Change And Transformation Management

NESTLE: The Organizational Transformation
1) Latar Belakang Perusahaan
Nestle berdiri di tahun 1866 dan telah tumbuh dari pabrik rumahan kecil yang memproduksi makanan bayi di Vevey, Switzerland menjadi perusahaan makanan terbesar di dunia, beroperasi di 86 negara dengan lbih dari 500 pabrik di berbagai belahan dunia, dengan produk nya meliputi kopi instan, makanan bayi, susu, es krim, penganan, air kemasan, makanan hewan dan kosmetik, dengan pendapatan sales sebesar $70 milyar dan pendapatan sebelum pajak sebesar $9 milyar di tahun 2003. Menawarkan lebih dari 8.000 merek dan mempunyai karyawan 253.000 di seluruh dunia. Akan tetapi Peter Brabeck sebagai CEO nya menginginkan pendapatan dan laba yang lebih tinggi lagi, untuk mencapai hal ini perusahaan harus menyelesaikan 2 tugas, yaitu: 1. Mentransformasi untuk bisa lebih efisien dan beroperasi secara terkoordinasi melalui transformasi organisasi. 2. Melanjutkan rencana pertumbuhan yang ambisius dalam bentuk akusisi dan ekspansi ke pasar baru. Kedua tugas diatas dijalankan secara simultan dan itulah tantangan yang dihadapi oleh Brabeck.

2) Model Bisnis Nestle
Bisnis Nestle berawal dari alternatif eksperimen nutrisi bayi oleh Henri Nestle, dan formula nya digunakan untuk menyelamatkan bayi yang lahir premature yang tidak dapat menoleransi susu dari ibunya.

Studi Kasus – Nestle

Page 1

2. Kohler Chocolats Suisses S. 3) Kebijakan Pertumbuhan Nestle – The Bigger The Better Nestle berkembang terus menerus meskipun di terpa kemalangan dua perang dunia dan resesi global sebelum dan setelah perang dunia. Nestle fokus ke orang. Menghindari teknologi informasi untuk memainkan perannya dalam kegiatan sehari-hari di perusahaan. pet food dan confectionery. Australia dan Kanada. lokal produk dan manajemen digabungkan agar sesuai di setiap pasar regional atau di negara mana beroperasi. Smarties. San Pellegrino (perusahaan mineral water) di tahun 1997.Di waktu itu perusahaan berjuang dengan diversifikasi yang tidak sesuai ke hotel. Maggi & Company. 4.Change And Transformation Management Perkembangan Nestle dari akusisi perusahaan seperti Anglo Swiss perusahaan susu kental. Group berkomitmen untuk tetap ter-desentralisasi. Spree. restauran dan produk yang berhubungan dengan mata.A. Akan tetapi tidak menguntungkan dan beralih fokus ke mineral water. 2. Studi Kasus – Nestle Page 2 . Bisnis model utama Nestle berdasarkan manajemen operasional yang terdesentralisasi. Perusahaan pembuat es krim terbesar di Spanyol. produk dan merek. ice cream. yaitu: 1. 6. 5. Melakukan akuisisi beberapa perusahaan berikut ini: 1. 3. Perrier (perusahaan perancis yang memproduksi mineral water) di tahun 1992. dan Eight Chocolates). dan lain sebagai nya yang tertera di exhibit 4. akan tetapi perusahaan bertumbuh cepat di tahun 1980 dibawah kepemimpinan Helmut Maucher sebagai CEO di tahun 1981. Ada 2 unik fitur atau tradisi yang tetap dipertahankan oleh Nestle setelah pertumbuhan secara agresif sejak tahun 1980. Peter. Cailler. American food giant carnation di tahun 1985. Birtain’s Rowntreee (pembuat Kit Kat.

Brabeck memulai dengan mengkonsolidasikan manajemen pabrik Nestle di tiap negara menjadi regional dan mengkombinasikan produk yang sama menjadi “strategic business unit” . dan bisa menghemat sebesar CHF 4 milyar. berikut pesaingnya: 1. Spillers Pet Foods (UK) di tahun 1998. 5. Akuisisi selama 1985-2000 menghabiskan $26 milyar dan lebih dari $18 milyar di tahun 2000-2002 dan menurut analisis aktifitas akuisisi ini menghasilkan profit margin yang kecil untuk Nestle dan kurang atraktif buat investor. Ralston Purina (perusahaan pembuat makanan hewan) di tahun 2001. analisi berpendapat bahwa ekspansi dapat menyebabkan margin yang rendah. 5) Respon Nestle Brabeck tetap meneruskan strategi akuisisi dan meningkatkan efisiensi dalam bentuk konsolidasi manajemen dan memotong biaya. dan berdasarkan rasio harga saham. 9. Studi Kasus – Nestle Page 3 . dan biskuit) lebih bagus dari Nestle dalam 3 sektor tersebut. Unilever (es krim) 3. 4) Transformasi Organisasi: Imperative ? Nestle tetap fokus ke strategi ekspansi perusahaan dan meningkatkan penjualan. 8. Chef America (pembuat makanan beku yang berbasis di US) di tahun 2002. Cadbury (confectionary). Danone (air mineral. Disamping itu Nestle menghadapi persaingan yang semakin sengit. harga saham Nestle di bawah kinerja jika dibandingkan dengan para pesaingnya. Selama tahun 1999-2001 Brabeck menutup 150 pabrik yang kinerjanya kurang bagus.Change And Transformation Management 7. Dreyers (perusahaan pembuat es krim di amerika). susu. Coca cola (bottled water) 4. Mars (makanan hewan) 2. 10.

pabrik Nestle yang berbeda di US membeli bahan mentah secara independen dan kode untuk bahan mentahnya dikelola secara indenpenden juga. yaitu: 1. sehingga tiap kode bahan mentah dapat di identifikasikan di seluruh negara bagian di US dan di beli dengan harga yang sama untuk semua unit sehingga memberikan bargaining power yang lebih baik dan menghemat biaya yang besar. Argentina. Mengambil resiko secara signifikan di Pakistan. 6. 4. 7. program-programnya yaitu: 1. Agresif mempromosikan “new nutritional message”. Thailand. proyek penguat efisiensi dengan menggunakan teknologi informasi. performance nutrition dan baby food. Asia. Global Business Excellence. berikut tantangan nya: Studi Kasus – Nestle Page 4 . 3. Target 2004+. Mencoba mencari kesempatan tentang kesadaran akan obesitas dan kesehatan.S sebagai pilot projectnya. tujuannya memotong biaya administrasi untuk menghemat CHF 1 milyar di tahun 2006 3. FitNes. Nestle melakukan rencana streamline untuk non core business operations. 6) Tantangan Sebelum Nestle Transformasi yang dilakukan Brabeck bertentangan dengan model manajemen Nestle tradisional yang operasinya terdesentralisasi. tujuannya menurunkan biaya produksi. 2. Beberapa hal yang juga dilakukan oleh Nestle. Membuat divisi nutrisi yang baru yang melakukan penelitian di clinical nutrition.Change And Transformation Management Brabeck meluncurkan tiga program baru. Brabeck juga mempunyai program yang di sebut BEST dan region U. Memperluas bisnis Nestle. 5. 2. dengan tujuan untuk menghemat biaya sekitar CHF 6 milyar di tahun 2006. Mexico. Mencari atau menjelahi pasar baru. Ocenia dan Africa.

Senior Region Manager dan para karyawan di beberapa negara. 2. 5. Nestle tidak seberapa bagus menyelesaikan ambisinya untuk produk kesehatan. Bagaimana mencapai total operasi yang tersentralisasi karena sifat dari pasar tiap negara berbeda.Change And Transformation Management 1. 7. Akuisisi Perrier di tahun 1992 tidak mulus. karena bersinggungan dengan serikat pekerja meskipun setelah 12 tahun. Faktor-faktor penyebab perubahan Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu organisasi harus berubah. hampir setahun untuk mendapatkan persetujuan dari America’s Federal Trade Commision. 4. antara lain: Studi Kasus – Nestle Page 5 . 3. 2. Ada pula perubahan yang terjadi secara besar-besaran didalam suatu organisasi yaitu perubahan multi dimensi dan sering disebut sebagai dramatic change atau second order change. Konsep perubahan Perubahan merupakan suatu hal yang pasti terjadi didalam suatu organisasi untuk bisa bersaing dengan kompetitor. Mentransformasikan Nestle dari “World’s Greatest Companies” menjadi “Global Powerhouse” 7) Kajian Teori 1. Kedua jenis perubahan diatas perlu dilakukan oleh suatu organisasi untuk tetap bisa sustain dan bersaing dengan para kompetitornya. perubahan seperti ini disebut continous improvement atau first order change. 6. Didalam suatu organisasi perubahan dapat terjadi dalam ruang lingkup yang kecil-kecil dan secara terus-menerus. Selama mengambil alih Ralston Purina di tahun 2001. Mendapatkan reaksi negatif dari Senior Country Manager. Bagaimana model manajemen yang baru mengkonsolidasikan bisnis global yang dimiliki Nestle tanpa harus kehilangan kemampuan produknya untuk bisa beradaptasi ke rasa dan tradisi lokal.

keanekaragaman latar belakang tenaga kerja terus berkembang. Dalam era globalisasi ini. faktor utama yang menyebabkan Nestle untuk berubah adalah karena faktor persaingan yang sangat tinggi.Change And Transformation Management Pertama. dan itu semua membawa perubahan dalam organisasi. Keempat. Kelima. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab penting untuk melakukan perubahan. Ketiga.pengetahuan dan keterampilan karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus berkembang. Sumber Daya Manusia. Kualitas SDM terus berkembang karena kurikulum di lembaga lembaga pendidikan terus berubah.Sebagai dampak dari faktor faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut.Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan regulasi yang berlaku. persaingan tidak hanya datang dari dalam negeri. maupun internasional terus berubah. Dengan adanya persaingan.tingkat pendidikan Sumber Daya manusia terus meningkat. krisis moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi.dengan demikian pola pikir SDM terus berubah.banyak perusahaan mengurangi tenaga kerjanya danterjadilah tingkat pengangguran yang tinggi. Persaingan. Keadaan ekonomi suatu negara berpengaruh terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut. Setelah kita uraikan beberapa faktor penyebab perubahan. melainkan juga dari luar negeri. regulasi. Teknologi. Kedua. nasional.Peraturan daerah. yang menyebabkan Nestle harus berubah. masing masing membawa budaya yang berbeda. Studi Kasus – Nestle Page 6 .Esensi persaingan adalah perebutan ‘pasar’. Keenam adalah politik. Ekonomi. hal ini karena teknologi baru selalu lebih canggih dari teknologi lama dan bisa meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan. terjadi perubahan perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan untuk merebut hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan lain dan sekaligus dapat menarik pelanggan pesaing.

praktik organisasi apa yang perlu tetap dijaga dan dilindungi selama perubahan.Pengertian resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan yang diajukan oleh pimpinan organisasi. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi. Seberapa besar kebebasan hak dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat homogen atau lebih beragam dalam hal nilai nilai. SDM. Resistensi Terhadap Perubahan Resistensi terhadap perubahan dapat dikelompokan menjadi dua kategori. norma. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh organisasi dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan. Konteks Perubahan Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey dalam bukunya yang berjudul Exploring Strategic Change (2004) merumuskan suatu model berupa kaledoskop perubahan yang merupakan fitur-fitur atau aspek kontekstual yang perlu dipertimbangkan dalam memutuskan suatu perubahan. dan yang dimiliki oleh pimpinan perubahan? 4. Studi Kasus – Nestle Page 7 . fitur tersebut yaitu: 1. Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. Preservation: aset. dan waktu. karakteristik. manajerial. adan perilaku? 5. 3. dan personal untuk melaksanakan perubahan? 6. Scope: tingkatan perubahan yang bagaimana yang dibutuhkan? Penyesuaian atau trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya sebagian. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam keadaan krisis atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi jangka panjang? 2. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan perubahan? Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan termotivasi untuk melaksanakan perubahan? 8. 4. 7.Change And Transformation Management 3. yaitu resistensi individu dan resistensi organisasi.

Sesuatu yang tidak diketahui. Seperti takut dipecat. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui. 2. informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif. 6. Procastination. 4. Studi Kasus – Nestle Page 8 . Lack of communication. atau kehilangan jabatan Ekonomi. 2. t atau status. karena merasa masih banyak waktu untuk melakukan perubahan.Change And Transformation Management Beberapa faktor resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut: 1. 4. Keamanan. 5. Fear of the unkown. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak memberikan manfaat sehingga enggan berubah 3. Orang takut kalau nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru tersebut sehingga ia akan gagal. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. Kecenderungan menunda perubahan. Dislike the innitiator of change. Perubahan berarti mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari perubahan. tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security. Kebiasaan kerja. Fear of failure. Orang sering sulit menerima perubahan jika mereka ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai anggota agen perubahan. power. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan. karena orang sangat tidak megharapkan gajinya turun. Fear of loss. 3. yaitu: 1. Orang sering resisten terhadap perubahan karena menganggap kebiasaan yang baru dianggap merepotkan atau mengganggu. Lack of motivation.

Change And Transformation Management 5. Fasilitas dan dukungan. Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat menerima informasi dari satu sumber. Negoisasi. 5. Robbins (2005). Dengan menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak berdiskusi dan membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya melakukan perubahan. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah diformulasikan. baik alasan mengapa dilakukan perubahan. Partisipasi. Orang orang yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang menimbulan perubahan. dalam ‘Choosing Strategies for Change’ (Harvard Business Review-Juli – Agustus. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar dapat memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Manipulasi dan kooptasi. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari orang tertentu. tulisan. Pendidikan dan Komunikasi. 4. dan manfaat perubahan bagi seluruh organisasi. 3. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi. mengkaji berbagai taktik untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Informasi yang disampaikan harus jelas. namun kemudian memutuskan untuk merangkum keenam taktik yang dirumuskan oleh Kotter & Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman berikut : 1. Jika perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan pelatihan atau seminar seminar untuk meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut. pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Studi Kasus – Nestle Page 9 . 2. merumuskan enam cara untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah menonjolkan suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik. Menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh anggota. tujuan melakukan perubahan. 2008). Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan. atau lisan dan tulisan. Menanggulangi Resistensi Kotter dan Schlesinger.

8) Pembahasan Disini Nestle melakukan first order change dan second order change: 1.Selain itu juga dikarenakan keberhasilan Nestle di periode-periode lalu menyebabkan Brabeck tetap ingin mempertahankan factor fundamental keberhasilan Nestle. Orang orang yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi.Namun. ekspansi dan downsizing. Dalam rumusan cara-cara penanggulangan resistensi terhadap perubahan. pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. seperti downsizing pada saat krisis finansial.diharapkan. atau transforming bukanlah suatu tujuan yang mutlak untuk dilakukan akan tetapi bergantung pada sudut pandang dari masing-masing pihak yang bertanggung jawab terhadapnya. yang mengingatkan kita sebagaimana perubahan yang bersifat adaptive. Brabeck melakukan pendekatan incremental. Dalam praktiknya. berfokus pada bagaimana untuk memperkuat dan mempertahankan kekuatan daripada mengubah internal perusahaan. Kotter dan Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. kadangkala tetap perlu dilakukan perubahan dalam lingkup second-order dalam kondisi tertentu. First order change Melakukan continous improvement dengan restrukturisasi. Disini Brabeck sebagai interpreter. selama mereka mengikuti pendidikan. tidak promosi. Bagian dari peran manajer perubahan adalah untuk Studi Kasus – Nestle Page 10 .Change And Transformation Management 6. Pemindahan atau rotasi. adalah beberapa bentuk paksaan. Paksaan. 2. akuisisi. pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih memahami perubahan yang akan dilakukan . pemecatan. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang yang resisten terhadap perubahan. reactive. Second order change Melakukan merger.

downsizing. merger/acquisition. divestasi karena krisis keuangan 2.Change And Transformation Management membentuk sudut pandang tersebut terlihat masuk akal untuk seluruh anggota perusahaan mengenai apa yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan tersebut. untuk mempermudah dan mempercepat proses bisnis. penerapan teknologi. untuk menjalankan misi dalam berekspansi. Beberapa pelajaran yang bisa kita dapatkan dari kasus Nestle ini adalah: 1. 3. maka dilakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan di luar negeri Studi Kasus – Nestle Page 11 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful