Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional

Oleh : Dwi Ari Wibawa, SIP, M.M *) I. Kepemimpinan Teh Botol Sosro harus bersaing dengan Coca Cola yang berskala global. Ayam goreng Ny. Suharti, Mbok Berek, Ayam Bakar Wong Solo, harus bersaing dengan McDonald dan Kentucky Fried Chicken. Tukang parkir pinggir jalan harus ‘bersaing’ dengan Secure Parking. Tukang cuci mobil dan tukang sayur pun juga harus bersaing dengan merek global. Intinya persaingan global telah ada di hadapan kita, yang tidak terbayangkan sebelumnya. Situasi global yang kompetitif ini, mengharuskan perusahaan mempunyai kemampuan bertahan dan menang. Namun, strategi yang bagus saja tidaklah memadai. Seorang pemimpin yang handal dibutuhkan oleh perusahaan. Karena seorang pemimpin yang handal bukan saja harus piawai dalam menyusun strategi, tetapi juga dapat menjalankan strategi dengan efektif. Karena pemimpinlah yang akan melahirkan strategi dan sekaligus berupaya keras agar dapat mewujudkan strategi itu. Dalam pandangan (Anthony & Govindarajan, 2003) setiap organisasi terdiri dari elemen-elemen atau bagian yang telah ditentukan fungsi-fungsinya, untuk saling bekerjasama dan saling mempengaruhi, dan tidak ada yang lebih dominan atau lebih utama dari sebagian yang lain, kecuali harus terkoordinasi dalam tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Untuk bekerjanya sebagai sebuah sistem, organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section) dan subunit lainnya yang peringkatnya berada dibawahnya dalam suatu diagram organisasi. Kepemimpinan oleh Kenneth H. Blanchard (Wahjosumidjo, 1985) adalah proses dalam mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok dalam usahanya mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Tanpa kepemimpinan organisasi hanya merupakan kelompok manusia yang kacau tidak teratur dan tidak akan melahirkan perilaku bertujuan (Keith Davis dalam Sudarwan, 2004 : 18)

1

Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. kepemimpinan memiliki beberapa implikasi. mengembangkan pendangan baru. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya  Legitimate power.Menurut Emil H. The Strategies for Taking Change”. bagaimana supaya mereka dapat maju. Hal ini berarti bahwa seseorang yang sanggup mengarahkan atau mempengaruhi orang lain pada satu posisi yang berfungsi sebagai seorang pemimpin. Walaupun demikian. kepemimpinan tidak akan ada juga. kemudian memobilisasi perubahan organisasi menuju pandangan baru.  Referent power.  Coercive power. yaitu para karyawan atau bawahan (followers). reputasinya atau karismanya. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. Kedua. menyatakan kepemimpinan perlu untuk menolong organisasi. tanpa adanya karyawan atau bawahan. Berdasarkan definisi-definisi di atas. Kepemimpinan adalah kesanggupan yang dipunyai oleh seseorang untuk mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain menurut kepemimpinannya.  Expert power. Menurut French dan Raven (1968). yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. Pertama. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. Warren Bennis dalam bukunya “Leader. kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power. Tambunan kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang lain supaya mereka dapat bekerjasama mencapai tujuan yang diinginkan. kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain. 2 .

Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Kepemimpinan transformasinal dan Transaksional. variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin. Karenanya hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. II. kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity).Ketiga. namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. menurut hanya dimungkinkan terpenuhi melalui penerapan kepemimpinan transformasional. sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion). aktualisasi diri. pengetahuan (cognizance). Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. 3 . maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. Menurut teori hierarki kebutuhan tersebut. kebutuhan bawahan lebih rendah seperti kebutuhan fisik. Kepemimpinan transaksional dan transformasional dikembangkan oleh Bass (1985) bertolak dari pendapat Maslow tentang tingkatan kebutuhan manusia. para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. rasa aman dan pengharapan dapat terpenuhi dengan baik melalui penerapan kepemimpinan transaksional. kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. Namun. Analisis awal tentang kepemimpinan.

mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. menstimulasi bawahan 4 . Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. joining in a shared vision of the future. Sebaliknya. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Dengan demikian. Konsep kepemimpinan transformasional mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance". didasarkan pada Pemimpin otoritas birokrasi dan transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu. gaya dan kontingensi. Menurutnya. Kepemimpinan Transformasional ( Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya.a. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Kepemimpinan transaksional legitimasi di dalam organisasi. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Menurut Yammarino dan Bass (1990). Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik.

Dengan demikian. beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dalam dimensi ini. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ideide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli 5 . Dalam dimensi ini. dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". gaya (style) dan kontingensi. menghormati dan sekaligus mempercayainya. Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan.dengan cara yang intelektual. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi.

dan nous/noos yang berarti pikiran. produktifitas. dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). memulai proses penciptaan inovasi. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. 6 . dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. Oleh karena itu. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). namun fenomena fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory).sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan. Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. meninjau kembali struktur.

Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. Misalnya. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan : 1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan. bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja. Pertama. kekaguman. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan. Kedua. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya. mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. inspirasional. stimulasi intelektual dan perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional.  Karismatik. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan. Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. 2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin. dan 3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik. stimulasi intelektual dan perhatian secara individual. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan. 7 . Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik. Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. nilai dan tujuan yang dianggapnya benar.

1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan tersebut melalui perspektif baru. Menurut Yukl (1998. pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan .pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Hal itu dibuktikan dalam penelitian Seltzer dan bass (1990) bahwa aspek stimulasi intelektual berkorlasi positif dengan extra effort. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Perilaku pemimpin inspirational menurut Yukl & Fleet (dalam Bass. bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara. kepercayaan. Bycio. bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. 1998. dalam Bass. Inspirasional. Zalesnik (1977.  Perhatian secara Individual Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual. Deluga. harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta disorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. Maksudnya. system nilai. pemimpin yang dapat memberikan kontribusi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mapu mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui 8 . melalui stimulasi intelektual. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus didasari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan. dkk. 1985) mengatakan.  Stimulasi Intelektual. 1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Jadi.

Heater dan Bass (1998) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional lebih menarik bagi karyawan yang berpendidikan tinggi karena karyawan yang berpendidikan tinggi mendambakan tantangan kerja yang dapat menambah profesionalis dan pengembangan diri. Praktik management by-exception. b. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan. berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas.tindakan konsultasi. pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. pimpinan 9 . pemimpin betransaksi dengan bawahan. Selain itu. Respon positif tersebut dapat mempengaruhi tingkat motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan meningkatkan upayanya atau melakukan extra effort untuk mendapatkan hasil kerja lebih tinggi dari yang diharapkan. menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan. Kepemimpinan Transaksional Menurut Burns (1978) pada kepemimpinan transaksional. hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. diharapkan dengan pendidikan tinggi dapat menjadi orang yang kreatif. dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan. Management by-exception menekankan fungsi managemen sebagai kontrol. Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi. kepemimpinan transformasional lebih memungkinkan muncul dalam organisasi yang memiliki kehangatandan kepercayaan yang tinggi juga berpendidikan tinggi. Sedangkan bass (1985) mengatakan. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya. Pendapat tersebut sejalan dengan pendapat Keller (1992) bahwa mereka yang mempunyai tingkat pendidikan tinggi mempunyai minat mendalam dalam menghadapi tantangan kerja dan bawahan yang mempunyai pendidikan tinggi dapat mendukung memberi respon terhadap kepemimpinan transformasional. nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya.

mendelegasikan tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar. Landasannya ialah bahwa setiap orang berharga baik bagi dirinya maupun bagi orang lain. pemimpin transformatif berupaya untuk memberikan perhatian pada nilainilai etis. Urgensi Kepemimpinan Transformasional Gary Yulk dalam Leadership in Organization (1989). penugasan kerja. Kedua. Ketiga. IV. Dengan kata lain. Artinya. (1995) kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran. tanggung jawab sosial lewat empati. Jadi ia membawa bawahan keluar dari kondisi keterpurukannya menuju kondisi yang lebih baik. amat gamblang memperlihatkan karakter dari kepemimpinan transformatif itu. Karena itulah ia harus diangkat dan dihargai secara total. Di sini animo utama dari pemimpin adalah perbaikan kondisi bawahan. standar kerja. keadilan. fokus kepemimpinan transformatif pertama-tama terarah pada kepentingan bawahannya. Upaya itu diwujudkan dengan kebijakan-kebijakan yang memungkinkan perbaikan itu. perhatian pemimpin transformatif juga terkait dengan perbaikan kualitas moralitas dan motivasi dari bawahan yang dipimpinnya.. melainkan pendamping dan partner bagi bawahannya 10 . pemimpin transformasional menyuarakan cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan. pemimpin membangkitkan kesadaran dari pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi. Di sini Yulk memperlihatkan bahwa seorang pemimpin bukan sebagai penentu segalanya. pemimpin transformatif tidak menggurui. melainkan mengaktifkan para pengikut untuk melakukan inovasi-inovasi untuk bangkit dari keterpurukannya. Pertama. dan penghargaan. Jadi. Menurut Bycio dkk.

Dialog ini mengandaikan adanya keterbukaan dan visi yang jelas dari seorang pemimpin. Dalam sistem seperti ini intensi penguasa adalah meningkatkan kesadaran pengikutnya akan masalah-masalah konkret dan memandang masalah itu dari perspektif yang baru. Tanpa kredibilitas ini. sehingga seorang pemimpin dipercaya oleh bawahannya. Para peneliti menarik kesimpulan bahwa ada tiga dimensi perilaku kepemimpinan yang mempunyai kaitan sangat erat dengan keberhasilan kelompok kerja. dan memberi contoh yang lebih bermakna daripada hanya sekedar menyampaikan kata-kata atau verbalisme. Pemimpin yang baik tidak bersifat kekanak-kanakan. pimpinan hanyalah bekerja berdasarkan kekuasaan sehingga tidak akan mampu menjalankan secara efektif. melainkan mempunyai kemantapan. dewasa. dan sejumlah predikat lainnya. produktifitas akan menurun. Bila seorang pemimpin hanya memerankan diri sebagai anggota. Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Sudarwan (2004 : 137 – 138) menyebutkan secara luas adanya penelitian tentang perilaku kepemimpinan dihubungkan dengan kepuasan dan produktifitas pada usaha industri pada Pusat penelitian Universitas Michigan. sebaiknya pemimpin adalah orang yang mampu membuat rencana. kepemimpinan transformatif menghidupkan dialog dalam strata sosial lewat komunikasi politik yang sehat. Oleh sebab itu. Dalam konsep kepemimpinan transformasional. kredibilitas adalah modal terpenting dalam kepemimpinan. Jadi. yaitu : 1. melaksanakan. Kelima. Asumsi tentang peranan pimpinan. berpandangan jauh ke depan. yaitu asumsi bila seorang pemimpin aktif memberikan contoh.Keempat. Bagaimana mungkin seorang pimpinan bisa 11 . kepemimpinan transformatif mengandung muatan stimulasi intelektual. seorang pemimpin dituntut untuk menunjukkan kredibilitasnya sebagai seorang pemimpin. ada semacam konsistensi. dan mengadakan kontrol secara serial (berkala). Jika bawahan tidak percaya pada pembawa berita apalagi mempercayai isi beritanya. V. Begitu penting kredibilitas ini bagi seorang pemimpin. produktifitas kelompok akan meningkat. Pemimpin harus mampu menciptakan kesesuaian antara kata dan perbuatan.

didengarkan dan dihargai akan merasa hasil kerja mereka tidak sia-sia. Dalam transformasional konsep adalah kepemimpinan pemimpin yang transaksional. Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. ia akan menjadikan bawahan untuk menjadi seorang pemimpin juga tanpa merasa tersaingi. Pemimpin transformasional akan menginspirasi bawahannya untuk maju. Bill Marriot percaya bahwa karyawan yang merasa diperhatikan.mengarahkan pegawai ke arah tujuan. jika pimpinan tersebut tidak dipercaya bawahannya. Ketelitian pengawasan. Disinilah peranan pemimpin transformasional dalam melibatkan secara aktif bawahannya dalam proses kinerja manjadi sangat penting. Bill Marriot. 12 . apapun bentuk dan jenis pekerjaan yang ada di organisasi itu. memperhatikan. Hotel Marriot. pendiri rangkaian hotel bertaraf internasional. menstimulasi Pemimpin intelektual bawahannya. Mereka dengan sendirinya akan melakukan yang terbaik dalam melayani pelanggan juga dengan kualitas layanan nomor satu. menghargai dan membina hubungan baik dengan karyawan. Judge dan Locke (1993) menegaskan pula bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Jenkins menambahkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada karyawan. memahami pentingnya mendengarkan masukan dari karyawan. pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan. 2. Semua ini akhirnya akan memberi kontribusi positif bagi perusahaan. Dalam hubungannya dengan pengawasan. adalah salah satu penentu produktifitas kelompok kerja di dalam organisasi. hasil penelitian menunjukkan bahwa manusia organisasi akan lebih produktif bila kepadanya diberikan sejumlah otonomi atau kesempatan berdiri sendiri dalam melaksanakan tugasnya dan hal ini berhubungan dengan kepuasan kelompok baik dari diri pengawas maupun anggota yang diawasi.

Perusahaan juga akan memperoleh keuntungan dengan melibatkan karyawan dalam memperbaiki proses perusahaan. Pendekatan ini dimulai dengan kepemimpinan manajemen senior yang aktif dan mencakup usaha yang memanfaatkan bakat semua karyawan dalam suatu organisasi untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) di pasar yang dimasuki. pemimpin transaksional menuntut adanya perhatian secara Individual seorang pimpinan terhadap bawahan.Dalam konsep Total Quality Manajemen. akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja. diantara 3 prinsip mutu yang merupakan konsep dasar dari total quality adalah keterlibatan total. sehingga akan memberikan hasil pekerjaan yang terbaik sehingga hal ini akan berimbas pada performace perusahaan. mengurangi hukuman atas kesalahan dan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhan anggotanya. 3. c. yaitu pemimpin tidak melihat apapun dari bawahan kecuali pelaksanaan pekerjaan dan penilaian kinerja hanya ditentukanm atas keberhasilan seseorang melaksanakan pekerjaanya. dalam Bass. Karyawan yang diperhatikan. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual 13 . bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. antara lain : a. Karyawan pada semua level diberikan wewenang/kuasa untuk memperbaiki output melalui kerjasama dalam struktur kerja yang fleksibel untuk memecahkan persoalan. Adanya perbaikan terus menerus terhadap kualitas perusahaan. sehingga akan tetap tinggal dalam jangka waktu yang lama . Orientasi terhadap bawahan. yaitu perhatian dari atasannya untuk dapat meningkatkan produktifitas kerja. Dalam kaitan dengan Kepemimpinan transaksional. Zalesnik (1977. Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. sehingga organisasi akan menghemat biaya yang berkaitan dengan turnover karyawan b. 1985) mengatakan. Karyawan akan menikmati lingkungan pekerjaan. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Kebalikan dari orientasi kepada bawahan adalah orientasi terhadap tugas. memperbaiki proses dan memuaskan pelanggan. Hal ini dapat ditempuh dengan jalan memberikan perhatian khusus pada masalah kesehatan.

Hal tersebut karena praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti perluasan nilainilai. Secara ideal manajer harus bertemu secara pribadi dengan karyawan untuk menyampaikan informasi. Uraian diatas menunjukkan kaitan erat antara pemimpin transformasional dengan kinerja suatu organisasi VI. dimana komunikasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Dan diantara elemen pendukung dalam keberhasilan TQM juga ditekankan adanya komunikasi. 14 . Kesimpulan Jika seorang pemimpin menerapkan gaya Kepemimpinan transformasional akan menunjukkan hasil yang lebih baik dibanding kepemimpinan transaksional.yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi. memberi pengarahan dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan. tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada upaya bawahan karena dengan terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi membuat bawahan mempertinggi motivasi dalam mencapai hasil kerja yang lebih optimal dan membuat bawahan berupaya lebih keras dengan bekerja lebih baik. nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya.

BPLK. “Urgensi Pemimpin Transformatif”.pshycology. “Model Kepemimpinan dan Kepemimpinan Agribisnis Masa Depan”. “Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok”. Jakarta Sihotang. Daniel dkk (2005). Edisi Ketiga. Dawam & Herman Matondang. Jakarta Sudarto. Gramedia. “Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ” Goleman. Jakarta http://www.go. Salemba Empat. Mujiasih. “Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi”. Arif. Jakarta Robert N Anthony & Vijay Govindarajan (2000) “ Sistem Pengendalian Manajemen”. Materi Pokok Pengelolaan Keuangan Negara. Graha Indonesia. Suara Pembaharuan Daily Wahyusumidsjo.Sumber Acuan Danim. Endah & Sutrisno Hadi. Sudarman (2004).com http://www. Asdi Mahasatya.depdiknas. Jakarta Daryanto. (1999) “Kepemimpinan dan Motivasi”. Kasdin (2003).pemimpinunggul. (2002).id http://www. (2005).com *)Penulis adalah pegawai Seksi Pencairan Dana KPPN Rantauprapat 15 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful