BAB VIII

ALTERNATIF STRATEGI;
MEMBANGUN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN
(Sustainable Competitive Advantage (SCA))

Semua orang dapat melihat taktik penaklukan yang saya gunakan, tetapi apa yang tidak dapat dilihat seseorang adalah strateginya, dimana kemenangan terbesarnya pun tidak diperkirakan sebelumnya. Sun Teny, Ahli Strategi Militer Cina

Bab ini akan membahas : Alternatif strategi apa saja yang perlu dipertimbangkan ? Yang mana yang bisa optimal? Pertanyaan-pertanyaan inilah yang melatarbelakangi pembahasan bab ini, dan juga bab berikutnya. Salah satu tujuannya adalah untuk menambah kemungkinan-kemungkinan pilihan strategi yang ada. Namun perlu dipahami bahwa suatu keputusan yang tepat yang dapat diambil dari alternatif-alternatif yang kurang baik biasanya malah kurang diminati, daripada keputusan yang kurang tepat yang diambil dari alternatif-alternatif yang baik.

Selain pada bab ini beberapa alternatif strategi yang akan dibahas pada bab-bab selanjutnya meliputi pengembangan strategi, termasuk didalamnya keputusan investasi pada produk yang dipasarkan. Bab yang membahas penetrasi pasar, perlunya ekpansi pasar/ produk, dan integrasi vertikal, bahasan tentang Difersifikasi, yang merupakan salah satu pilihan untuk pertumbuhan. Bab yang membahas pasar-pasar yang mengalami masa kedewasaan dan masa penurunan, serta tentang revitalisasi industri, sebagai usaha untuk mempertahankan keuntungan dan sebagai penopang usaha, sumber dana segar dan juga keputusan untuk membubarkan diri. Pada bab berikutnya akan dibahas dan dianalisa strategi global, yang saat ini menjadi semakin penting bagi setiap perusahaan. Dalam Bab ini dan 2 bab selanjutnya membahas pada bagaimana mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau SCA (Sustainable Competetive Advantage), yang merupakan kunci kesuksesan suatu strategi, dan bagaimana memahami dan menandingi SCA yang dimiliki pesaing. Menurut Stephen E.South, Direktur perencanaan Perusahaan ‘Clark Equipment’, “Proses manajemen strategi pada dijabarkan sebagai manajemen keunggulan persaingan, kenyataannya dapat sebagai proses yaitu

MANAJEMEN STRATEGI, m. farid wajdi, BAB VIII, edisi 2

153

Setrategi Produksi. m. sehingga suatu strategi bisa selalu sukses. Tanpa didukung asset dan skillSCA tidak akan berhasil. Strategi Positioning. bukanlah satu-satunya kunci kesuksesan. strategi harga. rancangan dan kemampuan produksi dalam menghasilkan produk-produk berkualitas. farid wajdi. strategi pelayanan utama dari sebuah department store tidak akan berhasil jika siapa konsumen dan budaya masyarakat sekitarnya tidak dipahami.1. Gambar 8. BAB VIII. Contohnya. strategi distribusi. dan mengambil keunggulan pada di bidang-bidang bisnis tertentu dimana keunggulan bisnis yang kontinyu dan riil bisa didapatkan. Positioning S. Distribusi. Disamping itu ada banyak cara dalam melakukan persaingan. S. Paling tidak ada 3 faktor lain yang dibutuhkan untuk menciptakan SCA. Modal Dasar Bersaing Suatu strategi perlu didasari oleh seperangkat asset. dan sebagainya. dan lain lain.1 : SCA Cara Bersaing Strategi Produk. edisi 2 154 .1. KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN (SCA) Suatu strategi dapat mencakup berbagai macam strategi dibidang fungsional seperti: positioning strategy. dan kemampuan tanpa adanya (capabilities).mengidentifikasi. mengembangkan. dll Modal Dasar Persaingan Skilldan Aset Dimana Bersaing Pemilihan produk-pasar Siapa Pesaingnya Seleksi lawan saing SCA MANAJEMEN STRATEGI. strategi global. A. Strategi Distribusi. Seperti yang digambarkan pada gambar 8. S. skill. SkillDan Asset . Produksi. A. bahwa suatu cara bersaing yang pernah sukses diterapkan misalnya Strategi Produk. juga menyangkut ‘siapa diri anda’ di samping ‘apa anda kerjakan’.

atau kuat. Kadangkadang suatu skill atau asset akan menciptakan SCA yang hanya diperoleh dari sekelompok lawan saing. Tujuannya adalah untuk memilih strategi yang akan menandingi strategi milik lawan-lawan saing yang kurang begitu kuat dalam skill dan asset yang relvan. strategi dan asset dan skill yang mendasari. crush proof container. biasanya mudah ditiru. Faktor distribusi bisa merupakan SCA penting untuk berhasil dalam industri. Skilldan asset apa yang dimiliki oleh bisnis-bisnis yang sukses dan yang tidak? Motivasi apa yang penting bagi segmen pasar utama? Apa rintangan menghasilkan manfaat? mobilitasnya? Bagian dari rangkaian nilai apa yang dapat A. rata-rata. aktivitas bisnis seperti: penempatan jalur produk berkualitas tinggi.2. BAB VIII.3. Yang tidak mudah ditiru adalah pengiriman yang baik yang sesungguhnya. tetapi asset-asset ini mempengaruhi persepsi selera yang merugikan. sangatlah penting memperkirakan apakah seorang lawan saing atau sekelompok strategi pesaing apakah lemah. Oleh karena itu. bisa saja tidak sukses. dengan dukungan asset dan skillnya. tetpai bila perusahaan penerbangan dirasa wajar dengan dukungan kualitas pilot dan MANAJEMEN STRATEGI. Siapa Lawan Bersaing Persyaratan ketiga dalam SCA mencakup identitas lawan-lawan saing. Dimana Bersaing Penentuan penting kedua dalam SCA adalah pilihan pasar produk yang ditargetkan. asset. Jadi. asset dan skill yang mendasari suatu SCA akan membantu menciptakan keunggulan biaya atas lawan-lawan saing dan juga atas perbedaan pokok dari mereka. m. Strategi yang dijabarkan dengan baik. Umumya. dan distribusi nasional serta iklan. aktivitasnya. “Procter dan Gambel’s’ telah memiliki asset seperti: produk yang konsisten.Selanjutnya. hal ini memerlukan skilldan asset tertentu. padahal persepsi selera adalah hal yang paling penting bagi pasarnya. dan kemampuan yang relevan. keselamatan terbang sangatlah penting bagio penumpang pesawat terbang. farid wajdi. sebaiknya melibatkan sesuatu yang bernilai di pasar. Seperti yang dibahas pada bab sebelumnya beberapa pertanyaan dapat membantu mengidentifikasi skill. A. dan didukung oleh asset dan skill. Contohnya. tetapi sedikit orang mempunyai skill dan asset yang diperlukan untuk mengerjakannya secara efektif. edisi 2 155 . rak panjang di toko-toko. sebab strategi tersebut tidak sesuai dengan pasarnya. Setiap orang dapat menyalurkan sereal atau detergent lewat supermarket-supermarket.

Selain itu. bisa dikerjasamakan dengan pengusaha-pengusaha pabrik di Korea. asset dan skillyang relevan ditambah oleh pelanggan. Batas sederhana dari dimensi persaingan adalah tidak boleh menciptakan manfaat yang akanm mempengaruhi pasar. seperti pasar komputer personal. Keuntungan biaya yang diperoleh ‘Toyota’ dalam merakit mobil. Kuncinya adalah dengan menghubungkan SCA dengan penempatan bisnis. bisa selalu berubah dan pada saat yang sama komoditinya berlebihan. jika kelompok strategi seperti penerbangan ekonomi yang dirasa lemah dalam hal keselamatan. Pasar high-tech (teknologi canggih). Cukup banyak membuat perbedaan. kemampuan memproduksi karpet berkualityas yang lebih memadai oleh pasar. SCA Yang Efektif SCA yang efektif akan diperoleh jika suatu strategi mempunyai sekurang-kurangnya tiga sifat. Jika asset dan skill yang relvan ditambah keyakinan atas kelayakan produk bisa tidak tampak lewat iklan atau desain produk. A. BAB VIII. Jadi. Secara kontinyu dapat menghadapi perubahan-perubahan disekitarnya dan tindakan-tindakan lawan saing. farid wajdi. berpengaruh terhadap atribut-atribut bisnis riil yang akan strategi dirancang untuk menandingi lawan-lawan saing yang bisa menandingi asset dan skilltersebut. Indonesia yang telah mengembangkan manfaat biaya bagi diri mereka sendiri. 2. unggul dalam hal dukungan keamanan anti teroris-nya. Penenalan nama/merk dalam beberapa mhal bisa dengan mudah dilakukan melalui iklan yang jitu atau pilihan saluran-saluran distri-busi. Strategi tersebut akan berguna untuk menandingi lawan-lawan saing yang tidak mudah menyesuaikan diri dengan SCA tsb. bagaima-napun asset dn skilltersebut bisa mendukung MANAJEMEN STRATEGI. SCA yang efektif sebaiknya: 1. Tentu saja. SCA memang bisa didapatkan. telah ditiru dan kemudian tidak bermanfaat lagi seperti semula. mempengaruhi para pelanggan.4. 3. m. Contohnya. edisi 2 156 . Jika mungkin. seperti ‘Merill Lynch’e Cash Management Account’. hal ini tidak mendasari suatu atau jika beberapa perusahaan penerbangan yang lebih SCA. Perlu dicatat bahwa jika suatu hal itu tidak akan ada manfaat yang kontinyu.pemeliharaan pesawat terbangnya. Informasi tertentu mengenai inovasi teknologi.

memberikan beberapa saran atau pandangan singkat dalam menyusun SCA. Yang paling atas dalam daftar tersebut tidak berarti dominan.2 menggambarkan banyaknya jenis SCA yang disebutkan. Modal pelangan. farid wajdi. produk. 76 pasang manajernya memberikan jawaban-jawaban yang dikelompokkan sama dan sebagian besar yang lain hanya mempunyai satu beda tunggal dalam daftar SCA-nya. Hasilnya. Jawaban dari mereka dimasukkan ke beberapa kelompok. manajer SBU yang kedua diwawancarai secara terpisah. Kadang-kadang suatu bisnis digambarkan mempunyai skill dan aset tunggal. Dari 95 bisnis. merupakan asset bisnis. seperti yang teringkas pada gambar 8. misalnya. Hasilnya menunjukkan bahwa para manajer dapat mengidentifikasi SCASCA dengan tingkat kelayakan yang tinggi. MANAJEMEN STRATEGI. dan modal pelanggan yang secara detail.2. Studi tentang SCA yang diidentifikasi oleh para manajer bisnis menggambarkan hal tersebut. untuk mengkonfirmasikan bahwa para manajer dapat mengatur SCA-SCA tersebut. reputasi kualitas. menunjukkan secara tidak langsung bahwa bisnis yang berorientasi kualitas atau pelayanan. Tujuannya adalah untuk mempelajari identitas dari SCA yang sering diperoleh. pengenalan merk kurang penting daripada keunggulan teknologi. Jumlah rata-rata dari SCA perbisnis adalah 4.strategi penempatan kelayakan. daftar tersebut sangat berbeda dalam industri. Tentunya saja. untuk menentukan apakah para manajer yang berbeda-beda dari SBU yang sama akan mengidentifikasi SCA-SCA yang sama atau tidak. “Maytag” dikenal sebagai perusahaan yang layak sebab iklannya didukung oleh desain produk dan penampilan produk yang membuaty claim atas kelayakan-nya bisa dipercaya. Gambar 8. misalnya. dapat memperoleh kesuksesan. mengandung saran bahwa tidaklah cukup mendasarkan stegi hanya pada satu SCA saja. BAB VIII. Manajer dari 248 bisnis tertentu dibidang jasa dan industri high-tech telah dihubungi dan ditanyai mengenai sebutan bagi SCA dari bisnis mereka.. SCA dapat bermacam-macam bentuknya. Sedang pelayanan pelanggan dan keunggulan tehnologi termasuk dalam skill. Studi ini menunjukkan bahwa bagaimanapun penting mempunyai beberapa asset dan skill. Penemuan lain bersifat instruktif (mengandung saran). manajemen yang baik. Bagi perusahaan hightech. edisi 2 157 .2 menggambarkan asset dan skill. m. dan untuk mengetahui berapa banyak SCA yang diidentifikasi untuk setiap SBU. Untuk sub jenis dari 95 bisnis tersebut. Praktisnya. Sebagian besar SCA pada gambar 8. inovasi. dan staf teknis.65. Kuncinya adalah membuatnya tampak.

B. Diantara arah-arah tersebut yang mungkin diperlukan dalam beberapa hal.3: ‘strategi fokus berfokus pada segmen pasar atau bagian dari jaringan produk. Pada bab berikutnya beberapa diferensiasi stratei ditunjukkan pada gambar 8. Setiap SCA bisa didasarkan pada salah satu atau kombinasi dari arah-arah tersebut. serta selera. BAB VIII. SCA-SCA dari General Electric (GE) dalam bisnis CT-Scanner (sinar x yang bersistem diagnostik). sebagian didasarkan pada keutamaannya dalam bisnis sinar x. farid wajdi. kelayakan. Tiga dari arah-arah tersebut tampak pada gambar 8. strategi Fokus dan Preemptive akan dibahas disamping strategi low cost. Strategi-strategi bisa memiliki arah-arah strategi lain disamping arah diferensiasi dan low-cost. Misalnya. menanggung harga-harga yang lebih rendah.A. atau menghasilkan laba yang tinggi. mempunyai gaya usaha. Strategi low cost akan dibahas pada bab 10. dimana perusahaan ini memiliki banyak modal yang ditempatkan dan jaringan MANAJEMEN STRATEGI. dan 2 arah yang lain akan dibahas selanjutnya. perusahaan-perusahaan membedakan tawaran-tawaran mereka dengan mempertinggi penampilan. kualtitas. sebab hal tersebut didasarkan pada sifat-sifat suatu perusahaan yang khas. atau menggali informasi tehnologi. Pada Bab 11.3. ARAH STRATEGI MENUJU SCA Ada banyak arah strategi yang dapat mendasrkan suatu SCA. berfikir secara global. m. PERANAN SINERGI Synergi diantara SBU-SBU dapat memberikan SCA yang benar-benar kontinue. untuk menghalangi atau mencegah lawan-lawan saing dari tinda-kan-tindakan meniru ataupun melawan. Lima arah yang paling dikenal adalah seperti yang ditunjukkan dalam gambar 8. Misalnya. Michael poster menyarankan bahwa semua strategi sebaiknya menciptakan low cost dan juga manfaat diferensiasi berarti bahwa terdapat elemen yang unik pada strategi yang memberikan nilai bagi pelanggannya. edisi 2 158 .2 tentang studi strategi low-cost dapat didasarkan pada keuntungan biaya yang dapat dimanfaatkan untuk berinvestasi pada produknya. dan 2 arah yang lain akan dibahas langsung pada bab ini. Seorang lawan saing bisa saja meniru suatu organisasi perusahaan untuk mendapatkan asset dan skill yang dibutuhkan. meliputi: bersifat inovatif. ‘Strategi Preemptive’ adalah strategi yang memanfaatkan manfaat yang bergerak lebih dulu.5. Kita sekarang membahas peranan khusus dari synergi dalam perkembangan SCA. prestise. Dua hal penting adalah differensiasi atau low-cost (biaya yang rendah). ‘Strategi synergistik’ mengandalkan synergi antara satu bisnis dengan bisnis laiunnya pada perusahaan yang sama. yang akan dibahas langsung pada bab ini.

System Synergy yang yang berhasil sangat sulit ditiru atau ditandingi oleh lawanlawan saing.penggunaan atau aplikasi .Penjualan atau usaha iklan . Synergy berarti bahwa keseluruhan adalah jumlah lebih dari bagian-bagiannya. tetapi agak sulit dalam prakteknya. atau pendukung-pendukung tidak memadai. berarti bahwa 2 SBU (atau 2 strategi pasar produk) yang beroperasi bersama-sama akan lebih baik daripada 2 SBU yang beroperasi sendiri-sendiri. Pada bab-bab selanjutnya berbagai macam strategi akan dibahas. Dalam hal ini.service yang luas: dan sebagian lagi didasrkan pada kenyataan bahwa perusahaan ini mengoperasikan bisnis lain termasuk tekhnologi-teknologi yang digunakan pada CTScanner. Nilai pelanggan dan penjualan yang meningkat 2.Buaya operasi Sebagian hasil dari synergy.distribusi . farid wajdi. Umumnya synergy tersebut akan ada karena adanya beberapa hal yang berhubungan dengan massa didalam 2 macam operasi tersebut.Kombinasi produk dalam membentuk system . Dua bisnis sering kelihatan berhubungan.Usaha R dan D . synergy yang positif berarti bahwa penawaran macam-macam produk akan menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi daripada setiap produk tersebut dioperasikan secara terpisah. edisi 2 159 . seperti: . Materi pelaksanaan. secara tidak langsung berhubungan dengan masalah-masalah dalam memperkirakan apakah synergy yang berpotensi akan dapat direalisasikan. Kadang-kadang synergy yang dirasa hanya khayal belaka. dan synergy yang berpotensi lumayan ada. sebab disatu sisi sulit memp[erkirakan apakah synergy akan benar-benar muncul. SBU-SBU yang dikombinasi juga akan memperoleh: 1. pada Bab 16. Mungkin saja terjadi ketidaksesuaian yang bersifat kultural antara 2 organisasi perusahaan. tetapi problem-problem pelaksanaannya menghalangi realisasinya. BAB VIII.Pemakaian tenaga kerja . synergy yang berpotensi menjadi nyata/ tampak. Dalam hubungannya dengan produk. m. Biaya operasi berkurang 3. Kadang-kadang. Investasi berkurang Synergy tidaklah sulit untuk dipahami secara teoritis. sebagian diantaranya berpotensi untuk melibatkan synergy. tetapi tidak pernah direalisasikan.image dan pengaruh terhadap pasar . mungkin diciptaklan dengan maksud untuk menyiapkan suatu penggabungan. MANAJEMEN STRATEGI.

tetapi juga setiap perusahaan akan bersikeras bahwa tidak ada perusahaan lain yang dapat menandingi sifat khas dari keunggulannya. Setiap perusahaan tersebut menginfesitasikan kemampuan dengan berbagai macam cara dan dalam berbagai macam hal. batang dan dahan besarnya adalah produk-produk inti. dan interface mereka). ranting yang lebih kjecil adalah unit-unit bisnis. optics yang bagus. Setiap pendekatan bisa berhasil. 3M dalam tekhnologi tape sticky. dan daun dan bunganya adalah produk-produk akhir. Pada pendekatan kedua. Outsourcing’ tidak hanya beresiko melemahnya asset. VISI STRATEGI VS PELUANG STRATEGI Ada 2 pendekatan yang berbeda terhadap perkembangan strategi-strategi yang berhasil dan memiliki SCA.C. Honda dalam kendaraan bermotor. NEC dalam semi konduktor (yang mendasari serangannya terhadap komputer dan bisnis komunikasi. dan kemudian akan gagal menilai system akarnya. farid wajdi. Anda tidak bisa mengenali kekuatan seorang lawan saing dengan memperhatikan produk akhirnya. dan mikro elektronik. edisi 2 160 . Kunci manajemen strategi dapat lebih berupa manajemen kemampuan inti. Keyakinan implisitnya adalah bahwa cara terbaik untuk memiliki strategi yang benar untuk masa MANAJEMEN STRATEGI. Tiap-tiap kemampuan tersebut mendasari banyak bisnis besar dan berpotensi untuk menciptakan yang lebih. dan Canon dalam ilmu mekanika yang jitu. Balck dan Decker dalam motor-motor kecil. Setiap perusahaan tersebut akan tetap berpegang pada arah-arah utama dari karya-karya mereka yang berhubungan dengan kemampuan inti didalam proyek. sebab SCA-SCA dari unit-unit bisnis pada kenyataannya didasarkan pada kemampuan inti. m. dinamakan kemampuan inti dan bisa merupakan strategi synergystic. BAB VIII. sebagai modal persaingan bagi bisnisbisnisnya. dan keahlian-keahlian yang D. kemampuan inti dari SONY adalah dalam hal miniatuisasi. Sebagai contoh. dari pada unit-unit bisnis. Kemampuan inti menggambarkan konsolidasi tehnologi-tehnologi perusahaan yang bermacam-macam mengacu pada arah-arah yang saling berkaitan. penekanannya pada strategi-strategi yang logis pada masa sekarang. terdapat perspektif jangka panjang fokusnya pada masa depan dalam perkembangan strategi dan analisis yang menunjang. KEMAMPUAN INTI Asset atau skill dari sebuah perusahaan. tetapi mungkin menciptakan sistem yang sangat berbeda dan bahkan menciptakan masyarakat dan kultur yang berbeda pula. Prahaland dan Hamel menggambarkan 3 kiasan dimana system akarnya merupakan kemampuan inti. Pada pendekatan yang pertama.

dan kepada pemilik saham untuk berperan serta dalam investasi strategi dengan jaminan keberhasilan sekarang. komitmen bagi visi yang jelas dapat merangsang para pegawai mengikuti program-program dengan dedikasi dan energi. Para ahli yang berpandangan kedepan kejadian-kejadian dan trend-trend masa deoan yang penting. m.1. D. atau lebih dari 10 tahun disesuaikan dengan bisnis yang dikerjakan. Perusahaan tersebut tidak akan dibelokkan oleh problem-problem mendadak atau peluang nyata yang menarik. masyarakat. BAB VIII.depan adalah dengan memilikinya sekarang. perspektif masa depan. Tren-trend apa yang muncul saat ini? Apa yang terjadi dengan laju kekuatan pasar? Apa yang menjadi faktor kunci kesuksesan di pasar? Siapa yang menjadi lawan-lawan saingannya? Strategi-strategi apa yang bisa berjalan?” Asset dan skill apa yang diperlukan untuk mendasari strategi-strategi tersebut? Tujuan dari sistem informasi dan usaha analisis yang menunjang akan menjadi sarana untuk memahami situasi masa depan yang mungkin terjadi. edisi 2 161 . Hasil akhirnya akan menjadi visi tentang strategi apa yang akan sesuai dengan masa depan pasar produk apa yang ada dan asset dan skill apa yang perlu didapatkan serta komitmen untuk mengikuti strategi tersebut. Pendekatan pertama mengarah ke visi strategi dan yang kedua ke peluang strategi. Organisasi perusahaan. Visi Strategi Suatu visi strategi didasarkan pada pandangan kedepan. Skenario analisis. Dengan adanya visi synergystic menjadi perusahaan bidang tehnologi telah membantu arah sasaran berkembang. yang mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas. Membuat agar komitmennya berjalan dapat membantunya berhasil. Perencanaan ke depan untuk 2. 5. Misalnya komitmen tersebut bisa diindikasikan secara langsung kepada lawan-lawan saing untuk mempengaruhi mereka keluar dari area bisnis. Di samping itu. tehnik delphi. farid wajdi. prakiraan di bidang tekhnologi. akan sangat membantu. dan kulturnya akan menciptakan suatu perusahaan dengan kesabarannya dalam berkembang dan memperkirakan investasi apapun yang disertai asset dan skill yang ada. meskipun mungkin saja hal tersebut datang dari sasaran utama dalam mencapai visinya. dan analisis trend akan menjadi bagian dari fase analisis perkembangan strategi analisis yang memungkinkan. Misalnya dari perusahaan komoditi ke pengusaha MANAJEMEN STRATEGI.

BAB VIII. Visi strategi bisa bermacam-macam bentuk. MANAJEMEN STRATEGI. tetapi perusahaan mungkin tidak dapat melaksanakan strategi yang ada. dan akhirnya ia dapat mengubah GE secara dramatis. Ada tiga diantaranya yang paling mennonjol. HDTV. Jack Wilch dari GE mempunyai visi untuk menjadi pesaing pertama atau kedua disetiap area bisnis. agar bisa diakui keberadaannya diseluruh supermarket. Contohnya konsep perusahaan jasa finansial ‘one-stop’ yang menjadi visi ‘American Express’ dan lainnya. dan menyusun tehnologi dan serikat pemasaran. dan Nordstorm dalam satu hal telah diarahkan oleh satu visi untuk menjadi yang trerbaik di bidang-bidang mereka. gambaran masa depan mungkin pada dasarnya akurat. Weight Watchers’ mempunyai visi untuk mendirikan dan mengekploitasi asosiasi yang khas dalam bidang pengawasan beban diet dan gizi. padahal kenyataannya mereka lebih suka berhubungan dengan para ahli. Ketangguhan Strategi Resiko arah visi strategi adalah bahwa visi tersebut mungkin keliru dan pencariannya merupakan pekerjaan yang tidak efisien menurut ktangguhan strategi. Tiffani. yaitu bahwa pelanggan-pelanggan akan memanfaatkan jasa finansial ‘one-stop’. yaitu pengiriman barang dan service yang berkualitas. Perusahaan ini telah menjadi yang pertama yang memasarkan TV-TV kalkulator solid. Mercedez. Tujuannya adalah untuk meletakkan perkembangan tehnologi organisasi. visi tersebut bisa saja keliru sebab didasarkan pada asumsi yang keliru tentang masa depan. membagi tehnologi-tehnologi tersebut ke unit bisnis. Contohnya adalah problem-problem yang dihadapi GE dan yang lain dalam menembus pasar komputer pada tahun 1960-an.bidang bisnis seperti: fiber optics dan dispaly liquid-christal. farid wajdi. layar datar. yang sebagian didasarkan pada asumsiasumsi yang keliru. khususnya tehnologi-tehnologi eptoelektronik. Yang pertama. dan poroblem-problem yang dihadapi SONY dalam usahanya menjadi standar industri dengan BETA VCR formatnya. Konsep strateginya mencakup investasi besar dibidang tehnologi. Visi dari ‘SHARP’ adalah meraih sukses dengan menjadi inovator bidang tehnologi. edisi 2 162 . Yang kedua. mesin fax dekstop berwarna. dan menjadi dalam memaksimalkan pengarunya terhadap keseluruhan system proyeksi penghasil utama display elektroluminscent untuk komputer. m. Ada banyak ‘perangkap’ yang dapat mencegah suatu visi sebelum terealisasi. kaset recorder ganda.

Trend-trend apa yang paling kuat dan kritis sekarang ini? kekuatan-kekuatan penunjang mutakhir apa yang ada di pasar? problem-problem strategi dan arah strategi apa yang mutakhir? atau yang direncanakan? Sistem informasi dan analisis yang menunjang juga berbeda-beda. Organisasi perusahaan sebaiknya cepat tanggap dan bertindak cepat dalam mengubah dasar-dasarnya.2. peluangpeluang dan ancaman-ancaman yang muncul. D. yang membutuhkan berbaikan segera? Tehnologi-tehnologi apa yang siap dikerjakan? Peluang Apa yang dilakukan para lawan saing di arewa pemasaran dan di laboratorium penelitian? Perubahan-perubahan strategi apa yang terjadi . para lawan saing. Seringkali dari pikirannya adalah bahwa lingkungan sangat dinamis dan tidak tentu. farid wajdi. adalah dengan menjaga komitmen dan ketekunan dalam menghadapi kesulitan. Komitmen tersebut bersama dengan fokus terhadap masa depan dan bukunya pada masa lalu. Kunci Triknya. pertemuan-pertemuan regular (teratur) sebagai sarana untuk menyerap perkembangan dan berita yang paling aktual mungkin sangat membantu. Seringkali. edisi 2 163 apa yang dihadapi oleh bisnis. sering dapat berhasil dalam mengikuti visi yang salah dan mengatasi saat dimana kemungkinan sukses atau keuntungan pang bisa diperoleh dianggap rendah. Pengumpulan informasi dan analisisnya sebaiknya peka dan pada tempatnya. Tanda dari suatu orgaaniksasi perusahaan yang menekankan peluang strategi adalah flexsibilitas strategi menekankan peluang strategi adalah flexibilitas strategi dan kemamuan MANAJEMEN STRATEGI. atau mungkin operator-operator baru masuk dan mengganti ‘permainannya’Kekuatan visi didasarkan pada komitmen yang menyeratinya.Problem ketiga terjadi ketika skenario mengalami perubahan yang sangat berarti dari yang sebelumnya diasumsikan. sehingga tidak mungkin mencapai target masa depan yang bisa diperbaiki dan dikenali. dan perdagangan-perdagangan untuk mempelajari trend-trend. Argumennya adalah bahwa jika suatu bisnis tidak dirancang untuk memiliki manfaat-manfaat strategi pada saat ini. Peluang Strategi Sebaliknya. tentu saja. sementara itu pada saat yang sama tidak membiarkan visi yang gagal. Untuk mendorong peluang strategi. peluang strategi didorong oleh fokus masa sekarang. m. Pertanyaan-pertanyaan seputar strategi yang diajukan berbeda-beda. mungkin pasarannya tidak seperti yang diharapkan. menggunakan sumber-sumber dengan usaha yang sia-sia. bisnis tersebut tidak akan mungkin sukses menurut rencana di masa depan. usaha yang dilakukan adalah dengan memonitor para pelanggan. BAB VIII.

masyarakat maupun kultur-kultur agar terbiasa dengan spekulasi-spekulasi baru. tetapi kemudian mengalihkan sum-ber-sumber R&D dari aktivitas-aktivitas yang lebih strategis. Dengan adanya produk baru. edisi 2 164 . peluang-peluang untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan yang cepat. Paling tidak terdapat 2 fenomena yang dapat mengubah peluang strategi menjadi penyimpangan strategi. maka hasilnya atau lingkungannya. suatu perusahaan dapat bangkit dan mengetahui bahwa didalam sekelompok bisnis terdapat sejumlah kekurangan asset dan skill yang dibutuhkan. sebagai contoh. sehingga tidak dapat diatasi oleh suatu strategi. jika pada penyataannya peluang-peluang tersebut tidak dirasionalisasiklan.untuk sepat tanggap terhadap peluang-peluang strategi yang muncul. farid wajdi.eh para pelanggan lain. Keputusan-keputusan investasi dibuat sebagai respon tambahan terhadapo peluang-peluang daripada didorong oleh suatu visi. BAB VIII. dan bisnis-bisnis tersebut menghasilkan synergy-synergy tertentu. E. m. Synergy dan asset baru diciptakan. atau bahkan tidak punya kesempatan untuk dimanfaatkan. Yang kedua. sebuah perusahaan peralatan seringkali menerima tawaran untuk menjual alat-alat spesial purpose (untuk tujuan tertentu) bagi para langganannya. Sebagai hasilnya. tetapi pada kenyataannya. strukturstruktur. Strateginya dinamis. Produk-produk baru dicari atau dikenali dan diinvestasi yang lain ditegaskan lagi atau dihapus. Jika kekuatan tersebut begitu tidak awet. alat-alat semacam itu mungkin dapat digunakan ol. Pasar-pasar baru dimasuki dan di bidang-bidang lain. alat-alat itu mempunyai nilai strategi yang kecil. PENYIMPANGAN STRATEGI Problem yang berhubungan dengan model peluang strategi adalah problem tersebut dapat berubah menjadi penyimpangan strategi. Organisasi tersebut dapat menyesuaikan diri dengan kemampuannya. dilaksanakan Kadang-kadang keputusan tersebut secara formal merupakan bagian dari sistem perencanaan formal tahunan). Banyak peluang seperti ini bisa berhasil pada pesanan pertama. untuk menilai sistem-sistem. tetapi juga dapat menghasilkan kegagalan dalam mendukung bisnis inti yang MANAJEMEN STRATEGI. perubahan adalah aturannya. dirasionalisasikan sebagai strategi. Penyimpangan strategi tidak hanya menciptakan suatu bisnis tanpa asset yang dibutuhkan. Yang pertama. misalnya keputusan-keputusan tersebut jarang didorong oleh sistem perencanaan formal tahunan. Kekuatan yang tidak awet merupakan suatu kekeliruan bagi perusahaan yang cukup mampu membuat suatu stratgi yang bermanfaat.

Bertambah buruk. peluang strategi dapat menjadi alasan untuk membatalkan investasi atau mengalihkan sumber-sumber dari visi inti. Jadi. perusahaan tersebut tidak akan memberikan diri jatuh dalam perangkap seperti itu. hal ini menjadi hal yang mengejutkan seperti kesuksesannya terdahulu. dasar image low-cost milik korvette direndahkan. Secara berangsur-angsur. Tanpa visi dan komitmen yang menunjang. tersebut beralih ke bisnis komoditi baja akhirnya setelah bertahun-tahun. meubel dan peluang-peluang menarik untuk berekspansi merupakan kehancuran-nya. Jika perusahaan mempunyai visi menggali asosiasi-asosiasi baru dengan memperluas MANAJEMEN STRATEGI. karena manager ‘hands-on’ adanya koordinasi yang besar dan problem-problem komunikasi. dengan menggunakan visi dan peluang strategi pada saat yang bersamaan. Gaya perusahaan ini menjadi tidak efektif dalam organisasinya. terpisah dari bisnis intinya. memang menarik untuk menyakinkan yang datang tiba-tiba. Lama-lama perusahaan ini menambah bisnisnya ke barang-barang makanan. Bagaimanapun. dan sekarang malah berada dibawah kemampuan yang lain. seorang pengamat industri menyebut pemilik perusahaan ini sebagai seorang penjual eceran yang paling berpengaruh di negaranya. dan melayani perusahaan-perusahaan baja. Satu contoh dari penyimpangan strategi adalah: sebuah perusahaan yang mendesain. Peluang strategi dapat melengkapi visi strategi dengan mengelola diversifikasi. dan dengan agresif berexpansi ke daerah-daerah. Image low-cost menyebabkan perusahaan berexpansi ke tempat-tempat lain dan menjadi kekuatan penjualan eceran yang besar. BAB VIII. KOMBINASI VISI DAN PELUANG Banyak bisnis yang berusaha untuk mendapatkan yang terbaik dalam 2 hal. m. lunak. yaitu peluang strategi. Bagaimanapun perusahan-perusahaan baja selalu lebih berpengalaman dan mulai membeli alat-alat standart dengan patokan utama pada harga. F. Jika memiliki visi strategi. dan keuntungannyapun menurun. Akhirna perusahaan ini membelok ke bisnis yang mememrlukan asset-asset yang justru tidak dimilikinya. perusahaan alat-alat pesanan bagi menyadari bahwa perusahaannya telah menggunakan strategi rangkap yang tidak sesuai perusahaan ini terlalu banyak pengeluaran dalam bersaing dengan perusahaan-perusahaan memberikan pelayanan diatas hal-hal lain menjadi luntur. menempatkan.benar-benar mempunyai visi yang bagus. klimaksnya adalah kebangkrutan. edisi 2 165 . dan dengan mengatur arah kesuksesan dari suatu visi perusahaan. farid wajdi. visi dan peluang.

Komatsu menandingi Caterpillar. Kombinasi ini dapat dan benar-benar berhasil. peluang strategi mampu menggambarkan proses menyeleksi identitas dari perluasan tersebut dan aturan yang dijalankan. edisi 2 166 . dan budaya yang paling sesuai bagi salah satu pendekatan. dan yang memiliki gaya manajemen dan sistem informasi yang diorientasiklan pada pemahaman terhadap masa depan. farid wajdi. TUJUAN STRATEGI Hameld dan Prahalad. Mereka menyarankan bahwa model berhasil tersebut menggambarkan kenaikan yang sukses dari kepemimpinan global perusahaanperusahaan seperti: Canon. sebaliknya akan melakukan hal terbaik bagi suatu organisasi yang difokuskan dan dikomitmenkan menurut strategi. dan juga mudah terperangkap oleh hal-hal menarik yang ditawarkan oleh keuntungan yang bisa didapatkan segera yang biasanya ada hubungannya dengan peluang strategi. akan ada banyak resiko dan masalah. sekalipun tanpa ada gangguan dari strategi alternatif yang sudah dianggap sebagai bagian dari arah organisai yang bersangkutan. struktur. Problem buruk umumnya yang dihadapi organisasi. Dengan demikian peluang strategi: 1. G. BAB VIII. Bagaimanapun. Visi strategi. Hal ini karena sistem. menyarankan bahwa perusahaan tertentu sudah mempunyai tujuan strategi yang kesuksesan dari merangkai tingkat visi strategi dengan obsesi yang kontinue dengan semua organisasinya. Mempunyai komitmen yang bisa dihindari. Komatzu. Akan tidak berkembang dalam suatu organisai yang menurut strateginya mudah disesuaikan. biasanya tidak selalu sesuai bagi pendekatan yang lain. Hal tersebut membutuhkan gaya manajemen dan sistem informasi penunjang yang sangat peka terhadap perkembangan-perkembangan terakhir yang mempengaruhi bisnisnya. terlibat dalam pasar dan strategi produk yang berma-cam-macam. dan Honda. jadi Canon mengalahkan Xerox. Memang sulit menjaga ketekunan dan disiplin yang dibutuhkan oleh visi strategi dalam hal apapun.namanya ke kelompok-kelompok produk lain. dimana sulit bagi suatu organisasi mempergunakan visi dan peluang strategi dengan baik. MANAJEMEN STRATEGI. Sedangkan problemnya untuk menciptakan suatu organsaisi yang mampu menguasai 2 hal tersebut (visi dan peluang strategi) tidaklah mudah. Salah satunya adalah bnahwa visi strategi membutuhkan kesabaran dan investasi. dan Honda menjadi ‘FORD KEDUA”. masyarakat. m. 3. 2. Samsung.

Sebagai hasinya. dan pabrik-pabrik televisi Jepang yang lain. NRC memutuskan bahwa penting untuk mendapatkan tehnologi yang akan menjadi NEC mampu mengesploitasi kesatuan pandangan mengenai komputerisaasi dan telekomunikasi. Pertanyaannya berupa “Apa yang menjadi keuntungan kita 1 atau 2 tahun ke depan?” Sebagai contoh adalah Matsushita. dan kemampuan membiayai alat-alat yang disewakan. dan lembaga pemerintahan menurut 2 pabrik penghasil energi atom yang sebagian sudah diselesaikan. Honda mencari keuntungan riil dalam hal desain motor agar dapat merambah pasar kendaraan roda dua yang luas. service. mempunyai beberapa sifat. keuntungan besar milik Xerox dalam penjualan. tujuan strategi meliputi perluasan suatu organisasi. pembuat komponen struktural untuk bangunan. disamping mencakup visi strategi dan obsesi keberhasilan.Tujuan dari suatu strategi. dan distrbusi. bersifat mengakui pentingnya kemenangan. suatu kemauan untuk berani tampil beda. Analisis terhadap kelebihan dan kelemahan mereka mengarah ke konklusi bahwa mereka seharusnya berfokus pada tempat tertentu yang memerlukan sedikit ongkos. nama/merk baru. Suatu tujuan strategi memberikan dorongan jangka panjang untuk memperoleh manfaat yang kadang-kadang diperlukan untuk mencapai kesuksesan. Mereka pada awalnya bergantung pada keuntungan ongkos buruh yang murah. sekalipun tanpa lawan saing. Yang kedua. yaitu untuk mencapai strategi yang berhasil. lawan saing bayangan tersebut akan mengembangkan pilihan low-cost dan menghasilkan pilihan kreatif dalam merambah suatu bisnis. Savin memasuki pasar mesin fotocopy buatan AS dengan suatu produk yang dapat terjual melalui dealer-dealer daripada menyewakan. langkah se. BAB VIII. Yang ketiga. dalam setiap masalah. Sebagai hasilnya. yang mempunyai monopoli administrasi kekuatan hukum. dapat ditandingi. farid wajdi. Peter Johnson menceritakan bagaimana ia menciptakan lawan saing bayangan ketika mengalahkan Trus Joist.lanjutnya adalah menghasilkan keuntungan dalam hal kualtiyas. kelayakan. usaha yang kontinyu dalam mengidentifikasi dan mengembangkan SCA-SCA baru atau meningkatkan SCA-SCA yang sudah ada. MANAJEMEN STRATEGI. tujuan strategi sering membutuhkan inovasi nyata. m. sebab distribusi dan daya pandang yang mengiringi adalah kunci untuk menang. tujuan ini memberikan suatu model yang membantu merombak kesalahan. Toshiba. Yang pertama. Hal itulah yang menjadi pegangannya. Obsesi untuk menang dapat diciptakan. Jadi tujuan tersewbyt mempunyai perspektif ke depan yang sangat dinamis. ongkosnya rendah dan dapat dipercaya. bentuk. tindakan ini sederhana. edisi 2 167 . Tujuan strategi Coca-cola meliputi fungsi mencampurkan coke ke arm’s research dari setiap pelanggan di seluruh dunia.

edisi 2 168 . Dapat juga mencakup bentukbentuk organisasi seperti unit-unit desentralisasi. pencapaian suatu SCA merupakan target yang bergerak. Diversifikasi dapat mencakup partisipasi dalam pasar-pasar produk yang bermacam-macam. yang berakibat adanya opini negatif dari masyarakat. berinvestasi dalam sumbersumber yang belum dimanfaatkan. Seperti yang dikemukakan oleh Aker dan Mascarenhas. H. misalnya. Teorinya adalah bahwa ada banyak ketidakpastian dalam usaha yang keras untuk menghasilkan suatu SCA. dapat juga menghancurkan diri sendiri seperti yang diamati oleh Kenichi Ohmae. dengan membuat variasi. Ia mengkritik perusahaan-perusahaan Jepang yang berorientasi pada menang dengan kerja keras. tehnologi. supaya dapat ‘menang’. perusahaan-perusahaan Jepang telah menciptakan kapasitas berlebihan dalam pembuatan kapal. FLEKSIBILITAS STRATEGI Tujuan strategi biasanya mewakili komitmen dalam mencapai suatu SCA. dan industri-industri lain. Juga mereka yang berbisnis perburuhan ikan paus. dalam hal ini. mobil. lokasi pabrik atau negaranya. yang pada akhirnya mempengaruhi bisnis mereka. dan pengurangan komitmen dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus. Bagaimanapun. terdapat 3 cara mencapai flexibilitas strategi. ia menyatakan bahwa hal tersebut telah membuat industri-industri memperoleh keuntungan yang sedikit. Fokus pada kemenangan dan volume penjualan yang merupakan tanda dari adanya tujuan strategi.menghidari kesalahan-kesalahan sama untuk mengusahakan keadaan yang lebih baik. bentuk persaingan. dan terlibat dalam persaingan harga yang dapat merugikan. membuat jumlah perburuhan ikan paus menjadi berlebihan. yang lebiuh responsif terhadap lingkungan dan organisasinya. tidak sebanyak yang sebenarnya dapat diperoleh. penyelesaiannya adalah dengan mencapai fleksibilitas strategi. m. di industri-induatri dinamis tertentu. Konsep-nya adalah untuk mengurangi pengaruh kuat dari kejadiankejadian atau trend-trend lokal yang tidak dikehendaki. Misalnya. dan bekerja lebih giat. dan membantu organisasi tersebut mencapaui tingkat-tingkat yang bisa dicapai. farid wajdi. sebab sulit membuat prediksi yang penting mengenai kebutuhan-kebutuhan pelanggan. BAB VIII. dan untuk meningkatkan kesempatan-kesempatan dimana suatu perusahaan dapat berpartisipasi dalam kejadian atau MANAJEMEN STRATEGI. Tujuan ini juga memiliki kemampuan meningkatkan dan memperluas organisasi. tehnologi. sehingga suatu bisnis akan siap jika jendela peluang terbuka. dll. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk mempertegas atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menghadapi perubahan-perubahan external maupun internal.

memasuki pasar-pasar asing lewat export atau licensing. sehingga investasi dapat disalurkan dengan cepat ke area-area bisnis yang bersangkutan atau yang mempunyai peluang. maka perlu memiliki 3 sifat/ciri.trend yang dikehendaki/diminati. edisi 2 169 . Mengurangi terbentuknya komitmen dengan sumber-sumber yang muncul dalam area bisnis. satu sasaran dapat juga mengembangkan kemampuan untuk menggandalkan produksi selama waktu 3 bulan. dengan kualitas yang dirasakan. dan menghindari komitmen. kontrak tambahan. m.2 tentang studi SCA. strategi sebaiknya menghadapi para lawan saing yang tidak dapat menandingi SCA-nya. susunan kepegawaian dalam organisasi. dan synergy. Strategi harus didukung oleh asset dan skill. misalnya. Jadi. adalah bermanfaat memikirkan konsep dari visi strategi. sebab didasarkan pada sifat khas dari suatun organisasi. Suatu visi strategi yang didasarkan pada fokus masa depan. pada awal daftar tersebut. Synergy mempunyai potensi menghailkan SCA yang benar-benar kontinyu. ____________________ MANAJEMEN STRATEGI. pendahuluan. Satu contoh nyata adalah dengan menjaga likuiditas. Strategi sebaiknya dimanfaatkan di area persaingan yang mengandung segmen-segmen yang akan memberi nilai pada strategi itu. dan membiarkan suatu strategi muncul dari sejumlah keputusdan tambahan. Misalnya adalah dalam memastikan synergy yang berpotensi itu ada. dari sumber-sumber yang dimanfaatkan secara khusus dapat meminimalkan pengaruh yang merugikan dari suatu kejadian/trend yang tidak dikehendaki. sekalipun jika inovasi dan bidangbidang organisai dilibatkan. fokus masa sekaran. penyimpangan strategi. Sebaliknya. BAB VIII. I. suatu sasaran. dapat dipartisipasi dengan 3 tehnologi. dan bahwa problem-problem pelaksanaan dapat diatasi. menjaga sumber-sumber yang belum dimanfaatkan. peluang strategi. tujuan strategi dan fleksibilitas strategi. fokus. Flexibilitas strategi merupakan kemampuan untuk memperbaiki atau mengembangkan strategi-strategi yang dapat menanggapi perubahan-perubahan external atau internal dan dapat dicapai melalui diversifikasi. low-cost. RANGKUMAN Suatu strategi mencakup SCA. Flexibilitas dapat juga dicapai dengan menginvestasikan asset-asset yang belum dimanfaatkan. termasuk salah satu yang penting. Dalam mengembangkan strategi. araharah strategi antara lain differensiasi. menekankan pada peluang-peluang sekarang dan pilihan-pilihan strategi. Contoh yang tidak begitu terlihat adalah terjaganya kelebihan jumlah dalam berproduksi. dan penggunaan pekerja-pekerja sementara (salah satu bagian yang penting dari strategi perusahaan-perusahaan jepang) bisa diterapkan. integrasi vertikal dan kepemimpinan tehnologi bisa dihindari. Akhirnya. merupakan visi dari suatu strategi masa depan yang akan terjadi. Lebih dari 30 SCA diidentifikasi pada Gambar 8. Peluang strategi. yang muncul. Flexibilitas dapat dipertinggi dengan mengurangi rintangan yang muncul dalam area bisnis. Jadi pembelian asset (berkaitan dengan penyewaan). Jenis SCA yang bermacam-macam tersedia bagi suatu bisnis. Tujuan strategi merangkai visi strategi dengan obsesi untuk menang didalam pasar produk tertentu. atau dalam R&D agar dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk cepat bertindak. farid wajdi.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful