Change And Transformation Management

NESTLE: The Organizational Transformation
1) Latar Belakang Perusahaan
Nestle berdiri di tahun 1866 dan telah tumbuh dari pabrik rumahan kecil yang memproduksi makanan bayi di Vevey, Switzerland menjadi perusahaan makanan terbesar di dunia, beroperasi di 86 negara dengan lbih dari 500 pabrik di berbagai belahan dunia, dengan produk nya meliputi kopi instan, makanan bayi, susu, es krim, penganan, air kemasan, makanan hewan dan kosmetik, dengan pendapatan sales sebesar $70 milyar dan pendapatan sebelum pajak sebesar $9 milyar di tahun 2003. Menawarkan lebih dari 8.000 merek dan mempunyai karyawan 253.000 di seluruh dunia. Akan tetapi Peter Brabeck sebagai CEO nya menginginkan pendapatan dan laba yang lebih tinggi lagi, untuk mencapai hal ini perusahaan harus menyelesaikan 2 tugas, yaitu: 1. Mentransformasi untuk bisa lebih efisien dan beroperasi secara terkoordinasi melalui transformasi organisasi. 2. Melanjutkan rencana pertumbuhan yang ambisius dalam bentuk akusisi dan ekspansi ke pasar baru. Kedua tugas diatas dijalankan secara simultan dan itulah tantangan yang dihadapi oleh Brabeck.

2) Model Bisnis Nestle
Bisnis Nestle berawal dari alternatif eksperimen nutrisi bayi oleh Henri Nestle, dan formula nya digunakan untuk menyelamatkan bayi yang lahir premature yang tidak dapat menoleransi susu dari ibunya.

Studi Kasus – Nestle

Page 1

ice cream. Bisnis model utama Nestle berdasarkan manajemen operasional yang terdesentralisasi. 2. Menghindari teknologi informasi untuk memainkan perannya dalam kegiatan sehari-hari di perusahaan. pet food dan confectionery. Cailler. dan lain sebagai nya yang tertera di exhibit 4. 5. San Pellegrino (perusahaan mineral water) di tahun 1997. 3) Kebijakan Pertumbuhan Nestle – The Bigger The Better Nestle berkembang terus menerus meskipun di terpa kemalangan dua perang dunia dan resesi global sebelum dan setelah perang dunia.A. Kohler Chocolats Suisses S. Melakukan akuisisi beberapa perusahaan berikut ini: 1. produk dan merek. Nestle fokus ke orang. Akan tetapi tidak menguntungkan dan beralih fokus ke mineral water. 6. American food giant carnation di tahun 1985. Maggi & Company. dan Eight Chocolates). lokal produk dan manajemen digabungkan agar sesuai di setiap pasar regional atau di negara mana beroperasi. Australia dan Kanada. Peter. akan tetapi perusahaan bertumbuh cepat di tahun 1980 dibawah kepemimpinan Helmut Maucher sebagai CEO di tahun 1981. restauran dan produk yang berhubungan dengan mata. Spree. 2. Birtain’s Rowntreee (pembuat Kit Kat.Di waktu itu perusahaan berjuang dengan diversifikasi yang tidak sesuai ke hotel. yaitu: 1. Smarties. Perusahaan pembuat es krim terbesar di Spanyol. Ada 2 unik fitur atau tradisi yang tetap dipertahankan oleh Nestle setelah pertumbuhan secara agresif sejak tahun 1980. 3.Change And Transformation Management Perkembangan Nestle dari akusisi perusahaan seperti Anglo Swiss perusahaan susu kental. Perrier (perusahaan perancis yang memproduksi mineral water) di tahun 1992. Group berkomitmen untuk tetap ter-desentralisasi. 4. Studi Kasus – Nestle Page 2 .

9. dan biskuit) lebih bagus dari Nestle dalam 3 sektor tersebut. harga saham Nestle di bawah kinerja jika dibandingkan dengan para pesaingnya. dan bisa menghemat sebesar CHF 4 milyar.Change And Transformation Management 7. Disamping itu Nestle menghadapi persaingan yang semakin sengit. Ralston Purina (perusahaan pembuat makanan hewan) di tahun 2001. Spillers Pet Foods (UK) di tahun 1998. 5. Brabeck memulai dengan mengkonsolidasikan manajemen pabrik Nestle di tiap negara menjadi regional dan mengkombinasikan produk yang sama menjadi “strategic business unit” . 10. Unilever (es krim) 3. Coca cola (bottled water) 4. Danone (air mineral. 5) Respon Nestle Brabeck tetap meneruskan strategi akuisisi dan meningkatkan efisiensi dalam bentuk konsolidasi manajemen dan memotong biaya. Studi Kasus – Nestle Page 3 . Mars (makanan hewan) 2. Akuisisi selama 1985-2000 menghabiskan $26 milyar dan lebih dari $18 milyar di tahun 2000-2002 dan menurut analisis aktifitas akuisisi ini menghasilkan profit margin yang kecil untuk Nestle dan kurang atraktif buat investor. Dreyers (perusahaan pembuat es krim di amerika). Cadbury (confectionary). 4) Transformasi Organisasi: Imperative ? Nestle tetap fokus ke strategi ekspansi perusahaan dan meningkatkan penjualan. dan berdasarkan rasio harga saham. Selama tahun 1999-2001 Brabeck menutup 150 pabrik yang kinerjanya kurang bagus. susu. 8. Chef America (pembuat makanan beku yang berbasis di US) di tahun 2002. berikut pesaingnya: 1. analisi berpendapat bahwa ekspansi dapat menyebabkan margin yang rendah.

S sebagai pilot projectnya. pabrik Nestle yang berbeda di US membeli bahan mentah secara independen dan kode untuk bahan mentahnya dikelola secara indenpenden juga. Mexico. Nestle melakukan rencana streamline untuk non core business operations. Mencari atau menjelahi pasar baru. Mengambil resiko secara signifikan di Pakistan. 6. Asia. Argentina. Global Business Excellence. yaitu: 1. proyek penguat efisiensi dengan menggunakan teknologi informasi. FitNes. 7. 2. performance nutrition dan baby food. 3. sehingga tiap kode bahan mentah dapat di identifikasikan di seluruh negara bagian di US dan di beli dengan harga yang sama untuk semua unit sehingga memberikan bargaining power yang lebih baik dan menghemat biaya yang besar. Agresif mempromosikan “new nutritional message”. Membuat divisi nutrisi yang baru yang melakukan penelitian di clinical nutrition. Target 2004+. program-programnya yaitu: 1. Beberapa hal yang juga dilakukan oleh Nestle. Mencoba mencari kesempatan tentang kesadaran akan obesitas dan kesehatan. Brabeck juga mempunyai program yang di sebut BEST dan region U. dengan tujuan untuk menghemat biaya sekitar CHF 6 milyar di tahun 2006. 5. berikut tantangan nya: Studi Kasus – Nestle Page 4 . tujuannya menurunkan biaya produksi. 2. tujuannya memotong biaya administrasi untuk menghemat CHF 1 milyar di tahun 2006 3. Ocenia dan Africa.Change And Transformation Management Brabeck meluncurkan tiga program baru. Memperluas bisnis Nestle. 4. 6) Tantangan Sebelum Nestle Transformasi yang dilakukan Brabeck bertentangan dengan model manajemen Nestle tradisional yang operasinya terdesentralisasi. Thailand.

Konsep perubahan Perubahan merupakan suatu hal yang pasti terjadi didalam suatu organisasi untuk bisa bersaing dengan kompetitor. Didalam suatu organisasi perubahan dapat terjadi dalam ruang lingkup yang kecil-kecil dan secara terus-menerus. Selama mengambil alih Ralston Purina di tahun 2001. 2.Change And Transformation Management 1. 6. 7. karena bersinggungan dengan serikat pekerja meskipun setelah 12 tahun. antara lain: Studi Kasus – Nestle Page 5 . Bagaimana model manajemen yang baru mengkonsolidasikan bisnis global yang dimiliki Nestle tanpa harus kehilangan kemampuan produknya untuk bisa beradaptasi ke rasa dan tradisi lokal. 3. Akuisisi Perrier di tahun 1992 tidak mulus. Nestle tidak seberapa bagus menyelesaikan ambisinya untuk produk kesehatan. Mentransformasikan Nestle dari “World’s Greatest Companies” menjadi “Global Powerhouse” 7) Kajian Teori 1. hampir setahun untuk mendapatkan persetujuan dari America’s Federal Trade Commision. Faktor-faktor penyebab perubahan Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu organisasi harus berubah. Kedua jenis perubahan diatas perlu dilakukan oleh suatu organisasi untuk tetap bisa sustain dan bersaing dengan para kompetitornya. 2. Mendapatkan reaksi negatif dari Senior Country Manager. 4. 5. Ada pula perubahan yang terjadi secara besar-besaran didalam suatu organisasi yaitu perubahan multi dimensi dan sering disebut sebagai dramatic change atau second order change. Senior Region Manager dan para karyawan di beberapa negara. perubahan seperti ini disebut continous improvement atau first order change. Bagaimana mencapai total operasi yang tersentralisasi karena sifat dari pasar tiap negara berbeda.

Esensi persaingan adalah perebutan ‘pasar’. regulasi. yang menyebabkan Nestle harus berubah. Setelah kita uraikan beberapa faktor penyebab perubahan. Ketiga. Kelima.dengan demikian pola pikir SDM terus berubah. persaingan tidak hanya datang dari dalam negeri.pengetahuan dan keterampilan karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus berkembang. Keempat. Teknologi. masing masing membawa budaya yang berbeda. faktor utama yang menyebabkan Nestle untuk berubah adalah karena faktor persaingan yang sangat tinggi. Kedua.Peraturan daerah. melainkan juga dari luar negeri. maupun internasional terus berubah.Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan regulasi yang berlaku.Change And Transformation Management Pertama.banyak perusahaan mengurangi tenaga kerjanya danterjadilah tingkat pengangguran yang tinggi. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab penting untuk melakukan perubahan. Studi Kasus – Nestle Page 6 . dan itu semua membawa perubahan dalam organisasi. Keenam adalah politik. Dengan adanya persaingan. nasional. krisis moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi. Persaingan.keanekaragaman latar belakang tenaga kerja terus berkembang. Keadaan ekonomi suatu negara berpengaruh terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut. hal ini karena teknologi baru selalu lebih canggih dari teknologi lama dan bisa meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan. Ekonomi.tingkat pendidikan Sumber Daya manusia terus meningkat. Sumber Daya Manusia.Sebagai dampak dari faktor faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut. Dalam era globalisasi ini. Kualitas SDM terus berkembang karena kurikulum di lembaga lembaga pendidikan terus berubah. terjadi perubahan perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan untuk merebut hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan lain dan sekaligus dapat menarik pelanggan pesaing.

Pengertian resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan yang diajukan oleh pimpinan organisasi. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan perubahan? Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan termotivasi untuk melaksanakan perubahan? 8. dan yang dimiliki oleh pimpinan perubahan? 4. Seberapa besar kebebasan hak dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah. Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. Resistensi Terhadap Perubahan Resistensi terhadap perubahan dapat dikelompokan menjadi dua kategori. praktik organisasi apa yang perlu tetap dijaga dan dilindungi selama perubahan. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi. Konteks Perubahan Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey dalam bukunya yang berjudul Exploring Strategic Change (2004) merumuskan suatu model berupa kaledoskop perubahan yang merupakan fitur-fitur atau aspek kontekstual yang perlu dipertimbangkan dalam memutuskan suatu perubahan. SDM. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam keadaan krisis atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi jangka panjang? 2.Change And Transformation Management 3. yaitu resistensi individu dan resistensi organisasi. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh organisasi dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan. adan perilaku? 5. dan waktu. 7. manajerial. Preservation: aset. Scope: tingkatan perubahan yang bagaimana yang dibutuhkan? Penyesuaian atau trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya sebagian. norma. fitur tersebut yaitu: 1. dan personal untuk melaksanakan perubahan? 6. karakteristik. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat homogen atau lebih beragam dalam hal nilai nilai. 4. Studi Kasus – Nestle Page 7 . 3.

Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak memberikan manfaat sehingga enggan berubah 3. power. Perubahan berarti mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui. 6. 2. informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif. 4. karena orang sangat tidak megharapkan gajinya turun. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan. Kebiasaan kerja. Sesuatu yang tidak diketahui.Change And Transformation Management Beberapa faktor resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut: 1. Fear of failure. Keamanan. 2. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui. Studi Kasus – Nestle Page 8 . Orang takut kalau nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru tersebut sehingga ia akan gagal. 5. tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan. Lack of motivation. Kecenderungan menunda perubahan. Procastination. Dislike the innitiator of change. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security. Orang sering sulit menerima perubahan jika mereka ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai anggota agen perubahan. karena merasa masih banyak waktu untuk melakukan perubahan. atau kehilangan jabatan Ekonomi. Orang sering resisten terhadap perubahan karena menganggap kebiasaan yang baru dianggap merepotkan atau mengganggu. 4. Seperti takut dipecat. Fear of loss. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. Lack of communication. yaitu: 1. t atau status. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari perubahan. 3. Fear of the unkown.

Negoisasi. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi. tulisan. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari orang tertentu. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar dapat memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Partisipasi. 4. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat menerima informasi dari satu sumber. Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan. mengkaji berbagai taktik untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Robbins (2005). Dengan menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak berdiskusi dan membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya melakukan perubahan. 5. Studi Kasus – Nestle Page 9 . Orang orang yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang menimbulan perubahan. Manipulasi dan kooptasi.Change And Transformation Management 5. namun kemudian memutuskan untuk merangkum keenam taktik yang dirumuskan oleh Kotter & Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman berikut : 1. 2. Pendidikan dan Komunikasi. Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. merumuskan enam cara untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Menanggulangi Resistensi Kotter dan Schlesinger. baik alasan mengapa dilakukan perubahan. dalam ‘Choosing Strategies for Change’ (Harvard Business Review-Juli – Agustus. Informasi yang disampaikan harus jelas. tujuan melakukan perubahan. pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Jika perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan pelatihan atau seminar seminar untuk meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah diformulasikan. atau lisan dan tulisan. 3. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah menonjolkan suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik. 2008). dan manfaat perubahan bagi seluruh organisasi. Fasilitas dan dukungan. Menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh anggota.

Second order change Melakukan merger.Selain itu juga dikarenakan keberhasilan Nestle di periode-periode lalu menyebabkan Brabeck tetap ingin mempertahankan factor fundamental keberhasilan Nestle.Change And Transformation Management 6. Kotter dan Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. pemecatan. yang mengingatkan kita sebagaimana perubahan yang bersifat adaptive. Paksaan.diharapkan. Dalam praktiknya. ekspansi dan downsizing. 8) Pembahasan Disini Nestle melakukan first order change dan second order change: 1. pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih memahami perubahan yang akan dilakukan . reactive. Pemindahan atau rotasi. selama mereka mengikuti pendidikan. atau transforming bukanlah suatu tujuan yang mutlak untuk dilakukan akan tetapi bergantung pada sudut pandang dari masing-masing pihak yang bertanggung jawab terhadapnya. Bagian dari peran manajer perubahan adalah untuk Studi Kasus – Nestle Page 10 . tidak promosi. seperti downsizing pada saat krisis finansial. Dalam rumusan cara-cara penanggulangan resistensi terhadap perubahan. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang yang resisten terhadap perubahan. adalah beberapa bentuk paksaan. Disini Brabeck sebagai interpreter. pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri. berfokus pada bagaimana untuk memperkuat dan mempertahankan kekuatan daripada mengubah internal perusahaan. Orang orang yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi.Namun. 2. akuisisi. First order change Melakukan continous improvement dengan restrukturisasi. kadangkala tetap perlu dilakukan perubahan dalam lingkup second-order dalam kondisi tertentu. Brabeck melakukan pendekatan incremental.

downsizing. divestasi karena krisis keuangan 2. untuk menjalankan misi dalam berekspansi. maka dilakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan di luar negeri Studi Kasus – Nestle Page 11 . 3. untuk mempermudah dan mempercepat proses bisnis. penerapan teknologi. Beberapa pelajaran yang bisa kita dapatkan dari kasus Nestle ini adalah: 1.Change And Transformation Management membentuk sudut pandang tersebut terlihat masuk akal untuk seluruh anggota perusahaan mengenai apa yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan tersebut. merger/acquisition.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful