P. 1
TEORI KENDALA

TEORI KENDALA

|Views: 19|Likes:
Published by zaayy

More info:

Published by: zaayy on Jul 05, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/07/2014

pdf

text

original

THEORY OF CONSTRAINT/ TEORI KENDALA Setiap perusahaan menghadapi sumber daya dan permintaan yang terbatas atas setiap

produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut “Kendala” (constraint). Teori Kendala mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendalakendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya. Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Berdasarkan asalnya

1. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. 2. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

Berdasar sifatnya

1. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. 2. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu: 1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin. 2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan. 3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi

KONSEP DASAR

Dengan meningkatkan throughput. dan menurunkan beban operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti : • • • Laba bersih Return on Investment Cash flow Meningkatkan troughput dan menurunkan beban operasi selalu ditekankan sebagai undur penting dalam perbadaikan ketiga kinerja keuangan. meminimalkan persediaan. meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. persediaan dan beban operasi. Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput Beban operasi adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persedian menjadi throughput Berdasarkan ketiga ukuran ini. Hal ini juga berarti perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara tepat dan ke pasar. Tujuan ini dapat difasilitasi dengan persediaan yang rendah. harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan • Produk Yang Lebih Baik Prodok yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi. Persediaan yang rendah memungkin perusahaan untuk memperkenalkan produk baru yang lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama yang lebih sedikit (dalam persediaan atau dalam proses) dan harus segera dijual atau dibuang sebelum produk baru diperkenalkan • Harga Yang Lebih Rendah . Tetapi lebih dalam lagi. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya penyimpanan sehingga menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih.TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput. Pada intinya persediaan yang rendah memungkinkan kerusakan dapat dideteksi secara lebih cepat dan penyebab masalah bisa segera nilai. • • • Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. Produk baru atau produk yang telah diperbaiki perlu segera dilempar ke pasar sebelum pesaing mampu untuk menyediakan produk serupa. sedangkan penurunan persediaa dipandang kurang penting TOC memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. TOC menyatakan bahwa penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik. tujuan manajemen dapat dinyatakan sebagai meningkatkan throughput. Perbaikan produk juga merupakan unsur kompetitif yang penting. Secara Tradisional : Penekanan unsur peningkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting.

secara relatif tingkat tingkat yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif. maka perusahaan harus menyimpang rata-rata persediaa selama sepuluh hari (ditambah beberapa permintaan pengaman untuk mengantisipasi ketidak pastian permintaan). margin perunit setiap produk meningkat sehinga menyebabkan keputusan penetapan harga menjadi lebih fleksibel. Harga yang lebih rendah bisa saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga. Pada kasus ini persediaan barang juga harus turun menjadi lima hari. • Daya Tanggap Mengirim barang secara tepat waktu dan memproduksi barang dengan waktu tunggu yang lebih pendek dari pada yang diminta pasar adalah alat kompetitif yang penting. dan beban operasilain seprti biaya lembur dan pengiriman khusus. C. Karena waktu tunggu dan persediaan barang dalam proses yang tinggi biasanya berhubungan. Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpangan. persediaan yang tinggi biasanya menyebabkan lembur. Jadi tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon . Sejalan dengan waktu tunggu yang berkurang. Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tungu aktual untuk diamati secara lebih seksama dan tanggal pengiriman lebih akurat dapat dipenuhi. maka perusahaan hanya perlu menyimpan persediaan barang dalalm proses saat ini selama lima hari. Dengan kata lain TOC menekankan pengurangan pada waktu tunggu. Memperpendek waktu tunggu juga penting sama halnya penurunan persediaan barang dalam proses. lembur akan menaikkan beban operasi dan menurungkan tingkat profitabilitas. Jiak perusahaan dapat mengurangi waktu tunggu dari sepuluh menjadi lima hari. persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi. Dengan menurungkan investasi dan biaya operasi. Perusahaan yang mempunyai persediaan barang dalamproses sepuluh hari mempunyai waktu tunggu produksi juga rata-rata sepuluh hari. biaya investasi per unit. persediaan yang tinggi dapat mengacauka waktu aktual yang diperlukan untuk memproduksi dan memenuhi pesanan.Persedian yang tinggi berarti membutuhkan kapasitas yang lebih produktif sehingga investasi berupa peralatan dan ruangan yang dibutuhkan juga akan lebih banyak. Jika perusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya. Misalkan perusahaan mampu mengurangi waktu tunggu menjadi lima hari. Sebagai contoh jika waktu tunggu untuk sebuah produk adalah sepuluh hari dan pasar menuntut penyerahaan barang saat diminati. Dasar-dasar TOC . Pengiriman barang yang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalam memperkirakan waktu yang diperlukan unutk memproduksi dan mengirim barang. maka waktu tunggu produksi perusahaan tersebut lebih tinggi dari pada garis prakiraan industri .

6. Langkah-langkah dalam TOC Teori kendala menggunakan 5 langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja organisasi 1. . Mengidentifikasi kendala2 perusahaan 2. Ide bukan sebuah solusi Ide terbaik yang pernah ada di dunia tidak akan disadari potensialnya sebelum ide tersebut diimplementasikan. ada baiknya untuk mengetahui dasar-dasar yang digunakan oleh TOC dalam menyelesaikan suatu permasalahan. Constraint fisik vs constraint kebijakan Constraint fisik merupakan constraint yang paling mudah ditanggulangi. bukan hanya akan menghilangkan efek-efek yang tidak diinginkan. Dengan menghilangkan penyebab masalah utama. tetapi merupakan indikator adanya sebuah masalah yang merupakan penyebab utama semua gejala tersebut. bukanlah merupakan suatu masalah. Dan kebanyakan ide yang bagus gagal pada tahap implementasinya. Efek-efek yang tidak diinginkan dan masalah utama Sebenarnya. Sebab akibat Seluruh sistem bekerja pada kondisi sebab akibat. 5. Secara umum dasar pemikiran TOC adalah sebagai berikut: 1. 3. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat. 4. Sistem adalah suatu rantai Dengan menganggap fungsi sistem sebagai suatu rantai. 5. efeknya akan sangat luas. sesuatu akan terjadi akibat yang lain terjadi. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat. Jadi solusi yang telah dibuat harus tetap dievaluasi. tetapi juga akan mencegah kembali. 7. 4. tetapi efeknya biasanya hanya sedikit. performansi yang optimal dan suatu sistem bukanlah merupakan penjumlahan dari seluruh optimasi lokal. Fenomena sebab akibat ini akan menjadi sangat kompleks pada sistem yang rumit.Sebelum menggunakan TOC sebagai suatu alat dalam melakukan perbaikan. Tetapi dengan menanggulangi constraint kebijakan. 2. Mengulangi proses. Jangan sampai solusi yang telah ditetapkan justru tambah memperburuk masalah. 3. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2. Solusi yang akan memperburuk keadaan Inersia adalah musuh utama dalam proses perbaikan. Optimasi lokal vs optimasi sistem keseluruhan Karena adanya variasi dan interdependensi. semua hal yang tidak baik yang terjadi dalam sistem. maka bagian yang paling lemah akan dapat ditemukan dan diperkuat.

Penyangga waktu (time buffer) adalah persediaan yang dibutuhkan untuk menjaga agar sumber daya yang mempunyai kendala tetap sibuk dalam interval waktu tertentu. Kendala eksternal ( eksternal constraint ) adalah faktor faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari sumber-sumber di luar perusahaan ( seperti permintaan pasar ). Secara otomatis. Kendala yang mengikat (binding constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepenuhnya Kendala internal dan eksternal telah diidentifikasikan. 2. Setiap operasi berikutnya juga dimulai ketika operasi sebelumnya telah selesai. kendala sumber daya yang mengikat hanya sedikit. Tingkat produksi kendala drummer menentukan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Meskipun sumber daya dan permintaan mungkin terbatas. Proses ke hulu yang berakhir di kendala drummer dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer. Di perusahaan-perusahaan. Pertama. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat. Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan dalani proses ke hulu yang berlebihan. Langka ini adalah inti dari filosofi teori kendala TOC mengenai manajemen kendala jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala TOC mengurangi persediaan dan memperbaiki kinerja. Bauran produk optimal diidentifikasi sebagai bauran yang memaksimalkan throughput sesuai dengan semua kendala perusahaan. Kendala di mana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk disebut kendala yang longgar (loose constraint). proses selanjutnya mulai beroperasi. Tali (ropes) adalah tindakan yang diambil .1. Penjadwalan proses ke hilir dapat dilakukan dengan mudah. Bauran optimal mengungkapkan banyaknya penggunaan sumber daya yang dibatasi dan kendala-kendala yang mengikat. Untuk penjadwalan ke hula. Salah satu cara memaksimalkan penggunaan kendala yang mengikat adalah memastikan bauran produk optimal yang diproduksi. Proses kehilir yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah dipaksa mengikuti tingkat produksinya. bauran Produk tertentu mungkin tidak memenuhi semua permintaan atau penggunaan semua sumber daya yang tersedia. Setelah komponen diselesaikan pada proses drmmer. Namun upaya ini lebih dari sekedar menjamin produksi dari bauran optimal. Kendala internal ( internal constraint ) adalah faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam perusahaan ( seperti ketersediaan waktu mesin ). Penyangga persediaan juga disebut penyangga waktu. ada dua fitur tamhahan yang digunakan TOC dalam mengelola kendala untuk menurunkan tingkat persediaan dan memperbaiki kinerja perusahaan: penyanga dan tali. Sebagai contoh. Penyangga persediaan dibentuk di depan kendala mengikat yang utama. Kendala pengikat yang utama disebut drummer. Tujuan penyangga waktu adalah melindungi throughput perusahaan dari setiap gangguan yang dapat diatasi dalant interval waktu tertentu. asumsikan hanya ada satu kendala internal yang mengikat. kcndala tersehut menjadi drummer. Mengidentifikasi kendala2 perusahaan : kendala dapat diklasifikasikan sebagai kendala eksternal atau internal.

kita mengetahui bahwa penggurindaan mempunyai 80 jam yang tersedia per minggu dan setiap komponen X dan Y menggunakan 1 jam . Sekarang. Kemudian. Sistem persediaan teori kendala OC sering disebut sistem drum-buffer-rope (DBR System) 3. Dengan tambahan 60 jam pengeboran. Mendorong efisiensi produktif maksimal Departemen Penggerindaan akan mengaktbatkan persediaan barang dalani proses yang berlebihan. Semua departemen lainya harus disubordinasi sesuai ketentuan kendala drummer. Jadi. Dengan asumsi terdapat penyangga dua hari. kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pabrik. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2. situ-satunya yang perlu diperhatikan pemolesan adalah apakah proses ini dapat menangani output Departemen Pengeboran 4. langka selanjutnya adalah memulai program perbaikan yang berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat atas kinerja perusahaan. Tujuan sebuah tali adalah memastikan persediaan barang dalam proses tidak melampaui tingkat yang dihutuhkan untuk penyangga waktu. Sebagai contoh. Jadi. Karena komponen Y mempunyai margin kontribusi per unit sebesar $600. penggunaan ukuran efisiensl pada tingkat departemen mungkin menjadi tidak tepat. Prinsip ini mengharuskan perusahaan-perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu. Confer dapat meningkatkan produksi komponen Y dari 30 menjadi 50 unit.untuk mengikat tingkat di mana bahan baku dikirim ke pabrik (pada awal operasi) pada tingkat produksi sumber daya yang mempunyai kendala. asumsikan Confer Company menambah setengah shift untuk Departemen pengeboran yang menaikkan jam pengeboran dari 120 menjadi 180 per rninggu. Pada intinya. Sehagai contoh. Departemen Pemolesan tentu harus memproduksi pada tingkat Departemen Pengeboran karena proses ini rnengikuti pengeboran dalarn urutan proses produksi. tingkat drummer digunakan untuk membatasi tingkat pelepasan bahan baku dan mengendalikan tingkat produksi operasi pertama secara efektif. penimbunan persediaan barang dalam proses yang sangat besar bisa terjadi (1. asumsikan kapasitas Departemen Penggerindaan adalah 80 unit per minggu. Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan secara maksimal. Sebagai contoh. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat. hal ini akan menaikkan throughput sebesar $12.000 per minggu ($600 x 20). Sebagai contoh. marl kita pertimbangkan kembali contoh Confer Company.000 unit dari setiap komponen akan ditambahkan ke dalam penyangga selama periode 50 minggu). tingkat operasi pertama mengendalikan tingkat operasi-operasi berikutnya. Departemen Penggerindaan akan menambah 20 unit per minggu sebagai penyangga di depan Departemen Pengeboran. Setelah setahun. Dengan asumsi bahwa Departemen Penggerindaan dan Pemolesan dapat menangani kenaikan 20 unit Y per minggu. suatu tambahan 20 unit per minggu (ingatlah hahwa komponen Y menggunakan 3 jam per unit yang menghasilkan 20 unit tambahan (60/3)).

Sebagian besar TOC berurusan dengan perbaikan dalam hal-hal yang membatasi. Memaksimalkan throughput memerlukan pertama-tama pengakuan bahwa proses produksi adalah system yang sangat kompleks. asumsikan pemolesan mempunyai 160 jam yang tersedia. Sebagai contoh. Saar ini.penggurindaan. baru 60 jam yang digunakan sehingga kenaikan 20 unit masih dimungkinkan. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan dengan mengelola berbagai kendala. proses teori kendala TOC akan berulang. 5. Untuk memaksimalkan throughput. Pengunaan TOC Dalam Pengambilan Keputusan TOC mengajarkan manajer untuk memaksimalkan throughput sementara meminimalkan beban operasi dan aktiva. Jadi. Kendala pengeboran dan pemolesan mampu memproduksi komponen Y lebih banyak. Mengulangi proses. Batasan paling ketat adalah batasan dimana peningkatan kecil damal kapasitas akan menghasilkan peningkatan terbesar dalam total throughput sistem. Untuk menaikkan produksi Y sebanyak 20 unit.000 per minggu. diperlukan tambahan 20 jam yang tentu saja masih memungkinkan. kendala drummer yang baru adalah penggerindaan. maka biaya tamhahannya adalah $3. tetapi tidak untuk proses penggerindaan (penggerindaan hanya dapat memproses maksimal 80 unit per minggu dari setiap kombinasi X dan Y). Bauran (30X dan 30Y) menggunakan 90 jam saat ini. Jadi. Jika biaya penamhahan setengah shift adalah $50 per jam. Sekarang. Apakah menambah setengah shift menguntungkan? Jawaban atas pertanyaan ini diperoleh dengan membandingkan biava penamhahan setengah shift dengan kenaikan throughput sebesar $12.30 unit X dan 30 unit Y menjadi bauran 30 unit X dan 50 unit Y dapat dilakukan. pertama-tama adalah perlu untuk mengalokasikan satu sumber daya. . kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik di mana kendala tidak lagi mengikat. sedangkan komponen Y menggunakan 1 jam per unit. Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi. atau kebijakan yang merupakan batasan paling ketat yang saat ini membatasi throughput pada system. anggaplah perusahaan menambah giliran penuh untuk operasi pengeboran yang meningkatkan ketersediaan sumber daya menjadi 240 jam. heralih dari bauran . Salah satu wawasan Goldratt yang sangat hebat adalah bahwa beberapa langkah yang sederhana dapat memperbaiki throughput bahkan dalam system yang paling kompleks sekalipun. Komponen X menggunakan 2 jam per unit. Pada akhirnya.000 per minggu dan keputusan menambah setengah shift tersebut adalah tepat. lokasi.

Jika batasannya adalah kebijakan perusahaan. dalam langkah sebelumnya. kembali kelangkah pertama. Kemalasang mengacu pada keenganan manajer untuk menantang atau mengubah kebijakan yang sudah lama berlaku.Langkah-langkah Goldratt untuk menerapkan TOC sebagai suatu proses pengambilan keputusan adalah sebagai berikut : 1) Identifiaksi batasan sistem 2) Putuskan bagaimana batasan sistem tersebut akan dieksploitasi 3) Mengkordinasikan hal-hal yang lain sehingga tunduk pada keputusan diatas 4) Menaikkan batasan sistem 5) Jika. alas an dari dibuatnya kebijakan tersebut telah berubah atau telah lama hilang sebelum manajer mengakui bahwa kebijakan tersebut telah menjadi tidak sesuai atau tidak dibutuhkan. maka langkah keempat berarti mengubah kebijakan tersebut. tetapi jangan mengijinkan kemalasan menjadi batasan sistem Untuk sumber daya yang membatasi. Kebijakan perusahaan semacam itu harus diubah. suatu batasan telah terpecahkan. meskipun secara fakta. Goldartt memasukan langkah kelima sebab ia menemukan bahwa batasan karena kebijakan lebih sering terjadi dibandingkan dengan batasan karena alas an fisik. langkah keempat berarti meningkatkan kapasitas dari sumber daya tersebut. .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->