1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen : Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.

MODUL 10

Analisa Laporan Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja

Sub Pokok Bahasan :

REFERENSI Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

kemanjuran anggaran laba akan sangat terbatas. Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab. yang dibagi menjadi varians pendapatan dan variabel bebas. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktorfaktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan. Menambahkan kompleksitas secara bertahap. Varians versifat hierarkis. Hasil dari perhitungan varians lebih “dapat ditindaklanjuti" bila perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masingmasing perkiraan ini. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan. dan struktur biayanya. Tanpanya. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut. SE. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraari tertentu mengenai kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan. Variasi pendapatan dibagi lebih lan enjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan u tuk iap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut. mulai dari tingkat ”akal sehat” yang paling mendasar ("mengupas bawang"). Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan. perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan manajer individual yang bertanggung jawab untuk itu.2 MODUL 10 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN DAN UKURAN KINERJA MENGHITUNG VARIANS Analisis yang saksama mengidentifikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Varians beban dapat dibagi menjadi beban produksi dan beban lainnya. MSI. Analisis jenis ini adalah alat yang sangat ampuh. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini: • • • • • • Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba.UMB Ratna Mappanyukki. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians Pendapatan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . lapis per lapis. Beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik. Oleh karena itu. hargajualnya.

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Varians yang positif adalah menguntungkan. merupakan cara yang langsung untuk mengidentifikasikan varians yang menyebabkan laba aktual unit bisnis berbeda dengan profitabilitas yang dianggarkan. dan oleh kiuena itu. Varians Beban Biaya Tetap Varians antara biaya tetap aktualdengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan. SE. Bila kinerja untuk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen.3 Dalam bagian ini. volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk. Biaya Variabel Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume.10. Dipihak lain. MSI. Hal ini ditunjukkan dalam Tampilan 10.UMB Ratna Mappanyukki. karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi balk oleh volume penjualan maupun volume produksi. karena hat tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan. dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga. hal tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat temporer. Beberapa variasi dari pendekatan tersebut dijelaskan dalam bagian ini. walaupun rumit. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Variasi Dalam Praktek Dalam contoh yang diberikan di atas. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya dikeluarkan pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya standar untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk tersebut. dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. dan varians yang negatif adalah tidak inenguntungkan. Periode Waktu dari Perbandingan Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual.

Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Di sisi lain. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. maka merupakan standar yang unggul. Melainkan. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh. maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar lainnya. SE. sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. diasumsikan bahwa harga jual dianggarkan untuk tetap konstan sepanjang tahun tersebut. atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner. atau (3) standar eksternal. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual.UMB Ratna Mappanyukki. mendapatkan tambahan untuk kas. MSI. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam peri ode inflasi. (2) standar historis. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-bulan yang tersisa. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi. baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen. kekuatankekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya. Standar Evaluasi Dalam sistem pengendalian manajemen. Fokus pada Margin Kotor Dalam contoh ters but. dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan-yaitu. perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak.4 tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun tersebut sampai tanggal itu. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati. Di banyak perusahaan. akan ada varians margin kotor. maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan. penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

SE. masalah perlakuan atas varians yang berkaitan dengan biaya overhead tetap tidak muncul. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi. lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut. tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apayang dilakukan mengenainya. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi. sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. Jika tingkat persediaan berubah. baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar perunit. Contoh di buku ini mengasumsikan bahwa tingkat persediaan tidak berubah. Misalnya. maka sebagian dari varians volume produksi dimasukkan dalam persediaan. Akan tetapi. Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. jumlah penuh dari varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan.UMB Ratna Mappanyukki. laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak menguntungkan dalam beban pemasaran. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . MSI. dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. jika saldo persediaan turun selama periode tersebut. Keterbatasan Analisis Varians Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh. varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. dan jika volume produksi aktual berbeda dengan volume penjualan yang dianggarkan. Sebaliknya. Dengan demikian. alai tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap yang dianggarkan pada volume aktual (seperti yang dinyatakan dalam anggaran fleksibel) dan biaya produksi tetap standar pada volume tersebut. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal.5 Standar Historis Standar Eksternal Keterbatasan Standar Sistem Biaya Penuh Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system).

dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin. faks. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tetapi. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan. e-mail. Tindakan Manajemen Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda. Akhirnya." atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih drastis lagi. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Laporan formal tersebut adalah tetap penting. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer. berarti perusahaan-telah mengimplementasikan strateginya.UMB Ratna Mappanyukki. jika ukuran-ukuran ini membaik. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan dengan mudah menjelaskan penyebab dari varians. "memproses. atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Dalam menetapkan sistem semacam itu. Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan alas inisiatij mereka sendiri.6 Demikian pula. tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. pujian adalah yang paling diperlukan. laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah terjadi. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik. MSI. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah raJa tindakan. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Selama bisnis berjalan baik. tindakan. Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dad sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. ketika varians menjadi semakin teragregasi. Informasi yang signifikan hams dikomunikasikan secepatnya melalui telepon. SE.

UMB Ratna Mappanyukki. mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. baik nonkeuangan maupun keuangan. mereka cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkatyang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangandi tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit binis menggunakan berbagai ukuran. lni dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalarn organisasi. Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan di masa lalu. dan terlalu banyak Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pertimbangan Umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. Ketiga. menggunakan laba jangka pendek sebagai satu tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Tetapi. guna memperoleh laba jangka pendek. Ukuranukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.7 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Cita-cita penting dart suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Adalah penting bagi eksekutif senior untuk tidak hanya menelusuri ukuranukuran keuangan saja. Singkatnya. yang merupakan indikator penentu kinerja masa datang. MSI. pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. Kedua. Selain itu. Keempat. SE. mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. yang mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalli. manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. tetapi juga penilaian nonkeuangan. Pertama. Tetapi. karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu memahami dampak keuangan dari keputusan operasi mereka. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN .

memperbaiki komunikasi. unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini: • • • • Keuangan (contohnya:margin laba. indeks kepuasan pelanggan). Ratna Mappanyukki. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Pusat Pengembangan Bahan Ajar .8 ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. dan menyediakan umpan batik alas strategi. sehingga dengan demikian mendorong ka-ryawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan. MSI. tingkat pengembalian alas aktiva. Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. Dalam menciptakan balcmced scorecard. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu. serta ukuran internal dan eksternal. dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan. Balanced scorecard memelihara keseimbangan antafa ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar.UMB . ukuran keuangan dan nonkeuangan. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan: • Pemesanan. Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. SE. Pengembangan dan analo ini akan menjelaskan hal ini. arus kas). Menurut para pendukung pendekatan ini. pengurangan waktu siklus). (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat. Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dari produk barn). mengindikasikan bagaimana ukuranukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang. menetapkan tujuan organisasi.

memerlukan partisipasi dart manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. 4. Perputaran persediaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Mendefinisikan Ukuran dari Strategi Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dart suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum: 1. MSI. 2. Mendefinisikan Strategi Scorecard membangun suatu kaitan ntara strategi dengan tindakan operasionaL Oleh karena itu. Mendefinisikan strategi. adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala. proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. • Retensi pelanggan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuranukuran penting pada titik ini at au manajemen akan dibanjiri dengan ukur. Kualitas. • Kepuasan pelanggan. SE. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . • Pangsa pasar. • Loyalitas pelanggan. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen. Dalam lahar ini. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal Variabel kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal: • • • • • Utilisasi kapasitas Pengiriman tepat waktu.9 • Pesanan tertunda. ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen. • Pesanan dari pelanggan kunci. 3. Waktu siklus.UMB Ratna Mappanyukki. Masing-masing langkah ini bersifat iteratif. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.

Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnyaukuran-ukuran ini. SE. MSI. Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Ki nerja .UMB Ratna Mappanyukki. budaya.10 Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi. Misalnya saja. Jenis Ukuran Kualitas dari Ukuran Hubungan Ukuran dengan Kompensasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja. efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan. Bagian tinjauan ini melengkapi empat langkah tersebut dan menyediakan pendorong untuk memulai siklus baru. Memperbaiki pengukuran. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala Ketika scorecard dijalankan. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya Terpaku pada Hasil Keuangan Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui Terlalu Banyak Pengukuran Kesulitan dalain Menetapkan Trade-Off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan me genai apa yang sebenamya diukur oleh perusahaan. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. serta praktik sumber clara manusia. Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini: • • • • Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil? Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu? Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir? Bagaimana ukuran scorecard berubah? Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut: • • • • Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja. .

karena faktor tersebut rnendukung irnplernentasi strategi untuk prod uk dan pasar saat ini. peluang potensial. informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. Dari sisi ini. Hal ini diilustrasikan pada Tampilan 11. dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini. teknologi. Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih. Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih. menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelang ungan hidup perusahaan. mengidentifikasikan masalah serta. Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara terus-menerus memantau lingkungannya. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan. di pihak lain. adalah dasar bagi perusahaan untuk rnencari strategi baru.5. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat.4. serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru. MSI. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus-terang dan terbuka. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis. strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. karena ketidakpastian tersebut rnernbantu dalam rnengernbangkan bisnis baru. bukan jawaban: Apa yang telah berubah? Mengapa hal itu berubah? Model bisn baru rnanakah yang dapat dikernbangkan tintuk rnengeksploitasi diskontinuitas. Ada perbedaan rnendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis.11 Pengendalian Interaktif Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. gaya hidup. ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. SE. Hal ini yang disebut dengan pengendalian in teraktif. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . pesaing.UMB Ratna Mappanyukki. Ketidakpastian strategis rnenghasilkan pertanyaan. produk substitusi. sebagaimana diindikasikan pada Tampilan 11. Ketidakpastian strate gis.

Perluasan komunikasi broadband. 4. data. Electrolux). 5. Manajer pada sernua tingkatan organisasi tersebut rnernfokuskan perhatiannya pada inforrnasi yang dihasilkan oleh sistern itu.12 Pengendalian interaktif rnengingatkan rnanajernen terhadap ketidakpastian strategis. Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Sony. Perusahaan sebaiknya rnernantau diskontinuitas teknologi berikut ini: 1. Pemusatan suara. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Pfizer). Munculnya interface tunjuk dan klik (point-and-click) yang didasarkan pada standar yang terbuka. Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Eastman Kodak. Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses Internet. Pertumbuhan Internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan.UMB Ratna Mappanyukki. baik berupa rnasalah (rnisalnya: kehilangan pangsa pasar. Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi. serta global. Pengendalian interaktif rnerniliki karakteristik-karakteristik berikut ini: 1. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Eksekutif senior rnenerirna inforrnasi sernacarn itu dengan serius. Merck. murah untuk dipasang dan dioperasikan. 3. dan rekan sekerja berternu untuk rnenginterpretasikan dan membahas irnplikasi dari inforrnasi untuk inisiatif strategis rnasa depan. MSI. dan komputer (IBM). serta tindakan yang sesuai. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini: • • • • 3. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi: • • • • • • Pertumbuhan dalam jumlah pengguna Internet. Rapat dilaksanakan dalarn bentuk deb at serta tantangan terhadap data dan asumsi yang rnendasari. SE. Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran rnendasar dan nonlinear dalarn lingkungan yang potensial rnenciptakan rnodel bisnis baru. telekomunikasi (British Telecom). keluhan pelanggan) rnaupun peluang (rnisalnya: pernbukaan pasar baru karena aturan pernerintah tertentu telah dihapus). Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan (Novartis. Sekelornpok inforrnasi pengendalian rnanajernen rnengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut rnenjadi titik pusat. 2. Atasan. Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik (Sony) serta alat rumah tangga (Whirlpool. dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaanperusahaan yang beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen (Phillips). Ini rnenjadi dasar bagi para rnanajer untuk rnenyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan rnernikiikan strategi baru. bawahan. 2.

2. deregulasi. Ranbaxy (farmasi). Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain. Liberalisasi. Misalnya. MSI. Informasi pengendalian interaktif biasanya. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif (Ford) serta usaha barang tahan lama (General Electric).UMB Ratna Mappanyukki. India. namun tidak selalu. SE. melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. daftar pesaing global yang bermunculan dari India mencakup Infosys (software). cenderung bersifat nonkeuangan. maka eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berpeda dan sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif. dan Brasil.13 4. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . dan Tata Grup yang terdiversifikasi (berbagai industri jasa dan manufaktur). Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru: 1. dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru mlincul seperti Gna. Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi remain global di masa depan. Reliance Industries (petrokimia).