Tipe-tipe Kepemimpinan : Tipe Otokratik

pemimpin yang tergolong otokratik dipandang sebagai karakteritik yang negatif. Seorang pemimpin yang otoriter akan menujukan sikap yang menonjolkan “keakuannya”, antara lain dalam bentuk : kecenderungan memperlakukan para bawahannya sama dengan alat-alat lain dalam organisasi, seperti mesin, dan dengan demikian kurang menghargai harkat dan martabat mereka pengutmaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa mengkaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para bawahannya. Pengabaian peranan para bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan yang dipergunakan pemimpin yang otokratik antara lain: menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya dalam menegakkan disiplin menunjukkan keakuannya bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi menggunakan pendekatan punitif dalamhal terhadinya penyimpangan oleh bawahan.

1. Tipe Kepemimpinan Kharismatis Tipe kepemimpinan karismatis memiliki kekuatan energi, daya tarik dan pembawaan yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pengawal-pengawal yang bisa dipercaya. Kepemimpinan kharismatik dianggap memiliki kekuatan ghaib (supernatural power) dan kemampuan-kemampuan yang superhuman, yang diperolehnya sebagai karunia Yang Maha Kuasa. Kepemimpinan yang kharismatik memiliki inspirasi, keberanian, dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri. Totalitas kepemimpinan kharismatik memancarkan pengaruh dan daya tarik yang amat besar.

2. Tipe Kepemimpinan Paternalistis/Maternalistik Kepemimpinan paternalistik lebih diidentikkan dengan kepemimpinan yang kebapakan dengan sifat-sifat sebagai berikut: (1) mereka menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak/belum dewasa, atau anak sendiri yang perlu dikembangkan, (2) mereka bersikap terlalu melindungi, (3) mereka jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil keputusan sendiri, (4) mereka hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada bawahan

Kedudukan sebagai pemimpin . Pemimpin hanya berfungsi sebagai simbol. (3) berambisi untuk merajai situasi. tidak mampu menciptakan suasana kerja yang kooperatif. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya. Tipe Kepemimpinan Laissez Faire Pada tipe kepemimpinan ini praktis pemimpin tidak memimpin. (4) menuntut adanya disiplin yang keras dan kaku dari bawahannya. (2) pemimpinnya selalu berperan sebagai pemain tunggal. (5) mereka memberikan atau hampir tidak pernah memberikan kesempatan pada pengikut atau bawahan untuk mengembangkan imajinasi dan daya kreativitas mereka sendiri. tidak memiliki keterampilan teknis.untuk berinisiatif. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahannya sendiri. tidak bisa mengontrol anak buah. (4) setiap perintah dan kebijakan selalu ditetapkan sendiri. Adapun sifat-sifat dari tipe kepemimpinan militeristik adalah: (1) lebih banyak menggunakan sistem perintah/komando. (9) sikap dan prinsipnya sangat konservatif. 4. (5) bawahan tidak pernah diberi informasi yang mendetail tentang rencana dan tindakan yang akan dilakukan. Tipe Kepemimpinan Otokratis (Outhoritative. dan kritikankritikan dari bawahannya. tidak mempunyai wibawa. (6) komunikasi hanya berlangsung searah. (3) sangat menyenangi formalitas. (7) adanya sikap eksklusivisme. (2) menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan. ketat dan kaku. (5) tidak menghendaki saran. sugesti. (6) selalu bersikap maha tahu dan maha benar. yang membedakan adalah dalam kepemimpinan maternalistik terdapat sikapoverprotective atau terlalu melindungi yang sangat menonjol disertai kasih sayang yang berlebih lebihan. usul. keras dan sangat otoriter. kuno. tidak mampu melaksanakan koordinasi kerja. kaku dan seringkali kurang bijaksana. upacaraupacara ritual dan tanda-tanda kebesaran yang berlebihan. (10) pemimpin ini akan bersikap baik pada bawahan apabila mereka patuh. Dominator) Kepemimpinan otokratis memiliki ciri-ciri antara lain: (1) mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan mutlak yang harus dipatuhi. (6) semua pujian dan kritik terhadap segenap anak buah diberikan atas pertimbangan pribadi. dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semaunya sendiri. 3. (8) selalu ingin berkuasa secara absolut. Tipe Kepemimpinan Militeristik . Sedangkan tipe kepemimpinan maternalistik tidak jauh beda dengan tipe kepemimpinan paternalistik. 5.

kekuatan kepemimpinan demokratis tidak terletak pada pemimpinnya akan tetapi terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan. Mampu memanfaatkan kapasitas setiap anggota seefektif mungkin pada saat-saat dan kondisi yang tepat. Pada situasi atau keadaan tertentu dibutuhkan gaya kepemimpinan yang otoriter. dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik. Oleh karena itu dalam . 8. Refleksi dari Tipe Kepemimpinan tsb: Pada dasarnya Tipe kepemimpinan ini bukan suatu hal yang mutlak untuk diterapkan. Tipe Kepemimpinan Administratif/Eksekutif Kepemimpinan tipe administratif ialah kepemimpinan yang mampu menyelenggarakan tugastugas administrasi secara efektif. Pemimpinnya biasanya terdiri dari teknokrat-teknokrat dan administratur-administratur yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan. Tipe Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Bersedia mengakui keahlian para spesialis dengan bidangnya masing-masing. manajemen modern dan perkembangan sosial ditengah masyarakat. Kepemimpinan jenis ini mengutamakan penghidupan kembali sikap nasionalisme. 7. Tipe Kepemimpinan Populistis Kepemimpinan populis berpegang teguh pada nilai-nilai masyarakat yang tradisonal. karena pada dasarnya semua jenis gaya kepemimpinan itu memiliki keunggulan masing-masing.biasanya diperoleh dengan cara penyogokan. indutri. suapan atau karena sistem nepotisme. Oleh karena itu dapat tercipta sistem administrasi dan birokrasi yang efisien dalam pemerintahan. mau mendengarkan nasehat dan sugesti bawahan. Pada tipe kepemimpinan ini diharapkan adanya perkembangan teknis yaitu teknologi. Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu. walaupun pada umumnya gaya kepemimpinan yang demokratis lebih bermanfaat. 6. Oleh karena itu organisasi yang dipimpinnya biasanya morat marit dan kacau balau. tidak mempercayai dukungan kekuatan serta bantuan hutang luar negeri.

yaitu: a. kecerdasan. Berikutini adalah Model. Kelompok gaya tak efektif. 3. Ketiga factor tersebut. . c. Hubungan antara pemimpin dan anggota merupakan variabel yang sangat kritis dalam menentukan situasi yang menguntungkan. Kelompok gaya dasar. Tidak ada pemimpin yang berhasil dengan hanya menerapkan satu macam gaya untuk segala situasi.Model ini menjelaskan bahwa pemimpin akan berhasil menjalankan kepemimpinannya apabila menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda dalam menghadapi situasi yang berbeda.aplikasinya. merupakan masukan kedua yang sangat penting untuk situasi yang menguntungkan. Kedudukan kekuasaan pemimpin yang diperoleh melaui wewenang formal. terdiri dari gaya birokrat. otokrat bijak. dsb. c. otokrat. latar belakang kehidupan pribadi. pengetahuan. adalah dimensi sangat kritis yang ketiga dari situasi. b. pengembang. tinggal bagaimana kita menyesuaikan gaya kepemimpinan yang akan diterapkan dalam keluarga. pengabdi. misalnya latar belakang pendidikan. dan eksekutif. Derajat susunan tugas. b. Kelompok gaya efektif. Model Kontinum Kepemimpinan (Tannenbaum dan Schmidt) Model ini berpendapat bahwa ada tiga factor yang harus dipertimbangkan oleh pemimpin dalam memilh gaya kepemimpinan yang akan dilakukan. terdiri dari gaya pemisah. Model Kepemimpinan Kontingensi (Fiedler) . dan terpadu. organisasi/perusahan sesuai dengan situasi dan kondisi yang menuntut diterapkannnya gaya kepemimpinan tertentu untuk mendapatkan manfaat. 2. penganjur. penghubung. Model 3 Dimensi Kepemimpinan (Reddin) Model 3 Dimensi Kepemimpinan atau yang juga dikenal dengan sebutan 3-D model karena menghubungkan tiga kelompok gaya kepemimpinan. dan kompromis. terdiri dari gaya pelari. pengalaman. yaitu: a. Kekuatan pimpinan.Model Kepemimpinan dari para ahli 1. Terdapat 3 ( tiga ) sifat situasi yang berpengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan. yaitu: a.

Wewenang pengawasan terhadap masalah yang ada Wewenang anggota kelompok terhadap masalah Pentingnya penerimaan dari pemberian keputusan terhadap pimpinan Pentingnya penerimaan keputusan terhadap anggota kelompok Tekanan waktu 6. pengaruh terhadap perilaku pemimpin dapat datang dari pemimpin itu sendiri atau dari bawahan dan dapat disalurkan secara berbeda antara kedua pihak tersebut.b. . e. c. Model Kontingensi Lima Faktor (Farris) Dalam model ini. Model Kontinum Kepemimpinan Berdasarkan Banyaknya Peran Serta Bawahan dalam Pembuatan Keputusan (Vroom-Yetton) Dalam model ini terdapat dua macam kondisi utama yang dapat dijadikan dasar bagi pemimpin untuk mengikutsertakan bawahan atau tidak mengikutsertakan bawahan dalam pembuatan keputusan. antara lain : a. terdapat dua macam perilaku kepemimpinan. 4. tekanan waktu. d. Kekuatan situasi. b. b. identik dengan perilaku pemimpin yang mengutamakan tugas. yaitu: a. b. ingin memiliki tanggung jawab dalam pembuatan keputusan. dan faktor lingkungan lainnya. Tingkat efektivitas teknis diantara para bawahan Tingkat motivasi serta dukungan para bawahan 5. c. hal ini mempengaruhi pemilihan gaya kepemimpinan seperti suasana organisasi. Ketepatan jenis perilaku pemimpin tergantung pada 5 faktor. hal ini menyebabkan pimpinan memilih gaya demokratis apabila bawahan sangat membutuhkan ketidaktergantungan dan kebebasan bertindak. Pemeliharaan dan penguatan kelompok itu sendiri. Pencapaian beberapa sasaran kelompok khusus. Model Kepemimpinan Dinamika Kelompok (Dorwin Cartwright & Alvin Zander) Menurut model ini. yaitu : a. kelompok kerja khusus. identik dengan perilaku pemimpin yang mengutamakan hubungan antar orang. Kekuatan bawahan.

Model Kepemimpinan Sistem (Bass) Model Kepemimpinan Sistem terdiri dari: 1. d. b. 8. Tiap pemimpin harus memperhatikan perbedaan-perbedaan yang ada pada bawahannya. dan tanggung jawab pada kelompok. kejelasan. dan lingkungan luar. c. otoriter. Model kepemimpinan jenis ini menitikberatkan pada “dyad” yaitu hubungan antara pemimpin dengan tiap bawahannya secara bebas. dan kepuasan bawahan. Gannon. Pembagian kekuasaan antara pimpinan dan bawahan Penyebaran informasi antara atasan dan bawahan Struktur ketat dan struktur longgar Tujuan jangka pendek dan jangka panjang 3. dan memusatkan perhatian dan pikiran pada diri sendiri. ciri-ciri manajerial. Perilaku Pemimpin . Input a. b. Organisasi yang meliputi batasan. 9. prestasi. saling tergantung. c.7. entrope. d. Pendekatan ini berusaha memanfaatkan kelebihan ataupun kekurangan yang ada pada tiap bawahan. Pendekatan ini menitikberatkan pada pemimpin sebagai sumber imbalan dan mencoba memprediksi bagaimana perbedaan tipe imbalan dan perbedaan gaya kepemimpinan mempengaruhi motivasi. Kelompok kerja yang meliputi pertentangan didalam. rutin. kerumitan. Model Kepemimpinan “path-goal” (Evans dan House) Pendekatan model kepemimpinan “path-goal” berdasarkan pada model pengharapan yang menyatakan bahwa motivasi individu berdasarkan pada pengharapannya atas imbalan yang menarik. Hubungan a. Tugas yang meliputi umpan balik. memilih kesempatan. Model Kepemimpinan “Vertical Dyad Linkage” (Graen) Model kepemimpinan “Vertical Dyad Linkage” ini disebut juga dengan model “Vertical Dyadic Theory” oleh Martin J. 2. Kepribadian bawahan yang meliputi kerjasama. kekuasaan. kehangatan.

memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengikuti arah mereka sendiri. harapan. Tipe Otokratis. 3. b. 2. 1. fungsi. di antaranya adalah sebagian berikut (Siagian. Output c. serta tingkat kematangan bawahan. pemimpin membuat keputusan bersama. mudah didekati dan bersahabat. memasukan saran kelompok ke dalam operasi. memperlakukan bawahan sama. dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut berkembang beberapa tipe kepemimpinan. mendengarkan bawahan. menentukan kembali tugas-tugas untuk menyeimbangkan beban kerja. 4. memberikan perhatian kemajuan pada perubahan. Partisipatif. Tipologi Kepemimpinan Dalam praktiknya. menyusun pertemuan. pemimpin berbaik hati pada bawahan. sejumlah petunjuk dan pengarahan (perilaku tugas) yang pemimpin berikan sejumlah pendukungan emosional (perilaku hubungan) yang pemimpin berikan tingkat kematangan yang ditunjukan oleh bawahan dalam melaksanakan tugas khusus. Blanchard) Dalam model ini. Menganggap bawahan sebagai alat semata-mata. b. pemimpin terus terang dan memberi kesempatan bertanya. e. keyakinan. atau sasaran. Manipulatif. d. membuat mereka berlomba satu sama lain. Delegatif. merubah perilaku untuk memastikan kesempatan. a. saran dan pendapat. Kepemimpinan situasional berdasarkan saling pengaruh antara: 1. pemimpin menunjukkan kepercayaan pada bawahan. Pendekatan berdasarkan atas hubungan antara perilaku tugas. Prestasi Kepuasan yang meliputi pekerjaan dan pengawas 10. perilaku hubungan. mencoba ide mereka. mengizinkan mereka membuat keputusan sendiri.1997).a. berdasarkan pendekatan situasional tiada satu jalan terbaik untuk mempengaruhi seseorang atau tiada satu jalan terbaik untuk memimpin. pemimpin memberitahukan kepada bawahannya apa yang mereka inginkan. Seorang pemimpin yang otokratis ialah pemimpin yang memiliki kriteria atau ciri sebagai berikut: Menganggap organisasi sebagai pemilik pribadi. Direktif. Konsultatif. Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi. Terlalu tergantung kepada kekuasaan formalnya. Tidak mau menerima kritik. Model Kepemimpinan Situasional (Paul Hersey dan Kenneth H. . Dalam tindakan pengge-rakkannya sering memperguna-kan pendekatan yang mengandung unsur paksaan dan bersifat menghukum.

dan berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai pemimpin. selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan dan tujuan pribadi dari pada bawahannya. Umumnya diketahui bahwa pemimpin yang demikian mempunyai daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut yang jumlahnya yang sangat besar. dan sering bersikap maha tahu. senang menerima saran. dan bahkan kritik dari bawahannya. ikhlas memberikan kebebasan yang seluas-luasnya kepada bawahannya untuk berbuat kesalahan yang kemudian diperbaiki agar bawahan itu tidak lagi berbuat kesalahan yang sama. Senang pada formalitas yang berlebih-lebihan. maka sering hanya dikatakan bahwa pemimpin yang demikian diberkahi dengan kekuatan gaib (supra natural powers). Gandhi bukanlah seorang yang kaya. Tipe Karismatik. Seorang pemimpin yang bertipe militeristis ialah seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat berikut : Dalam menggerakan bawahan sistem perintah yang lebih sering dipergunakan. Seorang pemimpin yang tergolong sebagai pemimpin yang paternalistis ialah seorang yang memiliki ciri sebagai berikut : menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa. selalu berusaha mengutamakan kerjasama dan teamwork dalam usaha mencapai tujuan. Hal ini terjadi karena tipe kepemimpinan ini memiliki karakteristik sebagai berikut : dalam proses penggerakan bawahan selalu bertitik tolak dari pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di dunia. Tipe Demokratis. umur. bersikap terlalu melindungi (overly protective). meskipun para pengikut itu sering pula tidak dapat menjelaskan mengapa mereka menjadi pengikut pemimpin itu. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan. Kekayaan. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil inisiatif. Tipe Paternalistis.Tipe Militeristis. . Menggemari upacara-upacara untuk berbagai keadaan. pendapat. Karena kurangnya pengetahuan tentang sebab musabab seseorang menjadi pemimpin yang karismatik. Iskandar Zulkarnain bukanlah seorang yang fisik sehat. Menuntut disiplin yang tinggi dan kaku dari bawahan. selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses daripadanya. kesehatan. Mengenai profil. tetapi lebih berani untuk berbuat kesalahan yang lain. jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengembangkan daya kreasi dan fantasinya. Dalam menggerakkan bawahan senang bergantung kepada pangkat dan jabatannya. Gandhi tidak dapat digolongkan sebagai orang yang „ganteng”. Sukar menerima kritikan dari bawahannya. Hingga sekarang ini para ahli belum berhasil menemukan sebab-sebab-sebab mengapa seseorang pemimpin memiliki karisma. Perlu diperhatikan terlebih dahulu bahwa yang dimaksud dari seorang pemimpin tipe militerisme berbeda dengan seorang pemimpin organisasi militer. profil tidak dapat dipergunakan sebagai kriteria untuk karisma. Pengetahuan tentang kepemimpinan telah membuktikan bahwa tipe pemimpin yang demokratislah yang paling tepat untuk organisasi modern. John F Kennedy adalah seorang pemimpin yang memiliki karisma meskipun umurnya masih muda pada waktu terpilih menjadi Presiden Amerika Serikat.

Namun. gaya kepemimpinan ini mempunyai manfaat antara lain. kenyataannya perilaku kepemimpinan ini tidak mengacu pada dua model perilaku kepemimpinan yang ekstrim di atas. Kebijakan di sini terbuka bagi diskusi dan keputusan kelompok. di mana si pemimpin senang menerima saran. (Lihat Gambar 1).Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. perilaku kepemimpinan ini memperoleh sumber kuasa atau wewenang yang berawal dari bawahan. Jadi otoritas berada di tangan pemimpin. yaitu dari cara yang menonjolkan sisi ekstrim yang disebut dengan perilaku otokratis sampai dengan cara yang menonjolkan sisi ekstrim lainnya yang disebut dengan perilaku demokratis. pada umumnya dinilai bersifat negatif. Universitas Ohio melahirkan teori dua faktor tentang gaya kepemimpinan yaitu struktur inisiasi dan konsiderasi (Hersey dan Blanchard. 1992). Hal ini terjadi jika bawahan dimotivasi dengan tepat dan pimpinan dalam melaksanakan kepemimpinannya berusaha mengutamakan kerjasama dan team work untuk mencapai tujuan. Selain bersifat negatif. dapat memberikan kepuasan pada pimpinan serta memberikan rasa aman dan keteraturan bagi bawahan. Model kepemimpinan didasarkan pada pendekatan yang mengacu kepada hakikat kepemimpinan yang berlandaskan pada perilaku dan keterampilan seseorang yang berbaur kemudian membentuk gaya kepemimpinan yang berbeda. alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis. pengambilan keputusan cepat. melainkan memiliki kecenderungan yang terdapat di antara dua sisi ekstrim tersebut. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) berpendapat bahwa pemimpin mempengaruhi pengikutnya melalui beberapa cara. 1. saluran komunikasi. sedangkan bawahannya dipengaruhi melalui ancaman dan hukuman. Adapun konsiderasi . karena pemusatan kekuatan dan pengambilan keputusan ada pada dirinya serta memegang tanggung jawab penuh. Namun. Model Kepemimpinan. Tannenbaun dan Schmidt dalam Hersey dan Blanchard (1994) mengelompokkannya menjadi tujuh kecenderungan perilaku kepemimpinan. Ketujuh perilaku inipun tidak mutlak melainkan akan memiliki kecenderungan perilaku kepemimpinan mengikuti suatu garis kontinum dari sisi otokratis yang berorientasi pada tugas sampai dengan sisi demokratis yang berorientasi pada hubungan. Beberapa model yang menganut pendekatan ini. Model Kepemimpinan Ohio. Dalam penelitiannya. Perilaku otokratis. di antaranya adalah sebagai berikut. karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal. Perilaku demokratis. Selain itu. Model Kepemimpinan Kontinum (Otokratis-Demokratis). dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. pendapat dan bahkan kritik dari bawahannya. orientasi utama dari perilaku otokratis ini adalah pada tugas. di mana sumber kuasa atau wewenang berasal dari adanya pengaruh pimpinan. Struktur inisiasi mengacu kepada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungan antara dirinya dengan anggota kelompok kerja dalam upaya membentuk pola organisasi.

Sistem Otoriter Bijak (Otokratis Paternalistik). Dalam sistem ini. hubungan antara pimpinan dan bawahan dalam sistem adalah saling curiga satu dengan lainnya. yaitu : (a) model kepemimpinan yang rendah konsiderasi maupun struktur inisiasinya. (b) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasi maupun struktur inisiasinya. pimpinan cenderung menerapkan ancaman dan hukuman. Perbedaan dengan sistem sebelumnya adalah terletak kepada adanya fleksibilitas pimpinan dalam menetapkan standar yang ditandai dengan meminta pendapat kepada bawahan. Pemimpin dalam menerapkan kepemimpinannya cenderung lebih bersifat menudukung.mengacu kepada perilaku yang menunjukkan persahabatan. dan pemimpin memberitahu anggota kelompok tentang hal-hal yang diharapkan dari mereka. pemimpin juga menentukan standar pekerjaan yang harus dijalankan oleh bawahan. Sistem Partisipatif. (c) model kepemimpinan yang tinggi konsiderasinya tetapi rendah struktur inisiasinya. yaitu sistem otoriter. Kondisi lingkungan kerja pada sistem ini dicirikan adanya pola komunikasi dua arah antara pemimpin dan bawahan. Untuk itu. dan pemimpin bersikap bersahabat dan dapat didekati. pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang . konsultatif. Sedangkan contoh untuk faktor struktur inisiasi misalnya pemimpin menugaskan tugas tertentu kepada anggota kelompok. Sistem Konsultatif. rasa hormat dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggota stafnya (bawahan). sikap pemimpin yang selalu memerintah tetap dominan. dan (d) model kepemimpinan yang rendah konsiderasinya tetapi tinggi struktur inisiasinya. pemimpin mau mengadakan perubahan. Pada sistem ini. Namun demikian. Penjelasan dari keempat sistem tersebut adalah seperti yang disajikan pada bagian berikut ini. (Lihat Gambar 2) Model Kepemimpinan Likert (Likert’s Management System). pimpinan dalam sistem ini juga sering memberikan pujian dan bahkan hadiah ketika bawahan berhasil bekerja dengan baik. Sistem Otoriter (Sangat Otokratis). pemimpin meminta anggota kelompok mematuhi tata tertib dan peraturan standar. Oleh karena itu. pada sistem inipun. Kedua faktor dalam model kepemimpinan Ohio tersebut dalam implementasinya mengacu pada empat kuadran. Adapun contoh dari faktor konsiderasi misalnya pemimpin menyediakan waktu untuk menyimak anggota kelompok. Selain itu sistem kepemimpinan ini juga tergambar pada pola penetapan target atau sasaran organisasi yang cenderung bersifat konsultatif dan memungkinkan diberikannya wewenang pada bawahan pada tingkatan tertentu. dan memerintahkan semua bawahan untuk menjalankannya. kepercayaan timbal-balik. Likert dalam Stoner (1978) menyatakan bahwa dalam model kepemimpinan dapat dikelompokkan dalam empat sistem. otoriter yang bijaksana. Dalam menjalankan pekerjaannya. dan partisipatif. pimpinan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan. Selain itu.

. maka saat itu juga pemimpin harus memperhatikan pola hubungan dengan staf atau bawahannya secara baik. kepemimpinan ini bersifat otoriter karena sangat mementingkan tugas/hasil dan bawahan dianggap tidak penting karena sewaktu-waktu dapat diganti. yaitu antara 0 sampai dengan 9. Gaya kepemimpinan tersebut adalah : (Lihat Gambar 3) Grid 1. Jika dalam model Ohio. Artinya bahwa seorang pemimpin tidak dapat hanya memikirkan pencapaian tugas saja tanpa memperhitungkan faktor hubungan dengan bawahannya. kepemimpinan ditinjau dari sisi struktur inisiasi dan konsideransinya. Grid 9. pimpinan menaruh perhatian besar terhadap hasil maupun hubungan kerja. pimpinan lebih mementingkan hubungan kerja atau kepentingan bawahan.9 disebut Team leadership (Model Kepemimpinan Tim). sehingga hasil/tugas kurang diperhatikan. Dengan demikian. Untuk mewujudkan hal tersebut. pemimpin biasanya menunjukkan keterbukaan dan memberikan kepercayaan yang tinggi pada bawahan. Dalam pemikiran modelmanagerial grid adalah seorang pemimpin selain harus lebih memikirkan mengenai tugas-tugas yang akan dicapainya juga dituntut untuk memiliki orientasi yang baik terhadap hubungan kerja dengan manusia sebagai bawahannya. maka dalam model manajerial grid yang disampaikan oleh Blake dan Mouton dalam Robbins (1996) memperkenalkan model kepemimpinan yang ditinjau dari perhatiannya terhadap tugas dan perhatian pada orang. dalam kepemimpinan ini si pemimpin selalu menghidar dari segala bentuk tanggung jawab dan perhatian terhadap bawahannya. Menurut Blake dan Mouton ini.9 disebut Country Club leadership (Model Kepemimpinan Perkumpulan). yaitu dari sudut pandang struktur inisasi dan konsiderasi.1 disebut Impoverished leadership (Model Kepemimpinan yang Tandus). sehingga seorang pemimpin dalam mengambil suatu sikap terhadap tugas. proses dan prosedur penyelesaian tugas. Dalam sistem inipun. Model Kepemimpinan Managerial Grid. pola komunikasi yang terjadi adalah pola dua arah dengan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk mengungkapkan seluruh ide ataupun permasalahannya yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan. Sehingga dalam proses pengambilan keputusan dan penentuan target pemimpin selalu melibatkan bawahan.menekankan pada kerja kelompok sampai di tingkat bawah. Kedua sisi tinjauan model kepemimpinan ini kemudian diformulasikan dalam tingkatan-tingkatan. Grid 9. Grid 1. sehingga mendorong bawahan untuk berfikir dan bekerja (bertugas) serta terciptanya hubungan yang serasi antara pimpinan dan bawahan. model kepemimpinan yang disampaikan oleh Likert ini pada dasarnya merupakan pengembangan dari model-model yang dikembangkan oleh Universitasi Ohio. kepemimpinan dapat dikelompokkan menjadi empat kecenderungan yang ekstrim dan satu kecenderungan yang terletak di tengah-tengah keempat gaya ekstrim tersebut. kebijakan-kebijakan yang harus diambil.1 disebut Task leadership (Model Kepemimpinan Tugas).

di mana si pemimpin cukup memperhatikan dan mempertahankan serta menyeimbangkan antara moral bawahan dengan keharusan penyelesaian pekerjaan pada tingkat yang memuaskan. Model Kepemimpinan Kontingensi. di mana hubungan antara pimpinan dan bawahan bersifat kebapakan. Hal ini terjadi karena perbedaan kondisi lingkungan yang terjadi dan dihadapi oleh sosok pemimpin dengan kombinasi perilaku hubungan dan tugas yang sama tersebut memiliki perbedaan. (Lihat Gambar 4). Intisari dari model ini terletak pada pemikiran bahwa kepemimpinan dengan kombinasi perilaku hubungan dan perilaku tugas dapat saja sama. Berdasar ketiga variabel utama tersebut. Model tiga dimensi ini. Dari kesimpulan model kepemimpinan tersebut. terdapat tiga variabel utama yang cenderung menentukan apakah situasi menguntukang bagi pemimpin atau tidak. pada dasarnya model kepemimpinan manajerial grid ini relatif lebih rinci dalam menggambarkan kecenderungan kepemimpinan. Secara umum. Model kepemimpinan kontingensi dikembang-kan oleh Fielder. dan kekuasaan dan kewenangan posisi yang dimiliki (kuasa posisi).Grid 5. pada dasarnya merupakan pengembangan dari model yang dikembangkan oleh Universitas Ohio dan model Managerial Grid. Menurut model kepemimpinan ini. Model kepemimpinan ini dikembangkan oleh Redin. Berdasakan uraian di atas. yaitu seberapa otokratis dan demokratisnya kepemimpinan dari sudut pandang perhatiannya pada orang dan tugas. para pemimpin yang berorientasi pada hubungan cenderung berprestasi terbaik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan. Fiedler menyimpulkan bahwa : para pemimpin yang berorientasi pada tugas cenderung berprestasi terbaik dalam situasi kelompok yang sangat menguntungkan maupun tidak menguntungkan sekalipun. Ivancevich dan Donnelly (1995) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bagi sebuah organisasi bergantung pada situasi di mana pemimpin bekerja. Ketiga variabel utama tersebut adalah : hubungan pribadi pemimpin dengan para anggota kelompok (hubungan pemimpin-anggota). Perbedaan utama dari dua model ini adalah adanya penambahan satu dimensi pada model tiga dimensi. tidak dapat dipungkiri bahwasanya model ini merupakan pandangan yang berawal dari pemikiran yang relatif sama dengan model sebelumnya. Namun demikian. pendapat Fiedler cenderung kembali pada konsep kontinum perilaku pemimpin. yaitu dimensi efektivitas.5 disebut Middle of the road (Model Kepemimpinan Jalan Tengah). Namun perbedaannya di sini adalah bahwa situasi yang cenderung menguntungkan dan yang cenderung tidak menguntungkan dipisahkan dalam dua kontinum yang berbeda. Masing-masing bagian dimensi . namun hal tersebut tidak menjamin memiliki efektivitas yang sama pula. Fielder dalam Gibson. sedangkan dua dimensi lainnya yaitu dimensi perilaku hubungan dan dimensi perilaku tugas tetap sama. dimensi efektivitas lingkungan terdiri dari dua bagian. yaitu dimensi lingkungan yang tidak efektif dan efektif. kadar struktur tugas yang ditugaskan kepada kelompok untuk dilaksanakan (struktur tugas). Model Kepemimpinan Tiga Dimensi.

energi. interaksi. Perkembangan selanjutnya. Dua teori yaitu Teori Orang-Orang Terkemuka dan Teori Situasional. Dari sisi teori kepemimpinan. tempat dan situasi sesaat. kualitas individu dalam mengatasi situasi sesaat merupakan hasil kepemimpinan terdahulu yang berhasil dalam mengatasi situasi yang sama (Hocking & Boggardus. dan (2). Dua hipotesis yang dikembangkan tentang kepemimpinan. intelektual dan tindakan individu. bahwa peningkatan frekuensi interaksi dan partisipasi sangat berkaitan dengan peningkatan sentimen atau perasaan senang dan kejelasan . dan (2) kondisi khusus individu didalam pelaksanaannya. Beberapa penelitian lanjutan. berusaha menerangkan kepemimpinan sebagai efek dari kekuatan tunggal. dimana untuk lingkungan tidak efektif skalanya bertanda negatif dan untuk lingkungan yang efektif skalanya bertanda positif. (1) sifat-sifat efektif. 1994). 1994). Teori kepemimpinan yang dikembangkan mengikuti tiga teori diatas. pandangannya tidak hanya pada masalah situasi yang ada. Namun bagaimanapun teori-teori kepemimpinan cukup menarik. apabila diperhatikan dapat dikategorikan sebagai teori kepemimpinan dengan sudut pandang “Personal-Situasional”. Efek interaktif antara faktor individu dengan faktor situasi tampaknya kurang mendapat perhatian.lingkungan ini memiliki skala yang sama 1 sampai dengan 4. mengemukakan individu-individu dalam setiap masyarakat memiliki tingkatan yang berbeda dalam inteligensi. penelitian tentang kepemimpinan harus juga termasuk . Dari penelusuran literatur tentang kepemimpinan. Penelitian tentang dua masalah ini lebih memuaskan daripada teorinya itu sendiri. Beberapa pendapat tersebut. (2) membayangkan bahwa terdapat sekelompok orang yang dia pimpin dan motifnya mengikuti dia. 1. untuk mengerti kepemimpinan perhatian harus diarahkan kepada (1) sifat dan motif pemimpin sebagai manusia biasa. dan sentimen. yaitu . Pendapat lain mengemukakan. teori kepemimpinn banyak dipengaruhi oleh penelitian Galton (1879) tentang latar belakang dari orang-orang terkemuka yang mencoba menerangkan kepemimpinan berdasarkan warisan. (3) penampilan peran harus dimainkan sebagai pemimpin. faktor-faktor yang terlibat dalam pemunculan kepemimpinan dan sifat dasar dari kepemimpinan. tindakan. beberapa ahli teori mengembangkan pandangan kemunculan pemimpin besar adalah hasil dari waktu. (1) kualitas pemimpin dan kepemimpinan yang tergantung kepada situasi kelompok. adalah Teori Interaksi Harapan. (Lihat Gambar 5). Teori ini mengembangkan tentang peran kepemimpinan dengan menggunakan tiga variabel dasar yaitu. tetapi juga dilihat interaksi antar individu maupun antar pimpinan dengan kelompoknya. Asumsinya. Hal ini disebabkan. karena teori banyak membantu dalam mendefinisikan dan menentukan masalah-masalah penelitian. Untuk itu. dan kekuatan moral serta mereka selalu dipimpin oleh individu yang benar-benar superior. dan (4) kaitan kelembagaan melibatkan dia dan pengikutnya (Hocking & Boggardus. Teori Kepemimpinan. pada dasarnya teori-teori kepemimpinan mencoba menerangkan dua hal yaitu.

efektivitas pola tingkahlaku pemimpin tergantung dari hasil yang ditentukan oleh situasi tertentu. Dengan demikian. didalam Teori Humanistik. Pada tahun 1957 Stogdill mengembangkan Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. yang perlu dikemukakan adalah Teori Perilaku Kepemimpinan. Semakin tinggi kedudukan individu dalam kelompok. Dikemukakan. yaitu. Teori kepemimpinan lain. maka aktivitasnya semakin sesuai dengan norma kelompok. inti kepemimpinan dapat dilihat dari usaha anggota untuk merubah motivasi anggota lain agar perilakunya ikut berubah. interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan harapan untuk tetap berinteraksi. dan kemampuan-nya. Dikemukakan. terdapat perilaku yang membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. nilai seorang pemimpin atau manajer tergantung dari kemampuannya menciptakan harapan akan pujian atau hadiah. Rensis Likert. melainkan sesuatu yang Anda lakukan bersama dengan orang lain (Blanchard & Zigarmi. Pada tahun yang sama Fiedlermengembangkan Teori Kepemimpinan yang Efektif. Teori kepemimpinan berikutnya adalah Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris.dari norma kelompok. peran individu ditentukan oleh harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang dilakukan. Fungsi dari kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. secara alamiah manusia merupakan “motivated organism”. interaksinya semakin meluas. Fungsi motivasi menurut teori ini untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada tujuan. Apabila dicermati. dan (3). terdapat tiga variabel pokok. Jika suatu penelitian berhasil menemukan perilaku khas yang menunjukkan keberhasilan seorang pemimpin. 2001). dan Drea bahkan menyatakan. maka . organisasi yang disusun dengan baik agar tetap relevan dengan kepentingan anggota disamping kepentingan organisasi secara keseluruhan. (1). Teori ini secara umum berpendapat. dan banyak anggota kelompok yang berhasil diajak berinteraksi. Jadi. dan Douglas McGregor. kepemimpinan yang sesuai dan memperhatikan hati nurani anggota dengan segenap harapan. Atas dasar teori diatas. kepemimpinan bukanlah sesuatu yang Anda lakukan terhadap orang lain. Dikemukakan. Pemimpin yang memiliki orientasi kerja cenderung lebih efektif dalam berbagai situasi. Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. Teori ini menekankan pada apa yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Blake dan Mouton. tingkat efektivitas kepemim-pinan makin tinggi. Zigarmi. Motivasi dirubah dengan melalui perubahan harapan tentang hadiah dan hukuman. House pada tahun 1970 mengembangkan Teori Kepemimpinan yang Motivasional. Blanchard. kebutuhan. Perubahan tingkahlaku anggota kelompok yang terjadi. dimaksudkan untuk mendapatkan hadiah atas kinerjanya. (2). interaksi yang akrab dan harmonis antara pimpinan dengan anggota untuk menggalang persatuan dan kesatuan serta hidup damai bersamasama. Semakin sosiabel interaksi kesesuaian pemimpin. Kemudian dikemukakan.

capabilities which may be expressed in a broad. dalam perkembangan yang akhir-akhir ini mendapat perhatian para pakar maupun praktisi adalah dua pola dasar interaksi antara pemimpin dan pengikut yaitu pola kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Examples of competencies are initiative. 1993). kompetensi adalah “… an undderlying characteristicof an individual that is causally related to criterion referenced effective and/or superior performance in ajob or situation”. Secara historis perkembangan kompetensi dapat dilihat dari beberapa definisi kompetensi terpilih dari waktu ke waktu yang dikembangkan oleh Burgoyne (1988). teamwork. Selain teori-teori kepemimpinan yang telah dikemukakan. Menurut Rotwell. and strategic thinking”. yatu berupamotives. berbagai kompetensi tersebut mengandung makna sebagai berikut : Traits merunjuk pada ciri bawaan yang bersifat fisik dan . tugas. even infinite array of on the job behaviour. 1993). Spencer dan kawan-kawan (1990). adalah berdasarkan pendapat seorang ilmuwan di bidang politik yang bernama James McGregor Burns (1978) dalam bukunya yang berjudul “Leadership”. Kedua pola kepemimpinan tersebut. self koncept (Spencer. Menurut review Asropi (2002). atau pun tanggung jawabnya masing-masing adalah kompetensi. kompetensi adalah an area of knowledge or skill that is critical for production ke outputs. Rothwell and Kazanas. lengkap dengan model dan pengukurannya. Lebih lanjut Rotwell menuliskan bahwa competencies area internal capabilities that people brings to their job. Konsep mengenai kompetensi untuk pertamakalinya dipopulerkan oleh Boyatzis (1982) yang didefinisikan kompetensi sebagai “kemampuan yang dimiliki seseorang yang nampak pada sikapnya yang sesuai dengan kebutuhan kerja dalam parameter lingkungan organisasi dan memberikan hasil yang diinginkan”. knowledge. pemimpin itu ada bukan hanya dilahirkan untuk menjadi pemimpin tetapi juga dapat muncul sebagai hasil dari suatu proses belajar. Beberapa pandangan di atas mengindikasikan bahwa kompetensi merupakan karakteristik atau kepribadian (traits) individual yang bersifat permanen yang dapat mempengaruhi kinerja seseorang. Senada dengan itu Zwell (2000) berpendapat “Competencies can be defined as the enduring traits and characteristics that determine performance. terdapat karakteristik kompetensi lainnya. Teori ini sekaligus menjawab pendapat. influence. Spencer (1993) berpendapat. Selanjutnya Bass (1985) meneliti dan mengkaji lebih dalam mengenai kedua pola kepemimpinan dan kemudian mengumumkan secara resmi sebagai teori. Kompetensi Kepemimpinan Suatu persyaratan penting bagi efektivitas atau kesuksesan pemimpin (kepemimpinan) dan manajer (manajemen) dalam mengemban peran. dan skill ( Spencer. innovation. Furnham (1990) dan Murphy (1993). 3. fungsi. 1993.implikasinya ialah seseorang pada dasarnya dapat dididik dan dilatih untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. Woodruffe (1990). Selain traits dari Spencer dan Zwell tersebut.

Dalam hubungan ini Kouzes dan Posner 1995) meyakini bahwa suatu kinerja yang memiliki kualitas unggul berupa barang atau pun jasa. Sedangkan pada tingkatan supervisor kompetensi kepemimpinannya lebih befokus pada technical expertise. concern for order. Menurut Spencer (1993). Berdasarkan penelitiannya. conceptual thingking. atau menyebabkan orang melakukan suatu tindakan. Knowledge adalah informasi yang dimilki seseorang dalam suatu bidang tertentu. team work. Kompetensi-kompetensi tersebut pada umumnya merupakan kompetensi jabatan manajerial yang diperlukan hampir dalam semua posisi manajerial. mendorong. hanya dapat dihasilkan oleh para pemimpin yang memiliki kualitas prima. interpersonal understanding.tanggapan yang konsisten terhadap berbagai situasi atau informasi. team work. yang memberikan keyakinan pada seseorang siapa dirinya. ditemukan bahwa terdapat 5 (lima) praktek mendasar pemimpin yang memiliki kualitas kepemimpinan unggul. initiative. interpersomal awareness. traits. initiative. atau bidang. flexibility. developing others. building organizational commitment. analytical thinking. (1) pemimpin yang . Kompetensi pada pimpinan puncak adalah result (achievement) orientation. influence. Ke 18 kompetensi yang diidentifikasi Spencer dan Kazanas tersebut dapat diturunkan ke dalam jenjang kepemimpinan berikut : pimpinan puncak. nilai. building organizational commitment. service orientation. relationship building. Motives adalah sesuatu yang selalu dipikirkan atau diinginkan seseorang. building organzational commitment. entrepreneurial orientation. strategic thinking. developing others. Self concept adalah sikap. felexibilty. fungsi. dan pimpinan pengendali operasi teknis (supervisor). baik mental atau pun fisik. analitycal thinking. pimpinan menengah. strategic thinking. yaitu kompetensi berupa : result orientation. kualitas kepemimpinan manajerial adalah suatu cara hidup yang dihasilkan dari “mutu pribadi total” ditambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan”. Adapun kompetensipada tingkat pimpinan menengah lebih berfokus pada influence. 1990). entrepreneurial orientation. cross cultural sensitivity. dan cross cultural sensitivity. initiative. skill menjelma sebagai perilaku yang di dalamnya terdapat motives. relationship building. technical expertise. Dalam pada itu. self concept. service orientation. Skill adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu. service orientation. yaitu. conceptual thinking. Berbeda dengan keempat karakteristik kompetensi lainnya yang bersifat intention dalam diri individu. concern for quality. Dikemukakan. dan felexibilty. empowering others. dan knowledge. result (achievement) orientation. atau citra yang dimiliki seseorang tentang dirinya sendiri. relationship building. dan empowering others. Motivasi dapat mengarahkan seseorang untuk menetapkan tindakan-tindakan yang memastikan dirinya mencapai tujuan yang diharapkan (Amstrong. result (achievement) orientation. influence. dantechnical expertise. cross cultural sensitivity. team work. empowering others. menurut Spencer (1993) dan Kazanas (1993) terdapat kompetensi kepemimpinan secara umum yang dapat berlaku atau dipilah menurut jenjang. develiping others. interpersonal awareness. skill bersifat action. relatiuonship building. empowering others. developing others. yang dapat mengarahkan. influence.

Dalam hubungan pemimpin dan pengikut. and self (= commitment. disiplin diri yang tinggi. Beberapa kriteria kualitas kepemimpinan manajer yang baik antara lain. Kemudian pada tahun 1997. Selain itu. menurut hubungan pemimpin dan pengikut. dan selalu siap melayani. p. Fenomena ini menurut Pace memerlukan kualitas kepemimpinan yang tidak mementingkan diri sendiri. antusias. karena memiliki komitmen. creating authentic relationships. Learning and competence are reinforced. berwawasan luas. kemampuan komunikasi yang tinggi. a sense of purpose. manajemen waktu. . (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi. trust (= emotional glue). dan confidence. kredibilitas. Dalam pada itu. dan integritas”. optimism and a psychological resilience that expects success (lihat Karol Kennedy. Adapun ciri khas manajer yang dikagumi sehingga para bawahan bersedia mengikuti perilakunya adalah. keempat konsep tersebut diubah menjadi the new rules of leradership berupa (a) Provide direction and meaning. kunci dari kualitas kepemimpinan yang unggul adalah kepemimpinan yang memiliki paling tidak 8 sampai dengan 9 dari 25 kualitas kepemimpinan yang terbaik. pemimpin yang berkualitas tidak puas dengan “status quo” dan memiliki keinginan untuk terus mengembangkan dirinya. (c) Display a bias towards action. (4) mampu menjadi penunjuk jalan. (2) memberikan inspirasi wawasan bersama. dan (5) memotivasi bawahan. visionary. empati. tidak melakukan kesalahan yang sama. apabila manajer memiliki sifat jujur. risk taking and curiosity. diperlukan kompetensi kepemimpinan berupaconception yang tepat. competency yang cukup. mampu sebagai pendidik atau guru bagi bawahannya. memiliki komitmen organisasional yang kuat. menurut Carleff pemimpin dan pengikut merupak dua sisi dari proses yang sama. willingness to take risk). Sedangkan Burwash (1996) dalam hubungannya dengan kualitas kepemimpinan manajer mengemukakan. “kepemimpinan yang kita kehendaki adalah kepemimpinan yang secara sejati memancarkan wibawa. dalam menghadapi tantangan masa depan yang semakin terasa kompleks dan akan berkembang semakin dinamik. dan Work is viewed as excisting.menantang proses. dan memiliki kecakapan teknikal maupun manajerial. People feel they part of the organization. 1998.Sementara itu. dan jiwa kepemimpinan. Tokoh lainnya adalah Ken Shelton (ed. memiliki dasar spiritual yang kuat. (b) Generate and sustain trust. memandang masa depan. and enjoyable. mampu menangani setiap tekanan. Soetjipto Wirosardjono (1993) menandai kualifikasi kepemimpinan berikut. stimulating. berpikir positif. memberikan inspirasi. Sebelum itu..32). Dinyatakan. dan (d) Are purveyors of hope. ia menekankan bagaimana keduanya sebaiknya berinterkasi. connection yang luas. meaning (= communication). Bagi Rossbeth Moss Kanter (1994). Warren Bennis (1991) juga mengemukakan bahwa peran kepemimpinan adalah“empowering the collective effort of the organization toward meaningful goals” dengan indikator keberhasilan sebagai berikut : People feel important. 1997) mengidentikasi kompetensi dalam nuansa lain. Bennis bersama Burt Nanus (1985) mengidentifikasi bentuk kompetensi kepemimpinan berupa “the ability to manage” dalam empat hal : attention (= vision).

Bardwick menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah masalah intelektual atau pengenalan. melainkan masalah emosional. Rangkaian kualitas lain yang mewarnainya antara lain adalah hati. Sedangkan Bell berpikiran bahwa pembimbing yang benar tidak selamanya merupakan mahluk rasional. sejumlah pengamat memasuki wilayah “spiritual”. jiwa.Dalam hubungan jiwa kepemimpinan. Sumber : . dan moral. Mereka seringkali adalah pencari nyala api.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful