P. 1
32011-10-449962654049

32011-10-449962654049

|Views: 38|Likes:
Published by Ardi Wiranata
..
..

More info:

Published by: Ardi Wiranata on Jun 09, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/10/2014

pdf

text

original

1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen : Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.

MODUL 10

Analisa Laporan Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja

Sub Pokok Bahasan :

REFERENSI Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab. Varians beban dapat dibagi menjadi beban produksi dan beban lainnya. Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Tanpanya. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut. yang dibagi menjadi varians pendapatan dan variabel bebas. hargajualnya. Oleh karena itu. lapis per lapis. kemanjuran anggaran laba akan sangat terbatas.2 MODUL 10 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN DAN UKURAN KINERJA MENGHITUNG VARIANS Analisis yang saksama mengidentifikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan manajer individual yang bertanggung jawab untuk itu. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraari tertentu mengenai kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan. Analisis jenis ini adalah alat yang sangat ampuh. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan. mulai dari tingkat ”akal sehat” yang paling mendasar ("mengupas bawang"). Varians versifat hierarkis. Menambahkan kompleksitas secara bertahap. Varians Pendapatan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . MSI. SE. dan struktur biayanya. Variasi pendapatan dibagi lebih lan enjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan u tuk iap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut. Beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini: • • • • • • Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba. Hasil dari perhitungan varians lebih “dapat ditindaklanjuti" bila perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masingmasing perkiraan ini.UMB Ratna Mappanyukki. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktorfaktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. SE. volume dan bauran penjualan. Beberapa variasi dari pendekatan tersebut dijelaskan dalam bagian ini. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi balk oleh volume penjualan maupun volume produksi. walaupun rumit. Varians Beban Biaya Tetap Varians antara biaya tetap aktualdengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan. merupakan cara yang langsung untuk mengidentifikasikan varians yang menyebabkan laba aktual unit bisnis berbeda dengan profitabilitas yang dianggarkan. Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga. MSI. Biaya Variabel Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Bila kinerja untuk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual. hal tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat temporer.10. dan oleh kiuena itu. Varians yang positif adalah menguntungkan. Periode Waktu dari Perbandingan Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk. karena hat tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan. dan varians yang negatif adalah tidak inenguntungkan. Hal ini ditunjukkan dalam Tampilan 10. Dipihak lain. Variasi Dalam Praktek Dalam contoh yang diberikan di atas.3 Dalam bagian ini.UMB Ratna Mappanyukki. tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya dikeluarkan pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya standar untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk tersebut.

Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati. baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen. mendapatkan tambahan untuk kas. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam peri ode inflasi. atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner. kekuatankekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh. akan ada varians margin kotor. maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar lainnya. atau (3) standar eksternal. Fokus pada Margin Kotor Dalam contoh ters but. maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan. MSI. Di sisi lain. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak. dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan-yaitu. maka merupakan standar yang unggul. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi. adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-bulan yang tersisa. diasumsikan bahwa harga jual dianggarkan untuk tetap konstan sepanjang tahun tersebut. penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Standar Evaluasi Dalam sistem pengendalian manajemen.4 tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun tersebut sampai tanggal itu. Di banyak perusahaan. (2) standar historis. Melainkan. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. SE. sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual.UMB Ratna Mappanyukki.

UMB Ratna Mappanyukki. Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap yang dianggarkan pada volume aktual (seperti yang dinyatakan dalam anggaran fleksibel) dan biaya produksi tetap standar pada volume tersebut. jika saldo persediaan turun selama periode tersebut. Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Akan tetapi. alai tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Dengan demikian. baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar perunit. SE. Sebaliknya. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi. laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak menguntungkan dalam beban pemasaran. dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan. varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apayang dilakukan mengenainya. maka sebagian dari varians volume produksi dimasukkan dalam persediaan. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Jika tingkat persediaan berubah. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi. Misalnya. MSI. masalah perlakuan atas varians yang berkaitan dengan biaya overhead tetap tidak muncul. Keterbatasan Analisis Varians Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh. lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut.5 Standar Historis Standar Eksternal Keterbatasan Standar Sistem Biaya Penuh Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system). Contoh di buku ini mengasumsikan bahwa tingkat persediaan tidak berubah. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal. dan jika volume produksi aktual berbeda dengan volume penjualan yang dianggarkan. jumlah penuh dari varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan.

Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah raJa tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik. faks. ketika varians menjadi semakin teragregasi. tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan.UMB Ratna Mappanyukki. para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. berarti perusahaan-telah mengimplementasikan strateginya. Tetapi. MSI. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda. Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan alas inisiatij mereka sendiri. tindakan. atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer. jika ukuran-ukuran ini membaik. SE. Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Informasi yang signifikan hams dikomunikasikan secepatnya melalui telepon. Selama bisnis berjalan baik. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan dengan mudah menjelaskan penyebab dari varians. e-mail." atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih drastis lagi. Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dad sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. pujian adalah yang paling diperlukan. Tindakan Manajemen Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah terjadi. Dalam menetapkan sistem semacam itu. Akhirnya. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan.6 Demikian pula. "memproses.

lni dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. yang mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalli. MSI. menggunakan laba jangka pendek sebagai satu tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. SE. yang merupakan indikator penentu kinerja masa datang. Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalarn organisasi.UMB Ratna Mappanyukki. manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. Pertama. Tetapi. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit binis menggunakan berbagai ukuran. Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan di masa lalu. Kedua. Ukuranukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja. dan terlalu banyak Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Selain itu. Ketiga. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . baik nonkeuangan maupun keuangan. mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. mereka cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkatyang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangandi tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen.7 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Cita-cita penting dart suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu memahami dampak keuangan dari keputusan operasi mereka. Keempat. Tetapi. mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. tetapi juga penilaian nonkeuangan. pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. guna memperoleh laba jangka pendek. Pertimbangan Umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. Singkatnya. Adalah penting bagi eksekutif senior untuk tidak hanya menelusuri ukuranukuran keuangan saja.

pengurangan waktu siklus). SE. memperbaiki komunikasi. Balanced scorecard memelihara keseimbangan antafa ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. menetapkan tujuan organisasi. MSI.UMB . unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini: • • • • Keuangan (contohnya:margin laba. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan. Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. serta ukuran internal dan eksternal. Ratna Mappanyukki. ukuran keuangan dan nonkeuangan. indeks kepuasan pelanggan). Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. mengindikasikan bagaimana ukuranukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu. dan menyediakan umpan batik alas strategi. arus kas). Menurut para pendukung pendekatan ini. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar. sehingga dengan demikian mendorong ka-ryawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Pengembangan dan analo ini akan menjelaskan hal ini. tingkat pengembalian alas aktiva. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dari produk barn). Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan: • Pemesanan.8 ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat. Dalam menciptakan balcmced scorecard.

memerlukan partisipasi dart manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Waktu siklus. 4. 2. adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuranukuran penting pada titik ini at au manajemen akan dibanjiri dengan ukur. • Pangsa pasar. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dart suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum: 1. Masing-masing langkah ini bersifat iteratif. • Pesanan dari pelanggan kunci. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . SE. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen. 3. Mendefinisikan strategi. • Loyalitas pelanggan. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Dalam lahar ini. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi. Mendefinisikan Strategi Scorecard membangun suatu kaitan ntara strategi dengan tindakan operasionaL Oleh karena itu. proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. • Kepuasan pelanggan. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal Variabel kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal: • • • • • Utilisasi kapasitas Pengiriman tepat waktu. MSI. Perputaran persediaan.9 • Pesanan tertunda.UMB Ratna Mappanyukki. Kualitas. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala. • Retensi pelanggan. ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan.

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Ki nerja . kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini: • • • • Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil? Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu? Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir? Bagaimana ukuran scorecard berubah? Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut: • • • • Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja. Misalnya saja. Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnyaukuran-ukuran ini. Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah.10 Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi. hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja. MSI. Bagian tinjauan ini melengkapi empat langkah tersebut dan menyediakan pendorong untuk memulai siklus baru. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala Ketika scorecard dijalankan. budaya. Memperbaiki pengukuran.UMB Ratna Mappanyukki. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya Terpaku pada Hasil Keuangan Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui Terlalu Banyak Pengukuran Kesulitan dalain Menetapkan Trade-Off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan me genai apa yang sebenamya diukur oleh perusahaan. efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan. SE. serta praktik sumber clara manusia. . Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. Jenis Ukuran Kualitas dari Ukuran Hubungan Ukuran dengan Kompensasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar .

Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. karena faktor tersebut rnendukung irnplernentasi strategi untuk prod uk dan pasar saat ini. Dari sisi ini. Ada perbedaan rnendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis. Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih. bukan jawaban: Apa yang telah berubah? Mengapa hal itu berubah? Model bisn baru rnanakah yang dapat dikernbangkan tintuk rnengeksploitasi diskontinuitas. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. gaya hidup. sebagaimana diindikasikan pada Tampilan 11. ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. SE. MSI. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis. teknologi. di pihak lain. Hal ini yang disebut dengan pengendalian in teraktif. saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus-terang dan terbuka. Ketidakpastian strategis rnenghasilkan pertanyaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .UMB Ratna Mappanyukki. mengidentifikasikan masalah serta. menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelang ungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara terus-menerus memantau lingkungannya. informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.5. pesaing. dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini. Hal ini diilustrasikan pada Tampilan 11. Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih. serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru.11 Pengendalian Interaktif Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. peluang potensial. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. adalah dasar bagi perusahaan untuk rnencari strategi baru. Ketidakpastian strate gis. karena ketidakpastian tersebut rnernbantu dalam rnengernbangkan bisnis baru.4. produk substitusi. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat. strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian.

serta tindakan yang sesuai. murah untuk dipasang dan dioperasikan. 3. Munculnya interface tunjuk dan klik (point-and-click) yang didasarkan pada standar yang terbuka. 5. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama. Atasan. Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.UMB Ratna Mappanyukki. Perusahaan sebaiknya rnernantau diskontinuitas teknologi berikut ini: 1. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik (Sony) serta alat rumah tangga (Whirlpool. Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Sony. Pfizer). keluhan pelanggan) rnaupun peluang (rnisalnya: pernbukaan pasar baru karena aturan pernerintah tertentu telah dihapus). telekomunikasi (British Telecom). bawahan. dan komputer (IBM). dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaanperusahaan yang beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen (Phillips). data. 2. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini: • • • • 3. Perluasan komunikasi broadband. Sekelornpok inforrnasi pengendalian rnanajernen rnengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut rnenjadi titik pusat. Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan (Novartis. Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses Internet. Rapat dilaksanakan dalarn bentuk deb at serta tantangan terhadap data dan asumsi yang rnendasari. 2. Ini rnenjadi dasar bagi para rnanajer untuk rnenyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan rnernikiikan strategi baru. Electrolux). serta global. MSI. Eksekutif senior rnenerirna inforrnasi sernacarn itu dengan serius.12 Pengendalian interaktif rnengingatkan rnanajernen terhadap ketidakpastian strategis. Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Eastman Kodak. baik berupa rnasalah (rnisalnya: kehilangan pangsa pasar. Merck. Pengendalian interaktif rnerniliki karakteristik-karakteristik berikut ini: 1. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi: • • • • • • Pertumbuhan dalam jumlah pengguna Internet. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Manajer pada sernua tingkatan organisasi tersebut rnernfokuskan perhatiannya pada inforrnasi yang dihasilkan oleh sistern itu. Pemusatan suara. Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran rnendasar dan nonlinear dalarn lingkungan yang potensial rnenciptakan rnodel bisnis baru. Pertumbuhan Internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan. 4. dan rekan sekerja berternu untuk rnenginterpretasikan dan membahas irnplikasi dari inforrnasi untuk inisiatif strategis rnasa depan. SE.

Reliance Industries (petrokimia). Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah. 2.13 4. cenderung bersifat nonkeuangan. melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. maka eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berpeda dan sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif. dan Brasil. dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru mlincul seperti Gna.UMB Ratna Mappanyukki. Misalnya. Liberalisasi. Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain. dan Tata Grup yang terdiversifikasi (berbagai industri jasa dan manufaktur). Informasi pengendalian interaktif biasanya. India. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . namun tidak selalu. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. deregulasi. Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru: 1. daftar pesaing global yang bermunculan dari India mencakup Infosys (software). Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi remain global di masa depan. Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif (Ford) serta usaha barang tahan lama (General Electric). SE. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . MSI. Ranbaxy (farmasi).

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->