BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total. Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas? 2. Apa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja? 3. Apa ukuran-ukuran penilaian kinerja? 4. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja? 5. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perubahan? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Memahami konsep produktivitas secara keseluruhan 2. Mengetahui factor-faktor yang memperngaruhi produktivitas kerja 3. Mengetahui ukuran-ukuran dalam penilaian kinerja 4. Memahami strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja 5. Memahami konsep tentang Manajemen Perubahan

1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Definisi Produktivitas Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang.” Produktivitas juga diartikan sebagai : a.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil. b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satusatuan (unit) umum. Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas, yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga, yaitu : a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini. c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan tenaga kerja.

2

2.2 Konsep Produktivitas Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan kompleks.Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut:.Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. Kedua, peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi.Ketiga, peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya, melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitasnya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama, pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci, pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. Disamping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer, dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena ini, konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.Secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input) persatuan waktu. Produktivitas dapat dikatakan meningkat apabila:1. Jumlah

produksi/keluaran meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama.2. Jumlah produksi/keluaran sama atau meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya lebih kecil dan,3. Produksi/keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif kecil (soeripto, 1989; Chew, 1991 dan pheasant, 1991).

3

Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua sektor kegiatan. Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektifitas kerja secara total. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks, sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. 2.3 Pengukuran Produktivitas Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat manajemen yang penting disemua tingkatan ekonomi. Dibeberapa Negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah terjadi kenaikan minat pada pengukuran produktivitas. Karena itu sudah saatnya kita membicarakan alasan mengapa kita harus mengukur produktivitas.

4

2.3.1 Mengukur Produktivitas Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan, membandingkan sektorsektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan, menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pada tingkat perusahaan, pengukuran produktivitas terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan memdorong efisiensi produksi. Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran, akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian produktivitas. Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata memberi dasar bagi penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan dari pengukuran produktivitas adalah pembayaran staf. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan. 2.3.2 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda: 1. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.

5

Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya. 1. faktor-faktor tersebut hampir seluruhnya direflesikan dalam sumber pokok. proses) dengan lainnya. Paling sedikit ada 2 jenis tingkat perbandingan yang berbeda. Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah mempertimbangkan tingkatan daftar susunan dan perbandingan pengukuran produktivitas.4 Peningkatan Produktivitas Kerja Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya menerapkan kombinasi kebijakan. Prouktivitas Total = 2. dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan. yakni produktivitas total dan produktivitas parsial. rencana sumber-sumber dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan khususnya. seperti upah tenaga kerja. seksi. yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui :  Tenaga kerja  Manajemen dan organisasi  Modal pokok. Pada tingkat perusahaan. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor masukan (tenaga kerja. dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. kapital. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan hanyalah melalui tenaga kerja trampil. perlengkapan serta manajemen yang lebih baik. dll. 3. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total masukan (input) persatuan waktu. bahan mentah Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan sikap pekerja. energi. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau input persatuan waktu.2. Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan melalui dan dengan bentuan faktor-faktor produktivitas internal dan eksternal. bahan. Prouktivitas Parsial = 2. kapital. Faktor-faktor lingkungan 6 . beban kerja. bahan. energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan. Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif.

penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang tidak cukup. ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal. material. unsur peralatan serta tingkat keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi. Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi nasional secara keseluruhan. Dan Tenaga/Energi Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh volume. variasi dan hasil tahunan modal tetap. Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan mempengruhi produkitivitas. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama. Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga. dapat disarankan:  Pemilihan daya guna peralatan yang cocok. 7 . tanah dan bangunan)  Tenaga kerja. 2. Material.1 Perlengkapan.seperti siklus perdagangan.  Manjemen dan organisasi.  Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin.  Penjadwalan daya guna mesin.4. energi. Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:  Modal (Perlengkapan. jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku. dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada perubahan gerak dan berakibat. maka gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar. Latihan operator yang sedikit. Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari peralatan. Menngkatkan produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal. Kualitas.  Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional.

Peningkatan Efektifitas Dari Waktu Kerja Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan teknik peningkatan produktivitas menggunakan manajemen. pengaturan dan motivasinya. Lamanya buruh bekerja. dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi. Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja dengan kata lain. penambahan material.2.  Jenis teknologi dan hasil produksi.4. Struktur Waktu Kerja Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan. a. b. Yang pertama sedikitnya meliputi:  Tingkat pendidikan dan keahlian. latihan dan pendidikan.  Kesehatan. perencanaan dan organisasi kerja yang lebih baik. kepuasan tugas serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan.  Kondisi kerja. 8 . Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25% sampai 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang-kadang mencapai 50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia-sia ataupun karena sikap pekerjaannya. dan proporsi penempatan waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan.2 Angkatan Kerja Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efektif. kemampuan fisik dan mental. latihan.

Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit mencakup tiga tahap berikut ini: 1. 9 .Insentif (Perangsang) Yang paling penting. 3. c.Kelompok kedua mencakup:  Sikap (terhadap tugas).  Sistem insentif (sistem upah dan bonus). Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi produktivitas. Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pemberian bonus haruslah dihubungkan secara langsung dengan tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana mungkin. Mengukur pentingnya setiap faktor dan menentukan prioritasnya. Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana kondutif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi.  Kepuasan kerja keamanan kerja. program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh organisasi. Semua itu mencakup sistem pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasab kerja melalui sarana yang beraneka macam.. dimana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah dengan bonus yang sesuai. sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah yag dia peroleh dari upayanya. sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan hasil produktivitas. Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas.  Keaneka ragaman tugas. Bentuk pemberian bonus yang berorientasi pada penampilan adalah proyek pemberian bonus. Merncanakan sistem tahap-tahap untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan memperbaiki sikap mereka sebagai sumber utama produktivitas. Hal tersebut lebih aktif dibandingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan yang nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika suasana “semua menrima” akan membuang semua pengaruh motivasi selama tahun berjalan. 2. teman sejawat dan pengawas).  Kepastian pekerjaan.  Perspektif dari ambisi dan promosi.

(b) penampilan karyawan. 2003:130). dari mulut ke mulut. berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz. dengan regas mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe. berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan. (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan. Harapan pelanggan dibentuk dari pengalaman masa lampau. kebutuhan pribadi konsumen dan promosi perusahaan.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. persahabatan. Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan dijadikan standar dalam menilai produktivitas produk tersebut. Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar. Sikap merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-menerus dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan proses. dan kasih sayang. rasa kekeluargaan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu. kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok.2. 1999:3). tetapi mereka juga beranggapan bahwa produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang berbeda. 2004:52) berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain. Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Para peneliti mengetahui bahwa ukuran persepsi konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma adanya perbedaan antara harapan dengan persepsi terhadap produktivitas. Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa. Dalam hal ini. 10 . Seseorang yang dengan sadar terlibat dalam aktivitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau motivasi tertentu. Menurut Hayes dan Abemathy (1980). berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian. Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi.

Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral. dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi. Jika membicarakan masalah produktivitas muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk produktivitas. dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. bekerja dengan resa tenang. saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. teknik produksi. 2003:203).Menurut konsep sistem organisasi yang ideal. Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126). yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. bahan. aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. kedisiplinan. cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu. Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya. Semakin termotivasi dalam bekerja. produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benarbenar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9). tenaga) dan sistem kerja. Dimensi individu melihat 11 . Dalam sebuah organisasi.

faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu: a. serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put).1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. 12 . Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja. pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis. lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja.5.Kemampuan adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan.produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. apabila pihak manajemen perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka. Oleh karena itu dalam pandangan ini. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. 2. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini. yaitu pertama faktorfaktor yang berpengaruh secara langsung. Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan. terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas. dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. maka produktivitas kerja akan meningkat. Ada pun faktor.

Namun demikian. pekerjaan itu sendiri. 1994: 71). Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Untuk itu. Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan. nasional atau perencanaan tenaga kerja regional. Sikap Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan moral.Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan. tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah prestasi. Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro. cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui. Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. tanggungjawab. maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat sebagaimana hasil penelitian Herzberg. perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan. semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . pengakuan. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. dan kemajuan (Armstrong. pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan 13 . Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja. b. Karena menyangkut sikap. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif.

hubungan sosial di dalam pekerjaan. watak dan harapan. pengawasan ketentraman kerja. Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja. baik itu berhubungan motivasi. 2001:193). Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi. dan hubungan kemasyarakatan. Sejalan dengan itu. kesetiaan ataupun ketenangan bekerja. pangkat (golongan). Selain itu. kegiatan perserikatan pekerja. baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad. Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. Ahli lain. dan kesempatan untuk maju. Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan (dalam As'ad.mereka (Handoko. 2003: 104). (b) factor sosial. perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. meliputi: upah. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar. pandangan masyarakat. kondisi kerja. Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a) faktor individual. perasaan diperlakukan adil. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk mencapai kepuasan kerja. situasi kerja. 2003:112-113) yaitu: pertama. 2003:114). umumnya ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Kedua. kesehatan. kesempatan berekreasi. kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad. kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia. kebebasan berpolitik. dan disiplin kerja. Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. Pendapat ini tidak seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya sehari-hari. kedudukan (posisi). meliputi: hubungan kekeluargaan. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad. 2003:113). tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya. juga penghargaan terhadap kecakapan. Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial. meliputi: umur. Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan. Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. Balas jasa kerja karyawan ini. pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan) 14 . (c) faktor utama dalam pekerjaan.

(b) perubahan kebijakan tentang produk. (c) perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di masyarakat. maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk melakukan perubahan-perubahan. perbaikan terus menerus. penentuan kebijakan. Bagi manajemen. dan (d) perubahan yang terjadi cepat. Memberdayakan sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang mulia. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. c. menyeluruh dan kontinyu. mutu dokumen. Apabila ada kenaikan upah. dan proses pengambilan keputusan. jaminan financial dan jaminan sosial. Situasi dan keadaan lingkungan faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada. mempunyai harga diri. Perubahan internal contohnya. yaitu upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. dan lain-lain. (c) perubahan pemanfaatan teknologi.sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. Keempat. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. Ketiga. Perubahan eksternal. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan. peningkatan mutu hasil pekerjaan. umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan.Kedua. mutu pengawasan. perumusan strategi.pertama. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari oiganisasi kerja (sense of belonging). misalnya. (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok. pemberdayaan sumberdaya manusia.Ketiga. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. yaitu: (a) perubahan strategi organisasi. memiliki kebebasan 15 . baik secara internal maupun eksternal. mutu penyelenggaraan rapat. daya nalar. meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat acak. Kelima.

atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan atas dasar emosi. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan. Siagian (2002:255). Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan.memilih. (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik. (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. kondisi fisik tempat bekerja yang menyenangkan. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat. antara lain: (a) ventilasi yang baik. pemeliharaan. rasional. Motivasi setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan produktivitas. motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. Jadi. Supardi dan Anwar (2004:47) mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin. dan penerapan sistem umpan balik yang objektif.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja. dalam arti siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi ketentuan. Validitas yang tinggi. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu. menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. (b) penerangan yang cukup. rasional dalam arti dapat diterima oleh akal sehat. Motivasi yang ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. status berat-ringannya disesuaikan dengan jenis pelanggarannya.Kelima. (b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut. senang atau tidak senang pada seseorang. baku.Keempat. d. akal. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197). motivasi merupakan proses untuk 16 . hak berserikat. dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam. perasaan. umpan balik. hak memperoleh pekerjaan yang layak. dan validitas yang tinggi. (d) lingkungan kerja yang bersih.

mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. 1999: 61). memberikan penghargaan dan kepuasan kerja.Upah upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. (c) cinta/kasih sayang. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya. Menggarisbawahi pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan. sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. (b) keselamatan dan keamanan. Oleh karena itu. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. upah yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan. Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti „dorongan atau daya penggerak‟. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi tempatnya bekerja. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. e. mengenai tingkatan dasar manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar. namun ada beberapa yang cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow. akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. (e) aktualisasi diri (self actualization). dan kedua. khususnya kepada para bawahan atau pengikut. (d) penghargaan. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang 17 . Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang. Sebab. yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi. bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe. bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya.

3) motivasi. 4) pemilihan peserta didik.akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil secara efektif dan efisien. dan premi atau upah borongan f. Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. lama kerja. Sebaiknya ada unsurunsur peningkatan produktivitas kerja. moral dan disiplin kerja. dan biaya hidup. serikat buruh. senioritas atau lama dinas. Manfaat tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan. memudahkan pengawasan. kemampuan perusahaan. h. maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami. 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan. Perjanjian kerja merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan. Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok. kemampuan dan keterampilan tenaga kerja. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya. kebutuhan. peranan perusahaan. dan 5) pemilihan metode yang tepat. yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional. Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan. teknologi. Penerapan teknologi Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas. karena itu penerapan teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas 18 . Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. Tingkat pendidikan Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi produktivitas. besar kecilnya resiko pekerjaan. dan menstabilkan tenaga kerja. seperti perubahan produksi. yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja. kedua. pertama. pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. yaitu 1) adanya perbedaan individual. campur tangan pemerintah. Dilihat dari sistemnya pembelian upah dapat dibedakan atas prestasi kerja. dan tenaga kerja. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain g. karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja.

Dalam praktiknya. istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan.1 Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. yaitu: 1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa 19 . Sedangkan yang lain ada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagai aset utama perusahaan. dan hasil.6. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan suatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.2. perilaku. Dengan demikian. Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinat dan dikendalikan. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan.2 Tujuan penilaian kinerja Suatu perusahaan melakukan peniaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok. 2.6 Penilaian Kinerja 2.6. sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan diangap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif. Kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. termasuk tingkat katidakhadiran.Dari beberapa pengertian di tas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilain kinerja.Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur. karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan berkembang. kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu objektif dan dilakukan secara berkala. penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tangung jawabnya. menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan perkerjaan.

yang meliputi: a) perencanaan SDM. yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan gaji. 1. khususnya manajemen SDM.lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. Mengetahui perkembangan. yaitu: Dokumentasi. 4. Pengambilan keputusan administratif. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan 2. 2. b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM. Posisi tawar. Penilain kinerja membantu pengambilan keputusan dalam penyesuian ganti-rugi. c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk. dan faktual dalam penentuan nilai pekerjaan. 3. dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan minimum. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk: 1. promosi. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan. merencanakan pekerjaan. e) evaluasi terhadap sistem SDM. c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.6. Menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi ainnya. d) informasi untuk identifikasi tujuan. 20 . Penyesuaian kompensasi. manajer. Perbaikan kinerja. dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau mamperbaiki kinerja karyawan. Untuk memungkinkan data yang pasti. Keperluan perusahaan. dan f) penguatan terhadap kabutuhan pengembangan perusahaan. dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja. 3. b) umpan balik kerja. mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Dokumentasi.3 Kegunaan penilaian kinerja Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan. sistematik. 2. yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian. c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan. mempertahankan atau memberhentikan karyawan. menentukan kebutuhan pelatihan. b) pengakuan kinerja karyawan. yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan.

Pelatihan dan pengembangan karier. kesehatan. atau hal lain seperti hal pribadi. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. 12. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. 10. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen. jika uraian pekerjaan tidak tepat. Ketidakakuratan informasi. jalur pertanggungjawaban kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan 11. atau pengambilan keputusan tidak sesuai. Keputusan penempatan. keputusan penempatan. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM. Perencanaan dan pengembangan karier. kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan. 7. perpindahan. dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Mambantu dalam promosi. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat. perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. Artinya. dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif. Demikian juga. 13. Kesempatan kerja yang adil. 9. Evaluasi proses staffing.4. 21 . 5. wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang. Melalui penilain kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan ini. penyusunan program pengembangan karier yang tepat. pelatihan. keuangan. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan. seperti keluarga. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria. Defisiensi proses penempatan karyawan. 6. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan. apalagi tidak lengkap. Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM. 8. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu. departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan.

setiap keputusan hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum.4 Faktor-Faktor yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan. hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias. keputusan penempatan mungkin ditetang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Bias adalah disorsi pengukurang yang tidak akurat. KINERJA KARYAWAN PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK KARYAWAN UKURAN KINERJA STANDAR KINERJA DOKUMEN KARYAWAN KEPUTUSAN SDM Gambar 1. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi. Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. Bias oleh penilai (penyelia) 22 . Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah: 1. Jika hal tersebut tidak terpenuhi.6. Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 2. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. Umpan balik SDM.14. Oleh karena itu. 2.

Hallo effect. spesialis SDM perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka. Prasangka pribadi. e. kecenderungan penilai adalah memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu. Kesalahan kecenderungan terpusat. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif. Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi. c. Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif.Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. b. d. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah. Meskipun demikian. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu. Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah: a. 23 . Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya. yaitu dengan memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya. diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. Dalam hal demikian.

evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja sama. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. artinya dalam penerpannya harus berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama.  Kriteri yang objektif. Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:  Praktis. Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau. f. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi persyaratan seperti mudah digunakan. kadang-kadang penilai mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. Standar harus memiliki nilai kompetitif. maka instrumen penilain kinerja tersbut harus memenuhi syarat-syarat sebgai berikut: 24 . Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan. mengukur kriteria. Pengaruh kesan terakhir. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja. Jadi. kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai. handal. sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu.Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi. dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja. dan memberikan informasi tetang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Tanpa umpan balik. dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen SDM. perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya.  Kejelasan standar. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertenu.

Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan kahir. Penilaian oleh bawahan dan sejawat  Mungkin terlalu subjektif  Mungkin digunakan sebgai tambahan pada metode penilaian yang lain 25 . kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efisien. 4) Practically. ukuran kinerja harus konsisten. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja. ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin. 2) Relevance. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah. mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja.  Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar d. atasan langsung yang membuat keputusan terakhir.  Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilian lintas sektor yang besar. f. Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja.  Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri  Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian c. 3) Sensivity. 2.  Memperluas pertimbangan yang ekstrim  Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab e.1) Reliability.5 Jenis-jenis penilaian kinerja a. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang betindak sebagai peninjau yang independen.6. Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan: sama seperti pada kelompok staf. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja bawahannya yang dinilai. Penilaian hanya oleh atasan:  Cepat dan langsung  Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi b. hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama.

penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk 26 . Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi: 1. 2. yang pada intinya individual tersebut memahami tugas. yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. usaha. perencanaan. Kemampuan hubungan interpersonal. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu.6. kerja sama. memotivasi karyawan. dapat diandalkan.2. Kemampuan konseptual. inisiatif. krativitas. 2. integensia (kecerdasan). motivasi. Kemampuan teknis. Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi. yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan. sikap. fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Adapun metode-metode penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1. dan lain-lain. 3.7 Metode penilain kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. inisiatif.6 Aspek-aspek yang dinilai Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap 125 perusahaan yang ada di USA. pemecahan masalah.6. melakukan negosiasi. kepemimpinan. seperti kemandirian. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. metode. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciriciri hasil kerja yang harus diisi. kerja sama dan seterusnya. kualitas pekerjaan. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya. pengambilan keputusan. dan organisasi. teknik. sikap. yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh. dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya. komunikasi. pendelegasian.

lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja.Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan 27 . Metode peristiwa kritis (Critical incident methode) Metode ini merupakan pilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan. 3. Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian.menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan. Pernyatan-pernyatan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna dan memberikan umpan balik keryawan yang bersangkutan. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. Kelemahanya meliputi kepakaan pada penympangan penilai (terutama hallo effect). seperti sangat baik atau buruk di dalam melaksanakan pekerjaan. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemunginan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. 4. 2.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang subjektif dalam penilaian dengan metode ini. pernyataan yang bersfiat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan perkejaan spesifik. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. Kerugaian lainnya. dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya. dan distandarisasi. Walaupun praktis dan mudah distandarisasi. metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda. pengurusannya mudah. penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana. Kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori. kesalahan menafsir materimateri checklist. Daftar pertanyaan (Checklist) Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan.Keuntungan dari dari checklist adalah biaya yang murah.

MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang akan datang. 4.. 5. dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya. artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi. dan berpeluang terjadinya manipulasi catatan. Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya secara pencapaian tujuan tersebut. Pada akhir periode yang dtentukan. adalah: 1. atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. Dalam proses pencapaian tujuan.2.. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective) Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran. Ha ini juga mengurangi penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis penilain karyawan 2. proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada gambar 1. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil. atasan dan bawahan melakukan evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut.umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang. Kelebihan dari metode ini. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil.. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut. 28 . Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya. 3.

Karyawan Karyawan Pemberian Pekerjaan Rencana Kerja Periode Kerja Penilaian Kinerja Wawancara Penilaian 1. 2. 29 . Saran pengembangan Pemberian Pekerjaan Gambar 2 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO Kelemaha dari metode ini adalah: 1. misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan. Faktor-faktor yang berpengaruh 3. Gagasan masa depan 5. Potensi karier jangka pendek 4. Prestasi yang dicapai 2. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya penilaian pada bagaiamana hasil-hasil tersebut dicapai. Tidak MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak memepercayai karyawan-karyawannya.

7 Strategi meningkatkan prodktivitas Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponene organisasi. MBO sulit untuk membandingkan tngkat kinerja dari individu yang berbeda. Strategi is the overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud. Metode peninjauan lapangan. Banyaknya waktu yang diperlukan untuk menerapkan metode ini. Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas. Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktekpraktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. akan tetrapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam 30 . masih banyak lagi metode penilaian kinerja yang lainnya. faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “. penilaian diri sendiri (self appraisal). seperti: metode catatan prestasi. BARS). Etos kerja yang dimaksud adalah sebagai berikut : a) Perbaikan terus menerus Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik. Menurut Siagian (2002:10). Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan. Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus-menerus berubah baik secara internal maupun eksternal.. pendekatan evaluasi komparatif (comparative evaluation approach). tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation). tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir.3. baik berupa barang maupun jasa. skala peringkat dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale. karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya. pimpinan perlu memahami secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja. 4.etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi ”. 2.

… “(QS 36:36). serta pembelajaran dan pertumbuhan. yaitu dengan cara :  Mengendalikan diri secara lebih baik3  Mengubah paradigma berfikir dan bertindak  Membangun kepercayaan  Berkomunikasi dengan efektif  Menelaraskan IQ. yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ). proses bisnis internal. Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen mutu. Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9). Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen. manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya. 31 . Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan Balanced scorecard.organisasi. dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. “ Balanced Scorecard merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. Dalam hal ini dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. pelanggan. yaitu : financial. Kaplan dan Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. Konsep Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat perspektif. SQ Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam sebuah organisasi. karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung. Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja. yang artinya: “Maha suci Allah yang telah menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan. Konsep keseimbangan dalam Al Qur‟an terkandung dalam surat Yaasiin. Pada bagian lain. emosional (EQ). EQ. oleh karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi. c) Pemberdayaan sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi. dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan demi tercapainya kinerja produktif.

namun kurang berani menanggung resiko. mandiri namaun kooperatif. Hal ini akan didukung ol. lebih memperhatikan kuantitas daripada kualitas. Strategi Inovasi Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif.Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif.eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi). prediktif. sdikit melakukan pengawasan. 32 . Dalam implementasinya. memadukan aspek kualitas dengan kuantitas. dan melakukan pengawasan secara intensif 3. menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen. dan siap menanggung resiko. lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi. Dalam implementasinya. serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada. prediktif. setiap individu harus berorientasi pada target jangka panjang. dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang. Strategi pengurangan biaya: Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive. 2 Strategi kualitas Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive. melalui proses yang terkontrol. dan fleksibilitas penugasan. setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas. Implikasinya: Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak. mau bekerja sama. perubahan aturan kerja. Implikasinya: Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi. lebih menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil. yaitu sebagai berikut : 1. kurang berani mengambil resiko. Implikasinya: Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi. penggungaan teknik otomatisasi. focus jangka pendek.

Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. Berikut penulis sajikan ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6. Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan produktivitas terus-menerus dari perusahaan. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005). perlu dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :  Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu 33 . Berkaitan dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan produktivitas perusahaan. pihak manajemen harus membangkitkan kesadaran semua anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas perusahaan. 2. Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para pesaing. Blue Ocean Strategy.W.1 Tabel 1 Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru STRATEDI SAMUDRA MERAH Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada STRATEGI SAMUDRA BIRU Menciptakan ruang pasar yang belu ada pesaingnya Memenangkan kompetisi Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Memilih antara nilai-biaya Menjadikan kompetisi tidak relevan Menciptakan dan menangkap permintaan baru Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnis Memadukan keseluruhan system kegiatan dalam dengan pilihan strategis antara diferensiasi mengejar diferensiasi dan biaya rendah atau biaya rendah Sumber : W. Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau perbaikan terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem produktivitas perusahaan itu.1 Perencanaan Peningkatan system produktivitas Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi sistem produktivitas.7.

Peningkatan produktivitas melalui 34 .2.7. strategi peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan.dll.3. antaran lain : 1. Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)  Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan balik. kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit.  Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan prioritas utama dari organisasi.7. rapat-rapt. Langkah-langkah program peningkatan sistem produktivitas Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah berikut:  Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas  Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu  Melakukan analisis. di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama. medali-medali khusus. membuat posterposter. 2.  Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan. Menerapkan Program Reduksi Biaya Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak manajemen industri. misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput. situasi melalui pengamatan situasional  Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu  Melakukan analisis data  Menetapkan produktivitas  Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu  Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu  Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan 2.

sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. sedangkan input meningkat lebih sedikit. Dalam situasi ini. Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA Tidak demikian. 2.program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. STUDI RENCANA LAKSANAKAN TINDAKAN Standarisasi Sesuai ? TINDAK LANJUT TINDAKAN KOREKSI Peningkatan/ Perbaikan Gambar 3 . katakanlah memotong biaya sebesar 10%. output meningkat lebih banyak. peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil. Jadi. Melaksanakan program reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu. berarti 35 . Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan. program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. Mengelola Pertumbuhan Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila permintaan pasar sedang meningkat.

bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih banyak output daripada investasi itu. merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola 36 . desain ulang system produksi. Jadi. Penigkatan arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”. 3. Melalui bekerja lebih efektif. Bekerja Lebih Tangkas “Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras. Bekerja Lebih Efektif Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. kita akan memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit 5. karena tenaga kerja telah bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. Daalm kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. karena mereka telah bekerja keras. namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry. desain dan pengembangan pertumbuhan. Stratgi ini dilakkan apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. sehingga angka rasio output terhadap input akan meningkat. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar. tingkat inflasi tinggi. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi. produktivitas perusahaan ditingkatkan melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak input yang tidak perlu. seperti dalam kondisi resesi ekonomi. namun peningkatan output itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap. peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja. Mengurangi aktivitas Dalam situasi perekonomian yang menurun. Dalam strategi bekerja lebih efektif. 4. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan sangat efektif. organisasi.

7. Model Peningkatan Produktivitas Proses Bisnis Global 37 .2. Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses Melalui studi pustaka yang mendalam ditunjang dengan keberhasilan dari pengalaman praktek ketika menetapkan system kualitas dan produktivitas pada beberapa perusahaan industry Indonesia.4. maka memperkenalkan model penigkatan system produktivitas berorientasi proses seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: PEMASOK INPUT AKTIVITAS (PROSES) OUTPUT PELANGGA N Mengembangkan Tindakan Pencegahan dan Korektif Produktivitas Pengukuran Produktivitas Identifikasi Penurunan IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS EVALUASI PRODUKTIVITAS (Identifikasi Masalah Produktivitas) Melaksanakan Rencana Tindakan Produktivitas PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab Masalah Produktivitas) Analisis Penyebab Masalah Gambar 4 .

Dari gambar di atas tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pembuat – pelanggan. yang diungkapkan mereka melalui kata-kata “Panta Rei” (bahasa Belanda: alles verandert – bahasa Inggris: evertyhing changes). untuk seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan. dan akan terjadi). Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku – perubahan dalam sistem nilai dan penilaian – perubahan dalam metode dan caracara bekerja – perubahan dalam peralatan yang digunakan – perubahan dalam cara berpikir – perubahan dalam hal bersikap. Hasil temuan akar penyebab dar masalah produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui perencanaan program penigkatan produktivitas bisni global. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner. proses kerja dan proses orang. Singkat kata.8 Manajemen Perubahan Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. Model peningkatan produktivitas proses bisnis global berlandaskan pada semangat perbiakan terus-menerus (continous improvement) yang diarahkan pada perbaikan terus menerus dalam proses informasi. manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. hal mana sudah diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu. 2. Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti (terjadi. Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik. hingga dalam hal demikian tentu perlu 38 . dan pada akhirnya kita mengembangkan tindakan pencegahan dankorektif untuk mencegah atau menghilangkan akar penyebab masalah produktivitas yang terjadi dalam proses bisnis global secara keseluruhan. Seterusnya program penigkatan produktivitas bisnis global itu diimplementasikan. tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner. Penigkatan produktivitas proses bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada keseluruhan sistem bisnis. dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok. maka masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi. Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri.Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model). dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan.

karena setiap organisasi senantiasa menghadapi masalah-masalah internal. yang dilakukan oleh para individu. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasiorganisasi berubah.diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya. (Cook et al.inovasi dan TQM (Total Quality Management). biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change). mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul.1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan. atau yang sedang dihadapi. Dengan demikian terlihat adanya unsur perekayasaan dalam hal menimbulkan/menciptakan kondisi perubahan tersebut. Adanya kekuatan . organisasi merupakan sistem. kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal maupun eksternal”. dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan. beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi.kekuatan dinamik internal dan eksternal yang turut menyebabkan adanya keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas. khususnya sistem terbuka. kurang memuaskan. yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya. 1997:530). sehingga diperlukan adanya perubahan untuk mencapai kondisi yang lebih diinginkan. tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk menciptakan 39 . Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa mengandung makna. Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika. merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran.. tetapi karena. Pembahasan perubahan dan proses perubahan. dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi –engineering – dan eengineering.8. maka setiap organisai dengan sendirinya menghadapi perubahan. 2. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah: “mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin”. mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan. Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan bahwa kondisi yang sedang berlaku.

6. maka tugas perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana. Teknologi. Dipandang dari sudut tertentu. dan pengetahuan serta teknologi. Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisai dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik. (secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”) 2. atau teknologi. Mengapa perubahan demikian penting bagi para manajer dan organisasi-organisasi? Secara sederhana.Definisi berikut disajikan oleh Robbins. karena esok tidak akan berbeda dengan saat sekarang.setiap perubahan dalam manusia. Pandangan Stephen P. structure or technology – perubahan.any alteration in people.  Tantangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan 40 . hal tersebut adalah positif.2 Tentangan terhadap Perubahan Menurut Stephen P. dan yang mengalami perubahan. (Robbins/Coulter. Ada enem macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan yakni: 1. tercakup perubahan dalam unsur lingkungan – nilai (sistem nilai) – dan sumber-sumber daya. di dalam perubahan. Kejutan-kejutan ekonomi. Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup perubahan dalam manuisa. Politik dunia “baru”. senantiasa menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan yang luar biasa.. dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah. 2.. terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggotanya sering kali menentang perubahan. Sifat persaingan yang berubah... 5. struktur atau teknologi”. Andaikan tidak ada perubahan. Tingkat perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi sekarang. 3. Tren sosial yang berubah. Robbins dalam studi tentang perilaku individual dan perilaku keorganisasian. Ada sejumlah sumber yang menimbulkan adanya tetangan atau penolakan terhadap perubahan. 1999: 380). Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit oleh Robbins/Coulter. 4. “Change. Ia menyediakan suatu tingkat stabilitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku. dapat dikatakan bahwa organisasi-organisasi yang tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu sulit untuk memelihara ketahanan mereka. struktur.8. Sifat angkatan kerja yang berubah.

Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada karakteristik dasar manusia seperti misalnya: persepsi – kepribadian – dan kebutuhan-kebutuan. Menurut Robbins terdapat adanya lima macam alasan mengapa individu-individu menentang perubahan. organisasi-organisasi pada umumnya memiliki sifat konservatif. Mereka ditunjukkan pada gambar berikut: Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya yang berlaku Inertia sturktural Tentangan Keorganisasia Ancaman terhadap hubungan-hubungan kekuasaan yang sudah mapan n Fokus perubahan yang terbatas Ancaman bagi ekspertis 41 . mereka secara aktif menentang perubahan. Orang telah mengidentifikasikan enam macam sumber (penyebab) timbulnya tentangan-tentangan keorganisasian. Perhatikan gambar berikut: Pemrosesan informasi secara selektif Kebiasaan (habit) Penolakan Individual Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui Kepastian Faktor-faktor ekonomi Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan  Tentangan Keorganisasian (Organizational Resistance) Karena sifat mereka.

Fasilitas dan bantuan Menyediakn bentuan sosio emosional untuk „meringankan‟ pengorbana-pengorbanan yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung. demikian rupa. dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja. presentasi yang disajikan kepada kelompokkelompok. untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian. atau membentuk kelompok-kelompok tuas. 4. mendengar secara aktif terhadap maslahamasalah serta keluhan-keluhan. memo-memo. laporan-lapora. demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orangorang. yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan. hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal. sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) . dalam hal menghadapi perubahan. menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan caracara baru yang perlu diterapkan.dan membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan. Partisipasi Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahanperubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi) Penggunaan upaya-upaya jelas. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut: 1. 2. Pendidikan dan komunikasi Penerapan diskusi seorang demi seorang. atau komite-komite untuk merancang perubahan yang dimaksud. 5. 3. Paksaan (coercion) 42 .Gambar 6 : Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Keorganisasian Terhadap Perubahan 2. 1991: 643-644) Ada enam macam taktik. 6.8. Negosiasi Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang (resistors) baik yang actual maupun yang potensial. menyelesaikan masalah-masalah „tradeoffs‟ guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang berlangsung tidak akan disabotase.3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins.

Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) – Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System. diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan‟s competitive succes. Kaizen berarti “perbaikan secara berkesinambungan”. 2.Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang dirancang. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan perbaikan.8. 1. dan sebagainya. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah kunci dalam manajemen.4 Konsep Gemba Kaizen (Imai. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang 43 . Kaizen merupakan konsep pokok yang memayunginya. Dalam bahasa Jepang. mengancam pihak yang menentangnya. ZONA REVOLUSI Keputusan Perubahan Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis 2. andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut. dengan aneka macam dampak yang tidak disukai. 1997) Sejak tahun 1686. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar ZONA MEMBOHONGI SENDIRI Gambar 7: Keterangan gambar: Model Manajemen Perubahan Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi perubahan. Menstabilisa si Rencana Perubahan Penyebab Perubahan 5. ZONA KEGIATAN 4. 3.

Komitmen (motivasi) Efektivitas Kompetensi (keterampilan) Koordinasi (perilaku) Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat 2. dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka.diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. dan kerugian-kerugian di pasar makin menumpuk. Lingkaran luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan. maka hal tersebut berakibat fatal. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan. guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing.8. yang menghalangi atau merangsang perubahan.5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi. maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. 44 . Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi. Guna bertahan dan berkembang. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut. Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona pembohongan diri sendiri. Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a mutually reinforceing cycle of change). yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan. ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal. yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya. Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik. sering kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu. sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat.

para tenaga kerja 45 Manajemen Kualitas dan tindakan-tindakan dan konsolidasi- yang makin meningkat persoalan-persoalan kultural yang makin . Teknologi Informasi (Enterprise Resource Management (ERM). Hunsaker. Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan contoh-contoh perubahan (Cook. 2001: 530) Internet dan World Wide Web.Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan. untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen. dan perlu diketemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik. Teknologi Genetic Engineering Komputer-komputer dan robot-robot Teknik-teknik Statistikal Process Reengineering Resesi atau ekspansi Fluktuasi-fluktuasi suku bunga Kondisi-kondisi Ekonomi Tingkat tenaga kerja internasional Regulasi peradilan Keberhasilan ekonomi negara-negara di Asia Kompetisi Global Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat) Merger-merger konsolidasi Perhatian terhadap lingkungan Perubahan-Perubahan Demografik Sosial dan Diversitas meningkat Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat.

maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas seorang manajer.8. pemogokan-pemogokan. Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif.Kesenjangan yang makin meningkat antara kelompok orang-orang kaya dan orang-orang miskin Masalah-masalah keluar/masuknya kecepatan behavioral: karyawan dengan tinggi. Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. Politik keorganisasian dan konflik- konflik keorganisasian yang berisifat destruktif. membeli peralatan baru (mengubah metode kerja). maka perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda. yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja. perlu memahami atau 46 . dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif. dan etika sosial pada banyak negara. sebotase Problem-problem proses: Tantangan-tantangan Internal kebekuan yang menyangkut dan komunikasi pengambilan keputusan atau inovasiinovasi Pertentangan-pertentangan antara etika kerja. Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan. Apabila kita merenungkan proses perubahan.6 Memanage Perubahan Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik. sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian). absentisme. 2. (istilah perubahan keorganisasian atau organizational change. hingga perombakan total pada struktur organisasi.

Strake. dinamika kelompok. bagi organisasi yang bersangkutan secara total. dan komunikasi (Gray. 1984: 552) Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan. konflik. politik keorganisasian.Pengurangan angkatan kerja kelompok Restrukturrisasi organisasi secara besar-besaran staf Menengah Program untuk pelatihan Leburkan kelompok Bubarkan kerja Besar Ganti C. walaupun terdapat adanya kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu. (Gray. DERAJAT PERUBAHAN Kecil TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN INDIVIDUAL Promosi individu individuKELOMPOK ORGANISASI Tambahan karya baru Ciptakan pada kelompok yang departemen ada baru kelompok.7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian.O Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan.E. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat 47 . perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi. kepemimpinan. Starke. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. dan keorganisasian). Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut. maka sebaiknya kita mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat individu. Perubahan Pada Tingkat Individual Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan. dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. determinan-determinan perilaku.memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif.8. 2. kelompok. 1984: 553) 1.

Setiap manajer. tim-tim proyek. akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut. desain pekerjaan. yang terjadi dengan berlangsungnya waktu. atau kelompok-kelompok kerja informal. pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. maka dengan cepat tentangantentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protesprotes. unit-unit fungsional di dalam departemendepartemen. 1984) 2. Dengan demikian. Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development). 48 . Menurut Teori sistem sosial. (Gray. apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan. 3. perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok. dan pola-pola komunikasi. yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu. tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. sistem-sistem pengaruh dan status. Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan. karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. Misalnya. maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray. setiap perubahan di dalam sesuatu sistem. 1984). maka implementasi perubahan secara efektif. Mengingat pengaruh besar. organisasi sosial. pada tingkat kelompok. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa departemen-departemen.individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasiorganisasi di organiasai pada basis kelompok. Starke. Strake. Perubahan Pada Tingkat Kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar. atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan. dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda. para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan. yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual. dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang timbul atau akan timbul karena perubahan tersebut. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan.

di dalam suatu organisasi. cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi. dan mereka memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya. Kekuatan dampak tersebut akan bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu. Adapun contoh-contoh perubahan demikian. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program). ke bawah hingga tingkat individual. Perombakan total sistem imbalan perusahaan tersebut. (Gray. berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan. Kelompok atau tingkat menengah. walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok. Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian. istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang direncanakan.Catatan: Secara teknilkal. tetapi individu-individu akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. biasanya dambil oleh pihak manajemen senior. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang.atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan. yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi. Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut: SUMBER D A M P A K INDIVIDU INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI M K KELOMPOK B M ORGANISASI B B - Keterangan: K = Kecil M = Menengah B = Besar Gambar 1. Strake.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari tingkat keorganisasian total. 1984) 49 .

Menetapkan apa yang perlu diubah c.8 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change) Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu: a. hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Adapun faktor-faktor tersebut berupa: a. Jenis perubahan yang akan dilakukan d. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok apabila akan mengubah suatu organisasi. langkah-langkah yang dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti. Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut e. Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya b. Agen Perubahan b.2. Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatanpendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi.Mengubah perilaku para karyawan Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan) macam langkah yang disajikan pada model berikut. Evaluasi perubahan tersebut 50 . Walaupun harus diakui.8. bahwa proses perubahan tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan.

bahwa apa yang dinamakan agen perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu perubahan keorganisasian. Akibatnya adalah. Paling sering kita menemukan fakta bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja tertentu.9 Tipe Perubahan Keorganisasian Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang direncanakan. Agen Perubahan Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Evaluasi Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Jenis yang Ingin Dilaksanakan Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok. bahwa 51 . dari bisnis tertentu. dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tertentu. relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan. 2. termasuk di dalamnya kemampuan untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan. Atas Keberhasilan Mengubah Sebuah Organisasi Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas. Ada serangkaian keterampilan khusus yang diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan.8. Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi.Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan. yang berupa untuk memodifikasi situasi keorganisasian tertentu yang berlaku. memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu perubahan tersebut berlangsung.

1. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner. maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang berkaitan dengan mereka. dianggap perlu. 2. perlu dilaksanakan secara berkelanjutan. merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita. Perubahan Strategis Postur pertumbuhan Pendekatan berbalik arah Penarikan diri (Retrenchment) Stabilitas Peruabahan Teknologi Otomasi proses Networking Memutakhirkan peranti keras Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Struktural Reorganisasi fungsional] Mendatarkan hierarki Struktur tim Desentralisasi kekuasaan Perubahan Manusia Sikap atau isu-isu tentang komitmen Dampak-Dampak perbaikan-perbaikan Inisiatif-inisiatif sehubungan kinerja atau dengan kualitas kehidupan kerja Redesain pekerjaan atau upayaupaya motivasi Tabel 2: Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian 2.produk baru atau sebuah jasa baru. Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan. apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif. memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. menuju kondisi yang diinginkan. 52 . Ada pihak yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan demikian. Atau mungkin. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia 5. dari kondisi yang serba kurang. di mana mereka dengan baik dapat memanage proses transisi.9 Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif Menurut McCalman dan Paton. Perubahan efektif. perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan ditindaklanjuti. akan berada dalam posisi. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. sebelum diinisiasikannya perubahan. 4. atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab aneka macam tipe perubahan keorganisasian. 3. serba tidak optimal.

Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001.6.  Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita. Perubahan menyangkut kepemilikan. Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif. 10. 9. 8. 2. 53 . Pada diagram berikut. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. serta professional.  Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi.10 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses perubahan. dan kemudian kita memberikan pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita.   Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan sebuah alat pendidikan. maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik. yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. Sebagai seorang manajer. kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita. sewaktu perubahan tersebut berlangsung. dan peluang. perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut. Kita perlu memahami kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan. guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses perubahan. tantangan. Dimensi manusia (sumbu horizontal). apabila kedua dimensi perubahan tersebut berlangsung secara simultan. setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan. Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:  Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan). 7. Ditinjau dari sisi pandang metodologi. Perubahan secara berhasil dicapai.

ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE Gambar 11: Model Adkar Perubahan yang berhasil PascaImplementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan 54 .

Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup. Artinya. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan. proses belajar yang menunjang. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi. Karena itu. pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. Ia harus menyadari. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah. dan dukungan yang memadai. 55 . yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses.Study Kasus Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai. dan penghargaan yang seimbang. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya. Karena itu. dalam memberikan tugas. pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik. dukungan. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. kembali lagi.

sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspekaspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal). Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan dalam organisasi. negosiasi. monitoring dan evaluasi. 5. Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima. Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal 3. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi. Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual.BAB III PENUTUP 3. dan organisasi. sedangkan pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. efesiensi. Ketika pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki produktivitas tinggi. sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas mereka dinilai rendah. dan orientasi pada mutu. 4. evektivitas. fleksibilitas. bantuan dan dukungan. yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna 2. sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran. kontinuitas. meningkatkan partisipasi. 56 . Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat ketercapainnya. koordinasi dan tersediannya system. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah dicapai secara objektif. manipulasi dan kooptasi menggunakan power untuk melakukan pemaksaan. menolak dan apatis.1 Kesimpulan 1. untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. kelompok.

mahasiswa dan para manajer perusahaan. 57 .2 Saran Setiap perusahaan. baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi.3. Pnguasaan dan pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.

Englewood Cliffs. Columbus. Jakarta: gramedia. 6th. New Jersey. Merrill Publishing Company. (2000). Strategi Penigkatan Kim. Jakarta: Rineka Cipta. Robbins. Concepts and Applications. Chan.Stephen P. (2006). Management. Jerry m & Frederick A. Samuel C. Charles E. Blue Ocean Strategy. Prentice Hall Inc.DAFTAR PUSTAKA Cook. Winardi (2005). New Jersey. Organizational Behavior. Upper Saddle River. Prentice Hall International. KENCANA: Jakarta Gasperesz Vincent. & Mary Coulter. 58 . Starke (1984). Manajemen Perubahan (The Management Of Change). & Renee Mauborgne. Gray. Manajemen Produktivitas Total: Produktivitas Bisnis Global. W. Edition. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja... Jakarta: PT. (1999). Cetakan ke-V. Serambi Ilmu Semesta Siagian. Modern Management. (1994). Sondang P (2002).

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful