Change And Transformation Management

NESTLE: The Organizational Transformation
1) Latar Belakang Perusahaan
Nestle berdiri di tahun 1866 dan telah tumbuh dari pabrik rumahan kecil yang memproduksi makanan bayi di Vevey, Switzerland menjadi perusahaan makanan terbesar di dunia, beroperasi di 86 negara dengan lbih dari 500 pabrik di berbagai belahan dunia, dengan produk nya meliputi kopi instan, makanan bayi, susu, es krim, penganan, air kemasan, makanan hewan dan kosmetik, dengan pendapatan sales sebesar $70 milyar dan pendapatan sebelum pajak sebesar $9 milyar di tahun 2003. Menawarkan lebih dari 8.000 merek dan mempunyai karyawan 253.000 di seluruh dunia. Akan tetapi Peter Brabeck sebagai CEO nya menginginkan pendapatan dan laba yang lebih tinggi lagi, untuk mencapai hal ini perusahaan harus menyelesaikan 2 tugas, yaitu: 1. Mentransformasi untuk bisa lebih efisien dan beroperasi secara terkoordinasi melalui transformasi organisasi. 2. Melanjutkan rencana pertumbuhan yang ambisius dalam bentuk akusisi dan ekspansi ke pasar baru. Kedua tugas diatas dijalankan secara simultan dan itulah tantangan yang dihadapi oleh Brabeck.

2) Model Bisnis Nestle
Bisnis Nestle berawal dari alternatif eksperimen nutrisi bayi oleh Henri Nestle, dan formula nya digunakan untuk menyelamatkan bayi yang lahir premature yang tidak dapat menoleransi susu dari ibunya.

Studi Kasus – Nestle

Page 1

Kohler Chocolats Suisses S. 2. Peter. ice cream. dan lain sebagai nya yang tertera di exhibit 4. Nestle fokus ke orang. Bisnis model utama Nestle berdasarkan manajemen operasional yang terdesentralisasi. Cailler. Maggi & Company. 6. 4. Birtain’s Rowntreee (pembuat Kit Kat. Menghindari teknologi informasi untuk memainkan perannya dalam kegiatan sehari-hari di perusahaan. 3) Kebijakan Pertumbuhan Nestle – The Bigger The Better Nestle berkembang terus menerus meskipun di terpa kemalangan dua perang dunia dan resesi global sebelum dan setelah perang dunia. Perrier (perusahaan perancis yang memproduksi mineral water) di tahun 1992. akan tetapi perusahaan bertumbuh cepat di tahun 1980 dibawah kepemimpinan Helmut Maucher sebagai CEO di tahun 1981. American food giant carnation di tahun 1985.A. produk dan merek. 2. Ada 2 unik fitur atau tradisi yang tetap dipertahankan oleh Nestle setelah pertumbuhan secara agresif sejak tahun 1980.Di waktu itu perusahaan berjuang dengan diversifikasi yang tidak sesuai ke hotel. pet food dan confectionery. Akan tetapi tidak menguntungkan dan beralih fokus ke mineral water. lokal produk dan manajemen digabungkan agar sesuai di setiap pasar regional atau di negara mana beroperasi. 5. restauran dan produk yang berhubungan dengan mata. San Pellegrino (perusahaan mineral water) di tahun 1997.Change And Transformation Management Perkembangan Nestle dari akusisi perusahaan seperti Anglo Swiss perusahaan susu kental. Melakukan akuisisi beberapa perusahaan berikut ini: 1. yaitu: 1. 3. Group berkomitmen untuk tetap ter-desentralisasi. dan Eight Chocolates). Australia dan Kanada. Perusahaan pembuat es krim terbesar di Spanyol. Spree. Smarties. Studi Kasus – Nestle Page 2 .

Cadbury (confectionary). Disamping itu Nestle menghadapi persaingan yang semakin sengit. Studi Kasus – Nestle Page 3 . Coca cola (bottled water) 4. 5) Respon Nestle Brabeck tetap meneruskan strategi akuisisi dan meningkatkan efisiensi dalam bentuk konsolidasi manajemen dan memotong biaya. Chef America (pembuat makanan beku yang berbasis di US) di tahun 2002. Unilever (es krim) 3. Mars (makanan hewan) 2. Danone (air mineral. Akuisisi selama 1985-2000 menghabiskan $26 milyar dan lebih dari $18 milyar di tahun 2000-2002 dan menurut analisis aktifitas akuisisi ini menghasilkan profit margin yang kecil untuk Nestle dan kurang atraktif buat investor. Ralston Purina (perusahaan pembuat makanan hewan) di tahun 2001. harga saham Nestle di bawah kinerja jika dibandingkan dengan para pesaingnya. susu. Selama tahun 1999-2001 Brabeck menutup 150 pabrik yang kinerjanya kurang bagus. dan biskuit) lebih bagus dari Nestle dalam 3 sektor tersebut.Change And Transformation Management 7. analisi berpendapat bahwa ekspansi dapat menyebabkan margin yang rendah. 8. dan bisa menghemat sebesar CHF 4 milyar. Dreyers (perusahaan pembuat es krim di amerika). Spillers Pet Foods (UK) di tahun 1998. berikut pesaingnya: 1. 9. Brabeck memulai dengan mengkonsolidasikan manajemen pabrik Nestle di tiap negara menjadi regional dan mengkombinasikan produk yang sama menjadi “strategic business unit” . 5. dan berdasarkan rasio harga saham. 4) Transformasi Organisasi: Imperative ? Nestle tetap fokus ke strategi ekspansi perusahaan dan meningkatkan penjualan. 10.

proyek penguat efisiensi dengan menggunakan teknologi informasi. Membuat divisi nutrisi yang baru yang melakukan penelitian di clinical nutrition. yaitu: 1.Change And Transformation Management Brabeck meluncurkan tiga program baru. dengan tujuan untuk menghemat biaya sekitar CHF 6 milyar di tahun 2006. Mengambil resiko secara signifikan di Pakistan. pabrik Nestle yang berbeda di US membeli bahan mentah secara independen dan kode untuk bahan mentahnya dikelola secara indenpenden juga. Global Business Excellence. sehingga tiap kode bahan mentah dapat di identifikasikan di seluruh negara bagian di US dan di beli dengan harga yang sama untuk semua unit sehingga memberikan bargaining power yang lebih baik dan menghemat biaya yang besar. tujuannya menurunkan biaya produksi. Target 2004+. 6) Tantangan Sebelum Nestle Transformasi yang dilakukan Brabeck bertentangan dengan model manajemen Nestle tradisional yang operasinya terdesentralisasi. 7. tujuannya memotong biaya administrasi untuk menghemat CHF 1 milyar di tahun 2006 3. program-programnya yaitu: 1. 6. Mencari atau menjelahi pasar baru. berikut tantangan nya: Studi Kasus – Nestle Page 4 . Thailand. Argentina. Ocenia dan Africa. Agresif mempromosikan “new nutritional message”. Nestle melakukan rencana streamline untuk non core business operations. 5. Brabeck juga mempunyai program yang di sebut BEST dan region U. Beberapa hal yang juga dilakukan oleh Nestle. Memperluas bisnis Nestle. performance nutrition dan baby food. Mencoba mencari kesempatan tentang kesadaran akan obesitas dan kesehatan. 2. 3.S sebagai pilot projectnya. 4. Asia. Mexico. FitNes. 2.

Mentransformasikan Nestle dari “World’s Greatest Companies” menjadi “Global Powerhouse” 7) Kajian Teori 1. 3. 2. Ada pula perubahan yang terjadi secara besar-besaran didalam suatu organisasi yaitu perubahan multi dimensi dan sering disebut sebagai dramatic change atau second order change. Mendapatkan reaksi negatif dari Senior Country Manager. 6. Bagaimana model manajemen yang baru mengkonsolidasikan bisnis global yang dimiliki Nestle tanpa harus kehilangan kemampuan produknya untuk bisa beradaptasi ke rasa dan tradisi lokal. Konsep perubahan Perubahan merupakan suatu hal yang pasti terjadi didalam suatu organisasi untuk bisa bersaing dengan kompetitor. Kedua jenis perubahan diatas perlu dilakukan oleh suatu organisasi untuk tetap bisa sustain dan bersaing dengan para kompetitornya. Selama mengambil alih Ralston Purina di tahun 2001. 4. hampir setahun untuk mendapatkan persetujuan dari America’s Federal Trade Commision. perubahan seperti ini disebut continous improvement atau first order change. antara lain: Studi Kasus – Nestle Page 5 . 2. Faktor-faktor penyebab perubahan Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu organisasi harus berubah. karena bersinggungan dengan serikat pekerja meskipun setelah 12 tahun. Didalam suatu organisasi perubahan dapat terjadi dalam ruang lingkup yang kecil-kecil dan secara terus-menerus. Bagaimana mencapai total operasi yang tersentralisasi karena sifat dari pasar tiap negara berbeda.Change And Transformation Management 1. 7. 5. Nestle tidak seberapa bagus menyelesaikan ambisinya untuk produk kesehatan. Akuisisi Perrier di tahun 1992 tidak mulus. Senior Region Manager dan para karyawan di beberapa negara.

Kedua. Kualitas SDM terus berkembang karena kurikulum di lembaga lembaga pendidikan terus berubah.keanekaragaman latar belakang tenaga kerja terus berkembang. Studi Kasus – Nestle Page 6 .tingkat pendidikan Sumber Daya manusia terus meningkat. faktor utama yang menyebabkan Nestle untuk berubah adalah karena faktor persaingan yang sangat tinggi.Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan regulasi yang berlaku. Keadaan ekonomi suatu negara berpengaruh terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut. krisis moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi. dan itu semua membawa perubahan dalam organisasi. Dalam era globalisasi ini. Persaingan. melainkan juga dari luar negeri. maupun internasional terus berubah.Sebagai dampak dari faktor faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut.dengan demikian pola pikir SDM terus berubah. yang menyebabkan Nestle harus berubah. Sumber Daya Manusia. Dengan adanya persaingan.Change And Transformation Management Pertama. Keempat. Ketiga. persaingan tidak hanya datang dari dalam negeri. nasional. masing masing membawa budaya yang berbeda. Kelima.pengetahuan dan keterampilan karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus berkembang. regulasi.Peraturan daerah. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab penting untuk melakukan perubahan. Teknologi. Setelah kita uraikan beberapa faktor penyebab perubahan.banyak perusahaan mengurangi tenaga kerjanya danterjadilah tingkat pengangguran yang tinggi. hal ini karena teknologi baru selalu lebih canggih dari teknologi lama dan bisa meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan.Esensi persaingan adalah perebutan ‘pasar’. Ekonomi. Keenam adalah politik. terjadi perubahan perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan untuk merebut hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan lain dan sekaligus dapat menarik pelanggan pesaing.

praktik organisasi apa yang perlu tetap dijaga dan dilindungi selama perubahan. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi. Preservation: aset. Resistensi Terhadap Perubahan Resistensi terhadap perubahan dapat dikelompokan menjadi dua kategori. Scope: tingkatan perubahan yang bagaimana yang dibutuhkan? Penyesuaian atau trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya sebagian. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat homogen atau lebih beragam dalam hal nilai nilai.Pengertian resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan yang diajukan oleh pimpinan organisasi. Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. fitur tersebut yaitu: 1. yaitu resistensi individu dan resistensi organisasi. Seberapa besar kebebasan hak dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah. karakteristik. dan waktu. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam keadaan krisis atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi jangka panjang? 2. Konteks Perubahan Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey dalam bukunya yang berjudul Exploring Strategic Change (2004) merumuskan suatu model berupa kaledoskop perubahan yang merupakan fitur-fitur atau aspek kontekstual yang perlu dipertimbangkan dalam memutuskan suatu perubahan. norma. 7. adan perilaku? 5. 4. dan yang dimiliki oleh pimpinan perubahan? 4. SDM. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh organisasi dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan.Change And Transformation Management 3. dan personal untuk melaksanakan perubahan? 6. manajerial. 3. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan perubahan? Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan termotivasi untuk melaksanakan perubahan? 8. Studi Kasus – Nestle Page 7 .

yaitu: 1. 3. Lack of communication. Fear of loss. informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif. Fear of the unkown. tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan. 2. Kebiasaan kerja. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui. Keamanan. t atau status. Seperti takut dipecat. power. Fear of failure. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security. Orang sering resisten terhadap perubahan karena menganggap kebiasaan yang baru dianggap merepotkan atau mengganggu. Orang sering sulit menerima perubahan jika mereka ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai anggota agen perubahan. 2. karena merasa masih banyak waktu untuk melakukan perubahan. 4.Change And Transformation Management Beberapa faktor resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut: 1. atau kehilangan jabatan Ekonomi. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak memberikan manfaat sehingga enggan berubah 3. Lack of motivation. Kecenderungan menunda perubahan. Orang takut kalau nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru tersebut sehingga ia akan gagal. Sesuatu yang tidak diketahui. Dislike the innitiator of change. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. 4. Studi Kasus – Nestle Page 8 . 5. Perubahan berarti mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari perubahan. Procastination. 6. karena orang sangat tidak megharapkan gajinya turun.

Menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh anggota. 5. Manipulasi dan kooptasi. Partisipasi. mengkaji berbagai taktik untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. 2008). Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari orang tertentu. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah diformulasikan. merumuskan enam cara untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan. dalam ‘Choosing Strategies for Change’ (Harvard Business Review-Juli – Agustus. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah menonjolkan suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik. tulisan. pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. 2. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar dapat memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Negoisasi. 4. Robbins (2005). Studi Kasus – Nestle Page 9 . Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Fasilitas dan dukungan. Jika perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan pelatihan atau seminar seminar untuk meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut. tujuan melakukan perubahan. Informasi yang disampaikan harus jelas. dan manfaat perubahan bagi seluruh organisasi. Pendidikan dan Komunikasi. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat menerima informasi dari satu sumber. Dengan menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak berdiskusi dan membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya melakukan perubahan. Orang orang yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang menimbulan perubahan. baik alasan mengapa dilakukan perubahan. namun kemudian memutuskan untuk merangkum keenam taktik yang dirumuskan oleh Kotter & Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman berikut : 1.Change And Transformation Management 5. atau lisan dan tulisan. Menanggulangi Resistensi Kotter dan Schlesinger. 3.

Namun. yang mengingatkan kita sebagaimana perubahan yang bersifat adaptive. tidak promosi. selama mereka mengikuti pendidikan. Kotter dan Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. Dalam rumusan cara-cara penanggulangan resistensi terhadap perubahan. reactive. Orang orang yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang yang resisten terhadap perubahan. ekspansi dan downsizing. pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. adalah beberapa bentuk paksaan. Bagian dari peran manajer perubahan adalah untuk Studi Kasus – Nestle Page 10 . pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih memahami perubahan yang akan dilakukan . pemecatan. 8) Pembahasan Disini Nestle melakukan first order change dan second order change: 1. Second order change Melakukan merger. atau transforming bukanlah suatu tujuan yang mutlak untuk dilakukan akan tetapi bergantung pada sudut pandang dari masing-masing pihak yang bertanggung jawab terhadapnya. akuisisi. seperti downsizing pada saat krisis finansial. 2. Paksaan. kadangkala tetap perlu dilakukan perubahan dalam lingkup second-order dalam kondisi tertentu. berfokus pada bagaimana untuk memperkuat dan mempertahankan kekuatan daripada mengubah internal perusahaan.diharapkan. First order change Melakukan continous improvement dengan restrukturisasi.Change And Transformation Management 6.Selain itu juga dikarenakan keberhasilan Nestle di periode-periode lalu menyebabkan Brabeck tetap ingin mempertahankan factor fundamental keberhasilan Nestle. Disini Brabeck sebagai interpreter. Pemindahan atau rotasi. Brabeck melakukan pendekatan incremental. Dalam praktiknya.

3. merger/acquisition. penerapan teknologi. Beberapa pelajaran yang bisa kita dapatkan dari kasus Nestle ini adalah: 1.Change And Transformation Management membentuk sudut pandang tersebut terlihat masuk akal untuk seluruh anggota perusahaan mengenai apa yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan tersebut. divestasi karena krisis keuangan 2. maka dilakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan di luar negeri Studi Kasus – Nestle Page 11 . untuk menjalankan misi dalam berekspansi. downsizing. untuk mempermudah dan mempercepat proses bisnis.