1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen : Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.

MODUL 10

Analisa Laporan Kinerja Keuangan dan Ukuran Kinerja

Sub Pokok Bahasan :

REFERENSI Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Ratna Mappanyukki, SE, MSI, Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

SE. mulai dari tingkat ”akal sehat” yang paling mendasar ("mengupas bawang"). Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab. Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktorfaktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan. Varians versifat hierarkis. kemanjuran anggaran laba akan sangat terbatas. Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan.2 MODUL 10 ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN DAN UKURAN KINERJA MENGHITUNG VARIANS Analisis yang saksama mengidentifikasikan penyebab dari varians tersebut dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. yang dibagi menjadi varians pendapatan dan variabel bebas. lapis per lapis. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Varians tersebut dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan area dan distrik penjualan. perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan manajer individual yang bertanggung jawab untuk itu. Tanpanya. Varians Pendapatan Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini: • • • • • • Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba. hargajualnya.UMB Ratna Mappanyukki. Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraari tertentu mengenai kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan. Oleh karena itu. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut. Menambahkan kompleksitas secara bertahap. Beban produksi dapat dibagi lebih lanjut berdasarkan pabrik dan departemen dalam suatu pabrik. Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan. Analisis jenis ini adalah alat yang sangat ampuh. MSI. dan struktur biayanya. Variasi pendapatan dibagi lebih lan enjadi varians volume dan varians harga untuk unit bisnis keseluruhan dan u tuk iap pusat tanggung jawab pemasaran dalam unit tersebut. Hasil dari perhitungan varians lebih “dapat ditindaklanjuti" bila perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masingmasing perkiraan ini. Sistem yang efektif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians beban dapat dibagi menjadi beban produksi dan beban lainnya.

tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen. Hal ini ditunjukkan dalam Tampilan 10. karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi balk oleh volume penjualan maupun volume produksi. Bila kinerja untuk Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Varians Beban Biaya Tetap Varians antara biaya tetap aktualdengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan. walaupun rumit. dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual.10. dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga. SE. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . MSI. karena hat tersebut mengindikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang dianggarkan. Variasi Dalam Praktek Dalam contoh yang diberikan di atas. dan oleh kiuena itu. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk. Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan.3 Dalam bagian ini.UMB Ratna Mappanyukki. dan varians yang negatif adalah tidak inenguntungkan. volume dan bauran penjualan. Biaya Variabel Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Dipihak lain. Beberapa variasi dari pendekatan tersebut dijelaskan dalam bagian ini. merupakan cara yang langsung untuk mengidentifikasikan varians yang menyebabkan laba aktual unit bisnis berbeda dengan profitabilitas yang dianggarkan. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya dikeluarkan pada tingkat produksi aktual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya standar untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk tersebut. Varians yang positif adalah menguntungkan. hal tersebut mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat temporer. Periode Waktu dari Perbandingan Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang.

Di sisi lain. MSI. perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual. Di banyak perusahaan. penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen. (2) standar historis. Seandainya angka-angka anggaran didapatkan secara acak. Standar Evaluasi Dalam sistem pengendalian manajemen. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. atau (3) standar eksternal. dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan-yaitu. maka tentu saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan. akan ada varians margin kotor. SE. Fokus pada Margin Kotor Dalam contoh ters but. adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-bulan yang tersisa. Melainkan. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar lainnya. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh. kekuatankekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. mendapatkan tambahan untuk kas. standar formal digunakan dalam evaluasi laporan atas aktivitas aktual dan terdiri atas tiga jenis: (1) standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya.4 tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun tersebut sampai tanggal itu. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN .UMB Ratna Mappanyukki. atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner. sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. maka merupakan standar yang unggul. diasumsikan bahwa harga jual dianggarkan untuk tetap konstan sepanjang tahun tersebut. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam peri ode inflasi. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati.

Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap yang dianggarkan pada volume aktual (seperti yang dinyatakan dalam anggaran fleksibel) dan biaya produksi tetap standar pada volume tersebut. tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apayang dilakukan mengenainya. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal. laporan tersebut mungkin saja menunjukkan adanya varians signifikan yang tidak menguntungkan dalam beban pemasaran. Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. jika saldo persediaan turun selama periode tersebut. dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini dengan beban promosi penjualan yang tinggi. jumlah penuh dari varians volume produksi harus dihitung dan dilaporkan. Sebaliknya. baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar perunit. Misalnya.UMB Ratna Mappanyukki. varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Contoh di buku ini mengasumsikan bahwa tingkat persediaan tidak berubah.5 Standar Historis Standar Eksternal Keterbatasan Standar Sistem Biaya Penuh Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system). Jika tingkat persediaan berubah. Keterbatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi. SE. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . MSI. Dengan demikian. dan jika volume produksi aktual berbeda dengan volume penjualan yang dianggarkan. maka sebagian dari varians volume produksi dimasukkan dalam persediaan. masalah perlakuan atas varians yang berkaitan dengan biaya overhead tetap tidak muncul. Keterbatasan Analisis Varians Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh. Akan tetapi. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut. alai tersebut memiliki beberapa keterbatasan. sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.

Informasi yang signifikan hams dikomunikasikan secepatnya melalui telepon. manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Dalam menetapkan sistem semacam itu. ketika varians menjadi semakin teragregasi. Tindakan Manajemen Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah terjadi. tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis setiap bulan. Para manajer pabrik mengetahui apa yang terjadi di pabrik mereka dan dengan mudah menjelaskan penyebab dari varians. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer. SE. "memproses. jika ukuran-ukuran ini membaik. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting (critical success factors) masa kini dan masa depan. atau pertemuan pribadi segera setelah hal itu diketahui.6 Demikian pula.UMB Ratna Mappanyukki. Selama bisnis berjalan baik. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Sistem Ukuran Kinerja Cita-cita dad sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin. e-mail. faks. saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda. berarti perusahaan-telah mengimplementasikan strateginya. Akhirnya. Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan alas inisiatij mereka sendiri. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah raJa tindakan. MSI. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Tetapi. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik. para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya. Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya." atau tindakan ketenagakerjaan yang lebih drastis lagi. Laporan formal tersebut adalah tetap penting. pujian adalah yang paling diperlukan. Sistem ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan berhasil. tindakan.

menggunakan laba jangka pendek sebagai satu tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. MSI. Pertama. Tetapi. mereka cenderung untuk menggunakan ukuran nonkeuangan di tingkatyang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan penilaian keuangandi tingkat yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. yang mengindikasikan hasil dari keputusan masa lalli. dan terlalu banyak Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Kedua. tetapi juga penilaian nonkeuangan. yang merupakan indikator penentu kinerja masa datang. SE. mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak selalu menjamin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data. Singkatnya. karyawan di tingkat yang lebih rendah perlu memahami dampak keuangan dari keputusan operasi mereka. guna memperoleh laba jangka pendek. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Campuran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan sebenarnya diperlukan di semua tingkatan dalarn organisasi. Tetapi. manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang. Keempat. hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Selain itu. lni dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manajer unit binis menggunakan berbagai ukuran. Perusahaan menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan di masa lalu. baik nonkeuangan maupun keuangan. Pertimbangan Umum Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrumen pada dashboard memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: Satu ukuran tidak dapat mengendalikan sistem yang kompleks. Ukuranukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.7 Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Cita-cita penting dart suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Ketiga. mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Adalah penting bagi eksekutif senior untuk tidak hanya menelusuri ukuranukuran keuangan saja.UMB Ratna Mappanyukki.

Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. sehingga dengan demikian mendorong ka-ryawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi.UMB . indeks kepuasan pelanggan). Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan Variabel-variabel kunci berikut ini fokus pada pelanggan: • Pemesanan. tingkat pengembalian alas aktiva. SE. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stakeholders) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu. serta ukuran internal dan eksternal. Pengembangan dan analo ini akan menjelaskan hal ini. Balanced scorecard memelihara keseimbangan antafa ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: persentase penjualan dari produk barn). menetapkan tujuan organisasi. pengurangan waktu siklus). memperbaiki komunikasi. ukuran keuangan dan nonkeuangan. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Dalam menciptakan balcmced scorecard. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar. dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini. mengindikasikan bagaimana ukuranukuran nonkeuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang. Ratna Mappanyukki. Ini merupakan alat yang membantu fokus perusahaan. unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini: • • • • Keuangan (contohnya:margin laba.8 ukuran penting membuat sistem tersebut menjadi terlalu kompleks. arus kas). (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan sebab-akibat. eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan. MSI. Tiap ukuran pada balanced scorecard membahas suatu aspek dari strategi perusahaan. dan menyediakan umpan batik alas strategi. Menurut para pendukung pendekatan ini.

• Loyalitas pelanggan. Mendefinisikan Strategi Scorecard membangun suatu kaitan ntara strategi dengan tindakan operasionaL Oleh karena itu. Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi dart suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum: 1. adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah dikembangkan. Dalam lahar ini. • Kepuasan pelanggan. Mendefinisikan strategi. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . memerlukan partisipasi dart manajemen senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada sedikit ukuranukuran penting pada titik ini at au manajemen akan dibanjiri dengan ukur. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen. • Pesanan dari pelanggan kunci. 2. Waktu siklus.UMB Ratna Mappanyukki. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi yang telah dinyatakan. ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen. 3. Masing-masing langkah ini bersifat iteratif. SE. Kualitas. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi. • Pangsa pasar. 4. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi. MSI. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal Variabel kunci berikut ini berkaitan dengan proses bisnis internal: • • • • • Utilisasi kapasitas Pengiriman tepat waktu. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk mengawasi pengembangannya. • Retensi pelanggan. Perputaran persediaan.9 • Pesanan tertunda.

serta praktik sumber clara manusia. hal tersebut dapat membatasi kegunaan dari sistem pengukuran kinerja.10 Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi. efektivitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan. scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-menerus oleh manajemen senior. kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut ini: • • • • Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil? Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu? Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir? Bagaimana ukuran scorecard berubah? Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut: • • • • Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja. Kecuali jika masalah-masalah ini dapat ditangani dengan baik. budaya. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Nonkeuangan dengan Hasilnya Terpaku pada Hasil Keuangan Ukuran-ukuran Tidak Diperbarui Terlalu Banyak Pengukuran Kesulitan dalain Menetapkan Trade-Off Praktik-praktik Pengukuran Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan me genai apa yang sebenamya diukur oleh perusahaan. Misalnya saja. serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.UMB Ratna Mappanyukki. . Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Jenis Ukuran Kualitas dari Ukuran Hubungan Ukuran dengan Kompensasi Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah. Memperbaiki pengukuran. Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnyaukuran-ukuran ini. Bagian tinjauan ini melengkapi empat langkah tersebut dan menyediakan pendorong untuk memulai siklus baru. SE. MSI. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala Ketika scorecard dijalankan. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Ki nerja .

karena ketidakpastian tersebut rnernbantu dalam rnengernbangkan bisnis baru. gaya hidup. menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelang ungan hidup perusahaan. Pusat Pengembangan Bahan Ajar .4. sebagaimana diindikasikan pada Tampilan 11. Dari sisi ini. produk substitusi. serta bereksperimentasi dengan model bisnis alternatif guna menyesuaikan diri dengan sukses terhadap lingkungan yang baru. Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih. di pihak lain. adalah dasar bagi perusahaan untuk rnencari strategi baru. SE. mengidentifikasikan masalah serta. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar (perubahan dalam preferensi pelanggan. MSI. ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru.UMB Ratna Mappanyukki. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil.5.11 Pengendalian Interaktif Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi. karena faktor tersebut rnendukung irnplernentasi strategi untuk prod uk dan pasar saat ini. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat. Ketidakpastian strategis rnenghasilkan pertanyaan. bukan jawaban: Apa yang telah berubah? Mengapa hal itu berubah? Model bisn baru rnanakah yang dapat dikernbangkan tintuk rnengeksploitasi diskontinuitas. strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. pesaing. informasi pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. Ketidakpastian strate gis. Hal ini yang disebut dengan pengendalian in teraktif. saling bertukar informasi mengenai lingkungan secara terus-terang dan terbuka. teknologi. Hal ini diilustrasikan pada Tampilan 11. dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini. Organisasi pembelajaran yang efektif adalah organisasi di mana karyawan pada semua tingkatan secara terus-menerus memantau lingkungannya. Sementara faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. peluang potensial. Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis. Ada perbedaan rnendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis.

5. Sekelornpok inforrnasi pengendalian rnanajernen rnengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut rnenjadi titik pusat. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik (Sony) serta alat rumah tangga (Whirlpool.12 Pengendalian interaktif rnengingatkan rnanajernen terhadap ketidakpastian strategis. Pfizer). telekomunikasi (British Telecom). Integrasi teknologi kimia dan digital memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Eastman Kodak. 2. Perluasan komunikasi broadband. Atasan. dan komputer (IBM). bawahan. Manajer pada sernua tingkatan organisasi tersebut rnernfokuskan perhatiannya pada inforrnasi yang dihasilkan oleh sistern itu. Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi. Munculnya rekayasa dan bioteknologi tanaman membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan dalam ilmu pengetahuan kehidupan (Novartis. Pengendalian interaktif rnerniliki karakteristik-karakteristik berikut ini: 1. Pengembangan dan penggunaan teknologi pengenalan ucapan dan teknologi penerjemahan bahasa berbasis mesin yang memungkinkan orang untuk berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda guna berkomunikasi satu sama lain pada waktu yang sama. Ini rnenjadi dasar bagi para rnanajer untuk rnenyesuaikan diri terhadap lingkungan yang berubah pesat dengan rnernikiikan strategi baru.UMB Ratna Mappanyukki. Munculnya interface tunjuk dan klik (point-and-click) yang didasarkan pada standar yang terbuka. Bauran hardware dan software memiliki pengaruh terhadap perusahaan perusahaan seperti Sony. Pemusatan suara. serta tindakan yang sesuai. MSI. Perusahaan sebaiknya rnernantau diskontinuitas teknologi berikut ini: 1. baik berupa rnasalah (rnisalnya: kehilangan pangsa pasar. murah untuk dipasang dan dioperasikan. 2. Beberapa hal tertentu yang perlu dipantau meliputi: • • • • • • Pertumbuhan dalam jumlah pengguna Internet. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . keluhan pelanggan) rnaupun peluang (rnisalnya: pernbukaan pasar baru karena aturan pernerintah tertentu telah dihapus). dan rekan sekerja berternu untuk rnenginterpretasikan dan membahas irnplikasi dari inforrnasi untuk inisiatif strategis rnasa depan. Pertumbuhan Internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak perusahaan. data. Electrolux). serta global. Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak berikut ini: • • • • 3. Merck. Pertumbuhan dalam komunikasi seluler baik untuk telepon maupun akses Internet. SE. Eksekutif senior rnenerirna inforrnasi sernacarn itu dengan serius. dan gambar memiliki implikasi bagi perusahaanperusahaan yang beroperasi dalam industri produk elektronik konsumen (Phillips). 4. Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran rnendasar dan nonlinear dalarn lingkungan yang potensial rnenciptakan rnodel bisnis baru. 3. Rapat dilaksanakan dalarn bentuk deb at serta tantangan terhadap data dan asumsi yang rnendasari.

2.UMB Ratna Mappanyukki. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi remain global di masa depan. Diskontinuitas berikut ini yang disebabkan oleh globalisasi memiliki potensi untuk menciptakan peluang baru: 1. MSI. daftar pesaing global yang bermunculan dari India mencakup Infosys (software). Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif (Ford) serta usaha barang tahan lama (General Electric). Karena ketidakpastian strategis berbeda antara bisnis yang satu dengan bisnis yang lain. Pusat Pengembangan Bahan Ajar . Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah.13 4. Liberalisasi. SE. maka eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang berpeda dan sistem pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara interaktif. namun tidak selalu. Misalnya. Ak SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN . melainkan merupakan bagian yang integral dari sistem pengendalian manajemen. dan Tata Grup yang terdiversifikasi (berbagai industri jasa dan manufaktur). Informasi pengendalian interaktif biasanya. dan Brasil. Ranbaxy (farmasi). Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. cenderung bersifat nonkeuangan. deregulasi. India. Reliance Industries (petrokimia). dan privatisasi memiliki potensi untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar dalam pasar-pasar yang baru mlincul seperti Gna.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful