Keunggulan Diferensiasi melalui Strategi Kepemimpinan Biaya Menurut Porter (1980: 35) kepemimpinan biaya dan diferensiasi adalah

dua strategi generik dasar yang menawarkan jalur yang sama sukses mengalahkan kompetisi. Namun, Hambrick (1983) berpendapat bahwa strategi diferensiasi yang lebih menguntungkan daripada strategi kepemimpinan biaya, karena pemimpin pangsa pasar cenderung bersaing lebih atas dasar diferensiasi dari biaya rendah. Peters dan Waterman (1982: 186) juga melaporkan kesimpulan serupa. Mereka mengatakan bahwa perusahaan-perusahaan berkinerja tinggi dalam industri yang berbeda cenderung lebih berorientasi kepada nilai pelanggan dibandingkan dengan biaya "sisi persamaan profitabilitas." Perusahaan seperti "cenderung lebih didorong oleh close-to-the-atribut pelanggan daripada baik teknologi maupun biaya. " Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, dasar dari strategi diferensiasi pada umumnya adalah untuk memberikan kualitas unggul dibandingkan dengan kompetisi. Penelitian yang keluar dari database PIM mendukung kesimpulan ini. Menurut penelitian ini, pelanggan persepsi kualitas jauh lebih mendasar untuk posisi kompetitif dan profitabilitas daripada faktor lain: termasuk pangsa pasar, biaya rendah, posisi di "kurva belajar", dan seterusnya (Gale, 1992; Buzzel & Gale, 1987: 7; Jacobson & Aaker, 1987). Peneliti lain menggunakan database PIM juga melaporkan keunggulan kualitas. Ini termasuk Prescott, Kohli, dan Venkatraman (1986), Hambrick (1983), dan Luchs (1986). Kehandalan yang luar biasa dan perhatian cermat pada penampilan luar dan bugar, bersama dengan jarak tempuh yang tinggi, memungkinkan Jepang untuk menangkap pasar mobil kecil di AS selama tahun 1970 (Burck, 1980; lihat juga Peters & Waterman, 1982: 37). Kualitas yang lebih rendah dan kurangnya inovasi memainkan peran kunci dalam hilangnya virtual perusahaan-perusahaan AS dari industri elektronik konsumen, dan mereka kehilangan dominasi di pasar dunia seperti mobil, baja, dan ban (Dertouzos, Lester, Solow, & lain-lain, 1989 : 1-2, 166, Kotter, 1995, chap 3). Porter: Diferensiasi dan Pangsa Pasar Tinggi Tidak Serasi Sebelumnya kami telah mengamati pernyataan Porter bahwa strategi diferensiasi panggilan untuk produk yang unik atau jasa yang pelanggan akan bersedia membayar harga premium.

Porter (1980: 38) menunjukkan bahwa diferensiasi dan pangsa pasar yang tinggi umumnya tidak pergi bersama-sama: Mencapai diferensiasi kadang-kadang dapat menghalangi memperoleh pangsa pasar yang tinggi. Ini sering membutuhkan persepsi eksklusivitas, yang tidak sesuai dengan pangsa pasar yang tinggi (cetak miring ditambahkan). Porter (1985: 127-28) mengatakan bahwa hal ini terjadi karena diferensiasi adalah "biasanya" mahal. Kemudian, Porter (1990: 38) menekankan gagasan bahwa kepemimpinan biaya umumnya tidak sesuai dengan diferensiasi: Hal ini sulit, meskipun tidak mustahil, untuk menjadi rendah-biaya dan dibedakan relatif terhadap persaingan. Mencapai keduanya sulit karena memberikan performa yang unik, kualitas, atau jasa secara inheren lebih mahal, dalam banyak kasus, untuk mencari hanya sebanding dengan pesaing di atribut seperti "(cetak miring ditambahkan). Berdasarkan penelaahan atas ide-ide Porter, satu tema muncul lagi dan lagi: diferensiasi yang membutuhkan keunikan yang secara inheren mahal dan karenanya memerlukan harga premium - arena kompetitif umumnya tidak kompatibel dengan pangsa pasar yang tinggi. Diferensiasi Kompatibel dengan Pangsa Pasar Tinggi - dan Biaya Rendah Bertentangan dengan pemikiran Porter, pangsa pasar yang tinggi dapat dicapai dengan melakukan strategi diferensiasi. Kepemimpinan Pangsa pasar dapat memberikan tiga manfaat utama: (1) ini secara dramatis dapat menurunkan biaya dan bahkan dapat menyebabkan biaya kepemimpinan, (2) Hal ini dapat menjadi kontributor utama untuk keuntungan kompetitif jangka panjang, dan (3) Ini bisa menjadi signifikan sumber diferensiasi. Hill (1988) berpendapat bahwa strategi diferensiasi sering dapat menyebabkan murah posisi. Hasil yang menguntungkan seperti yang dibawa oleh peningkatan volume penjualan, kurva belajar, dan skala ekonomi dan ruang lingkup. Pitelis dan Taylor (1996) juga menunjukkan bahwa seseorang dapat mencapai diferensiasi dan kepemimpinan biaya melalui volume yang lebih tinggi. Penelitian empiris oleh Phillips, Chang, dan Buzzel (1983) mendukung pandangan ini. Dalam penelitian ini, berdasarkan database PIM, Phillips, et. al., menemukan hubungan positif antara kualitas relatif lebih tinggi dan pangsa pasar. Pangsa pasar yang lebih tinggi pada gilirannya menyebabkan menurunkan biaya per unit. Kualitas yang lebih tinggi dapat menyebabkan biaya yang lebih rendah

Porter (1985, hlm. 127) umumnya benar bahwa diferensiasi biasanya mahal. Namun, hubungan antara diferensiasi dan biaya tidak selalu begitu sederhana. Sebagai Porter (1980: 44), juga menyadari "posisi biaya keseluruhan yang rendah mungkin tidak kompatibel dengan diferensiasi." Sebuah desain produk yang ditujukan untuk kemudahan manufaktur dapat mengurangi biaya produksi (Deming, 1986; Miller, 1992a). Menyederhanakan desain produk dengan mengurangi jumlah bagian juga dapat mengakibatkan biaya yang lebih rendah (Porter, 1985: 105). Bahkan mungkin meningkatkan kualitas. Sebagai contoh, tahun 1997 Toyota Camry memiliki tujuh bagian kurang dari 1996 mitranya. Namun, itu mampu menahan 5 mil per jam dampak, tidak seperti model sebelumnya (Krebs, 1996). Sebuah teknologi proses inovatif ini juga dapat menyebabkan biaya yang lebih rendah (Porter, 1985: 105). Dalam beberapa kasus bahkan mungkin menghasilkan standar kualitas yang lebih tinggi bersamaan dengan biaya yang lebih rendah. Sebuah contoh penting adalah pengenalan teknologi solid state dalam industri TV Set yang mengakibatkan keandalan yang lebih tinggi - dan biaya yang lebih rendah (Porter, 1983: 482-503). Contoh lain adalah industri telepon selular di mana teknologi proses tidak hanya mengantarkan biaya turun, itu juga mengangkat tingkat kinerja pada saat yang sama (Oskarsson & Sjoberg, 1994). Aktivitas jaminan kualitas dapat menjadi kontributor utama untuk meningkatkan kualitas kesesuaian - melakukannya dengan benar pertama kalinya. Tetapi proses tersebut juga dapat mengurangi biaya keseluruhan dengan mengurangi limbah dan meningkatkan produktivitas (Deming, 1986), dan dengan menghilangkan "kebutuhan untuk pemeriksaan, pengerjaan ulang, mempercepat, 'pemadam kebakaran', atau 'tanaman tersembunyi' (Flynn & Flynn, 1996: 372, juga Porter, 1985: 44-45). Mengurangi cacat produk juga dapat menurunkan biaya jasa (Porter, 1985: 155). Pengurangan biaya vs keuntungan Biaya Berkenaan dengan upaya di atas pada pengurangan biaya, Porter (1985: 18) membuat poin penting. Dia mengatakan bahwa ada perbedaan yang signifikan antara satu-waktu atau temporer "pengurangan biaya" di satu sisi, dan mencapai jangka panjang "keuntungan biaya" lebih berkelanjutan di sisi lain. Dia menunjukkan bahwa ketika berhadapan dengan pesaing yang mampu mencari kepemimpinan biaya, bisnis akhirnya akan mencapai suatu tahap di mana pengurangan biaya lebih lanjut akan memerlukan pengorbanan dalam diferensiasi.

Porter (1990: 50) sendiri memberikan jawaban atas dilema ini dalam mendukung strategi diferensiasi didasarkan pada perbaikan terus-menerus dan inovasi: Investasi yang cepat terus menerus dalam teknologi proses, pemasaran, jaringan layanan global, atau cepat pengenalan produk baru sering membuat lebih sulit bagi pesaing untuk merespon.