Change And Transformation Management

NESTLE: The Organizational Transformation
1) Latar Belakang Perusahaan
Nestle berdiri di tahun 1866 dan telah tumbuh dari pabrik rumahan kecil yang memproduksi makanan bayi di Vevey, Switzerland menjadi perusahaan makanan terbesar di dunia, beroperasi di 86 negara dengan lbih dari 500 pabrik di berbagai belahan dunia, dengan produk nya meliputi kopi instan, makanan bayi, susu, es krim, penganan, air kemasan, makanan hewan dan kosmetik, dengan pendapatan sales sebesar $70 milyar dan pendapatan sebelum pajak sebesar $9 milyar di tahun 2003. Menawarkan lebih dari 8.000 merek dan mempunyai karyawan 253.000 di seluruh dunia. Akan tetapi Peter Brabeck sebagai CEO nya menginginkan pendapatan dan laba yang lebih tinggi lagi, untuk mencapai hal ini perusahaan harus menyelesaikan 2 tugas, yaitu: 1. Mentransformasi untuk bisa lebih efisien dan beroperasi secara terkoordinasi melalui transformasi organisasi. 2. Melanjutkan rencana pertumbuhan yang ambisius dalam bentuk akusisi dan ekspansi ke pasar baru. Kedua tugas diatas dijalankan secara simultan dan itulah tantangan yang dihadapi oleh Brabeck.

2) Model Bisnis Nestle
Bisnis Nestle berawal dari alternatif eksperimen nutrisi bayi oleh Henri Nestle, dan formula nya digunakan untuk menyelamatkan bayi yang lahir premature yang tidak dapat menoleransi susu dari ibunya.

Studi Kasus – Nestle

Page 1

Spree.Di waktu itu perusahaan berjuang dengan diversifikasi yang tidak sesuai ke hotel. Smarties. Cailler. 3. ice cream. Kohler Chocolats Suisses S. 4. Akan tetapi tidak menguntungkan dan beralih fokus ke mineral water. Perusahaan pembuat es krim terbesar di Spanyol. Birtain’s Rowntreee (pembuat Kit Kat. lokal produk dan manajemen digabungkan agar sesuai di setiap pasar regional atau di negara mana beroperasi. 5. Group berkomitmen untuk tetap ter-desentralisasi. Nestle fokus ke orang. 2. 6. dan lain sebagai nya yang tertera di exhibit 4. produk dan merek. dan Eight Chocolates). akan tetapi perusahaan bertumbuh cepat di tahun 1980 dibawah kepemimpinan Helmut Maucher sebagai CEO di tahun 1981. restauran dan produk yang berhubungan dengan mata. Maggi & Company. Peter. Menghindari teknologi informasi untuk memainkan perannya dalam kegiatan sehari-hari di perusahaan. Melakukan akuisisi beberapa perusahaan berikut ini: 1. Ada 2 unik fitur atau tradisi yang tetap dipertahankan oleh Nestle setelah pertumbuhan secara agresif sejak tahun 1980. Studi Kasus – Nestle Page 2 . Bisnis model utama Nestle berdasarkan manajemen operasional yang terdesentralisasi.Change And Transformation Management Perkembangan Nestle dari akusisi perusahaan seperti Anglo Swiss perusahaan susu kental. Perrier (perusahaan perancis yang memproduksi mineral water) di tahun 1992. 2. pet food dan confectionery. Australia dan Kanada.A. American food giant carnation di tahun 1985. 3) Kebijakan Pertumbuhan Nestle – The Bigger The Better Nestle berkembang terus menerus meskipun di terpa kemalangan dua perang dunia dan resesi global sebelum dan setelah perang dunia. yaitu: 1. San Pellegrino (perusahaan mineral water) di tahun 1997.

10. dan berdasarkan rasio harga saham. dan biskuit) lebih bagus dari Nestle dalam 3 sektor tersebut. 8. berikut pesaingnya: 1.Change And Transformation Management 7. Spillers Pet Foods (UK) di tahun 1998. dan bisa menghemat sebesar CHF 4 milyar. Mars (makanan hewan) 2. 4) Transformasi Organisasi: Imperative ? Nestle tetap fokus ke strategi ekspansi perusahaan dan meningkatkan penjualan. Chef America (pembuat makanan beku yang berbasis di US) di tahun 2002. 9. 5) Respon Nestle Brabeck tetap meneruskan strategi akuisisi dan meningkatkan efisiensi dalam bentuk konsolidasi manajemen dan memotong biaya. Danone (air mineral. Unilever (es krim) 3. Selama tahun 1999-2001 Brabeck menutup 150 pabrik yang kinerjanya kurang bagus. Studi Kasus – Nestle Page 3 . susu. 5. Cadbury (confectionary). analisi berpendapat bahwa ekspansi dapat menyebabkan margin yang rendah. Disamping itu Nestle menghadapi persaingan yang semakin sengit. Dreyers (perusahaan pembuat es krim di amerika). Coca cola (bottled water) 4. Brabeck memulai dengan mengkonsolidasikan manajemen pabrik Nestle di tiap negara menjadi regional dan mengkombinasikan produk yang sama menjadi “strategic business unit” . Ralston Purina (perusahaan pembuat makanan hewan) di tahun 2001. Akuisisi selama 1985-2000 menghabiskan $26 milyar dan lebih dari $18 milyar di tahun 2000-2002 dan menurut analisis aktifitas akuisisi ini menghasilkan profit margin yang kecil untuk Nestle dan kurang atraktif buat investor. harga saham Nestle di bawah kinerja jika dibandingkan dengan para pesaingnya.

Mexico. proyek penguat efisiensi dengan menggunakan teknologi informasi. Nestle melakukan rencana streamline untuk non core business operations. Brabeck juga mempunyai program yang di sebut BEST dan region U. sehingga tiap kode bahan mentah dapat di identifikasikan di seluruh negara bagian di US dan di beli dengan harga yang sama untuk semua unit sehingga memberikan bargaining power yang lebih baik dan menghemat biaya yang besar. performance nutrition dan baby food. tujuannya memotong biaya administrasi untuk menghemat CHF 1 milyar di tahun 2006 3. Asia. program-programnya yaitu: 1. Agresif mempromosikan “new nutritional message”. Membuat divisi nutrisi yang baru yang melakukan penelitian di clinical nutrition. Thailand. tujuannya menurunkan biaya produksi. 2. Target 2004+. 2. 5. dengan tujuan untuk menghemat biaya sekitar CHF 6 milyar di tahun 2006. Global Business Excellence. Memperluas bisnis Nestle. Ocenia dan Africa. 4. pabrik Nestle yang berbeda di US membeli bahan mentah secara independen dan kode untuk bahan mentahnya dikelola secara indenpenden juga.S sebagai pilot projectnya. 3. Beberapa hal yang juga dilakukan oleh Nestle. yaitu: 1. 6) Tantangan Sebelum Nestle Transformasi yang dilakukan Brabeck bertentangan dengan model manajemen Nestle tradisional yang operasinya terdesentralisasi. berikut tantangan nya: Studi Kasus – Nestle Page 4 .Change And Transformation Management Brabeck meluncurkan tiga program baru. FitNes. Mengambil resiko secara signifikan di Pakistan. 7. Mencari atau menjelahi pasar baru. 6. Argentina. Mencoba mencari kesempatan tentang kesadaran akan obesitas dan kesehatan.

4. Mendapatkan reaksi negatif dari Senior Country Manager. 6. karena bersinggungan dengan serikat pekerja meskipun setelah 12 tahun. Nestle tidak seberapa bagus menyelesaikan ambisinya untuk produk kesehatan. Selama mengambil alih Ralston Purina di tahun 2001. Senior Region Manager dan para karyawan di beberapa negara. 2. Akuisisi Perrier di tahun 1992 tidak mulus. Bagaimana model manajemen yang baru mengkonsolidasikan bisnis global yang dimiliki Nestle tanpa harus kehilangan kemampuan produknya untuk bisa beradaptasi ke rasa dan tradisi lokal. 5. perubahan seperti ini disebut continous improvement atau first order change. Didalam suatu organisasi perubahan dapat terjadi dalam ruang lingkup yang kecil-kecil dan secara terus-menerus. 2. Mentransformasikan Nestle dari “World’s Greatest Companies” menjadi “Global Powerhouse” 7) Kajian Teori 1. Kedua jenis perubahan diatas perlu dilakukan oleh suatu organisasi untuk tetap bisa sustain dan bersaing dengan para kompetitornya. 7. Faktor-faktor penyebab perubahan Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu organisasi harus berubah. antara lain: Studi Kasus – Nestle Page 5 . Bagaimana mencapai total operasi yang tersentralisasi karena sifat dari pasar tiap negara berbeda. hampir setahun untuk mendapatkan persetujuan dari America’s Federal Trade Commision.Change And Transformation Management 1. Konsep perubahan Perubahan merupakan suatu hal yang pasti terjadi didalam suatu organisasi untuk bisa bersaing dengan kompetitor. 3. Ada pula perubahan yang terjadi secara besar-besaran didalam suatu organisasi yaitu perubahan multi dimensi dan sering disebut sebagai dramatic change atau second order change.

Change And Transformation Management Pertama. Sumber Daya Manusia. Keenam adalah politik. Studi Kasus – Nestle Page 6 .Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan regulasi yang berlaku. persaingan tidak hanya datang dari dalam negeri. Keadaan ekonomi suatu negara berpengaruh terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut.Sebagai dampak dari faktor faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut.banyak perusahaan mengurangi tenaga kerjanya danterjadilah tingkat pengangguran yang tinggi. Ekonomi. Setelah kita uraikan beberapa faktor penyebab perubahan.tingkat pendidikan Sumber Daya manusia terus meningkat. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab penting untuk melakukan perubahan.Peraturan daerah. regulasi. masing masing membawa budaya yang berbeda. Keempat. terjadi perubahan perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan untuk merebut hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan lain dan sekaligus dapat menarik pelanggan pesaing. krisis moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi. Kualitas SDM terus berkembang karena kurikulum di lembaga lembaga pendidikan terus berubah.Esensi persaingan adalah perebutan ‘pasar’. Dalam era globalisasi ini. Kelima.keanekaragaman latar belakang tenaga kerja terus berkembang. faktor utama yang menyebabkan Nestle untuk berubah adalah karena faktor persaingan yang sangat tinggi.pengetahuan dan keterampilan karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus berkembang. Ketiga. Kedua. dan itu semua membawa perubahan dalam organisasi.dengan demikian pola pikir SDM terus berubah. nasional. yang menyebabkan Nestle harus berubah. hal ini karena teknologi baru selalu lebih canggih dari teknologi lama dan bisa meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan. maupun internasional terus berubah. melainkan juga dari luar negeri. Dengan adanya persaingan. Persaingan. Teknologi.

Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh organisasi dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan. 7. dan waktu. 3. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan perubahan? Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan termotivasi untuk melaksanakan perubahan? 8. fitur tersebut yaitu: 1. norma. SDM. yaitu resistensi individu dan resistensi organisasi. dan yang dimiliki oleh pimpinan perubahan? 4. Studi Kasus – Nestle Page 7 .Change And Transformation Management 3. adan perilaku? 5. dan personal untuk melaksanakan perubahan? 6. karakteristik. Scope: tingkatan perubahan yang bagaimana yang dibutuhkan? Penyesuaian atau trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya sebagian. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi. 4. manajerial.Pengertian resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan yang diajukan oleh pimpinan organisasi. Resistensi Terhadap Perubahan Resistensi terhadap perubahan dapat dikelompokan menjadi dua kategori. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam keadaan krisis atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi jangka panjang? 2. Seberapa besar kebebasan hak dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat homogen atau lebih beragam dalam hal nilai nilai. Preservation: aset. praktik organisasi apa yang perlu tetap dijaga dan dilindungi selama perubahan. Konteks Perubahan Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey dalam bukunya yang berjudul Exploring Strategic Change (2004) merumuskan suatu model berupa kaledoskop perubahan yang merupakan fitur-fitur atau aspek kontekstual yang perlu dipertimbangkan dalam memutuskan suatu perubahan.

karena orang sangat tidak megharapkan gajinya turun. 6. Seperti takut dipecat. informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif. Keamanan. t atau status. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security. Fear of failure. tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak memberikan manfaat sehingga enggan berubah 3. Fear of loss. Studi Kasus – Nestle Page 8 . 3. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui.Change And Transformation Management Beberapa faktor resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut: 1. karena merasa masih banyak waktu untuk melakukan perubahan. Kebiasaan kerja. 2. Fear of the unkown. 4. Kecenderungan menunda perubahan. 4. atau kehilangan jabatan Ekonomi. Dislike the innitiator of change. yaitu: 1. Sesuatu yang tidak diketahui. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. Lack of motivation. 2. Orang sering sulit menerima perubahan jika mereka ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai anggota agen perubahan. power. Lack of communication. Orang takut kalau nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru tersebut sehingga ia akan gagal. Perubahan berarti mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui. Procastination. 5. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari perubahan. Orang sering resisten terhadap perubahan karena menganggap kebiasaan yang baru dianggap merepotkan atau mengganggu.

3. mengkaji berbagai taktik untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. dalam ‘Choosing Strategies for Change’ (Harvard Business Review-Juli – Agustus. 2008). tulisan. atau lisan dan tulisan. Partisipasi. Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Manipulasi dan kooptasi. baik alasan mengapa dilakukan perubahan. tujuan melakukan perubahan. Dengan menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak berdiskusi dan membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya melakukan perubahan. Menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh anggota. merumuskan enam cara untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah menonjolkan suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi.Change And Transformation Management 5. dan manfaat perubahan bagi seluruh organisasi. 2. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah diformulasikan. Jika perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan pelatihan atau seminar seminar untuk meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut. 4. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari orang tertentu. Informasi yang disampaikan harus jelas. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat menerima informasi dari satu sumber. Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan. Fasilitas dan dukungan. Studi Kasus – Nestle Page 9 . 5. pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Robbins (2005). Negoisasi. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar dapat memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Orang orang yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang menimbulan perubahan. namun kemudian memutuskan untuk merangkum keenam taktik yang dirumuskan oleh Kotter & Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman berikut : 1. Menanggulangi Resistensi Kotter dan Schlesinger. Pendidikan dan Komunikasi.

First order change Melakukan continous improvement dengan restrukturisasi. yang mengingatkan kita sebagaimana perubahan yang bersifat adaptive.Selain itu juga dikarenakan keberhasilan Nestle di periode-periode lalu menyebabkan Brabeck tetap ingin mempertahankan factor fundamental keberhasilan Nestle. ekspansi dan downsizing. atau transforming bukanlah suatu tujuan yang mutlak untuk dilakukan akan tetapi bergantung pada sudut pandang dari masing-masing pihak yang bertanggung jawab terhadapnya. akuisisi. pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang yang resisten terhadap perubahan.diharapkan. Pemindahan atau rotasi. 8) Pembahasan Disini Nestle melakukan first order change dan second order change: 1. 2. Dalam rumusan cara-cara penanggulangan resistensi terhadap perubahan. Paksaan. pemecatan. Disini Brabeck sebagai interpreter. Kotter dan Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. Dalam praktiknya. adalah beberapa bentuk paksaan. Brabeck melakukan pendekatan incremental. kadangkala tetap perlu dilakukan perubahan dalam lingkup second-order dalam kondisi tertentu. tidak promosi. Second order change Melakukan merger. pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih memahami perubahan yang akan dilakukan . seperti downsizing pada saat krisis finansial. berfokus pada bagaimana untuk memperkuat dan mempertahankan kekuatan daripada mengubah internal perusahaan.Namun. reactive.Change And Transformation Management 6. Bagian dari peran manajer perubahan adalah untuk Studi Kasus – Nestle Page 10 . selama mereka mengikuti pendidikan. Orang orang yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi.

Change And Transformation Management membentuk sudut pandang tersebut terlihat masuk akal untuk seluruh anggota perusahaan mengenai apa yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan tersebut. penerapan teknologi. untuk menjalankan misi dalam berekspansi. untuk mempermudah dan mempercepat proses bisnis. 3. maka dilakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan di luar negeri Studi Kasus – Nestle Page 11 . downsizing. divestasi karena krisis keuangan 2. Beberapa pelajaran yang bisa kita dapatkan dari kasus Nestle ini adalah: 1. merger/acquisition.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful