1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen : Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.

MODUL 10

Analisa Laporan Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja

Sub Pokok Bahasan :

REFERENSI Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan. lapis per lapis. Beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik.UMB Ratna Mappanyukki. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini: • • • • • • Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba. Varians Pendapatan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab. Tanpanya. yang dibagi menjadi varians pendapatan dan variabel bebas. SE. Analisis jenis ini adalah alat yang sangat ampuh. kemanjuran anggaran laba akan sangat terbatas. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraari tertentu mengenai kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan. Hasil dari perhitungan varians lebih “dapat ditindaklanjuti" bila perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masingmasing perkiraan ini. Variasi pendapatan dibagi lebih lan enjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan u tuk iap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut. perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan manajer individual yang bertanggung jawab untuk itu. dan struktur biayanya. Varians versifat hierarkis. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut. mulai dari tingkat ”akal sehat” yang paling mendasar ("mengupas bawang"). Menambahkan kompleksitas secara bertahap.2 MODUL 10 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN DAN UKURAN KINERJA MENGHITUNG VARIANS Analisis yang saksama mengidentifikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. hargajualnya. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktorfaktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan. Varians beban dapat dibagi menjadi beban produksi dan beban lainnya. Oleh karena itu. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. MSI. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan.

dan oleh kiuena itu.UMB Ratna Mappanyukki. Varians yang positif adalah menguntungkan. karena hat tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan. Hal ini ditunjukkan dalam Tampilan 10. tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Biaya Variabel Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. hal tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat temporer. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya dikeluarkan pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya standar untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk tersebut. karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi balk oleh volume penjualan maupun volume produksi. walaupun rumit. merupakan cara yang langsung untuk mengidentifikasikan varians yang menyebabkan laba aktual unit bisnis berbeda dengan profitabilitas yang dianggarkan. Dipihak lain. SE. Beberapa variasi dari pendekatan tersebut dijelaskan dalam bagian ini. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk. Periode Waktu dari Perbandingan Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang. dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga. Varians Beban Biaya Tetap Varians antara biaya tetap aktualdengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan.10. Variasi Dalam Praktek Dalam contoh yang diberikan di atas.3 Dalam bagian ini. volume dan bauran penjualan. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. MSI. dan varians yang negatif adalah tidak inenguntungkan. Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Bila kinerja untuk Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar lainnya. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Di sisi lain. SE. baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen. atau (3) standar eksternal. Melainkan. maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati. sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Di banyak perusahaan. maka merupakan standar yang unggul. dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan-yaitu. diasumsikan bahwa harga jual dianggarkan untuk tetap konstan sepanjang tahun tersebut.4 tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun tersebut sampai tanggal itu. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi. atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner. akan ada varians margin kotor. MSI. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. (2) standar historis. Standar Evaluasi Dalam sistem pengendalian manajemen. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam peri ode inflasi. Fokus pada Margin Kotor Dalam contoh ters but.UMB Ratna Mappanyukki. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-bulan yang tersisa. perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual. kekuatankekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya. mendapatkan tambahan untuk kas. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh. penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi. Misalnya. masalah perlakuan atas varians yang berkaitan dengan biaya overhead tetap tidak muncul. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Ratna Mappanyukki. lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut. varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apayang dilakukan mengenainya. Jika tingkat persediaan berubah. dan jika volume produksi aktual berbeda dengan volume penjualan yang dianggarkan. Contoh di buku ini mengasumsikan bahwa tingkat persediaan tidak berubah. maka sebagian dari varians volume produksi dimasukkan dalam persediaan. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi. alai tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal. dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar perunit. Akan tetapi. jumlah penuh dari varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan.5 Standar Historis Standar Eksternal Keterbatasan Standar Sistem Biaya Penuh Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system). laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak menguntungkan dalam beban pemasaran. Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Dengan demikian. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Sebaliknya. Keterbatasan Analisis Varians Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh. SE. Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap yang dianggarkan pada volume aktual (seperti yang dinyatakan dalam anggaran fleksibel) dan biaya produksi tetap standar pada volume tersebut. sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. MSI. jika saldo persediaan turun selama periode tersebut.

MSI. berarti perusahaan-telah mengimplementasikan strateginya. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan dengan mudah menjelaskan penyebab dari varians. pujian adalah yang paling diperlukan. saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda. Tindakan Manajemen Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya.6 Demikian pula. Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik." atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih drastis lagi. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. jika ukuran-ukuran ini membaik. ketika varians menjadi semakin teragregasi. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan. tindakan. Selama bisnis berjalan baik. Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dad sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil. SE. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. e-mail.UMB Ratna Mappanyukki. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah raJa tindakan. Akhirnya. Informasi yang signifikan hams dikomunikasikan secepatnya melalui telepon. dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin. faks. Dalam menetapkan sistem semacam itu. Tetapi. "memproses. tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer. Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan alas inisiatij mereka sendiri. laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah terjadi.

Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan di masa lalu. Singkatnya. manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalarn organisasi. dan terlalu banyak Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Ratna Mappanyukki. guna memperoleh laba jangka pendek. SE. mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Ukuranukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. Selain itu. tetapi juga penilaian nonkeuangan. Kedua. pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. Pertimbangan Umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. yang merupakan indikator penentu kinerja masa datang. Keempat. karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu memahami dampak keuangan dari keputusan operasi mereka.7 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Cita-cita penting dart suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. yang mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalli. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . MSI. Pertama. lni dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. mereka cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkatyang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangandi tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Ketiga. Tetapi. hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Adalah penting bagi eksekutif senior untuk tidak hanya menelusuri ukuranukuran keuangan saja. menggunakan laba jangka pendek sebagai satu tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit binis menggunakan berbagai ukuran. baik nonkeuangan maupun keuangan. Tetapi.

Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB . unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini: • • • • Keuangan (contohnya:margin laba. Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. memperbaiki komunikasi. pengurangan waktu siklus). Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan. Pengembangan dan analo ini akan menjelaskan hal ini.8 ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. menetapkan tujuan organisasi. arus kas). ukuran keuangan dan nonkeuangan. tingkat pengembalian alas aktiva. dan menyediakan umpan batik alas strategi. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu. SE. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan. Dalam menciptakan balcmced scorecard. Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. mengindikasikan bagaimana ukuranukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang. Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan: • Pemesanan. MSI. Menurut para pendukung pendekatan ini. sehingga dengan demikian mendorong ka-ryawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat. Ratna Mappanyukki. Balanced scorecard memelihara keseimbangan antafa ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. serta ukuran internal dan eksternal. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dari produk barn). dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. indeks kepuasan pelanggan).

2. memerlukan partisipasi dart manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. • Pangsa pasar. • Kepuasan pelanggan. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal Variabel kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal: • • • • • Utilisasi kapasitas Pengiriman tepat waktu. • Retensi pelanggan. ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen. Masing-masing langkah ini bersifat iteratif. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . 4. adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan. Kualitas. • Pesanan dari pelanggan kunci. Mendefinisikan strategi. Waktu siklus. Mendefinisikan Strategi Scorecard membangun suatu kaitan ntara strategi dengan tindakan operasionaL Oleh karena itu. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dart suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum: 1. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya. • Loyalitas pelanggan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . MSI. Perputaran persediaan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuranukuran penting pada titik ini at au manajemen akan dibanjiri dengan ukur. proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.UMB Ratna Mappanyukki. 3. SE.9 • Pesanan tertunda. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala. Dalam lahar ini.

.UMB Ratna Mappanyukki. Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah. budaya. MSI. Jenis Ukuran Kualitas dari Ukuran Hubungan Ukuran dengan Kompensasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnyaukuran-ukuran ini. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya Terpaku pada Hasil Keuangan Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui Terlalu Banyak Pengukuran Kesulitan dalain Menetapkan Trade-Off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan me genai apa yang sebenamya diukur oleh perusahaan. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala Ketika scorecard dijalankan. hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja. Bagian tinjauan ini melengkapi empat langkah tersebut dan menyediakan pendorong untuk memulai siklus baru. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini: • • • • Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil? Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu? Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir? Bagaimana ukuran scorecard berubah? Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut: • • • • Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja. SE.10 Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi. scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Memperbaiki pengukuran. efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan. serta praktik sumber clara manusia. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Ki nerja . Misalnya saja.

Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat. karena faktor tersebut rnendukung irnplernentasi strategi untuk prod uk dan pasar saat ini.11 Pengendalian Interaktif Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. produk substitusi. Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih. Ada perbedaan rnendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Ketidakpastian strategis rnenghasilkan pertanyaan. strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. pesaing. Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih. bukan jawaban: Apa yang telah berubah? Mengapa hal itu berubah? Model bisn baru rnanakah yang dapat dikernbangkan tintuk rnengeksploitasi diskontinuitas. adalah dasar bagi perusahaan untuk rnencari strategi baru. ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini. Ketidakpastian strate gis. teknologi. gaya hidup. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. peluang potensial. menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelang ungan hidup perusahaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .5. mengidentifikasikan masalah serta. saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus-terang dan terbuka. informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. di pihak lain. sebagaimana diindikasikan pada Tampilan 11. serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru. karena ketidakpastian tersebut rnernbantu dalam rnengernbangkan bisnis baru. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Hal ini yang disebut dengan pengendalian in teraktif. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan. Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara terus-menerus memantau lingkungannya. Dari sisi ini. MSI.4.UMB Ratna Mappanyukki. SE. Hal ini diilustrasikan pada Tampilan 11.

UMB Ratna Mappanyukki. 5. Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama. 3. MSI. Atasan. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini: • • • • 3. keluhan pelanggan) rnaupun peluang (rnisalnya: pernbukaan pasar baru karena aturan pernerintah tertentu telah dihapus). Rapat dilaksanakan dalarn bentuk deb at serta tantangan terhadap data dan asumsi yang rnendasari. serta global. Manajer pada sernua tingkatan organisasi tersebut rnernfokuskan perhatiannya pada inforrnasi yang dihasilkan oleh sistern itu. 2. Ini rnenjadi dasar bagi para rnanajer untuk rnenyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan rnernikiikan strategi baru. telekomunikasi (British Telecom). SE. Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi. Merck. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik (Sony) serta alat rumah tangga (Whirlpool. Eksekutif senior rnenerirna inforrnasi sernacarn itu dengan serius. Munculnya interface tunjuk dan klik (point-and-click) yang didasarkan pada standar yang terbuka. Pemusatan suara. dan komputer (IBM). serta tindakan yang sesuai. Perluasan komunikasi broadband. Pengendalian interaktif rnerniliki karakteristik-karakteristik berikut ini: 1. dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaanperusahaan yang beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen (Phillips). Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Eastman Kodak. baik berupa rnasalah (rnisalnya: kehilangan pangsa pasar.12 Pengendalian interaktif rnengingatkan rnanajernen terhadap ketidakpastian strategis. bawahan. dan rekan sekerja berternu untuk rnenginterpretasikan dan membahas irnplikasi dari inforrnasi untuk inisiatif strategis rnasa depan. Electrolux). Perusahaan sebaiknya rnernantau diskontinuitas teknologi berikut ini: 1. Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran rnendasar dan nonlinear dalarn lingkungan yang potensial rnenciptakan rnodel bisnis baru. Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses Internet. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi: • • • • • • Pertumbuhan dalam jumlah pengguna Internet. data. Pfizer). Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Sony. Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan (Novartis. 4. murah untuk dipasang dan dioperasikan. 2. Sekelornpok inforrnasi pengendalian rnanajernen rnengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut rnenjadi titik pusat. Pertumbuhan Internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN .

SE. dan Brasil. MSI. dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru mlincul seperti Gna. cenderung bersifat nonkeuangan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ranbaxy (farmasi). Informasi pengendalian interaktif biasanya. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi remain global di masa depan. Misalnya. India. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif (Ford) serta usaha barang tahan lama (General Electric). 2.13 4. melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. dan Tata Grup yang terdiversifikasi (berbagai industri jasa dan manufaktur). Reliance Industries (petrokimia). deregulasi. Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah.UMB Ratna Mappanyukki. namun tidak selalu. daftar pesaing global yang bermunculan dari India mencakup Infosys (software). Liberalisasi. maka eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berpeda dan sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain. Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru: 1.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful