BAB I TINJAUAN PUSTAKA

A. REKRUTMEN Rekrutmen merupakan aktivitas yang penting karena semakin banyak jumlah pelamar, maka semakin selektif pulalah orang yang dapat diangkat menjadi pegawai di perusahaan tersebut (Dessler, 1997. Hal 355). Rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu, sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Jadi pada intinya, rekrutmen merupakan usaha yang dilakukan untuk memperoleh sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan-jabatan tertentu yang masih kosong. Selain itu, rekrutmen merupakan usaha-usaha mengatur komposisi sumber daya manusia secara seimbang sesuai dengan tuntutan melalui penyeleksian yang dilakukan (Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson ,1997,.Hal.227). Rekrutmen merupakan serangkaian aktivitas untuk mencari dan memikat pelamar dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasikan dalam perencanaan kepegawaian . aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki keahlian yang dibutuhkan didorong untuk membuat lamaran untuk lowongan kerja yang tersedia di perusahaan. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan baru (Simamora, Henry. 2006. Hal 170). Rekrutmen memiliki beberapa tujuan (Simamora, Henry. 2006. Hal 173): 1. Menemukan pelamar-pelamar berkualifikasi yang akan tetap bersama perusahaan dengan biaya yang paling sedikit 2. Proses rekrutmen harus menghasilkan karyawan yang merupakan pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan perusahaan sampai pada jangka waktu yang wajar.

3. Mempunyai efek luberan, yaitu citra umum organisasi harus menanjak, dan bahkan pelamar yang gagal harus memiliki citra positif terhadap perusahaan dan produk-produknya. 4. Dilakukan dalam waktu yang cepat dan biaya seminimal mungkin. Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997, h.227) menjelaskan bahwa kegiatan kunci yang merupakan bagian dari rekrutmen adalah : a. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam hal jenis pekerjaan (job title) dan levelnya dalam perusahaan b. Terus berupaya mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi tenaga kerja c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif d. Menyusun program rekrutmen yang sistematis dan terpadu yang berhubungan dengan kegiatan sumber daya manusia lain dan dengan kerja sama antara manajer dan karyawan e. Mendapatkan calon karyawan yang berbobot atau memenuhi syarat f. Mencatat kualitas dan jumlah pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode rekrutmennya g. Melakukan tindaklanjut terhadap para calon karyawan, baik yang diterima maupun yang ditolak, guna mengevaluasi efektif tidaknya.

Tabel proses rekrutmen (Simamora, Henry. 2006. Hal 179). Perencanaan rekrutmen Surat permintaan karyawan baru Rasio hasil Deskripsi pekerjaan Spesifikasi pekerjaan Strategi rekrutmen Dimana, bagaimana, dan kapan memikat calon pelamar Posisi entri Sumber rekrutmen Internal Eksternal Pengaruh pasar tenaga kerja Penyaringan Menyisihkan yang tidak sesuai Kumpulan pelamar Pengolahan informasi Pemberitahuan kepada pelamar

Menentukan Kebutuhan Personalia Ketika posisi lowong terjadi, hal pertama yang harus dipertimbangkan adalah apakah kekosongan tersebut perlu diisi. Perekrutan dimulai dengan menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, yaitu jumlah dan jenis karyawan baru yang diperlukan dalam suatu jangka waktu tertentu. Dalam beberapa hal, proses ini hanya terdiri atas komunikasi informal antar bagian personalia dari organisasi yang memerlukan (atau mengantisipasi kebutuhan) pegawai baru dan mereka yang terlibat dalam proses perekrutan. Sebuah pendekatan yang lebih sistematik dimulai dengan pernyataan kebutuhan karyawan yang didasarkan atas perencanaan sumber daya manusia formal. Rencana ini

melibatkan sejumlah kegiatan karyawan, diantaranya analisis pekerjaan, jumlah pekerjaan sekarang dan peramalan (Schuler, 1987 dalam Jewel, 1998). Proses rekrutmen akan lebih efisien jika pekerjaan yang akan diisi itu dipahami, yaitu pemahaman atas deskripsi jabatan (dan spesifikasi jabatan) yang merupakan hasil dari proses analisis jabatan. Dengan mengetahui informasi tersebut, maka dapat memberikan gambaran kepada para calon pelamar yang memenuhi kebutuhan suatu perusahaan. Menentukan sumber-sumber pelamar Pelamar kerja dapat berasal dari dalam organisasi (internal) ataupun dari luar organisasi (eksternal). Perekrutan secara internal ataupun eksternal memiliki kekurangan dan kelebihan masing-masing, sehingga banyak perusahaan yang menggunakan kombinasi antara keduanya. Rekrutmen Internal Keuntungan yang dapat diperoleh sebuah perusahaan ketika menggunakan perekrutan internal adalah biaya lebih murah, baik organisasi ataupun pelamar kerja saling mengenal. Selain itu, juga terdapat keuntungan motivasi dalam perekrutan internal. Kerugian yang dialami ketika menggunakan perekrutan internal, yaitu dapat mengurangi motivasi kerja dan tidak memberikan perspektif baru. Selain itu, bagi pekerja yang kurang kompetitif akan merasa dirinya tidak berpeluang untuk mengisi setiap jabatan yang kosong. Beberapa metode perekrutan internal antara lain dengan: o Rencana Suksesi atau Succeesion Planning Perekrutan ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif o Penawaran Terbuka untuk suatu Jabatan (Job Posting) Perekrutan terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Untuk itu setiap ada jabatan kosong diumumkan melalui media intern, buletin

perusahaan, papan buletin atau pengumuman, sarana telepon atau sistem komputer. Perbedaan program Job Posting dan Promosi Job Posting seleksi dengan tes dapat lebih dari satu tingkat semua karyawan dapat berbagai jabatan Rekrutmen Eksternal Semua cara yang dilakukan terhadap orang yang belum bekerja untuk suatu organisasi tertentu dalam kaitan melamar pekerjaan mengacu pada perekrutan-luar secara bersamaan. Peranan analisis jabatan sangat penting dalam perekrutan-eksternal, karena menyangkut jumlah pengeluaran yang harus dilakukan untuk memperoleh hasil perekrutan yang terbaik bagi perusahaan. Kelebihan yang dapat diperoleh dari perekrutan ini adalah pengalaman terjamin; training atau latihan diperlukan sekadarnya; kemungkinan mendapatkan ide-ide baru besar. Namun juga terdapat kelemahan dalam cara ini, seperti halnya loyalitas kurang terjamin, dan calon mungkin memiliki kebiasaan yang kurang sesuai dengan iklim organisasi Alasan lain sebuah organisasi atau perusahaan melakukan perekrutan eksternal adalah tidak tersedianya tenaga kerja yang dibutuhkan dengan syaratsyarat tertentu. Untuk itu, perekrutan calon tenaga kerja akan diambil dari luar organisasi. Beberapa sumber yang dapat digunakan dalam perekrutan eksternal seperti: o Lembaga pendidikan Perekrutan calon tenaga kerja dilakukan biasanya bila organisasi atau perusahaan memerlukan jenis pendidikan tertentu tanpa memperdulikan pengalaman kerja. Melalui cara perekrutan ini, diharapkan dapat dibentuk karyawan sesuai yang diinginkan organisasi atau perusahaan. o Teman atau anggota keluarga karyawan Promosi tanpa tes pindah hanya satu tingkat karyawan tertentu hanya satu jabatan

Organisasi atau perusahaan dapat meminta jasa karyawan lama untuk mencarikan calon tenaga kerja. Pada umumnya, karyawan yang dimintai tolong akan menyambut gembira, meskipun untuk tugas tersebut mereka tidak mendapatkan imbalan dalam bentuk materi. Dalam kondisi sulitnya lapangan kerja seperti saat ini, karyawan akan gembira untuk menyodorkan informasi calon pegawai seperti saudara, teman, tetangga, dan sebagainya. SALURAN REKRUTMEN Ada beberapa saluran-saluran rekrutmen yang lazim digunakan, antara lain (Simamora, Henry. 2006. Hal 173): Job posting Dalam system job posting perusahaan mengumumkan kepada para karyawannya tentang adanya lowongan kerja melalui penggunaan bulletin, publikasi perusahaan atau surat edaran. Persediaan keahlian Perusahaan mencari arsip calon potensial yang cemerlang untuk posisi yang kosong. Calon yang diidentifikasi lantas dihubungi dan ditanya apakah mereka ingin melamar posisi yang ditawarkan. Walks-in Para pencari kerja datang langsung ke departemen sumber daya manusia untuk mencari kerja. Mereka diminta untuk mengisi blangko lamaran untuk menentukan minat dan kemampuan mereka. Writers-in Pelamar memasukkan langsung surat lamaran ke perusahaan. Citra perusahaan sangat berpengaruh pada banyaknya jumlah pelamar yang mengirimkan surat lamarannya. Perguruan tinggi Perusahaan menentukan perguruan tinggi mana yang akan dijadikan sumber rekrutmen. Perusahaan bekerja sama dengan perguruan tinggi yang telah terpilih. Perusahaan memberikan tanggung jawab sepenuhnya pada perguruan tinggi untuk

menyeleksi para pelamar tentu saja disesuai dengan karakteristik yang telah ditentukan sebelumnya. Proses pendaftaran juga dilakukan melalui perguruan tinggi yang ditunjuk. Lembaga pendidikan Lembaga pendidikan seperti sekolah SMU maupun SMK adalah salah satu saluran rekrutmen utama. Biasanya organisasi akan merekrut siswa-siswi berprestasi yang merupakan rekomendasi guru-guru maupun kepala sekolah. Iklan Iklan di surat kabar, majalah, tv, maupun media massa lain dapat membantu sebuah organisasi menjaring banyaknya pelamar dalam waktu cepat. B. SELEKSI Proses seleksi merupakan suatu proses peramalan. Para calon tenaga kerja dinilai atau ditaksir sejauh mana mereka memiliki ciri-ciri pribadi yang dipersyaratkan, sejauh mana mereka memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh perusahaan sebelumnya. Cirriciri pribadi dan persyaratan lainnya diukur oleh berbagai macam alat ukur, tes, kuesoiner, wawancara, dan sebagainya. Berdasarkan hasil pengukuran dari para calon maka dapat diprediksi sejauhmana mereka akan berhasil dalam pekerjaannya nanti kalau diterima. Calon-calon yang ditaksir kemungkinan besar akan berhasil kelak adalah orang yang akan ditawarkan pekerjaan (Munandar, 1988. Hal 2.4). Sasaran seleksi adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan menerima atau menolak seorang calon berdasar dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan keberhasilan dari calon. Tugas seleksi adalah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seorang atau sejumlah orang (sesuai dengan jumlah orang yang diperlukan) yang paling memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula. Pada seleksi sejumlah calon dinilai sejauhmana kesesuaian mereka (sejauhmana mereka memenuhi persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan semula) dengan suatu pekerjaan (Munandar, 1988. Hal.2.40). Seleksi individu yang tersedia untuk mengisi jabatan yang kosong semakin berarti manakala tersedia lebih banyak pelamar yang ,memperebutkan beberapa jabatan kosong. Keputusan dalam seleksi yang dilakukan oleh sumber daya manusia adalah menerima atau menolak beberapa pelamar yang hasilnya penting atau sesuai bagi perusahaan atau

organisasi. Tujuan dari seleksi itu sendiri adalah untuk mengidentifikasi orang dari sekelompok pelamar yang bakal diangkat menjadi karyawan perusahaan. Jika teknik seleksi yang digunakan untuk menilai kandidat telah dipilih secara benar dan divalidasi, maka tentunya tujuan ini diharapkan tercapai. Seleksi yaitu proses pemilihan dari sekelompok pelamar, orang atau orang-orang yang paling memenuhi criteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini yang dilakukan oleh perusahaan (Simmamora, 2006. H 202). Menurut Schuler (1997), seleksi adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamaran kerja untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki posisi jangka pendek dan jangka panjang. Keputusan mengenai seleksi dimaksudkan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat. Tepat tidaknya penempatan seseorang tergantung pada kesesuaian antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seseorang dan tuntutan pekerjaan, juga kecocokan antara kepribadian, minat, kesukaan serta kesempatan, dan budaya yang terkait dengan perusahaan secara keseluruhan. Calon yang sesuai dapat diperoleh dari dalam ataupun dari luar perusahaan. Keputusan akhir dalam seleksi adalah menerima karyawan baru atau menarik karyawan dari bagian lain di dalam perusahaan (Simmamora, 2006. H 202). Selain itu, bisa juga keputusan yang diambil adalah tidak menerima pelamar kerja baru. Akan tetapi, mencari sendiri di luar dan melakukan rekrutmen lebih banyak lagi. Selama masih mengikuti ketentuan tentang kesamaan kesempatan kerja, semua keputusan mengenai penerimaan, pemindahan, promosi, penurunan pangkat, pemberhentian, serta pengikutsertaan ke suatu program pelatihan, dianggap merupakan keputusan seleksi (Simmamora, 2006. H 203). Seleksi merupakan fungsi yang penting karena berbagai keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya diperoleh melalui proses seleksi. Perusahaan menaruh perhatian yang besar pada proses seleksi karena merupakan proses pijakan bagaimana membangun kualitas organisasi atau perusahaan kedepannya. Proses seleksi mempengaruhi dan dipengaruhi oleh oleh fungsi sumber daya manusia lainnya. Sebagai contoh, apabila proses seleksi hanya menyediakan tenaga kerja yang memenuhi syarat dengan jumlah terbatas, perusahaan barangkali harus mengadakan program pelatihan

yang ekstensif. Seandainya paket kompensasi lebih rendah daripada yang ditawarkan oleh perusahaan pesaing, pemikatan para pelamar yang berkualitas terbaik mungkin sulit atau mustahil (Simmamora, 2006. H 203). Tujuan proses seleksi adalah untuk mencocokan orang dengan pekerjaanya secara benar. Jikalau individu overqualified, underqualified, atau karena beberapa sebab tidak sesuai dengan pekerjaan maupun organisasi, dia kemungkinan akan angkat kaki dari perusahaan. Seleksi sumber daya manusia penting karena tiga sebab (Simmamora, 2006. H 204): kinerja para pelamar manajer senantiasa tergantung sebagian pada kinerja para bawahannya. Karyawan yang tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak akan dapat bekerja secara efektif, dan kinerja manajer sudah barang tentu akan terganggu. Dengan demikian, momentum untuk menghalau hal-hal yang tidak mengenakan ini adalah sebelum orang tadi memasuki organisasi, bukan setelah memasukinya. seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan dan pengangkatan karyawan. Biaya pengangkatan seorang eksekutif sangatlah mahal, yang meliputi biayabiaya wawancara, pengecekan referensi, dan perjalanan/relokasi. Biaya pengangkatan seorang karyawan noneksekutif memang lebih rendah, namun biaya itu tetaplah perlu ditekan. Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaanya secara serampangan. Legislasi kesempatan kerja yang setara, ketentuan pemerintah, dan keputusan pengadilan mewajibkan perusahaan untuk secara sistematis mengevaluasi efektivitas prosedur seleksinya dalam rangka memastikan bahwa perusahaan tidak menjalankan praktik diskriminatif. Kriteria seleksi Manajer perlu memutuskan kriteria seleksi untuk mengevaluasi pelamar-pelamar untuk posisi yang lowong. Kriteria seleksi adalah karakteristik yang berasal dari deskripsi

pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Perusahaan sudah barang tentu berharap bahwa pelamar dengan karakteristik seperti akan berprestasi memuaskan dalam pekerjaan dan tetap bersama perusahaan (Simmamora, 2006. H 205). a. Pendidikan Formal Sebagian besar perusahaan berupaya menyaring kemampuan dengan menetapkan percapaian akademis. Untuk criteria, perusahaan cenderung menetapkan lamanya pendidikan formal dan jenis pendidikannya. b. Pengalaman/Kinerja masa lalu Banyak spesialis salaksi yang meyakini bahwa kinerja masa lalu di pekerjaan serupa dapat menjadi indicator terbaik dari kinerja di masa yang akan datang. Calon karyawan yang telah melakukan pekerjaan sebelumnya dan melamar pekerjaan serupa tentulah menggemari pekerjaan tersebut dan mampu bekerja dengan baik. c. Karakteristik Fisik Di masa lalu, banyak perusahaan yang secara sadar maupun tidak sadar menggunakan karakteristik fisik sebagai criteria seleksi. Namun kini praktik semacam itu dianggap diskriminatif dan ilegal, kecuali dapat dibuktikan bahwa penampilan fisik berhubungan langsung dengan efektivitas kerja. d. Karakteristik Pribadi dan Tipe Kepribadian Beberapa perusahaan lebih menghendaki karyawan-karyawan yang sudah

berkeluarga daripada yang lajang karena mereka menganggap orang-orang yang berkeluarga menurunkan tingkat putaran karyawan. Dilain pihak, perushaaan lainnya lebih mempertimbangkan orang-orang lajang untuk beberapa jenis pekerjaan karena orang lajang lebih mau menerima transfer penugasan luar negeri yang agak lama. Usia kadang kala dipakai pula sebagai criteria seleksi. Namun, biasanya dianggap illegal melakukan diskriminasi terhadap orang-orang yang diatas 40 tahun. Selain itu, batasan usia maksimun dan minimum untuk pekerjaan yang dapat diterapkan manakala nyata-nyata bertalian dengan pekerjaan.

Sikap dan atau keahlian tertentu dapat pula dipertimbangkan sebagai bagian dari kategori kriteria. Kendatipun pendidikan dan pengalaman masa lalu sering dipakai sebagai ukuran kemampuan, banyak organisasi yang juga mencoba menilai apakah pelamar memiliki sikap tertentu. Tinjauan tentang proses seleksi Menilai Tuntutan Tugas dan Kebutuhan Perusahaan Suatu pemahaman terhadap tugas khusus yang diperlukan oleh pekerjaan dan konteks perusahaan yang melingkupinya berkembang dari analisis jabatan, dan yang lebih umum, dari perencanaan sumber daya manusia. Idealnya, analisis jabatan yang sistematis perlu dilakukan untuk semua pekerjaan dalam sebuah perusahaan. Namun kenyataannya, analisis jabatan lebih banyak dilakukan untuk jabatan tingkat rendah dan menengah serta jabatan yang terdapat dalam banyak posisi. Untuk posisi yang mendekati puncak organisasi, analisis jabatan mungkin sistematis atau tidak sistematis, dan mungkin lebih subjektif daripada kuantitatif. Pada tingkat direktur eksekutif, misalnya meliputi diskusi antar anggota Dewan Komisaris. Pemahaman akan budaya dan strategi perusahaan serta perubahan di masa yang akan datang dalam bidang teknologi atau sifat usaha dapat membantu para manajer sumber daya manusia mengisi posisi mulai dari direktur eksekutif sampai karyawan tingkat pemula. Menyimpulkan Jenis Karyawan yang Dibutuhkan Perusahaan membuat keputusan seleksi berdasarkan informasi tentang satu prediktor atau lebih. Umumnya prediktor-prediktor tersebut terdiri dari tiga kategori utama, yaitu: o Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan o Kepribadian, minat, dan kesukaan o Karakteristik lainnya yang sangat penting bagi kinerja jabatan Merancang Metode Seleksi untuk Menilai Kesesuaian a. Memutuskan cara mengukur prediktor

Untuk setiap prediktor, aspek keterampilan, kepribadian, kemampuan fisik, dan sebagainya dapat digunakan berbagai cara untuk menilai masing-masing pelamar. Misalnya, informasi dapat diperoleh dengan menggunakan formulir aplikasi, resume, dan pengecekan referensi.

b. Memutuskan kapan mengukur masing-masing prediktor Pengambilan keputusan seleksi berlangsung melalui beberapa tahap, dengan setiap kemajuan sampai suatu tahap baru didasarkan pada informasi mengenai sejauh mana skor calon dalam satu prediktor atau lebih. Setiap informasi yang digunakan dalam keseluruhan proses ini mempunyai kemampuan untuk menentukan hasil akhir. Informasi yang digunakan pada awal proses mungkin agak kurang jelas, sehingga diberi bobot paling berat. Pelamar yang gagal melakukannya dengan baik pada awal proses ini dianggap gagal pada semua tahap selanjutnya. Misalnya, seorang pelamar untuk jabatan analis sistem perusahaan asuransi jiwa memperoleh angka rendah pada tes kemampuan penalaran Matematika yang diberikan pada semua pelamar yang lulus wawancara awal. Oleh karena itu, orang tersebut tidak akan diberi kesempatan untuk menunjukkan keterampilannya dengan menyelesaikan suatu simulasi kerja. c. Mempertimbangkan manfaat ekonomi Nilai ekonomi dalam penggunaan prediktor tertentu merupakan fungsi biaya dalam perolehan informasi dan perolehan nilai kerja, yang dapat diharapkan merupakan hasil penggunaan infornasi tersebut. Informasi yang dikumpulkan dari resume dan wawancara penyaringan singkat relatif kecil biayanya, dibandingkan dengan informasi yang diperoleh dari wawancara ganda, pemeriksaan latar belakang, dan pemeriksaan kesehatan. Namun, informasi yang mahal dapat juga berguna jika memungkinkan perusahan membuat keputusan lebih baik, dan jika ada

konsekuensi substansial yang melekat pada pembuatan keputusan yang lebih baik. Prosedur yang mahal dapat dibenarkan jika: o Periode masa kerja yang diharapkan pada pekerjaan tersebut relatif panjang o Peningkatan inkremental dalam kinerja memberi hasil yang besar untuk perusahaan o Jumlah pelamar yang dapat dipilih atau diseleksi cukup banyak d. Mengevaluasi akseptabilitas hukum dan sosial Proses akseptabilitas dan metode seleksi harus dirancang sesuai peraturan hukum dan norma-norma masyarakat secara jelas. Akseptabilitas hukum tidak menjamin penerimaan sosial. Meskipun pengadilan dapat menyetujui bahwa prosedur perusahaan secara legal dapat dibela atau dipertahankan, tetapi anggota masyarakat, termasuk karyawan dan para pelanggan potensial, mungkin tidak dapat menerimanya. Mensintesiskan Informasi dan Memilih Calon yang Tepat a. Penempatan rintangan ganda Dalam pendekatan rintangan ganda, seorang pelamar harus lulus tingkat tertentu untuk semua prediktor agar dapat diterima. Nilai yang lebih rendah dari kelulusan untuk suatu prediktor tidak dapat digantikan oleh skor nilai yang mungkin lebih tinggi pada prediktor yang lain. Hal yang mendasari pendekatan ini adalah asumsi dan sejumlah keterampilan atau kecakapan tertentu begitu penting, sehingga adanya kekurangan dalam hal tersebut memastikan orang itu akan gagal dalam menjalankan tugas. b. Penempatan kompensasi Oleh karena terlalu banyaknya pekerjaan tidak mempunyai persyaratan yang mutlak, umumnya digunakan pendekatan kompensasi. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa kinerja yang baik pada suatu prediktor dapat menggantikan kinerja yang jelek pada prediktor yang lain. Misalnya, nilai yang tinggi pada suatu wawancara dapat dikompensasikan untuk nilai yang rendah pada ujian tertulis. Dengan pendekatan kompensasi ini, tidak diambil

keputusan seleksi sampai seluruh proses selesai. Kemudian dibuat indeks campuran yang mempertimbangkan kinerja pada semua prediktor. c. Pendekatan Campuran atau Kombinasi Terdapat banyak perusahaan yang menggunakan pendekatan campuran. Pertama, harus memenuhi satu persyaratan khusus atau lebih, misalnya lulus ujian negara untuk pengacara atau ujian CPA (Ujian Administrasi Negara Bersertifikat). Setelah rintangan tersebut dapat dilampaui, nilai pada prediktor yang lain dikombinasikan ke dalam seluruh ukuran kesesuaian pekerjaan. Contoh lain adalah mengenai rekrutmen di p erguruan tinggi. Perusahaan banyak yang hanya mewawancarai mahasiswa perguruan tinggi dengan indeks prestasi yang melampaui tingkat tertentu (rintangan pertama). Untuk dapat ditawari kunjungan ke lokasi perusahaan, seorang calon harus lulus wawancara yang dilakukan di kampus (rintangan kedua). Di kantor pusat perusahaan, pelamar harus menjalani tes perilaku, ikut serta dalam pusat penilaian, dan diwawancarai. Indeks gabungannya, yang memasukkan nilai pada ketiga bidang pertimbangan tersebut, kemudian digunakan untuk membuat keputusan akhir (pendekatan kompensasi). C. PENEMPATAN KERJA Banyak orang berpendapat bahwa penempatan merupakan akhir dari proses seleksi. Menurut pandangan ini, jika seluruh proses seleksi telah ditempuh dan lamaran seseorang diterima, akhirnya seseorang memperoleh status sebagai pegawai dan ditempatkan pada posisi tertentu untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan tertentu pula. Hanya saja teori manajemen sumber daya manusia yang mutakhir menekankan bahwa penempatan tidak hanya berlaku bagi para pegawai baru. Akan tetapi, berlaku pula bagi para pegawai lama yang mengalami alih tugas atau mutasi Sasaran penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap pekerjaan yang berbeda. Tugas dari penempatan adalah untuk menilai para calon dan untuk mencocokan kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah ditetapkan semula dari setiap

pekerjaan. Pada penempatan, setiap calon dinilai derajat kesesuaiannya untuk sejumlah pekerjaan yang berbeda-beda. Dari jumlah calon, dipilih sejumlah orang yang dinilai secara keseluruhan paling sesuai untuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda yang tersedia. (Munandar, 1988. Hal 2.4). Dalam hal ini berarti, penempatan mencakup promosi, alih tugas (transfer) dan demosi. Dikatakan demikian karena sebagai mana halnya dengan para pegawai baru, pegawai lama pun perlu direkrut secara internal, perlu dipilih dan biasanya juga menjalani program pengenalan sebelum mereka ditempatkan pada posisi baru, dan melakukan pekerjaan baru pula. Dengan demikian proses rekrutmen menjadi lebih sederhana. Sifat program pengenalan yang harus dilalui pun agak berbeda dari kegiatan yang harus diikuti oleh para pegawai baru. Lingkup program pengenalan itu lebih sempit karena terbatas pada pengenalan lingkungan yang baru, sedangkan hal-hal yang menyangkut aspek organisasional dan kepentingan pegawai tidak lagi dijadikan bagian dari program pengenalan karena pegawai yang bersangkutan telah mengetahuinya dengan baik. Promosi Promosi adalah perpindahan jabatan seseorang karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang setingkat lebih tinggi atau lebih. Karyawan memperoleh promosi umumnya karena selama menjalankan pekerjaannya mempunyai prestasi yang baik sehingga perlu dukungan psikologi, sarana dan prasarana dengan diberika perhargaan yaitu kenaikan jabatan. Contohnya direktur dipromosikan menjasi direktur jendral atau presiden direktur (Waluyo, 2009. Hal. 149). Telah umum diketahui bahwa yang dimaksud dengan promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggungjawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun jadi lebih besar pula. Setiap pegawai mendambakan promosi karena dipandang sebagi penghargaan atas keberhasilan seseorang menunjukan prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya pada pekerjaan dan jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan

dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi. Promosi dapat terjadi tidak hanya bagi mereka yang menduduki jabatan manajerial, tetapi juga bagi mereka yang pekerjannya bersifat teknikal dan non manajerial. Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Dengan demikian, promosi tersebut dapat dipandang sebagai penghargaan organisasi atas prestasi kerja anggotanya tersebut. Praktek promosi lainnya ialah yang didasarkan pada senioritas. promosi berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yag paling berhak dipromosikan ialah yang masa kerjanya paling lama. Banyak organisasi yang menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan, yaitu : a. Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi loyalitas kepada organisasi. b. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan mambandingkan masa kerja orang-orang tertentu yang dipertimbangkan untuk dipromosikan. c. Mendorong organisasi mengembangkan para pegawainya karena pegawai yang paling lama berkarya akhirnya akan mendapatkan promosi. Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada kenyataan bahwa pegawai yang paling senior belum tentu merupakan pegawai yang paling produktif. Selain itu, juga belum tentu pegawai tersebut mampu bekerja. Kelemahan tersebut memang dapat diatasi dengan adanya program pendidikan dan pelatihan, baik yang diperuntukan bagi sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu maupun secara khusus diperuntukkan bagi para pegawai senior tertentu yang akan dipertimbangkan untuk dipromosikan. Agar lebih terjamin bahwa promosi para pegawai mempunyai dampak positif bagi organisasi dan semangat para karyawan keseluruhan, pendekatan yang paling tepat dalam hal promosi karyawan adalah menggabungkan prestasi kerja dengan senioritas. Alih tugas /transfer/ mutasi

Alih tugas/ transfer/mutasi adalah perpindahan jabatan seorang karyawan jari satu jabatan ke jabatan lain semata untuk kematangan psikologi dan wawasan walaupun sama tingkatnya. Contohnya seorang kepala bagian kredit dipindah menjjadi kepala bagian penagihan. (Waluyo, 2009. Hal 149) Dalam rangka penempatan, alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan tanggungjawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relatif sama dengan statusnya yang lama. Dalam hal demikian, seorang pegawai ditempatkan pada satuan kerja yang lain dari satuan kerja, dimana seseorang selama ini berkarya. Bentuk lain adalah alih tempat. Jika cara ini ditempuh, berarti seorang pekerja melakukan pekerjaaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah dan tanggungjawabnya pun relatif sama. Namun, hanya saja fisik dari lokasi tempatnya bekerja lain dari yang sekarang. Pendekatan yang kedua ini tentunya hanya mungkin ditempuh apabila organisasi mempunyai berbagai satuan kerja pada banyak lokasi. Dasar pemikiran untuk menenpuh cara ini adalah keluwesan dalam manajemen sumber daya manusia. Artinya, para pengambil keputusan dalam organisasi harus memiliki wewenang untuk realokasi sumber daya, dana dan sumber daya manusia sedemikian rupa, sehingga organisasi secara tangguh mampu menghadapi berbagai tantangan yang timbul, baik internal maupun eksternal. Melalui alih tugas, para manajer dalam organisasi dapat secara lebih efektif memanfaatkan tenaga kerja yang terdapat dalam organisasi. Akan tetapi, melalui alih tugas para pegawai pun sesungguhnya memperoleh manfaat yang tidak kecil, antara lain dalam bentuk (Waluyo, 2009. Hal 149) : a. Pengalaman baru b. Cakrawala pandanganyang lebih luas c. Tidak terjadinya kebosanan atau kejenuhan d. Perolehan pengetahuan dan ketrampilan baru e. Perolehan perspektif baru mengenai kehidupan organisasional f. Motivasi dan kepuasan kerja yang lebih tinggi berkat tantangan dan situasi baru yang dihadapi sehingga dapat meningkatkan kinerja

Singkatnya alih tugas merupakan kesempatan yang sangat berharga untuk berkembang dalam rangka aktualisasi diri. Demosi Demosi adalah penurunan satu jabatan lebih rendah. Karyawan yang mengalami demosi karena adanya kesalahan besar yang masih dapat dimaafkan. Hal ini sebagai bentuk hukuman psikologi agar tidak diulangi dikemudian hari. Contohnya seseorang dari kepala divisi mengalami penurunan jabatan menjadi kepala sub divisi ( Waluyo, 2009. Hal 150). Demosi berarti bahwa seseorang, karena berbagi pertimbangan mengalami penurunan pangkat atau jabatan dan penghasilan serta tanggungjawab yang semakin kecil. Dapat dipastikan bahwa tidak ada seorang pegawai pun yang senang mengalami hal ini. Pada umumnya, demosi dikaitkan dengan pengenaan suatu sanksi disiplin karena berbagi alasan seperti : a. Penilaian negatif oleh atasan karena prestasi kerja yang tidak atau kurang memuaskan b. Perilaku pegawai yang disfungsional, seperti tingkat kemangkiran yang tinggi. Situasi lain yang ada kalanya berakibat pada demosi karyawan ialah apabila kegiatan organisasi menurun, baik sebagai akibat faktor-faktor internal maupun eksternal, tetapi tidak demikian gawatnya, sehingga terpaksa terjadi pemutusan hubungan kerja. Dalam hal demikian, organisasi memberikan pilihan pada karyawannya, yaitu antara demosi dengan segala akibatnya dan pemutusan hubungan kerja dengan perolehan hak-hak tertentu, seperti pesangon yang jumlahnya didasarkan atas suatu rumus tertentu yang disepakati bersama. Suatu perkembangan yang sangat menarik dalam manajemen sumber daya manusia ialah terjadinya demosi atas pilihan dan kemauan pegawai yang bersangkutan sendiri. Misalnya, dalam hal seorang pegawai mengalami frustasi dalam pekerjaannya sekarang, apapun faktor-faktor penyebab frustasi tersebut seperti stress yang terlalu kuat. Kesadaran yang bersangkutan bahwa beban tugasnya terlalu berat, jauhnya tempat tinggalnya dari tempat pekerjaan, dan lain sebagainya, pegawai yang bersangkutan dimungkinkan mengajukan permohonan dialih tugaskan pada pekerjaan

dan jabatan yang diperkirakan lebih dapat dikuasai dan dilakukannya dengan lebih baik. Alasan lain karena pegawai yang bersangkutan menilai bahwa terus bertahan pada posisi sekarang dapat berakibat pada tidak mungkin lagi seseorang meniti karir yang lebih tinggi, sedangkan dengan alih tugas yang bersifat demosi untuk jangka panjang dapat berakibat pada semakin terbuainya promosi baginya di kemudian hari.

BAB II KASUS DAN PEMBAHASAN Kasus Ketika menerima seorang karyawan untuk bagian penagihan, perusahaan A yang bergerak dalam jasa keuangan tidak pernah membayangkan betapa besarnya biaya yang harus dikeluarkan karena salah seleksi. Ternyata, karyawan berinisial AB itu memiliki karakter kepribadian yang tidak kondusif bagi pencapaian kinerja perusahaan. Ia sangat egois, emosional, dan yang lebih parah sering menyalahgunakan wewenangnya untuk kepentingan diri sendiri. Itu diketahui setelah 2 tahun ia bergabung dengan perusahaan. Saat bukti-bukti memadai, dan melalui serangkaian proses sesuai aturan perusahaan, ia akhirnya dikeluarkan. Manajer Sumberdaya Manusia (SDM) perusahaan mencoba berhitung tentang kerugian akibat salah seleksi si AB. Ternyata, kerugian yang ditimbulkannya cukup besar. Selain tagihan yang disalahgunakan, perusahaan juga telah memberikan program pelatihan dan sejumlah fasilitas lain. Kehadirannya menghambat upaya membangun nilai dan budaya perusahaan karena perilakunya berpengaruh pula terhadap yang lain. Di luar itu, perusahaan kehilangan peluang mendapatkan ( opportunity cost ) akibat tagihan yang dikorupsi itu. Kami pening mengurusi orang seperti itu ujar si manajer itu seperti menyesali kesalahan pengadaan SDM tadi. Tetapi, kasus perusahaan A itu, masih lebih mudah diatasi dibandingkan dengan kasus perusahaan B, yang juga menyadari telah salah rekrut. Karakter kepribadian si OR yang direkrut tidak masalah. Ia tidak tergolong rajin, juga tidak pemalas. Skill dasarnya juga oke. Setelah 5 tahun, OR yang diproyeksikan kelak menjadi manajer, ternyata

tidak berkembang. Kemampuannya mentok. Perusahaan serba salah. Membiarkan OR terus bekerja menimbulkan biaya selain biaya besar yang selama ini telah diberikan dan risiko. Bagaimanapun, perusahaan tidak ingin mempertahankan deadwood. Tetapi, memberhentikan orang itu juga tidak mudah. Ada aturan hukum yang harus dipenuhi, dan dalam hal ini sulit diperoleh pembenarannya. Meski mencoba melakukan provokasi untuk menganggu ketenangan bekerja si OR, baik secara halus maupun agak kasar, dia bergeming. Akhirnya, perusahaan hanya bisa berharap dan berdoa semoga si OR memutuskan untuk berhenti saja. Pembahasan Pengadaan SDM pada dasarnya adalah proses kegiatan yang dilakukan oleh suatu perusahaan ataupun organisasi untuk mendapatkan SDM yang mempunyai kemampuan untuk melakukan pekerjaan, sesuai dengan analisis dan uraian tugas yang sudah ditentukan sebelumnya. Permasalahan yang dihadapi kedua perusahaan di atas dan berbagai bentuk lainnya jamak terjadi. Intinya, kesalahan itu menimbulkan biaya besar, baik secara kuantitatif maupun kualitatif, di samping menyebabkan manajemen perusahaan sakit kepala, manajer SDM maupun atasan yang bersangkutan dapat pula menjadi tidak nyaman sendiri sehingga stress. Pada gilirannya, kinerja perusahaan secara keseluruhan akan ikut terganggu. Faktor-faktor yang menjadi penyebab tidak tepatnya proses pengadaan SDM diatas antara lain, tidak validnya informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan dan ketidakmampuan petugas-petugas yang melaksanakan pengadaan SDM. Informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan tidak tepat karena kurang dapat mengantisipasi perkembangan keadaan yang dihadapi perusahaan. Kita tau bahwa analisis pekerjaan dibuat saat sekarang dan dalam situasi dan kondisi sekarang, tetapi untuk mengakomodasi perusahaan di tahun-tahun mendatang. Tidak seorangpun mungkin dapat meramalkan dengan mudah apa yang akan terjadi pada waktu mendatang apalagi mengingat perkembangan iptek yang begitu cepat. Petugas yang melaksanakan pengadaan SDM seharusnya bekerjasama dengan manager bagian yang bersangkutan untuk menentukan criteria pelamar yang

dibutuhkan serta memperhatikan aspek perkembangan dan perubahan situasi perusahaan di masa depan. Criteria tersebut harus dibuat sejelas mungkin agar memudahkan petugas untuk menentukan individu yang paling tepat untuk menduduki posisi tersebut. Adakalanya petugas yang diserahi tanggung jawab untuk pengadaan SDM kurang bias mengerti dan memahami apa yang dimaksud informasi yang dimuat dalam analisis pekerjaan. Para petugas akan melaksanakan pengadaan SDM berdasarkan intuisi dan subjektivitas diri semata. Kemungkinan lain adalah petugas pengadaan SDM kurang memiliki integritas yang tinggi terhadap organisasi. Sebagai contoh petugas tersebut menerima sogokan, menerima hadiah, atau menerima calon pelamar yang memiliki hubungan kerabat dengan petugas, hal tersebut akan mempengaruhi petugas tidak dapat melaksanakan tugasnya dengan baik seperti yang dikehendaki organisasinya. Pada kasus OR, kesalahan pengadaan SDM terjadi karena pihak pengadaan SDM tidak membuat analisis pekerjaan dengan mempertimbangkan perubahan organisasional di masa mendatang. OR adalah karyawan yang telah terpilih dalam proses rekrutmen dan seleksi pada organisasi tersebut akan tetapi kemampuannya tidak berkembang. Hal ini terjadi karena adanya kesalahan dalam menganalisis individu, apakah individu tersebut mampu menempati suatu posisi baik jangka pendek maupun jangka panjang. Kesalahan dalam mengidentifikasi kepribadian dan sikap kerja OR menjadi faktor penyebab kesalahan pengadaan SDM. Pada kasus AB, kesalahan terjadi karena kesalahan penyedia SDM karena tidak memilih orang yang tepat untuk posisi yang tepat. Kesalahan proses seleksi mengakibatkan diterimanya orang yang kurang tepat untuk menduduki suatu posisi. Kepribadian AB kurang tepat jika ditempatkan pada posisi tersebut. Kesalahan selama proses seleksi baik psikotest maupun interview mungkin menjadi penyebab kesalahan dalam pemilihan dan penerimaan AB sebagai pegawai di dalam organisasi tersebut.