DINAMIKA KELOMPOK

(Apa dan Bagaimana Membangun Teamwork Yang Efektif)

Mata Kuliah : Organization Theory Pengajar : 1. Prof. Dr. Wagiono Ismangil 2. Dr. Budi W. Soetjipto

Nama Mahasiswa : 1. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi ( NPM : 8605210299) 2. Manerep Pasaribu ( NPM : 860521028 Y )

Program Doktor Strategic Management Program Studi Ilmu Manajemen Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia 2005

Dinamika Kelompok

1/37

DAFTAR ISI

Daftar Isi Abstraksi Bab 1 Group dan Fungsinya 1.1. Pengantar 1.2. Pertumbuhan Group 1.3. Peran-Peran Dalam Group 1.4. Keuntungan Group 1.5. Efektivitas Kelompok 1.6. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group 1.7. Kemalasan Sosial versus Fasilitasi Sosial 1.8. Pengaruh Budaya Bab 2 Group dan Tim 2.1. Definisi 2.2. Tipe-Tipe Tim 2. 3. Norma-Norma Group 2.4. Dari Group Menjadi Tim Bab 3 Team Building a. Pengantar b. Peran seorang group leader c. Teknik Peningkatan Efektifitas Bab 4 Teori Atribusi 4. 1. Pengantar 4. 2. Model Atribusi Dari Kelley Bab 5 Kesimpulan Daftar Kepustakaan

i 1 2 2 4 5 7 8 10 12 14 16 16 17 18 20 21 21 21 25

26 27 30 ii

Dinamika Kelompok

2/37

ABSTRAKSI

Paper ini membahas dinamika kerja sama dalam sebuah tim, yang merupakan fondasi utama bagi suksesnya sebuah organisasi. Pemikiran yang mendasarinya, setiap orang yang bekerja menginginkan kesuksesan. Ada yang diraih atas usaha seorang diri, dan lebih banyak lagi yang meraih kesuksesan karena bekerja bersama orang lain dalam sebuah kelompok kerja (work team) (Greenberg dan Baron, 2003:273). Reaksi individu ketika bekerja bersama orang lain dalam tim bervariasi. Ada yang merasakan terbentuknya teamwork akan meringankan pekerjaan. Sebaliknya ada yang merasa tidak nyaman

bekerja bersama orang lain. Hasil yang diperoleh pasti membutuhkan waktu yang lama dan belum tentu memuaskan, jika diukur dari kepentingan dan kecenderungan pribadi (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hasil survey membuktikan bahwa para karyawan (employee) dalam work group secara sadar dapat bertumbuh lebih baik melalui interaksi group. Ada sharing pengalaman, persoalan dan solusi orang lain. Sebaliknya, kalau ada persoalan dalam work team, di mana anggota tim tidak bekerja sebagaimana layaknya, atau kurang maksimal, tidak produktif dan mengalami kekecewaan, pada umumnya penyebabnya bukan pada teamwork. Akar masalahnya ada pada kurangnya knowledge, skill dan respek dari anggota tim pada prinsip serta sikap kerja sama secara efektif. Atau anggota teamwork tidak dilengkapi perspektif yang jelas mengenai objectives, structure, dan lingkungan perusahaan yang semestinya (appropriate environment) oleh manajer. Ternyata kesuksesan bekerja dalam tim merupakan pengalaman yang penuh dinamika. Ada saja tantangan dan hambatan (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hal ini dirasakan juga oleh para manajer dan profesional yang bekerja dalam satu panitia kerja atau work team. Memang tidak mudah dan muskil untuk menyusun satu resep yang baku dan komprehensif sebagai kunci membentuk teamwork dengan kinerja yang tinggi. Namun demikian, dari hasil survey banyak temuan yang memberi arah bagi terbentuknya satu work team yang handal (Staw dan Ross, 1987). Setidak-tidaknya dapat diperoleh pokok-pokok pikiran mengenai nilai-nilai esensial yang perlu untuk membangun sebuah teamwork. Paper ini bermaksud memperkaya pemahaman, memperkuat apresiasi dan memperluas wawasan tentang fungsi dan kontribusi kelompok (groups) bagi organisasi. Juga menyediakan perangkat (tools) untuk berpartisipasi sebagai anggota yang efektif dan kreatif dalam work team, serta memperoleh gambaran tentang cara menata dan

Dinamika Kelompok

3/37

mengembangkan groups secara handal pada saat dibutuhkan maupun manakala ada kesulitan. Hal penting yang juga disajikan dalam paper ini adalah berhubungan dengan kinerja buruk dari individu di dalam tim. Dengan bantuan model atribusi yang dikembangkan Kelley. sekaligus melakukan pengarahan kembali (re-direction) misi dan mekanisme kerja tim. Dinamika Kelompok 4/37 . hal tersebut disikapi secara bijak.

2001:339). luas lingkup pergaulan dan jumlah kebutuhan kita. Pengantar Berada dalam group dan membangun interaksi di dalamnya dialami individu sejak dilahirkan. memberi rasa aman sekaligus proteksi terhadap musuh atau bahaya bersama. group adalah satu kumpulan yang terdiri dari dua atau lebih orang yang memiliki satu pola relasi yang baku (tetap) dengan tujuan bersama dan tiap orang menyadari diri sebagai anggota group itu. Keempat. Kelompok kerja (work group) adalah wadah yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. 4) Tiap individu harus melihat diri sebagai anggota group dan membedakan diri dengan yang bukan anggota group (Greenberg dan Baron. 1994: Dinamika Kelompok 5/37 . 2005). Ternyata banyak hal dalam dunia yang dilaksanakan dalam group atau organisasi (Covey. menolong orang memperoleh kepuasan dasar. Sedangkan concocted group adalah yang dirancang untuk maksud khusus (O'Leary-Kelly. Natural group menunjukkan pada group yang berdiri sendiri terlepas dari organisasi resmi. yakni berada sebagai makhluk sosial. Jadi group adalah satu kenyataan sosial yang memiliki empat kriteria sosiologis tadi (Kreitner dan Kinichi. ada empat karakter dasar untuk layak disebut sebuah group. Ketiga. Menjadi warga dari group itu ada yang bersifat wajib. Group yang di dalamnya individu berada dan berinteraksi makin bertambah luas dan banyak seiring pertambahan usia. Dalam group-group ini kebutuhan-kebutuhan manusia seperti persahabatan. 1) Ada interaksi sosial antara dua atau lebih orang. McGrath (1984) membedakan dua tipe group: natural dan concocted. group dibagi dalam dua tipe: formal dan informal. Jika begitu. penerimaan dan penghargaan serta penemuan identitas diri dipuaskan. group memberi kesempatan bagi manusia untuk diterima dan diakui. 2003:273). Menurut Greenberg dan Baron (2003:276) ada empat dorongan yang mendasari keputusan seseorang untuk bergabung dalam group. 1. apa itu kelompok kerja? Dalam kelompok terjadi dua bentuk interaksi: fisik dan psikis. Pertama. 3) Perlu ada minat atau goal bersama di antara mereka. Kedua. 2) Adanya struktur interaksi yang stabil. ada juga yang karena pilihan (Cook dan Hunsaker. Selanjutnya. untuk memuaskan minat dan mengembangkan bakat secara bersama-sama. 2004:410). Jadi. Martocchio & Frink. Dengan demikian.BAB 1 GROUP DAN FUNGSINYA 1.

2001:342). Group ini didasarkan pada persahabatan dan minat.219). pandangan politik. atau menentukan prosedur dari sebuah tindakan. 6) Menyosialisasi dan melatih anggota baru (newcomers). Bentuk-bentuk group informal ada tiga. Formal group adalah yang dibentuk dengan sadar oleh manager untuk mengerjakan satu tugas tertentu. Pertama. dan seterusnya. Group ini meskipun informal tetapi punya dampak yang kuat. agama. 5) Menciptakan mekanisme untuk menyelesaikan persoalan personal atau antara personal. tetapi terlebih pada kesamaan perjuangan untuk pembentukan opini publik. Schein (1980) menyebut ada lima.lain. dan yang temporer (a task group). Group yang formal ini terdiri dari dua bentuk: yang permanen (a standing task group). lingkungan hidup. 4) Memecahkan masalah-masalah kompleks yang membutuhkan informasi dan perspektif yang bervariasi. group persahabatan (a friendship group). 4) Menghalau perasaan tidak berdaya dan lemah. Kedua. 2001:340). Kebutuhan-kebutuhan itu seperti persahabatan. 3) Mengkoordinir pekerjaan dalam unit-unit. Ia dibentuk oleh individu-individu dengan maksud membentuk opini. Manajer perlu memperhatikan group ini. keadilan. hobi. Group ini dibentuk untuk menuntaskan satu tugas atau persoalan tertentu (Cook dan Hunsaker. 3) Menilai dan menshare persepsi-persepsi tentang realitas sosial. Perlu juga dicatat bahwa dalam work group yang bersifat temporer perlu diperhatikan task deadline dan group composition. dan rekreasi. Ia dibentuk atas dasar kesamaan status perkawinan. bagi organisasi. pendidikan. gender. dan lain . Group yang informal muncul karena upaya dari individu-individu untuk melayani kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak diperhatikan secara formal oleh organisasi. Kedua. Group referensi melengkapi anggotanya Dinamika Kelompok 6/37 . hobi. mempengaruhi pengambilan keputusan. Pertama. Ini dibentuk secara khusus dalam struktur organisasi untuk memimpin dan mengawasi pelaksanaan tugas dalam unit-unit. 5) Mengimplementasikan rencana dari aksi-aksi. 2) Mengaktualisasi diri dan menguatkan self-esteem. seperti isu ras. group minat (an interest group). Ketiga. Fungsi group ini ada dua. 1) Memuaskan kebutuhan untuk berserikat. 2) Menciptakan ide-ide baru. 1) Menyelesaikan tugas-tugas yang kompleks dan interdependent dalam organisasi yang melampaui kapasitas individu. group referensi (a reference group). Ini terbentuk karena individu-individu dengan minat yang sama menyatu untuk mencapai satu tujuan bersama yang mereka minati. Anggota group ini biasanya orang-orang dengan minat yang sama dan saling tertarik satu-sama lain (Cook dan Hunsaker. Schein (1980) mencatat enam poin. fungsinya bagi individu.

2001:342-245). Ketidak-cocokan pendapat adalah biasa saat penetapan prosedur kerja. kepuasan kebutuhan keamanan dan dukungan. power dan kedekatan antar . 1. mempertinggi status anggotanya jika group itu memiliki nama di dalam masyarakat. Mereka belum memiliki strategi pelaksanaan tugas yang harus diemban (Cook dan Hunsaker. dan kepemimpinan dalam group. 2003:277).343). Anggotaanggotanya peduli dengan soal saling mengenal sifat dan potensi masing-masing dalam melaksanakan tugas-tugas (Kreitner dan Kinicki. Hal penting yang patut dikelola Dinamika Kelompok 7/37 . Pertumbuhan Group Sama seperti manusia. Sikap dan reaksi yang dituntut dalam organisasi juga belum mereka tetapkan (Greenberg dan Baron. tahap pembentukan (forming). Lunt (1991) mencatat kontribusi group informal ini dalam dua aras: individu dan organisasi. 2004:415). cara-cara berelasi.dengan nilai dan prinsip sebagai penuntun untuk tingkah laku dan kebijakan publik ((Cook dan Hunsaker. Betapapun group-group infomal ini eksis untuk melayani minat individu. 2003:277). merasa lebih memiliki kompetensi karena adanya sharing power dalam group untuk mempengaruhi dan mencapai sesuatu tujuan (Kreitner dan Kinicki. Dalam periode ini ada banyak ketidak-jelasan mengenai tujuan. 2004:411): memperkuat nilai-nilai dan harapan-harapan bersama dalam masyarakat yang sejalan dengan budaya organisasi. Di sini mulai timbul konflik internal mengenai klarifikasi peran dan sikap tiap anggota (Cook dan Hunsaker. 2004:411). tujuan. group juga memiliki sejarah. memperbesar perasaan self-esteem kalau satu anggota dihargai oleh anggota group lainnya. Kontribusi bagi organisasi adalah (Kreitner dan Kinicki. 2001. struktur. Menolong pekerja baru untuk mengintegrasikan diri dalam harapan dan objectives informal dari organisasi. peran. tetapi kontribusinya bagi organisasi formal juga ada. Akhirnya. dan alokasi power tiap anggota (Greenberg dan Baron. tahap keributan (storming). Kontribusi bagi individu antara lain: kepuasan kebutuhan sosial.anggotanya perlu dijaga secara saksama. Untuk itu.343). Memberi rasa percaya diri yang sering disertai dengan peningkatan status. Menyediakan dan menetapkan guidelines bagi sikap yang tepat. Memberi kepuasan sosial bagi setiap individu yang bekerja dalam organisasi. 2001. Kedua. Pertama. Kelangsungan hidupnya bergantung pada kualitas kerja sama dan hasil yang dicapai. Memperbesar peluang untuk memperoleh informasi. 2. Ada lima tahap pertumbuhan sebuah group.

Fungsi Dinamika Kelompok 8/37 . 2003:277). Selain itu berusaha untuk menggantikan sikap permusuhan dengan sikap saling menerima dan memiliki. Ketiga. 2004:415). Bagi work group yang temporer ini adalah titik di mana kelompok itu bubar. 3. tersedia penghargaan bagi tiap anggota tim dalam hirarki (Greenberg dan Baron. Ini menimbulkan kesedihan karena berakhirnya pertemuan dan persahabatan. ikatan keakraban serta daya pikat interpersonal. 2003:280). 1. teridentifikasi anggota yang berpengaruh dan berwibawa. Tiap anggota memberi persetujuan pada struktur pembagian kerja. Kalau group menjadi terlalu kaku dengan pendirian masing-masing group itu bisa mandek pada tahap ini. Mereka kini bekerja secara independen untuk mencari solusi terhadap persoalan dalam komitmen terhadap mission dari group.344). Kematangan mengarah pada pelaksanaan peran. kepemimpinan. Tahap terakhir. Peran bersifat fungsional. 2001. Bagi work group yang permanen tahap ini adalah fase terakhir yang hanya butuh untuk dipertahankan seterusnya (Greenberg dan Baron.dengan baik untuk menemukan solusi dari konflik adalah sekitar power dan structure. Tahap keempat. Tahap ketiga. Ini mencakup komunikasi yang terbuka menyangkut sasaran yang hendak dicapai. Peran-Peran Dalam Group Sebuah group dewasa kalau: pertama. Peran (fungsi) lain biasa dimotivasi oleh kebutuhan spesifik dari individu (Kreitner dan Kinicki. Peran adalah kelakuan-kelakuan yang diharapkan muncul terus-menerus dari setiap anggota dalam group. Keempat. pembubaran (adjourning). Kerja sama adalah tema utama dari tahap ini (Greenberg dan Baron. ada network komunikasi. dan alokasi peran-peran sehingga ada saling mendukung dan harmoni.344). penyelenggaraan tugas (performing). 2003:277). tapi juga kebahagiaan karena tugas-tugas telah dilaksanakan dengan berhasil (Cook dan Hunsaker. dan memperbesar kohesi saat anggota-anggota menetapkan pola tingkah laku yang diharapkan bersama (Kreitner dan Kinicki. Kalau sudah sampai tahap ini. Kedua. 2003:278). 2004:418). Pemimpin dapat membubarkan tim dengan memberi reward terhadap anggota-anggotanya (Greenberg dan Baron. ada pola relasi yang baku dan tetap antara anggota. Produktivitas adalah puncak dari performing. 2004:415). anggota tidak lagi berkonflik tentang sikap saling menerima dan berelasi (Cook dan Hunsaker. Kelima. penetapan norma (norming). yakni yang menolong group meraih tujuan. 2001. terjadi persetujuan mengenai tindakan-tindakan yang harus dihasilkan. Dua hal ini penting untuk melangkah ke tahap selanjutnya (Kreitner dan Kinicki.

2003:280). menutup diri. Benne & Sheats (1948) membuat tabel berikut (Greenberg dan Baron. Memberi dorongan.seperti ini bersifat kontradiktif dan mengganggu efektifitas group. Menjaga harmoni. Mendorong group pada aksi kalau minat group merosot Relations-oriented roles. Menjadi jarak. Tampil sebagai pelancar (expediter). Mendominasi. Tipe-Tipe Peran Task-oriented roles Indikatornya Selalu berinisiatif dan memberi kontribusi. Selain itu ada juga peran yang berorientasi pada diri sendiri (self-oriented roles) atau memerankan kepentingan diri sendiri (personal role). Merekomendasikan new solution bagi group problems. Ada dua tipe peran yang konstruktif (Greenberg dan Baron. Kompromis. Berusaha memperoleh fakta-fakta yang penting. yang hanya melayani kebutuhan individu dan umumnya bersifat merusak interaksi dan integrasi group. Membandel dan melawan group. 2003:280): peran yang berorientasi apda tugas (task-oriented role). Menuntut kekuasaan dengan memanipulasi group. Makin dewasa sebuah group makin nampak juga kesediaan untuk mengeliminasi peran-peran destruktif dan mengembangkan peran-peran yang konstruktif. Memuji dan memotivasi orang. Self-oriented role (Personal Roles) Bertindak sebagai perintang (blocker). dan peran yang berorientasi pada hubungan (relation-oriented-role) atau disebut juga peran untuk menjaga hubungan (maintenance role) antar anggota. Memediasi konflik. Peran ini disebut Memberi dukungan dan pengasuh yang baik. Menyarankan cara group bertindak agar dapat bertindak efektif. socio-emotinal role (Maintenance Roles) Berusaha agar setiap orang merasa diterima. Mengubah opini pribadi demi harmoni. Dinamika Kelompok 9/37 . Membagi pendapat dengan orang lain. Peran yang terakhir ini membantu menegakkan dan menjaga relasi yang sehat dalam group. Mencari informasi. Berenergi. Suka memberi pendapat. Minta perhatian terhadap prestasi yang sudah dicapai. yang menolong pencapaian tujuan group. Mencari nama. Selalu menghindar.

2001:347). Sumber dari kohesi itu ada delapan (Cook dan Hunsaker. komposisi perempuan. Ketujuh. musuh bersama (challenge of a common enemy). tetapi hasilnya lebih kreatif. 2003:283). Keuntungan Group Bekerja dalam satu work team tidak mudah (Cook dan Hunsaker. Kedua. Daya tarik itu terletak pada misalnya: common values. Pertama. kepuasan. common interest. Group yang anggota-anggotanya perempuan lebih kuat kohesi dibanding yang laki-laki atau campuran kedua jenis kelamin ini (Cook dan Hunsaker. Kalau manajemen group buruk efektivitasnya justru tidak nampak (Greenberg dan Baron. Kesempatan untuk saling mendengar. 2. kesediaan saling mendukung. penting dan bernilainya aktivitas group. Mereka menghormati satu sama lain dan ingin mempertahankan group itu. yakni rasa saling memiliki antara tiap anggota. 2003:281). 4. Status ini bergantung pada sukses masa lalu. standard perijinan. Menurut Kiesler (1971) dan Salancik (1977) kohesi adalah komitmen dari anggota pada tugas-tugas group. karakter kejiwaam. Ravlin dan Schminke. ada daya tarik antar-anggota (interpersonal attraction). Keuntungan group 1. kerja sama antara anggota. 2001:351). dan pertumbuhan group itu (Goodman. Ketiga.anggotanya. Kalau ada musuh luar maka konflik internal akan dilupakan. Kalau interaksi dan komunikasi group makin luas kohesi antara group bisa terganggu. Keenam. Anggota tim sering Dinamika Kelompok 10/37 . Kohesi punya konsekuensi positif terhadap produktifitas. 2001:347). 2001:347). memberi kontribusi. More informationi and knowledge. keputusannya lebih baik dan lebih bisa diterima luas. Group yang suka bekerja sama memperkuat kohesi antar. Keempat. untuk membangkitkan perasaan positif terhadap group. ukuran group yang kecil. dan menyatakan penghargaan juga makin berkurang. goals dari group jelas (specified) dan sesuai (compatible) dengan kebutuhan anggota. Tapi potensi ini bergantung pada apakah group itu mengidentifikasi diri dengan goal organisasi dan apakah norma-norma mendukung high productivity (Cook dan Hunsaker. Kelima. Group yang tinggi statusnya akan diberi nilai ekstra dibanding group yang kurang berstatus (Greenberg dan Baron.Kalau kedua roles pertama dikembangkan akan tercipta kohesi. Kekurangan Group Competing goals. status yang tinggi. Kedelapan. sementara kompetisi justru merusak kohesi itu. status group itu dalam organisasi. prestasi dan keberhasilan. 1. 1987:144).

5. Ada tiga model untuk mengetahui kinerja kelompok yang dapat menunjukan efektivitas kelompok: heuristic model. Ambil bagian dalam proses pengambilan keputusan menimbulkan rasa memiliki keputusan itu. dan siapa yang dipuji atau dipojokkan bila hasil dicapai. memecahkan konflik internal. Heuristic model Dinamika Kelompok 11/37 . Kalau ada yang mendominasi pengambilan keputusan akan ada ketidak-pastian tentang siapa yang bertanggung-jawab bagi implementasinya. Hasilnya mereka akan berusaha menerapkan keputusan itu.Anggota tim memperoleh pengalaman dan pengetahuan yang lebih luas dan dalam dibanding yang dimiliki individu. Mereka juga menawarkan lebih banyak solusi terhadap masalah tersebut. 5. baik yang dibentuk berdasarkan ketentuan formal maupun yang bersifat informal. Anggota yang punya. Apalagi kalau ia seorang myopia sementara anggota lain cenderung berdiam diri. technological model. Keputusan yang rasional dan dipahami biasa lebih diterima. status dan berkarakter cenderung mendominasi keputusan group. dan organization-specific model. Social pressure to conform. mempunyai komitmen sebelumnya terhadap sebuah reference group yang lain atau punya agenda pribadi yang menciptakan konflik. 1. Increased acceptance. 2. Increase understanding. Ambiguous responsibility. Ini makan waktu. Dalam group dengan kohesi yang tinggi anggotanya sering menyesuaikan diri dengan opini mayoritas yang tidak optimal demi simpati dan pengakuan. telaten mendengar dan memahami satu sama lain. sabar menanti kehadiran tiap anggota. Better implementation. Domination by a few. Efektivitas Kelompok Keberadaan kelompok dalam organisasi merupakan suatu kelaziman. Ambil bagian dalam proses pemecahan masalah anggota tim akan memperoleh pengertian tentang keputusan itu dan mengapa itu diambil. Diversity of viewpoints. Tim harus menunggu adanya rapat. 6. 4. Satu tim dengan latar belakangan berbeda dapat menghasilkan opsi dan ekstra alternatif kreatif. kuasa. 4. 3. 3. bahkan juga mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan itu. Time consuming. Ini beresiko karena tak seorang pun mau bertanggung-jawab kalau hasil jelek. 5.

availability (berapa lama Mean Time Between Failure-nya). Ada berbagai cara untuk menjelaskan spesifikasi peralatan: kapasitas (berapa banyak kemampuan produksi). mesti dapat dibuat model dalam konteks teknologi tertentu. bukan dalam kontek kelompok yang sangat umum. material. Meski pada tataran abstrak model heuristic dapat diterapkan untuk berbagai type kelompok yang berbeda. pemahaman terhadap teknologi yang digunakan oleh suatu kelompok dapat membantu untuk menjelaskan mengapa suatu kelompok memiliki kinerja lebih baik dari kelompok lainnya. Pada intinya. masih diperlukan variabel independen yang mencerminkan kondisi teknologi yang dipakai oleh kelompok.dapat digunakan pada berbagai tpe organisasi yang berbeda. dibutuhkan spesifikasi rinci bagaimana peralatan. keberadaan teknologi menentukan struktur kelompok. Pada kelompok petani atau operator pabrik. dan program yang digunakan dalam mengubah suatu objek dari suatu keadaan menjadi bentuk atau keadaan lainnya. lingkungan fisik. Oleh karenanya. untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Teknologi dalam konteks model dimaksud di atas terdiri dari empat komponen: peralatan.Untuk mengembangkan model kinerja kelompok yang dapat hidup terus diperlukan pemahaman terhadap sistem teknologi. Persoalannya. pada technological model. misalnya. keberadaan peralatan. Dari berbagai spesifikasi teknologi ini dapat ditarik kesimpulan bahwa peralatan mempunyai pengaruh langsung terhadap produksi. rancangan teknologi dan kondisi lingkungan kerja mendominasi perilaku kelompok. namun pada tataran praktikal kondisinya sungguh berbeda. Keempat komponen ini menentukan pola dan hambatan bagi aktivitas kelompok. dan ketrampilan menjalankan tugas atau perannya pada masing – masing kelompok akan berkorelasi terhadap kinerja kelompok dan seterusnya terhadap Dinamika Kelompok 12/37 . Bila di suatu organisasi terdapat beberapa kelompok. Model yang cocok untuk gugus tugas penjualan belum tentu cocok untuk diterapkan pada kelompok petani atau operator pabrik. Demikian halnya dapat digunakan ukuran type peralatan yang dapat mempengaruhi produksi dan perbedaan peralatan yang satu dengan lainnya dalam mendukung kegiatan produksi. kepemimpinan kelompok. dan tenaga kerja akan mempengaruhi kinerja. Technological model digunakan untuk analisis efektivitas kelompok pada suatu organisasi yang menggunakan teknologi tertentu. Dalam konteks oerator pabrik. lingkungan fisik. Dalam kasus kelompok operator pabrik. apakah asumsi yang digunakan untuk menganalisis kinerja suatu kelompok dapat diterapkan pada kelompok lain yang berbeda sifat dan karakternya. Jika pada heuristic model produktivitas merupakan fungsi teknologi (modal) dan pekerja (labor). interaksi antar kelompok.

namun variasi dalam perawatan atau kebijakan inventory dapat berujung pada perbedaan pembatasan perilaku kelompok. Di antara para peneliti. Poin yang ingin dikemukakan melihat efektivitas hanya dari perspektif kerja-kelompok atau hanya dari perspektif satu konstituen saja akan menghasilkan bias di dalam pengujian. dan lain sebagainya. Persoalan berikutnya berkaitan dengan domain efektivitas. Isu – isu lain berkenaan dengan arti efektivitas antara lain dimensi waktu. Sementara Argote (1982) memilih promptness of care. efisiensi dan 23 item lainnya sebagai kriteria untuk mengetahui efektivitas kelompok. dimensi apa yang harus dikaji? Dari sudut pandang anggota kelompok. Goodman (1986) menyebut luaran kelompok (group output) dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas. quality of nursing care dan quality of medical care.kinerja organisasi (Kolodny and Kigundu. kepuasan atas tercapainya kebutuhan mereka dapat menjadi kriteria salah satu kriteria dalam menentukan dimensi yang perlu dikaji. Namun demikian. Perbedaan konteks dapat disebabkan oleh karena perbedaan filosofi manajemen. dan hubungan antara determinan efektivitas dan ukuran efektivitas. Teknologi yang digunakan oleh kelompok kerja terdiri dari seperangkat komponen yang kompleks. Dua organisasi dapat memiliki teknologi yang sama. dan bagaimana kelompok menghadapi pembatasan – pembatasan ini dapat berujung pada perbedaan efektivitas kelompok. perlu disepakati terlebih dahulu pengertian efektivitas kerja-kelompok (work-group effectiveness). perbedaan organisasi menciptakan perbedaan konteks di mana kelompok kerja beraktivitas. pada umumnya tidak dijelaskan bagaimana antar variabel tersebut berhubungan satu dengan lainnya sehingga dapat mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi.dan sebelumnya Middlemist & Hill (1981) menggunakan kepuasan pelanggan. Konteks di dalam organisasi akan mempengaruhi efektivitas kinerja kelompok – kelompok di dalam organisasi tersebut. sementara Fry & Socum (1984) menunjuk komitmen organisasi dan rating kinerja supervisor. belum ada kepakatan mengenai definisi baku efektivitas kerja-kelompok. 1980). kecepatan layanan. penanganan komplen. ada berbagai kombinasi dari komponen ini yang dapat disusun untuk menghasilkan produk yang sama. sistem penghargaan. Untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Permasalahan ini dapat dijawab menggunakan konsep interaksi antar – kelompok dalam organisasi. Dinamika Kelompok 13/37 . Untuk mendefinisikan efektivitas perlu dibuat spesifikasi acuan (referent) sebagai pembanding dan faktor pembatas (constraints) yang relevan (Goodman. Mengindentifikasi dimensi efektivitas tidak sama dengan mendefinisikan efektivias. 1986). Dalam hal lain.

Dinamika Kelompok 14/37 . 2. Ilusi kesepakatan. atau analisa tim keliru (kepala polisi Los Angeles memukul Rodney King karena orang banyak menuntut begitu padahal kepala polisi berpikir bahwa itu hal yang keliru). 6.1. Keyakinan bahwa semua setuju dan menerima konsensus yang prematur. Ilusi moralitas group. groupthink phenomenon. Menolak data yang bertentangan atau memikirkan secara saksama alternatif yang tidak menyenangkan (umpamanya meremehkan peringatan dini dari insinyur tentang ring-O dalam bencana pesawat bolak-balik Challenger). Meskipun begitu ada juga ancaman-ancamannya. Anggota enggan memberi pertimbangan karena berseberangan dengan opini umum semua anggota. Pertama. Banyak anggota yang sadar bahwa menyetujui begitu saja kebijakan-kebijakan team adalah kebodohan. Tekanan untuk penyesuaian pada satu anggota yang menyarankan alternatif lain. Kroasia). Serbia. penyesuaian diri yang tidak tepat (inappropriate conformity). Kedua. 1. membuka peluang bagi ide baru. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group Teamwork sangat bermanfaat. Stigma (stereotype) mengenai rival. Tapi tidak banyak yang berani menentang keputusan itu karena bisa dicap memperjuangkan pandangan pribadi. mendorong adanya pertimbangan kritis. Ada delapan gejala groupthink (Janis 1982). Anggota group merasa tim mereka tak terkalahkan. 4. 3. sehingga boleh melakukan apa saja (ambil contoh kasus Pearl Harbor). Menghindari bahaya ini pemimpin harus netral. Collective rationalization. bodoh dan iblis (sikap komunis terhadap kapitalis) 5. Tekanan membuat konsesi. Ilusi kedigjayaan dari group. Ini adalah keadaan di mana ada tekanan yang sangat kuat bagi adanya konsesi untuk menerima pendapat figur yang dominan. meminta pertimbangan orang di luar tim. Anggota tim merasa tindakan mereka benar secara moral dan tepat dari perspektif agama (perang agama atau etnis antara Arab dan Yahudi. Melihat saingan sebagai yang lemah. 6. Menyensor diri sendiri (self-censorship). Cook dan Hunsaker (2001:347) mencatat empat ancaman. 7.

Kemalasan Sosisal versus Fasilitasi Sosial Studi yang dilakukan oleh Erez dan Someh (1996) melaporkan ada empat penyebab kerugian (loss) kinerja kelompok: ketegasan sasaran (goal specificity). Ketiga. Pemimpin group harus bijak untuk mencegah adanya diskriminasi dan kekerasan seksual (Cook dan Hunsaker. komunikasi (communication).8. Williams. dan 3) Jika tugas dinilai tidak penting atau membosankan (Greenberg dan Baron. perangsang untuk tercapainya sasaran (incentives for goal attainment). dan tinggi rendahnya rasa kebersamaan (high versus low cultural collectivism). 2003:285). Kedua. Keempat. terapkan mekanisme pemberian sangsi (Greenberg dan Baron. 2003:287). 1979). 2001:352). namun sejumlah riset membuktikan bahwa kerja tim tidak senantiasa meningkatkan efektivitas organisasi. Pertama. Bahkan akan makin buruk kalau perempuan menduduki posisi yang mulanya didominasi para pria (Cook dan Hunsaker. Fenomena individu Dinamika Kelompok 15/37 . Ketiga. 1996). 1. 1983. komposisi anggota (group composition). dan pendapat yang berguna untuk memperbesar efektivitas pemecahan masalah (Greenberg dan Baron. kemalasan sosial (social loafing). & Wang. Ini berakibat pereduksian power dan pengaruh bagi kaum Hawa. 2) Anggota berpendapat bahwa inputnya tidak diperhatikan. meskipun ketika mereka bekerja diawasi (Gabrenya. jadikanlah tugas itu menarik dan penting. Dalam tim yang mixed-gender. informasi. Keempat. Meski komunitas bisnis dunia barat telah menunjukkan tumbuhnya minat terhadap kerja kelompok. Ini adalah kebiasaan untuk melakukan sedikit saja pekerjaan kalau ada dalam tim dibanding kalau bekerja secara individu (Somech dan Anit. Group yang komposisi anggotanya heterogen memiliki keanekaan pengalaman.7. Bahkan beberapa pakar menyatakan orang – orang yang bekerja bersama cenderung untuk berkinerja tidak lebih baik dibandingkan bila mereka bekerja sendiri – sendiri. Latane. Sikap ini timbul kalau: 1) Seseorang berpikir bahwa anggota group lain tidak memberi kontribusi maksimal. berilah reward bagi individu untuk kontribusi mereka. & Harkins. laki-laki lebih agresif menginterupsi perempuan. 2003:288). Anggota tim mencegah group untuk mendengar ide lain yang mengganggu atau pertimbangan dari orang luar yang netral. Latane. Sikap mengelak (mind guarding). Ada beberapa solusi untuk mengubah social loafing jadi social facilitation. ciptakan mekanisme agar kontribusi tiap anggota teridentifikasi. 2001:353).

Sebagai anggota kelompok. 1993). motivasi dan kinerja anggota kelompok lainya. atau ketika seluruh anggota kelompok mengetahui dengan jelas standar kinerja yang duharapkan. dan motivasi untuk menjaga Dinamika Kelompok 16/37 . 1983.mengurangi upayanya dalam bekerja ketika mereka digabungkan dalam kelompok dibandingkan bila mereka bekerja sendiri disebut kemalasan sosial / social loafing (Levine. mengingat semua kelompok dalam organisasi terdiri dari individu yan bekerja bersama – sama dan berusaha saling mengerti satu dengan lainnya. mereka tidak merasa bahwa masukan yang disampaikan tidak berlebih – lebihan (redundant). dan adat atau budaya yang tumbuh di dalam kelompok menunjang eksistensi kelompok. Resnick. 1993. potensi terjadinya ketidak-adilan dalam kontribusi dapat muncul ketika seseorang memberi kontribusi lebih besar dari anggota kelompok lainnya. antara lain ketika individu bekerja dalam kelompok yang saling mengenal satu sama lain. tidak ada yang merasa ada orang lain yang memanfaatkan orang lain. ketakutan akan penilaian (evaluation apprehension) . Kemalasan sosial dipengaruhi dua hal. Tiga faktor yang mempengaruhi terjadinya sosial facilitation effect: kehadiran orang lain (presence of others). Namun demikian dalam situasi di mana seseorang bekerja di tengah – tengah kehadiran orang lain. seseorang seringkali berkeyakinan bahwa selalu ada anggota kelompok lainnya yang bersedia berupaya untuk mencapai sasaran kelompok. Namun demikian sejumlah keadaan dapat mengurangi kecenderungan terjadinya kemalasan sosial. dan ketika kinerja masing – masing anggota kelompok dapat dievaluasi. khususnya bila orang lain tersebut dianggap sebagai penguji. Di sisi lain. Perilaku semacam ini disebut fasilitasi sosial (Social Facilitation). individu mengurangi upaya kontribusinya sehingga merugikan kinerja kelompok secara keseluruhan (kerr & Bruun. dapat meningkatkan level kinerja dibandingkan bila bekerja sendirian. Untuk mencegah seseorang menjadi kontributor tunggal ketika tidak ada seorang pun yang bersedia melakukan tugas kelompok (sucker). Higgins. sehingga menjadikan upaya dirinya sendiri menjadi tidak diperlukan atau tidak penting. Perilaku kemalasan sosial ini berdampak kuat dan menjadi ciri umum pada berbagai tugas dan populasi pekerjaan. Permasalahan yang sering dihadapai adalah apakah kemalasan sosial ini merupakan aturan atau pengecualian. merupakan perwujudan motivasi seseorang untuk menjaga citr apositif dirinya di hadapan orang lain. Shepperd. Fenomena seperti ini disebut free-rider effect (Kerr. Kemalasan sosial juga cenderung tidak terlihat jelas ketika tugas – tugas individu dalam kelompok memiliki arti bagi dirinya. 1983). 1993). pada kenyataannya. Kidwell & Bennett.

1990). Weldon & Weingart. Pada umumnya individu akan lebih bertanggung jawab terhadap sasaran yang harus dicapainya bila diperolehnya sasaran tersebut menghasilkan penghargaan (Locke & Latham. Pritchard. Ketakutan akan penilaian akan meningkat bila ada ukuran yang jelas tentang kinerja. dan penghargaan untuk diri sendiri yang dialami ketika suatu tugas sangat menarik dan kinerja individu merupakan nilai (value) yang diharapkan. sementara mereka yang berasal dari tradisi individualistik menyukai kemalasan (loafed). Alasan yang Dinamika Kelompok 17/37 . 1. Pengaruh Budaya Pemahaman terhadap budaya yang melatari dinamika kelompok diperlukan dalam upaya memahami efek kemalasan sosial. diterapkannya standar atau norma di mana kinerja dapat dibandingkan. Jones. penghargaan sosial. Roth. 1992. 1989). 1992.8. dan tercapainya sasaran selalu dikutakn kembali. 1988. serta dengan mingkatkan akuntabilitas dan tanggung jawab personal (George. dan diberikan umpan balik (Guzzo & Shea. Kemalasan sosial dapat dihilangkan ketika seluruh anggota suatu kelompok hadir. 1993). Early (1989) menunjukkan bahwa anggota kelompok yang memegang tinggi nilai – nilai kebersamaan tidak menunjukkan kemalasan dan memberi kontribusi kepada kinerja kelompok. Stuebing & Ekberg. Namun demikian kemalasan sosial masih dapat terjadi dalam kondisi tertentu yang tidak mengijinkan individu untuk mengembangkan keterpaduan (cohesiveness) dan kesadaran (awareness) bersama. berkomunikasi satu dengan lainnya. memiliki sasaran kinerja dan standar tertentu.citra diri yang positif (motivation to maintain a positive self-iamge). keanggotaan kelompok dan status. Ada tiga type penghargaan yang dipercaya dapat mengatasi kemalasan sosial: penghargaan dalam bentuk manfaat ekonomi (dapat berbentuk uang atau lainnya) bagi kelompok yang mencapai sasaran. 1995. Keberadaan ukuran kinerja dan standar kinerja memfasilitasi evaluasi kelompok dan meningkatkan kinerja kelompok (Harkins & Szymanski. Wagner. Kemalasan diminimalisasi dengan meningkatkan kontribusi anggota yang dapat diidentifikasi dan bersifat unik. 1988). atau ketika kelompok dibentuk untuk tujuan sementara atau berada dalam tahap awal pembentukan. bekerja bersama. khususnya ketika mereka tidak memegang tanggung jawab pribadi dalam mencapai kinerja kelompok. Pemberian insentif disebut dapat menguatkan kembali upaya pencapaian sasaran dan umpan balik. Weldon & Gargano.

dan menganggap dirinya akan memperoleh manfaat jika kelompoknya juga mendapatkan manfaat (interdependent self). manusia sebagai makhluk sosial memiliki kedua karakter ini: kebebasan diri sendiri dan sekaligus ketergantungan terhadap anggota kelompok lainnya (interdependent). dan oleh karenanya kontribusi kepada kelompok tidak konsisten dengan kepentingan pribadi. Perilaku kerjasama kolektif tidak bergantung pada ukuran kelompok atau dapat tidaknya individu diidentifikasi. dan sebagai manusia bebas yang kemudian menuju pada konsep “kebebasan diri sendiri” (independent self). Persoalannya. Markus & Kitayama. 1989.menjelaskan mengapa social loafing tidak terjadi di masyarakat yang menjunjung tinggi kebersamaan – seperti di China dan Israel – adalah karena mereka menempatkan sasaran kelompok dan karya bersama di atas kepentingan pribadi. 1993). Sebaliknya dalam budaya individualistik ada perbedaan yang jelas antara diri sendiri dan orang lain. individualis termotivasi oleh keuntungan personal. interdependent self lebih terbiasa dengan evaluasi oleh orang lain khususnya yang menjadi Dinamika Kelompok 18/37 . menemukan atau mengekpresikan atribut dirinya yang unik. kontribusi kepada kelompok akan terlihat menonjol bila individu tersebut secara pribadi akuntabel terhadap kinerja kelompok dan ketika kontribusinya kepada kelompok dapat diidentifikasi atau dievaluasi. kecuali jika mereka memegang akuntabilitas dan tanggung jawab pribadi terhadap tercapainya sasaran kelompok. (1991). 1994). Satu kenyataan yang perlu disadari. pemikiran dan perasaan yang dialami kelompok. namun demikian perilaku kooperatif pada individu lebih banyak diamati pada kelompo kecil dari pada kelompok besar. dan ketika mereka dapat diidentifikasi secara personal (Wagner. budaya dan nilai yang dipegang oleh individu akan menentukan salah satu yang akan menjadi dominan. Esensi nilai – nilai individualistik melibatkan konsepsi diri sendiri sebagai insan otonom. Masyarakat yang hidup dalam lingkungan budaya yang berbeda menggunakan konsep kolektivitas atau individualitas untuk mengevaluasi keinginan mengikatkan diri pada anggota kelompok lainnya serta pengaruhnya pada gagasan menyejahterakan dirinya (Erez. 1995). (Farley. Dalam budaya kolektif perbedaan antara diri sendiri dan orang lain sangat tipis. Di pihak lain. Pada individu yang memegang prinsip kebebasan diri sendiri. dan Triandis. Sebaliknya. (1989) mengemukakan masyarakat kolektif lebih menekankan pada pentingnya memerhatikan persamaan dengan anggota kelompok lainnya. Independensi dan interdependensi individu mempengaruhi kerja kelompok dan peluang untuk memberi kontribusi kepada kinerja kelompok secara berbeda. dan pemahaman yang dianut agar individu menjadi tidak bergantung dari orang lain.

Nilai – nilai budaya membentuk apakah seseorang menjadi independent dan interdependent self. Dinamika Kelompok 19/37 . dan motivasi seseorang dalam partisipasinya di dalam dinamika kelompok.sesama anggota kelompoknya. Kedua perilaku sosial ini berperan sebaai kriteria untuk mengevaluasi kontribusi.

seolah-olah kedua ungkapan itu sinonim adanya. sedangkan tim adalah kesatuan orang-orang di mana tiap anggota secara bersama-sama melakukan pekerjaan yang sama untuk tujuan bersama. Memang ada kesamaan antara group dan tim. Sebaliknya. tetapi buah dari adanya sinergi. Tetapi sesungguhnya tidak demikian. tim merupakan satu tipe group yang dapat didefinisikan sebagai sejumlah kecil orang (a small number of people) dengan ketrampilan (skill) yang saling melengkapi. membuat keputusan. Group terdiri dari individu-individu yang bekerja bersama. tetapi seiring dengan kesamaan ada juga perbedaan antara kedua ungkapan tadi. 2001:352). dan pendekatan yang serupa yang mengikat-satukan mereka dalam tanggung jawab secara mutual. Definisi tentang group sudah dijelaskan di muka. 2001:357). 2001:339). Singkat kata. yaitu pertemuan secara reguler dari dua atau lebih orang yang berbeda tetapi ingin berbagi pengalaman. Tim lebih bersifat work group yang permanen (Greeberg dan Baron. Dinamika Kelompok 20/37 . Anggota group berbagi informasi. 1. Iktisar lengkap tentang beda group dan tim dapat dilihat dalam tabel berikut ini (Cook dan Hunsaker.BAB 2 GROUP DAN TIM 2. 2003:293). saling memberi dan menerima pengaruh untuk waktu yang lama. Mereka tidak selamanya harus membentuk diri dalam satu tim (Cook dan Hunsaker. 2003:273). tetapi mereka memroduksi output dalam tanggung jawab individu. Satu hasil dari work group adalah buah dari apa yang dikerjakan oleh anggotanya secara individu. Bab ini dimaksudkan untuk membahas persoalan tadi secara lebih rinci. yang berkomitmen pada satu maksud bersama. Anggotanya memiliki tujuan yang sama dan saling membutuhkan. Anggota tim bertanggung jawab bagi pelaksanaan tugas-tugas baik sebagai individu maupun sebagai group (Cook dan Hunsaker. mengarah pada tujuan yang tertentu. dan bertanggung jawab bersama sebagai satu unit fungsional dalam satu keseluruhan (Greeberg dan Baron. Definisi Dalam bab terdahulu digunakan kata group dan tim (kelompok) secara bergantian. menolong satu sama lain. dan bekerja bagi tujuan bersama. Satu tim ambil bagian dalam pekerjaan kolektif yang dihasilkan lewat usaha yang terkoordinasi sehingga hasilnya melebihi usaha individu. group menunjuk pada kesatuan orang-orang yang tiap-tiap anggota bekerja sendiri-sendiri untuk tujuan bersama.

Tiga tipe tim di atas dilihat dari sudut pandangan kebutuhan perilaku anggota (member behavior requirements). tetapi mereka perlu membangun koordinasi sebagai sebuah tim. Ketiga tipe itu adalah: tim yang merekomendasikan sesuatu. 2. keterbatasan. Tim ini bersifat temporer. Tiap pemain menempati posisi yang primer dan wajib melengkapi penampilan rekannya dengan menyesuaikan diri dengan kekuatan dan kelemahan rekannya serta situasi yang terus berubah (Greeberg dan Baron. 2. merekomendasikan solusi. 2001:357). Tiap anggota memiliki posisi dan spesialisasi yang tetap yang hanya bisa ditempati mereka saja. Tiap anggota bekerja secara individu tetapi juga dalam koordinasi satu sama lain (Cook dan Hunsaker. dan memformulasikan rencana aksi (action plans) untuk diimplementasikan pihak lain.Group Ditetapkan secara formal Individu Gabungan dari hasil kerja individu Berbeda-beda Kriteria Kepemimpinan Tanggung jawab Pelaksanaan tugas Ketrampilan Tim Kolektif Kolektif dan individu Kolektif dan sinergi Kolektif saling melengkapi. persyaratan kelakuan bagi anggota. Hasil kerja tim adalah gabungan dari karya individuindividu tadi. ancaman. Tipe kedua adalah seperti tim sepak bola. masing-masing anggota harus bertarung sendiri-sendiri untuk keberhasilan tim (Greeberg dan Baron. Pengelompokan ini dibuat berdasarkan perbedaan dalam struktur. Selain itu.. tetapi tidak bergantung secara langsung atau berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan. akan segera dibubarkan setelah menganalisa persoalan. 2001:357). Tiap anggota ada dalam tim secara nominal. Tiap pemain punya posisi yang tetap dan pasti. 2003:293). kekuatan. Contoh tim tipe ini ada track team atau tim badminton. Contoh lain dari tipe ini adalah symphony orchestra atau unit gawat darurat dalam sebuah Rumah Sakit. dan persyaratan-persyaratan (Greeberg dan Baron. 2001:357). dan tim yang mengendalikan sesuatu (Cook dan Hunsaker.. 2003:293). 2003:293). Tipe ketiga adalah seperti tim ganda dalam permainan tenis. tim yang merekomendasikan sesuatu. 1998). tim yang melakukan sesuatu. Kedua. Tipe -Tipe Tim Sedikitnya ada tiga tipe tim (Drucker. Pertama. ada juga tiga tipe tim kalau dilihat dari sudut pandangan sasaran yang ingin dicapainya (objectives). tim yang mengerjakan sesuatu. Ini tim yang Dinamika Kelompok 21/37 . Tipe pertama mirip dengan group (Cook dan Hunsaker.

3.. dan operation procedure dari organisasi. 2001:358).permanen dan bertanggung jawab untuk menciptakan aktivitas yang memberi nilai tambah yang berkelanjutan bagi organisasi seperti marketing. Jadi norma menggariskan bentuk-bentuk tindakan yang harus dilakukan dalam group (Goodman. 2. (1987:152) seperti yang tertera di bawah ini. Norma menunjuk pada kelakuan yang diharapkan yang ditetapkan oleh sistem sehingga menjadi sebuah kewajiban yang harus ditaati. mulai dari aras organisasi secara keseluruhan. Ketiga. Nama Peneliti Thibaut & Kelley (1959) Definisi Norma Norma adalah beberapa pola tingkah-laku interaksi yang dikembangkan antara dua atau lebih orang. et al. Hellreigel et al (1983) Norma disetujui secara umum sebagai kelakuan standard yang ada Dinamika Kelompok 22/37 . 1987:152). sampai pada divisi dan departemen.. Tim ini mengendalikan pada tingkat atas. Mereka juga melakukan pengawasan terhadap aktivitas yang dilaporkan kepada mereka untuk memastikan implementasinya dan hasil yang diharapkan. Norma-Norma Group Group juga mengembangkan harapan-harapan bersama yang disebut norma. serta program bagi kelanjutan aktivitas. Untuk mempermudah pembahasan dalam paper ini. et al.. tim yang mengendalikan sesuatu. sales. Kejamakan dari definisi tentang norma yang diberikan oleh para peneliti dicantumkan dalam daftar definisi yang bersumber pada Goodman. Tim ini bertanggungjawab menetapkan misi. dan service (Cook dan Hunsaker. tujuan. Anggotanya adalah para top manajer dari satu organisasi (Cook dan Hunsaker. 2001:359). McGrath & Altman (1965) Norma merupakan kelakuan yang diantisipasi dan diharapkan oleh group dari anggota-anggotanya. Katz & Kahn (1978) Norma adalah kepercayaan umum mengenai satu tipe evaluasi yang membentuk adanya sindrom koheren dan saling berkaitan. Fungsi dari norma ialah mempertinggi fungsional role dan meminimalkan dysfungsional role di dalam group. Mengenai pertanyaan: apa itu norma? Jawaban yang diperoleh sangat bervariasi. norma didefinisikan sebagai harapan-harapan mengenai perilaku yang cocok bagi individu maupun kolektif yang disepakati bersama oleh tiap anggota. strategic plan. Steers (1981) Norma adalah standard yang dimiliki bersama oleh setiap anggota dan bersifat mengatur kelakuan anggota-anggotanya.

Pelanggaran terhadap norma itu dikenakan sangsi. Pertama. Tipe norma yang paling biasa dalam kebanyakan work group yakni performancerelated process. siapa yang harus duduk di kursi depan pada saat rapat. menyibukkan diri. Misalnya keteledoran menceritakan rahasia group yang merugikan. Tipe-tipe norma ada dua: norma formal dan norma informal (Cook dan Hunsaker. melaksanakan satu tugas. Yang kedua. Misalnya sikap siswa terhadap dosen di kelas. 2004:442). dan mencegah adanya persoalanpersoalan interpersonal yang memalukan. siapa yang harus menyajikan kopi. 2001:346). dan siapa memperoleh fasilitas kantor yang baru (Cook dan Hunsaker. memberi apresiasi Dinamika Kelompok 23/37 . menjamin kepuasan anggota. Yang pertama tercantum dalam bentuk tertulis yang harus ditaati semua anggota.sebagai hasil dari interaksi yang berkelanjutan dari anggotaanggota kelompok. menjaga nilai-nilai yang penting bagi identitas group. seperti mempertahankan keberadaan group. berapa banyak harus melakukan produksi. dan menunjukkan sikap persahabatan. loyal kepada perusahaan. Ada juga norma yang terbawa dari organisasi yang lain (carry-over behaviors). siapa yang melakukan tugas yang berat. Supaya norma-norma ini ditaati sebagai pedoman dalam group maka cara yang ditempuh ada dua. Ia memberi bimbingan tentang bagaimana harus bekerja keras. Ia mempunyai pengaruh yang penting sekali bagi group. 2001:346). Pernyataan lisan dari supervisor dapat didefinisikan sebagai rule yang perlu diperhatikan. makan siang bersama. bisa jadi titik berangkat untuk membuat norma baru guna melindungi group dalam situasi serupa di masa depan. Norma-norma ini bisa muncul secara serentak dan juga bertahap. Tipe terakhir ialah norma yang mengatur allocation of resources seperti. Kondisi kritis juga menjadi preseden penting yang membentuk norma (Kreitner dan Kinicki. Juga tipe norma informal social arrangement yang menggariskan dengan siapa kita boleh membuat joke. memperbaiki kelakuan yang diharapkan dari anggota. misalnya menggunakan atribut standar. dan bagaimana berkomunikasi. Misalnya. Ada juga norma yang bertolak dari jenjang kepangkatan (primacy). McGrath (1984) Norma adalah rangkaian harapan-harapan tentang apa yang seseorang harus lakukan dalam satu kondisi tertentu. Sejarah lahirnya norma-norma informal ini juga bervariasi. biasa berkembang dalam pengalaman anggota group. Juga ada norma mengenai penampilan. terbawa juga pada saat berada di tempat pesta.

c). 2001:346). dan gelar. 1987:153). Dari Group Menjadi Tim Menjadi tim kerja yang efektif dan memiliki high performance tentu jadi cita-cita setiap group. Peran tim sejalan dengan preferensi anggotanya. Tapi pola pemberian status itu akan berubah berdasarkan peran tiap orang dan kontribusinya bagi tujuan group. 4. Pada awal pembentukan group status dan respek diberikan kepada orang-orang berdasarkan status orang itu yang berasal dari hal eksternal seperti pendidikan. 2. Dukungan dari kondisi dalam organisasi. b). pekerjaan.kepada mereka yang menaatinya.. Kedua. team leader yang trampil dan dapat memberi waktu dan menunda produktifitas agar tim belajar bekerja bersama. yakni: a). Anggota tim yang trampil dan saling melengkapi untuk melakukan tugas-tugas tim. income. Dalam proses pertumbuhan group akan menjadi jelas siapa yang paling memberi kontribusi bagi produktifitas dan popularitas group. Untuk itu empat butir ini perlu diperhatikan. Status tertinggi diberikan pada mereka yang memberi banyak bagi keberhasilan group. Common value. dan d). Dinamika Kelompok 24/37 . Mereka akan mendapat respek dan diberi status lebih oleh yang lain. mengenakan sangsi bagi mereka yang mengingkarinya (Cook dan Hunsaker. anggota group perlu memiliki core value yang memperkuat tanggung jawab kolektif untuk mendukung output hasil kerja sama semua anggota. Status paling rendah menjadi bagian mereka yang mengancam keamanan dan integritas group (Goodman at al. sebuah tim bekerja baik jika tersedia dukungan (support) dari manajemen.

kemampuan leader untuk memfasilitasi proses. Adanya keterbukaan. 2004:471) 1. atau membangun dialog yang interaktif di antara anggota. kinerja tim itu makin baik dan efektif. 3. Sebagai contoh.1. 4. 3. Berkiblat pada tujuan. saling mempercayai dan komunikasi yang jujur. Kepemimpinan partisipatif. anggota group yang berstatus lebih rendah biasanya tunduk pada anggota dengan status yang lebih tinggi. Peranan group leader Dinamika Kelompok 25/37 . 2. Makin tinggi fungsifungsi internal dari satu tim.BAB 3 TEAM BUILDING 3. 8. Tanggung jawab bersama. Kominikasi tinggi. Bakat kreatif. latihan manajemen konflik melalui satu permainan simulasi. Terdapat interdependensi antar-anggota dengan jalan penguatan kapabilitas anggota (empowering). Upaya ke arah itu mencakup upaya mempelajari teknik-teknik eskperimental seperti interpersonal trust exercise. Efektifitas satu tim bergantung pada dua hal. Pengantar Yang dimaksudkan dengan team building adalah satu upaya bersama yang bertujuan mempertinggi fungsi-fungsi internal dari satu work group. Menjaga agar rapat atau pertemuan tim fokus pada hasil yang ingin dicapai. Berorientasi ke depan. Respons segera. 6. serta pelayanan kepada orang lain. Dibangun atmosfir di mana semua anggota merasa memiliki tanggung-jawab yang sama seperti manajer dalam mengefektifkan unit tugas di mana ia berada. betapa pun ide yang mereka ajukan briliant. Hasil survey mencatat delapan atribut dari sebuah tim yang punya kinerja yang baik dan efektif (Kreitner dan Kinicki. Memiliki kepedulian terhadap tujuan bersama yang mendasari keberadaan tim dan fungsi-fungsi yang dilakukannya. Melihat perubahan sebagai kesempatan untuk bertumbuh. memberi kebebasan berkreasi dalam koridor misi dan goal organisasi. Kedua. Mengidentifikasi dan bertindak cepat dan tepat waktu. skill dari anggotaanggotanya. 7. Peran Seorang Group Leader. Menerima dan mendaya-gunakan talenta dan kreatifitas individu.2. Berkonsentrasi pada tugas. 5. Pertama.

Jaga diskusi tetap pada fokus. Di sini group leader berperan menciptakan suasana kerja sama di mana semua pendapat didengar dan dievaluasi sebelum dicapai keputusan. Dia harus diberi dorongan untuk berbicara. Rapat harus mulai dan selesai on time. Tapi itu semua bergantung pada manajemen meeting yang dikelola oleh group leader (Cook dan Hundsaker. bagaimana mempersiapkan diri. Beri dorongan dan dukungan agar semua peserta ambil bagian dalam diskusi. Serangan terhadap salah satu peserta akan menimbulkan kemarahan dan permusuhan. 3. Kalau group leader tidak menyadari dinamika dalam proses ini atau tidak berperan efektif sebagai fasilitator kohesi. Membagikan agenda sebelum rapat berlangsung. Ia harus meyakinkan semua anggota bahwa mereka bebas untuk memberi kontribusi bagi group (Cook dan Hunsaker. 9. Ini membuat meeting menjadi ineffective. dan sasaran yang hendak dicapai. Mendengar dengan empati sehingga memberi respons yang tepat. Interupsi. Buatlah penutupan yang benar. intermezo. 2001:354).penting di sini. Ini untuk meyakinkan bahwa semua peserta sudah siap dan tidak melupakan hal-hal yang perlu. Berpikir kritis. 2001:354). 2. Salah satu wadah strategis yang harus dikelola dengan baik oleh group leader untuk membangun tim yang solid adalah rapat (meeting). 6. Meeting perlu diakhiri dengan meringkas Dinamika Kelompok 26/37 . Berkonsultasi dengan peserta sebelum rapat. 2001:355). 8. Cegah terjadinya serangan terhadap pribadi tertentu. Memang ada banyak joke tentang inefektivitas dan inefisiensi dari meeting. 5. Di bawah ini ada beberapa guidelines yang perlu mendapat perhatian seorang group leader dalam mengefektifkan sebuah meeting (Cook dan Hundsaker. dan uji materi percakapan adalah penting untuk mencegah keputusan premature. Ini menolong peserta untuk mengetahui siapa bakal hadir. disagreement yang konstruktif. Tetapkan alokasi waktu. group dapat mengalami deadlock bahkan akan terjadi ancaman bermalas-malasan dan groupthink sebagaimana yang sudah diuraikan terdahulu. 1. Ini berguna agar menggunakan waktu secara efektif dan peserta membuat agenda untuk kegiatan lain. Idea briliant biasanya ada di kepala peserta yang berdiam diri. dan pokok yang tidak relevant harus dikesampingkan supaya percakan jadi terarah. Memberi kesempatan bagi adanya ide opposan. 7. 4.

keyakinan. W ketiga menyangkut soal where are we now. purpose. metode kerja. H adalah inisial dari pertanyaan how will we get there. Untuk tujuan itu group leader perlu mengajak anggota-anggota guna kembali efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan di awal pelaksanaan suatu pekerjaan (Cook dan Hunsaker. pekerjaan yang mereka sukai. Anggota perlu berbagi cerita mengenai harapan dan kepedulian mereka tentang bekerja dalam tim. Tipe paling umum terjadi adalah kebiasaan anggota untuk curhat masalah-masalah dan ketidak-puasannya di luar group dan bukan pada saat meeting. Mereka juga perlu share kekuatan. W kedua menunjuk pada who we are. Dalam usaha ke arah team building. Ini mencakup penetapan guidelines dalam bertindak. dan membandingkannya dengan goal yang akan mereka tujuan (where are we going). pemecahan konflik. kelemahan. 2001:355). keunikan masing. Prioritas yang realistis harus diterangkan kepada tiap person sehingga masing-masing tahu bagaimana berpartisipasi dalam tim dengan cara yang cocok dengan komitmen anggota yang lain. Anggota-anggota dapat menggunakan kesempatan awal dan menetapkan situasi mereka pada saat itu (where are we now). Ini perlu diperhatikan dengan sungguh-sungguh untuk meminimalkan konflik yang bakal muncul. nilai. dan goal bersama. W pertama adalah where are we going. Untuk mudahnya disebut tugas group leader ini dengan uangkapan tugas 3W.kesempakatan-kesepakatan dan menetapkan tindakan-tindakan follow-up Selain mengendalikan meeting sebagai satu alat yang efektif untuk membangun kekompakan tim group leader juga wajib membentuk group (forming groups). partisipasi. pengambilan keputusan. Goal pribadi dan goal tim harus dijelaskan sehingga tiap anggota memiliki visi.1H. penyelesaian tugas dan kemajuan tim. group leader juga perlu mengenal tipe-tipe gejala yang kemungkinan dapat merusak integritas tim. Yang dimaksud dengan forming groups adalah upaya group leader mengubah group yang ada dari keadaannya yang berantakan (breakdown) menjadi group yang efektif. Gejala lainnya ialah kebergantungan yang berlebihan Dinamika Kelompok 27/37 .

ialah pemimpin yang melakukan tugas empowerment (memampukan). Tetapkan sasaran yang dapat dicapai dalam waktu Dinamika Kelompok 28/37 . Ini bukan gaya kepemimpinan yang efektif. 2004:473). mendorong rehearsal. Kedua. mendorong adanya self-criticism. dan bukan domination (mendominasi) (Kreitner dan Kinicki. mendorong adanya selfexpectation.terhadap leader pada waktu satu anggota harus mengambil tindakan yang segera. menurut kedua pakar tadi (Manz dan Sims. anggota tim perlu dirangsang untuk mengharapkan kinerja yang tinggi dari diri dan tim mereka. mendorong adanya self-observation-evaluation. Keputusan yang tidak dilaksanakan juga mengindikasikan rendahnya komitmen pada group goals. Ungkapan ini dipakai untuk mendeskripsikan proses memimpin orang lain untuk dapat memimpin diri sendiri. 2004:472). Ketiga. Keempat. Produktifitas yang rendah dan kekecewaan juga mengisyaratkan adanya konflik tersembunyi. 2004:472). Pemimpin yang efektif. group leader perlu menciptakan kodisi dalam tim sehingga tercipta apa yang oleh Manz dan Sims (1998) di sebut selfmanagement leadership. Pertengkaran tanpa penyelesaiannya yang terjadi secara terbuka. memberdayakan anggota tim untuk bersikap kritis terhadap kinerja buruk yang mereka sendiri ciptakan (Kreitner dan Kinicki. mendorong self-goal-setting. Kelima. Pemimpin yang berkarakter selfmanagement leadership. Dan kalau keadaan ini terus berlanjut. terbentuknya self-interesst group yang lebih mementingkan pendapat group itu di atas kebutuhan unit secara total menunjukkan rendahnya komitmen pada goals dari tim dan organisasi (Greenberg dan Baron. Dalam kaitan dengan tersebut di atas. 2003:289291). Secara ringkas peran leader dalam membangun tim yang solid terurai dalam daftar berikut (Katzenback & Smith. membimbing anggota tim untuk saling memberi apresiasi bagi pekerjaan yang baik dan hasil yang baik. mendorong adanya self-reinforcement. serta sikap penolakan perlu segera ditangani. itu menunjukkan bahwa the leader belum berperan dengan baik. memotivasi anggota tim untuk berpikir dan melakukan tugas-tugas yang baru. 1993). Misalnya melengkapi anggota tim untuk menilai seberapa baik mereka telah mengerjakan sesuatu. Contohnya. yakni memberi perintah dan mengawasi agar semua dikerjakan sesuai order. Keenam. Pertama. Akhirnya. Ada enam komponen yang perlu dikembangkan oleh seorang pemimpin yang berkarakter self-management leadership (Kreitner dan Kinicki. menurut mereka. 1998) adalah pemimpin yang berhasil membebaskan diri dari definisi klasik tentang kepemimpinan yang cenderung bergaya seperti komandan. menempatkan tim dan goal yang dapat mereka capai sesuai kemampuan.

teknik memetakan tanggung jawab (responsibility charting). Dengan begitu tanggung-jawab tiap anggota tim jelas. Dinamika Kelompok 29/37 . Ini dapat menolong pengertian satu sama lain dan memperbaiki kinerja tim. Pasti bahwa anggota mempunyai skill yang tepat untuk tugas tersebut. Pemimpin harus menjadi teladan berkelakuan yang pantas. Teknik Peningkatan Efektifitas Dalam sebuah tim. Teknik ini dibuat untuk memfokuskan anggota tim bekerja berdasarkan work behavior dan bukan perasaan pribadi satu sama lain. Group leader berperan di sini sebagai penengah dalam rangka menjaga dan meningkatkan efektivitas tim. teknik negosiasi peran (role negotiation technic) dari tiap anggota tim. latihan dan simulasi. 2001:365). Tetapkan standard kinerja yang dikehendaki dan tentukan arah kerja. Kedua. Anggota-anggota bekerja bersama sebagai tim dan juga dalam suasana persaudaraan. Aturan-aturan kerja harus jelas dan transparan. betapa pun solid dan produktif selalu saja ada insiden di mana konflik muncul di antara anggota-anggotanya. 3. Kedua. 2001:360). sensitive training. Pertama. Tiap orang mencatat kelakuan dan karakter mereka untuk diketahui anggota tima lain. 3.segera. yakni satu pertemuan tak terstruktur dan tanpa agenda formal di mana tiap peserta membagi-bagi observasi dan feeling mereka tentang proses. serta bagaimana mengembangkan kelakuannya secara produktif. Hasil research mencatat ada teknik yang perlu mendapat perhatian. Tugas itu adalah sebuah kebajikan. Perlu diklarifikasi tentang siapa di dalam tim yang bertanggung-jawab untuk menentukan keputusan dan tindakan tertentu dalam group. 2004:464). Secara regular tim harus ditantang dengan proyek serta pemecahan masalah baru. Ini adalah sebuah proses negosiasi antara anggota-anggota tim tentang siapa yang mempunyai persoalan yang bersumber pada power dan otoritas (Cook dan Hunsaker. Pertama. menjaga kepercayaan dan keterbukaan (Kreitner dan Kinicki. kekecewaan yang dipendam. Ketiga. Ciptakan rasa urgensi pada meeting pertama. Terus menerus memberi feedback dan reward kepada anggota. Relasi antara pribadi antara anggota tim baru akan terjadi kalau tiap anggota sadar akibat dari satu tindakannya terhadap anggota tim lainnya. relasi. Ketiga. proses inventarisasi kelakuan. Ada tiga cara untuk itu (Cook dan Hunsaker.

Weiss & Shaw. Green. Contoh aktual untuk itu seperti dikemukakan Kreitner dan Kinicki (2004) sebagai berikut. yang dapat disebabkan oleh berbagai hal. Penurunan output atau kualitas kelompok berdampak serius terhadap organisasi. Keunikan ini dihasilkan dari berbagai sifat persoalan kinerja kelompok. Adapun ciri dari teori causal attribution bersifat self-service dan diambil mendahului observasi yang proporsional. Penurunan kinerja seluruh kelompok kerja menjadi persoalan unik yang tidak ditemukan dalam kasus – kasus kinerja buruk individu. 1979). 1981. Atribusi tentang penyebab buruknya kinerja mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengelola produktivitas sumber daya manusia secara efektif. yaitu kinerja yang buruk dari seseorang dalam melaksanakan satu tugas. dampaknya akan lebih terasa bagi organisasi dibandingkan bila hanya satu karyawan saja yang berkinerja buruk Selain itu. Pada umumnya riset terdahulu melihat permasalahan ini dari sisi bagaimana reaksi supervisor terhadap penurunan kinerja individu (Mitchell." Tidak semua kelompok mampu menghasilkan kinerja yang baik. penurunan kinerja kelompok dapat menjadi indikator dari adanya problem besar di dalam organisasi.BAB 4 TEORI ATRIBUSI 4. Atribusi yang dibuat oleh supervisor untuk menjelaskan penyebab permasalahan kinerja akan menentukan tindakan yang akan diambilnya untuk Dinamika Kelompok 30/37 . 2004). kinerja buruk kelompok akan dinilai sebagai kinerja buruk supervisor dari pada individu anggota kelompok. Alasan bagi kinerja buruk dari seseorang cenderung menyudutkan orang tersebut. Pengantar Sejauh ini uraian mengenai dinamika kelompok mengedepankan banyak hal positif yang berfaedah untuk mengidentifikasi dan mengembangkan kinerja dari individuindividu di dalam organisasi demi membangun teamwork yang efektif. "Joe suka minum karena dia tidak berdaya terhadap godaan minum. & Wood. Jadi teori atribusi adalah satu asumsi yang didasarkan atas anggapan bahwa orang mencoba membawa masuk berbagai penyebab ke dalam perilaku yang diobservasi dan bukan mencari penyebab di dalam obyek observasi itu (Kreitner dan Kinicki. Sedangkan saya minum setelah bekerja untuk rileks dan melupakan stress selama siang di tempat kerja. Dalam banyak kasus. Tetapi satu simptom (kasus) yang lolos dari perhatian. Jika kinerja beberapa karyawan buruk. 1. Penilaian seperti ini dinamakan causal attribution.

konsensus. 1972) dan efek perbedaan konsistensi. 4.memperbaiki keadaan (Green & Mitchell. Ia lalu mengembangkan satu model atribusi yang berguna untuk menilai dan menyikapi poor performance dari seorang karyawan di dalam organisasi secara efektif dan konstruktif. Kelley (1967) melihat dua faktor penyebab terjadinya poor performance dari karyawan. Kelley (1967) menolak pola atribusi ini. dan isyarat informasi khusus pada atribusi pengamat (Kelley. 1967. Tipe informasi consensus mempersiapkan basis untuk memperbandingkan kinerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Kelley dan Weiner (Kreitner dan Kinicki. Atribusi yang akurat akan berujung pada tindakan perbaikan yang tepat pula. Sedangkan informasi distinctiveness mengindikasikan tingkatan kinerja dalam melaksanakan tugas tertentu yang memberi hasil yang berbeda dengan kinerja Dinamika Kelompok 31/37 . Model Atribusi Dari Kelley Berdasarkan kerangka pemikiran yang digagas oleh Fritz Heider yang dikenal sebagai ibu dari attribution theory. Kedua faktor itu adalah internal factors. Ini berhubungan dengan kemampuan karyawan. Dan external factors yang berkenaan dengan tugas yang rumit untuk dikerjakan (Kreitner dan Kinicki. Dalam membangun model atribusi itu Kelley (1967) menegaskan bahwa ada tiga tipe informasi yang biasa dimanfaatkan orang dalam membuat atribusi. Padahal tidak semua penampilan buruk (poor performance) dari seorang karyawan bersumber dari kekurangan atau ketidak-mampuan yang ada padanya. mereka adalah actor-observer differences (Jones & Nisbett. consensus. 1979). 2004) menunjukkan bahwa penilaian seperti itu berdampak sangat kuat terhadap perilaku organisasi. 1984). Ketiga tipe informasi ini bervariasi dan independen sehingga bisa menghasilkan berbagai bentuk kombinasi atribut. tindakan perbaikan akan berupa diskusi mencari solusi atau menerbitkan surat teguran. MacArthur. 2004). 2. maka tindakan perbaikannya akan melibatkan lingkungan kerja atau substansi tugas yang menjadi tangung jawab kelompok. Ada dua dimesi teori atribusi yang acap digunakan dalam diagnosa problem kinerja kelompok. dan distinctiveness (Brown. 1972). Ketiga tipe informasi itu adalah consistensi. Informasi yang konsisten menggariskan adanya kinerja individu yang relatif stabil untuk satu periode yang lama (Brown. Sebaliknya. karena bersifat destruktif. Jika atribusi difokuskan pada karyawan. 1984). jika atribusi fokus di luar karyawan. Ia mencela (mencerca) orang yang melakukan sesuatu tanpa dasar yang kuat.

Semua karyawan diberikan tugas yang sama. Tetapi kalau ternyata hanya salah satu dari kelima tugas yang tidak dikerjakan dengan baik (diagram B bagian kanan). Graw -Hill Source : Kreitner. Organizational Behavior (6th ed). Kinerja dilanjutkan dengan tipe keunikan (distinctiveness) seperti pada diagram B. A. Organizational Behavior (6th ed). Tapi kalau ada salah satu karyawan yang berkinerja buruk. 1984). R & Kinicki. maka buruknya kinerja untuk tugas tadi penyebabnya bukan pada aspek internal melainkan eksternal. hal ini indikasi bahwa si karyawan tidak mampu lakukan tugas-tugas tersebut (faktor internal). USA : Mc. KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION CONSENSUS LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION DISTINCTIVENESS HIGH INDIVIDUAL PERFORMANCE LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E PEOPLE PEOPLE TASKS TASKS Source : Kreitner.untuk tugas lainnya (Brown. Kepada setiap karyawan ditugaskan melakukan lima tugas. Ini tipe konsensus. jelas bahwa semua individu berkompetensi untuk tugas itu. Graw -Hill (A) (B) LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH TIME TIME (C) Kinerja pertama seperti pada diagram A. USA : Mc. (2004). A. Kreitner dan Kinicki (2004) membuat sebuah diagram yang mengilustrasikan tipetipe informasi tersebut sekaligus dengan gambaran mengenai kinerja karyawan. karyawan C. Kalau semua tugas dikerjakan dengan hasil yang buruk (diagram B bagian kiri). Dalam tipe ini kinerja karyawan dievaluasi dengan Dinamika Kelompok 32/37 . seperti ditunjukan dalam diagram A di sebelah kanan. Ini tipe distinctiveness. penyebab buruknya kinerja itu ada pada faktor internal karyawan tersebut. Di situ dibandingkan pekerjaan seseorang dengan orang yang lain. Kalau ternyata semua melakukan pekerjaan itu dengan hasil yang baik. (2004). R & Kinicki.

Penyebab kinerja yang buruk dari karyawan itu bukan pada ketidakmampuannya. Kinerjanya buruk jika grafik kerjanya naik turun (tidak konsisten) seperti diagram C bagian kiri. harapan-harapan (Brown. Sedang jika selama periode itu kinerjanya tetap baik. Dinamika Kelompok 33/37 . Dengan ini ia dapat belajar memecahkan masalah dalam tim kerja yang dibentuk. akumulasi kegagalan. maka penyebab buruknya kinerja yang bersangkutan terdapat di luar diri orang itu. dan hanya buruk dalam satu tugas saja. Dia umpamanya dapat memberi hanya satu tugas saja kepada seorang individu yang memperlihatkan kinerja lemah. Kinerja karyawan dinilai dengan memperhatikan kinerjanya selama satu periode waktu. Hasil uji kinerja ini menolong sekali dalam menetapkan sumber buruknya kinerja karyawan.melihat kinerjanya melaksanakan beberapa tugas. Faktor-faktor eksternal ini dalam model Kelley antara lain: pengaruh sosial. Kinerja ketiga untuk tipe konsistensi seperti diilustrasikan dalam diagram C. jelas orang tersebut kurang berkompetensi melakukan tugas-tugas tersebut. Dengan mengetahui penyebab dari kinerja yang rendah tadi. Kalau setelah tiga test tadi hasil yang diperoleh seseorang rata-rata rendah. Karena itu tindakan korektif yang perlu diambil adalah melakukan redirection terhadap faktor eksternal tadi yang menjadi penyebab kinerja buruk itu. tugas yang tidak bisa dibuat perbandingan dengan yang lain. maka jelas bahwa penyebabnya pastilah bersifat eksternal. level administrasi. Tapi kalau kinerja orang rata-rata tinggi. Pengetahuan ini berguna bagi seorang supervisor. hedonic relevance. 1984). itu berarti kinerja karyawan tersebut baik. dia dapat mengambil kebijakan yang proporsional dalam memberi penugasan. tetapi pada sistem atau lingkungan kerjanya. Selain itu jika ternyata bahwa semua anggota tim justru memiliki kinerja buruk.

dilatih untuk memahami tugasnya. mereka dapat mengembangkan kolaborasi tanpa konflik-konflik dysfungsional dalam mewujudkan common objectives mereka. individu dengan skill dan minat yang khas perlu difungsikan dalam tugas yang sesuai. Tetapi ada juga beberapa gejala yang perlu terus-menerus dikelola dengan arif oleh group leader. berperan sesuai role dan rule yang disepakati bersama. Keempat. anggota tim perlu meningkatkan grafik kepercayaan. 2001:364). 2001:365). kalau anggota tim punya skill yang tepat. Selain itu.BAB 5 KESIMPULAN Dari uraian pada bab – bab terdahulu. training yang diperoleh. Tetapi ada juga tim yang gagal mengeksekusi tugasnya (nightmare team). partisipasi dan konfrontasi yang konstruktif. dan leadership mode yang dilakonkan oleh group leader. Training dan pelatihan untuk meningkatkan skill dan proses yang penting Dinamika Kelompok 34/37 . mayoritas dari pekerjaan dalam satu organisasi diselesaikan oleh orang-orang yang bekerja dalam tim. keterbukaan berkomunikasi. c). b) Pemecahan masalah untuk menentukan sumber dan solusi persoalan. Ada juga temporer (Cook dan Hunsaker. dalam organisasi tim-tim tadi ada yang sukses menjalankan misi yang diembankan kepadanya (dreamteam). Kedua. Ketiga. struktur yang diberlakukan. proses yang dijalani. tim dengan grafik kinerja yang tinggi perlu menerapkan teknik team building untuk meningkatkan working relationship (Cook dan Hunsaker. Penyebabnya ada pada keanggotaan tim itu. Ada yang permanen. Tim-tim ini dibentuk untuk melakukan tugas-tugas tertentu. dan dipimpin oleh seorang leader yang efektif. Proses ini mencakup a) Pengumpulan data yang berkelanjutan dan analisa serta evaluasi hal-hal yang perlu ditingkatkan. dapat dibuat kesimpulan sebagai berikut: Pertama. Keenam. untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas tim. salah satu aspek yang perlu ditangani secara kontinu oleh group leader adalah kohesi di antara anggota-anggota tim. Kelima.

dalam sebuah tim selalu saja ada perbedaan kinerja di antara anggotanya. Dinamika Kelompok 35/37 .untuk kontinutas dari high performance. sekaligus menuntun untuk melakukan tindakan penanganan terhadap persoalan itu dalam membangun tim yang efektif. Kedelapan. Ketujuh. teori atribusi yang dikembangkan Kelley sangat berguna untuk menolong manajemen mengenal faktor-faktor yang mempengaruhi buruknya kinerja karyawan. Kinerja yang buruk itu paling banyak disebabkan oleh faktor lingkungan kerja dan sistem. Buruknya kinerja ini tidak selalu disebabkan oleh faktor internal (ketidak-mampuan) karyawan.

Porter. 37(5). 2004. Understanding Groups in Organization. 2003 Motivation and Work 16.. The Interactive Effects of Social and Task Cohesion. (1996). Greenberg. 2004. Curtis W.D. P. New York. Crown.. P.A. Hunsaker.. S. Goodman.. 11.. 10. 2003.Daftar Kepustakaan 7. Insko.. J. Organizational Behavior.R. 1995 64(2). Prentice Hall.J. 1987. M.. McGraw-Hill / Irwin. dalam Forum Academy of Management Journal.. McGraw-Hill/Irwin. Is Group Productivity Loss the rule or the Exception? Effects of Culture and Group-Based Motivation.. Martocchio.M.. Robert dan Kinicki. Gregory A. Frink. New York... Volume 9. A. Prussia. G. Your. 17. Somech. 2001. Management and Organizational Behavior (Third edition). Behavior. New York.. 9. dalam: Journal of Applied Psychology Vol.F. McGraw-Hill/Irwin. Cook. A Review of the Influence of Group Goals on Group Performance. and Ours: Facilitating Group Productivity through the Integration of Individual ang Group Goals.. D. Cohesiveness Without Groupthink. Phillip L. A & Kinicki. Motivational Investigation of Group Effectiveness Using Social-Cognitive Theory. The 8th Habit. Rosse.G. Mine. O'Leary-Kelly.. Angelo. dalam: Academy of Management Journal (1996). dalam: Group and Organizational Management. C. Robert A. Bernthal..J. Lyman W. Maret 1993. D.J. 14. Jerald and Baron.. 15. dalam: Research in Organizational Behavior.E. Richard M. dan Schminke M. E. 13. Kreitner.. 8. Steers. Bigley. Behavior in Organizations (Eight Edition). Ravlin. New Jersey.. 1994. Covey.. 12.S. Dinamika Kelompok 36/37 . dalam Organizational Behavior and Human Decision Processes. A. 81.

B. and Solutions..A. Studies of Individualism-Collectivism: Effects on Cooperation.M. dalam: Research in Organization Behavior. 19. Prototypes. J. Staw. dalam: Academy of Management Journal (1995). Wagner & Ill. J. Bahavior in Eschalation Situations: Antecedents.. Ross. Volume 9 (1987).. Dinamika Kelompok 37/37 .18.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful