P. 1
3 -Dinamika Kelompok - r3

3 -Dinamika Kelompok - r3

|Views: 30|Likes:
Published by shakura_pinkdy

More info:

Published by: shakura_pinkdy on Jun 30, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/08/2014

pdf

text

original

DINAMIKA KELOMPOK

(Apa dan Bagaimana Membangun Teamwork Yang Efektif)

Mata Kuliah : Organization Theory Pengajar : 1. Prof. Dr. Wagiono Ismangil 2. Dr. Budi W. Soetjipto

Nama Mahasiswa : 1. Mas Wigrantoro Roes Setiyadi ( NPM : 8605210299) 2. Manerep Pasaribu ( NPM : 860521028 Y )

Program Doktor Strategic Management Program Studi Ilmu Manajemen Program Pascasarjana Fakultas Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia 2005

Dinamika Kelompok

1/37

DAFTAR ISI

Daftar Isi Abstraksi Bab 1 Group dan Fungsinya 1.1. Pengantar 1.2. Pertumbuhan Group 1.3. Peran-Peran Dalam Group 1.4. Keuntungan Group 1.5. Efektivitas Kelompok 1.6. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group 1.7. Kemalasan Sosial versus Fasilitasi Sosial 1.8. Pengaruh Budaya Bab 2 Group dan Tim 2.1. Definisi 2.2. Tipe-Tipe Tim 2. 3. Norma-Norma Group 2.4. Dari Group Menjadi Tim Bab 3 Team Building a. Pengantar b. Peran seorang group leader c. Teknik Peningkatan Efektifitas Bab 4 Teori Atribusi 4. 1. Pengantar 4. 2. Model Atribusi Dari Kelley Bab 5 Kesimpulan Daftar Kepustakaan

i 1 2 2 4 5 7 8 10 12 14 16 16 17 18 20 21 21 21 25

26 27 30 ii

Dinamika Kelompok

2/37

ABSTRAKSI

Paper ini membahas dinamika kerja sama dalam sebuah tim, yang merupakan fondasi utama bagi suksesnya sebuah organisasi. Pemikiran yang mendasarinya, setiap orang yang bekerja menginginkan kesuksesan. Ada yang diraih atas usaha seorang diri, dan lebih banyak lagi yang meraih kesuksesan karena bekerja bersama orang lain dalam sebuah kelompok kerja (work team) (Greenberg dan Baron, 2003:273). Reaksi individu ketika bekerja bersama orang lain dalam tim bervariasi. Ada yang merasakan terbentuknya teamwork akan meringankan pekerjaan. Sebaliknya ada yang merasa tidak nyaman

bekerja bersama orang lain. Hasil yang diperoleh pasti membutuhkan waktu yang lama dan belum tentu memuaskan, jika diukur dari kepentingan dan kecenderungan pribadi (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hasil survey membuktikan bahwa para karyawan (employee) dalam work group secara sadar dapat bertumbuh lebih baik melalui interaksi group. Ada sharing pengalaman, persoalan dan solusi orang lain. Sebaliknya, kalau ada persoalan dalam work team, di mana anggota tim tidak bekerja sebagaimana layaknya, atau kurang maksimal, tidak produktif dan mengalami kekecewaan, pada umumnya penyebabnya bukan pada teamwork. Akar masalahnya ada pada kurangnya knowledge, skill dan respek dari anggota tim pada prinsip serta sikap kerja sama secara efektif. Atau anggota teamwork tidak dilengkapi perspektif yang jelas mengenai objectives, structure, dan lingkungan perusahaan yang semestinya (appropriate environment) oleh manajer. Ternyata kesuksesan bekerja dalam tim merupakan pengalaman yang penuh dinamika. Ada saja tantangan dan hambatan (Cook dan Hunsaker, 2001:339). Hal ini dirasakan juga oleh para manajer dan profesional yang bekerja dalam satu panitia kerja atau work team. Memang tidak mudah dan muskil untuk menyusun satu resep yang baku dan komprehensif sebagai kunci membentuk teamwork dengan kinerja yang tinggi. Namun demikian, dari hasil survey banyak temuan yang memberi arah bagi terbentuknya satu work team yang handal (Staw dan Ross, 1987). Setidak-tidaknya dapat diperoleh pokok-pokok pikiran mengenai nilai-nilai esensial yang perlu untuk membangun sebuah teamwork. Paper ini bermaksud memperkaya pemahaman, memperkuat apresiasi dan memperluas wawasan tentang fungsi dan kontribusi kelompok (groups) bagi organisasi. Juga menyediakan perangkat (tools) untuk berpartisipasi sebagai anggota yang efektif dan kreatif dalam work team, serta memperoleh gambaran tentang cara menata dan

Dinamika Kelompok

3/37

Dengan bantuan model atribusi yang dikembangkan Kelley. sekaligus melakukan pengarahan kembali (re-direction) misi dan mekanisme kerja tim. hal tersebut disikapi secara bijak.mengembangkan groups secara handal pada saat dibutuhkan maupun manakala ada kesulitan. Dinamika Kelompok 4/37 . Hal penting yang juga disajikan dalam paper ini adalah berhubungan dengan kinerja buruk dari individu di dalam tim.

Menurut Greenberg dan Baron (2003:276) ada empat dorongan yang mendasari keputusan seseorang untuk bergabung dalam group. ada juga yang karena pilihan (Cook dan Hunsaker. penerimaan dan penghargaan serta penemuan identitas diri dipuaskan. apa itu kelompok kerja? Dalam kelompok terjadi dua bentuk interaksi: fisik dan psikis. menolong orang memperoleh kepuasan dasar. Ketiga. 2005). Pengantar Berada dalam group dan membangun interaksi di dalamnya dialami individu sejak dilahirkan. Dalam group-group ini kebutuhan-kebutuhan manusia seperti persahabatan. group memberi kesempatan bagi manusia untuk diterima dan diakui. memberi rasa aman sekaligus proteksi terhadap musuh atau bahaya bersama. Group yang di dalamnya individu berada dan berinteraksi makin bertambah luas dan banyak seiring pertambahan usia. Dengan demikian. yakni berada sebagai makhluk sosial. Jadi group adalah satu kenyataan sosial yang memiliki empat kriteria sosiologis tadi (Kreitner dan Kinichi. group dibagi dalam dua tipe: formal dan informal. Jika begitu. ada empat karakter dasar untuk layak disebut sebuah group. 2004:410). Sedangkan concocted group adalah yang dirancang untuk maksud khusus (O'Leary-Kelly. Natural group menunjukkan pada group yang berdiri sendiri terlepas dari organisasi resmi. McGrath (1984) membedakan dua tipe group: natural dan concocted. Pertama. Menjadi warga dari group itu ada yang bersifat wajib. 3) Perlu ada minat atau goal bersama di antara mereka. Martocchio & Frink. Jadi. 1. Ternyata banyak hal dalam dunia yang dilaksanakan dalam group atau organisasi (Covey.BAB 1 GROUP DAN FUNGSINYA 1. Selanjutnya. Kedua. 2001:339). 1994: Dinamika Kelompok 5/37 . 1) Ada interaksi sosial antara dua atau lebih orang. Kelompok kerja (work group) adalah wadah yang dapat digunakan seorang pemimpin untuk menyelesaikan tugas-tugas organisasi. 2) Adanya struktur interaksi yang stabil. Keempat. 4) Tiap individu harus melihat diri sebagai anggota group dan membedakan diri dengan yang bukan anggota group (Greenberg dan Baron. luas lingkup pergaulan dan jumlah kebutuhan kita. untuk memuaskan minat dan mengembangkan bakat secara bersama-sama. 2003:273). group adalah satu kumpulan yang terdiri dari dua atau lebih orang yang memiliki satu pola relasi yang baku (tetap) dengan tujuan bersama dan tiap orang menyadari diri sebagai anggota group itu.

Formal group adalah yang dibentuk dengan sadar oleh manager untuk mengerjakan satu tugas tertentu. agama. group referensi (a reference group). group minat (an interest group). Ia dibentuk atas dasar kesamaan status perkawinan. 2) Mengaktualisasi diri dan menguatkan self-esteem. atau menentukan prosedur dari sebuah tindakan. lingkungan hidup. Group yang informal muncul karena upaya dari individu-individu untuk melayani kebutuhan-kebutuhan individu yang tidak diperhatikan secara formal oleh organisasi. hobi. Group ini didasarkan pada persahabatan dan minat. keadilan. Manajer perlu memperhatikan group ini. Ketiga. dan yang temporer (a task group). pendidikan. fungsinya bagi individu. Ini terbentuk karena individu-individu dengan minat yang sama menyatu untuk mencapai satu tujuan bersama yang mereka minati. 2001:340). Pertama. Ini dibentuk secara khusus dalam struktur organisasi untuk memimpin dan mengawasi pelaksanaan tugas dalam unit-unit. 1) Menyelesaikan tugas-tugas yang kompleks dan interdependent dalam organisasi yang melampaui kapasitas individu. Ia dibentuk oleh individu-individu dengan maksud membentuk opini. Kedua. Anggota group ini biasanya orang-orang dengan minat yang sama dan saling tertarik satu-sama lain (Cook dan Hunsaker. Schein (1980) menyebut ada lima. dan rekreasi. bagi organisasi.219). 5) Menciptakan mekanisme untuk menyelesaikan persoalan personal atau antara personal. Group referensi melengkapi anggotanya Dinamika Kelompok 6/37 . Pertama. Fungsi group ini ada dua. Bentuk-bentuk group informal ada tiga. 4) Memecahkan masalah-masalah kompleks yang membutuhkan informasi dan perspektif yang bervariasi. 6) Menyosialisasi dan melatih anggota baru (newcomers). 2) Menciptakan ide-ide baru. Kedua. 3) Mengkoordinir pekerjaan dalam unit-unit. 5) Mengimplementasikan rencana dari aksi-aksi. hobi. 2001:342).lain. Group ini meskipun informal tetapi punya dampak yang kuat. mempengaruhi pengambilan keputusan. Schein (1980) mencatat enam poin. Group ini dibentuk untuk menuntaskan satu tugas atau persoalan tertentu (Cook dan Hunsaker. seperti isu ras. pandangan politik. 4) Menghalau perasaan tidak berdaya dan lemah. dan lain . Group yang formal ini terdiri dari dua bentuk: yang permanen (a standing task group). Perlu juga dicatat bahwa dalam work group yang bersifat temporer perlu diperhatikan task deadline dan group composition. 3) Menilai dan menshare persepsi-persepsi tentang realitas sosial. group persahabatan (a friendship group). Kebutuhan-kebutuhan itu seperti persahabatan. dan seterusnya. tetapi terlebih pada kesamaan perjuangan untuk pembentukan opini publik. 1) Memuaskan kebutuhan untuk berserikat. gender.

2001:342-245). tahap pembentukan (forming).dengan nilai dan prinsip sebagai penuntun untuk tingkah laku dan kebijakan publik ((Cook dan Hunsaker. 2001. merasa lebih memiliki kompetensi karena adanya sharing power dalam group untuk mempengaruhi dan mencapai sesuatu tujuan (Kreitner dan Kinicki. memperbesar perasaan self-esteem kalau satu anggota dihargai oleh anggota group lainnya. Kedua. Ada lima tahap pertumbuhan sebuah group. dan alokasi power tiap anggota (Greenberg dan Baron. mempertinggi status anggotanya jika group itu memiliki nama di dalam masyarakat. Memberi kepuasan sosial bagi setiap individu yang bekerja dalam organisasi. Ketidak-cocokan pendapat adalah biasa saat penetapan prosedur kerja.anggotanya perlu dijaga secara saksama. tahap keributan (storming). Di sini mulai timbul konflik internal mengenai klarifikasi peran dan sikap tiap anggota (Cook dan Hunsaker. Menolong pekerja baru untuk mengintegrasikan diri dalam harapan dan objectives informal dari organisasi. Memperbesar peluang untuk memperoleh informasi. Dalam periode ini ada banyak ketidak-jelasan mengenai tujuan. Kontribusi bagi organisasi adalah (Kreitner dan Kinicki.343). 1. power dan kedekatan antar . Memberi rasa percaya diri yang sering disertai dengan peningkatan status. Menyediakan dan menetapkan guidelines bagi sikap yang tepat. Mereka belum memiliki strategi pelaksanaan tugas yang harus diemban (Cook dan Hunsaker. group juga memiliki sejarah. Lunt (1991) mencatat kontribusi group informal ini dalam dua aras: individu dan organisasi. dan kepemimpinan dalam group. Akhirnya. Betapapun group-group infomal ini eksis untuk melayani minat individu. 2003:277).343). peran. tetapi kontribusinya bagi organisasi formal juga ada. Hal penting yang patut dikelola Dinamika Kelompok 7/37 . 2004:411): memperkuat nilai-nilai dan harapan-harapan bersama dalam masyarakat yang sejalan dengan budaya organisasi. 2. Anggotaanggotanya peduli dengan soal saling mengenal sifat dan potensi masing-masing dalam melaksanakan tugas-tugas (Kreitner dan Kinicki. cara-cara berelasi. Untuk itu. Pertama. 2004:411). tujuan. Pertumbuhan Group Sama seperti manusia. kepuasan kebutuhan keamanan dan dukungan. Kontribusi bagi individu antara lain: kepuasan kebutuhan sosial. 2004:415). 2001. 2003:277). struktur. Sikap dan reaksi yang dituntut dalam organisasi juga belum mereka tetapkan (Greenberg dan Baron. Kelangsungan hidupnya bergantung pada kualitas kerja sama dan hasil yang dicapai.

penetapan norma (norming). 2004:415). Kelima. Ini menimbulkan kesedihan karena berakhirnya pertemuan dan persahabatan. teridentifikasi anggota yang berpengaruh dan berwibawa.dengan baik untuk menemukan solusi dari konflik adalah sekitar power dan structure. 2004:415). Kerja sama adalah tema utama dari tahap ini (Greenberg dan Baron. Ini mencakup komunikasi yang terbuka menyangkut sasaran yang hendak dicapai. Tahap ketiga. Kalau group menjadi terlalu kaku dengan pendirian masing-masing group itu bisa mandek pada tahap ini. Dua hal ini penting untuk melangkah ke tahap selanjutnya (Kreitner dan Kinicki. Kedua. tersedia penghargaan bagi tiap anggota tim dalam hirarki (Greenberg dan Baron. tapi juga kebahagiaan karena tugas-tugas telah dilaksanakan dengan berhasil (Cook dan Hunsaker. 2003:277). 2003:278). pembubaran (adjourning).344). Tahap terakhir. anggota tidak lagi berkonflik tentang sikap saling menerima dan berelasi (Cook dan Hunsaker. Kematangan mengarah pada pelaksanaan peran. Peran bersifat fungsional. Tiap anggota memberi persetujuan pada struktur pembagian kerja. Tahap keempat. Selain itu berusaha untuk menggantikan sikap permusuhan dengan sikap saling menerima dan memiliki. 2001. Peran (fungsi) lain biasa dimotivasi oleh kebutuhan spesifik dari individu (Kreitner dan Kinicki. terjadi persetujuan mengenai tindakan-tindakan yang harus dihasilkan. Bagi work group yang permanen tahap ini adalah fase terakhir yang hanya butuh untuk dipertahankan seterusnya (Greenberg dan Baron. yakni yang menolong group meraih tujuan. 2003:280). dan alokasi peran-peran sehingga ada saling mendukung dan harmoni. 3. Kalau sudah sampai tahap ini. ada pola relasi yang baku dan tetap antara anggota. 1. dan memperbesar kohesi saat anggota-anggota menetapkan pola tingkah laku yang diharapkan bersama (Kreitner dan Kinicki. 2001. Produktivitas adalah puncak dari performing. Ketiga. 2004:418). Peran adalah kelakuan-kelakuan yang diharapkan muncul terus-menerus dari setiap anggota dalam group. Keempat. 2003:277).344). Pemimpin dapat membubarkan tim dengan memberi reward terhadap anggota-anggotanya (Greenberg dan Baron. penyelenggaraan tugas (performing). Bagi work group yang temporer ini adalah titik di mana kelompok itu bubar. ikatan keakraban serta daya pikat interpersonal. ada network komunikasi. Peran-Peran Dalam Group Sebuah group dewasa kalau: pertama. kepemimpinan. Fungsi Dinamika Kelompok 8/37 . Mereka kini bekerja secara independen untuk mencari solusi terhadap persoalan dalam komitmen terhadap mission dari group.

Berusaha memperoleh fakta-fakta yang penting. Peran yang terakhir ini membantu menegakkan dan menjaga relasi yang sehat dalam group. Selalu menghindar. Mendorong group pada aksi kalau minat group merosot Relations-oriented roles. Minta perhatian terhadap prestasi yang sudah dicapai. menutup diri. Benne & Sheats (1948) membuat tabel berikut (Greenberg dan Baron. Mencari nama.seperti ini bersifat kontradiktif dan mengganggu efektifitas group. Self-oriented role (Personal Roles) Bertindak sebagai perintang (blocker). Memberi dorongan. yang menolong pencapaian tujuan group. Suka memberi pendapat. Mengubah opini pribadi demi harmoni. Ada dua tipe peran yang konstruktif (Greenberg dan Baron. Menjadi jarak. Memuji dan memotivasi orang. Peran ini disebut Memberi dukungan dan pengasuh yang baik. 2003:280). dan peran yang berorientasi pada hubungan (relation-oriented-role) atau disebut juga peran untuk menjaga hubungan (maintenance role) antar anggota. Mendominasi. Menuntut kekuasaan dengan memanipulasi group. Tipe-Tipe Peran Task-oriented roles Indikatornya Selalu berinisiatif dan memberi kontribusi. Makin dewasa sebuah group makin nampak juga kesediaan untuk mengeliminasi peran-peran destruktif dan mengembangkan peran-peran yang konstruktif. Membandel dan melawan group. Dinamika Kelompok 9/37 . Mencari informasi. Menyarankan cara group bertindak agar dapat bertindak efektif. Tampil sebagai pelancar (expediter). yang hanya melayani kebutuhan individu dan umumnya bersifat merusak interaksi dan integrasi group. Berenergi. Menjaga harmoni. Memediasi konflik. socio-emotinal role (Maintenance Roles) Berusaha agar setiap orang merasa diterima. Selain itu ada juga peran yang berorientasi pada diri sendiri (self-oriented roles) atau memerankan kepentingan diri sendiri (personal role). Kompromis. Merekomendasikan new solution bagi group problems. Membagi pendapat dengan orang lain. 2003:280): peran yang berorientasi apda tugas (task-oriented role).

Kohesi punya konsekuensi positif terhadap produktifitas. 1. komposisi perempuan. Status ini bergantung pada sukses masa lalu. Sumber dari kohesi itu ada delapan (Cook dan Hunsaker. Kalau ada musuh luar maka konflik internal akan dilupakan. Keenam. karakter kejiwaam. 2003:283). ada daya tarik antar-anggota (interpersonal attraction). Keempat.Kalau kedua roles pertama dikembangkan akan tercipta kohesi. dan menyatakan penghargaan juga makin berkurang. Kalau interaksi dan komunikasi group makin luas kohesi antara group bisa terganggu. 2001:347). penting dan bernilainya aktivitas group. Kelima. Group yang anggota-anggotanya perempuan lebih kuat kohesi dibanding yang laki-laki atau campuran kedua jenis kelamin ini (Cook dan Hunsaker. Kedua. More informationi and knowledge. Kalau manajemen group buruk efektivitasnya justru tidak nampak (Greenberg dan Baron. Group yang tinggi statusnya akan diberi nilai ekstra dibanding group yang kurang berstatus (Greenberg dan Baron. 1987:144). musuh bersama (challenge of a common enemy). prestasi dan keberhasilan. 2003:281). 2. status yang tinggi. kesediaan saling mendukung. Ketujuh. Ketiga. 2001:347). Kesempatan untuk saling mendengar. standard perijinan. memberi kontribusi.anggotanya. untuk membangkitkan perasaan positif terhadap group. Keuntungan group 1. 2001:347). Ravlin dan Schminke. sementara kompetisi justru merusak kohesi itu. Pertama. Mereka menghormati satu sama lain dan ingin mempertahankan group itu. keputusannya lebih baik dan lebih bisa diterima luas. 4. common interest. goals dari group jelas (specified) dan sesuai (compatible) dengan kebutuhan anggota. kerja sama antara anggota. Kekurangan Group Competing goals. Kedelapan. dan pertumbuhan group itu (Goodman. ukuran group yang kecil. Daya tarik itu terletak pada misalnya: common values. yakni rasa saling memiliki antara tiap anggota. kepuasan. Keuntungan Group Bekerja dalam satu work team tidak mudah (Cook dan Hunsaker. 2001:351). Menurut Kiesler (1971) dan Salancik (1977) kohesi adalah komitmen dari anggota pada tugas-tugas group. Group yang suka bekerja sama memperkuat kohesi antar. Tapi potensi ini bergantung pada apakah group itu mengidentifikasi diri dengan goal organisasi dan apakah norma-norma mendukung high productivity (Cook dan Hunsaker. Anggota tim sering Dinamika Kelompok 10/37 . tetapi hasilnya lebih kreatif. status group itu dalam organisasi.

sabar menanti kehadiran tiap anggota. Ada tiga model untuk mengetahui kinerja kelompok yang dapat menunjukan efektivitas kelompok: heuristic model.5. kuasa. Anggota yang punya. Ambiguous responsibility.Anggota tim memperoleh pengalaman dan pengetahuan yang lebih luas dan dalam dibanding yang dimiliki individu. Social pressure to conform. dan organization-specific model. 3. Kalau ada yang mendominasi pengambilan keputusan akan ada ketidak-pastian tentang siapa yang bertanggung-jawab bagi implementasinya. Diversity of viewpoints. Hasilnya mereka akan berusaha menerapkan keputusan itu. Apalagi kalau ia seorang myopia sementara anggota lain cenderung berdiam diri. Dalam group dengan kohesi yang tinggi anggotanya sering menyesuaikan diri dengan opini mayoritas yang tidak optimal demi simpati dan pengakuan. Ini makan waktu. Satu tim dengan latar belakangan berbeda dapat menghasilkan opsi dan ekstra alternatif kreatif. 5. Domination by a few. Ini beresiko karena tak seorang pun mau bertanggung-jawab kalau hasil jelek. Keputusan yang rasional dan dipahami biasa lebih diterima. Ambil bagian dalam proses pemecahan masalah anggota tim akan memperoleh pengertian tentang keputusan itu dan mengapa itu diambil. telaten mendengar dan memahami satu sama lain. 5. dan siapa yang dipuji atau dipojokkan bila hasil dicapai. Increase understanding. Mereka juga menawarkan lebih banyak solusi terhadap masalah tersebut. Heuristic model Dinamika Kelompok 11/37 . memecahkan konflik internal. 3. 4. baik yang dibentuk berdasarkan ketentuan formal maupun yang bersifat informal. Ambil bagian dalam proses pengambilan keputusan menimbulkan rasa memiliki keputusan itu. status dan berkarakter cenderung mendominasi keputusan group. technological model. 2. mempunyai komitmen sebelumnya terhadap sebuah reference group yang lain atau punya agenda pribadi yang menciptakan konflik. Time consuming. Increased acceptance. 6. 1. Tim harus menunggu adanya rapat. 4. Better implementation. Efektivitas Kelompok Keberadaan kelompok dalam organisasi merupakan suatu kelaziman. bahkan juga mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan itu.

masih diperlukan variabel independen yang mencerminkan kondisi teknologi yang dipakai oleh kelompok.Untuk mengembangkan model kinerja kelompok yang dapat hidup terus diperlukan pemahaman terhadap sistem teknologi. material. Meski pada tataran abstrak model heuristic dapat diterapkan untuk berbagai type kelompok yang berbeda. Persoalannya. Demikian halnya dapat digunakan ukuran type peralatan yang dapat mempengaruhi produksi dan perbedaan peralatan yang satu dengan lainnya dalam mendukung kegiatan produksi. Jika pada heuristic model produktivitas merupakan fungsi teknologi (modal) dan pekerja (labor). Ada berbagai cara untuk menjelaskan spesifikasi peralatan: kapasitas (berapa banyak kemampuan produksi). kepemimpinan kelompok. Model yang cocok untuk gugus tugas penjualan belum tentu cocok untuk diterapkan pada kelompok petani atau operator pabrik. keberadaan peralatan. availability (berapa lama Mean Time Between Failure-nya). Dari berbagai spesifikasi teknologi ini dapat ditarik kesimpulan bahwa peralatan mempunyai pengaruh langsung terhadap produksi. keberadaan teknologi menentukan struktur kelompok. Bila di suatu organisasi terdapat beberapa kelompok. bukan dalam kontek kelompok yang sangat umum. pada technological model. Technological model digunakan untuk analisis efektivitas kelompok pada suatu organisasi yang menggunakan teknologi tertentu. mesti dapat dibuat model dalam konteks teknologi tertentu. Dalam kasus kelompok operator pabrik. pemahaman terhadap teknologi yang digunakan oleh suatu kelompok dapat membantu untuk menjelaskan mengapa suatu kelompok memiliki kinerja lebih baik dari kelompok lainnya. lingkungan fisik. rancangan teknologi dan kondisi lingkungan kerja mendominasi perilaku kelompok. dan ketrampilan menjalankan tugas atau perannya pada masing – masing kelompok akan berkorelasi terhadap kinerja kelompok dan seterusnya terhadap Dinamika Kelompok 12/37 . interaksi antar kelompok. Dalam konteks oerator pabrik. Pada kelompok petani atau operator pabrik. untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Teknologi dalam konteks model dimaksud di atas terdiri dari empat komponen: peralatan. lingkungan fisik. dibutuhkan spesifikasi rinci bagaimana peralatan. namun pada tataran praktikal kondisinya sungguh berbeda. Keempat komponen ini menentukan pola dan hambatan bagi aktivitas kelompok. dan tenaga kerja akan mempengaruhi kinerja. Oleh karenanya. apakah asumsi yang digunakan untuk menganalisis kinerja suatu kelompok dapat diterapkan pada kelompok lain yang berbeda sifat dan karakternya.dapat digunakan pada berbagai tpe organisasi yang berbeda. misalnya. dan program yang digunakan dalam mengubah suatu objek dari suatu keadaan menjadi bentuk atau keadaan lainnya. Pada intinya.

Dua organisasi dapat memiliki teknologi yang sama. dan lain sebagainya. Permasalahan ini dapat dijawab menggunakan konsep interaksi antar – kelompok dalam organisasi. 1986). efisiensi dan 23 item lainnya sebagai kriteria untuk mengetahui efektivitas kelompok. Sementara Argote (1982) memilih promptness of care. pada umumnya tidak dijelaskan bagaimana antar variabel tersebut berhubungan satu dengan lainnya sehingga dapat mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi. perlu disepakati terlebih dahulu pengertian efektivitas kerja-kelompok (work-group effectiveness). kecepatan layanan. penanganan komplen. dimensi apa yang harus dikaji? Dari sudut pandang anggota kelompok. sementara Fry & Socum (1984) menunjuk komitmen organisasi dan rating kinerja supervisor. dan bagaimana kelompok menghadapi pembatasan – pembatasan ini dapat berujung pada perbedaan efektivitas kelompok. Goodman (1986) menyebut luaran kelompok (group output) dapat digunakan sebagai kriteria efektivitas. Di antara para peneliti. perbedaan organisasi menciptakan perbedaan konteks di mana kelompok kerja beraktivitas. quality of nursing care dan quality of medical care. ada berbagai kombinasi dari komponen ini yang dapat disusun untuk menghasilkan produk yang sama. Teknologi yang digunakan oleh kelompok kerja terdiri dari seperangkat komponen yang kompleks. sistem penghargaan. Persoalan berikutnya berkaitan dengan domain efektivitas. Isu – isu lain berkenaan dengan arti efektivitas antara lain dimensi waktu. Dinamika Kelompok 13/37 . Dalam hal lain. Namun demikian. Poin yang ingin dikemukakan melihat efektivitas hanya dari perspektif kerja-kelompok atau hanya dari perspektif satu konstituen saja akan menghasilkan bias di dalam pengujian. kepuasan atas tercapainya kebutuhan mereka dapat menjadi kriteria salah satu kriteria dalam menentukan dimensi yang perlu dikaji. Untuk dapat memahami efektivitas kelompok. Mengindentifikasi dimensi efektivitas tidak sama dengan mendefinisikan efektivias. belum ada kepakatan mengenai definisi baku efektivitas kerja-kelompok. dan hubungan antara determinan efektivitas dan ukuran efektivitas. Untuk mendefinisikan efektivitas perlu dibuat spesifikasi acuan (referent) sebagai pembanding dan faktor pembatas (constraints) yang relevan (Goodman. Perbedaan konteks dapat disebabkan oleh karena perbedaan filosofi manajemen.kinerja organisasi (Kolodny and Kigundu.dan sebelumnya Middlemist & Hill (1981) menggunakan kepuasan pelanggan. namun variasi dalam perawatan atau kebijakan inventory dapat berujung pada perbedaan pembatasan perilaku kelompok. 1980). Konteks di dalam organisasi akan mempengaruhi efektivitas kinerja kelompok – kelompok di dalam organisasi tersebut.

Ilusi moralitas group. Pertama. sehingga boleh melakukan apa saja (ambil contoh kasus Pearl Harbor). Ilusi kesepakatan. Tapi tidak banyak yang berani menentang keputusan itu karena bisa dicap memperjuangkan pandangan pribadi. Keyakinan bahwa semua setuju dan menerima konsensus yang prematur. 2. Ini adalah keadaan di mana ada tekanan yang sangat kuat bagi adanya konsesi untuk menerima pendapat figur yang dominan. groupthink phenomenon. Serbia. Tekanan untuk penyesuaian pada satu anggota yang menyarankan alternatif lain. 6. bodoh dan iblis (sikap komunis terhadap kapitalis) 5. Melihat saingan sebagai yang lemah. atau analisa tim keliru (kepala polisi Los Angeles memukul Rodney King karena orang banyak menuntut begitu padahal kepala polisi berpikir bahwa itu hal yang keliru). Ada delapan gejala groupthink (Janis 1982). 6. 1. Meskipun begitu ada juga ancaman-ancamannya. Stigma (stereotype) mengenai rival. Menolak data yang bertentangan atau memikirkan secara saksama alternatif yang tidak menyenangkan (umpamanya meremehkan peringatan dini dari insinyur tentang ring-O dalam bencana pesawat bolak-balik Challenger). Menyensor diri sendiri (self-censorship). Menghindari bahaya ini pemimpin harus netral. Ancaman-Ancaman Terhadap Efektifitas Group Teamwork sangat bermanfaat. 7. Anggota group merasa tim mereka tak terkalahkan. Cook dan Hunsaker (2001:347) mencatat empat ancaman. Kroasia). Anggota tim merasa tindakan mereka benar secara moral dan tepat dari perspektif agama (perang agama atau etnis antara Arab dan Yahudi. membuka peluang bagi ide baru. 4. meminta pertimbangan orang di luar tim. Banyak anggota yang sadar bahwa menyetujui begitu saja kebijakan-kebijakan team adalah kebodohan.1. Anggota enggan memberi pertimbangan karena berseberangan dengan opini umum semua anggota. Dinamika Kelompok 14/37 . Kedua. 3. Collective rationalization. mendorong adanya pertimbangan kritis. Tekanan membuat konsesi. penyesuaian diri yang tidak tepat (inappropriate conformity). Ilusi kedigjayaan dari group.

jadikanlah tugas itu menarik dan penting. Latane.8. Ini adalah kebiasaan untuk melakukan sedikit saja pekerjaan kalau ada dalam tim dibanding kalau bekerja secara individu (Somech dan Anit. laki-laki lebih agresif menginterupsi perempuan. Meski komunitas bisnis dunia barat telah menunjukkan tumbuhnya minat terhadap kerja kelompok. & Wang. Kemalasan Sosisal versus Fasilitasi Sosial Studi yang dilakukan oleh Erez dan Someh (1996) melaporkan ada empat penyebab kerugian (loss) kinerja kelompok: ketegasan sasaran (goal specificity). komunikasi (communication). Ketiga. 1979). Ada beberapa solusi untuk mengubah social loafing jadi social facilitation. dan tinggi rendahnya rasa kebersamaan (high versus low cultural collectivism). berilah reward bagi individu untuk kontribusi mereka. & Harkins. Bahkan akan makin buruk kalau perempuan menduduki posisi yang mulanya didominasi para pria (Cook dan Hunsaker. namun sejumlah riset membuktikan bahwa kerja tim tidak senantiasa meningkatkan efektivitas organisasi. Anggota tim mencegah group untuk mendengar ide lain yang mengganggu atau pertimbangan dari orang luar yang netral. Pertama. Sikap mengelak (mind guarding). komposisi anggota (group composition). Pemimpin group harus bijak untuk mencegah adanya diskriminasi dan kekerasan seksual (Cook dan Hunsaker. 2001:353). perangsang untuk tercapainya sasaran (incentives for goal attainment). 2003:287). 1. 1983. dan 3) Jika tugas dinilai tidak penting atau membosankan (Greenberg dan Baron. Williams. 2003:285). dan pendapat yang berguna untuk memperbesar efektivitas pemecahan masalah (Greenberg dan Baron.7. Keempat. ciptakan mekanisme agar kontribusi tiap anggota teridentifikasi. terapkan mekanisme pemberian sangsi (Greenberg dan Baron. meskipun ketika mereka bekerja diawasi (Gabrenya. 2001:352). 1996). Ketiga. Group yang komposisi anggotanya heterogen memiliki keanekaan pengalaman. Bahkan beberapa pakar menyatakan orang – orang yang bekerja bersama cenderung untuk berkinerja tidak lebih baik dibandingkan bila mereka bekerja sendiri – sendiri. 2) Anggota berpendapat bahwa inputnya tidak diperhatikan. Ini berakibat pereduksian power dan pengaruh bagi kaum Hawa. informasi. Latane. Keempat. Dalam tim yang mixed-gender. 2003:288). Fenomena individu Dinamika Kelompok 15/37 . Kedua. kemalasan sosial (social loafing). Sikap ini timbul kalau: 1) Seseorang berpikir bahwa anggota group lain tidak memberi kontribusi maksimal.

potensi terjadinya ketidak-adilan dalam kontribusi dapat muncul ketika seseorang memberi kontribusi lebih besar dari anggota kelompok lainnya. tidak ada yang merasa ada orang lain yang memanfaatkan orang lain. Resnick. Kemalasan sosial juga cenderung tidak terlihat jelas ketika tugas – tugas individu dalam kelompok memiliki arti bagi dirinya. khususnya bila orang lain tersebut dianggap sebagai penguji. dan adat atau budaya yang tumbuh di dalam kelompok menunjang eksistensi kelompok. dapat meningkatkan level kinerja dibandingkan bila bekerja sendirian. Di sisi lain. mengingat semua kelompok dalam organisasi terdiri dari individu yan bekerja bersama – sama dan berusaha saling mengerti satu dengan lainnya. dan motivasi untuk menjaga Dinamika Kelompok 16/37 . Shepperd. Tiga faktor yang mempengaruhi terjadinya sosial facilitation effect: kehadiran orang lain (presence of others). seseorang seringkali berkeyakinan bahwa selalu ada anggota kelompok lainnya yang bersedia berupaya untuk mencapai sasaran kelompok. merupakan perwujudan motivasi seseorang untuk menjaga citr apositif dirinya di hadapan orang lain. motivasi dan kinerja anggota kelompok lainya. Higgins. individu mengurangi upaya kontribusinya sehingga merugikan kinerja kelompok secara keseluruhan (kerr & Bruun. sehingga menjadikan upaya dirinya sendiri menjadi tidak diperlukan atau tidak penting. Namun demikian sejumlah keadaan dapat mengurangi kecenderungan terjadinya kemalasan sosial. Kidwell & Bennett. dan ketika kinerja masing – masing anggota kelompok dapat dievaluasi. ketakutan akan penilaian (evaluation apprehension) . 1993). 1983). Perilaku semacam ini disebut fasilitasi sosial (Social Facilitation). Namun demikian dalam situasi di mana seseorang bekerja di tengah – tengah kehadiran orang lain. Fenomena seperti ini disebut free-rider effect (Kerr. 1993). mereka tidak merasa bahwa masukan yang disampaikan tidak berlebih – lebihan (redundant). antara lain ketika individu bekerja dalam kelompok yang saling mengenal satu sama lain. 1993. 1983. Perilaku kemalasan sosial ini berdampak kuat dan menjadi ciri umum pada berbagai tugas dan populasi pekerjaan. Permasalahan yang sering dihadapai adalah apakah kemalasan sosial ini merupakan aturan atau pengecualian. Untuk mencegah seseorang menjadi kontributor tunggal ketika tidak ada seorang pun yang bersedia melakukan tugas kelompok (sucker). Kemalasan sosial dipengaruhi dua hal. atau ketika seluruh anggota kelompok mengetahui dengan jelas standar kinerja yang duharapkan.mengurangi upayanya dalam bekerja ketika mereka digabungkan dalam kelompok dibandingkan bila mereka bekerja sendiri disebut kemalasan sosial / social loafing (Levine. pada kenyataannya. Sebagai anggota kelompok.

Pada umumnya individu akan lebih bertanggung jawab terhadap sasaran yang harus dicapainya bila diperolehnya sasaran tersebut menghasilkan penghargaan (Locke & Latham. dan tercapainya sasaran selalu dikutakn kembali. keanggotaan kelompok dan status. 1. Pemberian insentif disebut dapat menguatkan kembali upaya pencapaian sasaran dan umpan balik. diterapkannya standar atau norma di mana kinerja dapat dibandingkan. Stuebing & Ekberg. 1992. 1988. penghargaan sosial. 1990). 1988). Wagner. memiliki sasaran kinerja dan standar tertentu. Pengaruh Budaya Pemahaman terhadap budaya yang melatari dinamika kelompok diperlukan dalam upaya memahami efek kemalasan sosial. dan diberikan umpan balik (Guzzo & Shea. atau ketika kelompok dibentuk untuk tujuan sementara atau berada dalam tahap awal pembentukan. Roth. 1993). khususnya ketika mereka tidak memegang tanggung jawab pribadi dalam mencapai kinerja kelompok. 1995. Kemalasan diminimalisasi dengan meningkatkan kontribusi anggota yang dapat diidentifikasi dan bersifat unik. Kemalasan sosial dapat dihilangkan ketika seluruh anggota suatu kelompok hadir. Weldon & Gargano. sementara mereka yang berasal dari tradisi individualistik menyukai kemalasan (loafed).8. Early (1989) menunjukkan bahwa anggota kelompok yang memegang tinggi nilai – nilai kebersamaan tidak menunjukkan kemalasan dan memberi kontribusi kepada kinerja kelompok. Ketakutan akan penilaian akan meningkat bila ada ukuran yang jelas tentang kinerja. Jones. Alasan yang Dinamika Kelompok 17/37 .citra diri yang positif (motivation to maintain a positive self-iamge). bekerja bersama. serta dengan mingkatkan akuntabilitas dan tanggung jawab personal (George. 1992. Weldon & Weingart. Ada tiga type penghargaan yang dipercaya dapat mengatasi kemalasan sosial: penghargaan dalam bentuk manfaat ekonomi (dapat berbentuk uang atau lainnya) bagi kelompok yang mencapai sasaran. Pritchard. 1989). Keberadaan ukuran kinerja dan standar kinerja memfasilitasi evaluasi kelompok dan meningkatkan kinerja kelompok (Harkins & Szymanski. dan penghargaan untuk diri sendiri yang dialami ketika suatu tugas sangat menarik dan kinerja individu merupakan nilai (value) yang diharapkan. Namun demikian kemalasan sosial masih dapat terjadi dalam kondisi tertentu yang tidak mengijinkan individu untuk mengembangkan keterpaduan (cohesiveness) dan kesadaran (awareness) bersama. berkomunikasi satu dengan lainnya.

dan sebagai manusia bebas yang kemudian menuju pada konsep “kebebasan diri sendiri” (independent self). dan Triandis. budaya dan nilai yang dipegang oleh individu akan menentukan salah satu yang akan menjadi dominan. Sebaliknya. dan pemahaman yang dianut agar individu menjadi tidak bergantung dari orang lain. Markus & Kitayama. (1989) mengemukakan masyarakat kolektif lebih menekankan pada pentingnya memerhatikan persamaan dengan anggota kelompok lainnya. menemukan atau mengekpresikan atribut dirinya yang unik. Pada individu yang memegang prinsip kebebasan diri sendiri. (1991). Esensi nilai – nilai individualistik melibatkan konsepsi diri sendiri sebagai insan otonom. Masyarakat yang hidup dalam lingkungan budaya yang berbeda menggunakan konsep kolektivitas atau individualitas untuk mengevaluasi keinginan mengikatkan diri pada anggota kelompok lainnya serta pengaruhnya pada gagasan menyejahterakan dirinya (Erez. individualis termotivasi oleh keuntungan personal. dan oleh karenanya kontribusi kepada kelompok tidak konsisten dengan kepentingan pribadi. (Farley. dan ketika mereka dapat diidentifikasi secara personal (Wagner. Satu kenyataan yang perlu disadari. namun demikian perilaku kooperatif pada individu lebih banyak diamati pada kelompo kecil dari pada kelompok besar. 1994). interdependent self lebih terbiasa dengan evaluasi oleh orang lain khususnya yang menjadi Dinamika Kelompok 18/37 . kontribusi kepada kelompok akan terlihat menonjol bila individu tersebut secara pribadi akuntabel terhadap kinerja kelompok dan ketika kontribusinya kepada kelompok dapat diidentifikasi atau dievaluasi.menjelaskan mengapa social loafing tidak terjadi di masyarakat yang menjunjung tinggi kebersamaan – seperti di China dan Israel – adalah karena mereka menempatkan sasaran kelompok dan karya bersama di atas kepentingan pribadi. Perilaku kerjasama kolektif tidak bergantung pada ukuran kelompok atau dapat tidaknya individu diidentifikasi. dan menganggap dirinya akan memperoleh manfaat jika kelompoknya juga mendapatkan manfaat (interdependent self). Independensi dan interdependensi individu mempengaruhi kerja kelompok dan peluang untuk memberi kontribusi kepada kinerja kelompok secara berbeda. 1989. Di pihak lain. Dalam budaya kolektif perbedaan antara diri sendiri dan orang lain sangat tipis. Sebaliknya dalam budaya individualistik ada perbedaan yang jelas antara diri sendiri dan orang lain. kecuali jika mereka memegang akuntabilitas dan tanggung jawab pribadi terhadap tercapainya sasaran kelompok. 1993). manusia sebagai makhluk sosial memiliki kedua karakter ini: kebebasan diri sendiri dan sekaligus ketergantungan terhadap anggota kelompok lainnya (interdependent). Persoalannya. 1995). pemikiran dan perasaan yang dialami kelompok.

Nilai – nilai budaya membentuk apakah seseorang menjadi independent dan interdependent self.sesama anggota kelompoknya. dan motivasi seseorang dalam partisipasinya di dalam dinamika kelompok. Kedua perilaku sosial ini berperan sebaai kriteria untuk mengevaluasi kontribusi. Dinamika Kelompok 19/37 .

dan bekerja bagi tujuan bersama. Sebaliknya. tetapi buah dari adanya sinergi. tetapi mereka memroduksi output dalam tanggung jawab individu. Anggota tim bertanggung jawab bagi pelaksanaan tugas-tugas baik sebagai individu maupun sebagai group (Cook dan Hunsaker. 1. 2003:293).BAB 2 GROUP DAN TIM 2. tim merupakan satu tipe group yang dapat didefinisikan sebagai sejumlah kecil orang (a small number of people) dengan ketrampilan (skill) yang saling melengkapi. seolah-olah kedua ungkapan itu sinonim adanya. Satu hasil dari work group adalah buah dari apa yang dikerjakan oleh anggotanya secara individu. yaitu pertemuan secara reguler dari dua atau lebih orang yang berbeda tetapi ingin berbagi pengalaman. Memang ada kesamaan antara group dan tim. Definisi Dalam bab terdahulu digunakan kata group dan tim (kelompok) secara bergantian. saling memberi dan menerima pengaruh untuk waktu yang lama. Group terdiri dari individu-individu yang bekerja bersama. Singkat kata. dan bertanggung jawab bersama sebagai satu unit fungsional dalam satu keseluruhan (Greeberg dan Baron. menolong satu sama lain. sedangkan tim adalah kesatuan orang-orang di mana tiap anggota secara bersama-sama melakukan pekerjaan yang sama untuk tujuan bersama. Anggota group berbagi informasi. Tetapi sesungguhnya tidak demikian. Tim lebih bersifat work group yang permanen (Greeberg dan Baron. yang berkomitmen pada satu maksud bersama. Mereka tidak selamanya harus membentuk diri dalam satu tim (Cook dan Hunsaker. membuat keputusan. tetapi seiring dengan kesamaan ada juga perbedaan antara kedua ungkapan tadi. dan pendekatan yang serupa yang mengikat-satukan mereka dalam tanggung jawab secara mutual. Iktisar lengkap tentang beda group dan tim dapat dilihat dalam tabel berikut ini (Cook dan Hunsaker. 2001:339). mengarah pada tujuan yang tertentu. group menunjuk pada kesatuan orang-orang yang tiap-tiap anggota bekerja sendiri-sendiri untuk tujuan bersama. 2003:273). 2001:352). Dinamika Kelompok 20/37 . Definisi tentang group sudah dijelaskan di muka. Bab ini dimaksudkan untuk membahas persoalan tadi secara lebih rinci. Satu tim ambil bagian dalam pekerjaan kolektif yang dihasilkan lewat usaha yang terkoordinasi sehingga hasilnya melebihi usaha individu. 2001:357). Anggotanya memiliki tujuan yang sama dan saling membutuhkan.

merekomendasikan solusi. Pertama. kekuatan. ancaman. tim yang melakukan sesuatu. Contoh tim tipe ini ada track team atau tim badminton. Hasil kerja tim adalah gabungan dari karya individuindividu tadi. Ini tim yang Dinamika Kelompok 21/37 . 2.. Pengelompokan ini dibuat berdasarkan perbedaan dalam struktur. Tiap anggota ada dalam tim secara nominal. akan segera dibubarkan setelah menganalisa persoalan. Tipe pertama mirip dengan group (Cook dan Hunsaker. tim yang mengerjakan sesuatu. dan memformulasikan rencana aksi (action plans) untuk diimplementasikan pihak lain. Tipe kedua adalah seperti tim sepak bola. 1998). dan tim yang mengendalikan sesuatu (Cook dan Hunsaker. tetapi mereka perlu membangun koordinasi sebagai sebuah tim. masing-masing anggota harus bertarung sendiri-sendiri untuk keberhasilan tim (Greeberg dan Baron. tim yang merekomendasikan sesuatu. Contoh lain dari tipe ini adalah symphony orchestra atau unit gawat darurat dalam sebuah Rumah Sakit. tetapi tidak bergantung secara langsung atau berinteraksi satu sama lain untuk mencapai tujuan.Group Ditetapkan secara formal Individu Gabungan dari hasil kerja individu Berbeda-beda Kriteria Kepemimpinan Tanggung jawab Pelaksanaan tugas Ketrampilan Tim Kolektif Kolektif dan individu Kolektif dan sinergi Kolektif saling melengkapi. Tiap anggota memiliki posisi dan spesialisasi yang tetap yang hanya bisa ditempati mereka saja. dan persyaratan-persyaratan (Greeberg dan Baron. 2. ada juga tiga tipe tim kalau dilihat dari sudut pandangan sasaran yang ingin dicapainya (objectives). 2003:293). Ketiga tipe itu adalah: tim yang merekomendasikan sesuatu. Tiap anggota bekerja secara individu tetapi juga dalam koordinasi satu sama lain (Cook dan Hunsaker. 2003:293). Tipe -Tipe Tim Sedikitnya ada tiga tipe tim (Drucker.. keterbatasan. Kedua. Tiap pemain menempati posisi yang primer dan wajib melengkapi penampilan rekannya dengan menyesuaikan diri dengan kekuatan dan kelemahan rekannya serta situasi yang terus berubah (Greeberg dan Baron. Tim ini bersifat temporer. 2003:293). persyaratan kelakuan bagi anggota. Tipe ketiga adalah seperti tim ganda dalam permainan tenis. 2001:357). Selain itu. 2001:357). Tiga tipe tim di atas dilihat dari sudut pandangan kebutuhan perilaku anggota (member behavior requirements). 2001:357). Tiap pemain punya posisi yang tetap dan pasti.

. et al. Nama Peneliti Thibaut & Kelley (1959) Definisi Norma Norma adalah beberapa pola tingkah-laku interaksi yang dikembangkan antara dua atau lebih orang. serta program bagi kelanjutan aktivitas. dan operation procedure dari organisasi. strategic plan.. Tim ini mengendalikan pada tingkat atas. (1987:152) seperti yang tertera di bawah ini. Ketiga. 2001:359). 3. Fungsi dari norma ialah mempertinggi fungsional role dan meminimalkan dysfungsional role di dalam group. norma didefinisikan sebagai harapan-harapan mengenai perilaku yang cocok bagi individu maupun kolektif yang disepakati bersama oleh tiap anggota. Mengenai pertanyaan: apa itu norma? Jawaban yang diperoleh sangat bervariasi. mulai dari aras organisasi secara keseluruhan. Anggotanya adalah para top manajer dari satu organisasi (Cook dan Hunsaker. 2001:358). 2. Kejamakan dari definisi tentang norma yang diberikan oleh para peneliti dicantumkan dalam daftar definisi yang bersumber pada Goodman. tujuan. Norma menunjuk pada kelakuan yang diharapkan yang ditetapkan oleh sistem sehingga menjadi sebuah kewajiban yang harus ditaati. tim yang mengendalikan sesuatu.. Untuk mempermudah pembahasan dalam paper ini. sampai pada divisi dan departemen. Katz & Kahn (1978) Norma adalah kepercayaan umum mengenai satu tipe evaluasi yang membentuk adanya sindrom koheren dan saling berkaitan.permanen dan bertanggung jawab untuk menciptakan aktivitas yang memberi nilai tambah yang berkelanjutan bagi organisasi seperti marketing. McGrath & Altman (1965) Norma merupakan kelakuan yang diantisipasi dan diharapkan oleh group dari anggota-anggotanya. sales. Steers (1981) Norma adalah standard yang dimiliki bersama oleh setiap anggota dan bersifat mengatur kelakuan anggota-anggotanya. 1987:152). Mereka juga melakukan pengawasan terhadap aktivitas yang dilaporkan kepada mereka untuk memastikan implementasinya dan hasil yang diharapkan. et al. Norma-Norma Group Group juga mengembangkan harapan-harapan bersama yang disebut norma. Hellreigel et al (1983) Norma disetujui secara umum sebagai kelakuan standard yang ada Dinamika Kelompok 22/37 . Jadi norma menggariskan bentuk-bentuk tindakan yang harus dilakukan dalam group (Goodman. Tim ini bertanggungjawab menetapkan misi. dan service (Cook dan Hunsaker.

Tipe terakhir ialah norma yang mengatur allocation of resources seperti. Tipe-tipe norma ada dua: norma formal dan norma informal (Cook dan Hunsaker. loyal kepada perusahaan. Pelanggaran terhadap norma itu dikenakan sangsi. McGrath (1984) Norma adalah rangkaian harapan-harapan tentang apa yang seseorang harus lakukan dalam satu kondisi tertentu. Sejarah lahirnya norma-norma informal ini juga bervariasi. dan bagaimana berkomunikasi. Juga tipe norma informal social arrangement yang menggariskan dengan siapa kita boleh membuat joke. menjamin kepuasan anggota. dan siapa memperoleh fasilitas kantor yang baru (Cook dan Hunsaker. terbawa juga pada saat berada di tempat pesta. memberi apresiasi Dinamika Kelompok 23/37 . Ia memberi bimbingan tentang bagaimana harus bekerja keras. Ia mempunyai pengaruh yang penting sekali bagi group. Kondisi kritis juga menjadi preseden penting yang membentuk norma (Kreitner dan Kinicki. bisa jadi titik berangkat untuk membuat norma baru guna melindungi group dalam situasi serupa di masa depan. siapa yang melakukan tugas yang berat. makan siang bersama. melaksanakan satu tugas. 2001:346). Yang kedua. memperbaiki kelakuan yang diharapkan dari anggota. Ada juga norma yang bertolak dari jenjang kepangkatan (primacy). siapa yang harus duduk di kursi depan pada saat rapat. menjaga nilai-nilai yang penting bagi identitas group. Supaya norma-norma ini ditaati sebagai pedoman dalam group maka cara yang ditempuh ada dua. menyibukkan diri. siapa yang harus menyajikan kopi. Norma-norma ini bisa muncul secara serentak dan juga bertahap. berapa banyak harus melakukan produksi. Tipe norma yang paling biasa dalam kebanyakan work group yakni performancerelated process. biasa berkembang dalam pengalaman anggota group. seperti mempertahankan keberadaan group. Misalnya sikap siswa terhadap dosen di kelas. Juga ada norma mengenai penampilan. 2001:346). Misalnya. Pertama. Pernyataan lisan dari supervisor dapat didefinisikan sebagai rule yang perlu diperhatikan. misalnya menggunakan atribut standar. dan menunjukkan sikap persahabatan. Yang pertama tercantum dalam bentuk tertulis yang harus ditaati semua anggota. 2004:442). Ada juga norma yang terbawa dari organisasi yang lain (carry-over behaviors).sebagai hasil dari interaksi yang berkelanjutan dari anggotaanggota kelompok. dan mencegah adanya persoalanpersoalan interpersonal yang memalukan. Misalnya keteledoran menceritakan rahasia group yang merugikan.

pekerjaan. 4. 1987:153). Status paling rendah menjadi bagian mereka yang mengancam keamanan dan integritas group (Goodman at al. anggota group perlu memiliki core value yang memperkuat tanggung jawab kolektif untuk mendukung output hasil kerja sama semua anggota. sebuah tim bekerja baik jika tersedia dukungan (support) dari manajemen. Peran tim sejalan dengan preferensi anggotanya. Common value. Status tertinggi diberikan pada mereka yang memberi banyak bagi keberhasilan group. Dinamika Kelompok 24/37 . Dukungan dari kondisi dalam organisasi.kepada mereka yang menaatinya. 2. mengenakan sangsi bagi mereka yang mengingkarinya (Cook dan Hunsaker. 2001:346). Dari Group Menjadi Tim Menjadi tim kerja yang efektif dan memiliki high performance tentu jadi cita-cita setiap group. Mereka akan mendapat respek dan diberi status lebih oleh yang lain. Untuk itu empat butir ini perlu diperhatikan.. team leader yang trampil dan dapat memberi waktu dan menunda produktifitas agar tim belajar bekerja bersama. b). Tapi pola pemberian status itu akan berubah berdasarkan peran tiap orang dan kontribusinya bagi tujuan group. dan gelar. Kedua. c). Dalam proses pertumbuhan group akan menjadi jelas siapa yang paling memberi kontribusi bagi produktifitas dan popularitas group. income. yakni: a). dan d). Anggota tim yang trampil dan saling melengkapi untuk melakukan tugas-tugas tim. Pada awal pembentukan group status dan respek diberikan kepada orang-orang berdasarkan status orang itu yang berasal dari hal eksternal seperti pendidikan.

anggota group yang berstatus lebih rendah biasanya tunduk pada anggota dengan status yang lebih tinggi. 8. Pertama. Adanya keterbukaan.BAB 3 TEAM BUILDING 3. Bakat kreatif.1. 2004:471) 1. skill dari anggotaanggotanya. 4. Melihat perubahan sebagai kesempatan untuk bertumbuh. kemampuan leader untuk memfasilitasi proses. atau membangun dialog yang interaktif di antara anggota. Efektifitas satu tim bergantung pada dua hal. Menjaga agar rapat atau pertemuan tim fokus pada hasil yang ingin dicapai. Peranan group leader Dinamika Kelompok 25/37 . 6. Berkonsentrasi pada tugas. Tanggung jawab bersama. betapa pun ide yang mereka ajukan briliant. Terdapat interdependensi antar-anggota dengan jalan penguatan kapabilitas anggota (empowering). kinerja tim itu makin baik dan efektif. Upaya ke arah itu mencakup upaya mempelajari teknik-teknik eskperimental seperti interpersonal trust exercise. serta pelayanan kepada orang lain. Mengidentifikasi dan bertindak cepat dan tepat waktu. Memiliki kepedulian terhadap tujuan bersama yang mendasari keberadaan tim dan fungsi-fungsi yang dilakukannya. Makin tinggi fungsifungsi internal dari satu tim. Hasil survey mencatat delapan atribut dari sebuah tim yang punya kinerja yang baik dan efektif (Kreitner dan Kinicki. Sebagai contoh. 2. 3. Pengantar Yang dimaksudkan dengan team building adalah satu upaya bersama yang bertujuan mempertinggi fungsi-fungsi internal dari satu work group. Respons segera. latihan manajemen konflik melalui satu permainan simulasi. 7. Kominikasi tinggi.2. Kedua. Berorientasi ke depan. Dibangun atmosfir di mana semua anggota merasa memiliki tanggung-jawab yang sama seperti manajer dalam mengefektifkan unit tugas di mana ia berada. 3. Berkiblat pada tujuan. Kepemimpinan partisipatif. memberi kebebasan berkreasi dalam koridor misi dan goal organisasi. Menerima dan mendaya-gunakan talenta dan kreatifitas individu. saling mempercayai dan komunikasi yang jujur. Peran Seorang Group Leader. 5.

Di sini group leader berperan menciptakan suasana kerja sama di mana semua pendapat didengar dan dievaluasi sebelum dicapai keputusan. Serangan terhadap salah satu peserta akan menimbulkan kemarahan dan permusuhan. 2001:355). Ini menolong peserta untuk mengetahui siapa bakal hadir. 2001:354). Mendengar dengan empati sehingga memberi respons yang tepat. dan pokok yang tidak relevant harus dikesampingkan supaya percakan jadi terarah. Ini berguna agar menggunakan waktu secara efektif dan peserta membuat agenda untuk kegiatan lain. dan sasaran yang hendak dicapai. 7. bagaimana mempersiapkan diri. Ia harus meyakinkan semua anggota bahwa mereka bebas untuk memberi kontribusi bagi group (Cook dan Hunsaker. Kalau group leader tidak menyadari dinamika dalam proses ini atau tidak berperan efektif sebagai fasilitator kohesi. Membagikan agenda sebelum rapat berlangsung. Beri dorongan dan dukungan agar semua peserta ambil bagian dalam diskusi. 1. Dia harus diberi dorongan untuk berbicara. 2. Berkonsultasi dengan peserta sebelum rapat. Meeting perlu diakhiri dengan meringkas Dinamika Kelompok 26/37 . Jaga diskusi tetap pada fokus. Idea briliant biasanya ada di kepala peserta yang berdiam diri. Buatlah penutupan yang benar. Interupsi. 9. dan uji materi percakapan adalah penting untuk mencegah keputusan premature. 6. 5. Cegah terjadinya serangan terhadap pribadi tertentu. Ini membuat meeting menjadi ineffective. Tapi itu semua bergantung pada manajemen meeting yang dikelola oleh group leader (Cook dan Hundsaker. Berpikir kritis. Di bawah ini ada beberapa guidelines yang perlu mendapat perhatian seorang group leader dalam mengefektifkan sebuah meeting (Cook dan Hundsaker. 8. 2001:354). Ini untuk meyakinkan bahwa semua peserta sudah siap dan tidak melupakan hal-hal yang perlu.penting di sini. Rapat harus mulai dan selesai on time. 4. 3. intermezo. Tetapkan alokasi waktu. disagreement yang konstruktif. Memberi kesempatan bagi adanya ide opposan. Memang ada banyak joke tentang inefektivitas dan inefisiensi dari meeting. Salah satu wadah strategis yang harus dikelola dengan baik oleh group leader untuk membangun tim yang solid adalah rapat (meeting). group dapat mengalami deadlock bahkan akan terjadi ancaman bermalas-malasan dan groupthink sebagaimana yang sudah diuraikan terdahulu.

penyelesaian tugas dan kemajuan tim. H adalah inisial dari pertanyaan how will we get there. pemecahan konflik. Anggota-anggota dapat menggunakan kesempatan awal dan menetapkan situasi mereka pada saat itu (where are we now). keyakinan. W kedua menunjuk pada who we are. purpose. keunikan masing. Dalam usaha ke arah team building. metode kerja. dan goal bersama. group leader juga perlu mengenal tipe-tipe gejala yang kemungkinan dapat merusak integritas tim. Yang dimaksud dengan forming groups adalah upaya group leader mengubah group yang ada dari keadaannya yang berantakan (breakdown) menjadi group yang efektif. Mereka juga perlu share kekuatan. Gejala lainnya ialah kebergantungan yang berlebihan Dinamika Kelompok 27/37 . Anggota perlu berbagi cerita mengenai harapan dan kepedulian mereka tentang bekerja dalam tim. pengambilan keputusan.1H. Ini mencakup penetapan guidelines dalam bertindak.kesempakatan-kesepakatan dan menetapkan tindakan-tindakan follow-up Selain mengendalikan meeting sebagai satu alat yang efektif untuk membangun kekompakan tim group leader juga wajib membentuk group (forming groups). W ketiga menyangkut soal where are we now. dan membandingkannya dengan goal yang akan mereka tujuan (where are we going). Prioritas yang realistis harus diterangkan kepada tiap person sehingga masing-masing tahu bagaimana berpartisipasi dalam tim dengan cara yang cocok dengan komitmen anggota yang lain. Tipe paling umum terjadi adalah kebiasaan anggota untuk curhat masalah-masalah dan ketidak-puasannya di luar group dan bukan pada saat meeting. 2001:355). nilai. Untuk tujuan itu group leader perlu mengajak anggota-anggota guna kembali efektif dengan mengajukan beberapa pertanyaan di awal pelaksanaan suatu pekerjaan (Cook dan Hunsaker. W pertama adalah where are we going. pekerjaan yang mereka sukai. Untuk mudahnya disebut tugas group leader ini dengan uangkapan tugas 3W. Ini perlu diperhatikan dengan sungguh-sungguh untuk meminimalkan konflik yang bakal muncul. kelemahan. partisipasi. Goal pribadi dan goal tim harus dijelaskan sehingga tiap anggota memiliki visi.

memberdayakan anggota tim untuk bersikap kritis terhadap kinerja buruk yang mereka sendiri ciptakan (Kreitner dan Kinicki. Misalnya melengkapi anggota tim untuk menilai seberapa baik mereka telah mengerjakan sesuatu. Keenam. Tetapkan sasaran yang dapat dicapai dalam waktu Dinamika Kelompok 28/37 . 2004:472). terbentuknya self-interesst group yang lebih mementingkan pendapat group itu di atas kebutuhan unit secara total menunjukkan rendahnya komitmen pada goals dari tim dan organisasi (Greenberg dan Baron. membimbing anggota tim untuk saling memberi apresiasi bagi pekerjaan yang baik dan hasil yang baik. mendorong adanya self-observation-evaluation. Dalam kaitan dengan tersebut di atas. 1993). Keputusan yang tidak dilaksanakan juga mengindikasikan rendahnya komitmen pada group goals. anggota tim perlu dirangsang untuk mengharapkan kinerja yang tinggi dari diri dan tim mereka. Secara ringkas peran leader dalam membangun tim yang solid terurai dalam daftar berikut (Katzenback & Smith. Ketiga. 2004:473). Pemimpin yang efektif. yakni memberi perintah dan mengawasi agar semua dikerjakan sesuai order. memotivasi anggota tim untuk berpikir dan melakukan tugas-tugas yang baru. Ungkapan ini dipakai untuk mendeskripsikan proses memimpin orang lain untuk dapat memimpin diri sendiri. Ada enam komponen yang perlu dikembangkan oleh seorang pemimpin yang berkarakter self-management leadership (Kreitner dan Kinicki. mendorong rehearsal. serta sikap penolakan perlu segera ditangani. Kedua. mendorong adanya selfexpectation. group leader perlu menciptakan kodisi dalam tim sehingga tercipta apa yang oleh Manz dan Sims (1998) di sebut selfmanagement leadership. menurut mereka. Kelima. mendorong self-goal-setting. Akhirnya. 2004:472). Produktifitas yang rendah dan kekecewaan juga mengisyaratkan adanya konflik tersembunyi. menurut kedua pakar tadi (Manz dan Sims. Contohnya. itu menunjukkan bahwa the leader belum berperan dengan baik. Dan kalau keadaan ini terus berlanjut. Pemimpin yang berkarakter selfmanagement leadership.terhadap leader pada waktu satu anggota harus mengambil tindakan yang segera. 1998) adalah pemimpin yang berhasil membebaskan diri dari definisi klasik tentang kepemimpinan yang cenderung bergaya seperti komandan. Ini bukan gaya kepemimpinan yang efektif. dan bukan domination (mendominasi) (Kreitner dan Kinicki. Pertama. mendorong adanya self-criticism. Keempat. 2003:289291). mendorong adanya self-reinforcement. menempatkan tim dan goal yang dapat mereka capai sesuai kemampuan. Pertengkaran tanpa penyelesaiannya yang terjadi secara terbuka. ialah pemimpin yang melakukan tugas empowerment (memampukan).

Pertama. Kedua. latihan dan simulasi. Perlu diklarifikasi tentang siapa di dalam tim yang bertanggung-jawab untuk menentukan keputusan dan tindakan tertentu dalam group. Dinamika Kelompok 29/37 . teknik memetakan tanggung jawab (responsibility charting). 2001:360). Pasti bahwa anggota mempunyai skill yang tepat untuk tugas tersebut. Tugas itu adalah sebuah kebajikan. 3. Relasi antara pribadi antara anggota tim baru akan terjadi kalau tiap anggota sadar akibat dari satu tindakannya terhadap anggota tim lainnya. Ketiga. yakni satu pertemuan tak terstruktur dan tanpa agenda formal di mana tiap peserta membagi-bagi observasi dan feeling mereka tentang proses. Group leader berperan di sini sebagai penengah dalam rangka menjaga dan meningkatkan efektivitas tim. Dengan begitu tanggung-jawab tiap anggota tim jelas. 3. Pertama. 2001:365). proses inventarisasi kelakuan. betapa pun solid dan produktif selalu saja ada insiden di mana konflik muncul di antara anggota-anggotanya. menjaga kepercayaan dan keterbukaan (Kreitner dan Kinicki. Teknik Peningkatan Efektifitas Dalam sebuah tim. Ada tiga cara untuk itu (Cook dan Hunsaker. Pemimpin harus menjadi teladan berkelakuan yang pantas. Teknik ini dibuat untuk memfokuskan anggota tim bekerja berdasarkan work behavior dan bukan perasaan pribadi satu sama lain. Ketiga. sensitive training. serta bagaimana mengembangkan kelakuannya secara produktif. 2004:464). Aturan-aturan kerja harus jelas dan transparan. kekecewaan yang dipendam. teknik negosiasi peran (role negotiation technic) dari tiap anggota tim. Hasil research mencatat ada teknik yang perlu mendapat perhatian. Tiap orang mencatat kelakuan dan karakter mereka untuk diketahui anggota tima lain. Ini adalah sebuah proses negosiasi antara anggota-anggota tim tentang siapa yang mempunyai persoalan yang bersumber pada power dan otoritas (Cook dan Hunsaker. Ini dapat menolong pengertian satu sama lain dan memperbaiki kinerja tim. Ciptakan rasa urgensi pada meeting pertama. relasi. Anggota-anggota bekerja bersama sebagai tim dan juga dalam suasana persaudaraan.segera. Kedua. Terus menerus memberi feedback dan reward kepada anggota. Tetapkan standard kinerja yang dikehendaki dan tentukan arah kerja. Secara regular tim harus ditantang dengan proyek serta pemecahan masalah baru.

Jika kinerja beberapa karyawan buruk. 1. Atribusi yang dibuat oleh supervisor untuk menjelaskan penyebab permasalahan kinerja akan menentukan tindakan yang akan diambilnya untuk Dinamika Kelompok 30/37 ." Tidak semua kelompok mampu menghasilkan kinerja yang baik. Keunikan ini dihasilkan dari berbagai sifat persoalan kinerja kelompok. Atribusi tentang penyebab buruknya kinerja mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mengelola produktivitas sumber daya manusia secara efektif. Tetapi satu simptom (kasus) yang lolos dari perhatian. 1979). yang dapat disebabkan oleh berbagai hal. "Joe suka minum karena dia tidak berdaya terhadap godaan minum. Dalam banyak kasus. penurunan kinerja kelompok dapat menjadi indikator dari adanya problem besar di dalam organisasi.BAB 4 TEORI ATRIBUSI 4. Adapun ciri dari teori causal attribution bersifat self-service dan diambil mendahului observasi yang proporsional. Jadi teori atribusi adalah satu asumsi yang didasarkan atas anggapan bahwa orang mencoba membawa masuk berbagai penyebab ke dalam perilaku yang diobservasi dan bukan mencari penyebab di dalam obyek observasi itu (Kreitner dan Kinicki. Contoh aktual untuk itu seperti dikemukakan Kreitner dan Kinicki (2004) sebagai berikut. 1981. Weiss & Shaw. Penurunan kinerja seluruh kelompok kerja menjadi persoalan unik yang tidak ditemukan dalam kasus – kasus kinerja buruk individu. Green. kinerja buruk kelompok akan dinilai sebagai kinerja buruk supervisor dari pada individu anggota kelompok. yaitu kinerja yang buruk dari seseorang dalam melaksanakan satu tugas. Alasan bagi kinerja buruk dari seseorang cenderung menyudutkan orang tersebut. Sedangkan saya minum setelah bekerja untuk rileks dan melupakan stress selama siang di tempat kerja. Penurunan output atau kualitas kelompok berdampak serius terhadap organisasi. & Wood. Pengantar Sejauh ini uraian mengenai dinamika kelompok mengedepankan banyak hal positif yang berfaedah untuk mengidentifikasi dan mengembangkan kinerja dari individuindividu di dalam organisasi demi membangun teamwork yang efektif. Penilaian seperti ini dinamakan causal attribution. 2004). dampaknya akan lebih terasa bagi organisasi dibandingkan bila hanya satu karyawan saja yang berkinerja buruk Selain itu. Pada umumnya riset terdahulu melihat permasalahan ini dari sisi bagaimana reaksi supervisor terhadap penurunan kinerja individu (Mitchell.

1984). MacArthur. Dalam membangun model atribusi itu Kelley (1967) menegaskan bahwa ada tiga tipe informasi yang biasa dimanfaatkan orang dalam membuat atribusi. Kedua faktor itu adalah internal factors. Dan external factors yang berkenaan dengan tugas yang rumit untuk dikerjakan (Kreitner dan Kinicki. Kelley (1967) menolak pola atribusi ini. 1984). Ketiga tipe informasi itu adalah consistensi.memperbaiki keadaan (Green & Mitchell. 2004) menunjukkan bahwa penilaian seperti itu berdampak sangat kuat terhadap perilaku organisasi. Ia lalu mengembangkan satu model atribusi yang berguna untuk menilai dan menyikapi poor performance dari seorang karyawan di dalam organisasi secara efektif dan konstruktif. 4. dan isyarat informasi khusus pada atribusi pengamat (Kelley. Informasi yang konsisten menggariskan adanya kinerja individu yang relatif stabil untuk satu periode yang lama (Brown. karena bersifat destruktif. 2. Atribusi yang akurat akan berujung pada tindakan perbaikan yang tepat pula. Tipe informasi consensus mempersiapkan basis untuk memperbandingkan kinerja seorang karyawan dengan karyawan lainnya. Kelley dan Weiner (Kreitner dan Kinicki. mereka adalah actor-observer differences (Jones & Nisbett. Padahal tidak semua penampilan buruk (poor performance) dari seorang karyawan bersumber dari kekurangan atau ketidak-mampuan yang ada padanya. tindakan perbaikan akan berupa diskusi mencari solusi atau menerbitkan surat teguran. Kelley (1967) melihat dua faktor penyebab terjadinya poor performance dari karyawan. Ini berhubungan dengan kemampuan karyawan. jika atribusi fokus di luar karyawan. Ada dua dimesi teori atribusi yang acap digunakan dalam diagnosa problem kinerja kelompok. 1972) dan efek perbedaan konsistensi. Ia mencela (mencerca) orang yang melakukan sesuatu tanpa dasar yang kuat. 1967. maka tindakan perbaikannya akan melibatkan lingkungan kerja atau substansi tugas yang menjadi tangung jawab kelompok. 1972). 2004). Ketiga tipe informasi ini bervariasi dan independen sehingga bisa menghasilkan berbagai bentuk kombinasi atribut. Jika atribusi difokuskan pada karyawan. Sedangkan informasi distinctiveness mengindikasikan tingkatan kinerja dalam melaksanakan tugas tertentu yang memberi hasil yang berbeda dengan kinerja Dinamika Kelompok 31/37 . 1979). consensus. Sebaliknya. dan distinctiveness (Brown. Model Atribusi Dari Kelley Berdasarkan kerangka pemikiran yang digagas oleh Fritz Heider yang dikenal sebagai ibu dari attribution theory. konsensus.

Organizational Behavior (6th ed). Ini tipe konsensus. Tapi kalau ada salah satu karyawan yang berkinerja buruk. Kinerja dilanjutkan dengan tipe keunikan (distinctiveness) seperti pada diagram B. Graw -Hill Source : Kreitner. Di situ dibandingkan pekerjaan seseorang dengan orang yang lain. Kalau ternyata semua melakukan pekerjaan itu dengan hasil yang baik. seperti ditunjukan dalam diagram A di sebelah kanan. R & Kinicki. Tetapi kalau ternyata hanya salah satu dari kelima tugas yang tidak dikerjakan dengan baik (diagram B bagian kanan). Graw -Hill (A) (B) LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH TIME TIME (C) Kinerja pertama seperti pada diagram A. (2004). Dalam tipe ini kinerja karyawan dievaluasi dengan Dinamika Kelompok 32/37 . 1984). USA : Mc. jelas bahwa semua individu berkompetensi untuk tugas itu. karyawan C. KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION CONSENSUS LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE INDIVIDUAL PERFORMANCE KELLEY’S MODEL OF ATTRIBUTION DISTINCTIVENESS HIGH INDIVIDUAL PERFORMANCE LOW INDIVIDUAL PERFORMANCE HIGH A B C D E A B C D E A B C D E A B C D E PEOPLE PEOPLE TASKS TASKS Source : Kreitner. (2004).untuk tugas lainnya (Brown. Semua karyawan diberikan tugas yang sama. R & Kinicki. Organizational Behavior (6th ed). Kalau semua tugas dikerjakan dengan hasil yang buruk (diagram B bagian kiri). A. Ini tipe distinctiveness. Kreitner dan Kinicki (2004) membuat sebuah diagram yang mengilustrasikan tipetipe informasi tersebut sekaligus dengan gambaran mengenai kinerja karyawan. USA : Mc. A. Kepada setiap karyawan ditugaskan melakukan lima tugas. penyebab buruknya kinerja itu ada pada faktor internal karyawan tersebut. maka buruknya kinerja untuk tugas tadi penyebabnya bukan pada aspek internal melainkan eksternal. hal ini indikasi bahwa si karyawan tidak mampu lakukan tugas-tugas tersebut (faktor internal).

dia dapat mengambil kebijakan yang proporsional dalam memberi penugasan. 1984). harapan-harapan (Brown. level administrasi. dan hanya buruk dalam satu tugas saja. Kinerja karyawan dinilai dengan memperhatikan kinerjanya selama satu periode waktu. Karena itu tindakan korektif yang perlu diambil adalah melakukan redirection terhadap faktor eksternal tadi yang menjadi penyebab kinerja buruk itu. Selain itu jika ternyata bahwa semua anggota tim justru memiliki kinerja buruk. Hasil uji kinerja ini menolong sekali dalam menetapkan sumber buruknya kinerja karyawan. Sedang jika selama periode itu kinerjanya tetap baik. Penyebab kinerja yang buruk dari karyawan itu bukan pada ketidakmampuannya. Dia umpamanya dapat memberi hanya satu tugas saja kepada seorang individu yang memperlihatkan kinerja lemah. Tapi kalau kinerja orang rata-rata tinggi. Kinerjanya buruk jika grafik kerjanya naik turun (tidak konsisten) seperti diagram C bagian kiri. Kinerja ketiga untuk tipe konsistensi seperti diilustrasikan dalam diagram C.melihat kinerjanya melaksanakan beberapa tugas. jelas orang tersebut kurang berkompetensi melakukan tugas-tugas tersebut. hedonic relevance. Kalau setelah tiga test tadi hasil yang diperoleh seseorang rata-rata rendah. tetapi pada sistem atau lingkungan kerjanya. Dengan mengetahui penyebab dari kinerja yang rendah tadi. Dinamika Kelompok 33/37 . maka jelas bahwa penyebabnya pastilah bersifat eksternal. Faktor-faktor eksternal ini dalam model Kelley antara lain: pengaruh sosial. Dengan ini ia dapat belajar memecahkan masalah dalam tim kerja yang dibentuk. tugas yang tidak bisa dibuat perbandingan dengan yang lain. akumulasi kegagalan. maka penyebab buruknya kinerja yang bersangkutan terdapat di luar diri orang itu. Pengetahuan ini berguna bagi seorang supervisor. itu berarti kinerja karyawan tersebut baik.

BAB 5 KESIMPULAN Dari uraian pada bab – bab terdahulu. b) Pemecahan masalah untuk menentukan sumber dan solusi persoalan. 2001:364). dan dipimpin oleh seorang leader yang efektif. individu dengan skill dan minat yang khas perlu difungsikan dalam tugas yang sesuai. Kelima. Tim-tim ini dibentuk untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Kedua. training yang diperoleh. Keenam. keterbukaan berkomunikasi. dilatih untuk memahami tugasnya. anggota tim perlu meningkatkan grafik kepercayaan. mayoritas dari pekerjaan dalam satu organisasi diselesaikan oleh orang-orang yang bekerja dalam tim. dan leadership mode yang dilakonkan oleh group leader. struktur yang diberlakukan. 2001:365). berperan sesuai role dan rule yang disepakati bersama. Ada juga temporer (Cook dan Hunsaker. Tetapi ada juga tim yang gagal mengeksekusi tugasnya (nightmare team). dapat dibuat kesimpulan sebagai berikut: Pertama. proses yang dijalani. Ada yang permanen. Tetapi ada juga beberapa gejala yang perlu terus-menerus dikelola dengan arif oleh group leader. Keempat. dalam organisasi tim-tim tadi ada yang sukses menjalankan misi yang diembankan kepadanya (dreamteam). c). mereka dapat mengembangkan kolaborasi tanpa konflik-konflik dysfungsional dalam mewujudkan common objectives mereka. salah satu aspek yang perlu ditangani secara kontinu oleh group leader adalah kohesi di antara anggota-anggota tim. kalau anggota tim punya skill yang tepat. untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas tim. Penyebabnya ada pada keanggotaan tim itu. partisipasi dan konfrontasi yang konstruktif. Training dan pelatihan untuk meningkatkan skill dan proses yang penting Dinamika Kelompok 34/37 . tim dengan grafik kinerja yang tinggi perlu menerapkan teknik team building untuk meningkatkan working relationship (Cook dan Hunsaker. Selain itu. Proses ini mencakup a) Pengumpulan data yang berkelanjutan dan analisa serta evaluasi hal-hal yang perlu ditingkatkan. Ketiga.

Kinerja yang buruk itu paling banyak disebabkan oleh faktor lingkungan kerja dan sistem. teori atribusi yang dikembangkan Kelley sangat berguna untuk menolong manajemen mengenal faktor-faktor yang mempengaruhi buruknya kinerja karyawan. dalam sebuah tim selalu saja ada perbedaan kinerja di antara anggotanya. Ketujuh. sekaligus menuntun untuk melakukan tindakan penanganan terhadap persoalan itu dalam membangun tim yang efektif. Dinamika Kelompok 35/37 . Kedelapan.untuk kontinutas dari high performance. Buruknya kinerja ini tidak selalu disebabkan oleh faktor internal (ketidak-mampuan) karyawan.

15. Behavior. 9. The Interactive Effects of Social and Task Cohesion. Bigley. Kreitner. C.. Insko. New Jersey. S. 8. dalam: Journal of Applied Psychology Vol. 1995 64(2). Frink. G. Gregory A.. and Ours: Facilitating Group Productivity through the Integration of Individual ang Group Goals. Steers.E. Behavior in Organizations (Eight Edition). Bernthal.. dalam: Research in Organizational Behavior. Crown.. Dinamika Kelompok 36/37 . 2003.J.A.. Volume 9.. Your. A.. Martocchio. Goodman. New York. 2004. 12.. 1994. Greenberg.F. Somech. Porter.. Mine. Is Group Productivity Loss the rule or the Exception? Effects of Culture and Group-Based Motivation. Management and Organizational Behavior (Third edition). Covey. Hunsaker. Understanding Groups in Organization. 1987.. McGraw-Hill/Irwin.S.D.M. Lyman W. 81. Prussia. McGraw-Hill/Irwin. 37(5).. J. E. New York. 2003 Motivation and Work 16.. Phillip L. P. dalam Organizational Behavior and Human Decision Processes. D.R. dalam Forum Academy of Management Journal. 10. O'Leary-Kelly.J. The 8th Habit. A & Kinicki. 13. Rosse.. McGraw-Hill / Irwin. Jerald and Baron.. dalam: Academy of Management Journal (1996). dalam: Group and Organizational Management. Curtis W. A. P. 2004. New York. A Review of the Influence of Group Goals on Group Performance. Cohesiveness Without Groupthink.. Motivational Investigation of Group Effectiveness Using Social-Cognitive Theory.J. Prentice Hall. (1996).... Angelo. Organizational Behavior. M.G. 14. Robert dan Kinicki. Cook. Maret 1993. Robert A. Richard M. 17. 2001. dan Schminke M.. Ravlin..Daftar Kepustakaan 7. D. 11.

Wagner & Ill. Prototypes.. dalam: Academy of Management Journal (1995). Staw. Ross.M. B. J.. and Solutions.18. Volume 9 (1987).A. Bahavior in Eschalation Situations: Antecedents. Studies of Individualism-Collectivism: Effects on Cooperation.. Dinamika Kelompok 37/37 . J. dalam: Research in Organization Behavior. 19.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->