BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total. Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas? 2. Apa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja? 3. Apa ukuran-ukuran penilaian kinerja? 4. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja? 5. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perubahan? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Memahami konsep produktivitas secara keseluruhan 2. Mengetahui factor-faktor yang memperngaruhi produktivitas kerja 3. Mengetahui ukuran-ukuran dalam penilaian kinerja 4. Memahami strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja 5. Memahami konsep tentang Manajemen Perubahan

1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Definisi Produktivitas Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang.” Produktivitas juga diartikan sebagai : a.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil. b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satusatuan (unit) umum. Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas, yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga, yaitu : a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini. c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan tenaga kerja.

2

2.2 Konsep Produktivitas Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan kompleks.Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut:.Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. Kedua, peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi.Ketiga, peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya, melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitasnya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama, pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci, pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. Disamping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer, dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena ini, konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.Secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input) persatuan waktu. Produktivitas dapat dikatakan meningkat apabila:1. Jumlah

produksi/keluaran meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama.2. Jumlah produksi/keluaran sama atau meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya lebih kecil dan,3. Produksi/keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif kecil (soeripto, 1989; Chew, 1991 dan pheasant, 1991).

3

Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua sektor kegiatan. Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektifitas kerja secara total. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks, sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. 2.3 Pengukuran Produktivitas Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat manajemen yang penting disemua tingkatan ekonomi. Dibeberapa Negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah terjadi kenaikan minat pada pengukuran produktivitas. Karena itu sudah saatnya kita membicarakan alasan mengapa kita harus mengukur produktivitas.

4

2.3.1 Mengukur Produktivitas Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan, membandingkan sektorsektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan, menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pada tingkat perusahaan, pengukuran produktivitas terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan memdorong efisiensi produksi. Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran, akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian produktivitas. Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata memberi dasar bagi penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan dari pengukuran produktivitas adalah pembayaran staf. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan. 2.3.2 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda: 1. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.

5

kapital. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan hanyalah melalui tenaga kerja trampil. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas. 1. Prouktivitas Total = 2. bahan mentah Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan sikap pekerja. faktor-faktor tersebut hampir seluruhnya direflesikan dalam sumber pokok. seksi. Faktor-faktor lingkungan 6 . seperti upah tenaga kerja. dll. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor masukan (tenaga kerja. Prouktivitas Parsial = 2. perlengkapan serta manajemen yang lebih baik. Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif. yakni produktivitas total dan produktivitas parsial. Pada tingkat perusahaan. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total masukan (input) persatuan waktu. bahan. 3. kapital. beban kerja. Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan melalui dan dengan bentuan faktor-faktor produktivitas internal dan eksternal. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya. dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan. proses) dengan lainnya.4 Peningkatan Produktivitas Kerja Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya menerapkan kombinasi kebijakan. yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui :  Tenaga kerja  Manajemen dan organisasi  Modal pokok. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau input persatuan waktu. energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan. bahan.2. energi. rencana sumber-sumber dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan khususnya. Paling sedikit ada 2 jenis tingkat perbandingan yang berbeda. Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah mempertimbangkan tingkatan daftar susunan dan perbandingan pengukuran produktivitas.

4. energi. Material. Kualitas. Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:  Modal (Perlengkapan.  Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional. Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga. dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada perubahan gerak dan berakibat.seperti siklus perdagangan.  Manjemen dan organisasi. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama. Menngkatkan produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal. material. tanah dan bangunan)  Tenaga kerja. Latihan operator yang sedikit. maka gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar. penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang tidak cukup. Dan Tenaga/Energi Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh volume. 7 . Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan mempengruhi produkitivitas. jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku. variasi dan hasil tahunan modal tetap. 2. ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal. dapat disarankan:  Pemilihan daya guna peralatan yang cocok.  Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin. Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi nasional secara keseluruhan.1 Perlengkapan. Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari peralatan. unsur peralatan serta tingkat keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi.  Penjadwalan daya guna mesin.

b.2 Angkatan Kerja Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efektif. pengaturan dan motivasinya. Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja dengan kata lain.  Jenis teknologi dan hasil produksi. Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25% sampai 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang-kadang mencapai 50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia-sia ataupun karena sikap pekerjaannya. perencanaan dan organisasi kerja yang lebih baik. Lamanya buruh bekerja. latihan dan pendidikan.4. Yang pertama sedikitnya meliputi:  Tingkat pendidikan dan keahlian. Struktur Waktu Kerja Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan. latihan. kepuasan tugas serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan.  Kesehatan. dan proporsi penempatan waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan. a. kemampuan fisik dan mental.  Kondisi kerja. dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi. 8 .2. Peningkatan Efektifitas Dari Waktu Kerja Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan teknik peningkatan produktivitas menggunakan manajemen. penambahan material.

. Hal tersebut lebih aktif dibandingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan yang nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika suasana “semua menrima” akan membuang semua pengaruh motivasi selama tahun berjalan. c. Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana kondutif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi. dimana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah dengan bonus yang sesuai.  Kepuasan kerja keamanan kerja. Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit mencakup tiga tahap berikut ini: 1. Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas. sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan hasil produktivitas. Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi produktivitas. sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah yag dia peroleh dari upayanya. 9 .  Perspektif dari ambisi dan promosi. Merncanakan sistem tahap-tahap untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan memperbaiki sikap mereka sebagai sumber utama produktivitas.Insentif (Perangsang) Yang paling penting.  Keaneka ragaman tugas. Mengukur pentingnya setiap faktor dan menentukan prioritasnya. 3. Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pemberian bonus haruslah dihubungkan secara langsung dengan tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana mungkin.Kelompok kedua mencakup:  Sikap (terhadap tugas). 2. teman sejawat dan pengawas). Semua itu mencakup sistem pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasab kerja melalui sarana yang beraneka macam.  Sistem insentif (sistem upah dan bonus).  Kepastian pekerjaan. Bentuk pemberian bonus yang berorientasi pada penampilan adalah proyek pemberian bonus. program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh organisasi.

2. pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi. Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. persahabatan. 10 . Menurut Hayes dan Abemathy (1980). Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. kebutuhan pribadi konsumen dan promosi perusahaan. Para peneliti mengetahui bahwa ukuran persepsi konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma adanya perbedaan antara harapan dengan persepsi terhadap produktivitas. tetapi mereka juga beranggapan bahwa produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang berbeda. (b) penampilan karyawan. berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz. 2004:52) berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain. Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan dijadikan standar dalam menilai produktivitas produk tersebut. (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian. Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar. rasa kekeluargaan. Seseorang yang dengan sadar terlibat dalam aktivitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau motivasi tertentu. dengan regas mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe. berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan. dan kasih sayang. 1999:3). Harapan pelanggan dibentuk dari pengalaman masa lampau. Sikap merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-menerus dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan proses. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu. 2003:130). kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok. Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa. Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam hal ini. dari mulut ke mulut.

Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126). produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benarbenar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi. Dalam sebuah organisasi. Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9). dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula.Menurut konsep sistem organisasi yang ideal. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama. bekerja dengan resa tenang. Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral. 2003:203). cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. bahan. kedisiplinan. Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu. Semakin termotivasi dalam bekerja. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan. Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. teknik produksi. Dimensi individu melihat 11 . yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. tenaga) dan sistem kerja. Jika membicarakan masalah produktivitas muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk produktivitas.

pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja. terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas. yaitu pertama faktorfaktor yang berpengaruh secara langsung. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. maka produktivitas kerja akan meningkat. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan.produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja. Ada pun faktor. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan. keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. apabila pihak manajemen perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka. dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai.faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu: a.Kemampuan adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan. Oleh karena itu dalam pandangan ini. Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor.5. 12 . serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan. 2. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda.

tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. dan kemajuan (Armstrong. Namun demikian. pekerjaan itu sendiri. Sikap Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan moral. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. 1994: 71). lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja. tanggungjawab. semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan. cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui. Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan 13 .Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan. pengakuan. maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. nasional atau perencanaan tenaga kerja regional. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan. Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat sebagaimana hasil penelitian Herzberg. b. bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah prestasi. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. Karena menyangkut sikap. Untuk itu. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro.

pangkat (golongan). situasi kerja. kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia. 2003:113). Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja. umumnya ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. kegiatan perserikatan pekerja. dan disiplin kerja. meliputi: hubungan kekeluargaan. Selain itu. 2003:114). kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad. dan kesempatan untuk maju. (c) faktor utama dalam pekerjaan. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad. juga penghargaan terhadap kecakapan. Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. dan hubungan kemasyarakatan. Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan (dalam As'ad. Pendapat ini tidak seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya sehari-hari. Ahli lain. kedudukan (posisi). perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. kesetiaan ataupun ketenangan bekerja. meliputi: upah. kebebasan berpolitik. Sejalan dengan itu. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar. Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a) faktor individual. watak dan harapan. tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya.mereka (Handoko. perasaan diperlakukan adil. Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk mencapai kepuasan kerja. Balas jasa kerja karyawan ini. pengawasan ketentraman kerja. 2001:193). kesempatan berekreasi. pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan) 14 . 2003: 104). Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi. kondisi kerja. (b) factor sosial. baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial. pandangan masyarakat. hubungan sosial di dalam pekerjaan. meliputi: umur. Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan. baik itu berhubungan motivasi. 2003:112-113) yaitu: pertama. kesehatan. Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. Kedua.

perbaikan terus menerus. Bagi manajemen. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. perumusan strategi. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan. (b) perubahan kebijakan tentang produk. penentuan kebijakan.Kedua. hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. memiliki kebebasan 15 .Ketiga. Apabila ada kenaikan upah. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. Memberdayakan sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang mulia. (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok. Situasi dan keadaan lingkungan faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada. (c) perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di masyarakat. dan lain-lain. meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat acak. baik secara internal maupun eksternal. dan proses pengambilan keputusan. jaminan financial dan jaminan sosial. yaitu upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan. Ketiga. (c) perubahan pemanfaatan teknologi. mempunyai harga diri. mutu dokumen. mutu pengawasan. pemberdayaan sumberdaya manusia. mutu penyelenggaraan rapat. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk melakukan perubahan-perubahan. peningkatan mutu hasil pekerjaan. misalnya.sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya.pertama. menyeluruh dan kontinyu. yaitu: (a) perubahan strategi organisasi. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari oiganisasi kerja (sense of belonging). Kelima. umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. daya nalar. Keempat. c. Perubahan internal contohnya. Perubahan eksternal. dan (d) perubahan yang terjadi cepat.

motivasi merupakan proses untuk 16 . Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat. hak memperoleh pekerjaan yang layak. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan atas dasar emosi. Siagian (2002:255). dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan. (d) lingkungan kerja yang bersih. Jadi. Validitas yang tinggi. (b) penerangan yang cukup. antara lain: (a) ventilasi yang baik. (b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja. senang atau tidak senang pada seseorang. d. atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. rasional. dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197).Keempat. (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. hak berserikat. perasaan. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. dan validitas yang tinggi. dalam arti siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi ketentuan. Motivasi setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan produktivitas. hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan. Supardi dan Anwar (2004:47) mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan.Kelima. baku. rasional dalam arti dapat diterima oleh akal sehat.memilih. kondisi fisik tempat bekerja yang menyenangkan. dan penerapan sistem umpan balik yang objektif. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu. motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. pemeliharaan. Motivasi yang ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. akal. umpan balik. menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik. status berat-ringannya disesuaikan dengan jenis pelanggarannya.

mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. Menggarisbawahi pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan. mengenai tingkatan dasar manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar. namun ada beberapa yang cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi tempatnya bekerja. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang 17 . (d) penghargaan. 1999: 61). upah yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan.Upah upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja. akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. khususnya kepada para bawahan atau pengikut. sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama. Sebab. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. (c) cinta/kasih sayang. Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti „dorongan atau daya penggerak‟. Oleh karena itu. carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang. bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah. sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi. yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. (b) keselamatan dan keamanan. e. (e) aktualisasi diri (self actualization). bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya. dan kedua. memberikan penghargaan dan kepuasan kerja. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja.

besar kecilnya resiko pekerjaan. Dilihat dari sistemnya pembelian upah dapat dibedakan atas prestasi kerja. yaitu 1) adanya perbedaan individual. teknologi. yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja. Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. 4) pemilihan peserta didik. senioritas atau lama dinas. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan. campur tangan pemerintah. serikat buruh. Manfaat tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain g. Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan. h. dan premi atau upah borongan f. dan tenaga kerja. dan 5) pemilihan metode yang tepat. dan menstabilkan tenaga kerja. seperti perubahan produksi. 3) motivasi. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. peranan perusahaan.akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami. kemampuan dan keterampilan tenaga kerja. Penerapan teknologi Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas. yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional. Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil secara efektif dan efisien. kemampuan perusahaan. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya. 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan. pertama. memudahkan pengawasan. Tingkat pendidikan Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi produktivitas. karena itu penerapan teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas 18 . juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. kedua. Perjanjian kerja merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. dan biaya hidup. karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja. Sebaiknya ada unsurunsur peningkatan produktivitas kerja. lama kerja. kebutuhan. moral dan disiplin kerja. pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok.

Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.2 Tujuan penilaian kinerja Suatu perusahaan melakukan peniaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan suatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.6. sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan diangap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif.6 Penilaian Kinerja 2. menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan perkerjaan. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja.2. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan. perilaku. istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tangung jawabnya. yaitu: 1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa 19 . Dengan demikian. termasuk tingkat katidakhadiran. Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinat dan dikendalikan. dan hasil. Dalam praktiknya.Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur. karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan berkembang. Sedangkan yang lain ada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagai aset utama perusahaan.6. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. 2.1 Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu objektif dan dilakukan secara berkala.Dari beberapa pengertian di tas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilain kinerja.

yaitu: Dokumentasi. d) informasi untuk identifikasi tujuan. b) pengakuan kinerja karyawan. Posisi tawar.lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan gaji. mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan 2. Mengetahui perkembangan. promosi. 2. yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan. dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau mamperbaiki kinerja karyawan. 1. c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan. Perbaikan kinerja. yang meliputi: a) perencanaan SDM. sistematik. Penyesuaian kompensasi. e) evaluasi terhadap sistem SDM. 2. Penilain kinerja membantu pengambilan keputusan dalam penyesuian ganti-rugi. 3. b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM. Dokumentasi. mempertahankan atau memberhentikan karyawan. menentukan kebutuhan pelatihan. Untuk memungkinkan data yang pasti. khususnya manajemen SDM. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk: 1. dan faktual dalam penentuan nilai pekerjaan. b) umpan balik kerja.6. c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk. 4.3 Kegunaan penilaian kinerja Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan. dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja. dan f) penguatan terhadap kabutuhan pengembangan perusahaan. c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. 20 . dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan minimum. manajer. Pengambilan keputusan administratif. 3. Keperluan perusahaan. yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian. merencanakan pekerjaan. Menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi ainnya.

perpindahan. Mambantu dalam promosi. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM. seperti keluarga. 9. 13. Demikian juga. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat. perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM. Ketidakakuratan informasi. 10. wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang. dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan. penyusunan program pengembangan karier yang tepat. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan. atau hal lain seperti hal pribadi. jalur pertanggungjawaban kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan 11. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. Artinya. 8. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. Perencanaan dan pengembangan karier. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen. Melalui penilain kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan ini.4. Evaluasi proses staffing. apalagi tidak lengkap. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu. 7. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. atau pengambilan keputusan tidak sesuai. kesehatan. Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat. Kesempatan kerja yang adil. 5. 6. 12. 21 . Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan. jika uraian pekerjaan tidak tepat. Keputusan penempatan. keuangan. Pelatihan dan pengembangan karier. keputusan penempatan. dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja. departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan. Defisiensi proses penempatan karyawan. pelatihan.

Umpan balik SDM. KINERJA KARYAWAN PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK KARYAWAN UKURAN KINERJA STANDAR KINERJA DOKUMEN KARYAWAN KEPUTUSAN SDM Gambar 1.6. Jika hal tersebut tidak terpenuhi. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah: 1. Oleh karena itu. setiap keputusan hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum.14. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. keputusan penempatan mungkin ditetang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Bias oleh penilai (penyelia) 22 . Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 2. Bias adalah disorsi pengukurang yang tidak akurat. 2. hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias.4 Faktor-Faktor yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan. Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal.

Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi. Prasangka pribadi. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah: a. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut.Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. Hallo effect. karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. e. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. Meskipun demikian. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya. Kesalahan kecenderungan terpusat. c. kecenderungan penilai adalah memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu. terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah. spesialis SDM perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka. padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif. diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. Dalam hal demikian. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu. Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. 23 . b. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar. d. yaitu dengan memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya. Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar. Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya. Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilain seorang karyawan.

artinya dalam penerpannya harus berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai. maka instrumen penilain kinerja tersbut harus memenuhi syarat-syarat sebgai berikut: 24 . kadang-kadang penilai mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen SDM. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi persyaratan seperti mudah digunakan. evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja sama.  Kejelasan standar. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan. f. mengukur kriteria. handal. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja. Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:  Praktis. Tanpa umpan balik. Jadi. dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja. Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau. perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya.Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi. Standar harus memiliki nilai kompetitif. sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu. dan memberikan informasi tetang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertenu. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. Pengaruh kesan terakhir.  Kriteri yang objektif.

Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya.  Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilian lintas sektor yang besar. 2) Relevance. 2. Penilaian hanya oleh atasan:  Cepat dan langsung  Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi b.  Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri  Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian c. ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin. ukuran kinerja harus konsisten. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama. Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan: sama seperti pada kelompok staf. f. mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja bawahannya yang dinilai.  Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar d. beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang betindak sebagai peninjau yang independen.5 Jenis-jenis penilaian kinerja a. kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efisien.1) Reliability. Penilaian oleh bawahan dan sejawat  Mungkin terlalu subjektif  Mungkin digunakan sebgai tambahan pada metode penilaian yang lain 25 .6. atasan langsung yang membuat keputusan terakhir. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan kahir. Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja. hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.  Memperluas pertimbangan yang ekstrim  Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab e. 3) Sensivity. 4) Practically.

Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi: 1. pemecahan masalah. seperti kemandirian. pengambilan keputusan. dan organisasi. kepemimpinan. yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh. melakukan negosiasi. memotivasi karyawan. metode. sikap. teknik. 3. perencanaan. usaha. pendelegasian. Adapun metode-metode penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1. komunikasi. di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu. fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya. kualitas pekerjaan. mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciriciri hasil kerja yang harus diisi. Kemampuan teknis. kerja sama dan seterusnya. krativitas. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya. motivasi. dan lain-lain. kerja sama. yang pada intinya individual tersebut memahami tugas. 2. sikap. yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk 26 .2.6 Aspek-aspek yang dinilai Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap 125 perusahaan yang ada di USA. Kemampuan konseptual. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi. inisiatif. inisiatif. Kemampuan hubungan interpersonal.6.7 Metode penilain kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan.6. dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan. dapat diandalkan. integensia (kecerdasan). 2.

kesalahan menafsir materimateri checklist. dan distandarisasi. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan 27 . Metode peristiwa kritis (Critical incident methode) Metode ini merupakan pilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan. 4. Kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori. Walaupun praktis dan mudah distandarisasi. seperti sangat baik atau buruk di dalam melaksanakan pekerjaan. 3. Kerugaian lainnya. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. Kelemahanya meliputi kepakaan pada penympangan penilai (terutama hallo effect). Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian. misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan. lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja.Keuntungan dari dari checklist adalah biaya yang murah. pengurusannya mudah. dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemunginan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana. Pernyatan-pernyatan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna dan memberikan umpan balik keryawan yang bersangkutan.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang subjektif dalam penilaian dengan metode ini. Daftar pertanyaan (Checklist) Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda.menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan.Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai. pernyataan yang bersfiat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan perkejaan spesifik. 2. karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya.

MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut. artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. 28 . Ha ini juga mengurangi penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi.. MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang akan datang. Dalam proses pencapaian tujuan. Kelebihan dari metode ini.. atasan dan bawahan melakukan evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil. dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya. atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. dan berpeluang terjadinya manipulasi catatan. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya. 4. adalah: 1.umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya secara pencapaian tujuan tersebut. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective) Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran. MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis penilain karyawan 2. proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada gambar 1.. 5.2. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang. 3. Pada akhir periode yang dtentukan.

29 . Prestasi yang dicapai 2. Faktor-faktor yang berpengaruh 3.Karyawan Karyawan Pemberian Pekerjaan Rencana Kerja Periode Kerja Penilaian Kinerja Wawancara Penilaian 1. Saran pengembangan Pemberian Pekerjaan Gambar 2 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO Kelemaha dari metode ini adalah: 1. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya penilaian pada bagaiamana hasil-hasil tersebut dicapai. Tidak MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak memepercayai karyawan-karyawannya. Potensi karier jangka pendek 4. 2. misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan. Gagasan masa depan 5.

Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas.3. MBO sulit untuk membandingkan tngkat kinerja dari individu yang berbeda.. faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “. seperti: metode catatan prestasi. baik berupa barang maupun jasa. Metode peninjauan lapangan. skala peringkat dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale. Menurut Siagian (2002:10). pendekatan evaluasi komparatif (comparative evaluation approach). masih banyak lagi metode penilaian kinerja yang lainnya. Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktekpraktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir.7 Strategi meningkatkan prodktivitas Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. Banyaknya waktu yang diperlukan untuk menerapkan metode ini. Strategi is the overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud. tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation). Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan. BARS). penilaian diri sendiri (self appraisal). b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponene organisasi. Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus-menerus berubah baik secara internal maupun eksternal. karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya.etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi ”. 2. 4. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik. akan tetrapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam 30 . pimpinan perlu memahami secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja. Etos kerja yang dimaksud adalah sebagai berikut : a) Perbaikan terus menerus Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi.

Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9). yaitu dengan cara :  Mengendalikan diri secara lebih baik3  Mengubah paradigma berfikir dan bertindak  Membangun kepercayaan  Berkomunikasi dengan efektif  Menelaraskan IQ.organisasi. Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen. Dalam hal ini dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. Konsep Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat perspektif. c) Pemberdayaan sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi. dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan demi tercapainya kinerja produktif. “ Balanced Scorecard merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja. dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. pelanggan. yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ). Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan Balanced scorecard. oleh karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi. yang artinya: “Maha suci Allah yang telah menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan. proses bisnis internal. Konsep keseimbangan dalam Al Qur‟an terkandung dalam surat Yaasiin. Kaplan dan Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya. emosional (EQ). yaitu : financial. karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung. serta pembelajaran dan pertumbuhan.… “(QS 36:36). EQ. SQ Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam sebuah organisasi. Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen mutu. Pada bagian lain. 31 .

dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang. serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada. memadukan aspek kualitas dengan kuantitas. Dalam implementasinya. lebih menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil. kurang berani mengambil resiko. Dalam implementasinya. perubahan aturan kerja. 2 Strategi kualitas Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive. penggungaan teknik otomatisasi. sdikit melakukan pengawasan. prediktif. setiap individu harus berorientasi pada target jangka panjang. lebih memperhatikan kuantitas daripada kualitas. 32 . Hal ini akan didukung ol. dan siap menanggung resiko. dan melakukan pengawasan secara intensif 3. yaitu sebagai berikut : 1. mau bekerja sama. lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi. Implikasinya: Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi.Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif. mandiri namaun kooperatif. dan fleksibilitas penugasan. namun kurang berani menanggung resiko.eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi). menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen. Strategi pengurangan biaya: Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive. prediktif. focus jangka pendek. melalui proses yang terkontrol. Strategi Inovasi Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif. setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas. Implikasinya: Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak. Implikasinya: Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi.

Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan produktivitas terus-menerus dari perusahaan.W. pihak manajemen harus membangkitkan kesadaran semua anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas perusahaan. Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau perbaikan terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem produktivitas perusahaan itu. Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para pesaing. 2.7.1 Tabel 1 Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru STRATEDI SAMUDRA MERAH Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada STRATEGI SAMUDRA BIRU Menciptakan ruang pasar yang belu ada pesaingnya Memenangkan kompetisi Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Memilih antara nilai-biaya Menjadikan kompetisi tidak relevan Menciptakan dan menangkap permintaan baru Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnis Memadukan keseluruhan system kegiatan dalam dengan pilihan strategis antara diferensiasi mengejar diferensiasi dan biaya rendah atau biaya rendah Sumber : W. perlu dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :  Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu 33 . Berikut penulis sajikan ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6. Berkaitan dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan produktivitas perusahaan.1 Perencanaan Peningkatan system produktivitas Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi sistem produktivitas. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005). Blue Ocean Strategy.

 Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)  Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan balik.dll. antaran lain : 1. 2. medali-medali khusus. Langkah-langkah program peningkatan sistem produktivitas Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah berikut:  Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas  Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu  Melakukan analisis. situasi melalui pengamatan situasional  Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu  Melakukan analisis data  Menetapkan produktivitas  Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu  Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu  Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan 2. Peningkatan produktivitas melalui 34 .  Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan.7.3. strategi peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan. kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput.  Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan prioritas utama dari organisasi.2. membuat posterposter. Menerapkan Program Reduksi Biaya Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak manajemen industri.7. misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak. rapat-rapt. di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama.

Mengelola Pertumbuhan Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila permintaan pasar sedang meningkat. 2. peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil. sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu.program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. Melaksanakan program reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata. katakanlah memotong biaya sebesar 10%. output meningkat lebih banyak. Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan. Dalam situasi ini. berarti 35 . STUDI RENCANA LAKSANAKAN TINDAKAN Standarisasi Sesuai ? TINDAK LANJUT TINDAKAN KOREKSI Peningkatan/ Perbaikan Gambar 3 . sedangkan input meningkat lebih sedikit. Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA Tidak demikian. Jadi.

seperti dalam kondisi resesi ekonomi. desain dan pengembangan pertumbuhan. 3. namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). organisasi. desain ulang system produksi. Daalm kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. Jadi. Penigkatan arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”. Mengurangi aktivitas Dalam situasi perekonomian yang menurun. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan sangat efektif. 4. kita akan memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit 5. Bekerja Lebih Tangkas “Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras. namun peningkatan output itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap. Bekerja Lebih Efektif Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. tingkat inflasi tinggi. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi. penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. karena tenaga kerja telah bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja. produktivitas perusahaan ditingkatkan melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak input yang tidak perlu. tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. karena mereka telah bekerja keras.bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih banyak output daripada investasi itu. Stratgi ini dilakkan apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. sehingga angka rasio output terhadap input akan meningkat. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. Dalam strategi bekerja lebih efektif. Melalui bekerja lebih efektif. merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola 36 . Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar.

2. Model Peningkatan Produktivitas Proses Bisnis Global 37 .7. maka memperkenalkan model penigkatan system produktivitas berorientasi proses seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: PEMASOK INPUT AKTIVITAS (PROSES) OUTPUT PELANGGA N Mengembangkan Tindakan Pencegahan dan Korektif Produktivitas Pengukuran Produktivitas Identifikasi Penurunan IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS EVALUASI PRODUKTIVITAS (Identifikasi Masalah Produktivitas) Melaksanakan Rencana Tindakan Produktivitas PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab Masalah Produktivitas) Analisis Penyebab Masalah Gambar 4 .4. Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses Melalui studi pustaka yang mendalam ditunjang dengan keberhasilan dari pengalaman praktek ketika menetapkan system kualitas dan produktivitas pada beberapa perusahaan industry Indonesia.

hal mana sudah diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu. Dari gambar di atas tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pembuat – pelanggan. Singkat kata.8 Manajemen Perubahan Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti (terjadi. hingga dalam hal demikian tentu perlu 38 .Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model). proses kerja dan proses orang. dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok. manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. Seterusnya program penigkatan produktivitas bisnis global itu diimplementasikan. Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. Hasil temuan akar penyebab dar masalah produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui perencanaan program penigkatan produktivitas bisni global. 2. Penigkatan produktivitas proses bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada keseluruhan sistem bisnis. maka masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi. Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik. untuk seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku – perubahan dalam sistem nilai dan penilaian – perubahan dalam metode dan caracara bekerja – perubahan dalam peralatan yang digunakan – perubahan dalam cara berpikir – perubahan dalam hal bersikap. dan akan terjadi). Model peningkatan produktivitas proses bisnis global berlandaskan pada semangat perbiakan terus-menerus (continous improvement) yang diarahkan pada perbaikan terus menerus dalam proses informasi. dan pada akhirnya kita mengembangkan tindakan pencegahan dankorektif untuk mencegah atau menghilangkan akar penyebab masalah produktivitas yang terjadi dalam proses bisnis global secara keseluruhan. yang diungkapkan mereka melalui kata-kata “Panta Rei” (bahasa Belanda: alles verandert – bahasa Inggris: evertyhing changes). tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner. dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan.

dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi –engineering – dan eengineering. mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasiorganisasi berubah. (Cook et al. organisasi merupakan sistem.diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya. maka setiap organisai dengan sendirinya menghadapi perubahan. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah: “mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin”.8. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi. tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk menciptakan 39 . yang dilakukan oleh para individu. Pembahasan perubahan dan proses perubahan. karena setiap organisasi senantiasa menghadapi masalah-masalah internal.1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan..kekuatan dinamik internal dan eksternal yang turut menyebabkan adanya keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas. mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan. kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal maupun eksternal”. merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran. Adanya kekuatan . 1997:530). sehingga diperlukan adanya perubahan untuk mencapai kondisi yang lebih diinginkan. dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan. Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika. 2. khususnya sistem terbuka. Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa mengandung makna. biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change).inovasi dan TQM (Total Quality Management). tetapi karena. yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya. Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan bahwa kondisi yang sedang berlaku. kurang memuaskan. beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition). atau yang sedang dihadapi. Dengan demikian terlihat adanya unsur perekayasaan dalam hal menimbulkan/menciptakan kondisi perubahan tersebut.

any alteration in people. Sifat angkatan kerja yang berubah. dan yang mengalami perubahan. dapat dikatakan bahwa organisasi-organisasi yang tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu sulit untuk memelihara ketahanan mereka. 1999: 380). di dalam perubahan. struktur.  Tantangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan 40 . Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup perubahan dalam manuisa.2 Tentangan terhadap Perubahan Menurut Stephen P. Ada sejumlah sumber yang menimbulkan adanya tetangan atau penolakan terhadap perubahan. Teknologi. Tingkat perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi sekarang. 4. Andaikan tidak ada perubahan. Ia menyediakan suatu tingkat stabilitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku. struktur atau teknologi”. Mengapa perubahan demikian penting bagi para manajer dan organisasi-organisasi? Secara sederhana.setiap perubahan dalam manusia. Dipandang dari sudut tertentu. 5. maka tugas perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana. Robbins dalam studi tentang perilaku individual dan perilaku keorganisasian. Ada enem macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan yakni: 1..8. Sifat persaingan yang berubah. terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggotanya sering kali menentang perubahan. karena esok tidak akan berbeda dengan saat sekarang. dan pengetahuan serta teknologi. Pandangan Stephen P. 2. atau teknologi.. (secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”) 2. Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisai dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik.Definisi berikut disajikan oleh Robbins. Politik dunia “baru”. structure or technology – perubahan. tercakup perubahan dalam unsur lingkungan – nilai (sistem nilai) – dan sumber-sumber daya. Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit oleh Robbins/Coulter. 3. (Robbins/Coulter. 6. dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah. Tren sosial yang berubah.. Kejutan-kejutan ekonomi. hal tersebut adalah positif. senantiasa menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan yang luar biasa. “Change..

Orang telah mengidentifikasikan enam macam sumber (penyebab) timbulnya tentangan-tentangan keorganisasian. Menurut Robbins terdapat adanya lima macam alasan mengapa individu-individu menentang perubahan. Mereka ditunjukkan pada gambar berikut: Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya yang berlaku Inertia sturktural Tentangan Keorganisasia Ancaman terhadap hubungan-hubungan kekuasaan yang sudah mapan n Fokus perubahan yang terbatas Ancaman bagi ekspertis 41 . mereka secara aktif menentang perubahan. Perhatikan gambar berikut: Pemrosesan informasi secara selektif Kebiasaan (habit) Penolakan Individual Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui Kepastian Faktor-faktor ekonomi Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan  Tentangan Keorganisasian (Organizational Resistance) Karena sifat mereka. organisasi-organisasi pada umumnya memiliki sifat konservatif.Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada karakteristik dasar manusia seperti misalnya: persepsi – kepribadian – dan kebutuhan-kebutuan.

sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) . 3. menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan caracara baru yang perlu diterapkan.3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins. Fasilitas dan bantuan Menyediakn bentuan sosio emosional untuk „meringankan‟ pengorbana-pengorbanan yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung. hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal. untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian. 2. demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orangorang. Negosiasi Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang (resistors) baik yang actual maupun yang potensial. dalam hal menghadapi perubahan. yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan. demikian rupa.Gambar 6 : Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Keorganisasian Terhadap Perubahan 2. atau membentuk kelompok-kelompok tuas. 5. mendengar secara aktif terhadap maslahamasalah serta keluhan-keluhan. memo-memo. 1991: 643-644) Ada enam macam taktik. atau komite-komite untuk merancang perubahan yang dimaksud. Paksaan (coercion) 42 . menyelesaikan masalah-masalah „tradeoffs‟ guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang berlangsung tidak akan disabotase. 4. Pendidikan dan komunikasi Penerapan diskusi seorang demi seorang.dan membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan. 6. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut: 1. laporan-lapora. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi) Penggunaan upaya-upaya jelas. dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja.8. presentasi yang disajikan kepada kelompokkelompok. Partisipasi Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahanperubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka.

1997) Sejak tahun 1686. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan perbaikan.8. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang 43 . 2. ZONA REVOLUSI Keputusan Perubahan Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis 2. Kaizen merupakan konsep pokok yang memayunginya. 3. Dalam bahasa Jepang. 1.Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang dirancang. Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) – Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar ZONA MEMBOHONGI SENDIRI Gambar 7: Keterangan gambar: Model Manajemen Perubahan Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi perubahan. mengancam pihak yang menentangnya.4 Konsep Gemba Kaizen (Imai. dan sebagainya. Menstabilisa si Rencana Perubahan Penyebab Perubahan 5. Kaizen berarti “perbaikan secara berkesinambungan”. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah kunci dalam manajemen. andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut. diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan‟s competitive succes. dengan aneka macam dampak yang tidak disukai. ZONA KEGIATAN 4.

Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona pembohongan diri sendiri. guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing.diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul.8. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan. yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan.5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi. Lingkaran luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan. Guna bertahan dan berkembang. sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut. Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a mutually reinforceing cycle of change). Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik. dan kerugian-kerugian di pasar makin menumpuk. ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal. yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya. dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka. maka hal tersebut berakibat fatal. Komitmen (motivasi) Efektivitas Kompetensi (keterampilan) Koordinasi (perilaku) Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat 2. yang menghalangi atau merangsang perubahan. Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi. sering kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu. 44 . Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut. maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut.

untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen. Teknologi Genetic Engineering Komputer-komputer dan robot-robot Teknik-teknik Statistikal Process Reengineering Resesi atau ekspansi Fluktuasi-fluktuasi suku bunga Kondisi-kondisi Ekonomi Tingkat tenaga kerja internasional Regulasi peradilan Keberhasilan ekonomi negara-negara di Asia Kompetisi Global Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat) Merger-merger konsolidasi Perhatian terhadap lingkungan Perubahan-Perubahan Demografik Sosial dan Diversitas meningkat Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat. Hunsaker. 2001: 530) Internet dan World Wide Web. para tenaga kerja 45 Manajemen Kualitas dan tindakan-tindakan dan konsolidasi- yang makin meningkat persoalan-persoalan kultural yang makin .Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan. Teknologi Informasi (Enterprise Resource Management (ERM). dan perlu diketemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik. Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan contoh-contoh perubahan (Cook.

hingga perombakan total pada struktur organisasi. dan etika sosial pada banyak negara. pemogokan-pemogokan. Politik keorganisasian dan konflik- konflik keorganisasian yang berisifat destruktif. Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan. maka perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda. sebotase Problem-problem proses: Tantangan-tantangan Internal kebekuan yang menyangkut dan komunikasi pengambilan keputusan atau inovasiinovasi Pertentangan-pertentangan antara etika kerja. maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif. 2. Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas seorang manajer. sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian). perlu memahami atau 46 . membeli peralatan baru (mengubah metode kerja). Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan.8. (istilah perubahan keorganisasian atau organizational change. Apabila kita merenungkan proses perubahan. yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja.Kesenjangan yang makin meningkat antara kelompok orang-orang kaya dan orang-orang miskin Masalah-masalah keluar/masuknya kecepatan behavioral: karyawan dengan tinggi.6 Memanage Perubahan Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik. dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif. absentisme.

kepemimpinan. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat 47 . 2. DERAJAT PERUBAHAN Kecil TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN INDIVIDUAL Promosi individu individuKELOMPOK ORGANISASI Tambahan karya baru Ciptakan pada kelompok yang departemen ada baru kelompok. perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi. Strake.7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut. maka sebaiknya kita mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat individu. Perubahan Pada Tingkat Individual Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan. dinamika kelompok.memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif. Starke.E. determinan-determinan perilaku.Pengurangan angkatan kerja kelompok Restrukturrisasi organisasi secara besar-besaran staf Menengah Program untuk pelatihan Leburkan kelompok Bubarkan kerja Besar Ganti C. kelompok. dan keorganisasian). Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. bagi organisasi yang bersangkutan secara total. dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. walaupun terdapat adanya kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu.8. 1984: 552) Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan. dan komunikasi (Gray. konflik. (Gray. 1984: 553) 1. politik keorganisasian.O Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan.

sistem-sistem pengaruh dan status. Dengan demikian. pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. setiap perubahan di dalam sesuatu sistem. Strake. Starke. Mengingat pengaruh besar. maka dengan cepat tentangantentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protesprotes. dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasiorganisasi di organiasai pada basis kelompok. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa departemen-departemen. Menurut Teori sistem sosial. perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok. yang terjadi dengan berlangsungnya waktu. tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka. pada tingkat kelompok. akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut. karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. Setiap manajer. tim-tim proyek. yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu. Misalnya. organisasi sosial. Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan. 3. (Gray.individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan. yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual. maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray. maka implementasi perubahan secara efektif. para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan. dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang timbul atau akan timbul karena perubahan tersebut. desain pekerjaan. unit-unit fungsional di dalam departemendepartemen. apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan. atau kelompok-kelompok kerja informal. 48 . perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. dan pola-pola komunikasi. 1984) 2. 1984). atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan. Perubahan Pada Tingkat Kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar. Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development).

yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi. 1984) 49 . dan mereka memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya. (Gray. Adapun contoh-contoh perubahan demikian. di dalam suatu organisasi. Perombakan total sistem imbalan perusahaan tersebut. berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan. cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi. tetapi individu-individu akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. Strake.Catatan: Secara teknilkal.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari tingkat keorganisasian total. istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang direncanakan. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program). Kekuatan dampak tersebut akan bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu. walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok. Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian. Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut: SUMBER D A M P A K INDIVIDU INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI M K KELOMPOK B M ORGANISASI B B - Keterangan: K = Kecil M = Menengah B = Besar Gambar 1. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang.atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan. Kelompok atau tingkat menengah. ke bawah hingga tingkat individual. biasanya dambil oleh pihak manajemen senior.

2. hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Walaupun harus diakui. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok apabila akan mengubah suatu organisasi. Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatanpendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi. langkah-langkah yang dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti. Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut e. Jenis perubahan yang akan dilakukan d. bahwa proses perubahan tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan. Evaluasi perubahan tersebut 50 . Agen Perubahan b.Mengubah perilaku para karyawan Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan) macam langkah yang disajikan pada model berikut. Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya b.8 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change) Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu: a. Adapun faktor-faktor tersebut berupa: a.8. Menetapkan apa yang perlu diubah c.

Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan. 2. memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu perubahan tersebut berlangsung. Akibatnya adalah. Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi. Paling sering kita menemukan fakta bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja tertentu.9 Tipe Perubahan Keorganisasian Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang direncanakan. Atas Keberhasilan Mengubah Sebuah Organisasi Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas. bahwa apa yang dinamakan agen perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu perubahan keorganisasian. dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tertentu. termasuk di dalamnya kemampuan untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan. bahwa 51 . yang berupa untuk memodifikasi situasi keorganisasian tertentu yang berlaku. Agen Perubahan Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Evaluasi Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Jenis yang Ingin Dilaksanakan Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok. relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan. Ada serangkaian keterampilan khusus yang diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan. dari bisnis tertentu.8.

1. akan berada dalam posisi. 52 . Perubahan Strategis Postur pertumbuhan Pendekatan berbalik arah Penarikan diri (Retrenchment) Stabilitas Peruabahan Teknologi Otomasi proses Networking Memutakhirkan peranti keras Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Struktural Reorganisasi fungsional] Mendatarkan hierarki Struktur tim Desentralisasi kekuasaan Perubahan Manusia Sikap atau isu-isu tentang komitmen Dampak-Dampak perbaikan-perbaikan Inisiatif-inisiatif sehubungan kinerja atau dengan kualitas kehidupan kerja Redesain pekerjaan atau upayaupaya motivasi Tabel 2: Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian 2. perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan ditindaklanjuti.produk baru atau sebuah jasa baru. Atau mungkin. di mana mereka dengan baik dapat memanage proses transisi. Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia 5.9 Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif Menurut McCalman dan Paton. 4. memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. Perubahan efektif. dianggap perlu. perlu dilaksanakan secara berkelanjutan. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner. Ada pihak yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan demikian. sebelum diinisiasikannya perubahan. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab aneka macam tipe perubahan keorganisasian. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. serba tidak optimal. apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. 2. maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang berkaitan dengan mereka. dari kondisi yang serba kurang. merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita. menuju kondisi yang diinginkan. atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. 3.

dan peluang. Dimensi manusia (sumbu horizontal). Sebagai seorang manajer. setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan. Pada diagram berikut. Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:  Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan). Perubahan secara berhasil dicapai. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan. 9. kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita. Ditinjau dari sisi pandang metodologi.  Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan.  Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi. Kita perlu memahami kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan. 7.   Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan. Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001. dan kemudian kita memberikan pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita. tantangan. Perubahan menyangkut kepemilikan. guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses perubahan. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten.10 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses perubahan. apabila kedua dimensi perubahan tersebut berlangsung secara simultan. 10. perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut. Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif. serta professional.6. 53 . 8. maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan sebuah alat pendidikan. sewaktu perubahan tersebut berlangsung. yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. 2.

ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE Gambar 11: Model Adkar Perubahan yang berhasil PascaImplementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan 54 .

sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. proses belajar yang menunjang. Karena itu. akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. 55 . Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik. manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. Artinya. Karena itu. pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. kembali lagi. dan dukungan yang memadai. yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. dukungan. manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya. dalam memberikan tugas. dan penghargaan yang seimbang. Ia harus menyadari. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah.Study Kasus Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai. Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi.

Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima. 4. Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal 3. bantuan dan dukungan. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual. sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran. manipulasi dan kooptasi menggunakan power untuk melakukan pemaksaan. dan organisasi. koordinasi dan tersediannya system. yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna 2. Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat ketercapainnya. Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif. dan orientasi pada mutu. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi. fleksibilitas. kelompok. menolak dan apatis. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah dicapai secara objektif. evektivitas. kontinuitas. sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspekaspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal). sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas mereka dinilai rendah. negosiasi. monitoring dan evaluasi. 5. efesiensi. sedangkan pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. 56 .1 Kesimpulan 1.BAB III PENUTUP 3. Ketika pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki produktivitas tinggi. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan dalam organisasi. meningkatkan partisipasi.

2 Saran Setiap perusahaan.3. baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. mahasiswa dan para manajer perusahaan. Pnguasaan dan pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. 57 . Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi.

Merrill Publishing Company.. Gray. New Jersey. 58 . Blue Ocean Strategy. KENCANA: Jakarta Gasperesz Vincent. W. Sondang P (2002). Concepts and Applications. Prentice Hall International. Serambi Ilmu Semesta Siagian. (2000). Manajemen Produktivitas Total: Produktivitas Bisnis Global. Modern Management. Chan. Jerry m & Frederick A. New Jersey. Winardi (2005). Upper Saddle River. Prentice Hall Inc.. Starke (1984). Strategi Penigkatan Kim.DAFTAR PUSTAKA Cook. Manajemen Perubahan (The Management Of Change). (2006). (1999). Organizational Behavior. Samuel C. Jakarta: gramedia. (1994). Charles E. Englewood Cliffs. Robbins. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. & Renee Mauborgne.Stephen P. Columbus. Edition. Management. Jakarta: Rineka Cipta. & Mary Coulter. 6th. Jakarta: PT. Cetakan ke-V.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful