Laporan Modul 1 ACC-Fix

Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri Modul 1 Perancangan Organisasi Bisnis Kelompok 8
BAB I PENDAHULUAN
1. 1 Latar Belakang Organisasi merupakan kumpulan individu yang saling berinteraksi untuk mewujudkan tujuan yang sudah ditetapkan bersama. Individu yang berada di dalam organisasi tersebut mempunyai tugas dan fungsi masing-masing sesuai kompetensinya. Sehingga terdapat keselarasan dan keseimbangan dalam pembagian kerja. Perancangan organisasi diperlukan dalam membentuk suatu organisasi atau perusahaan khususnya yang baru berdiri. Selain pembagian kerja, struktur organisasi dibatasi oleh peraturan dan prosedur untuk mengatur anggotanya. Pertimbangan dalam menentukan letak dari pusat pengambilan keputusan juga terjadi dalam perancangan organisasi. Suatu organisasi atau perusahaan juga harus menentukan strategi. Strategi ini yang akan menentukan tercapainya tujuan jangka panjang perusahaan tersebut. Dengan kata lain, suatu perusahaan dapat sukses apabila strategi yang digunakan itu tepat. PT Toys motor Inc, melihat peluang besar untuk membuka cabang di Indonesia, perusahaan yang memilih bidang usaha pembuatan mainan mobil mini ini melirik pasar Indonesia menjadi pasar yang potensial, karena memiliki penduduk yang sangat besar serta masih belum begitu banyak pesaing di negara ini. PT Toys motor Inc ingin mendirikan PT Tamiya Motor di Indonesia, yang mengkhususkan diri dalam bidang mainan mobil tamiya. Selanjutnya untuk mengaplikasikan rencana tersebut mulai dikumpulkan lah sekumpulan Individu untuk membuat sebuah organisasi perusahaan yang tujuannya telah ditetapkan oleh PT Toys Motor. Sekumpulan individu tersebut kemudian saling berinteraksi membentuk sebuah organisasi yang sesuai dengan tujuan yang telah disepakati. Para anggota menetapkan struktur organisasi yang telah ditetapkan. Struktur organisasi berfungsi untuk memperjelas organisasi tersebut serta untuk mengetahui pembagian tugas masingmasing anggota
Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro
Perancangan organisasi PT Tamiya Motor merupakan keputusan dari para anggota organisasi yang diwakilkan oleh manajemen puncak, dengan pengarahan dari konsultan konsultan yang telah disewa oleh PT Toys Motor Inc. Perancangan organisasi ini dilakukan untuk mengetahui tingkatan tingkatan pengurus, maupun anggota yang berada di organisasi tersebut. Oleh karena begitu pentingnya perancangan organisasi bagi perkembangan perusahaan, maka perancangan organisasi merupakan hal yang wajib dilakukan oleh perusahaan yang sedang mulai tumbuh. Kemudian merancang struktur organisasi yang sesuai dengan kondisi perusahaan, perlu banyak pertimbangan pertimbangan yang cukup matang, dimulai dari penentuan visi dan misi, penyusunan struktur organisasi, penentuan posisi perusahaan, pembagian job description bagi para karyawannya , dan penyusunan strategi marketing yang baik. Sehingga terbangun organisasi yang mantap, memiliki produktivitas yang tinggi dan tercipta situasi kerja yang kondusif.
1. 2 Perumusan Masalah Permasalahan yang diangkat pada praktikum modul 1 ini adalah bagaimana PT Toys Motor dapat dapat merancang sebuah organisasi di dalam perusahaannya, membuat struktur organisasi, menetapkan elemen-elemen organisasi yang meliputi visi, misi, value dan belief, job description, dan strategi perusahaan. Disamping itu dapat pula mengembangkan orgasnisasi bisnisnya yang meliputi menetapkan aspek modal dan pemasaran serta menentukan posisi perusahaan. Dengan juga memperhitungkan pesaing pesaing yang telah ada
1. 3 Tujuan Praktikum 1. Mampu menentukan posisi perusahaan. 2. Mampu menganalisa strategi perusahaan. 3. Memahami pentingnya arah organisasi dalam perancangan organisasi.
4. Mampu memahami keterkaitan antara proses bisnis dan perancangan struktur organisasi perusahaan dalam proses pembuatan struktur organisasi dan job description. 5. Mampu memahami macam-macam desain struktur organisasi. 6. Mampu merancang sebuah organisasi perusahaan berdasarkan metode perancangan organisasi berdasarkan elemen elemen organisasi. 7. Menjelaskan Job desciption dan alairan informasi dalam organisasi 8. Mampu membuat struktur organisasi perusahaan. 9. Mampu menentukan kebijakan perusahaan.
1. 4 Pembatasan Masalah dan Asumsi Masalah yang ada pada praktikum Modul 1 ini merupakan perancangan dan pengembangan organisasi bisnis di PT Toys Motor dan pesaingan dengan organisasi bisnis serupa yang telah ada lebih dulu yang mengasumsikan bahwa praktikan merupakan konsultan yang disewa PT Toys Motor Inc. dalam mengevaluasi dan merancang organisasi PT Tamiya Motor Indonesia .Yang mengingikan pendapatan semaksimal mungkin dari pembukaan cabang perusahaan PT Tamiya Motor di Indonesia.
1. 5 Sistematika Penulisan Laporan ini disusun dengan sistematika sebagai berikut : BAB I PENDAHULUAN Berisi tentang penjelasan latar belakang masalah, perumusan masalah, batasan masalah, tujuan penelitian, serta sistematika penulisan praktikum ini. BAB II TINJAUAN PUSTAKA Berisi tentang berbagai dasar teori yang digunakan sebagai referensi yang digunakan dalam praktikum modul 1.
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN Berisi tentang metode pengumpulan data dan alur penelitian yang digunakan dalam praktikum PTI modul 1 tentang Pemetaan Proses Bisnis ini.
BAB IV
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Berisi data-data yang digunakan dalam pemetaan proses bisnis, serta berisi juga hasil dari pengolahan data tersebut.
BAB V
PEMBAHASAN Berisi tentang analisa dan interpretasi dari hasil pengolahan data yang didapat.
BAB VI
PENUTUP Berisi kesimpulan dan saran dari Praktikum.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2. 1Organisasi Organisasi adalah suatu proses perencanaan yang meliputi penyusunan, pengembangan, dan pemeliharaan suatu struktur atau pola hubunngan kerja dari orang-orang dalam suatu kerja kelompok.( Ernest Dale) Organisasi adalah perserikatan orang-orang yang masing-masing diberi peran tertentu dalam suatu system kerja dan pembagian dalam mana pekerjaan itu diperinci menjadi tugas-tugas, dibagikan kemudian digabung lagi dalam beberapa bentuk hasil. (Cyrill Soffer) Organisasi adalah sub system teknik, sub system structural, sub system pshikososial dan sub system manajerial dari lingkungan yang lebih luas dimana ada kumpulan orang-orang berorenteasi pada tujuan. (Kast & Rozzenweigt) Secara umum, organisasi dapat diartikan sebagai kelompok orang yang berkumpul menjadi satu yang memiliki tujuan yang sama. Ciri ciri organisasi Lembaga social yang terdiri atas kumpulan orang dengan berbagai pola interaksi yang ditetapkan. Dikembangkan untuk mencapai tujuan Secara sadar dikoordinasi dan dengan sengaja disusun Instrumen social yang mempunyai batasan yang secara relatif dapat diidentifikasi.
(gunadarma.ac.id)
2. 2 Visi Misi Perusahaan Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian visi.
2. 3 Pengertian Value dan Belief Value (nilai) merupakan keyakinan seseorang atau kelompok sosial di mana mereka memiliki investasi emosional (baik untuk atau terhadap sesuatu) yang dapat digunakan sebagai suatu ukuran normatif yang mempengaruhi
manusia untuk melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Nilai sebagai sesuatu yang lebih diinginkan harus dibedakan dengan yang hanya diinginkan, di mana lebih diinginkan mempengaruhi seleksi berbagai modus tingkah laku yang mungkin dilakukan individu atau mempengaruhi pemilihan tujuan akhir tingkah laku (Kluckhohn dalam Rokeach, 1973). Lebih diinginkan ini memiliki pengaruh lebih besar dalam mengarahkan tingkah laku,
dan dengan demikian maka nilai menjadi tersusun berdasarkan derajat kepentingannya. Sebagaimana terbentuknya, nilai juga mempunyai karakteristik tertentu untuk berubah. Karena nilai diperoleh dengan cara terpisah, yaitu dihasilkan oleh pengalaman budaya, masyarakat dan pribadi yang tertuang dalam struktur psikologis individu (Danandjaja, 1985), maka nilai menjadi tahan lama dan stabil (Rokeach, 1973). Jadi nilai memiliki kecenderungan untuk menetap, walaupun masih mungkin berubah oleh hal-hal tertentu. Salah satunya adalah bila terjadi perubahan sistem nilai budaya di mana individu tersebut menetap (Danandjaja, 1985). Sedangkan belief lebih mengarah pada apa yang dirasa benar atau tidak benar oleh organisasi dan seluruh anggotanya. Value dan Belief sering dikatakan sebagai falsafah dari suatu perusahaan. Perilaku yang diharapkan diikuti oleh setiap orang didalam perusahaan dan diperkuat antara satu dan lainnya tanpa memperdulikan kedudukan dan tingkatan dalam perusahaan Dengan kata lain, value & belief merupakan ciri khas dan sifat perusahaan. Nilai-nilai yang menjadi landasan dalam perilaku dan motivasi karyawan serta mempengaruhi persepsi karyawan mengenai Perusahaan (Robbins, 2003).
2. 4 Pengertian Tujuan Perusahaan Tujuan adalah dasar penyusunan dari struktur organisasi. Tujuan digambarkan sebagai keadaan yang ingin dicapai oleh organisasi yang lebih operasional dan terukur. Karakteristik tujuan adalah : 1. 2. 3. 4. 5. Terukur Realistik Menantang Berbatas waktu Khusus
(S.B Hari Lubis : Pengantar Teori Organisasi : Suatu Pendekatan Makro ) Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro
2. 5 Strategi Manajemen Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip
pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif. 1. Strategi Generik menurut Fred R. David Menurut Fred R. David, pada prinsipnya strategi generik dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu : a. Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap distributor, pemasok, dan/atau para pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. b. Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usahausaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini
dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-beda. d. Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas
dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujung-ujungnya adalah kebangkrutan 2. Strategi Generik dari Michael R. Porter Menurut Porter, jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya. Berdasarkan prinsip ini, Porter menyatakan terdapat tiga strategi generik yaitu Strategi Diferensiasi (Differentiation), Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (Overall Cost Leadership) dan Fokus (Focus). a. Strategi Diferensiasi (Differentiation). Strategi ini cirinya adalah bahwa perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap suatu produk/ jasa yang unggul agar tampak berbeda dengan produk yang lain. Dengan demikian, diharapkan calon konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu. b. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (Overall Cost
Leadership). Cirinya adalah perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan, bila perlu produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk dari perusahaan lain. c. Strategi Fokus (Focus). pada pesaing Cirinya pasar adalah yang perusahaan kecil untuk strategi
mengkonsentrasikan menghindar dari
pangsa
dengan
menggunakan
Kepemimpinan Biaya Menyeluruh atau Diferensiasi. (xa.yimg.com)
3. Strategi Generik menurut Wheelen and Hunger Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger menggunakan konsep dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu strategi Stabilitas (Stability), Ekspansi (Expansion), dan Penciutan (Retrenchment). Berikut dapat anda lihat penjelasan ringkasnya. a. Strategi Stabilitas (Stability). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatakan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini risikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature). b. Strategi Ekspansi (Expansion). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan/ perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan lainnya, sehingga aktivitas
perusahaan meningkat. Tetapi, selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil. c. Strategi Penciutan (Retrenchment). Pada prinsipnya, strategi ini dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan, khususnya yang mempunyai cashflow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu
10
lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk usaha lain yang sedang berkembang. 2. 6 Proses Bisnis Proses bisnis merupakan prosedur kerja perusahaan menangani permintaan bisnis, misalnya permintaan pinjaman di bank, atau order masuk di sebuah perusahaan pelayaran. Proses ini bukanlah hal yang konkret, itu adalah cara orang berinteraksi dan sistem untuk menangani permintaan bisnis. Proses bisnis terdiri atas serangkaian kegiatan, yang terlibat di dalam atau di luar sebuah organisasi, yang bekerja sama untuk menghasilkan hasil bisnis bagi pelanggan atau untuk sebuah organisasi Manajemen proses bisnis adalah sebuah abstraksi yang menggambarkan cara orang-orang atau pihak-pihak saling berinteraksi di dalam sistem, untuk menangani permintaan bisnis yang dijelaskan dalam cara tertentu, misalnya Activity diagram UML. Proses Bisnis dapat berada di dalam sebuah organisasi. (misalnya produk manufaktur), atau melibatkan beberapa organisasi, misalnya Proses Bisnis pada hipotek, yang melibatkan organisasi-organisasi penjualan perusahaan hipotek dan escrow (pembayaran asuransi dan pajak) untuk melayani hipotek dilakukan oleh beberapa perusahaan lainnya. Bisnis dan transaksinya dilakukan melalui aplikasi pengantara, contohnya Proses Bisnis yang manajerial. (Pengelolaan SDM dan proses Rekruitmen), Proses Bisnis yang operasional. (layanan panggilan hadir di call center, informasi disimpan oleh kasir bank tentang pembukaan rekening, dll), Proses Bisnis yang berorientasi kegiatan, seperti transformasi yang terjadi di gudang data.
11
Penyelarasan dengan proses bisnis inti (bisnis akuisisi, pembaruan, pelayanan) dan proses pengaktifan (HR, IT, Keuangan) akan memberikanantara lain: pandangan holistik, interaksi antar pengguna akhir (end to end), Input dan Output, pelanggan dan pemasok (blog.trisakti.ac.id) Karakteristik Proses Bisnis Beberapa karakteristik umum yang dianggap harus dimiliki suatu proses bisnis adalah: 1. Definitif: Suatu proses bisnis harus memiliki batasan, masukan, serta keluaran yang jelas. 2. Urutan: Suatu proses bisnis harus terdiri dari aktivitas yang berurut sesuai waktu dan ruang. 3. Pelanggan: Suatu proses bisnis harus mempunyai penerima hasil proses. 4. Nilai tambah: Transformasi yang terjadi dalam proses harus memberikan nilai tambah pada penerima. 5. Keterkaitan: Suatu proses tidak dapat berdiri sendiri, melainkan harus terkait dalam suatu struktur organisasi. 6. Fungsi silang: Suatu proses umumnya, walaupun tidak harus, mencakup beberapa fungsi. 2. 7 Analisis SWOT Daniel Start dan Ingie Hovland, Analisis SWOT adalah instrument perencanaaan strategis yang klasik. Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan kesempatan ekternal dan ancaman, instrument ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaik untuk
12
melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang bias dicapai, dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka. Kerangka SWOT sebuah matrix dua kali dua sebaiknya dikerjakan dalam suatu kelompok yang terdiri dari anggota kunci tim atau organisasi. Pertama, penting untuk diketahui dengan jelas tentang apa tujuan perubahan kunci, dan terhadap tim atau organisasi apa analisis SWOT akan dilakukan. Setelah pertanyaan-pertanyaan ini dijelaskan dan disepakati, mulailah dengan
brainstorming gagasan, dan kemudian setelah itu dipertajam dan diperjelas dalam diskusi. Perkiraan mengenai kapasitas internal dapat membantu mengidentifikasi dimana posisi sebuah proyek atau organisasi saat ini: sumberdaya yang dapat segera dimanfaatkan dan masalah yang belum juga dapat diselesaikan.
Gambar 2. 1Analisis SWOT
13
Dengan melakukan hal ini kita dapat mengidentifikasi dimana/kapan sumberdaya baru, keterampilan atau mitra baru akan dibutuhkan. Bila berpikir tentang kekuatan, perlu memikirkan tentang contoh-contoh keberhasilan yang nyata dan apa penjelasannya. Pertanyaan-pertanyaan yang sering diajukan untuk memikirkan isu-isu di atas antara lain: 2. 8 Struktur Organisasi Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.
Elemen Struktur Organisasi Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain: Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan. Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
14
Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi. Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan Desain Organisasi a. Struktur sederhana Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan,
ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak. b. Birokrasi Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
15
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatankegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflikkonflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan. c. Struktur Matriks Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan. Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk
departementalisasi: fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan
pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan
16
tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka. Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda. (id.wikipedia.org)
2. 9 Departementalisasi Departementalisasi adalah proses penentuan cara bagaimana kegiatan yang dikelompokkan. Beberapa bentuk departementalisasi sebagai berikut :
1. Fungsi 2. Produk dan jasa 3. Wilayah 4. Langganan 5. Proses atau perlatan 6. Waktu 7. Pelayanan 8. Alpha numeral 9. Proyek atau matriks Departementalisasi Fungsional Departentalisasi fungsional mengelompokkan fungsi fungsi yang sama atau kegiatan kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Organisasi
17
fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. kebaikan utama pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi- funsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan pegawai manajemen kepuncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Pendekatan fungsional mempunyai berbagi kelemahan. struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inofatif. Departementalisasi Divisional Organisasi Divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan. Struktur organisasi divisional atas dasar produk. setiap departemen bertanggung jawab atas suatu produk atau sekumpulan produk yang berhubungan (garis produk). Divisionalisasi produk adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai teknologi pemrosesan dan metoda-metoda pemasaran yang sangat berbeda satu dengan yang lain dalam organisasi. Sturktur organisasi divisional atas dasar wilayah. Departementalisasi wilayah, kadang-kadang juga disebut
depertementalisasi daerah , regional atau geografis , adalah pengelompokkan kegiatan-kegiatan menurut tempat dimana operasi berlokasi atau dimana satuansatuan organisasi menjalankan usahanya. Departementalisasi dibagi atas beberapa macam,yaitu : 1. Departementalisasi berdasarkan pelanggan. Maksudnya perusahaan akan melakukan pembagian penjualan produk ke pelanggan,biasanya ada yang bagian produk laki-laki ataupun perempuan atau tua dan muda. Contohnya adalah pembagian penjualan produk Rexona ada pembagian untuk produk remaja, laki-laki , perempuan ataupun yang xtra berkeringat. Dengan dilakukannya pembagian ini penjualan akan lebih tepat sasaran dan efisien
18
Departementalisasi berdasarkan produk. Maksudnya perusahaan akan mengelompokan departemen sesuai dengan kelompok produk yang dihasilkan misalkannya pembagian departeman barang untuk mengurusi produksi produk berupa barang dan departemen jasa untuk menangani produk yang berupa jasa. Departementalisasi berdasarkan proses. Maksudnya pembagian departemen berdasrkan proses pengkerjaannya, misalnya pada perusahaan meubel dibagi atas divisi untuk pengolahan kayu mentah, divisi pembuatan kursi atau meubel kemudian divisi pengecatan Departementalisasi berdasarkan geografis. Maksudnya pembagian departeman berdasarkan lokasi penjualan produk misalnya departemen yang mengawasi di jawa dan Bali, di Kalimantan maupun di Sumatara Departementalisasi berdasarkan fungsi Maksudnya pembagian departemann berdasarkan aktifitas perusahaan dalam menjalankan bisnisnya, misalnya departemen produksi, departemen penjualan, departemen pemasaran dan lain-lain. Setelah melakukan pembagian tugas, maka yang harus dilakukan adalah menetapkan hierarki pengambilan keputusan. Bagaimana dalam perusahaan perusahaan yang besar diperlukan cara penentuan pengambilaan keputusan karena tidak mungkin seorang presiden direktur melakukan pengambilan keputusan pada suatu masalah di cabang daerah. Oleh sebab itu maka dibentuklah tingkatan-tingkatan pada organisasi yang mana di tiap tingkatan tersebut terdapat seorang manajer yang dapat memberikan keputusan dan dapat bertanggung jawab kepada pemimpin di atasnya. Sehingga para menajer tersebut memiliki kewenagan untuk melakukan tugas atau misi yang direncanakan oleh organisasi atau perusahaan namun manajer tersebut juga boleh melakukan inovasi-inovasi agar divisi dipimpinnya dapat berkembang dengan syarat harus sesuia dengan misi perusahaan, misalnya BNI 46 mempunyai bebarapa manajer yang mengawasi divisinya. Ada yang mengurusi
19
cabang provinsi maupun cabang-cabang pada kota maupun kabupaten setiap manajer di kota tersebut memiliki kekuasaan untuk memutuskan apabila ada masalah dalam cabang tersebut namun apabila masalah tersebut terlalu besar (berdasarkan survey yang saya lakukan waktu semester lalu) dapat dilaporkan ke pusat misalnya adalah peminjaman uang yang terlalu besar. Maka manajer cabang akan menghubungi kantor cabang provinsi atau pusat terlebih dahulu. Selain itu untuk melakukan pengorganisasian yang baik diperlukan komunikasi yang baik antar kantor cabang di adakan rapat antar kantor cabang yang membicarakan masalah-masalah yang ada pada tiap divisi maupun pada kantor cabang selain itu pada rapat ini sebagai tempat untuk memberiakan pengarahan ataupun misi kepada para manajer pimpinan cabang maupun divisi untuk dapat mengembangkan divisi atau cabangnya.
Gambar 2. 2Depatementalisasi
(pisses-blogku.blogspot.com) 2. 10 Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan
20
kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Lingkungan eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat berupa tekanan umum dan tren di dalam lingkungan societal ataupun faktor-faktor spesifik yang beroperasi di dalam lingkungan kerja (industri) organisasi. Variabel-variabel eksternal ini terbagi menjadi dua jenis, yaitu ancaman dan peluang, yang mana memerlukan pengendalian jangka panjang dari manajemen puncak organisasi. Ada dua lingkungan yang berpengaruh disini, yaitu lingkungan societal dan lingkungan kerja. Lingkungan societal meliputi tekanan-tekanan umum yang mempengaruhi secara luas, misalnya tekanan di bidang ekonomi, teknologi, politik, hukum, dan sosial budaya. Tekanan ini terutama sering berpengaruh pada keputusan jangka panjang organisasi. Sementara itu, lingkungan kerja memasukkan semua elemen yang relevan dan mempengaruhi organisasi secara langsung. Elemen-elemen tersebut dapat berupa pemerintah, kreditur, pemasok, karyawan, konsumen, pesaing, dan lainnya.
2. 11 Strategi Wheelen Hunger Strategi Wheelen Hunger dapat disajikan dalam bentuk matrik internal eksternal ini yang dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
21
Gambar 2. 3Matriks Ekstenal dan Internal
Diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokan menjadi tiga strategi utama, yaitu :
a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2
dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah ditetapkan.

c. Retrenchment strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
a. Strategi pertumbuhan (growth strategy).
22
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale productioni) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang
menguntungkan.
b. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi.
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi adalah sel 1,2,5,7 dan 8. Konsentrasi melalui integrasi vertikal (sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier). Atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif
23
pasar yang kuat dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengkontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang aktraktif.
c. Konsentrasi melalui integrasi horizontal (sel 2 dan 5).
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat aktraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
d. Diversifikasi konsentris (sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive positions sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha
memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua
24
bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendirisendiri.
e. Diversifikasi konglomerat (sel 8).
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).
Jabaran strategi utama dari Strategi Generik versi Wheelen-Hunger yang menggunakan konsep dari GE ini, dapat dilihat pada tabel berikut :
25
Tabel 2. 1 Strategi Generik Versi Wheelen-Hunger
Strategi Generik Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Strategi Utama a. Strategi Pertumbuhan Konsentrasi Horizontal Vertikal
b. Strategi Pertumbuhan Diversifikasi Strategi stabilitas (Stability strategy) Terpusat Konglomerasi
a. Strategi Istirahat (Pause strategy)/ Strategi terus dengan hati-hati (Procced with Caution Strategy) b. Strategi Tanpa Perubahan (No Change Strategy) c. Strategi Laba (Profit Strategy)
Strategi Penciutan (Retrench Strategy)
a. Strategi Perubahan Haluan (Turnaround Strategy) b. Strategi memikat Perusahaan Lain
(Captive Company Strategy) c. Strategi Jual/Ditutup (Sell Out/ Divestmen Strategy) d. Strategi Pelepasan (Bankruptcy Strategy)/ Strategi likuidasi (Liquidation Strategy) (Umar Husein, 2001) 2. 12 Job Description (Uraian Jabatan) Job description menerangkan pekerjaan yang harus ditangani sesuai dengan status jabatan didalam organisasi/perusahaan. Job description ini dibuat agar tidak terjadi kesalahpahaman dalam proses kerja antara individu satu dengan yang lain dan tidak adanya tenaga kerja yang menganggur.
26
Job description adalah suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi kerja, tanggung jawab kepenyeliaan suatu jabatan.
2. 13 Komponen Organisasi Sebuah struktur organisasi memiliki tiga komponen, yaitu : 1. Kompleksitas Mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi, serta tingkah sejauh mana unit-unit organisasi terbesar secara geografis. 2. Formalitas Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. 3. Sentralisasi Mempertimbangkan di mana letak pengambilan keputusan. (Siagian, 2005)
27
BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM
Gambar 3. 1Flowchart Praktikum
28
Studi Pustaka Pertama kali yang harus dilakukan dalam penelitian ini adalah mempelajari secara garis besar tentang apa yang akan dibahas dalam penelitian ini sehingga peneliti sudah cukup mengerti bagaimana cara menjalankan penelitian ini. Pengamatan Skenario Langkah selanjutnya dalam penelitian ini adalah pengamatan skenario. Hal ini dilakukan dengan cara mengamati skenario perusahaan yang sudah ada untuk mengetahui hal apa yang akan kita teliti selanjutnya. Merumuskan Masalah Perumusan masalah dilakukan dalam penelitian ini untuk merumuskan segala permasalahan yang ada agar hasilnya tidak keluar dari alur penelitian. Menentukan Tujuan Penelitian Selanjutnya yang harus dilakukan dalam penelitian ini adalah menentukan tujuan penelitian. Membuat Batasan dan Asumsi Selanjutnya yang harus dilakukan membuat batasan dan asumsi untuk menentukan penelitian. Pengumpulan Data Pengumpulan data didapatkan dari data-data yang ada pada skenario mengenai perusahaan Toys Motor Inc. yang berisi data riset mengenai potensi penjualan, data riset mengenai omset penjualan, data riset mengenai daerah pemasaran, data riset mengenai jumlah outlet, data riset mengenai harga produk, data riset mengenai komponen kekuatan, dan data riset mengenai komponen daya tarik teknik industri.
29
Pengolahan Data dengan Konsep Strategi Wheelen unger Pengolahan data yang dilakukan dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan konsep Wheelen Hunger dengan input yang akan menghasilkan output. Analisis SWOT Analisis SWOT dalam penelitian ini digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam bisnis yang dilakukan oleh perusahaan. Analisis dan Pilihan Strategi Utama Analisis dan pilihan strategi utama dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana menyusun suatu rencana yang nantinya akan digunakan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan bisnis yang diharapkan. Profil Organisasi Profil organisasi merupakan identitas mengenai perusahaan yang menunjukan jati diri dan karakteristik perusahaan. Arah Organisasi Arah organisasi ditentukan untuk dapat melihat apa tujuan berdirinya perusahaan tersebut dan menjelaskan sejauh mana batas-batas yang dilakukan di dalam perusahaan tersebut. Identifikasi Proses Bisnis identifikasi proses bisnis dalam konteks ini dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana perusahaan tersebut berjalan, mulai dari proses manajemen, proses operasional, dan juga proses pendukung di dalam perusahaan. Pembentukan Struktur Organisasi Beserta Job Analysis
30
Pembentukan struktur organisasi beserta job analysis dilakukan untuk menentukan bagaimana bentuk desain organisasi, bagaiamana jenis kepemimpinan di dalam perusahaan, dan bagaimana pembagian kriteria pekerjaan dan tanggung jawab di dalam perusahaan. Perancangan Organisasi Dalam tahap ini, sudah dilakukan perancangan organisasi yang baru yang sudah jelas visi, misi, tujuan, dan strateginya. Apabila masih ada hal yang kurang sesuai di dalam organisasi tersebut, maka harus dilakukan kembali identifikasi bisnis untuk mengetahui tentang apa yang sebenarnya akan organisasi tersebut lakukan dalam menjalankan bisnisnya. Apabila sudah sesuai, dapat dilanjutkan dengan membuat kebijakan perusahaan. Kebijakan Perusahaan. Setelah perusahaan terbentuk, hal yang selanjutnya dilakukan adalah membuat kebijakan di dalam perusahaan baik dalam segi manajemen, operasional, maupun dalam proses pendukung yang nantinya akan sangat mempengaruhi value dan belief perusahaan
31
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1 Gambaran umum perusahaan Perusahaan Toys Motor Inc. merupakan perusahaan multinasional produsen utama yang membuat mainan mobil mini yang memiliki struktur organisasi produk, dengan ketiga produknya, yaitu mobil mini, tamiya mini 4WD dan hot weels yang berkedudukan di Beijing-RRC. Perusahaan ini pernah menjual produknya, terutama jenis tamiya, di Indonesia. Respons masyarakat Indonesia terhadap produk Toys Motor Inc. sangat besar. Perusahaan ini berencana membuka cabang di Indonesia bernama PT Indonesia Tamiya Motor, dengan menggunakan supplier lokal. Aktivitas utama produksi direncanakan pada sistem perakitan/assembly. Produksi tamiya mini 4WD untuk memenuhi demand lokal/nasional. Melihat peluang ini, PT. Toys Motor Inc. mencari investor untuk menambah modal kerja mendirikan pabrik perakitan. Modal berasal dari perusahaan induk sebesar 70% dan sisanya akan diperoleh dari dana investor. Maka dari itu manajemen Toys Motor Inc. menyewa tim tenaga kerja ahli/konsultan dengan masing-masing bidang keahliannya. Semua aktivitas konsultan tersebut akan diawasi penuh oleh manajemen puncak Toys Motor Inc. Berdasarkan riset yang dilakukan ada 4 produsen yang menguasai pasar Indonesia antara lain PT A, PT B, PT C, dan PT D. Pt Indonesia Tamiya Motor mempunyai keinginan untuk menguasai pasar Tamiya mini 4WD di Indonesia. Tim konsultan melakukan analisis strategi terhadap 4 perusahaan itu untuk memperoleh strategi utama. Berikut ini beberapa riset yang dilakukan tim konsultan Toys Motor Inc. untuk masing-masing perusahaan di atas. 1. Riset Mengenai Potensi Penjualan 2. Riset Mengenai Omset Penjualan 3. Riset Mengenai Daerah Pemasaran
32
4. Riset Mengenai Jumlah Outlet 5. Riset Mengenai Harga Produk 6. Riset Mengenai Komponen Kekuatan 7. Riset Mengenai Komponen Daya tarik industri Karyawan perusahaan dituntut untuk memahami semua nilai yang ada. Jika antara manajemen puncak dengan karyawan memahaminya maka visi perusahaan bukan hal yang mustahil cepat tercapai. Proses bisnis merupakan hal yang mutlak sebagai dasar pelaksanaan bisnis yang dijalankan masing-masing fungsi bisnis perusahaan. PT Indonesia Tamiya Motor harus melakukan pemetaan terhadap proses bisnis secara terperinci dengan kali pertama mengidentifikasi proses bisnis terlebih dahulu. PT Indonesia Tamiya Motor berpedoman pada proses bisnis perusahaan induknya. Proses bisnis Toys Motor Inc. secara umum dijelaskan pada point berikut: Menentukan visi dan misi perusahaan serta AD/ART Memimpin seluruh dewanatau komite eksekutif serta menerbitkan kebijakankebijakan perusahaan Menyetujui anggaran tahunan perusahaan Menyampaikan laporan kepada pemegang saham atas kinerja perusahaan Memimpin rapat umum, dalam hal: untuk memastikan pelaksanaan tata-tertib; menyesuaikan alokasi waktu per item masalah; menentukan urutan agenda; mengarahkan diskusi ke arah konsensus; menjelaskan dan menyimpulkan tindakan perusahaan Mendorong karyawan untuk mengerti keseluruhan pekerjaan dan permasalahannya, membengun visi kolektif dan bekerja bersama mencapai tujuan perusahaan Melakukan kajian dengan menghasilkan gagasan-gagasan baru dan
mengkontribusikan nya pada perusahaan Mengambil posisi untuk mencegah terjadinya resiko besar dari suatu kesalahan kerja Mengevaluasi setiap kegagalan dan melakukan evaluasi diri
33
Mendorong para karyawan untuk menciptakan gagasan baru, sekecil apapun, dan mengkomunikasikan gagasan-gagasan tersebut ke karyawan lain Melakukan perekrutan (open recruitment) untuk menambah sumber daya manusia tentunya pada penempatan yang jelas Melakukan pengawasan berkala dan penilaian untuk mengukur kinerja SDM Melakukan pengembangan motivasi kerja berkala untuk SDM Melakukan open sharing untuk semua karyawan tentang masalah-masalah yang dihadapi dalam pekerjaannya dan bagaimana mengatasi masalah tersebut Memberikan Surat Peringatan kepada karyawan yang telah melakukan pelanggaran diluar batas yang telah ditetapkan Melakukan pemberhentian kerja bagi SDM yang terbukti secara kuantitatif tidak produktif Melakukan riset pengembangan desain produk meliputi tamiya mini 4WD, mobil mini dan hot wheels Menganalisa pasar mainan mobil mini, tamiya mini 4WD dan hot wheels Melakukan promosi produk dengan iklan Melakukan pemasaran produk Melakukan kerja sama dengan distributor dan toko-toko penjual mainan diseluruh dunia (proses ekspor) Melakukan pembelian raw material (melakukan pemesanan raw material) Mengangkut raw material yang telah dikirim supplier ke gudang Menyimpan raw material sebelum raw material tersebut digunakan untuk proses perakitan (storage) Melkukan inspeksi raw material Mengangkut raw material yang telah diinspeksi ke lantai produksi untuk dirakit Menentukan kebijakan peramalan setelah melihat pola data permintaan masa lalu Melakukan peramalan permintaan pasar (forecasting) Melakukan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi (agregat planning)
34
Menentukan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku setiap periodenya (MPS) Menguji kelayakan kapasitas MPS (RCCP) Menentukan jumlah komponen yang akan dibeli dan kapan komponen tersebut dibeli (MRP) Menghitung kebutuhan bersih (Netting dalam MRP) Menentukan ukuran lot (Lotting dalam MRP) Menentukan waktu pemesanan (Offsetting dalam MRP) Menghitung kebutuhan kotor komponen (Exploding dalam MRP) Melaporkan hasil perencanaan produksi ke divisi PPIC Melakukan proses produksi per part dengan dibawah pengontrolan divisi PPIC Melakukan perakitan mini 4WD Melakukan pemerisaan lot Mengubah metode penginspeksian jika ternyata banyak lot yang reject Melakukan audit kualitas secara berkala untuk proses produksi secara keseluruhan Melakukan inspeksi in process Melakukan inspeksi finish product Mengangkut finish product dari lantai produksi Melakukan pengepakan mini 4WD yang telah dirakit Melakukan inspeksi packaging Mengangkut packaged mini 4WD ke gudang (warehouse) Menyimpan packaged mini 4WD sebelum didistribusikan ke konsumen Membuat laporan penjualan mini 4WD di pasaran Menganalisa pola penjualan mini 4WD dari satu periode ke periode lainnya Mendisribusikan packaged mini 4WD kepada toko-toko yang telah memesan mini 4WD pada Tamiya Motor Inc. Mandistribusikan packaged mini 4WD kepada sales sesuai dengan pembagian jumlah distribusi masing-masing sales untuk dijual Mengirim packaged min 4WD yang telah dipesan kepada konsumen akhir
35
Menganalisa semua pembiayaan yang diajukan masing-masing departemen Membuat jurnal terhadap semua pengeluaran dan pemasukan perusahaan Mencatat pengeluaran dan pemasukan dalam buku besar Membuat laporan laba rugi Membuat neraca Mengurusi gaji karyawan Mengurusi kredit untuk karyawan Mengurusi hutang perusahaan Melakukan pembayaran hutang perusahaan Melakukan pembayaran biaya overhead Menganalisa kebutuhan informasi perusahaan secara keseluruhan berdasarkan kebutuhan informasi perusahaan Membangun sistem informasi antar departemen Membangun sistem informasi dalam masing-masing departemen Membuat database data penjualan, data pembelian, data supplier, data inventori, data distributor, dan data-data penting lainnya yang dibutuhkan perusahaan Kebijakan manajemen puncak Toys Motor Inc. dalam biaya overtime tidak boleh lebih dari biaya regular time karena dapat mempengaruhi biaya produksi yang lebih mahal. Jam kerja per hari adalah 8 jam dan hari kerja 5hari/minggu. Dalam memenuhi permintaan pelanggan service level sebesar 95%.
36
4.2 Data riset ( Given)

Tabel 4.1 Data Riset Mengenai Potensi Penjualan
PT PT A PT B PT C PT D
Share 24,56 24,67 28 22,77
% 0.2456 0.2467 0.28 0.2277
Tabel 4.2 Data Riset Mengenai Omset Penjualan
Jumlah 400000000 340000000 450000000 315000000
% 0.2657 0.2259 0.299 0.2093
Tabel 4.3 Data Riset Mengenai Pemasaran
Jumlah 45 55 48 45
% 0.45 0.55 0.48 0.45
Keterangan: wilayah pemasaran PT A meliputi Jawa dan Bali, wilayah pemasaran PT B meliputi Jawa, Sumatra, dan Sulawesi, PT C meliputi Jawa dan Kalimantan, serta PT D meliputi NTT, NTB dan Jawa.
37
Tabel 4.4 Data Riset Mngenai Jumlah Outlet
Jumlah 5 3 5 4
% 0.05 0.03 0.05 0.04
Tabel 4.5 Data Riset Mengenai Harga Produk Mini 4WD
Share 22,56 23,13 24,31 30
% 0.2256 0.2313 0.2431 0.30
Tabel 4.6 Data Riset Mengenai Komponen Kekuatan
KOMPONEN NO 1 2 3 4 KEKUATAN Potensi penjualan Omset per bulan Daerah Pemasaran Jumlah Outlet Harga produk mini 5 4WD
BOBOT (%) 22,64 17,24 19,85 19,27
21
38
Tabell 4.7 Data Riset Mengenai Komponen Daya tarik Teknik Industri
KOMPONEN DAYA TARIK INDUSTRI Design Produk Reliability
BOBOT (%) 22,64 17,24
4.3Pengolahan data wheelen hunger 4.3.1 Perhitungan manual kekuatan bisnis

Perhitungan posisi horizontal PT A A. Potensi Penjualan Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2272 X2= 0,28
y1 x1
y2 x2
1 4 0,2272 0,28
56,8182
y1 bx1
1 (56,8182)(0,2272) 11,9091
y a bx ( 11,9091) (56,8182)(0,2456)
2,045
skor y %bobot
2,045 0,226 0,46309
B. Omset per Bulan

Y1= 1 Y2= 4 Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro X1= 0,2093 X2= 0,299
39
y1 x1
y2 x2
1 4 0,2093 0,299
33,4448
y1 bx1
1 (33,4448)(0,2093)
6
y a bx ( 6) (33,4448)(0,2658)
2,8896321 skor y %bobot 2,889 0,1724 0,49817
C. Daerah Pemasaran
Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,45 X2= 0,55
y1 x1
y2 x2
1 4 0,45 0,55
30
y1 bx1
1 (30)(0,45) 12,5 y a bx ( 12,5) (30)(0,45)

=1
skor
y %bobot 1 0,1985 0,1985
40
D. Jumlah Gudang
Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,03 X2= 0,05
y1 x1
y2 x2
1 4 0,03 0,05
150
y1 bx1
1 (150)(0,03)
3,5
y a bx
( 3,5) (150)(0,05)
=4
skor
y %bobot
4 0,1927 0,7708
E. Harga Produk Mini 4WD

Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2256 X2= 0,3
y1 x1
y2 x2
1 3 0,3 0,2256
40,3226
y1 bx1
1 ( 40,3226)(0,3)
13,0968
y a bx (13,0968) ( 40,3226)(0,2256)
4
41
skor
y %bobot
4 0,1927 0,7708
Skor 0,6309 0,49817 0,1985 0,7708 0,7708

= 2,70136
Perhitungan posisi horizontal PT B A. Potensi Penjualan Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2272 X2= 0,28
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 0,2272 0,28
56,8182
1 (56,8182)(0,2272)
11,9091
y a bx
( 11,9091) (56,8182)(24,67)
1,399 skor y %bobot
1,399 0,226 0,316
B. Omset per Bulan

Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2093 X2= 0,299
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 0,2093 0,299
33,4448
42
1 (33,4448)(0,2093)
6
y a bx
( 6) (33,4448)(0,2259) 1,555
skor y %bobot
1,555 0,1724
0,268
C. Daerah Pemasaran
Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,45 X2= 0,55
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 30 0,45 0,55
1 (30)(0,45) 12,5
y a bx
( 12,5) (30)(0,55)
=4
skor y %bobot 4 0,1985 0,794
D. Jumlah Gudang
Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,03 X2= 0,05
43
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 150 0,03 0,05
1 (150)(0,03) 3,5
y a bx
( 3,5) (150)(0,03)
=1
skor y %bobot
1 0,1927
0,1927

Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2256 X2= 0,3
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 3 0,3 0,2256
40,3226
1 ( 40,3226)(0,3)
13,0968 y a bx
(13,0968) ( 40,3226)(0,2313)
3,770
skor
y %bobot 3,770 0,1927 0,7264
44
Skor
0,316 0,2680 0,794 0,1927 0,7264
= 2,70136
Perhitungan posisi horizontal PT C A. Potensi Penjualan Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2272 X2= 0,28
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 0,2272 0,28
56,8182
1 (56,8182)(0,2272)
11,9091
y a bx ( 11,9091) (56,8182)(28) 1,579
skor
y %bobot 1,579 0,226 0,356
B. Omset per Bulan

Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2093 X2= 0,299
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 0,2093 0,299
33,4448
1 (33,4448)(0,2259
1,555 y a bx
45
( 6) (33,4448)(0,299)
3,999 skor y %bobot

3,999 0,1724 0,6896
C. Daerah Pemasaran
Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,45 X2= 0,55
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 30 0,45 0,55
1 (30)(0,45)
12,5 y a bx
( 12,5) (30)(0,48)
= 1,9
skor y %bobot
1,9 0,1985 0,377
D. Jumlah Gudang
Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,03 X2= 0,05
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 150 0,03 0,05
1 (150)(0,03)
3,5
46
a bx
( 3,5) (150)(0,05)
=4
skor y %bobot 4 0,1927 0,7708

Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2256 X2= 0,3
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 3 0,3 0,2256
40,3226
1 ( 40,3226)(0,3)
13,0968 y a bx (13,0968) ( 40,3226)(0,2431)
3,267
skor
y %bobot
3,267 0,1927 0,6290
Skor
0,356 0,6896 0,377 0,7708 0,6290
= 2,8224
47
Perhitungan posisi horizontal PT D A. Potensi Penjualan Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2272 X2= 0,28
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 0,2272 0,28
56,8182
1 (56,8182)(0,2272) 11,9091
a bx ( 11,9091) (56,8182)(22,87)
1,281 skor y %bobot

1,281 0,226 0,289
B. Omset per Bulan

Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2093 X2= 0,299
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 0,2093 0,299
33,4448
1 (33,4448)(0,2259 1,555 y a bx
( 6) (33,4448)(0,203) 0,999
skor y %bobot
48
0,999 0,1724
0,1724
C. Daerah Pemasaran
Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,45 X2= 0,55
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 30 0,45 0,55
1 (30)(0,45)
12,5 y a bx
( 12,5) (30)(0,45)
=1
skor y %bobot
1 0,1985
0,1985
D. Jumlah Gudang
Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,03 X2= 0,05
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 4 150 0,03 0,05
1 (150)(0,03) 3,5
a bx ( 3,5) (150)(0,04)
= 2,5
49
skor
y %bobot
2,5 0,1927
0,48178

Y1= 1 Y2= 4 X1= 0,2256 X2= 0,3
b
a
y1 y2 x1 x2
y1 bx1
1 3 0,3 0,2256
40,3226
1 ( 40,3226)(0,3)
13,0968
y a bx (13,0968) ( 40,3226)(0,3) 1,0002
skor
y %bobot
1,0002 0,1927
0,1927
Skor
0,289 0,1724 0,1985 0,4817 0,1927
= 1,3343
50
Rekapitulasi hasil perhitungan posisi Horizontal PT. A, B, C, D berdasarkan Kekuatan

Tabel 4.8 Perhitungan Posisi Horizontal berdasarkan Potensi Penjualan
No 1 2 3 4
Nama PT PT. A PT. B PT. C PT. D
Potensi Penjualan Peringkat Bobot 2,04545455 0,2264 2,10795455 0,2264 4 0,2264 1 0,2264
Skor 0,463091 0,477241 0,9056 0,2264
Tabel 4.9 Perhitungan Posisi Horizontal berdasarkan Omset Perbulan
No 1 2 3 4
Omset per Bulan Peringkat Bobot 2,88963211 0,1724 1,55518395 0,1724 4 0,1724 1 0,1724
Skor 0,498173 0,268114 0,6896 0,1724
Tabel 4.10 Perhitungan Posisi Horizontal berdasarkan Daerah Pemasaran
No 1 2 3 4
Daerah Pemasaran Peringkat Bobot 0,1985 1 0,1985 4 0,1985 1,9 0,1985 1
Skor 0,1985 0,794 0,37715 0,1985
Tabel 4.11 Perhitungan Posisi Horizontal berdasarkan Jumlah Gudang
No 1 2 3 4
Jumlah Gudang Peringkat Bobot 4 0,1927 1 0,1927 4 0,1927 2,5 0,1927
Skor 0,7708 0,1927 0,7708 0,48175
51
Tabel 4.12 Perhitungan Posisi Horizontal berdasarkan Harga Produk
No 1 2 3 4
Harga Produk Mini 4WD Peringkat Bobot 4 0,1927 3,77016129 0,1927 3,29435484 0,1927 1 0,1927
Skor 0,7708 0,72651 0,634822 0,1927
Rekapitulasi hasil perhitungan Horizontal PT. A, B, C, D,berdasarkan Perusahaan

Tabel 4.13 Perrhitungan Posisi Horizontal PT. A
PT. A No 1 2 3 4 5 Nama PT Potensi Penjualan Omset per Bulan Daerah Pemasaran Jumlah Gudang Harga Produk Peringkat 2,04545455 2,88963211 1 4 4 Bobot 0,2264 0,1724 0,1985 0,1927 0,21 skor Skor 0,463091 0,498173 0,1985 0,7708 0,84 2,770563
Tabel 4.14 Perrhitungan Posisi Horizontal PT. B
No 1 2 3 4 5
Nama PT Potensi Penjualan Omset per Bulan Daerah Pemasaran Jumlah Gudang Harga Produk Mini 4 WD
Peringkat 2,1079545 1,55518395 4 1 3,77016129
Bobot 0,2264 0,1724 0,1985 0,1927 0,21 skor
Skor 0,477241 0,268114 0,794 0,1927 0,791734 2,523788
Tabel 4.15 Perrhitungan Posisi Horizontal PT. C
No Nama PT 1 Potensi Penjualan Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro
Peringkat 4
Bobot 0,2264
Skor 0,9056
52
Lanjutan tabel 4.15 Perrhitungan Posisi Horizontal PT. C
2 3 4 5
Omset per Bulan Daerah Pemasaran Jumlah Gudang Harga Produk Mini 4 WD
4 1,9 4 3,29435484
0,1724 0,1985 0,1927 0,21 skor
0,6896 0,37715 0,7708 0,691815 3,434965
Tabel 4.16 Perrhitungan Posisi Horizontal PT. D
No 1 2 3 4 5
Nama PT Potensi Penjualan Omset per Bulan Daerah Pemasaran Jumlah Gudang Harga Produk Mini 4 WD
Peringkat 1 1 1 2,5 1
Bobot 0,2264 0,1724 0,1985 0,1927 0,21 skor
Skor 0,2264 0,1724 0,1985 0,48175 0,21 1,28905
Rekapitulasi Skor PT. A, B, C, D

Tabel 4.17 Rekapitulai Perhitungan Posisi Horizontal
No 1 2 3 4
peringkat skor 13,9350867 2,770563 12,4332998 2,523788 17,1943548 3,434965 6,5 1,28905
Hasil perhitungan vertikal PT. A, B, C, D

Tabel 4.18 Perhitungan Posisi Vertikal
Komponen Kekuatan Design Produk Reliability
Peringkat 3 3
Bobot % 60 40 Jumlah Skor
Skor 1,8 1,2 3
53
4.3.2 Pemetaan Posisi Perusahaan Perhitungan posisi vertical PT A

Tabel 4.19 Perhitungan Bobot Vertikal
Komponen Kekuatan Design Produk Reliability
Peringkat 3 3
Bobot % 60 40 skor
Skor 1.8 1.2 4
Kesimpulan : Skor horizontal = 2,70136 Skor vertical = 3 4 1

3
3 2
2 3 6 9
4 7
5 8
2 1
Gambar 4.1 Matriks Posisi PT A
Maka perusahaan berada pada posisi 2
54
Posisi Perusahaan PT. B Skor horizontal = 2,5379 Skor vertical = 3 4 1

3
3 2
2 3 6 9
4 7
5 8
2 1
Gambar 4.2 Matriks Posisi PT B
PT.C Skor horizontal = 3,43496 Skor vertical = 3 4 1

3
3 2 5 8
2 3 6 9
4 7
2 1
Gambar 4.3 Matriks Posisi PT C
Maka perusahaan berada pada posisi 1`
55
PT.D Skor horizontal = 1,28905 Skor vertical = 3 4 1

3
3 2 5 8
2 3
4 7
6 9
2 1
Gambar 4.4 Matriks Posisi PT D
56
BAB V PEMBAHASAN 5.1 Strategi Inti 5.1.1 Analisis Pasar Berdasarkan hasil riset mengenai potensi penjualan, PT D memiliki potensi penjualan paling kecil sebesar 22,77%, kemudian disusul dengan PT A sebesar 24,56%, PT B sebesar 24,67% dan paling besar dimiliki oleh PT C sebesar 28% pada daerah pemasaran masing-masing. Dari hasil riset potensi penjualan masing-masing perusahaan dapat diketahui bahwa PT C memiliki potensi potensi penjualan yang paling besar di daerahnya. Masing-masing pesaing telah memiliki wilayah pemasaran masingmasing. PT A meliputi Jawa dan Bali dengan persentase pemasaran sebesar 23,32%, wilayah pemasaran PT B meliputi Jawa, Sumatra, Sulawesi dengan persentase pemasaran sebesar 28,49%, PT C meliputi Jawa dan Kalimantan dengan persentase pemasaran sebesar 24,87%, serta PT D meliputi NTT, NTB dan Jawa dengan persentase pemasaran sebesar 23,32%, Dari wilayah pemasaran masing-masing pesaing, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa PT B memiliki persentase daerah pemasaran yang paling besar dengan daerah pemasaran di wilayah Jawa, Sumatra dan Sulawesi. Dari data telah di dapat di atas, maka PT Indonesia Tamiya Motor memiliki peluang penjualan di wilayah Bali, Sumatera, Sulawesi, NTT dan NTB, sedangkan pada wilayah Sulawesi dan Sumatera daerah pemasaran dikuasai oleh PT B. Di sini, PT. A dan PT. D memiliki presentase daerah pemasaran yang sama, namun potensi penjualan PT. A lebih besar dari potensi penjualan PT. D, sehingga wilayah yang memungkinkan untuk mendirikan PT. Indonesia Tamiya Motor adalah NTT dan NTB.
57
NTT
Tabel 5.1 Jumlah Anak-Anak Wilayah NTT
Sumber : ntt.bps.go.id
o Berdasarkan data hasil riset, perusahaan pesaing PT. Indonesia Tamiya Motor yang memiliki wilayah pemasaran di daerah NTT adalah PT. D. PT. D memiliki wilayah pemasaran paling kecil di antara perusahaan pesaing lainnya, sehingga memungkinkan PT. Indonesia Tamiya Motor menjadikan NTT sebagai wilayah pemasaran o Target pemasaran PT. Indonesia Tamiya Motor adalah anakanak pada khususnya melihat produk yang akan diproduksi adalah Tamiya. Dalam hal ini, menjadikan wilayah NTT sebagai target wilayah pemasaran karena melihat jumlah
58
penduduk anak-anak pada usia 15 tahun ke bawah pada wilayah ini cukup besar. o Tingkat kemiskinan pada NTT yang kecil yang menjadikan alasan masyarakat untuk membeli barang-barang di luar kebutuhan primer.
Tabel 5.2 Jumlah Penduduk Miskin 2010 NTT Jumlah Penduduk Miskin (000) 35,3 74,0 63,1 126,6 52,2 54,7 40,3 31,5 22,4 40,2 56,4 17,2 67,1 39,5 45,3 21,3 85,1 16,5 65,7 30,5 35,6 Persentase Penduduk Miskin 31,73 32,42 20,79 28,71 22,73 15,48 21,17 26,76 9,61 13,38 21,65 12,05 22,91 32,81 20,40 34,05 29,88 12,70 25,94 41,16 10,57 Garis Kemiskinan (Rp/Kap/Bulan) 197.307 199.711 189.489 179.865 196.395 186.654 175.552 200.338 166.416 174.946 206.926 185.050 191.176 178.778 183.070 164.489 208.494 181.479 182.641 193.095 309.281
Kode 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 71
Kabupaten/Kota Kab. Sumba Barat Kab. Sumba Timur Kab. Kupang Kab. Timor Tengah Selatan Kab. Timor Tengah Utara Kab. B e l u Kab. A l o r Kab. Lembata Kab. Flores Timur Kab. Sikka Kab. E n d e Kab. Ngada Kab. Manggarai Kab. Rote Ndao Kab. Manggarai Barat Kab. Sumba Tengah Kab. Sumba Barat Daya Kab. Nagekeo Kab. Manggarai Timur Kab. Sabu Raijua Kota Kupang
Sumber: Data dan Informasi Kemiskinan 2010 (ntt.bps.go.id)
59
Bali
Tabel 5.3 Jumlah Anak-Anak tahun 2010 - 2011 Wilayah Bali
Sumber : bali.bps.go.id
o Dari keempat pesaing perusahan PT. Indonesia Tamiya Motor yang memiliki daerah pemasaran di Bali hanya satu, yaitu PT. A, dengan presentase pemaarannya berada pada posisi yang normal (tidak terlalu besar dan tidak terlalu rendah). Hal ini dapat memungkinkan perusahaan untuk menjadikan Bali sebagai wilayah pemsaran
60
Tabel 5.4 Pengeluaran penduduk Bali tahun 2008-2009
Sumber : bps.bali.go.id Tabel 5.5 Tabel Kebutuhan penduduk Bali Sumber : bali.bps.go.id
o Penghasilan masyarakat pulau Bali yang cukup besar sehingga membuat keinginan masyarakat untuk membeli barang-barang diluar kebutuhan primer o Jumlah anak-anak pada usia 15 tahun ke bawah d pulau ini cukup banyak, dimana melihat target pemasaran Tamiya adalah anak-anak. o Bali merupakan salah satu pusat pariwisata yang diminati. Dapat menjadi peluang PT. Indonesia Tamiya Motor untuk memasarkan produknya.
61
Jawa
Tabel 5.5 Jumlah Anak-Anak wilayah Jawa
Sumber : jawa.bps.go.id
o
Wilayah pemasaran keempat pesaing PT. Indonesia Tamiya Motor berada di Jawa. Hal ini dikarenakan jumlah anak-anak di pulau Jawa sangat besar dibandingkan dengan jumlah anak-anak di pulau lain.
62
Tabel 5.6 Pengeluaran rata-rata Wilayah Jawa
o Dilihat dari tingkat pendapatan pulau Jawa yang cukup besar membuat keinginan masyarakat untuk membeli barangbarang di luar kebutuhan primer sebagai penunjang hobby, yang memungkinkan PT. Indonesia Tamiya Motor untuk menditribusikan di daerah ini akan mendapat banyak konsumen
63
Tabel 5.7 Penduduk Miskin per Provinsi 2008-2009
o Produk yang akan dihasilkan oleh PT. Indonesia Tamiya Motor adalah mainan Tamiya dengan target pemasaran adalah anak-anak. Melihat jumlah anak-anak di pulau jawa yang banyak, sehingga memungkinkan PT. Indonesia Tamiya Motor untuk memasarkan produknya ke wilayah ini.
64
Sumatra
Tabel 5.8 Jumlah Anak-Anak Wilayah Sumatra
Sumber : Sumatra.bps.go.id o Dari data riset bahwa empat perusahaan pesaing PT. Indonesia Tamiya Motor yang memiliki wilayah pemasaran di Sumatra hanya satu, yaitu PT. B, sehingga memberikan kemungkinan untuk PT. Indonesia Tamiya Motor untuk memasarkan produknya di wilayah Sumatra
65
Tabel 5. 9 Pendapatan Daerah Wilayah Sumatra
Sumber : Sumatra.bps.go.id
66
Tabel 5.10 Pengeluaran Perkapita Wilayah Sumatra
Sumber : Sumatra.bps.go.id o Rata-rata pendapatan pulau Sumatra yang relative besar memungkinkan PT. Indonesia Tamiya Motor untuk menarik konsumen atau mendapatkan pangsa pasar yang cukup besar o Target pemsaran dari PT. Indonesia Tamiya Motor adalah anak-anak. Dalam hal ini Dalam hal ini memilih daerah Sumatra dilihat dari target pemasaran karena melihat bahwa jumlah penduduk yang berusia anak-anak cukup besar sesuai dengan data dari badan pusat statistic di Provinsi Sumatra.
67
5.1.2
Analisis Strategi Pesaing PT. A Kondisi PT. A berada pada posisi Pertumbuhan dengan melakukan konsentrasi melalui intergrasi horizontal. Strategi integrasi horizontal merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi horizontal sebagai suatu strategi pertumbuhan. Akusisi dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. PT. B Kondisi PT. B sama dengan kondisi PT. A, berada pada kondisi pertumbuhan dengan melakukan konsentrasi melalui integrasi horizontal. Dimana strategi konsentrasi horizontal kegiatannya untuk memperluas perusahaan ke lokasi lain dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industry yang sama. PT. C Kondisi PT. C pada posisi pertumbuhan dengan melakukan konsentrasi melalui integrasi vertical. Strategi integrai vertical terjadi bila perushaan mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh supplier (backward integration-hulu) atau oleh distributor (forward integration-hilir). Langkah strategi merupakan strategi yang
68
masuk akal bagi perusahaan yang mempunyai posisi bersaing kuat (pangsa pasar yang kuat) dalam industri yang tumbuh dengan cepat (higly attractive industry). Dalam industry yang mengalami
pertumbuhan yang bagus biasanya tekanan persaingan makin meningkat karena banyaknya pendatang baru masuk yang masuk. Untuk menjaga dan bahkan memperkuat posisi bersaingnya, perusahaan perlu bertindak untuk mempeerkecil biaya memperoleh bahan dan mengontrol aktivitas operasional seefisien mungkin maupun aktivitas distribusi.
PT. D Perusahaan ini dalam masa penciutan, pengurangan (turnaround). Pada strategi ini ditujukan untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan yang dimiliki oleh perusahaan. Dimana pada strategi ini perusahaan dijalankan dengan sumber daya yang terbatas dan juga perusahaan mendapatkan tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media. Strategi pengurangan ini dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai,
pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang otomasi tidak termasuk core jumlah
competence perusahaan,
proses,
pengurangan
pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Dan yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi pengurangan perusahaan ini.
69
5.1.3
Analisis SWOT Strength 1. Image dari perusahaan induk yang merupakan perusahaan
multinasional 2. Mudah dalam pemerolehan modal awal sebesar 70% karena merupakan anak cabang dari perusahaan induk Weakness 1. 2. Belum memiliki outlet dan distribusi resmi Karena perusahaan belum terbentuk maka system informasinya belum bisa sebaik perusahaan induk. 3. Daerah pemasaran belum luas
Oppurtunity 1. 2. 3. 4. Banyaknya anak-anak Indonesia yang menyukai mainan Tamiya Kompetitor belum memenuhi permintaan pasar Masyarakat Indonesia yang konsumtif Karena produknya berupa Tamiya, target pemasarannya luas mencapai semua umur (mencapai usia 17 tahun ke bawah)
Threat 1. 2. Terdapat perusahaan yang lebih dahulu berdiri Dengan adanya pesaing yang lebih dahulu berdiri mengakibatkan daerah pemasaran sempit 3. Pesaing yang terlebih dahulu berdiri lebih mengetahui keadaan kondisi pasar 4. Adanya keinginan konsumen yang musiman yang mengakibatkan penjualan fluktuatif.
70
5.1.4
Strategi PT. Indonesia Tamiya Motor
71
Tabel 5.11 Matriks SWOT
STRESNGTHS (KEKUATAN)
-
WEAKNESS (KELEMAHAN) Belum memiliki outlet dan distribusi resmi Karena perusahaan belum terbentuk, maka system informasinya belum bis sebaik perusahaan induk Daerah pemasaran yang belum luas
Image dari perusahaan induk yang merupaka perusahaan multinasional Mudah dalam perolehan modal awal sebesar 70% karena merupakan anak cabang dari perusahaan induk -
OPPORTUNITIES (PELUANG) Banyaknya anak-anak Indonesia yang menyukai mainan Tamiya Kompetitor belum memenuhi permintaan pasar Masyarakat Indonesia yang konsumtif Karena produknya berupa Tamiya, maka target pemasarannya luas mencapai semua umur (usia 17tahun ke bawah) THREATS (ANCAMAN)
SO STRATEGI Memanfaatkan nama besar induk perusahaan untuk menarik investor dalam memenuhi modal. Memasarkan pemasaran besar-besaran produk Tamiya yang berkualitas dengan standar Internasional di seluruh Indonesia. Pengadaan promosi besar-besaran
WO STRATEGI Menarik minat masyarakat Indonesia terhadap produk Tamiya meskipun dengan harga yang masih relatif tinggi, namun lisensi dari luar negeri menjamin kualitasnya. Menarik investor dengan nama besar induk perusahaan agar dapat mendirikan outlet dan distributor resmi secepatnya.
ST STRATEGI
WT STRATEGI
Menghasilkan produk berkualitas standar internasional yang lebih Memproduksi Tamiya yang berkualitas standar internasional, Terdapat perusahaan yang lebih dahulu berdiri unggul dari produk perusahaan sejenis. melakukan promosi dengan nama besar PT. Toys Motor Inc., dan Dengan adanya pesaing yang lebih dulu berdiri Memenuhi permintaan pasar dengan produk Tamiya yang menjalankan strategi lainnya untuk dapat bersaing dengan mengakibatkan daerah pemasaran yang sempit bervariasi agar kemudian dapat memahami minat pasar yang perusahaan sejenis. Pesaing yang terlebih dahulu berdiri lebih sesungguhnya akan produk Tamiya. Mendirikan distributor dan outlet resmi di berbagai wilayah agar Meraih kepercayaan konsumen dengan mengunggulkan nama PT. dapat meraih daerah pemasaran yang sempit. mengetahui keadaan kondisi pasar Toys Motor Inc. yang sudah besar di mata konsumen. Menjual produk Tamiya dengan harga yang lebih rendah dari Adanya keinginan konsumen yang musiman produksi asli perusahaan induk namun dengan kualitas dan barang yang mengakibatkan penjualan fluktiatif yang sama agardapat menarik minat pasar. Melakukan promosi secara intensive
72
Dari berbagai macam analisis strategi yang telah dibahas sebelumnya, maka strategi yang akan digunakan oleh PT. Indonesia Tamiya Motor adalah : 1. Penetuan strategi dari matriks SWOT PT. Indonesia Tamiya Motor lebih baik memilih strategi WT, dimana pada strategi ini perusahaan dituntut untuk melakukan usaha-usaha untuk menutupi kekurangan-kekurangan yang dimiliki perusahaan dalam menghadapi ancaman-ancaman yang akan timbul. Usaha-usaha yang akan dilakukan antara lain : Pengadaan promosi, dengan cara mengadakan event yang berhubungan dengan permainan Tamiya. Dimana, PT. Indonesia Tamiya Motor dapat melakukan promosi produk kepada konsumen Melakukan quality control secara intensif terhadap proses produksi agar produk yang dihasilkan benar-benar sesuai standar internasional dan berkualitas Penjualan produk dengan harga yang relative terjangkau di pasar agar dapat meraih minat konsumen untuk membeli dan mengenal produk PT. Indonesia Tamiya Motor Mendirikan distributor dan outlet resmi di berbagai wilayah agar dapat meraih daerah pemasaran yang sempit. Mengetahui minat konsumen akan keinginan pasar 2. Penentuan strategi PT. Indonesia Tamiya Motor Strategi yang akan digunakan untuk PT. Indonesia Tamiya Motor adalah strategi integrasi horizontal. Dimana PT. Indonesia Tamiya Motor merupakan perusahaan yang tergolong baru dan belum memiliki banyak pengalaman. Penerapan strategi ini berfokus pada competitor yang memasarakan produk serupa. Hal yang seharusnya dilakukan oleh PT. Indonesia Tamiya Motor adalah bagaimana menarik pelanggan.
73
Langkah-langkah yang dilakukan adalah : Melakukan innovasi-innovasi terhadap produk untuk menarik konsumen Melakukan promosi secara besar-besaran untuk
memperkenalkan produk baru Melakukan pemasaran secara intensif dengan memperhatikan proses industry Melakukan pengamatan mengenai kebutuhan dan daya beli konsumen.
74
5.2 Profil Perusahaan PT. Tamiya Motor Indonesia adalah pelopor dari perusahaan perakitan Tamiya yang berkualitas tinggi di Indonesia yang ingin mengembangkan produk produk nasional dan meningkatkan perekonomian nasional. Perusahaan ini merupakan anak perusahaan dari perusahaan PT Toys Motor Inc,yang berada di Beijing-RRC yang telah terkenal namanya di seluruh dunia, sebagai produsen mainan mobil mini yang berkualitas. Tentunya sesuai dengan induk
perusahaannya,kualitas produknya dan pelayanannya seimbang, dan sesuai dengan namanya, tamiya mini 4WD merupakan keunggulan bisnis PT Tamiya Motor Indonesia Nama Perusahaan Alamat Telepone Fax Email Website Bidang Industri : PT. Tamiya Motor Indonesia : Jl. Semarang Ungaran blok 26 : 0247098764, 7673058 : 0247472805, 7574765 : tmyamotor@hotmail.com : www.tamiyaindonesia.com : perakitan Tamiya Mini 4WD
PT Tamiya Motor Indonesia yang akan berdiri pada tahun 2011. Perusahaan ini merupakan anak perusahaan dari PT Toys Motor Inc. yang khusus mengurus Indonesia sebagai daerah pemasarannya. Dalam sejarahnya PT Toys Motor Inc merupakan perusahaan mainan mobil mini yang sudah memiliki nama di pasar internasional, yang ingin menguasai pasar mainan mobil mini di Indonesia, lalu kemudian mereka membangun sebuah perusahaan di Indonesia, sebagai salah satu cara menguasai pasar mainan mobil mini di Indonesia. Hal tersebut juga memicu
75
banyak permasalahan yang perlu diselesaikan oleh pihak manajemen PT Toys Motor Inc. dalam mengaplikasikan impiannya tersebut. Oleh karena itu PT. Toys Motor Inc. Menanamkan asetnya di Indonesia berupa PT Tamiya Motor Indonesia, untuk memperluas daerah pemasarannya dan semakin mendekatkan diri kepada konsumen di Indonesia. Akhirnya PT. Tamiya Motor Indonesia ini yang berkantor pusat di Semarang ini memiliki sturktur organisasi, proses bisnis yang luar biasa.
5.3 Visi Misi Perusahaan 5.3.1 Visi Perusahaan Menjadi perusahaan tamiya terbesar di Indonesia 5.3.2 Misi Perusahaan Memproduksi tamiya terbaik yang paling unggul dibandingkan produk lain sejenis Memproduksi tamiya yang bervariasi sesuai keinginan pelanggan Memproduksi tamiya menggunakan teknologi modern yang ramah lingkungan dengan mengedepankan kualitas Menjadi tempat pilihan untuk tumbuh dan berkembangnya karyawan menjadi profesional yang memiliki integritas dan kompetensi di bidang produksi tamiya Berpartisipasi mewujudkan kesejahteraan melalui kontribusi dalam memperluas lapangan pekerjaan bagi masyarakat
76
5.4 Penjelasan Logo dan Arti Logo Perusahaan
Gambar 5.1 Logo Perusahaan
Arti : Angka 8 merupakan angka yang tak pernah putus seperti usaha perusahaan kami Warna kuning pada angka 8 bergambar api menunjukan semangat membara dalam mengerjakan segala pekerjaan Indonesia Tamiya Motor merupakan nama perusahaan kami yang secara tegas merupakan perusahaan produksi mainan tamiya Warna putih pada tulisan ITM menunjukan kejujuran pada perusahaan kami Warna hitam sebagai dasar melambangkan warna yang kokoh dan tegas.
5.5 Value dan Belief 5.5.1 Value Sebagai falsafah dari suatu perusahaan, terdapat nilai-nilai yang diperlukan perusahaan agar perilaku yang diharapkan diikuti oleh setiap orang didalamnya dan diperkuat antara satu dan lainnya tanpa memperdulikan kedudukan dan tingkatan dalam perusahaan.
77
Optimis Perusahaan dan karyawan harus selalu memiliki sikap yakin bisa terhadap apa yang akan dijalani oleh perusahaan, meskipun peluang yang dimiliki sangat sempit dan risiko yang membayangi sangat besar Loyalitas Perusahaan dan Karyawan selalu memiliki tingkat kepercayaan dan tanggung jawab yang tinggi sehingga tidak akan saling mengkhianati hak hak dan kewajiban yang telah disepakati Kedisiplinan Perusahaan dan setiap karyawan memiliki sikap tegas, teguh, dan tidak modah goyah dalam menentukan segala keputusan yang berhubungan dengan bisnis perusahaan Berorientasi Pelanggan Perusahaan dan karyawan selalu mendengar, menerima saran, mengenali dan memenuhi keinginan pelanggan Berorientasi Bisnis Perusahaan memahami bagaimana bisnis dalam perusahaan bekerja, prinsip menciptakan dan mengambil kesempatan, mengatasi risiko, mengambil inisiatif cepat dan tanggap terhadap peluang bisnis dan mengerti konsekuensi untung rugi dalam perusahaan Profesionalisme Perusahaan berusaha selalu mencapai keunggulan dalam berbagai aspek kinerja perusahaan
78
Kompetensi Setiap karyawan memiliki motivasi untuk maju, rasa tanggung jawab, serta keinginan kuat untuk mengambil inisiatif dan pengembangan diri dari waktu ke waktu untuk meningkatkan kompetensinya Kreatifitas Setiap karyawan memiliki semangat untuk berinovasi dalam menciptakan produk unggul di pasaran 5.5.2 Belief Rasa yang terdapat pada diri setiap orang dalam perusahaan mengenai kebenaran demi terciptanya tujuan perusahaan. Kepuasan pelanggan merupakan kunci keberhasilan perusahaan. Semakin meningkatnya keuntungan maka semakin meningkat kesejahteraan karyawan Karyawan kompeten dan teknologi modern adalah kekuatan perusahaan. Semua karyawan bertanggung jawab atas produk yang dihasilkan. Produk terbaik adalah produk yang laris di pasaran. Selalu terjadi peningkatan dalam setiap tahunnya Setiap orang berhak menyampaikan inovasi maupun pendapatnya.
5.6 Tujuan dan Sasaran 5.6.1 Tujuan Menyediakan tamiya terbaik dan komponennya yang mudah dijangkau oleh pelanggan
79
Mendapatkan keuntungan maksimal dari produksi tamiya berbagai model dan warna yang diminati konsumen Menjadikan PT. Tamiya Motor sebagai produsen tamiya terunggul di Indonesia dengan menguasai pangsa pasar penjualan tamiya Memberikan keuntungan yang berkesinambungan bagi pemegang saham melalui produksi tamiya yang menguntungkan. Mengoperasikan lingkungan kerja yang aman, sehat, dan nyaman mencerminkan pemeliharaan lingkungan yang bertanggungjawab. Peningkatan kesejahteraan warga sekitar pabrik, melalui
penyediaan lapangan pekerjaan 5.6.2 Sasaran Memperluas pangsa pasar menjadi seluruh pulau besar Indonesia tamiya di Indonesia dalam kurun waktu 1 tahun Mendapatkan keuntungan perusahaan bersih perusahaan sebesar 500 juta rupiah dalam kurun waktu 1 tahun Mampu memproduksi tamiya sebanyak 1 juta buah dalam waktu 1 tahun. Mencapai pertumbuhan permintaan pasar rata-rata 20% dalam kurun waktu 1 tahun. Meningkatkan 5% inovasi produk dalm kurun waktu 1 tahun.
80
5.7 Proses Bisnis Proses bisnis dalam PT Indonesia Tamiya Motor yang merupakan cabang dari perusahaan induk adalah, sebagai berikut: Melakukan perekrutan (open recruitment)dan taining bagi karyawan baru untuk menambah SDM dengan penempatan yang jelas Penambahan karyawan dengan SDM yang sesuai dibutuhkan dapat menunjang keberhasilan dalam proses bisnis. Input: Pelamar pekerjaan Output: terpenuhi karyawan yang ber SDM tinggi sesuai kebutuhn perusahaan Melakukan pengadaan alat-alat kantor sesuai kebutuhan Alat-alat penunjang kinerja karyawan Input: biaya Output : alat tullis, K3, dan lain-lain Melakukan peramalan permintaan pasar. Sebelum melakukan pembelian raw material, perlunya peramalan dalam bisnis untuk mempermudah berapa pengeluaran dan jumlah barang yang akan dibutuhkan. Input: Data pasar Output: Jumlah perkiraan produk yang akan dibuat Melakukan pembelian raw material Pembelian raw material guna memenuhi kebutuhan produksi Input: raw material Mengangkut raw material yang telah dikirim supplier ke gudang Pengangkutan raw material dari tempat supplier ke tempat gudang persahaan Melakukan inspeksi raw material Inspeksi ini dilakukan untuk mengetahui jumlah cacat barang, untuk menjaga kualitas produk yang akan dirakit.
81
Input: raw material Output: terpilihnya raw material yang berkualiata Menyimpan raw material sebelum raw material digunakan untuk proses perakitan Untuk menjaga keutuhan/keamanan barang sebelum dilakukan proses perakitan. Mengangkut raw material ke lantai produksi untuk dirakit Melakukan perakitan mini 4WD Merakit tiap part part untuk dijadikan mini 4WD Input: raw material dan part-part kecil Output: menjadi tamiya mini 4WD Melakukan pemeriksaan lot Input : raw material Output : hasil pemeriksaan lot Melakukan inspeksi finish product Inspeksi dilakukan untuk mengecek keutuhan mini 4WD. Menghindari kekurangan part/kesalahan dalam perakitan. Input: mini 4WD yang sudah jadi Output: mini 4WD yang berkualitas Melakukan pengepakan mini 4WD yang telah dirakit Pengepakan dilakukan untuk menjaga keamanan barang(mini 4WD) Input: mini 4WD Output: mini 4WD yang sudah didalaam packaging Melakukan inspeksi packaging Dilakukan untuk menghindari kerusakan pack, sebelum di distribusikan Input: packaged mini 4WD
82
Mengangkut packaged mini 4WD ke gudang Memindahkan packaged mini 4WD dari proes pegepakan ke gudang penyimpanan Input: packaged mini 4WD Menyimpan packaged mini 4WD sebelum didistribusikan ke konsumen Untuk persediaan produksi Input: packaged mini 4WD Melakukan promosi produk dengan iklan Untuk memperkenalkan produk mini 4WD ke masyarakat diperlukan promosi Input: mengiklankan produk ke telivisi/media elektronik/cetak lainnya Output: terjualnya produk mini 4WD Melakukan kerjasama dengan distributor dan toko-toko mainan Kerjasama disini dilakukan untuk mempermudah penjualan mini 4WD Input: perjanjian kerjasama kontrak antara perusahaan dengan distributor Menjual mini 4WD ke distributor, toko-toko mainan dan sales sesuai pemesanan barang dan daerah masing-masing Input: mini 4WD Output: tersebarnya produk mini 4WD ke daerah-daerah Membuat sistem informasi dan WEB perusahaan. Untuk mempermudah jaringan layanan perusahaan Input: media elektronik Mencatat pengeluaran dan pemasukan selama proses produksi Guna untuk pembuatan laporan pembukuan Input: data pengeluaran dan pemasukan Membuat laporan laba rugi Untuk mengetahui bagaimana perusahaan berjalan sukses/tidak. Input: data pengeluaran dan pemasukan
83
Output: laba/rugi Menggaji karyawan Upah kerja selama 1bulan Input: finansial Melaporkan laporan penjualan,laba/rugi kepada atasan Input: data laporan penjualan selama 1 tahun.
5.8 Perancangan Struktur Organisasi 5.8.1 Pengelompokan Proses Bisnis MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA 1. Seleksi karyawan 2. Training karyawan baru MENGEMBANGKAN PRODUK DAN PERUSAHAAN 1. Melakukan peramalan pasar 2. Menentukan jumlah raw material yang akan dibeli 3. Inspeksi raw material 4. Pengembangan teknologi mesin modern 5. Pengadaan/penggantian alat-alat kantor MEMPRODUKSI TAMIYA 1. Perakitan mini 4WD dari raw material 2. Pengepakan mini 4WD 3. Inspeksi finish product 4. Penyimpanan produk jadi ke gudang
84
MEMASARKAN TAMIYA 1. Mengiklankan produk 2. Mendistribusikan produk mini 4WD 3. Mengurus WEB perusahaan KEUANGAN PERUSAHAAN 1. Mengelola modal dan membuat anggaran biaya 2. Menghitung laba/rugi 3. Membuat laporan penjualan 4. Gaji karyawan
5.8.1.2 Departemenlisasi dan Rentang Kendali PT Indonesia, Tamiya Motor yang merupakan anak perusahaan dari PT Toys motor Inc. Yang berada di Beijing,RRC . Mengembangkan usaha penjualan tamiya mini 4 WD Untuk produksi sendiri, kami tidak memproduksi sendiri komponen komponen yang digunakan, melainkan mengambil dari supplier supplier yang telah terpercaya dalam menangani komponen tamiya. Selanjutnya, PT Tamiya Motor cukup mengassembly komponen tamiya tersebut, hingga menjadi sebuah prouk jadi.Yang kemudian didistribusikan kepada distributor disttributor, dan konsumen langsung. Untuk menyelesaikan beberapa fungsi dan tugasnya dalam menjalankan proses bisnisnya. PT Indonesia Tamiya Motor membagi proses bisnisnya ke dalam lima departemen, untuk mengatasi pengaturan anggaran, pembukuan, dan penghitungan laba rugi, serta segala hal mengenai keuangan tentunya diperlukan sebuah departemen finansial , kemudian untuk mengatasi perkembangan teknologi yang semakin modern dan juga pengaturan database , mengenai berbagai informasi perusahaan, dibutuhkan sebuah departemen RISTEK. Selanjutnya, untuk mengurusi berbagai macam masalah produksi, mulai dari pemesanan material, hingga
85
penyimpanan produk yang telah jadi di gudan perusahaan, tentunya dibutuhkan sebuah departemen produksi. Kemudian, karena akan munculnya dan telah adanya berbagai macam pesaing sejenis, membuat PT Indonesia Tamiya Motor harus memilih pasar yang akan dituju dan strategi strategi untuk memasarkan produk PT Indonesia Tamiya Motor, akan lebih baik apabila kami memiliki departemen Marketing. Yang terakhir untuk memenuhi semua kebutuhan SDM tiap departemen yang ada di perusahaan, dan mendapatkan SDM yang berkualitas, serta selalu memiliki motivasi tinggi, tentunya hal tersebut akan mudah dicapai apabila PT Indonesia Tamiya Motor memiliki departemen HRD. Selanjutnya untuk mempermudah administrasi dan segala perawatan perlatan kantor maka dibutuhkan sebuah departemen GA ( General Affairs) Dalam menangani proses bisnis di dalam perusahaan, direktur utama dibantu oleh lima department yang saling berkoordinasi satu sama lain. enam department tersebut antara lain Departement HRD, Departement RISTEK, Departement Produksi, , Departement Marketing,, Departement Finansial. dan Departemen GA. Di beberapa departemen terdapat unit-unit yang dipimpin oleh kepala unit. .Di Departemen RISTEK terdapat Unit Riset dan Unit IT .Departemen Produksi dan logistik terbagi menjadi dua unit, yaitu produksi dan logistik.Sedangkan untuk departemen HRD, GA, Finansial, dan Marketing tidak memiliki unit Dalam aliran pelaporannya, maupun pengambilan kebijakan perusahaan. Setiap karyawan dari tiap tiap departemen melaporkan atau mempertanggung jawabkan kegiatannya pada kepala unit masing masing departemen ,apabila tidak terdapat kepala unit, maka tiap karyawan langsung mempertanggung jawabkan pekerjaannya kepada kepala departement,yaitu manajer . Selanjutnya dari kepala kepala unit melaporkan laporannya kepada manajer departement. Selanjutnya dari tiap tiap manager tersebut melaporkan perkembangan tiap departementnya kepada seorang direktur utama, yang biasanya daari laporan tersebut akan dipertanggung jawabkan dalam sebuah rapat, yang disebut sebagai RUPS (Rapat Umum Pemegang
86
Saham) yang merupakan puncak manajemen, yang dalam rapat itu dipimpin oleh direktur utama untuk melaporkan keseluruhan perusahaan. 5.8.2 Sentralisasi
RUPS DIRUT Manager Kepala Unit Karyawan

Gambar 5.2 Sentralisas
Untuk tiap karyawan menjalankan tiap tanggung jawab tugas yang dibebankan pada mereka, namun keputusan keputusan mengenai tugas mereka tersebut merupakan keputusan langsung dari kepala departemen, dan apabila ada yang memiliki kepala unit, kepala unit hanya bersifat sebagai pengontrol tugas para karyawan, agar selalu berjalan sesuai dengan keputusan Manager. Kemudian untuk keputusan dari direktur secara langsung mengarah pada penentuan kebijakan yang lebih besar atau luas,penentuan mengenai tiap departemen, namun tetap diperbolehkan untuk mengatur kebijkan tiap departemen. Untuk Keputusan dalam RUPS merupakan keputusan tertinggi dalam perusahaan, yang berhak menentuka perusahaan mau dibawa ke arah mana,yang tentunya setiap perubahan kebijkan akan mengubah semua kebijakan baik direktur utama, maupun tiap departemen.
87
5.8.3
Formalisasi Formalisasi merupakan kriteria tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. PT Indonesia Tamiya Motor akan memiliki Standar Operasional Prosedur yang terstandardisasi dari perusahaan induk Toys Motor Inc dan sebagai perusahaan induk mempunyai tingkat formalisasi yang tinggi, karena semua tugas, fungsi dan tanggung jawab sudah dipetakan sedemikian hingga keluaran yang dihasilkan pun konsisten. Semua pegawai mempunyai prosedur yang sudah distandardisasikan dan kebijakan sudah didistribusikan kepada masing-masing departemen head dan alur koordinasi dan pertanggungjawaban akan tertata rapi dari ketua seksie hingga direktur utama.
5.8.3.1 Job Description

RUPS I. Identifikasi
Nama Jabatan Bidang Bertanggung jawab pada II.
: Rapat Umum Pemegang Saham : Pengontrolan Perusahaan :-
Rincian Tugas Tanggung Jawab dan wewenang
Mengangkat dan memberhentikan Direktur Utama Menetapkan target kinerja masing-masing Direktur Utama Menerima dan mengesahkan laporan pertanggung jawaban direktur utama Menetapkan keputusan-keputusan terkait dengan tanggung jawab direktur utama dan karyawan perusahaan Mengidentifikasi dan mengembangkan rancangan strategi bisnis
88
Menetapkan kebijakan dan memberi nasehat dalam permasalahan perusahaan

Direktur Utama I. Identifikasi
Nama Jabatan Bidang Bertanggung jawab pada II. Bertanggung perusahaan
: Direktur Utama : Pengelolaan Perusahaan : RUPS
Rician Tugas dan Tanggung Jawab dalam Jabatan jawab atas berjalannya keseluruhan kegiatan
Menentukan visi dan misi perusahaan Melakukan pengawasan dan memberikan nasehat kepada kepala departemen Mengidentifikasi dan mengembangkan rencana strategi bisnis. Memelihara iklim yang mendukung terciptanya produktivitas dalam perusahaan Mengelola sumber daya manusia dan menjaga profesionalisme
III. Wewenang Jabatan
Memimpin rapat umum untuk memastikan pelaksanan tata tertib, keadilan dan kesempatan untuk berkontribusi secara tepat. Menetapkan kebijakan dan peraturan dalam perusahaan Memilih solusi yang terbaik dalam menghadapi permasalahan perusahaan Memberhentikan karyawan atas usul HRD Human Resources Development I. Identifikasi Nama Jabatan :Manager Human Resources and
Development
89
Bidang
:Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan Sumber Daya Perusahaan
Bertanggung jawab pada
: Direktur Utama
II. Rincian Tugas dan Tentang Tanggung Jawab Bertanggung jawab atas kepegawaian di perusahaan Melakukan perekrutan karyawan Menempatkan karyawan sesuai keahliannya Melakukan rotasi karyawan dan kenaikan pangkat
III. Wewenang jabatan
Mengusulkan penyelenggaraan rapat koordinasi antar departemen. Melakukan training karyawan Reward & punishment karyawan Menentukan kebutuhan tenaga kerja Departemen RISTEK I. Identifikasi : Manager Research and Development Technology : Pengembangan Riset Produk dan Teknologi : Direktur Utama
Nama Jabatan Bidang Bertanggung jawab pada II.

III.
Rincian Tugas dan Tanggung Jawab dalam Jabatan Mengembangkan strategi dan konsep untuk produk baru Memodelkan produk sesuai keinginan konsumen Membuat prototype dengan menggunakan software Mendesain, membuat, dan mengevaluasi produk
Membuat Sistem Informasi perusahaan. Melakukan pengembangan teknologi yang digunakan oleh perusahaan
Wewenang Jabatan
Mengusulkan rencana desain produk ke direktur utama Menentukan langkah/cara riset dan desain. 90
Mengajukan usulan perbaikan kepada penanggung jawab atasan. Memilih system informasi dan teknologi yang akan digunakan dalam perusahaan.
Staff Unit R and D 5.1.4.1.1.1 Jabatan Bidang Bertanggung jawab pada Identifikasi : Staff Unit R and D : Personalia : Manager RISTEK
II. Rincian tugas dan tanggung jawab staff Unit RnD : Melaksanakan penelitian dan pengembangan dalam perusahaan Memanfaatkan teknologi guna pengembangan produk Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan penelitian dan pengembangan kepada kepala unit R and D III.Rincian wewenang staff unitR and D Mengaplikasikan kebijakan dan keputusan dalam hal penelitian dan pengembangan serta penggunaan teknologi guna pengembangan produk Staff Unit IT I. Identifikasi Jabatan Bidang Bertanggung jawab pada : Staff unit IT : Informasi Teknologi : manager RISTEK
II. Rincian tugas dan tanggung jawab staff unit IT Melaksanakan kegiatan yang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya perusahaan seperti gedung dan mesin serta kompenen sistem aliran informasi Melakukan perawatan sumber daya perusahaan dan komponen teknologi penunjang aliran informasi
91
Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan kegiatan pengelolaan sumber daya perusahaan dan sistem informasi kepada manager RISTEK Meyimpan seluruh informasi dari setiap departemen III.Rincian wewenang staff Unit IT Melaksanakan urusan administrasi perusahaan, antara lain: penyediaan dan perawatan peralatan kantor dan teknologi informasi dan sebagainya Departemen Produksi & Logistik I. Identifikasi : Manager Produksi & Logistik : Proses Produksi & Logistik : Direktur Utama
Nama Jabatan Bidang Bertanggung jawab pada
II. Rincian Tugas dan Tanggung Jawab dalam Jabatan Bertanggung jawab atas seluruh proses produksi meliputi assembly dan pengepakan Merencanakan penjadwalan produksi Mengontrol dan mngawasi seluruh proses inspeksi dalam serangkaian proses produksi di perusahaan Mengendalikan seluruh proses logistic perusahaan Melakukan distribusi material dan barang jadi dari dan ke perusahaan. III. Wewenang Jabatan Menetapkan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan proses produksi perusahaan Ikut menentukan harga jual produk tamiya Memilih supplier material bagi perusahaan Mengeluarkan peraturan dan SOP proses logistik perusahaan
92
Staff Unit PPIC I.Identifikasi Jabatan Bidang : Staff Unit PPIC : Perancangan dan Pengendalian
Inventori Material Bertanggung jawab pada : Manager Produksi & Logistik
II.Rincian tugas dan tanggung jawab staff unit PPIC Melakukan penjadwalan produksi Meramalkan kebutuhan material Melakukan perhitungan untuk penetapan kapasitas produksi perusahaan Melakukan pengawasan terhadap inventori material Melakukan perhitungan dan menjadwalkan jumlah kebutuhan mesin dan stasiun kerja Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan proses PPIC dalam perusahaan kepada kepala unit PPIC III.Rincian wewenang staff Unit PPIC Membuat penjadwalan produksi sesuai dengan stasiun kerja dan kapasitas yang ada dan mengaplikasikannya untuk kepentingan perusahaan Staff Unit Assembly I. Identifikasi : Staff Unit Assembly : Perakitan Tamiya : Manager produksi&logistic
Jabatan Bidang Bertanggung jawab pada
93
II. Rincian tugas dan tanggung jawab Staff Unit Assembly Menerima dan mengelola bahan mentah dari warehouse Mengelola proses perakitan Mengawasi produk yang siap dijual ke departemen logistik untuk dilakukan distribusi dan penyimpanan Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan proses perakitan tamiya dalam perusahaan kepada kepala unit Assembly III. Rincian wewenang Staff Unit Assembly Melaksanakan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan teknis proses perakitan dan pengepakan. Staff Unit QC I.Identifikasi Jabatan Bidang Bertanggung jawab pada : Staff Unit Quality Control : QC : Manager Produksi & Logistik
II.Rincian tugas dan tanggung jawab Staff Unit QC Melaksanakan seluruh proses inspeksi, dari raw material sampai barang siap dijual Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan proses inspeksi dalam perusahaan kepada Kepala Unit QC III.Rincian wewenang staff Unit QC Melaksanakan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan proses inspeksi dan pengendalian kualitas di perusahaan
94
Staff Unit Warehouse I. Identifikasi Jabatan : Staff Unit Warehouse Bidang : Pergudangan Bertanggung jawab pada : manager produksi & logistik
II. Rincian tugas dan tanggung jawab Staff Unit Warehouse Melakukan penyimpanan material dan barang jadi di gudang Mengelola persediaan material dan barang jadi di gudang Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan proses pergudangan dalam perusahaan kepada kepala unit warehouse III. Rincian wewenang Kepala Unit Warehouse adalah : Melaksanakan peraturan dan SOP pergudangan sesuai kebijakan yang ditetapkan Departemen Marketing I. Identifikasi Nama Jabatan Bidang Bertanggung jawab pada : Manager Marketing : Pemasaran : Direktur Utama
II.Rincian Tugas dan Tanggung Jawab dalam Jabatan Menyusun rencana kegiatan di bidang penjualan dan pemasaran. Menganalisis pesaing perusahaan Menetapkan target penjualan dan pemasaran dalam jangka pendek, menengah dan panjang Menetapkan strategi bisnis pemasaran dan penjualan. Mengelola kegiatan analisis bidang penjualan dan pemasaran untuk pencapaian target yang dibebankan. Membuat dan mengembangkan unit jaringan pengembangan pasar. Mempromosikan produk.
95
Mengelola jaringan distribusi penjualan dan pemasaran baik di dalam maupun luar negeri III. Wewenang Jabatan Menetapkan kebijakan dan keputusan yag berhubungan dengan proses marketing penjualan Menentukan strategi pemasaran yang akan digunakan Memilih timing untuk melakukan promosi Menentukan bentuk promosi produk yang akan digunakan perusahaan Memberhentikan penunjukan agen / distribusi.
Departemen Finansial
I. Identifikasi
: Manager Keuangan : Keuangan dan Akuntansi : Direktur Utama
II.Rincian Tugas dan Tanggung Jawab dalam Jabatan Mengontrol dan mengawasi seluruh proses pengelolaan keuangan perusahaan. Mengelola modal dan membuat anggaran biaya Mencatat transaksi pemasukan dan pengeluaran dalam buku besar Menganalisis biaya biaya yang dikeluarkan tiap departemen Mengelola budget yang tersedia dalam rangka menyokong dana operasional. Meminimasi pengeluaran dalam perusahaan Membuat laporan laba rugi perusahaan III.Wewenang Jabatan Menetapkan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan proses pengelolaan keuangan dan aliran uang dalam perusahaan Mengelola modal
96
Menetapkan daftar anggaran yang akan digunakan tiap departemen Menyimpan dan memanfaatkan seluruh uang perusahaan, Departemen General Affairs
I.Identifikasi
: Manager General Affair : pekerjaan umum : Direktur Utama
II.Rincian Tugas dan Tanggung Jawab Menyediakan peralatan dan kebutuhan perusahaan Menyusun langkah-langkah proses pengurusan Perijinan Mengawasi pelaksanaan operasional, kebersihan dan keamanan kantor Mengontrol ketersediaan stationary, promotion tools dan Voucher fisik Menerima & memproses reumbursment asuransi kesehatan dari setiap karyawan. III.Wewenang Jabatan Menetapkan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan proses pekerjaan umum Melakukan pengadaan barang baru
5.8.3.2 Hubungan Kerja dan Aliran Informasi Perusahaan a. Departemen HRD Hubungan kerja dengan departemenProduksi&Logistik adalah menempatkan sejumlah karyawan yang telah direkrut oleh HRD. Hubungan kerja dengan departemen Riset dan Teknologi yaitu menetapkan sejumlah karyawan yang ahli. Hubungan kerja dengan Departemen Marketing yang telah ditetapkan oleh bagian HRD membutuuhkan karyawan
97
Hubungan kerja dengan Departemen Finansial yaitu mendapat pekerja yang berkompeten atas seleksi HRD b. .Departemen Riset &Teknologi Hubungan kerja dengan departemen HRD adalah menempatkan karyawan yang telah direkrut. Hubungan kerja dengan departemen financial adalah mendapat anggaran biaya untuk melakukan setiap pekerjaan. Hubungan kerja sama dengan departemen marketing adalah penjadwalan promosi produk. Hubungan kerja dengan Departemen Produksi& Logistik adalah membuat desain spesifikasi produk Hubungan kerja antara unit RnD dengan unit IT adalah pengaplikasian hasil survey konsumen spesifikasi produk yang dibutuhkan ke dalam desain produk. Hubungan unit IT dengan seluruh departemen dalam hal penerimaan & penyimpanan segala informasi. c. Departemen Produksi & Logistik
Hubungan dengan departemen HRD adalah mendapat karyawan yang sesuai dengan bidang keahilannya. Hubungan kerja dengan departemen finansial menentukan biaya anggaran yang ditetapkan untuk melakukan proses produksi. Hubungan dengan Departemen Riset dan Teknologi adalah memberi usulan desain. Hubungan dengan departemen marketing adalah memasarkan dan menjual produk yang telah selesai dibuat. Hubungan kerja antara unit PPIC dengan assembly adalah menentukan jumlah material yang dirakit pada unit assembly. Hubungan kerja antara unit PPIC dengan unit QC adalah adanya inspeksi penjaminan kualitas material
98
Hubungan kerja unit PPIC dengan warehouse adalah pennyimpanan jumlah material ke dalam gudang Hubungan kerja antara unit Assembly dengan unit QC adalah Penjaminan kualitas material yang dipakai untuk proses produksi maupun setelah barang jadi. Hubungan kerja antara unit Assembly dengan unit Warehouse adalah pengambilan material dari dalam gudang serta penyimpangan produk jadi.
d. Departemen Marketing & Sales Hubungan kerja dengan Departemen HRD adalah menempatkan karyawan yang telah direkrut ke dalam bagian departemen marketing Hubungan kerja dengan Departemen produksi&logistic adalah memasarkan serta menjual produk jadi. Hubungan kerja dengan Departemen riset & teknologi adalah pengaturan jadwal pendistribusian & promosi ke dalam system informasi perusahaan. Hubungan kerja dengan Departemen financial adalah memberikan anggaran biaya. e. Departemen Finansial Hubungan kerja dengan departemen HRD adalah mendapatkan sejumlah pekerja handal. Hubungan kerja dengan Departemen Riset & teknologi adalah memberikan infromasi jumlah biaya yang dibutuhkan Hubungan kerja dengan departemen produksi & logistic adalah menentukan sejumlah biaya untuk digunakan proses produksi & logistik Hubungan kerja dengan departemen marketing adalah pengaturan biaya anggaran untuk melakukan kegiatan pemasaran. f. Departemen General Affairs Hubungan kerja dengan departemen HRD dalam hal penempatan karyawan Hubungan kerja dengan departemen produksi dan logistic adalah penyediaan fasilitas kerja
99
Hubungan kerja dengan departemen marketing adalah pengadaan fasilitas perkantoran Hubungan kerjadengan departemen RISTEK adalah penyediaan alat alat
untuk melakukan riset Hubungan kerja dengan departemen financial adalah pengalokasian dana yang dibutuhkan.
5.8.4 Pembentukan Struktur Organisasi 5.8.4.1 Bagian Dasar Organisasi The operating core : Merupakan para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jas. yang termasuk dalam operating core adalah staff-staff unit tiap departemen. Strategi Apec : yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak , yaitu direktur utama. Dan RUPS The middle line : Merupakan para manajer yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional seperti, yang termasuk the middle line adalah : Manajer HRD, Manajer Riset dan IT, Manajer Produksi dan Logistik, Manajer Finansial, Manajer Marketing dan Sales, Manajer GA Technostructure : yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam organisasi. Yang termasuk technostructure adalah perusahaan induk Toys Motor Inc Supporting staff : orang orang yang memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap organisasi . contohnya bidang administrasi mencatat memo masuk keluar, sales promotion, supir, kurir
100
5.8.4.2
Gambar Struktur Organisasi
Direktur Utama
RUPS
Manajer HRD
Manajer Riset dan ITi
Manajer Produksi dan Logistik
Manajer Finansial
Manajer Marketing & Sales
Manager General Affairs
Riset
IT
PPIC
Assembly
QC
warehouse
Gambar 5.3 Struktur Organisasi
Direktur Utama
RUPS
Manajer HRD
Manajer Riset dan ITi
Manajer Produksi dan Logistik
Manajer Finansial
Manajer Marketing & Sales
Riset
IT
PPIC
Assembly
QC
warehouse
Gambar 5.4 Aliran Informasi Perusahaan
Desain organisasi yang digunakan dalam perusahaan Indonesia Tamiya Motor adalah desain organisasi sederhana. Pada desain organiasi ini didominasi oleh strategi apex dan memiliki tingkat sentralisasi yang sangat tinggi dalam melakukan kontrol. Struktur sederhana bersifat simpel tetapi terbatas penggunaannya, yakni pada perusahaan yang kecil ukurannya. Desain organisasi ini memiliki kelemahan tidak dapat digunakan dalam organisasi yang kompleks, paling beresiko karena kepemimpinan tersentralisasi, tergantung pada satu orang saja. Selain itu, PT. Indonesia Tamiya Motor merupakan perusahaan baru yang system pengambilan keputusan dipegang oleh manajer tingkat atas.
101
5.9 Kebijakan Perusahaan Kebijakan Umum Perusahaan - 95 % dari seluruh permintaan yang masuk ke peruhaan harus dupenuhi oleh perusahaan untuk di produksi. Departemen HRD - Melakukan perekrutan setiap kebutuhan SDM mencapai 500 orang, untuk seluruh departemen - Melakukan acara motivaasi karyawan, yang harus diikuti seluruh karyawan setiap tiga bulan sekali - Memberikan jatah cuti kepada karyawan sebanyak maksimal 14 hari kerja selama satu tahun, cuti hamil satu bulan - Mengirimkan delegasi untuk melakukan pelatihan training ke luar tiap 6 bulan sekali untuk 1 orang karyawan dari tiap departemen - Penentuan hari kerja adalah @ 8 jam setiap harinya dan dalam satu minggun terdapat 5 hari kerja aktif - Maksimal over time hanya 25% reguler tume Departemen Produksi - Melakukan peramalan produksi berdasarkan data histori perusahaan - Melakukan inspeksi dari komponen, produk jadi, hingga ke pengepakan - Menentukan produksi berdasarkan make to stock ( Job Shop) - Selalu melakukan maintenance mesin produksi setiap tiga bulan sekali - Selalu memastikan K3 diterapkan dalam proses kerja - Setiap gudang penuh,maka produksi akan dihentikan. Hingga produk kembali didistribusikan - Membagi gudang menjadi tiga buah gudang, material, pengepakan, dan komponen kerja pendukung - Pendistribusian produk dilakukan dengan jasa distributir luar perusahaan (PT Pos Indonesia) - Biaya Over time lebih tinggi daripada biaya regular time
102
Departemen RISTEK Melakukan pengembangan hanya berdasarkan warna, dan bentuk casing tamiya Melakukan penelitian riset pasar setiap tahunnya akan bentuk tamiya yang disukai konsumen Membuat sebuah sistem informasi yang terintregrasi, dan mengembangkan sistem sesuai kebutuhan perusahaan Mengembangkan WEB bagi perusahaan, dengan selalu mengupdate informasi perusahaan, seperti kegiatan sebanyak tiga kali satu minggu
Departemen Marketing Melakukan perjanjian dengan distributor distributor di setiap daerah di Pulau Jawa Merekrut salesman dengan sistem outsearching ( Sistem kontrak) Melakukan promosi di mal mal tertentu setiap satu tahun sekali Melakukan perjanjian dengan perusahaan periklanan untuk membuat design dan melakukan pengaturan periklanan perusahaan
Departemen Finansial Mencatat seluruh pemasukan dan pengeluaran seluruh aspek perusahaan Untuk pengeluaran dana dari perusahaan, harus atas persetujuan direktur utama Seluruh pengeluaran yang tidak terdapat bukti tertulis, seperti nota, cek, maupun berbagai bentuk tertulis, maka tidak akan dapat diganti oleh perusahaan Anggaran yang telah disetujui pada rapat anggaran tidak dapat diubah hingga rapat anggaran yang selanjutnya,kecuali atas persetujuan RUPS
Departemen GA ( General Affairs) Melakukan penggantian / pengadaan alat alat kantor diadakan setiap satu tahun sekali Gaji karyawan akan langsung ditransfer ke rekening karyawan pada awal bulan Pengurusan kredit untuk para karyawan harus disertai dengan surat keterangan dari manager yang bersangkutan. 103
BAB VI PENUTUP 6.1 Kesimpulan 1. Daerah pemasaran PT. Indonesia Tamiya Motor adalah Jawa, Sumatra, NTT, dan Bali 2. Strategi yang digunakan PT. Indonesia Tamiya Motor menggunakan strategi integrasi horizontal dan menggunakan strategi matriks SWOT. 3. Dalam merancang organisasi PT Indonesia Tamiya Motor, yang harus dilakukan adalah menetapkan visi, misi, tujuan, sasaran, value dan belief. Setiap anggota organisasi harus memahami dengan jelas mengenai visimisi perusahaan. Dari visi dan misi perusahaan dapat ditentukan tujuan dan sasaran perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut, organisasi berpedoman pada value & belief perusahaan. 4. Proses bisnis perusahaan menjadi dasar dalam pembuatan struktur organisasi PT Indonesia Tamiya Motor. Struktur organisasi perusahaaan dibutuhkan untuk mengetahui tingkatan koordinasi yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan. 5. Desain struktur organisasi yang digunakan PT. Indonesia Tamiya Motor adalah desain struktur sederhana 6. Kekuasaan tertinggi PT Indonesia Tamiya Motor adalah RUPS. Terdapat Dewan Komisaris yang bertugas mengawasi kinerja direksi. Struktur organisasi perusahaan PT Indonesia Tamiya Motor dipimpin oleh seorang direktur utama, dibawahnya terdapat 6 Departemen yang dipimpin oleh Manajer yaitu Departemen HRD, Departemen GA, Departemen Keuangan, Departemen Produksi, Departemen Marketing, Departemen Ristek, Departemen Finansial.
104
7.
Pada PT. Indonesia Tamiya, tiap departemen memeliki job dan wewenangnya masing-masing dan memiliki aliran informasi yang terintegrasi
8.
Tipe struktur organisasi yang digunakan dalam PT Indonesia Tamiya Motor adalah Struktur Fungsional.
9.
Kebijakan perusahaan PT. Indonesia Tamiya Motor ditentukan masingmasing departemen.
6.2
Saran 1. Sebelum membuat perancangan bisnis praktikan harus memastikan bahwa pengecekan konsep whellen hunger dengan benar. 2. Dalam menentukan visi, misi perusahan harus logis agar tujuan perusahaan dapat dicapai 3. Dalam menentukan posisi perusahaan lakukan perhitungan dengan teliti agar diperoleh posisi yang sesuai. 4. Praktikan harus lebih teliti dan paham dalam mengidentifikasi proses bisnis.
105
DAFTAR PUSTAKA
www.gunadarma.ac.id www.xa.yimg.com www.blog.trisakti.ac.id www.id.wikipedia.org www.pisses-blogku.blogspot.com S.B Hari Lubis : Pengantar Teori Organisasi : Suatu Pendekatan Makro
Siagian, 2005
Umar Husein,2001
106

Laporan Modul 1 ACC-Fix

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Laporan Modul 1 ACC-Fix

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri Modul 1 Perancangan Organisasi Bisnis Kelompok 8

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

PENUTUP Berisi kesimpulan dan saran dari Praktikum.

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

mengkonsentrasikan menghindar dari

Kepemimpinan Biaya Menyeluruh atau Diferensiasi. (xa.yimg.com)

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Gambar 2. 1Analisis SWOT

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Gambar 2. 3Matriks Ekstenal dan Internal

dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

yang telah ditetapkan.

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

e. Diversifikasi konglomerat (sel 8).

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Tabel 2. 1 Strategi Generik Versi Wheelen-Hunger

Strategi Generik Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Strategi Utama a. Strategi Pertumbuhan Konsentrasi Horizontal Vertikal

b. Strategi Pertumbuhan Diversifikasi Strategi stabilitas (Stability strategy) Terpusat Konglomerasi

Strategi Penciutan (Retrench Strategy)

a. Strategi Perubahan Haluan (Turnaround Strategy) b. Strategi memikat Perusahaan Lain

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM

Gambar 3. 1Flowchart Praktikum

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

4.2 Data riset ( Given)

Share 24,56 24,67 28 22,77

% 0.2456 0.2467 0.28 0.2277

Tabel 4.2 Data Riset Mengenai Omset Penjualan

Jumlah 400000000 340000000 450000000 315000000

% 0.2657 0.2259 0.299 0.2093

Tabel 4.3 Data Riset Mengenai Pemasaran

% 0.45 0.55 0.48 0.45

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

Tabel 4.4 Data Riset Mngenai Jumlah Outlet

% 0.05 0.03 0.05 0.04

Tabel 4.5 Data Riset Mengenai Harga Produk Mini 4WD

Share 22,56 23,13 24,31 30

% 0.2256 0.2313 0.2431 0.30

Tabel 4.6 Data Riset Mengenai Komponen Kekuatan

BOBOT (%) 22,64 17,24 19,85 19,27

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro

KOMPONEN DAYA TARIK INDUSTRI Design Produk Reliability

BOBOT (%) 22,64 17,24

4.3Pengolahan data wheelen hunger 4.3.1 Perhitungan manual kekuatan bisnis

2,045 0,226 0,46309