Bagaimana Perbedaan Antar Negara Mempengaruhi MSDM

Pranata Junaidi

Kebutuhan untuk mengadaptasi kebijakan dan prosedur personalia terhadap perbedaan antara Negara telah memperumit manajemen SDM dalam perusahaan multinasional. Pranata Junaidi . Perbedaaan dapat menekan hubungan antara personalia kantor pusat dan cabang atau membuat seseorang manajer menjadi kurang efektif saat bekerja di luar negeri dibandingkan di negaranya sendiri.

Sebagai contoh. dan para manajer Hongkong berada diantara kedua ekstrem itu. dari sebuah studi sekitar 330 manajer dari Hongkong. karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan harus selalu menyebut orang yang lebih senior secara formal dengan Pranata Junaidi jabatannya. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana petbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan SDM. para manajer AS cenderung untuk menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap penyelesaian pekerjaannya. . Para manajer Cina [aling merasa khawatir dalam mempertahankan keharmonisan lingkungan. dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja Meksiko mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap formal. Sebagai contoh.Faktor budaya Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian perbedaan dalam praktek manajemen antara cabang-cabang sebuah perusahaan. Di Jerman. Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat.

Sistem ekonomi Perbedaan sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan dalam paratek SDM. Misalnya Perancis. Pranata Junaidi . walaupun negara yang masyarakatnya kapitalis. menetapkan larangan ketat atas hak pengusaha untuk memberhentikan karyawan. Di beberapa negara lebih terpacu dengan ide perusahaan bebas dari pada negara lainnya. dan membatasi jumlah jam kerja yang dapat digunakan karyawan untuk bekerja setiap minggu.

serikat kerja dan penguasa) beragam dari negara yang satu ke negara yang lain. Pranata Junaidi .Faktor Hukum dan Hubungan Industrial Faktor hukum dan juga hubungan industri (hubungan antara pekerja. Di AS. praktek pekerjaan sesukanya di AS tidak ada di Eropa. dewan kerja adalah kelompok formal yang dipilih karyawan dari perwakilan pekerja yang yang bertemu setiap bulan dengan para manajer untuk mendiskusikan topic-topik yang berkisar dari kebijkan dilarang merokok hingga pemecatan. Adanya hukum Condetermination. Di Eropa. seperti memberhentikan dan memecat pekerja biasanya memakan waktu dan mahal. Sebagai contoh. dewan kerja menggantikan mediasi manajemen-pekerja informal atau berbasis serikat pekerja. yang berarti karyawan memiliki hak hukum atas sebuah suara dalam menetapkan kebijakan perusahaan.

banyak Negara memiliki upah minimum sementara yang lain tidak. Perbedaan lainnya terdapat jumlah minimum hari libur tahunan. Namun perbedaan tetap ada .Serikat Uni Eropa Pengenalan mata uang tunggal (euro) telah makin mengaburkan sebagian besar dari perbedaan di Negara anggotanya. minimum waktu pemberitahuan dimuka tentang pemberhentian Pranata Junaidi . yang mengganti mata uang lokalnya menjadi Euro.

PERBEDAAN DAN PERSAMAAN DALAM PRAKTIK-PRAKTIK SDM Pranata Junaidi .

tidak mengherankan jika praktek SDM juga cenderung berbeda dari satu Negara dengan Negara lainnya. system hukum atau politik. dan ekonomis.Karena Negara-negara memiliki perbedaan budaya. Pranata Junaidi .

b. Pranata Junaidi . Misalnya. Prosedur seleksi personel Pengusaha diseluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan metode yang sama untuk menyeleksi karyawan.Persamaan dan perbedaan praktek SDM dalam lingkup luas Negara-negara : a. para pengusaha di Taiwan dan Amerika Serikat. Tujuan dan penilaian kinerja Pengguanaan hasil-hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha cenderung lebih bervariasi diberbagai negara yang berbeda. perbedaan budaya telah memberikan dampak antar Negara. Bagaimana pun. serta Kanada memeringkat” untuk menentukan pembayaran “ sebagai salah satu dari ketiga besar alasan untuk menilai kinerja sementara tujuan tersebut relative tidak penting di korea dan meksiko.

Meskipun alasan utama memberikan pelatihan cenderung sama tanpa memandang negara.c. Disisi lain. Khusunya. pengusaha dimana pun memeringkat “ untuk meningkatkan kemampuan teknis “ sebagai tujuan utama memberikan pelatihan para karyawan. Praktek-praktek pelatihan dan pengembangan Jika kita sampai tujuan dari program latihan dan pengembangan. d. jumlah pelatihan yang diberikan perusahaan memang berbeda secara subtansial dari satu negara ke negara lainnya. pengusaha diseluruh dunia sangat konsisten dalam metode penyampaian pelatihan. Pranata Junaidi . biasanya terdapat lebih banyak kesamaan daripada perbedaan antar negara. Penggunaan insentif pembayaran Temuan berkenaan dengan pemanfaatan insentif finansial sebenarnya merupakan hal yang berlawanan dengan intuisi.

BAGAIMANA MENGIMPLEMENTASIKAN SISTEM SDM GLOBAL (Hal terpenting adalah tahu bagaimana menciptakan dan menerapkan sistem SDM global ?) Pranata Junaidi .

Menyelidiki intimidasi terhadap differensiasi dan tentukan legitimasi mereka. Ingatkah bahwa system global lebih dapat diterima di perusahaan yang benar-benar diterima b. a. c.I. para pengusaha terikat dalam tiga praktek terbaik sehingga pada akhirnya sistem SDM global dapat diterima para manajer lokal di seluruh dunia. Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat. Pranata Junaidi . Membuat sistem SDM global lebih dapat diterima Pertama.

Membentuk jaringan SDM global. b. Pranata Junaidi . a. para peneliti telah menemukan bahwa perusahaan-perusahaan telah terikat beberapa praktek dalam mengembangkan sistem SDM efektif di seluruh dunia. para manajer SDM perusahaan diseluruh dunia harus merasa bahwa mereka tidak hanya para manajer lokal tapi merupakan satu bagian dari keseluruhan yang lebih besar yang dinamakan jaringan SDM global perusahaan. Mengembangkan sistem SDM global yang lebih efektif Sama juga.II. Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandardisasikan hasil akhir dan kompetensi daripada metode tertentu.

Menerapkan sistem SDM global Akhirnya. sesungguhnya menerapkan sistem SDM global.III. a. b. juga dengan orang orang yang akan menerapkan dan menggunakn system tersebut. ada kebutuhan untuk kontak tetap dengan para pembuat keputusan disetiap negara. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya upaya SDM global. Ingatlah. beberapa praktek terbaik dalam membantu memastikan implementasi yang lebih efektif. Sebagai contoh. jangan mengharapkan kantor SDM setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis pekerjaan yang baru kecuali kantor pusat yang memberikan sumber daya yang memadai untuk kegiatan-kegiatan tambahan. Pranata Junaidi . “ anda tidak dapat mengkomunikasikan “ sebagai contoh.