BAB VIII

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN
(Sustainable Competitive Advantage (SCA))

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina

Bab ini akan membahas : Alternatif strategi apa saja yang perlu dipertimbangkan ? Yang mana yang bisa optimal? Pertanyaan-pertanyaan inilah yang melatarbelakangi pembahasan bab ini, dan juga bab berikutnya. Salah satu tujuannya adalah untuk menambah kemungkinan-kemungkinan pilihan strategi yang ada. Namun perlu dipahami bahwa suatu keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang diminati, daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan Perusahaan ‘Clark Equipment’, “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan, kenyataannya dapat sebagai proses yaitu

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

153

m. S. BAB VIII. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. A. sehingga suatu strategi bisa selalu sukses.1. strategi global. edisi 2 154 . farid wajdi. Produksi. dan kemampuan tanpa adanya (capabilities). SkillDan Asset . mengembangkan. A. Strategi Positioning. strategi distribusi. S. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan.1. dan lain lain. Positioning S. Gambar 8. Distribusi. rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. dan sebagainya. Seperti yang digambarkan pada gambar 8. Contohnya. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA.mengidentifikasi. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami. Strategi Distribusi. skill. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset. Setrategi Produksi. strategi harga. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak akan berhasil. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk.

farid wajdi. crush proof container. dan kemampuan yang relevan. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. Umumya. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing.2. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. rak panjang di toko-toko. rata-rata. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. asset. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. dan didukung oleh asset dan skill. dan distribusi nasional serta iklan. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. BAB VIII. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. bisa saja tidak sukses. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. Strategi yang dijabarkan dengan baik. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. strategi dan asset dan skill yang mendasari. dengan dukungan asset dan skillnya.3. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. edisi 2 155 . biasanya mudah ditiru. atau kuat. Contohnya.Selanjutnya. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. Jadi. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. m. aktivitasnya. keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. A. Oleh karena itu. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan MANAJEMEN STRATEGI.

asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. Cukup banyak membuat perbedaan. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. SCA memang bisa didapatkan. Jadi. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung MANAJEMEN STRATEGI.pemeliharaan pesawat terbangnya. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan. seperti pasar komputer personal. edisi 2 156 .4. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. Jika mungkin. m. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. BAB VIII. SCA yang efektif sebaiknya: 1. farid wajdi. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan strategi dirancang untuk menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. 3. seperti ‘Merill Lynch’e Cash Management Account’. Tentu saja. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. mempengaruhi para pelanggan. Contohnya. A. Selain itu. Pasar high-tech (teknologi canggih). 2. kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat iklan atau desain produk. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi.

manajemen yang baik. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut.2 menggambarkan asset dan skill. farid wajdi. reputasi kualitas. dan staf teknis. misalnya. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka.65. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. merupakan asset bisnis. Hasilnya. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. Sebagian besar SCA pada gambar 8. BAB VIII. memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh. Gambar 8..2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. Praktisnya. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. misalnya. dan modal pelanggan yang secara detail. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. m. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau pelayanan. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal. Dari 95 bisnis.strategi penempatan kelayakan. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. Modal pelangan. inovasi. Kuncinya adalah membuatnya tampak.2. seperti yang teringkas pada gambar 8. Bagi perusahaan hightech. dapat memperoleh kesuksesan. SCA dapat bermacam-macam bentuknya. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. Tentunya saja. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. MANAJEMEN STRATEGI. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. produk. edisi 2 157 . Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut.

3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. menanggung harga-harga yang lebih rendah. Misalnya. berfikir secara global.5. sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. kelayakan. atau menggali informasi tehnologi. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. serta selera. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan MANAJEMEN STRATEGI. Misalnya. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 8.A. prestise. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue. kualtitas. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. atau menghasilkan laba yang tinggi. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama. meliputi: bersifat inovatif. BAB VIII. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner (sinar x yang bersistem diagnostik). yang akan dibahas langsung pada bab ini. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 8. mempunyai gaya usaha. B. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 8. farid wajdi. edisi 2 158 .3. m. Pada Bab 11. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut.

sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy. Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka.Penjualan atau usaha iklan .distribusi . Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut. berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. BAB VIII. tetapi agak sulit dalam prakteknya. edisi 2 159 . seperti: .image dan pengaruh terhadap pasar . System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing.Pemakaian tenaga kerja . Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis.Kombinasi produk dalam membentuk system . synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. Materi pelaksanaan. synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. Dalam hal ini. Biaya operasi berkurang 3. tetapi tidak pernah direalisasikan. Dalam hubungannya dengan produk. SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1.penggunaan atau aplikasi . secara tidak langsung berhubungan dengan masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan.Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. Dua bisnis sering kelihatan berhubungan. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas. m.service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. pada Bab 16. Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. dan synergy yang berpotensi lumayan ada.Usaha R dan D . Kadang-kadang. MANAJEMEN STRATEGI. tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya. farid wajdi. mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan. atau pendukung-pendukung tidak memadai.

Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. Sebagai contoh. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya. dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. dari pada unit-unit bisnis. Pada pendekatan kedua. 3M dalam tekhnologi tape sticky. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa MANAJEMEN STRATEGI. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. farid wajdi. edisi 2 160 . dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. dan mikro elektronik. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. Pada pendekatan yang pertama. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. Honda dalam kendaraan bermotor. dan interface mereka). m. dan keahlian-keahlian yang D. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir.C. Setiap pendekatan bisa berhasil. tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. BAB VIII. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. optics yang bagus. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang.

BAB VIII. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi.1. perspektif masa depan. komitmen bagi visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. prakiraan di bidang tekhnologi. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. tehnik delphi.depan adalah dengan memilikinya sekarang. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan. Perencanaan ke depan untuk 2. D. akan sangat membantu. masyarakat. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. m. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. Skenario analisis. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. edisi 2 161 . Di samping itu. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha MANAJEMEN STRATEGI. 5. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. Organisasi perusahaan. farid wajdi.

Yang pertama. gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. edisi 2 162 . dan menjadi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan system proyeksi penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. HDTV. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. Mercedez. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan tehnologi organisasi. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis.bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. layar datar. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. m. Yang kedua. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. mesin fax dekstop berwarna. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. Tiffani. Perusahaan ini telah menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. farid wajdi. kaset recorder ganda. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. BAB VIII. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. MANAJEMEN STRATEGI. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi.

m. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya. BAB VIII. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan MANAJEMEN STRATEGI. Kunci Triknya. farid wajdi. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend.2. Untuk mendorong peluang strategi. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. D. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. Seringkali. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . Peluang Strategi Sebaliknya. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. para lawan saing. pertemuan-pertemuan regular (teratur) sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. tentu saja. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan.Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan.

peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. Sebagai hasilnya. Synergy dan asset baru diciptakan. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. untuk menilai sistem-sistem. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. Strateginya dinamis. Yang pertama. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). sebagai contoh. maka hasilnya atau lingkungannya. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang MANAJEMEN STRATEGI. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. m. perubahan adalah aturannya. sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya.eh para pelanggan lain. farid wajdi. Yang kedua. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. dirasionalisasikan sebagai strategi. tetapi pada kenyataannya.untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. Dengan adanya produk baru. atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. edisi 2 164 . E. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. strukturstruktur. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. BAB VIII. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi.

dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. dasar image low-cost milik korvette direndahkan. menempatkan. terpisah dari bisnis intinya. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. Jika memiliki visi strategi. farid wajdi. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. Secara berangsur-angsur. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. lunak. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. m. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi.benar-benar mempunyai visi yang bagus. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. yaitu peluang strategi. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. KOMBINASI VISI DAN PELUANG Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. Bertambah buruk. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. Bagaimanapun. dan keuntungannyapun menurun. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. Jadi. klimaksnya adalah kebangkrutan. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. visi dan peluang. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas MANAJEMEN STRATEGI. edisi 2 165 . dan melayani perusahaan-perusahaan baja. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. F. BAB VIII.

jadi Canon mengalahkan Xerox. TUJUAN STRATEGI Hameld dan Prahalad.namanya ke kelompok-kelompok produk lain. m. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. dan Honda. Dengan demikian peluang strategi: 1. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. struktur. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. 3. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. Visi strategi. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. MANAJEMEN STRATEGI. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. farid wajdi. Samsung. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. Komatsu menandingi Caterpillar. masyarakat. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. 2. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. Komatzu. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. Hal ini karena sistem. akan ada banyak resiko dan masalah. edisi 2 166 . Bagaimanapun. BAB VIII. G. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”.

usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. BAB VIII. dapat ditandingi. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. yang mempunyai monopoli administrasi kekuatan hukum. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. dan distrbusi. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist. langkah se. mempunyai beberapa sifat. Sebagai hasinya. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. nama/merk baru. suatu kemauan untuk berani tampil beda. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. dalam setiap masalah. pembuat komponen struktural untuk bangunan. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. Yang ketiga. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata.Tujuan dari suatu strategi. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. sekalipun tanpa lawan saing. service. Hal itulah yang menjadi pegangannya. farid wajdi. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. MANAJEMEN STRATEGI. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. Yang pertama. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. bentuk. Toshiba. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. Obsesi untuk menang dapat diciptakan. edisi 2 167 . Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. Yang kedua. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. m. tindakan ini sederhana.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. Sebagai hasilnya. kelayakan. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya.

Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. dalam hal ini. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. dan industri-industri lain.menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. BAB VIII. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. supaya dapat ‘menang’. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. H. m. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. tehnologi. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. Bagaimanapun. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. tehnologi. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. lokasi pabrik atau negaranya. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau MANAJEMEN STRATEGI. edisi 2 168 . dengan membuat variasi. dan bekerja lebih giat. misalnya. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. di industri-induatri dinamis tertentu. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. dll. yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. Misalnya. bentuk persaingan. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. farid wajdi. mobil.

kontrak tambahan. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu. Dalam mengembangkan strategi. susunan kepegawaian dalam organisasi. peluang strategi. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan. termasuk salah satu yang penting. Jadi. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu.trend yang dikehendaki/diminati. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. fokus masa sekaran. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. dan synergy. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. fokus. m. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. edisi 2 169 . dan membiarkan suatu strategi muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. pendahuluan. penyimpangan strategi. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. BAB VIII. I. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. Peluang strategi. dan menghindari komitmen. araharah strategi antara lain differensiasi.2 tentang studi SCA. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan). sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. yang muncul. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. misalnya. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. low-cost. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. suatu sasaran. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. pada awal daftar tersebut. Akhirnya. Sebaliknya. dengan kualitas yang dirasakan. sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 8. farid wajdi.