DINAMIKA KELOMPOK

(Apa dan Bagaimana Membangun Teamwork Yang Efektif)

Mata Kuliah : Organization Theory Pengajar : 1. Prof. Dr. Wagiono Ismangil 2. Dr. Budi W. Soetjipto

Nama Mahasiswa : 1. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi ( NPM : 8605210299) 2. Manerep Pasaribu ( NPM : 860521028 Y )

Program Doktor Strategic Management Program Studi Ilmu Manajemen Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia 2005

Dinamika Kelompok

1/37

DAFTAR ISI

Daftar Isi Abstraksi Bab 1 Group dan Fungsinya 1.1. Pengantar 1.2. Pertumbuhan Group 1.3. Peran-Peran Dalam Group 1.4. Keuntungan Group 1.5. Efektivitas Kelompok 1.6. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group 1.7. Kemalasan Sosial versus Fasilitasi Sosial 1.8. Pengaruh Budaya Bab 2 Group dan Tim 2.1. Definisi 2.2. Tipe-Tipe Tim 2. 3. Norma-Norma Group 2.4. Dari Group Menjadi Tim Bab 3 Team Building a. Pengantar b. Peran seorang group leader c. Teknik Peningkatan Efektifitas Bab 4 Teori Atribusi 4. 1. Pengantar 4. 2. Model Atribusi Dari Kelley Bab 5 Kesimpulan Daftar Kepustakaan

i 1 2 2 4 5 7 8 10 12 14 16 16 17 18 20 21 21 21 25

26 27 30 ii

Dinamika Kelompok

2/37

ABSTRAKSI

Paper ini membahas dinamika kerja sama dalam sebuah tim, yang merupakan fondasi utama bagi suksesnya sebuah organisasi. Pemikiran yang mendasarinya, setiap orang yang bekerja menginginkan kesuksesan. Ada yang diraih atas usaha seorang diri, dan lebih banyak lagi yang meraih kesuksesan karena bekerja bersama orang lain dalam sebuah kelompok kerja (work team) (Greenberg dan Baron, 2003:273). Reaksi individu ketika bekerja bersama orang lain dalam tim bervariasi. Ada yang merasakan terbentuknya teamwork akan meringankan pekerjaan. Sebaliknya ada yang merasa tidak nyaman

bekerja bersama orang lain. Hasil yang diperoleh pasti membutuhkan waktu yang lama dan belum tentu memuaskan, jika diukur dari kepentingan dan kecenderungan pribadi (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hasil survey membuktikan bahwa para karyawan (employee) dalam work group secara sadar dapat bertumbuh lebih baik melalui interaksi group. Ada sharing pengalaman, persoalan dan solusi orang lain. Sebaliknya, kalau ada persoalan dalam work team, di mana anggota tim tidak bekerja sebagaimana layaknya, atau kurang maksimal, tidak produktif dan mengalami kekecewaan, pada umumnya penyebabnya bukan pada teamwork. Akar masalahnya ada pada kurangnya knowledge, skill dan respek dari anggota tim pada prinsip serta sikap kerja sama secara efektif. Atau anggota teamwork tidak dilengkapi perspektif yang jelas mengenai objectives, structure, dan lingkungan perusahaan yang semestinya (appropriate environment) oleh manajer. Ternyata kesuksesan bekerja dalam tim merupakan pengalaman yang penuh dinamika. Ada saja tantangan dan hambatan (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hal ini dirasakan juga oleh para manajer dan profesional yang bekerja dalam satu panitia kerja atau work team. Memang tidak mudah dan muskil untuk menyusun satu resep yang baku dan komprehensif sebagai kunci membentuk teamwork dengan kinerja yang tinggi. Namun demikian, dari hasil survey banyak temuan yang memberi arah bagi terbentuknya satu work team yang handal (Staw dan Ross, 1987). Setidak-tidaknya dapat diperoleh pokok-pokok pikiran mengenai nilai-nilai esensial yang perlu untuk membangun sebuah teamwork. Paper ini bermaksud memperkaya pemahaman, memperkuat apresiasi dan memperluas wawasan tentang fungsi dan kontribusi kelompok (groups) bagi organisasi. Juga menyediakan perangkat (tools) untuk berpartisipasi sebagai anggota yang efektif dan kreatif dalam work team, serta memperoleh gambaran tentang cara menata dan

Dinamika Kelompok

3/37

Hal penting yang juga disajikan dalam paper ini adalah berhubungan dengan kinerja buruk dari individu di dalam tim. sekaligus melakukan pengarahan kembali (re-direction) misi dan mekanisme kerja tim. hal tersebut disikapi secara bijak.mengembangkan groups secara handal pada saat dibutuhkan maupun manakala ada kesulitan. Dengan bantuan model atribusi yang dikembangkan Kelley. Dinamika Kelompok 4/37 .

2004:410). 1994: Dinamika Kelompok 5/37 . Dalam group-group ini kebutuhan-kebutuhan manusia seperti persahabatan. Selanjutnya. Natural group menunjukkan pada group yang berdiri sendiri terlepas dari organisasi resmi. group memberi kesempatan bagi manusia untuk diterima dan diakui. Dengan demikian. Kedua. 1) Ada interaksi sosial antara dua atau lebih orang. Kelompok kerja (work group) adalah wadah yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. penerimaan dan penghargaan serta penemuan identitas diri dipuaskan. Menjadi warga dari group itu ada yang bersifat wajib. ada empat karakter dasar untuk layak disebut sebuah group. 2001:339). apa itu kelompok kerja? Dalam kelompok terjadi dua bentuk interaksi: fisik dan psikis. 2) Adanya struktur interaksi yang stabil. group dibagi dalam dua tipe: formal dan informal. Ketiga. 2003:273). Group yang di dalamnya individu berada dan berinteraksi makin bertambah luas dan banyak seiring pertambahan usia. 4) Tiap individu harus melihat diri sebagai anggota group dan membedakan diri dengan yang bukan anggota group (Greenberg dan Baron. Jadi. McGrath (1984) membedakan dua tipe group: natural dan concocted. 3) Perlu ada minat atau goal bersama di antara mereka. Sedangkan concocted group adalah yang dirancang untuk maksud khusus (O'Leary-Kelly. menolong orang memperoleh kepuasan dasar. memberi rasa aman sekaligus proteksi terhadap musuh atau bahaya bersama. Martocchio & Frink.BAB 1 GROUP DAN FUNGSINYA 1. Menurut Greenberg dan Baron (2003:276) ada empat dorongan yang mendasari keputusan seseorang untuk bergabung dalam group. 1. group adalah satu kumpulan yang terdiri dari dua atau lebih orang yang memiliki satu pola relasi yang baku (tetap) dengan tujuan bersama dan tiap orang menyadari diri sebagai anggota group itu. yakni berada sebagai makhluk sosial. luas lingkup pergaulan dan jumlah kebutuhan kita. untuk memuaskan minat dan mengembangkan bakat secara bersama-sama. Ternyata banyak hal dalam dunia yang dilaksanakan dalam group atau organisasi (Covey. 2005). Jika begitu. Keempat. Jadi group adalah satu kenyataan sosial yang memiliki empat kriteria sosiologis tadi (Kreitner dan Kinichi. Pengantar Berada dalam group dan membangun interaksi di dalamnya dialami individu sejak dilahirkan. ada juga yang karena pilihan (Cook dan Hunsaker. Pertama.

5) Menciptakan mekanisme untuk menyelesaikan persoalan personal atau antara personal. 3) Menilai dan menshare persepsi-persepsi tentang realitas sosial. 3) Mengkoordinir pekerjaan dalam unit-unit. 2001:340). 6) Menyosialisasi dan melatih anggota baru (newcomers). group persahabatan (a friendship group).219). Kedua. 5) Mengimplementasikan rencana dari aksi-aksi. 4) Menghalau perasaan tidak berdaya dan lemah. Pertama. Formal group adalah yang dibentuk dengan sadar oleh manager untuk mengerjakan satu tugas tertentu. Schein (1980) mencatat enam poin. mempengaruhi pengambilan keputusan. Kebutuhan-kebutuhan itu seperti persahabatan. pandangan politik.lain. Group yang formal ini terdiri dari dua bentuk: yang permanen (a standing task group). group referensi (a reference group). Ini dibentuk secara khusus dalam struktur organisasi untuk memimpin dan mengawasi pelaksanaan tugas dalam unit-unit. agama. 2001:342). dan rekreasi. lingkungan hidup. fungsinya bagi individu. Fungsi group ini ada dua. pendidikan. keadilan. Schein (1980) menyebut ada lima. hobi. Anggota group ini biasanya orang-orang dengan minat yang sama dan saling tertarik satu-sama lain (Cook dan Hunsaker. 2) Menciptakan ide-ide baru. Group ini dibentuk untuk menuntaskan satu tugas atau persoalan tertentu (Cook dan Hunsaker. Group referensi melengkapi anggotanya Dinamika Kelompok 6/37 . Group yang informal muncul karena upaya dari individu-individu untuk melayani kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak diperhatikan secara formal oleh organisasi. 4) Memecahkan masalah-masalah kompleks yang membutuhkan informasi dan perspektif yang bervariasi. hobi. 1) Memuaskan kebutuhan untuk berserikat. Group ini didasarkan pada persahabatan dan minat. Ia dibentuk atas dasar kesamaan status perkawinan. gender. tetapi terlebih pada kesamaan perjuangan untuk pembentukan opini publik. Pertama. Bentuk-bentuk group informal ada tiga. group minat (an interest group). Ia dibentuk oleh individu-individu dengan maksud membentuk opini. 2) Mengaktualisasi diri dan menguatkan self-esteem. Group ini meskipun informal tetapi punya dampak yang kuat. Ketiga. dan yang temporer (a task group). dan lain . seperti isu ras. atau menentukan prosedur dari sebuah tindakan. Kedua. bagi organisasi. Manajer perlu memperhatikan group ini. dan seterusnya. Ini terbentuk karena individu-individu dengan minat yang sama menyatu untuk mencapai satu tujuan bersama yang mereka minati. 1) Menyelesaikan tugas-tugas yang kompleks dan interdependent dalam organisasi yang melampaui kapasitas individu. Perlu juga dicatat bahwa dalam work group yang bersifat temporer perlu diperhatikan task deadline dan group composition.

343). tetapi kontribusinya bagi organisasi formal juga ada. struktur. Ada lima tahap pertumbuhan sebuah group. memperbesar perasaan self-esteem kalau satu anggota dihargai oleh anggota group lainnya. 2004:411): memperkuat nilai-nilai dan harapan-harapan bersama dalam masyarakat yang sejalan dengan budaya organisasi. merasa lebih memiliki kompetensi karena adanya sharing power dalam group untuk mempengaruhi dan mencapai sesuatu tujuan (Kreitner dan Kinicki. 2001. Untuk itu. Anggotaanggotanya peduli dengan soal saling mengenal sifat dan potensi masing-masing dalam melaksanakan tugas-tugas (Kreitner dan Kinicki. Hal penting yang patut dikelola Dinamika Kelompok 7/37 . cara-cara berelasi. power dan kedekatan antar .dengan nilai dan prinsip sebagai penuntun untuk tingkah laku dan kebijakan publik ((Cook dan Hunsaker. Mereka belum memiliki strategi pelaksanaan tugas yang harus diemban (Cook dan Hunsaker. Kontribusi bagi organisasi adalah (Kreitner dan Kinicki. Kontribusi bagi individu antara lain: kepuasan kebutuhan sosial. 2001:342-245). 2004:411). Memberi rasa percaya diri yang sering disertai dengan peningkatan status.343). tahap pembentukan (forming). 1. dan alokasi power tiap anggota (Greenberg dan Baron. Ketidak-cocokan pendapat adalah biasa saat penetapan prosedur kerja. 2001. Dalam periode ini ada banyak ketidak-jelasan mengenai tujuan. peran. dan kepemimpinan dalam group. Akhirnya. Menolong pekerja baru untuk mengintegrasikan diri dalam harapan dan objectives informal dari organisasi. 2004:415). 2.anggotanya perlu dijaga secara saksama. Kelangsungan hidupnya bergantung pada kualitas kerja sama dan hasil yang dicapai. tahap keributan (storming). Kedua. Pertama. Pertumbuhan Group Sama seperti manusia. Menyediakan dan menetapkan guidelines bagi sikap yang tepat. mempertinggi status anggotanya jika group itu memiliki nama di dalam masyarakat. Sikap dan reaksi yang dituntut dalam organisasi juga belum mereka tetapkan (Greenberg dan Baron. tujuan. 2003:277). Memberi kepuasan sosial bagi setiap individu yang bekerja dalam organisasi. kepuasan kebutuhan keamanan dan dukungan. Betapapun group-group infomal ini eksis untuk melayani minat individu. Di sini mulai timbul konflik internal mengenai klarifikasi peran dan sikap tiap anggota (Cook dan Hunsaker. group juga memiliki sejarah. Lunt (1991) mencatat kontribusi group informal ini dalam dua aras: individu dan organisasi. Memperbesar peluang untuk memperoleh informasi. 2003:277).

dan memperbesar kohesi saat anggota-anggota menetapkan pola tingkah laku yang diharapkan bersama (Kreitner dan Kinicki. Kalau group menjadi terlalu kaku dengan pendirian masing-masing group itu bisa mandek pada tahap ini. Selain itu berusaha untuk menggantikan sikap permusuhan dengan sikap saling menerima dan memiliki. tapi juga kebahagiaan karena tugas-tugas telah dilaksanakan dengan berhasil (Cook dan Hunsaker. 1. teridentifikasi anggota yang berpengaruh dan berwibawa. 2003:277). 2004:418). pembubaran (adjourning). terjadi persetujuan mengenai tindakan-tindakan yang harus dihasilkan. Mereka kini bekerja secara independen untuk mencari solusi terhadap persoalan dalam komitmen terhadap mission dari group. Tiap anggota memberi persetujuan pada struktur pembagian kerja. Peran bersifat fungsional. Kedua.dengan baik untuk menemukan solusi dari konflik adalah sekitar power dan structure. yakni yang menolong group meraih tujuan. 2003:277). Pemimpin dapat membubarkan tim dengan memberi reward terhadap anggota-anggotanya (Greenberg dan Baron.344). Ini menimbulkan kesedihan karena berakhirnya pertemuan dan persahabatan. Tahap keempat. Peran adalah kelakuan-kelakuan yang diharapkan muncul terus-menerus dari setiap anggota dalam group. 2004:415). Kematangan mengarah pada pelaksanaan peran. ada pola relasi yang baku dan tetap antara anggota. Kalau sudah sampai tahap ini. Kelima. Ini mencakup komunikasi yang terbuka menyangkut sasaran yang hendak dicapai. Produktivitas adalah puncak dari performing. kepemimpinan. 3. 2003:278). anggota tidak lagi berkonflik tentang sikap saling menerima dan berelasi (Cook dan Hunsaker. ikatan keakraban serta daya pikat interpersonal. 2001. Tahap ketiga. dan alokasi peran-peran sehingga ada saling mendukung dan harmoni. 2004:415). penyelenggaraan tugas (performing). Keempat. 2001. Peran-Peran Dalam Group Sebuah group dewasa kalau: pertama. Fungsi Dinamika Kelompok 8/37 . Tahap terakhir. Kerja sama adalah tema utama dari tahap ini (Greenberg dan Baron. penetapan norma (norming). Dua hal ini penting untuk melangkah ke tahap selanjutnya (Kreitner dan Kinicki. Peran (fungsi) lain biasa dimotivasi oleh kebutuhan spesifik dari individu (Kreitner dan Kinicki. tersedia penghargaan bagi tiap anggota tim dalam hirarki (Greenberg dan Baron.344). ada network komunikasi. Bagi work group yang temporer ini adalah titik di mana kelompok itu bubar. Ketiga. Bagi work group yang permanen tahap ini adalah fase terakhir yang hanya butuh untuk dipertahankan seterusnya (Greenberg dan Baron. 2003:280).

Benne & Sheats (1948) membuat tabel berikut (Greenberg dan Baron. yang hanya melayani kebutuhan individu dan umumnya bersifat merusak interaksi dan integrasi group. Mendominasi. Menuntut kekuasaan dengan memanipulasi group. Membagi pendapat dengan orang lain. Kompromis. Peran yang terakhir ini membantu menegakkan dan menjaga relasi yang sehat dalam group. Mencari informasi. Tampil sebagai pelancar (expediter). Suka memberi pendapat. Peran ini disebut Memberi dukungan dan pengasuh yang baik. yang menolong pencapaian tujuan group. Berusaha memperoleh fakta-fakta yang penting. Mengubah opini pribadi demi harmoni. Selalu menghindar. Memuji dan memotivasi orang. socio-emotinal role (Maintenance Roles) Berusaha agar setiap orang merasa diterima. Menjaga harmoni. Mencari nama. Memberi dorongan. Menyarankan cara group bertindak agar dapat bertindak efektif. 2003:280). Membandel dan melawan group. Berenergi. Self-oriented role (Personal Roles) Bertindak sebagai perintang (blocker). Memediasi konflik. menutup diri. Minta perhatian terhadap prestasi yang sudah dicapai. Mendorong group pada aksi kalau minat group merosot Relations-oriented roles.seperti ini bersifat kontradiktif dan mengganggu efektifitas group. dan peran yang berorientasi pada hubungan (relation-oriented-role) atau disebut juga peran untuk menjaga hubungan (maintenance role) antar anggota. Selain itu ada juga peran yang berorientasi pada diri sendiri (self-oriented roles) atau memerankan kepentingan diri sendiri (personal role). Menjadi jarak. Merekomendasikan new solution bagi group problems. Ada dua tipe peran yang konstruktif (Greenberg dan Baron. 2003:280): peran yang berorientasi apda tugas (task-oriented role). Tipe-Tipe Peran Task-oriented roles Indikatornya Selalu berinisiatif dan memberi kontribusi. Makin dewasa sebuah group makin nampak juga kesediaan untuk mengeliminasi peran-peran destruktif dan mengembangkan peran-peran yang konstruktif. Dinamika Kelompok 9/37 .

2003:283). Kohesi punya konsekuensi positif terhadap produktifitas. Kalau ada musuh luar maka konflik internal akan dilupakan. 1. Ketiga. goals dari group jelas (specified) dan sesuai (compatible) dengan kebutuhan anggota.Kalau kedua roles pertama dikembangkan akan tercipta kohesi. More informationi and knowledge. musuh bersama (challenge of a common enemy). untuk membangkitkan perasaan positif terhadap group. prestasi dan keberhasilan. dan pertumbuhan group itu (Goodman. kepuasan. Kelima. 2001:347). 4. yakni rasa saling memiliki antara tiap anggota. kerja sama antara anggota. Menurut Kiesler (1971) dan Salancik (1977) kohesi adalah komitmen dari anggota pada tugas-tugas group. Sumber dari kohesi itu ada delapan (Cook dan Hunsaker. status group itu dalam organisasi. 2. Keenam. Kedelapan. standard perijinan. Keuntungan Group Bekerja dalam satu work team tidak mudah (Cook dan Hunsaker. tetapi hasilnya lebih kreatif. status yang tinggi. 1987:144). Group yang anggota-anggotanya perempuan lebih kuat kohesi dibanding yang laki-laki atau campuran kedua jenis kelamin ini (Cook dan Hunsaker. Anggota tim sering Dinamika Kelompok 10/37 . 2001:347). ada daya tarik antar-anggota (interpersonal attraction). 2001:351). Daya tarik itu terletak pada misalnya: common values. Group yang suka bekerja sama memperkuat kohesi antar. kesediaan saling mendukung.anggotanya. sementara kompetisi justru merusak kohesi itu. Kalau interaksi dan komunikasi group makin luas kohesi antara group bisa terganggu. Keempat. Tapi potensi ini bergantung pada apakah group itu mengidentifikasi diri dengan goal organisasi dan apakah norma-norma mendukung high productivity (Cook dan Hunsaker. penting dan bernilainya aktivitas group. Pertama. dan menyatakan penghargaan juga makin berkurang. Kalau manajemen group buruk efektivitasnya justru tidak nampak (Greenberg dan Baron. Kekurangan Group Competing goals. common interest. ukuran group yang kecil. 2001:347). komposisi perempuan. memberi kontribusi. 2003:281). Kedua. Mereka menghormati satu sama lain dan ingin mempertahankan group itu. Group yang tinggi statusnya akan diberi nilai ekstra dibanding group yang kurang berstatus (Greenberg dan Baron. Ravlin dan Schminke. Keuntungan group 1. Ketujuh. Kesempatan untuk saling mendengar. karakter kejiwaam. keputusannya lebih baik dan lebih bisa diterima luas. Status ini bergantung pada sukses masa lalu.

1. Social pressure to conform. sabar menanti kehadiran tiap anggota. technological model. Apalagi kalau ia seorang myopia sementara anggota lain cenderung berdiam diri. bahkan juga mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan itu. status dan berkarakter cenderung mendominasi keputusan group. kuasa. Increase understanding. Hasilnya mereka akan berusaha menerapkan keputusan itu. Ambil bagian dalam proses pengambilan keputusan menimbulkan rasa memiliki keputusan itu. Kalau ada yang mendominasi pengambilan keputusan akan ada ketidak-pastian tentang siapa yang bertanggung-jawab bagi implementasinya. Ini makan waktu. Increased acceptance. 2. Ambiguous responsibility. Better implementation. Ambil bagian dalam proses pemecahan masalah anggota tim akan memperoleh pengertian tentang keputusan itu dan mengapa itu diambil. Efektivitas Kelompok Keberadaan kelompok dalam organisasi merupakan suatu kelaziman. dan organization-specific model.Anggota tim memperoleh pengalaman dan pengetahuan yang lebih luas dan dalam dibanding yang dimiliki individu. 5. Heuristic model Dinamika Kelompok 11/37 . Dalam group dengan kohesi yang tinggi anggotanya sering menyesuaikan diri dengan opini mayoritas yang tidak optimal demi simpati dan pengakuan. telaten mendengar dan memahami satu sama lain. 4. 5. dan siapa yang dipuji atau dipojokkan bila hasil dicapai. baik yang dibentuk berdasarkan ketentuan formal maupun yang bersifat informal.5. mempunyai komitmen sebelumnya terhadap sebuah reference group yang lain atau punya agenda pribadi yang menciptakan konflik. Anggota yang punya. Domination by a few. Tim harus menunggu adanya rapat. Satu tim dengan latar belakangan berbeda dapat menghasilkan opsi dan ekstra alternatif kreatif. Ini beresiko karena tak seorang pun mau bertanggung-jawab kalau hasil jelek. 3. Keputusan yang rasional dan dipahami biasa lebih diterima. 6. memecahkan konflik internal. 4. Mereka juga menawarkan lebih banyak solusi terhadap masalah tersebut. 3. Time consuming. Diversity of viewpoints. Ada tiga model untuk mengetahui kinerja kelompok yang dapat menunjukan efektivitas kelompok: heuristic model.

dapat digunakan pada berbagai tpe organisasi yang berbeda. Technological model digunakan untuk analisis efektivitas kelompok pada suatu organisasi yang menggunakan teknologi tertentu. Teknologi dalam konteks model dimaksud di atas terdiri dari empat komponen: peralatan. interaksi antar kelompok. Jika pada heuristic model produktivitas merupakan fungsi teknologi (modal) dan pekerja (labor). keberadaan teknologi menentukan struktur kelompok. Pada intinya. Persoalannya. pada technological model. namun pada tataran praktikal kondisinya sungguh berbeda. dibutuhkan spesifikasi rinci bagaimana peralatan. Keempat komponen ini menentukan pola dan hambatan bagi aktivitas kelompok. dan tenaga kerja akan mempengaruhi kinerja. availability (berapa lama Mean Time Between Failure-nya). pemahaman terhadap teknologi yang digunakan oleh suatu kelompok dapat membantu untuk menjelaskan mengapa suatu kelompok memiliki kinerja lebih baik dari kelompok lainnya. keberadaan peralatan. Dari berbagai spesifikasi teknologi ini dapat ditarik kesimpulan bahwa peralatan mempunyai pengaruh langsung terhadap produksi. lingkungan fisik. dan program yang digunakan dalam mengubah suatu objek dari suatu keadaan menjadi bentuk atau keadaan lainnya.Untuk mengembangkan model kinerja kelompok yang dapat hidup terus diperlukan pemahaman terhadap sistem teknologi. rancangan teknologi dan kondisi lingkungan kerja mendominasi perilaku kelompok. Dalam konteks oerator pabrik. material. kepemimpinan kelompok. apakah asumsi yang digunakan untuk menganalisis kinerja suatu kelompok dapat diterapkan pada kelompok lain yang berbeda sifat dan karakternya. Dalam kasus kelompok operator pabrik. bukan dalam kontek kelompok yang sangat umum. Demikian halnya dapat digunakan ukuran type peralatan yang dapat mempengaruhi produksi dan perbedaan peralatan yang satu dengan lainnya dalam mendukung kegiatan produksi. Meski pada tataran abstrak model heuristic dapat diterapkan untuk berbagai type kelompok yang berbeda. masih diperlukan variabel independen yang mencerminkan kondisi teknologi yang dipakai oleh kelompok. Oleh karenanya. misalnya. Ada berbagai cara untuk menjelaskan spesifikasi peralatan: kapasitas (berapa banyak kemampuan produksi). untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Bila di suatu organisasi terdapat beberapa kelompok. mesti dapat dibuat model dalam konteks teknologi tertentu. lingkungan fisik. Pada kelompok petani atau operator pabrik. dan ketrampilan menjalankan tugas atau perannya pada masing – masing kelompok akan berkorelasi terhadap kinerja kelompok dan seterusnya terhadap Dinamika Kelompok 12/37 . Model yang cocok untuk gugus tugas penjualan belum tentu cocok untuk diterapkan pada kelompok petani atau operator pabrik.

Dalam hal lain. dan bagaimana kelompok menghadapi pembatasan – pembatasan ini dapat berujung pada perbedaan efektivitas kelompok. Untuk mendefinisikan efektivitas perlu dibuat spesifikasi acuan (referent) sebagai pembanding dan faktor pembatas (constraints) yang relevan (Goodman. quality of nursing care dan quality of medical care. Teknologi yang digunakan oleh kelompok kerja terdiri dari seperangkat komponen yang kompleks.dan sebelumnya Middlemist & Hill (1981) menggunakan kepuasan pelanggan. Isu – isu lain berkenaan dengan arti efektivitas antara lain dimensi waktu. efisiensi dan 23 item lainnya sebagai kriteria untuk mengetahui efektivitas kelompok. dan hubungan antara determinan efektivitas dan ukuran efektivitas. kecepatan layanan. Dinamika Kelompok 13/37 . Perbedaan konteks dapat disebabkan oleh karena perbedaan filosofi manajemen.kinerja organisasi (Kolodny and Kigundu. Untuk dapat memahami efektivitas kelompok. dimensi apa yang harus dikaji? Dari sudut pandang anggota kelompok. belum ada kepakatan mengenai definisi baku efektivitas kerja-kelompok. Poin yang ingin dikemukakan melihat efektivitas hanya dari perspektif kerja-kelompok atau hanya dari perspektif satu konstituen saja akan menghasilkan bias di dalam pengujian. Persoalan berikutnya berkaitan dengan domain efektivitas. sementara Fry & Socum (1984) menunjuk komitmen organisasi dan rating kinerja supervisor. 1986). penanganan komplen. namun variasi dalam perawatan atau kebijakan inventory dapat berujung pada perbedaan pembatasan perilaku kelompok. Dua organisasi dapat memiliki teknologi yang sama. Sementara Argote (1982) memilih promptness of care. Konteks di dalam organisasi akan mempengaruhi efektivitas kinerja kelompok – kelompok di dalam organisasi tersebut. Mengindentifikasi dimensi efektivitas tidak sama dengan mendefinisikan efektivias. perbedaan organisasi menciptakan perbedaan konteks di mana kelompok kerja beraktivitas. Namun demikian. kepuasan atas tercapainya kebutuhan mereka dapat menjadi kriteria salah satu kriteria dalam menentukan dimensi yang perlu dikaji. dan lain sebagainya. sistem penghargaan. Di antara para peneliti. Goodman (1986) menyebut luaran kelompok (group output) dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas. 1980). ada berbagai kombinasi dari komponen ini yang dapat disusun untuk menghasilkan produk yang sama. Permasalahan ini dapat dijawab menggunakan konsep interaksi antar – kelompok dalam organisasi. perlu disepakati terlebih dahulu pengertian efektivitas kerja-kelompok (work-group effectiveness). pada umumnya tidak dijelaskan bagaimana antar variabel tersebut berhubungan satu dengan lainnya sehingga dapat mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi.

Cook dan Hunsaker (2001:347) mencatat empat ancaman. Ilusi moralitas group. 3. Meskipun begitu ada juga ancaman-ancamannya. Ini adalah keadaan di mana ada tekanan yang sangat kuat bagi adanya konsesi untuk menerima pendapat figur yang dominan. Serbia. Ada delapan gejala groupthink (Janis 1982). Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group Teamwork sangat bermanfaat. meminta pertimbangan orang di luar tim. 4. Anggota tim merasa tindakan mereka benar secara moral dan tepat dari perspektif agama (perang agama atau etnis antara Arab dan Yahudi. Ilusi kedigjayaan dari group. Menyensor diri sendiri (self-censorship). Keyakinan bahwa semua setuju dan menerima konsensus yang prematur. 7. Anggota group merasa tim mereka tak terkalahkan. Pertama. Tekanan untuk penyesuaian pada satu anggota yang menyarankan alternatif lain. 1. groupthink phenomenon. atau analisa tim keliru (kepala polisi Los Angeles memukul Rodney King karena orang banyak menuntut begitu padahal kepala polisi berpikir bahwa itu hal yang keliru). Menghindari bahaya ini pemimpin harus netral. Tapi tidak banyak yang berani menentang keputusan itu karena bisa dicap memperjuangkan pandangan pribadi. Kedua. Anggota enggan memberi pertimbangan karena berseberangan dengan opini umum semua anggota. penyesuaian diri yang tidak tepat (inappropriate conformity). Collective rationalization. membuka peluang bagi ide baru. Stigma (stereotype) mengenai rival. 2. Melihat saingan sebagai yang lemah. mendorong adanya pertimbangan kritis. Tekanan membuat konsesi.1. Kroasia). Banyak anggota yang sadar bahwa menyetujui begitu saja kebijakan-kebijakan team adalah kebodohan. Menolak data yang bertentangan atau memikirkan secara saksama alternatif yang tidak menyenangkan (umpamanya meremehkan peringatan dini dari insinyur tentang ring-O dalam bencana pesawat bolak-balik Challenger). bodoh dan iblis (sikap komunis terhadap kapitalis) 5. sehingga boleh melakukan apa saja (ambil contoh kasus Pearl Harbor). Dinamika Kelompok 14/37 . 6. 6. Ilusi kesepakatan.

Bahkan beberapa pakar menyatakan orang – orang yang bekerja bersama cenderung untuk berkinerja tidak lebih baik dibandingkan bila mereka bekerja sendiri – sendiri. & Wang. ciptakan mekanisme agar kontribusi tiap anggota teridentifikasi. Pertama. Keempat. Sikap mengelak (mind guarding). terapkan mekanisme pemberian sangsi (Greenberg dan Baron. dan pendapat yang berguna untuk memperbesar efektivitas pemecahan masalah (Greenberg dan Baron. informasi. 2003:287).7. Ada beberapa solusi untuk mengubah social loafing jadi social facilitation. Latane. namun sejumlah riset membuktikan bahwa kerja tim tidak senantiasa meningkatkan efektivitas organisasi. 1996). Bahkan akan makin buruk kalau perempuan menduduki posisi yang mulanya didominasi para pria (Cook dan Hunsaker. Dalam tim yang mixed-gender. komunikasi (communication).8. Pemimpin group harus bijak untuk mencegah adanya diskriminasi dan kekerasan seksual (Cook dan Hunsaker. 1. & Harkins. jadikanlah tugas itu menarik dan penting. kemalasan sosial (social loafing). dan 3) Jika tugas dinilai tidak penting atau membosankan (Greenberg dan Baron. Ini adalah kebiasaan untuk melakukan sedikit saja pekerjaan kalau ada dalam tim dibanding kalau bekerja secara individu (Somech dan Anit. Latane. Sikap ini timbul kalau: 1) Seseorang berpikir bahwa anggota group lain tidak memberi kontribusi maksimal. komposisi anggota (group composition). berilah reward bagi individu untuk kontribusi mereka. laki-laki lebih agresif menginterupsi perempuan. Keempat. Fenomena individu Dinamika Kelompok 15/37 . Williams. Kedua. 2001:353). Kemalasan Sosisal versus Fasilitasi Sosial Studi yang dilakukan oleh Erez dan Someh (1996) melaporkan ada empat penyebab kerugian (loss) kinerja kelompok: ketegasan sasaran (goal specificity). dan tinggi rendahnya rasa kebersamaan (high versus low cultural collectivism). Ketiga. Meski komunitas bisnis dunia barat telah menunjukkan tumbuhnya minat terhadap kerja kelompok. 2) Anggota berpendapat bahwa inputnya tidak diperhatikan. 2003:288). Ini berakibat pereduksian power dan pengaruh bagi kaum Hawa. 2003:285). perangsang untuk tercapainya sasaran (incentives for goal attainment). meskipun ketika mereka bekerja diawasi (Gabrenya. 1983. Ketiga. Anggota tim mencegah group untuk mendengar ide lain yang mengganggu atau pertimbangan dari orang luar yang netral. 2001:352). Group yang komposisi anggotanya heterogen memiliki keanekaan pengalaman. 1979).

pada kenyataannya. mereka tidak merasa bahwa masukan yang disampaikan tidak berlebih – lebihan (redundant). Shepperd. tidak ada yang merasa ada orang lain yang memanfaatkan orang lain. individu mengurangi upaya kontribusinya sehingga merugikan kinerja kelompok secara keseluruhan (kerr & Bruun. sehingga menjadikan upaya dirinya sendiri menjadi tidak diperlukan atau tidak penting. dan adat atau budaya yang tumbuh di dalam kelompok menunjang eksistensi kelompok. potensi terjadinya ketidak-adilan dalam kontribusi dapat muncul ketika seseorang memberi kontribusi lebih besar dari anggota kelompok lainnya. merupakan perwujudan motivasi seseorang untuk menjaga citr apositif dirinya di hadapan orang lain. mengingat semua kelompok dalam organisasi terdiri dari individu yan bekerja bersama – sama dan berusaha saling mengerti satu dengan lainnya. Permasalahan yang sering dihadapai adalah apakah kemalasan sosial ini merupakan aturan atau pengecualian. Fenomena seperti ini disebut free-rider effect (Kerr. dan motivasi untuk menjaga Dinamika Kelompok 16/37 . Kemalasan sosial juga cenderung tidak terlihat jelas ketika tugas – tugas individu dalam kelompok memiliki arti bagi dirinya. motivasi dan kinerja anggota kelompok lainya. Kemalasan sosial dipengaruhi dua hal. dapat meningkatkan level kinerja dibandingkan bila bekerja sendirian. Namun demikian sejumlah keadaan dapat mengurangi kecenderungan terjadinya kemalasan sosial. Di sisi lain. Namun demikian dalam situasi di mana seseorang bekerja di tengah – tengah kehadiran orang lain. 1983. Tiga faktor yang mempengaruhi terjadinya sosial facilitation effect: kehadiran orang lain (presence of others). atau ketika seluruh anggota kelompok mengetahui dengan jelas standar kinerja yang duharapkan. Resnick. Perilaku semacam ini disebut fasilitasi sosial (Social Facilitation). dan ketika kinerja masing – masing anggota kelompok dapat dievaluasi. khususnya bila orang lain tersebut dianggap sebagai penguji. Higgins. Kidwell & Bennett. antara lain ketika individu bekerja dalam kelompok yang saling mengenal satu sama lain. Perilaku kemalasan sosial ini berdampak kuat dan menjadi ciri umum pada berbagai tugas dan populasi pekerjaan. 1993. 1993). 1983). Untuk mencegah seseorang menjadi kontributor tunggal ketika tidak ada seorang pun yang bersedia melakukan tugas kelompok (sucker).mengurangi upayanya dalam bekerja ketika mereka digabungkan dalam kelompok dibandingkan bila mereka bekerja sendiri disebut kemalasan sosial / social loafing (Levine. ketakutan akan penilaian (evaluation apprehension) . seseorang seringkali berkeyakinan bahwa selalu ada anggota kelompok lainnya yang bersedia berupaya untuk mencapai sasaran kelompok. 1993). Sebagai anggota kelompok.

Jones. Stuebing & Ekberg. Ketakutan akan penilaian akan meningkat bila ada ukuran yang jelas tentang kinerja. 1992. Pengaruh Budaya Pemahaman terhadap budaya yang melatari dinamika kelompok diperlukan dalam upaya memahami efek kemalasan sosial. Namun demikian kemalasan sosial masih dapat terjadi dalam kondisi tertentu yang tidak mengijinkan individu untuk mengembangkan keterpaduan (cohesiveness) dan kesadaran (awareness) bersama. dan diberikan umpan balik (Guzzo & Shea. dan penghargaan untuk diri sendiri yang dialami ketika suatu tugas sangat menarik dan kinerja individu merupakan nilai (value) yang diharapkan.8. memiliki sasaran kinerja dan standar tertentu. dan tercapainya sasaran selalu dikutakn kembali. keanggotaan kelompok dan status. bekerja bersama. atau ketika kelompok dibentuk untuk tujuan sementara atau berada dalam tahap awal pembentukan. 1990). Keberadaan ukuran kinerja dan standar kinerja memfasilitasi evaluasi kelompok dan meningkatkan kinerja kelompok (Harkins & Szymanski. 1. 1989). Weldon & Weingart. Weldon & Gargano. diterapkannya standar atau norma di mana kinerja dapat dibandingkan. Pada umumnya individu akan lebih bertanggung jawab terhadap sasaran yang harus dicapainya bila diperolehnya sasaran tersebut menghasilkan penghargaan (Locke & Latham. Kemalasan diminimalisasi dengan meningkatkan kontribusi anggota yang dapat diidentifikasi dan bersifat unik. Ada tiga type penghargaan yang dipercaya dapat mengatasi kemalasan sosial: penghargaan dalam bentuk manfaat ekonomi (dapat berbentuk uang atau lainnya) bagi kelompok yang mencapai sasaran. 1993). Early (1989) menunjukkan bahwa anggota kelompok yang memegang tinggi nilai – nilai kebersamaan tidak menunjukkan kemalasan dan memberi kontribusi kepada kinerja kelompok. Pritchard. Roth. sementara mereka yang berasal dari tradisi individualistik menyukai kemalasan (loafed). penghargaan sosial. Kemalasan sosial dapat dihilangkan ketika seluruh anggota suatu kelompok hadir. Wagner. khususnya ketika mereka tidak memegang tanggung jawab pribadi dalam mencapai kinerja kelompok. serta dengan mingkatkan akuntabilitas dan tanggung jawab personal (George. 1992. Alasan yang Dinamika Kelompok 17/37 . berkomunikasi satu dengan lainnya. 1988. Pemberian insentif disebut dapat menguatkan kembali upaya pencapaian sasaran dan umpan balik. 1988). 1995.citra diri yang positif (motivation to maintain a positive self-iamge).

Persoalannya. interdependent self lebih terbiasa dengan evaluasi oleh orang lain khususnya yang menjadi Dinamika Kelompok 18/37 . 1994). Esensi nilai – nilai individualistik melibatkan konsepsi diri sendiri sebagai insan otonom. 1993). pemikiran dan perasaan yang dialami kelompok. Independensi dan interdependensi individu mempengaruhi kerja kelompok dan peluang untuk memberi kontribusi kepada kinerja kelompok secara berbeda. dan Triandis. (1989) mengemukakan masyarakat kolektif lebih menekankan pada pentingnya memerhatikan persamaan dengan anggota kelompok lainnya. dan menganggap dirinya akan memperoleh manfaat jika kelompoknya juga mendapatkan manfaat (interdependent self). budaya dan nilai yang dipegang oleh individu akan menentukan salah satu yang akan menjadi dominan. Markus & Kitayama. kontribusi kepada kelompok akan terlihat menonjol bila individu tersebut secara pribadi akuntabel terhadap kinerja kelompok dan ketika kontribusinya kepada kelompok dapat diidentifikasi atau dievaluasi. Masyarakat yang hidup dalam lingkungan budaya yang berbeda menggunakan konsep kolektivitas atau individualitas untuk mengevaluasi keinginan mengikatkan diri pada anggota kelompok lainnya serta pengaruhnya pada gagasan menyejahterakan dirinya (Erez. Sebaliknya. Dalam budaya kolektif perbedaan antara diri sendiri dan orang lain sangat tipis. 1995). dan sebagai manusia bebas yang kemudian menuju pada konsep “kebebasan diri sendiri” (independent self). 1989. manusia sebagai makhluk sosial memiliki kedua karakter ini: kebebasan diri sendiri dan sekaligus ketergantungan terhadap anggota kelompok lainnya (interdependent). Satu kenyataan yang perlu disadari. dan oleh karenanya kontribusi kepada kelompok tidak konsisten dengan kepentingan pribadi. Pada individu yang memegang prinsip kebebasan diri sendiri.menjelaskan mengapa social loafing tidak terjadi di masyarakat yang menjunjung tinggi kebersamaan – seperti di China dan Israel – adalah karena mereka menempatkan sasaran kelompok dan karya bersama di atas kepentingan pribadi. Sebaliknya dalam budaya individualistik ada perbedaan yang jelas antara diri sendiri dan orang lain. Perilaku kerjasama kolektif tidak bergantung pada ukuran kelompok atau dapat tidaknya individu diidentifikasi. (Farley. dan pemahaman yang dianut agar individu menjadi tidak bergantung dari orang lain. namun demikian perilaku kooperatif pada individu lebih banyak diamati pada kelompo kecil dari pada kelompok besar. menemukan atau mengekpresikan atribut dirinya yang unik. kecuali jika mereka memegang akuntabilitas dan tanggung jawab pribadi terhadap tercapainya sasaran kelompok. Di pihak lain. (1991). dan ketika mereka dapat diidentifikasi secara personal (Wagner. individualis termotivasi oleh keuntungan personal.

dan motivasi seseorang dalam partisipasinya di dalam dinamika kelompok. Nilai – nilai budaya membentuk apakah seseorang menjadi independent dan interdependent self.sesama anggota kelompoknya. Kedua perilaku sosial ini berperan sebaai kriteria untuk mengevaluasi kontribusi. Dinamika Kelompok 19/37 .

Tetapi sesungguhnya tidak demikian. Dinamika Kelompok 20/37 . Tim lebih bersifat work group yang permanen (Greeberg dan Baron. dan pendekatan yang serupa yang mengikat-satukan mereka dalam tanggung jawab secara mutual. 2001:339). Satu tim ambil bagian dalam pekerjaan kolektif yang dihasilkan lewat usaha yang terkoordinasi sehingga hasilnya melebihi usaha individu. tetapi buah dari adanya sinergi. Anggota group berbagi informasi. yaitu pertemuan secara reguler dari dua atau lebih orang yang berbeda tetapi ingin berbagi pengalaman. sedangkan tim adalah kesatuan orang-orang di mana tiap anggota secara bersama-sama melakukan pekerjaan yang sama untuk tujuan bersama. tim merupakan satu tipe group yang dapat didefinisikan sebagai sejumlah kecil orang (a small number of people) dengan ketrampilan (skill) yang saling melengkapi. seolah-olah kedua ungkapan itu sinonim adanya. Anggota tim bertanggung jawab bagi pelaksanaan tugas-tugas baik sebagai individu maupun sebagai group (Cook dan Hunsaker. Sebaliknya. 2003:293). dan bekerja bagi tujuan bersama. tetapi mereka memroduksi output dalam tanggung jawab individu. 2001:352). Bab ini dimaksudkan untuk membahas persoalan tadi secara lebih rinci. Satu hasil dari work group adalah buah dari apa yang dikerjakan oleh anggotanya secara individu. group menunjuk pada kesatuan orang-orang yang tiap-tiap anggota bekerja sendiri-sendiri untuk tujuan bersama. 2003:273). Singkat kata. Memang ada kesamaan antara group dan tim. dan bertanggung jawab bersama sebagai satu unit fungsional dalam satu keseluruhan (Greeberg dan Baron. Iktisar lengkap tentang beda group dan tim dapat dilihat dalam tabel berikut ini (Cook dan Hunsaker. membuat keputusan. Group terdiri dari individu-individu yang bekerja bersama. 2001:357). Definisi tentang group sudah dijelaskan di muka. menolong satu sama lain.BAB 2 GROUP DAN TIM 2. mengarah pada tujuan yang tertentu. Anggotanya memiliki tujuan yang sama dan saling membutuhkan. tetapi seiring dengan kesamaan ada juga perbedaan antara kedua ungkapan tadi. 1. saling memberi dan menerima pengaruh untuk waktu yang lama. yang berkomitmen pada satu maksud bersama. Mereka tidak selamanya harus membentuk diri dalam satu tim (Cook dan Hunsaker. Definisi Dalam bab terdahulu digunakan kata group dan tim (kelompok) secara bergantian.

Tipe ketiga adalah seperti tim ganda dalam permainan tenis.Group Ditetapkan secara formal Individu Gabungan dari hasil kerja individu Berbeda-beda Kriteria Kepemimpinan Tanggung jawab Pelaksanaan tugas Ketrampilan Tim Kolektif Kolektif dan individu Kolektif dan sinergi Kolektif saling melengkapi. Tipe kedua adalah seperti tim sepak bola. masing-masing anggota harus bertarung sendiri-sendiri untuk keberhasilan tim (Greeberg dan Baron. 2003:293). tim yang merekomendasikan sesuatu. Selain itu. Pertama. 1998). dan tim yang mengendalikan sesuatu (Cook dan Hunsaker. tetapi tidak bergantung secara langsung atau berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan. dan memformulasikan rencana aksi (action plans) untuk diimplementasikan pihak lain. 2. ancaman. Kedua. persyaratan kelakuan bagi anggota. Contoh tim tipe ini ada track team atau tim badminton. 2003:293). Hasil kerja tim adalah gabungan dari karya individuindividu tadi. 2001:357). kekuatan.. Tipe -Tipe Tim Sedikitnya ada tiga tipe tim (Drucker. Pengelompokan ini dibuat berdasarkan perbedaan dalam struktur. Ini tim yang Dinamika Kelompok 21/37 . 2001:357). Tim ini bersifat temporer. Tiap anggota memiliki posisi dan spesialisasi yang tetap yang hanya bisa ditempati mereka saja. keterbatasan. Tiga tipe tim di atas dilihat dari sudut pandangan kebutuhan perilaku anggota (member behavior requirements). dan persyaratan-persyaratan (Greeberg dan Baron. Ketiga tipe itu adalah: tim yang merekomendasikan sesuatu. Tipe pertama mirip dengan group (Cook dan Hunsaker. tetapi mereka perlu membangun koordinasi sebagai sebuah tim. akan segera dibubarkan setelah menganalisa persoalan. tim yang mengerjakan sesuatu. Tiap pemain punya posisi yang tetap dan pasti. 2. tim yang melakukan sesuatu. 2001:357).. Tiap anggota ada dalam tim secara nominal. 2003:293). Contoh lain dari tipe ini adalah symphony orchestra atau unit gawat darurat dalam sebuah Rumah Sakit. Tiap anggota bekerja secara individu tetapi juga dalam koordinasi satu sama lain (Cook dan Hunsaker. Tiap pemain menempati posisi yang primer dan wajib melengkapi penampilan rekannya dengan menyesuaikan diri dengan kekuatan dan kelemahan rekannya serta situasi yang terus berubah (Greeberg dan Baron. ada juga tiga tipe tim kalau dilihat dari sudut pandangan sasaran yang ingin dicapainya (objectives). merekomendasikan solusi.

et al.. 1987:152). 2.. Katz & Kahn (1978) Norma adalah kepercayaan umum mengenai satu tipe evaluasi yang membentuk adanya sindrom koheren dan saling berkaitan. norma didefinisikan sebagai harapan-harapan mengenai perilaku yang cocok bagi individu maupun kolektif yang disepakati bersama oleh tiap anggota. Hellreigel et al (1983) Norma disetujui secara umum sebagai kelakuan standard yang ada Dinamika Kelompok 22/37 . tujuan. 3. tim yang mengendalikan sesuatu. mulai dari aras organisasi secara keseluruhan. Mengenai pertanyaan: apa itu norma? Jawaban yang diperoleh sangat bervariasi. Mereka juga melakukan pengawasan terhadap aktivitas yang dilaporkan kepada mereka untuk memastikan implementasinya dan hasil yang diharapkan. Norma menunjuk pada kelakuan yang diharapkan yang ditetapkan oleh sistem sehingga menjadi sebuah kewajiban yang harus ditaati. Fungsi dari norma ialah mempertinggi fungsional role dan meminimalkan dysfungsional role di dalam group. Tim ini mengendalikan pada tingkat atas.. sampai pada divisi dan departemen. et al. sales. Norma-Norma Group Group juga mengembangkan harapan-harapan bersama yang disebut norma. 2001:359). Anggotanya adalah para top manajer dari satu organisasi (Cook dan Hunsaker. Ketiga. Nama Peneliti Thibaut & Kelley (1959) Definisi Norma Norma adalah beberapa pola tingkah-laku interaksi yang dikembangkan antara dua atau lebih orang. Steers (1981) Norma adalah standard yang dimiliki bersama oleh setiap anggota dan bersifat mengatur kelakuan anggota-anggotanya. dan operation procedure dari organisasi. (1987:152) seperti yang tertera di bawah ini. serta program bagi kelanjutan aktivitas. dan service (Cook dan Hunsaker.permanen dan bertanggung jawab untuk menciptakan aktivitas yang memberi nilai tambah yang berkelanjutan bagi organisasi seperti marketing. Jadi norma menggariskan bentuk-bentuk tindakan yang harus dilakukan dalam group (Goodman. 2001:358). strategic plan. Tim ini bertanggungjawab menetapkan misi. Untuk mempermudah pembahasan dalam paper ini. McGrath & Altman (1965) Norma merupakan kelakuan yang diantisipasi dan diharapkan oleh group dari anggota-anggotanya. Kejamakan dari definisi tentang norma yang diberikan oleh para peneliti dicantumkan dalam daftar definisi yang bersumber pada Goodman.

dan mencegah adanya persoalanpersoalan interpersonal yang memalukan. Ada juga norma yang bertolak dari jenjang kepangkatan (primacy). misalnya menggunakan atribut standar. 2004:442). makan siang bersama. Pertama. Misalnya. Juga ada norma mengenai penampilan. terbawa juga pada saat berada di tempat pesta. seperti mempertahankan keberadaan group. biasa berkembang dalam pengalaman anggota group. dan menunjukkan sikap persahabatan. menyibukkan diri. loyal kepada perusahaan. Juga tipe norma informal social arrangement yang menggariskan dengan siapa kita boleh membuat joke. Misalnya sikap siswa terhadap dosen di kelas. memberi apresiasi Dinamika Kelompok 23/37 . Yang pertama tercantum dalam bentuk tertulis yang harus ditaati semua anggota. menjamin kepuasan anggota. melaksanakan satu tugas. Kondisi kritis juga menjadi preseden penting yang membentuk norma (Kreitner dan Kinicki. Tipe norma yang paling biasa dalam kebanyakan work group yakni performancerelated process. 2001:346). Supaya norma-norma ini ditaati sebagai pedoman dalam group maka cara yang ditempuh ada dua. Norma-norma ini bisa muncul secara serentak dan juga bertahap. menjaga nilai-nilai yang penting bagi identitas group. Ia memberi bimbingan tentang bagaimana harus bekerja keras. berapa banyak harus melakukan produksi. siapa yang melakukan tugas yang berat. 2001:346). Ia mempunyai pengaruh yang penting sekali bagi group. dan siapa memperoleh fasilitas kantor yang baru (Cook dan Hunsaker. McGrath (1984) Norma adalah rangkaian harapan-harapan tentang apa yang seseorang harus lakukan dalam satu kondisi tertentu. Tipe-tipe norma ada dua: norma formal dan norma informal (Cook dan Hunsaker. Sejarah lahirnya norma-norma informal ini juga bervariasi. memperbaiki kelakuan yang diharapkan dari anggota. siapa yang harus duduk di kursi depan pada saat rapat. Tipe terakhir ialah norma yang mengatur allocation of resources seperti. dan bagaimana berkomunikasi. bisa jadi titik berangkat untuk membuat norma baru guna melindungi group dalam situasi serupa di masa depan. Yang kedua. Pelanggaran terhadap norma itu dikenakan sangsi.sebagai hasil dari interaksi yang berkelanjutan dari anggotaanggota kelompok. Pernyataan lisan dari supervisor dapat didefinisikan sebagai rule yang perlu diperhatikan. siapa yang harus menyajikan kopi. Ada juga norma yang terbawa dari organisasi yang lain (carry-over behaviors). Misalnya keteledoran menceritakan rahasia group yang merugikan.

sebuah tim bekerja baik jika tersedia dukungan (support) dari manajemen. anggota group perlu memiliki core value yang memperkuat tanggung jawab kolektif untuk mendukung output hasil kerja sama semua anggota. Mereka akan mendapat respek dan diberi status lebih oleh yang lain. mengenakan sangsi bagi mereka yang mengingkarinya (Cook dan Hunsaker. Dalam proses pertumbuhan group akan menjadi jelas siapa yang paling memberi kontribusi bagi produktifitas dan popularitas group. dan d).. c). Dinamika Kelompok 24/37 . dan gelar. Anggota tim yang trampil dan saling melengkapi untuk melakukan tugas-tugas tim. 2001:346). 4. Common value. Untuk itu empat butir ini perlu diperhatikan. Kedua. yakni: a). Status tertinggi diberikan pada mereka yang memberi banyak bagi keberhasilan group. Dukungan dari kondisi dalam organisasi. 1987:153). income. Dari Group Menjadi Tim Menjadi tim kerja yang efektif dan memiliki high performance tentu jadi cita-cita setiap group.kepada mereka yang menaatinya. pekerjaan. Peran tim sejalan dengan preferensi anggotanya. team leader yang trampil dan dapat memberi waktu dan menunda produktifitas agar tim belajar bekerja bersama. b). 2. Status paling rendah menjadi bagian mereka yang mengancam keamanan dan integritas group (Goodman at al. Tapi pola pemberian status itu akan berubah berdasarkan peran tiap orang dan kontribusinya bagi tujuan group. Pada awal pembentukan group status dan respek diberikan kepada orang-orang berdasarkan status orang itu yang berasal dari hal eksternal seperti pendidikan.

Dibangun atmosfir di mana semua anggota merasa memiliki tanggung-jawab yang sama seperti manajer dalam mengefektifkan unit tugas di mana ia berada. Melihat perubahan sebagai kesempatan untuk bertumbuh. anggota group yang berstatus lebih rendah biasanya tunduk pada anggota dengan status yang lebih tinggi. atau membangun dialog yang interaktif di antara anggota. Respons segera. saling mempercayai dan komunikasi yang jujur. Upaya ke arah itu mencakup upaya mempelajari teknik-teknik eskperimental seperti interpersonal trust exercise. serta pelayanan kepada orang lain. Peranan group leader Dinamika Kelompok 25/37 . Pertama.1. skill dari anggotaanggotanya. Mengidentifikasi dan bertindak cepat dan tepat waktu. betapa pun ide yang mereka ajukan briliant. 3. Menerima dan mendaya-gunakan talenta dan kreatifitas individu. Terdapat interdependensi antar-anggota dengan jalan penguatan kapabilitas anggota (empowering).2. Makin tinggi fungsifungsi internal dari satu tim. Kedua. Adanya keterbukaan. 4. Sebagai contoh. Kominikasi tinggi. Hasil survey mencatat delapan atribut dari sebuah tim yang punya kinerja yang baik dan efektif (Kreitner dan Kinicki. 6. kinerja tim itu makin baik dan efektif. Menjaga agar rapat atau pertemuan tim fokus pada hasil yang ingin dicapai. latihan manajemen konflik melalui satu permainan simulasi.BAB 3 TEAM BUILDING 3. Berorientasi ke depan. Bakat kreatif. 2004:471) 1. Berkiblat pada tujuan. memberi kebebasan berkreasi dalam koridor misi dan goal organisasi. 8. Memiliki kepedulian terhadap tujuan bersama yang mendasari keberadaan tim dan fungsi-fungsi yang dilakukannya. Peran Seorang Group Leader. Tanggung jawab bersama. 2. 5. 7. Pengantar Yang dimaksudkan dengan team building adalah satu upaya bersama yang bertujuan mempertinggi fungsi-fungsi internal dari satu work group. Berkonsentrasi pada tugas. Efektifitas satu tim bergantung pada dua hal. 3. kemampuan leader untuk memfasilitasi proses. Kepemimpinan partisipatif.

Cegah terjadinya serangan terhadap pribadi tertentu. bagaimana mempersiapkan diri. Buatlah penutupan yang benar. Ini berguna agar menggunakan waktu secara efektif dan peserta membuat agenda untuk kegiatan lain. 6. Salah satu wadah strategis yang harus dikelola dengan baik oleh group leader untuk membangun tim yang solid adalah rapat (meeting). Ia harus meyakinkan semua anggota bahwa mereka bebas untuk memberi kontribusi bagi group (Cook dan Hunsaker. group dapat mengalami deadlock bahkan akan terjadi ancaman bermalas-malasan dan groupthink sebagaimana yang sudah diuraikan terdahulu. 8. dan uji materi percakapan adalah penting untuk mencegah keputusan premature. Ini untuk meyakinkan bahwa semua peserta sudah siap dan tidak melupakan hal-hal yang perlu. Beri dorongan dan dukungan agar semua peserta ambil bagian dalam diskusi. Berpikir kritis. Mendengar dengan empati sehingga memberi respons yang tepat. Berkonsultasi dengan peserta sebelum rapat. Di bawah ini ada beberapa guidelines yang perlu mendapat perhatian seorang group leader dalam mengefektifkan sebuah meeting (Cook dan Hundsaker. 3. dan sasaran yang hendak dicapai. Interupsi. Tetapkan alokasi waktu. dan pokok yang tidak relevant harus dikesampingkan supaya percakan jadi terarah. Memberi kesempatan bagi adanya ide opposan. 2001:355). Rapat harus mulai dan selesai on time.penting di sini. Dia harus diberi dorongan untuk berbicara. 9. 2. 7. Meeting perlu diakhiri dengan meringkas Dinamika Kelompok 26/37 . 4. Idea briliant biasanya ada di kepala peserta yang berdiam diri. 1. Ini menolong peserta untuk mengetahui siapa bakal hadir. intermezo. Memang ada banyak joke tentang inefektivitas dan inefisiensi dari meeting. 5. 2001:354). Jaga diskusi tetap pada fokus. Kalau group leader tidak menyadari dinamika dalam proses ini atau tidak berperan efektif sebagai fasilitator kohesi. Tapi itu semua bergantung pada manajemen meeting yang dikelola oleh group leader (Cook dan Hundsaker. Ini membuat meeting menjadi ineffective. Serangan terhadap salah satu peserta akan menimbulkan kemarahan dan permusuhan. disagreement yang konstruktif. Membagikan agenda sebelum rapat berlangsung. 2001:354). Di sini group leader berperan menciptakan suasana kerja sama di mana semua pendapat didengar dan dievaluasi sebelum dicapai keputusan.

H adalah inisial dari pertanyaan how will we get there. W ketiga menyangkut soal where are we now. pekerjaan yang mereka sukai. Tipe paling umum terjadi adalah kebiasaan anggota untuk curhat masalah-masalah dan ketidak-puasannya di luar group dan bukan pada saat meeting. purpose. Prioritas yang realistis harus diterangkan kepada tiap person sehingga masing-masing tahu bagaimana berpartisipasi dalam tim dengan cara yang cocok dengan komitmen anggota yang lain. pengambilan keputusan. Anggota perlu berbagi cerita mengenai harapan dan kepedulian mereka tentang bekerja dalam tim. W kedua menunjuk pada who we are. Untuk mudahnya disebut tugas group leader ini dengan uangkapan tugas 3W. 2001:355). keyakinan. Anggota-anggota dapat menggunakan kesempatan awal dan menetapkan situasi mereka pada saat itu (where are we now). penyelesaian tugas dan kemajuan tim. nilai. keunikan masing. Ini mencakup penetapan guidelines dalam bertindak. Goal pribadi dan goal tim harus dijelaskan sehingga tiap anggota memiliki visi. dan membandingkannya dengan goal yang akan mereka tujuan (where are we going). Ini perlu diperhatikan dengan sungguh-sungguh untuk meminimalkan konflik yang bakal muncul. partisipasi. kelemahan. metode kerja. Dalam usaha ke arah team building. Mereka juga perlu share kekuatan.kesempakatan-kesepakatan dan menetapkan tindakan-tindakan follow-up Selain mengendalikan meeting sebagai satu alat yang efektif untuk membangun kekompakan tim group leader juga wajib membentuk group (forming groups).1H. pemecahan konflik. dan goal bersama. W pertama adalah where are we going. Gejala lainnya ialah kebergantungan yang berlebihan Dinamika Kelompok 27/37 . Yang dimaksud dengan forming groups adalah upaya group leader mengubah group yang ada dari keadaannya yang berantakan (breakdown) menjadi group yang efektif. Untuk tujuan itu group leader perlu mengajak anggota-anggota guna kembali efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan di awal pelaksanaan suatu pekerjaan (Cook dan Hunsaker. group leader juga perlu mengenal tipe-tipe gejala yang kemungkinan dapat merusak integritas tim.

Pertengkaran tanpa penyelesaiannya yang terjadi secara terbuka. Keputusan yang tidak dilaksanakan juga mengindikasikan rendahnya komitmen pada group goals. Produktifitas yang rendah dan kekecewaan juga mengisyaratkan adanya konflik tersembunyi. Ada enam komponen yang perlu dikembangkan oleh seorang pemimpin yang berkarakter self-management leadership (Kreitner dan Kinicki. Kelima. Ini bukan gaya kepemimpinan yang efektif.terhadap leader pada waktu satu anggota harus mengambil tindakan yang segera. Akhirnya. 1998) adalah pemimpin yang berhasil membebaskan diri dari definisi klasik tentang kepemimpinan yang cenderung bergaya seperti komandan. Keempat. 2004:472). 2003:289291). menempatkan tim dan goal yang dapat mereka capai sesuai kemampuan. anggota tim perlu dirangsang untuk mengharapkan kinerja yang tinggi dari diri dan tim mereka. Misalnya melengkapi anggota tim untuk menilai seberapa baik mereka telah mengerjakan sesuatu. Dan kalau keadaan ini terus berlanjut. ialah pemimpin yang melakukan tugas empowerment (memampukan). group leader perlu menciptakan kodisi dalam tim sehingga tercipta apa yang oleh Manz dan Sims (1998) di sebut selfmanagement leadership. mendorong adanya self-reinforcement. 2004:472). memberdayakan anggota tim untuk bersikap kritis terhadap kinerja buruk yang mereka sendiri ciptakan (Kreitner dan Kinicki. mendorong self-goal-setting. Pemimpin yang efektif. memotivasi anggota tim untuk berpikir dan melakukan tugas-tugas yang baru. Keenam. membimbing anggota tim untuk saling memberi apresiasi bagi pekerjaan yang baik dan hasil yang baik. Dalam kaitan dengan tersebut di atas. Secara ringkas peran leader dalam membangun tim yang solid terurai dalam daftar berikut (Katzenback & Smith. mendorong adanya self-criticism. Contohnya. 1993). Pemimpin yang berkarakter selfmanagement leadership. serta sikap penolakan perlu segera ditangani. Tetapkan sasaran yang dapat dicapai dalam waktu Dinamika Kelompok 28/37 . Pertama. yakni memberi perintah dan mengawasi agar semua dikerjakan sesuai order. menurut kedua pakar tadi (Manz dan Sims. terbentuknya self-interesst group yang lebih mementingkan pendapat group itu di atas kebutuhan unit secara total menunjukkan rendahnya komitmen pada goals dari tim dan organisasi (Greenberg dan Baron. menurut mereka. Ketiga. mendorong rehearsal. mendorong adanya self-observation-evaluation. Ungkapan ini dipakai untuk mendeskripsikan proses memimpin orang lain untuk dapat memimpin diri sendiri. 2004:473). Kedua. mendorong adanya selfexpectation. dan bukan domination (mendominasi) (Kreitner dan Kinicki. itu menunjukkan bahwa the leader belum berperan dengan baik.

Kedua. Pertama. teknik negosiasi peran (role negotiation technic) dari tiap anggota tim. yakni satu pertemuan tak terstruktur dan tanpa agenda formal di mana tiap peserta membagi-bagi observasi dan feeling mereka tentang proses. Pasti bahwa anggota mempunyai skill yang tepat untuk tugas tersebut. 3. proses inventarisasi kelakuan. 2004:464). Pemimpin harus menjadi teladan berkelakuan yang pantas. Tetapkan standard kinerja yang dikehendaki dan tentukan arah kerja. Dinamika Kelompok 29/37 . Teknik Peningkatan Efektifitas Dalam sebuah tim. serta bagaimana mengembangkan kelakuannya secara produktif. Ini dapat menolong pengertian satu sama lain dan memperbaiki kinerja tim. Ciptakan rasa urgensi pada meeting pertama. 2001:360). teknik memetakan tanggung jawab (responsibility charting). Group leader berperan di sini sebagai penengah dalam rangka menjaga dan meningkatkan efektivitas tim.segera. Tugas itu adalah sebuah kebajikan. latihan dan simulasi. Tiap orang mencatat kelakuan dan karakter mereka untuk diketahui anggota tima lain. Pertama. Secara regular tim harus ditantang dengan proyek serta pemecahan masalah baru. Dengan begitu tanggung-jawab tiap anggota tim jelas. kekecewaan yang dipendam. Ketiga. betapa pun solid dan produktif selalu saja ada insiden di mana konflik muncul di antara anggota-anggotanya. Perlu diklarifikasi tentang siapa di dalam tim yang bertanggung-jawab untuk menentukan keputusan dan tindakan tertentu dalam group. 3. Terus menerus memberi feedback dan reward kepada anggota. Aturan-aturan kerja harus jelas dan transparan. Ada tiga cara untuk itu (Cook dan Hunsaker. Anggota-anggota bekerja bersama sebagai tim dan juga dalam suasana persaudaraan. Hasil research mencatat ada teknik yang perlu mendapat perhatian. sensitive training. Teknik ini dibuat untuk memfokuskan anggota tim bekerja berdasarkan work behavior dan bukan perasaan pribadi satu sama lain. Kedua. Ketiga. 2001:365). menjaga kepercayaan dan keterbukaan (Kreitner dan Kinicki. relasi. Relasi antara pribadi antara anggota tim baru akan terjadi kalau tiap anggota sadar akibat dari satu tindakannya terhadap anggota tim lainnya. Ini adalah sebuah proses negosiasi antara anggota-anggota tim tentang siapa yang mempunyai persoalan yang bersumber pada power dan otoritas (Cook dan Hunsaker.

Pengantar Sejauh ini uraian mengenai dinamika kelompok mengedepankan banyak hal positif yang berfaedah untuk mengidentifikasi dan mengembangkan kinerja dari individuindividu di dalam organisasi demi membangun teamwork yang efektif. 2004). Pada umumnya riset terdahulu melihat permasalahan ini dari sisi bagaimana reaksi supervisor terhadap penurunan kinerja individu (Mitchell.BAB 4 TEORI ATRIBUSI 4. Weiss & Shaw. Penilaian seperti ini dinamakan causal attribution. Atribusi tentang penyebab buruknya kinerja mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengelola produktivitas sumber daya manusia secara efektif. "Joe suka minum karena dia tidak berdaya terhadap godaan minum. Keunikan ini dihasilkan dari berbagai sifat persoalan kinerja kelompok. Jadi teori atribusi adalah satu asumsi yang didasarkan atas anggapan bahwa orang mencoba membawa masuk berbagai penyebab ke dalam perilaku yang diobservasi dan bukan mencari penyebab di dalam obyek observasi itu (Kreitner dan Kinicki. Atribusi yang dibuat oleh supervisor untuk menjelaskan penyebab permasalahan kinerja akan menentukan tindakan yang akan diambilnya untuk Dinamika Kelompok 30/37 . & Wood. Tetapi satu simptom (kasus) yang lolos dari perhatian. penurunan kinerja kelompok dapat menjadi indikator dari adanya problem besar di dalam organisasi. dampaknya akan lebih terasa bagi organisasi dibandingkan bila hanya satu karyawan saja yang berkinerja buruk Selain itu. Penurunan kinerja seluruh kelompok kerja menjadi persoalan unik yang tidak ditemukan dalam kasus – kasus kinerja buruk individu." Tidak semua kelompok mampu menghasilkan kinerja yang baik. Alasan bagi kinerja buruk dari seseorang cenderung menyudutkan orang tersebut. yang dapat disebabkan oleh berbagai hal. 1979). Sedangkan saya minum setelah bekerja untuk rileks dan melupakan stress selama siang di tempat kerja. Green. Penurunan output atau kualitas kelompok berdampak serius terhadap organisasi. kinerja buruk kelompok akan dinilai sebagai kinerja buruk supervisor dari pada individu anggota kelompok. Jika kinerja beberapa karyawan buruk. 1981. Dalam banyak kasus. Adapun ciri dari teori causal attribution bersifat self-service dan diambil mendahului observasi yang proporsional. yaitu kinerja yang buruk dari seseorang dalam melaksanakan satu tugas. 1. Contoh aktual untuk itu seperti dikemukakan Kreitner dan Kinicki (2004) sebagai berikut.

mereka adalah actor-observer differences (Jones & Nisbett. konsensus. 4. 2004) menunjukkan bahwa penilaian seperti itu berdampak sangat kuat terhadap perilaku organisasi. Dalam membangun model atribusi itu Kelley (1967) menegaskan bahwa ada tiga tipe informasi yang biasa dimanfaatkan orang dalam membuat atribusi. Kelley dan Weiner (Kreitner dan Kinicki. consensus. Ia mencela (mencerca) orang yang melakukan sesuatu tanpa dasar yang kuat. Ketiga tipe informasi itu adalah consistensi. Ini berhubungan dengan kemampuan karyawan. Sedangkan informasi distinctiveness mengindikasikan tingkatan kinerja dalam melaksanakan tugas tertentu yang memberi hasil yang berbeda dengan kinerja Dinamika Kelompok 31/37 . Kelley (1967) melihat dua faktor penyebab terjadinya poor performance dari karyawan. MacArthur. karena bersifat destruktif. Kelley (1967) menolak pola atribusi ini. Kedua faktor itu adalah internal factors. 2004). Ketiga tipe informasi ini bervariasi dan independen sehingga bisa menghasilkan berbagai bentuk kombinasi atribut. Sebaliknya. jika atribusi fokus di luar karyawan. Tipe informasi consensus mempersiapkan basis untuk memperbandingkan kinerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya.memperbaiki keadaan (Green & Mitchell. Jika atribusi difokuskan pada karyawan. 1972) dan efek perbedaan konsistensi. 1967. Ia lalu mengembangkan satu model atribusi yang berguna untuk menilai dan menyikapi poor performance dari seorang karyawan di dalam organisasi secara efektif dan konstruktif. Model Atribusi Dari Kelley Berdasarkan kerangka pemikiran yang digagas oleh Fritz Heider yang dikenal sebagai ibu dari attribution theory. Atribusi yang akurat akan berujung pada tindakan perbaikan yang tepat pula. Ada dua dimesi teori atribusi yang acap digunakan dalam diagnosa problem kinerja kelompok. 1972). Informasi yang konsisten menggariskan adanya kinerja individu yang relatif stabil untuk satu periode yang lama (Brown. tindakan perbaikan akan berupa diskusi mencari solusi atau menerbitkan surat teguran. 1984). 2. 1979). Padahal tidak semua penampilan buruk (poor performance) dari seorang karyawan bersumber dari kekurangan atau ketidak-mampuan yang ada padanya. 1984). dan distinctiveness (Brown. dan isyarat informasi khusus pada atribusi pengamat (Kelley. maka tindakan perbaikannya akan melibatkan lingkungan kerja atau substansi tugas yang menjadi tangung jawab kelompok. Dan external factors yang berkenaan dengan tugas yang rumit untuk dikerjakan (Kreitner dan Kinicki.

Semua karyawan diberikan tugas yang sama. Organizational Behavior (6th ed). Graw -Hill (A) (B) LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH TIME TIME (C) Kinerja pertama seperti pada diagram A. Ini tipe konsensus. maka buruknya kinerja untuk tugas tadi penyebabnya bukan pada aspek internal melainkan eksternal.untuk tugas lainnya (Brown. Tapi kalau ada salah satu karyawan yang berkinerja buruk. Kalau ternyata semua melakukan pekerjaan itu dengan hasil yang baik. (2004). Di situ dibandingkan pekerjaan seseorang dengan orang yang lain. Kreitner dan Kinicki (2004) membuat sebuah diagram yang mengilustrasikan tipetipe informasi tersebut sekaligus dengan gambaran mengenai kinerja karyawan. hal ini indikasi bahwa si karyawan tidak mampu lakukan tugas-tugas tersebut (faktor internal). Kepada setiap karyawan ditugaskan melakukan lima tugas. 1984). A. (2004). Kinerja dilanjutkan dengan tipe keunikan (distinctiveness) seperti pada diagram B. Graw -Hill Source : Kreitner. USA : Mc. R & Kinicki. jelas bahwa semua individu berkompetensi untuk tugas itu. Organizational Behavior (6th ed). Ini tipe distinctiveness. seperti ditunjukan dalam diagram A di sebelah kanan. Dalam tipe ini kinerja karyawan dievaluasi dengan Dinamika Kelompok 32/37 . karyawan C. penyebab buruknya kinerja itu ada pada faktor internal karyawan tersebut. R & Kinicki. USA : Mc. KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION CONSENSUS LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION DISTINCTIVENESS HIGH INDIVIDUAL PERFORMANCE LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E PEOPLE PEOPLE TASKS TASKS Source : Kreitner. Kalau semua tugas dikerjakan dengan hasil yang buruk (diagram B bagian kiri). Tetapi kalau ternyata hanya salah satu dari kelima tugas yang tidak dikerjakan dengan baik (diagram B bagian kanan). A.

Sedang jika selama periode itu kinerjanya tetap baik.melihat kinerjanya melaksanakan beberapa tugas. tugas yang tidak bisa dibuat perbandingan dengan yang lain. Penyebab kinerja yang buruk dari karyawan itu bukan pada ketidakmampuannya. itu berarti kinerja karyawan tersebut baik. dia dapat mengambil kebijakan yang proporsional dalam memberi penugasan. hedonic relevance. Kinerjanya buruk jika grafik kerjanya naik turun (tidak konsisten) seperti diagram C bagian kiri. Dengan mengetahui penyebab dari kinerja yang rendah tadi. Dia umpamanya dapat memberi hanya satu tugas saja kepada seorang individu yang memperlihatkan kinerja lemah. Selain itu jika ternyata bahwa semua anggota tim justru memiliki kinerja buruk. Pengetahuan ini berguna bagi seorang supervisor. Karena itu tindakan korektif yang perlu diambil adalah melakukan redirection terhadap faktor eksternal tadi yang menjadi penyebab kinerja buruk itu. maka penyebab buruknya kinerja yang bersangkutan terdapat di luar diri orang itu. Dengan ini ia dapat belajar memecahkan masalah dalam tim kerja yang dibentuk. Tapi kalau kinerja orang rata-rata tinggi. Kinerja ketiga untuk tipe konsistensi seperti diilustrasikan dalam diagram C. Kinerja karyawan dinilai dengan memperhatikan kinerjanya selama satu periode waktu. Hasil uji kinerja ini menolong sekali dalam menetapkan sumber buruknya kinerja karyawan. harapan-harapan (Brown. dan hanya buruk dalam satu tugas saja. 1984). akumulasi kegagalan. maka jelas bahwa penyebabnya pastilah bersifat eksternal. Kalau setelah tiga test tadi hasil yang diperoleh seseorang rata-rata rendah. tetapi pada sistem atau lingkungan kerjanya. level administrasi. Faktor-faktor eksternal ini dalam model Kelley antara lain: pengaruh sosial. Dinamika Kelompok 33/37 . jelas orang tersebut kurang berkompetensi melakukan tugas-tugas tersebut.

2001:365). dan leadership mode yang dilakonkan oleh group leader. keterbukaan berkomunikasi. salah satu aspek yang perlu ditangani secara kontinu oleh group leader adalah kohesi di antara anggota-anggota tim. Kelima. kalau anggota tim punya skill yang tepat.BAB 5 KESIMPULAN Dari uraian pada bab – bab terdahulu. Tetapi ada juga beberapa gejala yang perlu terus-menerus dikelola dengan arif oleh group leader. mereka dapat mengembangkan kolaborasi tanpa konflik-konflik dysfungsional dalam mewujudkan common objectives mereka. dalam organisasi tim-tim tadi ada yang sukses menjalankan misi yang diembankan kepadanya (dreamteam). tim dengan grafik kinerja yang tinggi perlu menerapkan teknik team building untuk meningkatkan working relationship (Cook dan Hunsaker. dapat dibuat kesimpulan sebagai berikut: Pertama. Kedua. Tim-tim ini dibentuk untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Ada juga temporer (Cook dan Hunsaker. Selain itu. anggota tim perlu meningkatkan grafik kepercayaan. b) Pemecahan masalah untuk menentukan sumber dan solusi persoalan. struktur yang diberlakukan. Ketiga. mayoritas dari pekerjaan dalam satu organisasi diselesaikan oleh orang-orang yang bekerja dalam tim. partisipasi dan konfrontasi yang konstruktif. dan dipimpin oleh seorang leader yang efektif. berperan sesuai role dan rule yang disepakati bersama. c). Penyebabnya ada pada keanggotaan tim itu. Ada yang permanen. proses yang dijalani. dilatih untuk memahami tugasnya. Keempat. untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas tim. 2001:364). Keenam. individu dengan skill dan minat yang khas perlu difungsikan dalam tugas yang sesuai. training yang diperoleh. Proses ini mencakup a) Pengumpulan data yang berkelanjutan dan analisa serta evaluasi hal-hal yang perlu ditingkatkan. Tetapi ada juga tim yang gagal mengeksekusi tugasnya (nightmare team). Training dan pelatihan untuk meningkatkan skill dan proses yang penting Dinamika Kelompok 34/37 .

Dinamika Kelompok 35/37 . dalam sebuah tim selalu saja ada perbedaan kinerja di antara anggotanya.untuk kontinutas dari high performance. sekaligus menuntun untuk melakukan tindakan penanganan terhadap persoalan itu dalam membangun tim yang efektif. teori atribusi yang dikembangkan Kelley sangat berguna untuk menolong manajemen mengenal faktor-faktor yang mempengaruhi buruknya kinerja karyawan. Buruknya kinerja ini tidak selalu disebabkan oleh faktor internal (ketidak-mampuan) karyawan. Kedelapan. Ketujuh. Kinerja yang buruk itu paling banyak disebabkan oleh faktor lingkungan kerja dan sistem.

Your. A & Kinicki. D.J. Behavior. 8. M.J. Goodman. New Jersey. dalam: Academy of Management Journal (1996). Hunsaker. Somech. McGraw-Hill/Irwin. The Interactive Effects of Social and Task Cohesion. J. E. G. 1995 64(2). Angelo. Bernthal. Cook.. Is Group Productivity Loss the rule or the Exception? Effects of Culture and Group-Based Motivation. Steers.S.. Crown.. Prentice Hall. S. 10. New York. D.. Robert dan Kinicki. Organizational Behavior. 2004. 17. 2001. McGraw-Hill / Irwin. 2003 Motivation and Work 16. Covey.. Cohesiveness Without Groupthink. 81. Maret 1993. A. dan Schminke M. Robert A. Bigley. 2004. Phillip L. 12. (1996). 37(5).J.G. Curtis W.. Rosse.. Motivational Investigation of Group Effectiveness Using Social-Cognitive Theory. O'Leary-Kelly. Richard M.. Dinamika Kelompok 36/37 . New York.. dalam: Journal of Applied Psychology Vol. The 8th Habit.. Management and Organizational Behavior (Third edition). Greenberg.. Insko.A. Kreitner. dalam Forum Academy of Management Journal. Prussia. dalam Organizational Behavior and Human Decision Processes. and Ours: Facilitating Group Productivity through the Integration of Individual ang Group Goals.. 1987. Volume 9.. A.D. 13. Ravlin.Daftar Kepustakaan 7.E. McGraw-Hill/Irwin. Martocchio.. Understanding Groups in Organization. A Review of the Influence of Group Goals on Group Performance.. Lyman W.. Mine. 1994. dalam: Research in Organizational Behavior. Frink. dalam: Group and Organizational Management. C.F. 15. Jerald and Baron. Behavior in Organizations (Eight Edition).. Gregory A. P.. P. 11. 2003.R.. 14.M. Porter.. 9. New York.

Prototypes. Studies of Individualism-Collectivism: Effects on Cooperation. 19. Wagner & Ill.. B.A.. Volume 9 (1987). dalam: Research in Organization Behavior. Staw. J. J.M. Dinamika Kelompok 37/37 . Bahavior in Eschalation Situations: Antecedents. and Solutions. dalam: Academy of Management Journal (1995).18.. Ross.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful