P. 1
Tugas - Nestle

Tugas - Nestle

|Views: 410|Likes:
Published by Arif Prananda

More info:

Published by: Arif Prananda on Jul 19, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/29/2015

pdf

text

original

Change And Transformation Management

NESTLE: The Organizational Transformation
1) Latar Belakang Perusahaan
Nestle berdiri di tahun 1866 dan telah tumbuh dari pabrik rumahan kecil yang memproduksi makanan bayi di Vevey, Switzerland menjadi perusahaan makanan terbesar di dunia, beroperasi di 86 negara dengan lbih dari 500 pabrik di berbagai belahan dunia, dengan produk nya meliputi kopi instan, makanan bayi, susu, es krim, penganan, air kemasan, makanan hewan dan kosmetik, dengan pendapatan sales sebesar $70 milyar dan pendapatan sebelum pajak sebesar $9 milyar di tahun 2003. Menawarkan lebih dari 8.000 merek dan mempunyai karyawan 253.000 di seluruh dunia. Akan tetapi Peter Brabeck sebagai CEO nya menginginkan pendapatan dan laba yang lebih tinggi lagi, untuk mencapai hal ini perusahaan harus menyelesaikan 2 tugas, yaitu: 1. Mentransformasi untuk bisa lebih efisien dan beroperasi secara terkoordinasi melalui transformasi organisasi. 2. Melanjutkan rencana pertumbuhan yang ambisius dalam bentuk akusisi dan ekspansi ke pasar baru. Kedua tugas diatas dijalankan secara simultan dan itulah tantangan yang dihadapi oleh Brabeck.

2) Model Bisnis Nestle
Bisnis Nestle berawal dari alternatif eksperimen nutrisi bayi oleh Henri Nestle, dan formula nya digunakan untuk menyelamatkan bayi yang lahir premature yang tidak dapat menoleransi susu dari ibunya.

Studi Kasus – Nestle

Page 1

4. Ada 2 unik fitur atau tradisi yang tetap dipertahankan oleh Nestle setelah pertumbuhan secara agresif sejak tahun 1980. Melakukan akuisisi beberapa perusahaan berikut ini: 1. Menghindari teknologi informasi untuk memainkan perannya dalam kegiatan sehari-hari di perusahaan.Di waktu itu perusahaan berjuang dengan diversifikasi yang tidak sesuai ke hotel. Akan tetapi tidak menguntungkan dan beralih fokus ke mineral water. Studi Kasus – Nestle Page 2 . 2.A. ice cream. produk dan merek. 2. 3. San Pellegrino (perusahaan mineral water) di tahun 1997. restauran dan produk yang berhubungan dengan mata. Maggi & Company.Change And Transformation Management Perkembangan Nestle dari akusisi perusahaan seperti Anglo Swiss perusahaan susu kental. 6. Peter. Bisnis model utama Nestle berdasarkan manajemen operasional yang terdesentralisasi. dan lain sebagai nya yang tertera di exhibit 4. Australia dan Kanada. Nestle fokus ke orang. 5. lokal produk dan manajemen digabungkan agar sesuai di setiap pasar regional atau di negara mana beroperasi. Birtain’s Rowntreee (pembuat Kit Kat. Smarties. Cailler. Perusahaan pembuat es krim terbesar di Spanyol. dan Eight Chocolates). pet food dan confectionery. Spree. Perrier (perusahaan perancis yang memproduksi mineral water) di tahun 1992. Group berkomitmen untuk tetap ter-desentralisasi. akan tetapi perusahaan bertumbuh cepat di tahun 1980 dibawah kepemimpinan Helmut Maucher sebagai CEO di tahun 1981. 3) Kebijakan Pertumbuhan Nestle – The Bigger The Better Nestle berkembang terus menerus meskipun di terpa kemalangan dua perang dunia dan resesi global sebelum dan setelah perang dunia. American food giant carnation di tahun 1985. Kohler Chocolats Suisses S. yaitu: 1.

Unilever (es krim) 3. berikut pesaingnya: 1. 10. dan bisa menghemat sebesar CHF 4 milyar. analisi berpendapat bahwa ekspansi dapat menyebabkan margin yang rendah. Danone (air mineral. Spillers Pet Foods (UK) di tahun 1998. Brabeck memulai dengan mengkonsolidasikan manajemen pabrik Nestle di tiap negara menjadi regional dan mengkombinasikan produk yang sama menjadi “strategic business unit” . Ralston Purina (perusahaan pembuat makanan hewan) di tahun 2001. Studi Kasus – Nestle Page 3 . dan biskuit) lebih bagus dari Nestle dalam 3 sektor tersebut. dan berdasarkan rasio harga saham. Mars (makanan hewan) 2. susu.Change And Transformation Management 7. Disamping itu Nestle menghadapi persaingan yang semakin sengit. harga saham Nestle di bawah kinerja jika dibandingkan dengan para pesaingnya. Chef America (pembuat makanan beku yang berbasis di US) di tahun 2002. Cadbury (confectionary). 5. 4) Transformasi Organisasi: Imperative ? Nestle tetap fokus ke strategi ekspansi perusahaan dan meningkatkan penjualan. Selama tahun 1999-2001 Brabeck menutup 150 pabrik yang kinerjanya kurang bagus. Coca cola (bottled water) 4. 5) Respon Nestle Brabeck tetap meneruskan strategi akuisisi dan meningkatkan efisiensi dalam bentuk konsolidasi manajemen dan memotong biaya. Dreyers (perusahaan pembuat es krim di amerika). 9. Akuisisi selama 1985-2000 menghabiskan $26 milyar dan lebih dari $18 milyar di tahun 2000-2002 dan menurut analisis aktifitas akuisisi ini menghasilkan profit margin yang kecil untuk Nestle dan kurang atraktif buat investor. 8.

Target 2004+. performance nutrition dan baby food. Membuat divisi nutrisi yang baru yang melakukan penelitian di clinical nutrition. 2.Change And Transformation Management Brabeck meluncurkan tiga program baru. 3. pabrik Nestle yang berbeda di US membeli bahan mentah secara independen dan kode untuk bahan mentahnya dikelola secara indenpenden juga. 6) Tantangan Sebelum Nestle Transformasi yang dilakukan Brabeck bertentangan dengan model manajemen Nestle tradisional yang operasinya terdesentralisasi. Memperluas bisnis Nestle. Beberapa hal yang juga dilakukan oleh Nestle. dengan tujuan untuk menghemat biaya sekitar CHF 6 milyar di tahun 2006. Agresif mempromosikan “new nutritional message”. Argentina.S sebagai pilot projectnya. 4. sehingga tiap kode bahan mentah dapat di identifikasikan di seluruh negara bagian di US dan di beli dengan harga yang sama untuk semua unit sehingga memberikan bargaining power yang lebih baik dan menghemat biaya yang besar. 2. Nestle melakukan rencana streamline untuk non core business operations. Mexico. program-programnya yaitu: 1. Asia. Mencoba mencari kesempatan tentang kesadaran akan obesitas dan kesehatan. berikut tantangan nya: Studi Kasus – Nestle Page 4 . proyek penguat efisiensi dengan menggunakan teknologi informasi. FitNes. Ocenia dan Africa. 7. 6. Global Business Excellence. Thailand. tujuannya menurunkan biaya produksi. Brabeck juga mempunyai program yang di sebut BEST dan region U. yaitu: 1. tujuannya memotong biaya administrasi untuk menghemat CHF 1 milyar di tahun 2006 3. 5. Mengambil resiko secara signifikan di Pakistan. Mencari atau menjelahi pasar baru.

Bagaimana mencapai total operasi yang tersentralisasi karena sifat dari pasar tiap negara berbeda. 4. Mendapatkan reaksi negatif dari Senior Country Manager. 5. hampir setahun untuk mendapatkan persetujuan dari America’s Federal Trade Commision. antara lain: Studi Kasus – Nestle Page 5 . karena bersinggungan dengan serikat pekerja meskipun setelah 12 tahun. Mentransformasikan Nestle dari “World’s Greatest Companies” menjadi “Global Powerhouse” 7) Kajian Teori 1.Change And Transformation Management 1. 3. 2. Didalam suatu organisasi perubahan dapat terjadi dalam ruang lingkup yang kecil-kecil dan secara terus-menerus. perubahan seperti ini disebut continous improvement atau first order change. Selama mengambil alih Ralston Purina di tahun 2001. 6. 7. Ada pula perubahan yang terjadi secara besar-besaran didalam suatu organisasi yaitu perubahan multi dimensi dan sering disebut sebagai dramatic change atau second order change. 2. Nestle tidak seberapa bagus menyelesaikan ambisinya untuk produk kesehatan. Kedua jenis perubahan diatas perlu dilakukan oleh suatu organisasi untuk tetap bisa sustain dan bersaing dengan para kompetitornya. Bagaimana model manajemen yang baru mengkonsolidasikan bisnis global yang dimiliki Nestle tanpa harus kehilangan kemampuan produknya untuk bisa beradaptasi ke rasa dan tradisi lokal. Konsep perubahan Perubahan merupakan suatu hal yang pasti terjadi didalam suatu organisasi untuk bisa bersaing dengan kompetitor. Senior Region Manager dan para karyawan di beberapa negara. Faktor-faktor penyebab perubahan Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu organisasi harus berubah. Akuisisi Perrier di tahun 1992 tidak mulus.

Sumber Daya Manusia. Keenam adalah politik. masing masing membawa budaya yang berbeda.Change And Transformation Management Pertama.Esensi persaingan adalah perebutan ‘pasar’. hal ini karena teknologi baru selalu lebih canggih dari teknologi lama dan bisa meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan. Ekonomi. Setelah kita uraikan beberapa faktor penyebab perubahan. krisis moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi. Persaingan.tingkat pendidikan Sumber Daya manusia terus meningkat. regulasi. yang menyebabkan Nestle harus berubah.keanekaragaman latar belakang tenaga kerja terus berkembang. Studi Kasus – Nestle Page 6 .dengan demikian pola pikir SDM terus berubah. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab penting untuk melakukan perubahan. Kedua. nasional. Keadaan ekonomi suatu negara berpengaruh terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut. faktor utama yang menyebabkan Nestle untuk berubah adalah karena faktor persaingan yang sangat tinggi.banyak perusahaan mengurangi tenaga kerjanya danterjadilah tingkat pengangguran yang tinggi. Dengan adanya persaingan. Keempat. Teknologi. dan itu semua membawa perubahan dalam organisasi. Dalam era globalisasi ini. terjadi perubahan perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan untuk merebut hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan lain dan sekaligus dapat menarik pelanggan pesaing. melainkan juga dari luar negeri. Kelima.pengetahuan dan keterampilan karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus berkembang.Sebagai dampak dari faktor faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut. maupun internasional terus berubah. Kualitas SDM terus berkembang karena kurikulum di lembaga lembaga pendidikan terus berubah.Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan regulasi yang berlaku. persaingan tidak hanya datang dari dalam negeri.Peraturan daerah. Ketiga.

karakteristik. Preservation: aset.Pengertian resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan yang diajukan oleh pimpinan organisasi. SDM. adan perilaku? 5. dan yang dimiliki oleh pimpinan perubahan? 4. fitur tersebut yaitu: 1. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan perubahan? Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan termotivasi untuk melaksanakan perubahan? 8. Scope: tingkatan perubahan yang bagaimana yang dibutuhkan? Penyesuaian atau trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya sebagian. yaitu resistensi individu dan resistensi organisasi. Studi Kasus – Nestle Page 7 .Change And Transformation Management 3. 4. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi. norma. Konteks Perubahan Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey dalam bukunya yang berjudul Exploring Strategic Change (2004) merumuskan suatu model berupa kaledoskop perubahan yang merupakan fitur-fitur atau aspek kontekstual yang perlu dipertimbangkan dalam memutuskan suatu perubahan. 7. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam keadaan krisis atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi jangka panjang? 2. praktik organisasi apa yang perlu tetap dijaga dan dilindungi selama perubahan. dan personal untuk melaksanakan perubahan? 6. manajerial. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh organisasi dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan. Resistensi Terhadap Perubahan Resistensi terhadap perubahan dapat dikelompokan menjadi dua kategori. Seberapa besar kebebasan hak dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah. 3. dan waktu. Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat homogen atau lebih beragam dalam hal nilai nilai.

Keamanan. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari perubahan. Fear of failure. Perubahan berarti mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui. Dislike the innitiator of change. karena merasa masih banyak waktu untuk melakukan perubahan. 3. 4. Lack of motivation. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak memberikan manfaat sehingga enggan berubah 3. yaitu: 1. Studi Kasus – Nestle Page 8 . Fear of the unkown. Kebiasaan kerja. karena orang sangat tidak megharapkan gajinya turun. Orang takut kalau nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru tersebut sehingga ia akan gagal. Procastination. Orang sering sulit menerima perubahan jika mereka ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai anggota agen perubahan. Lack of communication. 4. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan. Sesuatu yang tidak diketahui. 6. Kecenderungan menunda perubahan. Fear of loss. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan. 2. 2. Seperti takut dipecat. atau kehilangan jabatan Ekonomi. informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif.Change And Transformation Management Beberapa faktor resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut: 1. t atau status. 5. Orang sering resisten terhadap perubahan karena menganggap kebiasaan yang baru dianggap merepotkan atau mengganggu. power. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui.

Dengan menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak berdiskusi dan membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya melakukan perubahan. 4. tujuan melakukan perubahan. 2008). Informasi yang disampaikan harus jelas. baik alasan mengapa dilakukan perubahan. pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Fasilitas dan dukungan. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari orang tertentu. Menanggulangi Resistensi Kotter dan Schlesinger. Studi Kasus – Nestle Page 9 . mengkaji berbagai taktik untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. dalam ‘Choosing Strategies for Change’ (Harvard Business Review-Juli – Agustus. atau lisan dan tulisan. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi. Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan. 3. Manipulasi dan kooptasi. Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh anggota. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat menerima informasi dari satu sumber. merumuskan enam cara untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Partisipasi. Robbins (2005). Yang dimaksud dengan manipulasi adalah menonjolkan suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik. dan manfaat perubahan bagi seluruh organisasi. 5. Negoisasi. tulisan. 2. namun kemudian memutuskan untuk merangkum keenam taktik yang dirumuskan oleh Kotter & Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman berikut : 1. Jika perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan pelatihan atau seminar seminar untuk meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut. Orang orang yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang menimbulan perubahan. Pendidikan dan Komunikasi.Change And Transformation Management 5. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar dapat memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah diformulasikan.

Second order change Melakukan merger. Dalam praktiknya. pemecatan. pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. Orang orang yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi. Pemindahan atau rotasi. Disini Brabeck sebagai interpreter. selama mereka mengikuti pendidikan. berfokus pada bagaimana untuk memperkuat dan mempertahankan kekuatan daripada mengubah internal perusahaan.Change And Transformation Management 6. Kotter dan Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. tidak promosi. seperti downsizing pada saat krisis finansial. adalah beberapa bentuk paksaan.Selain itu juga dikarenakan keberhasilan Nestle di periode-periode lalu menyebabkan Brabeck tetap ingin mempertahankan factor fundamental keberhasilan Nestle.diharapkan. 8) Pembahasan Disini Nestle melakukan first order change dan second order change: 1. kadangkala tetap perlu dilakukan perubahan dalam lingkup second-order dalam kondisi tertentu. Dalam rumusan cara-cara penanggulangan resistensi terhadap perubahan. yang mengingatkan kita sebagaimana perubahan yang bersifat adaptive. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang yang resisten terhadap perubahan. akuisisi. pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih memahami perubahan yang akan dilakukan . Brabeck melakukan pendekatan incremental. reactive. ekspansi dan downsizing. atau transforming bukanlah suatu tujuan yang mutlak untuk dilakukan akan tetapi bergantung pada sudut pandang dari masing-masing pihak yang bertanggung jawab terhadapnya. 2. First order change Melakukan continous improvement dengan restrukturisasi.Namun. Paksaan. Bagian dari peran manajer perubahan adalah untuk Studi Kasus – Nestle Page 10 .

untuk mempermudah dan mempercepat proses bisnis. penerapan teknologi. untuk menjalankan misi dalam berekspansi. divestasi karena krisis keuangan 2. Beberapa pelajaran yang bisa kita dapatkan dari kasus Nestle ini adalah: 1. merger/acquisition. 3. maka dilakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan di luar negeri Studi Kasus – Nestle Page 11 .Change And Transformation Management membentuk sudut pandang tersebut terlihat masuk akal untuk seluruh anggota perusahaan mengenai apa yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan tersebut. downsizing.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->