BAB VIII

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN
(Sustainable Competitive Advantage (SCA))

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina

Bab ini akan membahas : Alternatif strategi apa saja yang perlu dipertimbangkan ? Yang mana yang bisa optimal? Pertanyaan-pertanyaan inilah yang melatarbelakangi pembahasan bab ini, dan juga bab berikutnya. Salah satu tujuannya adalah untuk menambah kemungkinan-kemungkinan pilihan strategi yang ada. Namun perlu dipahami bahwa suatu keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang diminati, daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan Perusahaan ‘Clark Equipment’, “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan, kenyataannya dapat sebagai proses yaitu

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

153

sehingga suatu strategi bisa selalu sukses. strategi global. dan lain lain. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk. Produksi. mengembangkan. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy. dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan. SkillDan Asset . Strategi Distribusi. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. Gambar 8. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk. Setrategi Produksi. rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. A. Seperti yang digambarkan pada gambar 8. dan sebagainya. S. A. skill.1. farid wajdi. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak akan berhasil. BAB VIII. strategi distribusi. S. edisi 2 154 . dan kemampuan tanpa adanya (capabilities). Distribusi. Strategi Positioning. Positioning S.1. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. strategi harga.mengidentifikasi. m. Contohnya.

aktivitasnya. edisi 2 155 . tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. strategi dan asset dan skill yang mendasari. dan kemampuan yang relevan. crush proof container. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. dan distribusi nasional serta iklan. dan didukung oleh asset dan skill. Jadi. A. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi. Oleh karena itu. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten. Strategi yang dijabarkan dengan baik. biasanya mudah ditiru.Selanjutnya. keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. rata-rata. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. asset.2. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri.3. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. atau kuat. rak panjang di toko-toko. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif. Umumya. Contohnya. m. BAB VIII. tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan MANAJEMEN STRATEGI. farid wajdi. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. dengan dukungan asset dan skillnya. bisa saja tidak sukses.

edisi 2 156 . bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. seperti ‘Merill Lynch’e Cash Management Account’. 2. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan strategi dirancang untuk menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. Cukup banyak membuat perbedaan.4. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. 3. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. Jadi. Selain itu.pemeliharaan pesawat terbangnya. seperti pasar komputer personal. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. m. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. mempengaruhi para pelanggan. Pasar high-tech (teknologi canggih). SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. Jika mungkin. farid wajdi. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. SCA yang efektif sebaiknya: 1. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat iklan atau desain produk. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. A. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan. SCA memang bisa didapatkan. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. Tentu saja. Contohnya. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung MANAJEMEN STRATEGI. BAB VIII.

memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. dan modal pelanggan yang secara detail. farid wajdi. dapat memperoleh kesuksesan. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. misalnya.2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut. m. Bagi perusahaan hightech. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut.2 menggambarkan asset dan skill. merupakan asset bisnis. produk.strategi penempatan kelayakan. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. reputasi kualitas. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal. SCA dapat bermacam-macam bentuknya. Tentunya saja. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. Hasilnya. Dari 95 bisnis. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4. dan staf teknis. Gambar 8. inovasi. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. BAB VIII. Sebagian besar SCA pada gambar 8. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. Kuncinya adalah membuatnya tampak. menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau pelayanan. Praktisnya. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi.. seperti yang teringkas pada gambar 8. edisi 2 157 . MANAJEMEN STRATEGI.65. misalnya. Modal pelangan. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut.2. manajemen yang baik.

serta selera. menanggung harga-harga yang lebih rendah. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan MANAJEMEN STRATEGI. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 8. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost.3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. farid wajdi. Misalnya. m. B. atau menghasilkan laba yang tinggi. kelayakan.A. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue.2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. Misalnya. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. yang akan dibahas langsung pada bab ini. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner (sinar x yang bersistem diagnostik). berfikir secara global. Pada Bab 11. kualtitas. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. edisi 2 158 . Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 8.3. ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama. mempunyai gaya usaha. BAB VIII. prestise. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 8. meliputi: bersifat inovatif.5. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA. atau menggali informasi tehnologi.

Pemakaian tenaga kerja . BAB VIII. synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah.image dan pengaruh terhadap pasar .Penjualan atau usaha iklan . sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy. seperti: .Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy. System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing. edisi 2 159 .penggunaan atau aplikasi . berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1.Usaha R dan D .distribusi . farid wajdi. sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. m. Dalam hal ini. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka.Kombinasi produk dalam membentuk system . Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. atau pendukung-pendukung tidak memadai. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut. tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya. Materi pelaksanaan. dan synergy yang berpotensi lumayan ada. Kadang-kadang. Dua bisnis sering kelihatan berhubungan. tetapi tidak pernah direalisasikan. Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan. Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2. pada Bab 16. synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas. tetapi agak sulit dalam prakteknya. MANAJEMEN STRATEGI. Dalam hubungannya dengan produk. secara tidak langsung berhubungan dengan masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan.service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan. Biaya operasi berkurang 3.

tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. dan interface mereka). optics yang bagus. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya.C. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. Pada pendekatan kedua. Setiap pendekatan bisa berhasil. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. dari pada unit-unit bisnis. farid wajdi. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. BAB VIII. Sebagai contoh. dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa MANAJEMEN STRATEGI. dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. dan keahlian-keahlian yang D. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. m. Honda dalam kendaraan bermotor. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. dan mikro elektronik. 3M dalam tekhnologi tape sticky. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. Pada pendekatan yang pertama. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. edisi 2 160 .

5. edisi 2 161 . Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. perspektif masa depan. D. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. Di samping itu. tehnik delphi.depan adalah dengan memilikinya sekarang. prakiraan di bidang tekhnologi. Skenario analisis. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. akan sangat membantu. komitmen bagi visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi.1. Perencanaan ke depan untuk 2. m. dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. farid wajdi. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan. masyarakat. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. Organisasi perusahaan. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha MANAJEMEN STRATEGI. BAB VIII.

Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. Yang kedua. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. farid wajdi. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi.bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. kaset recorder ganda. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. edisi 2 162 . HDTV. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan tehnologi organisasi. Mercedez. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis. Tiffani. dan menjadi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan system proyeksi penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. Perusahaan ini telah menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. layar datar. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. MANAJEMEN STRATEGI. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol. Yang pertama. m. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. mesin fax dekstop berwarna. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. BAB VIII. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik.

Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan MANAJEMEN STRATEGI. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya. adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan. pertemuan-pertemuan regular (teratur) sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. Seringkali. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. Untuk mendorong peluang strategi. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda.Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. BAB VIII. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. m.2. D. farid wajdi. Peluang Strategi Sebaliknya. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. para lawan saing. Kunci Triknya. tentu saja.

sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya. Strateginya dinamis. edisi 2 164 . Yang kedua. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang MANAJEMEN STRATEGI. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. farid wajdi. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. m. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. tetapi pada kenyataannya. E. masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. dirasionalisasikan sebagai strategi.untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). sebagai contoh. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. perubahan adalah aturannya. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. strukturstruktur. BAB VIII. Yang pertama. untuk menilai sistem-sistem. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan.eh para pelanggan lain. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. Sebagai hasilnya. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. Synergy dan asset baru diciptakan. PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. maka hasilnya atau lingkungannya. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. Dengan adanya produk baru. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet.

F. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. Secara berangsur-angsur. BAB VIII. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi.benar-benar mempunyai visi yang bagus. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. Jadi. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. menempatkan. KOMBINASI VISI DAN PELUANG Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. Bertambah buruk. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas MANAJEMEN STRATEGI. farid wajdi. dan melayani perusahaan-perusahaan baja. dan keuntungannyapun menurun. dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. visi dan peluang. yaitu peluang strategi. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. lunak. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. Jika memiliki visi strategi. edisi 2 165 . dasar image low-cost milik korvette direndahkan. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. terpisah dari bisnis intinya. m. klimaksnya adalah kebangkrutan. Bagaimanapun.

Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. 2. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. Samsung. jadi Canon mengalahkan Xerox. Visi strategi. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. masyarakat. Komatsu menandingi Caterpillar. dan Honda. farid wajdi. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. G. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun. struktur. edisi 2 166 . terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. TUJUAN STRATEGI Hameld dan Prahalad. Hal ini karena sistem. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. MANAJEMEN STRATEGI. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. 3. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi.namanya ke kelompok-kelompok produk lain. Komatzu. Dengan demikian peluang strategi: 1. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. m. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. Bagaimanapun. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. BAB VIII. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. akan ada banyak resiko dan masalah. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain.

farid wajdi. Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. Yang pertama. service. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. Obsesi untuk menang dapat diciptakan. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. mempunyai beberapa sifat. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. langkah se. kelayakan.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. Yang kedua. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. Sebagai hasilnya. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata.Tujuan dari suatu strategi. dalam setiap masalah. suatu kemauan untuk berani tampil beda. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. pembuat komponen struktural untuk bangunan. bentuk. dan distrbusi. m. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. nama/merk baru. BAB VIII. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. edisi 2 167 . Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. dapat ditandingi. MANAJEMEN STRATEGI. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. Yang ketiga. Toshiba. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. Hal itulah yang menjadi pegangannya. Sebagai hasinya. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. sekalipun tanpa lawan saing. yang mempunyai monopoli administrasi kekuatan hukum. tindakan ini sederhana. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan.

Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. lokasi pabrik atau negaranya. dengan membuat variasi. BAB VIII. dalam hal ini. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi.menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. dan bekerja lebih giat. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. mobil. misalnya. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. dan industri-industri lain. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. farid wajdi. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. dll. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. H. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau MANAJEMEN STRATEGI. m. Misalnya. tehnologi. bentuk persaingan. Bagaimanapun. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. edisi 2 168 . Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. supaya dapat ‘menang’. tehnologi. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. di industri-induatri dinamis tertentu.

Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. Dalam mengembangkan strategi. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. termasuk salah satu yang penting. Peluang strategi. edisi 2 169 . fokus masa sekaran. BAB VIII. Akhirnya. m. fokus. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. Jadi. farid wajdi. pendahuluan. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. penyimpangan strategi. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. peluang strategi. I. yang muncul. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan).trend yang dikehendaki/diminati. suatu sasaran. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan. dan membiarkan suatu strategi muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. Sebaliknya. araharah strategi antara lain differensiasi. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. dan menghindari komitmen. susunan kepegawaian dalam organisasi. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu.2 tentang studi SCA. misalnya. dengan kualitas yang dirasakan. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. kontrak tambahan. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 8. low-cost. Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. pada awal daftar tersebut. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. dan synergy.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful