PENDEKATAN HOLISTIK UNTUK PERENCANAAN AUDIT BERBASIS RISIKO Pekerjaan audit yang dilakukan selama tahun harus mendapatkan

informasi yang cukup untuk memungkinkan evaluasi sistem kontrol dan formulasi suatu pendapat. PENDAHULUAN Bab terakhir ini mencoba untuk meringkas dan menggambar bersama semua bahan kami telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya. Dengan cara ini, kita dapat merumuskan pendekatan holistik untuk perencanaan audit berbasis risiko dan menggunakan ini untuk memberi makan dalam lampiran A di mana kita menyediakan suatu daftar praktek terbaik. Ini adalah baik ide untuk mengulang definisi internal audit sebelum kita menyusun pertama tahap model akhir kami: Internal audit adalah, jaminan independen objektif dan konsultasi kegiatan yang dirancang untuk menambah nilai dan meningkatkan operasi organisasi. Ini membantu organisasi mencapai tujuannya dengan membawa sistematis, pendekatan disiplin untuk mengevaluasi dan meningkatkan efektivitas manajemen risiko, pengendalian, dan tata kelola processes.1 Pendekatan berbasis risiko terhadap perencanaan audit yang hanya berarti bahwa audit sumber daya difokuskan pada aspek-aspek bisnis yang merupakan kunci keberhasilannya. Ini adalah konsep yang bertujuan menggeser proses audit ke agenda rapat dan sebagainya memungkinkan auditor untuk mengaudit cakrawala baru. MODEL PERENCANAAN AUDIT BERBASIS RISIKO HOLISTIK: PHASE ONE Model pertama kami terlihat seperti pada Gambar 8.1. Setiap aspek dari model yang dijelaskan dalam paragraf berikut. Pengaturan Tata Kelola Perusahaan Susunan tata organisasi adalah lengkungan tingkat tinggi yang duduk atas seluruh organisasi. Semua yang lain berasal dari pemerintahan kelas dunia, yang berarti berdampingan kinerja yang sangat baik dengan perusahaan yang sangat baik perilaku. Peran Audit dalam pemerintahan telah digambarkan sebagai: Kegiatan audit internal harus menilai dan membuat rekomendasi yang tepat untuk meningkatkan proses tata kelola dalam pencapaiannya tujuan berikut: Mempromosikan etika dan nilai-nilai yang sesuai dalam organisasi. Memastikan manajemen kinerja organisasi yang efektif dan akuntabilitas. Efektif mengkomunikasikan risiko dan pengendalian informasi yang tepat bidang organisasi. Efektif mengkoordinasikan kegiatan dan mengkomunikasikan informasi di antara papan, auditor eksternal dan internal dan management.2

Model perencanaan pemeriksaan harus dimulai dengan cita-cita ini jika itu adalah untuk mencapai keluar untuk tingkat kinerja tertinggi. CASE STUDY: Menggunakan Kerangka Tata Kelola Salah satu pendekatan untuk perencanaan audit yang digunakan oleh tim audit kecil yang terlibat dengan menggunakan kerangka kerja tata kelola sebagai pendorong utama. Organisasi tersebut

diungkapkan pengaturan tata kelola dalam laporan tahunan dan pengaturan ini ditinjau oleh tim audit untuk memastikan bahwa mereka adalah sebagai dilaporkan. Profil risiko yang dikembangkan oleh tim audit menjadi repositori untuk semua risiko yang terkait dengan kegagalan dalam pengaturan pemerintahan dan risiko ini berubah sebagai keadaan berubah. Dengan cara ini, register risiko menjadi hidup dokumen untuk merekam risiko dan keputusan yang dibuat untuk memastikan organisasi tidak hanya dilakukan dengan baik tetapi juga berperilaku dalam cara yang dapat diterima. Itu register risiko memuat informasi sebagai berikut: Risiko Tanggal dalam register Pemasukan oleh Alasan Sumber resiko Ranking Ada kontrol Penilaian keandalan kontrol Orang yang bertanggung jawab Lokasi Rencana Aksi Jaminan pada kontrol Dewan Item berikutnya untuk memberi makan ke dalam proses perencanaan audit harapan dan persyaratan dewan. Dewan ini didefinisikan sebagai: Dewan adalah badan organisasi, seperti dewan direksi, dewan pengawas, kepala instansi atau badan legislatif, dewan gubernur atau wali amanat dari sebuah organisasi nirlaba, atau ditunjuk lainnya tubuh organisasi, termasuk komite audit, kepada siapa eksekutif Audit kepala mungkin fungsional report.3 Sebagaimana jelas dari atas, dewan adalah sebuah konsep luas yang berhubungan dengan organisasi sektor swasta dan publik. Sementara masing-masing memiliki dewan yang berbeda tanggung jawab, mereka memiliki tekanan yang sama dalam hal kebutuhan untuk memastikan: 1. Mereka debit tanggung jawab hukum mereka dalam hal melindungi kesejahteraan organisasi. 2. Mereka debit tanggung jawab hukum mereka dalam hal memastikan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang relevan. 3. Mereka melaksanakan tanggung jawab mereka untuk memberikan seperangkat strategi yang mempromosikan pencapaian tujuan perusahaan. 4. Mereka debit tanggung jawab hukum mereka untuk memperhitungkan hasil dari hal-hal tersebut di atas melalui pengembalian diterbitkan dan pengungkapan. 5. Mereka menggunakan sistem yang memadai pengendalian internal yang menjaga terhadap risiko gagal dalam salah satu hal yang disebutkan di atas. Para auditor akan perlu mempertimbangkan bagaimana mereka berdampak pada item 1-5 di atas, dan bagaimana jasa audit dapat direncanakan untuk mengambil di papan risiko bahwa dewan wajah dalam hal ini. Selain itu, untuk perusahaan yang terdaftar, ada adalah bahaya nyata dan hadir untuk CEO dan PFO yang gagal untuk hidup sampai Persyaratan pengungkapan Sarbanes-Oxley:

Pasal 302 mengharuskan manajemen untuk mengevaluasi dan melaporkan efektivitas pengendalian dan prosedur pengungkapan sehubungan dengan kuartalan dan laporan tahunan. Kepala eksekutif dan pejabat keuangan harus menyatakan bahwa: Mereka telah mengkaji laporan ini, percaya bahwa laporan tersebut tidak berisi pernyataan benar atau fakta material dihilangkan, dan keuangan laporan dan informasi keuangan lainnya yang disajikan secara wajar. Mereka (1) bertanggung jawab untuk membangun dan mempertahankan keterbukaan kontrol dan prosedur, (2) telah merancang pengungkapan tersebut kontrol dan prosedur untuk memastikan bahwa mereka menyadari materi informasi, (3) telah mengevaluasi efektivitas perusahaan pengendalian dan prosedur pengungkapan, dan (4) telah disajikan dalam melaporkan kesimpulan mereka tentang efektivitas pengungkapan pengendalian dan prosedur. Mereka telah diungkapkan kepada auditor dan komite audit (1) semua kekurangan yang signifikan dalam desain atau operasi internal kontrol yang dapat mempengaruhi kemampuan emiten untuk merekam, proses, meringkas, dan melaporkan data keuangan dan telah mengidentifikasi untuk auditor emiten setiap kelemahan material dalam pengendalian internal; dan (2) setiap penipuan, apakah material atau tidak, yang melibatkan karyawan manajemen atau lainnya yang memiliki peran penting dalam pengendalian internal perusahaan. Mereka telah menunjukkan apakah telah ada perubahan yang signifikan dalam pengendalian internal atas pelaporan keuangan atau faktor lain yang secara signifikan dapat mempengaruhi kontrol internal setelah tanggal evaluasi mereka, termasuk tindakan korektif yang berkaitan dengan kekurangan yang signifikan dan material weaknesses.4

Rencana audit yang tidak menunjukkan bagaimana proses audit cocok menjadi agenda di atas mungkin akan diturunkan ke liga kecil. Komite Audit Komite audit harus tegas terkait ke dalam perencanaan pemeriksaan proses. Tidak hanya akan panitia menyetujui rencana rancangan, tetapi mereka akan juga ingin melihat auditor sebagai sekutu dan kawan-kawan dalam memerangi kegagalan, kegagalan dan penipuan, dan tuntutan hukum. Komite audit dibentuk oleh dewan untuk memberikan nasihat tentang isu-isu tata kelola banyak seperti: Pengungkapan Perusahaan. Organisasi perlu membentuk sistem untuk menyediakan pengungkapan mengenai hal-hal seperti kontrol internal terhadap pelaporan keuangan dan etika perusahaan. Kepatuhan. Organisasi juga perlu untuk memastikan bahwa sistem diatas sepenuhnya dipahami dan diterapkan di seluruh organisasi.

Perencanaan Audit perlu mengambil papan kebutuhan dan harapan anggota komite audit karena mereka berusaha untuk mencapai dua tujuan disebutkan di atas. Bimbingan IIA memberikan rincian lebih lanjut tentang tiga bidang utama di mana auditor dapat memberikan dukungan untuk komite audit, yaitu, pelaporan keuangan, tata kelola perusahaan, dan kontrol korporat: A. Pelaporan keuangan: Memberikan informasi yang relevan dengan penunjukan independen akuntan. Koordinasi rencana audit, cakupan, dan penjadwalan dengan eksternal auditor. Berbagi hasil audit dengan auditor eksternal.

Berkomunikasi pengamatan berkaitan dengan auditor eksternal dan komite audit mengenai kebijakan akuntansi dan keputusan kebijakan (Termasuk keputusan akuntansi untuk item diskresioner dan off balance-transaksi rekening administratif), komponen tertentu dari keuangan Proses pelaporan, dan transaksi keuangan yang tidak wajar atau kompleks dan peristiwa (misalnya, transaksi pihak terkait, merger dan akuisisi, usaha patungan, dan transaksi kemitraan). Berpartisipasi dalam laporan keuangan dan proses review pengungkapan dengan komite audit, auditor eksternal, dan manajemen senior; mengevaluasi kualitas laporan keuangan, termasuk diajukan dengan lembaga regulator. Menilai kecukupan dan efektivitas internal organisasi kontrol, khususnya kontrol terhadap pelaporan keuangan proses, efektivitas penilaian ini harus mempertimbangkan organisasi kerentanan terhadap penipuan dan pengaruh program dan control untuk mengurangi atau menghilangkan mereka eksposur. Pemantauan kepatuhan manajemen dengan kode organisasi perilaku dan memastikan bahwa kebijakan etika dan prosedur lainnya mempromosikan perilaku etis sedang diikuti, merupakan faktor penting dalam membangun sebuah budaya etis yang efektif dalam organisasi adalah ketika anggota manajemen senior menetapkan contoh yang baik dari etika perilaku dan menyediakan komunikasi yang terbuka dan jujur kepada karyawan, dewan, dan stakeholder luar.

B. Tata Kelola Perusahaan: Meninjau kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan, etika, konflik kepentingan, dan tepat waktu dan menyeluruh investigasi pelanggaran dan penipuan tuduhan. Meninjau tuntutan hukum atau proses regulasi yang memiliki bantalan risiko organisasi dan tata kelola. Menyediakan informasi mengenai pengambilan keputusan rapat, konflik karyawan kepentingan, kesalahan, penipuan, dan lainnya hasil dari organisasi prosedur etika dan mekanisme pelaporan.

C. Kendali Perusahaan: Menelaah keandalan dan integritas operasi organisasi dan informasi keuangan disusun dan dilaporkan oleh organisasi. Melakukan analisis kontrol untuk kebijakan akuntansi penting dan membandingkannya dengan praktek disukai (misalnya, transaksi pertanyaan-pertanyaan yang diajukan mengenai pengakuan pendapatan atau off-balance-perlakuan akuntansi sheet harus ditinjau untuk kesesuaian dengan standar akuntansi yang sesuai). Mengevaluasi kewajaran estimasi dan asumsi yang digunakan dalam mempersiapkan operasi dan laporan keuangan. Memastikan bahwa estimasi dan asumsi termasuk dalam pengungkapan atau komentar sejalan dengan informasi organisasi yang mendasari dan praktek dan dengan barang serupa dilaporkan oleh perusahaan lain, jika sesuai. Mengevaluasi proses penyusunan, meninjau, menyetujui, dan posting jurnal entri. Mengevaluasi kecukupan pengendalian dalam akuntansi function.5

Ketika merumuskan rencana audit, CAE perlu memikirkan bagaimana Tim audit dapat memberi makan ke atas dan bagaimana komite audit bisa mendapatkan terlibat dalam proses perencanaan.

Audit Eksternal Auditor eksternal muncul pada model perencanaan karena hubungan mereka dengan audit internal. Sangat penting bahwa rencana audit internal sesuai dengan kerja tim audit eksternal dan bahwa tidak ada yang tidak perlu duplikasi: Rencana kegiatan audit auditor internal dan eksternal harus didiskusikan untuk memastikan bahwa cakupan audit terkoordinasi dan menduplikasi usaha diminimalkan. Pertemuan yang cukup harus dijadwalkan selama audit proses untuk menjamin koordinasi pekerjaan audit dan efisien dan tepat waktu penyelesaian kegiatan audit, dan untuk menentukan apakah pengamatan dan rekomendasi dari pekerjaan yang dilakukan sampai saat ini mengharuskan lingkup pekerjaan yang direncanakan menjadi adjusted.6 Peran audit eksternal bagi perusahaan dikutip telah dikodifikasi selama bertahun-tahun melalui Sarbanes-Oxley dan aturan daftar yang dihasilkan, untuk meningkatkan kemandirian dan dampak dari proses audit. Hubungan dengan audit internal pada gilirannya telah mengubah sebagai ketentuan baru telah dating ke dalam bermain. Untuk audit eksternal aturan baru mencakup hal-hal berikut: Pasal 404 Sarbanes-Oxley membutuhkan auditor eksternal emiten untuk mengevaluasi penilaian manajemen pengendalian internal dan untuk mengeluarkan melaporkan diatasnya. Selain itu, Judul 2 dari Sarbanes-Oxley menetapkan tertentu persyaratan independensi auditor eksternal. Pasal 201 membuatnya haram bagi auditor eksternal emiten untuk menyediakan jenis tertentu layanan nonaudit ke penerbit bersamaan dengan audit. Pasal 203 membutuhkan auditor eksternal untuk memutar setiap lima tahun memimpin audit atau koordinasi mitra dan mitra meninjau pada pertunangan. Bagian 204 membutuhkan auditor eksternal untuk melaporkan kepada komite audit: "(1) semua kebijakan dan praktek akuntansi yang penting yang akan digunakan, (2) semua pengobatan alternatif informasi keuangan dalam berlaku umum prinsip akuntansi yang telah dibahas dengan para pejabat manajemen dari penerbit, konsekuensi dari penggunaan pengungkapan alternatif seperti dan perawatan, dan perlakuan disukai oleh masyarakat terdaftar akuntansi perusahaan, dan (3) materi lain komunikasi tertulis antara kantor akuntan publik terdaftar dan manajemen penerbit, seperti huruf apa manajemen atau jadwal disesuaikan perbedaan. "7 HOLISTIK BERBASIS RISIKO AUDIT PERENCANAAN MODEL: FASE DUA Sejauh ini model kami telah memberikan garis besar konteks tingkat tinggi dalam yang rencana audit yang ditetapkan. Kita sekarang beralih ke pekerjaan yang diperlukan untuk mendapatkan masalah perusahaan ke dan di dalam rencana audit dalam cara yang masuk akal. Model kami lebih ditingkatkan pada Gambar 8.2 sebagai pengakuan atas fakta ini. Setiap aspek baru dari model yang dijelaskan dalam paragraf berikut. CEO dan Dewan Sertifikasi Tidak ada keluar fakta bahwa semua jenis papan sekarang dilihat sebagai penting dengan tata kelola perusahaan yang baik. CEO, sebagai petugas utama, memiliki tugas berat untuk memastikan bahwa kontrol masuk akal dan bekerja dengan baik, dan kemudian mengkomunikasikan fakta ini kepada para pemangku kepentingan. Sebagian menerima sertifikasi yang sebagian didasarkan pada penilaian jenis lingkungan pengendalian yang ada di tempat seluruh organisasi, dan hal ini telah didefinisikan sebagai:

Sikap dan tindakan dari dewan dan manajemen mengenai signifikansi kontrol dalam organisasi. Lingkungan pengendalian menyediakan disiplin dan struktur untuk pencapaian utama Tujuan dari sistem pengendalian internal. Lingkungan pengendalian mencakup unsur-unsur berikut: Integritas dan nilai-nilai etika. Filosofi manajemen dan gaya operasi. Struktur organisasi. Pemberian wewenang dan tanggung jawab. Kebijakan sumber daya manusia dan praktek. Kompetensi personnel.8

Proses sertifikasi control ini terkenal, dan auditor tidak bisa benar-benar menyusun rencana audit tahunan tanpa harus bekerja keluar bagaimana tim audit akan memberikan kontribusi untuk kontrol yang baik, baik dalam sebuah konsultasi atau menjamin peran: Kriteria yang memadai diperlukan untuk mengevaluasi kontrol. Auditor internal harus memastikan sejauh mana manajemen telah membuat memadai kriteria untuk menentukan apakah tujuan dan sasaran telah dicapai. Jika memadai, auditor internal harus menggunakan kriteria tersebut dalam mereka evaluasi. Jika tidak memadai, auditor internal harus bekerja dengan manajemen untuk mengembangkan evaluasi yang tepat criteria.9 Titik akhir untuk dicatat adalah bahwa sertifikasi CEO harus berdasarkan langkah-langkah untuk mendokumentasikan sistem pengendalian internal atas keuangan pelaporan dan kemudian untuk menguji sistem ini untuk memastikan mereka bekerja dengan baik. Proses pengujian terletak pada manajemen namun auditor mungkin juga diminta untuk memberikan kontribusi dan membangun karya ini ke perencanaan pemeriksaan Proses: Jika manajemen tidak didokumentasikan lingkungan pengendalian dan melakukan tidak memiliki sumber daya yang memadai diperlukan untuk melakukannya dalam periode waktu diperlukan, maka auditor internal dapat diminta untuk membantu manajemen dalam mendokumentasikan kontrol internal mereka. Jika auditor internal bekerja erat dengan manajemen dalam mendokumentasikan pengendalian internal dan slide menjadi lebih dari sebuah pengambilan keputusan peran (misalnya, menerapkan kontrol internal selama proses dokumentasi), maka objektivitas akan terganggu. Aturan 404 Bagian memerlukan manajemen untuk menguji desain dan operasi efektivitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan, dan menjangkau pendapat mengenai apakah mereka efektif untuk mendukung pernyataan mereka diminta untuk memberikan di bawah hukum. Idealnya, manajemen harus desain uji kontrol untuk memvalidasi efektivitas pengendalian tersebut, dan pengujian harus dilakukan oleh seseorang atau tujuan lain selain pemilik atau operator. Kegiatan audit internal dapat membantu manajemen dalam desain atau pelaksanaan tes untuk efektivitas kontrol. Tingkat dimana kegiatan audit internal merupakan pengujian manajemen terhadap kontrol harus secara jelas ditentukan dan disetujui oleh manajemen, internal yang audit, dan komite audit. Dalam semua kasus, manajemen harus membuat keputusan akhir pada desain kontrol, dan efektivitas operasi, apakah dan apa yang harus memulihkan, dan kecukupan informasi yang dihasilkan dari yang pernyataan mereka menjadi made.10 Pemindaian Forum Dalam bab-bab sebelumnya, kami menyarankan agar kelompok perwakilan mungkin digunakan untuk menilai risiko yang berbeda yang dihadapi organisasi dan berusaha untuk menyelaraskan risiko dengan

rencana audit internal untuk tahun mendatang. Ini Pendekatan telah digunakan oleh departemen audit yang beberapa untuk mengembangkan beragam perspektif tentang risiko yang mengambil konsep luar tim audit, tapi masih mengakui pentingnya independensi audit. CASE STUDY: Horizon Scanning Sebuah tim audit besar mengembangkan forum pemindaian manajer audit, bisnis manajer, dan pegawai kunci lainnya untuk menilai cara profil risiko mungkin dikembangkan untuk tujuan perencanaan audit. CAE didefinisikan: Tujuan ditetapkan untuk jasa audit. produk audit didasarkan pada jaminan, konsultasi, dan upaya penyelidikannya. Bagaimana mengukur prestasi. Alam semesta audit.

Forum scanning didefinisikan: Kerangka kerja risiko yang berlaku untuk alam semesta audit. Bagaimana menetapkan nilai. Prioritas berisiko tinggi. Mereka audit yang harus terpilih untuk rencana audit.

Mengambil informasi ini, manajer CAE dan audit yang akan mempersiapkan rencana audit draft komite audit, dan konsultasi dengan senior manajemen. Komite audit kemudian tanda-tanda dari suatu rencana audit tahunan. Sementara itu, forum pemindaian akan terus kembali menilai faktor risiko pada triwulan dasar, dan berada dalam kontak konstan dengan para pemangku kepentingan untuk mengumpulkan informasi dari keprihatinan itu mungkin. Strategi Audit Menggunakan konteks pemerintahan dan tekanan ditempatkan pada papan dan Audit Komite sebagai patokan, bersama dengan forum tingkat tinggi untuk menilai risiko terhadap organisasi, sekarang mungkin untuk mengembangkan audit yang cocok strategi. Strategi yang diterapkan akan menjadi salah satu yang relevan dengan individu Bawasda dan sulit untuk merekomendasikan pendekatan satu. Model kami hanya menunjukkan bahwa strategi audit mengambil papan semua unsur yang ditemukan dalam model seperti yang dikembangkan. Strategi harus benar-benar memastikan bahwa audit memberikan: Penilaian praktek manajemen risiko terbaik. Dukungan dan nasihat pada pemerintahan, risiko, dan kontrol. Validasi laporan keterbukaan kontrol internal yang dikeluarkan oleh manajemen. Tindakan yang mempromosikan kepatuhan dengan prosedur di organisasi. Pembangunan berkelanjutan dalam kualitas pekerjaan audit.

CASE STUDY: Dinamis Perencanaan Risk Based Sebuah CAE berlari jasa audit itu sebagian diserahkan kepada sebuah perusahaan besar akuntan. Dalam hubungannya dengan saran dari perusahaan, CAE mengembangkan dinamis model perencanaan berbasis risiko yang cukup interaktif. Proses ini mensyaratkan: Mengembangkan sebuah register risiko perusahaan.

Melakukan lokakarya dengan audit dan manajemen puncak berdasarkan keseluruhan strategi organisasi. Menyelesaikan risk register revisi yang kemudian dimasukkan ke dalam audit rencana.

Sementara itu strategi audit tiga tahun diadopsi seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8.3. Rencana audit tahunan termasuk audit dari empat sumber utama: Risiko Formal penilaian-kode A, B, C, D, E, atau F tergantung pada risiko skor. Ulasan dari semua sistem keuangan yang signifikan. Audit bertema sejalan dengan strategi tiga tahun (kontrol, risiko, penipuan, dan manajemen keuangan). Sistem strategis yang mencakup kepatuhan, kepemimpinan, dan sumber daya manusia. Penipuan ulasan konsultasi manajemen risiko. Laporan audit sebelumnya dan tindak lanjut dari isu-isu kunci yang beredar.

HOLISTIK BERBASIS RISIKO AUDIT PERENCANAAN MODEL: FASE KETIGA Model kami terus pada Gambar 8.4. Setiap aspek baru dari model yang dijelaskan dalam paragraf berikut. Tingkat Manajemen Risiko Strategi audit secara keseluruhan perlu terkait dengan mana organisasi berdiri dalam hal pengembangan ERM. Tangan kiri piramida Model kami menunjukkan bahwa ada tiga tingkat kematangan manajemen risiko, dan pendekatan audit yang berbeda diperlukan tergantung pada tingkat di mana organisasi (atau bagian organisasi) berdiri. Prinsip utama adalah: Ruang lingkup pekerjaan audit internal yang mencakup sistematis, disiplin pendekatan untuk mengevaluasi dan meningkatkan kecukupan dan efektivitas manajemen risiko, pengendalian, dan tata kelola proses dan kualitas kinerja dalam melaksanakan tanggung jawab yang diberikan. Itu tujuan mengevaluasi kecukupan resiko organisasi yang ada manajemen, kontrol, dan proses tata kelola adalah untuk memberikan: (1) keyakinan memadai bahwa proses ini berfungsi sebagaimana dimaksud dan akan memungkinkan tujuan dan sasaran yang harus dipenuhi organisasi, dan (2) rekomendasi untuk meningkatkan operasi organisasi, dalam hal kinerja efisien dan efektif. Manajemen senior dan Dewan juga mungkin memberikan arah umum mengenai lingkup pekerjaan dan kegiatan menjadi audited.11 1. Tingkat 1 (Silo). Pada tahap awal dalam pengembangan ERM proses, berbagai bagian dari organisasi bekerja pada risiko penilaian dalam kantong terisolasi, yaitu, dalam silo yang tidak memiliki interaksi atau keterkaitan satu sama lain. Staf kesehatan dan keselamatan menilai risiko, orang-orang keamanan TI juga melakukan penilaian risiko, seperti melakukan tim asuransi. Tetapi tidak ada titik temu melalui mana orang-orang yang berbeda bertanggung tingkat konsistensi dalam cara mereka melihat risiko, menilai prioritas, dan berusaha untuk mengelola diterima eksposur. 2. Tingkat 2 (Cheese). Tahap ini disamakan dengan sepotong keju Swiss dengan lubang di dalamnya. Ada banyak kegiatan berbasis risiko marah terjadi di dalam organisasi, tapi sekali lagi ini tidak berhubungan dengan suatu perusahaan Pendekatan lebar atau standar umum. Ada pertemuan ad hoc dengan orangorang yang mendiskusikan pendekatan dan keprihatinan mereka dan ada akan menjadi kemungkinan dialog yang berkelanjutan di mana masalah umum diperdebatkan, jika ada waktu. Apa yang hilang adalah standar perusahaan yang menarik upaya yang berbeda bersama-sama.

3. Level 3 (Inclusive). Tahap akhir adalah apa yang kebanyakan sebut sebagai ERM, di mana seluruh perusahaan disetel menjadi apresiasi umum konsep risiko, metodologi yang direkomendasikan, alat yang tersedia, dan pandangan selera risiko untuk semua bagian dari bisnis jelas. CASE STUDY: Perencanaan Tiga Tahun CAE untuk tim audit universitas mendirikan sebuah kelompok fokus untuk mempertimbangkan cara audit akan diterapkan dengan cara proses ERM mulai muncul di universitas. Jasa audit ditetapkan untuk tiga tahun ke depan sebagai berikut: Tahun satu: Bantuan mengisolasi bagian dari universitas yang terlibat dalam risiko kegiatan penilaian dan bekerja di luar aspek praktek terbaik. Tahun kedua: Mengembangkan pusat keahlian dan kesadaran menyebar dan pelatihan tentang manajemen risiko di semua departemen sejalan dengan pemahaman umum risiko dan kategori risiko yang berbeda yang berkaitan untuk strategis, operasional, perubahan, peraturan, keuangan, dan kepatuhan risiko. Tahun tiga: Bantuan menetapkan kebijakan risiko dan memfasilitasi lokakarya risiko dan cara embedding risiko ke dalam cara kerja direncanakan, disampaikan, dan dipantau di seluruh bagian universitas. Sebagai universitas pindah dari silo untuk keju melalui risiko inklusif pendekatan manajemen, audit kembali peran jaminan dan berdiri kembali dari aksi sebagai Chief Risk Officer akhirnya ditunjuk. Lima Elemen Kunci Perencanaan The Pertimbangan berikutnya pada model kami adalah satu set dari lima elemen bahwa auditor akan ingin mempertimbangkan sebagai bagian dari rencana yang dikembangkan setiap tahun. Untuk setiap elemen, auditor akan ingin dapat mengekspresikan pendapat atas status setiap elemen-, apakah pengaturan dalam organisasi miskin, baik, atau rentang di antara kedua ujungnya. 1. Secara keseluruhan pengaturan tata kelola perusahaan. Apakah ada di menempatkan semua komponen yang diperlukan dari pengaturan pemerintahan yang diterima untuk jenis organisasi. 2. Sistem-berisiko tinggi. Apakah ada di tempat kontrol internal yang cocok untuk menjaga terhadap tingkat resiko yang tinggi yang melebihi atau memiliki potensi untuk melebihi toleransi risiko yang diterima untuk organisasi yang bersangkutan. 3. Ketidakpatuhan. Apakah ada di tempat suatu proses suara untuk memastikan kepatuhan terhadap semua peraturan yang relevan, sistem, dan prosedur yang mempengaruhi bisnis organisasi. 4. Laporan keterbukaan. Apakah ada di tempat pengaturan suara yang memastikan laporan keterbukaan diterbitkan memenuhi kebutuhan semua yang relevan pengguna dan memenuhi semua kewajiban hukum dan peraturan yang relevan. CASE STUDY: Mengikuti Prosedur Sebuah tim audit menggunakan prosedur berikut untuk memastikan rencana audit penggunaan terbaik dari sumber daya audit yang langka: Komite audit akan menandatangani laporan audit tahunan, namun akan mendengarkan permintaan untuk membuat perubahan dalam pekerjaan yang direncanakan.

Perubahan mendesak dilakukan dan kemudian dilaporkan kembali kepada ketua komite audit dan disebutkan pada berikutnya pertemuan. Rencana mengakui daerah mana organisasi tidak tertutup dan mengapa. Fokus dari rencana pada keberhasilan strategis bagi organisasi dalam konteks kewajibannya terhadap semua stakeholder kunci dan bukan hanya untuk pemegang saham dan investor. Tim audit diprioritaskan pencegahan dalam hal kontrol baik sebagai cara terbaik untuk mempromosikan keberhasilan dan secara proaktif mengantisipasi dan menanggapi risiko. Model kontrol yang kuat dikembangkan oleh tim audit dan digunakan untuk membandingkan dan kontras bagian organisasi, dan setiap tahun beberapa aspek model kontrol terakhir terhadap arus praktek bisnis. Auditor mengembangkan portofolio risiko bisnis formal yang didasarkan pada model papan sendiri dan ini diperbarui setiap kuartal. Pelatihan kesadaran kontrol diberikan dalam setiap program tiga bulan berdasarkan pada mencapai sebagian besar organisasi selama jangka waktu yang ditetapkan. Keterlibatan manajemen didorong dalam proses perencanaan, dan ada pertemuan kuartalan dengan karyawan senior untuk mengamankan pandangan, keprihatinan, dan penjelasan laporan kinerja yang disarankan masalah atau inkonsistensi. Lembaga penilai target kinerja untuk tim audit yang berbasis di sekitar banyak unsur rencana audit yang triwulanan. Perencanaan suksesi dibangun ke dalam rencana triwulanan untuk memastikan bahwa perubahan dalam staf audit tidak mengganggu kemampuan CAE untuk memberikan pekerjaan yang direncanakan. Teknik yang baik yang diterapkan untuk pekerjaan audit, dan ada waktu direncanakan dalam setiap kuartal untuk memastikan staf audit telah akses ke fasilitas yang tepat dan pelatihan di mana diperlukan. Ada keseimbangan yang baik dalam jenis pekerjaan audit yang dilakukan dan ini tergantung banyak pada sejauh mana manajemen telah sampai ke mengatasi dengan agenda ERM dan jujur dalam cara mereka Ulasan kontrol. Rencana kuartalan fleksibel, dan telah diubah untuk mengambil papan semua perkembangan baru yang timbul dari entri baru dalam risiko perusahaan mendaftar. Rencana triwulanan selaras dengan sumber daya yang tersedia audit dan langkah yang diambil untuk mengisi kesenjangan di mana diperlukan. Kompetensi staf audit adalah faktor dalam rencana triwulanan untuk memastikan bahwa orang-orang benar dikembangkan dan mampu menangani keterlibatan yang ditugaskan kepada mereka. Audit didefinisikan peran yang jelas dalam pekerjaan penipuan, dan meskipun tidak spesialis, mereka adalah titik kontak pertama, dan akan membawa spesialis peneliti ketika penipuan pecah bukan hanya meninggalkan auditor terencana untuk pekerjaan penipuan terencana.

Rencana triwulanan memiliki fokus yang jelas pada keberhasilan bisnis dan cara membantu bisnis menjadi lebih ramping dan jahat. CAE telah mengembangkan pemahaman yang mendalam tentang stakeholder ' harapan dan menghabiskan sebagian besar waktunya di luar kantor, berbicara untuk orang-orang penting di dalam dan di luar organisasi. Sebagian dari rencana triwulanan didasarkan pada risiko dan terfokus pada risiko tinggi aspek organisasi. Isu praktek terbaik dibangun ke dalam rencana triwulan dan muncul masalah dalam manajemen risiko yang baik dibangun ke dalam cara organisasi Proses ERM dinilai. Tim audit dibangun nilai uang ke dalam pekerjaan mereka, dan mencari cara meningkatkan efisiensi dan efektivitas operasional setiap triwulan. Spesialis Data software interogasi digunakan untuk membantu mengidentifikasi lemah kontrol dan implikasinya terhadap proses ERM. Keterlibatan dan proyek Audit diambil dari audit triwulanan rencana kecuali mereka adalah permintaan mendesak untuk pekerjaan yang telah setuju dengan komite audit. Tujuan untuk setiap audit yang ditetapkan dan disesuaikan dengan risiko bisnis penilaian yang dilakukan oleh manajemen di daerah dikaji. Audit Pendekatan Cube The kanan sisi model tersebut mewakili sebuah kubus dengan beberapa yang berbeda faktor yang datang ke dalam bermain untuk mempengaruhi pendekatan audit yang diterapkan dalam organisasi. Setiap aspek kubus ini dijelaskan: Tingkat 1-3. Ini adalah tiga tingkat, silo, keju, dan inklusif yang telah kita bahas. Juara Risiko. Pada tingkat satu (silo), auditor mungkin menganggap mantel juara risiko untuk membantu menyiapkan konsep ERM di lingkungan organisasi. validasi Risiko. Pada ekstrem yang lain, tingkat tiga (inklusif), yang auditor akan menganggap peran meyakinkan di mana mereka mampu memberikan dewan dan komite audit dengan pendapat independen terhadap kecukupan pengaturan ERM yang ada. Peluang / ancaman. Banyak organisasi mulai ERM membangun dengan melihat risiko sebagai ancaman terhadap bisnis yang harus diminimalkan dengan tambahan tingkat pengendalian internal. Sebagai jatuh tempo ERM berkembang, ada pemahaman yang lebih baik risiko, dan risiko gagal melakukan lebih karena pengendalian internal yang berlebihan dipandang sebagai kekhawatiran tambahan. Pada tingkat ini, manajer didorong untuk meninjau kontrol mereka dalam secara proaktif dan meninggalkan prosedur yang sia-sia rumit dan mengikat bisnis dan membuatnya kurang kompetitif. Konsultasi (review / menerapkan / plan). Peran konsultan bahwa audit mengasumsikan kemudian terkait dengan posisi organisasi sebagaimana didefinisikan oleh audit pendekatan kubus. Menjamin (memperbaiki desain). Sekali lagi, tingkat kepastian akan tergantung pada faktor-faktor dalam kubus.

Analisis di atas memungkinkan CAE untuk mengembangkan strategi audit yang cocok dengan cara organisasi ditempatkan pada kematangan proses ERM. CASE STUDY: Muncul Strategi CAE untuk sebuah perusahaan besar swasta mengembangkan audit tiga-tier strategi yang muncul dari waktu ke waktu untuk mencerminkan perubahan peran audit internal. Di masa lalu, auditor menggunakan indeks risiko faktor tetap dasar untuk menetapkan Audit bekerja sebagai berikut: Kompleksitas sistem Persyaratan Regulator Teknologi dan proyek baru Pendekatan audit pindah empat tingkatan yang berbeda: Old style Audit menggunakan penilaian risiko tetap untuk menyelidiki daerah berisiko tinggi yang menunjukkan ketidakpatuhan terhadap standar yang ditetapkan. Audit dengan fokus risiko terhadap risiko bisnis dan risiko perusahaan mendaftar untuk fokus pada daerah-daerah berisiko tinggi yang merupakan ancaman bagi organisasi. Audit CSA berbasis di mana audit yang difasilitasi meningkatkan proses ERM dan berusaha untuk membekali para manajer dengan alat yang tepat dan pendekatan untuk mengatasi risiko mereka. Handover, di mana manajemen terus mereka-penilaian diri dan Audit berdiri kembali untuk meninjau upaya mereka sementara juga berkonsentrasi pada meninjau kontrol di daerah berisiko tinggi. Pendekatan perubahan diumumkan oleh audit kepada organisasi melalui berbagai mekanisme: Presentasi Pengumuman situs web Brosur Rencana audit Diterbitkan HOLISTIK BERBASIS RISIKO AUDIT PERENCANAAN MODEL: FASE EMPAT Model kami terus dalam Gambar 8.5. Setiap aspek baru dari model yang dijelaskan dalam paragraf berikut. Jasa Audit Bagian berikutnya dari model kita berkaitan dengan jasa audit yang harus menghasilkan dari strategi yang diterapkan. Ini adalah layanan jaminan: Pemeriksaan obyektif bukti untuk tujuan memberikan penilaian independen atas manajemen risiko, pengendalian, atau proses tata kelola bagi organisasi. Contoh dapat meliputi keuangan, kinerja, kepatuhan, sistem keamanan, dan due diligence engagements.12

-IIA Daftar Istilah Jasa konsultasi: Kegiatan Penasehat dan terkait layanan klien, sifat, dan ruang lingkup yang disepakati dengan klien dan yang dimaksudkan untuk menambah nilai dan memperbaiki tata kelola organisasi, manajemen risiko, dan pengendalian proses tanpa internal auditor memikul tanggung jawab manajemen. Contohnya termasuk nasihat, saran, fasilitasi, dan training.13 Dan layanan spesialis berbagai, misalnya: Auditor internal harus memiliki pengetahuan tentang teknologi informasi kunci risiko dan kontrol dan teknik audit berbasis teknologi yang tersedia untuk melakukan pekerjaan mereka ditugaskan. Namun, tidak semua auditor internal diharapkan memiliki keahlian internal auditor yang utama Tanggung jawab adalah teknologi informasi auditing.14 Layanan ini mungkin mencakup: Tujuan pendapat tentang tata kelola, risiko, dan kontrol dalam sebuah organisasi. Membantu dalam mengembangkan tata kelola yang baik, risiko, dan kontrol pengaturan. Pelatihan, dukungan, dan nasihat. Bantuan pada proyek-proyek besar di mana jenis risiko berarti rekomendasi untuk kontrol. Penipuan pencegahan, deteksi, dan jasa investigasi. Dan berbagai macam layanan terkait lainnya.

Model ini menunjukkan bahwa CAE hanya dapat menentukan jasa audit setelah melewati pertimbangan yang seksama terhadap semua faktor yang kita miliki sehingga jauh dibahas dari model kami. Ada yang kurang bisa berarti bahwa jasa audit yang tidak direncanakan, dan tidak ada jumlah perencanaan dapat mengatasi awal tempat ini. Kompetensi Dasar Audit Mendukung jasa audit adalah kompetensi bahwa audit perlu memiliki untuk mengantarkan barang. Kode etik IIA membuat jelas bahwa internal yang auditor: Akan terlibat hanya dalam layanan tersebut yang mereka miliki yang diperlukan pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman. Harus melakukan jasa audit internal sesuai dengan Standar Internasional untuk Praktik Profesional Internal Auditing. Terus akan meningkatkan kemampuan mereka dan efektivitas dan kualitas mereka services.15

Auditor juga perlu mempertimbangkan: Pembaruan Pelatihan. Aspek-aspek pelatihan audit yang perlu diisi ulang karena perubahan yang terjadi sejak auditor lalu menjalani pelatihan formal. Spesialis keterampilan. Ada bidang spesialis banyak pekerjaan audit berkaitan untuk, katakanlah, teknologi informasi, pengadaan, proyek, penipuan, dan rutinitas operasional yang memperkaya jasa audit.

 Alat-alat baru. Kemajuan dalam otomatisasi berarti bahwa alat-alat baru secara teratur tiba di lantai toko yang dapat membantu meningkatkan audit proses. Alat-alat ini perlu dikuasai oleh auditor yang baik jika mereka yang menerapkannya dengan benar untuk pekerjaan audit. Peran Manajemen. Manajer Audit memiliki peran khusus dalam tim dalam bahwa mereka perlu untuk memperoleh keahlian manajemen serta keterampilan audit. Keahlian Bisnis. Bisnis besar dapat menjadi kompleks dan menuntut. Auditor perlu untuk tetap up to date dengan perkembangan operasional dan jenis lingkungan bisnis sebagai cara untuk mempertahankan Peran Audit kredibel dalam organisasi. Kompetensi Audit meliputi berbagai bidang, termasuk: konsep manajemen risiko, peralatan, dan standar. alat Audit dan teknik. metodologi audit yang umum dan proses yang mendukung pekerjaan audit. Memperjuangkan inisiatif perusahaan baru seperti kesadaran penipuan, etika, dan topik terkait ERM. Dan masih banyak aspek lain dari bekerja untuk organisasi besar. CASE STUDY: Formal Penilaian Risiko Sebuah departemen audit telah berkembang dengan baik selama beberapa waktu telah menggunakan formal model penilaian risiko untuk tujuan perencanaan didasarkan pada kebutuhan untuk menyediakan jaminan pada kontrol internal. Model perencanaan berasimilasi pandangan dari manajemen sebagai cara untuk memastikan rencana masuk akal untuk bisnis inti baris. Komite Audit membantu mengkoordinasikan rencana dan meminta agar daerah berisiko tinggi penutup audit pekerjaan audit mereka. Beberapa audit internal sumber daya yang disediakan untuk membantu auditor eksternal. Profil risiko yang digunakan mencakup empat kategori utama risiko seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8.6. Rencana digunakan untuk mengembangkan sebuah siklus perencanaan strategis yang berarti bahwa daerah Audit ditinjau setiap tahun, setiap dua tahun, setiap tiga sampai lima tahun, atau tidak sama sekali. Sementara itu rencana audit tahunan telah dirobohkan sebagai ditunjukkan pada Gambar 8.7. Status Risiko dan Pendekatan Audit Dua faktor yang paling berpengaruh terhadap rencana audit status risiko dan Pendekatan yang harus diterapkan dalam menanggapi status ini: 1. Risiko status. Sejauh mana organisasi telah mampu menerapkan proses ERM yang efisien dan efektif. 2. Pendekatan audit. Jenis pendekatan yang diadopsi oleh CAE menghasilkan produk-produk audit. Faktor di atas telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya. Titik utama adalah bahwa dua faktor harus saling terkait sedemikian rupa bahwa kebutuhan ERM organisasi dampak pendekatan untuk audit bekerja. CAE dapat menggunakan pendekatan kelompok untuk membantu merencanakan audit cara kerja diarahkan di seluruh organisasi.

CASE STUDY: Menggunakan Forum Perencanaan Dalam sebuah departemen audit yang besar, hasil penilaian risiko formal makan menjadi forum perencanaan yang terdiri dari CAE, manajer audit, dan ketua komite audit. Sistem penilaian yang tinggi diidentifikasi dan proyek khusus kepentingan strategis yang ditambahkan ke rencana jika mereka dianggap penting dalam hal menangani aspek-risiko tinggi bisnis organisasi pembangunan. Output dari rencana audit adalah tingkat sumber daya Audit diperlukan untuk memberikan audit yang ditetapkan. Hal ini dibandingkan dengan yang tersedia sumber daya audit dengan pilihan berikut: Rencana cocok sumber daya. Mengimplementasikan rencana dan situasi memantau. Keterbatasan sumberdaya. Beli lebih sumber daya dan co-sumber beberapa bekerja sama dengan penyedia eksternal menggunakan konsultan pada satu-off konsultasi proyek. Sumber daya yang berlebihan. Singkirkan staf kontrak dan mentransfer beberapa Audit Staf ke bagian lain dari bisnis.

Audit Strategi sumber daya melibatkan pendekatan fleksibel untuk sementara dan jangka pendek tenaga kontrak yang melengkapi tim audit yang inti. Sementara itu strategi tiga tahun dikembangkan yang dianggap faktor-faktor seperti: Pertumbuhan berbagai jenis jasa audit. Memfokuskan kembali pada aspek yang berbeda dari konsultasi dan jaminan layanan. Transfer keterampilan untuk bisnis sejalan dengan program CSA. Pengembangan kompetensi audit yang baru, sesuai kebutuhan, dalam hubungannya dengan perubahan yang direncanakan dalam jasa audit, metodologi, dan perangkat lunak. Pelatihan dan pengembangan program, termasuk berbasis kualifikasi skema. pasokan Masa Depan auditor dan survei tingkat kepuasan di antara staf audit. Tingkat Keberangkatan dan rencana pensiun dari staf audit saat ini. paket kompensasi dan apakah mereka ditetapkan untuk menarik jenis yang tepat auditor. Laporan kinerja dan umpan balik pada kualitas auditor di pos. Forum perencanaan mempertimbangkan faktor-faktor di atas dan memulai proyek untuk menyelaraskan tiga tahun strategi kepegawaian dengan strategi audit tiga tahun untuk mengamankan sebagai paling cocok mungkin antara cakupan audit yang direncanakan dan inti mengaudit nomor tim, pengalaman, dan kompetensi secara keseluruhan. The utama pertimbangan adalah bahwa profil sumber daya harus sesuai dengan rencana audit berbasis risiko dan bukan sebaliknya. Selain itu, auditor yang terlalu jauh dari cocok dengan profil kompetensi yang dihasilkan oleh strategi audit tidak dipertahankan. Para manajer audit yang disediakan rasa yang kuat dan kontinuitas diberikan anggaran yang cukup besar untuk pengembangan pribadi yang berkelanjutan melalui pelatihan, konferensi, dan terlibat dalam berbagai kelompok kerja nasional dan forum spesialis. HOLISTIK AUDIT BERBASIS RISIKO PERENCANAAN MODEL: FINAL Model yang lengkap kami disajikan pada Gambar 8.8.

Setiap aspek baru dari model akhir dijelaskan dalam paragraf berikut. Menerapkan Strategi Audit Kami tiba sekarang pada pelaksanaan strategi. Dalam model kami, ini memiliki tiga tahap penting. Desain Rencana Audit Tahunan Setelah mempertimbangkan semua faktor-faktor yang sejauh ini muncul di model, CAE kini dalam posisi untuk membangun rencana audit tahunan. Itu rencana tahunan secara tradisional dilihat sebagai fitur penting dari audit memproses karena dokumen ini yang dapat membentuk dasar dari outsourcing Audit layanan yaitu, apa kompetisi dapat memberikan untuk mendorong komite audit untuk menyingkirkan tim audit di rumah. Contoh menggambarkan bagaimana satu tim audit mengatur tentang tugas mengembangkan tahunan rencana audit: CASE STUDY: Indeks Risiko Sebuah tim auditor dalam sebuah organisasi dengan cabang yang tersebar di seluruh negara maju indeks risiko untuk perencanaan pemeriksaan berdasarkan: Perubahan sistem Perubahan staf Permintaan manajemen Potensi penipuan Materialitas Audit terakhir Kompleksitas dari sistem

Faktor-faktor ini kemudian diterjemahkan ke dalam tiga elemen keseluruhan. Yang pertama (A) terkait dengan sistem dan fitur-fiturnya, yang kedua (B) yang berkaitan dengan kontrol di hal kemampuan mereka untuk mengelola risiko sementara ketiga (C) berkaitan dengan pandangan pemangku kepentingan, yang ditunjukkan pada Gambar 8.9. Program Kerja Audit Triwulan Kami sebelumnya telah menyarankan bahwa rencana triwulanan dapat digunakan untuk mencerminkan realitas kehidupan bisnis, dalam hal ini adalah periode yang cukup singkat untuk menggabungkan pengaruh kehidupan nyata pada organisasi. CASE STUDY: Perencanaan Triwulanan Sebuah toko Audit inovatif yang dikembangkan pendekatan seperempat-stop-review untuk mengaudit perencanaan yang melihat periode perencanaan triwulanan sebagai kunci keberhasilan audit: Triwulan satu: aspek Ulasan dari kerangka tata kelola dasar. Triwulan kedua: Isolasi kelemahan dalam kerangka kerja ini dan review berisiko tinggi bidang organisasi. Triwulan tiga: Pertimbangkan masalah yang timbul dari kelemahan dalam pemerintahan kerangka. Triwulan empat: Menyelidiki masalah ini dan mengusulkan perbaikan kerangka bersenjata dengan bukti implikasi kelemahan.

Dengan cara ini, jaminan yang diberikan pada pemerintahan pengaturan, kelemahan di dalamnya, apakah bagian-risiko tinggi bisnis dikendalikan dengan baik, dan bagaimana tata kelola pemerintahan diperkuat sepanjang tahun, terutama mengingat bukti audit tentang masalah yang diketahui dan menghasilkan rekomendasi akhir. Untuk Misalnya, tinjauan etika sebagai unsur pemerintahan ditemukan kesenjangan dalam Komitmen tenaga kerja, yang mengakibatkan garis kabur tentang luar negeri kontrak. Masalah-masalah ini menyebabkan potensi pelanggaran hukum antikorupsi dan rekomendasi audit dengan cepat diimplementasikan. Pendekatan ini adalah juga diterapkan setiap kuartal untuk ERM, manajemen keuangan, keputusan tingkat tinggi keputusan, disiplin, manajemen kinerja, pengawasan kepatuhan internal dan banyak aspek lain yang bersama-sama pergi ke membuat sebuah organisasi yang dikelola dengan baik, yaitu, isu-isu pemerintahan. Rencana Pemasaran Setelah punya produk audit yang baik didirikan melalui komprehensif Proses yang diuraikan sejauh ini, hasilnya harus dipasarkan. Bahkan, pemasaran terjadi selama proses perencanaan audit dalam mendefinisikan apa para pemangku kepentingan harapkan dari auditor mereka dan bagaimana proposal dianggap dan diperiksa sebelum ditandatangani. Tujuan pemasaran adalah untuk menampilkan produk kepada klien. Untuk audit, pemasaran adalah tentang: Mempersiapkan produk yang baik dalam hal jasa audit yang ditetapkan. Memastikan para pemangku kepentingan utama senang dengan layanan ini. Mematuhi standar profesi audit setiap saat. Menceritakan semua orang tentang layanan yang tersedia dari tim audit. Membuat jelas bahwa jasa konsultasi dapat diminta asalkan mereka cocok dengan kriteria penerimaan yang telah disepakati. Mengembangkan strategi pemasaran yang menjaga produk audit yang ketat dan diterima dengan baik. Mendapatkan umpan balik dari klien audit, dewan, dan komite audit untuk memastikan reputasi audit tetap duanya. Memulai rencana perbaikan berkelanjutan formal untuk memastikan tidak ada slip keluar dari pencarian konstan untuk menjaga layanan audit bentuk atas. Membuat rencana pasti merupakan janji yang masuk akal yang dipelihara, sejauh mungkin. Rencana Bisnis Kami sejauh ini telah mampu mendefinisikan jasa audit dan mempersiapkan rencana untuk memastikan ini disampaikan untuk manfaat organisasi. Yang juga dibutuhkan merupakan upaya tambahan untuk memastikan infrastruktur fondasi di tempat untuk mendukung pekerjaan yang direncanakan. Rencana bisnis muncul di model kita untuk menyediakan infrastruktur ini dan memastikan ada sumber daya di tempat itu ternyata menjanjikan ke dalam tindakan menjadi hasil. Untuk audit, perencanaan bisnis adalah tentang: Mengingat output yang akan disampaikan sebagai hasil dari rencana audit tahunan dan triwulanan. Memastikan sumber daya yang diperlukan untuk mendukung pengiriman output ini juga didefinisikan.

 Menilai sumber daya yang ada untuk keterampilan, peralatan, fasilitas, lokasi, dan anggaran yang tersedia untuk saat ini untuk mendukung CAE rencana audit dan lainnya mengalir pada sumber daya audit. Membandingkan sumber daya yang ada dengan sumber daya yang diperlukan dan bekerja di luar apakah perlu ada setiap pembangunan atau permintaan untuk dana tambahan untuk memenuhi kekurangan diprediksi, atau kelebihan pasokan. Mendokumentasikan atas dan mendiskusikan implikasi dengan komite audit untuk mempromosikan keputusan yang dibutuhkan untuk mengatasi spesifik kekhawatiran di dalamnya. Laporan Audit Seperti kita datang menjelang akhir model kita, kita perlu menyoroti peran dari laporan audit. Rencana harus disiapkan atas dasar apa yang pembaca perlu tahu, apa yang harus diprioritaskan, keputusan apa yang perlu dilakukan, dan bagaimana keputusan ini harus dilaksanakan dan dimonitor. Laporan muncul dalam model karena merupakan kebutuhan stakeholder yang mendorong jasa audit dan sangat mungkin untuk bekerja mundur dalam mengembangkan rencana audit. Dengan menggunakan pendekatan ini adalah mungkin untuk menggunakan berikut format untuk mengembangkan rencana: Pekerjaan apa stakeholder butuhkan dari auditor mereka. Tentukan laporan bahwa akan perlu dipersiapkan oleh auditor untuk memberikan informasi yang diperlukan oleh para pemangku kepentingan. Bekerja mundur dari laporan yang dibutuhkan oleh komite audit, klien, auditor eksternal, dan lain-lain untuk menentukan pekerjaan apa yang diperlukan untuk memberikan informasi yang diperlukan. Kerja lapangan akan memberikan tujuan setiap audit. Proses perencanaan audit yang kemudian mengayunkan ke dalam tindakan dengan kompilasi strategi audit, rencana tahunan, rencana triwulanan, survei awal, dan kemudian pertunangan berencana untuk jaminan dan konsultasi pekerjaan yang dimaksud. Menggunakan langkah-langkah di atas dapat dikatakan bahwa hasil yang kurang tentang menjadi produk akhir dari proses perencanaan, daripada tentang menjadi titik referensi dari mana untuk mengembangkan rencana audit yang efektif. Rencana Audit Bagian akhir dari model akhir menangkap esensi dari buku, yang berencana didasarkan pada penilaian risiko dan akibat yang komprehensif set komponen yang bersama-sama membantu memastikan audit kelas layanan. Diharapkan bahwa rencana untuk audit tertentu dapat diturunkan dari pemikiran gambaran besar di mana setiap bagian individu dari pekerjaan audit memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan good governance, manajemen risiko yang efektif, dan kontrol yang lebih baik internal. Meskipun upaya auditor terbaik untuk mempersiapkan rencana rinci untuk setiap keterlibatan, hanya ada begitu banyak yang audit proses dapat mencapai: Auditor internal harus waspada terhadap risiko signifikan yang mungkin mempengaruhi tujuan, operasi, atau sumber daya. Namun, prosedur jaminan saja, bahkan ketika dilakukan dengan kecermatan profesional, tidak menjamin bahwa semua risiko yang signifikan akan identified.16

Namun dengan perencanaan yang baik, berasal dari hati-hati dipikirkan proses yang dipahami dan didukung oleh staf audit, ada jauh lebih baik kemungkinan bahwa setiap audit menciptakan dampak maksimum pada bisnis dalam profesional dan kuat secara. RINGKASAN Kami mengatakan dalam Bab Satu yang dibutuhkan banyak usaha untuk merumuskan baik riskbased rencana audit, dan beberapa tim audit tergoda untuk mengambil jalan pintas dalam mendapatkan sekitar perencanaan sehingga staf audit dapat menghabiskan lebih banyak waktu pada tugas audit yang sebenarnya. Salah satu cara untuk menyadari manfaat dari holistik pendekatan untuk perencanaan audit berbasis risiko adalah untuk pergi melalui berikut lima langkah: Langkah 1. CAE harus mengadopsi pendekatan holistik untuk melakukan audit berbasis risiko perencanaan yang memastikan bahwa strategi perusahaan dan kewajiban pengungkapan didukung oleh fungsi audit yang efektif. Langkah 2. Sebuah strategi audit harus dikembangkan untuk melepaskan intern kewajiban audit untuk meninjau dan meningkatkan tata kelola, manajemen risiko, dan pengaturan pengendalian internal dalam organisasi, mengambil di papan kebutuhan stakeholder dan kegiatan jaminan dari fungsi manajemen dan ulasan. Langkah 3. Proses perencanaan audit berbasis risiko yang harus menggabungkan mempengaruhi faktor keadaan jasa audit ERM tersedia dan perlu menerapkan audit tool dengan cara yang memiliki pengaruh paling besar pada mengubah bentuk organisasi. Langkah 4. Perencanaan audit berbasis risiko yang harus cukup kuat untuk memungkinkan CAE untuk mendefinisikan set kompetensi dan metodologi dalamMenanggapi strategi didefinisikan yang berasal dari pemerintahan secara keseluruhan pengaturan. Langkah 5. Perencanaan audit berbasis risiko yang harus dibentuk sedemikian rupa bahwa setiap elemen individu dari pekerjaan audit memiliki dampak yang menguntungkan tentang Organisasi dan kewajiban CAE untuk melaporkan pada tertinggi tingkat organisasi dan posisi jasa audit secara maksimal efek. Perhatikan bahwa Lampiran A berisi checklist yang dapat digunakan untuk menilai kualitas keseluruhan perencanaan audit berbasis risiko.