BAB VIII

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN
(Sustainable Competitive Advantage (SCA))

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina

Bab ini akan membahas : Alternatif strategi apa saja yang perlu dipertimbangkan ? Yang mana yang bisa optimal? Pertanyaan-pertanyaan inilah yang melatarbelakangi pembahasan bab ini, dan juga bab berikutnya. Salah satu tujuannya adalah untuk menambah kemungkinan-kemungkinan pilihan strategi yang ada. Namun perlu dipahami bahwa suatu keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang diminati, daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan Perusahaan ‘Clark Equipment’, “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan, kenyataannya dapat sebagai proses yaitu

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

153

Contohnya. BAB VIII. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset. Distribusi. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. dan kemampuan tanpa adanya (capabilities). strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami. SkillDan Asset . Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak akan berhasil. skill. Gambar 8. sehingga suatu strategi bisa selalu sukses.1. edisi 2 154 . A. S. strategi global.1. Strategi Positioning. A. Seperti yang digambarkan pada gambar 8. dan lain lain. rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. strategi harga. Positioning S. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy.mengidentifikasi. mengembangkan. dan sebagainya. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk. S. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. m. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’. strategi distribusi. dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan. Setrategi Produksi. Strategi Distribusi. farid wajdi. Produksi.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk.

rata-rata. Oleh karena itu. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif.Selanjutnya. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. crush proof container. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. bisa saja tidak sukses. edisi 2 155 . keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. rak panjang di toko-toko. aktivitasnya. A.2. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. dan kemampuan yang relevan. tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan MANAJEMEN STRATEGI. Contohnya. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. m. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. dengan dukungan asset dan skillnya. asset. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi. biasanya mudah ditiru. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. BAB VIII. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. strategi dan asset dan skill yang mendasari.3. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. dan didukung oleh asset dan skill. dan distribusi nasional serta iklan. atau kuat. Jadi. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. Strategi yang dijabarkan dengan baik. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. Umumya. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. farid wajdi.

kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. farid wajdi.pemeliharaan pesawat terbangnya. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. mempengaruhi para pelanggan. Pasar high-tech (teknologi canggih). Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. Tentu saja. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. 2. Cukup banyak membuat perbedaan. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan strategi dirancang untuk menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. SCA yang efektif sebaiknya: 1. Jadi. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. 3. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. seperti ‘Merill Lynch’e Cash Management Account’. edisi 2 156 . Selain itu. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. A.4. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat iklan atau desain produk. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung MANAJEMEN STRATEGI. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. Contohnya. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. BAB VIII. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. seperti pasar komputer personal. Jika mungkin. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. SCA memang bisa didapatkan. m.

misalnya. m. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh.2 menggambarkan asset dan skill. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. farid wajdi. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya.65.2. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok.2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut. Bagi perusahaan hightech. edisi 2 157 . produk.. Sebagian besar SCA pada gambar 8. seperti yang teringkas pada gambar 8. inovasi. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. Hasilnya. Modal pelangan. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. Praktisnya. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). merupakan asset bisnis. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. manajemen yang baik. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut. SCA dapat bermacam-macam bentuknya. reputasi kualitas. menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau pelayanan.strategi penempatan kelayakan. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. dan staf teknis. misalnya. Tentunya saja. MANAJEMEN STRATEGI. dapat memperoleh kesuksesan. BAB VIII. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. Kuncinya adalah membuatnya tampak. Gambar 8. Dari 95 bisnis. dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. dan modal pelanggan yang secara detail.

SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner (sinar x yang bersistem diagnostik). edisi 2 158 .3.A. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 8. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost.3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. farid wajdi. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 8. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. mempunyai gaya usaha. kelayakan. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). BAB VIII. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan MANAJEMEN STRATEGI.5. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. berfikir secara global. prestise. kualtitas. atau menghasilkan laba yang tinggi. Misalnya. meliputi: bersifat inovatif. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. m. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. menanggung harga-harga yang lebih rendah. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan. serta selera. Pada Bab 11. Misalnya. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 8. B. atau menggali informasi tehnologi. yang akan dibahas langsung pada bab ini. ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini.

tetapi tidak pernah direalisasikan. tetapi agak sulit dalam prakteknya. Kadang-kadang.Penjualan atau usaha iklan . BAB VIII. dan synergy yang berpotensi lumayan ada. m. atau pendukung-pendukung tidak memadai. secara tidak langsung berhubungan dengan masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan. MANAJEMEN STRATEGI. Biaya operasi berkurang 3.image dan pengaruh terhadap pasar . sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy.Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya.service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya.Kombinasi produk dalam membentuk system . System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing. pada Bab 16. mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan. synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. Dalam hubungannya dengan produk. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka. Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1. edisi 2 159 . seperti: .Usaha R dan D .distribusi .Pemakaian tenaga kerja . farid wajdi. Dua bisnis sering kelihatan berhubungan. Materi pelaksanaan. Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas. Dalam hal ini. sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut.penggunaan atau aplikasi .

terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. dan interface mereka). farid wajdi. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. dari pada unit-unit bisnis. Setiap pendekatan bisa berhasil. dan keahlian-keahlian yang D. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil.C. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. Honda dalam kendaraan bermotor. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. Pada pendekatan kedua. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. optics yang bagus. 3M dalam tekhnologi tape sticky. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. Pada pendekatan yang pertama. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. edisi 2 160 . dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. Sebagai contoh. m. tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. BAB VIII. dan mikro elektronik. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa MANAJEMEN STRATEGI. dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic.

dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. edisi 2 161 . prakiraan di bidang tekhnologi. tehnik delphi. BAB VIII.1. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. farid wajdi. D. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya.depan adalah dengan memilikinya sekarang. Perencanaan ke depan untuk 2. Organisasi perusahaan. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. Di samping itu. m. perspektif masa depan. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. masyarakat. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha MANAJEMEN STRATEGI. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. Skenario analisis. 5. akan sangat membantu. komitmen bagi visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang.

Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan tehnologi organisasi. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. MANAJEMEN STRATEGI. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. dan menjadi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan system proyeksi penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. layar datar. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. BAB VIII. gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. Tiffani. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. mesin fax dekstop berwarna. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. m.bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. HDTV. Yang kedua. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. edisi 2 162 . Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. kaset recorder ganda. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. farid wajdi. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. Yang pertama. Perusahaan ini telah menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. Mercedez.

2. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. D. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan MANAJEMEN STRATEGI. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis. BAB VIII. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya. Untuk mendorong peluang strategi. m. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan. Seringkali. para lawan saing. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. farid wajdi. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. Kunci Triknya. Peluang Strategi Sebaliknya. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu. pertemuan-pertemuan regular (teratur) sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda.Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. tentu saja. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali.

perubahan adalah aturannya.eh para pelanggan lain. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan. farid wajdi. dirasionalisasikan sebagai strategi. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet. strukturstruktur. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. Yang kedua. PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. Strateginya dinamis. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. Sebagai hasilnya. Synergy dan asset baru diciptakan. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. tetapi pada kenyataannya. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang MANAJEMEN STRATEGI. Yang pertama. maka hasilnya atau lingkungannya. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. edisi 2 164 . E. m. Dengan adanya produk baru. sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi.untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. untuk menilai sistem-sistem. sebagai contoh. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. BAB VIII. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat.

dan keuntungannyapun menurun. F. visi dan peluang. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. terpisah dari bisnis intinya. BAB VIII. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. klimaksnya adalah kebangkrutan. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. Jika memiliki visi strategi. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. lunak. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. farid wajdi. yaitu peluang strategi. KOMBINASI VISI DAN PELUANG Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. edisi 2 165 . memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. Secara berangsur-angsur. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas MANAJEMEN STRATEGI. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain.benar-benar mempunyai visi yang bagus. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. menempatkan. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. dan melayani perusahaan-perusahaan baja. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. dasar image low-cost milik korvette direndahkan. Bagaimanapun. m. Bertambah buruk. Jadi. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti.

masyarakat. Komatzu. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. m. Bagaimanapun. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. Dengan demikian peluang strategi: 1. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. Komatsu menandingi Caterpillar. struktur. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. dan Honda. G. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. Visi strategi. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya.namanya ke kelompok-kelompok produk lain. 2. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. Samsung. Hal ini karena sistem. 3. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. jadi Canon mengalahkan Xerox. TUJUAN STRATEGI Hameld dan Prahalad. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. akan ada banyak resiko dan masalah. BAB VIII. farid wajdi. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. MANAJEMEN STRATEGI. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. edisi 2 166 .

Obsesi untuk menang dapat diciptakan. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. suatu kemauan untuk berani tampil beda. Sebagai hasilnya. Yang ketiga. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. pembuat komponen struktural untuk bangunan. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. dalam setiap masalah. BAB VIII. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. Yang pertama.Tujuan dari suatu strategi. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. MANAJEMEN STRATEGI. kelayakan. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. edisi 2 167 . Sebagai hasinya. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. mempunyai beberapa sifat. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. sekalipun tanpa lawan saing. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. dan distrbusi. dapat ditandingi. Toshiba. service. farid wajdi. langkah se. Hal itulah yang menjadi pegangannya. m. tindakan ini sederhana. nama/merk baru. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. bentuk. Yang kedua. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. yang mempunyai monopoli administrasi kekuatan hukum.

m. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. farid wajdi. di industri-induatri dinamis tertentu. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. bentuk persaingan. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. Bagaimanapun. edisi 2 168 . dalam hal ini. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. BAB VIII. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. supaya dapat ‘menang’. dll. tehnologi. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. Misalnya. yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. tehnologi. dengan membuat variasi. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. dan industri-industri lain. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau MANAJEMEN STRATEGI.menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. H. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. lokasi pabrik atau negaranya. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. misalnya. Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. dan bekerja lebih giat. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. mobil. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus.

dengan kualitas yang dirasakan.trend yang dikehendaki/diminati. termasuk salah satu yang penting. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 8. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. pendahuluan. susunan kepegawaian dalam organisasi. peluang strategi. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. kontrak tambahan. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. fokus masa sekaran. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. farid wajdi. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. Peluang strategi. edisi 2 169 . Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. dan synergy. Akhirnya. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. misalnya. suatu sasaran. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. penyimpangan strategi. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. araharah strategi antara lain differensiasi. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. dan menghindari komitmen. dan membiarkan suatu strategi muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. fokus. low-cost. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. I. Dalam mengembangkan strategi. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. m.2 tentang studi SCA. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan. yang muncul. BAB VIII. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. Jadi. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. pada awal daftar tersebut. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan). Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. Sebaliknya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful