Tipe-tipe Kepemimpinan : Tipe Otokratik

pemimpin yang tergolong otokratik dipandang sebagai karakteritik yang negatif. Seorang pemimpin yang otoriter akan menujukan sikap yang menonjolkan “keakuannya”, antara lain dalam bentuk : kecenderungan memperlakukan para bawahannya sama dengan alat-alat lain dalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian kurang menghargai harkat dan martabat mereka pengutmaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa mengkaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para bawahannya. Pengabaian peranan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan yang dipergunakan pemimpin yang otokratik antara lain: menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya dalam menegakkan disiplin menunjukkan keakuannya bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi menggunakan pendekatan punitif dalamhal terhadinya penyimpangan oleh bawahan.

1. Tipe Kepemimpinan Kharismatis Tipe kepemimpinan karismatis memiliki kekuatan energi, daya tarik dan pembawaan yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pengawal-pengawal yang bisa dipercaya. Kepemimpinan kharismatik dianggap memiliki kekuatan ghaib (supernatural power) dan kemampuan-kemampuan yang superhuman, yang diperolehnya sebagai karunia Yang Maha Kuasa. Kepemimpinan yang kharismatik memiliki inspirasi, keberanian, dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri. Totalitas kepemimpinan kharismatik memancarkan pengaruh dan daya tarik yang amat besar.

2. Tipe Kepemimpinan Paternalistis/Maternalistik Kepemimpinan paternalistik lebih diidentikkan dengan kepemimpinan yang kebapakan dengan sifat-sifat sebagai berikut: (1) mereka menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak/belum dewasa, atau anak sendiri yang perlu dikembangkan, (2) mereka bersikap terlalu melindungi, (3) mereka jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil keputusan sendiri, (4) mereka hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada bawahan

tidak mampu menciptakan suasana kerja yang kooperatif. Kedudukan sebagai pemimpin . tidak mempunyai wibawa. keras dan sangat otoriter. tidak mampu melaksanakan koordinasi kerja. (5) mereka memberikan atau hampir tidak pernah memberikan kesempatan pada pengikut atau bawahan untuk mengembangkan imajinasi dan daya kreativitas mereka sendiri. (4) menuntut adanya disiplin yang keras dan kaku dari bawahannya. (6) selalu bersikap maha tahu dan maha benar. (5) bawahan tidak pernah diberi informasi yang mendetail tentang rencana dan tindakan yang akan dilakukan. (10) pemimpin ini akan bersikap baik pada bawahan apabila mereka patuh. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahannya sendiri. sugesti. Tipe Kepemimpinan Laissez Faire Pada tipe kepemimpinan ini praktis pemimpin tidak memimpin. (5) tidak menghendaki saran. 3. (3) sangat menyenangi formalitas. dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semaunya sendiri. Sedangkan tipe kepemimpinan maternalistik tidak jauh beda dengan tipe kepemimpinan paternalistik. tidak bisa mengontrol anak buah. Tipe Kepemimpinan Militeristik . 5. (7) adanya sikap eksklusivisme. Pemimpin hanya berfungsi sebagai simbol. 4. (2) pemimpinnya selalu berperan sebagai pemain tunggal. (2) menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya. kaku dan seringkali kurang bijaksana. tidak memiliki keterampilan teknis. (8) selalu ingin berkuasa secara absolut. kuno. (4) setiap perintah dan kebijakan selalu ditetapkan sendiri. upacaraupacara ritual dan tanda-tanda kebesaran yang berlebihan. (6) semua pujian dan kritik terhadap segenap anak buah diberikan atas pertimbangan pribadi. (9) sikap dan prinsipnya sangat konservatif. Adapun sifat-sifat dari tipe kepemimpinan militeristik adalah: (1) lebih banyak menggunakan sistem perintah/komando. Dominator) Kepemimpinan otokratis memiliki ciri-ciri antara lain: (1) mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan mutlak yang harus dipatuhi. ketat dan kaku. Tipe Kepemimpinan Otokratis (Outhoritative. usul. (6) komunikasi hanya berlangsung searah.untuk berinisiatif. (3) berambisi untuk merajai situasi. dan kritikankritikan dari bawahannya. yang membedakan adalah dalam kepemimpinan maternalistik terdapat sikapoverprotective atau terlalu melindungi yang sangat menonjol disertai kasih sayang yang berlebih lebihan.

Oleh karena itu dalam . Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan. 7. Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu. 6. Tipe Kepemimpinan Administratif/Eksekutif Kepemimpinan tipe administratif ialah kepemimpinan yang mampu menyelenggarakan tugastugas administrasi secara efektif. tidak mempercayai dukungan kekuatan serta bantuan hutang luar negeri. Bersedia mengakui keahlian para spesialis dengan bidangnya masing-masing. manajemen modern dan perkembangan sosial ditengah masyarakat. mau mendengarkan nasehat dan sugesti bawahan. Pada tipe kepemimpinan ini diharapkan adanya perkembangan teknis yaitu teknologi. kekuatan kepemimpinan demokratis tidak terletak pada pemimpinnya akan tetapi terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.biasanya diperoleh dengan cara penyogokan. Pemimpinnya biasanya terdiri dari teknokrat-teknokrat dan administratur-administratur yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan. dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik. Mampu memanfaatkan kapasitas setiap anggota seefektif mungkin pada saat-saat dan kondisi yang tepat. Tipe Kepemimpinan Populistis Kepemimpinan populis berpegang teguh pada nilai-nilai masyarakat yang tradisonal. Oleh karena itu organisasi yang dipimpinnya biasanya morat marit dan kacau balau. Pada situasi atau keadaan tertentu dibutuhkan gaya kepemimpinan yang otoriter. indutri. suapan atau karena sistem nepotisme. Kepemimpinan jenis ini mengutamakan penghidupan kembali sikap nasionalisme. karena pada dasarnya semua jenis gaya kepemimpinan itu memiliki keunggulan masing-masing. Tipe Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Oleh karena itu dapat tercipta sistem administrasi dan birokrasi yang efisien dalam pemerintahan. walaupun pada umumnya gaya kepemimpinan yang demokratis lebih bermanfaat. 8. Refleksi dari Tipe Kepemimpinan tsb: Pada dasarnya Tipe kepemimpinan ini bukan suatu hal yang mutlak untuk diterapkan.

Kelompok gaya dasar. merupakan masukan kedua yang sangat penting untuk situasi yang menguntungkan. . penganjur. otokrat. 2. adalah dimensi sangat kritis yang ketiga dari situasi. pengabdi. dan terpadu. dan eksekutif. otokrat bijak. yaitu: a. misalnya latar belakang pendidikan. pengembang. yaitu: a. kecerdasan. organisasi/perusahan sesuai dengan situasi dan kondisi yang menuntut diterapkannnya gaya kepemimpinan tertentu untuk mendapatkan manfaat. dsb. terdiri dari gaya pemisah. terdiri dari gaya pelari. penghubung. pengalaman. Kekuatan pimpinan. b. c. 3.aplikasinya. Tidak ada pemimpin yang berhasil dengan hanya menerapkan satu macam gaya untuk segala situasi. latar belakang kehidupan pribadi. Model 3 Dimensi Kepemimpinan (Reddin) Model 3 Dimensi Kepemimpinan atau yang juga dikenal dengan sebutan 3-D model karena menghubungkan tiga kelompok gaya kepemimpinan. b. yaitu: a. tinggal bagaimana kita menyesuaikan gaya kepemimpinan yang akan diterapkan dalam keluarga. Kelompok gaya efektif. Berikutini adalah Model.Model Kepemimpinan dari para ahli 1. Kedudukan kekuasaan pemimpin yang diperoleh melaui wewenang formal. Kelompok gaya tak efektif. pengetahuan. terdiri dari gaya birokrat.Model ini menjelaskan bahwa pemimpin akan berhasil menjalankan kepemimpinannya apabila menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda dalam menghadapi situasi yang berbeda. Derajat susunan tugas. Model Kontinum Kepemimpinan (Tannenbaum dan Schmidt) Model ini berpendapat bahwa ada tiga factor yang harus dipertimbangkan oleh pemimpin dalam memilh gaya kepemimpinan yang akan dilakukan. Model Kepemimpinan Kontingensi (Fiedler) . dan kompromis. Ketiga factor tersebut. Terdapat 3 ( tiga ) sifat situasi yang berpengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan. c. Hubungan antara pemimpin dan anggota merupakan variabel yang sangat kritis dalam menentukan situasi yang menguntungkan.

Kekuatan situasi. c. . b. d. identik dengan perilaku pemimpin yang mengutamakan hubungan antar orang. kelompok kerja khusus. antara lain : a. Pemeliharaan dan penguatan kelompok itu sendiri. Model Kepemimpinan Dinamika Kelompok (Dorwin Cartwright & Alvin Zander) Menurut model ini. pengaruh terhadap perilaku pemimpin dapat datang dari pemimpin itu sendiri atau dari bawahan dan dapat disalurkan secara berbeda antara kedua pihak tersebut. terdapat dua macam perilaku kepemimpinan. hal ini mempengaruhi pemilihan gaya kepemimpinan seperti suasana organisasi.b. b. Model Kontinum Kepemimpinan Berdasarkan Banyaknya Peran Serta Bawahan dalam Pembuatan Keputusan (Vroom-Yetton) Dalam model ini terdapat dua macam kondisi utama yang dapat dijadikan dasar bagi pemimpin untuk mengikutsertakan bawahan atau tidak mengikutsertakan bawahan dalam pembuatan keputusan. yaitu : a. Pencapaian beberapa sasaran kelompok khusus. Ketepatan jenis perilaku pemimpin tergantung pada 5 faktor. yaitu: a. tekanan waktu. identik dengan perilaku pemimpin yang mengutamakan tugas. 4. Wewenang pengawasan terhadap masalah yang ada Wewenang anggota kelompok terhadap masalah Pentingnya penerimaan dari pemberian keputusan terhadap pimpinan Pentingnya penerimaan keputusan terhadap anggota kelompok Tekanan waktu 6. ingin memiliki tanggung jawab dalam pembuatan keputusan. Model Kontingensi Lima Faktor (Farris) Dalam model ini. hal ini menyebabkan pimpinan memilih gaya demokratis apabila bawahan sangat membutuhkan ketidaktergantungan dan kebebasan bertindak. dan faktor lingkungan lainnya. e. Kekuatan bawahan. b. c. Tingkat efektivitas teknis diantara para bawahan Tingkat motivasi serta dukungan para bawahan 5.

Organisasi yang meliputi batasan. Input a. Pendekatan ini berusaha memanfaatkan kelebihan ataupun kekurangan yang ada pada tiap bawahan. d. rutin. dan kepuasan bawahan. Pendekatan ini menitikberatkan pada pemimpin sebagai sumber imbalan dan mencoba memprediksi bagaimana perbedaan tipe imbalan dan perbedaan gaya kepemimpinan mempengaruhi motivasi. Perilaku Pemimpin . Gannon. kejelasan. prestasi. Pembagian kekuasaan antara pimpinan dan bawahan Penyebaran informasi antara atasan dan bawahan Struktur ketat dan struktur longgar Tujuan jangka pendek dan jangka panjang 3. dan tanggung jawab pada kelompok. ciri-ciri manajerial. kehangatan. Tugas yang meliputi umpan balik. Kelompok kerja yang meliputi pertentangan didalam. entrope. kerumitan. dan memusatkan perhatian dan pikiran pada diri sendiri. Kepribadian bawahan yang meliputi kerjasama. Model Kepemimpinan Sistem (Bass) Model Kepemimpinan Sistem terdiri dari: 1. otoriter. 2. c. saling tergantung. kekuasaan. 8. Model Kepemimpinan “path-goal” (Evans dan House) Pendekatan model kepemimpinan “path-goal” berdasarkan pada model pengharapan yang menyatakan bahwa motivasi individu berdasarkan pada pengharapannya atas imbalan yang menarik. 9. b. c. dan lingkungan luar. b. Model Kepemimpinan “Vertical Dyad Linkage” (Graen) Model kepemimpinan “Vertical Dyad Linkage” ini disebut juga dengan model “Vertical Dyadic Theory” oleh Martin J. Hubungan a. Tiap pemimpin harus memperhatikan perbedaan-perbedaan yang ada pada bawahannya. Model kepemimpinan jenis ini menitikberatkan pada “dyad” yaitu hubungan antara pemimpin dengan tiap bawahannya secara bebas. d. memilih kesempatan.7.

b. membuat mereka berlomba satu sama lain. Tidak mau menerima kritik. Blanchard) Dalam model ini. 1. mudah didekati dan bersahabat. Tipe Otokratis. Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata. Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya. Konsultatif. . pemimpin memberitahukan kepada bawahannya apa yang mereka inginkan. Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum. mencoba ide mereka. mengizinkan mereka membuat keputusan sendiri. a. 2. merubah perilaku untuk memastikan kesempatan. sejumlah petunjuk dan pengarahan (perilaku tugas) yang pemimpin berikan sejumlah pendukungan emosional (perilaku hubungan) yang pemimpin berikan tingkat kematangan yang ditunjukan oleh bawahan dalam melaksanakan tugas khusus. Prestasi Kepuasan yang meliputi pekerjaan dan pengawas 10. pemimpin menunjukkan kepercayaan pada bawahan. 3. Kepemimpinan situasional berdasarkan saling pengaruh antara: 1. Model Kepemimpinan Situasional (Paul Hersey dan Kenneth H. memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengikuti arah mereka sendiri.a. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi. atau sasaran. dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan. saran dan pendapat. keyakinan. memperlakukan bawahan sama. pemimpin membuat keputusan bersama. Tipologi Kepemimpinan Dalam praktiknya. fungsi. serta tingkat kematangan bawahan. di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian. mendengarkan bawahan.1997). Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi. pemimpin berbaik hati pada bawahan. pemimpin terus terang dan memberi kesempatan bertanya. Pendekatan berdasarkan atas hubungan antara perilaku tugas. harapan. e. Output c. 4. Direktif. menyusun pertemuan. b. memberikan perhatian kemajuan pada perubahan. d. Partisipatif. Manipulatif. menentukan kembali tugas-tugas untuk menyeimbangkan beban kerja. Delegatif. perilaku hubungan. memasukan saran kelompok ke dalam operasi. berdasarkan pendekatan situasional tiada satu jalan terbaik untuk mempengaruhi seseorang atau tiada satu jalan terbaik untuk memimpin.

Tipe Karismatik. Mengenai profil. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia. John F Kennedy adalah seorang pemimpin yang memiliki karisma meskipun umurnya masih muda pada waktu terpilih menjadi Presiden Amerika Serikat. dan sering bersikap maha tahu. Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya.Tipe Militeristis. Tipe Paternalistis. Tipe Demokratis. bersikap terlalu melindungi (overly protective). Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang „ganteng”. tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain. Kekayaan. . Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar. selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya. Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan. dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. Sukar menerima kritikan dari bawahannya. Gandhi bukanlah seorang yang kaya. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama. umur. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif. dan bahkan kritik dari bawahannya. senang menerima saran. Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa. pendapat. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan. kesehatan. meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. Iskandar Zulkarnain bukanlah seorang yang fisik sehat.

Beberapa model yang menganut pendekatan ini. 1. Perilaku otokratis. di mana si pemimpin senang menerima saran. karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan.Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. Adapun konsiderasi . sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Namun. orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas. karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. Perilaku demokratis. gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara. Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard. dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi. pada umumnya dinilai bersifat negatif. di antaranya adalah sebagai berikut. 1992). (Lihat Gambar 1). Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). pengambilan keputusan cepat. di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. saluran komunikasi. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok. alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis. Model Kepemimpinan. dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin. pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Model Kepemimpinan Ohio. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan. Selain bersifat negatif. Namun. Dalam penelitiannya. Selain itu.

pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. Dalam menjalankan pekerjaannya. Namun demikian. Pada sistem ini. Untuk itu. Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). dan partisipatif. pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung. pemimpin mau mengadakan perubahan. yaitu sistem otoriter. sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan. pada sistem inipun. Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. Sistem Partisipatif. hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya. yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya. Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok. otoriter yang bijaksana. Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya. pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar. Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini. Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya. Selain itu.mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan. rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). Oleh karena itu. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran. (Lihat Gambar 2) Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu. Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem. Sistem Konsultatif. dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok. konsultatif. pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang . pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. Dalam sistem ini. kepercayaan timbal-balik.

sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan.1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas). pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan. Dalam pemikiran modelmanagerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan. kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti. kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut. Model Kepemimpinan Managerial Grid. Dengan demikian. pola komunikasi yang terjadi adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan. kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya. sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas. Grid 1.menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik. Gaya kepemimpinan tersebut adalah : (Lihat Gambar 3) Grid 1. maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. Menurut Blake dan Mouton ini. Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya. Jika dalam model Ohio. Grid 9. . Dalam sistem inipun. kebijakan-kebijakan yang harus diambil. model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio. yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi. pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja. Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim). Untuk mewujudkan hal tersebut.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan). yaitu antara 0 sampai dengan 9. Grid 9. pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya. proses dan prosedur penyelesaian tugas. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatan-tingkatan.1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus).

Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan. Model tiga dimensi ini. di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan. sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama. Berdasakan uraian di atas. Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama. yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi.5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah). terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak. Fielder dalam Gibson. Model Kepemimpinan Kontingensi. Menurut model kepemimpinan ini. (Lihat Gambar 4). Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota). yaitu dimensi efektivitas. kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas).Grid 5. Masing-masing bagian dimensi . Model Kepemimpinan Tiga Dimensi. Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan. Berdasar ketiga variabel utama tersebut. Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana pemimpin bekerja. pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan. Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda. yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas. Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut. namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun. tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya. Secara umum. pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi). dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian. para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan. Namun demikian.

(1) kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok. 1994). Efek interaktif antara faktor individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian. Untuk itu. (1) sifat-sifat efektif. intelektual dan tindakan individu. Pendapat lain mengemukakan. dan (4) kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Hocking & Boggardus. 1. Teori Kepemimpinan. (2) membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya mengikuti dia. 1994). penelitian tentang kepemimpinan harus juga termasuk .lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4. Dari sisi teori kepemimpinan. (3) penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin. adalah Teori Interaksi Harapan. teori kepemimpinn banyak dipengaruhi oleh penelitian Galton (1879) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. Dari penelusuran literatur tentang kepemimpinan. kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hocking & Boggardus. Dua hipotesis yang dikembangkan tentang kepemimpinan. karena teori banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik. dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif. yaitu . dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar superior. dan (2) kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya. Beberapa penelitian lanjutan. Perkembangan selanjutnya. pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada. tetapi juga dilihat interaksi antar individu maupun antar pimpinan dengan kelompoknya. interaksi. berusaha menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal. (Lihat Gambar 5). Beberapa pendapat tersebut. Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada teorinya itu sendiri. tempat dan situasi sesaat. tindakan. Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional. dan (2). Teori kepemimpinan yang dikembangkan mengikuti tiga teori diatas. Hal ini disebabkan. untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan kepada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa. Asumsinya. energi. faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan sifat dasar dari kepemimpinan. bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan . mengemukakan individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi. pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba menerangkan dua hal yaitu. Teori ini mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu. apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori kepemimpinan dengan sudut pandang “Personal-Situasional”. beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan pemimpin besar adalah hasil dari waktu. dan sentimen.

Dikemukakan. Teori ini secara umum berpendapat. maka . Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi. (1). dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. Dengan demikian. kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap harapan. terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. dan (3). Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris. Kemudian dikemukakan. Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. Apabila dicermati. melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan orang lain (Blanchard & Zigarmi. Blanchard. dan banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi. Rensis Likert. 2001). didalam Teori Humanistik. yang perlu dikemukakan adalah Teori Perilaku Kepemimpinan. interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersamasama. secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. kebutuhan. House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Semakin sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin. Jadi. interaksinya semakin meluas. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok. Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hukuman. Teori kepemimpinan lain. interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. dan Drea bahkan menyatakan. terdapat tiga variabel pokok. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. Zigarmi. dan Douglas McGregor. dan kemampuan-nya. efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu. Dikemukakan. Pada tahun yang sama Fiedlermengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan. kepemimpinan bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap orang lain.dari norma kelompok. maka aktivitasnya semakin sesuai dengan norma kelompok. (2). Blake dan Mouton. inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah. Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. Atas dasar teori diatas. Jika suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang pemimpin. tingkat efektivitas kepemim-pinan makin tinggi. Dikemukakan. nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau hadiah. yaitu.

teamwork. Kompetensi Kepemimpinan Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran. 1993). yatu berupamotives. influence. pemimpin itu ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar. berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan . adalah berdasarkan pendapat seorang ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang berjudul “Leadership”. dalam perkembangan yang akhir-akhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. capabilities which may be expressed in a broad. 1993. Kedua pola kepemimpinan tersebut. terdapat karakteristik kompetensi lainnya. lengkap dengan model dan pengukurannya. Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job. Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. Examples of competencies are initiative. Menurut review Asropi (2002). atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. Woodruffe (1990).implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. even infinite array of on the job behaviour. and strategic thinking”. Spencer dan kawan-kawan (1990). Rothwell and Kazanas. Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan. Teori ini sekaligus menjawab pendapat. Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne (1988). kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. knowledge. Spencer (1993) berpendapat. Selanjutnya Bass (1985) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori. tugas. Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis (1982) yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. Furnham (1990) dan Murphy (1993). Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. self koncept (Spencer. 1993). Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut. innovation. 3. dan skill ( Spencer. Menurut Rotwell. fungsi.

Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu. Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak. empowering others. initiative. menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang. strategic thinking. concern for order. Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation. flexibility. analitycal thinking. relationship building. service orientation. ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul. conceptual thingking. service orientation. yang dapat mengarahkan. yaitu. relationship building. interpersonal awareness. felexibilty. entrepreneurial orientation. atau bidang. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. 1990). developing others. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial. Adapun kompetensipada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence. result (achievement) orientation. team work. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu. relatiuonship building. skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives. interpersonal understanding. Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa. dantechnical expertise. influence. hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. cross cultural sensitivity. relationship building. service orientation. fungsi. dan knowledge. pimpinan menengah. cross cultural sensitivity. building organizational commitment. influence. interpersomal awareness. building organzational commitment. skill bersifat action. dan cross cultural sensitivity. building organizational commitment. self concept. mendorong. team work. atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. dan felexibilty. technical expertise. initiative. yaitu kompetensi berupa : result orientation. dan empowering others. conceptual thinking. team work. entrepreneurial orientation. atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. (1) pemimpin yang . Dikemukakan. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang. Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Amstrong. Dalam pada itu. developing others. concern for quality. empowering others. result (achievement) orientation. yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. Menurut Spencer (1993). influence.tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. developing others. dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). Berdasarkan penelitiannya. Self concept adalah sikap. kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari “mutu pribadi total” ditambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan”. nilai. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise. empowering others. baik mental atau pun fisik. analytical thinking. initiative. traits. strategic thinking. develiping others.

Kemudian pada tahun 1997. dan jiwa kepemimpinan. kredibilitas.menantang proses. antusias. Learning and competence are reinforced. Dalam pada itu. menurut hubungan pemimpin dan pengikut. Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah. manajemen waktu. “kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa. Sebelum itu. dan (5) memotivasi bawahan. mampu menangani setiap tekanan. People feel they part of the organization. 1997) mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain. competency yang cukup. berwawasan luas. (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi. meaning (= communication). risk taking and curiosity. creating authentic relationships. mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya. keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning. connection yang luas. Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994). (2) memberikan inspirasi wawasan bersama. and enjoyable. stimulating. willingness to take risk). apabila manajer memiliki sifat jujur. dan selalu siap melayani. optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy. Selain itu. empati. memiliki dasar spiritual yang kuat. dan integritas”. berpikir positif. Dalam hubungan pemimpin dan pengikut. diperlukan kompetensi kepemimpinan berupaconception yang tepat. Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision). Warren Bennis (1991) juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah“empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important.Sementara itu. 1998. dan (d) Are purveyors of hope.. (c) Display a bias towards action. memandang masa depan. trust (= emotional glue). a sense of purpose. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain. kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. memberikan inspirasi. Dinyatakan. tidak melakukan kesalahan yang sama. kemampuan komunikasi yang tinggi. (b) Generate and sustain trust. dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik. . Soetjipto Wirosardjono (1993) menandai kualifikasi kepemimpinan berikut. memiliki komitmen organisasional yang kuat. karena memiliki komitmen. (4) mampu menjadi penunjuk jalan. dan Work is viewed as excisting. dan confidence.32). disiplin diri yang tinggi. and self (= commitment. visionary. Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan. Tokoh lainnya adalah Ken Shelton (ed. p. pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial.

sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. melainkan masalah emosional. Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan. Mereka seringkali adalah pencari nyala api. dan moral.Dalam hubungan jiwa kepemimpinan. jiwa. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati. Sumber : .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful