P. 1
Penyusunan Anggaran

Penyusunan Anggaran

|Views: 139|Likes:
Published by Arfianty Reka
Sistem Pengendalian Manajemen
Sistem Pengendalian Manajemen

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: Arfianty Reka on Jun 18, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/12/2014

pdf

text

original

PENYUSUNAN ANGGARAN

HAKIKAT ANGGARAN Setiap Perusahaan harus menentukan produk apa yang akan dijual dengan melihat berbagai segmen yang ada di pasar. Setelah diketahui produk apa yang akan dihasilkan, perusahaan harus mencari sumber daya untuk menghasilkan produk tersebut,mulai dari bahan baku yang dibutuhkan, mesin untuk menghasilkan produk tersebut, tenaga kerja yang mengerjakan proses produksi hingga bagaimana menjual produk tersebut kepada masyarakat. Dalam proses menghasilkan dan memasarkan produk tersebut, perusahaan perlu membuat perencanaan yang baik agar operasi perusahaan dapat berjalan dengan baik sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi.  Karakteristik Anggaran: 1. Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut. 2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter. (contoh: unit yang terjual atau diproduksi) 3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun. (misal: perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi) 4. Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran. 5. Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.gd 6. 7. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu. Secara berkala, kinerja keuangan dibandingkan dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan.  Hubungan Dengan Perencanaan Strategis

pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak. . meliputi estimasi pendapatan. bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan . Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksi. Anggaran adalah suatu rencana manajemen. Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter. beban. Anggaran tersebut akan digunakan untuk mempengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai kegiatan tersebut sesudah terjadi.sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan.atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana. Karakteristik prediksi : 1. Contoh prediksi : Prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu perencanan keuangan. tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan brupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. 4. 6. 5. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran yaitu rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain. 3. Prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi. Tetapi. 2. Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi. namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. prediksi tersebut dapat berubah secara harian atau mingguan tanpa adanya persetujuan.beban . Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun. Dapat untuk periode waktu kapan pun.  Perbedaan Dengan Prediksi Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja anggaran tahunan yang dikembangkan. Suatu perdiksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikassikan adanya suatu perubahan kondisi. sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

Jumlahnya adalah jumlah rupiah yang direncanakan untuk tahun itu. Rencana Strategis :       Pendapatan dan beban untuk tiap program utama Tidak perlu bagi pusat tanggung jawab Rincian tidak sebanyak seperti dalam anggaran operasi Lebih banyak beban yang bersifat variabel Untuk beberapa tahun Jumlah totalnya sama dengan anggaran operasi Anggaran Operasi : .) 3. Dalam menyusun anggaran terdapat inkonsistensi. bersama-sama dengan jumlah kuantitatif.) 2. berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasikan dan dicari solusinya. dan anggaran neraca. Kegunaan Anggaran Penyusunan anggaran mempunyai empat tujuan utama : Menyelaraskan rencana strategis Penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut.) 4.) Isi dari Anggaran Operasi Tampilan dibawah ini merupakan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal. Dasar untuk evaluasi kinerja Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer. Koordinasi Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. 1. dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka Anggaran memberikan wewenang untuk membelanjakan sejumlah uang tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi. seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit. Penugasan tanggung jawab Untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer. Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. anggaran menjadi tolak ukur terhadap kinerja aktual yang dapat dinilai. Oleh karena itu. untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk digunakan. anggaran kas.

Dari semua elemen anggaran laba. biaya Produksi dan penjualan.      Untuk organisasi secara keseluruhan dan untuk tiap unit bisnis Diklasifikasikan berdasarkan pusat tanggung jawab Umumnya meliputi: o Pendapatan. dan komitmen Untuk waktu satu tahun yang dibagi per bulan atau per kuartal Jumlah totalnya sama dengan rencan strategis (kecuali direvisi) Anggaran Modal   Masing-masing proyek modal yang utama didaftarkan secara terpisah Total pengeluaran proyek per kuartal Kategori Anggaran Operasi Dalam organisasi yang relatif kecil. beban pemasaran. Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan. tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi ketidakpastian paling besar. keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. terutama yang tidak mempunyai unit bisnis. serta beban umum dan administratif. penelitian & pengembangan. umum dan administrative. ditambah penelitian dan pengembangan. pajak penghasilan. harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual. maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk . anggaran pendapatan adalah yang paling penting. beban logistic. Jika anggaran tersebut adalah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu. Beban Pemasaran Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Anggaran Pendapatan Anggaran pendapatan berisi proyek penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai. laba bersih. Dalam organisasi yang relative besar. diskresioner. Tetapi. Beban dapat bersifat fleksibel. ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis.

anggaran neraca. beban-beban ini merupakan biaya diskresioner. . baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan. bebanbeban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran. dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik. banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan kantor pusat. Secara konseptual. ataupun jumlah yang lebih besar. dan anggaran laporan arus kas. dan penagihan piutang. transportasi ke konsumen. banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi. yaitu. jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan Pajak Penghasilan Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan. beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. pergudangan dan pengambilan pesanan. Beban logistik Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal. jumlah total merupakan fokusnya. Dalam pendekatan pertama. atau kombinasi dari keduanya. Kendati demikian.  Anggaran-anggaran lainnya Sekalipun fokus utama kami adalah pada penyusunan anggaran operasi. Beban-beban tersebut mencakup entry pesanan. karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran. walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik. Beban Penelitian dan Pengembangan Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari dua pendekatan.merektrut maupun melatih karyawan baru haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Beban Umum dan Administratif Ini merupakan beban dari unit-unit staf.

memperkenalkan lini produk baru. jika ada. proyek yang telah dirangkai menjadi satu paket secara keseluruhan dan diperiksa secara total. laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun itu.Anggaran Modal Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. beberapa lagi dikurangi ukurannya dan lainnya ditunda. Anggaran Neraca Anggaran neraca menunujukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara kesuluruhan anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen. Sebagaimana diindikasikan namanya. dan seterusnya. Tujuan dari setiap pusat tanggung . biasanya dibuat per kuartal. dan beberapa di antaranya akhirnya disetujui. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru. ataupun utang saha seringkali dianggap bertanggung jawab atas tingkat dari pos-pos tersebut. melatih kembali pegawai. Jika demikian halnya. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan. dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. memasang system computer baru. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Selain itu. yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya. piutang usaha. Pada waktu anggaran. namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. maka beberapa proyek dihapus dari anggaran. Anggaran Laporan Arus Kas Anggaran laporan arus kas menunjukkan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan beberapa banyak. Manajemen Berdasarkan Tujuan Dalam tujuan keuangan. ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Ini merupakan bagian dari proses perencanaan strategi. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk pengeluaran modal. usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi. bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek. Selama tahun tersebut . Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO) dalam literature.

COO. Komite Anggaran Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior. CEO membuat keputusan tanpa komite. o Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran. o Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi. Di beberapa perusahaan. Tetapi di beberapa perusahaan. jika tujuan non keuangan dapat dinyatakan dalam angka.seperti dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan. CFO. dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior. diterima oleh manajer pusat tanggung jawab . Komite Anggaran meninjau dan atau menyetujui atau melaksanakan suatu peranan yang penting. komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasional senior untuk meninjau anggaran unit bisnisnya.jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif dimana mungkin. maka tujuan tersebut dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka. o Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi. dan . o Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka. Proses Penyusunan Anggaran Organisasi  Departemen Anggaran Departemen Anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini: o Menerbitkan prosedur dan formulir unutk penyusunan anggaran. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi  . tiap-tiap manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usukan anggarannya. pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajer senior. menginterpretsikan hasilnya. seperti CEO. o Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut o Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah o Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran. Penerbitan Pedoman Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adala mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran. untuk disebarkan kepada semua manajer.

pertimbangan yang mempengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Revisi Anggaran Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Ia menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan. Sebagian. kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman. analisis mengumpulkan potongan-potongan tersebut dan memeriksa totalnya. peralatan dan metode baru o Perubahan dalam biaya diskresioner. Sebagian lagi mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jika dapat direvisi. pemasaran. o Perubahan dalam Kekuatan Eksternal o Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan o Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa o Perkiraan perubahan dalam tariff upah tenaga kerja o Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner (ex: litbang. dan administrasi) o Perubahan dalam harga jual o Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal o Perubahan dalam biaya produksi. Ada dua jenis umum revisi anggaran: . oleh karenaitu harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui Tinjauan dan Persetujuan Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis.sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui. analis mempelajari konsistensi. Jika tidak. Anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada saat ini. Biasanya. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini. berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja o Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produk Negosiasi Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Usulan Awal Anggaran Dengan pedoman tersebut. manajer pusat tanggung jawab dibantu staffnya mengembangkan permintaan anggaran. maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal.

Aspek – aspek Perilaku Sistem pengendalian manajemen dimaksudkan agar para manajer dapat lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menetapkan besarnya anggaran. karena manajer yang . manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi paling akhir.1. sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya. Proses persetujuan yang keras membantu untuk memastikan bahwa pembuat anggaran tidak melakukan kecurangan dalam pembuatan anggaran. Namun. Untuk mewujudkan hal tersebut dibutuhkakn pertimbangan motivasional dalam penyusanan anggaran operasi. mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi. Penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada informasi terkini. Jadi. Sedangkan dengan penyusunan dari bawah-keatas. Jika volume penjualan turun 20% maka manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri. Pembuat anggaran membuat draf atau konsep pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka. Anggaran Kontinjensi Anggaran kontijensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika atasan melakukan perubahan terhadap jumlah anggaran. yang merupakan pendekatan dari bawah-ke-atas. Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah. maka ia harus mencoba untuk meyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar. Prosedur yang memuungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu. manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Proses penyusunan anggaran yang baik adalah dengan menggabungkan kedua pendekatan tersebut. seperti :  Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran Proses penganggaran dapat bersifat dari “atas ke bawah” atau dari “bawah ke atas”. Penyusunan anggaran partisipatif sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti. yang merupakan pendekatan dari atas-ke-bawah. Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara sistematis 2. Manajer senior meninjau dan mengkritik anggaran yang diusulkan.

5. ada suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan.  Departemen Anggaran Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sulit. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran. 3. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan. Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif. Jika target anggaran terlampau sulit. 4. manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran laba untuk tahun depan. manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara maksimal guna menghindari varians yang menguntungkan yang terlalu besar. manajer termotivasi untuk mengambil tindakantindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik tentang variabel yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka. 2. pada akhirnya. anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjulan yang lebih tinggi. manajemen senior dapat. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci.  Keterlibatan Manajemen Senior Keterlibatan manajemen senior adalah perlu. Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka. dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut benar. akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk melakukan kecurangan dalam pembuatan anggaran. agar sistem anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. Jika mereka tidak memiliki reputasi ini. hal ini akan . dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Jika seorang manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan. pemegang saham. mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas. Terdapat beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis : 1. Jika hal ini terjadi. dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel.  Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tapi dapat tercapai. Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai.

Yaitu menngunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. estimasi penjualan dinyataklan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. menggunakan software – software komputer.  Teknik – Teknik Kuantitatif Simulasi Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi riil. jika tidak mungkin. INC  Sistem Perencanaan dan Pengendalian Keuangan untuk Divisi Es Krim 1. dapat menggunakan proses Monte Carlo. Dengan simulasi komputer. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung untuk tujuan perencanaan. KASUS 9-2 BOSTON CREAMERY. manajer dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika.menjadi sulit. bagi mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk mempertahankan sistem pengendalian anggaran yang efektif. Estimasi titik perlu untuk tujuan pengendalian. Sebagai contoh. Sedangkan pada biaya tetap . Model ini dijalankan beberapa kali. Untuk tujuan perencanaan. Pemisahan biaya tetap dan variabel Perbedaan antara biaya tetap dan variabel adalah bahwa pengeluaran biaya bariabel tidak memerlukan keputusan yang ditentukan oleh volume. Estimasi Probabilitas Titik angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah tunggal “yang paling mungkin”.

2. Untuk biaya variabel. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan adalah kondisi ekonomi umum dari area pemasaran. tetapi manajemen harus mengambil keputusan tersebut. dengan menggabungkan marjin kontribusi dengan prediksi penjualan dikurangi biaya tetap yang dianggarkan diperoleh laba operasi tiap bulan. Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian manajemen mengenai kebutuhan. Jika angka laba tidak mencukupi dilakukan evaluasi terhadap langkah pertama. Sedangkan biaya tetap ada pula yang sensitif terhadap volume. Peterson menggunakan pendekatan empat langkah yang telah disebutkan di atas. seperti biaya gaji penjual keliling. seperti biaya penyusutan pabrik.440. manajemen dituntut untuk selalu mengevaluasi efektivitas dan efisiensi dari biaya tetap tersebut. diprediksikan bahwa penjualan galon keseluruhan . hanya hasilnya yang dapat dikendalikan. d. yaitu: a. Mengembangkan biaya standar per unit untuk tiap elemen biaya variabel. antisipasi promosi. Untuk itu. Rencana laba tersebut disusun berdasarkan antisipasi atas pasar es krim keseluruhan yang besarnya sekitar 11. c.000 galon di area pemasaran mereka dan pangsa pasar sebesar 50%. karena semua rencana diturunkan dari tingkat aktivitas penjualan yang diantisipasi. Rencana laba. Saat volume berubah. tiap perubahan dalam volume secara otomatis akan menimbulkan perubahan dalam biaya variabel. berdasarkan produk dan ukuran kemasan. cuaca. Ada pula biaya tetap yang relatif ekstrem.memerlukan penilaian dan keputusan manajemen untuk meningkatkan atau mengurangi pengeluaran tersebut. kedua dan ketiga. dan kompetisi. b. akan dirasakan tekanan untuk menaikkan atau menurunkan beban ini. perubahan dalam tingkat biaya adalah tidak otomatis. tetapi bukan merupakan biaya variabel murni. Perencanaan Laba Empat langkah untuk perencanaan laba satu tahun. kenaikan yang sangat besar pada volume biasanya direalisasikan sebelum jenis biaya ini ditekan untuk berubah. dengan mengetahui prediksi penjualan.  Rencana Laba Tahun 1973 Dalam menyusun rencana laba Divisi Es Krim. Membuat rencana laba.

Dalam revisi rencana laba tersebut.180.000 galon dan bukannya volume prediksi sebesar 5. Frank merencanakan untuk memberikan kepada tiap anggota komite salinan dari skedul (yang ada pada Tabel 3 yang menunjukkan varians karena penjualan dan operasi) dan kemudian memberikan komentar singkat mengenai pos tersebut.000 galon.329 untuk tahun 1973. tetapi biaya variabel telah disesuaikan untuk mencerminkan tingkat volume aktual sebesar 5. Peterson berpendapat bahwa skedul yang ada sudah baik tetapi tidak menyoroti hal-hal yang mengindikasikan tindakan kolektif yang harus diambil di tahun 1974 atau mengindikasikan penyebab sesungguhnya dari varians keseluruhan yang . Pendekatan yang sama juga diikuti untuk beberapa biaya standar produk yang variabel maupun tetap.440.968.720.968.000 galon.adalah sebesar 5.900. Besarnya rencana penjualan tahun 1973 tersebut adalah berdasarkan revisi estimasi terakhir dari volume penjualan galon aktual tahun 1972.000 galon untuk tahun itu dibandingkan dengan anggaran sebesar 11. suatu peningkatan sekitar 248. Untuk biaya yang sangat tergantung pada volume. Akibat adanya perbedaan antara tingkat volume aktual dengan tingkat volume yang dianggarkan maka dilakukan revisi rencana laba.  Hasil Aktual Untuk Tahun 1973 Hasil aktual untuk tahun 1973 menunjukkan bahwa penjualan aktual untuk tahun itu totalnya melebihi 5. yaitu $ 1.  Analisis Varians Untuk Tahun 1973 Frank Roberts diminta oleh Jim Peterson untuk menyusun presentasi bagi komite manajemen yang menganalisis varians laba tahun 1973. Data penelitian pasar mengindikasikan bahwa total pasar es krim di daerah pemasaran mereka adalah 12. Karena biaya tetap bersifat independen terhadap volume.945.720. biaya tetap adalah sama dengan rencana aslinya. Biaya yang dianggarkan untuk tahun 1973 merupakan hasil yang diharapkan untuk tahun 1972.000 galon. disesuaikan dengan beberapa pos biaya yang sudah jelas tidak sesuai di tahun 1972. varians harus didasarkan pada anggaran yang mencerminkan volume operasi yang sebenarnya tercapai.000 galon diatas anggaran. maka tidak perlu dilakukan penyesuaian anggaran untuk pos-pos ini terhadap perbedaan volume. sehingga dengan demikian menghilangkan semua varians biaya yang murni disebabkan oleh perbedaan antara volume yang direncanakan dengan volume aktual.

Dalam schedule tampilan 2 mengenai rincian beban. 1.menguntungkan. telah diberikan beberapa analisis dimana dalam penyusunan anggaran telah menggunakan metode biaya standar. yaitu : 1. Rencana keuntungan tahun 1973 yang digunakan Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973. pengurangan/penghematan bahan baku atau penambahan volume bahan baku yang disebabkan adanya selisih harga lebih murah dari yang diharapkan Maka table diatas perlu lebih diperinci dalam dua kelompok varian. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya d. Maka varian yang terjadi disebabkan oleh dua hal. Ia juga menyarankan merinci varians produksi yang tidak menguntungkan untuk mengindikasikan tindakan korektif pertama yang harus dilakukan di tahun 1974. yang akan Anda buat dalam skedul analisis varians yang diajukan oleh Frank Roberts? Dapatkah usulan yang ditawarkan oleh Jim Peterson dimasukkan tanpa membuat skedul tersebut menjadi terlalu teknis? Teknik perhitungan yang digunakan Frank Robert adalah perhitungan biaya standar (standar costing) yang dapat memberikan manfaat dalam penganggaran dan kinerja. yakni : a.) Perubahan apa. yaitu :  Varian harga. yang meliputi :  varian harga bahan baku . jika ada. dan bahan baku langsung. menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut Pada dasarnya. Peterson menyarankan untuk merinci varians volume penjualan menjadi bagian yang disebabkan oleh pergeseran pangsa pasar dan bagian yang disebabkan oleh perubahan volume keseluruhan. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik manajemen yang mengacu data masa lalu atas biaya tetap. tambahan atau pengurangan biaya 2. misal : tenaga kerja. sebagaimana Tabel 3. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-masing biaya atau produk c. motivasi dan pengendalian biaya bagi Boston Creamery Inc perusahaan yang membuat produk masal. b. terdapat dua jenis varian yang berhubungan dengan harga dan volume.

2. yaitu : 1. Laporan yang dibuat demikian. yang meliputi : varian pemakaian bahan baku varian efisiensi tenaga kerja varian volume overhead varian volume penjualan Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa manfaat. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba.) Dapatkah Anda berspekulasi mengenai bagaimana John Parker akan menyusun laporan analisis varians tersebut? Contohnya. maka varian-varian yang ada dapat menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran periode tersebut.        varian tarif tenaga kerja varian pengeluaran biaya overhead varian harga jual Varian volume. memungkinkan manajemen untuk mengetahui penyebab masalah tanpa harus melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara berbelit-belit atau terlalu teknikal. Berdasarkan laporan analisis perbedaan BCI. karena telah memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya. Penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan Sebagaimana terlihat dalam Rencana Keuntungan tahun 1973. Parker berpendapat bahwa itu adalah tanggung jawab Pemasaran untuk menentukan harga sehingga menutup semua kenaikan biaya komoditas. b. sehingga nampak terdapat varian yang manambah laba (favourable) dan yang merugikan atau mengurangi laba (unfovourable/adverse). yaitu : a. c. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya. dalam penyusunan anggaran Bonston Creamery Inc telah memusatkan penjualan sebagai factor kunci . penentuan harga dalam analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan prosedur sangat berkaitan dengan penyusunana anggaran.

departemen yang yang memproduksi. Selisih harga jual Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan harga jual yang telah direncanakan . departemen akuntansi. konsumen. 2. Walaupun dalam Rencana Keuntungan tersebut hanya ditampilkan angka penjualan untuk tahun tersebut. wilayah. dan sumber daya lain yang dikonsumsi. departemen administrasi penjualan dan distribusi. sehingga ketentuan operasional dihasilkan. tenaga kerja. VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan.dalam perusahaan. kemudian disusun anggaran produksi dan operasi. kapan diperlukan. Pada umumnya penyimpangan laba kotor disebabkan oleh : a. Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini. Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan : volume output. dan menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran. Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas. mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang. Setelah penjualan diidentifikasi. Tanggung jawab penyimpangan ini terletak pada pejabat perusahaan yang memiliki . yang merupakan tanggung jawab John Parker. biaya bahan baku. sehingga tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank Robert. laporan tersebut memuat rincian angka penjualan menurut jenis. dan departemen personalia. dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan. sebagaimana pada schedule A-2 diatas. barangkali secara lengkap. dan bulanan. Vice President Penjualan dan Pemasaran. yaitu anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen dan tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti : departemen pemasaran. Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotor Selisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk menentukan penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang bertanggung jawab.

Dari kedua tersebut maka Tampilan 3 Analisis Perbedaan dari Penfsiran Pendapatan dan Operasi. Tanggung jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi. Tanggung jawab dari penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran dan penjualan. Frank Robertlah yang cenderung mendapat penghargaan dari pimpinan. sehingga perusahaan mendapatkan laba yang memuaskan. terdapat beberapa varian. Selisih harga pokok penjualan Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan.kewenangan untuk menentukan harga jual yaitu bagian atau departemen penjualan dan pemasaran. Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam berproduksi. Selain itu Frank Robert mamp u menaikkan penjualan karena kemampuan tenaga penjualan. . Sedang faktor di luar jangkauan kendali bagian pemasaran seperti : kemacetan dalam produksi yang mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual menurun. c. sehingga yang bertanggung jawab adanya selisih adalah bagian produksi. Kedua faktor tersebut masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. b. yaitu :    varian harga pokok penjualan varian volume penjualan dan varian volume harga pokok penjualan varian harga pokok penjualan Dari uraian diatas memang nampak bahwa Frank Robert mampu untuk “bermain angka” dengan target yang direncanakan. karena kuantitas yang akan dijual sangat tergantung pada harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran dalam menjual produk. walaupun dapat dipahami tidak mungkin Frank Robert mencapainya tanpa bantuan John Parker. Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produk dengan volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan volumen penjualan yang telah direncanakan. maka dari sudut pandang kinerja perusahaan dengan fokus pada penjualan.

mengurangi jam lebur. Apabila varian-varian yang terjadi secara komulatif ternyata posisinya melebihi anggaran. tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya c. Kesulitan yang timbul bila pengeluaran telah dimasukkan tetapi menejer yang bersangkutan tidak berwenang atas biaya tersebut.  Tidak hanya menjelaskan. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar anggaran.) Pendekatan terhadap “perencanaan dan pengendalian laba” yang dijelaskan dalam kasus ini masih sangat umum pada tahun 1990-an. Maka dapat diambil beberpa tindakan untuk mengatasinya. Apa yang Anda lihat sebagai kelemahan utama dari pendekatan terhadap manajemen ini ? Apa penilaian keseluruhan Anda terhadap “alat manajemen” ini dari sudut pandang kontemporer? Beberapa kelemahan utama dari teori manajemen.) Indikasikan tindakan korektif yang akan Anda rekomendasikan untuk tahun 1974.3. b. Misalnya : pada BCI adanya penambahan tenaga kerja dan kerja lembur yang berlebihan yang menyebabkan pengeluaran berlebihan. Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan anggaran maka para manager lebih banyak memusatkankan waktunya untuk memikirkan hal tersebut. dalam periode sepi dialihkan menjadi staf par-time. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual. 4. berdasarkan pada analisis varians laba. Juga indikasikan area-area yang pantas menerima pujian untuk kinerja tahun 1973 Tindakan yang diperlukan untuk periode tahun 1974:   Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi Setiap bulan. adanya pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat. pengecekan bahan baku yang mungkin terbuang. seperti : mengurangi penempatan karyawan. . manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varian-varian yang besar karenan melebihi persentase tertentu yang diperkenankan. tetapi juga tindakan. Dengan cara ini usaha dan waktu yang berguna tidak terbuang hanya untuk memeriksa varian-varian yang kecil dan dapat dicari jalan keluar sehinggan kerugian yang lebih besar dapat dicegah. Banyak orang masih menganggap bahwa pendekatan ini merupakan inti dari teori manajemen. yaitu : a. mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi energi.

b. Mencapai tujuan utama. anggaran adalah alat manajemen bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya. Anggaran sebagai alat manajemen Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini. koordinasi. yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya dengan memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk kinerja di masa yang akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi kerja. penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga tertentu. Terdapat beberapa peran dari anggaran. Alat untuk memotivasi karyawan Sebagai alat untuk pengambilan keputusan . Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain :    c. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat dipakai sebagai alat perencanaan.d. dan pengawasan dengan baik. yaitu : a.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->