BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total. Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas? 2. Apa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja? 3. Apa ukuran-ukuran penilaian kinerja? 4. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja? 5. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perubahan? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Memahami konsep produktivitas secara keseluruhan 2. Mengetahui factor-faktor yang memperngaruhi produktivitas kerja 3. Mengetahui ukuran-ukuran dalam penilaian kinerja 4. Memahami strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja 5. Memahami konsep tentang Manajemen Perubahan

1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Definisi Produktivitas Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang.” Produktivitas juga diartikan sebagai : a.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil. b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satusatuan (unit) umum. Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas, yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga, yaitu : a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini. c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan tenaga kerja.

2

2.2 Konsep Produktivitas Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan kompleks.Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut:.Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. Kedua, peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi.Ketiga, peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya, melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitasnya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama, pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci, pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. Disamping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer, dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena ini, konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.Secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input) persatuan waktu. Produktivitas dapat dikatakan meningkat apabila:1. Jumlah

produksi/keluaran meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama.2. Jumlah produksi/keluaran sama atau meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya lebih kecil dan,3. Produksi/keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif kecil (soeripto, 1989; Chew, 1991 dan pheasant, 1991).

3

Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua sektor kegiatan. Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektifitas kerja secara total. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks, sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. 2.3 Pengukuran Produktivitas Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat manajemen yang penting disemua tingkatan ekonomi. Dibeberapa Negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah terjadi kenaikan minat pada pengukuran produktivitas. Karena itu sudah saatnya kita membicarakan alasan mengapa kita harus mengukur produktivitas.

4

2.3.1 Mengukur Produktivitas Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan, membandingkan sektorsektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan, menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pada tingkat perusahaan, pengukuran produktivitas terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan memdorong efisiensi produksi. Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran, akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian produktivitas. Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata memberi dasar bagi penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan dari pengukuran produktivitas adalah pembayaran staf. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan. 2.3.2 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda: 1. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.

5

Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif. Prouktivitas Parsial = 2. 1.4 Peningkatan Produktivitas Kerja Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya menerapkan kombinasi kebijakan. bahan. bahan. kapital. perlengkapan serta manajemen yang lebih baik. Prouktivitas Total = 2. yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui :  Tenaga kerja  Manajemen dan organisasi  Modal pokok.2. kapital. dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah mempertimbangkan tingkatan daftar susunan dan perbandingan pengukuran produktivitas. bahan mentah Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan sikap pekerja. energi. rencana sumber-sumber dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan khususnya. Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan melalui dan dengan bentuan faktor-faktor produktivitas internal dan eksternal. dll. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan hanyalah melalui tenaga kerja trampil. Pada tingkat perusahaan. energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total masukan (input) persatuan waktu. yakni produktivitas total dan produktivitas parsial. seksi. Faktor-faktor lingkungan 6 . Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau input persatuan waktu. faktor-faktor tersebut hampir seluruhnya direflesikan dalam sumber pokok. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor masukan (tenaga kerja. dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan. seperti upah tenaga kerja. beban kerja. Paling sedikit ada 2 jenis tingkat perbandingan yang berbeda. proses) dengan lainnya. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas. 3.

unsur peralatan serta tingkat keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi. Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga. jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku. Material. Latihan operator yang sedikit. energi.  Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin.  Manjemen dan organisasi. Dan Tenaga/Energi Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh volume.  Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional. dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada perubahan gerak dan berakibat. maka gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar. 2. variasi dan hasil tahunan modal tetap.  Penjadwalan daya guna mesin.4.seperti siklus perdagangan. Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:  Modal (Perlengkapan. material.1 Perlengkapan. Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari peralatan. Menngkatkan produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal. Kualitas. tanah dan bangunan)  Tenaga kerja. Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi nasional secara keseluruhan. dapat disarankan:  Pemilihan daya guna peralatan yang cocok. 7 . ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal. Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan mempengruhi produkitivitas. penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang tidak cukup. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama.

dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi. Peningkatan Efektifitas Dari Waktu Kerja Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan teknik peningkatan produktivitas menggunakan manajemen. perencanaan dan organisasi kerja yang lebih baik.2.  Kesehatan. Struktur Waktu Kerja Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan. Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25% sampai 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang-kadang mencapai 50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia-sia ataupun karena sikap pekerjaannya. dan proporsi penempatan waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan. Yang pertama sedikitnya meliputi:  Tingkat pendidikan dan keahlian.2 Angkatan Kerja Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efektif.  Kondisi kerja. Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja dengan kata lain. 8 .4. kepuasan tugas serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan.  Jenis teknologi dan hasil produksi. b. Lamanya buruh bekerja. penambahan material. pengaturan dan motivasinya. a. kemampuan fisik dan mental. latihan. latihan dan pendidikan.

sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan hasil produktivitas. Merncanakan sistem tahap-tahap untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan memperbaiki sikap mereka sebagai sumber utama produktivitas.Kelompok kedua mencakup:  Sikap (terhadap tugas).  Keaneka ragaman tugas. dimana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah dengan bonus yang sesuai. sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah yag dia peroleh dari upayanya. Bentuk pemberian bonus yang berorientasi pada penampilan adalah proyek pemberian bonus. 2. Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas. Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pemberian bonus haruslah dihubungkan secara langsung dengan tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana mungkin. program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh organisasi.  Kepuasan kerja keamanan kerja.  Perspektif dari ambisi dan promosi. c. Hal tersebut lebih aktif dibandingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan yang nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika suasana “semua menrima” akan membuang semua pengaruh motivasi selama tahun berjalan. Mengukur pentingnya setiap faktor dan menentukan prioritasnya. 3.Insentif (Perangsang) Yang paling penting.  Kepastian pekerjaan. teman sejawat dan pengawas). 9 . Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi produktivitas. Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit mencakup tiga tahap berikut ini: 1.. Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana kondutif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi.  Sistem insentif (sistem upah dan bonus). Semua itu mencakup sistem pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasab kerja melalui sarana yang beraneka macam.

berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian. berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan. dari mulut ke mulut. Menurut Hayes dan Abemathy (1980). persahabatan. kebutuhan pribadi konsumen dan promosi perusahaan. rasa kekeluargaan. Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa. berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz. Para peneliti mengetahui bahwa ukuran persepsi konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma adanya perbedaan antara harapan dengan persepsi terhadap produktivitas. Sikap merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-menerus dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan proses. (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan. tetapi mereka juga beranggapan bahwa produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang berbeda. Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar. Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan dijadikan standar dalam menilai produktivitas produk tersebut. 1999:3). 2004:52) berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain. Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. (b) penampilan karyawan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. 10 . Harapan pelanggan dibentuk dari pengalaman masa lampau.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok. 2003:130). dan kasih sayang. Dalam hal ini. dengan regas mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe.2. Seseorang yang dengan sadar terlibat dalam aktivitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau motivasi tertentu. pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi. Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.

saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. Dalam sebuah organisasi. cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. 2003:203). Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9). Semakin termotivasi dalam bekerja. teknik produksi. produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benarbenar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. bekerja dengan resa tenang. tenaga) dan sistem kerja. Jika membicarakan masalah produktivitas muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk produktivitas. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama. yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. kedisiplinan. Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126). Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral. Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu. yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan.Menurut konsep sistem organisasi yang ideal. dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. bahan. Dimensi individu melihat 11 .

pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan.Kemampuan adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan.produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. apabila pihak manajemen perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka. 12 . keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor.faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu: a. 2. Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini. tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis. lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja. serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan. maka produktivitas kerja akan meningkat. Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja. Oleh karena itu dalam pandangan ini. yaitu pertama faktorfaktor yang berpengaruh secara langsung. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas.5. dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. Ada pun faktor.

semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata. nasional atau perencanaan tenaga kerja regional. pengakuan. Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat sebagaimana hasil penelitian Herzberg. b. perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan. Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah prestasi. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja. Karena menyangkut sikap. Untuk itu. Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. Namun demikian. Sikap Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan moral.Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja. pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. pekerjaan itu sendiri. Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. dan kemajuan (Armstrong. tanggungjawab. Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan 13 . 1994: 71).

Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk mencapai kepuasan kerja. perasaan diperlakukan adil. Pendapat ini tidak seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya sehari-hari. situasi kerja. Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a) faktor individual. 2001:193). dan kesempatan untuk maju. kesempatan berekreasi. baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial. perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. (b) factor sosial. kebebasan berpolitik. pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan) 14 . kesetiaan ataupun ketenangan bekerja. juga penghargaan terhadap kecakapan. dan hubungan kemasyarakatan. kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia. tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad. watak dan harapan. 2003:112-113) yaitu: pertama. Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja. Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan (dalam As'ad. pandangan masyarakat. Selain itu. baik itu berhubungan motivasi. dan disiplin kerja. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar. kedudukan (posisi). 2003:114). 2003: 104). kesehatan. pengawasan ketentraman kerja. meliputi: upah. kondisi kerja. Kedua. hubungan sosial di dalam pekerjaan. (c) faktor utama dalam pekerjaan. Sejalan dengan itu. kegiatan perserikatan pekerja. umumnya ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi. Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. pangkat (golongan). Ahli lain. meliputi: umur. Balas jasa kerja karyawan ini. kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad. baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad. meliputi: hubungan kekeluargaan. Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan.mereka (Handoko. 2003:113). Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja.

(d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. Keempat. perumusan strategi. Bagi manajemen. baik secara internal maupun eksternal. mutu pengawasan. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan. mutu dokumen. c. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari oiganisasi kerja (sense of belonging). menyeluruh dan kontinyu. jaminan financial dan jaminan sosial. perbaikan terus menerus. (c) perubahan pemanfaatan teknologi. pemberdayaan sumberdaya manusia. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. mutu penyelenggaraan rapat. yaitu: (a) perubahan strategi organisasi. Perubahan eksternal. misalnya. mempunyai harga diri. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat acak. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. dan lain-lain. dan proses pengambilan keputusan. yaitu upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus.Ketiga. dan (d) perubahan yang terjadi cepat. (b) perubahan kebijakan tentang produk. daya nalar. umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. (c) perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di masyarakat. penentuan kebijakan. Apabila ada kenaikan upah. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. memiliki kebebasan 15 .sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan. peningkatan mutu hasil pekerjaan. hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok.Kedua. Situasi dan keadaan lingkungan faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada. Perubahan internal contohnya. Ketiga. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk melakukan perubahan-perubahan.pertama. Memberdayakan sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang mulia. Kelima.

(b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut. Jadi. kondisi fisik tempat bekerja yang menyenangkan. dan validitas yang tinggi. (d) lingkungan kerja yang bersih.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja. (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik. atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu. Motivasi setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan produktivitas.Keempat. antara lain: (a) ventilasi yang baik. motivasi merupakan proses untuk 16 . Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. pemeliharaan. Siagian (2002:255). dan penerapan sistem umpan balik yang objektif. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin. (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. rasional dalam arti dapat diterima oleh akal sehat. motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan atas dasar emosi. Supardi dan Anwar (2004:47) mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan.Kelima. akal. menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. senang atau tidak senang pada seseorang. (b) penerangan yang cukup. dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam. hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan. baku. rasional. dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara. hak memperoleh pekerjaan yang layak. Validitas yang tinggi. d. Motivasi yang ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. perasaan. hak berserikat. status berat-ringannya disesuaikan dengan jenis pelanggarannya.memilih. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197). dalam arti siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi ketentuan. umpan balik.

Menggarisbawahi pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan. bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe. baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Oleh karena itu. e. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia. carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang. Sebab.Upah upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja. khususnya kepada para bawahan atau pengikut. yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik.mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. (c) cinta/kasih sayang. (b) keselamatan dan keamanan. (d) penghargaan. 1999: 61). berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang 17 . mengenai tingkatan dasar manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar. memberikan penghargaan dan kepuasan kerja. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya. Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti „dorongan atau daya penggerak‟. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama. upah yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi tempatnya bekerja. sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah. (e) aktualisasi diri (self actualization). dan kedua. akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. namun ada beberapa yang cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow.

maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami. dan menstabilkan tenaga kerja. pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. Tingkat pendidikan Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi produktivitas. peranan perusahaan. dan 5) pemilihan metode yang tepat. senioritas atau lama dinas. serikat buruh. kemampuan perusahaan. 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan. Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain g. Sebaiknya ada unsurunsur peningkatan produktivitas kerja. kebutuhan. kemampuan dan keterampilan tenaga kerja. dan tenaga kerja. teknologi. h. Perjanjian kerja merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. besar kecilnya resiko pekerjaan. seperti perubahan produksi. Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok. campur tangan pemerintah. memudahkan pengawasan. yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja. 3) motivasi. dan premi atau upah borongan f. dan biaya hidup. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya. 4) pemilihan peserta didik. Penerapan teknologi Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas. kedua. pertama. lama kerja. juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. moral dan disiplin kerja.akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan. Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan. Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil secara efektif dan efisien. karena itu penerapan teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas 18 . Dilihat dari sistemnya pembelian upah dapat dibedakan atas prestasi kerja. yaitu 1) adanya perbedaan individual. Manfaat tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan.

6. yaitu: 1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa 19 .Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur.6 Penilaian Kinerja 2. termasuk tingkat katidakhadiran. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan suatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.2. 2. Dalam praktiknya. Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinat dan dikendalikan. sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan diangap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif. perilaku. istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama.1 Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.6. Dengan demikian. menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan perkerjaan. Kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu objektif dan dilakukan secara berkala. penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tangung jawabnya. dan hasil.Dari beberapa pengertian di tas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilain kinerja. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan.2 Tujuan penilaian kinerja Suatu perusahaan melakukan peniaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok. karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan berkembang. Sedangkan yang lain ada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagai aset utama perusahaan.

dan faktual dalam penentuan nilai pekerjaan. 2. d) informasi untuk identifikasi tujuan. Menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi ainnya. c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan. yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan. Dokumentasi.lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. b) pengakuan kinerja karyawan. yaitu: Dokumentasi. manajer. 20 . 2. promosi. dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja. yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian. yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan gaji. Perbaikan kinerja. Penyesuaian kompensasi. 3. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk: 1. e) evaluasi terhadap sistem SDM. 1.6. Pengambilan keputusan administratif. mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. menentukan kebutuhan pelatihan. c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. sistematik. 4. Penilain kinerja membantu pengambilan keputusan dalam penyesuian ganti-rugi. mempertahankan atau memberhentikan karyawan. b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan 2. khususnya manajemen SDM. Mengetahui perkembangan. Keperluan perusahaan. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan. merencanakan pekerjaan.3 Kegunaan penilaian kinerja Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan. yang meliputi: a) perencanaan SDM. dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan minimum. Untuk memungkinkan data yang pasti. b) umpan balik kerja. 3. c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk. dan f) penguatan terhadap kabutuhan pengembangan perusahaan. Posisi tawar. dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau mamperbaiki kinerja karyawan.

Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. 7. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen. jika uraian pekerjaan tidak tepat. Artinya. 10. 5. Keputusan penempatan. 13. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. kesehatan. Defisiensi proses penempatan karyawan. 21 . jalur pertanggungjawaban kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan 11. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif. apalagi tidak lengkap. Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat. kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan. atau pengambilan keputusan tidak sesuai. atau hal lain seperti hal pribadi. 9. penyusunan program pengembangan karier yang tepat.4. dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja. Evaluasi proses staffing. Ketidakakuratan informasi. 6. Kesempatan kerja yang adil. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM. wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang. dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat. keuangan. perpindahan. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. 12. Perencanaan dan pengembangan karier. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu. pelatihan. Pelatihan dan pengembangan karier. keputusan penempatan. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan. Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM. Demikian juga. Melalui penilain kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan ini. departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan. perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. seperti keluarga. Mambantu dalam promosi. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan. 8.

Jika hal tersebut tidak terpenuhi. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi. KINERJA KARYAWAN PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK KARYAWAN UKURAN KINERJA STANDAR KINERJA DOKUMEN KARYAWAN KEPUTUSAN SDM Gambar 1. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah: 1. Umpan balik SDM. Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 2. Oleh karena itu. Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. keputusan penempatan mungkin ditetang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya.6. 2.14. Bias oleh penilai (penyelia) 22 .4 Faktor-Faktor yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias. setiap keputusan hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum. Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Bias adalah disorsi pengukurang yang tidak akurat.

Meskipun demikian. e. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras.Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif. diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut. karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah: a. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya. c. b. terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. Prasangka pribadi. spesialis SDM perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka. Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah. Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar. Dalam hal demikian. Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya. 23 . yaitu dengan memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya. d. kecenderungan penilai adalah memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu. Kesalahan kecenderungan terpusat. Hallo effect. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi. Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya.

dan memberikan informasi tetang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan.  Kriteri yang objektif. kadang-kadang penilai mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi persyaratan seperti mudah digunakan. Standar harus memiliki nilai kompetitif. mengukur kriteria. Jadi. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja. handal. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertenu.Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja. Pengaruh kesan terakhir.  Kejelasan standar. f. artinya dalam penerpannya harus berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen SDM. evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja sama. maka instrumen penilain kinerja tersbut harus memenuhi syarat-syarat sebgai berikut: 24 . Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:  Praktis. sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu. Tanpa umpan balik. perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya. Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau. kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai.

Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja. 2) Relevance. kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efisien.  Memperluas pertimbangan yang ekstrim  Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab e.  Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri  Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian c. atasan langsung yang membuat keputusan terakhir. ukuran kinerja harus konsisten. mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang betindak sebagai peninjau yang independen.5 Jenis-jenis penilaian kinerja a. Penilaian oleh bawahan dan sejawat  Mungkin terlalu subjektif  Mungkin digunakan sebgai tambahan pada metode penilaian yang lain 25 . beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah.6. 3) Sensivity.1) Reliability. hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas. 4) Practically. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama.  Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilian lintas sektor yang besar. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja. 2. Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan: sama seperti pada kelompok staf. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. f.  Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar d. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan kahir. Penilaian hanya oleh atasan:  Cepat dan langsung  Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi b. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja bawahannya yang dinilai. ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin.

seperti kemandirian. yang pada intinya individual tersebut memahami tugas. integensia (kecerdasan). penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk 26 . fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh. Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi: 1. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya. yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. teknik. usaha. Kemampuan konseptual. mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. dapat diandalkan. yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan. pendelegasian.6.2. kualitas pekerjaan. motivasi. melakukan negosiasi. dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.6. pengambilan keputusan. metode. memotivasi karyawan. komunikasi. sikap. krativitas. Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciriciri hasil kerja yang harus diisi. kerja sama.6 Aspek-aspek yang dinilai Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap 125 perusahaan yang ada di USA. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu. kerja sama dan seterusnya. Kemampuan hubungan interpersonal. dan lain-lain. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. inisiatif. inisiatif. sikap. pemecahan masalah. 2. Adapun metode-metode penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1. kepemimpinan. 3. dan organisasi.7 Metode penilain kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. perencanaan. 2. Kemampuan teknis.

3. penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana. lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja. seperti sangat baik atau buruk di dalam melaksanakan pekerjaan. metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda. Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian. pernyataan yang bersfiat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan perkejaan spesifik. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan 27 . Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. Kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang subjektif dalam penilaian dengan metode ini. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan.menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan. Pernyatan-pernyatan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna dan memberikan umpan balik keryawan yang bersangkutan. Walaupun praktis dan mudah distandarisasi.Keuntungan dari dari checklist adalah biaya yang murah. Kerugaian lainnya. dan distandarisasi. Daftar pertanyaan (Checklist) Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. 2. karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya. 4. Metode peristiwa kritis (Critical incident methode) Metode ini merupakan pilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan.Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai. Kelemahanya meliputi kepakaan pada penympangan penilai (terutama hallo effect). Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemunginan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. pengurusannya mudah. kesalahan menafsir materimateri checklist.

28 . MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis penilain karyawan 2. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi. Dalam proses pencapaian tujuan. Pada akhir periode yang dtentukan. dan berpeluang terjadinya manipulasi catatan.2. atasan dan bawahan melakukan evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut.. atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada gambar 1. adalah: 1.. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya.umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya.. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya. MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang akan datang. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil. Ha ini juga mengurangi penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya secara pencapaian tujuan tersebut. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective) Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran. Kelebihan dari metode ini. 5. dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang. 3. 4.

29 . Potensi karier jangka pendek 4. 2. misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya penilaian pada bagaiamana hasil-hasil tersebut dicapai. Prestasi yang dicapai 2. Saran pengembangan Pemberian Pekerjaan Gambar 2 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO Kelemaha dari metode ini adalah: 1. Tidak MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak memepercayai karyawan-karyawannya. Gagasan masa depan 5.Karyawan Karyawan Pemberian Pekerjaan Rencana Kerja Periode Kerja Penilaian Kinerja Wawancara Penilaian 1. Faktor-faktor yang berpengaruh 3.

Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik.. baik berupa barang maupun jasa. Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas.etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi ”. Metode peninjauan lapangan. skala peringkat dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale. pimpinan perlu memahami secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja. MBO sulit untuk membandingkan tngkat kinerja dari individu yang berbeda. pendekatan evaluasi komparatif (comparative evaluation approach). akan tetrapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam 30 . penilaian diri sendiri (self appraisal). Strategi is the overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud. masih banyak lagi metode penilaian kinerja yang lainnya. b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponene organisasi. tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir.3. 2. seperti: metode catatan prestasi. faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “. Menurut Siagian (2002:10). Banyaknya waktu yang diperlukan untuk menerapkan metode ini. 4. BARS). Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus-menerus berubah baik secara internal maupun eksternal. Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktekpraktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya. Etos kerja yang dimaksud adalah sebagai berikut : a) Perbaikan terus menerus Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation). Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan.7 Strategi meningkatkan prodktivitas Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi.

pelanggan. manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya. yaitu : financial. EQ. c) Pemberdayaan sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi. dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung. yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ). yang artinya: “Maha suci Allah yang telah menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan. oleh karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi. Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja. Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen. Dalam hal ini dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. 31 . “ Balanced Scorecard merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. proses bisnis internal.… “(QS 36:36). Kaplan dan Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. Pada bagian lain. Konsep Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat perspektif. emosional (EQ). SQ Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam sebuah organisasi. dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan demi tercapainya kinerja produktif. Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen mutu. Konsep keseimbangan dalam Al Qur‟an terkandung dalam surat Yaasiin.organisasi. Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9). yaitu dengan cara :  Mengendalikan diri secara lebih baik3  Mengubah paradigma berfikir dan bertindak  Membangun kepercayaan  Berkomunikasi dengan efektif  Menelaraskan IQ. serta pembelajaran dan pertumbuhan. Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan Balanced scorecard.

Hal ini akan didukung ol. 32 .eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi). serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada. focus jangka pendek. Implikasinya: Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi. Implikasinya: Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak. 2 Strategi kualitas Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive. melalui proses yang terkontrol. setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas. yaitu sebagai berikut : 1. penggungaan teknik otomatisasi. mandiri namaun kooperatif. namun kurang berani menanggung resiko. menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen. prediktif. Strategi pengurangan biaya: Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive. Strategi Inovasi Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif. dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang. dan fleksibilitas penugasan. lebih memperhatikan kuantitas daripada kualitas. Dalam implementasinya. setiap individu harus berorientasi pada target jangka panjang. dan melakukan pengawasan secara intensif 3. lebih menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil. perubahan aturan kerja. memadukan aspek kualitas dengan kuantitas. prediktif. kurang berani mengambil resiko.Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif. sdikit melakukan pengawasan. mau bekerja sama. lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi. Implikasinya: Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi. Dalam implementasinya. dan siap menanggung resiko.

Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau perbaikan terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem produktivitas perusahaan itu. 2.7. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru.1 Perencanaan Peningkatan system produktivitas Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi sistem produktivitas. perlu dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :  Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu 33 .1 Tabel 1 Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru STRATEDI SAMUDRA MERAH Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada STRATEGI SAMUDRA BIRU Menciptakan ruang pasar yang belu ada pesaingnya Memenangkan kompetisi Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Memilih antara nilai-biaya Menjadikan kompetisi tidak relevan Menciptakan dan menangkap permintaan baru Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnis Memadukan keseluruhan system kegiatan dalam dengan pilihan strategis antara diferensiasi mengejar diferensiasi dan biaya rendah atau biaya rendah Sumber : W.W. Berkaitan dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan produktivitas perusahaan. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005). Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan produktivitas terus-menerus dari perusahaan. Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para pesaing. Blue Ocean Strategy. Berikut penulis sajikan ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6. pihak manajemen harus membangkitkan kesadaran semua anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas perusahaan.

Menerapkan Program Reduksi Biaya Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak manajemen industri.dll. Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)  Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan balik. strategi peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan. kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. 2. situasi melalui pengamatan situasional  Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu  Melakukan analisis data  Menetapkan produktivitas  Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu  Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu  Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan 2.  Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan. membuat posterposter. di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama.7. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput.  Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan prioritas utama dari organisasi.3. rapat-rapt.7. Peningkatan produktivitas melalui 34 . medali-medali khusus. Langkah-langkah program peningkatan sistem produktivitas Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah berikut:  Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas  Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu  Melakukan analisis. antaran lain : 1.2. misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak.

peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil. sedangkan input meningkat lebih sedikit. sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. Mengelola Pertumbuhan Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila permintaan pasar sedang meningkat. 2. STUDI RENCANA LAKSANAKAN TINDAKAN Standarisasi Sesuai ? TINDAK LANJUT TINDAKAN KOREKSI Peningkatan/ Perbaikan Gambar 3 . Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu. output meningkat lebih banyak. Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA Tidak demikian. katakanlah memotong biaya sebesar 10%. Melaksanakan program reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata. Dalam situasi ini. Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan. program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. Jadi.program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. berarti 35 .

merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola 36 . 4. Dalam strategi bekerja lebih efektif. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan sangat efektif. seperti dalam kondisi resesi ekonomi. tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. sehingga angka rasio output terhadap input akan meningkat. organisasi. desain ulang system produksi. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar. tingkat inflasi tinggi. Mengurangi aktivitas Dalam situasi perekonomian yang menurun. namun peningkatan output itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap. Stratgi ini dilakkan apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan.bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih banyak output daripada investasi itu. peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja. karena tenaga kerja telah bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. Bekerja Lebih Tangkas “Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras. 3. kita akan memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit 5. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi. karena mereka telah bekerja keras. Jadi. namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). Penigkatan arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”. desain dan pengembangan pertumbuhan. produktivitas perusahaan ditingkatkan melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak input yang tidak perlu. Bekerja Lebih Efektif Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. Melalui bekerja lebih efektif. Daalm kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry.

4.2. Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses Melalui studi pustaka yang mendalam ditunjang dengan keberhasilan dari pengalaman praktek ketika menetapkan system kualitas dan produktivitas pada beberapa perusahaan industry Indonesia. maka memperkenalkan model penigkatan system produktivitas berorientasi proses seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: PEMASOK INPUT AKTIVITAS (PROSES) OUTPUT PELANGGA N Mengembangkan Tindakan Pencegahan dan Korektif Produktivitas Pengukuran Produktivitas Identifikasi Penurunan IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS EVALUASI PRODUKTIVITAS (Identifikasi Masalah Produktivitas) Melaksanakan Rencana Tindakan Produktivitas PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab Masalah Produktivitas) Analisis Penyebab Masalah Gambar 4 . Model Peningkatan Produktivitas Proses Bisnis Global 37 .7.

Singkat kata. Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri.Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model). tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner. Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti (terjadi. untuk seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku – perubahan dalam sistem nilai dan penilaian – perubahan dalam metode dan caracara bekerja – perubahan dalam peralatan yang digunakan – perubahan dalam cara berpikir – perubahan dalam hal bersikap.8 Manajemen Perubahan Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. hingga dalam hal demikian tentu perlu 38 . dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan. hal mana sudah diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu. yang diungkapkan mereka melalui kata-kata “Panta Rei” (bahasa Belanda: alles verandert – bahasa Inggris: evertyhing changes). manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. Model peningkatan produktivitas proses bisnis global berlandaskan pada semangat perbiakan terus-menerus (continous improvement) yang diarahkan pada perbaikan terus menerus dalam proses informasi. dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok. dan pada akhirnya kita mengembangkan tindakan pencegahan dankorektif untuk mencegah atau menghilangkan akar penyebab masalah produktivitas yang terjadi dalam proses bisnis global secara keseluruhan. proses kerja dan proses orang. Hasil temuan akar penyebab dar masalah produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui perencanaan program penigkatan produktivitas bisni global. dan akan terjadi). Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner. maka masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi. Penigkatan produktivitas proses bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada keseluruhan sistem bisnis. 2. Seterusnya program penigkatan produktivitas bisnis global itu diimplementasikan. Dari gambar di atas tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pembuat – pelanggan.

Dengan demikian terlihat adanya unsur perekayasaan dalam hal menimbulkan/menciptakan kondisi perubahan tersebut. Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa mengandung makna. mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul. yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya. biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change). dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi –engineering – dan eengineering.8. dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan. sehingga diperlukan adanya perubahan untuk mencapai kondisi yang lebih diinginkan. 2.kekuatan dinamik internal dan eksternal yang turut menyebabkan adanya keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas. kurang memuaskan. karena setiap organisasi senantiasa menghadapi masalah-masalah internal. 1997:530)..1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan. Adanya kekuatan .diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya.inovasi dan TQM (Total Quality Management). Pembahasan perubahan dan proses perubahan. merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran. organisasi merupakan sistem. khususnya sistem terbuka. yang dilakukan oleh para individu. kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal maupun eksternal”. tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk menciptakan 39 . atau yang sedang dihadapi. tetapi karena. mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi. Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasiorganisasi berubah. Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan bahwa kondisi yang sedang berlaku. beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah: “mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin”. maka setiap organisai dengan sendirinya menghadapi perubahan. (Cook et al.

dan pengetahuan serta teknologi.. Ada enem macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan yakni: 1. Tingkat perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi sekarang. maka tugas perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana. Teknologi. Dipandang dari sudut tertentu. struktur atau teknologi”. Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit oleh Robbins/Coulter. dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah. struktur. senantiasa menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan yang luar biasa. Tren sosial yang berubah. 3. 2. 5. Sifat angkatan kerja yang berubah. structure or technology – perubahan.. terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggotanya sering kali menentang perubahan. 1999: 380). dan yang mengalami perubahan. Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisai dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik. Sifat persaingan yang berubah. hal tersebut adalah positif. (secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”) 2.Definisi berikut disajikan oleh Robbins.setiap perubahan dalam manusia. di dalam perubahan. (Robbins/Coulter. Mengapa perubahan demikian penting bagi para manajer dan organisasi-organisasi? Secara sederhana. Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup perubahan dalam manuisa.  Tantangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan 40 . Ia menyediakan suatu tingkat stabilitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku.. dapat dikatakan bahwa organisasi-organisasi yang tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu sulit untuk memelihara ketahanan mereka.any alteration in people. Kejutan-kejutan ekonomi. 4. atau teknologi. tercakup perubahan dalam unsur lingkungan – nilai (sistem nilai) – dan sumber-sumber daya. “Change. Ada sejumlah sumber yang menimbulkan adanya tetangan atau penolakan terhadap perubahan. 6.2 Tentangan terhadap Perubahan Menurut Stephen P.. Politik dunia “baru”.8. karena esok tidak akan berbeda dengan saat sekarang. Robbins dalam studi tentang perilaku individual dan perilaku keorganisasian. Andaikan tidak ada perubahan. Pandangan Stephen P.

organisasi-organisasi pada umumnya memiliki sifat konservatif. mereka secara aktif menentang perubahan. Orang telah mengidentifikasikan enam macam sumber (penyebab) timbulnya tentangan-tentangan keorganisasian. Perhatikan gambar berikut: Pemrosesan informasi secara selektif Kebiasaan (habit) Penolakan Individual Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui Kepastian Faktor-faktor ekonomi Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan  Tentangan Keorganisasian (Organizational Resistance) Karena sifat mereka. Mereka ditunjukkan pada gambar berikut: Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya yang berlaku Inertia sturktural Tentangan Keorganisasia Ancaman terhadap hubungan-hubungan kekuasaan yang sudah mapan n Fokus perubahan yang terbatas Ancaman bagi ekspertis 41 .Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada karakteristik dasar manusia seperti misalnya: persepsi – kepribadian – dan kebutuhan-kebutuan. Menurut Robbins terdapat adanya lima macam alasan mengapa individu-individu menentang perubahan.

dalam hal menghadapi perubahan. Paksaan (coercion) 42 .8. laporan-lapora. 4. yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut: 1. sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) . atau membentuk kelompok-kelompok tuas.Gambar 6 : Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Keorganisasian Terhadap Perubahan 2. Pendidikan dan komunikasi Penerapan diskusi seorang demi seorang. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi) Penggunaan upaya-upaya jelas. mendengar secara aktif terhadap maslahamasalah serta keluhan-keluhan. hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal. menyelesaikan masalah-masalah „tradeoffs‟ guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang berlangsung tidak akan disabotase. demikian rupa. 1991: 643-644) Ada enam macam taktik. memo-memo. 6. atau komite-komite untuk merancang perubahan yang dimaksud. 3. Partisipasi Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahanperubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka.dan membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan. 2. Fasilitas dan bantuan Menyediakn bentuan sosio emosional untuk „meringankan‟ pengorbana-pengorbanan yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung. demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orangorang. menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan caracara baru yang perlu diterapkan.3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins. Negosiasi Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang (resistors) baik yang actual maupun yang potensial. untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian. 5. presentasi yang disajikan kepada kelompokkelompok. dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja.

dengan aneka macam dampak yang tidak disukai. 3. ZONA KEGIATAN 4.Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang dirancang. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan perbaikan. andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut. 2. diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan‟s competitive succes. Kaizen merupakan konsep pokok yang memayunginya. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang 43 . dan sebagainya. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah kunci dalam manajemen. Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) – Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System. 1997) Sejak tahun 1686. Menstabilisa si Rencana Perubahan Penyebab Perubahan 5. mengancam pihak yang menentangnya.4 Konsep Gemba Kaizen (Imai.8. 1. Kaizen berarti “perbaikan secara berkesinambungan”. Dalam bahasa Jepang. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar ZONA MEMBOHONGI SENDIRI Gambar 7: Keterangan gambar: Model Manajemen Perubahan Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi perubahan. ZONA REVOLUSI Keputusan Perubahan Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis 2.

dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka. Komitmen (motivasi) Efektivitas Kompetensi (keterampilan) Koordinasi (perilaku) Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat 2. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut. yang menghalangi atau merangsang perubahan. 44 . Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut. Lingkaran luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan. ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal. maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. maka hal tersebut berakibat fatal. Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona pembohongan diri sendiri. yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya. guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing. Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a mutually reinforceing cycle of change). Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan.diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. Guna bertahan dan berkembang. sering kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu. sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat. Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik. yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan.5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi. dan kerugian-kerugian di pasar makin menumpuk.8.

Hunsaker. 2001: 530) Internet dan World Wide Web. untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen. Teknologi Informasi (Enterprise Resource Management (ERM). Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan contoh-contoh perubahan (Cook. dan perlu diketemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik. Teknologi Genetic Engineering Komputer-komputer dan robot-robot Teknik-teknik Statistikal Process Reengineering Resesi atau ekspansi Fluktuasi-fluktuasi suku bunga Kondisi-kondisi Ekonomi Tingkat tenaga kerja internasional Regulasi peradilan Keberhasilan ekonomi negara-negara di Asia Kompetisi Global Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat) Merger-merger konsolidasi Perhatian terhadap lingkungan Perubahan-Perubahan Demografik Sosial dan Diversitas meningkat Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat. para tenaga kerja 45 Manajemen Kualitas dan tindakan-tindakan dan konsolidasi- yang makin meningkat persoalan-persoalan kultural yang makin .Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan.

membeli peralatan baru (mengubah metode kerja).8. Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). maka perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda. maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu.6 Memanage Perubahan Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik. yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja. sebotase Problem-problem proses: Tantangan-tantangan Internal kebekuan yang menyangkut dan komunikasi pengambilan keputusan atau inovasiinovasi Pertentangan-pertentangan antara etika kerja. 2. dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif. absentisme. sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian). Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. hingga perombakan total pada struktur organisasi. (istilah perubahan keorganisasian atau organizational change. perlu memahami atau 46 . Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi.Kesenjangan yang makin meningkat antara kelompok orang-orang kaya dan orang-orang miskin Masalah-masalah keluar/masuknya kecepatan behavioral: karyawan dengan tinggi. dan etika sosial pada banyak negara. Politik keorganisasian dan konflik- konflik keorganisasian yang berisifat destruktif. pemogokan-pemogokan. yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas seorang manajer. Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif. Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan. Apabila kita merenungkan proses perubahan.

dan komunikasi (Gray.7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian. politik keorganisasian. kepemimpinan. walaupun terdapat adanya kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu. 1984: 552) Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan. 1984: 553) 1. 2.8. konflik.Pengurangan angkatan kerja kelompok Restrukturrisasi organisasi secara besar-besaran staf Menengah Program untuk pelatihan Leburkan kelompok Bubarkan kerja Besar Ganti C. dan keorganisasian). Strake. Perubahan Pada Tingkat Individual Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan.memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut. dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. determinan-determinan perilaku. DERAJAT PERUBAHAN Kecil TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN INDIVIDUAL Promosi individu individuKELOMPOK ORGANISASI Tambahan karya baru Ciptakan pada kelompok yang departemen ada baru kelompok. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. Starke.O Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. dinamika kelompok. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat 47 . (Gray. maka sebaiknya kita mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat individu.E. kelompok. bagi organisasi yang bersangkutan secara total. perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi.

1984) 2. yang terjadi dengan berlangsungnya waktu. Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan. sistem-sistem pengaruh dan status. perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray. Menurut Teori sistem sosial. apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka. 3. Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development). tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. Perubahan Pada Tingkat Kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar. perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok.individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan. Setiap manajer. unit-unit fungsional di dalam departemendepartemen. dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang timbul atau akan timbul karena perubahan tersebut. Dengan demikian. atau kelompok-kelompok kerja informal. yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual. tim-tim proyek. pada tingkat kelompok. dan pola-pola komunikasi. Strake. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa departemen-departemen. organisasi sosial. Starke. Mengingat pengaruh besar. maka implementasi perubahan secara efektif. atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan. yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu. 1984). Misalnya. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasiorganisasi di organiasai pada basis kelompok. maka dengan cepat tentangantentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protesprotes. desain pekerjaan. 48 . para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan. (Gray. pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda. karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. setiap perubahan di dalam sesuatu sistem. akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut.

Adapun contoh-contoh perubahan demikian.Catatan: Secara teknilkal. walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok. Kekuatan dampak tersebut akan bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu. dan mereka memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang. Kelompok atau tingkat menengah. istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang direncanakan. Strake. cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi. Perombakan total sistem imbalan perusahaan tersebut. berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan. (Gray. Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian. biasanya dambil oleh pihak manajemen senior. ke bawah hingga tingkat individual. 1984) 49 . tetapi individu-individu akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari tingkat keorganisasian total. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program).atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan. di dalam suatu organisasi. Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut: SUMBER D A M P A K INDIVIDU INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI M K KELOMPOK B M ORGANISASI B B - Keterangan: K = Kecil M = Menengah B = Besar Gambar 1. yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi.

Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut e.8.2. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok apabila akan mengubah suatu organisasi.Mengubah perilaku para karyawan Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan) macam langkah yang disajikan pada model berikut. Agen Perubahan b. langkah-langkah yang dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti. Walaupun harus diakui. Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya b. Evaluasi perubahan tersebut 50 . Jenis perubahan yang akan dilakukan d. bahwa proses perubahan tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan.8 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change) Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu: a. Menetapkan apa yang perlu diubah c. hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatanpendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi. Adapun faktor-faktor tersebut berupa: a.

bahwa 51 . Paling sering kita menemukan fakta bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja tertentu. Atas Keberhasilan Mengubah Sebuah Organisasi Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas. Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi. dari bisnis tertentu.8. relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan.9 Tipe Perubahan Keorganisasian Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang direncanakan. memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu perubahan tersebut berlangsung. termasuk di dalamnya kemampuan untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan. bahwa apa yang dinamakan agen perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu perubahan keorganisasian. 2. Akibatnya adalah. Ada serangkaian keterampilan khusus yang diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan. yang berupa untuk memodifikasi situasi keorganisasian tertentu yang berlaku.Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan. dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tertentu. Agen Perubahan Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Evaluasi Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Jenis yang Ingin Dilaksanakan Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok.

Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang berkaitan dengan mereka. menuju kondisi yang diinginkan. perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan ditindaklanjuti. Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan. memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. Perubahan Strategis Postur pertumbuhan Pendekatan berbalik arah Penarikan diri (Retrenchment) Stabilitas Peruabahan Teknologi Otomasi proses Networking Memutakhirkan peranti keras Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Struktural Reorganisasi fungsional] Mendatarkan hierarki Struktur tim Desentralisasi kekuasaan Perubahan Manusia Sikap atau isu-isu tentang komitmen Dampak-Dampak perbaikan-perbaikan Inisiatif-inisiatif sehubungan kinerja atau dengan kualitas kehidupan kerja Redesain pekerjaan atau upayaupaya motivasi Tabel 2: Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian 2. Atau mungkin. perlu dilaksanakan secara berkelanjutan.produk baru atau sebuah jasa baru. di mana mereka dengan baik dapat memanage proses transisi.9 Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif Menurut McCalman dan Paton. 4. Ada pihak yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan demikian. 1. 2. apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif. sebelum diinisiasikannya perubahan. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner. 3. dari kondisi yang serba kurang. 52 . akan berada dalam posisi. Perubahan efektif. serba tidak optimal. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab aneka macam tipe perubahan keorganisasian. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia 5. dianggap perlu.

Dimensi manusia (sumbu horizontal). 2. Ditinjau dari sisi pandang metodologi. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. Perubahan secara berhasil dicapai. Pada diagram berikut.  Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita.6. dan peluang. maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik. Sebagai seorang manajer. 9. 7. serta professional. tantangan. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan. 53 . Kita perlu memahami kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan. yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. sewaktu perubahan tersebut berlangsung. 10. Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif. Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001. dan kemudian kita memberikan pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita. setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan.   Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan. guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses perubahan. Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:  Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan). apabila kedua dimensi perubahan tersebut berlangsung secara simultan. kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita. perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut. Perubahan menyangkut kepemilikan.  Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan sebuah alat pendidikan. 8.10 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses perubahan.

ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE Gambar 11: Model Adkar Perubahan yang berhasil PascaImplementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan 54 .

Study Kasus Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik. manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup. Artinya. Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. proses belajar yang menunjang. manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. Karena itu. akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses. 55 . dalam memberikan tugas. Ia harus menyadari. sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan. sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. Karena itu. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya. dan penghargaan yang seimbang. kembali lagi. dan dukungan yang memadai. Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi. dukungan. right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi.

BAB III PENUTUP 3. untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. Ketika pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki produktivitas tinggi. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah dicapai secara objektif. evektivitas. Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif. sedangkan pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual. negosiasi. 56 . bantuan dan dukungan. sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspekaspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal). Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat ketercapainnya. kelompok. menolak dan apatis. koordinasi dan tersediannya system. dan orientasi pada mutu. fleksibilitas. sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran.1 Kesimpulan 1. manipulasi dan kooptasi menggunakan power untuk melakukan pemaksaan. Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi. monitoring dan evaluasi. dan organisasi. sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas mereka dinilai rendah. 4. efesiensi. Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal 3. 5. yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna 2. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan dalam organisasi. meningkatkan partisipasi. kontinuitas.

Pnguasaan dan pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.3. mahasiswa dan para manajer perusahaan.2 Saran Setiap perusahaan. 57 . baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi.

Gray. Cetakan ke-V. (1994). Modern Management. New Jersey.Stephen P. W. Strategi Penigkatan Kim. Prentice Hall Inc. (2000). Management. Manajemen Perubahan (The Management Of Change). Samuel C. Sondang P (2002). Merrill Publishing Company. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Serambi Ilmu Semesta Siagian. Upper Saddle River. & Renee Mauborgne. Organizational Behavior. Charles E. Robbins. Manajemen Produktivitas Total: Produktivitas Bisnis Global. New Jersey.DAFTAR PUSTAKA Cook. Edition. & Mary Coulter. Blue Ocean Strategy. 58 .. Jerry m & Frederick A. Concepts and Applications. 6th. Winardi (2005). (1999).. Englewood Cliffs. Jakarta: PT. Jakarta: Rineka Cipta. (2006). Jakarta: gramedia. Prentice Hall International. KENCANA: Jakarta Gasperesz Vincent. Columbus. Chan. Starke (1984).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful