DINAMIKA KELOMPOK

(Apa dan Bagaimana Membangun Teamwork Yang Efektif)

Mata Kuliah : Organization Theory Pengajar : 1. Prof. Dr. Wagiono Ismangil 2. Dr. Budi W. Soetjipto

Nama Mahasiswa : 1. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi ( NPM : 8605210299) 2. Manerep Pasaribu ( NPM : 860521028 Y )

Program Doktor Strategic Management Program Studi Ilmu Manajemen Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia 2005

Dinamika Kelompok

1/37

DAFTAR ISI

Daftar Isi Abstraksi Bab 1 Group dan Fungsinya 1.1. Pengantar 1.2. Pertumbuhan Group 1.3. Peran-Peran Dalam Group 1.4. Keuntungan Group 1.5. Efektivitas Kelompok 1.6. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group 1.7. Kemalasan Sosial versus Fasilitasi Sosial 1.8. Pengaruh Budaya Bab 2 Group dan Tim 2.1. Definisi 2.2. Tipe-Tipe Tim 2. 3. Norma-Norma Group 2.4. Dari Group Menjadi Tim Bab 3 Team Building a. Pengantar b. Peran seorang group leader c. Teknik Peningkatan Efektifitas Bab 4 Teori Atribusi 4. 1. Pengantar 4. 2. Model Atribusi Dari Kelley Bab 5 Kesimpulan Daftar Kepustakaan

i 1 2 2 4 5 7 8 10 12 14 16 16 17 18 20 21 21 21 25

26 27 30 ii

Dinamika Kelompok

2/37

ABSTRAKSI

Paper ini membahas dinamika kerja sama dalam sebuah tim, yang merupakan fondasi utama bagi suksesnya sebuah organisasi. Pemikiran yang mendasarinya, setiap orang yang bekerja menginginkan kesuksesan. Ada yang diraih atas usaha seorang diri, dan lebih banyak lagi yang meraih kesuksesan karena bekerja bersama orang lain dalam sebuah kelompok kerja (work team) (Greenberg dan Baron, 2003:273). Reaksi individu ketika bekerja bersama orang lain dalam tim bervariasi. Ada yang merasakan terbentuknya teamwork akan meringankan pekerjaan. Sebaliknya ada yang merasa tidak nyaman

bekerja bersama orang lain. Hasil yang diperoleh pasti membutuhkan waktu yang lama dan belum tentu memuaskan, jika diukur dari kepentingan dan kecenderungan pribadi (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hasil survey membuktikan bahwa para karyawan (employee) dalam work group secara sadar dapat bertumbuh lebih baik melalui interaksi group. Ada sharing pengalaman, persoalan dan solusi orang lain. Sebaliknya, kalau ada persoalan dalam work team, di mana anggota tim tidak bekerja sebagaimana layaknya, atau kurang maksimal, tidak produktif dan mengalami kekecewaan, pada umumnya penyebabnya bukan pada teamwork. Akar masalahnya ada pada kurangnya knowledge, skill dan respek dari anggota tim pada prinsip serta sikap kerja sama secara efektif. Atau anggota teamwork tidak dilengkapi perspektif yang jelas mengenai objectives, structure, dan lingkungan perusahaan yang semestinya (appropriate environment) oleh manajer. Ternyata kesuksesan bekerja dalam tim merupakan pengalaman yang penuh dinamika. Ada saja tantangan dan hambatan (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hal ini dirasakan juga oleh para manajer dan profesional yang bekerja dalam satu panitia kerja atau work team. Memang tidak mudah dan muskil untuk menyusun satu resep yang baku dan komprehensif sebagai kunci membentuk teamwork dengan kinerja yang tinggi. Namun demikian, dari hasil survey banyak temuan yang memberi arah bagi terbentuknya satu work team yang handal (Staw dan Ross, 1987). Setidak-tidaknya dapat diperoleh pokok-pokok pikiran mengenai nilai-nilai esensial yang perlu untuk membangun sebuah teamwork. Paper ini bermaksud memperkaya pemahaman, memperkuat apresiasi dan memperluas wawasan tentang fungsi dan kontribusi kelompok (groups) bagi organisasi. Juga menyediakan perangkat (tools) untuk berpartisipasi sebagai anggota yang efektif dan kreatif dalam work team, serta memperoleh gambaran tentang cara menata dan

Dinamika Kelompok

3/37

sekaligus melakukan pengarahan kembali (re-direction) misi dan mekanisme kerja tim. Dinamika Kelompok 4/37 . Hal penting yang juga disajikan dalam paper ini adalah berhubungan dengan kinerja buruk dari individu di dalam tim. Dengan bantuan model atribusi yang dikembangkan Kelley. hal tersebut disikapi secara bijak.mengembangkan groups secara handal pada saat dibutuhkan maupun manakala ada kesulitan.

2001:339). 2005). luas lingkup pergaulan dan jumlah kebutuhan kita. Dengan demikian. 1994: Dinamika Kelompok 5/37 . 2004:410). Dalam group-group ini kebutuhan-kebutuhan manusia seperti persahabatan. memberi rasa aman sekaligus proteksi terhadap musuh atau bahaya bersama. group memberi kesempatan bagi manusia untuk diterima dan diakui. Kedua.BAB 1 GROUP DAN FUNGSINYA 1. Natural group menunjukkan pada group yang berdiri sendiri terlepas dari organisasi resmi. Ternyata banyak hal dalam dunia yang dilaksanakan dalam group atau organisasi (Covey. Jika begitu. Menjadi warga dari group itu ada yang bersifat wajib. ada juga yang karena pilihan (Cook dan Hunsaker. 2) Adanya struktur interaksi yang stabil. Keempat. group adalah satu kumpulan yang terdiri dari dua atau lebih orang yang memiliki satu pola relasi yang baku (tetap) dengan tujuan bersama dan tiap orang menyadari diri sebagai anggota group itu. group dibagi dalam dua tipe: formal dan informal. Ketiga. Pengantar Berada dalam group dan membangun interaksi di dalamnya dialami individu sejak dilahirkan. 2003:273). apa itu kelompok kerja? Dalam kelompok terjadi dua bentuk interaksi: fisik dan psikis. 1) Ada interaksi sosial antara dua atau lebih orang. Martocchio & Frink. menolong orang memperoleh kepuasan dasar. 1. Selanjutnya. Jadi. Menurut Greenberg dan Baron (2003:276) ada empat dorongan yang mendasari keputusan seseorang untuk bergabung dalam group. ada empat karakter dasar untuk layak disebut sebuah group. penerimaan dan penghargaan serta penemuan identitas diri dipuaskan. 3) Perlu ada minat atau goal bersama di antara mereka. McGrath (1984) membedakan dua tipe group: natural dan concocted. Kelompok kerja (work group) adalah wadah yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. Pertama. Sedangkan concocted group adalah yang dirancang untuk maksud khusus (O'Leary-Kelly. Jadi group adalah satu kenyataan sosial yang memiliki empat kriteria sosiologis tadi (Kreitner dan Kinichi. Group yang di dalamnya individu berada dan berinteraksi makin bertambah luas dan banyak seiring pertambahan usia. 4) Tiap individu harus melihat diri sebagai anggota group dan membedakan diri dengan yang bukan anggota group (Greenberg dan Baron. yakni berada sebagai makhluk sosial. untuk memuaskan minat dan mengembangkan bakat secara bersama-sama.

3) Menilai dan menshare persepsi-persepsi tentang realitas sosial. lingkungan hidup. Manajer perlu memperhatikan group ini. 1) Memuaskan kebutuhan untuk berserikat. hobi. 4) Menghalau perasaan tidak berdaya dan lemah. bagi organisasi. hobi. Pertama. Perlu juga dicatat bahwa dalam work group yang bersifat temporer perlu diperhatikan task deadline dan group composition. keadilan. atau menentukan prosedur dari sebuah tindakan. 2) Menciptakan ide-ide baru. Ia dibentuk oleh individu-individu dengan maksud membentuk opini. Group yang informal muncul karena upaya dari individu-individu untuk melayani kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak diperhatikan secara formal oleh organisasi. Ketiga. dan rekreasi. 1) Menyelesaikan tugas-tugas yang kompleks dan interdependent dalam organisasi yang melampaui kapasitas individu. group referensi (a reference group). Formal group adalah yang dibentuk dengan sadar oleh manager untuk mengerjakan satu tugas tertentu. Group ini didasarkan pada persahabatan dan minat. fungsinya bagi individu. Ini terbentuk karena individu-individu dengan minat yang sama menyatu untuk mencapai satu tujuan bersama yang mereka minati. Kebutuhan-kebutuhan itu seperti persahabatan. dan seterusnya. dan yang temporer (a task group). 2) Mengaktualisasi diri dan menguatkan self-esteem. mempengaruhi pengambilan keputusan. gender. Fungsi group ini ada dua. Ini dibentuk secara khusus dalam struktur organisasi untuk memimpin dan mengawasi pelaksanaan tugas dalam unit-unit. group minat (an interest group). Kedua. Group yang formal ini terdiri dari dua bentuk: yang permanen (a standing task group). tetapi terlebih pada kesamaan perjuangan untuk pembentukan opini publik. Kedua. pandangan politik. Ia dibentuk atas dasar kesamaan status perkawinan. 2001:342). 5) Menciptakan mekanisme untuk menyelesaikan persoalan personal atau antara personal. Group ini meskipun informal tetapi punya dampak yang kuat. 4) Memecahkan masalah-masalah kompleks yang membutuhkan informasi dan perspektif yang bervariasi.lain. Group ini dibentuk untuk menuntaskan satu tugas atau persoalan tertentu (Cook dan Hunsaker. 2001:340). Bentuk-bentuk group informal ada tiga. seperti isu ras. dan lain . Anggota group ini biasanya orang-orang dengan minat yang sama dan saling tertarik satu-sama lain (Cook dan Hunsaker. 5) Mengimplementasikan rencana dari aksi-aksi. Schein (1980) menyebut ada lima. agama. Pertama. Group referensi melengkapi anggotanya Dinamika Kelompok 6/37 . group persahabatan (a friendship group). Schein (1980) mencatat enam poin. 6) Menyosialisasi dan melatih anggota baru (newcomers). pendidikan.219). 3) Mengkoordinir pekerjaan dalam unit-unit.

struktur. Kontribusi bagi individu antara lain: kepuasan kebutuhan sosial. 2004:415). power dan kedekatan antar . tujuan. Memberi rasa percaya diri yang sering disertai dengan peningkatan status. memperbesar perasaan self-esteem kalau satu anggota dihargai oleh anggota group lainnya.dengan nilai dan prinsip sebagai penuntun untuk tingkah laku dan kebijakan publik ((Cook dan Hunsaker. 2003:277). Kedua. Kontribusi bagi organisasi adalah (Kreitner dan Kinicki. dan alokasi power tiap anggota (Greenberg dan Baron. merasa lebih memiliki kompetensi karena adanya sharing power dalam group untuk mempengaruhi dan mencapai sesuatu tujuan (Kreitner dan Kinicki. peran. Betapapun group-group infomal ini eksis untuk melayani minat individu. 2001:342-245). Untuk itu. Lunt (1991) mencatat kontribusi group informal ini dalam dua aras: individu dan organisasi. Hal penting yang patut dikelola Dinamika Kelompok 7/37 . 2003:277). 2001. Sikap dan reaksi yang dituntut dalam organisasi juga belum mereka tetapkan (Greenberg dan Baron. Di sini mulai timbul konflik internal mengenai klarifikasi peran dan sikap tiap anggota (Cook dan Hunsaker. Pertama. Menolong pekerja baru untuk mengintegrasikan diri dalam harapan dan objectives informal dari organisasi. kepuasan kebutuhan keamanan dan dukungan. Akhirnya. Dalam periode ini ada banyak ketidak-jelasan mengenai tujuan. Pertumbuhan Group Sama seperti manusia. Ketidak-cocokan pendapat adalah biasa saat penetapan prosedur kerja. Ada lima tahap pertumbuhan sebuah group. Memberi kepuasan sosial bagi setiap individu yang bekerja dalam organisasi. group juga memiliki sejarah. mempertinggi status anggotanya jika group itu memiliki nama di dalam masyarakat. Memperbesar peluang untuk memperoleh informasi. Menyediakan dan menetapkan guidelines bagi sikap yang tepat. Anggotaanggotanya peduli dengan soal saling mengenal sifat dan potensi masing-masing dalam melaksanakan tugas-tugas (Kreitner dan Kinicki. tahap pembentukan (forming). 2004:411). tetapi kontribusinya bagi organisasi formal juga ada. Mereka belum memiliki strategi pelaksanaan tugas yang harus diemban (Cook dan Hunsaker. 2001.anggotanya perlu dijaga secara saksama. cara-cara berelasi. tahap keributan (storming).343). Kelangsungan hidupnya bergantung pada kualitas kerja sama dan hasil yang dicapai. 1. 2. 2004:411): memperkuat nilai-nilai dan harapan-harapan bersama dalam masyarakat yang sejalan dengan budaya organisasi. dan kepemimpinan dalam group.343).

2003:277). ada network komunikasi. Ini menimbulkan kesedihan karena berakhirnya pertemuan dan persahabatan.344). penyelenggaraan tugas (performing).dengan baik untuk menemukan solusi dari konflik adalah sekitar power dan structure. Kalau sudah sampai tahap ini. Tiap anggota memberi persetujuan pada struktur pembagian kerja. 2004:415). Produktivitas adalah puncak dari performing. Keempat. teridentifikasi anggota yang berpengaruh dan berwibawa. ada pola relasi yang baku dan tetap antara anggota. Peran-Peran Dalam Group Sebuah group dewasa kalau: pertama. yakni yang menolong group meraih tujuan. Tahap terakhir. Kelima. 1. Kematangan mengarah pada pelaksanaan peran. Ketiga. Bagi work group yang permanen tahap ini adalah fase terakhir yang hanya butuh untuk dipertahankan seterusnya (Greenberg dan Baron. Peran (fungsi) lain biasa dimotivasi oleh kebutuhan spesifik dari individu (Kreitner dan Kinicki. Tahap keempat. Bagi work group yang temporer ini adalah titik di mana kelompok itu bubar. 2001. 2003:278). ikatan keakraban serta daya pikat interpersonal. Kalau group menjadi terlalu kaku dengan pendirian masing-masing group itu bisa mandek pada tahap ini. Kedua. Fungsi Dinamika Kelompok 8/37 . terjadi persetujuan mengenai tindakan-tindakan yang harus dihasilkan. kepemimpinan. Peran adalah kelakuan-kelakuan yang diharapkan muncul terus-menerus dari setiap anggota dalam group. 2001. anggota tidak lagi berkonflik tentang sikap saling menerima dan berelasi (Cook dan Hunsaker. tersedia penghargaan bagi tiap anggota tim dalam hirarki (Greenberg dan Baron. Ini mencakup komunikasi yang terbuka menyangkut sasaran yang hendak dicapai. Dua hal ini penting untuk melangkah ke tahap selanjutnya (Kreitner dan Kinicki. 2003:280). 3. Pemimpin dapat membubarkan tim dengan memberi reward terhadap anggota-anggotanya (Greenberg dan Baron. Mereka kini bekerja secara independen untuk mencari solusi terhadap persoalan dalam komitmen terhadap mission dari group. 2004:415). pembubaran (adjourning). 2003:277). Kerja sama adalah tema utama dari tahap ini (Greenberg dan Baron. penetapan norma (norming). Tahap ketiga.344). dan memperbesar kohesi saat anggota-anggota menetapkan pola tingkah laku yang diharapkan bersama (Kreitner dan Kinicki. Peran bersifat fungsional. tapi juga kebahagiaan karena tugas-tugas telah dilaksanakan dengan berhasil (Cook dan Hunsaker. dan alokasi peran-peran sehingga ada saling mendukung dan harmoni. 2004:418). Selain itu berusaha untuk menggantikan sikap permusuhan dengan sikap saling menerima dan memiliki.

Merekomendasikan new solution bagi group problems. Mendorong group pada aksi kalau minat group merosot Relations-oriented roles. Berenergi. menutup diri. Membandel dan melawan group. Peran yang terakhir ini membantu menegakkan dan menjaga relasi yang sehat dalam group. Membagi pendapat dengan orang lain. Dinamika Kelompok 9/37 . Selain itu ada juga peran yang berorientasi pada diri sendiri (self-oriented roles) atau memerankan kepentingan diri sendiri (personal role). socio-emotinal role (Maintenance Roles) Berusaha agar setiap orang merasa diterima. Tipe-Tipe Peran Task-oriented roles Indikatornya Selalu berinisiatif dan memberi kontribusi. Memediasi konflik. Suka memberi pendapat. Selalu menghindar. Benne & Sheats (1948) membuat tabel berikut (Greenberg dan Baron. Mengubah opini pribadi demi harmoni. Menuntut kekuasaan dengan memanipulasi group. Minta perhatian terhadap prestasi yang sudah dicapai. Self-oriented role (Personal Roles) Bertindak sebagai perintang (blocker). Kompromis. yang hanya melayani kebutuhan individu dan umumnya bersifat merusak interaksi dan integrasi group. Tampil sebagai pelancar (expediter). dan peran yang berorientasi pada hubungan (relation-oriented-role) atau disebut juga peran untuk menjaga hubungan (maintenance role) antar anggota.seperti ini bersifat kontradiktif dan mengganggu efektifitas group. Mencari informasi. Menyarankan cara group bertindak agar dapat bertindak efektif. Makin dewasa sebuah group makin nampak juga kesediaan untuk mengeliminasi peran-peran destruktif dan mengembangkan peran-peran yang konstruktif. 2003:280). yang menolong pencapaian tujuan group. Mencari nama. Mendominasi. Menjadi jarak. Memuji dan memotivasi orang. Peran ini disebut Memberi dukungan dan pengasuh yang baik. 2003:280): peran yang berorientasi apda tugas (task-oriented role). Memberi dorongan. Menjaga harmoni. Berusaha memperoleh fakta-fakta yang penting. Ada dua tipe peran yang konstruktif (Greenberg dan Baron.

Kelima. 2. 2003:283). Group yang anggota-anggotanya perempuan lebih kuat kohesi dibanding yang laki-laki atau campuran kedua jenis kelamin ini (Cook dan Hunsaker. prestasi dan keberhasilan. 2001:347). Mereka menghormati satu sama lain dan ingin mempertahankan group itu. 2001:347). Sumber dari kohesi itu ada delapan (Cook dan Hunsaker. kerja sama antara anggota. Keuntungan Group Bekerja dalam satu work team tidak mudah (Cook dan Hunsaker. Kedelapan. Menurut Kiesler (1971) dan Salancik (1977) kohesi adalah komitmen dari anggota pada tugas-tugas group. karakter kejiwaam. yakni rasa saling memiliki antara tiap anggota. memberi kontribusi. status group itu dalam organisasi. tetapi hasilnya lebih kreatif. ada daya tarik antar-anggota (interpersonal attraction). sementara kompetisi justru merusak kohesi itu. komposisi perempuan. 2003:281). 1. Kekurangan Group Competing goals. Kalau interaksi dan komunikasi group makin luas kohesi antara group bisa terganggu. Keempat. Pertama. Kalau ada musuh luar maka konflik internal akan dilupakan.anggotanya. Kalau manajemen group buruk efektivitasnya justru tidak nampak (Greenberg dan Baron. standard perijinan. status yang tinggi. 4. Group yang tinggi statusnya akan diberi nilai ekstra dibanding group yang kurang berstatus (Greenberg dan Baron. keputusannya lebih baik dan lebih bisa diterima luas. 2001:351). Ketiga. kepuasan. ukuran group yang kecil. goals dari group jelas (specified) dan sesuai (compatible) dengan kebutuhan anggota. Tapi potensi ini bergantung pada apakah group itu mengidentifikasi diri dengan goal organisasi dan apakah norma-norma mendukung high productivity (Cook dan Hunsaker. More informationi and knowledge. Kedua. musuh bersama (challenge of a common enemy). kesediaan saling mendukung. Group yang suka bekerja sama memperkuat kohesi antar. Ketujuh. Kesempatan untuk saling mendengar. 2001:347). 1987:144). common interest. Keuntungan group 1. dan menyatakan penghargaan juga makin berkurang. penting dan bernilainya aktivitas group. Anggota tim sering Dinamika Kelompok 10/37 . dan pertumbuhan group itu (Goodman. untuk membangkitkan perasaan positif terhadap group.Kalau kedua roles pertama dikembangkan akan tercipta kohesi. Status ini bergantung pada sukses masa lalu. Ravlin dan Schminke. Daya tarik itu terletak pada misalnya: common values. Keenam. Kohesi punya konsekuensi positif terhadap produktifitas.

Ini beresiko karena tak seorang pun mau bertanggung-jawab kalau hasil jelek. dan siapa yang dipuji atau dipojokkan bila hasil dicapai.5. Increase understanding. Better implementation. 1. Ini makan waktu. Anggota yang punya. Dalam group dengan kohesi yang tinggi anggotanya sering menyesuaikan diri dengan opini mayoritas yang tidak optimal demi simpati dan pengakuan. Diversity of viewpoints. status dan berkarakter cenderung mendominasi keputusan group. Kalau ada yang mendominasi pengambilan keputusan akan ada ketidak-pastian tentang siapa yang bertanggung-jawab bagi implementasinya. 4. Apalagi kalau ia seorang myopia sementara anggota lain cenderung berdiam diri. 6. Hasilnya mereka akan berusaha menerapkan keputusan itu. sabar menanti kehadiran tiap anggota. Efektivitas Kelompok Keberadaan kelompok dalam organisasi merupakan suatu kelaziman. Domination by a few. 3. Ada tiga model untuk mengetahui kinerja kelompok yang dapat menunjukan efektivitas kelompok: heuristic model. bahkan juga mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan itu. Ambil bagian dalam proses pengambilan keputusan menimbulkan rasa memiliki keputusan itu. telaten mendengar dan memahami satu sama lain. Social pressure to conform. Tim harus menunggu adanya rapat. 3. 2. Increased acceptance. 5. baik yang dibentuk berdasarkan ketentuan formal maupun yang bersifat informal. Ambiguous responsibility. Time consuming. Ambil bagian dalam proses pemecahan masalah anggota tim akan memperoleh pengertian tentang keputusan itu dan mengapa itu diambil. technological model. Heuristic model Dinamika Kelompok 11/37 . Keputusan yang rasional dan dipahami biasa lebih diterima. Satu tim dengan latar belakangan berbeda dapat menghasilkan opsi dan ekstra alternatif kreatif. Mereka juga menawarkan lebih banyak solusi terhadap masalah tersebut. mempunyai komitmen sebelumnya terhadap sebuah reference group yang lain atau punya agenda pribadi yang menciptakan konflik. 4. kuasa. dan organization-specific model. memecahkan konflik internal.Anggota tim memperoleh pengalaman dan pengetahuan yang lebih luas dan dalam dibanding yang dimiliki individu. 5.

dibutuhkan spesifikasi rinci bagaimana peralatan. interaksi antar kelompok. Demikian halnya dapat digunakan ukuran type peralatan yang dapat mempengaruhi produksi dan perbedaan peralatan yang satu dengan lainnya dalam mendukung kegiatan produksi. Ada berbagai cara untuk menjelaskan spesifikasi peralatan: kapasitas (berapa banyak kemampuan produksi). Dalam konteks oerator pabrik. Pada intinya. bukan dalam kontek kelompok yang sangat umum. Persoalannya. misalnya. Oleh karenanya. Jika pada heuristic model produktivitas merupakan fungsi teknologi (modal) dan pekerja (labor). untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Teknologi dalam konteks model dimaksud di atas terdiri dari empat komponen: peralatan. dan program yang digunakan dalam mengubah suatu objek dari suatu keadaan menjadi bentuk atau keadaan lainnya. material. lingkungan fisik. dan tenaga kerja akan mempengaruhi kinerja. pada technological model.Untuk mengembangkan model kinerja kelompok yang dapat hidup terus diperlukan pemahaman terhadap sistem teknologi. Bila di suatu organisasi terdapat beberapa kelompok. apakah asumsi yang digunakan untuk menganalisis kinerja suatu kelompok dapat diterapkan pada kelompok lain yang berbeda sifat dan karakternya. Dalam kasus kelompok operator pabrik. rancangan teknologi dan kondisi lingkungan kerja mendominasi perilaku kelompok. kepemimpinan kelompok. availability (berapa lama Mean Time Between Failure-nya).dapat digunakan pada berbagai tpe organisasi yang berbeda. Keempat komponen ini menentukan pola dan hambatan bagi aktivitas kelompok. masih diperlukan variabel independen yang mencerminkan kondisi teknologi yang dipakai oleh kelompok. namun pada tataran praktikal kondisinya sungguh berbeda. Technological model digunakan untuk analisis efektivitas kelompok pada suatu organisasi yang menggunakan teknologi tertentu. dan ketrampilan menjalankan tugas atau perannya pada masing – masing kelompok akan berkorelasi terhadap kinerja kelompok dan seterusnya terhadap Dinamika Kelompok 12/37 . Dari berbagai spesifikasi teknologi ini dapat ditarik kesimpulan bahwa peralatan mempunyai pengaruh langsung terhadap produksi. pemahaman terhadap teknologi yang digunakan oleh suatu kelompok dapat membantu untuk menjelaskan mengapa suatu kelompok memiliki kinerja lebih baik dari kelompok lainnya. keberadaan teknologi menentukan struktur kelompok. mesti dapat dibuat model dalam konteks teknologi tertentu. Meski pada tataran abstrak model heuristic dapat diterapkan untuk berbagai type kelompok yang berbeda. lingkungan fisik. keberadaan peralatan. Model yang cocok untuk gugus tugas penjualan belum tentu cocok untuk diterapkan pada kelompok petani atau operator pabrik. Pada kelompok petani atau operator pabrik.

sistem penghargaan. Goodman (1986) menyebut luaran kelompok (group output) dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas. Dinamika Kelompok 13/37 . 1980). namun variasi dalam perawatan atau kebijakan inventory dapat berujung pada perbedaan pembatasan perilaku kelompok. perbedaan organisasi menciptakan perbedaan konteks di mana kelompok kerja beraktivitas. kepuasan atas tercapainya kebutuhan mereka dapat menjadi kriteria salah satu kriteria dalam menentukan dimensi yang perlu dikaji. Dalam hal lain. penanganan komplen. Poin yang ingin dikemukakan melihat efektivitas hanya dari perspektif kerja-kelompok atau hanya dari perspektif satu konstituen saja akan menghasilkan bias di dalam pengujian. 1986). Persoalan berikutnya berkaitan dengan domain efektivitas. quality of nursing care dan quality of medical care. Dua organisasi dapat memiliki teknologi yang sama. Isu – isu lain berkenaan dengan arti efektivitas antara lain dimensi waktu. dan lain sebagainya. Di antara para peneliti. Perbedaan konteks dapat disebabkan oleh karena perbedaan filosofi manajemen. dan hubungan antara determinan efektivitas dan ukuran efektivitas. Teknologi yang digunakan oleh kelompok kerja terdiri dari seperangkat komponen yang kompleks. efisiensi dan 23 item lainnya sebagai kriteria untuk mengetahui efektivitas kelompok. Untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Konteks di dalam organisasi akan mempengaruhi efektivitas kinerja kelompok – kelompok di dalam organisasi tersebut. Mengindentifikasi dimensi efektivitas tidak sama dengan mendefinisikan efektivias. perlu disepakati terlebih dahulu pengertian efektivitas kerja-kelompok (work-group effectiveness). dan bagaimana kelompok menghadapi pembatasan – pembatasan ini dapat berujung pada perbedaan efektivitas kelompok. ada berbagai kombinasi dari komponen ini yang dapat disusun untuk menghasilkan produk yang sama. Untuk mendefinisikan efektivitas perlu dibuat spesifikasi acuan (referent) sebagai pembanding dan faktor pembatas (constraints) yang relevan (Goodman. Permasalahan ini dapat dijawab menggunakan konsep interaksi antar – kelompok dalam organisasi. sementara Fry & Socum (1984) menunjuk komitmen organisasi dan rating kinerja supervisor. Sementara Argote (1982) memilih promptness of care. Namun demikian.dan sebelumnya Middlemist & Hill (1981) menggunakan kepuasan pelanggan. belum ada kepakatan mengenai definisi baku efektivitas kerja-kelompok. kecepatan layanan. pada umumnya tidak dijelaskan bagaimana antar variabel tersebut berhubungan satu dengan lainnya sehingga dapat mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi.kinerja organisasi (Kolodny and Kigundu. dimensi apa yang harus dikaji? Dari sudut pandang anggota kelompok.

Ini adalah keadaan di mana ada tekanan yang sangat kuat bagi adanya konsesi untuk menerima pendapat figur yang dominan. Cook dan Hunsaker (2001:347) mencatat empat ancaman.1. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group Teamwork sangat bermanfaat. Collective rationalization. 1. Serbia. Ilusi kesepakatan. 6. Ilusi kedigjayaan dari group. Ada delapan gejala groupthink (Janis 1982). Pertama. atau analisa tim keliru (kepala polisi Los Angeles memukul Rodney King karena orang banyak menuntut begitu padahal kepala polisi berpikir bahwa itu hal yang keliru). Kroasia). 3. Tekanan membuat konsesi. 4. Stigma (stereotype) mengenai rival. sehingga boleh melakukan apa saja (ambil contoh kasus Pearl Harbor). Anggota enggan memberi pertimbangan karena berseberangan dengan opini umum semua anggota. Tapi tidak banyak yang berani menentang keputusan itu karena bisa dicap memperjuangkan pandangan pribadi. mendorong adanya pertimbangan kritis. 6. Dinamika Kelompok 14/37 . Meskipun begitu ada juga ancaman-ancamannya. 7. bodoh dan iblis (sikap komunis terhadap kapitalis) 5. Tekanan untuk penyesuaian pada satu anggota yang menyarankan alternatif lain. Kedua. penyesuaian diri yang tidak tepat (inappropriate conformity). groupthink phenomenon. 2. Ilusi moralitas group. membuka peluang bagi ide baru. Anggota group merasa tim mereka tak terkalahkan. Keyakinan bahwa semua setuju dan menerima konsensus yang prematur. Banyak anggota yang sadar bahwa menyetujui begitu saja kebijakan-kebijakan team adalah kebodohan. meminta pertimbangan orang di luar tim. Menghindari bahaya ini pemimpin harus netral. Menyensor diri sendiri (self-censorship). Melihat saingan sebagai yang lemah. Menolak data yang bertentangan atau memikirkan secara saksama alternatif yang tidak menyenangkan (umpamanya meremehkan peringatan dini dari insinyur tentang ring-O dalam bencana pesawat bolak-balik Challenger). Anggota tim merasa tindakan mereka benar secara moral dan tepat dari perspektif agama (perang agama atau etnis antara Arab dan Yahudi.

berilah reward bagi individu untuk kontribusi mereka. 2) Anggota berpendapat bahwa inputnya tidak diperhatikan. Bahkan beberapa pakar menyatakan orang – orang yang bekerja bersama cenderung untuk berkinerja tidak lebih baik dibandingkan bila mereka bekerja sendiri – sendiri. dan tinggi rendahnya rasa kebersamaan (high versus low cultural collectivism). Pertama. kemalasan sosial (social loafing). Latane. Keempat. & Wang. 2001:352). Sikap ini timbul kalau: 1) Seseorang berpikir bahwa anggota group lain tidak memberi kontribusi maksimal. 2003:287). meskipun ketika mereka bekerja diawasi (Gabrenya. Anggota tim mencegah group untuk mendengar ide lain yang mengganggu atau pertimbangan dari orang luar yang netral. Group yang komposisi anggotanya heterogen memiliki keanekaan pengalaman. Latane. Keempat. dan 3) Jika tugas dinilai tidak penting atau membosankan (Greenberg dan Baron. Kemalasan Sosisal versus Fasilitasi Sosial Studi yang dilakukan oleh Erez dan Someh (1996) melaporkan ada empat penyebab kerugian (loss) kinerja kelompok: ketegasan sasaran (goal specificity). Dalam tim yang mixed-gender. Fenomena individu Dinamika Kelompok 15/37 . jadikanlah tugas itu menarik dan penting. Ada beberapa solusi untuk mengubah social loafing jadi social facilitation. 1996). komposisi anggota (group composition). laki-laki lebih agresif menginterupsi perempuan. 1983. Sikap mengelak (mind guarding). Kedua. Williams. 2003:285). informasi. ciptakan mekanisme agar kontribusi tiap anggota teridentifikasi. Bahkan akan makin buruk kalau perempuan menduduki posisi yang mulanya didominasi para pria (Cook dan Hunsaker. komunikasi (communication). 2001:353). namun sejumlah riset membuktikan bahwa kerja tim tidak senantiasa meningkatkan efektivitas organisasi. Ketiga. terapkan mekanisme pemberian sangsi (Greenberg dan Baron.7. Ini adalah kebiasaan untuk melakukan sedikit saja pekerjaan kalau ada dalam tim dibanding kalau bekerja secara individu (Somech dan Anit. perangsang untuk tercapainya sasaran (incentives for goal attainment). Ini berakibat pereduksian power dan pengaruh bagi kaum Hawa. & Harkins. 1.8. Ketiga. Meski komunitas bisnis dunia barat telah menunjukkan tumbuhnya minat terhadap kerja kelompok. Pemimpin group harus bijak untuk mencegah adanya diskriminasi dan kekerasan seksual (Cook dan Hunsaker. 2003:288). dan pendapat yang berguna untuk memperbesar efektivitas pemecahan masalah (Greenberg dan Baron. 1979).

dan ketika kinerja masing – masing anggota kelompok dapat dievaluasi. mereka tidak merasa bahwa masukan yang disampaikan tidak berlebih – lebihan (redundant). dan motivasi untuk menjaga Dinamika Kelompok 16/37 . Untuk mencegah seseorang menjadi kontributor tunggal ketika tidak ada seorang pun yang bersedia melakukan tugas kelompok (sucker). potensi terjadinya ketidak-adilan dalam kontribusi dapat muncul ketika seseorang memberi kontribusi lebih besar dari anggota kelompok lainnya. dan adat atau budaya yang tumbuh di dalam kelompok menunjang eksistensi kelompok. motivasi dan kinerja anggota kelompok lainya. Tiga faktor yang mempengaruhi terjadinya sosial facilitation effect: kehadiran orang lain (presence of others). Fenomena seperti ini disebut free-rider effect (Kerr. tidak ada yang merasa ada orang lain yang memanfaatkan orang lain. Kemalasan sosial juga cenderung tidak terlihat jelas ketika tugas – tugas individu dalam kelompok memiliki arti bagi dirinya. Kemalasan sosial dipengaruhi dua hal. 1993). antara lain ketika individu bekerja dalam kelompok yang saling mengenal satu sama lain.mengurangi upayanya dalam bekerja ketika mereka digabungkan dalam kelompok dibandingkan bila mereka bekerja sendiri disebut kemalasan sosial / social loafing (Levine. mengingat semua kelompok dalam organisasi terdiri dari individu yan bekerja bersama – sama dan berusaha saling mengerti satu dengan lainnya. Shepperd. ketakutan akan penilaian (evaluation apprehension) . 1983. Kidwell & Bennett. 1993). atau ketika seluruh anggota kelompok mengetahui dengan jelas standar kinerja yang duharapkan. Perilaku kemalasan sosial ini berdampak kuat dan menjadi ciri umum pada berbagai tugas dan populasi pekerjaan. khususnya bila orang lain tersebut dianggap sebagai penguji. pada kenyataannya. sehingga menjadikan upaya dirinya sendiri menjadi tidak diperlukan atau tidak penting. Sebagai anggota kelompok. Di sisi lain. merupakan perwujudan motivasi seseorang untuk menjaga citr apositif dirinya di hadapan orang lain. Namun demikian dalam situasi di mana seseorang bekerja di tengah – tengah kehadiran orang lain. individu mengurangi upaya kontribusinya sehingga merugikan kinerja kelompok secara keseluruhan (kerr & Bruun. Resnick. dapat meningkatkan level kinerja dibandingkan bila bekerja sendirian. 1983). Permasalahan yang sering dihadapai adalah apakah kemalasan sosial ini merupakan aturan atau pengecualian. Namun demikian sejumlah keadaan dapat mengurangi kecenderungan terjadinya kemalasan sosial. 1993. seseorang seringkali berkeyakinan bahwa selalu ada anggota kelompok lainnya yang bersedia berupaya untuk mencapai sasaran kelompok. Higgins. Perilaku semacam ini disebut fasilitasi sosial (Social Facilitation).

1988. 1990). Roth. dan penghargaan untuk diri sendiri yang dialami ketika suatu tugas sangat menarik dan kinerja individu merupakan nilai (value) yang diharapkan. 1992. 1993). sementara mereka yang berasal dari tradisi individualistik menyukai kemalasan (loafed). Stuebing & Ekberg. diterapkannya standar atau norma di mana kinerja dapat dibandingkan. atau ketika kelompok dibentuk untuk tujuan sementara atau berada dalam tahap awal pembentukan. Namun demikian kemalasan sosial masih dapat terjadi dalam kondisi tertentu yang tidak mengijinkan individu untuk mengembangkan keterpaduan (cohesiveness) dan kesadaran (awareness) bersama. Keberadaan ukuran kinerja dan standar kinerja memfasilitasi evaluasi kelompok dan meningkatkan kinerja kelompok (Harkins & Szymanski. Weldon & Gargano. 1. Kemalasan diminimalisasi dengan meningkatkan kontribusi anggota yang dapat diidentifikasi dan bersifat unik. Weldon & Weingart. Wagner.8. dan diberikan umpan balik (Guzzo & Shea. serta dengan mingkatkan akuntabilitas dan tanggung jawab personal (George. penghargaan sosial. 1995. bekerja bersama.citra diri yang positif (motivation to maintain a positive self-iamge). 1988). Early (1989) menunjukkan bahwa anggota kelompok yang memegang tinggi nilai – nilai kebersamaan tidak menunjukkan kemalasan dan memberi kontribusi kepada kinerja kelompok. keanggotaan kelompok dan status. 1989). memiliki sasaran kinerja dan standar tertentu. 1992. Jones. Kemalasan sosial dapat dihilangkan ketika seluruh anggota suatu kelompok hadir. Pemberian insentif disebut dapat menguatkan kembali upaya pencapaian sasaran dan umpan balik. Pritchard. Pengaruh Budaya Pemahaman terhadap budaya yang melatari dinamika kelompok diperlukan dalam upaya memahami efek kemalasan sosial. berkomunikasi satu dengan lainnya. dan tercapainya sasaran selalu dikutakn kembali. Pada umumnya individu akan lebih bertanggung jawab terhadap sasaran yang harus dicapainya bila diperolehnya sasaran tersebut menghasilkan penghargaan (Locke & Latham. Ada tiga type penghargaan yang dipercaya dapat mengatasi kemalasan sosial: penghargaan dalam bentuk manfaat ekonomi (dapat berbentuk uang atau lainnya) bagi kelompok yang mencapai sasaran. Alasan yang Dinamika Kelompok 17/37 . khususnya ketika mereka tidak memegang tanggung jawab pribadi dalam mencapai kinerja kelompok. Ketakutan akan penilaian akan meningkat bila ada ukuran yang jelas tentang kinerja.

1993). namun demikian perilaku kooperatif pada individu lebih banyak diamati pada kelompo kecil dari pada kelompok besar. Di pihak lain. Independensi dan interdependensi individu mempengaruhi kerja kelompok dan peluang untuk memberi kontribusi kepada kinerja kelompok secara berbeda. Masyarakat yang hidup dalam lingkungan budaya yang berbeda menggunakan konsep kolektivitas atau individualitas untuk mengevaluasi keinginan mengikatkan diri pada anggota kelompok lainnya serta pengaruhnya pada gagasan menyejahterakan dirinya (Erez. Persoalannya. (Farley. Sebaliknya dalam budaya individualistik ada perbedaan yang jelas antara diri sendiri dan orang lain. manusia sebagai makhluk sosial memiliki kedua karakter ini: kebebasan diri sendiri dan sekaligus ketergantungan terhadap anggota kelompok lainnya (interdependent).menjelaskan mengapa social loafing tidak terjadi di masyarakat yang menjunjung tinggi kebersamaan – seperti di China dan Israel – adalah karena mereka menempatkan sasaran kelompok dan karya bersama di atas kepentingan pribadi. 1995). Satu kenyataan yang perlu disadari. Pada individu yang memegang prinsip kebebasan diri sendiri. kontribusi kepada kelompok akan terlihat menonjol bila individu tersebut secara pribadi akuntabel terhadap kinerja kelompok dan ketika kontribusinya kepada kelompok dapat diidentifikasi atau dievaluasi. 1989. kecuali jika mereka memegang akuntabilitas dan tanggung jawab pribadi terhadap tercapainya sasaran kelompok. (1991). dan pemahaman yang dianut agar individu menjadi tidak bergantung dari orang lain. Sebaliknya. menemukan atau mengekpresikan atribut dirinya yang unik. Markus & Kitayama. 1994). interdependent self lebih terbiasa dengan evaluasi oleh orang lain khususnya yang menjadi Dinamika Kelompok 18/37 . dan ketika mereka dapat diidentifikasi secara personal (Wagner. (1989) mengemukakan masyarakat kolektif lebih menekankan pada pentingnya memerhatikan persamaan dengan anggota kelompok lainnya. Esensi nilai – nilai individualistik melibatkan konsepsi diri sendiri sebagai insan otonom. individualis termotivasi oleh keuntungan personal. dan oleh karenanya kontribusi kepada kelompok tidak konsisten dengan kepentingan pribadi. budaya dan nilai yang dipegang oleh individu akan menentukan salah satu yang akan menjadi dominan. dan menganggap dirinya akan memperoleh manfaat jika kelompoknya juga mendapatkan manfaat (interdependent self). Dalam budaya kolektif perbedaan antara diri sendiri dan orang lain sangat tipis. Perilaku kerjasama kolektif tidak bergantung pada ukuran kelompok atau dapat tidaknya individu diidentifikasi. pemikiran dan perasaan yang dialami kelompok. dan Triandis. dan sebagai manusia bebas yang kemudian menuju pada konsep “kebebasan diri sendiri” (independent self).

Nilai – nilai budaya membentuk apakah seseorang menjadi independent dan interdependent self. Kedua perilaku sosial ini berperan sebaai kriteria untuk mengevaluasi kontribusi.sesama anggota kelompoknya. Dinamika Kelompok 19/37 . dan motivasi seseorang dalam partisipasinya di dalam dinamika kelompok.

Satu hasil dari work group adalah buah dari apa yang dikerjakan oleh anggotanya secara individu. 2001:352). mengarah pada tujuan yang tertentu. Definisi tentang group sudah dijelaskan di muka. Anggota group berbagi informasi. Group terdiri dari individu-individu yang bekerja bersama. tim merupakan satu tipe group yang dapat didefinisikan sebagai sejumlah kecil orang (a small number of people) dengan ketrampilan (skill) yang saling melengkapi. 2003:273). menolong satu sama lain. Singkat kata. tetapi buah dari adanya sinergi. 2001:357). tetapi seiring dengan kesamaan ada juga perbedaan antara kedua ungkapan tadi. Anggota tim bertanggung jawab bagi pelaksanaan tugas-tugas baik sebagai individu maupun sebagai group (Cook dan Hunsaker. dan bertanggung jawab bersama sebagai satu unit fungsional dalam satu keseluruhan (Greeberg dan Baron. Sebaliknya. saling memberi dan menerima pengaruh untuk waktu yang lama. seolah-olah kedua ungkapan itu sinonim adanya. Definisi Dalam bab terdahulu digunakan kata group dan tim (kelompok) secara bergantian. yang berkomitmen pada satu maksud bersama. sedangkan tim adalah kesatuan orang-orang di mana tiap anggota secara bersama-sama melakukan pekerjaan yang sama untuk tujuan bersama. 2001:339). Memang ada kesamaan antara group dan tim. Dinamika Kelompok 20/37 . tetapi mereka memroduksi output dalam tanggung jawab individu. Anggotanya memiliki tujuan yang sama dan saling membutuhkan. Satu tim ambil bagian dalam pekerjaan kolektif yang dihasilkan lewat usaha yang terkoordinasi sehingga hasilnya melebihi usaha individu.BAB 2 GROUP DAN TIM 2. group menunjuk pada kesatuan orang-orang yang tiap-tiap anggota bekerja sendiri-sendiri untuk tujuan bersama. membuat keputusan. 1. Tim lebih bersifat work group yang permanen (Greeberg dan Baron. Bab ini dimaksudkan untuk membahas persoalan tadi secara lebih rinci. dan pendekatan yang serupa yang mengikat-satukan mereka dalam tanggung jawab secara mutual. yaitu pertemuan secara reguler dari dua atau lebih orang yang berbeda tetapi ingin berbagi pengalaman. 2003:293). Mereka tidak selamanya harus membentuk diri dalam satu tim (Cook dan Hunsaker. Tetapi sesungguhnya tidak demikian. Iktisar lengkap tentang beda group dan tim dapat dilihat dalam tabel berikut ini (Cook dan Hunsaker. dan bekerja bagi tujuan bersama.

2. Tiap anggota bekerja secara individu tetapi juga dalam koordinasi satu sama lain (Cook dan Hunsaker. Selain itu. tim yang mengerjakan sesuatu. Tiga tipe tim di atas dilihat dari sudut pandangan kebutuhan perilaku anggota (member behavior requirements). tim yang melakukan sesuatu. 2.. Kedua. persyaratan kelakuan bagi anggota. akan segera dibubarkan setelah menganalisa persoalan. Pengelompokan ini dibuat berdasarkan perbedaan dalam struktur. Tim ini bersifat temporer. 2001:357).. 2003:293). tim yang merekomendasikan sesuatu. Contoh lain dari tipe ini adalah symphony orchestra atau unit gawat darurat dalam sebuah Rumah Sakit. Tipe ketiga adalah seperti tim ganda dalam permainan tenis. tetapi mereka perlu membangun koordinasi sebagai sebuah tim. Tiap pemain punya posisi yang tetap dan pasti. Tiap pemain menempati posisi yang primer dan wajib melengkapi penampilan rekannya dengan menyesuaikan diri dengan kekuatan dan kelemahan rekannya serta situasi yang terus berubah (Greeberg dan Baron. Hasil kerja tim adalah gabungan dari karya individuindividu tadi. masing-masing anggota harus bertarung sendiri-sendiri untuk keberhasilan tim (Greeberg dan Baron. merekomendasikan solusi. Ini tim yang Dinamika Kelompok 21/37 . kekuatan. ada juga tiga tipe tim kalau dilihat dari sudut pandangan sasaran yang ingin dicapainya (objectives). Tiap anggota ada dalam tim secara nominal. tetapi tidak bergantung secara langsung atau berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan. ancaman. 2003:293). Contoh tim tipe ini ada track team atau tim badminton. dan tim yang mengendalikan sesuatu (Cook dan Hunsaker. 2003:293). dan persyaratan-persyaratan (Greeberg dan Baron. Tipe kedua adalah seperti tim sepak bola. 1998). Tipe -Tipe Tim Sedikitnya ada tiga tipe tim (Drucker.Group Ditetapkan secara formal Individu Gabungan dari hasil kerja individu Berbeda-beda Kriteria Kepemimpinan Tanggung jawab Pelaksanaan tugas Ketrampilan Tim Kolektif Kolektif dan individu Kolektif dan sinergi Kolektif saling melengkapi. keterbatasan. 2001:357). Ketiga tipe itu adalah: tim yang merekomendasikan sesuatu. 2001:357). Tiap anggota memiliki posisi dan spesialisasi yang tetap yang hanya bisa ditempati mereka saja. Tipe pertama mirip dengan group (Cook dan Hunsaker. dan memformulasikan rencana aksi (action plans) untuk diimplementasikan pihak lain. Pertama.

Tim ini bertanggungjawab menetapkan misi. dan operation procedure dari organisasi. sampai pada divisi dan departemen. Untuk mempermudah pembahasan dalam paper ini. mulai dari aras organisasi secara keseluruhan.. Kejamakan dari definisi tentang norma yang diberikan oleh para peneliti dicantumkan dalam daftar definisi yang bersumber pada Goodman. strategic plan.. Mengenai pertanyaan: apa itu norma? Jawaban yang diperoleh sangat bervariasi. et al. sales. et al. 3. dan service (Cook dan Hunsaker. Anggotanya adalah para top manajer dari satu organisasi (Cook dan Hunsaker. Nama Peneliti Thibaut & Kelley (1959) Definisi Norma Norma adalah beberapa pola tingkah-laku interaksi yang dikembangkan antara dua atau lebih orang. Fungsi dari norma ialah mempertinggi fungsional role dan meminimalkan dysfungsional role di dalam group. McGrath & Altman (1965) Norma merupakan kelakuan yang diantisipasi dan diharapkan oleh group dari anggota-anggotanya. serta program bagi kelanjutan aktivitas. norma didefinisikan sebagai harapan-harapan mengenai perilaku yang cocok bagi individu maupun kolektif yang disepakati bersama oleh tiap anggota. tim yang mengendalikan sesuatu. Katz & Kahn (1978) Norma adalah kepercayaan umum mengenai satu tipe evaluasi yang membentuk adanya sindrom koheren dan saling berkaitan. Jadi norma menggariskan bentuk-bentuk tindakan yang harus dilakukan dalam group (Goodman. 2001:358). (1987:152) seperti yang tertera di bawah ini. Steers (1981) Norma adalah standard yang dimiliki bersama oleh setiap anggota dan bersifat mengatur kelakuan anggota-anggotanya. Tim ini mengendalikan pada tingkat atas. 2.permanen dan bertanggung jawab untuk menciptakan aktivitas yang memberi nilai tambah yang berkelanjutan bagi organisasi seperti marketing. Norma menunjuk pada kelakuan yang diharapkan yang ditetapkan oleh sistem sehingga menjadi sebuah kewajiban yang harus ditaati. Norma-Norma Group Group juga mengembangkan harapan-harapan bersama yang disebut norma. 1987:152). tujuan. Hellreigel et al (1983) Norma disetujui secara umum sebagai kelakuan standard yang ada Dinamika Kelompok 22/37 . 2001:359).. Ketiga. Mereka juga melakukan pengawasan terhadap aktivitas yang dilaporkan kepada mereka untuk memastikan implementasinya dan hasil yang diharapkan.

loyal kepada perusahaan. Kondisi kritis juga menjadi preseden penting yang membentuk norma (Kreitner dan Kinicki. biasa berkembang dalam pengalaman anggota group. dan menunjukkan sikap persahabatan. Ada juga norma yang bertolak dari jenjang kepangkatan (primacy). Yang pertama tercantum dalam bentuk tertulis yang harus ditaati semua anggota.sebagai hasil dari interaksi yang berkelanjutan dari anggotaanggota kelompok. seperti mempertahankan keberadaan group. Tipe terakhir ialah norma yang mengatur allocation of resources seperti. misalnya menggunakan atribut standar. Ada juga norma yang terbawa dari organisasi yang lain (carry-over behaviors). berapa banyak harus melakukan produksi. Ia mempunyai pengaruh yang penting sekali bagi group. Juga ada norma mengenai penampilan. dan mencegah adanya persoalanpersoalan interpersonal yang memalukan. Norma-norma ini bisa muncul secara serentak dan juga bertahap. memperbaiki kelakuan yang diharapkan dari anggota. Supaya norma-norma ini ditaati sebagai pedoman dalam group maka cara yang ditempuh ada dua. Pernyataan lisan dari supervisor dapat didefinisikan sebagai rule yang perlu diperhatikan. Pelanggaran terhadap norma itu dikenakan sangsi. Ia memberi bimbingan tentang bagaimana harus bekerja keras. menjamin kepuasan anggota. siapa yang harus menyajikan kopi. Misalnya keteledoran menceritakan rahasia group yang merugikan. Sejarah lahirnya norma-norma informal ini juga bervariasi. Yang kedua. 2001:346). Misalnya. 2004:442). siapa yang melakukan tugas yang berat. Juga tipe norma informal social arrangement yang menggariskan dengan siapa kita boleh membuat joke. menyibukkan diri. McGrath (1984) Norma adalah rangkaian harapan-harapan tentang apa yang seseorang harus lakukan dalam satu kondisi tertentu. dan bagaimana berkomunikasi. Pertama. makan siang bersama. terbawa juga pada saat berada di tempat pesta. menjaga nilai-nilai yang penting bagi identitas group. bisa jadi titik berangkat untuk membuat norma baru guna melindungi group dalam situasi serupa di masa depan. 2001:346). memberi apresiasi Dinamika Kelompok 23/37 . Tipe-tipe norma ada dua: norma formal dan norma informal (Cook dan Hunsaker. melaksanakan satu tugas. dan siapa memperoleh fasilitas kantor yang baru (Cook dan Hunsaker. Tipe norma yang paling biasa dalam kebanyakan work group yakni performancerelated process. siapa yang harus duduk di kursi depan pada saat rapat. Misalnya sikap siswa terhadap dosen di kelas.

Untuk itu empat butir ini perlu diperhatikan. 2.. Tapi pola pemberian status itu akan berubah berdasarkan peran tiap orang dan kontribusinya bagi tujuan group. sebuah tim bekerja baik jika tersedia dukungan (support) dari manajemen. Peran tim sejalan dengan preferensi anggotanya. Dinamika Kelompok 24/37 . income. anggota group perlu memiliki core value yang memperkuat tanggung jawab kolektif untuk mendukung output hasil kerja sama semua anggota. Status tertinggi diberikan pada mereka yang memberi banyak bagi keberhasilan group. Status paling rendah menjadi bagian mereka yang mengancam keamanan dan integritas group (Goodman at al. dan d). pekerjaan. mengenakan sangsi bagi mereka yang mengingkarinya (Cook dan Hunsaker. Anggota tim yang trampil dan saling melengkapi untuk melakukan tugas-tugas tim. Mereka akan mendapat respek dan diberi status lebih oleh yang lain. b). Common value. 2001:346).kepada mereka yang menaatinya. Pada awal pembentukan group status dan respek diberikan kepada orang-orang berdasarkan status orang itu yang berasal dari hal eksternal seperti pendidikan. team leader yang trampil dan dapat memberi waktu dan menunda produktifitas agar tim belajar bekerja bersama. Dalam proses pertumbuhan group akan menjadi jelas siapa yang paling memberi kontribusi bagi produktifitas dan popularitas group. 4. Dukungan dari kondisi dalam organisasi. Dari Group Menjadi Tim Menjadi tim kerja yang efektif dan memiliki high performance tentu jadi cita-cita setiap group. dan gelar. yakni: a). 1987:153). c). Kedua.

BAB 3 TEAM BUILDING 3. saling mempercayai dan komunikasi yang jujur. skill dari anggotaanggotanya. 4.1. 7. Menjaga agar rapat atau pertemuan tim fokus pada hasil yang ingin dicapai.2. Respons segera. 8. memberi kebebasan berkreasi dalam koridor misi dan goal organisasi. kinerja tim itu makin baik dan efektif. 6. anggota group yang berstatus lebih rendah biasanya tunduk pada anggota dengan status yang lebih tinggi. Mengidentifikasi dan bertindak cepat dan tepat waktu. 3. Menerima dan mendaya-gunakan talenta dan kreatifitas individu. Efektifitas satu tim bergantung pada dua hal. Kepemimpinan partisipatif. Tanggung jawab bersama. Kedua. Berkiblat pada tujuan. latihan manajemen konflik melalui satu permainan simulasi. 3. Hasil survey mencatat delapan atribut dari sebuah tim yang punya kinerja yang baik dan efektif (Kreitner dan Kinicki. Adanya keterbukaan. Kominikasi tinggi. Memiliki kepedulian terhadap tujuan bersama yang mendasari keberadaan tim dan fungsi-fungsi yang dilakukannya. Dibangun atmosfir di mana semua anggota merasa memiliki tanggung-jawab yang sama seperti manajer dalam mengefektifkan unit tugas di mana ia berada. kemampuan leader untuk memfasilitasi proses. Pengantar Yang dimaksudkan dengan team building adalah satu upaya bersama yang bertujuan mempertinggi fungsi-fungsi internal dari satu work group. atau membangun dialog yang interaktif di antara anggota. Bakat kreatif. Melihat perubahan sebagai kesempatan untuk bertumbuh. 5. Pertama. 2004:471) 1. Upaya ke arah itu mencakup upaya mempelajari teknik-teknik eskperimental seperti interpersonal trust exercise. betapa pun ide yang mereka ajukan briliant. Berorientasi ke depan. Peran Seorang Group Leader. Sebagai contoh. Terdapat interdependensi antar-anggota dengan jalan penguatan kapabilitas anggota (empowering). 2. Makin tinggi fungsifungsi internal dari satu tim. Peranan group leader Dinamika Kelompok 25/37 . serta pelayanan kepada orang lain. Berkonsentrasi pada tugas.

penting di sini. Salah satu wadah strategis yang harus dikelola dengan baik oleh group leader untuk membangun tim yang solid adalah rapat (meeting). Dia harus diberi dorongan untuk berbicara. Buatlah penutupan yang benar. bagaimana mempersiapkan diri. intermezo. 2001:354). Tapi itu semua bergantung pada manajemen meeting yang dikelola oleh group leader (Cook dan Hundsaker. Meeting perlu diakhiri dengan meringkas Dinamika Kelompok 26/37 . Mendengar dengan empati sehingga memberi respons yang tepat. dan sasaran yang hendak dicapai. 7. Memang ada banyak joke tentang inefektivitas dan inefisiensi dari meeting. Ini membuat meeting menjadi ineffective. Cegah terjadinya serangan terhadap pribadi tertentu. 9. 1. Beri dorongan dan dukungan agar semua peserta ambil bagian dalam diskusi. Di sini group leader berperan menciptakan suasana kerja sama di mana semua pendapat didengar dan dievaluasi sebelum dicapai keputusan. dan uji materi percakapan adalah penting untuk mencegah keputusan premature. Ini untuk meyakinkan bahwa semua peserta sudah siap dan tidak melupakan hal-hal yang perlu. Kalau group leader tidak menyadari dinamika dalam proses ini atau tidak berperan efektif sebagai fasilitator kohesi. 3. Tetapkan alokasi waktu. 8. 2. Interupsi. group dapat mengalami deadlock bahkan akan terjadi ancaman bermalas-malasan dan groupthink sebagaimana yang sudah diuraikan terdahulu. Ini berguna agar menggunakan waktu secara efektif dan peserta membuat agenda untuk kegiatan lain. Idea briliant biasanya ada di kepala peserta yang berdiam diri. Jaga diskusi tetap pada fokus. Di bawah ini ada beberapa guidelines yang perlu mendapat perhatian seorang group leader dalam mengefektifkan sebuah meeting (Cook dan Hundsaker. Berpikir kritis. dan pokok yang tidak relevant harus dikesampingkan supaya percakan jadi terarah. Memberi kesempatan bagi adanya ide opposan. Ia harus meyakinkan semua anggota bahwa mereka bebas untuk memberi kontribusi bagi group (Cook dan Hunsaker. Membagikan agenda sebelum rapat berlangsung. 5. 4. 6. 2001:355). Rapat harus mulai dan selesai on time. Ini menolong peserta untuk mengetahui siapa bakal hadir. Serangan terhadap salah satu peserta akan menimbulkan kemarahan dan permusuhan. 2001:354). Berkonsultasi dengan peserta sebelum rapat. disagreement yang konstruktif.

W pertama adalah where are we going. pemecahan konflik. 2001:355). metode kerja. pengambilan keputusan. keunikan masing. Goal pribadi dan goal tim harus dijelaskan sehingga tiap anggota memiliki visi. Anggota-anggota dapat menggunakan kesempatan awal dan menetapkan situasi mereka pada saat itu (where are we now). Untuk mudahnya disebut tugas group leader ini dengan uangkapan tugas 3W. Yang dimaksud dengan forming groups adalah upaya group leader mengubah group yang ada dari keadaannya yang berantakan (breakdown) menjadi group yang efektif. Ini mencakup penetapan guidelines dalam bertindak. Gejala lainnya ialah kebergantungan yang berlebihan Dinamika Kelompok 27/37 . pekerjaan yang mereka sukai. partisipasi. dan membandingkannya dengan goal yang akan mereka tujuan (where are we going). Tipe paling umum terjadi adalah kebiasaan anggota untuk curhat masalah-masalah dan ketidak-puasannya di luar group dan bukan pada saat meeting. Mereka juga perlu share kekuatan. kelemahan. Prioritas yang realistis harus diterangkan kepada tiap person sehingga masing-masing tahu bagaimana berpartisipasi dalam tim dengan cara yang cocok dengan komitmen anggota yang lain. Ini perlu diperhatikan dengan sungguh-sungguh untuk meminimalkan konflik yang bakal muncul. Anggota perlu berbagi cerita mengenai harapan dan kepedulian mereka tentang bekerja dalam tim. Dalam usaha ke arah team building. W ketiga menyangkut soal where are we now. purpose. W kedua menunjuk pada who we are. dan goal bersama. keyakinan. nilai. penyelesaian tugas dan kemajuan tim.1H. Untuk tujuan itu group leader perlu mengajak anggota-anggota guna kembali efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan di awal pelaksanaan suatu pekerjaan (Cook dan Hunsaker. H adalah inisial dari pertanyaan how will we get there.kesempakatan-kesepakatan dan menetapkan tindakan-tindakan follow-up Selain mengendalikan meeting sebagai satu alat yang efektif untuk membangun kekompakan tim group leader juga wajib membentuk group (forming groups). group leader juga perlu mengenal tipe-tipe gejala yang kemungkinan dapat merusak integritas tim.

mendorong adanya self-criticism. Pertama. itu menunjukkan bahwa the leader belum berperan dengan baik. mendorong rehearsal. Ungkapan ini dipakai untuk mendeskripsikan proses memimpin orang lain untuk dapat memimpin diri sendiri. 1998) adalah pemimpin yang berhasil membebaskan diri dari definisi klasik tentang kepemimpinan yang cenderung bergaya seperti komandan. Secara ringkas peran leader dalam membangun tim yang solid terurai dalam daftar berikut (Katzenback & Smith. mendorong adanya self-reinforcement. Misalnya melengkapi anggota tim untuk menilai seberapa baik mereka telah mengerjakan sesuatu. Ada enam komponen yang perlu dikembangkan oleh seorang pemimpin yang berkarakter self-management leadership (Kreitner dan Kinicki. Pemimpin yang berkarakter selfmanagement leadership. anggota tim perlu dirangsang untuk mengharapkan kinerja yang tinggi dari diri dan tim mereka. Kedua. Dan kalau keadaan ini terus berlanjut. Keempat.terhadap leader pada waktu satu anggota harus mengambil tindakan yang segera. Tetapkan sasaran yang dapat dicapai dalam waktu Dinamika Kelompok 28/37 . memotivasi anggota tim untuk berpikir dan melakukan tugas-tugas yang baru. Dalam kaitan dengan tersebut di atas. mendorong adanya self-observation-evaluation. membimbing anggota tim untuk saling memberi apresiasi bagi pekerjaan yang baik dan hasil yang baik. yakni memberi perintah dan mengawasi agar semua dikerjakan sesuai order. 2004:472). memberdayakan anggota tim untuk bersikap kritis terhadap kinerja buruk yang mereka sendiri ciptakan (Kreitner dan Kinicki. Contohnya. Pertengkaran tanpa penyelesaiannya yang terjadi secara terbuka. Kelima. Keputusan yang tidak dilaksanakan juga mengindikasikan rendahnya komitmen pada group goals. 2004:473). Akhirnya. mendorong adanya selfexpectation. dan bukan domination (mendominasi) (Kreitner dan Kinicki. 2004:472). Keenam. 1993). Pemimpin yang efektif. Produktifitas yang rendah dan kekecewaan juga mengisyaratkan adanya konflik tersembunyi. ialah pemimpin yang melakukan tugas empowerment (memampukan). menempatkan tim dan goal yang dapat mereka capai sesuai kemampuan. serta sikap penolakan perlu segera ditangani. Ini bukan gaya kepemimpinan yang efektif. 2003:289291). menurut kedua pakar tadi (Manz dan Sims. Ketiga. group leader perlu menciptakan kodisi dalam tim sehingga tercipta apa yang oleh Manz dan Sims (1998) di sebut selfmanagement leadership. terbentuknya self-interesst group yang lebih mementingkan pendapat group itu di atas kebutuhan unit secara total menunjukkan rendahnya komitmen pada goals dari tim dan organisasi (Greenberg dan Baron. menurut mereka. mendorong self-goal-setting.

Relasi antara pribadi antara anggota tim baru akan terjadi kalau tiap anggota sadar akibat dari satu tindakannya terhadap anggota tim lainnya. serta bagaimana mengembangkan kelakuannya secara produktif. sensitive training. 2004:464). Perlu diklarifikasi tentang siapa di dalam tim yang bertanggung-jawab untuk menentukan keputusan dan tindakan tertentu dalam group. Ciptakan rasa urgensi pada meeting pertama. Ini dapat menolong pengertian satu sama lain dan memperbaiki kinerja tim. Teknik ini dibuat untuk memfokuskan anggota tim bekerja berdasarkan work behavior dan bukan perasaan pribadi satu sama lain. Pemimpin harus menjadi teladan berkelakuan yang pantas. relasi. Anggota-anggota bekerja bersama sebagai tim dan juga dalam suasana persaudaraan. Dengan begitu tanggung-jawab tiap anggota tim jelas. Ada tiga cara untuk itu (Cook dan Hunsaker. proses inventarisasi kelakuan. menjaga kepercayaan dan keterbukaan (Kreitner dan Kinicki. kekecewaan yang dipendam. Dinamika Kelompok 29/37 . Tiap orang mencatat kelakuan dan karakter mereka untuk diketahui anggota tima lain. latihan dan simulasi. Ketiga. Hasil research mencatat ada teknik yang perlu mendapat perhatian. Tetapkan standard kinerja yang dikehendaki dan tentukan arah kerja. Aturan-aturan kerja harus jelas dan transparan. teknik memetakan tanggung jawab (responsibility charting). Secara regular tim harus ditantang dengan proyek serta pemecahan masalah baru. Pertama. 2001:365). betapa pun solid dan produktif selalu saja ada insiden di mana konflik muncul di antara anggota-anggotanya. Tugas itu adalah sebuah kebajikan. 3. Teknik Peningkatan Efektifitas Dalam sebuah tim. Pertama. 3. Kedua. teknik negosiasi peran (role negotiation technic) dari tiap anggota tim. Pasti bahwa anggota mempunyai skill yang tepat untuk tugas tersebut. Ini adalah sebuah proses negosiasi antara anggota-anggota tim tentang siapa yang mempunyai persoalan yang bersumber pada power dan otoritas (Cook dan Hunsaker. 2001:360). yakni satu pertemuan tak terstruktur dan tanpa agenda formal di mana tiap peserta membagi-bagi observasi dan feeling mereka tentang proses.segera. Group leader berperan di sini sebagai penengah dalam rangka menjaga dan meningkatkan efektivitas tim. Ketiga. Terus menerus memberi feedback dan reward kepada anggota. Kedua.

Contoh aktual untuk itu seperti dikemukakan Kreitner dan Kinicki (2004) sebagai berikut.BAB 4 TEORI ATRIBUSI 4. Jadi teori atribusi adalah satu asumsi yang didasarkan atas anggapan bahwa orang mencoba membawa masuk berbagai penyebab ke dalam perilaku yang diobservasi dan bukan mencari penyebab di dalam obyek observasi itu (Kreitner dan Kinicki. & Wood. 1981. yang dapat disebabkan oleh berbagai hal. 1979). Dalam banyak kasus. Penurunan kinerja seluruh kelompok kerja menjadi persoalan unik yang tidak ditemukan dalam kasus – kasus kinerja buruk individu. Keunikan ini dihasilkan dari berbagai sifat persoalan kinerja kelompok. Atribusi tentang penyebab buruknya kinerja mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengelola produktivitas sumber daya manusia secara efektif. dampaknya akan lebih terasa bagi organisasi dibandingkan bila hanya satu karyawan saja yang berkinerja buruk Selain itu. penurunan kinerja kelompok dapat menjadi indikator dari adanya problem besar di dalam organisasi. Tetapi satu simptom (kasus) yang lolos dari perhatian. kinerja buruk kelompok akan dinilai sebagai kinerja buruk supervisor dari pada individu anggota kelompok. 1. Pengantar Sejauh ini uraian mengenai dinamika kelompok mengedepankan banyak hal positif yang berfaedah untuk mengidentifikasi dan mengembangkan kinerja dari individuindividu di dalam organisasi demi membangun teamwork yang efektif. Adapun ciri dari teori causal attribution bersifat self-service dan diambil mendahului observasi yang proporsional. Weiss & Shaw. Penilaian seperti ini dinamakan causal attribution. 2004)." Tidak semua kelompok mampu menghasilkan kinerja yang baik. Penurunan output atau kualitas kelompok berdampak serius terhadap organisasi. Alasan bagi kinerja buruk dari seseorang cenderung menyudutkan orang tersebut. Pada umumnya riset terdahulu melihat permasalahan ini dari sisi bagaimana reaksi supervisor terhadap penurunan kinerja individu (Mitchell. yaitu kinerja yang buruk dari seseorang dalam melaksanakan satu tugas. "Joe suka minum karena dia tidak berdaya terhadap godaan minum. Green. Jika kinerja beberapa karyawan buruk. Atribusi yang dibuat oleh supervisor untuk menjelaskan penyebab permasalahan kinerja akan menentukan tindakan yang akan diambilnya untuk Dinamika Kelompok 30/37 . Sedangkan saya minum setelah bekerja untuk rileks dan melupakan stress selama siang di tempat kerja.

Ketiga tipe informasi itu adalah consistensi. Ini berhubungan dengan kemampuan karyawan. maka tindakan perbaikannya akan melibatkan lingkungan kerja atau substansi tugas yang menjadi tangung jawab kelompok. Atribusi yang akurat akan berujung pada tindakan perbaikan yang tepat pula. Ketiga tipe informasi ini bervariasi dan independen sehingga bisa menghasilkan berbagai bentuk kombinasi atribut. 2. Ada dua dimesi teori atribusi yang acap digunakan dalam diagnosa problem kinerja kelompok. Kelley dan Weiner (Kreitner dan Kinicki. 2004) menunjukkan bahwa penilaian seperti itu berdampak sangat kuat terhadap perilaku organisasi. 1984). 1972). Padahal tidak semua penampilan buruk (poor performance) dari seorang karyawan bersumber dari kekurangan atau ketidak-mampuan yang ada padanya. jika atribusi fokus di luar karyawan. 1972) dan efek perbedaan konsistensi. 1967. MacArthur. 2004). Informasi yang konsisten menggariskan adanya kinerja individu yang relatif stabil untuk satu periode yang lama (Brown. Jika atribusi difokuskan pada karyawan. Ia mencela (mencerca) orang yang melakukan sesuatu tanpa dasar yang kuat. konsensus. Dan external factors yang berkenaan dengan tugas yang rumit untuk dikerjakan (Kreitner dan Kinicki. karena bersifat destruktif. Kelley (1967) menolak pola atribusi ini. mereka adalah actor-observer differences (Jones & Nisbett. dan isyarat informasi khusus pada atribusi pengamat (Kelley. 4. consensus. Sebaliknya. 1984). tindakan perbaikan akan berupa diskusi mencari solusi atau menerbitkan surat teguran. 1979). Model Atribusi Dari Kelley Berdasarkan kerangka pemikiran yang digagas oleh Fritz Heider yang dikenal sebagai ibu dari attribution theory. dan distinctiveness (Brown.memperbaiki keadaan (Green & Mitchell. Kedua faktor itu adalah internal factors. Ia lalu mengembangkan satu model atribusi yang berguna untuk menilai dan menyikapi poor performance dari seorang karyawan di dalam organisasi secara efektif dan konstruktif. Tipe informasi consensus mempersiapkan basis untuk memperbandingkan kinerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Sedangkan informasi distinctiveness mengindikasikan tingkatan kinerja dalam melaksanakan tugas tertentu yang memberi hasil yang berbeda dengan kinerja Dinamika Kelompok 31/37 . Kelley (1967) melihat dua faktor penyebab terjadinya poor performance dari karyawan. Dalam membangun model atribusi itu Kelley (1967) menegaskan bahwa ada tiga tipe informasi yang biasa dimanfaatkan orang dalam membuat atribusi.

1984). Dalam tipe ini kinerja karyawan dievaluasi dengan Dinamika Kelompok 32/37 . jelas bahwa semua individu berkompetensi untuk tugas itu. Tetapi kalau ternyata hanya salah satu dari kelima tugas yang tidak dikerjakan dengan baik (diagram B bagian kanan). (2004). Di situ dibandingkan pekerjaan seseorang dengan orang yang lain. R & Kinicki. Kreitner dan Kinicki (2004) membuat sebuah diagram yang mengilustrasikan tipetipe informasi tersebut sekaligus dengan gambaran mengenai kinerja karyawan. R & Kinicki. (2004). Graw -Hill (A) (B) LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH TIME TIME (C) Kinerja pertama seperti pada diagram A. seperti ditunjukan dalam diagram A di sebelah kanan. karyawan C. maka buruknya kinerja untuk tugas tadi penyebabnya bukan pada aspek internal melainkan eksternal. A. Kalau ternyata semua melakukan pekerjaan itu dengan hasil yang baik. KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION CONSENSUS LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION DISTINCTIVENESS HIGH INDIVIDUAL PERFORMANCE LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E PEOPLE PEOPLE TASKS TASKS Source : Kreitner. Kinerja dilanjutkan dengan tipe keunikan (distinctiveness) seperti pada diagram B. penyebab buruknya kinerja itu ada pada faktor internal karyawan tersebut. Tapi kalau ada salah satu karyawan yang berkinerja buruk.untuk tugas lainnya (Brown. Graw -Hill Source : Kreitner. Semua karyawan diberikan tugas yang sama. USA : Mc. Kepada setiap karyawan ditugaskan melakukan lima tugas. USA : Mc. Organizational Behavior (6th ed). Ini tipe distinctiveness. Ini tipe konsensus. hal ini indikasi bahwa si karyawan tidak mampu lakukan tugas-tugas tersebut (faktor internal). A. Kalau semua tugas dikerjakan dengan hasil yang buruk (diagram B bagian kiri). Organizational Behavior (6th ed).

hedonic relevance. maka penyebab buruknya kinerja yang bersangkutan terdapat di luar diri orang itu. Kinerjanya buruk jika grafik kerjanya naik turun (tidak konsisten) seperti diagram C bagian kiri. Kinerja ketiga untuk tipe konsistensi seperti diilustrasikan dalam diagram C. Penyebab kinerja yang buruk dari karyawan itu bukan pada ketidakmampuannya. level administrasi. Hasil uji kinerja ini menolong sekali dalam menetapkan sumber buruknya kinerja karyawan. Karena itu tindakan korektif yang perlu diambil adalah melakukan redirection terhadap faktor eksternal tadi yang menjadi penyebab kinerja buruk itu.melihat kinerjanya melaksanakan beberapa tugas. Selain itu jika ternyata bahwa semua anggota tim justru memiliki kinerja buruk. itu berarti kinerja karyawan tersebut baik. Pengetahuan ini berguna bagi seorang supervisor. Dia umpamanya dapat memberi hanya satu tugas saja kepada seorang individu yang memperlihatkan kinerja lemah. Dengan mengetahui penyebab dari kinerja yang rendah tadi. harapan-harapan (Brown. Kinerja karyawan dinilai dengan memperhatikan kinerjanya selama satu periode waktu. 1984). Faktor-faktor eksternal ini dalam model Kelley antara lain: pengaruh sosial. Sedang jika selama periode itu kinerjanya tetap baik. Dengan ini ia dapat belajar memecahkan masalah dalam tim kerja yang dibentuk. dia dapat mengambil kebijakan yang proporsional dalam memberi penugasan. tugas yang tidak bisa dibuat perbandingan dengan yang lain. maka jelas bahwa penyebabnya pastilah bersifat eksternal. dan hanya buruk dalam satu tugas saja. jelas orang tersebut kurang berkompetensi melakukan tugas-tugas tersebut. Kalau setelah tiga test tadi hasil yang diperoleh seseorang rata-rata rendah. Dinamika Kelompok 33/37 . tetapi pada sistem atau lingkungan kerjanya. akumulasi kegagalan. Tapi kalau kinerja orang rata-rata tinggi.

Keenam. Ketiga. Ada yang permanen. Penyebabnya ada pada keanggotaan tim itu. 2001:365). mereka dapat mengembangkan kolaborasi tanpa konflik-konflik dysfungsional dalam mewujudkan common objectives mereka. Kelima. Tetapi ada juga tim yang gagal mengeksekusi tugasnya (nightmare team). Kedua. Proses ini mencakup a) Pengumpulan data yang berkelanjutan dan analisa serta evaluasi hal-hal yang perlu ditingkatkan. dapat dibuat kesimpulan sebagai berikut: Pertama. Tim-tim ini dibentuk untuk melakukan tugas-tugas tertentu. salah satu aspek yang perlu ditangani secara kontinu oleh group leader adalah kohesi di antara anggota-anggota tim. tim dengan grafik kinerja yang tinggi perlu menerapkan teknik team building untuk meningkatkan working relationship (Cook dan Hunsaker. mayoritas dari pekerjaan dalam satu organisasi diselesaikan oleh orang-orang yang bekerja dalam tim. struktur yang diberlakukan. Keempat.BAB 5 KESIMPULAN Dari uraian pada bab – bab terdahulu. keterbukaan berkomunikasi. Tetapi ada juga beberapa gejala yang perlu terus-menerus dikelola dengan arif oleh group leader. berperan sesuai role dan rule yang disepakati bersama. untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas tim. b) Pemecahan masalah untuk menentukan sumber dan solusi persoalan. dan leadership mode yang dilakonkan oleh group leader. proses yang dijalani. dan dipimpin oleh seorang leader yang efektif. Selain itu. Ada juga temporer (Cook dan Hunsaker. partisipasi dan konfrontasi yang konstruktif. Training dan pelatihan untuk meningkatkan skill dan proses yang penting Dinamika Kelompok 34/37 . anggota tim perlu meningkatkan grafik kepercayaan. c). 2001:364). training yang diperoleh. dilatih untuk memahami tugasnya. kalau anggota tim punya skill yang tepat. individu dengan skill dan minat yang khas perlu difungsikan dalam tugas yang sesuai. dalam organisasi tim-tim tadi ada yang sukses menjalankan misi yang diembankan kepadanya (dreamteam).

teori atribusi yang dikembangkan Kelley sangat berguna untuk menolong manajemen mengenal faktor-faktor yang mempengaruhi buruknya kinerja karyawan.untuk kontinutas dari high performance. sekaligus menuntun untuk melakukan tindakan penanganan terhadap persoalan itu dalam membangun tim yang efektif. dalam sebuah tim selalu saja ada perbedaan kinerja di antara anggotanya. Kinerja yang buruk itu paling banyak disebabkan oleh faktor lingkungan kerja dan sistem. Buruknya kinerja ini tidak selalu disebabkan oleh faktor internal (ketidak-mampuan) karyawan. Dinamika Kelompok 35/37 . Ketujuh. Kedelapan.

S. 14. 1987. 81. Greenberg. 10. Somech. Phillip L. McGraw-Hill/Irwin. G. A Review of the Influence of Group Goals on Group Performance.. McGraw-Hill/Irwin. Richard M. Is Group Productivity Loss the rule or the Exception? Effects of Culture and Group-Based Motivation.A. P. Organizational Behavior. Motivational Investigation of Group Effectiveness Using Social-Cognitive Theory.. New York. Porter. J..F. New Jersey. Your. Understanding Groups in Organization. Cook. 1995 64(2). The 8th Habit. Steers. Robert A. 1994. A. Behavior in Organizations (Eight Edition). A.... Martocchio. Bernthal.R.D. Bigley. 11. Hunsaker... 13.. Prussia.. Insko. Lyman W. 2001. 8. A & Kinicki.. O'Leary-Kelly..J.Daftar Kepustakaan 7.J.. dalam: Journal of Applied Psychology Vol..J. 15. dalam: Group and Organizational Management. and Ours: Facilitating Group Productivity through the Integration of Individual ang Group Goals. 9. Kreitner. New York.E. Cohesiveness Without Groupthink. Angelo. 2003. Gregory A. dalam: Academy of Management Journal (1996). Behavior. E. Goodman. C. 12. Jerald and Baron. 2003 Motivation and Work 16. D. S. Robert dan Kinicki. Covey. Ravlin. Management and Organizational Behavior (Third edition). M. dalam Forum Academy of Management Journal. 2004. Mine. Crown. 17.. Maret 1993. Rosse.G.M. Prentice Hall.. Curtis W. Frink. McGraw-Hill / Irwin. dalam: Research in Organizational Behavior.. 2004. 37(5)... dan Schminke M. dalam Organizational Behavior and Human Decision Processes. D. New York. P. The Interactive Effects of Social and Task Cohesion. (1996). Dinamika Kelompok 36/37 .. Volume 9.

J.. and Solutions.A. dalam: Academy of Management Journal (1995). J.. Volume 9 (1987). Dinamika Kelompok 37/37 .18. B. Prototypes. Ross. Staw. Bahavior in Eschalation Situations: Antecedents. dalam: Research in Organization Behavior.. Wagner & Ill.M. Studies of Individualism-Collectivism: Effects on Cooperation. 19.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful