Change And Transformation Management

NESTLE: The Organizational Transformation
1) Latar Belakang Perusahaan
Nestle berdiri di tahun 1866 dan telah tumbuh dari pabrik rumahan kecil yang memproduksi makanan bayi di Vevey, Switzerland menjadi perusahaan makanan terbesar di dunia, beroperasi di 86 negara dengan lbih dari 500 pabrik di berbagai belahan dunia, dengan produk nya meliputi kopi instan, makanan bayi, susu, es krim, penganan, air kemasan, makanan hewan dan kosmetik, dengan pendapatan sales sebesar $70 milyar dan pendapatan sebelum pajak sebesar $9 milyar di tahun 2003. Menawarkan lebih dari 8.000 merek dan mempunyai karyawan 253.000 di seluruh dunia. Akan tetapi Peter Brabeck sebagai CEO nya menginginkan pendapatan dan laba yang lebih tinggi lagi, untuk mencapai hal ini perusahaan harus menyelesaikan 2 tugas, yaitu: 1. Mentransformasi untuk bisa lebih efisien dan beroperasi secara terkoordinasi melalui transformasi organisasi. 2. Melanjutkan rencana pertumbuhan yang ambisius dalam bentuk akusisi dan ekspansi ke pasar baru. Kedua tugas diatas dijalankan secara simultan dan itulah tantangan yang dihadapi oleh Brabeck.

2) Model Bisnis Nestle
Bisnis Nestle berawal dari alternatif eksperimen nutrisi bayi oleh Henri Nestle, dan formula nya digunakan untuk menyelamatkan bayi yang lahir premature yang tidak dapat menoleransi susu dari ibunya.

Studi Kasus – Nestle

Page 1

San Pellegrino (perusahaan mineral water) di tahun 1997.Di waktu itu perusahaan berjuang dengan diversifikasi yang tidak sesuai ke hotel. Birtain’s Rowntreee (pembuat Kit Kat. Spree. American food giant carnation di tahun 1985. Perusahaan pembuat es krim terbesar di Spanyol. Bisnis model utama Nestle berdasarkan manajemen operasional yang terdesentralisasi. 4. ice cream. 2. Smarties. Melakukan akuisisi beberapa perusahaan berikut ini: 1. Group berkomitmen untuk tetap ter-desentralisasi. Studi Kasus – Nestle Page 2 . dan lain sebagai nya yang tertera di exhibit 4. Australia dan Kanada. 3) Kebijakan Pertumbuhan Nestle – The Bigger The Better Nestle berkembang terus menerus meskipun di terpa kemalangan dua perang dunia dan resesi global sebelum dan setelah perang dunia.Change And Transformation Management Perkembangan Nestle dari akusisi perusahaan seperti Anglo Swiss perusahaan susu kental. Ada 2 unik fitur atau tradisi yang tetap dipertahankan oleh Nestle setelah pertumbuhan secara agresif sejak tahun 1980. 6. 2. Maggi & Company.A. Akan tetapi tidak menguntungkan dan beralih fokus ke mineral water. lokal produk dan manajemen digabungkan agar sesuai di setiap pasar regional atau di negara mana beroperasi. Kohler Chocolats Suisses S. produk dan merek. Cailler. pet food dan confectionery. Nestle fokus ke orang. Peter. akan tetapi perusahaan bertumbuh cepat di tahun 1980 dibawah kepemimpinan Helmut Maucher sebagai CEO di tahun 1981. Menghindari teknologi informasi untuk memainkan perannya dalam kegiatan sehari-hari di perusahaan. restauran dan produk yang berhubungan dengan mata. yaitu: 1. Perrier (perusahaan perancis yang memproduksi mineral water) di tahun 1992. 5. 3. dan Eight Chocolates).

Coca cola (bottled water) 4. Brabeck memulai dengan mengkonsolidasikan manajemen pabrik Nestle di tiap negara menjadi regional dan mengkombinasikan produk yang sama menjadi “strategic business unit” . Selama tahun 1999-2001 Brabeck menutup 150 pabrik yang kinerjanya kurang bagus. Dreyers (perusahaan pembuat es krim di amerika). Cadbury (confectionary). 4) Transformasi Organisasi: Imperative ? Nestle tetap fokus ke strategi ekspansi perusahaan dan meningkatkan penjualan. dan bisa menghemat sebesar CHF 4 milyar. Mars (makanan hewan) 2. harga saham Nestle di bawah kinerja jika dibandingkan dengan para pesaingnya. susu. Ralston Purina (perusahaan pembuat makanan hewan) di tahun 2001.Change And Transformation Management 7. Unilever (es krim) 3. 8. 9. dan berdasarkan rasio harga saham. Spillers Pet Foods (UK) di tahun 1998. berikut pesaingnya: 1. 10. dan biskuit) lebih bagus dari Nestle dalam 3 sektor tersebut. Akuisisi selama 1985-2000 menghabiskan $26 milyar dan lebih dari $18 milyar di tahun 2000-2002 dan menurut analisis aktifitas akuisisi ini menghasilkan profit margin yang kecil untuk Nestle dan kurang atraktif buat investor. 5. analisi berpendapat bahwa ekspansi dapat menyebabkan margin yang rendah. Chef America (pembuat makanan beku yang berbasis di US) di tahun 2002. Studi Kasus – Nestle Page 3 . 5) Respon Nestle Brabeck tetap meneruskan strategi akuisisi dan meningkatkan efisiensi dalam bentuk konsolidasi manajemen dan memotong biaya. Disamping itu Nestle menghadapi persaingan yang semakin sengit. Danone (air mineral.

pabrik Nestle yang berbeda di US membeli bahan mentah secara independen dan kode untuk bahan mentahnya dikelola secara indenpenden juga. FitNes. proyek penguat efisiensi dengan menggunakan teknologi informasi. tujuannya memotong biaya administrasi untuk menghemat CHF 1 milyar di tahun 2006 3. performance nutrition dan baby food. Memperluas bisnis Nestle. dengan tujuan untuk menghemat biaya sekitar CHF 6 milyar di tahun 2006. Ocenia dan Africa. 4. Mengambil resiko secara signifikan di Pakistan.Change And Transformation Management Brabeck meluncurkan tiga program baru. 2. Membuat divisi nutrisi yang baru yang melakukan penelitian di clinical nutrition. Target 2004+. Brabeck juga mempunyai program yang di sebut BEST dan region U. Beberapa hal yang juga dilakukan oleh Nestle. 3. 2. 5. Nestle melakukan rencana streamline untuk non core business operations. Thailand.S sebagai pilot projectnya. program-programnya yaitu: 1. Asia. Mexico. Mencari atau menjelahi pasar baru. yaitu: 1. Global Business Excellence. Agresif mempromosikan “new nutritional message”. sehingga tiap kode bahan mentah dapat di identifikasikan di seluruh negara bagian di US dan di beli dengan harga yang sama untuk semua unit sehingga memberikan bargaining power yang lebih baik dan menghemat biaya yang besar. Mencoba mencari kesempatan tentang kesadaran akan obesitas dan kesehatan. 6. tujuannya menurunkan biaya produksi. berikut tantangan nya: Studi Kasus – Nestle Page 4 . Argentina. 6) Tantangan Sebelum Nestle Transformasi yang dilakukan Brabeck bertentangan dengan model manajemen Nestle tradisional yang operasinya terdesentralisasi. 7.

3. 6. Senior Region Manager dan para karyawan di beberapa negara. antara lain: Studi Kasus – Nestle Page 5 . 2. 2. 4. Bagaimana model manajemen yang baru mengkonsolidasikan bisnis global yang dimiliki Nestle tanpa harus kehilangan kemampuan produknya untuk bisa beradaptasi ke rasa dan tradisi lokal. Didalam suatu organisasi perubahan dapat terjadi dalam ruang lingkup yang kecil-kecil dan secara terus-menerus. Ada pula perubahan yang terjadi secara besar-besaran didalam suatu organisasi yaitu perubahan multi dimensi dan sering disebut sebagai dramatic change atau second order change. perubahan seperti ini disebut continous improvement atau first order change.Change And Transformation Management 1. Faktor-faktor penyebab perubahan Ada beberapa faktor yang menyebabkan suatu organisasi harus berubah. karena bersinggungan dengan serikat pekerja meskipun setelah 12 tahun. Kedua jenis perubahan diatas perlu dilakukan oleh suatu organisasi untuk tetap bisa sustain dan bersaing dengan para kompetitornya. Akuisisi Perrier di tahun 1992 tidak mulus. Bagaimana mencapai total operasi yang tersentralisasi karena sifat dari pasar tiap negara berbeda. hampir setahun untuk mendapatkan persetujuan dari America’s Federal Trade Commision. Mendapatkan reaksi negatif dari Senior Country Manager. Selama mengambil alih Ralston Purina di tahun 2001. Konsep perubahan Perubahan merupakan suatu hal yang pasti terjadi didalam suatu organisasi untuk bisa bersaing dengan kompetitor. 7. Nestle tidak seberapa bagus menyelesaikan ambisinya untuk produk kesehatan. Mentransformasikan Nestle dari “World’s Greatest Companies” menjadi “Global Powerhouse” 7) Kajian Teori 1. 5.

hal ini karena teknologi baru selalu lebih canggih dari teknologi lama dan bisa meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan.banyak perusahaan mengurangi tenaga kerjanya danterjadilah tingkat pengangguran yang tinggi. Kedua. Perkembangan teknologi sering menjadi penyebab penting untuk melakukan perubahan. Keempat.Sebagai dampak dari faktor faktor yang mempengaruhi perubahan tersebut. Studi Kasus – Nestle Page 6 . maupun internasional terus berubah. Dengan adanya persaingan.dengan demikian pola pikir SDM terus berubah. Ketiga. yang menyebabkan Nestle harus berubah. Kualitas SDM terus berkembang karena kurikulum di lembaga lembaga pendidikan terus berubah.Organisasi harus terus memperhatikan dan menyesuaikan diri dengan regulasi yang berlaku. faktor utama yang menyebabkan Nestle untuk berubah adalah karena faktor persaingan yang sangat tinggi. melainkan juga dari luar negeri. Keenam adalah politik.tingkat pendidikan Sumber Daya manusia terus meningkat.keanekaragaman latar belakang tenaga kerja terus berkembang. masing masing membawa budaya yang berbeda. terjadi perubahan perilaku pelanggan yang menyebabkan perusahaan melakukan perubahan untuk merebut hati pelanggan agar pelanggan tidak pindah ke perusahaan lain dan sekaligus dapat menarik pelanggan pesaing. Ekonomi. krisis moneter menimbulkan perubahan dalam organisasi. Dalam era globalisasi ini.pengetahuan dan keterampilan karyawan sebagai dampak dari pengalaman kerja dan pelatihan terus berkembang. Kelima. Teknologi. regulasi.Esensi persaingan adalah perebutan ‘pasar’. persaingan tidak hanya datang dari dalam negeri. Sumber Daya Manusia. dan itu semua membawa perubahan dalam organisasi. Keadaan ekonomi suatu negara berpengaruh terhadap terjadinya perubahan dalam organisasi di negara tersebut. nasional.Peraturan daerah. Setelah kita uraikan beberapa faktor penyebab perubahan.Change And Transformation Management Pertama. Persaingan.

SDM. yaitu resistensi individu dan resistensi organisasi. adan perilaku? 5. 4. Power: apakah kekuasaan diberikan dalam organisasi. dan waktu. 3. dan personal untuk melaksanakan perubahan? 6.Change And Transformation Management 3. manajerial. Studi Kasus – Nestle Page 7 . fitur tersebut yaitu: 1. Konteks Perubahan Dalam kaitannya dengan konteks perubahan Balogun dan Hailey dalam bukunya yang berjudul Exploring Strategic Change (2004) merumuskan suatu model berupa kaledoskop perubahan yang merupakan fitur-fitur atau aspek kontekstual yang perlu dipertimbangkan dalam memutuskan suatu perubahan. karakteristik. Diversity: apakah staf dan profesional dan divisi dalam organisasi bersifat homogen atau lebih beragam dalam hal nilai nilai. 7. Scope: tingkatan perubahan yang bagaimana yang dibutuhkan? Penyesuaian atau trasformasi? Apakah perubahan mempengaruhi seluruh organisasi atau hanya sebagian. Time: seberapa cepat perubahan diperlukan? Apakah organisasi dalam keadaan krisis atau apakah itu terkait dengan pengembangan strategi jangka panjang? 2. Preservation: aset. Capability: apa tingkatan kemampuan organisasi. Resistensi Terhadap Perubahan Resistensi terhadap perubahan dapat dikelompokan menjadi dua kategori. Seberapa besar kebebasan hak dalam memilih yang dibutuhkan oleh unit untuk berubah. Readiness for Change: Seberapa siap anggota organisasi dalam melakukan perubahan? Apakah mereka menyadari akan kebutuhan perubahan dan termotivasi untuk melaksanakan perubahan? 8. praktik organisasi apa yang perlu tetap dijaga dan dilindungi selama perubahan. norma. dan yang dimiliki oleh pimpinan perubahan? 4. Capacity: seberapa besar sumber daya yang mampu diinvestasikan oleh organisasi dalam perubahan yang diajukan terutama dalam hal keuangan.Pengertian resistensi individu adalah penolakan anggota organisasi terhadap perubahan yang diajukan oleh pimpinan organisasi.

Keamanan. power. t atau status. Salah pengertian akan apa yang diharapkan dari perubahan. Orang sering sulit menerima perubahan jika mereka ragu terhadap kepiawaian inisiator perubahan atau tidak menyukai anggota agen perubahan. 6. Perubahan menimbulkan pembelajaran baru. Sesuatu yang tidak diketahui. Orang sering resisten terhadap perubahan karena menganggap kebiasaan yang baru dianggap merepotkan atau mengganggu. Procastination. Seperti takut dipecat. 3. 5. Fear of the unkown. 2. Orang takut kalau nantinya ia tidak memiliki kemampuan yang baik tentang sesuatu yang baru tersebut sehingga ia akan gagal. Dislike the innitiator of change. yaitu: 1. tujuh alasan mengapa orang resisten terhadap perubahan. Orang berpendapat bahwa perubahan tersebut tidak memberikan manfaat sehingga enggan berubah 3. informasi yang disampaikan tidak utuh dan komprehensif. Kecenderungan menunda perubahan. Kebiasaan kerja. karena orang sangat tidak megharapkan gajinya turun. 4. Orang cenderung merasa lebih nyaman dengan hal yang diketahuinya dibandingkan dengan hal yang belum diketahui. Faktor ekonomi seperti gaji paling sering dipertanyakan. atau kehilangan jabatan Ekonomi. Lack of motivation. Perubahan berarti mengarah kepada sesuatu yang belum diketahui. Fear of loss.Change And Transformation Management Beberapa faktor resistensi yang lazim terjadi dalam perubahan organisasi adalah sebagai berikut: 1. Studi Kasus – Nestle Page 8 . 4. Orang takut kalau perubahan akan menurunkan job security. Lack of communication. karena merasa masih banyak waktu untuk melakukan perubahan. Fear of failure. 2.

Studi Kasus – Nestle Page 9 . Informasi yang disampaikan harus jelas. merumuskan enam cara untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. Jika perlu agen perubahan dapat menyelenggarakan pelatihan atau seminar seminar untuk meningkatkan pemahaman tentang perubahan tersebut. Sedangkan kooptasi adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Menerapkan komunikasi terbuka kepada seluruh anggota. Agen perubahan harus dilatih sedemikian rupa agar dapat memfasilitasi dan membantu anggota organisasi yang menghadapi kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang telah dirancang. Menanggulangi Resistensi Kotter dan Schlesinger. tulisan. Dengan demikian seluruh anggota organisasi dapat menerima informasi dari satu sumber.Change And Transformation Management 5. Fasilitas dan dukungan. baik alasan mengapa dilakukan perubahan. Manipulasi dan kooptasi. dalam ‘Choosing Strategies for Change’ (Harvard Business Review-Juli – Agustus. Partisipasi. 3. Robbins (2005). 5. Negoisasi. 4. atau lisan dan tulisan. Orang tersebut diundang untuk berdiskusi dan negosiasi. dan manfaat perubahan bagi seluruh organisasi. mengkaji berbagai taktik untuk menanggulangi resistensi terhadap perubahan. tujuan melakukan perubahan. namun kemudian memutuskan untuk merangkum keenam taktik yang dirumuskan oleh Kotter & Schlesinger (2008) sebagaimana rangkuman berikut : 1. Dengan menonjolkan suatu realita sehingga terlihat menarik orang yang resisten diajak berdiskusi dan membuat keputusan tentang faktor faktor yang mempengaruhi pentingnya melakukan perubahan. 2008). 2. Dilakukan jika agen perubahan menemui resistensi perubahan dari orang tertentu. Komunikasi dapat dilakukan dalam bentuk lisan. Orang orang yang resisten kemudian dilibatkan dalam membahas faktor faktor yang menimbulan perubahan. pimpinan puncak dan agen perubahan harus dapat mengidentifikasi siapa-siapa yang resisten terhadap perubahan. Sebelum mengaplikasikan rancangan perubahan yang telah diformulasikan. Pendidikan dan Komunikasi. Yang dimaksud dengan manipulasi adalah menonjolkan suatu realita sehingga terlihat dan terasa akan sangat menarik.

First order change Melakukan continous improvement dengan restrukturisasi.Selain itu juga dikarenakan keberhasilan Nestle di periode-periode lalu menyebabkan Brabeck tetap ingin mempertahankan factor fundamental keberhasilan Nestle. Second order change Melakukan merger. 8) Pembahasan Disini Nestle melakukan first order change dan second order change: 1. tidak promosi. pemecatan. Kotter dan Schlesinger (2008) menggabungkan pendidikan dan komunikasi sebagai satu cara. 2. Bagian dari peran manajer perubahan adalah untuk Studi Kasus – Nestle Page 10 . pendidikan dapat juga dijadikan sebagai satu taktik tersendiri.diharapkan. kadangkala tetap perlu dilakukan perubahan dalam lingkup second-order dalam kondisi tertentu. Disini Brabeck sebagai interpreter. Brabeck melakukan pendekatan incremental. pola pikir mereka akan berubah dan akan lebih memahami perubahan yang akan dilakukan . adalah beberapa bentuk paksaan. atau transforming bukanlah suatu tujuan yang mutlak untuk dilakukan akan tetapi bergantung pada sudut pandang dari masing-masing pihak yang bertanggung jawab terhadapnya. berfokus pada bagaimana untuk memperkuat dan mempertahankan kekuatan daripada mengubah internal perusahaan. Pemindahan atau rotasi.Change And Transformation Management 6. Dalam rumusan cara-cara penanggulangan resistensi terhadap perubahan. Orang orang yang resisten terhadap perubahan dapat juga ditanggulangi dengan menyekolahkan mereka untuk memperoleh pendidikan yang lebih tinggi. yang mengingatkan kita sebagaimana perubahan yang bersifat adaptive. ekspansi dan downsizing. akuisisi.Namun. Taktik ini adalah penerapan ancaman atau pemaksaan terhadap orang yang resisten terhadap perubahan. reactive. selama mereka mengikuti pendidikan. Paksaan. seperti downsizing pada saat krisis finansial. Dalam praktiknya.

downsizing. 3. merger/acquisition. untuk menjalankan misi dalam berekspansi. untuk mempermudah dan mempercepat proses bisnis.Change And Transformation Management membentuk sudut pandang tersebut terlihat masuk akal untuk seluruh anggota perusahaan mengenai apa yang sebenarnya terjadi di dalam perusahaan tersebut. Beberapa pelajaran yang bisa kita dapatkan dari kasus Nestle ini adalah: 1. divestasi karena krisis keuangan 2. maka dilakukan akuisisi terhadap perusahaan-perusahaan di luar negeri Studi Kasus – Nestle Page 11 . penerapan teknologi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful