1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen : Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.

MODUL 10

Analisa Laporan Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja

Sub Pokok Bahasan :

REFERENSI Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan manajer individual yang bertanggung jawab untuk itu. Hasil dari perhitungan varians lebih “dapat ditindaklanjuti" bila perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masingmasing perkiraan ini.UMB Ratna Mappanyukki.2 MODUL 10 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN DAN UKURAN KINERJA MENGHITUNG VARIANS Analisis yang saksama mengidentifikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. kemanjuran anggaran laba akan sangat terbatas. mulai dari tingkat ”akal sehat” yang paling mendasar ("mengupas bawang"). Oleh karena itu. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . hargajualnya. Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Varians beban dapat dibagi menjadi beban produksi dan beban lainnya. SE. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan. Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraari tertentu mengenai kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini: • • • • • • Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba. Varians versifat hierarkis. Tanpanya. Menambahkan kompleksitas secara bertahap. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan. Varians Pendapatan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik. MSI. Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab. yang dibagi menjadi varians pendapatan dan variabel bebas. lapis per lapis. Analisis jenis ini adalah alat yang sangat ampuh. Variasi pendapatan dibagi lebih lan enjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan u tuk iap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktorfaktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan. dan struktur biayanya. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.

Periode Waktu dari Perbandingan Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang. SE. Bila kinerja untuk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dipihak lain. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya dikeluarkan pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya standar untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk tersebut. Variasi Dalam Praktek Dalam contoh yang diberikan di atas. walaupun rumit.10. dan oleh kiuena itu. merupakan cara yang langsung untuk mengidentifikasikan varians yang menyebabkan laba aktual unit bisnis berbeda dengan profitabilitas yang dianggarkan. karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi balk oleh volume penjualan maupun volume produksi. hal tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat temporer. Varians yang positif adalah menguntungkan. karena hat tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan. dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen. dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga. Varians Beban Biaya Tetap Varians antara biaya tetap aktualdengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Biaya Variabel Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Beberapa variasi dari pendekatan tersebut dijelaskan dalam bagian ini. MSI.3 Dalam bagian ini. volume dan bauran penjualan. dan varians yang negatif adalah tidak inenguntungkan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk. Hal ini ditunjukkan dalam Tampilan 10.UMB Ratna Mappanyukki.

maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan. atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner. (2) standar historis. standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati. diasumsikan bahwa harga jual dianggarkan untuk tetap konstan sepanjang tahun tersebut. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak. mendapatkan tambahan untuk kas. penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam peri ode inflasi. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh. Melainkan. Di banyak perusahaan. SE. akan ada varians margin kotor. baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen.UMB Ratna Mappanyukki. kekuatankekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya.4 tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun tersebut sampai tanggal itu. adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-bulan yang tersisa. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi. maka merupakan standar yang unggul. Di sisi lain. Standar Evaluasi Dalam sistem pengendalian manajemen. Fokus pada Margin Kotor Dalam contoh ters but. atau (3) standar eksternal. sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. MSI. dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan-yaitu. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual. maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar lainnya.

UMB Ratna Mappanyukki. dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. Keterbatasan Analisis Varians Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh. maka sebagian dari varians volume produksi dimasukkan dalam persediaan. laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak menguntungkan dalam beban pemasaran. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Pusat Pengembangan Bahan Ajar . sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. masalah perlakuan atas varians yang berkaitan dengan biaya overhead tetap tidak muncul. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi. Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan.5 Standar Historis Standar Eksternal Keterbatasan Standar Sistem Biaya Penuh Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system). Akan tetapi. varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. SE. baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar perunit. jumlah penuh dari varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan. Misalnya. dan jika volume produksi aktual berbeda dengan volume penjualan yang dianggarkan. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal. Contoh di buku ini mengasumsikan bahwa tingkat persediaan tidak berubah. Sebaliknya. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi. tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apayang dilakukan mengenainya. Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap yang dianggarkan pada volume aktual (seperti yang dinyatakan dalam anggaran fleksibel) dan biaya produksi tetap standar pada volume tersebut. jika saldo persediaan turun selama periode tersebut. Jika tingkat persediaan berubah. lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut. Dengan demikian. MSI. alai tersebut memiliki beberapa keterbatasan.

"memproses.6 Demikian pula. berarti perusahaan-telah mengimplementasikan strateginya. atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Tindakan Manajemen Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. e-mail. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . faks. jika ukuran-ukuran ini membaik. Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Tetapi. Selama bisnis berjalan baik. Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan alas inisiatij mereka sendiri. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Informasi yang signifikan hams dikomunikasikan secepatnya melalui telepon. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah raJa tindakan. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. pujian adalah yang paling diperlukan. tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. MSI. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan dengan mudah menjelaskan penyebab dari varians." atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih drastis lagi. laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah terjadi. Dalam menetapkan sistem semacam itu. ketika varians menjadi semakin teragregasi. Akhirnya. tindakan. SE. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik.UMB Ratna Mappanyukki. Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dad sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil. dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.

guna memperoleh laba jangka pendek. Ukuranukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalarn organisasi. hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu memahami dampak keuangan dari keputusan operasi mereka. menggunakan laba jangka pendek sebagai satu tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. yang mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalli. tetapi juga penilaian nonkeuangan. dan terlalu banyak Pusat Pengembangan Bahan Ajar .7 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Cita-cita penting dart suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit binis menggunakan berbagai ukuran. Kedua. baik nonkeuangan maupun keuangan. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Pertama. MSI.UMB Ratna Mappanyukki. Adalah penting bagi eksekutif senior untuk tidak hanya menelusuri ukuranukuran keuangan saja. Selain itu. Singkatnya. mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Keempat. SE. mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Pertimbangan Umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan di masa lalu. manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. Ketiga. Tetapi. lni dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. yang merupakan indikator penentu kinerja masa datang. mereka cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkatyang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangandi tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. Tetapi.

Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. mengindikasikan bagaimana ukuranukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Pusat Pengembangan Bahan Ajar . sehingga dengan demikian mendorong ka-ryawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi.UMB . (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat. Ratna Mappanyukki. unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini: • • • • Keuangan (contohnya:margin laba. Menurut para pendukung pendekatan ini. Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan: • Pemesanan. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan. Dalam menciptakan balcmced scorecard. Balanced scorecard memelihara keseimbangan antafa ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. ukuran keuangan dan nonkeuangan. arus kas). Pelanggan (contohnya: pangsa pasar. dan menyediakan umpan batik alas strategi. memperbaiki komunikasi. Pengembangan dan analo ini akan menjelaskan hal ini. MSI. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan. SE.8 ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. pengurangan waktu siklus). indeks kepuasan pelanggan). Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. serta ukuran internal dan eksternal. menetapkan tujuan organisasi. dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. tingkat pengembalian alas aktiva. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dari produk barn).

adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan.UMB Ratna Mappanyukki. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dart suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum: 1. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala. • Retensi pelanggan. 3. memerlukan partisipasi dart manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. • Kepuasan pelanggan. SE. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Perputaran persediaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dalam lahar ini. Masing-masing langkah ini bersifat iteratif. Mendefinisikan strategi.9 • Pesanan tertunda. • Loyalitas pelanggan. 4. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal Variabel kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal: • • • • • Utilisasi kapasitas Pengiriman tepat waktu. ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen. • Pangsa pasar. Kualitas. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuranukuran penting pada titik ini at au manajemen akan dibanjiri dengan ukur. proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. MSI. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. Mendefinisikan Strategi Scorecard membangun suatu kaitan ntara strategi dengan tindakan operasionaL Oleh karena itu. Waktu siklus. • Pesanan dari pelanggan kunci. 2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.

Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini: • • • • Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil? Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu? Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir? Bagaimana ukuran scorecard berubah? Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut: • • • • Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja. . SE. hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja. Jenis Ukuran Kualitas dari Ukuran Hubungan Ukuran dengan Kompensasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Memperbaiki pengukuran. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi. Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnyaukuran-ukuran ini. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya Terpaku pada Hasil Keuangan Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui Terlalu Banyak Pengukuran Kesulitan dalain Menetapkan Trade-Off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan me genai apa yang sebenamya diukur oleh perusahaan. Misalnya saja. budaya. serta praktik sumber clara manusia. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Ki nerja .UMB Ratna Mappanyukki.10 Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala Ketika scorecard dijalankan. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. Bagian tinjauan ini melengkapi empat langkah tersebut dan menyediakan pendorong untuk memulai siklus baru. Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. MSI. efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan. Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.

5. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Ketidakpastian strate gis. gaya hidup. Ada perbedaan rnendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis. Ketidakpastian strategis rnenghasilkan pertanyaan. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan. MSI. ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Hal ini yang disebut dengan pengendalian in teraktif. saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus-terang dan terbuka. menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelang ungan hidup perusahaan. SE. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih. produk substitusi. sebagaimana diindikasikan pada Tampilan 11. Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat. peluang potensial.UMB Ratna Mappanyukki. karena faktor tersebut rnendukung irnplernentasi strategi untuk prod uk dan pasar saat ini. Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara terus-menerus memantau lingkungannya. teknologi. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. bukan jawaban: Apa yang telah berubah? Mengapa hal itu berubah? Model bisn baru rnanakah yang dapat dikernbangkan tintuk rnengeksploitasi diskontinuitas. Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis. pesaing. Dari sisi ini. strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru. informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.4.11 Pengendalian Interaktif Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini. di pihak lain. mengidentifikasikan masalah serta. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. Hal ini diilustrasikan pada Tampilan 11. karena ketidakpastian tersebut rnernbantu dalam rnengernbangkan bisnis baru. adalah dasar bagi perusahaan untuk rnencari strategi baru. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

Atasan. 4. Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses Internet. telekomunikasi (British Telecom). Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi: • • • • • • Pertumbuhan dalam jumlah pengguna Internet. Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran rnendasar dan nonlinear dalarn lingkungan yang potensial rnenciptakan rnodel bisnis baru. MSI. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini: • • • • 3. Pfizer). Manajer pada sernua tingkatan organisasi tersebut rnernfokuskan perhatiannya pada inforrnasi yang dihasilkan oleh sistern itu. 5. Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan (Novartis. serta tindakan yang sesuai. dan rekan sekerja berternu untuk rnenginterpretasikan dan membahas irnplikasi dari inforrnasi untuk inisiatif strategis rnasa depan. Perluasan komunikasi broadband. dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaanperusahaan yang beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen (Phillips). Munculnya interface tunjuk dan klik (point-and-click) yang didasarkan pada standar yang terbuka. bawahan. baik berupa rnasalah (rnisalnya: kehilangan pangsa pasar.UMB Ratna Mappanyukki. Pemusatan suara. Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama.12 Pengendalian interaktif rnengingatkan rnanajernen terhadap ketidakpastian strategis. Pengendalian interaktif rnerniliki karakteristik-karakteristik berikut ini: 1. Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Sony. Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi. dan komputer (IBM). Pertumbuhan Internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan. Sekelornpok inforrnasi pengendalian rnanajernen rnengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut rnenjadi titik pusat. Electrolux). 3. 2. keluhan pelanggan) rnaupun peluang (rnisalnya: pernbukaan pasar baru karena aturan pernerintah tertentu telah dihapus). Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik (Sony) serta alat rumah tangga (Whirlpool. Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Eastman Kodak. data. 2. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . SE. Perusahaan sebaiknya rnernantau diskontinuitas teknologi berikut ini: 1. Ini rnenjadi dasar bagi para rnanajer untuk rnenyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan rnernikiikan strategi baru. Merck. murah untuk dipasang dan dioperasikan. Rapat dilaksanakan dalarn bentuk deb at serta tantangan terhadap data dan asumsi yang rnendasari. serta global. Eksekutif senior rnenerirna inforrnasi sernacarn itu dengan serius.

dan Brasil. Ranbaxy (farmasi). MSI.13 4. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi remain global di masa depan. melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . maka eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berpeda dan sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif. Liberalisasi. dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru mlincul seperti Gna. Reliance Industries (petrokimia). Misalnya. dan Tata Grup yang terdiversifikasi (berbagai industri jasa dan manufaktur). namun tidak selalu. cenderung bersifat nonkeuangan. SE. India. Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif (Ford) serta usaha barang tahan lama (General Electric). 2. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Informasi pengendalian interaktif biasanya. deregulasi. Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru: 1. Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain. daftar pesaing global yang bermunculan dari India mencakup Infosys (software).UMB Ratna Mappanyukki. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful