BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total. Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas? 2. Apa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja? 3. Apa ukuran-ukuran penilaian kinerja? 4. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja? 5. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perubahan? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Memahami konsep produktivitas secara keseluruhan 2. Mengetahui factor-faktor yang memperngaruhi produktivitas kerja 3. Mengetahui ukuran-ukuran dalam penilaian kinerja 4. Memahami strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja 5. Memahami konsep tentang Manajemen Perubahan

1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Definisi Produktivitas Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang.” Produktivitas juga diartikan sebagai : a.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil. b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satusatuan (unit) umum. Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas, yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga, yaitu : a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini. c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan tenaga kerja.

2

2.2 Konsep Produktivitas Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan kompleks.Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut:.Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. Kedua, peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi.Ketiga, peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya, melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitasnya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama, pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci, pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. Disamping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer, dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena ini, konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.Secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input) persatuan waktu. Produktivitas dapat dikatakan meningkat apabila:1. Jumlah

produksi/keluaran meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama.2. Jumlah produksi/keluaran sama atau meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya lebih kecil dan,3. Produksi/keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif kecil (soeripto, 1989; Chew, 1991 dan pheasant, 1991).

3

Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua sektor kegiatan. Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektifitas kerja secara total. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks, sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. 2.3 Pengukuran Produktivitas Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat manajemen yang penting disemua tingkatan ekonomi. Dibeberapa Negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah terjadi kenaikan minat pada pengukuran produktivitas. Karena itu sudah saatnya kita membicarakan alasan mengapa kita harus mengukur produktivitas.

4

2.3.1 Mengukur Produktivitas Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan, membandingkan sektorsektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan, menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pada tingkat perusahaan, pengukuran produktivitas terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan memdorong efisiensi produksi. Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran, akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian produktivitas. Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata memberi dasar bagi penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan dari pengukuran produktivitas adalah pembayaran staf. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan. 2.3.2 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda: 1. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.

5

yakni produktivitas total dan produktivitas parsial.4 Peningkatan Produktivitas Kerja Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya menerapkan kombinasi kebijakan. 3. dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan. seperti upah tenaga kerja. kapital. Paling sedikit ada 2 jenis tingkat perbandingan yang berbeda. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas. perlengkapan serta manajemen yang lebih baik. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan hanyalah melalui tenaga kerja trampil. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau input persatuan waktu. energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan. proses) dengan lainnya. Pada tingkat perusahaan. dll. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor masukan (tenaga kerja. Faktor-faktor lingkungan 6 . Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif. bahan. yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui :  Tenaga kerja  Manajemen dan organisasi  Modal pokok. rencana sumber-sumber dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan khususnya. kapital.2. 1. Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan melalui dan dengan bentuan faktor-faktor produktivitas internal dan eksternal. bahan mentah Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan sikap pekerja. energi. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total masukan (input) persatuan waktu. Prouktivitas Parsial = 2. faktor-faktor tersebut hampir seluruhnya direflesikan dalam sumber pokok. bahan. beban kerja. Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah mempertimbangkan tingkatan daftar susunan dan perbandingan pengukuran produktivitas. Prouktivitas Total = 2. seksi.

ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal. dapat disarankan:  Pemilihan daya guna peralatan yang cocok.  Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional. Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi nasional secara keseluruhan. energi.  Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin. Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan mempengruhi produkitivitas. Latihan operator yang sedikit. 7 . unsur peralatan serta tingkat keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama. tanah dan bangunan)  Tenaga kerja. material. Kualitas.  Penjadwalan daya guna mesin. Menngkatkan produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal. jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku. Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga.4.1 Perlengkapan. dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada perubahan gerak dan berakibat. Material. maka gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar. Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:  Modal (Perlengkapan.seperti siklus perdagangan. Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari peralatan. variasi dan hasil tahunan modal tetap.  Manjemen dan organisasi. 2. Dan Tenaga/Energi Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh volume. penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang tidak cukup.

8 . kepuasan tugas serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan.4. pengaturan dan motivasinya. latihan.2 Angkatan Kerja Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efektif. perencanaan dan organisasi kerja yang lebih baik. a.  Jenis teknologi dan hasil produksi. Lamanya buruh bekerja. Yang pertama sedikitnya meliputi:  Tingkat pendidikan dan keahlian.  Kondisi kerja. Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25% sampai 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang-kadang mencapai 50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia-sia ataupun karena sikap pekerjaannya.2. Peningkatan Efektifitas Dari Waktu Kerja Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan teknik peningkatan produktivitas menggunakan manajemen. Struktur Waktu Kerja Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan. kemampuan fisik dan mental. penambahan material. dan proporsi penempatan waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan. Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja dengan kata lain. latihan dan pendidikan. b.  Kesehatan. dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi.

sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah yag dia peroleh dari upayanya. 2.  Kepuasan kerja keamanan kerja. Hal tersebut lebih aktif dibandingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan yang nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika suasana “semua menrima” akan membuang semua pengaruh motivasi selama tahun berjalan.  Kepastian pekerjaan. Semua itu mencakup sistem pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasab kerja melalui sarana yang beraneka macam. Mengukur pentingnya setiap faktor dan menentukan prioritasnya.Kelompok kedua mencakup:  Sikap (terhadap tugas). Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi produktivitas. Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit mencakup tiga tahap berikut ini: 1. c. sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan hasil produktivitas.Insentif (Perangsang) Yang paling penting. program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh organisasi. Bentuk pemberian bonus yang berorientasi pada penampilan adalah proyek pemberian bonus. Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas.  Keaneka ragaman tugas.. Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pemberian bonus haruslah dihubungkan secara langsung dengan tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana mungkin. Merncanakan sistem tahap-tahap untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan memperbaiki sikap mereka sebagai sumber utama produktivitas. Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana kondutif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi.  Sistem insentif (sistem upah dan bonus).  Perspektif dari ambisi dan promosi. teman sejawat dan pengawas). 3. dimana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah dengan bonus yang sesuai. 9 .

Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa. rasa kekeluargaan. kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok. berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian. Harapan pelanggan dibentuk dari pengalaman masa lampau. Menurut Hayes dan Abemathy (1980). dengan regas mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe. 10 . Seseorang yang dengan sadar terlibat dalam aktivitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau motivasi tertentu. kebutuhan pribadi konsumen dan promosi perusahaan. Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi. Para peneliti mengetahui bahwa ukuran persepsi konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma adanya perbedaan antara harapan dengan persepsi terhadap produktivitas. 2003:130). tetapi mereka juga beranggapan bahwa produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang berbeda. Sikap merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-menerus dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan proses. Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar.2. (b) penampilan karyawan. 1999:3). (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan. persahabatan. Dalam hal ini. 2004:52) berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain. berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz. Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan dijadikan standar dalam menilai produktivitas produk tersebut. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu. berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. dari mulut ke mulut. dan kasih sayang.

Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9). yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benarbenar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. Dimensi individu melihat 11 . Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama. Dalam sebuah organisasi. bahan. Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi. Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu. Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. 2003:203). Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126). Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya. tenaga) dan sistem kerja. kedisiplinan. dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. teknik produksi.Menurut konsep sistem organisasi yang ideal. yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. bekerja dengan resa tenang. Semakin termotivasi dalam bekerja. cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. Jika membicarakan masalah produktivitas muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk produktivitas. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi.

Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan.produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. 2. Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja. maka produktivitas kerja akan meningkat.faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu: a.5. Ada pun faktor. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas. apabila pihak manajemen perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka. dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja. lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja. keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. yaitu pertama faktorfaktor yang berpengaruh secara langsung. tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan.Kemampuan adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan. Oleh karena itu dalam pandangan ini. 12 . Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini.

Karena menyangkut sikap. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja. bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah prestasi. Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat sebagaimana hasil penelitian Herzberg. nasional atau perencanaan tenaga kerja regional. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. pekerjaan itu sendiri. Untuk itu. perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan. tanggungjawab. Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan 13 . Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan. Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan.Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata. 1994: 71). pengakuan. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. Sikap Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan moral. Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro. maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . b. lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Namun demikian. tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. dan kemajuan (Armstrong. Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja.

Pendapat ini tidak seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya sehari-hari. baik itu berhubungan motivasi. (b) factor sosial. Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan. Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan (dalam As'ad. Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. dan disiplin kerja. Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a) faktor individual. 2003:114). Balas jasa kerja karyawan ini. perasaan diperlakukan adil. pangkat (golongan). 2003:113). watak dan harapan. baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial. pandangan masyarakat. 2001:193). kebebasan berpolitik. baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi. kesetiaan ataupun ketenangan bekerja. meliputi: umur. Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk mencapai kepuasan kerja. kesehatan. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad. situasi kerja. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar. kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia. kegiatan perserikatan pekerja. dan hubungan kemasyarakatan. 2003:112-113) yaitu: pertama. Kedua. Selain itu. meliputi: hubungan kekeluargaan. Sejalan dengan itu. Ahli lain. kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad. Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri.mereka (Handoko. perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. umumnya ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. kesempatan berekreasi. tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya. meliputi: upah. kondisi kerja. pengawasan ketentraman kerja. Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja. hubungan sosial di dalam pekerjaan. pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan) 14 . (c) faktor utama dalam pekerjaan. kedudukan (posisi). 2003: 104). juga penghargaan terhadap kecakapan. dan kesempatan untuk maju.

peningkatan mutu hasil pekerjaan. Kelima. mutu penyelenggaraan rapat.Kedua. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari oiganisasi kerja (sense of belonging). perbaikan terus menerus. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Situasi dan keadaan lingkungan faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada. dan (d) perubahan yang terjadi cepat. penentuan kebijakan. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan. (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. mutu dokumen. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. daya nalar. (b) perubahan kebijakan tentang produk. maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan. Bagi manajemen. dan proses pengambilan keputusan. menyeluruh dan kontinyu. umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. misalnya. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. Apabila ada kenaikan upah. Keempat. meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat acak.pertama. mempunyai harga diri. pemberdayaan sumberdaya manusia. c. Ketiga. yaitu upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Perubahan internal contohnya.Ketiga. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk melakukan perubahan-perubahan. Perubahan eksternal. (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok. jaminan financial dan jaminan sosial.sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. dan lain-lain. perumusan strategi. baik secara internal maupun eksternal. (c) perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di masyarakat. Memberdayakan sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang mulia. memiliki kebebasan 15 . yaitu: (a) perubahan strategi organisasi. mutu pengawasan. hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. (c) perubahan pemanfaatan teknologi.

Keempat. Motivasi yang ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. antara lain: (a) ventilasi yang baik. umpan balik.Kelima. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin. (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik. atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara. status berat-ringannya disesuaikan dengan jenis pelanggarannya. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. perasaan.memilih. Jadi. hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan. (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu. Validitas yang tinggi.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja. menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. hak berserikat. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197). Siagian (2002:255). akal. (b) penerangan yang cukup. dalam arti siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi ketentuan. kondisi fisik tempat bekerja yang menyenangkan. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan atas dasar emosi. hak memperoleh pekerjaan yang layak. (b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut. pemeliharaan. baku. rasional. motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. dan validitas yang tinggi. d. dan penerapan sistem umpan balik yang objektif. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan. Supardi dan Anwar (2004:47) mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. senang atau tidak senang pada seseorang. Motivasi setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan produktivitas. rasional dalam arti dapat diterima oleh akal sehat. motivasi merupakan proses untuk 16 . dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam. (d) lingkungan kerja yang bersih.

Oleh karena itu. khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti „dorongan atau daya penggerak‟. namun ada beberapa yang cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow. bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya. bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe. akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. 1999: 61). (b) keselamatan dan keamanan. e. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama. (c) cinta/kasih sayang. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi tempatnya bekerja. sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Menggarisbawahi pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan. upah yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang 17 . Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. dan kedua. Sebab.Upah upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja. (e) aktualisasi diri (self actualization). baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. mengenai tingkatan dasar manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya. (d) penghargaan. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia. sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi. memberikan penghargaan dan kepuasan kerja. berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang.mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah.

peranan perusahaan. dan 5) pemilihan metode yang tepat. dan menstabilkan tenaga kerja. Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan. Manfaat tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan. Sebaiknya ada unsurunsur peningkatan produktivitas kerja. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain g. yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja. 3) motivasi. kebutuhan. kemampuan dan keterampilan tenaga kerja. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya. karena itu penerapan teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas 18 . 4) pemilihan peserta didik. dan premi atau upah borongan f. campur tangan pemerintah.akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). Perjanjian kerja merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan. pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami. besar kecilnya resiko pekerjaan. dan tenaga kerja. pertama. Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok. dan biaya hidup. teknologi. Dilihat dari sistemnya pembelian upah dapat dibedakan atas prestasi kerja. moral dan disiplin kerja. karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja. seperti perubahan produksi. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan. juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. lama kerja. h. Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil secara efektif dan efisien. serikat buruh. yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional. senioritas atau lama dinas. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. Penerapan teknologi Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas. kedua. memudahkan pengawasan. kemampuan perusahaan. yaitu 1) adanya perbedaan individual. Tingkat pendidikan Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi produktivitas.

kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu objektif dan dilakukan secara berkala. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Sedangkan yang lain ada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagai aset utama perusahaan. yaitu: 1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa 19 . Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Dengan demikian. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan suatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. dan hasil. Dalam praktiknya. penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tangung jawabnya.2.6. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan.1 Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur. 2.Dari beberapa pengertian di tas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilain kinerja.6. menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan perkerjaan. Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinat dan dikendalikan. termasuk tingkat katidakhadiran.6 Penilaian Kinerja 2.2 Tujuan penilaian kinerja Suatu perusahaan melakukan peniaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan berkembang. perilaku. sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan diangap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif.

2. promosi. b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM. b) umpan balik kerja. 20 . c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan. yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan. Penilain kinerja membantu pengambilan keputusan dalam penyesuian ganti-rugi.lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau mamperbaiki kinerja karyawan.3 Kegunaan penilaian kinerja Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan 2. 3. 1. menentukan kebutuhan pelatihan. sistematik. yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian. yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan gaji. c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan. manajer. Pengambilan keputusan administratif. b) pengakuan kinerja karyawan. Menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi ainnya. khususnya manajemen SDM. c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk. Mengetahui perkembangan. mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Perbaikan kinerja. dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja. Penyesuaian kompensasi. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk: 1. dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan minimum. dan f) penguatan terhadap kabutuhan pengembangan perusahaan. 3. Posisi tawar. Dokumentasi. d) informasi untuk identifikasi tujuan. Keperluan perusahaan. yaitu: Dokumentasi. mempertahankan atau memberhentikan karyawan. yang meliputi: a) perencanaan SDM. Untuk memungkinkan data yang pasti. 2. e) evaluasi terhadap sistem SDM. 4.6. dan faktual dalam penentuan nilai pekerjaan. merencanakan pekerjaan.

Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan. Artinya. dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Melalui penilain kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan ini. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Mambantu dalam promosi. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM. 21 . Demikian juga. Defisiensi proses penempatan karyawan. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen. perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. 6. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan. jalur pertanggungjawaban kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan 11. 7. Keputusan penempatan. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu. Perencanaan dan pengembangan karier. 5. dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja. Pelatihan dan pengembangan karier. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. kesehatan. atau hal lain seperti hal pribadi. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif. 9. Ketidakakuratan informasi. pelatihan. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat.4. keputusan penempatan. perpindahan. 13. departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan. 8. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan. atau pengambilan keputusan tidak sesuai. Evaluasi proses staffing. 12. seperti keluarga. Kesempatan kerja yang adil. Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat. 10. jika uraian pekerjaan tidak tepat. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang. penyusunan program pengembangan karier yang tepat. keuangan. apalagi tidak lengkap.

14. Jika hal tersebut tidak terpenuhi. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi.4 Faktor-Faktor yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan. Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias. 2. keputusan penempatan mungkin ditetang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya. Oleh karena itu. Umpan balik SDM. Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah: 1. Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 2. setiap keputusan hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum. KINERJA KARYAWAN PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK KARYAWAN UKURAN KINERJA STANDAR KINERJA DOKUMEN KARYAWAN KEPUTUSAN SDM Gambar 1. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif.6. Bias oleh penilai (penyelia) 22 . Bias adalah disorsi pengukurang yang tidak akurat.

Bias karena penyimpangan lintasbudaya.Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu. Prasangka pribadi. Hallo effect. 23 . karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. Kesalahan kecenderungan terpusat. mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut. Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. spesialis SDM perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka. kecenderungan penilai adalah memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. b. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. e. Meskipun demikian. terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. d. yaitu dengan memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya. Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar. Dalam hal demikian. Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah: a. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya. padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif. Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar. Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya. c.

maka instrumen penilain kinerja tersbut harus memenuhi syarat-syarat sebgai berikut: 24 .  Kriteri yang objektif. Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:  Praktis. Standar harus memiliki nilai kompetitif. perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya. f.Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi. Tanpa umpan balik. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan. mengukur kriteria. artinya dalam penerpannya harus berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. handal. kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai. sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi persyaratan seperti mudah digunakan. dan memberikan informasi tetang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Pengaruh kesan terakhir. evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja sama. Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja. Jadi. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertenu.  Kejelasan standar. dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen SDM. dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja. kadang-kadang penilai mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau.

 Memperluas pertimbangan yang ekstrim  Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab e. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama. 4) Practically.6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat  Mungkin terlalu subjektif  Mungkin digunakan sebgai tambahan pada metode penilaian yang lain 25 . hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.  Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilian lintas sektor yang besar. 3) Sensivity. 2) Relevance. ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin. beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah. Penilaian hanya oleh atasan:  Cepat dan langsung  Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi b. atasan langsung yang membuat keputusan terakhir.1) Reliability. kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efisien. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja bawahannya yang dinilai. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang betindak sebagai peninjau yang independen. Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan: sama seperti pada kelompok staf.  Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar d. ukuran kinerja harus konsisten.5 Jenis-jenis penilaian kinerja a. Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja.  Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri  Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian c. f. 2. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan kahir. mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja.

kerja sama dan seterusnya. pemecahan masalah. mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. 3. yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh. di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu. yang pada intinya individual tersebut memahami tugas. dan organisasi. dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. komunikasi. kepemimpinan. krativitas. penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk 26 . perencanaan.6. Adapun metode-metode penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1. melakukan negosiasi. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya. Kemampuan hubungan interpersonal. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna.2. teknik. sikap.7 Metode penilain kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi: 1. sikap. dapat diandalkan. seperti kemandirian. pengambilan keputusan. pendelegasian. dan lain-lain. kerja sama. Kemampuan konseptual. inisiatif. Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi. kualitas pekerjaan.6. motivasi.6 Aspek-aspek yang dinilai Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap 125 perusahaan yang ada di USA. integensia (kecerdasan). 2. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciriciri hasil kerja yang harus diisi. usaha. 2. memotivasi karyawan. inisiatif. fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. metode. Kemampuan teknis. yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya.

Keuntungan dari dari checklist adalah biaya yang murah. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. Daftar pertanyaan (Checklist) Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan 27 .menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan. Walaupun praktis dan mudah distandarisasi. 2. Kerugaian lainnya. Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian. misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan. dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. Kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemunginan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. Kelemahanya meliputi kepakaan pada penympangan penilai (terutama hallo effect). seperti sangat baik atau buruk di dalam melaksanakan pekerjaan. Pernyatan-pernyatan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna dan memberikan umpan balik keryawan yang bersangkutan. pernyataan yang bersfiat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan perkejaan spesifik. 4.Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang subjektif dalam penilaian dengan metode ini. lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja. penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana. kesalahan menafsir materimateri checklist. 3. karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya. pengurusannya mudah. dan distandarisasi. metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda. Metode peristiwa kritis (Critical incident methode) Metode ini merupakan pilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan.

Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya. Dalam proses pencapaian tujuan. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang.. dan berpeluang terjadinya manipulasi catatan. proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada gambar 1.2. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut.. 28 . atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang akan datang. 5. Kelebihan dari metode ini. Ha ini juga mengurangi penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis penilain karyawan 2. Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya secara pencapaian tujuan tersebut. adalah: 1. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective) Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran. 4.umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. 3. Pada akhir periode yang dtentukan. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil. dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya.. atasan dan bawahan melakukan evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut.

Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya penilaian pada bagaiamana hasil-hasil tersebut dicapai. 29 . Faktor-faktor yang berpengaruh 3. Prestasi yang dicapai 2.Karyawan Karyawan Pemberian Pekerjaan Rencana Kerja Periode Kerja Penilaian Kinerja Wawancara Penilaian 1. Tidak MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak memepercayai karyawan-karyawannya. Saran pengembangan Pemberian Pekerjaan Gambar 2 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO Kelemaha dari metode ini adalah: 1. Gagasan masa depan 5. Potensi karier jangka pendek 4. 2. misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan.

Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan. Menurut Siagian (2002:10). Strategi is the overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud. 4.3. Etos kerja yang dimaksud adalah sebagai berikut : a) Perbaikan terus menerus Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik. akan tetrapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam 30 . Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus-menerus berubah baik secara internal maupun eksternal. MBO sulit untuk membandingkan tngkat kinerja dari individu yang berbeda. baik berupa barang maupun jasa. Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktekpraktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. pendekatan evaluasi komparatif (comparative evaluation approach). pimpinan perlu memahami secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja. BARS).7 Strategi meningkatkan prodktivitas Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir. seperti: metode catatan prestasi. Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas. tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation). skala peringkat dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale. Banyaknya waktu yang diperlukan untuk menerapkan metode ini. masih banyak lagi metode penilaian kinerja yang lainnya. 2. penilaian diri sendiri (self appraisal). karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya. Metode peninjauan lapangan.etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi ”.. faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “. b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponene organisasi.

Konsep Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat perspektif. yaitu dengan cara :  Mengendalikan diri secara lebih baik3  Mengubah paradigma berfikir dan bertindak  Membangun kepercayaan  Berkomunikasi dengan efektif  Menelaraskan IQ. karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung. Pada bagian lain. serta pembelajaran dan pertumbuhan. yang artinya: “Maha suci Allah yang telah menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan. proses bisnis internal. manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya. Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9). EQ. Konsep keseimbangan dalam Al Qur‟an terkandung dalam surat Yaasiin. yaitu : financial. Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen. Dalam hal ini dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. emosional (EQ). “ Balanced Scorecard merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”.… “(QS 36:36). yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ). c) Pemberdayaan sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi. oleh karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi. Kaplan dan Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan Balanced scorecard.organisasi. dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan demi tercapainya kinerja produktif. Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja. SQ Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam sebuah organisasi. pelanggan. 31 . Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen mutu.

mandiri namaun kooperatif. menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen. Dalam implementasinya. Implikasinya: Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi. setiap individu harus berorientasi pada target jangka panjang. prediktif. Strategi pengurangan biaya: Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive. dan fleksibilitas penugasan. setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas. penggungaan teknik otomatisasi. yaitu sebagai berikut : 1. dan siap menanggung resiko.Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif. focus jangka pendek. lebih menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil. melalui proses yang terkontrol. namun kurang berani menanggung resiko. prediktif.eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi). Strategi Inovasi Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif. 2 Strategi kualitas Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive. Hal ini akan didukung ol. kurang berani mengambil resiko. sdikit melakukan pengawasan. Implikasinya: Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak. Implikasinya: Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi. serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada. Dalam implementasinya. lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi. memadukan aspek kualitas dengan kuantitas. perubahan aturan kerja. 32 . lebih memperhatikan kuantitas daripada kualitas. dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang. dan melakukan pengawasan secara intensif 3. mau bekerja sama.

1 Perencanaan Peningkatan system produktivitas Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi sistem produktivitas. Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau perbaikan terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem produktivitas perusahaan itu. perlu dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :  Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu 33 . pihak manajemen harus membangkitkan kesadaran semua anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas perusahaan. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005). Berkaitan dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan produktivitas perusahaan. Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan produktivitas terus-menerus dari perusahaan.W.1 Tabel 1 Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru STRATEDI SAMUDRA MERAH Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada STRATEGI SAMUDRA BIRU Menciptakan ruang pasar yang belu ada pesaingnya Memenangkan kompetisi Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Memilih antara nilai-biaya Menjadikan kompetisi tidak relevan Menciptakan dan menangkap permintaan baru Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnis Memadukan keseluruhan system kegiatan dalam dengan pilihan strategis antara diferensiasi mengejar diferensiasi dan biaya rendah atau biaya rendah Sumber : W. Berikut penulis sajikan ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6. 2. Blue Ocean Strategy. Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para pesaing. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru.7.

misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak. situasi melalui pengamatan situasional  Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu  Melakukan analisis data  Menetapkan produktivitas  Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu  Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu  Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan 2. di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama. membuat posterposter. Menerapkan Program Reduksi Biaya Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak manajemen industri.dll. Langkah-langkah program peningkatan sistem produktivitas Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah berikut:  Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas  Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu  Melakukan analisis. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput. 2. medali-medali khusus. antaran lain : 1. Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)  Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan balik.3.  Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan.7. kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit.7. strategi peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan.2.  Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan prioritas utama dari organisasi. rapat-rapt. Peningkatan produktivitas melalui 34 .

sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. STUDI RENCANA LAKSANAKAN TINDAKAN Standarisasi Sesuai ? TINDAK LANJUT TINDAKAN KOREKSI Peningkatan/ Perbaikan Gambar 3 .program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu. Dalam situasi ini. 2. Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan. Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA Tidak demikian. katakanlah memotong biaya sebesar 10%. Melaksanakan program reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata. Mengelola Pertumbuhan Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila permintaan pasar sedang meningkat. berarti 35 . Jadi. output meningkat lebih banyak. sedangkan input meningkat lebih sedikit. program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk.

Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar. penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. desain dan pengembangan pertumbuhan. kita akan memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit 5. Melalui bekerja lebih efektif. Jadi. organisasi. namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). seperti dalam kondisi resesi ekonomi. 4. Stratgi ini dilakkan apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. Daalm kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. tingkat inflasi tinggi.bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih banyak output daripada investasi itu. Dalam strategi bekerja lebih efektif. merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola 36 . Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan sangat efektif. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. namun peningkatan output itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap. karena tenaga kerja telah bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. produktivitas perusahaan ditingkatkan melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak input yang tidak perlu. Bekerja Lebih Tangkas “Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras. Penigkatan arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”. peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja. Bekerja Lebih Efektif Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi. Mengurangi aktivitas Dalam situasi perekonomian yang menurun. desain ulang system produksi. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry. 3. karena mereka telah bekerja keras. sehingga angka rasio output terhadap input akan meningkat.

Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses Melalui studi pustaka yang mendalam ditunjang dengan keberhasilan dari pengalaman praktek ketika menetapkan system kualitas dan produktivitas pada beberapa perusahaan industry Indonesia.4.2. maka memperkenalkan model penigkatan system produktivitas berorientasi proses seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: PEMASOK INPUT AKTIVITAS (PROSES) OUTPUT PELANGGA N Mengembangkan Tindakan Pencegahan dan Korektif Produktivitas Pengukuran Produktivitas Identifikasi Penurunan IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS EVALUASI PRODUKTIVITAS (Identifikasi Masalah Produktivitas) Melaksanakan Rencana Tindakan Produktivitas PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab Masalah Produktivitas) Analisis Penyebab Masalah Gambar 4 . Model Peningkatan Produktivitas Proses Bisnis Global 37 .7.

Dari gambar di atas tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pembuat – pelanggan. Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti (terjadi. tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner. Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. untuk seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan. dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan. hal mana sudah diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu. 2. Penigkatan produktivitas proses bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada keseluruhan sistem bisnis. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner. manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan.8 Manajemen Perubahan Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. proses kerja dan proses orang. dan pada akhirnya kita mengembangkan tindakan pencegahan dankorektif untuk mencegah atau menghilangkan akar penyebab masalah produktivitas yang terjadi dalam proses bisnis global secara keseluruhan. hingga dalam hal demikian tentu perlu 38 . Seterusnya program penigkatan produktivitas bisnis global itu diimplementasikan.Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model). Model peningkatan produktivitas proses bisnis global berlandaskan pada semangat perbiakan terus-menerus (continous improvement) yang diarahkan pada perbaikan terus menerus dalam proses informasi. yang diungkapkan mereka melalui kata-kata “Panta Rei” (bahasa Belanda: alles verandert – bahasa Inggris: evertyhing changes). Singkat kata. maka masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi. dan akan terjadi). Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik. Hasil temuan akar penyebab dar masalah produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui perencanaan program penigkatan produktivitas bisni global. dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku – perubahan dalam sistem nilai dan penilaian – perubahan dalam metode dan caracara bekerja – perubahan dalam peralatan yang digunakan – perubahan dalam cara berpikir – perubahan dalam hal bersikap.

mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul. tetapi karena. dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi –engineering – dan eengineering. beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition).inovasi dan TQM (Total Quality Management). Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan bahwa kondisi yang sedang berlaku. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasiorganisasi berubah. biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change). Dengan demikian terlihat adanya unsur perekayasaan dalam hal menimbulkan/menciptakan kondisi perubahan tersebut. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah: “mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin”. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi. yang dilakukan oleh para individu. khususnya sistem terbuka. Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa mengandung makna.. Pembahasan perubahan dan proses perubahan. atau yang sedang dihadapi.1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan. organisasi merupakan sistem. dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan.kekuatan dinamik internal dan eksternal yang turut menyebabkan adanya keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas. 1997:530). kurang memuaskan. yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya. merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran. tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk menciptakan 39 . kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal maupun eksternal”. maka setiap organisai dengan sendirinya menghadapi perubahan.8. Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika. Adanya kekuatan . sehingga diperlukan adanya perubahan untuk mencapai kondisi yang lebih diinginkan. 2. mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan. (Cook et al. karena setiap organisasi senantiasa menghadapi masalah-masalah internal.diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya.

struktur atau teknologi”. Robbins dalam studi tentang perilaku individual dan perilaku keorganisasian. (secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”) 2. terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggotanya sering kali menentang perubahan. hal tersebut adalah positif. tercakup perubahan dalam unsur lingkungan – nilai (sistem nilai) – dan sumber-sumber daya.8. dan yang mengalami perubahan. Andaikan tidak ada perubahan. Sifat angkatan kerja yang berubah. atau teknologi. dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah. Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup perubahan dalam manuisa. di dalam perubahan. 4.2 Tentangan terhadap Perubahan Menurut Stephen P. (Robbins/Coulter. 6. Mengapa perubahan demikian penting bagi para manajer dan organisasi-organisasi? Secara sederhana. Kejutan-kejutan ekonomi..any alteration in people. Dipandang dari sudut tertentu. 2.. 3.. karena esok tidak akan berbeda dengan saat sekarang.  Tantangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan 40 . Ia menyediakan suatu tingkat stabilitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku. structure or technology – perubahan.Definisi berikut disajikan oleh Robbins. dan pengetahuan serta teknologi. dapat dikatakan bahwa organisasi-organisasi yang tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu sulit untuk memelihara ketahanan mereka.setiap perubahan dalam manusia. Teknologi. Politik dunia “baru”. struktur. Pandangan Stephen P. senantiasa menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan yang luar biasa. Tren sosial yang berubah. Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit oleh Robbins/Coulter. Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisai dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik. Ada sejumlah sumber yang menimbulkan adanya tetangan atau penolakan terhadap perubahan. “Change. maka tugas perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana. Ada enem macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan yakni: 1. 5. Tingkat perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi sekarang.. Sifat persaingan yang berubah. 1999: 380).

organisasi-organisasi pada umumnya memiliki sifat konservatif. mereka secara aktif menentang perubahan. Orang telah mengidentifikasikan enam macam sumber (penyebab) timbulnya tentangan-tentangan keorganisasian. Mereka ditunjukkan pada gambar berikut: Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya yang berlaku Inertia sturktural Tentangan Keorganisasia Ancaman terhadap hubungan-hubungan kekuasaan yang sudah mapan n Fokus perubahan yang terbatas Ancaman bagi ekspertis 41 . Perhatikan gambar berikut: Pemrosesan informasi secara selektif Kebiasaan (habit) Penolakan Individual Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui Kepastian Faktor-faktor ekonomi Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan  Tentangan Keorganisasian (Organizational Resistance) Karena sifat mereka. Menurut Robbins terdapat adanya lima macam alasan mengapa individu-individu menentang perubahan.Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada karakteristik dasar manusia seperti misalnya: persepsi – kepribadian – dan kebutuhan-kebutuan.

presentasi yang disajikan kepada kelompokkelompok. yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan. demikian rupa. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut: 1. sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) . 3. 5. Partisipasi Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahanperubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka. atau membentuk kelompok-kelompok tuas. 1991: 643-644) Ada enam macam taktik. hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal. menyelesaikan masalah-masalah „tradeoffs‟ guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang berlangsung tidak akan disabotase. Paksaan (coercion) 42 . 6. menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan caracara baru yang perlu diterapkan. demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orangorang. laporan-lapora. dalam hal menghadapi perubahan. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi) Penggunaan upaya-upaya jelas.dan membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan.Gambar 6 : Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Keorganisasian Terhadap Perubahan 2. untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian. atau komite-komite untuk merancang perubahan yang dimaksud. Fasilitas dan bantuan Menyediakn bentuan sosio emosional untuk „meringankan‟ pengorbana-pengorbanan yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung. Negosiasi Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang (resistors) baik yang actual maupun yang potensial. memo-memo. 4. 2. Pendidikan dan komunikasi Penerapan diskusi seorang demi seorang. dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja.3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins. mendengar secara aktif terhadap maslahamasalah serta keluhan-keluhan.8.

1. 2. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang 43 . Kaizen berarti “perbaikan secara berkesinambungan”. dan sebagainya. mengancam pihak yang menentangnya. dengan aneka macam dampak yang tidak disukai.Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang dirancang. Kaizen merupakan konsep pokok yang memayunginya. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah kunci dalam manajemen. 1997) Sejak tahun 1686. ZONA KEGIATAN 4. Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) – Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System.4 Konsep Gemba Kaizen (Imai. andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan perbaikan. Menstabilisa si Rencana Perubahan Penyebab Perubahan 5. ZONA REVOLUSI Keputusan Perubahan Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis 2. diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan‟s competitive succes. Dalam bahasa Jepang. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar ZONA MEMBOHONGI SENDIRI Gambar 7: Keterangan gambar: Model Manajemen Perubahan Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi perubahan. 3.8.

dan kerugian-kerugian di pasar makin menumpuk.8. Komitmen (motivasi) Efektivitas Kompetensi (keterampilan) Koordinasi (perilaku) Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat 2. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut. Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi. guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing. maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. 44 . yang menghalangi atau merangsang perubahan. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan. dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka. Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik. yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut. ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal. sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat.5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi.diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. Lingkaran luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan. maka hal tersebut berakibat fatal. Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a mutually reinforceing cycle of change). Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona pembohongan diri sendiri. yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan. sering kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu. Guna bertahan dan berkembang.

Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan contoh-contoh perubahan (Cook.Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan. dan perlu diketemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik. 2001: 530) Internet dan World Wide Web. para tenaga kerja 45 Manajemen Kualitas dan tindakan-tindakan dan konsolidasi- yang makin meningkat persoalan-persoalan kultural yang makin . Teknologi Genetic Engineering Komputer-komputer dan robot-robot Teknik-teknik Statistikal Process Reengineering Resesi atau ekspansi Fluktuasi-fluktuasi suku bunga Kondisi-kondisi Ekonomi Tingkat tenaga kerja internasional Regulasi peradilan Keberhasilan ekonomi negara-negara di Asia Kompetisi Global Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat) Merger-merger konsolidasi Perhatian terhadap lingkungan Perubahan-Perubahan Demografik Sosial dan Diversitas meningkat Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat. untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen. Hunsaker. Teknologi Informasi (Enterprise Resource Management (ERM).

maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. maka perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda. absentisme.6 Memanage Perubahan Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik. yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas seorang manajer. sebotase Problem-problem proses: Tantangan-tantangan Internal kebekuan yang menyangkut dan komunikasi pengambilan keputusan atau inovasiinovasi Pertentangan-pertentangan antara etika kerja. yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja. dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif. Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif. Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. Politik keorganisasian dan konflik- konflik keorganisasian yang berisifat destruktif. Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). membeli peralatan baru (mengubah metode kerja). Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. 2. pemogokan-pemogokan. hingga perombakan total pada struktur organisasi. sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian). dan etika sosial pada banyak negara. Apabila kita merenungkan proses perubahan.8.Kesenjangan yang makin meningkat antara kelompok orang-orang kaya dan orang-orang miskin Masalah-masalah keluar/masuknya kecepatan behavioral: karyawan dengan tinggi. (istilah perubahan keorganisasian atau organizational change. perlu memahami atau 46 . Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan.

Pengurangan angkatan kerja kelompok Restrukturrisasi organisasi secara besar-besaran staf Menengah Program untuk pelatihan Leburkan kelompok Bubarkan kerja Besar Ganti C. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut. dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. 1984: 553) 1. 2. DERAJAT PERUBAHAN Kecil TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN INDIVIDUAL Promosi individu individuKELOMPOK ORGANISASI Tambahan karya baru Ciptakan pada kelompok yang departemen ada baru kelompok. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat 47 . (Gray. dan keorganisasian). Starke. Perubahan Pada Tingkat Individual Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan. dan komunikasi (Gray. kepemimpinan. bagi organisasi yang bersangkutan secara total. walaupun terdapat adanya kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu. kelompok. Strake. perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi. politik keorganisasian. determinan-determinan perilaku. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. maka sebaiknya kita mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat individu. 1984: 552) Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan.8.E. konflik.7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian. dinamika kelompok.memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif.O Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan.

tim-tim proyek. Starke. para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan. Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development). perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. Strake. organisasi sosial. maka implementasi perubahan secara efektif. (Gray. pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka. Perubahan Pada Tingkat Kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar. dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda. dan pola-pola komunikasi. atau kelompok-kelompok kerja informal. yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual. yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu. 48 . atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan. akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut. tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. 3. dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang timbul atau akan timbul karena perubahan tersebut. Dengan demikian. 1984). setiap perubahan di dalam sesuatu sistem. perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan. Menurut Teori sistem sosial. Mengingat pengaruh besar. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasiorganisasi di organiasai pada basis kelompok. desain pekerjaan. Setiap manajer. sistem-sistem pengaruh dan status. maka dengan cepat tentangantentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protesprotes. Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan. pada tingkat kelompok. karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. unit-unit fungsional di dalam departemendepartemen. yang terjadi dengan berlangsungnya waktu. 1984) 2.individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan. Misalnya. maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray. apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa departemen-departemen.

Perombakan total sistem imbalan perusahaan tersebut. berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan. biasanya dambil oleh pihak manajemen senior. Kekuatan dampak tersebut akan bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu. Strake. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program). Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut: SUMBER D A M P A K INDIVIDU INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI M K KELOMPOK B M ORGANISASI B B - Keterangan: K = Kecil M = Menengah B = Besar Gambar 1. di dalam suatu organisasi. tetapi individu-individu akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi.Catatan: Secara teknilkal. Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian. dan mereka memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya. walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok. istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang direncanakan.atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan. yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari tingkat keorganisasian total. 1984) 49 . Kelompok atau tingkat menengah. Adapun contoh-contoh perubahan demikian. ke bawah hingga tingkat individual. (Gray. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang.

Adapun faktor-faktor tersebut berupa: a. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok apabila akan mengubah suatu organisasi. Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut e. Agen Perubahan b. hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Walaupun harus diakui.8 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change) Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu: a. Jenis perubahan yang akan dilakukan d. Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya b.8. langkah-langkah yang dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti. Evaluasi perubahan tersebut 50 .Mengubah perilaku para karyawan Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan) macam langkah yang disajikan pada model berikut.2. Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatanpendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi. Menetapkan apa yang perlu diubah c. bahwa proses perubahan tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan.

termasuk di dalamnya kemampuan untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan. memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu perubahan tersebut berlangsung. dari bisnis tertentu. relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan. Ada serangkaian keterampilan khusus yang diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan.8. 2. Atas Keberhasilan Mengubah Sebuah Organisasi Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas.9 Tipe Perubahan Keorganisasian Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang direncanakan. yang berupa untuk memodifikasi situasi keorganisasian tertentu yang berlaku. dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tertentu.Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan. Agen Perubahan Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Evaluasi Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Jenis yang Ingin Dilaksanakan Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok. Paling sering kita menemukan fakta bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja tertentu. bahwa apa yang dinamakan agen perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu perubahan keorganisasian. Akibatnya adalah. bahwa 51 . Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi.

atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan ditindaklanjuti. 52 . Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. dari kondisi yang serba kurang. apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif. perlu dilaksanakan secara berkelanjutan. 3. di mana mereka dengan baik dapat memanage proses transisi. 1. maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang berkaitan dengan mereka. Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan. dianggap perlu. Perubahan Strategis Postur pertumbuhan Pendekatan berbalik arah Penarikan diri (Retrenchment) Stabilitas Peruabahan Teknologi Otomasi proses Networking Memutakhirkan peranti keras Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Struktural Reorganisasi fungsional] Mendatarkan hierarki Struktur tim Desentralisasi kekuasaan Perubahan Manusia Sikap atau isu-isu tentang komitmen Dampak-Dampak perbaikan-perbaikan Inisiatif-inisiatif sehubungan kinerja atau dengan kualitas kehidupan kerja Redesain pekerjaan atau upayaupaya motivasi Tabel 2: Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian 2. merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita. serba tidak optimal. sebelum diinisiasikannya perubahan. memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner. 4.9 Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif Menurut McCalman dan Paton. 2. Perubahan efektif. Atau mungkin. Ada pihak yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan demikian.produk baru atau sebuah jasa baru. akan berada dalam posisi. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia 5. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab aneka macam tipe perubahan keorganisasian. menuju kondisi yang diinginkan.

Perubahan menyangkut kepemilikan. guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses perubahan. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten. Ditinjau dari sisi pandang metodologi. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan sebuah alat pendidikan. Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif.6. setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan. Kita perlu memahami kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan. perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut. Perubahan secara berhasil dicapai.   Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan. 10. Pada diagram berikut. dan kemudian kita memberikan pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan. 8. 7. Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:  Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan). apabila kedua dimensi perubahan tersebut berlangsung secara simultan.  Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita. kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita.  Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi. Dimensi manusia (sumbu horizontal). serta professional. yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. tantangan. 2. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. 53 . Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001. sewaktu perubahan tersebut berlangsung. Sebagai seorang manajer.10 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses perubahan. dan peluang. maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik. 9.

ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE Gambar 11: Model Adkar Perubahan yang berhasil PascaImplementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan 54 .

dan penghargaan yang seimbang. sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. kembali lagi. manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya. 55 . dukungan. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik. Karena itu. dan dukungan yang memadai. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup. Ia harus menyadari. proses belajar yang menunjang. pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi.Study Kasus Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai. pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. Artinya. sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. Karena itu. dalam memberikan tugas. Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi. Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang.

meningkatkan partisipasi. sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspekaspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal). koordinasi dan tersediannya system. negosiasi. sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran. sedangkan pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. kontinuitas. monitoring dan evaluasi. 5.BAB III PENUTUP 3. evektivitas. Ketika pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki produktivitas tinggi. Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal 3. untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual.1 Kesimpulan 1. 4. efesiensi. manipulasi dan kooptasi menggunakan power untuk melakukan pemaksaan. fleksibilitas. yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna 2. dan organisasi. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan dalam organisasi. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi. dan orientasi pada mutu. kelompok. menolak dan apatis. Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah dicapai secara objektif. 56 . sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas mereka dinilai rendah. Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat ketercapainnya. bantuan dan dukungan.

Pnguasaan dan pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi.2 Saran Setiap perusahaan. baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. 57 .3. mahasiswa dan para manajer perusahaan.

Manajemen Perubahan (The Management Of Change).. Modern Management. Chan. (1994). Edition. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Columbus. W. Manajemen Produktivitas Total: Produktivitas Bisnis Global. (2000). New Jersey. Serambi Ilmu Semesta Siagian. Prentice Hall International. Robbins. Englewood Cliffs.Stephen P. Merrill Publishing Company. New Jersey. Jakarta: gramedia. Jakarta: Rineka Cipta. (2006). Starke (1984). Samuel C. Prentice Hall Inc. 58 . & Mary Coulter. Upper Saddle River. Management.DAFTAR PUSTAKA Cook. 6th. Organizational Behavior. & Renee Mauborgne. (1999). Gray. Jerry m & Frederick A. Winardi (2005). Jakarta: PT. KENCANA: Jakarta Gasperesz Vincent. Cetakan ke-V.. Concepts and Applications. Blue Ocean Strategy. Charles E. Strategi Penigkatan Kim. Sondang P (2002).