DINAMIKA KELOMPOK

(Apa dan Bagaimana Membangun Teamwork Yang Efektif)

Mata Kuliah : Organization Theory Pengajar : 1. Prof. Dr. Wagiono Ismangil 2. Dr. Budi W. Soetjipto

Nama Mahasiswa : 1. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi ( NPM : 8605210299) 2. Manerep Pasaribu ( NPM : 860521028 Y )

Program Doktor Strategic Management Program Studi Ilmu Manajemen Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia 2005

Dinamika Kelompok

1/37

DAFTAR ISI

Daftar Isi Abstraksi Bab 1 Group dan Fungsinya 1.1. Pengantar 1.2. Pertumbuhan Group 1.3. Peran-Peran Dalam Group 1.4. Keuntungan Group 1.5. Efektivitas Kelompok 1.6. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group 1.7. Kemalasan Sosial versus Fasilitasi Sosial 1.8. Pengaruh Budaya Bab 2 Group dan Tim 2.1. Definisi 2.2. Tipe-Tipe Tim 2. 3. Norma-Norma Group 2.4. Dari Group Menjadi Tim Bab 3 Team Building a. Pengantar b. Peran seorang group leader c. Teknik Peningkatan Efektifitas Bab 4 Teori Atribusi 4. 1. Pengantar 4. 2. Model Atribusi Dari Kelley Bab 5 Kesimpulan Daftar Kepustakaan

i 1 2 2 4 5 7 8 10 12 14 16 16 17 18 20 21 21 21 25

26 27 30 ii

Dinamika Kelompok

2/37

ABSTRAKSI

Paper ini membahas dinamika kerja sama dalam sebuah tim, yang merupakan fondasi utama bagi suksesnya sebuah organisasi. Pemikiran yang mendasarinya, setiap orang yang bekerja menginginkan kesuksesan. Ada yang diraih atas usaha seorang diri, dan lebih banyak lagi yang meraih kesuksesan karena bekerja bersama orang lain dalam sebuah kelompok kerja (work team) (Greenberg dan Baron, 2003:273). Reaksi individu ketika bekerja bersama orang lain dalam tim bervariasi. Ada yang merasakan terbentuknya teamwork akan meringankan pekerjaan. Sebaliknya ada yang merasa tidak nyaman

bekerja bersama orang lain. Hasil yang diperoleh pasti membutuhkan waktu yang lama dan belum tentu memuaskan, jika diukur dari kepentingan dan kecenderungan pribadi (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hasil survey membuktikan bahwa para karyawan (employee) dalam work group secara sadar dapat bertumbuh lebih baik melalui interaksi group. Ada sharing pengalaman, persoalan dan solusi orang lain. Sebaliknya, kalau ada persoalan dalam work team, di mana anggota tim tidak bekerja sebagaimana layaknya, atau kurang maksimal, tidak produktif dan mengalami kekecewaan, pada umumnya penyebabnya bukan pada teamwork. Akar masalahnya ada pada kurangnya knowledge, skill dan respek dari anggota tim pada prinsip serta sikap kerja sama secara efektif. Atau anggota teamwork tidak dilengkapi perspektif yang jelas mengenai objectives, structure, dan lingkungan perusahaan yang semestinya (appropriate environment) oleh manajer. Ternyata kesuksesan bekerja dalam tim merupakan pengalaman yang penuh dinamika. Ada saja tantangan dan hambatan (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hal ini dirasakan juga oleh para manajer dan profesional yang bekerja dalam satu panitia kerja atau work team. Memang tidak mudah dan muskil untuk menyusun satu resep yang baku dan komprehensif sebagai kunci membentuk teamwork dengan kinerja yang tinggi. Namun demikian, dari hasil survey banyak temuan yang memberi arah bagi terbentuknya satu work team yang handal (Staw dan Ross, 1987). Setidak-tidaknya dapat diperoleh pokok-pokok pikiran mengenai nilai-nilai esensial yang perlu untuk membangun sebuah teamwork. Paper ini bermaksud memperkaya pemahaman, memperkuat apresiasi dan memperluas wawasan tentang fungsi dan kontribusi kelompok (groups) bagi organisasi. Juga menyediakan perangkat (tools) untuk berpartisipasi sebagai anggota yang efektif dan kreatif dalam work team, serta memperoleh gambaran tentang cara menata dan

Dinamika Kelompok

3/37

Hal penting yang juga disajikan dalam paper ini adalah berhubungan dengan kinerja buruk dari individu di dalam tim. hal tersebut disikapi secara bijak. sekaligus melakukan pengarahan kembali (re-direction) misi dan mekanisme kerja tim. Dinamika Kelompok 4/37 . Dengan bantuan model atribusi yang dikembangkan Kelley.mengembangkan groups secara handal pada saat dibutuhkan maupun manakala ada kesulitan.

2003:273). luas lingkup pergaulan dan jumlah kebutuhan kita. Menurut Greenberg dan Baron (2003:276) ada empat dorongan yang mendasari keputusan seseorang untuk bergabung dalam group. Menjadi warga dari group itu ada yang bersifat wajib. 1994: Dinamika Kelompok 5/37 . 3) Perlu ada minat atau goal bersama di antara mereka. Selanjutnya. 2) Adanya struktur interaksi yang stabil. Natural group menunjukkan pada group yang berdiri sendiri terlepas dari organisasi resmi. Keempat. apa itu kelompok kerja? Dalam kelompok terjadi dua bentuk interaksi: fisik dan psikis. Pertama. Jika begitu. memberi rasa aman sekaligus proteksi terhadap musuh atau bahaya bersama. ada empat karakter dasar untuk layak disebut sebuah group. penerimaan dan penghargaan serta penemuan identitas diri dipuaskan. ada juga yang karena pilihan (Cook dan Hunsaker. 1) Ada interaksi sosial antara dua atau lebih orang. Dengan demikian. Ternyata banyak hal dalam dunia yang dilaksanakan dalam group atau organisasi (Covey. Sedangkan concocted group adalah yang dirancang untuk maksud khusus (O'Leary-Kelly. Group yang di dalamnya individu berada dan berinteraksi makin bertambah luas dan banyak seiring pertambahan usia.BAB 1 GROUP DAN FUNGSINYA 1. 2005). 2001:339). Ketiga. Jadi group adalah satu kenyataan sosial yang memiliki empat kriteria sosiologis tadi (Kreitner dan Kinichi. 2004:410). menolong orang memperoleh kepuasan dasar. Pengantar Berada dalam group dan membangun interaksi di dalamnya dialami individu sejak dilahirkan. group dibagi dalam dua tipe: formal dan informal. Kedua. Martocchio & Frink. Jadi. Kelompok kerja (work group) adalah wadah yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. 4) Tiap individu harus melihat diri sebagai anggota group dan membedakan diri dengan yang bukan anggota group (Greenberg dan Baron. group adalah satu kumpulan yang terdiri dari dua atau lebih orang yang memiliki satu pola relasi yang baku (tetap) dengan tujuan bersama dan tiap orang menyadari diri sebagai anggota group itu. untuk memuaskan minat dan mengembangkan bakat secara bersama-sama. yakni berada sebagai makhluk sosial. 1. group memberi kesempatan bagi manusia untuk diterima dan diakui. McGrath (1984) membedakan dua tipe group: natural dan concocted. Dalam group-group ini kebutuhan-kebutuhan manusia seperti persahabatan.

dan rekreasi. Kedua. hobi. dan seterusnya. Pertama. gender. 2) Menciptakan ide-ide baru. Ia dibentuk oleh individu-individu dengan maksud membentuk opini. fungsinya bagi individu. Ini dibentuk secara khusus dalam struktur organisasi untuk memimpin dan mengawasi pelaksanaan tugas dalam unit-unit. 3) Menilai dan menshare persepsi-persepsi tentang realitas sosial. Group yang informal muncul karena upaya dari individu-individu untuk melayani kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak diperhatikan secara formal oleh organisasi. 5) Mengimplementasikan rencana dari aksi-aksi. group persahabatan (a friendship group). Ini terbentuk karena individu-individu dengan minat yang sama menyatu untuk mencapai satu tujuan bersama yang mereka minati. 2001:342). Group ini didasarkan pada persahabatan dan minat. 2) Mengaktualisasi diri dan menguatkan self-esteem. 3) Mengkoordinir pekerjaan dalam unit-unit. 6) Menyosialisasi dan melatih anggota baru (newcomers).219). 4) Memecahkan masalah-masalah kompleks yang membutuhkan informasi dan perspektif yang bervariasi. seperti isu ras. Manajer perlu memperhatikan group ini. Group referensi melengkapi anggotanya Dinamika Kelompok 6/37 . agama. 5) Menciptakan mekanisme untuk menyelesaikan persoalan personal atau antara personal. hobi. dan yang temporer (a task group). pandangan politik. bagi organisasi. keadilan. Formal group adalah yang dibentuk dengan sadar oleh manager untuk mengerjakan satu tugas tertentu. Ia dibentuk atas dasar kesamaan status perkawinan. Perlu juga dicatat bahwa dalam work group yang bersifat temporer perlu diperhatikan task deadline dan group composition. atau menentukan prosedur dari sebuah tindakan. tetapi terlebih pada kesamaan perjuangan untuk pembentukan opini publik. group referensi (a reference group). 4) Menghalau perasaan tidak berdaya dan lemah. Group ini meskipun informal tetapi punya dampak yang kuat.lain. Pertama. Ketiga. Bentuk-bentuk group informal ada tiga. Kebutuhan-kebutuhan itu seperti persahabatan. dan lain . mempengaruhi pengambilan keputusan. 1) Menyelesaikan tugas-tugas yang kompleks dan interdependent dalam organisasi yang melampaui kapasitas individu. Group yang formal ini terdiri dari dua bentuk: yang permanen (a standing task group). Kedua. Anggota group ini biasanya orang-orang dengan minat yang sama dan saling tertarik satu-sama lain (Cook dan Hunsaker. Group ini dibentuk untuk menuntaskan satu tugas atau persoalan tertentu (Cook dan Hunsaker. 1) Memuaskan kebutuhan untuk berserikat. Schein (1980) menyebut ada lima. Fungsi group ini ada dua. lingkungan hidup. group minat (an interest group). 2001:340). pendidikan. Schein (1980) mencatat enam poin.

Ketidak-cocokan pendapat adalah biasa saat penetapan prosedur kerja. Untuk itu.343). dan alokasi power tiap anggota (Greenberg dan Baron. kepuasan kebutuhan keamanan dan dukungan. Lunt (1991) mencatat kontribusi group informal ini dalam dua aras: individu dan organisasi. 2004:411): memperkuat nilai-nilai dan harapan-harapan bersama dalam masyarakat yang sejalan dengan budaya organisasi. memperbesar perasaan self-esteem kalau satu anggota dihargai oleh anggota group lainnya. cara-cara berelasi. Kontribusi bagi organisasi adalah (Kreitner dan Kinicki.343). Akhirnya. Memperbesar peluang untuk memperoleh informasi. Hal penting yang patut dikelola Dinamika Kelompok 7/37 . Kelangsungan hidupnya bergantung pada kualitas kerja sama dan hasil yang dicapai. Menolong pekerja baru untuk mengintegrasikan diri dalam harapan dan objectives informal dari organisasi. 2003:277). 2004:415). tujuan.anggotanya perlu dijaga secara saksama. Ada lima tahap pertumbuhan sebuah group. peran. Pertama.dengan nilai dan prinsip sebagai penuntun untuk tingkah laku dan kebijakan publik ((Cook dan Hunsaker. 2001. 2004:411). Pertumbuhan Group Sama seperti manusia. dan kepemimpinan dalam group. tahap pembentukan (forming). Sikap dan reaksi yang dituntut dalam organisasi juga belum mereka tetapkan (Greenberg dan Baron. 2003:277). group juga memiliki sejarah. mempertinggi status anggotanya jika group itu memiliki nama di dalam masyarakat. 1. 2001:342-245). Kontribusi bagi individu antara lain: kepuasan kebutuhan sosial. Anggotaanggotanya peduli dengan soal saling mengenal sifat dan potensi masing-masing dalam melaksanakan tugas-tugas (Kreitner dan Kinicki. Memberi rasa percaya diri yang sering disertai dengan peningkatan status. 2001. Memberi kepuasan sosial bagi setiap individu yang bekerja dalam organisasi. Menyediakan dan menetapkan guidelines bagi sikap yang tepat. Dalam periode ini ada banyak ketidak-jelasan mengenai tujuan. 2. Mereka belum memiliki strategi pelaksanaan tugas yang harus diemban (Cook dan Hunsaker. Betapapun group-group infomal ini eksis untuk melayani minat individu. Kedua. power dan kedekatan antar . tetapi kontribusinya bagi organisasi formal juga ada. struktur. Di sini mulai timbul konflik internal mengenai klarifikasi peran dan sikap tiap anggota (Cook dan Hunsaker. merasa lebih memiliki kompetensi karena adanya sharing power dalam group untuk mempengaruhi dan mencapai sesuatu tujuan (Kreitner dan Kinicki. tahap keributan (storming).

penetapan norma (norming). Kalau group menjadi terlalu kaku dengan pendirian masing-masing group itu bisa mandek pada tahap ini. 2003:280). Kelima. Tahap terakhir. terjadi persetujuan mengenai tindakan-tindakan yang harus dihasilkan. kepemimpinan. Tiap anggota memberi persetujuan pada struktur pembagian kerja. 3. penyelenggaraan tugas (performing). Pemimpin dapat membubarkan tim dengan memberi reward terhadap anggota-anggotanya (Greenberg dan Baron. anggota tidak lagi berkonflik tentang sikap saling menerima dan berelasi (Cook dan Hunsaker. Tahap ketiga. Dua hal ini penting untuk melangkah ke tahap selanjutnya (Kreitner dan Kinicki. Mereka kini bekerja secara independen untuk mencari solusi terhadap persoalan dalam komitmen terhadap mission dari group. Kalau sudah sampai tahap ini. Tahap keempat. 2001. 2003:278). Ketiga.344). Ini mencakup komunikasi yang terbuka menyangkut sasaran yang hendak dicapai. dan memperbesar kohesi saat anggota-anggota menetapkan pola tingkah laku yang diharapkan bersama (Kreitner dan Kinicki.dengan baik untuk menemukan solusi dari konflik adalah sekitar power dan structure. 2004:415). ikatan keakraban serta daya pikat interpersonal. Peran (fungsi) lain biasa dimotivasi oleh kebutuhan spesifik dari individu (Kreitner dan Kinicki. teridentifikasi anggota yang berpengaruh dan berwibawa. Bagi work group yang permanen tahap ini adalah fase terakhir yang hanya butuh untuk dipertahankan seterusnya (Greenberg dan Baron. pembubaran (adjourning). 2001. Bagi work group yang temporer ini adalah titik di mana kelompok itu bubar. Kerja sama adalah tema utama dari tahap ini (Greenberg dan Baron. tersedia penghargaan bagi tiap anggota tim dalam hirarki (Greenberg dan Baron. dan alokasi peran-peran sehingga ada saling mendukung dan harmoni. Peran-Peran Dalam Group Sebuah group dewasa kalau: pertama. tapi juga kebahagiaan karena tugas-tugas telah dilaksanakan dengan berhasil (Cook dan Hunsaker. 2003:277). Peran adalah kelakuan-kelakuan yang diharapkan muncul terus-menerus dari setiap anggota dalam group. Fungsi Dinamika Kelompok 8/37 . ada network komunikasi. 2004:415). Kematangan mengarah pada pelaksanaan peran. Kedua. Ini menimbulkan kesedihan karena berakhirnya pertemuan dan persahabatan. Selain itu berusaha untuk menggantikan sikap permusuhan dengan sikap saling menerima dan memiliki. Peran bersifat fungsional. Keempat. Produktivitas adalah puncak dari performing. 2004:418). yakni yang menolong group meraih tujuan. 1. ada pola relasi yang baku dan tetap antara anggota.344). 2003:277).

Berenergi. Berusaha memperoleh fakta-fakta yang penting. Mencari nama. Mendominasi. Kompromis. Membandel dan melawan group. Selalu menghindar. Membagi pendapat dengan orang lain. 2003:280): peran yang berorientasi apda tugas (task-oriented role). Benne & Sheats (1948) membuat tabel berikut (Greenberg dan Baron. dan peran yang berorientasi pada hubungan (relation-oriented-role) atau disebut juga peran untuk menjaga hubungan (maintenance role) antar anggota.seperti ini bersifat kontradiktif dan mengganggu efektifitas group. Merekomendasikan new solution bagi group problems. Mengubah opini pribadi demi harmoni. 2003:280). Makin dewasa sebuah group makin nampak juga kesediaan untuk mengeliminasi peran-peran destruktif dan mengembangkan peran-peran yang konstruktif. yang menolong pencapaian tujuan group. Ada dua tipe peran yang konstruktif (Greenberg dan Baron. Tipe-Tipe Peran Task-oriented roles Indikatornya Selalu berinisiatif dan memberi kontribusi. Self-oriented role (Personal Roles) Bertindak sebagai perintang (blocker). menutup diri. yang hanya melayani kebutuhan individu dan umumnya bersifat merusak interaksi dan integrasi group. Peran yang terakhir ini membantu menegakkan dan menjaga relasi yang sehat dalam group. Memberi dorongan. Memuji dan memotivasi orang. Mencari informasi. Menjadi jarak. Tampil sebagai pelancar (expediter). socio-emotinal role (Maintenance Roles) Berusaha agar setiap orang merasa diterima. Memediasi konflik. Selain itu ada juga peran yang berorientasi pada diri sendiri (self-oriented roles) atau memerankan kepentingan diri sendiri (personal role). Menyarankan cara group bertindak agar dapat bertindak efektif. Dinamika Kelompok 9/37 . Menjaga harmoni. Minta perhatian terhadap prestasi yang sudah dicapai. Peran ini disebut Memberi dukungan dan pengasuh yang baik. Suka memberi pendapat. Mendorong group pada aksi kalau minat group merosot Relations-oriented roles. Menuntut kekuasaan dengan memanipulasi group.

ukuran group yang kecil. komposisi perempuan. 4. Kedua. keputusannya lebih baik dan lebih bisa diterima luas. Kohesi punya konsekuensi positif terhadap produktifitas. dan menyatakan penghargaan juga makin berkurang. Kalau manajemen group buruk efektivitasnya justru tidak nampak (Greenberg dan Baron. Kelima. Keenam. tetapi hasilnya lebih kreatif. Tapi potensi ini bergantung pada apakah group itu mengidentifikasi diri dengan goal organisasi dan apakah norma-norma mendukung high productivity (Cook dan Hunsaker.Kalau kedua roles pertama dikembangkan akan tercipta kohesi. common interest. More informationi and knowledge. Kalau interaksi dan komunikasi group makin luas kohesi antara group bisa terganggu. ada daya tarik antar-anggota (interpersonal attraction). karakter kejiwaam. Ravlin dan Schminke. dan pertumbuhan group itu (Goodman. Menurut Kiesler (1971) dan Salancik (1977) kohesi adalah komitmen dari anggota pada tugas-tugas group. Kesempatan untuk saling mendengar. memberi kontribusi. Group yang anggota-anggotanya perempuan lebih kuat kohesi dibanding yang laki-laki atau campuran kedua jenis kelamin ini (Cook dan Hunsaker. Status ini bergantung pada sukses masa lalu. goals dari group jelas (specified) dan sesuai (compatible) dengan kebutuhan anggota. status yang tinggi. 2003:283). kerja sama antara anggota. 2001:351). prestasi dan keberhasilan. Group yang suka bekerja sama memperkuat kohesi antar. Sumber dari kohesi itu ada delapan (Cook dan Hunsaker. Keuntungan Group Bekerja dalam satu work team tidak mudah (Cook dan Hunsaker. penting dan bernilainya aktivitas group. 2001:347). yakni rasa saling memiliki antara tiap anggota.anggotanya. 2. standard perijinan. 1. sementara kompetisi justru merusak kohesi itu. Keempat. kesediaan saling mendukung. Kekurangan Group Competing goals. Keuntungan group 1. Anggota tim sering Dinamika Kelompok 10/37 . 1987:144). Ketiga. untuk membangkitkan perasaan positif terhadap group. kepuasan. Ketujuh. Pertama. Daya tarik itu terletak pada misalnya: common values. Group yang tinggi statusnya akan diberi nilai ekstra dibanding group yang kurang berstatus (Greenberg dan Baron. 2001:347). musuh bersama (challenge of a common enemy). Kalau ada musuh luar maka konflik internal akan dilupakan. Kedelapan. 2003:281). 2001:347). status group itu dalam organisasi. Mereka menghormati satu sama lain dan ingin mempertahankan group itu.

dan siapa yang dipuji atau dipojokkan bila hasil dicapai. 4. Ini makan waktu. Hasilnya mereka akan berusaha menerapkan keputusan itu. status dan berkarakter cenderung mendominasi keputusan group. Social pressure to conform. Time consuming. Dalam group dengan kohesi yang tinggi anggotanya sering menyesuaikan diri dengan opini mayoritas yang tidak optimal demi simpati dan pengakuan. 6. baik yang dibentuk berdasarkan ketentuan formal maupun yang bersifat informal. mempunyai komitmen sebelumnya terhadap sebuah reference group yang lain atau punya agenda pribadi yang menciptakan konflik.Anggota tim memperoleh pengalaman dan pengetahuan yang lebih luas dan dalam dibanding yang dimiliki individu. Increased acceptance. 3. Ambil bagian dalam proses pengambilan keputusan menimbulkan rasa memiliki keputusan itu. bahkan juga mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan itu. sabar menanti kehadiran tiap anggota. Ambil bagian dalam proses pemecahan masalah anggota tim akan memperoleh pengertian tentang keputusan itu dan mengapa itu diambil. 5. Anggota yang punya. 1. technological model. Domination by a few. memecahkan konflik internal. kuasa.5. 3. dan organization-specific model. Increase understanding. Ada tiga model untuk mengetahui kinerja kelompok yang dapat menunjukan efektivitas kelompok: heuristic model. Keputusan yang rasional dan dipahami biasa lebih diterima. Heuristic model Dinamika Kelompok 11/37 . 4. Mereka juga menawarkan lebih banyak solusi terhadap masalah tersebut. Apalagi kalau ia seorang myopia sementara anggota lain cenderung berdiam diri. Tim harus menunggu adanya rapat. Better implementation. Satu tim dengan latar belakangan berbeda dapat menghasilkan opsi dan ekstra alternatif kreatif. Ambiguous responsibility. Ini beresiko karena tak seorang pun mau bertanggung-jawab kalau hasil jelek. 5. Efektivitas Kelompok Keberadaan kelompok dalam organisasi merupakan suatu kelaziman. 2. telaten mendengar dan memahami satu sama lain. Kalau ada yang mendominasi pengambilan keputusan akan ada ketidak-pastian tentang siapa yang bertanggung-jawab bagi implementasinya. Diversity of viewpoints.

lingkungan fisik. Persoalannya. Jika pada heuristic model produktivitas merupakan fungsi teknologi (modal) dan pekerja (labor). dibutuhkan spesifikasi rinci bagaimana peralatan. misalnya. keberadaan teknologi menentukan struktur kelompok. rancangan teknologi dan kondisi lingkungan kerja mendominasi perilaku kelompok. Pada kelompok petani atau operator pabrik. keberadaan peralatan. pemahaman terhadap teknologi yang digunakan oleh suatu kelompok dapat membantu untuk menjelaskan mengapa suatu kelompok memiliki kinerja lebih baik dari kelompok lainnya. bukan dalam kontek kelompok yang sangat umum. untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Oleh karenanya. material. Demikian halnya dapat digunakan ukuran type peralatan yang dapat mempengaruhi produksi dan perbedaan peralatan yang satu dengan lainnya dalam mendukung kegiatan produksi. lingkungan fisik. Technological model digunakan untuk analisis efektivitas kelompok pada suatu organisasi yang menggunakan teknologi tertentu. interaksi antar kelompok. kepemimpinan kelompok. masih diperlukan variabel independen yang mencerminkan kondisi teknologi yang dipakai oleh kelompok. apakah asumsi yang digunakan untuk menganalisis kinerja suatu kelompok dapat diterapkan pada kelompok lain yang berbeda sifat dan karakternya.Untuk mengembangkan model kinerja kelompok yang dapat hidup terus diperlukan pemahaman terhadap sistem teknologi. namun pada tataran praktikal kondisinya sungguh berbeda. dan program yang digunakan dalam mengubah suatu objek dari suatu keadaan menjadi bentuk atau keadaan lainnya. Pada intinya. pada technological model. Ada berbagai cara untuk menjelaskan spesifikasi peralatan: kapasitas (berapa banyak kemampuan produksi). Keempat komponen ini menentukan pola dan hambatan bagi aktivitas kelompok. dan ketrampilan menjalankan tugas atau perannya pada masing – masing kelompok akan berkorelasi terhadap kinerja kelompok dan seterusnya terhadap Dinamika Kelompok 12/37 . Dari berbagai spesifikasi teknologi ini dapat ditarik kesimpulan bahwa peralatan mempunyai pengaruh langsung terhadap produksi. Meski pada tataran abstrak model heuristic dapat diterapkan untuk berbagai type kelompok yang berbeda. Model yang cocok untuk gugus tugas penjualan belum tentu cocok untuk diterapkan pada kelompok petani atau operator pabrik. Dalam kasus kelompok operator pabrik. Bila di suatu organisasi terdapat beberapa kelompok. dan tenaga kerja akan mempengaruhi kinerja. mesti dapat dibuat model dalam konteks teknologi tertentu. availability (berapa lama Mean Time Between Failure-nya). Dalam konteks oerator pabrik.dapat digunakan pada berbagai tpe organisasi yang berbeda. Teknologi dalam konteks model dimaksud di atas terdiri dari empat komponen: peralatan.

perlu disepakati terlebih dahulu pengertian efektivitas kerja-kelompok (work-group effectiveness). Dua organisasi dapat memiliki teknologi yang sama. pada umumnya tidak dijelaskan bagaimana antar variabel tersebut berhubungan satu dengan lainnya sehingga dapat mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi. Isu – isu lain berkenaan dengan arti efektivitas antara lain dimensi waktu. kepuasan atas tercapainya kebutuhan mereka dapat menjadi kriteria salah satu kriteria dalam menentukan dimensi yang perlu dikaji. Namun demikian. Sementara Argote (1982) memilih promptness of care. Di antara para peneliti. perbedaan organisasi menciptakan perbedaan konteks di mana kelompok kerja beraktivitas. 1986). ada berbagai kombinasi dari komponen ini yang dapat disusun untuk menghasilkan produk yang sama. Teknologi yang digunakan oleh kelompok kerja terdiri dari seperangkat komponen yang kompleks.dan sebelumnya Middlemist & Hill (1981) menggunakan kepuasan pelanggan. Poin yang ingin dikemukakan melihat efektivitas hanya dari perspektif kerja-kelompok atau hanya dari perspektif satu konstituen saja akan menghasilkan bias di dalam pengujian. Perbedaan konteks dapat disebabkan oleh karena perbedaan filosofi manajemen. Mengindentifikasi dimensi efektivitas tidak sama dengan mendefinisikan efektivias. Persoalan berikutnya berkaitan dengan domain efektivitas. dimensi apa yang harus dikaji? Dari sudut pandang anggota kelompok.kinerja organisasi (Kolodny and Kigundu. Untuk mendefinisikan efektivitas perlu dibuat spesifikasi acuan (referent) sebagai pembanding dan faktor pembatas (constraints) yang relevan (Goodman. Goodman (1986) menyebut luaran kelompok (group output) dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas. Dalam hal lain. namun variasi dalam perawatan atau kebijakan inventory dapat berujung pada perbedaan pembatasan perilaku kelompok. sistem penghargaan. Permasalahan ini dapat dijawab menggunakan konsep interaksi antar – kelompok dalam organisasi. dan bagaimana kelompok menghadapi pembatasan – pembatasan ini dapat berujung pada perbedaan efektivitas kelompok. 1980). Untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Dinamika Kelompok 13/37 . kecepatan layanan. Konteks di dalam organisasi akan mempengaruhi efektivitas kinerja kelompok – kelompok di dalam organisasi tersebut. efisiensi dan 23 item lainnya sebagai kriteria untuk mengetahui efektivitas kelompok. belum ada kepakatan mengenai definisi baku efektivitas kerja-kelompok. penanganan komplen. dan hubungan antara determinan efektivitas dan ukuran efektivitas. quality of nursing care dan quality of medical care. dan lain sebagainya. sementara Fry & Socum (1984) menunjuk komitmen organisasi dan rating kinerja supervisor.

Banyak anggota yang sadar bahwa menyetujui begitu saja kebijakan-kebijakan team adalah kebodohan. Menyensor diri sendiri (self-censorship). 6. membuka peluang bagi ide baru. Melihat saingan sebagai yang lemah. sehingga boleh melakukan apa saja (ambil contoh kasus Pearl Harbor). bodoh dan iblis (sikap komunis terhadap kapitalis) 5. groupthink phenomenon. Ini adalah keadaan di mana ada tekanan yang sangat kuat bagi adanya konsesi untuk menerima pendapat figur yang dominan. Collective rationalization. mendorong adanya pertimbangan kritis. Ilusi kedigjayaan dari group. 2. 4. penyesuaian diri yang tidak tepat (inappropriate conformity). Anggota tim merasa tindakan mereka benar secara moral dan tepat dari perspektif agama (perang agama atau etnis antara Arab dan Yahudi. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group Teamwork sangat bermanfaat. Anggota group merasa tim mereka tak terkalahkan. Cook dan Hunsaker (2001:347) mencatat empat ancaman. Menolak data yang bertentangan atau memikirkan secara saksama alternatif yang tidak menyenangkan (umpamanya meremehkan peringatan dini dari insinyur tentang ring-O dalam bencana pesawat bolak-balik Challenger). Anggota enggan memberi pertimbangan karena berseberangan dengan opini umum semua anggota. Meskipun begitu ada juga ancaman-ancamannya. Tapi tidak banyak yang berani menentang keputusan itu karena bisa dicap memperjuangkan pandangan pribadi. Tekanan untuk penyesuaian pada satu anggota yang menyarankan alternatif lain. Dinamika Kelompok 14/37 .1. 3. 6. Pertama. Serbia. Ada delapan gejala groupthink (Janis 1982). atau analisa tim keliru (kepala polisi Los Angeles memukul Rodney King karena orang banyak menuntut begitu padahal kepala polisi berpikir bahwa itu hal yang keliru). 7. 1. Keyakinan bahwa semua setuju dan menerima konsensus yang prematur. Kedua. meminta pertimbangan orang di luar tim. Stigma (stereotype) mengenai rival. Ilusi kesepakatan. Kroasia). Tekanan membuat konsesi. Menghindari bahaya ini pemimpin harus netral. Ilusi moralitas group.

1983. Latane. Ada beberapa solusi untuk mengubah social loafing jadi social facilitation. Kedua. Ini adalah kebiasaan untuk melakukan sedikit saja pekerjaan kalau ada dalam tim dibanding kalau bekerja secara individu (Somech dan Anit. 2003:285). komunikasi (communication). Ketiga. Sikap mengelak (mind guarding). Latane. Keempat. Williams. dan tinggi rendahnya rasa kebersamaan (high versus low cultural collectivism). Sikap ini timbul kalau: 1) Seseorang berpikir bahwa anggota group lain tidak memberi kontribusi maksimal. perangsang untuk tercapainya sasaran (incentives for goal attainment). 2003:288). Pertama.8. 1979). & Harkins. dan pendapat yang berguna untuk memperbesar efektivitas pemecahan masalah (Greenberg dan Baron. 2) Anggota berpendapat bahwa inputnya tidak diperhatikan. Ini berakibat pereduksian power dan pengaruh bagi kaum Hawa. informasi. Meski komunitas bisnis dunia barat telah menunjukkan tumbuhnya minat terhadap kerja kelompok. Group yang komposisi anggotanya heterogen memiliki keanekaan pengalaman. 2001:353). Bahkan akan makin buruk kalau perempuan menduduki posisi yang mulanya didominasi para pria (Cook dan Hunsaker. ciptakan mekanisme agar kontribusi tiap anggota teridentifikasi. Ketiga. Fenomena individu Dinamika Kelompok 15/37 . Keempat. 2001:352). terapkan mekanisme pemberian sangsi (Greenberg dan Baron. Pemimpin group harus bijak untuk mencegah adanya diskriminasi dan kekerasan seksual (Cook dan Hunsaker. Dalam tim yang mixed-gender. & Wang.7. berilah reward bagi individu untuk kontribusi mereka. Bahkan beberapa pakar menyatakan orang – orang yang bekerja bersama cenderung untuk berkinerja tidak lebih baik dibandingkan bila mereka bekerja sendiri – sendiri. meskipun ketika mereka bekerja diawasi (Gabrenya. komposisi anggota (group composition). namun sejumlah riset membuktikan bahwa kerja tim tidak senantiasa meningkatkan efektivitas organisasi. Kemalasan Sosisal versus Fasilitasi Sosial Studi yang dilakukan oleh Erez dan Someh (1996) melaporkan ada empat penyebab kerugian (loss) kinerja kelompok: ketegasan sasaran (goal specificity). kemalasan sosial (social loafing). laki-laki lebih agresif menginterupsi perempuan. 1. 2003:287). jadikanlah tugas itu menarik dan penting. 1996). Anggota tim mencegah group untuk mendengar ide lain yang mengganggu atau pertimbangan dari orang luar yang netral. dan 3) Jika tugas dinilai tidak penting atau membosankan (Greenberg dan Baron.

1983. Di sisi lain. motivasi dan kinerja anggota kelompok lainya. Perilaku kemalasan sosial ini berdampak kuat dan menjadi ciri umum pada berbagai tugas dan populasi pekerjaan. tidak ada yang merasa ada orang lain yang memanfaatkan orang lain. Higgins. Kemalasan sosial juga cenderung tidak terlihat jelas ketika tugas – tugas individu dalam kelompok memiliki arti bagi dirinya. Sebagai anggota kelompok. 1993. Resnick. mengingat semua kelompok dalam organisasi terdiri dari individu yan bekerja bersama – sama dan berusaha saling mengerti satu dengan lainnya. atau ketika seluruh anggota kelompok mengetahui dengan jelas standar kinerja yang duharapkan. mereka tidak merasa bahwa masukan yang disampaikan tidak berlebih – lebihan (redundant). dan adat atau budaya yang tumbuh di dalam kelompok menunjang eksistensi kelompok. individu mengurangi upaya kontribusinya sehingga merugikan kinerja kelompok secara keseluruhan (kerr & Bruun. sehingga menjadikan upaya dirinya sendiri menjadi tidak diperlukan atau tidak penting. seseorang seringkali berkeyakinan bahwa selalu ada anggota kelompok lainnya yang bersedia berupaya untuk mencapai sasaran kelompok. Permasalahan yang sering dihadapai adalah apakah kemalasan sosial ini merupakan aturan atau pengecualian. Untuk mencegah seseorang menjadi kontributor tunggal ketika tidak ada seorang pun yang bersedia melakukan tugas kelompok (sucker). Perilaku semacam ini disebut fasilitasi sosial (Social Facilitation). merupakan perwujudan motivasi seseorang untuk menjaga citr apositif dirinya di hadapan orang lain. Fenomena seperti ini disebut free-rider effect (Kerr. potensi terjadinya ketidak-adilan dalam kontribusi dapat muncul ketika seseorang memberi kontribusi lebih besar dari anggota kelompok lainnya. Namun demikian sejumlah keadaan dapat mengurangi kecenderungan terjadinya kemalasan sosial. antara lain ketika individu bekerja dalam kelompok yang saling mengenal satu sama lain. dan ketika kinerja masing – masing anggota kelompok dapat dievaluasi. ketakutan akan penilaian (evaluation apprehension) . Namun demikian dalam situasi di mana seseorang bekerja di tengah – tengah kehadiran orang lain. khususnya bila orang lain tersebut dianggap sebagai penguji. dan motivasi untuk menjaga Dinamika Kelompok 16/37 . pada kenyataannya. 1993). Kemalasan sosial dipengaruhi dua hal.mengurangi upayanya dalam bekerja ketika mereka digabungkan dalam kelompok dibandingkan bila mereka bekerja sendiri disebut kemalasan sosial / social loafing (Levine. 1993). Tiga faktor yang mempengaruhi terjadinya sosial facilitation effect: kehadiran orang lain (presence of others). dapat meningkatkan level kinerja dibandingkan bila bekerja sendirian. 1983). Kidwell & Bennett. Shepperd.

Early (1989) menunjukkan bahwa anggota kelompok yang memegang tinggi nilai – nilai kebersamaan tidak menunjukkan kemalasan dan memberi kontribusi kepada kinerja kelompok. Pada umumnya individu akan lebih bertanggung jawab terhadap sasaran yang harus dicapainya bila diperolehnya sasaran tersebut menghasilkan penghargaan (Locke & Latham. berkomunikasi satu dengan lainnya. Weldon & Weingart. Alasan yang Dinamika Kelompok 17/37 . dan penghargaan untuk diri sendiri yang dialami ketika suatu tugas sangat menarik dan kinerja individu merupakan nilai (value) yang diharapkan. 1988. diterapkannya standar atau norma di mana kinerja dapat dibandingkan. dan diberikan umpan balik (Guzzo & Shea. dan tercapainya sasaran selalu dikutakn kembali. Kemalasan diminimalisasi dengan meningkatkan kontribusi anggota yang dapat diidentifikasi dan bersifat unik. 1992. 1989). Keberadaan ukuran kinerja dan standar kinerja memfasilitasi evaluasi kelompok dan meningkatkan kinerja kelompok (Harkins & Szymanski. Pemberian insentif disebut dapat menguatkan kembali upaya pencapaian sasaran dan umpan balik. Ketakutan akan penilaian akan meningkat bila ada ukuran yang jelas tentang kinerja. penghargaan sosial. keanggotaan kelompok dan status. Stuebing & Ekberg. 1. bekerja bersama. khususnya ketika mereka tidak memegang tanggung jawab pribadi dalam mencapai kinerja kelompok. 1993). memiliki sasaran kinerja dan standar tertentu.citra diri yang positif (motivation to maintain a positive self-iamge). Roth. Pritchard. sementara mereka yang berasal dari tradisi individualistik menyukai kemalasan (loafed). 1990). Pengaruh Budaya Pemahaman terhadap budaya yang melatari dinamika kelompok diperlukan dalam upaya memahami efek kemalasan sosial. 1992. Namun demikian kemalasan sosial masih dapat terjadi dalam kondisi tertentu yang tidak mengijinkan individu untuk mengembangkan keterpaduan (cohesiveness) dan kesadaran (awareness) bersama. Weldon & Gargano. Wagner. Ada tiga type penghargaan yang dipercaya dapat mengatasi kemalasan sosial: penghargaan dalam bentuk manfaat ekonomi (dapat berbentuk uang atau lainnya) bagi kelompok yang mencapai sasaran. atau ketika kelompok dibentuk untuk tujuan sementara atau berada dalam tahap awal pembentukan.8. 1995. Jones. serta dengan mingkatkan akuntabilitas dan tanggung jawab personal (George. 1988). Kemalasan sosial dapat dihilangkan ketika seluruh anggota suatu kelompok hadir.

(Farley. Independensi dan interdependensi individu mempengaruhi kerja kelompok dan peluang untuk memberi kontribusi kepada kinerja kelompok secara berbeda. dan ketika mereka dapat diidentifikasi secara personal (Wagner. interdependent self lebih terbiasa dengan evaluasi oleh orang lain khususnya yang menjadi Dinamika Kelompok 18/37 . dan pemahaman yang dianut agar individu menjadi tidak bergantung dari orang lain.menjelaskan mengapa social loafing tidak terjadi di masyarakat yang menjunjung tinggi kebersamaan – seperti di China dan Israel – adalah karena mereka menempatkan sasaran kelompok dan karya bersama di atas kepentingan pribadi. Persoalannya. pemikiran dan perasaan yang dialami kelompok. budaya dan nilai yang dipegang oleh individu akan menentukan salah satu yang akan menjadi dominan. Pada individu yang memegang prinsip kebebasan diri sendiri. (1991). Di pihak lain. menemukan atau mengekpresikan atribut dirinya yang unik. Markus & Kitayama. Dalam budaya kolektif perbedaan antara diri sendiri dan orang lain sangat tipis. 1995). dan oleh karenanya kontribusi kepada kelompok tidak konsisten dengan kepentingan pribadi. namun demikian perilaku kooperatif pada individu lebih banyak diamati pada kelompo kecil dari pada kelompok besar. manusia sebagai makhluk sosial memiliki kedua karakter ini: kebebasan diri sendiri dan sekaligus ketergantungan terhadap anggota kelompok lainnya (interdependent). Satu kenyataan yang perlu disadari. dan menganggap dirinya akan memperoleh manfaat jika kelompoknya juga mendapatkan manfaat (interdependent self). Perilaku kerjasama kolektif tidak bergantung pada ukuran kelompok atau dapat tidaknya individu diidentifikasi. dan Triandis. kontribusi kepada kelompok akan terlihat menonjol bila individu tersebut secara pribadi akuntabel terhadap kinerja kelompok dan ketika kontribusinya kepada kelompok dapat diidentifikasi atau dievaluasi. Sebaliknya. Sebaliknya dalam budaya individualistik ada perbedaan yang jelas antara diri sendiri dan orang lain. (1989) mengemukakan masyarakat kolektif lebih menekankan pada pentingnya memerhatikan persamaan dengan anggota kelompok lainnya. 1993). 1989. 1994). Esensi nilai – nilai individualistik melibatkan konsepsi diri sendiri sebagai insan otonom. kecuali jika mereka memegang akuntabilitas dan tanggung jawab pribadi terhadap tercapainya sasaran kelompok. dan sebagai manusia bebas yang kemudian menuju pada konsep “kebebasan diri sendiri” (independent self). individualis termotivasi oleh keuntungan personal. Masyarakat yang hidup dalam lingkungan budaya yang berbeda menggunakan konsep kolektivitas atau individualitas untuk mengevaluasi keinginan mengikatkan diri pada anggota kelompok lainnya serta pengaruhnya pada gagasan menyejahterakan dirinya (Erez.

Kedua perilaku sosial ini berperan sebaai kriteria untuk mengevaluasi kontribusi. Nilai – nilai budaya membentuk apakah seseorang menjadi independent dan interdependent self. Dinamika Kelompok 19/37 .sesama anggota kelompoknya. dan motivasi seseorang dalam partisipasinya di dalam dinamika kelompok.

2001:339). Anggota group berbagi informasi. Sebaliknya. yang berkomitmen pada satu maksud bersama. 2003:273). mengarah pada tujuan yang tertentu. Bab ini dimaksudkan untuk membahas persoalan tadi secara lebih rinci. saling memberi dan menerima pengaruh untuk waktu yang lama. seolah-olah kedua ungkapan itu sinonim adanya. Singkat kata. menolong satu sama lain. Iktisar lengkap tentang beda group dan tim dapat dilihat dalam tabel berikut ini (Cook dan Hunsaker. membuat keputusan. Satu hasil dari work group adalah buah dari apa yang dikerjakan oleh anggotanya secara individu.BAB 2 GROUP DAN TIM 2. Anggotanya memiliki tujuan yang sama dan saling membutuhkan. group menunjuk pada kesatuan orang-orang yang tiap-tiap anggota bekerja sendiri-sendiri untuk tujuan bersama. Dinamika Kelompok 20/37 . Mereka tidak selamanya harus membentuk diri dalam satu tim (Cook dan Hunsaker. Group terdiri dari individu-individu yang bekerja bersama. 2001:357). yaitu pertemuan secara reguler dari dua atau lebih orang yang berbeda tetapi ingin berbagi pengalaman. Memang ada kesamaan antara group dan tim. sedangkan tim adalah kesatuan orang-orang di mana tiap anggota secara bersama-sama melakukan pekerjaan yang sama untuk tujuan bersama. Definisi Dalam bab terdahulu digunakan kata group dan tim (kelompok) secara bergantian. Satu tim ambil bagian dalam pekerjaan kolektif yang dihasilkan lewat usaha yang terkoordinasi sehingga hasilnya melebihi usaha individu. Tim lebih bersifat work group yang permanen (Greeberg dan Baron. dan bekerja bagi tujuan bersama. tetapi seiring dengan kesamaan ada juga perbedaan antara kedua ungkapan tadi. Definisi tentang group sudah dijelaskan di muka. Tetapi sesungguhnya tidak demikian. 2001:352). tetapi mereka memroduksi output dalam tanggung jawab individu. 2003:293). Anggota tim bertanggung jawab bagi pelaksanaan tugas-tugas baik sebagai individu maupun sebagai group (Cook dan Hunsaker. dan bertanggung jawab bersama sebagai satu unit fungsional dalam satu keseluruhan (Greeberg dan Baron. tim merupakan satu tipe group yang dapat didefinisikan sebagai sejumlah kecil orang (a small number of people) dengan ketrampilan (skill) yang saling melengkapi. dan pendekatan yang serupa yang mengikat-satukan mereka dalam tanggung jawab secara mutual. tetapi buah dari adanya sinergi. 1.

keterbatasan. 2003:293). Tiap pemain punya posisi yang tetap dan pasti. 1998).Group Ditetapkan secara formal Individu Gabungan dari hasil kerja individu Berbeda-beda Kriteria Kepemimpinan Tanggung jawab Pelaksanaan tugas Ketrampilan Tim Kolektif Kolektif dan individu Kolektif dan sinergi Kolektif saling melengkapi. Pengelompokan ini dibuat berdasarkan perbedaan dalam struktur. tim yang melakukan sesuatu. 2001:357). Tiap anggota bekerja secara individu tetapi juga dalam koordinasi satu sama lain (Cook dan Hunsaker.. 2003:293). Contoh lain dari tipe ini adalah symphony orchestra atau unit gawat darurat dalam sebuah Rumah Sakit. Tiga tipe tim di atas dilihat dari sudut pandangan kebutuhan perilaku anggota (member behavior requirements). tetapi mereka perlu membangun koordinasi sebagai sebuah tim. Tiap anggota ada dalam tim secara nominal. Tim ini bersifat temporer. merekomendasikan solusi. 2001:357). ada juga tiga tipe tim kalau dilihat dari sudut pandangan sasaran yang ingin dicapainya (objectives).. Ketiga tipe itu adalah: tim yang merekomendasikan sesuatu. tim yang merekomendasikan sesuatu. tim yang mengerjakan sesuatu. Tiap pemain menempati posisi yang primer dan wajib melengkapi penampilan rekannya dengan menyesuaikan diri dengan kekuatan dan kelemahan rekannya serta situasi yang terus berubah (Greeberg dan Baron. dan persyaratan-persyaratan (Greeberg dan Baron. 2. tetapi tidak bergantung secara langsung atau berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan. Hasil kerja tim adalah gabungan dari karya individuindividu tadi. ancaman. Tipe kedua adalah seperti tim sepak bola. Kedua. 2003:293). 2001:357). Ini tim yang Dinamika Kelompok 21/37 . dan tim yang mengendalikan sesuatu (Cook dan Hunsaker. Tipe ketiga adalah seperti tim ganda dalam permainan tenis. Pertama. Tiap anggota memiliki posisi dan spesialisasi yang tetap yang hanya bisa ditempati mereka saja. Tipe -Tipe Tim Sedikitnya ada tiga tipe tim (Drucker. persyaratan kelakuan bagi anggota. Selain itu. Tipe pertama mirip dengan group (Cook dan Hunsaker. akan segera dibubarkan setelah menganalisa persoalan. kekuatan. dan memformulasikan rencana aksi (action plans) untuk diimplementasikan pihak lain. masing-masing anggota harus bertarung sendiri-sendiri untuk keberhasilan tim (Greeberg dan Baron. Contoh tim tipe ini ada track team atau tim badminton. 2.

Ketiga. dan service (Cook dan Hunsaker... tim yang mengendalikan sesuatu. Anggotanya adalah para top manajer dari satu organisasi (Cook dan Hunsaker. 2001:359). strategic plan. sampai pada divisi dan departemen. tujuan. sales. Kejamakan dari definisi tentang norma yang diberikan oleh para peneliti dicantumkan dalam daftar definisi yang bersumber pada Goodman. Tim ini bertanggungjawab menetapkan misi. Fungsi dari norma ialah mempertinggi fungsional role dan meminimalkan dysfungsional role di dalam group. et al. Steers (1981) Norma adalah standard yang dimiliki bersama oleh setiap anggota dan bersifat mengatur kelakuan anggota-anggotanya. norma didefinisikan sebagai harapan-harapan mengenai perilaku yang cocok bagi individu maupun kolektif yang disepakati bersama oleh tiap anggota. Hellreigel et al (1983) Norma disetujui secara umum sebagai kelakuan standard yang ada Dinamika Kelompok 22/37 . 2.. Katz & Kahn (1978) Norma adalah kepercayaan umum mengenai satu tipe evaluasi yang membentuk adanya sindrom koheren dan saling berkaitan. serta program bagi kelanjutan aktivitas. et al. Norma-Norma Group Group juga mengembangkan harapan-harapan bersama yang disebut norma. Nama Peneliti Thibaut & Kelley (1959) Definisi Norma Norma adalah beberapa pola tingkah-laku interaksi yang dikembangkan antara dua atau lebih orang. Jadi norma menggariskan bentuk-bentuk tindakan yang harus dilakukan dalam group (Goodman. 2001:358). Tim ini mengendalikan pada tingkat atas. Norma menunjuk pada kelakuan yang diharapkan yang ditetapkan oleh sistem sehingga menjadi sebuah kewajiban yang harus ditaati. McGrath & Altman (1965) Norma merupakan kelakuan yang diantisipasi dan diharapkan oleh group dari anggota-anggotanya. dan operation procedure dari organisasi.permanen dan bertanggung jawab untuk menciptakan aktivitas yang memberi nilai tambah yang berkelanjutan bagi organisasi seperti marketing. Mereka juga melakukan pengawasan terhadap aktivitas yang dilaporkan kepada mereka untuk memastikan implementasinya dan hasil yang diharapkan. Mengenai pertanyaan: apa itu norma? Jawaban yang diperoleh sangat bervariasi. mulai dari aras organisasi secara keseluruhan. Untuk mempermudah pembahasan dalam paper ini. (1987:152) seperti yang tertera di bawah ini. 3. 1987:152).

melaksanakan satu tugas. Ia mempunyai pengaruh yang penting sekali bagi group. makan siang bersama. 2001:346). memberi apresiasi Dinamika Kelompok 23/37 . memperbaiki kelakuan yang diharapkan dari anggota. Supaya norma-norma ini ditaati sebagai pedoman dalam group maka cara yang ditempuh ada dua. Yang kedua. Juga tipe norma informal social arrangement yang menggariskan dengan siapa kita boleh membuat joke. dan mencegah adanya persoalanpersoalan interpersonal yang memalukan. Ia memberi bimbingan tentang bagaimana harus bekerja keras. loyal kepada perusahaan. Pelanggaran terhadap norma itu dikenakan sangsi. Norma-norma ini bisa muncul secara serentak dan juga bertahap. siapa yang harus duduk di kursi depan pada saat rapat. dan menunjukkan sikap persahabatan.sebagai hasil dari interaksi yang berkelanjutan dari anggotaanggota kelompok. dan bagaimana berkomunikasi. menjamin kepuasan anggota. Sejarah lahirnya norma-norma informal ini juga bervariasi. Tipe-tipe norma ada dua: norma formal dan norma informal (Cook dan Hunsaker. berapa banyak harus melakukan produksi. Pertama. Tipe norma yang paling biasa dalam kebanyakan work group yakni performancerelated process. menyibukkan diri. bisa jadi titik berangkat untuk membuat norma baru guna melindungi group dalam situasi serupa di masa depan. Juga ada norma mengenai penampilan. 2004:442). Misalnya sikap siswa terhadap dosen di kelas. siapa yang melakukan tugas yang berat. seperti mempertahankan keberadaan group. Misalnya keteledoran menceritakan rahasia group yang merugikan. misalnya menggunakan atribut standar. 2001:346). McGrath (1984) Norma adalah rangkaian harapan-harapan tentang apa yang seseorang harus lakukan dalam satu kondisi tertentu. biasa berkembang dalam pengalaman anggota group. Pernyataan lisan dari supervisor dapat didefinisikan sebagai rule yang perlu diperhatikan. Misalnya. siapa yang harus menyajikan kopi. Tipe terakhir ialah norma yang mengatur allocation of resources seperti. Yang pertama tercantum dalam bentuk tertulis yang harus ditaati semua anggota. Kondisi kritis juga menjadi preseden penting yang membentuk norma (Kreitner dan Kinicki. terbawa juga pada saat berada di tempat pesta. dan siapa memperoleh fasilitas kantor yang baru (Cook dan Hunsaker. menjaga nilai-nilai yang penting bagi identitas group. Ada juga norma yang bertolak dari jenjang kepangkatan (primacy). Ada juga norma yang terbawa dari organisasi yang lain (carry-over behaviors).

Dukungan dari kondisi dalam organisasi.kepada mereka yang menaatinya. 2. yakni: a). b). dan d). Mereka akan mendapat respek dan diberi status lebih oleh yang lain. mengenakan sangsi bagi mereka yang mengingkarinya (Cook dan Hunsaker. Peran tim sejalan dengan preferensi anggotanya. 2001:346). Common value. Dari Group Menjadi Tim Menjadi tim kerja yang efektif dan memiliki high performance tentu jadi cita-cita setiap group. Dalam proses pertumbuhan group akan menjadi jelas siapa yang paling memberi kontribusi bagi produktifitas dan popularitas group. Pada awal pembentukan group status dan respek diberikan kepada orang-orang berdasarkan status orang itu yang berasal dari hal eksternal seperti pendidikan. Tapi pola pemberian status itu akan berubah berdasarkan peran tiap orang dan kontribusinya bagi tujuan group. c). 1987:153).. income. pekerjaan. Untuk itu empat butir ini perlu diperhatikan. Kedua. 4. dan gelar. Status tertinggi diberikan pada mereka yang memberi banyak bagi keberhasilan group. Anggota tim yang trampil dan saling melengkapi untuk melakukan tugas-tugas tim. sebuah tim bekerja baik jika tersedia dukungan (support) dari manajemen. Status paling rendah menjadi bagian mereka yang mengancam keamanan dan integritas group (Goodman at al. team leader yang trampil dan dapat memberi waktu dan menunda produktifitas agar tim belajar bekerja bersama. anggota group perlu memiliki core value yang memperkuat tanggung jawab kolektif untuk mendukung output hasil kerja sama semua anggota. Dinamika Kelompok 24/37 .

kemampuan leader untuk memfasilitasi proses. 8. 4. Dibangun atmosfir di mana semua anggota merasa memiliki tanggung-jawab yang sama seperti manajer dalam mengefektifkan unit tugas di mana ia berada.1.BAB 3 TEAM BUILDING 3. skill dari anggotaanggotanya. Sebagai contoh. Respons segera. 2. Kedua. 7. memberi kebebasan berkreasi dalam koridor misi dan goal organisasi. Peran Seorang Group Leader. Bakat kreatif. betapa pun ide yang mereka ajukan briliant. Berkonsentrasi pada tugas. kinerja tim itu makin baik dan efektif. Pertama. Hasil survey mencatat delapan atribut dari sebuah tim yang punya kinerja yang baik dan efektif (Kreitner dan Kinicki. 6. Berorientasi ke depan. 3. Adanya keterbukaan.2. Menerima dan mendaya-gunakan talenta dan kreatifitas individu. Terdapat interdependensi antar-anggota dengan jalan penguatan kapabilitas anggota (empowering). Melihat perubahan sebagai kesempatan untuk bertumbuh. Berkiblat pada tujuan. Peranan group leader Dinamika Kelompok 25/37 . Upaya ke arah itu mencakup upaya mempelajari teknik-teknik eskperimental seperti interpersonal trust exercise. Tanggung jawab bersama. serta pelayanan kepada orang lain. Kepemimpinan partisipatif. atau membangun dialog yang interaktif di antara anggota. Kominikasi tinggi. Memiliki kepedulian terhadap tujuan bersama yang mendasari keberadaan tim dan fungsi-fungsi yang dilakukannya. latihan manajemen konflik melalui satu permainan simulasi. Pengantar Yang dimaksudkan dengan team building adalah satu upaya bersama yang bertujuan mempertinggi fungsi-fungsi internal dari satu work group. 3. 5. saling mempercayai dan komunikasi yang jujur. anggota group yang berstatus lebih rendah biasanya tunduk pada anggota dengan status yang lebih tinggi. Mengidentifikasi dan bertindak cepat dan tepat waktu. Makin tinggi fungsifungsi internal dari satu tim. Efektifitas satu tim bergantung pada dua hal. 2004:471) 1. Menjaga agar rapat atau pertemuan tim fokus pada hasil yang ingin dicapai.

Cegah terjadinya serangan terhadap pribadi tertentu. 2001:355). Serangan terhadap salah satu peserta akan menimbulkan kemarahan dan permusuhan. 4. Interupsi. Ini menolong peserta untuk mengetahui siapa bakal hadir. Memberi kesempatan bagi adanya ide opposan. dan pokok yang tidak relevant harus dikesampingkan supaya percakan jadi terarah. intermezo. Kalau group leader tidak menyadari dinamika dalam proses ini atau tidak berperan efektif sebagai fasilitator kohesi. Berkonsultasi dengan peserta sebelum rapat. Ini membuat meeting menjadi ineffective. Mendengar dengan empati sehingga memberi respons yang tepat. Beri dorongan dan dukungan agar semua peserta ambil bagian dalam diskusi. Di sini group leader berperan menciptakan suasana kerja sama di mana semua pendapat didengar dan dievaluasi sebelum dicapai keputusan. Meeting perlu diakhiri dengan meringkas Dinamika Kelompok 26/37 . 1. Idea briliant biasanya ada di kepala peserta yang berdiam diri. dan sasaran yang hendak dicapai. Tetapkan alokasi waktu. Memang ada banyak joke tentang inefektivitas dan inefisiensi dari meeting. group dapat mengalami deadlock bahkan akan terjadi ancaman bermalas-malasan dan groupthink sebagaimana yang sudah diuraikan terdahulu. dan uji materi percakapan adalah penting untuk mencegah keputusan premature. Berpikir kritis. Dia harus diberi dorongan untuk berbicara. 2. Salah satu wadah strategis yang harus dikelola dengan baik oleh group leader untuk membangun tim yang solid adalah rapat (meeting). disagreement yang konstruktif. Rapat harus mulai dan selesai on time. 2001:354). Buatlah penutupan yang benar. Ini untuk meyakinkan bahwa semua peserta sudah siap dan tidak melupakan hal-hal yang perlu. 8. Membagikan agenda sebelum rapat berlangsung. Ia harus meyakinkan semua anggota bahwa mereka bebas untuk memberi kontribusi bagi group (Cook dan Hunsaker. Di bawah ini ada beberapa guidelines yang perlu mendapat perhatian seorang group leader dalam mengefektifkan sebuah meeting (Cook dan Hundsaker.penting di sini. bagaimana mempersiapkan diri. Ini berguna agar menggunakan waktu secara efektif dan peserta membuat agenda untuk kegiatan lain. 9. 2001:354). 6. 5. Jaga diskusi tetap pada fokus. 7. Tapi itu semua bergantung pada manajemen meeting yang dikelola oleh group leader (Cook dan Hundsaker. 3.

keyakinan. 2001:355). dan membandingkannya dengan goal yang akan mereka tujuan (where are we going). Untuk mudahnya disebut tugas group leader ini dengan uangkapan tugas 3W. H adalah inisial dari pertanyaan how will we get there. dan goal bersama. Goal pribadi dan goal tim harus dijelaskan sehingga tiap anggota memiliki visi. Yang dimaksud dengan forming groups adalah upaya group leader mengubah group yang ada dari keadaannya yang berantakan (breakdown) menjadi group yang efektif. Tipe paling umum terjadi adalah kebiasaan anggota untuk curhat masalah-masalah dan ketidak-puasannya di luar group dan bukan pada saat meeting. pemecahan konflik. Anggota-anggota dapat menggunakan kesempatan awal dan menetapkan situasi mereka pada saat itu (where are we now). Ini mencakup penetapan guidelines dalam bertindak. Anggota perlu berbagi cerita mengenai harapan dan kepedulian mereka tentang bekerja dalam tim. kelemahan. partisipasi. W kedua menunjuk pada who we are. Untuk tujuan itu group leader perlu mengajak anggota-anggota guna kembali efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan di awal pelaksanaan suatu pekerjaan (Cook dan Hunsaker. pengambilan keputusan. Prioritas yang realistis harus diterangkan kepada tiap person sehingga masing-masing tahu bagaimana berpartisipasi dalam tim dengan cara yang cocok dengan komitmen anggota yang lain.1H. W pertama adalah where are we going. penyelesaian tugas dan kemajuan tim. Dalam usaha ke arah team building. metode kerja. nilai. Mereka juga perlu share kekuatan.kesempakatan-kesepakatan dan menetapkan tindakan-tindakan follow-up Selain mengendalikan meeting sebagai satu alat yang efektif untuk membangun kekompakan tim group leader juga wajib membentuk group (forming groups). pekerjaan yang mereka sukai. W ketiga menyangkut soal where are we now. purpose. group leader juga perlu mengenal tipe-tipe gejala yang kemungkinan dapat merusak integritas tim. keunikan masing. Gejala lainnya ialah kebergantungan yang berlebihan Dinamika Kelompok 27/37 . Ini perlu diperhatikan dengan sungguh-sungguh untuk meminimalkan konflik yang bakal muncul.

Pemimpin yang efektif. Pertama. group leader perlu menciptakan kodisi dalam tim sehingga tercipta apa yang oleh Manz dan Sims (1998) di sebut selfmanagement leadership. itu menunjukkan bahwa the leader belum berperan dengan baik. Ada enam komponen yang perlu dikembangkan oleh seorang pemimpin yang berkarakter self-management leadership (Kreitner dan Kinicki. 2004:472). Keputusan yang tidak dilaksanakan juga mengindikasikan rendahnya komitmen pada group goals. dan bukan domination (mendominasi) (Kreitner dan Kinicki. mendorong rehearsal. Misalnya melengkapi anggota tim untuk menilai seberapa baik mereka telah mengerjakan sesuatu.terhadap leader pada waktu satu anggota harus mengambil tindakan yang segera. mendorong adanya selfexpectation. anggota tim perlu dirangsang untuk mengharapkan kinerja yang tinggi dari diri dan tim mereka. mendorong self-goal-setting. Ini bukan gaya kepemimpinan yang efektif. yakni memberi perintah dan mengawasi agar semua dikerjakan sesuai order. 2003:289291). terbentuknya self-interesst group yang lebih mementingkan pendapat group itu di atas kebutuhan unit secara total menunjukkan rendahnya komitmen pada goals dari tim dan organisasi (Greenberg dan Baron. Produktifitas yang rendah dan kekecewaan juga mengisyaratkan adanya konflik tersembunyi. Ungkapan ini dipakai untuk mendeskripsikan proses memimpin orang lain untuk dapat memimpin diri sendiri. Akhirnya. Kedua. memotivasi anggota tim untuk berpikir dan melakukan tugas-tugas yang baru. serta sikap penolakan perlu segera ditangani. Tetapkan sasaran yang dapat dicapai dalam waktu Dinamika Kelompok 28/37 . Keempat. Secara ringkas peran leader dalam membangun tim yang solid terurai dalam daftar berikut (Katzenback & Smith. Pertengkaran tanpa penyelesaiannya yang terjadi secara terbuka. Ketiga. Contohnya. memberdayakan anggota tim untuk bersikap kritis terhadap kinerja buruk yang mereka sendiri ciptakan (Kreitner dan Kinicki. 2004:473). ialah pemimpin yang melakukan tugas empowerment (memampukan). mendorong adanya self-criticism. Dalam kaitan dengan tersebut di atas. membimbing anggota tim untuk saling memberi apresiasi bagi pekerjaan yang baik dan hasil yang baik. menurut mereka. Pemimpin yang berkarakter selfmanagement leadership. mendorong adanya self-reinforcement. menurut kedua pakar tadi (Manz dan Sims. Kelima. 1993). Keenam. mendorong adanya self-observation-evaluation. Dan kalau keadaan ini terus berlanjut. 2004:472). menempatkan tim dan goal yang dapat mereka capai sesuai kemampuan. 1998) adalah pemimpin yang berhasil membebaskan diri dari definisi klasik tentang kepemimpinan yang cenderung bergaya seperti komandan.

proses inventarisasi kelakuan.segera. Dinamika Kelompok 29/37 . Tugas itu adalah sebuah kebajikan. Group leader berperan di sini sebagai penengah dalam rangka menjaga dan meningkatkan efektivitas tim. 3. latihan dan simulasi. Tiap orang mencatat kelakuan dan karakter mereka untuk diketahui anggota tima lain. Hasil research mencatat ada teknik yang perlu mendapat perhatian. Anggota-anggota bekerja bersama sebagai tim dan juga dalam suasana persaudaraan. Teknik ini dibuat untuk memfokuskan anggota tim bekerja berdasarkan work behavior dan bukan perasaan pribadi satu sama lain. yakni satu pertemuan tak terstruktur dan tanpa agenda formal di mana tiap peserta membagi-bagi observasi dan feeling mereka tentang proses. Pasti bahwa anggota mempunyai skill yang tepat untuk tugas tersebut. Ciptakan rasa urgensi pada meeting pertama. relasi. teknik negosiasi peran (role negotiation technic) dari tiap anggota tim. 2001:360). Ini dapat menolong pengertian satu sama lain dan memperbaiki kinerja tim. Secara regular tim harus ditantang dengan proyek serta pemecahan masalah baru. Relasi antara pribadi antara anggota tim baru akan terjadi kalau tiap anggota sadar akibat dari satu tindakannya terhadap anggota tim lainnya. 3. Pertama. menjaga kepercayaan dan keterbukaan (Kreitner dan Kinicki. Pemimpin harus menjadi teladan berkelakuan yang pantas. sensitive training. Ketiga. 2004:464). Kedua. Kedua. Ketiga. Ada tiga cara untuk itu (Cook dan Hunsaker. Terus menerus memberi feedback dan reward kepada anggota. Dengan begitu tanggung-jawab tiap anggota tim jelas. Pertama. teknik memetakan tanggung jawab (responsibility charting). kekecewaan yang dipendam. Perlu diklarifikasi tentang siapa di dalam tim yang bertanggung-jawab untuk menentukan keputusan dan tindakan tertentu dalam group. betapa pun solid dan produktif selalu saja ada insiden di mana konflik muncul di antara anggota-anggotanya. Tetapkan standard kinerja yang dikehendaki dan tentukan arah kerja. serta bagaimana mengembangkan kelakuannya secara produktif. Teknik Peningkatan Efektifitas Dalam sebuah tim. 2001:365). Ini adalah sebuah proses negosiasi antara anggota-anggota tim tentang siapa yang mempunyai persoalan yang bersumber pada power dan otoritas (Cook dan Hunsaker. Aturan-aturan kerja harus jelas dan transparan.

& Wood. Adapun ciri dari teori causal attribution bersifat self-service dan diambil mendahului observasi yang proporsional. 1981. Penurunan output atau kualitas kelompok berdampak serius terhadap organisasi. Sedangkan saya minum setelah bekerja untuk rileks dan melupakan stress selama siang di tempat kerja. Contoh aktual untuk itu seperti dikemukakan Kreitner dan Kinicki (2004) sebagai berikut. 2004). Pengantar Sejauh ini uraian mengenai dinamika kelompok mengedepankan banyak hal positif yang berfaedah untuk mengidentifikasi dan mengembangkan kinerja dari individuindividu di dalam organisasi demi membangun teamwork yang efektif. Penilaian seperti ini dinamakan causal attribution. "Joe suka minum karena dia tidak berdaya terhadap godaan minum. Green. penurunan kinerja kelompok dapat menjadi indikator dari adanya problem besar di dalam organisasi. Pada umumnya riset terdahulu melihat permasalahan ini dari sisi bagaimana reaksi supervisor terhadap penurunan kinerja individu (Mitchell. yang dapat disebabkan oleh berbagai hal. Atribusi tentang penyebab buruknya kinerja mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengelola produktivitas sumber daya manusia secara efektif. Jadi teori atribusi adalah satu asumsi yang didasarkan atas anggapan bahwa orang mencoba membawa masuk berbagai penyebab ke dalam perilaku yang diobservasi dan bukan mencari penyebab di dalam obyek observasi itu (Kreitner dan Kinicki. dampaknya akan lebih terasa bagi organisasi dibandingkan bila hanya satu karyawan saja yang berkinerja buruk Selain itu. Weiss & Shaw. Jika kinerja beberapa karyawan buruk. Alasan bagi kinerja buruk dari seseorang cenderung menyudutkan orang tersebut. kinerja buruk kelompok akan dinilai sebagai kinerja buruk supervisor dari pada individu anggota kelompok.BAB 4 TEORI ATRIBUSI 4. Atribusi yang dibuat oleh supervisor untuk menjelaskan penyebab permasalahan kinerja akan menentukan tindakan yang akan diambilnya untuk Dinamika Kelompok 30/37 ." Tidak semua kelompok mampu menghasilkan kinerja yang baik. Tetapi satu simptom (kasus) yang lolos dari perhatian. yaitu kinerja yang buruk dari seseorang dalam melaksanakan satu tugas. Penurunan kinerja seluruh kelompok kerja menjadi persoalan unik yang tidak ditemukan dalam kasus – kasus kinerja buruk individu. Keunikan ini dihasilkan dari berbagai sifat persoalan kinerja kelompok. 1979). Dalam banyak kasus. 1.

Informasi yang konsisten menggariskan adanya kinerja individu yang relatif stabil untuk satu periode yang lama (Brown. Ia lalu mengembangkan satu model atribusi yang berguna untuk menilai dan menyikapi poor performance dari seorang karyawan di dalam organisasi secara efektif dan konstruktif. Dalam membangun model atribusi itu Kelley (1967) menegaskan bahwa ada tiga tipe informasi yang biasa dimanfaatkan orang dalam membuat atribusi. 1972) dan efek perbedaan konsistensi. 2004) menunjukkan bahwa penilaian seperti itu berdampak sangat kuat terhadap perilaku organisasi. dan isyarat informasi khusus pada atribusi pengamat (Kelley. consensus. Sebaliknya. Ia mencela (mencerca) orang yang melakukan sesuatu tanpa dasar yang kuat. mereka adalah actor-observer differences (Jones & Nisbett. Tipe informasi consensus mempersiapkan basis untuk memperbandingkan kinerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Dan external factors yang berkenaan dengan tugas yang rumit untuk dikerjakan (Kreitner dan Kinicki. dan distinctiveness (Brown. 1972). Kedua faktor itu adalah internal factors. konsensus. Model Atribusi Dari Kelley Berdasarkan kerangka pemikiran yang digagas oleh Fritz Heider yang dikenal sebagai ibu dari attribution theory. 1984). Jika atribusi difokuskan pada karyawan. Ketiga tipe informasi itu adalah consistensi. Kelley (1967) menolak pola atribusi ini. 1967. Atribusi yang akurat akan berujung pada tindakan perbaikan yang tepat pula. 1984). 2004). 1979). jika atribusi fokus di luar karyawan. Padahal tidak semua penampilan buruk (poor performance) dari seorang karyawan bersumber dari kekurangan atau ketidak-mampuan yang ada padanya. Ada dua dimesi teori atribusi yang acap digunakan dalam diagnosa problem kinerja kelompok.memperbaiki keadaan (Green & Mitchell. maka tindakan perbaikannya akan melibatkan lingkungan kerja atau substansi tugas yang menjadi tangung jawab kelompok. tindakan perbaikan akan berupa diskusi mencari solusi atau menerbitkan surat teguran. 4. karena bersifat destruktif. Ketiga tipe informasi ini bervariasi dan independen sehingga bisa menghasilkan berbagai bentuk kombinasi atribut. 2. Kelley dan Weiner (Kreitner dan Kinicki. Sedangkan informasi distinctiveness mengindikasikan tingkatan kinerja dalam melaksanakan tugas tertentu yang memberi hasil yang berbeda dengan kinerja Dinamika Kelompok 31/37 . MacArthur. Kelley (1967) melihat dua faktor penyebab terjadinya poor performance dari karyawan. Ini berhubungan dengan kemampuan karyawan.

Ini tipe konsensus. Kinerja dilanjutkan dengan tipe keunikan (distinctiveness) seperti pada diagram B. Tapi kalau ada salah satu karyawan yang berkinerja buruk. (2004). Graw -Hill (A) (B) LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH TIME TIME (C) Kinerja pertama seperti pada diagram A.untuk tugas lainnya (Brown. jelas bahwa semua individu berkompetensi untuk tugas itu. USA : Mc. KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION CONSENSUS LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION DISTINCTIVENESS HIGH INDIVIDUAL PERFORMANCE LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E PEOPLE PEOPLE TASKS TASKS Source : Kreitner. Graw -Hill Source : Kreitner. Tetapi kalau ternyata hanya salah satu dari kelima tugas yang tidak dikerjakan dengan baik (diagram B bagian kanan). 1984). R & Kinicki. A. karyawan C. Semua karyawan diberikan tugas yang sama. Organizational Behavior (6th ed). penyebab buruknya kinerja itu ada pada faktor internal karyawan tersebut. Organizational Behavior (6th ed). Dalam tipe ini kinerja karyawan dievaluasi dengan Dinamika Kelompok 32/37 . hal ini indikasi bahwa si karyawan tidak mampu lakukan tugas-tugas tersebut (faktor internal). Di situ dibandingkan pekerjaan seseorang dengan orang yang lain. Kalau semua tugas dikerjakan dengan hasil yang buruk (diagram B bagian kiri). A. Kalau ternyata semua melakukan pekerjaan itu dengan hasil yang baik. R & Kinicki. seperti ditunjukan dalam diagram A di sebelah kanan. Kreitner dan Kinicki (2004) membuat sebuah diagram yang mengilustrasikan tipetipe informasi tersebut sekaligus dengan gambaran mengenai kinerja karyawan. USA : Mc. Kepada setiap karyawan ditugaskan melakukan lima tugas. Ini tipe distinctiveness. (2004). maka buruknya kinerja untuk tugas tadi penyebabnya bukan pada aspek internal melainkan eksternal.

Dengan ini ia dapat belajar memecahkan masalah dalam tim kerja yang dibentuk. hedonic relevance. Kinerjanya buruk jika grafik kerjanya naik turun (tidak konsisten) seperti diagram C bagian kiri. Penyebab kinerja yang buruk dari karyawan itu bukan pada ketidakmampuannya. tetapi pada sistem atau lingkungan kerjanya. maka jelas bahwa penyebabnya pastilah bersifat eksternal. Dengan mengetahui penyebab dari kinerja yang rendah tadi. Tapi kalau kinerja orang rata-rata tinggi. Karena itu tindakan korektif yang perlu diambil adalah melakukan redirection terhadap faktor eksternal tadi yang menjadi penyebab kinerja buruk itu. maka penyebab buruknya kinerja yang bersangkutan terdapat di luar diri orang itu. Pengetahuan ini berguna bagi seorang supervisor. tugas yang tidak bisa dibuat perbandingan dengan yang lain. itu berarti kinerja karyawan tersebut baik. jelas orang tersebut kurang berkompetensi melakukan tugas-tugas tersebut. dia dapat mengambil kebijakan yang proporsional dalam memberi penugasan.melihat kinerjanya melaksanakan beberapa tugas. Selain itu jika ternyata bahwa semua anggota tim justru memiliki kinerja buruk. Kalau setelah tiga test tadi hasil yang diperoleh seseorang rata-rata rendah. Dinamika Kelompok 33/37 . level administrasi. Faktor-faktor eksternal ini dalam model Kelley antara lain: pengaruh sosial. Sedang jika selama periode itu kinerjanya tetap baik. Hasil uji kinerja ini menolong sekali dalam menetapkan sumber buruknya kinerja karyawan. harapan-harapan (Brown. Kinerja karyawan dinilai dengan memperhatikan kinerjanya selama satu periode waktu. 1984). Kinerja ketiga untuk tipe konsistensi seperti diilustrasikan dalam diagram C. dan hanya buruk dalam satu tugas saja. akumulasi kegagalan. Dia umpamanya dapat memberi hanya satu tugas saja kepada seorang individu yang memperlihatkan kinerja lemah.

mayoritas dari pekerjaan dalam satu organisasi diselesaikan oleh orang-orang yang bekerja dalam tim. Tetapi ada juga tim yang gagal mengeksekusi tugasnya (nightmare team). berperan sesuai role dan rule yang disepakati bersama. mereka dapat mengembangkan kolaborasi tanpa konflik-konflik dysfungsional dalam mewujudkan common objectives mereka. Training dan pelatihan untuk meningkatkan skill dan proses yang penting Dinamika Kelompok 34/37 . salah satu aspek yang perlu ditangani secara kontinu oleh group leader adalah kohesi di antara anggota-anggota tim. Kelima. Ada juga temporer (Cook dan Hunsaker. 2001:365). individu dengan skill dan minat yang khas perlu difungsikan dalam tugas yang sesuai. keterbukaan berkomunikasi. Selain itu. dan dipimpin oleh seorang leader yang efektif. Proses ini mencakup a) Pengumpulan data yang berkelanjutan dan analisa serta evaluasi hal-hal yang perlu ditingkatkan. c). Ketiga. Tim-tim ini dibentuk untuk melakukan tugas-tugas tertentu. dapat dibuat kesimpulan sebagai berikut: Pertama. Keenam. 2001:364). kalau anggota tim punya skill yang tepat. untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas tim. Tetapi ada juga beberapa gejala yang perlu terus-menerus dikelola dengan arif oleh group leader. Ada yang permanen. Keempat. dalam organisasi tim-tim tadi ada yang sukses menjalankan misi yang diembankan kepadanya (dreamteam). Kedua. b) Pemecahan masalah untuk menentukan sumber dan solusi persoalan. dilatih untuk memahami tugasnya. Penyebabnya ada pada keanggotaan tim itu. training yang diperoleh. proses yang dijalani. dan leadership mode yang dilakonkan oleh group leader. struktur yang diberlakukan. tim dengan grafik kinerja yang tinggi perlu menerapkan teknik team building untuk meningkatkan working relationship (Cook dan Hunsaker. partisipasi dan konfrontasi yang konstruktif.BAB 5 KESIMPULAN Dari uraian pada bab – bab terdahulu. anggota tim perlu meningkatkan grafik kepercayaan.

Kinerja yang buruk itu paling banyak disebabkan oleh faktor lingkungan kerja dan sistem. teori atribusi yang dikembangkan Kelley sangat berguna untuk menolong manajemen mengenal faktor-faktor yang mempengaruhi buruknya kinerja karyawan. Ketujuh. dalam sebuah tim selalu saja ada perbedaan kinerja di antara anggotanya. Buruknya kinerja ini tidak selalu disebabkan oleh faktor internal (ketidak-mampuan) karyawan. Kedelapan.untuk kontinutas dari high performance. sekaligus menuntun untuk melakukan tindakan penanganan terhadap persoalan itu dalam membangun tim yang efektif. Dinamika Kelompok 35/37 .

Somech. Martocchio. 8. P. Steers. S.. Hunsaker. Insko. dalam Organizational Behavior and Human Decision Processes. Curtis W. Bigley. Management and Organizational Behavior (Third edition). 2001. A.J. McGraw-Hill / Irwin.D.. Angelo. 37(5). Richard M. 2004. Organizational Behavior. J. Volume 9.. 2003. Behavior. 17. and Ours: Facilitating Group Productivity through the Integration of Individual ang Group Goals. Mine. dalam Forum Academy of Management Journal.M...G. Dinamika Kelompok 36/37 . New Jersey. Understanding Groups in Organization. dan Schminke M... 81. O'Leary-Kelly. C. dalam: Academy of Management Journal (1996). Jerald and Baron.R. 1987..F.E.Daftar Kepustakaan 7. 2004.. Cook. Maret 1993. New York. New York. Is Group Productivity Loss the rule or the Exception? Effects of Culture and Group-Based Motivation. P. M. Behavior in Organizations (Eight Edition).J. Phillip L. Prentice Hall... Bernthal. dalam: Group and Organizational Management. dalam: Journal of Applied Psychology Vol. 12. Lyman W.. A & Kinicki. Ravlin.. The 8th Habit. G. D. McGraw-Hill/Irwin. McGraw-Hill/Irwin.. 15. 1995 64(2). dalam: Research in Organizational Behavior. Crown. Motivational Investigation of Group Effectiveness Using Social-Cognitive Theory. Greenberg. A Review of the Influence of Group Goals on Group Performance. Covey.. 10.J.. 11. The Interactive Effects of Social and Task Cohesion.A. (1996). D. Robert A.... Your. 9. Gregory A. E.. Kreitner. Rosse. A. Frink. Prussia. New York. 13. 1994. Porter. Robert dan Kinicki. 2003 Motivation and Work 16. 14. Goodman. Cohesiveness Without Groupthink.S.

Dinamika Kelompok 37/37 .A.18.. dalam: Research in Organization Behavior. and Solutions.. Studies of Individualism-Collectivism: Effects on Cooperation. Volume 9 (1987). Bahavior in Eschalation Situations: Antecedents. Prototypes. B. Ross. Wagner & Ill. Staw. 19.M. dalam: Academy of Management Journal (1995). J. J..