P. 1
Makalah Produktivitas

Makalah Produktivitas

|Views: 1,709|Likes:
Published by Akil Ladzinrank

More info:

Published by: Akil Ladzinrank on Jun 13, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/01/2015

pdf

text

original

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total. Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas? 2. Apa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja? 3. Apa ukuran-ukuran penilaian kinerja? 4. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja? 5. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perubahan? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Memahami konsep produktivitas secara keseluruhan 2. Mengetahui factor-faktor yang memperngaruhi produktivitas kerja 3. Mengetahui ukuran-ukuran dalam penilaian kinerja 4. Memahami strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja 5. Memahami konsep tentang Manajemen Perubahan

1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Definisi Produktivitas Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang.” Produktivitas juga diartikan sebagai : a.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil. b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satusatuan (unit) umum. Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas, yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga, yaitu : a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini. c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan tenaga kerja.

2

2.2 Konsep Produktivitas Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan kompleks.Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut:.Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. Kedua, peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi.Ketiga, peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya, melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitasnya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama, pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci, pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. Disamping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer, dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena ini, konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.Secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input) persatuan waktu. Produktivitas dapat dikatakan meningkat apabila:1. Jumlah

produksi/keluaran meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama.2. Jumlah produksi/keluaran sama atau meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya lebih kecil dan,3. Produksi/keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif kecil (soeripto, 1989; Chew, 1991 dan pheasant, 1991).

3

Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua sektor kegiatan. Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektifitas kerja secara total. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks, sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. 2.3 Pengukuran Produktivitas Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat manajemen yang penting disemua tingkatan ekonomi. Dibeberapa Negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah terjadi kenaikan minat pada pengukuran produktivitas. Karena itu sudah saatnya kita membicarakan alasan mengapa kita harus mengukur produktivitas.

4

2.3.1 Mengukur Produktivitas Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan, membandingkan sektorsektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan, menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pada tingkat perusahaan, pengukuran produktivitas terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan memdorong efisiensi produksi. Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran, akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian produktivitas. Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata memberi dasar bagi penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan dari pengukuran produktivitas adalah pembayaran staf. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan. 2.3.2 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda: 1. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.

5

Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total masukan (input) persatuan waktu. energi. dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. perlengkapan serta manajemen yang lebih baik. seperti upah tenaga kerja. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor masukan (tenaga kerja. 3. Faktor-faktor lingkungan 6 . proses) dengan lainnya. Paling sedikit ada 2 jenis tingkat perbandingan yang berbeda. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan hanyalah melalui tenaga kerja trampil. seksi. bahan.2. Prouktivitas Total = 2. dll. bahan mentah Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan sikap pekerja. kapital. kapital. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau input persatuan waktu. Pada tingkat perusahaan. 1. Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas. Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah mempertimbangkan tingkatan daftar susunan dan perbandingan pengukuran produktivitas. faktor-faktor tersebut hampir seluruhnya direflesikan dalam sumber pokok. Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan melalui dan dengan bentuan faktor-faktor produktivitas internal dan eksternal. yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui :  Tenaga kerja  Manajemen dan organisasi  Modal pokok. yakni produktivitas total dan produktivitas parsial. energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan. bahan. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya. Prouktivitas Parsial = 2. beban kerja.4 Peningkatan Produktivitas Kerja Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya menerapkan kombinasi kebijakan. rencana sumber-sumber dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan khususnya. dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan.

tanah dan bangunan)  Tenaga kerja. unsur peralatan serta tingkat keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi. 2.  Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional. energi. 7 . variasi dan hasil tahunan modal tetap. Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari peralatan. dapat disarankan:  Pemilihan daya guna peralatan yang cocok. jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku.  Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin. penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang tidak cukup. Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi nasional secara keseluruhan. Kualitas.4. maka gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar. Dan Tenaga/Energi Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh volume. Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:  Modal (Perlengkapan. Material. Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan mempengruhi produkitivitas. material. ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal.1 Perlengkapan.seperti siklus perdagangan.  Penjadwalan daya guna mesin. Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga.  Manjemen dan organisasi. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama. dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada perubahan gerak dan berakibat. Latihan operator yang sedikit. Menngkatkan produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal.

 Kondisi kerja.4.  Kesehatan. b.2. penambahan material. kemampuan fisik dan mental. Struktur Waktu Kerja Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan. pengaturan dan motivasinya. kepuasan tugas serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan. a.2 Angkatan Kerja Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efektif. Peningkatan Efektifitas Dari Waktu Kerja Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan teknik peningkatan produktivitas menggunakan manajemen. perencanaan dan organisasi kerja yang lebih baik. Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25% sampai 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang-kadang mencapai 50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia-sia ataupun karena sikap pekerjaannya. Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja dengan kata lain. latihan.  Jenis teknologi dan hasil produksi. Yang pertama sedikitnya meliputi:  Tingkat pendidikan dan keahlian. latihan dan pendidikan. dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi. 8 . Lamanya buruh bekerja. dan proporsi penempatan waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan.

dimana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah dengan bonus yang sesuai. program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh organisasi. Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana kondutif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi.  Keaneka ragaman tugas. sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah yag dia peroleh dari upayanya. Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi produktivitas. Mengukur pentingnya setiap faktor dan menentukan prioritasnya. sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan hasil produktivitas. Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pemberian bonus haruslah dihubungkan secara langsung dengan tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana mungkin.. Hal tersebut lebih aktif dibandingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan yang nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika suasana “semua menrima” akan membuang semua pengaruh motivasi selama tahun berjalan.Kelompok kedua mencakup:  Sikap (terhadap tugas). teman sejawat dan pengawas).Insentif (Perangsang) Yang paling penting. 9 . Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit mencakup tiga tahap berikut ini: 1. Merncanakan sistem tahap-tahap untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan memperbaiki sikap mereka sebagai sumber utama produktivitas.  Perspektif dari ambisi dan promosi. 2. Semua itu mencakup sistem pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasab kerja melalui sarana yang beraneka macam.  Sistem insentif (sistem upah dan bonus). 3. c.  Kepuasan kerja keamanan kerja. Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas. Bentuk pemberian bonus yang berorientasi pada penampilan adalah proyek pemberian bonus.  Kepastian pekerjaan.

Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi. (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan. dan kasih sayang. 1999:3). Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu. Dalam hal ini. Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa. dengan regas mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe. 2003:130). Menurut Hayes dan Abemathy (1980). Seseorang yang dengan sadar terlibat dalam aktivitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau motivasi tertentu. berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian. dari mulut ke mulut. Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan. Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan dijadikan standar dalam menilai produktivitas produk tersebut.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. persahabatan. Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar. berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz. Harapan pelanggan dibentuk dari pengalaman masa lampau. Sikap merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-menerus dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan proses. tetapi mereka juga beranggapan bahwa produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang berbeda. Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. (b) penampilan karyawan. kebutuhan pribadi konsumen dan promosi perusahaan.2. kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok. 2004:52) berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain. Para peneliti mengetahui bahwa ukuran persepsi konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma adanya perbedaan antara harapan dengan persepsi terhadap produktivitas. rasa kekeluargaan. berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan. 10 .

kedisiplinan. dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan. Dimensi individu melihat 11 . Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. Jika membicarakan masalah produktivitas muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk produktivitas. Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya. teknik produksi. Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126). bahan. dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benarbenar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. Dalam sebuah organisasi. yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi.Menurut konsep sistem organisasi yang ideal. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. 2003:203). Semakin termotivasi dalam bekerja. Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu. bekerja dengan resa tenang. tenaga) dan sistem kerja. Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9). aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama. yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu.

keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. Ada pun faktor. Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja. apabila pihak manajemen perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan.produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya.Kemampuan adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan. 12 .5. 2. serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan. yaitu pertama faktorfaktor yang berpengaruh secara langsung.faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu: a. Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis. pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. Oleh karena itu dalam pandangan ini. tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. maka produktivitas kerja akan meningkat. dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja.

pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. Karena menyangkut sikap. pekerjaan itu sendiri. Untuk itu. perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan. Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan 13 . Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan. dan kemajuan (Armstrong. nasional atau perencanaan tenaga kerja regional. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja. b. tanggungjawab. Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro.Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan. Sikap Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan moral. Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat sebagaimana hasil penelitian Herzberg. cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. 1994: 71). bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah prestasi. pengakuan. Namun demikian. maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja. Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja.

Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a) faktor individual. 2001:193). pengawasan ketentraman kerja. kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia. kesempatan berekreasi. meliputi: upah. watak dan harapan. baik itu berhubungan motivasi. Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. kondisi kerja. umumnya ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. kegiatan perserikatan pekerja. Sejalan dengan itu. pangkat (golongan). meliputi: umur. pandangan masyarakat. juga penghargaan terhadap kecakapan. tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya. hubungan sosial di dalam pekerjaan. Ahli lain. Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan (dalam As'ad. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk mencapai kepuasan kerja. kesetiaan ataupun ketenangan bekerja. dan hubungan kemasyarakatan. Selain itu. 2003:114). baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad. perasaan diperlakukan adil. Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. meliputi: hubungan kekeluargaan.mereka (Handoko. Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad. Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja. (b) factor sosial. kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad. pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan) 14 . (c) faktor utama dalam pekerjaan. Kedua. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi. Balas jasa kerja karyawan ini. Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. situasi kerja. kedudukan (posisi). 2003: 104). dan kesempatan untuk maju. kesehatan. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar. Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan. 2003:112-113) yaitu: pertama. Pendapat ini tidak seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya sehari-hari. baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial. kebebasan berpolitik. 2003:113). perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. dan disiplin kerja.

Perubahan eksternal. mutu pengawasan. (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok. Perubahan internal contohnya. umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. mempunyai harga diri. jaminan financial dan jaminan sosial. Apabila ada kenaikan upah. Memberdayakan sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang mulia. perumusan strategi. maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan.pertama.Kedua. daya nalar. menyeluruh dan kontinyu. misalnya. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk melakukan perubahan-perubahan. mutu dokumen. (b) perubahan kebijakan tentang produk. mutu penyelenggaraan rapat. Situasi dan keadaan lingkungan faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada. peningkatan mutu hasil pekerjaan. dan lain-lain. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari oiganisasi kerja (sense of belonging). c. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan.sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. dan (d) perubahan yang terjadi cepat. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. baik secara internal maupun eksternal. meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat acak. (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. Kelima. yaitu: (a) perubahan strategi organisasi. dan proses pengambilan keputusan. Bagi manajemen. (c) perubahan pemanfaatan teknologi. yaitu upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus. Ketiga. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. penentuan kebijakan. memiliki kebebasan 15 .Ketiga. (c) perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di masyarakat. pemberdayaan sumberdaya manusia. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. perbaikan terus menerus. Keempat.

dan penerapan sistem umpan balik yang objektif.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja. dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam. (d) lingkungan kerja yang bersih. pemeliharaan. dan validitas yang tinggi. Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin. (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik. menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. hak memperoleh pekerjaan yang layak. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197). (b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut. dalam arti siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi ketentuan. akal. baku. hak berserikat. Motivasi setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan produktivitas. hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan. Jadi. kondisi fisik tempat bekerja yang menyenangkan. Siagian (2002:255).Keempat. status berat-ringannya disesuaikan dengan jenis pelanggarannya. Motivasi yang ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Validitas yang tinggi. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. umpan balik. Supardi dan Anwar (2004:47) mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. antara lain: (a) ventilasi yang baik. (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. perasaan. atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan atas dasar emosi.memilih. motivasi merupakan proses untuk 16 . dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat. rasional dalam arti dapat diterima oleh akal sehat. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu. senang atau tidak senang pada seseorang.Kelima. motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. rasional. (b) penerangan yang cukup. d.

memberikan penghargaan dan kepuasan kerja. (b) keselamatan dan keamanan. Menggarisbawahi pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan. upah yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab. bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya. khususnya kepada para bawahan atau pengikut. 1999: 61). Oleh karena itu. e. baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang.Upah upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja. namun ada beberapa yang cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow. sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi tempatnya bekerja. sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi. dan kedua. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang 17 . (c) cinta/kasih sayang. (d) penghargaan. bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe. akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. mengenai tingkatan dasar manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar.mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti „dorongan atau daya penggerak‟. berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama. (e) aktualisasi diri (self actualization).

Dilihat dari sistemnya pembelian upah dapat dibedakan atas prestasi kerja. seperti perubahan produksi. yaitu 1) adanya perbedaan individual. yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja.akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. memudahkan pengawasan. dan tenaga kerja. kemampuan dan keterampilan tenaga kerja. maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami. kemampuan perusahaan. teknologi. campur tangan pemerintah. moral dan disiplin kerja. juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan. kebutuhan. Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil secara efektif dan efisien. 3) motivasi. 4) pemilihan peserta didik. dan premi atau upah borongan f. serikat buruh. pertama. Perjanjian kerja merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. senioritas atau lama dinas. Penerapan teknologi Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas. peranan perusahaan. h. besar kecilnya resiko pekerjaan. dan biaya hidup. kedua. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya. 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan. Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok. Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan. Tingkat pendidikan Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi produktivitas. pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja. Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. Sebaiknya ada unsurunsur peningkatan produktivitas kerja. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain g. lama kerja. yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional. dan menstabilkan tenaga kerja. Manfaat tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan. dan 5) pemilihan metode yang tepat. karena itu penerapan teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas 18 .

istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama. Dalam praktiknya. yaitu: 1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa 19 . 2. Sedangkan yang lain ada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagai aset utama perusahaan.Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinat dan dikendalikan. penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tangung jawabnya. perilaku. kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu objektif dan dilakukan secara berkala.1 Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan perkerjaan. karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan berkembang.6. Dengan demikian. sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan diangap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan.6 Penilaian Kinerja 2.2. dan hasil.2 Tujuan penilaian kinerja Suatu perusahaan melakukan peniaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan. Kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. termasuk tingkat katidakhadiran. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan suatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.Dari beberapa pengertian di tas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilain kinerja. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.6.

3 Kegunaan penilaian kinerja Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan. 3. yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan. 3. dan faktual dalam penentuan nilai pekerjaan. Keperluan perusahaan. Penilain kinerja membantu pengambilan keputusan dalam penyesuian ganti-rugi. 1.6. 2. Penyesuaian kompensasi. manajer. c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. Dokumentasi. 2. Pengambilan keputusan administratif. yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian. Posisi tawar. b) umpan balik kerja. d) informasi untuk identifikasi tujuan. c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan. 4. promosi. merencanakan pekerjaan. dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan minimum. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan. khususnya manajemen SDM. yang meliputi: a) perencanaan SDM. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan 2. Menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi ainnya. 20 . e) evaluasi terhadap sistem SDM.lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk: 1. Untuk memungkinkan data yang pasti. sistematik. dan f) penguatan terhadap kabutuhan pengembangan perusahaan. Perbaikan kinerja. Mengetahui perkembangan. c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk. b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM. yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan gaji. dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja. b) pengakuan kinerja karyawan. mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau mamperbaiki kinerja karyawan. yaitu: Dokumentasi. mempertahankan atau memberhentikan karyawan. menentukan kebutuhan pelatihan.

departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan. Melalui penilain kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan ini. 5. Mambantu dalam promosi. atau pengambilan keputusan tidak sesuai. atau hal lain seperti hal pribadi. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu. 7. perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. Pelatihan dan pengembangan karier. perpindahan. 13. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan. 6. apalagi tidak lengkap. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. 8. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif. dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja. Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM. dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Artinya. 9. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. penyusunan program pengembangan karier yang tepat. jalur pertanggungjawaban kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan 11. pelatihan. 21 . 12. Ketidakakuratan informasi. Evaluasi proses staffing. Perencanaan dan pengembangan karier. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen. 10. Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat. seperti keluarga. keuangan. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. keputusan penempatan. Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat. kesehatan. Defisiensi proses penempatan karyawan. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan. jika uraian pekerjaan tidak tepat. kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan.4. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria. wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang. Keputusan penempatan. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan. Demikian juga. Kesempatan kerja yang adil.

6. 2. Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 2. Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi.14. KINERJA KARYAWAN PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK KARYAWAN UKURAN KINERJA STANDAR KINERJA DOKUMEN KARYAWAN KEPUTUSAN SDM Gambar 1. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah: 1. Oleh karena itu. setiap keputusan hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum. Jika hal tersebut tidak terpenuhi. Bias adalah disorsi pengukurang yang tidak akurat. hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias. keputusan penempatan mungkin ditetang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya.4 Faktor-Faktor yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan. Umpan balik SDM. Bias oleh penilai (penyelia) 22 .

kecenderungan penilai adalah memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu. Meskipun demikian. karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. b. padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah: a. Prasangka pribadi. 23 . Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah. Kesalahan kecenderungan terpusat. e. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar. d. spesialis SDM perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka. Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar. mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut.Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. yaitu dengan memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya. Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. Dalam hal demikian. diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya. c. Hallo effect. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya. terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik.

artinya dalam penerpannya harus berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan. Pengaruh kesan terakhir.  Kejelasan standar. dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja. kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertenu. f. dan memberikan informasi tetang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. Tanpa umpan balik. evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja sama. maka instrumen penilain kinerja tersbut harus memenuhi syarat-syarat sebgai berikut: 24 . perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya. Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau. Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:  Praktis. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi persyaratan seperti mudah digunakan. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja.Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi. dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen SDM. sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu. handal.  Kriteri yang objektif. Jadi. kadang-kadang penilai mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. mengukur kriteria. Standar harus memiliki nilai kompetitif.

4) Practically. hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas. Penilaian hanya oleh atasan:  Cepat dan langsung  Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi b. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama. Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja. Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan: sama seperti pada kelompok staf. 2.  Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilian lintas sektor yang besar.  Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri  Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian c.  Memperluas pertimbangan yang ekstrim  Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab e. Penilaian oleh bawahan dan sejawat  Mungkin terlalu subjektif  Mungkin digunakan sebgai tambahan pada metode penilaian yang lain 25 . ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan kahir. Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja. kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efisien. ukuran kinerja harus konsisten. f. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang betindak sebagai peninjau yang independen.  Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar d.1) Reliability.6. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja bawahannya yang dinilai.5 Jenis-jenis penilaian kinerja a. beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah. 3) Sensivity. 2) Relevance. atasan langsung yang membuat keputusan terakhir.

dan organisasi. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciriciri hasil kerja yang harus diisi. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya.2. 3. kerja sama. yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh. Kemampuan konseptual.6 Aspek-aspek yang dinilai Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap 125 perusahaan yang ada di USA. Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi: 1. yang pada intinya individual tersebut memahami tugas. mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. sikap. kepemimpinan. Kemampuan hubungan interpersonal. dan lain-lain. motivasi. yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya.7 Metode penilain kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Adapun metode-metode penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1. pemecahan masalah. Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi. inisiatif. seperti kemandirian. pendelegasian. penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk 26 . teknik. memotivasi karyawan. metode. krativitas. komunikasi. usaha. melakukan negosiasi. pengambilan keputusan.6. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. kerja sama dan seterusnya. di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. kualitas pekerjaan. Kemampuan teknis. dapat diandalkan. yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan. perencanaan. dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. sikap. 2. integensia (kecerdasan). 2. inisiatif.6.

Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian. pernyataan yang bersfiat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan perkejaan spesifik. misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan. lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan 27 . pengurusannya mudah. karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya. Kelemahanya meliputi kepakaan pada penympangan penilai (terutama hallo effect). seperti sangat baik atau buruk di dalam melaksanakan pekerjaan. dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. kesalahan menafsir materimateri checklist.Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai. 4.Keuntungan dari dari checklist adalah biaya yang murah. Walaupun praktis dan mudah distandarisasi. Pernyatan-pernyatan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna dan memberikan umpan balik keryawan yang bersangkutan. metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda. 3. penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana. dan distandarisasi.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang subjektif dalam penilaian dengan metode ini. Metode peristiwa kritis (Critical incident methode) Metode ini merupakan pilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan. 2. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemunginan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. Kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori. Daftar pertanyaan (Checklist) Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu.menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan. Kerugaian lainnya.

Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective) Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran. adalah: 1.. Pada akhir periode yang dtentukan. 5.umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang. Dalam proses pencapaian tujuan. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut.. proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada gambar 1. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya.2. dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya. artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya. atasan dan bawahan melakukan evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut. dan berpeluang terjadinya manipulasi catatan. atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil. 28 . Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya secara pencapaian tujuan tersebut. Ha ini juga mengurangi penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. 4. Kelebihan dari metode ini. 3. MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis penilain karyawan 2. MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang akan datang.

Faktor-faktor yang berpengaruh 3. Potensi karier jangka pendek 4. 29 .Karyawan Karyawan Pemberian Pekerjaan Rencana Kerja Periode Kerja Penilaian Kinerja Wawancara Penilaian 1. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya penilaian pada bagaiamana hasil-hasil tersebut dicapai. Prestasi yang dicapai 2. Saran pengembangan Pemberian Pekerjaan Gambar 2 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO Kelemaha dari metode ini adalah: 1. 2. Tidak MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak memepercayai karyawan-karyawannya. misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan. Gagasan masa depan 5.

penilaian diri sendiri (self appraisal). Metode peninjauan lapangan. karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya.. Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus-menerus berubah baik secara internal maupun eksternal. seperti: metode catatan prestasi. Strategi is the overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud. 2. Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan. tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir. Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktekpraktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponene organisasi.7 Strategi meningkatkan prodktivitas Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas. 4.etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi ”. MBO sulit untuk membandingkan tngkat kinerja dari individu yang berbeda.3. Banyaknya waktu yang diperlukan untuk menerapkan metode ini. baik berupa barang maupun jasa. Menurut Siagian (2002:10). masih banyak lagi metode penilaian kinerja yang lainnya. pimpinan perlu memahami secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja. pendekatan evaluasi komparatif (comparative evaluation approach). faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “. tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation). Etos kerja yang dimaksud adalah sebagai berikut : a) Perbaikan terus menerus Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. BARS). akan tetrapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam 30 . skala peringkat dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik.

Konsep Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat perspektif. oleh karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi. karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung.organisasi. Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan Balanced scorecard. yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ). “ Balanced Scorecard merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. Pada bagian lain. Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen mutu. dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan demi tercapainya kinerja produktif. manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya. Kaplan dan Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”.… “(QS 36:36). yang artinya: “Maha suci Allah yang telah menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan. Konsep keseimbangan dalam Al Qur‟an terkandung dalam surat Yaasiin. Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja. emosional (EQ). Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9). Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen. EQ. Dalam hal ini dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. proses bisnis internal. c) Pemberdayaan sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi. 31 . dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. yaitu dengan cara :  Mengendalikan diri secara lebih baik3  Mengubah paradigma berfikir dan bertindak  Membangun kepercayaan  Berkomunikasi dengan efektif  Menelaraskan IQ. pelanggan. yaitu : financial. SQ Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam sebuah organisasi. serta pembelajaran dan pertumbuhan.

yaitu sebagai berikut : 1. dan siap menanggung resiko. prediktif. lebih menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil. penggungaan teknik otomatisasi. mau bekerja sama. Dalam implementasinya. focus jangka pendek. dan fleksibilitas penugasan. lebih memperhatikan kuantitas daripada kualitas. 2 Strategi kualitas Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive. Strategi pengurangan biaya: Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive. lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi. dan melakukan pengawasan secara intensif 3. setiap individu harus berorientasi pada target jangka panjang. 32 . perubahan aturan kerja. kurang berani mengambil resiko. namun kurang berani menanggung resiko. prediktif. Dalam implementasinya. setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas.eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi). mandiri namaun kooperatif. Implikasinya: Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi. menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen. Hal ini akan didukung ol. Strategi Inovasi Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif. Implikasinya: Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi. memadukan aspek kualitas dengan kuantitas. melalui proses yang terkontrol.Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif. sdikit melakukan pengawasan. serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada. dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang. Implikasinya: Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak.

Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan produktivitas terus-menerus dari perusahaan. Blue Ocean Strategy. Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para pesaing.1 Perencanaan Peningkatan system produktivitas Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi sistem produktivitas. perlu dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :  Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu 33 . pihak manajemen harus membangkitkan kesadaran semua anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas perusahaan. Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau perbaikan terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem produktivitas perusahaan itu. 2.W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. Berikut penulis sajikan ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005). Berkaitan dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan produktivitas perusahaan.1 Tabel 1 Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru STRATEDI SAMUDRA MERAH Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada STRATEGI SAMUDRA BIRU Menciptakan ruang pasar yang belu ada pesaingnya Memenangkan kompetisi Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Memilih antara nilai-biaya Menjadikan kompetisi tidak relevan Menciptakan dan menangkap permintaan baru Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnis Memadukan keseluruhan system kegiatan dalam dengan pilihan strategis antara diferensiasi mengejar diferensiasi dan biaya rendah atau biaya rendah Sumber : W.7.

 Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan. Menerapkan Program Reduksi Biaya Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak manajemen industri. membuat posterposter.7.2.7.3. antaran lain : 1. situasi melalui pengamatan situasional  Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu  Melakukan analisis data  Menetapkan produktivitas  Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu  Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu  Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan 2.  Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan prioritas utama dari organisasi. rapat-rapt. medali-medali khusus. misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak. 2. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput. kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit.dll. Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)  Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan balik. Langkah-langkah program peningkatan sistem produktivitas Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah berikut:  Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas  Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu  Melakukan analisis. strategi peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan. di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama. Peningkatan produktivitas melalui 34 .

Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan. output meningkat lebih banyak. STUDI RENCANA LAKSANAKAN TINDAKAN Standarisasi Sesuai ? TINDAK LANJUT TINDAKAN KOREKSI Peningkatan/ Perbaikan Gambar 3 . katakanlah memotong biaya sebesar 10%. Dalam situasi ini. Mengelola Pertumbuhan Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila permintaan pasar sedang meningkat. Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA Tidak demikian.program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. Jadi. berarti 35 . Melaksanakan program reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata. program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu. 2. sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. sedangkan input meningkat lebih sedikit. peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil.

sehingga angka rasio output terhadap input akan meningkat.bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih banyak output daripada investasi itu. penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan sangat efektif. Daalm kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. Dalam strategi bekerja lebih efektif. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi. Bekerja Lebih Efektif Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. seperti dalam kondisi resesi ekonomi. Mengurangi aktivitas Dalam situasi perekonomian yang menurun. karena mereka telah bekerja keras. produktivitas perusahaan ditingkatkan melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak input yang tidak perlu. Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. desain dan pengembangan pertumbuhan. Bekerja Lebih Tangkas “Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras. karena tenaga kerja telah bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. kita akan memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit 5. desain ulang system produksi. 3. Penigkatan arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”. peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja. namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). 4. tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. tingkat inflasi tinggi. Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar. organisasi. Melalui bekerja lebih efektif. namun peningkatan output itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry. Jadi. merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola 36 . Stratgi ini dilakkan apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan.

7. maka memperkenalkan model penigkatan system produktivitas berorientasi proses seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: PEMASOK INPUT AKTIVITAS (PROSES) OUTPUT PELANGGA N Mengembangkan Tindakan Pencegahan dan Korektif Produktivitas Pengukuran Produktivitas Identifikasi Penurunan IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS EVALUASI PRODUKTIVITAS (Identifikasi Masalah Produktivitas) Melaksanakan Rencana Tindakan Produktivitas PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab Masalah Produktivitas) Analisis Penyebab Masalah Gambar 4 . Model Peningkatan Produktivitas Proses Bisnis Global 37 .2. Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses Melalui studi pustaka yang mendalam ditunjang dengan keberhasilan dari pengalaman praktek ketika menetapkan system kualitas dan produktivitas pada beberapa perusahaan industry Indonesia.4.

Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik. dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok. Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. proses kerja dan proses orang. hal mana sudah diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu. Singkat kata. Dari gambar di atas tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pembuat – pelanggan. yang diungkapkan mereka melalui kata-kata “Panta Rei” (bahasa Belanda: alles verandert – bahasa Inggris: evertyhing changes). Seterusnya program penigkatan produktivitas bisnis global itu diimplementasikan. dan akan terjadi). tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner. dan pada akhirnya kita mengembangkan tindakan pencegahan dankorektif untuk mencegah atau menghilangkan akar penyebab masalah produktivitas yang terjadi dalam proses bisnis global secara keseluruhan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku – perubahan dalam sistem nilai dan penilaian – perubahan dalam metode dan caracara bekerja – perubahan dalam peralatan yang digunakan – perubahan dalam cara berpikir – perubahan dalam hal bersikap. hingga dalam hal demikian tentu perlu 38 . Penigkatan produktivitas proses bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada keseluruhan sistem bisnis. untuk seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan. 2. Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti (terjadi. manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. Hasil temuan akar penyebab dar masalah produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui perencanaan program penigkatan produktivitas bisni global. dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan.Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model). Model peningkatan produktivitas proses bisnis global berlandaskan pada semangat perbiakan terus-menerus (continous improvement) yang diarahkan pada perbaikan terus menerus dalam proses informasi.8 Manajemen Perubahan Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. maka masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi.

. 2. Dengan demikian terlihat adanya unsur perekayasaan dalam hal menimbulkan/menciptakan kondisi perubahan tersebut. Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan bahwa kondisi yang sedang berlaku. kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal maupun eksternal”.8. biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change). 1997:530). Adanya kekuatan . kurang memuaskan. Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah: “mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin”. yang dilakukan oleh para individu. yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya. maka setiap organisai dengan sendirinya menghadapi perubahan. organisasi merupakan sistem. mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan. dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi –engineering – dan eengineering.inovasi dan TQM (Total Quality Management).diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasiorganisasi berubah. Pembahasan perubahan dan proses perubahan. tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk menciptakan 39 . (Cook et al. dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan.1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan. sehingga diperlukan adanya perubahan untuk mencapai kondisi yang lebih diinginkan. merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran. mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul. beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition).kekuatan dinamik internal dan eksternal yang turut menyebabkan adanya keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas. atau yang sedang dihadapi. tetapi karena. Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika. khususnya sistem terbuka. karena setiap organisasi senantiasa menghadapi masalah-masalah internal. Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa mengandung makna. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi.

karena esok tidak akan berbeda dengan saat sekarang. Ada sejumlah sumber yang menimbulkan adanya tetangan atau penolakan terhadap perubahan. Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisai dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik. struktur atau teknologi”. Tren sosial yang berubah.  Tantangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan 40 . Sifat angkatan kerja yang berubah. terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggotanya sering kali menentang perubahan. Tingkat perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi sekarang. dan pengetahuan serta teknologi. Andaikan tidak ada perubahan. 2. Sifat persaingan yang berubah. Mengapa perubahan demikian penting bagi para manajer dan organisasi-organisasi? Secara sederhana. struktur. (Robbins/Coulter. 5. dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah.8.. “Change.any alteration in people. maka tugas perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana. structure or technology – perubahan. Robbins dalam studi tentang perilaku individual dan perilaku keorganisasian. Politik dunia “baru”.Definisi berikut disajikan oleh Robbins. Teknologi. 4. Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup perubahan dalam manuisa. di dalam perubahan. Ada enem macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan yakni: 1. Ia menyediakan suatu tingkat stabilitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku. Pandangan Stephen P. 3. senantiasa menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan yang luar biasa... 6.2 Tentangan terhadap Perubahan Menurut Stephen P. Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit oleh Robbins/Coulter. hal tersebut adalah positif. dan yang mengalami perubahan. 1999: 380). Kejutan-kejutan ekonomi.. (secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”) 2. atau teknologi. dapat dikatakan bahwa organisasi-organisasi yang tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu sulit untuk memelihara ketahanan mereka. Dipandang dari sudut tertentu. tercakup perubahan dalam unsur lingkungan – nilai (sistem nilai) – dan sumber-sumber daya.setiap perubahan dalam manusia.

Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada karakteristik dasar manusia seperti misalnya: persepsi – kepribadian – dan kebutuhan-kebutuan. organisasi-organisasi pada umumnya memiliki sifat konservatif. Mereka ditunjukkan pada gambar berikut: Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya yang berlaku Inertia sturktural Tentangan Keorganisasia Ancaman terhadap hubungan-hubungan kekuasaan yang sudah mapan n Fokus perubahan yang terbatas Ancaman bagi ekspertis 41 . Perhatikan gambar berikut: Pemrosesan informasi secara selektif Kebiasaan (habit) Penolakan Individual Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui Kepastian Faktor-faktor ekonomi Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan  Tentangan Keorganisasian (Organizational Resistance) Karena sifat mereka. Menurut Robbins terdapat adanya lima macam alasan mengapa individu-individu menentang perubahan. Orang telah mengidentifikasikan enam macam sumber (penyebab) timbulnya tentangan-tentangan keorganisasian. mereka secara aktif menentang perubahan.

Gambar 6 : Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Keorganisasian Terhadap Perubahan 2. mendengar secara aktif terhadap maslahamasalah serta keluhan-keluhan.dan membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan. Fasilitas dan bantuan Menyediakn bentuan sosio emosional untuk „meringankan‟ pengorbana-pengorbanan yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung. Negosiasi Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang (resistors) baik yang actual maupun yang potensial. menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan caracara baru yang perlu diterapkan. menyelesaikan masalah-masalah „tradeoffs‟ guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang berlangsung tidak akan disabotase. 5. Paksaan (coercion) 42 . hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal. sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) . untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian. 4. 6. yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan. 2. dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja.3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins. Pendidikan dan komunikasi Penerapan diskusi seorang demi seorang. dalam hal menghadapi perubahan. atau membentuk kelompok-kelompok tuas. 3. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut: 1. memo-memo. presentasi yang disajikan kepada kelompokkelompok.8. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi) Penggunaan upaya-upaya jelas. demikian rupa. Partisipasi Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahanperubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka. demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orangorang. atau komite-komite untuk merancang perubahan yang dimaksud. laporan-lapora. 1991: 643-644) Ada enam macam taktik.

ZONA KEGIATAN 4. dan sebagainya. Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) – Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System. 1997) Sejak tahun 1686. Kaizen merupakan konsep pokok yang memayunginya. andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar ZONA MEMBOHONGI SENDIRI Gambar 7: Keterangan gambar: Model Manajemen Perubahan Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi perubahan. Menstabilisa si Rencana Perubahan Penyebab Perubahan 5. Kaizen berarti “perbaikan secara berkesinambungan”. 2. mengancam pihak yang menentangnya. ZONA REVOLUSI Keputusan Perubahan Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis 2. Dalam bahasa Jepang. diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan‟s competitive succes. 3. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah kunci dalam manajemen. dengan aneka macam dampak yang tidak disukai. 1. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang 43 .4 Konsep Gemba Kaizen (Imai.Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang dirancang. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan perbaikan.8.

yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan. Guna bertahan dan berkembang. Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan. dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut. Lingkaran luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan. 44 . maka hal tersebut berakibat fatal. ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal. sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat. sering kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu.8. yang menghalangi atau merangsang perubahan. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut. Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a mutually reinforceing cycle of change).diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya. maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing. Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik. Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona pembohongan diri sendiri. Komitmen (motivasi) Efektivitas Kompetensi (keterampilan) Koordinasi (perilaku) Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat 2.5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi. dan kerugian-kerugian di pasar makin menumpuk.

dan perlu diketemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik.Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan. para tenaga kerja 45 Manajemen Kualitas dan tindakan-tindakan dan konsolidasi- yang makin meningkat persoalan-persoalan kultural yang makin . Teknologi Informasi (Enterprise Resource Management (ERM). untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen. Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan contoh-contoh perubahan (Cook. 2001: 530) Internet dan World Wide Web. Hunsaker. Teknologi Genetic Engineering Komputer-komputer dan robot-robot Teknik-teknik Statistikal Process Reengineering Resesi atau ekspansi Fluktuasi-fluktuasi suku bunga Kondisi-kondisi Ekonomi Tingkat tenaga kerja internasional Regulasi peradilan Keberhasilan ekonomi negara-negara di Asia Kompetisi Global Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat) Merger-merger konsolidasi Perhatian terhadap lingkungan Perubahan-Perubahan Demografik Sosial dan Diversitas meningkat Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat.

sebotase Problem-problem proses: Tantangan-tantangan Internal kebekuan yang menyangkut dan komunikasi pengambilan keputusan atau inovasiinovasi Pertentangan-pertentangan antara etika kerja. absentisme.6 Memanage Perubahan Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik.Kesenjangan yang makin meningkat antara kelompok orang-orang kaya dan orang-orang miskin Masalah-masalah keluar/masuknya kecepatan behavioral: karyawan dengan tinggi. membeli peralatan baru (mengubah metode kerja). dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif. sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian). Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan. yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja. yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas seorang manajer. Apabila kita merenungkan proses perubahan. Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. pemogokan-pemogokan. dan etika sosial pada banyak negara.8. 2. maka perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda. hingga perombakan total pada struktur organisasi. Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). (istilah perubahan keorganisasian atau organizational change. Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif. perlu memahami atau 46 . Politik keorganisasian dan konflik- konflik keorganisasian yang berisifat destruktif.

walaupun terdapat adanya kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu. dinamika kelompok.O Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan.memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif. Perubahan Pada Tingkat Individual Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan. DERAJAT PERUBAHAN Kecil TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN INDIVIDUAL Promosi individu individuKELOMPOK ORGANISASI Tambahan karya baru Ciptakan pada kelompok yang departemen ada baru kelompok. kelompok. maka sebaiknya kita mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat individu. 1984: 553) 1.E. 1984: 552) Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan. politik keorganisasian.8. kepemimpinan. perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi. Starke. konflik.Pengurangan angkatan kerja kelompok Restrukturrisasi organisasi secara besar-besaran staf Menengah Program untuk pelatihan Leburkan kelompok Bubarkan kerja Besar Ganti C. determinan-determinan perilaku. bagi organisasi yang bersangkutan secara total. (Gray. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. 2. dan komunikasi (Gray. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat 47 . dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut.7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian. Strake. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut. dan keorganisasian).

organisasi sosial. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan. Perubahan Pada Tingkat Kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar. pada tingkat kelompok. Starke. dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang timbul atau akan timbul karena perubahan tersebut. dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda. unit-unit fungsional di dalam departemendepartemen.individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan. Mengingat pengaruh besar. tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. 1984) 2. yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu. sistem-sistem pengaruh dan status. desain pekerjaan. maka dengan cepat tentangantentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protesprotes. Setiap manajer. Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan. atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan. akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut. yang terjadi dengan berlangsungnya waktu. tim-tim proyek. setiap perubahan di dalam sesuatu sistem. (Gray. maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray. atau kelompok-kelompok kerja informal. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasiorganisasi di organiasai pada basis kelompok. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka. Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development). Strake. 1984). Menurut Teori sistem sosial. dan pola-pola komunikasi. perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok. karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa departemen-departemen. para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan. yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual. Misalnya. Dengan demikian. apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan. 48 . maka implementasi perubahan secara efektif. 3.

Kelompok atau tingkat menengah. Strake. (Gray.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari tingkat keorganisasian total. istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang direncanakan. Adapun contoh-contoh perubahan demikian. ke bawah hingga tingkat individual. dan mereka memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya. cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi.Catatan: Secara teknilkal. berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan.atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan. biasanya dambil oleh pihak manajemen senior. Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut: SUMBER D A M P A K INDIVIDU INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI M K KELOMPOK B M ORGANISASI B B - Keterangan: K = Kecil M = Menengah B = Besar Gambar 1. 1984) 49 . tetapi individu-individu akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang. walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok. yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi. Perombakan total sistem imbalan perusahaan tersebut. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program). di dalam suatu organisasi. Kekuatan dampak tersebut akan bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu.

Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatanpendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi. Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya b. Walaupun harus diakui.8 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change) Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu: a. Menetapkan apa yang perlu diubah c. Adapun faktor-faktor tersebut berupa: a. Jenis perubahan yang akan dilakukan d. bahwa proses perubahan tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan. Evaluasi perubahan tersebut 50 .Mengubah perilaku para karyawan Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan) macam langkah yang disajikan pada model berikut. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok apabila akan mengubah suatu organisasi.8. Agen Perubahan b. langkah-langkah yang dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti.2. hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut e.

2. Akibatnya adalah. Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi. Ada serangkaian keterampilan khusus yang diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan. memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu perubahan tersebut berlangsung. bahwa apa yang dinamakan agen perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu perubahan keorganisasian.9 Tipe Perubahan Keorganisasian Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang direncanakan. yang berupa untuk memodifikasi situasi keorganisasian tertentu yang berlaku. Agen Perubahan Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Evaluasi Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Jenis yang Ingin Dilaksanakan Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok. relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan. dari bisnis tertentu. Atas Keberhasilan Mengubah Sebuah Organisasi Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas.Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan.8. bahwa 51 . dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tertentu. termasuk di dalamnya kemampuan untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan. Paling sering kita menemukan fakta bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja tertentu.

Perubahan Strategis Postur pertumbuhan Pendekatan berbalik arah Penarikan diri (Retrenchment) Stabilitas Peruabahan Teknologi Otomasi proses Networking Memutakhirkan peranti keras Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Struktural Reorganisasi fungsional] Mendatarkan hierarki Struktur tim Desentralisasi kekuasaan Perubahan Manusia Sikap atau isu-isu tentang komitmen Dampak-Dampak perbaikan-perbaikan Inisiatif-inisiatif sehubungan kinerja atau dengan kualitas kehidupan kerja Redesain pekerjaan atau upayaupaya motivasi Tabel 2: Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian 2. dari kondisi yang serba kurang. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab aneka macam tipe perubahan keorganisasian. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia 5. dianggap perlu. sebelum diinisiasikannya perubahan. 1.produk baru atau sebuah jasa baru. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner. akan berada dalam posisi. 2. 4. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. Atau mungkin. merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita. atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan. perlu dilaksanakan secara berkelanjutan.9 Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif Menurut McCalman dan Paton. Perubahan efektif. menuju kondisi yang diinginkan. maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang berkaitan dengan mereka. di mana mereka dengan baik dapat memanage proses transisi. Ada pihak yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan demikian. memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan ditindaklanjuti. 3. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif. 52 . serba tidak optimal.

Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan. dan peluang. tantangan. 8. 2. sewaktu perubahan tersebut berlangsung. Kita perlu memahami kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan.10 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses perubahan. maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik. Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001.  Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita. setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan. perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut. Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:  Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan). Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. Perubahan secara berhasil dicapai. guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses perubahan.6. 10. apabila kedua dimensi perubahan tersebut berlangsung secara simultan. Ditinjau dari sisi pandang metodologi. serta professional. dan kemudian kita memberikan pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita.   Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan sebuah alat pendidikan. Perubahan menyangkut kepemilikan. Pada diagram berikut. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten. 9. 53 . Sebagai seorang manajer. 7. Dimensi manusia (sumbu horizontal).  Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi. kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita. yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar.

ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE Gambar 11: Model Adkar Perubahan yang berhasil PascaImplementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan 54 .

proses belajar yang menunjang. Karena itu. Ia harus menyadari. pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. dukungan. Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. kembali lagi. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. Karena itu. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses. right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan. 55 . Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. Artinya. dan penghargaan yang seimbang. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup. akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. dalam memberikan tugas. manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah. dan dukungan yang memadai. pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah.Study Kasus Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai.

sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan dalam organisasi. kelompok. manipulasi dan kooptasi menggunakan power untuk melakukan pemaksaan. menolak dan apatis. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi. meningkatkan partisipasi. koordinasi dan tersediannya system. 5. Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah dicapai secara objektif. efesiensi. bantuan dan dukungan. Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal 3. sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspekaspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal). Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat ketercapainnya. evektivitas. 56 . yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna 2. 4.1 Kesimpulan 1. dan organisasi. negosiasi. sedangkan pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. fleksibilitas. monitoring dan evaluasi. untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. Ketika pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki produktivitas tinggi. sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas mereka dinilai rendah. dan orientasi pada mutu. kontinuitas.BAB III PENUTUP 3. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual. Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima.

2 Saran Setiap perusahaan. Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi. Pnguasaan dan pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.3. 57 . baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input. mahasiswa dan para manajer perusahaan.

(1994)..DAFTAR PUSTAKA Cook. (2006).. Jakarta: gramedia. New Jersey.Stephen P. Merrill Publishing Company. W. Blue Ocean Strategy. Organizational Behavior. Samuel C. Englewood Cliffs. (2000). Concepts and Applications. Manajemen Produktivitas Total: Produktivitas Bisnis Global. Sondang P (2002). (1999). 58 . Robbins. Serambi Ilmu Semesta Siagian. Columbus. Starke (1984). Management. & Renee Mauborgne. Gray. Charles E. KENCANA: Jakarta Gasperesz Vincent. Strategi Penigkatan Kim. Prentice Hall International. Cetakan ke-V. Edition. & Mary Coulter. Prentice Hall Inc. New Jersey. Winardi (2005). Manajemen Perubahan (The Management Of Change). 6th. Modern Management. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. Jakarta: Rineka Cipta. Chan. Jerry m & Frederick A. Upper Saddle River. Jakarta: PT.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->