Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional

Oleh : Dwi Ari Wibawa, SIP, M.M *) I. Kepemimpinan Teh Botol Sosro harus bersaing dengan Coca Cola yang berskala global. Ayam goreng Ny. Suharti, Mbok Berek, Ayam Bakar Wong Solo, harus bersaing dengan McDonald dan Kentucky Fried Chicken. Tukang parkir pinggir jalan harus ‘bersaing’ dengan Secure Parking. Tukang cuci mobil dan tukang sayur pun juga harus bersaing dengan merek global. Intinya persaingan global telah ada di hadapan kita, yang tidak terbayangkan sebelumnya. Situasi global yang kompetitif ini, mengharuskan perusahaan mempunyai kemampuan bertahan dan menang. Namun, strategi yang bagus saja tidaklah memadai. Seorang pemimpin yang handal dibutuhkan oleh perusahaan. Karena seorang pemimpin yang handal bukan saja harus piawai dalam menyusun strategi, tetapi juga dapat menjalankan strategi dengan efektif. Karena pemimpinlah yang akan melahirkan strategi dan sekaligus berupaya keras agar dapat mewujudkan strategi itu. Dalam pandangan (Anthony & Govindarajan, 2003) setiap organisasi terdiri dari elemen-elemen atau bagian yang telah ditentukan fungsi-fungsinya, untuk saling bekerjasama dan saling mempengaruhi, dan tidak ada yang lebih dominan atau lebih utama dari sebagian yang lain, kecuali harus terkoordinasi dalam tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Untuk bekerjanya sebagai sebuah sistem, organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Chief Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian (section) dan subunit lainnya yang peringkatnya berada dibawahnya dalam suatu diagram organisasi. Kepemimpinan oleh Kenneth H. Blanchard (Wahjosumidjo, 1985) adalah proses dalam mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok dalam usahanya mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Tanpa kepemimpinan organisasi hanya merupakan kelompok manusia yang kacau tidak teratur dan tidak akan melahirkan perilaku bertujuan (Keith Davis dalam Sudarwan, 2004 : 18)

1

Warren Bennis dalam bukunya “Leader. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian dalam bidangnya. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. The Strategies for Taking Change”. mengembangkan pendangan baru.  Coercive power. Tambunan kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang lain supaya mereka dapat bekerjasama mencapai tujuan yang diinginkan. menyatakan kepemimpinan perlu untuk menolong organisasi. kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin dapat bersumber dari:  Reward power. kemudian memobilisasi perubahan organisasi menuju pandangan baru.  Expert power. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak mengikuti arahan-arahan pemimpinnya  Legitimate power. 2 . reputasinya atau karismanya. tanpa adanya karyawan atau bawahan. Pertama. Para pemimpin dapat menggunakan pengaruhnya karena karakteristik pribadinya. bagaimana supaya mereka dapat maju. Menurut French dan Raven (1968). Hal ini berarti bahwa seseorang yang sanggup mengarahkan atau mempengaruhi orang lain pada satu posisi yang berfungsi sebagai seorang pemimpin. Kepemimpinan adalah kesanggupan yang dipunyai oleh seseorang untuk mempengaruhi sikap dan perilaku orang lain menurut kepemimpinannya. yaitu para karyawan atau bawahan (followers). kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain. Berdasarkan definisi-definisi di atas. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya. kepemimpinan memiliki beberapa implikasi.  Referent power. Walaupun demikian. Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. kepemimpinan tidak akan ada juga. Kedua.Menurut Emil H. yang didasarkan atas identifikasi (pengenalan) bawahan terhadap sosok pemimpin. yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin mempunyai hak untuk menggunakan pengaruh dan otoritas yang dimilikinya. seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan.

pengetahuan (cognizance). Dengan model kontingensi tersebut para peneliti menguji keterkaitan antara watak pribadi. Hasil-hasil penelitian pada periode tahun 1970-an dan 1980-an mengarah kepada kesimpulan bahwa pemimpin dan kepemimpinan adalah persoalan yang sangat penting untuk dipelajari (crucial). II. rasa aman dan pengharapan dapat terpenuhi dengan baik melalui penerapan kepemimpinan transaksional. Studi-studi tentang kepemimpinan pada tahun 1970-an dan 1980-an. aktualisasi diri. para peneliti menggunakan model kontingensi (contingency model). Banyak studi mengenai kecakapan kepemimpinan (leadership skills) yang dibahas dari berbagai perspektif yang telah dilakukan oleh para peneliti. keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment). Untuk memahami faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi tingkah laku para pemimpin yang efektif. Studi-studi kepemimpinan selanjutnya berfokus pada tingkah laku yang diperagakan oleh para pemimpin yang efektif. memfokuskan perhatian pada perbedaan karakteristik antara pemimpin (leaders) dan pengikut/karyawan (followers). sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion).Ketiga. 3 . dari tahun 1900-an hingga tahun 1950-an. sekali lagi memfokuskan perhatiannya kepada karakteristik individual para pemimpin yang mempengaruhi keefektifan mereka dan keberhasilan organisasi yang mereka pimpin. Kepemimpinan transaksional dan transformasional dikembangkan oleh Bass (1985) bertolak dari pendapat Maslow tentang tingkatan kebutuhan manusia. Karenanya hasil penelitian pada saat periode tersebut menunjukkan bahwa tidak terdapat satu pun sifat atau watak (trait) atau kombinasi sifat atau watak yang dapat menerangkan sepenuhnya tentang kemampuan para pemimpin. Analisis awal tentang kepemimpinan. Kepemimpinan transformasinal dan Transaksional. maka perhatian para peneliti bergeser pada masalah pengaruh situasi terhadap kemampuan dan tingkah laku para pemimpin. Namun. kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. menurut hanya dimungkinkan terpenuhi melalui penerapan kepemimpinan transformasional. kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity). kebutuhan bawahan lebih rendah seperti kebutuhan fisik. Menurut teori hierarki kebutuhan tersebut. namun kedua hal tersebut disadari sebagai komponen organisasi yang sangat komplek. variabel-variabel situasi dan keefektifan pemimpin.

Kepemimpinan transaksional legitimasi di dalam organisasi. pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka. Disamping itu. pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. joining in a shared vision of the future. or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance". menstimulasi bawahan 4 . Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan Transformasional ( Transformational Leadership) Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru dalam studi-studi kepemimpinan. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader. Menurut Yammarino dan Bass (1990). Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan. Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan.a. pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik. gaya dan kontingensi. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Sebaliknya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya. didasarkan pada Pemimpin otoritas birokrasi dan transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. model ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional. untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional. para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman kepada bawahannya. Konsep kepemimpinan transformasional mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak. Menurutnya. serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Dengan demikian.

Dalam dimensi ini. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru. memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan. Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). gaya (style) dan kontingensi. Dalam dimensi ini. Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi. Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dalam buku mereka yang berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership". Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ideide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait). Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal). keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi. pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukanmasukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir. Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's". dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi. Dengan demikian. seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990). menghormati dan sekaligus mempercayainya. pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan. dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli 5 . dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996).dengan cara yang intelektual. Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi). beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas.

kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi. perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). 6 . proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac. namun fenomena fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik. produktifitas. dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat. Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi. sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). memulai proses penciptaan inovasi. Meskipun terminologi yang digunakan berbeda. inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). meninjau kembali struktur. Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership). dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan. dan nous/noos yang berarti pikiran. dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Oleh karena itu.sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978).

Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal. Pertama. meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan. bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja. Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas.Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik. stimulasi intelektual dan perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional. nilai dan tujuan yang dianggapnya benar. mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. 7 . Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan : 1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan. stimulasi intelektual dan perhatian secara individual.  Karismatik. dan 3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. inspirasional. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan. Kedua. kekaguman. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya. Misalnya. 2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan.

1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Bycio. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Maksudnya. Deluga. kepercayaan. 1998. system nilai. Jadi. melalui stimulasi intelektual. Menurut Yukl (1998. dalam Bass.pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama.  Perhatian secara Individual Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai.  Stimulasi Intelektual. pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan . Hal itu dibuktikan dalam penelitian Seltzer dan bass (1990) bahwa aspek stimulasi intelektual berkorlasi positif dengan extra effort. pemimpin yang dapat memberikan kontribusi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mapu mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah. harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta disorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. 1985) mengatakan. bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara. Inspirasional. Perilaku pemimpin inspirational menurut Yukl & Fleet (dalam Bass. sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual. 1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan tersebut melalui perspektif baru. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus didasari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan. Zalesnik (1977. dkk. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui 8 .

kepemimpinan transformasional lebih memungkinkan muncul dalam organisasi yang memiliki kehangatandan kepercayaan yang tinggi juga berpendidikan tinggi. pimpinan 9 . Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception. Management by-exception menekankan fungsi managemen sebagai kontrol. b. hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. Selain itu. berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi. Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan. Praktik management by-exception. Sedangkan bass (1985) mengatakan. Respon positif tersebut dapat mempengaruhi tingkat motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan meningkatkan upayanya atau melakukan extra effort untuk mendapatkan hasil kerja lebih tinggi dari yang diharapkan. menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan. diharapkan dengan pendidikan tinggi dapat menjadi orang yang kreatif. pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Heater dan Bass (1998) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional lebih menarik bagi karyawan yang berpendidikan tinggi karena karyawan yang berpendidikan tinggi mendambakan tantangan kerja yang dapat menambah profesionalis dan pengembangan diri. Pendapat tersebut sejalan dengan pendapat Keller (1992) bahwa mereka yang mempunyai tingkat pendidikan tinggi mempunyai minat mendalam dalam menghadapi tantangan kerja dan bawahan yang mempunyai pendidikan tinggi dapat mendukung memberi respon terhadap kepemimpinan transformasional. nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya. dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya.tindakan konsultasi. pemimpin betransaksi dengan bawahan. Kepemimpinan Transaksional Menurut Burns (1978) pada kepemimpinan transaksional.

Jadi ia membawa bawahan keluar dari kondisi keterpurukannya menuju kondisi yang lebih baik. pemimpin transformatif tidak menggurui. Landasannya ialah bahwa setiap orang berharga baik bagi dirinya maupun bagi orang lain. Kedua. perhatian pemimpin transformatif juga terkait dengan perbaikan kualitas moralitas dan motivasi dari bawahan yang dipimpinnya. Dengan kata lain.mendelegasikan tanggungjawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar. pemimpin transformasional menyuarakan cita-cita dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan. pemimpin membangkitkan kesadaran dari pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi. pemimpin transformatif berupaya untuk memberikan perhatian pada nilainilai etis. standar kerja. Di sini animo utama dari pemimpin adalah perbaikan kondisi bawahan. melainkan pendamping dan partner bagi bawahannya 10 . Artinya. amat gamblang memperlihatkan karakter dari kepemimpinan transformatif itu. Urgensi Kepemimpinan Transformasional Gary Yulk dalam Leadership in Organization (1989). Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran.. Menurut Bycio dkk. keadilan. melainkan mengaktifkan para pengikut untuk melakukan inovasi-inovasi untuk bangkit dari keterpurukannya. Upaya itu diwujudkan dengan kebijakan-kebijakan yang memungkinkan perbaikan itu. penugasan kerja. fokus kepemimpinan transformatif pertama-tama terarah pada kepentingan bawahannya. dan penghargaan. Di sini Yulk memperlihatkan bahwa seorang pemimpin bukan sebagai penentu segalanya. IV. Ketiga. (1995) kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Karena itulah ia harus diangkat dan dihargai secara total. Pertama. tanggung jawab sosial lewat empati. Jadi.

Begitu penting kredibilitas ini bagi seorang pemimpin. Asumsi tentang peranan pimpinan. Kelima. ada semacam konsistensi. yaitu asumsi bila seorang pemimpin aktif memberikan contoh. Pemimpin harus mampu menciptakan kesesuaian antara kata dan perbuatan. dewasa. Tanpa kredibilitas ini. Dialog ini mengandaikan adanya keterbukaan dan visi yang jelas dari seorang pemimpin. yaitu : 1. kepemimpinan transformatif menghidupkan dialog dalam strata sosial lewat komunikasi politik yang sehat. sebaiknya pemimpin adalah orang yang mampu membuat rencana. Bagaimana mungkin seorang pimpinan bisa 11 . Oleh sebab itu. sehingga seorang pemimpin dipercaya oleh bawahannya. V. berpandangan jauh ke depan. Para peneliti menarik kesimpulan bahwa ada tiga dimensi perilaku kepemimpinan yang mempunyai kaitan sangat erat dengan keberhasilan kelompok kerja. produktifitas kelompok akan meningkat. Dalam konsep kepemimpinan transformasional. kepemimpinan transformatif mengandung muatan stimulasi intelektual. dan sejumlah predikat lainnya. pimpinan hanyalah bekerja berdasarkan kekuasaan sehingga tidak akan mampu menjalankan secara efektif. dan mengadakan kontrol secara serial (berkala). Pemimpin yang baik tidak bersifat kekanak-kanakan. Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Sudarwan (2004 : 137 – 138) menyebutkan secara luas adanya penelitian tentang perilaku kepemimpinan dihubungkan dengan kepuasan dan produktifitas pada usaha industri pada Pusat penelitian Universitas Michigan. melainkan mempunyai kemantapan.Keempat. Bila seorang pemimpin hanya memerankan diri sebagai anggota. Jika bawahan tidak percaya pada pembawa berita apalagi mempercayai isi beritanya. seorang pemimpin dituntut untuk menunjukkan kredibilitasnya sebagai seorang pemimpin. dan memberi contoh yang lebih bermakna daripada hanya sekedar menyampaikan kata-kata atau verbalisme. kredibilitas adalah modal terpenting dalam kepemimpinan. produktifitas akan menurun. Dalam sistem seperti ini intensi penguasa adalah meningkatkan kesadaran pengikutnya akan masalah-masalah konkret dan memandang masalah itu dari perspektif yang baru. Jadi. melaksanakan.

2. tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan. Hotel Marriot. jika pimpinan tersebut tidak dipercaya bawahannya. adalah salah satu penentu produktifitas kelompok kerja di dalam organisasi. pendiri rangkaian hotel bertaraf internasional. Bill Marriot percaya bahwa karyawan yang merasa diperhatikan. 12 . Pendapat ini didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan. hasil penelitian menunjukkan bahwa manusia organisasi akan lebih produktif bila kepadanya diberikan sejumlah otonomi atau kesempatan berdiri sendiri dalam melaksanakan tugasnya dan hal ini berhubungan dengan kepuasan kelompok baik dari diri pengawas maupun anggota yang diawasi. Judge dan Locke (1993) menegaskan pula bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Pemimpin transformasional akan menginspirasi bawahannya untuk maju. pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. Ketelitian pengawasan. Disinilah peranan pemimpin transformasional dalam melibatkan secara aktif bawahannya dalam proses kinerja manjadi sangat penting. Mereka dengan sendirinya akan melakukan yang terbaik dalam melayani pelanggan juga dengan kualitas layanan nomor satu. didengarkan dan dihargai akan merasa hasil kerja mereka tidak sia-sia. menstimulasi Pemimpin intelektual bawahannya. apapun bentuk dan jenis pekerjaan yang ada di organisasi itu. memperhatikan. Jenkins menambahkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberi kepercayaan kepada karyawan. Dalam hubungannya dengan pengawasan. Semua ini akhirnya akan memberi kontribusi positif bagi perusahaan. Bill Marriot. menghargai dan membina hubungan baik dengan karyawan. memahami pentingnya mendengarkan masukan dari karyawan. Dalam transformasional konsep adalah kepemimpinan pemimpin yang transaksional.mengarahkan pegawai ke arah tujuan. ia akan menjadikan bawahan untuk menjadi seorang pemimpin juga tanpa merasa tersaingi.

Perusahaan juga akan memperoleh keuntungan dengan melibatkan karyawan dalam memperbaiki proses perusahaan. Zalesnik (1977. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. antara lain : a. Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. Karyawan yang diperhatikan. Karyawan pada semua level diberikan wewenang/kuasa untuk memperbaiki output melalui kerjasama dalam struktur kerja yang fleksibel untuk memecahkan persoalan. sehingga akan memberikan hasil pekerjaan yang terbaik sehingga hal ini akan berimbas pada performace perusahaan. Kebalikan dari orientasi kepada bawahan adalah orientasi terhadap tugas. dalam Bass. akan mendapatkan kepuasan dalam bekerja. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual 13 . 3. 1985) mengatakan. c. yaitu pemimpin tidak melihat apapun dari bawahan kecuali pelaksanaan pekerjaan dan penilaian kinerja hanya ditentukanm atas keberhasilan seseorang melaksanakan pekerjaanya.Dalam konsep Total Quality Manajemen. Hal ini dapat ditempuh dengan jalan memberikan perhatian khusus pada masalah kesehatan. yaitu perhatian dari atasannya untuk dapat meningkatkan produktifitas kerja. Dalam kaitan dengan Kepemimpinan transaksional. sehingga akan tetap tinggal dalam jangka waktu yang lama . mengurangi hukuman atas kesalahan dan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhan anggotanya. pemimpin transaksional menuntut adanya perhatian secara Individual seorang pimpinan terhadap bawahan. Orientasi terhadap bawahan. Adanya perbaikan terus menerus terhadap kualitas perusahaan. diantara 3 prinsip mutu yang merupakan konsep dasar dari total quality adalah keterlibatan total. sehingga organisasi akan menghemat biaya yang berkaitan dengan turnover karyawan b. Karyawan akan menikmati lingkungan pekerjaan. Pendekatan ini dimulai dengan kepemimpinan manajemen senior yang aktif dan mencakup usaha yang memanfaatkan bakat semua karyawan dalam suatu organisasi untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) di pasar yang dimasuki. memperbaiki proses dan memuaskan pelanggan. bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama.

14 . Secara ideal manajer harus bertemu secara pribadi dengan karyawan untuk menyampaikan informasi. memberi pengarahan dan menjawab pertanyaan dari setiap karyawan.yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi. Kesimpulan Jika seorang pemimpin menerapkan gaya Kepemimpinan transformasional akan menunjukkan hasil yang lebih baik dibanding kepemimpinan transaksional. Dan diantara elemen pendukung dalam keberhasilan TQM juga ditekankan adanya komunikasi. nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya. tujuan dan kebutuhan bawahan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak pada upaya bawahan karena dengan terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi membuat bawahan mempertinggi motivasi dalam mencapai hasil kerja yang lebih optimal dan membuat bawahan berupaya lebih keras dengan bekerja lebih baik. dimana komunikasi kepada seluruh karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Hal tersebut karena praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti perluasan nilainilai. Uraian diatas menunjukkan kaitan erat antara pemimpin transformasional dengan kinerja suatu organisasi VI.

depdiknas. Graha Indonesia. Dawam & Herman Matondang. Gramedia.com http://www.id http://www. “Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ” Goleman. Materi Pokok Pengelolaan Keuangan Negara. Sudarman (2004). Asdi Mahasatya.pemimpinunggul. “Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi”. BPLK. (2002). “Motivasi Kepemimpinan dan Efektivitas Kelompok”. Jakarta Daryanto. Edisi Ketiga. Kasdin (2003). (2005). (1999) “Kepemimpinan dan Motivasi”.Sumber Acuan Danim. Jakarta Sudarto. Suara Pembaharuan Daily Wahyusumidsjo.go. Mujiasih. Salemba Empat.com *)Penulis adalah pegawai Seksi Pencairan Dana KPPN Rantauprapat 15 . “Urgensi Pemimpin Transformatif”. Jakarta Sihotang. Daniel dkk (2005). Jakarta Robert N Anthony & Vijay Govindarajan (2000) “ Sistem Pengendalian Manajemen”. “Model Kepemimpinan dan Kepemimpinan Agribisnis Masa Depan”. Arif. Jakarta http://www. Endah & Sutrisno Hadi.pshycology.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.