Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional

Oleh : Dwi Ari Wibawa, SIP, M.M *) I. Kepemimpinan Teh Botol Sosro harus bersaing dengan Coca Cola yang berskala global. Ayam goreng Ny. Suharti, Mbok Berek, Ayam Bakar Wong Solo, harus bersaing dengan McDonald dan Kentucky Fried Chicken. Tukang parkir pinggir jalan harus ‘bersaing’ dengan Secure Parking. Tukang cuci mobil dan tukang sayur pun juga harus bersaing dengan merek global. Intinya persaingan global telah ada di hadapan kita, yang tidak terbayangkan sebelumnya. Situasi global yang kompetitif ini, mengharuskan perusahaan mempunyai kemampuan bertahan dan menang. Namun, strategi yang bagus saja tidaklah memadai. Seorang pemimpin yang handal dibutuhkan oleh perusahaan. Karena seorang pemimpin yang handal bukan saja harus piawai dalam menyusun strategi, tetapi juga dapat menjalankan strategi dengan efektif. Karena pemimpinlah yang akan melahirkan strategi dan sekaligus berupaya keras agar dapat mewujudkan strategi itu. Dalam pandangan (Anthony & Govindarajan, 2003) setiap organisasi terdiri dari elemen-elemen atau bagian yang telah ditentukan fungsi-fungsinya, untuk saling bekerjasama dan saling mempengaruhi, dan tidak ada yang lebih dominan atau lebih utama dari sebagian yang lain, kecuali harus terkoordinasi dalam tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Untuk bekerjanya sebagai sebuah sistem, organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section) dan subunit lainnya yang peringkatnya berada dibawahnya dalam suatu diagram organisasi. Kepemimpinan oleh Kenneth H. Blanchard (Wahjosumidjo, 1985) adalah proses dalam mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok dalam usahanya mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Tanpa kepemimpinan organisasi hanya merupakan kelompok manusia yang kacau tidak teratur dan tidak akan melahirkan perilaku bertujuan (Keith Davis dalam Sudarwan, 2004 : 18)

1

Kepemimpinan adalah kesanggupan yang dipunyai oleh seseorang untuk mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain menurut kepemimpinannya. kepemimpinan tidak akan ada juga. Warren Bennis dalam bukunya “Leader. The Strategies for Taking Change”.  Coercive power. kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power. reputasinya atau karismanya.  Expert power. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. Walaupun demikian. Kedua. Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. 2 .  Referent power. tanpa adanya karyawan atau bawahan. yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Menurut French dan Raven (1968). kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain. Berdasarkan definisi-definisi di atas. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. bagaimana supaya mereka dapat maju. seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Tambunan kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang lain supaya mereka dapat bekerjasama mencapai tujuan yang diinginkan. menyatakan kepemimpinan perlu untuk menolong organisasi. kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. mengembangkan pendangan baru. Hal ini berarti bahwa seseorang yang sanggup mengarahkan atau mempengaruhi orang lain pada satu posisi yang berfungsi sebagai seorang pemimpin. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya  Legitimate power. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya. Pertama. kemudian memobilisasi perubahan organisasi menuju pandangan baru.Menurut Emil H.

Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif.Ketiga. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. 3 . kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). kebutuhan bawahan lebih rendah seperti kebutuhan fisik. Karenanya hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. II. Namun. kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. menurut hanya dimungkinkan terpenuhi melalui penerapan kepemimpinan transformasional. maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. pengetahuan (cognizance). Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). aktualisasi diri. rasa aman dan pengharapan dapat terpenuhi dengan baik melalui penerapan kepemimpinan transaksional. Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion). Kepemimpinan transaksional dan transformasional dikembangkan oleh Bass (1985) bertolak dari pendapat Maslow tentang tingkatan kebutuhan manusia. variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Kepemimpinan transformasinal dan Transaksional. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Analisis awal tentang kepemimpinan. para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Menurut teori hierarki kebutuhan tersebut.

untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan.a. didasarkan pada Pemimpin otoritas birokrasi dan transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Sebaliknya. gaya dan kontingensi. or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance". Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. Dengan demikian. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. Konsep kepemimpinan transformasional mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. Kepemimpinan transaksional legitimasi di dalam organisasi. Disamping itu. menstimulasi bawahan 4 . Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. joining in a shared vision of the future. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. Menurut Yammarino dan Bass (1990). model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan Transformasional ( Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Menurutnya. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya.

Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). Dengan demikian. Dalam dimensi ini. menghormati dan sekaligus mempercayainya. dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dalam dimensi ini.dengan cara yang intelektual. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). gaya (style) dan kontingensi. dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli 5 . Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ideide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi.

6 . Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan. Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. Oleh karena itu. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). memulai proses penciptaan inovasi. dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. namun fenomena fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. meninjau kembali struktur. dan nous/noos yang berarti pikiran. produktifitas. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan.sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi.

bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja. pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin. stimulasi intelektual dan perhatian secara individual. dan 3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. kekaguman. mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif.Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. Pertama. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan. Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik. 7 . stimulasi intelektual dan perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya. Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan : 1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan. Kedua. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan.  Karismatik. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. Misalnya. inspirasional. nilai dan tujuan yang dianggapnya benar. 2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri. meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan. kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin.

1985) mengatakan. melalui stimulasi intelektual. Deluga. Zalesnik (1977. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus didasari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan. system nilai. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui 8 . pemimpin yang dapat memberikan kontribusi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mapu mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah. 1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan tersebut melalui perspektif baru. Jadi. Bycio. harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta disorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. 1998. dalam Bass. Perilaku pemimpin inspirational menurut Yukl & Fleet (dalam Bass. bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama.  Perhatian secara Individual Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara. Maksudnya.pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual. kepercayaan. 1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. dkk. pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan .  Stimulasi Intelektual. Inspirasional. Hal itu dibuktikan dalam penelitian Seltzer dan bass (1990) bahwa aspek stimulasi intelektual berkorlasi positif dengan extra effort. Menurut Yukl (1998.

hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. Pendapat tersebut sejalan dengan pendapat Keller (1992) bahwa mereka yang mempunyai tingkat pendidikan tinggi mempunyai minat mendalam dalam menghadapi tantangan kerja dan bawahan yang mempunyai pendidikan tinggi dapat mendukung memberi respon terhadap kepemimpinan transformasional. Selain itu. Management by-exception menekankan fungsi managemen sebagai kontrol. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi. dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan. menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan. nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya. berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. kepemimpinan transformasional lebih memungkinkan muncul dalam organisasi yang memiliki kehangatandan kepercayaan yang tinggi juga berpendidikan tinggi. diharapkan dengan pendidikan tinggi dapat menjadi orang yang kreatif. Respon positif tersebut dapat mempengaruhi tingkat motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan meningkatkan upayanya atau melakukan extra effort untuk mendapatkan hasil kerja lebih tinggi dari yang diharapkan. b. pimpinan 9 . Heater dan Bass (1998) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional lebih menarik bagi karyawan yang berpendidikan tinggi karena karyawan yang berpendidikan tinggi mendambakan tantangan kerja yang dapat menambah profesionalis dan pengembangan diri. pemimpin betransaksi dengan bawahan. Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception. Kepemimpinan Transaksional Menurut Burns (1978) pada kepemimpinan transaksional. Sedangkan bass (1985) mengatakan.tindakan konsultasi. pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Praktik management by-exception. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya.

Menurut Bycio dkk. pemimpin membangkitkan kesadaran dari pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi. Dengan kata lain. (1995) kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Karena itulah ia harus diangkat dan dihargai secara total. fokus kepemimpinan transformatif pertama-tama terarah pada kepentingan bawahannya.. tanggung jawab sosial lewat empati. keadilan. Ketiga. Kedua. Di sini Yulk memperlihatkan bahwa seorang pemimpin bukan sebagai penentu segalanya. Landasannya ialah bahwa setiap orang berharga baik bagi dirinya maupun bagi orang lain. amat gamblang memperlihatkan karakter dari kepemimpinan transformatif itu. Upaya itu diwujudkan dengan kebijakan-kebijakan yang memungkinkan perbaikan itu. Pertama. Jadi ia membawa bawahan keluar dari kondisi keterpurukannya menuju kondisi yang lebih baik. IV. Artinya. pemimpin transformatif berupaya untuk memberikan perhatian pada nilainilai etis. perhatian pemimpin transformatif juga terkait dengan perbaikan kualitas moralitas dan motivasi dari bawahan yang dipimpinnya. Jadi. penugasan kerja. pemimpin transformasional menyuarakan cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan. dan penghargaan. standar kerja. melainkan pendamping dan partner bagi bawahannya 10 . Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran.mendelegasikan tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar. Urgensi Kepemimpinan Transformasional Gary Yulk dalam Leadership in Organization (1989). pemimpin transformatif tidak menggurui. melainkan mengaktifkan para pengikut untuk melakukan inovasi-inovasi untuk bangkit dari keterpurukannya. Di sini animo utama dari pemimpin adalah perbaikan kondisi bawahan.

produktifitas kelompok akan meningkat. Tanpa kredibilitas ini. Jadi. Dalam sistem seperti ini intensi penguasa adalah meningkatkan kesadaran pengikutnya akan masalah-masalah konkret dan memandang masalah itu dari perspektif yang baru. melaksanakan. yaitu asumsi bila seorang pemimpin aktif memberikan contoh. melainkan mempunyai kemantapan. Jika bawahan tidak percaya pada pembawa berita apalagi mempercayai isi beritanya. Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Sudarwan (2004 : 137 – 138) menyebutkan secara luas adanya penelitian tentang perilaku kepemimpinan dihubungkan dengan kepuasan dan produktifitas pada usaha industri pada Pusat penelitian Universitas Michigan. V. sebaiknya pemimpin adalah orang yang mampu membuat rencana. kredibilitas adalah modal terpenting dalam kepemimpinan. dan mengadakan kontrol secara serial (berkala). Pemimpin harus mampu menciptakan kesesuaian antara kata dan perbuatan. dan sejumlah predikat lainnya. kepemimpinan transformatif menghidupkan dialog dalam strata sosial lewat komunikasi politik yang sehat. dan memberi contoh yang lebih bermakna daripada hanya sekedar menyampaikan kata-kata atau verbalisme. seorang pemimpin dituntut untuk menunjukkan kredibilitasnya sebagai seorang pemimpin. pimpinan hanyalah bekerja berdasarkan kekuasaan sehingga tidak akan mampu menjalankan secara efektif. Begitu penting kredibilitas ini bagi seorang pemimpin.Keempat. Bila seorang pemimpin hanya memerankan diri sebagai anggota. Oleh sebab itu. Bagaimana mungkin seorang pimpinan bisa 11 . Para peneliti menarik kesimpulan bahwa ada tiga dimensi perilaku kepemimpinan yang mempunyai kaitan sangat erat dengan keberhasilan kelompok kerja. Kelima. Asumsi tentang peranan pimpinan. ada semacam konsistensi. produktifitas akan menurun. Dalam konsep kepemimpinan transformasional. Pemimpin yang baik tidak bersifat kekanak-kanakan. yaitu : 1. kepemimpinan transformatif mengandung muatan stimulasi intelektual. sehingga seorang pemimpin dipercaya oleh bawahannya. berpandangan jauh ke depan. dewasa. Dialog ini mengandaikan adanya keterbukaan dan visi yang jelas dari seorang pemimpin.

adalah salah satu penentu produktifitas kelompok kerja di dalam organisasi. Bill Marriot percaya bahwa karyawan yang merasa diperhatikan. ia akan menjadikan bawahan untuk menjadi seorang pemimpin juga tanpa merasa tersaingi. Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. memahami pentingnya mendengarkan masukan dari karyawan. 2. apapun bentuk dan jenis pekerjaan yang ada di organisasi itu. didengarkan dan dihargai akan merasa hasil kerja mereka tidak sia-sia. pendiri rangkaian hotel bertaraf internasional. Dalam hubungannya dengan pengawasan. 12 . menghargai dan membina hubungan baik dengan karyawan.mengarahkan pegawai ke arah tujuan. Dalam transformasional konsep adalah kepemimpinan pemimpin yang transaksional. menstimulasi Pemimpin intelektual bawahannya. pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. Hotel Marriot. tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan. hasil penelitian menunjukkan bahwa manusia organisasi akan lebih produktif bila kepadanya diberikan sejumlah otonomi atau kesempatan berdiri sendiri dalam melaksanakan tugasnya dan hal ini berhubungan dengan kepuasan kelompok baik dari diri pengawas maupun anggota yang diawasi. Pemimpin transformasional akan menginspirasi bawahannya untuk maju. Disinilah peranan pemimpin transformasional dalam melibatkan secara aktif bawahannya dalam proses kinerja manjadi sangat penting. memperhatikan. Bill Marriot. Jenkins menambahkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada karyawan. jika pimpinan tersebut tidak dipercaya bawahannya. Ketelitian pengawasan. Semua ini akhirnya akan memberi kontribusi positif bagi perusahaan. Judge dan Locke (1993) menegaskan pula bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Mereka dengan sendirinya akan melakukan yang terbaik dalam melayani pelanggan juga dengan kualitas layanan nomor satu.

Adanya perbaikan terus menerus terhadap kualitas perusahaan. yaitu perhatian dari atasannya untuk dapat meningkatkan produktifitas kerja. Kebalikan dari orientasi kepada bawahan adalah orientasi terhadap tugas. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual 13 . c. 3. dalam Bass. Pendekatan ini dimulai dengan kepemimpinan manajemen senior yang aktif dan mencakup usaha yang memanfaatkan bakat semua karyawan dalam suatu organisasi untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) di pasar yang dimasuki. Karyawan akan menikmati lingkungan pekerjaan. Dalam kaitan dengan Kepemimpinan transaksional. sehingga akan memberikan hasil pekerjaan yang terbaik sehingga hal ini akan berimbas pada performace perusahaan. Perusahaan juga akan memperoleh keuntungan dengan melibatkan karyawan dalam memperbaiki proses perusahaan. bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. Hal ini dapat ditempuh dengan jalan memberikan perhatian khusus pada masalah kesehatan. sehingga organisasi akan menghemat biaya yang berkaitan dengan turnover karyawan b. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Orientasi terhadap bawahan. Karyawan yang diperhatikan. sehingga akan tetap tinggal dalam jangka waktu yang lama . Zalesnik (1977. Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja.Dalam konsep Total Quality Manajemen. 1985) mengatakan. Karyawan pada semua level diberikan wewenang/kuasa untuk memperbaiki output melalui kerjasama dalam struktur kerja yang fleksibel untuk memecahkan persoalan. memperbaiki proses dan memuaskan pelanggan. diantara 3 prinsip mutu yang merupakan konsep dasar dari total quality adalah keterlibatan total. yaitu pemimpin tidak melihat apapun dari bawahan kecuali pelaksanaan pekerjaan dan penilaian kinerja hanya ditentukanm atas keberhasilan seseorang melaksanakan pekerjaanya. antara lain : a. mengurangi hukuman atas kesalahan dan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhan anggotanya. pemimpin transaksional menuntut adanya perhatian secara Individual seorang pimpinan terhadap bawahan.

nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya. Kesimpulan Jika seorang pemimpin menerapkan gaya Kepemimpinan transformasional akan menunjukkan hasil yang lebih baik dibanding kepemimpinan transaksional. Dan diantara elemen pendukung dalam keberhasilan TQM juga ditekankan adanya komunikasi. Secara ideal manajer harus bertemu secara pribadi dengan karyawan untuk menyampaikan informasi. dimana komunikasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Uraian diatas menunjukkan kaitan erat antara pemimpin transformasional dengan kinerja suatu organisasi VI.yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi. Hal tersebut karena praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti perluasan nilainilai. memberi pengarahan dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan. tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada upaya bawahan karena dengan terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi membuat bawahan mempertinggi motivasi dalam mencapai hasil kerja yang lebih optimal dan membuat bawahan berupaya lebih keras dengan bekerja lebih baik. 14 .

Jakarta Sihotang. “Urgensi Pemimpin Transformatif”.pemimpinunggul. Jakarta Sudarto.id http://www. (1999) “Kepemimpinan dan Motivasi”. “Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ” Goleman. Asdi Mahasatya. Endah & Sutrisno Hadi. Dawam & Herman Matondang. Graha Indonesia.pshycology. Gramedia. Sudarman (2004). Daniel dkk (2005).Sumber Acuan Danim. Edisi Ketiga. “Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi”. (2002). Jakarta Robert N Anthony & Vijay Govindarajan (2000) “ Sistem Pengendalian Manajemen”. Suara Pembaharuan Daily Wahyusumidsjo.com http://www. (2005). Jakarta http://www. Jakarta Daryanto.go.com *)Penulis adalah pegawai Seksi Pencairan Dana KPPN Rantauprapat 15 . Materi Pokok Pengelolaan Keuangan Negara.depdiknas. Arif. Kasdin (2003). “Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok”. “Model Kepemimpinan dan Kepemimpinan Agribisnis Masa Depan”. BPLK. Mujiasih. Salemba Empat.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful