2013

Penilaian Kinerja Pegawai dengan Metode 360 Degrees Feedback

By: Hasan Ali, S.Mn., M.M By: Hasan Ali, S.Mn., M.M
Compiled from several sources. Your feedback are Compiled from several sources. Your feedback appreciated are appreciated

Jakarta, May 2013

Jakarta, May 2013

DAFTAR ISI

1. 2.

Pengantar ............................................................................................. 1 Penilaian Kinerja dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat ................... 2.1 2.2 2.3 2.4 Pengertian ...................................................................................... Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 360 Derajat........................ Kekurangan dan Kelebihan Metode Umpan Balik 3600 ................. Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat ............................. 2.4.1 Apa yang Boleh dan Tidak Boleh Diukur.............................. 2.4.2 Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan ................................ 2.4.3 Persyaratan Pra Implementasi Program 3600 ..................... 2.4.4 Faktor-faktor yang Menyebabkan Kegagalan ...................... 2.4.5 Tahapan dalam Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat .......................................................................... 2.5 Kesimpulan ..................................................................................... 18 22 25 3 3 7 9 13 13 14 15 16

Daftar Pustaka .................................................................................................

1. Pengantar

Manusia merupakan faktor penentu dalam segala aspek kehidupan di dunia ini. Ia merupakan faktor penggerak utama dalam pembangunan (prime mover) namun juga merupakan aktor utama terjadinya kerusakan di bumi ini (Pasaribu 2011, hlm. 4)1.

Dalam sebuah organisasi peran sentral manusia sangat menentukan gerak langkah organisasi. Jika individu dalam organisasi memiliki kompetensi dan motivasi kerja yang tinggi maka bisa dipastikan organisasi tersebut akan mencapai kinerja yang tinggi karena pada hakikatnya organisasi merupakan wadah dari sekumpulan orang yang secara bersama-sama mencapai tujuan. Namun agar sumber daya manusia yang menggerakkan organisasi tersebut dapat mencapai kinerja yang diinginkan maka perlu dilakukan langkah-langkah strategis.

Pegawai yang termotivasi dengan baik akan dapat meningkatkan efisiensi, efektivitas dan produktivitas sehingga semua tujuan-tujuan yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen akan dapat tercapai. Jika pegawai termotivasi dengan baik maka hal tersebut akan meningkatkan kinerja individu yang pada gilirannya akan meningkatkan kinerja organisasi. Forsyth (2006, hlm. 4) memformulasikan kinerja sebagai gabungan dari kemampuan, pengetahuan serta motivasi atau dapat dituliskan sebagai berikut:

Performance = (ability + knowledge) x motivational feeling

Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi & Pembangunan Ekonomi, materi kuliah, Jakarta: Universitas Tama Jagakarsa;

Berdasarkan rumusan yang dikemukakan di atas, juga dapat diketahui bahwa untuk mencapai kinerja (performance) terdapat dua faktor utama yaitu: 1) kompetensi (ability + knowledge) dan motivasi. Salah satu langkah yang

ditempuh perusahaan atau organisasi untuk mengetahui kinerja pegawainya adalah dengan melakukan penilaian kinerja (performance assessment). Menurut Wood et.al. (2001, hlm. 114)2 kinerja adalah suatu pengukuran ringkas dari kuantitas dan kualitas kontribusi tugas-tugas yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk unit kerja atau organisasi. Sementara itu, Burtonshaw-Gunn & Salameh (2009, hlm. 56)3 menjelaskan bahwa pada dasarnya manusia merupakan aset yang sangat berharga bagi perusahaan dan sangat menentukan dalam pencapaian-pencapaian tujuan-tujuan perusahaan. Oleh karena itu, maka setiap perusahaan atau organisasi yang ingin meningkatkan kinerja pegawainya hendaknya fokus pada 4 (Empat) hal yang masing-masing memiliki keterkaitan yaitu: a. kompetensi (competencies): yaitu bagaimana seorang pegawai melaksanakan tugas-tugasnya; b. sikap atau perilaku (attitude): yaitu bagaimana seorang pegawai

mempersiapkan diri untuk melaksanakan pekerjaannya; c. keterampilan (skill): yaitu hal-hal yang berkaitan dengan apa yang bisa dilakukan oleh seorang pegawai; d. pengetahuan (knowledge): hal-hal yang berkaitan dengan apa yang mereka ketahui.

Keempat hal tersebut diatas memiliki keterkaitan erat dengan kemampuan seseorang melaksanakan sesuatu atau kinerja yang bisa diberikan oleh seorang pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Semakna dengan kesimpulan
2

Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn, 2001, Organizational Behaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son Autralia, Ltd.; Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for organizational performance: tools, models andapproaches for managers and consultants, United Kingdom: John Wiley & Sons, Ltd;

|| 360 Degrees Feedback, ||

tersebut di atas, Payaman J. Simanjuntak (2011, hlm. 1) 4 mengatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Dan untuk dapat melaksanakan suatu tugas dengan sukses maka keempat komponen sebagaimana diuraikan oleh Burtonshaw-Gunn&Salameh seharusnya menjadi fokus perusahaan dalam perencanaan peningkatan kinerja pegawainya. 2. Penilaian Kinerja dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat 2.1 Pengertian Secara umum, metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai5. Berdasarkan umpan balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh informasi mengenai: a. hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik; b. hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi lebih baik. Menurut Linman6, metode 360 derajat adalah metode umpan balik 360 derajat adalah metode evaluasi yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itu sendiri, rekan kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan . Hasil yang diperoleh dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dan dibagikan kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.

Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi 3, Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia; Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22 Mei 2013, http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-metode-penilaian-360-derajat/

|| 360 Degrees Feedback, ||

Interpretasi hasil yang diperoleh, tema dan tren-nya selanjutnya didiskusikan sebagai bagian dari umpan balik. Adapun menurut BusinessDictionary.com7 metode umpan balik 360 derajat adalah data penilaian kinerja yang dikumpulkan dari sekitar seorang pegawai baik itu rekan kerja, bawahan, atasan dan jika memang diperlukan, pelanggan yang berinteraksi dengan pegawai tersebut.

Tujuan utamanya adalah untuk menilai mengenai kebutuhan pelatihan dan pengembangan dan mempersiapkan informasi yang berkaitan dengan

kompetensi untuk perencanaan suksesi dan bukan promosi ataupun peningkatan gaji. Metode ini disebut juga multi-rater assessment, multi-source assessment, multi-source feedback.

Pada metode ini penilian dilakukan oleh beberapa elemen sebagai berikut: a. Rekan sekerja (peers), yaitu rekan sekerja dari pegawai yang akan dinilai yang mengetahui secara langsung si pegawai; b. Atasan langsung / Penyelia (supervisor/superior), yaitu atasan langsung yang mengawasi pekerjaan atau kinerja pegawai yang bersangkutan; c. Bawahan (sub-ordinates), yaitu bawahan yang berada di bawah kendali pegawai yang dinilai; d. Pelanggan (customers), yaitu pelanggan yang berhubungan langsung dalam proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan); e. Pemasok (suppliers), yaitu pemasok yang berhubungan langsung dalam proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan).

Ilustrasi dari proses penilaian dengan sistem multi-raters atau multi-sources feedback diperlihatkan pada gambar berikut:

Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal, San Diego State University;

|| 360 Degrees Feedback, ||

Sumber: Linman, modified

Gambar 1. Metode umpan balik 360 derajat Sebagian ahli menambahkan pihak-pihak yang terlibat yang terdiri dari 6 pihak8 yaitu: a. Manajemen Puncak (Top Management) Keterlibatan manajemen puncak dalam proses ini biasanya untuk

mengevaluasi manager level menengah. Namun, dalam organisasi kecil, para manajer puncak juga mengevaluasi kinerja manajer level bawa serta para pegawai senior. b. Penyelia (Immediate Superior / Supervisor) Para penyelia yang menjadi atasan langsung pegawai merupakan posisi yang paling tepat untuk mengevaluasi kinerja para bawahannya. Hal ini disebabkan karena mereka berinteraksi secara langsung dan memiliki informasi akurat tentang kinerja para bawahannya. c. Rekan Sekerja (Peers / Co-workers) Rekan kerja juga dapat diminta untuk mengevaluasi kinerja rekan-rekannya. Hal ini karena mereka bekerja secara terus-menerus secara bersama-sama sehingga mereka mengetahui dengan pasti kinerja rekannya. Penilaian dari
7

BusinessDictionary.com, n.d., 360 degree feedback, online dictionary, http://www.businessdictionary.com/definition/360-degree-feedback.html Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In It, online journal, India: Kaylan City Life, diakses: 24 Mei 2013, http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360-degreeappraisal-meaning-and-six.html

|| 360 Degrees Feedback, ||

rekan kerja ini merupakan yang paling banyak digunakan karena akurasi informasi yang diharapkan akan diperoleh.

d. Bawahan Langsung (Subordinates) Para bawahan, juga bisa diminta untuk melakukan penilaian kinerja atasan mereka bahkan saat ini para murid diminta untuk mengevaluais kinerja guru mereka.

e. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal) Penilaian kinerja juga bisa dilakukan oleh si pegawai sendiri. Dalam melakukan penilaian si pegawai diharapkan kejujurannya. Hasil yang diperoleh lebih banyak ditujukan untuk melakukan pengembangan diri pegawai.

f.

Pelanggan (Customers) Pelanggan, jika dibutuhkan, bisa diminta untuk mengevaluasi kinerja para pegawai yang berinteraksi dengan mereka. Hasil yang diperoleh biasanya lebih obyektif. Perusahaan dapat memanfaatkan hasil penilaian oleh pelanggan untuk meningkatkan kelebihan yang dimiliki para pegawai dan mengurangi atau menghilangkan kekurangan pegawai mereka.

Sumber: Gaurav, 2013 Gambar 2. Pihak-pihak yang Dilibatkan dalam Penilaian 3600

|| 360 Degrees Feedback, ||

Selain melibatkan keenam pihak ini, organisasi juga dapat membentuk tim kerja yang terdiri dari 5 atau 6 orang dengan latar belakang yang berbeda ssuai dengan kebutuhan atau obyek yang akan dinilai. Perusahaan dapat juga memanfaatkan jasa konsultan atau secara intern dilakukan oleh Divisi Personalia. 2.2 Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 360 Derajat Karmawijaya sebagaimana dikutip oleh Lharansia (2009, hlm. 23 - 24)9 menjelaskan bahwa arah dan tujuan implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat pada sebuah organisasi / perusahaan adalah:

a. Pengembangan Individu 1) Memperbaiki persepsi individu tentang seseorang dengan mencoba memahami bagaimana seseorang melihat orang lain; 2) Membantu individu untuk mengatur unjuk kerjanya menjadi lebih baik; 3) Memfasilitasi proses pembelajaran bagi karyawan. b. Pengembangan Tim Kerja 1) Meningkatkan komunikasi interpersonal diantara anggota tim kerja; 2) Memperbaiki pelayanan pelanggan karena konsep ini juga mengukur kepuasan pelanggan. c. Pengembangan Sumberdaya Manusia atau Audit Manajemen

Sumberdaya Manusia, konsep ini dapat digunakan dalam hal: 1) Proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan baru; 2) Pelatihan karyawan; 3) Pengambilan keputusan personalia secara umum seperti promosi, kenaikan upah, status percobaan ataupun terminasi karyawan; 4) Bidang pelatihan dan juga pengembangan karyawan, termasuk

pengembangan manajemen atau organisasi; 5) Perencanaan untuk mengukur atau mengelola pusat pengembangan karyawan, identifikasi dari kebutuhan pengembangan seperti potensi
9

Lharansia, Resty, 2009, Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360 Derajat pada PT. X Bogor, Skripsi, Bogor: Institut Pertanian Bogor

|| 360 Degrees Feedback, ||

kepemimpinan, perkembangan, peningkatan kompetensi, perencanaan karir dan perkembangan karir karyawan. Selain bidang-bidang tersebut diatas, menurut Lharansia (2009, hlm. 24-25)10 konsep juga dapat digunakan untuk penyelarasan kemampuan individual dan perilakunya dengan strategi organisasi. Konsep ini dapat meningkatkan nilai-nilai organisasi, hal ini dapat dilihat secara ringkas dalam penjelasan seperti dibawah ini: a. Konsep ini memberikan pandangan yaang komprehensif atas kinerja individu; b. Menangkap informasi unik yang tidak dapat dilakukan oleh sistem lain; c. Bertindak sebagai pelengkap dari umpan balik bidang supervisory sebagai satu-satunya standar untuk mengukur kinerja; d. Selain itu pula, konsep inipun meningkatkan pemahaman dan ekspektasi peran seseorang dalam pekerjaannya: e. Memfokuskan pada kerangka kompetensi dalam berbagai posisi. f. Untuk para eksekutif manajemen puncak, konsep ini memberikan umpan balik yang sangat berguna; g. Mempromosikan cara pembelajaran mandiri dan memberikan suatu peta perencanaan pengembangan karyawan; h. Membangun orientasi pada tindakan perihal gap monitoring itu sendiri dalam hal performa ekspektasi orang lain terhadap performa yang diperlukan; i. j. Mempromosikan komitmen pekerjaan dengan baik antar karyawan; Bertindak sebagai alat untuk membina hubungan dan mempercepat proses kerjasama tim serta hubungan kerja antar anggota tim; k. l. Merupakan suatu alat monitoring dan regulator yang penting; Melakukan empowerment individu untuk memperoleh penilaian yang realistis dari kekuatan dan bidang perbaikan yang diperlukan; m. Membantu proses integrasi strategis dan menyelaraskan manajemen unjuk kerja dengan tetap melihat kompleksitas organisasi yang baru;

10

Ibid

|| 360 Degrees Feedback, ||

n. Menciptakan

mekanisme

untuk

melakukan

integrasi

dari

beberapa

konstituensi dan input serta memfasilitasi perkembangan suatu budaya kerja yang cocok dalam hal keuntungan kompetitif suatu organisasi. 2.3 Kekurangan dan Kelebihan Metode Umpan Balik 360 0 Menurut Adryanto (2011)11, jika metode ini diintegrasikan dengan baik maka dapat memberikan sumbangan besar bagi manajemen, yaitu: a. Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objektif dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri; b. Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam penilaian kinerja; c. Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda, mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadap perilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus saling menyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu; d. Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi; e. Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan anak buah Anda lakukan untuk meningkatkan karier; f. Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun layanan yang Anda hasilkan.

Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari metode ini menurut Adryanto adalah: a. Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang memperoleh penilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang melatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaan terhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun. b. Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang terlatih, akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadi
11

Adryanto, Loc.Cit

|| 360 Degrees Feedback, ||

kemudian adalah inflasi nilai dimana kinerja semua orang tampak bagus atau sebaliknya deflasi nilai. c. Karena dilakukan oleh banyak penilai, tidak jarang hasil penilaian yang diperoleh justru saling bertentangan tanpa bisa ditentukan penilaian siapa yang sebenarnya lebih akurat (Vinson, 1996). d. Berbeda dengan penilaian kinerja konvensional yang hanya membutuhkan dua penilai dan satu formulir, metode ini mempersyaratkan adanya beberapa penilai dengan sejumlah formulir. Konsekuensinya, untuk menerapkan penilaian 3600, diperlukan lebih banyak waktu (dan kertas).

Selain itu, menurut Adryanto bahwa penerapan metode ini di Indonesia belum benar-benar terbukti positif karena: a. Pertama, menilik budaya Indonesia yang umumnya cenderung kurang ekspresif, umpan balik yang diberikan biasanya tidak memaparkan dengan tegas seberapa seseorang. Yang tinggi atau lebih sebaliknya seberapa muncul adalah rendah kinerja untuk

sering

kecenderungan

menempatkan nilai di seputar titik tengah, dengan membubuhkan kata: cukup, lumayan, agak, atau yang setara dengan itu. Akibatnya, tidak mudah untuk menetapkan siapa yang benar-benar berkinerja bagus, dan siapa yang masih perlu dikembangkan lebih lanjut. b. Kedua, karena terdidik dalam lingkungan budaya lisan, masyarakat kita tidak terbiasa untuk menuangkan pikiran dalam bentuk tulisan. Dengan demikian, ketika harus menuliskan umpan balik yang diharapkan, mereka cenderung mengalami kesulitan untuk mengungkapkannya secara jelas. Konsekuensinya, tidak mudah untuk mengidentifikasi aspek apa yang sebenarnya sudah dinilai bagus dan aspek apa yang masih harus ditingkatkan. c. Ketiga, mengingat sifatnya yang mudah memaafkan, orang Indonesia cenderung bersikap murah hati ketika dimintai umpan balik. Akibatnya, penilaian yang diberikan bisa jadi tidak akurat tidak mencerminkan perilaku dan kinerja yang sebenarnya.

|| 360 Degrees Feedback, ||

10

Hal yang dapat disimpulkan dari uraian ini adalah bahwa penerapan Metode Umpan Balik 3600 ini belum tentu cocok untuk semua organisasi. Maka sebelum menerapkan metode ini, hendaknya perhatikan hal-hal sebagaimana ditampilkan pada tabel 1 berikut: Tabel 1. Daftar Pertanyaan Pra Implementasi Metode Umpan Balik 3600
No. 1. 2. 3. 4. Pertanyaan Panduan Apakah organisasi Anda memang berniat melaksanakan proses pembelajaran yang berkesinambungan? Apakah organisasi Anda menghargai pentingnya pengembangan pemimpin dari internal organisasi? Apakah Anda sungguh-sungguh mau melakukan berbagai macam perubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan metode ini? Seberapa tinggi tingkat kepercayaan yang berkembang di organisasi Anda? Apakah budaya organisasi Anda mendukung pemberian umpan balik secara jujur? Apakah manajemen puncak organisasi Anda bersedia memimpin 0 penerapan metode ini dan secara sukarela mau dievaluasi 360 ? Jawaban Anda Ya Tidak

5.

Sumber: Adryanto (2011)

Jika anda menjawab YA dengan yakin maka anda siap untuk mulai menerapkan metode ini. Fleenor dan Prince (1997, hlm. 52-54)12 memaparkan bahwa sisi positif (benefits) dari metode ini adalah: (1) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan perspektif baru untuk menentukan keterampilan, perilaku, kemampuan dan kinerja individu; (2) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat meminimalisir kesalahankesalahan dalam sistem penilaian yang menggunakan metode top-down (atas-bawah), penilaian dengan satu sumber; (3) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan kesempatan yang unik kepada setiap individu pegawai untuk menilai diri mereka sendiri;

12

Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in organizations : an annotated bibliography, USA: Center for Creative Leadership.

|| 360 Degrees Feedback, ||

11

(4) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat dapat digunakan untuk memperkuat visi dan nilai-nilai organisasi. Fleenor dan Prince (1997, hlm. 54-56)13 juga menegaskan bahwa pada dasarnya output dari metode ini dapat digunakan untuk memperoleh informasi yang detail mengenai efektivitas seorang pegawai. Output yang dihasilkan dari metode dapat dipergunakan untuk tujuan-tujuan: 1) Umpan balik hanya untuk tujuan pengembangan (Feedback for development only). Kebanyakan para ahli tidak setuju jika hasil dari metode 3600 ini digunakan untuk penilaian kinerja. Alasannya adalah karena secara umum para penilai ketika mengetahui bahwa hasil yang diperoleh akan digunakan untu sebuah keputusan akan cenderung melakukan penilaian yang baik-baik saja. Penilaian yang digunakan hanya untuk tujuan pengembangan biasanya lebih terkonsentrasi pada keterampilan dan perilaku dan kadang bersifat prediktif. Sementara jika untuk tujuan penilaian kinerja cenderung bias dan seringkali tidak memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja seseorang; 2) Umpan balik untuk tujuan penilaian kinerja (Feedback for performance appraisal). Meskipun hasil penilaian metode 3600 ini berasal dari banyak sumber namun keputusan final yang terkait dengan gaji dan promosi diputuskan oleh orang yang berwenang atau sebuah tim. Sementara untuk menginterpretasikan hasil dari metode 3600 merupakan kewajiban para

pembuat keputusan ketika hendak menggunakan data tersebut untuk membuat keputusan. Meskipun penilaian kinerja dengan metode ini terlihat lebih jujur bagi pegawai namun, namun kebanyakan meyakini bahwa keputusan yang dibuat cenderung bias dan dapat menghasilkan kesalahan. Adapun sebagian ahli berpendapat bahwa keuntungan dari metode ini adalah dapat memberikan gambaran yang lebih baik dan lengkap tentang seorang pegawai.

13

Ibid, hlm. 54-56

|| 360 Degrees Feedback, ||

12

3) Umpan balik untuk tujuan pengembangan dan penilaian (Feedback for development and appraisal). Kolaborasi dari 2 tujuan di atas

(pengembangan dan penilaian) dimaksudkan untuk memaksimalkan hasil yang diperoleh dari metode ini meskipun pada awalnya metode ini hanya dapat digunakan untuk satu kepentingan saja. Jika metode ini digunakan untuk banyak keperluan, disarankan untuk menggunakan untuk

mengembangan sistem penilaian yang terpisah untuk tiap tujuan dan informasinya harus dikumpulkan dan diinterpretasikan sesuai dengan tujuan penggunaannya. 2.4 Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat Pada dasarnya implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat di dalam perusahaan atau organisasi baru akan memperlihatkan hasil yang nyata jika diterapkan untuk menciptakan gambaran yang akurat perihal bagaimana pandangan orang-orang yang bekerja bersama dengan individu yang sedang dievaluasi, yang terdiri dari 1) manajer, 2) rekan kerja, 3) bawahan langsung, 4) klien ataupun 5) pelanggan. 2.4.1 Apa yang Boleh dan Tidak Boleh Diukur Hal-hal yang menjadi target pengukuran dengan menggunakan Metode Umpan Balik 360 Derajat ini adalah: a. Apa yang diukur 1) Perilaku dan kompetensi; 2) Umpan balik mengenai bagaimana pendapat orang lain tentang seorang pegawai dalam organisasi / perusahaan; 3) Metode ini terutama ditujukan pada keterampilan seperti: mendengar, perencanaan dan kemampuan menentukan tujuan / target; 4) Evaluasi yang dilakukan difokuskan pada wilayah yang bersifat subyektif seperti: kerja tim, karakter dan efektivitas kepemimpinan.

|| 360 Degrees Feedback, ||

13

b. Apa yang tidak boleh diukur 1) Metode ini tidak dimaksudkan untuk mengukur kinerja obyektif pegawai (MBOs); 2) Metode ini bukan untuk menentukan apakah seorang pegawai memenuhi persyaratan dasar sebuah pekerjaan; 3) Metode ini tidak difokuskan pada keterampilan teknis dasar atau keterampilan khusus; 4) Metode ini tidak boleh digunakan untuk mengukur hal-hal yang mendasar seperti: kehadiran, kuota penjualan, dan lain-lain.

Secara umum perusahaan-perusahaan menerapkan metode ini dengan salah satu dari 2 (dua) cara yaitu: 1) Menggunakan Metode Umpan Balik 360 ini sebagai alat pengembangan untuk membantu para pegawai lebih mengenali kekuatan dan

kelemahan masing-masing sehingga mendorongnya untuk lebih efektif; 2) Menggunakan Metode Umpan Balik 360 ini sebagai Alat Penilaian Kinerja untuk mengukur kinerja pegawai.

Metode

ini

lebih

difokuskan

pada

perilaku

dan

kompetensi

ketimbang

keterampilan dasar, persyaratan jabatan atau kinerja obyektif. Metode ini lebih tepat jika digunakan sebagai bagian dari riviu tahunan dan proses penilaian kinerja dan oleh karena itu harus dikomunikasikan atau disosialisasikan secara jelas kepada pihak-pihak yang terlibat. 2.4.2 Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan Sebelum menyusun rancang bangun Program 3600 ini, perlu diperhatikan 4 (empat) faktor yaitu: a. Sistem yang disusun harus valid, mudah untuk diadministrasikan, mudah dipahami dan diinterpretasi; b. Umpan balik dari evaluasi harus menyamarkan narasumber;

|| 360 Degrees Feedback, ||

14

c.

Semua komponen penilai harus diberikan pemahaman mengenai sistem yang akan dijalankan, termasuk proses pengolahan data dan pihak berwenang;

d. Sistem hanya digunakan untuk tujuan pengembangan, bukan penilaian manajemen. Fleenor, et.al (2008, hlm. xvi)14 menyebutkan beberapa pra-syarat yang harus dipenuhi oleh organisasi yaitu: a. Metode Umpan Balik 360 Derajat tidak diimplementasikan sebagai program / rencana tunggal. Sebagai pelengkap proses penilaian harus ada rencana pengembangan dan komponen atau rencana tindak lanjut; b. Dukungan Pimpinan Puncak merupakan hal yang sangat penting dalam penerapan Metode Umpan Balik 360 Derajat ini termasuk paratisipasi dari para pihak yang akan dilibatkan; c. Metode Umpan Balik 360 Derajat akan berhasil baik jika dimulai dari atas (yaitu dari manajer puncak / top executives dan terus ke bawah); d. Program 3600 harus diadministrasikan dengan baik karena administrasi program yang jelek akan berakibat kegagalan; e. Proses pelaksanaan Program 3600 harus memperhatikan realitas organisasi sehingga proses akan berjalan baik. 2.4.3 Persyaratan Pra Implementasi Program 360 0 Sebelum menerapkan Program 3600 ini hendaknya organisasi memperhatikan hal-hal berikut: a. Kejelasan proses komunikasi; b. Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi; c. Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak sumber; d. Kesiapan sarana penilaian yang valid; e. Dukungan teknologi yang tepat; f. Kejujuran dalam proses penilaian;

|| 360 Degrees Feedback, ||

15

g. Mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai pendukung proses penilaian dan umpan balik; h. Mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan langsung selama proses penilaian seperti: tingkat permintaan pasar, dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas dan validitas hasil penilaian, dukungan karyawan, dan pengalaman dalam melakukan penilaian. 2.4.4 Faktor-faktor yang Menyebabkan Kegagalan Sementara itu, Jackson (2012, hlm. 1)15 menjelaskan bahwa jika

diimplementasikan dengan baik maka Metode Umpan Balik 360 Derajat memungkinkan semua anggota tim untuk memperbaiki area kunci (key areas) yang mungkin membatasi karir mereka atau berpotensi konflik. Namun sebaliknya, implementasi program yang buruk berpotensi menimbulkan rasa tidak percaya, kemarahan, konflik dan menurunkan moral tim dibandingkan sebelum program dimulai.

Jackson memaparkan 7 (tujuh) alasan mengapa Metode Umpan Balik 360 Derajat mengalami kegagalan yaitu: a. Tidak Ada Perhatian dari Pimpinan Puncak. Jika program 3600 yang dilaksanakan oleh Divisi Sumber Daya Manusia (HRD) tanpa dukungan pimpinan puncak, maka dapat dipastikan tidak akan berhasil / efektif. HRD harus dapat meyakinkan pimpinan puncak bahwa program 360 0 benar-benar penting dan akan berpengaruh terhadap kinerja tim. b. Alat / Kuesioner yang Tidak Jelas. Kebanyakan kuesioner program 3600 hanya berisi profil pribadi seperti: apakah anda berwarna biru atau merah? Oleh karena kuesioner yang diajukan harus benar-benar akan memberikan informasi atau umpan balik yang sesuai dengan harapan sehingga memudahkan proses interpretasi dan pengukuran.
14

15

Fleenor, John W. et.al, 2008, Leveraging the impact of 360-degree feedback , USA: Center for Creative Leadership. Jackson, Eric, 2012, The 7 Reasons Why 360 Degree Feedback Programs Fail, Forbes online journal, diakses: 24 Mei 2013, http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/08/17/the-7-reasons-why-360degree-feedback-programs-fail/

|| 360 Degrees Feedback, ||

16

c.

Komentar yang Tidak Konstruktif. Seringkali, hasil yang diperoleh cenderung bersifat pribadi dan tidak konstruktif. HRD harus dapat meyakinkan setiap pihak yang terlibat bahwa mereka memahami tujuan program 3600 dengan memberikan komentar yang konstruktif dan bukan yang bersifat pribadi.

d. Tidak

ada

Program

Rencana

Tindaklanjut.
0

HRD

seharusnya

mempersiapkan rencana tindaklanjut dari program 360 untuk menindaklanjuti umpan balik yang diterima sehingga akan bermanfaat bagi organisasi. Ingatlah No plan = no change in behavior. e. Penilaian Umpan Balik 3600 adalah proses yang berulang. Seringkali, meskipun ada rencana tindaklanjut namun hanya sekali saja dilakukan. Sementara perilaku manusia cenderung terus berubah. Oleh karena itu, program 3600 ini harus dilaksanakan secara periodik minimal tri-wulanan selama 2 (dua) tahun sehingga perubahan perilaku dapat terpantau dan langkah-langkah yang tepat dapat diambil. f. Kerahasiaan Informasi (Lack of confidentiality). Menjaga kerahasiaan informasi yang diperoleh adalah sangat penting mengingat pihak-pihak yang terlibat biasanya mengkhawatirkan bagaimana data tersebut digunakan dan apakah kerahasiaan mereka dijaga. Oleh karena itu HRD harus dapat meyakinkan pihak-pihak yang terlibat bahwa pelaksanaan program 3600 merupakan proses yang rahasia dan tidak akan merugikan mereka. g. Terlalu Fokus pada Kelemahan. Seringkali Program 3600 hanya berfokus pada kelemahan dan melupakan kekuatan (forgetting the strengths and only focusing on weaknesses). Beberapa perusahaan mengabaikan kekuatan yang terungkap dari hasil program 3600 dan hanya fokus pada kelemahan si pegawai dan upaya-upaya untuk menguranginya. Mengutip Lharansia (2009, hlm. 28)16, terdapat

bebeapa faktor yang

menyebabkan kegagalan implementasi Program 3600 ini yaitu: a. Kesalahan memanfaatkan sistem penilaian 360 derajat;
16

Lharansia, Loc.Cit., hlm. 28

|| 360 Degrees Feedback, ||

17

b. Keterbatasan pengetahuan dan keterampilan penilai; c. Keterbatasan pola komunikasi antara pihak internal dan eksternal atau kesalahan pemilihan waktu dalam menerapkan sistem penilaian 360 derajat; d. Penetapan tujuan yang tidak jelas; e. Keterbatasan pihak yang berkepentingan dalam perencanaan sistem penilaian; f. Persepsi negatif terhadap sistem penilaian 360 derajat atau pemusatan perhatian pihak yang berkepentingan pada penggunaan umpan balik. Sementara itu, menurut Linman17 beberapa faktor yang seringkali menyebabkan kegagalan Program 3600 adalah: a. Umpan balik dikaitkan dengan rencana penggajian atau promosi jabatan; b. Komentar yang tidak konstruktif dan menimbulkan kebencian / konflik di antara para pegawai; c. Umpan balik tidak berhubungan dengan tujuan-tujuan atau nilai-nilai organisasi; d. Tidak ada rencana tindaklanjut dari umpan balik yang dihasilkan; e. Penerapan Program 3600 yang buruk akan mempengaruhi motivasi; f. Jumlah survei yang berlebihan diperlukan bagi setiap pegawai dengan hasil nyata yang diberikan kepada pribadi (Clark, S., Whittall, A., 2003). 2.4.5 Tahapan dalam Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat Untuk membangun Program 3600 yang baik maka dibutuhkan adanya model yang sebagai panduan untuk mendesain, melaksanakan dan mengevaluasi selama proses penilaian. Mengutip Lharansia18, model yang dikembangkan oleh Antonioni dapat digambarkan sebagai berikut:

17 18

Linman, Loc.Cit., hlm. 2 Lharansia, Loc.Cit, hlm. 30-34

|| 360 Degrees Feedback, ||

18

Sumber: Lharansia, 2009 Gambar 3 Model Proses Penilaian 3600

Berdasarkan model tersebut di atas, dapat diuraikan sebagai berikut: a. Input (Masukan) meliputi praktek atau aktivitas yang biasanya ditempatkan sebelum penilai menyelesaikan survei penilaian dan sebelum mereka memperoleh umpan balik. Dalam model ini, ada sembilan komponen utama input yaitu: 1) Tujuan penilaian 360 derajat. Tujuan proses ini adalah untuk pengembangan (atau tujuan lain sesuai kebutuhan). Tujuan lainnya dalah untuk mengumpulkan informasi dalam mengevaluasi individu dan membuat keputusan; 2) Perlengkapan-perlengkapan sistem 360 derajat, yaitu faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan adalah waktu dan biaya; 3) Pentingnya umpan balik secara tertulis. Umpan balik secara tertulis berisi tentang tambahan informasi untuk memperbaiki perilaku karyawan; 4) Pentingnya penilai yang memiliki anonymity atau accountability. Artinya seorang penilai tidak boleh mengkaitkan penilaian dengan perasaan pribadi agar penilaian menjadi fair; 5) Rekan kerja yang dipilih. Pemilihan rekan kerja ini harus didasarkan pada kriteria tujuan seperti rekan kerja dalam tim atau rekan kerja yang berhubungan dengan pekerjaan/tugas individu yang dinilai tersebut;

|| 360 Degrees Feedback, ||

19

6) Pelatihan bagi penilai. Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya rating errors seperti halo effect; 7) Pelatihan bagi yang pihak yang dinilai. Pelatihan ini bertujuan untuk menganalisis data dan memilih target perbaikan, mengendalikan perasaan bila ia menerima umpan balik negatif, membahas hasil kesimpulan dengan penilainya dan menentukan tujuan khusus dan rencana tindakan; 8) Pelatihan bagi pelatih. Pelatihan ini meliputi pelatihan untuk menjadi pendengar yang baik, fokus wawancara, memilih target area perbaikan, mengendalikan perasaan dan reaksi bila mendapat umpan balik negatif, menentukan tujuan tertentu dan rencana tindakan dan cara untuk membentuk pengembangan perilaku kebiasaan yang baru; 9) Laporan hasil ringkasan penilaian 360 derajat. Hasil penilaian sistem 360 derajat dipresentasikan pada yang dinilai disertai dengan komentar tertulis. b. Proses (Proses Penilaian) Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan kesadaran pihak yang dinilai terhadap persepsi lain dan meningkatkan komitmen untuk memperbaiki area target. Hal ini berarti pihak yang dinilai harus dilatih mengenai bagaimana membagi dan membahas hasil penilaian 360 derajat dengan penilainya. Organisasi harus memberikan pelatihan JIT (Just in Time), menetapkan penilaian 360 derajat, memperbaiki perilaku dalam bekerja dan menjamin bahwa pihak yang dinilai bertanggung jawab untuk melakukan perbaikan yang diperlukan. Ada dua belas komponen utama dalam proses yaitu: 1) Penilaian diri sendiri. Dilakukan untuk alasan pengembangan,

kemampuan untuk menerima umpan balik negatif dari orang lain, dan motivasi untuk memperbaiki diri; 2) Reaksi terhadap umpan balik yang diharapkan dan tidak diharapkan; 3) Pengarahan untuk perbaikan. Penilaian 360 derajat memberikan kesempatan bagi pihak yang dinilai untuk berbagi rasa dan berdiskusi

|| 360 Degrees Feedback, ||

20

mengenai rencana mereka untuk memperbaiki diri; 4) Penargetan area perbaikan sementara. Penilai dan pihak yang dinilai perlu bertemu untuk mencari tambahan informasi yang dapat membantu pihak yang dinilai menentukan tujuan yang lebih spesifik; 5) Mengembangkan rencana tindakan. Pengembangan rencana tindakan perlu dilakukan dua kali yaitu pada saat pihak yang dinilai meninjau hasil 360 derajat dengan supervisor, dan setelah pihak yang dinilai membagi hasil dengan penilai; 6) Pengembalian laporan hasil ringkasan kepada penilai . Organisasi perlu menentukan proses terstruktur untuk memberi kebebasan

komunikasi bagi penilai untuk menyampaikan hasil penilaian kepada pihak yang dinilai; 7) Komunikasi. Kejelasan proses komunikasi sangat diperlukan dalam penilaian 360 derajat ini; 8) Penentuan tujuan spesifik perbaikan dan rencana tindakan.

Kegagalan untuk menentukan tujuan spesifik dalam penilaian 360 derajat menyebabkan perilaku kerja pihak yang dinilai menjadi kurang baik; 9) Pelatihan Just In Time (JIT). Pelatihan ini bertujuan agar pihak yang dinilai bersedia untuk memperbaiki diri; 10) Mini-appraisal dan rencana tindak lanjut. Semakin sering penilaian dilakukan maka semakin mudah penilai untuk mengevaluasi pihak yang dinilai; 11)Perhatian pada pengembangan; 12) Pertanggung jawaban atas perbaikan kinerja. Hal ini perlu dilakukan untuk menjamin pihak yang dinilai bersedia untuk memperbaiki diri. c. Output (Hasil / Keluaran) Proses penilaian 360 derajat memberikan beberapa hasil yang positif yaitu: 1) Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan penilai melalui proses komunikasi;

|| 360 Degrees Feedback, ||

21

2) Perbaikan perilaku pihak yang dinilai dalam bekerja sehubungan dengan adanya pelatihan dan pengarahan; 3) Mengurangi hal-hal yang tidak dapat dibicarakan, khususnya tentang perilaku yang tidak diharapkan dari penilai; 4) Peningkatan dalam peninjauan sistem 360 derajat secara informal melalui umpan balik yang dihasilkan; 5) Peningkatan dalam pelatihan manajemen melalui keterbukaan informasi dan belajar dari kesalahan. 2.5 Kesimpulan Kesimpulan dari uraian sebagaimana disampaikan di atas adalah: d. metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode penilaian kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan dari berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai. Berdasarkan umpan balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh informasi mengenai: hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik; hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi lebih baik. e. Sebelum mengimplementasikan metode umpan balik 360 derajat hendaknya organisasi memperhatikanhal-hal berikut: Kejelasan proses komunikasi; Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi; Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak sumber; Kesiapan sarana penilaian yang valid;

|| 360 Degrees Feedback, ||

22

 Dukungan teknologi yang tepat; Kejujuran dalam proses penilaian; Mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai pendukung proses penilaian dan umpan balik; Mempertimbangkan kondisi eksternal dan internal yang berhubungan langsung selama proses penilaian seperti: tingkat permintaan pasar, dukungan konsultan perusahaan, kredibilitas dan validitas hasil penilaian, dukungan karyawan, dan pengalaman dalam melakukan penilaian. f. Organisasi juga hendaknya memperhatikan faktor-faktor yang bisa mengarah kepada kegagalan diantaranya yaitu: 1) Tidak Ada Perhatian dari Pimpinan Puncak. 2) Alat / Kuesioner yang Tidak Jelas. 3) Komentar yang Tidak Konstruktif. 4) Tidak ada Program / Rencana Tindaklanjut. 5) Penilaian Umpan Balik 3600 adalah proses yang berulang. 6) Kerahasiaan Informasi (Lack of confidentiality). 7) Terlalu Fokus pada Kelemahan.

Secara ringkas, kerangka pemikiran dalam penerapan Metode Umpan Balik 360 Derajat ini disajikan pada gambar berikut:

|| 360 Degrees Feedback, ||

23

|| 360 Degrees Feedback, ||

24

Daftar Pustaka

Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22 Mei 2013, http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenalimetode-penilaian-360-derajat/; Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In It, online journal, India: Kaylan City Life, diakses: 24 Mei 2013, http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360-degree-appraisal-meaningand-six.html; Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for organizational performance: tools, models andapproaches for managers and consultants, United Kingdom: John Wiley & Sons, Ltd; BusinessDictionary.com, n.d., 360 degree feedback, online dictionary,

http://www.businessdictionary.com/definition/360-degree-feedback.html; Fleenor, John W. et.al, 2008, Leveraging the impact of 360-degree feedback , USA: Center for Creative Leadership; Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in organizations : an annotated bibliography, USA: Center for Creative Leadership; Jackson, Eric, 2012, The 7 Reasons Why 360 Degree Feedback Programs Fail, Forbes online journal, diakses: 24 Mei 2013,

http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/08/17/the-7-reasons-why360-degree-feedback-programs-fail/; Lharansia, Resty, 2009, Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Skripsi, Bogor: Institut

Kompetensi 360 Derajat pada PT. X Bogor, Pertanian Bogor;

Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal, San Diego State University; Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi & Pembangunan Ekonomi, materi kuliah, Jakarta: Jagakarsa; Universitas Tama

|| 360 Degrees Feedback, ||

25

Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi 3, Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia; Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn, 2001, Organizational Behaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son Autralia, Ltd..

|| 360 Degrees Feedback, ||

26