BAB VIII

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN
(Sustainable Competitive Advantage (SCA))

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina

Bab ini akan membahas : Alternatif strategi apa saja yang perlu dipertimbangkan ? Yang mana yang bisa optimal? Pertanyaan-pertanyaan inilah yang melatarbelakangi pembahasan bab ini, dan juga bab berikutnya. Salah satu tujuannya adalah untuk menambah kemungkinan-kemungkinan pilihan strategi yang ada. Namun perlu dipahami bahwa suatu keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang diminati, daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan Perusahaan ‘Clark Equipment’, “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan, kenyataannya dapat sebagai proses yaitu

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

153

Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. Gambar 8. m. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’. strategi distribusi. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. mengembangkan. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset. dan lain lain. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy. strategi harga.1. rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. dan kemampuan tanpa adanya (capabilities). Setrategi Produksi.1. Strategi Positioning. BAB VIII. A. SkillDan Asset . sehingga suatu strategi bisa selalu sukses. Seperti yang digambarkan pada gambar 8. Positioning S.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. skill. A. S. strategi global.mengidentifikasi. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk. Strategi Distribusi. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami. S. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak akan berhasil. dan sebagainya. Produksi. Distribusi. Contohnya. farid wajdi. edisi 2 154 .

Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. rata-rata. BAB VIII. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. bisa saja tidak sukses. keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. biasanya mudah ditiru. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. Contohnya. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. m.2. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. dan distribusi nasional serta iklan.3. Strategi yang dijabarkan dengan baik. asset. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. dan didukung oleh asset dan skill. A. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. dengan dukungan asset dan skillnya. aktivitasnya. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan MANAJEMEN STRATEGI. dan kemampuan yang relevan. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. Umumya. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif.Selanjutnya. edisi 2 155 . Oleh karena itu. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. farid wajdi. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. crush proof container. rak panjang di toko-toko. strategi dan asset dan skill yang mendasari. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. Jadi. atau kuat.

Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. BAB VIII. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung MANAJEMEN STRATEGI. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. seperti pasar komputer personal. Tentu saja. Jika mungkin. mempengaruhi para pelanggan. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan strategi dirancang untuk menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. Jadi.4. SCA memang bisa didapatkan. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. edisi 2 156 . SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. Pasar high-tech (teknologi canggih). Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat iklan atau desain produk. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. Contohnya. m. Cukup banyak membuat perbedaan. seperti ‘Merill Lynch’e Cash Management Account’. bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. A. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. 2. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. 3. Selain itu.pemeliharaan pesawat terbangnya. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. SCA yang efektif sebaiknya: 1. farid wajdi. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula.

Bagi perusahaan hightech. inovasi. Hasilnya. dapat memperoleh kesuksesan. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. dan modal pelanggan yang secara detail. Kuncinya adalah membuatnya tampak. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. misalnya. farid wajdi. merupakan asset bisnis. seperti yang teringkas pada gambar 8. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. Gambar 8. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. Sebagian besar SCA pada gambar 8. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal. dan staf teknis. menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau pelayanan. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. SCA dapat bermacam-macam bentuknya. Tentunya saja.65.. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. Dari 95 bisnis. BAB VIII. dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill.2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. produk. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. MANAJEMEN STRATEGI. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. Praktisnya.strategi penempatan kelayakan. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. m.2. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. Modal pelangan. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut. misalnya. memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. reputasi kualitas. edisi 2 157 . pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi.2 menggambarkan asset dan skill. manajemen yang baik.

meliputi: bersifat inovatif. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner (sinar x yang bersistem diagnostik). Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. prestise. farid wajdi. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. m. Misalnya. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan MANAJEMEN STRATEGI. edisi 2 158 . serta selera. Pada Bab 11. sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. menanggung harga-harga yang lebih rendah. mempunyai gaya usaha. yang akan dibahas langsung pada bab ini. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue. berfikir secara global. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 8. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. kelayakan. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 8. atau menghasilkan laba yang tinggi. B. BAB VIII. atau menggali informasi tehnologi. Misalnya. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 8.5. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan.3. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. kualtitas. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA.A.3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama.

distribusi . sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul.Pemakaian tenaga kerja .Kombinasi produk dalam membentuk system . Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka. SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1.service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. atau pendukung-pendukung tidak memadai. System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing.penggunaan atau aplikasi . Dalam hubungannya dengan produk. Biaya operasi berkurang 3. BAB VIII. tetapi tidak pernah direalisasikan. m. Kadang-kadang. tetapi agak sulit dalam prakteknya. farid wajdi. mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan.Usaha R dan D . Dalam hal ini. synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. pada Bab 16. tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya. Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. seperti: .Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. Dua bisnis sering kelihatan berhubungan. synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. secara tidak langsung berhubungan dengan masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan. MANAJEMEN STRATEGI. Materi pelaksanaan. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. edisi 2 159 . sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy.Penjualan atau usaha iklan . Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas.image dan pengaruh terhadap pasar . Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut. dan synergy yang berpotensi lumayan ada.

dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. dan keahlian-keahlian yang D. dan mikro elektronik. terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. Sebagai contoh. farid wajdi. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. edisi 2 160 . optics yang bagus. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. Pada pendekatan yang pertama. dan interface mereka). tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa MANAJEMEN STRATEGI. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. 3M dalam tekhnologi tape sticky. tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya. ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. Honda dalam kendaraan bermotor. m. BAB VIII. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir.C. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. dari pada unit-unit bisnis. dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. Setiap pendekatan bisa berhasil. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. Pada pendekatan kedua.

dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. D. Di samping itu. akan sangat membantu. Perencanaan ke depan untuk 2. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. perspektif masa depan. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. m. 5. farid wajdi. tehnik delphi. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha MANAJEMEN STRATEGI. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. edisi 2 161 . Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan. Organisasi perusahaan. Skenario analisis.depan adalah dengan memilikinya sekarang. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. masyarakat. prakiraan di bidang tekhnologi. BAB VIII. komitmen bagi visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi.1.

bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. kaset recorder ganda. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. Yang pertama. gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. Perusahaan ini telah menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. BAB VIII. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis. Tiffani. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan tehnologi organisasi. dan menjadi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan system proyeksi penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. farid wajdi. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. MANAJEMEN STRATEGI. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. edisi 2 162 . m. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. Yang kedua. layar datar. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. HDTV. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. mesin fax dekstop berwarna. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. Mercedez. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket.

adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan.Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu. pertemuan-pertemuan regular (teratur) sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. Peluang Strategi Sebaliknya. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. Seringkali. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. farid wajdi. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis. BAB VIII. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . Untuk mendorong peluang strategi.2. m. tentu saja. D. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya. Kunci Triknya. para lawan saing. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan MANAJEMEN STRATEGI. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda.

Dengan adanya produk baru. sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). E. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. Yang kedua. dirasionalisasikan sebagai strategi.untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. farid wajdi.eh para pelanggan lain. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. maka hasilnya atau lingkungannya. perubahan adalah aturannya. strukturstruktur. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang MANAJEMEN STRATEGI. PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet. m. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. untuk menilai sistem-sistem. Yang pertama. edisi 2 164 . jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan. Strateginya dinamis. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. sebagai contoh. BAB VIII. Sebagai hasilnya. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. Synergy dan asset baru diciptakan. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. tetapi pada kenyataannya. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain.

Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. dan keuntungannyapun menurun. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. F. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. Jika memiliki visi strategi. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi. klimaksnya adalah kebangkrutan. KOMBINASI VISI DAN PELUANG Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. lunak. Jadi. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. farid wajdi. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. Secara berangsur-angsur. Bertambah buruk. menempatkan. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. BAB VIII. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. dan melayani perusahaan-perusahaan baja. m. edisi 2 165 . visi dan peluang. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas MANAJEMEN STRATEGI. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain.benar-benar mempunyai visi yang bagus. yaitu peluang strategi. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. terpisah dari bisnis intinya. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. Bagaimanapun. dasar image low-cost milik korvette direndahkan.

jadi Canon mengalahkan Xerox. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya.namanya ke kelompok-kelompok produk lain. MANAJEMEN STRATEGI. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. Dengan demikian peluang strategi: 1. 3. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. Samsung. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. struktur. BAB VIII. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. masyarakat. akan ada banyak resiko dan masalah. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. edisi 2 166 . Komatzu. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. G. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. TUJUAN STRATEGI Hameld dan Prahalad. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. dan Honda. farid wajdi. m. Bagaimanapun. Visi strategi. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. 2. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. Hal ini karena sistem. Komatsu menandingi Caterpillar. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi.

edisi 2 167 . BAB VIII. langkah se. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. MANAJEMEN STRATEGI. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. yang mempunyai monopoli administrasi kekuatan hukum. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. farid wajdi. pembuat komponen struktural untuk bangunan. Hal itulah yang menjadi pegangannya. Obsesi untuk menang dapat diciptakan. bentuk. Yang pertama. suatu kemauan untuk berani tampil beda. nama/merk baru. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. kelayakan. tindakan ini sederhana. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. Sebagai hasilnya. Sebagai hasinya. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. dalam setiap masalah. mempunyai beberapa sifat. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos.Tujuan dari suatu strategi. Yang ketiga. Yang kedua. Toshiba. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. service. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. m. dan distrbusi. dapat ditandingi. sekalipun tanpa lawan saing.

yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. supaya dapat ‘menang’. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. dll. dalam hal ini. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus. farid wajdi.menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. tehnologi. BAB VIII. bentuk persaingan. H. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. Misalnya. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. Bagaimanapun. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. mobil. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. tehnologi. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. dengan membuat variasi. edisi 2 168 . Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. lokasi pabrik atau negaranya. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. m. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau MANAJEMEN STRATEGI. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. di industri-induatri dinamis tertentu. dan bekerja lebih giat. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. dan industri-industri lain. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. misalnya.

low-cost. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. dan synergy. edisi 2 169 . sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 8. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. Jadi. I. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu. kontrak tambahan. fokus masa sekaran. Akhirnya. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan). satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. Peluang strategi. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. peluang strategi. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. pendahuluan. dengan kualitas yang dirasakan. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. suatu sasaran. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. termasuk salah satu yang penting. Dalam mengembangkan strategi. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. pada awal daftar tersebut. susunan kepegawaian dalam organisasi. dan membiarkan suatu strategi muncul dari sejumlah keputusdan tambahan.2 tentang studi SCA. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. dan menghindari komitmen. penyimpangan strategi. misalnya. m. Sebaliknya. fokus.trend yang dikehendaki/diminati. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. BAB VIII. araharah strategi antara lain differensiasi. farid wajdi. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. yang muncul.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful