BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia, dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit.” Produktivitas adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total. Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. 1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan produktivitas? 2. Apa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja? 3. Apa ukuran-ukuran penilaian kinerja? 4. Bagaimana strategi meningkatkan produktivitas kerja? 5. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Perubahan? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Memahami konsep produktivitas secara keseluruhan 2. Mengetahui factor-faktor yang memperngaruhi produktivitas kerja 3. Mengetahui ukuran-ukuran dalam penilaian kinerja 4. Memahami strategi dalam meningkatkan produktivitas kerja 5. Memahami konsep tentang Manajemen Perubahan

1

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Definisi Produktivitas Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa: “Produktivitas mengutarakan cara pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barang-barang.” Produktivitas juga diartikan sebagai : a.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil. b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan dalam satusatuan (unit) umum. Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas, yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga, yaitu : a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini. c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan tenaga kerja.

2

2.2 Konsep Produktivitas Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan kompleks.Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut:.Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. Kedua, peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi.Ketiga, peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya, melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitasnya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama, pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci, pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. Disamping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer, dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena ini, konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.Secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input) persatuan waktu. Produktivitas dapat dikatakan meningkat apabila:1. Jumlah

produksi/keluaran meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya yang sama.2. Jumlah produksi/keluaran sama atau meningkat dengan jumlah masukan/sumber daya lebih kecil dan,3. Produksi/keluaran meningkat diperoleh dengan penambahan sumber daya yang relatif kecil (soeripto, 1989; Chew, 1991 dan pheasant, 1991).

3

Konsep tersebut tentunya dapat dipakai didalam menghitung produktivitas disemua sektor kegiatan. Menurut Manuaba (1992a) peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan menekan sekecil-kecilnya segala macam biaya termasuk dalam memanfaatkan sumber daya manusia (do the right thing) dan meningkatkan keluaran sebesar-besarnya (do the thing right). Dengan kata lain bahwa produktivitas merupakan pencerminan dari tingkat efisiensi dan efektifitas kerja secara total. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Dimensi individu melihat produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan, pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks, sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktor-faktor yang berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. 2.3 Pengukuran Produktivitas Pengukuran produktivitas merupakan suatu alat manajemen yang penting disemua tingkatan ekonomi. Dibeberapa Negara maupun perusahaan pada akhir-akhir ini telah terjadi kenaikan minat pada pengukuran produktivitas. Karena itu sudah saatnya kita membicarakan alasan mengapa kita harus mengukur produktivitas.

4

2.3.1 Mengukur Produktivitas Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan, membandingkan sektorsektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan, menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya. Pada tingkat perusahaan, pengukuran produktivitas terutama digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa dan memdorong efisiensi produksi. Pertama, dengan pemberitahuan awal, instalasi dan pelaksanaan suatu sistem pengukuran, akan meninggikan kesadaran pegawai dan minatnya pada tingkat dan rangkaian produktivitas. Kedua, diskusi tentang gambaran-gambaran yang berasal dari metode-metode yang relatif kasar ataupun dari data yang kurang memenuhi syarat sekalipun, ternyata memberi dasar bagi penganalisaan proses yang konstruktif atas produktif. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran informasi antara tenaga kerja dan manajemen secara periodik terhadap masalah-masalah yang saling berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan oraganisasi. Satu keuntungan dari pengukuran produktivitas adalah pembayaran staf. Gambaran data melengkapi suatu dasar bagi andil manfaat atas penmpilan yang ditingkatkan. 2.3.2 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda: 1. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.

5

Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif. Prouktivitas Total = 2. rencana sumber-sumber dan metodenya dalam memenuhi kebutuhan dan tujuan khususnya. kapital. faktor-faktor tersebut hampir seluruhnya direflesikan dalam sumber pokok.2. bahan mentah Contoh: Pengaruh faktor-faktor seperti pendidikan dan latihan terlihat pada keahlian dan sikap pekerja. energi) tehadap total keluaran harus diperhitungkan. Pada tingkat perusahaan. energi. Kemajuan teknologi dan litbang jika direalisasikan pada tingkat perusahaan hanyalah melalui tenaga kerja trampil. proses) dengan lainnya. Produktivitas Total adalah perbandingan antara total keluaran (output) dengan total masukan (input) persatuan waktu. yakni produktivitas total dan produktivitas parsial. dll. Dalam penghitungan produktivitas total semua faktor masukan (tenaga kerja. Paling sedikit ada 2 jenis tingkat perbandingan yang berbeda. Untuk menyusun perbandingan-perbandingan ini perlulah mempertimbangkan tingkatan daftar susunan dan perbandingan pengukuran produktivitas. bahan. 1. seperti upah tenaga kerja. bahan. Prouktivitas Parsial = 2. beban kerja. 3. dengan kata lain melalui sumber-sumber manusia dan material. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas. perlengkapan serta manajemen yang lebih baik. kapital. dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan. seksi. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya. Produktivitas parsial adalah perbandingan dari keluaran dengan satu jenis masukan atau input persatuan waktu.4 Peningkatan Produktivitas Kerja Sebuah perusahaan atau sistem produksi lainnya menerapkan kombinasi kebijakan. Kombinasi-kombinasi kebijakan ini dituangkan melalui dan dengan bentuan faktor-faktor produktivitas internal dan eksternal. yakni: manusia dan bahan-bahan atau melalui :  Tenaga kerja  Manajemen dan organisasi  Modal pokok. Faktor-faktor lingkungan 6 .

maka gambaran ini meningkat dalam jumlah yang besar. dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan dan mengarah kepada perubahan gerak dan berakibat. tanah dan bangunan)  Tenaga kerja. Pada umumnya metode-metode perintah kerja untuk penggunaan yang lebih baik dari peralatan. Dan Tenaga/Energi Sebuah perbandingan dari hasil perjam kerja manusia melalui waktu dipengaruhi oleh volume. Faktor pertumbuhan produktivitas yang sangat penting adalah material dan tenaga.1 Perlengkapan. Tujuan yang paling penting haruslah dengan merancang metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil produksi yang sama dengan energi material yang sedikit serta mengganti material maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih memproduksi barang lebih dari jumlah bahan yang sama.  Pengaturan pelayanan dan perawatan mesin. material. 2. dapat disarankan:  Pemilihan daya guna peralatan yang cocok. Jadi peningkatan produktivitas terutama berkaitan dengan tiga jenis sumber:  Modal (Perlengkapan. Latihan operator yang sedikit. variasi dan hasil tahunan modal tetap. ekonomi skala serta kondisi melalui tenaga kerja (pekerja lapangan dan pekerja kantor tata usaha maupun manajemennya) dan modal. Material. Kualitas.  Manjemen dan organisasi.  Melatih dan memberikan pelajaran pada pekerja operasional. energi. jika kita mempertimbangkan tenaga maupun bahan baku. unsur peralatan serta tingkat keseragamannya seringkali berat timbangannya dalam mengukur produktivitas organisasi. 7 .seperti siklus perdagangan. Setiap material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan mempengruhi produkitivitas.  Penjadwalan daya guna mesin. Menngkatkan produtivitas juga tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal. Penggunaan bahan baku yang terbuang rata-rata mencapai sekitar 40% dari biaya produksi nasional secara keseluruhan.4. penataan yang kurang baik serta ruang gedung yang tidak cukup.

8 . dalam mengkaji produktivitas pekerja individual paling sedikit kita harus menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat bagi produktivitas perorangan yang tinggi. kemampuan fisik dan mental.  Kesehatan. penambahan material.4.2.  Jenis teknologi dan hasil produksi. Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun organisasi kerja dengan kata lain. latihan dan pendidikan. Lamanya buruh bekerja. kepuasan tugas serta faktor-faktor lain yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja maupun memanfaatkan cadangan-cadangan.2 Angkatan Kerja Salah satu area potensial tertinggi dalam peningkatan produktivitas adalah mengurangi jam kerja yang tidak efektif. Struktur Waktu Kerja Analisa dan studi yang berhati-hati terhadap semua komponen dan penggunaan waktu yang tidak efektif menyebabkan manajemen dan pengawasan mampu mengurangi sebab-sebab utama dari kerugian waktu serta membantu merencanakan teknik-teknik peningkatan produktivitas bagi kepentingan individu atau kelompok pelaksanaan. b. latihan. a.  Kondisi kerja. Yang pertama sedikitnya meliputi:  Tingkat pendidikan dan keahlian. perencanaan dan organisasi kerja yang lebih baik. Beberapa penyelidikan menunjukkan bahwa waktu yang produktif berkisar 25% sampai 30% sedangkan yang tidak produktif karena kejelekan manajemennya kadang-kadang mencapai 50% lebih dan sisanya disebabkan adanya pekerjaan yang sia-sia ataupun karena sikap pekerjaannya. Peningkatan Efektifitas Dari Waktu Kerja Masalah berikutnya adalah cara melaksanakan teknik peningkatan produktivitas menggunakan manajemen. pengaturan dan motivasinya. dan proporsi penempatan waktu yang produktif sangat tergantung kepada cara pengaturan.

 Sistem insentif (sistem upah dan bonus). Penghargaan serta penggunaan motivator yang tepat akan menimbulkan suasana kondutif atau berakibat kepada produktivitas yang lebih tinggi.Insentif (Perangsang) Yang paling penting. sedangkan kenaikan pembayaran harus dianugerahkan teruatama berdasarkan hasil produktivitas. Hal tersebut lebih aktif dibandingkan menunggu berapa bulan tanpa pemberitahuan yang nyata sampai saat pemberian bonus diakhir tahun ketika suasana “semua menrima” akan membuang semua pengaruh motivasi selama tahun berjalan. dimana hasil kerja yang baik segera diberi hadiah dengan bonus yang sesuai. Semua itu mencakup sistem pemberian insentif dan usaha-usaha manambah kepuasab kerja melalui sarana yang beraneka macam. c. 2.. Mengukur pentingnya setiap faktor dan menentukan prioritasnya. Untuk menjadi seorang motivator yang efektif pemberian bonus haruslah dihubungkan secara langsung dengan tujuan pencapaian malalui cara yang sederhana mungkin.  Kepastian pekerjaan. 9 . Jadi setiap tindakan perencanaan peningkatan produktivitas individual paling sedikit mencakup tiga tahap berikut ini: 1. teman sejawat dan pengawas). Merncanakan sistem tahap-tahap untuk meningkatkan kemampuan pekerja dan memperbaiki sikap mereka sebagai sumber utama produktivitas.Kelompok kedua mencakup:  Sikap (terhadap tugas). Mengenai faktor makro utama bagi peningkatan produktivitas.  Keaneka ragaman tugas. program peningkatan produktivitas yang berhasil itu ditandai dengan adanya andil yang luas dari keuangan dan tunjangan-tunjangan lain diseluruh organisasi. Setiap pembayaran kepada perorangan harus ditentukan oleh andilnya bagi produktivitas. Bentuk pemberian bonus yang berorientasi pada penampilan adalah proyek pemberian bonus. sehingga penerima segera dapat mengetahui berapa rupiah yag dia peroleh dari upayanya.  Perspektif dari ambisi dan promosi.  Kepuasan kerja keamanan kerja. 3.

dengan regas mengatakan sebagian besar tuduhan yang tidak adil ditunjukkan kepada para manajer yang sekarang dianggap tidak mempunyai dorongan kewiraswastaan dan wawasan teknologi yang luas (Timpe. (c) kesopanan dan tanggapan terhadap keluhan. Hal ini dapat diimplementasikan interaksi antara karyawan (:pekerja) dan pelanggan yang mencakup (a) ketepatan waktu. rasa kekeluargaan. (b) penampilan karyawan. Menurut Maslow seperti yang dikutip (Supardi dan Anwar. 2003:130). Menurut Hayes dan Abemathy (1980). dan kasih sayang. pimpinan dihadapkan suatu persoalan bagaimana dapat menciptakan situasi agar bawahan dapat memperoleh kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi. Seseorang yang dengan sadar terlibat dalam aktivitas organisasi biasanya mempunyai latar belakang atau motivasi tertentu. tetapi mereka juga beranggapan bahwa produktivitas jasa dan kepuasan merupakan konsep yang berbeda. berkaitan dengan kecepatan memberikan tanggapan terhadap keperluan-keperluan pelanggan. 1999:3). persahabatan. dari mulut ke mulut. kepuasan dan perasaan memiliki serta diterima dalam suatu kelompok. Salah satu permasalahan penting bagi pimpinan dalam suatuorganisasi ialah bagaimana memberikan motivasi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.2. kebutuhan pribadi konsumen dan promosi perusahaan. 2004:52) berpendapat sebagai berikut: social need adalah tuntutan kebutuhan akan rasa cinta dan kepuasan akan menjalani hubungan dengan orang lain. berkaitan dengan kebersihan dan kecocokan dalam berpakaian. Harapan pelanggan merupakan keyakinan sebelum membeli produk yang akan dijadikan standar dalam menilai produktivitas produk tersebut. Sikap merupakan orientasi yang relative berpengaruh terus-menerus dalam jangka waktu yang lama terhadap produk dan proses. Harapan pelanggan dibentuk dari pengalaman masa lampau. berkaitan dengan bantuan yang diberikan dalam menyelesaikan masalah-masalah yang diajukan pelanggan (Gaspersz. Para peneliti mengetahui bahwa ukuran persepsi konsumen atas produktivitas jasa sesuai dengan paradigma adanya perbedaan antara harapan dengan persepsi terhadap produktivitas. Dalam hal ini. Produktivitas dimulai dari kebutuhan pelanggan dan berakhir pada persepsi pelanggan. Berarti produktivitas yang baik dilihat dari persepsi pelanggan bukan dari persepsi perusahaan.5 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja Produktivitas kerja merupakan tingkat keunggulan yang diharapkan dan pengendalian atas tingkat keunggulan untuk memenuhi keinginan konsumen. 10 . Persepsi pelanggan terhdap produktivitas jasa merupakan penilaian total atas kebutuhan suatu produk yang dapat berupa barang ataupun jasa.

Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral. cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. Dimensi individu melihat 11 . bekerja dengan resa tenang. Menurut Blunchor dan Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9). tenaga) dan sistem kerja. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan efektivitas yang tinggi. kedisiplinan. saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua dimensi. 2003:203).Menurut konsep sistem organisasi yang ideal. Semakin termotivasi dalam bekerja. Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. Dalam sebuah organisasi. dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan. dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. Jika membicarakan masalah produktivitas muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud pengertian produktivitas serta kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk produktivitas. aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama. yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. bahan. Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. teknik produksi. Secara umum produktivitas diartikan atau dirumuskan sebagai perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input) Hasibuan (203:126). Apabila produktivitas naik hanya dimungkinkan oleh adanya peningkatan efisiensi (waktu. dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. produktivitas kadang-kadang dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benarbenar menunjukkan suatu penampilan yang efisiensi. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya.

Perencanaan tenaga kerja merupakan bagian integral dari perencanaan pembangunan. pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat kompleks. terjadinya peningkatan produktivitas tidak hanya dilihat dari aspek kuantitas.produktivitas dalam kaitannya dengan karakteristik-karakteristik kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupannya. yaitu pertama faktorfaktor yang berpengaruh secara langsung. 12 . maka produktivitas kerja akan meningkat. lingkungan kerja yang menyenangkan akan menambah kemampuan tenaga kerja.5. Kesulitan-kesulitan itu dikarenakan. Perencanaan tenaga kerja memuat perkiraan permintaan atau kebutuhan dan penawaran atau penyediaan tenaga kerja. serta kebijakan maupun program ketenagakerjaan yang diperlukan dalam rangka menunjang keberhasilan pelaksanaan pembangunan. Oleh karena itu dalam pandangan ini. tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put). Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan.Kemampuan adalah kecakapan yang dimiliki berdasarkan pengetahuan. dan kedua faktor-faktor yang berpengaruh secara tidak langsung. sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas Tenaga kerja atau pegawai adalah manusia yang merupakan faktor produksi yang dinamis memiliki kemampuan berpikir dan motivasi kerja. Setiap kegiatan yang akan dilaksanakan membutuhkan tenaga kerja yang sesuai. Rencana pembangunan memuat berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan di seluruh sektor atau sub sektor. Produktivitas kerja sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini. keberadaannya dipengaruhi oleh berbagai faktor. 2.faktor yang mempengaruhi produktivitas yaitu: a. apabila pihak manajemen perusahaan mampu meningkatkan motivasi mereka. Ada pun faktor.

Dalam sistem perencanaan pembangunan yang melihat perencanaan tenaga kerja sebagai bagian integral dari perencanaan pembangunan. Perencanaan pembangunan yang disertai dengan data-data kependudukan dan informasi pasar kerja merupakan masukan utama dalam penyusunan perencanaan tenaga kerja. Namun demikian. Sangat sulit untuk mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. lembaga pemerintah atau unit organisasi swasta lainnya. Untuk itu. b. Jenis perencanaan tenaga kerja seperti itu dikenal sebagai perencanaan tenaga kerja makro. Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata. Pemerintah biasanya juga membuat perencanaan tenaga kerja dalam cakupan wilayah tertentu maupun secara nasional. pekerjaan itu sendiri. Hasil perencanaan tenaga kerja adalah berupa rencana tenaga kerja. pengakuan. Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa pendapat sebagaimana hasil penelitian Herzberg. cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih produktif. maka proses perencanaan tenaga kerja akan melibatkan instansi. Karena menyangkut sikap. tetapi dapat diwujudkan dalam suatu hasil pekerjaan. Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan. Sistem perencanaan tenaga kerja menunjukkan kedudukan perencanaan tenaga kerja dalam kerangka perencanaan pembangunan secara keseluruhan. Proses perencanaan tenaga kerja itu sendiri menunjukkan langkah-langkah yang perlu ditempuh dalam pelaksanaan perencanaan tenaga kerja.Perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan pada tahap perusahaan. Sikap Sesuatu yang menyangkut perangai tenaga kerja yang banyak dihubungkan dengan moral. bahwa faktor yang mendatangkan kepuasan adalah prestasi. Kepuasan kerja secara umum menyangkut sikap seseorang mengenai pekerjaannya. 1994: 71). semangat kerja yang akan menghasilkan kepuasaan kerja . pengertian kepuasan kerja mencakup berbagai hal seperti kondisi dan kecenderungan perilaku seseorang. nasional atau perencanaan tenaga kerja regional. tanggungjawab. dan kemajuan (Armstrong. Perencanaan tenaga kerja seperti ini disebut perencanaan tenaga kerja mikro. Pendapat lain menyatakan kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan di mana para karyawan memandang pekerjaan 13 .

Kepuasan kerja berhubungan erta dengan faktor sikap. baik yang menyangkut pribadi maupun tugas (dalam As'ad. Ahli lain. Kedua. tetapi masih banyak karyawan yang merasa tidak puas dan tidak senang dengan pekerjaannya. dan kesempatan untuk maju. Tetapi kenyataannya gaji yang tinggi tidak selalu menjadi faktor utama unluk mencapai kepuasan kerja. kedudukan (posisi). Gaji hanya memberikan kepuasan sementara karena kepuasan terhadap gaji sangat dipengaruhi oleh kebutuhan dan nilai orang yang bersangkutan (As'ad. perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja.mereka (Handoko. situasi kerja. (b) factor sosial. meliputi: upah. Menurut Hulin (1966) gaji merupakan faktor utama untuk mencapai kepuasan kerja. 2003:112-113) yaitu: pertama. kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan (dalam As'ad. juga penghargaan terhadap kecakapan. kesehatan. Sejalan dengan itu. Kenyataan lain banyak perusahaan telah memberikan gaji yang cukup tinggi. pengawasan ketentraman kerja. (c) faktor utama dalam pekerjaan. Seperti dikemukakan oleh Tiffin (1964) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri. baik yang berupa finansial maupun yang nonfinansial. Ghiselli dan Brown mengemukakan lima faktor yang menimbulkan kepuasan (dalam As'ad. perasaan diperlakukan adil. kebebasan berpolitik. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar. 2003:113). pandangan masyarakat. pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan) 14 . kesetiaan ataupun ketenangan bekerja. pangkat (golongan). baik itu berhubungan motivasi. Pendapat ini tidak seluruhnya salah sebab dengan mendapatkan gaji ia akan dapat melangsungkan kehidupannya sehari-hari. 2001:193). kondisi kerja. Martoyo (2000:142) kepuasan kerja (job salisfaction) adalah keadaan emosional karyawan di mana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan. dan disiplin kerja. 2003:114). dan hubungan kemasyarakatan. kelepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia. Menurut Blum menyatakan faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja adalah: (a) faktor individual. 2003: 104). kesempatan berekreasi. Sedangkan Wexley dan Yulk (1977) yang disebut kepuasan kerja ialah perasaan seseorangterhadap pekerjaan. kegiatan perserikatan pekerja. meliputi: hubungan kekeluargaan. hubungan sosial di dalam pekerjaan. Balas jasa kerja karyawan ini. meliputi: umur. Kepuasan kerja merupakan persoalan umum pada setiap unit kerja. Selain itu. umumnya ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. watak dan harapan.

Bagi manajemen. yaitu upaya meningkatkan produktivitas kerja salah satu implementasinya ialah bahwa seluruh komponen harus melakukan perbaikan secara terus-menerus.pertama. baik secara internal maupun eksternal. Perubahan eksternal.Ketiga. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bias menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. dan (d) perubahan yang terjadi cepat. yaitu: (a) perubahan strategi organisasi. Peningkatan mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. mutu dokumen.Kedua. Suatu organisasi dituntut secara terus-menerus untuk melakukan perubahan-perubahan. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari oiganisasi kerja (sense of belonging). (c) perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi yang dominan peranannya di masyarakat. menyeluruh dan kontinyu. umur dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. mutu penyelenggaraan rapat. meliputi: (a) perubahan yang terjadi dengan lambat atau evolusioner dan bersifat acak. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan organisasi yaitu mutu laporan. Keempat. Memberdayakan sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat manusia sebagai makhluk yang mulia. memiliki kebebasan 15 . hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting dalani arti menaikkan produktivitas kerja. misalnya. Kelima. peningkatan mutu hasil pekerjaan. Apabila ada kenaikan upah. jaminan financial dan jaminan sosial. (c) perubahan pemanfaatan teknologi. perbaikan terus menerus. dan lain-lain. perumusan strategi. Ketiga. Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. (d) perubahan dalam praktek-praktek sumber daya manusia sebagai akibat diterbitkannya perundang-undangan baru oleh pemerintah. pemberdayaan sumberdaya manusia.sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. daya nalar. dan proses pengambilan keputusan. Situasi dan keadaan lingkungan faktor ini menyangkut fasilitas dan keadaan dimana semua karyawan dapat bekerja dengan tenang serta sistim kompensasi yang ada. (b) perubahan kebijakan tentang produk. c. (b) perubahan yang tinggi secara berlahan tetapi berkelompok. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari filsafat manajemen mutakhir. mutu pengawasan. maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaan. Perubahan internal contohnya. penentuan kebijakan. mempunyai harga diri.

antara lain: (a) ventilasi yang baik. perasaan. menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi dirinya sendiri dan bagi instansi. Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat.Kondisi fisik tempat kerja yang menyenangkan memberikan kontribusi nyata dalam peningkatan produktivitas kerja. motivasi merupakan proses untuk 16 . Jika seseorang harus dikenakan sangsi disiplin. baku. Objektif dalam arti didasarkan pada norma-norma yang telah disepakati bukan atas dasar emosi. Pelaksanaan tugas dan karier karyawan tidak dapat dipisahkan dari penciptaan. rasional. rasional dalam arti dapat diterima oleh akal sehat. (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi.memilih. hak memperoleh pekerjaan yang layak. pemeliharaan. kondisi fisik tempat bekerja yang menyenangkan. d. (b) penerangan yang cukup. dan (e) lingkungan kerja vang bebas dari polusi udara. motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak. (d) lingkungan kerja yang bersih. Siagian (2002:255). dan penerapan sistem umpan balik yang objektif. dan berbagai kebutuhan yang beraneka ragam.Keempat.Kelima. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan dengan tujuan tertentu. akal. umpan balik. (c) tata ruang rapi dan perabot tersusun baik. status berat-ringannya disesuaikan dengan jenis pelanggarannya. (b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut. atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. dan validitas yang tinggi. dalam arti siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok ukur yang menjadi ketentuan. Supardi dan Anwar (2004:47) mengatakan motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Motivasi setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan produktivitas. hak berserikat. Jadi. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197). hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak mendapat perlindungan. Validitas yang tinggi. Dalam hal ini pimpinan mengikutsertakan para anggota organisasi dalam proses pengambilan keputusan. senang atau tidak senang pada seseorang.

bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai (Timpe. (d) penghargaan. 1999: 61). Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik-baiknya. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum.Upah upah atau gaji minimum yang tidak sesuai dengan peraturan pemerintah dapat menyebabkan penurunan produktivitas kerja. bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya. baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan. berupa penghasilan yang akan digunakan untuk mencukupi kebutuhannya. (b) keselamatan dan keamanan. yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. mengenai tingkatan dasar manusia yaitu: (a) kebutuhan fisiologi dasar. Sebab. Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem upah. Suasana batin (:psikologis) seorang karyawan sebagai individu dalam organisasi yang menjadi lingkungan kerjanya tampak selalu semangat atau gairah keija yang menghasilkan kegiatan kerja sebagai kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi tempatnya bekerja. Oleh karena itu.mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. namun ada beberapa yang cukup menonjol adalah antara lain sebagai berikut: Teori Maslow. khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak dapat diabaikan begitu saja. akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. e. sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem tersebut. (c) cinta/kasih sayang. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama. Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti „dorongan atau daya penggerak‟. memberikan penghargaan dan kepuasan kerja. carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang. (e) aktualisasi diri (self actualization). Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia. sebenarnya banyak pembahasan teori-teori motivasi. upah yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan. Menggarisbawahi pendapat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa bergabungnya seseorang dalam organisasi didorong oleh keinginan untuk memenuhi kebutuhan. Yang perlu dipahami bahwa pola manapun yang 17 . dan kedua.

yaitu 1) adanya perbedaan individual. Tingkat pendidikan Latar belakang pendidikan dan latihan dari tenaga kerja akan mempengaruhi produktivitas. seperti perubahan produksi. yakni pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja operasional. peranan perusahaan. kedua. karena itu penerapan teknologi harus berorientasi mempertahankan produktivitas 18 . Sebaiknya ada unsurunsur peningkatan produktivitas kerja. 3) motivasi. kebutuhan. campur tangan pemerintah. maka ada 5 (lima) hal yang harus di pahami. kemampuan dan keterampilan tenaga kerja. karenanya perlu diadakan peningkatan pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja. 4) pemilihan peserta didik. juga berkaitan dengan manfaat yang dapat dirasakannya. teknologi. serikat buruh.akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masing-masing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan karyawan). dan menstabilkan tenaga kerja. dan tenaga kerja. Agar penyelenggaraan pendidikan dan latihan berhasil secara efektif dan efisien. Dilihat dari sistemnya pembelian upah dapat dibedakan atas prestasi kerja. besar kecilnya resiko pekerjaan. senioritas atau lama dinas. Untuk masing-masing kelompok tenaga kerja tersebut diperlukan metode pendidikan yang berbeda satu sama lain g. pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja yang termasuk kepada kelompok tenaga kerja yang menduduki jabatan manajerial. Pendidikan dan latihan bagi tenaga kerja dapat diklasifikasikan kepada dua kelompok. yaitu permintaan dan penawaran tenaga kerja. Pentingnya pendidikan dan latihan disamping berkaitan dengan berbagai dinamika (perubahan) yang terjadi dalam lingkungan perusahaan. Penerapan teknologi Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi produktivitas. pertama. lama kerja. dan 5) pemilihan metode yang tepat. Oleh karena itu pendidikan dan latihan merupakan salah satu faktor penting dalam organisasi perusahaan. Perjanjian kerja merupakan alat yang menjamin hak dan kewajiban karyawan. kemampuan perusahaan. dan premi atau upah borongan f. Pendidikan dan latihan dipandang sebagai suatu invesatasi di bidang sumber daya manusia yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dari tenaga kerja. h. 2) berhubungan dengan analisa pekerjaan. moral dan disiplin kerja. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang mempengaruhinya diantaranya. Manfaat tersebut antara lain: meningkatnya produktivitas perusahaan. dan biaya hidup. Besarnya tingkat upah untuk masing-masing perusahaan adalah berbeda. memudahkan pengawasan.

menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan perkerjaan. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. yaitu: 1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa 19 . 2. sebaliknya ada pemahaman bahwa karyawan diangap sebagai faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan suatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.1 Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.2 Tujuan penilaian kinerja Suatu perusahaan melakukan peniaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok.Dari beberapa pengertian di tas terdapat perbedaan yang mendasar tentang penilain kinerja. perilaku.6. Dengan demikian. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja.Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur. Kinerja merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. karyawan harus dipelihara dengan baik dan diberi kesempatan berkembang. dan hasil.2. istilah penilaian kinerja (performance appraisal) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian atau bersamaan karena pada dasarnya mempunyai maksud yang sama.6. Ada pengertian yang mengatakan memposisikan karyawan pada pihak subordinat dan dikendalikan. Sedangkan yang lain ada pengertian bahwa karyawan diposisikan sebagai aset utama perusahaan.6 Penilaian Kinerja 2. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan. kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu objektif dan dilakukan secara berkala. penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tangung jawabnya. Dalam praktiknya. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. termasuk tingkat katidakhadiran.

3 Kegunaan penilaian kinerja Kegunaan penilaian kinerja ditinjau dari berbagai perspektif pengembangan perusahaan. khususnya manajemen SDM. dan spesialis personil dalam bentuk kegiatan untuk meningkatkan atau mamperbaiki kinerja karyawan. Umpan balik pelaksanaan kerja yang bermanfaat bagi karyawan. dan 2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja. menentukan kebutuhan pelatihan. d) informasi untuk identifikasi tujuan. 20 . Posisi tawar. Mengetahui perkembangan.lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang. mempertahankan atau memberhentikan karyawan. dan faktual dalam penentuan nilai pekerjaan.6. Penilain kinerja membantu pengambilan keputusan dalam penyesuian ganti-rugi. yang meliputi: a) identifikasi kebutuhan. 2. 3. Menentukan siapa yang perlu dinaikkan upahnya-bonus atau kompensasi ainnya. yang meliputi: a) perencanaan SDM. merencanakan pekerjaan. Keperluan perusahaan. c) evaluasi pencapaian tujuan perusahaan. yang meliputi: a) keputusan untuk menentukan gaji. dan c) membantu untuk memenuhi persyaratan minimum. Dokumentasi. e) evaluasi terhadap sistem SDM. yaitu: Dokumentasi. 3. 2. Pengambilan keputusan administratif. c) pemutusan hubungan kerja dan d) mengidentifikasi yang buruk. sistematik. Untuk memungkinkan data yang pasti. mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dam memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya. Untuk memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan rasional dengan serikat buruh (kalau ada) atau langsung dengan karyawan 2. yang meliputi: a) krteria untuk validasi penelitian. Penyesuaian kompensasi. manajer. b) umpan balik kerja. Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk: 1. b) pengakuan kinerja karyawan. c) menentukan transfer dan penugasan dan d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. dan f) penguatan terhadap kabutuhan pengembangan perusahaan. 4. Perbaikan kinerja. promosi. 1. b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM.

6. Sering promosi adalah penghargaan untuk kinerja yang lalu. apalagi tidak lengkap. Kesalahan dalam merancang pekerjaan. penyusunan program pengembangan karier yang tepat. keputusan penempatan. atau pengambilan keputusan tidak sesuai. Kinerja buruk mengindikasikan adanya suatu kebutuhan untuk latihan. Ketidakakuratan informasi. Demikian juga. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak bersifat diskriminatif. 13. departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuan. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM. atau hal lain seperti hal pribadi. Kinerja yang baik atau buruk mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan karyawan di departemen SDM. 8.4. Perencanaan dan pengembangan karier. seperti keluarga. 9. jika uraian pekerjaan tidak tepat. wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria. Jika faktor ini tidak dapat diatasi karyawan bersangkutan. kesehatan. keuangan. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. Mambantu dalam promosi. Departemen SDM biasanya mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen. Evaluasi proses staffing. 21 . Kinerja yang lemah mungkin merupakan suatu gejala dari rancangan perkerjaan yang kurang tepat. pelatihan. perencanaan SDM atau sistem informasi manajemen SDM. 12. kinerja baik dapat mencerminkan adanya potensi yang belum digunakan dan harus dikembangkan. jalur pertanggungjawaban kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang memuaskan 11. Pemakaian informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan proses rekrutmen. 7. Pelatihan dan pengembangan karier. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di dalam informasi analisis pekerjaan. 5. Artinya. dan penurunan pangkat pada umumnya didasarkan pada masa lampau atau mengantisipasi kinerja. Defisiensi proses penempatan karyawan. 10. Kesempatan kerja yang adil. Umpan balik penilain kinerja dapat digunkan sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang tepat. Keputusan penempatan. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan. dapat menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan. Melalui penilain kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan ini. perpindahan.

2. Umpan balik SDM. setiap keputusan hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum.6. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi. Bias adalah disorsi pengukurang yang tidak akurat. Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. hal ini menyebabkan panilaian menjadi bias.4 Faktor-Faktor yang Menghambat Dalam Penilaian Kinerja Penyelia sering tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan. Jika hal tersebut tidak terpenuhi. Oleh karena itu. Bias oleh penilai (penyelia) 22 . KINERJA KARYAWAN PENILAIAN KINERJA UMPAN BALIK KARYAWAN UKURAN KINERJA STANDAR KINERJA DOKUMEN KARYAWAN KEPUTUSAN SDM Gambar 1. Berbagai bentuk bias yang umum terjadi adalah: 1. Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan 2. Bias ini mungkin terjadi sebagai akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif. Kendala hukum/legal Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal. keputusan penempatan mungkin ditetang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya.14.

Sikap tidak suka seseorang terhadap orang lain atau sekelompok orang tertentu dapat mengaburkan hasil penilain seorang karyawan. karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh penilaian positif. b. Hallo effect. Penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilai dengan baik. mereka menerapkan budayanyan terhadap karyawan tersebut. Dalam hal demikian.Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. padahal sebenarnya apabila dinilai secara objektif. Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Meskipun demikian. Ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya. diakibatkan oleh penilai yang terlalu ketat dalam mengevaluasi mereka. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi. d. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah: a. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Sehinga penilain tidak dilakukan secara objektif karena yang berprestasi tinggi akan merasa diperlakukan tidak adil dan dirugikan sedangkan yang berprestasi rendah memperoleh penghargaan yang tidak wajar. Dengan keanekaragaman budaya yang lebih besar dan mobilitas karyawan ke berbagai negara (internasional) sumber potensi penyimpangan ini menjadi besar. kecenderungan penilai adalah memberikan penialain negatif terhadap orang yang tidak disenanginya itu. Kesalahan kecenderungan terpusat. Bias karena terlalu keras adalah sebaliknya. yaitu dengan memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya ketidaksukaan penilai dalam suatu penilaian yang terlihat sukar dalam menilainya. c. terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. Sebagai contoh seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu. Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah. 23 . Prasangka pribadi. spesialis SDM perlu memberi perhatian dalam membuat pola tanpa adanya unsur prasangka. Bias karena terlalu lunak dan terlalu keras. Setiap peniai mempunyai harapan tentang tingkah laku manusia yang didasarkan pada kulturnya. e. Bias karena terlalu lunak terjadi ketika penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi kinerja karyawan.

Prasangka akan mengabaikan penilaian efektif dan dapat melanggar hukum anti diskriminasi. kadang-kadang penilai mempresepsikan dengan tindakan karyawan pada saat ini yang sebetulanya tidak berhubungan dengan kinerja masa lampau. Sistem penilaian kinerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang benar-benar baik dan memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:  Praktis. Ketika penilai diharuskan menilai karyawan pada masa lampau. kinerja karyawan dinilai berdasarkan penampilan karyawan saat sekarang masih diingat oleh penilai. sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu. Tanpa umpan balik. Kriteria yang dimaksud adalah berupa ukuran-ukuran yang memnuhi persyaratan seperti mudah digunakan. perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya. dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan dapertemen SDM. Keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa panilain ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan menyelesaikan suatu pekerjaan tertenu. Pengaruh kesan terakhir. evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja sama. Dengan demikian efektifnya suatu penilaian kinerja. dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat menidentifikasi standar kinerja. Standar merupakan tolak ukur seorang dalam melaksanakan pekerjaannya. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilain kinerja. Standar harus memiliki nilai kompetitif. f. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan. artinya dalam penerpannya harus berfungsi sebagai alat pembanding antara prestasi kerja seseorang dengan karyawan lainnya yang melakukan pekerjaan yang sama. dan memberikan informasi tetang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan pekerjaan. handal.  Kriteri yang objektif. maka instrumen penilain kinerja tersbut harus memenuhi syarat-syarat sebgai berikut: 24 . mengukur kriteria. Jadi.  Kejelasan standar.

Penilaian oleh kelompok staf: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya. mereka perlu menyimpulkan hal serupa menyangkut hasil mutu pekerja. namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang betindak sebagai peninjau yang independen. 4) Practically.  Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilian lintas sektor yang besar.  Memperluas pertimbangan yang ekstrim  Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab e. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan kahir. Penampilan dapat membedakan dengan teliti tentang perbedaan kinerja. beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan antara penampilan nilai tinggi dan rendah. Mungkin yang paling penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja. kriteia harus dapat diukur dan kekurangan pengumpulan data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efisien. Penilaian oleh bawahan dan sejawat  Mungkin terlalu subjektif  Mungkin digunakan sebgai tambahan pada metode penilaian yang lain 25 . atasan langsung yang membuat keputusan terakhir. Jika ada dua penilai mengevaluasi pekerja yang sama. 2.  Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar d. 2) Relevance.  Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri  Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian c. 3) Sensivity. f.5 Jenis-jenis penilaian kinerja a. Penilaian hanya oleh atasan:  Cepat dan langsung  Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi b. ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin. ukuran kinerja harus konsisten.1) Reliability. hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja bawahannya yang dinilai.6. Penilaian berdasarkan peninjaun lapangan: sama seperti pada kelompok staf.

kerja sama. pemecahan masalah. sikap. dan organisasi. memotivasi karyawan. Kemampuan teknis. integensia (kecerdasan). Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi. Faktor yang paling umum muncu di 61 perusahaan adalah pengetahuan tentang pekerjaannya. usaha. motivasi.6 Aspek-aspek yang dinilai Dari hasil studi lazer dan wikstron (1977) terhadap formulir penilaian kinerja terhadap 125 perusahaan yang ada di USA. pendelegasian. di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu. penilai membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk 26 . komunikasi. fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. inisiatif.6. pengambilan keputusan. Adapun metode-metode penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1. 2. kerja sama dan seterusnya. yang pada intinya individual tersebut memahami tugas. inisiatif. seperti kemandirian. Kemampuan konseptual. yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain. dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugsa serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. teknik. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik yang digunakan. krativitas. dan lain-lain. sikap. Kemampuan hubungan interpersonal.7 Metode penilain kinerja Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perushaan dan penyesuian bidang gerak unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh.6. perencanaan. dapat diandalkan. metode. yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan. Dari aspek-aspek yang dinilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi: 1. kualitas pekerjaan. kepemimpinan. 2. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciriciri hasil kerja yang harus diisi. Dalam praktiknya tidak ada satupun teknik yang sempurna. melakukan negosiasi. 3.2. Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembangannya.

lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil kerja. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam.Keuntungan dari dari checklist adalah biaya yang murah. misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan. Metode dengan pilihan terarah (forced choice methode) Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi subjektivitas dalam penilaian.Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi penyimpangan penilai. Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan 27 . dan distandarisasi. Pernyatan-pernyatan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna dan memberikan umpan balik keryawan yang bersangkutan. Kejadian yang positif maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke dalam kategori-kategori. seperti sangat baik atau buruk di dalam melaksanakan pekerjaan. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemunginan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama. dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. metode ini tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda.Kelemahan dari metode ini adalah kemungkinan terjadinya prasangka yang subjektif dalam penilaian dengan metode ini. pernyataan yang bersfiat lebih umum tidak bisa mencerminkan hubungan perkejaan spesifik. 2. kesalahan menafsir materimateri checklist. pengurusannya mudah. Kelemahanya meliputi kepakaan pada penympangan penilai (terutama hallo effect). karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya. Daftar pertanyaan (Checklist) Penilai berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan beraneka ragam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Kerugaian lainnya.menyempurnakan formulir yang ada dan metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan. 3. 4. Walaupun praktis dan mudah distandarisasi. Metode peristiwa kritis (Critical incident methode) Metode ini merupakan pilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas perilaku karyawan. Penilai tinggal memilih kata atau pertanyaan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana.

proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada gambar 1. dan berpeluang terjadinya manipulasi catatan. Di sini prestasi seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya secara pencapaian tujuan tersebut. Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil. MBO memperlihatkan potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut.2.umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya. adalah: 1. 3. Penetuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi. 28 . Pada akhir periode yang dtentukan. 5. Dalam proses pencapaian tujuan. Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupaka suatu alternatif untuk mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kinerja lainnya. Dengan mendorong setiap individu karyawan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. 4.. artinya adalah satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atasu sasara-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang. MBO sebagai metode penilain prestasi kerja pada masa yang akan datang.. Ha ini juga mengurangi penyimpangan penilai jika penilai mencatat kejadian selama masa penilaian namun kelamahannya adalah seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objective) Management By Objective (MBO) yang berati manajemen berdasarkan sasaran. Kelebihan dari metode ini. dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasnnya. MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis penilain karyawan 2.. atasan dan bawahan melakukan evaluasi tetang pencapaian tujuan tersebut. atasan dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik.

Prestasi yang dicapai 2.Karyawan Karyawan Pemberian Pekerjaan Rencana Kerja Periode Kerja Penilaian Kinerja Wawancara Penilaian 1. Potensi karier jangka pendek 4. Gagasan masa depan 5. Faktor-faktor yang berpengaruh 3. Titik berat MBO hanya terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya penilaian pada bagaiamana hasil-hasil tersebut dicapai. misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan. Saran pengembangan Pemberian Pekerjaan Gambar 2 Tahap Utama Penilaian Kinerja Metode MBO Kelemaha dari metode ini adalah: 1. 29 . Tidak MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak memepercayai karyawan-karyawannya. 2.

4. baik berupa barang maupun jasa. akan tetrapi menyangkut segala jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua pegawai dalam 30 . Menurutnya etos kerja adalah norma-norma yang bersifat mengikat dan ditetapkan secara eksplisit serta praktekpraktek yang ditrerima dan diakui sebagai kebiasaan yang wajar untuk dipertahankan dan diterapkan dalam kehidupan kekaryaan anggota dalam suatu organisasi. b) Peningkatan mutu hasil pekerjaan Peningkatan produktivitas kerja dapat dicapai melalui peningkatan hasil kerja oleh semua orang dan segala komponene organisasi. faktor-faktor tersebut sebagian diantaranya adalah “. Etos kerja yang dimaksud adalah sebagai berikut : a) Perbaikan terus menerus Salah satu upaya untuk dapat meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan melakukan perbaikan terus menerus oleh seluruh komponen organisasi. tes dan observasi prestasi kerja (performance test and observation). pimpinan perlu memahami secara tepat tentang faktor-faktor penentu keberhasilan peningkatan produktivitas kerja. masih banyak lagi metode penilaian kinerja yang lainnya. pendekatan evaluasi komparatif (comparative evaluation approach). 2. penilaian diri sendiri (self appraisal). Hal ini menjadi penting karena organisasi dihadapkan kepada tuntutan agar terus-menerus berubah baik secara internal maupun eksternal. Mutu tidak hanya berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan. Strategi is the overall plan for devloying resources to establish a favourable position for certain actions Agar peningkatan produktivitas kerja dapat terwujud. Pandangan ini bukan hanya merupakan salah satu kiat dalam mengelola organisasi dengan baik. Menurut Siagian (2002:10). Metode peninjauan lapangan. Banyaknya waktu yang diperlukan untuk menerapkan metode ini. karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya. BARS). seperti: metode catatan prestasi. Selain metode-metode panilaian kinerja yang telah dijelaskan di atas.3. MBO sulit untuk membandingkan tngkat kinerja dari individu yang berbeda. skala peringkat dengan tingkah laku (bahaviorally anchored rating scale.7 Strategi meningkatkan prodktivitas Strategi adalah sebuah rencana komprehensif yang mengintegrasikan resources dan capabilities dengan tujuan jangka panjang untuk memenangkan kompetisi. tetapi merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian dari manajemen mutakhir..etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua pegawai dalam organisasi ”.

… “(QS 36:36). Dalam hal ini dibutuhkan keseimbangan dalam hidup dan kehidupan. dipandang perlu untuk mengubah strategi pemimpin dalam memenangkan persaingan demi tercapainya kinerja produktif. Keempat perspektif tersebut digunakan secara bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen. c) Pemberdayaan sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan unsure paling stratejik dalam organisasi. 31 . emosional (EQ). Peningkatan mutu sumber daya manusia merupakan aspek lain yang sangat penting sebagai peningkatan mutu hasil kerja. Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan siatem pengukuran yang disebut dengan Balanced scorecard. Kaplan dan Norton (2000-16) menjelaskan bahwa “Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis”. Konsep Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri empat perspektif. proses bisnis internal. yaitu dengan cara :  Mengendalikan diri secara lebih baik3  Mengubah paradigma berfikir dan bertindak  Membangun kepercayaan  Berkomunikasi dengan efektif  Menelaraskan IQ. Menurut pandanga Kaplan dan Norton (2000-9).organisasi. Pada bagian lain. “ Balanced Scorecard merupakan system manajemen strategis atau kerangka kerja tindakan strategis yang akan mengarahkan perusahaan pada sasaran jangka panjang”. oleh karena itu pemberdayaan sumber daya manusia merupakan etos kerja yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua pimpinan dalam hierarki organisasi. Terinspirasi pendapat Ken Shelthon (2002) tentang kepemimpinan dan nmanajemen mutu. pelanggan. yang mampu mensinergikan kecerdasan intelektual (IQ). SQ Uraian diatas menunjukan bahwa wksistensi pemimpin memilii peran sentral dalam sebuah organisasi. yaitu : financial. karena satu sama lainnaya memiliki keterkaitan langsung. dan spiritual (SQ) dalam menjalankan tugas-tugas kepemimpinannya. EQ. manakala pimpinan berupaya untuk meningkatkan produktivitas kerja pegawainya. Konsep keseimbangan dalam Al Qur‟an terkandung dalam surat Yaasiin. yang artinya: “Maha suci Allah yang telah menciptakan setiap sesuatu berpasang-pasangan. serta pembelajaran dan pertumbuhan.

focus jangka pendek. Implikasinya: Perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki keterampilan tinggi. dan melakukan pengawasan secara intensif 3. Dalam implementasinya. kurang berani mengambil resiko. 32 . lebih menyukai kegiatan (pekerjaan) yang bersifat stabil. yaitu sebagai berikut : 1. lebih memperhatikan kuantitas daripada kualitas. dan siap menanggung resiko.eh berbagai program penyedrhanaan (simplikasi). mandiri namaun kooperatif. Strategi Inovasi Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif. prediktif. prediktif. Dalam implementasinya. dan melakukan penilaian kinerja jangka panjang. Strategi pengurangan biaya: Strategi ini lebih menekankan pada perilaku repetitive. setiap individu cenderung berorientasi pada pencapaian target jangka menengah dan memprioritaskan pencapaian kualitas. memadukan aspek kualitas dengan kuantitas. penggungaan teknik otomatisasi. perubahan aturan kerja. namun kurang berani menanggung resiko. dan fleksibilitas penugasan. setiap individu harus berorientasi pada target jangka panjang. serta mensinergikan proses dengan hasil berdasarkan kondisi input yang ada. Hal ini akan didukung ol.Ada beberapa strategi repositioning perilaku SDM yang dapat dipertimbangkan untuk mencapai keunggulan kompetitif. menyediakan sumber daya yang cukup untuk eksperimen. Implikasinya: Perusahaan akan lebih banyak menggunakan tenaga part-time atau sub kontrak. lebih mengutamakan pada kegiatan individu dan otomatisasi. 2 Strategi kualitas Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive. melalui proses yang terkontrol. Implikasinya: Perusahaan akan mempekerjakan sedikit karyawan yang memliki komitmen tinggi terhadap tujuan organisasi. sdikit melakukan pengawasan. mau bekerja sama.

Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005) menjelaskan tentang perubahan strategi kepemimpinan dari strategi samudra merah ke strategi samudra biru. 2. Berikut penulis sajikan ringkasan pergeseran strategi tersebut dalam table 6.W. Blue Ocean Strategy.7. Bagaimanapun sebelum memulai suatu program peningkatan produktivitas terus-menerus dari perusahaan.1 Tabel 1 Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru STRATEDI SAMUDRA MERAH Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada STRATEGI SAMUDRA BIRU Menciptakan ruang pasar yang belu ada pesaingnya Memenangkan kompetisi Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Memilih antara nilai-biaya Menjadikan kompetisi tidak relevan Menciptakan dan menangkap permintaan baru Mendobrak pertukaran nilai-biaya Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnis Memadukan keseluruhan system kegiatan dalam dengan pilihan strategis antara diferensiasi mengejar diferensiasi dan biaya rendah atau biaya rendah Sumber : W. perlu dilakukan perencanaan terhadap beberapa hal berikut :  Menyiapkan informasi yang menyeluruh tentang program-program peningkatan produktivitas yang akan dilakukan oeh organisasi itu 33 . pihak manajemen harus membangkitkan kesadaran semua anggota perusahaan tentang pentingnya peningkatan produktivitas perusahaan.1 Perencanaan Peningkatan system produktivitas Perancanaan peningkatan system produktivitas seyogianya berdasarkan pada identifikasi akar penyebab penurunan produktivitas yang telah dilakukan dalam evaluasi sistem produktivitas. Program-program spesifik yang berkaitan denga peningkatan atau perbaikan terus-menerus dan system produktivitas harus didesain berdasarkan informasi yang diperoleh melalui analisis dan evaluasi secara komprehensif dan mendalam terhadap sistem produktivitas perusahaan itu. Strategi samudra biru dalam meraih keunggulan bisnis lebih difokuskan pada penemuan pasar baru dengan menciptakan networking dengan mitra kerja maupun para pesaing. Berkaitan dengan upaya membangkitkan kesadaran akan peningkatan produktivitas perusahaan. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005).

di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas yang sama.2. misalnya: menggungakan surat dari manajemen puncak. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput.  Menciptakan suatu kesan yang bersugguh-sungguh melalui komunikasi dan tindakan nyata yang menunjukan bahwa peningkatan produktivitas merupakan prioritas utama dari organisasi.dll. Menerapkan Program Reduksi Biaya Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh pihak manajemen industri. rapat-rapt. Langkah-langkah program peningkatan sistem produktivitas Program peningkatan produktivitas dapat dilakukan menggunakan langkah-langkah berikut:  Memilih dan menetapkan program peningkatan produktivitas  Mengemukaka alas an mengapa memilih program itu  Melakukan analisis. Menyiapkan saluran-saluran untuk penyampaian umpan-balik (feedback)  Memilih berbagai media untuk menciptakan kesadaran dan memeperoleh umpan balik.7.3. 2. antaran lain : 1. strategi peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui lima cara berikut yang harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan.  Melakukan suatu survey atau angket untuk mengetahui reaksi awal yang akan timbul apabila program-program peningkatan produktivitas akan diterapkan. Peningkatan produktivitas melalui 34 . kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit.7. medali-medali khusus. membuat posterposter. situasi melalui pengamatan situasional  Melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu  Melakukan analisis data  Menetapkan produktivitas  Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu  Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu  Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang terjadi rencana perbaikan melalui penetapan sasaran peningkatan 2.

peningkatan produktivitas dicapai melalui peningkatan output dalam kuantitas yang lebih besar sesuai permintaan pasar dengan meningkatkan penggunaan input dalam kuantitas yang lebih kecil. output meningkat lebih banyak. STUDI RENCANA LAKSANAKAN TINDAKAN Standarisasi Sesuai ? TINDAK LANJUT TINDAKAN KOREKSI Peningkatan/ Perbaikan Gambar 3 . 2. katakanlah memotong biaya sebesar 10%. Jadi. Program peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan.program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input lebih sedikit. Dalam situasi ini. Melaksanakan program reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen biaya dikurangi secara pukul rata. sedangkan input meningkat lebih sedikit. Itu berarti bahwa program reduksi biaya mengacu pada upaya menghilangkan pemborosan yang ada dalam system reduksi itu. Mengelola Pertumbuhan Peningkatan produktivitas melalui pengelolaan pertumbuhan akan efektif apabila permintaan pasar sedang meningkat. berarti 35 . Strategi Peningkatan Produktivitas Mengikuti Siklus Deming PDSA Tidak demikian. sehingga output yang diproduksi perlu ditambah. program reduksi biaya mengacu pada penghilangan biaya-biaya yang tidak perlu atau penghilangan biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk.

Strategi ini diterapkan dengan cara mengurangi produksi serta menghilangkan atau menjual kemblai asset yang tidak produktiv. Penigkatan arus perputaran inventori (inventory turnover ratio) dan perbaikan desain produk merupakan aktivitas actual dari “bekerja lebih tangkas”. produktivitas perusahaan ditingkatkan melalui pengurangan sedikit output sesuai dengan permintaan pasar dan mengurangi banyak input yang tidak perlu.bahwa suatu investasi baru atau penambahan biaya yang dilakukan akan menghasilkan lebih banyak output daripada investasi itu. sehingga angka rasio output terhadap input akan meningkat. Jadi. penigkatan produktivitas dicapai melalui pengkatan output sesuai pengkatan permintaan pasar dan penurunan penggunaan input. seperti dalam kondisi resesi ekonomi. karena mereka telah bekerja keras. Dalam strategi bekerja lebih efektif. tingkat inflasi tinggi. karena tenaga kerja telah bekerja lebih tangkas atau lebih cerdik. namun tingkat penggunaan input konstan (tetap dalam jumlah). 4. Bekerja Lebih Tangkas “Anda tidak perlu menyuruh orang untuk bekerja lebih keras. Mengurangi aktivitas Dalam situasi perekonomian yang menurun. peningkatan aktivitas pendidikan dan pelatihan tenaga kerja. 3. Strategi penigkatan produktivitas melalui pengurangan aktivitas akan sangat efektif. Melalui bekerja lebih efektif. Peningkatan penggunaan modal atau capital dan teknologi. Stratgi ini dilakkan apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. desain ulang system produksi. namun peningkatan output itu dicapai melalui penggunaan input denga kuantitas yang tetap. merupakan aktivitas-aktivitas actual dalam mengelola 36 . kita akan memperoleh jumlah output dalam jumlah yang lebih banyak dengan menggunakan input yang lebih sedikit 5. organisasi. Bekerja Lebih Efektif Peningktan produktivitas melalui penerapan strategi ini akan efektif apabila permintaan pasar meningkat sehingga output perlu ditingkatkan. Daalm kondisi ini juga akan diperoleh biaya produksi per unit output yang lebih rendah. Perusahan-perusahaan Jepang juga menerapkan strategi ini dalam meningkatkan produktivitas dari industry. tetapi suruhlah mereka bekerja lebih tangkas”. desain dan pengembangan pertumbuhan. Dengan demikian produksi meningkat sesuai permintaan pasar.

Model peningkatan system produktivitas berorientasi proses Melalui studi pustaka yang mendalam ditunjang dengan keberhasilan dari pengalaman praktek ketika menetapkan system kualitas dan produktivitas pada beberapa perusahaan industry Indonesia. maka memperkenalkan model penigkatan system produktivitas berorientasi proses seperti ditunjukkan dalam gambar di bawah ini: PEMASOK INPUT AKTIVITAS (PROSES) OUTPUT PELANGGA N Mengembangkan Tindakan Pencegahan dan Korektif Produktivitas Pengukuran Produktivitas Identifikasi Penurunan IMPLEMENTASI PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS EVALUASI PRODUKTIVITAS (Identifikasi Masalah Produktivitas) Melaksanakan Rencana Tindakan Produktivitas PERENCANAAN PROGRAM PENINGKATAN PRODUKTIVITAS (Menghilangkan Akar Penyebab Masalah Produktivitas) Analisis Penyebab Masalah Gambar 4 . Model Peningkatan Produktivitas Proses Bisnis Global 37 .2.4.7.

tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner. untuk seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi dalam proses bisnis secara keseluruhan. Hasil temuan akar penyebab dar masalah produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui perencanaan program penigkatan produktivitas bisni global. Singkat kata. Model peningkatan produktivitas proses bisnis global berlandaskan pada semangat perbiakan terus-menerus (continous improvement) yang diarahkan pada perbaikan terus menerus dalam proses informasi. yang diungkapkan mereka melalui kata-kata “Panta Rei” (bahasa Belanda: alles verandert – bahasa Inggris: evertyhing changes). Dengan demikian berarti bahwa manusia perlu senantiasa “berubah” sesuai dengan tuntutan perubahan itu sendiri. Perlu diingatkan bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik. Dari gambar di atas tamapak model peningkatan produktivitas proses bisnis global mengkaji keseluruhan rantai pemasok – pembuat – pelanggan. 2. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku – perubahan dalam sistem nilai dan penilaian – perubahan dalam metode dan caracara bekerja – perubahan dalam peralatan yang digunakan – perubahan dalam cara berpikir – perubahan dalam hal bersikap. Perubahan merupakan sesuatu hal yang pasti (terjadi. dan akan terjadi).Model tersebut diberi nama sebagai: Model peningkatan produktivitas proses bisnis global (Global Bussines Process Productivity Improvement Model). dan pada akhirnya kita mengembangkan tindakan pencegahan dankorektif untuk mencegah atau menghilangkan akar penyebab masalah produktivitas yang terjadi dalam proses bisnis global secara keseluruhan. hingga dalam hal demikian tentu perlu 38 . hal mana sudah diketahui oleh manusia sejak zaman dahulu. manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dan tuntutan perubahan. dimana apabila ditemukan adannya masalah produktivitas berupa penurunan produktivitas atau tidak mencapai sasaran produktivitas yang ditetapkan. proses kerja dan proses orang. dimana suatu kebutuhan dari pelanggan merupakan masukan bagi industry untuk diteruskan pada pemasok.8 Manajemen Perubahan Sebagai manusia kita hidup dalam dunia penuh perubahan. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner. maka masalah produktivitas itu hanya diidentifikasi. Penigkatan produktivitas proses bisnis global dimulai dari penetapan pengukuran produktivitas yang dilakukan pada keseluruhan sistem bisnis. Seterusnya program penigkatan produktivitas bisnis global itu diimplementasikan.

Pembahasan perubahan dan proses perubahan. (Cook et al. sehingga diperlukan adanya perubahan untuk mencapai kondisi yang lebih diinginkan. tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk menciptakan 39 . khususnya sistem terbuka. Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika. mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul. 1997:530). merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran. Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa mengandung makna. yang tidak selalu berlangsung dengan lancarnya. 2. beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi.8. mereka secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan. kurang memuaskan. biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change).1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku menuju ke kondisi yang diinginkan. maka setiap organisai dengan sendirinya menghadapi perubahan.diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya. atau yang sedang dihadapi. karena setiap organisasi senantiasa menghadapi masalah-masalah internal. tetapi karena. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasiorganisasi berubah. Dengan demikian terlihat adanya unsur perekayasaan dalam hal menimbulkan/menciptakan kondisi perubahan tersebut.. Adanya kekuatan . Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah: “mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin”. dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi –engineering – dan eengineering. yang dilakukan oleh para individu. Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan bahwa kondisi yang sedang berlaku. dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan. kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap kekuatan-kekuatan dinamik “internal maupun eksternal”. organisasi merupakan sistem.inovasi dan TQM (Total Quality Management).kekuatan dinamik internal dan eksternal yang turut menyebabkan adanya keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas.

Definisi berikut disajikan oleh Robbins. “Change. 2. Sifat angkatan kerja yang berubah.. Ada enem macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan yakni: 1. 5. di dalam perubahan. Ada sejumlah sumber yang menimbulkan adanya tetangan atau penolakan terhadap perubahan. 3. Robbins dalam studi tentang perilaku individual dan perilaku keorganisasian. struktur atau teknologi”. karena esok tidak akan berbeda dengan saat sekarang. Kejutan-kejutan ekonomi. tercakup perubahan dalam unsur lingkungan – nilai (sistem nilai) – dan sumber-sumber daya..2 Tentangan terhadap Perubahan Menurut Stephen P. senantiasa menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan yang luar biasa. Dipandang dari sudut tertentu. Robbins menyatakan bahwa makin banyak organisai dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik. Pandangan Stephen P. dapat dikatakan bahwa organisasi-organisasi yang tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu sulit untuk memelihara ketahanan mereka. 6. Teknologi. struktur. Tingkat perubahan berlangsung dengan cepat dalam kondisi sekarang.. hal tersebut adalah positif. Mengapa perubahan demikian penting bagi para manajer dan organisasi-organisasi? Secara sederhana. (secara singkat dinyatakan: “change: making things diffrerent”) 2. dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah. dan yang mengalami perubahan.  Tantangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan 40 .setiap perubahan dalam manusia. Definisi ini menyatakan bahwa perubahan mencakup perubahan dalam manuisa. (Robbins/Coulter. Andaikan tidak ada perubahan. terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggotanya sering kali menentang perubahan. 1999: 380).8. Politik dunia “baru”. maka tugas perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana.any alteration in people. Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit oleh Robbins/Coulter. Ia menyediakan suatu tingkat stabilitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku. structure or technology – perubahan.. dan pengetahuan serta teknologi. 4. atau teknologi. Sifat persaingan yang berubah. Tren sosial yang berubah.

organisasi-organisasi pada umumnya memiliki sifat konservatif. Orang telah mengidentifikasikan enam macam sumber (penyebab) timbulnya tentangan-tentangan keorganisasian. Menurut Robbins terdapat adanya lima macam alasan mengapa individu-individu menentang perubahan. mereka secara aktif menentang perubahan. Perhatikan gambar berikut: Pemrosesan informasi secara selektif Kebiasaan (habit) Penolakan Individual Perasaan takut terhadap hal-hal yang tidak diketahui Kepastian Faktor-faktor ekonomi Gambar 5: Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Atau Penolakan Individual Terhadap Perubahan  Tentangan Keorganisasian (Organizational Resistance) Karena sifat mereka. Mereka ditunjukkan pada gambar berikut: Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya yang berlaku Inertia sturktural Tentangan Keorganisasia Ancaman terhadap hubungan-hubungan kekuasaan yang sudah mapan n Fokus perubahan yang terbatas Ancaman bagi ekspertis 41 .Sumber penyebab timbulnya tentangan terhadap perubahan terdapat pada karakteristik dasar manusia seperti misalnya: persepsi – kepribadian – dan kebutuhan-kebutuan.

presentasi yang disajikan kepada kelompokkelompok. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi) Penggunaan upaya-upaya jelas. atau membentuk kelompok-kelompok tuas. hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal. yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen perubahan. memo-memo. untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian. 1991: 643-644) Ada enam macam taktik.dan membantu orang-orang melihat serta memahami logika sesuatu perubahan yang diusulkan. Partisipasi Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi perubahanperubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan pandangan mereka. demikian rupa. 4. Paksaan (coercion) 42 .Gambar 6 : Sumber (penyebab) Timbulnya Tentangan Keorganisasian Terhadap Perubahan 2. mendengar secara aktif terhadap maslahamasalah serta keluhan-keluhan.3 Cara Untuk Mengatasi Tentangan Terhadap Perubahan (Robbins. sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang akan dilaksanakan) .8. dan membantu para karyawan untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena tuntutan kinerja. 5. 3. 6. menyediakan pelatihan -pelatihan sehubungan dengan caracara baru yang perlu diterapkan. Adapun taktik yang dimaksud sebagai berikut: 1. menyelesaikan masalah-masalah „tradeoffs‟ guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai jaminan bahwa perubahan yang berlangsung tidak akan disabotase. Negosiasi Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang menentang (resistors) baik yang actual maupun yang potensial. Pendidikan dan komunikasi Penerapan diskusi seorang demi seorang. 2. demostrasi-demonstrasi untuk mendidik orangorang. dalam hal menghadapi perubahan. atau komite-komite untuk merancang perubahan yang dimaksud. laporan-lapora. Fasilitas dan bantuan Menyediakn bentuan sosio emosional untuk „meringankan‟ pengorbana-pengorbanan yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung.

Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang 43 . Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) – Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System. Menstabilisa si Rencana Perubahan Penyebab Perubahan 5. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah kunci dalam manajemen.4 Konsep Gemba Kaizen (Imai. 1.Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang dirancang. 2.8. mengancam pihak yang menentangnya. Kaizen merupakan konsep pokok yang memayunginya. dengan aneka macam dampak yang tidak disukai. Dalam bahasa Jepang. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan perbaikan. 3. dan sebagainya. diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan‟s competitive succes. ZONA KEGIATAN 4. Kaizen berarti “perbaikan secara berkesinambungan”. andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut. ZONA REVOLUSI Keputusan Perubahan Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis 2. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar ZONA MEMBOHONGI SENDIRI Gambar 7: Keterangan gambar: Model Manajemen Perubahan Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi perubahan. 1997) Sejak tahun 1686.

Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi. Guna bertahan dan berkembang. ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut. 44 . Komitmen (motivasi) Efektivitas Kompetensi (keterampilan) Koordinasi (perilaku) Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat 2. guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing. Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a mutually reinforceing cycle of change). dan kerugian-kerugian di pasar makin menumpuk. Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona pembohongan diri sendiri.8.5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi. maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan. maka hal tersebut berakibat fatal. sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan. Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik. sering kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu. Lingkaran luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan. dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka. yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya. yang menghalangi atau merangsang perubahan.diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul.

para tenaga kerja 45 Manajemen Kualitas dan tindakan-tindakan dan konsolidasi- yang makin meningkat persoalan-persoalan kultural yang makin . Teknologi Genetic Engineering Komputer-komputer dan robot-robot Teknik-teknik Statistikal Process Reengineering Resesi atau ekspansi Fluktuasi-fluktuasi suku bunga Kondisi-kondisi Ekonomi Tingkat tenaga kerja internasional Regulasi peradilan Keberhasilan ekonomi negara-negara di Asia Kompetisi Global Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat) Merger-merger konsolidasi Perhatian terhadap lingkungan Perubahan-Perubahan Demografik Sosial dan Diversitas meningkat Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat. untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen. dan perlu diketemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik. 2001: 530) Internet dan World Wide Web. Teknologi Informasi (Enterprise Resource Management (ERM). Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan contoh-contoh perubahan (Cook.Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan. Hunsaker.

maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. 2. Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan. dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif. Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja). Politik keorganisasian dan konflik- konflik keorganisasian yang berisifat destruktif. Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan.6 Memanage Perubahan Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik. yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja. hingga perombakan total pada struktur organisasi. sebotase Problem-problem proses: Tantangan-tantangan Internal kebekuan yang menyangkut dan komunikasi pengambilan keputusan atau inovasiinovasi Pertentangan-pertentangan antara etika kerja.Kesenjangan yang makin meningkat antara kelompok orang-orang kaya dan orang-orang miskin Masalah-masalah keluar/masuknya kecepatan behavioral: karyawan dengan tinggi. Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas seorang manajer. (istilah perubahan keorganisasian atau organizational change. Apabila kita merenungkan proses perubahan. membeli peralatan baru (mengubah metode kerja). absentisme.8. dan etika sosial pada banyak negara. sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian). Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif. maka perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda. perlu memahami atau 46 . pemogokan-pemogokan.

Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat 47 . dinamika kelompok.O Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian. bagi organisasi yang bersangkutan secara total. determinan-determinan perilaku. dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut.8.E. kelompok.Pengurangan angkatan kerja kelompok Restrukturrisasi organisasi secara besar-besaran staf Menengah Program untuk pelatihan Leburkan kelompok Bubarkan kerja Besar Ganti C.memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif. kepemimpinan. Strake. (Gray. 1984: 553) 1. dan keorganisasian).7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian. Starke. DERAJAT PERUBAHAN Kecil TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN INDIVIDUAL Promosi individu individuKELOMPOK ORGANISASI Tambahan karya baru Ciptakan pada kelompok yang departemen ada baru kelompok. politik keorganisasian. 2. Perubahan Pada Tingkat Individual Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan. konflik. maka sebaiknya kita mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat individu. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut. walaupun terdapat adanya kekecualian tertentu pada saat-saat tertentu. dan komunikasi (Gray. 1984: 552) Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan.

para manajer dalam hal mengimplementasi perubahan. Tingkat Keorganisasian Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang sebagai pengembangan organisasi (organizational development). Mengingat pengaruh besar. setiap perubahan di dalam sesuatu sistem. apabila seorang manajer memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan. dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi yang berbeda. unit-unit fungsional di dalam departemendepartemen. tim-tim proyek. 1984) 2. Misalnya. maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray. organisasi sosial. Perubahan Pada Tingkat Kelompok Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar. atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan. pada tingkat kelompok. Strake. desain pekerjaan. perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok. dan pola-pola komunikasi. yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap individu-individu. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasiorganisasi di organiasai pada basis kelompok. Starke. yang terjadi dengan berlangsungnya waktu. sistem-sistem pengaruh dan status. dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang timbul atau akan timbul karena perubahan tersebut. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa departemen-departemen. Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan. 1984). perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus pekerjaan. pada tingkat kelompok sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. atau kelompok-kelompok kerja informal. tetapi dampak yang timbul sering kali demikian kurang berarti. Menurut Teori sistem sosial. maka dengan cepat tentangantentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protesprotes.individual adalah perubahan pada penugasan pekerjaan. karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting pada tingkat individual. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka. akan memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut. 3. maka implementasi perubahan secara efektif. Setiap manajer. 48 . (Gray. Dengan demikian.

Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang. walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat kelompok. 1984) 49 . Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut: SUMBER D A M P A K INDIVIDU INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI M K KELOMPOK B M ORGANISASI B B - Keterangan: K = Kecil M = Menengah B = Besar Gambar 1. tetapi individu-individu akan menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan.Catatan: Secara teknilkal. cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari tingkat keorganisasian total. Perombakan total sistem imbalan perusahaan tersebut. Adapun contoh-contoh perubahan demikian. dan mereka memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut secara populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD program). Kelompok atau tingkat menengah. di dalam suatu organisasi. (Gray. ke bawah hingga tingkat individual. Kekuatan dampak tersebut akan bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung akan menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu.atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan. biasanya dambil oleh pihak manajemen senior. yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu organisasi. Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian. Strake. istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan yang direncanakan.

Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya b. Evaluasi perubahan tersebut 50 .8 Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change) Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu: a. hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di mana keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Awal Laksanakan penilaian tentang lingkungan Tetapkan celah kinerja Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian Mencari pendekatanpendekatan untuk melaksanakan perubahan Tetapkan tujuan-tujuan Kurangi penolakan Identifikasi sumber-sumber penolakan Implementasi perubahan Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi.Mengubah perilaku para karyawan Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan) macam langkah yang disajikan pada model berikut. Walaupun harus diakui. Menetapkan apa yang perlu diubah c. Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut e. langkah-langkah yang dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok apabila akan mengubah suatu organisasi. Jenis perubahan yang akan dilakukan d. bahwa proses perubahan tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan. Agen Perubahan b. Adapun faktor-faktor tersebut berupa: a.8.2.

Akibatnya adalah. Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi. 2.8. Ada serangkaian keterampilan khusus yang diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan. dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek tertentu. bahwa apa yang dinamakan agen perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu perubahan keorganisasian. bahwa 51 . termasuk di dalamnya kemampuan untuk mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan.Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang dikemukakan akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan. dari bisnis tertentu. Atas Keberhasilan Mengubah Sebuah Organisasi Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas. relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan. memecahkan masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu perubahan tersebut berlangsung. Paling sering kita menemukan fakta bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja tertentu. yang berupa untuk memodifikasi situasi keorganisasian tertentu yang berlaku.9 Tipe Perubahan Keorganisasian Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang direncanakan. Agen Perubahan Para Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan Evaluasi Perubahan Keberhasilan Perubahan Menentukan Apa yang Akan Diubah Jenis yang Ingin Dilaksanakan Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok.

2. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan. atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. 4. Perubahan efektif. Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia 5. apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif.9 Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif Menurut McCalman dan Paton. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab aneka macam tipe perubahan keorganisasian. 3. dianggap perlu. perlu dilaksanakan secara berkelanjutan.produk baru atau sebuah jasa baru. menuju kondisi yang diinginkan. dari kondisi yang serba kurang. 52 . serba tidak optimal. maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang berkaitan dengan mereka. perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan ditindaklanjuti. di mana mereka dengan baik dapat memanage proses transisi. akan berada dalam posisi. sebelum diinisiasikannya perubahan. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner. Ada pihak yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan demikian. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh. Perubahan Strategis Postur pertumbuhan Pendekatan berbalik arah Penarikan diri (Retrenchment) Stabilitas Peruabahan Teknologi Otomasi proses Networking Memutakhirkan peranti keras Aplikasi baru peranti lunak atau konversi Perubahan Struktural Reorganisasi fungsional] Mendatarkan hierarki Struktur tim Desentralisasi kekuasaan Perubahan Manusia Sikap atau isu-isu tentang komitmen Dampak-Dampak perbaikan-perbaikan Inisiatif-inisiatif sehubungan kinerja atau dengan kualitas kehidupan kerja Redesain pekerjaan atau upayaupaya motivasi Tabel 2: Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian 2. memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif. Atau mungkin. 1. merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita.

10 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses perubahan. 7. Sebagai seorang manajer. 2.   Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan.  Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi. Perubahan secara berhasil dicapai.  Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita. 9. yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan. Ditinjau dari sisi pandang metodologi. Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:  Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan). kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi celah-celah dalam proses manajemen perubahan kita. 53 . Dimensi manusia (sumbu horizontal). dan peluang. sewaktu perubahan tersebut berlangsung. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan sebuah alat pendidikan. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten. guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses perubahan. apabila kedua dimensi perubahan tersebut berlangsung secara simultan. Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001. 10. 8. Kita perlu memahami kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan. Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif. setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan. tantangan. Pada diagram berikut. maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik. dan kemudian kita memberikan pendidikan dan pelatihan efektif kepada karyawan kita. Perubahan menyangkut kepemilikan. serta professional.6. perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut.

ADKAR REINFORCEMENT AWARENESS CHANGE ABILITY DESIRE KNOWLEDGE Gambar 11: Model Adkar Perubahan yang berhasil PascaImplementasi Implementasi Konsep dan Desain Kebutuhan Bisnis Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan 54 .

55 . proses belajar yang menunjang. Pemberdayaan anak buah juga kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Karena itu. Ukuran sukses tentunya harus mengandung tantangan yang cukup. pertimbangan kemampuan dan kemauan anak buah sangat berperan dalam proses pemberdayaan. Memberdayakan anak buah haruslah dibarengi dengan skap legowo menerima kesalahan dan ketidaksempurnaan mereka. Dengan mengetahui kemampuan dan kemauan anak buah. dan penghargaan yang seimbang. Ia harus menyadari. pemberdayaan akan membuat pekerjaannya lebih ringan dan lebih mudah. sehingga proses pemberdayaan bisa berjalan dengan baik dan sesuai harapan. dukungan. dan dukungan yang memadai. Memberdayakan anak buah harus dimulai dari diri manajer. sekaligus mengenal dampak setiap keberhasilan dan kegagalan anak buah. manajer harus mumpuni dalam memberikan penugasan disertai parameter keberhasilan yang jelas. Proses pengembangan dengan mendasarkan pada kekuatan mereka akan mempercepat konstribusi mereka pada organisasi. manajer jangan terjebak pada kekurangan dan kelemahan anak buah.Study Kasus Manajer Senior Korporat & Komunikasi PT Amway Indonesia Tina Prabowo yang memiliki 31 anak buah menilai. Artinya. Proses pemberdayaan anak buah akan efektif jika manajer juga mampu memberikan umpan balik. right man in the right place menjadi kunci sukses pemberdayaan. dalam memberikan tugas. Ia justru harus menyeimbangkannya dengan kekuatan mereka. Manajer harus mengenali area tugas atau pekerjaan-pekerjaan di bagian yang dipimpinnya. yang terpenting adalah bertujuan supaya anak buah sukses. kembali lagi. Melihat kemampuan anak buah juga sangat terkait dengan pemilihan pelatihan dan pendidikan yang perlu diberikan. akan terlihat area mana yang bisa diperdalam sehingga mereka bias maju sesuai dengan keinginan dan target perusahaan. Karena itu. Bagaimana dengan kemampuan anak buah yang berbeda? Menurut Judhi.

monitoring dan evaluasi. dan organisasi. bantuan dan dukungan. Produktivitas ditentukan oleh dukungan oleh semua sumber daya organisasi yang dapat diukur dari segi efektivitas dan efesiensi. sebagai bahan dasar ketika dilakukan pengukuran.BAB III PENUTUP 3. untuk kemudian dijadikan feedback ataupu feedforward. sedangkan pengukuran kinerja lebih meneitikberatkan kepada upaya untuk melakukan perbandingan antar hasil yang dicapai dengan rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. fleksibilitas. koordinasi dan tersediannya system. Penilaian produktivitas menitikberatkan pada upaya untuk memotret hasil yang telah dicapai secara objektif. Ketika pegawai mampu menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki produktivitas tinggi. Strategi pembelajaran untuk membangun kinerja produktivitas yang dapat dikembangkan dalam organisasi. negosiasi. yang difokuskan pada aspek-aspek: 1) hasil akhir (produk nyata) yang dicapai: kualitas dan kuantitasnya 2) durasi atau lamanya waktu yang digunakan untuk mencapai hasil akhir 3) penggunaan sumber daya secara optimal 4) kemampuan beradaptasi dengan permintaan pasar atau pengguna 2. Dengan demikian bias diketahui kadar atau tingkat ketercapainnya. evektivitas. Respon penolkkan dapat dikurangi melalui komunikasi yang lebih intensif. sekurang-kurangnya harus memperhatikan aspekaspek berikut:Relevansi (internal dan eksternal). 4. dan orientasi pada mutu. manipulasi dan kooptasi menggunakan power untuk melakukan pemaksaan. 56 . Produktivitas dapat dipengaruhi oleh factor internal dan eksternal 3. Ada 3 tipe manusia dalam merespom perubahan: menerima. menolak dan apatis. meningkatkan partisipasi. efesiensi. kelompok. kontinuitas.1 Kesimpulan 1. sedangkan jika di bawah standar maka produktivitas mereka dinilai rendah. Produktivitas kerja merupakan kondisi untuk mengukur tingkat kemampuan dalam menghasilkan produk: individual. 5.

mahasiswa dan para manajer perusahaan. Pnguasaan dan pemahaman konsep tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. 57 . baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitas-produktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam penciptaan output yang lebih lebih dari input.3.2 Saran Setiap perusahaan. Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi.

Jakarta: Rineka Cipta. 6th. Manajemen Perubahan (The Management Of Change). Modern Management. (1994). Strategi Penigkatan Kim. Sondang P (2002). Robbins. Starke (1984).Stephen P. Jakarta: PT. Concepts and Applications. Charles E. New Jersey. Samuel C. Edition.DAFTAR PUSTAKA Cook. Jakarta: gramedia. (2006). Englewood Cliffs. Cetakan ke-V.. Jerry m & Frederick A. Manajemen Produktivitas Total: Produktivitas Bisnis Global. Merrill Publishing Company. (1999). Chan. Prentice Hall Inc. Winardi (2005). New Jersey. Management. KENCANA: Jakarta Gasperesz Vincent. Blue Ocean Strategy. (2000). Upper Saddle River. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja. 58 . Prentice Hall International. Organizational Behavior. & Mary Coulter. Gray. W. Serambi Ilmu Semesta Siagian. & Renee Mauborgne. Columbus..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful