DINAMIKA KELOMPOK

(Apa dan Bagaimana Membangun Teamwork Yang Efektif)

Mata Kuliah : Organization Theory Pengajar : 1. Prof. Dr. Wagiono Ismangil 2. Dr. Budi W. Soetjipto

Nama Mahasiswa : 1. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi ( NPM : 8605210299) 2. Manerep Pasaribu ( NPM : 860521028 Y )

Program Doktor Strategic Management Program Studi Ilmu Manajemen Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia 2005

Dinamika Kelompok

1/37

DAFTAR ISI

Daftar Isi Abstraksi Bab 1 Group dan Fungsinya 1.1. Pengantar 1.2. Pertumbuhan Group 1.3. Peran-Peran Dalam Group 1.4. Keuntungan Group 1.5. Efektivitas Kelompok 1.6. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group 1.7. Kemalasan Sosial versus Fasilitasi Sosial 1.8. Pengaruh Budaya Bab 2 Group dan Tim 2.1. Definisi 2.2. Tipe-Tipe Tim 2. 3. Norma-Norma Group 2.4. Dari Group Menjadi Tim Bab 3 Team Building a. Pengantar b. Peran seorang group leader c. Teknik Peningkatan Efektifitas Bab 4 Teori Atribusi 4. 1. Pengantar 4. 2. Model Atribusi Dari Kelley Bab 5 Kesimpulan Daftar Kepustakaan

i 1 2 2 4 5 7 8 10 12 14 16 16 17 18 20 21 21 21 25

26 27 30 ii

Dinamika Kelompok

2/37

ABSTRAKSI

Paper ini membahas dinamika kerja sama dalam sebuah tim, yang merupakan fondasi utama bagi suksesnya sebuah organisasi. Pemikiran yang mendasarinya, setiap orang yang bekerja menginginkan kesuksesan. Ada yang diraih atas usaha seorang diri, dan lebih banyak lagi yang meraih kesuksesan karena bekerja bersama orang lain dalam sebuah kelompok kerja (work team) (Greenberg dan Baron, 2003:273). Reaksi individu ketika bekerja bersama orang lain dalam tim bervariasi. Ada yang merasakan terbentuknya teamwork akan meringankan pekerjaan. Sebaliknya ada yang merasa tidak nyaman

bekerja bersama orang lain. Hasil yang diperoleh pasti membutuhkan waktu yang lama dan belum tentu memuaskan, jika diukur dari kepentingan dan kecenderungan pribadi (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hasil survey membuktikan bahwa para karyawan (employee) dalam work group secara sadar dapat bertumbuh lebih baik melalui interaksi group. Ada sharing pengalaman, persoalan dan solusi orang lain. Sebaliknya, kalau ada persoalan dalam work team, di mana anggota tim tidak bekerja sebagaimana layaknya, atau kurang maksimal, tidak produktif dan mengalami kekecewaan, pada umumnya penyebabnya bukan pada teamwork. Akar masalahnya ada pada kurangnya knowledge, skill dan respek dari anggota tim pada prinsip serta sikap kerja sama secara efektif. Atau anggota teamwork tidak dilengkapi perspektif yang jelas mengenai objectives, structure, dan lingkungan perusahaan yang semestinya (appropriate environment) oleh manajer. Ternyata kesuksesan bekerja dalam tim merupakan pengalaman yang penuh dinamika. Ada saja tantangan dan hambatan (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hal ini dirasakan juga oleh para manajer dan profesional yang bekerja dalam satu panitia kerja atau work team. Memang tidak mudah dan muskil untuk menyusun satu resep yang baku dan komprehensif sebagai kunci membentuk teamwork dengan kinerja yang tinggi. Namun demikian, dari hasil survey banyak temuan yang memberi arah bagi terbentuknya satu work team yang handal (Staw dan Ross, 1987). Setidak-tidaknya dapat diperoleh pokok-pokok pikiran mengenai nilai-nilai esensial yang perlu untuk membangun sebuah teamwork. Paper ini bermaksud memperkaya pemahaman, memperkuat apresiasi dan memperluas wawasan tentang fungsi dan kontribusi kelompok (groups) bagi organisasi. Juga menyediakan perangkat (tools) untuk berpartisipasi sebagai anggota yang efektif dan kreatif dalam work team, serta memperoleh gambaran tentang cara menata dan

Dinamika Kelompok

3/37

hal tersebut disikapi secara bijak.mengembangkan groups secara handal pada saat dibutuhkan maupun manakala ada kesulitan. Dengan bantuan model atribusi yang dikembangkan Kelley. sekaligus melakukan pengarahan kembali (re-direction) misi dan mekanisme kerja tim. Hal penting yang juga disajikan dalam paper ini adalah berhubungan dengan kinerja buruk dari individu di dalam tim. Dinamika Kelompok 4/37 .

2001:339). Jadi group adalah satu kenyataan sosial yang memiliki empat kriteria sosiologis tadi (Kreitner dan Kinichi. Jadi. Martocchio & Frink. untuk memuaskan minat dan mengembangkan bakat secara bersama-sama. Pertama. menolong orang memperoleh kepuasan dasar. Ternyata banyak hal dalam dunia yang dilaksanakan dalam group atau organisasi (Covey. apa itu kelompok kerja? Dalam kelompok terjadi dua bentuk interaksi: fisik dan psikis. 3) Perlu ada minat atau goal bersama di antara mereka. 2) Adanya struktur interaksi yang stabil. Dalam group-group ini kebutuhan-kebutuhan manusia seperti persahabatan. Dengan demikian. ada juga yang karena pilihan (Cook dan Hunsaker. luas lingkup pergaulan dan jumlah kebutuhan kita. Jika begitu. Natural group menunjukkan pada group yang berdiri sendiri terlepas dari organisasi resmi. 2004:410). Kelompok kerja (work group) adalah wadah yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. penerimaan dan penghargaan serta penemuan identitas diri dipuaskan. Ketiga. yakni berada sebagai makhluk sosial. Group yang di dalamnya individu berada dan berinteraksi makin bertambah luas dan banyak seiring pertambahan usia. ada empat karakter dasar untuk layak disebut sebuah group. group memberi kesempatan bagi manusia untuk diterima dan diakui.BAB 1 GROUP DAN FUNGSINYA 1. McGrath (1984) membedakan dua tipe group: natural dan concocted. 1. Keempat. Kedua. Menjadi warga dari group itu ada yang bersifat wajib. memberi rasa aman sekaligus proteksi terhadap musuh atau bahaya bersama. 4) Tiap individu harus melihat diri sebagai anggota group dan membedakan diri dengan yang bukan anggota group (Greenberg dan Baron. Selanjutnya. 2005). Sedangkan concocted group adalah yang dirancang untuk maksud khusus (O'Leary-Kelly. Pengantar Berada dalam group dan membangun interaksi di dalamnya dialami individu sejak dilahirkan. group adalah satu kumpulan yang terdiri dari dua atau lebih orang yang memiliki satu pola relasi yang baku (tetap) dengan tujuan bersama dan tiap orang menyadari diri sebagai anggota group itu. 1) Ada interaksi sosial antara dua atau lebih orang. group dibagi dalam dua tipe: formal dan informal. 2003:273). 1994: Dinamika Kelompok 5/37 . Menurut Greenberg dan Baron (2003:276) ada empat dorongan yang mendasari keputusan seseorang untuk bergabung dalam group.

Kedua. hobi. 2) Menciptakan ide-ide baru. gender. group minat (an interest group). Group ini meskipun informal tetapi punya dampak yang kuat. fungsinya bagi individu. group persahabatan (a friendship group). 2001:342). Ini dibentuk secara khusus dalam struktur organisasi untuk memimpin dan mengawasi pelaksanaan tugas dalam unit-unit. Ia dibentuk atas dasar kesamaan status perkawinan. seperti isu ras. Ini terbentuk karena individu-individu dengan minat yang sama menyatu untuk mencapai satu tujuan bersama yang mereka minati.lain. Formal group adalah yang dibentuk dengan sadar oleh manager untuk mengerjakan satu tugas tertentu. 3) Menilai dan menshare persepsi-persepsi tentang realitas sosial. Pertama. bagi organisasi. Anggota group ini biasanya orang-orang dengan minat yang sama dan saling tertarik satu-sama lain (Cook dan Hunsaker. group referensi (a reference group). Perlu juga dicatat bahwa dalam work group yang bersifat temporer perlu diperhatikan task deadline dan group composition. pandangan politik. atau menentukan prosedur dari sebuah tindakan. dan rekreasi. Schein (1980) menyebut ada lima. lingkungan hidup. Group yang informal muncul karena upaya dari individu-individu untuk melayani kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak diperhatikan secara formal oleh organisasi. dan lain . Kedua. Schein (1980) mencatat enam poin. Group ini dibentuk untuk menuntaskan satu tugas atau persoalan tertentu (Cook dan Hunsaker. hobi. Ketiga. Pertama. 5) Menciptakan mekanisme untuk menyelesaikan persoalan personal atau antara personal. 2001:340). 2) Mengaktualisasi diri dan menguatkan self-esteem. agama. 6) Menyosialisasi dan melatih anggota baru (newcomers). Kebutuhan-kebutuhan itu seperti persahabatan. 5) Mengimplementasikan rencana dari aksi-aksi. Fungsi group ini ada dua. Ia dibentuk oleh individu-individu dengan maksud membentuk opini. Bentuk-bentuk group informal ada tiga. pendidikan. 1) Menyelesaikan tugas-tugas yang kompleks dan interdependent dalam organisasi yang melampaui kapasitas individu. mempengaruhi pengambilan keputusan.219). Group referensi melengkapi anggotanya Dinamika Kelompok 6/37 . 3) Mengkoordinir pekerjaan dalam unit-unit. 4) Memecahkan masalah-masalah kompleks yang membutuhkan informasi dan perspektif yang bervariasi. tetapi terlebih pada kesamaan perjuangan untuk pembentukan opini publik. 1) Memuaskan kebutuhan untuk berserikat. dan seterusnya. dan yang temporer (a task group). Group yang formal ini terdiri dari dua bentuk: yang permanen (a standing task group). Group ini didasarkan pada persahabatan dan minat. Manajer perlu memperhatikan group ini. keadilan. 4) Menghalau perasaan tidak berdaya dan lemah.

Kontribusi bagi organisasi adalah (Kreitner dan Kinicki. Kelangsungan hidupnya bergantung pada kualitas kerja sama dan hasil yang dicapai. Mereka belum memiliki strategi pelaksanaan tugas yang harus diemban (Cook dan Hunsaker. Pertumbuhan Group Sama seperti manusia.343). kepuasan kebutuhan keamanan dan dukungan. Ada lima tahap pertumbuhan sebuah group. Memperbesar peluang untuk memperoleh informasi. dan alokasi power tiap anggota (Greenberg dan Baron. Menyediakan dan menetapkan guidelines bagi sikap yang tepat. tetapi kontribusinya bagi organisasi formal juga ada. 2004:411).anggotanya perlu dijaga secara saksama. 2003:277). Akhirnya. Anggotaanggotanya peduli dengan soal saling mengenal sifat dan potensi masing-masing dalam melaksanakan tugas-tugas (Kreitner dan Kinicki. group juga memiliki sejarah. tahap pembentukan (forming). Pertama. peran. Untuk itu. Memberi kepuasan sosial bagi setiap individu yang bekerja dalam organisasi. Dalam periode ini ada banyak ketidak-jelasan mengenai tujuan. tahap keributan (storming). dan kepemimpinan dalam group. 2. Ketidak-cocokan pendapat adalah biasa saat penetapan prosedur kerja. power dan kedekatan antar . struktur. Lunt (1991) mencatat kontribusi group informal ini dalam dua aras: individu dan organisasi. merasa lebih memiliki kompetensi karena adanya sharing power dalam group untuk mempengaruhi dan mencapai sesuatu tujuan (Kreitner dan Kinicki. Sikap dan reaksi yang dituntut dalam organisasi juga belum mereka tetapkan (Greenberg dan Baron. memperbesar perasaan self-esteem kalau satu anggota dihargai oleh anggota group lainnya. mempertinggi status anggotanya jika group itu memiliki nama di dalam masyarakat. cara-cara berelasi.dengan nilai dan prinsip sebagai penuntun untuk tingkah laku dan kebijakan publik ((Cook dan Hunsaker. 2001. Betapapun group-group infomal ini eksis untuk melayani minat individu. Kontribusi bagi individu antara lain: kepuasan kebutuhan sosial. Hal penting yang patut dikelola Dinamika Kelompok 7/37 . Memberi rasa percaya diri yang sering disertai dengan peningkatan status. Kedua. 2003:277). Menolong pekerja baru untuk mengintegrasikan diri dalam harapan dan objectives informal dari organisasi. 2004:415). 2001:342-245). 1. Di sini mulai timbul konflik internal mengenai klarifikasi peran dan sikap tiap anggota (Cook dan Hunsaker. 2001. 2004:411): memperkuat nilai-nilai dan harapan-harapan bersama dalam masyarakat yang sejalan dengan budaya organisasi.343). tujuan.

tapi juga kebahagiaan karena tugas-tugas telah dilaksanakan dengan berhasil (Cook dan Hunsaker. teridentifikasi anggota yang berpengaruh dan berwibawa. Keempat. Kerja sama adalah tema utama dari tahap ini (Greenberg dan Baron. Dua hal ini penting untuk melangkah ke tahap selanjutnya (Kreitner dan Kinicki. Mereka kini bekerja secara independen untuk mencari solusi terhadap persoalan dalam komitmen terhadap mission dari group. dan alokasi peran-peran sehingga ada saling mendukung dan harmoni. Kematangan mengarah pada pelaksanaan peran. Bagi work group yang temporer ini adalah titik di mana kelompok itu bubar. 2003:277).344). Pemimpin dapat membubarkan tim dengan memberi reward terhadap anggota-anggotanya (Greenberg dan Baron. Peran-Peran Dalam Group Sebuah group dewasa kalau: pertama. 2004:415). anggota tidak lagi berkonflik tentang sikap saling menerima dan berelasi (Cook dan Hunsaker. tersedia penghargaan bagi tiap anggota tim dalam hirarki (Greenberg dan Baron. 2003:277). dan memperbesar kohesi saat anggota-anggota menetapkan pola tingkah laku yang diharapkan bersama (Kreitner dan Kinicki. 1. Produktivitas adalah puncak dari performing. penyelenggaraan tugas (performing). 2001. Kedua. Bagi work group yang permanen tahap ini adalah fase terakhir yang hanya butuh untuk dipertahankan seterusnya (Greenberg dan Baron. 2003:278). pembubaran (adjourning). 2001. kepemimpinan. 3.dengan baik untuk menemukan solusi dari konflik adalah sekitar power dan structure. ikatan keakraban serta daya pikat interpersonal. Fungsi Dinamika Kelompok 8/37 . 2004:418). yakni yang menolong group meraih tujuan. 2003:280). Tahap keempat. Kalau group menjadi terlalu kaku dengan pendirian masing-masing group itu bisa mandek pada tahap ini. Tahap terakhir. ada pola relasi yang baku dan tetap antara anggota. ada network komunikasi. Ketiga. Tahap ketiga. Ini mencakup komunikasi yang terbuka menyangkut sasaran yang hendak dicapai. Peran (fungsi) lain biasa dimotivasi oleh kebutuhan spesifik dari individu (Kreitner dan Kinicki.344). Kalau sudah sampai tahap ini. terjadi persetujuan mengenai tindakan-tindakan yang harus dihasilkan. Ini menimbulkan kesedihan karena berakhirnya pertemuan dan persahabatan. Kelima. Peran bersifat fungsional. Tiap anggota memberi persetujuan pada struktur pembagian kerja. Selain itu berusaha untuk menggantikan sikap permusuhan dengan sikap saling menerima dan memiliki. 2004:415). Peran adalah kelakuan-kelakuan yang diharapkan muncul terus-menerus dari setiap anggota dalam group. penetapan norma (norming).

2003:280). Selalu menghindar. Dinamika Kelompok 9/37 . Mengubah opini pribadi demi harmoni. Berenergi. Berusaha memperoleh fakta-fakta yang penting. Membagi pendapat dengan orang lain. Mencari informasi. Menjaga harmoni. Tampil sebagai pelancar (expediter). yang hanya melayani kebutuhan individu dan umumnya bersifat merusak interaksi dan integrasi group. 2003:280): peran yang berorientasi apda tugas (task-oriented role). socio-emotinal role (Maintenance Roles) Berusaha agar setiap orang merasa diterima. Mendominasi. dan peran yang berorientasi pada hubungan (relation-oriented-role) atau disebut juga peran untuk menjaga hubungan (maintenance role) antar anggota. Self-oriented role (Personal Roles) Bertindak sebagai perintang (blocker). Makin dewasa sebuah group makin nampak juga kesediaan untuk mengeliminasi peran-peran destruktif dan mengembangkan peran-peran yang konstruktif. Membandel dan melawan group. Merekomendasikan new solution bagi group problems. Menjadi jarak. Peran yang terakhir ini membantu menegakkan dan menjaga relasi yang sehat dalam group. Kompromis. Menyarankan cara group bertindak agar dapat bertindak efektif. Peran ini disebut Memberi dukungan dan pengasuh yang baik. Selain itu ada juga peran yang berorientasi pada diri sendiri (self-oriented roles) atau memerankan kepentingan diri sendiri (personal role).seperti ini bersifat kontradiktif dan mengganggu efektifitas group. Memediasi konflik. Minta perhatian terhadap prestasi yang sudah dicapai. menutup diri. Tipe-Tipe Peran Task-oriented roles Indikatornya Selalu berinisiatif dan memberi kontribusi. Ada dua tipe peran yang konstruktif (Greenberg dan Baron. Memuji dan memotivasi orang. Memberi dorongan. Menuntut kekuasaan dengan memanipulasi group. Suka memberi pendapat. Mencari nama. yang menolong pencapaian tujuan group. Benne & Sheats (1948) membuat tabel berikut (Greenberg dan Baron. Mendorong group pada aksi kalau minat group merosot Relations-oriented roles.

anggotanya. 2. ukuran group yang kecil.Kalau kedua roles pertama dikembangkan akan tercipta kohesi. status yang tinggi. 2003:281). Kekurangan Group Competing goals. Group yang suka bekerja sama memperkuat kohesi antar. Status ini bergantung pada sukses masa lalu. 2001:347). Keenam. 2001:347). karakter kejiwaam. yakni rasa saling memiliki antara tiap anggota. untuk membangkitkan perasaan positif terhadap group. common interest. goals dari group jelas (specified) dan sesuai (compatible) dengan kebutuhan anggota. Ravlin dan Schminke. Anggota tim sering Dinamika Kelompok 10/37 . Kalau ada musuh luar maka konflik internal akan dilupakan. Kohesi punya konsekuensi positif terhadap produktifitas. Ketiga. Pertama. More informationi and knowledge. ada daya tarik antar-anggota (interpersonal attraction). prestasi dan keberhasilan. Keuntungan group 1. Sumber dari kohesi itu ada delapan (Cook dan Hunsaker. Group yang tinggi statusnya akan diberi nilai ekstra dibanding group yang kurang berstatus (Greenberg dan Baron. Tapi potensi ini bergantung pada apakah group itu mengidentifikasi diri dengan goal organisasi dan apakah norma-norma mendukung high productivity (Cook dan Hunsaker. kesediaan saling mendukung. tetapi hasilnya lebih kreatif. 2001:351). 1. 2001:347). Kelima. Keuntungan Group Bekerja dalam satu work team tidak mudah (Cook dan Hunsaker. dan pertumbuhan group itu (Goodman. sementara kompetisi justru merusak kohesi itu. 4. kepuasan. memberi kontribusi. Kedua. 1987:144). Mereka menghormati satu sama lain dan ingin mempertahankan group itu. standard perijinan. Kalau interaksi dan komunikasi group makin luas kohesi antara group bisa terganggu. Kedelapan. Keempat. komposisi perempuan. kerja sama antara anggota. 2003:283). Group yang anggota-anggotanya perempuan lebih kuat kohesi dibanding yang laki-laki atau campuran kedua jenis kelamin ini (Cook dan Hunsaker. penting dan bernilainya aktivitas group. status group itu dalam organisasi. Ketujuh. Kesempatan untuk saling mendengar. Daya tarik itu terletak pada misalnya: common values. musuh bersama (challenge of a common enemy). Kalau manajemen group buruk efektivitasnya justru tidak nampak (Greenberg dan Baron. keputusannya lebih baik dan lebih bisa diterima luas. Menurut Kiesler (1971) dan Salancik (1977) kohesi adalah komitmen dari anggota pada tugas-tugas group. dan menyatakan penghargaan juga makin berkurang.

Kalau ada yang mendominasi pengambilan keputusan akan ada ketidak-pastian tentang siapa yang bertanggung-jawab bagi implementasinya. Apalagi kalau ia seorang myopia sementara anggota lain cenderung berdiam diri. Domination by a few. Time consuming. Satu tim dengan latar belakangan berbeda dapat menghasilkan opsi dan ekstra alternatif kreatif. Ambil bagian dalam proses pemecahan masalah anggota tim akan memperoleh pengertian tentang keputusan itu dan mengapa itu diambil. baik yang dibentuk berdasarkan ketentuan formal maupun yang bersifat informal. technological model. Efektivitas Kelompok Keberadaan kelompok dalam organisasi merupakan suatu kelaziman. dan siapa yang dipuji atau dipojokkan bila hasil dicapai. 3. Better implementation. Dalam group dengan kohesi yang tinggi anggotanya sering menyesuaikan diri dengan opini mayoritas yang tidak optimal demi simpati dan pengakuan. Ini makan waktu. bahkan juga mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan itu. sabar menanti kehadiran tiap anggota. 4. Ada tiga model untuk mengetahui kinerja kelompok yang dapat menunjukan efektivitas kelompok: heuristic model. telaten mendengar dan memahami satu sama lain. 4. mempunyai komitmen sebelumnya terhadap sebuah reference group yang lain atau punya agenda pribadi yang menciptakan konflik. Ambil bagian dalam proses pengambilan keputusan menimbulkan rasa memiliki keputusan itu. Anggota yang punya.Anggota tim memperoleh pengalaman dan pengetahuan yang lebih luas dan dalam dibanding yang dimiliki individu. 3.5. status dan berkarakter cenderung mendominasi keputusan group. 5. Tim harus menunggu adanya rapat. 1. Mereka juga menawarkan lebih banyak solusi terhadap masalah tersebut. 5. dan organization-specific model. Increase understanding. Keputusan yang rasional dan dipahami biasa lebih diterima. Social pressure to conform. Increased acceptance. Ini beresiko karena tak seorang pun mau bertanggung-jawab kalau hasil jelek. kuasa. Ambiguous responsibility. memecahkan konflik internal. 2. Diversity of viewpoints. 6. Hasilnya mereka akan berusaha menerapkan keputusan itu. Heuristic model Dinamika Kelompok 11/37 .

Meski pada tataran abstrak model heuristic dapat diterapkan untuk berbagai type kelompok yang berbeda. Pada kelompok petani atau operator pabrik. Ada berbagai cara untuk menjelaskan spesifikasi peralatan: kapasitas (berapa banyak kemampuan produksi). Persoalannya. bukan dalam kontek kelompok yang sangat umum.dapat digunakan pada berbagai tpe organisasi yang berbeda. lingkungan fisik. Bila di suatu organisasi terdapat beberapa kelompok. lingkungan fisik. Model yang cocok untuk gugus tugas penjualan belum tentu cocok untuk diterapkan pada kelompok petani atau operator pabrik. untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Teknologi dalam konteks model dimaksud di atas terdiri dari empat komponen: peralatan. keberadaan teknologi menentukan struktur kelompok. kepemimpinan kelompok. mesti dapat dibuat model dalam konteks teknologi tertentu. Dalam kasus kelompok operator pabrik. Demikian halnya dapat digunakan ukuran type peralatan yang dapat mempengaruhi produksi dan perbedaan peralatan yang satu dengan lainnya dalam mendukung kegiatan produksi. namun pada tataran praktikal kondisinya sungguh berbeda. interaksi antar kelompok. keberadaan peralatan. Keempat komponen ini menentukan pola dan hambatan bagi aktivitas kelompok. availability (berapa lama Mean Time Between Failure-nya). Dari berbagai spesifikasi teknologi ini dapat ditarik kesimpulan bahwa peralatan mempunyai pengaruh langsung terhadap produksi. pemahaman terhadap teknologi yang digunakan oleh suatu kelompok dapat membantu untuk menjelaskan mengapa suatu kelompok memiliki kinerja lebih baik dari kelompok lainnya. dan program yang digunakan dalam mengubah suatu objek dari suatu keadaan menjadi bentuk atau keadaan lainnya. Pada intinya. Technological model digunakan untuk analisis efektivitas kelompok pada suatu organisasi yang menggunakan teknologi tertentu. apakah asumsi yang digunakan untuk menganalisis kinerja suatu kelompok dapat diterapkan pada kelompok lain yang berbeda sifat dan karakternya. Dalam konteks oerator pabrik. misalnya. Jika pada heuristic model produktivitas merupakan fungsi teknologi (modal) dan pekerja (labor). pada technological model.Untuk mengembangkan model kinerja kelompok yang dapat hidup terus diperlukan pemahaman terhadap sistem teknologi. dan ketrampilan menjalankan tugas atau perannya pada masing – masing kelompok akan berkorelasi terhadap kinerja kelompok dan seterusnya terhadap Dinamika Kelompok 12/37 . dan tenaga kerja akan mempengaruhi kinerja. dibutuhkan spesifikasi rinci bagaimana peralatan. rancangan teknologi dan kondisi lingkungan kerja mendominasi perilaku kelompok. material. Oleh karenanya. masih diperlukan variabel independen yang mencerminkan kondisi teknologi yang dipakai oleh kelompok.

sementara Fry & Socum (1984) menunjuk komitmen organisasi dan rating kinerja supervisor. Dalam hal lain. penanganan komplen. Goodman (1986) menyebut luaran kelompok (group output) dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas. Permasalahan ini dapat dijawab menggunakan konsep interaksi antar – kelompok dalam organisasi. Isu – isu lain berkenaan dengan arti efektivitas antara lain dimensi waktu. perlu disepakati terlebih dahulu pengertian efektivitas kerja-kelompok (work-group effectiveness). Dua organisasi dapat memiliki teknologi yang sama. Konteks di dalam organisasi akan mempengaruhi efektivitas kinerja kelompok – kelompok di dalam organisasi tersebut. ada berbagai kombinasi dari komponen ini yang dapat disusun untuk menghasilkan produk yang sama. Di antara para peneliti. Mengindentifikasi dimensi efektivitas tidak sama dengan mendefinisikan efektivias. 1986). quality of nursing care dan quality of medical care. kepuasan atas tercapainya kebutuhan mereka dapat menjadi kriteria salah satu kriteria dalam menentukan dimensi yang perlu dikaji. pada umumnya tidak dijelaskan bagaimana antar variabel tersebut berhubungan satu dengan lainnya sehingga dapat mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi. dimensi apa yang harus dikaji? Dari sudut pandang anggota kelompok. kecepatan layanan. Untuk mendefinisikan efektivitas perlu dibuat spesifikasi acuan (referent) sebagai pembanding dan faktor pembatas (constraints) yang relevan (Goodman. sistem penghargaan. Sementara Argote (1982) memilih promptness of care. Dinamika Kelompok 13/37 . Namun demikian.kinerja organisasi (Kolodny and Kigundu. dan bagaimana kelompok menghadapi pembatasan – pembatasan ini dapat berujung pada perbedaan efektivitas kelompok. perbedaan organisasi menciptakan perbedaan konteks di mana kelompok kerja beraktivitas. dan hubungan antara determinan efektivitas dan ukuran efektivitas. dan lain sebagainya. Perbedaan konteks dapat disebabkan oleh karena perbedaan filosofi manajemen. 1980).dan sebelumnya Middlemist & Hill (1981) menggunakan kepuasan pelanggan. Untuk dapat memahami efektivitas kelompok. belum ada kepakatan mengenai definisi baku efektivitas kerja-kelompok. Teknologi yang digunakan oleh kelompok kerja terdiri dari seperangkat komponen yang kompleks. efisiensi dan 23 item lainnya sebagai kriteria untuk mengetahui efektivitas kelompok. Persoalan berikutnya berkaitan dengan domain efektivitas. namun variasi dalam perawatan atau kebijakan inventory dapat berujung pada perbedaan pembatasan perilaku kelompok. Poin yang ingin dikemukakan melihat efektivitas hanya dari perspektif kerja-kelompok atau hanya dari perspektif satu konstituen saja akan menghasilkan bias di dalam pengujian.

Ini adalah keadaan di mana ada tekanan yang sangat kuat bagi adanya konsesi untuk menerima pendapat figur yang dominan. Ilusi kesepakatan. Serbia. 6. Ilusi moralitas group. membuka peluang bagi ide baru. 1. Tekanan membuat konsesi. meminta pertimbangan orang di luar tim. Ada delapan gejala groupthink (Janis 1982). Menolak data yang bertentangan atau memikirkan secara saksama alternatif yang tidak menyenangkan (umpamanya meremehkan peringatan dini dari insinyur tentang ring-O dalam bencana pesawat bolak-balik Challenger). Menyensor diri sendiri (self-censorship). Cook dan Hunsaker (2001:347) mencatat empat ancaman. 2. Keyakinan bahwa semua setuju dan menerima konsensus yang prematur. Dinamika Kelompok 14/37 . Stigma (stereotype) mengenai rival.1. Tekanan untuk penyesuaian pada satu anggota yang menyarankan alternatif lain. Kroasia). Ilusi kedigjayaan dari group. Pertama. penyesuaian diri yang tidak tepat (inappropriate conformity). 6. Anggota group merasa tim mereka tak terkalahkan. Kedua. sehingga boleh melakukan apa saja (ambil contoh kasus Pearl Harbor). 3. mendorong adanya pertimbangan kritis. bodoh dan iblis (sikap komunis terhadap kapitalis) 5. groupthink phenomenon. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group Teamwork sangat bermanfaat. Collective rationalization. Melihat saingan sebagai yang lemah. 4. Anggota enggan memberi pertimbangan karena berseberangan dengan opini umum semua anggota. atau analisa tim keliru (kepala polisi Los Angeles memukul Rodney King karena orang banyak menuntut begitu padahal kepala polisi berpikir bahwa itu hal yang keliru). Banyak anggota yang sadar bahwa menyetujui begitu saja kebijakan-kebijakan team adalah kebodohan. 7. Anggota tim merasa tindakan mereka benar secara moral dan tepat dari perspektif agama (perang agama atau etnis antara Arab dan Yahudi. Tapi tidak banyak yang berani menentang keputusan itu karena bisa dicap memperjuangkan pandangan pribadi. Menghindari bahaya ini pemimpin harus netral. Meskipun begitu ada juga ancaman-ancamannya.

Ini berakibat pereduksian power dan pengaruh bagi kaum Hawa. Dalam tim yang mixed-gender. Fenomena individu Dinamika Kelompok 15/37 . Ketiga. 2001:352). komunikasi (communication). terapkan mekanisme pemberian sangsi (Greenberg dan Baron. Ketiga. Latane. meskipun ketika mereka bekerja diawasi (Gabrenya. 2) Anggota berpendapat bahwa inputnya tidak diperhatikan. informasi. 1979). Bahkan akan makin buruk kalau perempuan menduduki posisi yang mulanya didominasi para pria (Cook dan Hunsaker. dan tinggi rendahnya rasa kebersamaan (high versus low cultural collectivism). perangsang untuk tercapainya sasaran (incentives for goal attainment). 2001:353). Bahkan beberapa pakar menyatakan orang – orang yang bekerja bersama cenderung untuk berkinerja tidak lebih baik dibandingkan bila mereka bekerja sendiri – sendiri. 2003:288). jadikanlah tugas itu menarik dan penting. Keempat. dan 3) Jika tugas dinilai tidak penting atau membosankan (Greenberg dan Baron. Pertama. ciptakan mekanisme agar kontribusi tiap anggota teridentifikasi.7. 2003:287). komposisi anggota (group composition). Pemimpin group harus bijak untuk mencegah adanya diskriminasi dan kekerasan seksual (Cook dan Hunsaker. Anggota tim mencegah group untuk mendengar ide lain yang mengganggu atau pertimbangan dari orang luar yang netral. Sikap ini timbul kalau: 1) Seseorang berpikir bahwa anggota group lain tidak memberi kontribusi maksimal. namun sejumlah riset membuktikan bahwa kerja tim tidak senantiasa meningkatkan efektivitas organisasi. 2003:285). kemalasan sosial (social loafing). 1. & Wang. Latane. Group yang komposisi anggotanya heterogen memiliki keanekaan pengalaman. Kemalasan Sosisal versus Fasilitasi Sosial Studi yang dilakukan oleh Erez dan Someh (1996) melaporkan ada empat penyebab kerugian (loss) kinerja kelompok: ketegasan sasaran (goal specificity). Meski komunitas bisnis dunia barat telah menunjukkan tumbuhnya minat terhadap kerja kelompok. Sikap mengelak (mind guarding). berilah reward bagi individu untuk kontribusi mereka. dan pendapat yang berguna untuk memperbesar efektivitas pemecahan masalah (Greenberg dan Baron. Williams.8. 1983. laki-laki lebih agresif menginterupsi perempuan. Ada beberapa solusi untuk mengubah social loafing jadi social facilitation. 1996). Keempat. & Harkins. Kedua. Ini adalah kebiasaan untuk melakukan sedikit saja pekerjaan kalau ada dalam tim dibanding kalau bekerja secara individu (Somech dan Anit.

Namun demikian dalam situasi di mana seseorang bekerja di tengah – tengah kehadiran orang lain. Tiga faktor yang mempengaruhi terjadinya sosial facilitation effect: kehadiran orang lain (presence of others). Kemalasan sosial juga cenderung tidak terlihat jelas ketika tugas – tugas individu dalam kelompok memiliki arti bagi dirinya. atau ketika seluruh anggota kelompok mengetahui dengan jelas standar kinerja yang duharapkan. merupakan perwujudan motivasi seseorang untuk menjaga citr apositif dirinya di hadapan orang lain. 1993). Untuk mencegah seseorang menjadi kontributor tunggal ketika tidak ada seorang pun yang bersedia melakukan tugas kelompok (sucker). Kemalasan sosial dipengaruhi dua hal. Di sisi lain. Shepperd. Perilaku kemalasan sosial ini berdampak kuat dan menjadi ciri umum pada berbagai tugas dan populasi pekerjaan. seseorang seringkali berkeyakinan bahwa selalu ada anggota kelompok lainnya yang bersedia berupaya untuk mencapai sasaran kelompok. ketakutan akan penilaian (evaluation apprehension) . motivasi dan kinerja anggota kelompok lainya. Perilaku semacam ini disebut fasilitasi sosial (Social Facilitation). 1983. dan ketika kinerja masing – masing anggota kelompok dapat dievaluasi.mengurangi upayanya dalam bekerja ketika mereka digabungkan dalam kelompok dibandingkan bila mereka bekerja sendiri disebut kemalasan sosial / social loafing (Levine. khususnya bila orang lain tersebut dianggap sebagai penguji. mengingat semua kelompok dalam organisasi terdiri dari individu yan bekerja bersama – sama dan berusaha saling mengerti satu dengan lainnya. Permasalahan yang sering dihadapai adalah apakah kemalasan sosial ini merupakan aturan atau pengecualian. dapat meningkatkan level kinerja dibandingkan bila bekerja sendirian. mereka tidak merasa bahwa masukan yang disampaikan tidak berlebih – lebihan (redundant). Sebagai anggota kelompok. antara lain ketika individu bekerja dalam kelompok yang saling mengenal satu sama lain. Higgins. Resnick. pada kenyataannya. tidak ada yang merasa ada orang lain yang memanfaatkan orang lain. 1993). Fenomena seperti ini disebut free-rider effect (Kerr. Namun demikian sejumlah keadaan dapat mengurangi kecenderungan terjadinya kemalasan sosial. 1993. dan motivasi untuk menjaga Dinamika Kelompok 16/37 . Kidwell & Bennett. dan adat atau budaya yang tumbuh di dalam kelompok menunjang eksistensi kelompok. 1983). sehingga menjadikan upaya dirinya sendiri menjadi tidak diperlukan atau tidak penting. individu mengurangi upaya kontribusinya sehingga merugikan kinerja kelompok secara keseluruhan (kerr & Bruun. potensi terjadinya ketidak-adilan dalam kontribusi dapat muncul ketika seseorang memberi kontribusi lebih besar dari anggota kelompok lainnya.

dan tercapainya sasaran selalu dikutakn kembali. sementara mereka yang berasal dari tradisi individualistik menyukai kemalasan (loafed). Pengaruh Budaya Pemahaman terhadap budaya yang melatari dinamika kelompok diperlukan dalam upaya memahami efek kemalasan sosial.8. Weldon & Gargano. Wagner. penghargaan sosial. Keberadaan ukuran kinerja dan standar kinerja memfasilitasi evaluasi kelompok dan meningkatkan kinerja kelompok (Harkins & Szymanski. Pritchard. bekerja bersama. dan penghargaan untuk diri sendiri yang dialami ketika suatu tugas sangat menarik dan kinerja individu merupakan nilai (value) yang diharapkan. Alasan yang Dinamika Kelompok 17/37 . 1995. Kemalasan diminimalisasi dengan meningkatkan kontribusi anggota yang dapat diidentifikasi dan bersifat unik. serta dengan mingkatkan akuntabilitas dan tanggung jawab personal (George. berkomunikasi satu dengan lainnya. 1988. Ketakutan akan penilaian akan meningkat bila ada ukuran yang jelas tentang kinerja. Pemberian insentif disebut dapat menguatkan kembali upaya pencapaian sasaran dan umpan balik. 1993). Ada tiga type penghargaan yang dipercaya dapat mengatasi kemalasan sosial: penghargaan dalam bentuk manfaat ekonomi (dapat berbentuk uang atau lainnya) bagi kelompok yang mencapai sasaran. 1992. Weldon & Weingart. Jones. Roth. 1. 1989). keanggotaan kelompok dan status. Namun demikian kemalasan sosial masih dapat terjadi dalam kondisi tertentu yang tidak mengijinkan individu untuk mengembangkan keterpaduan (cohesiveness) dan kesadaran (awareness) bersama. Kemalasan sosial dapat dihilangkan ketika seluruh anggota suatu kelompok hadir. Early (1989) menunjukkan bahwa anggota kelompok yang memegang tinggi nilai – nilai kebersamaan tidak menunjukkan kemalasan dan memberi kontribusi kepada kinerja kelompok. 1992. memiliki sasaran kinerja dan standar tertentu. Pada umumnya individu akan lebih bertanggung jawab terhadap sasaran yang harus dicapainya bila diperolehnya sasaran tersebut menghasilkan penghargaan (Locke & Latham. 1990). khususnya ketika mereka tidak memegang tanggung jawab pribadi dalam mencapai kinerja kelompok. dan diberikan umpan balik (Guzzo & Shea. atau ketika kelompok dibentuk untuk tujuan sementara atau berada dalam tahap awal pembentukan. diterapkannya standar atau norma di mana kinerja dapat dibandingkan. Stuebing & Ekberg. 1988).citra diri yang positif (motivation to maintain a positive self-iamge).

Sebaliknya dalam budaya individualistik ada perbedaan yang jelas antara diri sendiri dan orang lain. pemikiran dan perasaan yang dialami kelompok. kecuali jika mereka memegang akuntabilitas dan tanggung jawab pribadi terhadap tercapainya sasaran kelompok. Perilaku kerjasama kolektif tidak bergantung pada ukuran kelompok atau dapat tidaknya individu diidentifikasi. Pada individu yang memegang prinsip kebebasan diri sendiri. dan sebagai manusia bebas yang kemudian menuju pada konsep “kebebasan diri sendiri” (independent self). Esensi nilai – nilai individualistik melibatkan konsepsi diri sendiri sebagai insan otonom. namun demikian perilaku kooperatif pada individu lebih banyak diamati pada kelompo kecil dari pada kelompok besar. 1994). (1991). dan oleh karenanya kontribusi kepada kelompok tidak konsisten dengan kepentingan pribadi. menemukan atau mengekpresikan atribut dirinya yang unik. dan Triandis. dan ketika mereka dapat diidentifikasi secara personal (Wagner. dan pemahaman yang dianut agar individu menjadi tidak bergantung dari orang lain. interdependent self lebih terbiasa dengan evaluasi oleh orang lain khususnya yang menjadi Dinamika Kelompok 18/37 . Satu kenyataan yang perlu disadari. individualis termotivasi oleh keuntungan personal. Dalam budaya kolektif perbedaan antara diri sendiri dan orang lain sangat tipis. 1995). Sebaliknya. (1989) mengemukakan masyarakat kolektif lebih menekankan pada pentingnya memerhatikan persamaan dengan anggota kelompok lainnya. dan menganggap dirinya akan memperoleh manfaat jika kelompoknya juga mendapatkan manfaat (interdependent self). 1993). 1989. Persoalannya.menjelaskan mengapa social loafing tidak terjadi di masyarakat yang menjunjung tinggi kebersamaan – seperti di China dan Israel – adalah karena mereka menempatkan sasaran kelompok dan karya bersama di atas kepentingan pribadi. kontribusi kepada kelompok akan terlihat menonjol bila individu tersebut secara pribadi akuntabel terhadap kinerja kelompok dan ketika kontribusinya kepada kelompok dapat diidentifikasi atau dievaluasi. manusia sebagai makhluk sosial memiliki kedua karakter ini: kebebasan diri sendiri dan sekaligus ketergantungan terhadap anggota kelompok lainnya (interdependent). Di pihak lain. Masyarakat yang hidup dalam lingkungan budaya yang berbeda menggunakan konsep kolektivitas atau individualitas untuk mengevaluasi keinginan mengikatkan diri pada anggota kelompok lainnya serta pengaruhnya pada gagasan menyejahterakan dirinya (Erez. budaya dan nilai yang dipegang oleh individu akan menentukan salah satu yang akan menjadi dominan. Markus & Kitayama. (Farley. Independensi dan interdependensi individu mempengaruhi kerja kelompok dan peluang untuk memberi kontribusi kepada kinerja kelompok secara berbeda.

Dinamika Kelompok 19/37 . Nilai – nilai budaya membentuk apakah seseorang menjadi independent dan interdependent self.sesama anggota kelompoknya. dan motivasi seseorang dalam partisipasinya di dalam dinamika kelompok. Kedua perilaku sosial ini berperan sebaai kriteria untuk mengevaluasi kontribusi.

2001:339). sedangkan tim adalah kesatuan orang-orang di mana tiap anggota secara bersama-sama melakukan pekerjaan yang sama untuk tujuan bersama. membuat keputusan. dan bekerja bagi tujuan bersama. dan pendekatan yang serupa yang mengikat-satukan mereka dalam tanggung jawab secara mutual. tetapi buah dari adanya sinergi. 2001:357). Sebaliknya. Satu tim ambil bagian dalam pekerjaan kolektif yang dihasilkan lewat usaha yang terkoordinasi sehingga hasilnya melebihi usaha individu. Dinamika Kelompok 20/37 . Tim lebih bersifat work group yang permanen (Greeberg dan Baron. dan bertanggung jawab bersama sebagai satu unit fungsional dalam satu keseluruhan (Greeberg dan Baron. tetapi mereka memroduksi output dalam tanggung jawab individu. Definisi tentang group sudah dijelaskan di muka. Definisi Dalam bab terdahulu digunakan kata group dan tim (kelompok) secara bergantian. seolah-olah kedua ungkapan itu sinonim adanya. Anggota tim bertanggung jawab bagi pelaksanaan tugas-tugas baik sebagai individu maupun sebagai group (Cook dan Hunsaker.BAB 2 GROUP DAN TIM 2. Singkat kata. Bab ini dimaksudkan untuk membahas persoalan tadi secara lebih rinci. Satu hasil dari work group adalah buah dari apa yang dikerjakan oleh anggotanya secara individu. Anggotanya memiliki tujuan yang sama dan saling membutuhkan. 2001:352). group menunjuk pada kesatuan orang-orang yang tiap-tiap anggota bekerja sendiri-sendiri untuk tujuan bersama. 2003:293). mengarah pada tujuan yang tertentu. tetapi seiring dengan kesamaan ada juga perbedaan antara kedua ungkapan tadi. saling memberi dan menerima pengaruh untuk waktu yang lama. Tetapi sesungguhnya tidak demikian. Anggota group berbagi informasi. 2003:273). Iktisar lengkap tentang beda group dan tim dapat dilihat dalam tabel berikut ini (Cook dan Hunsaker. yaitu pertemuan secara reguler dari dua atau lebih orang yang berbeda tetapi ingin berbagi pengalaman. 1. yang berkomitmen pada satu maksud bersama. menolong satu sama lain. Group terdiri dari individu-individu yang bekerja bersama. Mereka tidak selamanya harus membentuk diri dalam satu tim (Cook dan Hunsaker. Memang ada kesamaan antara group dan tim. tim merupakan satu tipe group yang dapat didefinisikan sebagai sejumlah kecil orang (a small number of people) dengan ketrampilan (skill) yang saling melengkapi.

Tiap anggota memiliki posisi dan spesialisasi yang tetap yang hanya bisa ditempati mereka saja. Tiga tipe tim di atas dilihat dari sudut pandangan kebutuhan perilaku anggota (member behavior requirements). Contoh lain dari tipe ini adalah symphony orchestra atau unit gawat darurat dalam sebuah Rumah Sakit. Tipe ketiga adalah seperti tim ganda dalam permainan tenis. 2003:293). Pertama. Tipe pertama mirip dengan group (Cook dan Hunsaker.. tetapi mereka perlu membangun koordinasi sebagai sebuah tim. 2001:357). Tipe -Tipe Tim Sedikitnya ada tiga tipe tim (Drucker. ancaman. merekomendasikan solusi. 2003:293). Contoh tim tipe ini ada track team atau tim badminton. ada juga tiga tipe tim kalau dilihat dari sudut pandangan sasaran yang ingin dicapainya (objectives). dan memformulasikan rencana aksi (action plans) untuk diimplementasikan pihak lain. akan segera dibubarkan setelah menganalisa persoalan. Tim ini bersifat temporer. Tiap pemain menempati posisi yang primer dan wajib melengkapi penampilan rekannya dengan menyesuaikan diri dengan kekuatan dan kelemahan rekannya serta situasi yang terus berubah (Greeberg dan Baron. 2. Tiap anggota bekerja secara individu tetapi juga dalam koordinasi satu sama lain (Cook dan Hunsaker. dan tim yang mengendalikan sesuatu (Cook dan Hunsaker. 2.Group Ditetapkan secara formal Individu Gabungan dari hasil kerja individu Berbeda-beda Kriteria Kepemimpinan Tanggung jawab Pelaksanaan tugas Ketrampilan Tim Kolektif Kolektif dan individu Kolektif dan sinergi Kolektif saling melengkapi. Ini tim yang Dinamika Kelompok 21/37 .. masing-masing anggota harus bertarung sendiri-sendiri untuk keberhasilan tim (Greeberg dan Baron. keterbatasan. tim yang merekomendasikan sesuatu. kekuatan. 2001:357). Tiap anggota ada dalam tim secara nominal. 2001:357). Tipe kedua adalah seperti tim sepak bola. Selain itu. Kedua. Tiap pemain punya posisi yang tetap dan pasti. 2003:293). dan persyaratan-persyaratan (Greeberg dan Baron. Ketiga tipe itu adalah: tim yang merekomendasikan sesuatu. tim yang mengerjakan sesuatu. persyaratan kelakuan bagi anggota. Hasil kerja tim adalah gabungan dari karya individuindividu tadi. 1998). tetapi tidak bergantung secara langsung atau berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan. Pengelompokan ini dibuat berdasarkan perbedaan dalam struktur. tim yang melakukan sesuatu.

tujuan. Norma-Norma Group Group juga mengembangkan harapan-harapan bersama yang disebut norma. Katz & Kahn (1978) Norma adalah kepercayaan umum mengenai satu tipe evaluasi yang membentuk adanya sindrom koheren dan saling berkaitan. Ketiga. norma didefinisikan sebagai harapan-harapan mengenai perilaku yang cocok bagi individu maupun kolektif yang disepakati bersama oleh tiap anggota. serta program bagi kelanjutan aktivitas. et al. et al. sampai pada divisi dan departemen. Steers (1981) Norma adalah standard yang dimiliki bersama oleh setiap anggota dan bersifat mengatur kelakuan anggota-anggotanya. Tim ini mengendalikan pada tingkat atas. Untuk mempermudah pembahasan dalam paper ini. 3. strategic plan. Fungsi dari norma ialah mempertinggi fungsional role dan meminimalkan dysfungsional role di dalam group. Norma menunjuk pada kelakuan yang diharapkan yang ditetapkan oleh sistem sehingga menjadi sebuah kewajiban yang harus ditaati. dan service (Cook dan Hunsaker. Kejamakan dari definisi tentang norma yang diberikan oleh para peneliti dicantumkan dalam daftar definisi yang bersumber pada Goodman. 2001:359). Mereka juga melakukan pengawasan terhadap aktivitas yang dilaporkan kepada mereka untuk memastikan implementasinya dan hasil yang diharapkan. Mengenai pertanyaan: apa itu norma? Jawaban yang diperoleh sangat bervariasi. Anggotanya adalah para top manajer dari satu organisasi (Cook dan Hunsaker.permanen dan bertanggung jawab untuk menciptakan aktivitas yang memberi nilai tambah yang berkelanjutan bagi organisasi seperti marketing. 2001:358). Nama Peneliti Thibaut & Kelley (1959) Definisi Norma Norma adalah beberapa pola tingkah-laku interaksi yang dikembangkan antara dua atau lebih orang... 1987:152). tim yang mengendalikan sesuatu. Jadi norma menggariskan bentuk-bentuk tindakan yang harus dilakukan dalam group (Goodman. (1987:152) seperti yang tertera di bawah ini. McGrath & Altman (1965) Norma merupakan kelakuan yang diantisipasi dan diharapkan oleh group dari anggota-anggotanya. 2. mulai dari aras organisasi secara keseluruhan.. Hellreigel et al (1983) Norma disetujui secara umum sebagai kelakuan standard yang ada Dinamika Kelompok 22/37 . sales. Tim ini bertanggungjawab menetapkan misi. dan operation procedure dari organisasi.

Tipe norma yang paling biasa dalam kebanyakan work group yakni performancerelated process. menjamin kepuasan anggota. memberi apresiasi Dinamika Kelompok 23/37 . biasa berkembang dalam pengalaman anggota group. 2001:346). siapa yang harus menyajikan kopi. Pertama. terbawa juga pada saat berada di tempat pesta. dan menunjukkan sikap persahabatan. Misalnya sikap siswa terhadap dosen di kelas. siapa yang harus duduk di kursi depan pada saat rapat. melaksanakan satu tugas. Kondisi kritis juga menjadi preseden penting yang membentuk norma (Kreitner dan Kinicki. makan siang bersama. seperti mempertahankan keberadaan group. Yang kedua. dan siapa memperoleh fasilitas kantor yang baru (Cook dan Hunsaker. Yang pertama tercantum dalam bentuk tertulis yang harus ditaati semua anggota. Ada juga norma yang terbawa dari organisasi yang lain (carry-over behaviors). Juga tipe norma informal social arrangement yang menggariskan dengan siapa kita boleh membuat joke. berapa banyak harus melakukan produksi. siapa yang melakukan tugas yang berat. 2001:346). Norma-norma ini bisa muncul secara serentak dan juga bertahap. Ia memberi bimbingan tentang bagaimana harus bekerja keras. Sejarah lahirnya norma-norma informal ini juga bervariasi. Supaya norma-norma ini ditaati sebagai pedoman dalam group maka cara yang ditempuh ada dua. menjaga nilai-nilai yang penting bagi identitas group. misalnya menggunakan atribut standar. Misalnya keteledoran menceritakan rahasia group yang merugikan.sebagai hasil dari interaksi yang berkelanjutan dari anggotaanggota kelompok. Tipe-tipe norma ada dua: norma formal dan norma informal (Cook dan Hunsaker. Ada juga norma yang bertolak dari jenjang kepangkatan (primacy). memperbaiki kelakuan yang diharapkan dari anggota. loyal kepada perusahaan. Misalnya. Pelanggaran terhadap norma itu dikenakan sangsi. dan mencegah adanya persoalanpersoalan interpersonal yang memalukan. Juga ada norma mengenai penampilan. bisa jadi titik berangkat untuk membuat norma baru guna melindungi group dalam situasi serupa di masa depan. Ia mempunyai pengaruh yang penting sekali bagi group. Pernyataan lisan dari supervisor dapat didefinisikan sebagai rule yang perlu diperhatikan. McGrath (1984) Norma adalah rangkaian harapan-harapan tentang apa yang seseorang harus lakukan dalam satu kondisi tertentu. Tipe terakhir ialah norma yang mengatur allocation of resources seperti. menyibukkan diri. 2004:442). dan bagaimana berkomunikasi.

dan gelar. Peran tim sejalan dengan preferensi anggotanya. 2. Status paling rendah menjadi bagian mereka yang mengancam keamanan dan integritas group (Goodman at al. Dalam proses pertumbuhan group akan menjadi jelas siapa yang paling memberi kontribusi bagi produktifitas dan popularitas group. Dukungan dari kondisi dalam organisasi. income. pekerjaan.kepada mereka yang menaatinya. Mereka akan mendapat respek dan diberi status lebih oleh yang lain. yakni: a). 4. c). Status tertinggi diberikan pada mereka yang memberi banyak bagi keberhasilan group. b). Common value. Anggota tim yang trampil dan saling melengkapi untuk melakukan tugas-tugas tim.. Dari Group Menjadi Tim Menjadi tim kerja yang efektif dan memiliki high performance tentu jadi cita-cita setiap group. Dinamika Kelompok 24/37 . anggota group perlu memiliki core value yang memperkuat tanggung jawab kolektif untuk mendukung output hasil kerja sama semua anggota. Tapi pola pemberian status itu akan berubah berdasarkan peran tiap orang dan kontribusinya bagi tujuan group. Pada awal pembentukan group status dan respek diberikan kepada orang-orang berdasarkan status orang itu yang berasal dari hal eksternal seperti pendidikan. 2001:346). 1987:153). sebuah tim bekerja baik jika tersedia dukungan (support) dari manajemen. Untuk itu empat butir ini perlu diperhatikan. dan d). mengenakan sangsi bagi mereka yang mengingkarinya (Cook dan Hunsaker. Kedua. team leader yang trampil dan dapat memberi waktu dan menunda produktifitas agar tim belajar bekerja bersama.

Bakat kreatif. Kominikasi tinggi. Pengantar Yang dimaksudkan dengan team building adalah satu upaya bersama yang bertujuan mempertinggi fungsi-fungsi internal dari satu work group. Dibangun atmosfir di mana semua anggota merasa memiliki tanggung-jawab yang sama seperti manajer dalam mengefektifkan unit tugas di mana ia berada. Berorientasi ke depan. Hasil survey mencatat delapan atribut dari sebuah tim yang punya kinerja yang baik dan efektif (Kreitner dan Kinicki. 2004:471) 1. 3. Respons segera. Kepemimpinan partisipatif. Peranan group leader Dinamika Kelompok 25/37 . latihan manajemen konflik melalui satu permainan simulasi. betapa pun ide yang mereka ajukan briliant. 6. Peran Seorang Group Leader. Menerima dan mendaya-gunakan talenta dan kreatifitas individu. saling mempercayai dan komunikasi yang jujur. Upaya ke arah itu mencakup upaya mempelajari teknik-teknik eskperimental seperti interpersonal trust exercise. anggota group yang berstatus lebih rendah biasanya tunduk pada anggota dengan status yang lebih tinggi. 7. Menjaga agar rapat atau pertemuan tim fokus pada hasil yang ingin dicapai. Mengidentifikasi dan bertindak cepat dan tepat waktu. 4. 8. Efektifitas satu tim bergantung pada dua hal. 3. Terdapat interdependensi antar-anggota dengan jalan penguatan kapabilitas anggota (empowering). Kedua. Berkonsentrasi pada tugas. skill dari anggotaanggotanya. kemampuan leader untuk memfasilitasi proses. Makin tinggi fungsifungsi internal dari satu tim.2. atau membangun dialog yang interaktif di antara anggota. Melihat perubahan sebagai kesempatan untuk bertumbuh.BAB 3 TEAM BUILDING 3. Tanggung jawab bersama. Sebagai contoh. 5.1. memberi kebebasan berkreasi dalam koridor misi dan goal organisasi. kinerja tim itu makin baik dan efektif. 2. serta pelayanan kepada orang lain. Berkiblat pada tujuan. Pertama. Adanya keterbukaan. Memiliki kepedulian terhadap tujuan bersama yang mendasari keberadaan tim dan fungsi-fungsi yang dilakukannya.

Dia harus diberi dorongan untuk berbicara. Memang ada banyak joke tentang inefektivitas dan inefisiensi dari meeting. Ini untuk meyakinkan bahwa semua peserta sudah siap dan tidak melupakan hal-hal yang perlu. Buatlah penutupan yang benar. Serangan terhadap salah satu peserta akan menimbulkan kemarahan dan permusuhan. Interupsi. Idea briliant biasanya ada di kepala peserta yang berdiam diri. 8. bagaimana mempersiapkan diri. 2. Jaga diskusi tetap pada fokus. Membagikan agenda sebelum rapat berlangsung. Salah satu wadah strategis yang harus dikelola dengan baik oleh group leader untuk membangun tim yang solid adalah rapat (meeting). 3. 2001:354). Di sini group leader berperan menciptakan suasana kerja sama di mana semua pendapat didengar dan dievaluasi sebelum dicapai keputusan. 7. 1. 4. Di bawah ini ada beberapa guidelines yang perlu mendapat perhatian seorang group leader dalam mengefektifkan sebuah meeting (Cook dan Hundsaker. Beri dorongan dan dukungan agar semua peserta ambil bagian dalam diskusi. Rapat harus mulai dan selesai on time. Tetapkan alokasi waktu. 2001:355). Memberi kesempatan bagi adanya ide opposan. intermezo. Ini membuat meeting menjadi ineffective. 2001:354). 5. Berpikir kritis. Berkonsultasi dengan peserta sebelum rapat. disagreement yang konstruktif. Ini menolong peserta untuk mengetahui siapa bakal hadir.penting di sini. Meeting perlu diakhiri dengan meringkas Dinamika Kelompok 26/37 . dan uji materi percakapan adalah penting untuk mencegah keputusan premature. Ini berguna agar menggunakan waktu secara efektif dan peserta membuat agenda untuk kegiatan lain. Mendengar dengan empati sehingga memberi respons yang tepat. Kalau group leader tidak menyadari dinamika dalam proses ini atau tidak berperan efektif sebagai fasilitator kohesi. group dapat mengalami deadlock bahkan akan terjadi ancaman bermalas-malasan dan groupthink sebagaimana yang sudah diuraikan terdahulu. Cegah terjadinya serangan terhadap pribadi tertentu. dan pokok yang tidak relevant harus dikesampingkan supaya percakan jadi terarah. 6. dan sasaran yang hendak dicapai. Ia harus meyakinkan semua anggota bahwa mereka bebas untuk memberi kontribusi bagi group (Cook dan Hunsaker. Tapi itu semua bergantung pada manajemen meeting yang dikelola oleh group leader (Cook dan Hundsaker. 9.

dan goal bersama. pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan forming groups adalah upaya group leader mengubah group yang ada dari keadaannya yang berantakan (breakdown) menjadi group yang efektif. Ini perlu diperhatikan dengan sungguh-sungguh untuk meminimalkan konflik yang bakal muncul. Tipe paling umum terjadi adalah kebiasaan anggota untuk curhat masalah-masalah dan ketidak-puasannya di luar group dan bukan pada saat meeting. keyakinan. keunikan masing. metode kerja. Anggota-anggota dapat menggunakan kesempatan awal dan menetapkan situasi mereka pada saat itu (where are we now). Gejala lainnya ialah kebergantungan yang berlebihan Dinamika Kelompok 27/37 . partisipasi. nilai. Anggota perlu berbagi cerita mengenai harapan dan kepedulian mereka tentang bekerja dalam tim. dan membandingkannya dengan goal yang akan mereka tujuan (where are we going). pekerjaan yang mereka sukai.1H. penyelesaian tugas dan kemajuan tim. Goal pribadi dan goal tim harus dijelaskan sehingga tiap anggota memiliki visi. W pertama adalah where are we going. H adalah inisial dari pertanyaan how will we get there. W ketiga menyangkut soal where are we now. Ini mencakup penetapan guidelines dalam bertindak. Mereka juga perlu share kekuatan. 2001:355). kelemahan. Dalam usaha ke arah team building. W kedua menunjuk pada who we are.kesempakatan-kesepakatan dan menetapkan tindakan-tindakan follow-up Selain mengendalikan meeting sebagai satu alat yang efektif untuk membangun kekompakan tim group leader juga wajib membentuk group (forming groups). Untuk mudahnya disebut tugas group leader ini dengan uangkapan tugas 3W. pemecahan konflik. Prioritas yang realistis harus diterangkan kepada tiap person sehingga masing-masing tahu bagaimana berpartisipasi dalam tim dengan cara yang cocok dengan komitmen anggota yang lain. Untuk tujuan itu group leader perlu mengajak anggota-anggota guna kembali efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan di awal pelaksanaan suatu pekerjaan (Cook dan Hunsaker. purpose. group leader juga perlu mengenal tipe-tipe gejala yang kemungkinan dapat merusak integritas tim.

anggota tim perlu dirangsang untuk mengharapkan kinerja yang tinggi dari diri dan tim mereka. Dan kalau keadaan ini terus berlanjut.terhadap leader pada waktu satu anggota harus mengambil tindakan yang segera. Akhirnya. Ada enam komponen yang perlu dikembangkan oleh seorang pemimpin yang berkarakter self-management leadership (Kreitner dan Kinicki. menurut mereka. mendorong adanya self-reinforcement. mendorong adanya selfexpectation. Pertama. Produktifitas yang rendah dan kekecewaan juga mengisyaratkan adanya konflik tersembunyi. membimbing anggota tim untuk saling memberi apresiasi bagi pekerjaan yang baik dan hasil yang baik. Ungkapan ini dipakai untuk mendeskripsikan proses memimpin orang lain untuk dapat memimpin diri sendiri. memotivasi anggota tim untuk berpikir dan melakukan tugas-tugas yang baru. memberdayakan anggota tim untuk bersikap kritis terhadap kinerja buruk yang mereka sendiri ciptakan (Kreitner dan Kinicki. terbentuknya self-interesst group yang lebih mementingkan pendapat group itu di atas kebutuhan unit secara total menunjukkan rendahnya komitmen pada goals dari tim dan organisasi (Greenberg dan Baron. Keenam. Misalnya melengkapi anggota tim untuk menilai seberapa baik mereka telah mengerjakan sesuatu. Secara ringkas peran leader dalam membangun tim yang solid terurai dalam daftar berikut (Katzenback & Smith. Keempat. 2004:473). Pemimpin yang berkarakter selfmanagement leadership. 2004:472). Tetapkan sasaran yang dapat dicapai dalam waktu Dinamika Kelompok 28/37 . 2003:289291). Contohnya. Ketiga. dan bukan domination (mendominasi) (Kreitner dan Kinicki. Pemimpin yang efektif. 2004:472). yakni memberi perintah dan mengawasi agar semua dikerjakan sesuai order. mendorong rehearsal. Keputusan yang tidak dilaksanakan juga mengindikasikan rendahnya komitmen pada group goals. menurut kedua pakar tadi (Manz dan Sims. Dalam kaitan dengan tersebut di atas. group leader perlu menciptakan kodisi dalam tim sehingga tercipta apa yang oleh Manz dan Sims (1998) di sebut selfmanagement leadership. ialah pemimpin yang melakukan tugas empowerment (memampukan). mendorong self-goal-setting. menempatkan tim dan goal yang dapat mereka capai sesuai kemampuan. mendorong adanya self-observation-evaluation. mendorong adanya self-criticism. Kedua. 1993). itu menunjukkan bahwa the leader belum berperan dengan baik. serta sikap penolakan perlu segera ditangani. 1998) adalah pemimpin yang berhasil membebaskan diri dari definisi klasik tentang kepemimpinan yang cenderung bergaya seperti komandan. Pertengkaran tanpa penyelesaiannya yang terjadi secara terbuka. Kelima. Ini bukan gaya kepemimpinan yang efektif.

yakni satu pertemuan tak terstruktur dan tanpa agenda formal di mana tiap peserta membagi-bagi observasi dan feeling mereka tentang proses. Ada tiga cara untuk itu (Cook dan Hunsaker. teknik negosiasi peran (role negotiation technic) dari tiap anggota tim. latihan dan simulasi. betapa pun solid dan produktif selalu saja ada insiden di mana konflik muncul di antara anggota-anggotanya. Ketiga. Teknik ini dibuat untuk memfokuskan anggota tim bekerja berdasarkan work behavior dan bukan perasaan pribadi satu sama lain. Tugas itu adalah sebuah kebajikan. Dinamika Kelompok 29/37 .segera. 2001:365). 3. Ciptakan rasa urgensi pada meeting pertama. 3. Aturan-aturan kerja harus jelas dan transparan. Hasil research mencatat ada teknik yang perlu mendapat perhatian. serta bagaimana mengembangkan kelakuannya secara produktif. Teknik Peningkatan Efektifitas Dalam sebuah tim. proses inventarisasi kelakuan. Pemimpin harus menjadi teladan berkelakuan yang pantas. Perlu diklarifikasi tentang siapa di dalam tim yang bertanggung-jawab untuk menentukan keputusan dan tindakan tertentu dalam group. Kedua. 2001:360). Pertama. menjaga kepercayaan dan keterbukaan (Kreitner dan Kinicki. Anggota-anggota bekerja bersama sebagai tim dan juga dalam suasana persaudaraan. Terus menerus memberi feedback dan reward kepada anggota. Relasi antara pribadi antara anggota tim baru akan terjadi kalau tiap anggota sadar akibat dari satu tindakannya terhadap anggota tim lainnya. Tiap orang mencatat kelakuan dan karakter mereka untuk diketahui anggota tima lain. Kedua. Secara regular tim harus ditantang dengan proyek serta pemecahan masalah baru. Ini adalah sebuah proses negosiasi antara anggota-anggota tim tentang siapa yang mempunyai persoalan yang bersumber pada power dan otoritas (Cook dan Hunsaker. Ketiga. Group leader berperan di sini sebagai penengah dalam rangka menjaga dan meningkatkan efektivitas tim. kekecewaan yang dipendam. teknik memetakan tanggung jawab (responsibility charting). Dengan begitu tanggung-jawab tiap anggota tim jelas. relasi. Pasti bahwa anggota mempunyai skill yang tepat untuk tugas tersebut. Tetapkan standard kinerja yang dikehendaki dan tentukan arah kerja. sensitive training. Pertama. 2004:464). Ini dapat menolong pengertian satu sama lain dan memperbaiki kinerja tim.

Tetapi satu simptom (kasus) yang lolos dari perhatian. & Wood. yang dapat disebabkan oleh berbagai hal. yaitu kinerja yang buruk dari seseorang dalam melaksanakan satu tugas. 1979). Pada umumnya riset terdahulu melihat permasalahan ini dari sisi bagaimana reaksi supervisor terhadap penurunan kinerja individu (Mitchell. Penilaian seperti ini dinamakan causal attribution. Weiss & Shaw. Contoh aktual untuk itu seperti dikemukakan Kreitner dan Kinicki (2004) sebagai berikut. Jadi teori atribusi adalah satu asumsi yang didasarkan atas anggapan bahwa orang mencoba membawa masuk berbagai penyebab ke dalam perilaku yang diobservasi dan bukan mencari penyebab di dalam obyek observasi itu (Kreitner dan Kinicki. Penurunan output atau kualitas kelompok berdampak serius terhadap organisasi. 2004). 1. Adapun ciri dari teori causal attribution bersifat self-service dan diambil mendahului observasi yang proporsional. Pengantar Sejauh ini uraian mengenai dinamika kelompok mengedepankan banyak hal positif yang berfaedah untuk mengidentifikasi dan mengembangkan kinerja dari individuindividu di dalam organisasi demi membangun teamwork yang efektif. Green. Atribusi tentang penyebab buruknya kinerja mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengelola produktivitas sumber daya manusia secara efektif. Dalam banyak kasus. dampaknya akan lebih terasa bagi organisasi dibandingkan bila hanya satu karyawan saja yang berkinerja buruk Selain itu. 1981. Penurunan kinerja seluruh kelompok kerja menjadi persoalan unik yang tidak ditemukan dalam kasus – kasus kinerja buruk individu. Alasan bagi kinerja buruk dari seseorang cenderung menyudutkan orang tersebut. Atribusi yang dibuat oleh supervisor untuk menjelaskan penyebab permasalahan kinerja akan menentukan tindakan yang akan diambilnya untuk Dinamika Kelompok 30/37 . "Joe suka minum karena dia tidak berdaya terhadap godaan minum." Tidak semua kelompok mampu menghasilkan kinerja yang baik. Jika kinerja beberapa karyawan buruk. Keunikan ini dihasilkan dari berbagai sifat persoalan kinerja kelompok. kinerja buruk kelompok akan dinilai sebagai kinerja buruk supervisor dari pada individu anggota kelompok. Sedangkan saya minum setelah bekerja untuk rileks dan melupakan stress selama siang di tempat kerja.BAB 4 TEORI ATRIBUSI 4. penurunan kinerja kelompok dapat menjadi indikator dari adanya problem besar di dalam organisasi.

Ketiga tipe informasi ini bervariasi dan independen sehingga bisa menghasilkan berbagai bentuk kombinasi atribut. 1984).memperbaiki keadaan (Green & Mitchell. jika atribusi fokus di luar karyawan. konsensus. 2. 1979). 1984). tindakan perbaikan akan berupa diskusi mencari solusi atau menerbitkan surat teguran. 1967. Informasi yang konsisten menggariskan adanya kinerja individu yang relatif stabil untuk satu periode yang lama (Brown. Jika atribusi difokuskan pada karyawan. Ini berhubungan dengan kemampuan karyawan. 4. Padahal tidak semua penampilan buruk (poor performance) dari seorang karyawan bersumber dari kekurangan atau ketidak-mampuan yang ada padanya. Kedua faktor itu adalah internal factors. 1972) dan efek perbedaan konsistensi. Atribusi yang akurat akan berujung pada tindakan perbaikan yang tepat pula. Ia mencela (mencerca) orang yang melakukan sesuatu tanpa dasar yang kuat. MacArthur. Model Atribusi Dari Kelley Berdasarkan kerangka pemikiran yang digagas oleh Fritz Heider yang dikenal sebagai ibu dari attribution theory. Dan external factors yang berkenaan dengan tugas yang rumit untuk dikerjakan (Kreitner dan Kinicki. dan distinctiveness (Brown. Dalam membangun model atribusi itu Kelley (1967) menegaskan bahwa ada tiga tipe informasi yang biasa dimanfaatkan orang dalam membuat atribusi. karena bersifat destruktif. 2004). maka tindakan perbaikannya akan melibatkan lingkungan kerja atau substansi tugas yang menjadi tangung jawab kelompok. consensus. mereka adalah actor-observer differences (Jones & Nisbett. Kelley (1967) menolak pola atribusi ini. Ia lalu mengembangkan satu model atribusi yang berguna untuk menilai dan menyikapi poor performance dari seorang karyawan di dalam organisasi secara efektif dan konstruktif. Ada dua dimesi teori atribusi yang acap digunakan dalam diagnosa problem kinerja kelompok. Sedangkan informasi distinctiveness mengindikasikan tingkatan kinerja dalam melaksanakan tugas tertentu yang memberi hasil yang berbeda dengan kinerja Dinamika Kelompok 31/37 . Tipe informasi consensus mempersiapkan basis untuk memperbandingkan kinerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya. dan isyarat informasi khusus pada atribusi pengamat (Kelley. 2004) menunjukkan bahwa penilaian seperti itu berdampak sangat kuat terhadap perilaku organisasi. Kelley (1967) melihat dua faktor penyebab terjadinya poor performance dari karyawan. Sebaliknya. Ketiga tipe informasi itu adalah consistensi. Kelley dan Weiner (Kreitner dan Kinicki. 1972).

karyawan C. maka buruknya kinerja untuk tugas tadi penyebabnya bukan pada aspek internal melainkan eksternal. Graw -Hill Source : Kreitner. Kreitner dan Kinicki (2004) membuat sebuah diagram yang mengilustrasikan tipetipe informasi tersebut sekaligus dengan gambaran mengenai kinerja karyawan. Graw -Hill (A) (B) LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH TIME TIME (C) Kinerja pertama seperti pada diagram A. Kalau semua tugas dikerjakan dengan hasil yang buruk (diagram B bagian kiri). hal ini indikasi bahwa si karyawan tidak mampu lakukan tugas-tugas tersebut (faktor internal). A. Semua karyawan diberikan tugas yang sama. Organizational Behavior (6th ed). Ini tipe distinctiveness. A. Di situ dibandingkan pekerjaan seseorang dengan orang yang lain. penyebab buruknya kinerja itu ada pada faktor internal karyawan tersebut. jelas bahwa semua individu berkompetensi untuk tugas itu. (2004). Kalau ternyata semua melakukan pekerjaan itu dengan hasil yang baik. Organizational Behavior (6th ed). USA : Mc. Tapi kalau ada salah satu karyawan yang berkinerja buruk. Dalam tipe ini kinerja karyawan dievaluasi dengan Dinamika Kelompok 32/37 . Tetapi kalau ternyata hanya salah satu dari kelima tugas yang tidak dikerjakan dengan baik (diagram B bagian kanan). (2004). R & Kinicki.untuk tugas lainnya (Brown. Ini tipe konsensus. R & Kinicki. seperti ditunjukan dalam diagram A di sebelah kanan. 1984). Kepada setiap karyawan ditugaskan melakukan lima tugas. USA : Mc. Kinerja dilanjutkan dengan tipe keunikan (distinctiveness) seperti pada diagram B. KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION CONSENSUS LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION DISTINCTIVENESS HIGH INDIVIDUAL PERFORMANCE LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E PEOPLE PEOPLE TASKS TASKS Source : Kreitner.

Faktor-faktor eksternal ini dalam model Kelley antara lain: pengaruh sosial. maka jelas bahwa penyebabnya pastilah bersifat eksternal. Dengan mengetahui penyebab dari kinerja yang rendah tadi. Kalau setelah tiga test tadi hasil yang diperoleh seseorang rata-rata rendah. dia dapat mengambil kebijakan yang proporsional dalam memberi penugasan. Penyebab kinerja yang buruk dari karyawan itu bukan pada ketidakmampuannya. level administrasi. Sedang jika selama periode itu kinerjanya tetap baik. harapan-harapan (Brown. hedonic relevance. dan hanya buruk dalam satu tugas saja. Dengan ini ia dapat belajar memecahkan masalah dalam tim kerja yang dibentuk. tugas yang tidak bisa dibuat perbandingan dengan yang lain.melihat kinerjanya melaksanakan beberapa tugas. tetapi pada sistem atau lingkungan kerjanya. Kinerja ketiga untuk tipe konsistensi seperti diilustrasikan dalam diagram C. Hasil uji kinerja ini menolong sekali dalam menetapkan sumber buruknya kinerja karyawan. jelas orang tersebut kurang berkompetensi melakukan tugas-tugas tersebut. akumulasi kegagalan. 1984). Pengetahuan ini berguna bagi seorang supervisor. maka penyebab buruknya kinerja yang bersangkutan terdapat di luar diri orang itu. Kinerja karyawan dinilai dengan memperhatikan kinerjanya selama satu periode waktu. Selain itu jika ternyata bahwa semua anggota tim justru memiliki kinerja buruk. itu berarti kinerja karyawan tersebut baik. Kinerjanya buruk jika grafik kerjanya naik turun (tidak konsisten) seperti diagram C bagian kiri. Dinamika Kelompok 33/37 . Karena itu tindakan korektif yang perlu diambil adalah melakukan redirection terhadap faktor eksternal tadi yang menjadi penyebab kinerja buruk itu. Dia umpamanya dapat memberi hanya satu tugas saja kepada seorang individu yang memperlihatkan kinerja lemah. Tapi kalau kinerja orang rata-rata tinggi.

struktur yang diberlakukan. tim dengan grafik kinerja yang tinggi perlu menerapkan teknik team building untuk meningkatkan working relationship (Cook dan Hunsaker. Tetapi ada juga beberapa gejala yang perlu terus-menerus dikelola dengan arif oleh group leader. c). Ketiga. anggota tim perlu meningkatkan grafik kepercayaan. Tetapi ada juga tim yang gagal mengeksekusi tugasnya (nightmare team). Kedua. 2001:364). Tim-tim ini dibentuk untuk melakukan tugas-tugas tertentu. dalam organisasi tim-tim tadi ada yang sukses menjalankan misi yang diembankan kepadanya (dreamteam). training yang diperoleh. keterbukaan berkomunikasi. proses yang dijalani. partisipasi dan konfrontasi yang konstruktif. untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas tim. dan dipimpin oleh seorang leader yang efektif. Training dan pelatihan untuk meningkatkan skill dan proses yang penting Dinamika Kelompok 34/37 . individu dengan skill dan minat yang khas perlu difungsikan dalam tugas yang sesuai.BAB 5 KESIMPULAN Dari uraian pada bab – bab terdahulu. Proses ini mencakup a) Pengumpulan data yang berkelanjutan dan analisa serta evaluasi hal-hal yang perlu ditingkatkan. mayoritas dari pekerjaan dalam satu organisasi diselesaikan oleh orang-orang yang bekerja dalam tim. Kelima. dan leadership mode yang dilakonkan oleh group leader. Penyebabnya ada pada keanggotaan tim itu. Ada juga temporer (Cook dan Hunsaker. mereka dapat mengembangkan kolaborasi tanpa konflik-konflik dysfungsional dalam mewujudkan common objectives mereka. Keenam. dapat dibuat kesimpulan sebagai berikut: Pertama. b) Pemecahan masalah untuk menentukan sumber dan solusi persoalan. salah satu aspek yang perlu ditangani secara kontinu oleh group leader adalah kohesi di antara anggota-anggota tim. dilatih untuk memahami tugasnya. Keempat. kalau anggota tim punya skill yang tepat. Ada yang permanen. Selain itu. berperan sesuai role dan rule yang disepakati bersama. 2001:365).

Dinamika Kelompok 35/37 . Kinerja yang buruk itu paling banyak disebabkan oleh faktor lingkungan kerja dan sistem. Kedelapan.untuk kontinutas dari high performance. sekaligus menuntun untuk melakukan tindakan penanganan terhadap persoalan itu dalam membangun tim yang efektif. Ketujuh. teori atribusi yang dikembangkan Kelley sangat berguna untuk menolong manajemen mengenal faktor-faktor yang mempengaruhi buruknya kinerja karyawan. Buruknya kinerja ini tidak selalu disebabkan oleh faktor internal (ketidak-mampuan) karyawan. dalam sebuah tim selalu saja ada perbedaan kinerja di antara anggotanya.

dalam: Research in Organizational Behavior.. Phillip L.S. Goodman. Ravlin.M. 14. Bernthal. Bigley... Frink. 17. 10. 2003 Motivation and Work 16. 12. 37(5). A Review of the Influence of Group Goals on Group Performance.. McGraw-Hill/Irwin. Robert dan Kinicki.. Management and Organizational Behavior (Third edition). Behavior.J. (1996).. D. Mine. New York. E. S. Gregory A. Richard M. C. McGraw-Hill/Irwin. Martocchio. 1987.. 9. 8. 15. McGraw-Hill / Irwin. New York. Rosse. New York. Lyman W. 13. Behavior in Organizations (Eight Edition). New Jersey... A & Kinicki... 2004.E. P. Somech.. Prussia. Kreitner. dalam Forum Academy of Management Journal. Crown. Robert A. O'Leary-Kelly. Is Group Productivity Loss the rule or the Exception? Effects of Culture and Group-Based Motivation.A.. Maret 1993. A. Cohesiveness Without Groupthink.. Dinamika Kelompok 36/37 ..F. Organizational Behavior. Your. 1994.. Steers.. Curtis W.D. 2003.J. P. 1995 64(2). Prentice Hall. Cook. Insko. dalam: Group and Organizational Management. 2004. The 8th Habit. J. dan Schminke M. Jerald and Baron. G. dalam: Academy of Management Journal (1996). Angelo. dalam: Journal of Applied Psychology Vol. A. Understanding Groups in Organization. and Ours: Facilitating Group Productivity through the Integration of Individual ang Group Goals. dalam Organizational Behavior and Human Decision Processes. Covey. Motivational Investigation of Group Effectiveness Using Social-Cognitive Theory. Hunsaker.. M.. Greenberg. 11.J.. Porter. 2001. The Interactive Effects of Social and Task Cohesion.R.Daftar Kepustakaan 7.G. Volume 9. 81. D.

Staw. B. Bahavior in Eschalation Situations: Antecedents. Studies of Individualism-Collectivism: Effects on Cooperation. Prototypes.M..A.. 19. Volume 9 (1987). J. J. dalam: Academy of Management Journal (1995). Wagner & Ill..18. Dinamika Kelompok 37/37 . dalam: Research in Organization Behavior. Ross. and Solutions.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful