1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dosen : Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.

MODUL 10

Analisa Laporan Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja

Sub Pokok Bahasan :

REFERENSI Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

MODUL 10 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN DAN UKURAN KINERJA MENGHITUNG VARIANS Analisis yang saksama mengidentifikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians versifat hierarkis. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan, yang dibagi menjadi varians pendapatan dan variabel bebas. Variasi pendapatan dibagi lebih lan enjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan u tuk iap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut. Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Varians beban dapat dibagi menjadi beban produksi dan beban lainnya. Beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik. Oleh karena itu, perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan manajer individual yang bertanggung jawab untuk itu. Analisis jenis ini adalah alat yang sangat ampuh. Tanpanya, kemanjuran anggaran laba akan sangat terbatas. Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraari tertentu mengenai kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, hargajualnya, dan struktur biayanya. Hasil dari perhitungan varians lebih dapat ditindaklanjuti" bila perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masingmasing perkiraan ini. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:
Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut. Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan. Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal sehat yang paling mendasar ("mengupas bawang"). Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktorfaktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Varians Pendapatan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah menguntungkan, karena hat tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan, dan varians yang negatif adalah tidak inenguntungkan. Varians Beban Biaya Tetap Varians antara biaya tetap aktualdengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi balk oleh volume penjualan maupun volume produksi. Hal ini ditunjukkan dalam Tampilan 10.10. Biaya Variabel Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya dikeluarkan pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya standar untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk tersebut. Variasi Dalam Praktek Dalam contoh yang diberikan di atas, walaupun rumit, merupakan cara yang langsung untuk mengidentifikasikan varians yang menyebabkan laba aktual unit bisnis berbeda dengan profitabilitas yang dianggarkan. Beberapa variasi dari pendekatan tersebut dijelaskan dalam bagian ini. Periode Waktu dari Perbandingan Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang, dan oleh kiuena itu, tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen. Dipihak lain, hal tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat temporer. Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun tersebut sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatankekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh, baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen, mendapatkan tambahan untuk kas, atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar lainnya. Fokus pada Margin Kotor Dalam contoh ters but, diasumsikan bahwa harga jual dianggarkan untuk tetap konstan sepanjang tahun tersebut. Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan-yaitu, penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam peri ode inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi. Standar Evaluasi Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya; (2) standar historis; atau (3) standar eksternal. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak, maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Standar Historis Standar Eksternal Keterbatasan Standar Sistem Biaya Penuh Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar perunit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. Sebaliknya, jika saldo persediaan turun selama periode tersebut, lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut. Contoh di buku ini mengasumsikan bahwa tingkat persediaan tidak berubah. Dengan demikian, masalah perlakuan atas varians yang berkaitan dengan biaya overhead tetap tidak muncul. Jika tingkat persediaan berubah, dan jika volume produksi aktual berbeda dengan volume penjualan yang dianggarkan, maka sebagian dari varians volume produksi dimasukkan dalam persediaan. Akan tetapi, jumlah penuh dari varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan. Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap yang dianggarkan pada volume aktual (seperti yang dinyatakan dalam anggaran fleksibel) dan biaya produksi tetap standar pada volume tersebut. Keterbatasan Analisis Varians Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alai tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apayang dilakukan mengenainya. Misalnya, laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak menguntungkan dalam beban pemasaran, dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan dengan mudah menjelaskan penyebab dari varians. Akhirnya, laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah terjadi. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer. Tindakan Manajemen Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan hams dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan alas inisiatij mereka sendiri. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah raJa tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik, saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, "memproses," atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih drastis lagi. Tetapi, tindakan. tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik, pujian adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin. Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dad sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menetapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan; jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan-telah mengimplementasikan strateginya. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Cita-cita penting dart suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua, manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. lni dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Singkatnya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit binis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuranukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan di masa lalu, Tetapi, mereka cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkatyang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangandi tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalarn organisasi. Adalah penting bagi eksekutif senior untuk tidak hanya menelusuri ukuranukuran keuangan saja, yang mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalli, tetapi juga penilaian nonkeuangan, yang merupakan indikator penentu kinerja masa datang, Selain itu, karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu memahami dampak keuangan dari keputusan operasi mereka. Pertimbangan Umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks; dan terlalu banyak Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

ukuran

penting

membuat

sistem

tersebut

menjadi

terlalu

kompleks.

Pengembangan dan analo ini akan menjelaskan hal ini.

Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini:
Keuangan (contohnya:margin laba, tingkat pengembalian alas aktiva, arus kas). Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan). Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus). Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dari produk barn).

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antafa ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian mendorong ka-ryawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan batik alas strategi. Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Dalam menciptakan balcmced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan; (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuranukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan: Pemesanan. Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Pesanan tertunda. Pangsa pasar. Pesanan dari pelanggan kunci. Kepuasan pelanggan. Retensi pelanggan. Loyalitas pelanggan. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal Variabel kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal: Utilisasi kapasitas Pengiriman tepat waktu. Perputaran persediaan. Kualitas. Waktu siklus.

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dart suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum:
1. 2. 3. 4. Mendefinisikan strategi. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.

Masing-masing langkah ini bersifat iteratif, memerlukan partisipasi dart manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen. Mendefinisikan Strategi Scorecard membangun suatu kaitan ntara strategi dengan tindakan operasionaL Oleh karena itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Dalam lahar ini, adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuranukuran penting pada titik ini at au manajemen akan dibanjiri dengan ukur.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

10

Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber clara manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan. . Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini:
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil? Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu? Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir? Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:
Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja. Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnyaukuran-ukuran ini. Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah. Memperbaiki pengukuran.

Bagian tinjauan ini melengkapi empat langkah tersebut dan menyediakan pendorong untuk memulai siklus baru. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Ki nerja . Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik, hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja.
Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya Terpaku pada Hasil Keuangan Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui Terlalu Banyak Pengukuran Kesulitan dalain Menetapkan Trade-Off

Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan me genai apa yang sebenamya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.
Jenis Ukuran Kualitas dari Ukuran Hubungan Ukuran dengan Kompensasi

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

11

Pengendalian Interaktif Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. Dari sisi ini, sebagaimana diindikasikan pada Tampilan 11.4, strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. Hal ini diilustrasikan pada Tampilan 11.5. Hal ini yang disebut dengan pengendalian in teraktif. Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelang ungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara terus-menerus memantau lingkungannya, mengidentifikasikan masalah serta, peluang potensial, saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus-terang dan terbuka, serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan, teknologi, pesaing, gaya hidup, produk substitusi, dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini. Ada perbedaan rnendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis. Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih, karena faktor tersebut rnendukung irnplernentasi strategi untuk prod uk dan pasar saat ini. Ketidakpastian strate gis, di pihak lain, adalah dasar bagi perusahaan untuk rnencari strategi baru; karena ketidakpastian tersebut rnernbantu dalam rnengernbangkan bisnis baru. Ketidakpastian strategis rnenghasilkan pertanyaan, bukan jawaban: Apa yang telah berubah? Mengapa hal itu berubah? Model bisn baru rnanakah yang dapat dikernbangkan tintuk rnengeksploitasi diskontinuitas. Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

12

Pengendalian interaktif rnengingatkan rnanajernen terhadap ketidakpastian strategis, baik berupa rnasalah (rnisalnya: kehilangan pangsa pasar, keluhan pelanggan) rnaupun peluang (rnisalnya: pernbukaan pasar baru karena aturan pernerintah tertentu telah dihapus). Ini rnenjadi dasar bagi para rnanajer untuk rnenyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan rnernikiikan strategi baru. Pengendalian interaktif rnerniliki karakteristik-karakteristik berikut ini:
1. Sekelornpok inforrnasi pengendalian rnanajernen rnengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut rnenjadi titik pusat. 2. Eksekutif senior rnenerirna inforrnasi sernacarn itu dengan serius. 3. Manajer pada sernua tingkatan organisasi tersebut rnernfokuskan perhatiannya pada inforrnasi yang dihasilkan oleh sistern itu. 4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja berternu untuk rnenginterpretasikan dan membahas irnplikasi dari inforrnasi untuk inisiatif strategis rnasa depan. 5. Rapat dilaksanakan dalarn bentuk deb at serta tantangan terhadap data dan asumsi yang rnendasari, serta tindakan yang sesuai.

Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran rnendasar dan nonlinear dalarn lingkungan yang potensial rnenciptakan rnodel bisnis baru. Perusahaan sebaiknya rnernantau diskontinuitas teknologi berikut ini: 1. Pertumbuhan Internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi:
Pertumbuhan dalam jumlah pengguna Internet. Perluasan komunikasi broadband. Munculnya interface tunjuk dan klik (point-and-click) yang didasarkan pada standar yang terbuka, murah untuk dipasang dan dioperasikan, serta global. Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi. Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses Internet. Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama. Pemusatan suara, data, dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaanperusahaan yang beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen (Phillips), telekomunikasi (British Telecom), dan komputer (IBM). Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Eastman Kodak. Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Sony. Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan (Novartis, Merck, Pfizer).

2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini:

3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik (Sony) serta alat rumah tangga (Whirlpool, Electrolux).

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

13

4. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif (Ford) serta usaha barang tahan lama (General Electric). Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru: 1. Liberalisasi, deregulasi, dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru mlincul seperti Gna, India, dan Brasil. 2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi remain global di masa depan. Misalnya, daftar pesaing global yang bermunculan dari India mencakup Infosys (software), Ranbaxy (farmasi), Reliance Industries (petrokimia), dan Tata Grup yang terdiversifikasi (berbagai industri jasa dan manufaktur). Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah; melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Informasi pengendalian interaktif biasanya, namun tidak selalu, cenderung bersifat nonkeuangan. Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain, maka eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berpeda dan sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN