Latar Belakang

Sistem pemanufakturan tradisional mengatur skedul produksinya berdasarkan pada peramalan kebutuhan di masa yang akan datang.Padahal tidak seorangpun yang dapat memprediksi masa yang akan dating dengan pasti walaupun dia memiliki pemahaman yang sempurna tentang masa lalu dan memiliki insting yang tajam terhadap kecendrungan yang terjadi di pasar Produksi berdasarkan prediksi terhadap masa yang akan datang dalam sistem tradisonal memiliki resiko kerugian yang lebih besar karena over produksi daripada produksi berdasarkan permintaan yang sesungguhnya. Oleh karena itu munculah ide Just In Time yang memproduksi apabila ada permintaan. Suatu proses produksi hanya akan memproduksi apabila diisyaratkan oleh proses berikutnya. Sebagai akibatnya pemborosoan dapat dihilangkan dalam skala besar, yaitu berupa perbaikan kualitas dan biaya produksi yang lebih rendah. Kedua hal tersebut menjadikan perusahaan lebih kooperatif. Tujuan utama Just In Time adalah untuk meningkatkan laba dan posisi persaingan perusahaan yang dicapai melalui usaha pengendalian biaya, peningkatan kualitas, serta perbaikan kinerja pengiriman. Just In Time merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki implikasi penting dalam manajemen biaya. Ide dasar Just In Time sangat sederhana, yaitu berproduksi hanya apabila ada permintaan (full system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang diminta, pada saat diminta, dan hanya sebesar kuantitas yang diminta. Prinsip dasar Just In Time adalah peningkatan kemampuan perusahaan secara terus menerus untuk merespon perubahan dengan minimisasi pemborosan. Terdapat empat aspek pokok dalam konsep Just In Time yaitu: 1. Menghilangkan semua aktifitas atau sumber-sumber yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk atau jasa. 2. Komitmen terhadap kualitas prima. 3. Mendorong perbaikan berkesinambungan untuk meningkatkan efisiensi. 4. Memberikan tekanan pada penyederhanaan aktivitas dan peningkatan visibilitas aktivitas yang memberikan nilai tambah.

Perusahaan-perusahaan meningkatkan perhatian terhadap keuntungan potensial dari : 1. Membuat pesanan pembelian yang lebih kecil dan lebih sering. 2. Membangun kembali hubungan dengan pemasok.

Kedua hal di atas berhubungan dengan peningkatan minat dalam sistem pembelian tepat waktu (Just In Time). Pembelian Just In Time adalah pembelian barang atau bahan sedemikian rupa sehingga pengiriman secara tepat mendahului permintaan atau penggunaan. Dalam keadaan ekstrim tidak adanya persediaan (barang untuk dijual bagi seorang pengecer, bahan baku barang dalam proses atau barang jadi bagi seorang produsen) yang ditahan. Perusahaan yang menggunakan pembelian Just In Time biasanya menekankan biaya tersembunyi yang berhubungan dengan menahan tingkat persediaan yang tinggi. Biaya tersembunyi ini meliputi jumlah ruang penyimpanan yang lebih besar dan jumlah kerusakan kerusakan yang cukup besar.

Pokok-pokok Permasalahan

Pokok-pokok permasalahan dalam perkembangan Just In Time di perusahaan industri yang sering terjadi dalam hal ini adalah :

Pengertian Just In Time. Bagaimana persediaan dalam sistem Just In Time. Bagaimana pembelian dalam sistem Just In Time. Bagaimana produksi dalam sistem Just In Time. JIT dan Otomasi Penentuan Harga Pokok Backflush Penentuan Harga Pokok Proses dan JIT Pengaruh JIT pada Harga Pokok Pesanan Pengaruh JIT pada Penilaian Persediaan Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung JIT dan Alokasi Biaya Pusat Jasa Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JIT JIT dan Ketertelusuran Biaya Overhead JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional Sistem Kartu Kanban Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban Mengukur Performansi Manajemen Produksi JIT

Pengertian JIT Sistem produksi tepat waktu (Just In Time) adalah sistem produksi atau sistem manajemen fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang yang pada prinsipnya hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang diperlukan dan pada dibutuhkan oleh konsumen. Jus In Time (JIT) adalah filofosi manufakturing untuk menghilangkan pemborosan waktu dalam total prosesnya mulai dari proses pembelian sampai proses distribusi. Fujio Cho dari Toyota mendefinisikan pemborosan (waste) sebagai: Segala sesuatu yang berlebih, di luar kebutuhan minimum atas peralatan, bahan, komponen, tempat, dan waktu kerja yang mutlak diperlukan untuk proses nilai tambah suatu produk. Kemudian diperoleh rumusan yang lebih sederhana pengertian pemborosan: Kalau sesuatu tidak memberi nilai tambah itulah pemborosan.

Dalam system Just In Time (JIT), aliran kerja dikendalikan oleh operasi berikut, dimana setiap stasiun kerja (work station) menarik output dari stasiun kerja sebelumnya sesuai dengan kebutuhan. Berdasarkan kenyataan ini, sering kali JIT disebut sebagai Pull System (system tarik). Dalam system JIT, hanya final assembly line yang menerima jadwalproduksi, sedangkan semua stasiun kerja yang lain dan pemasok (supplier) menerima pesanan produksi dari subkuens operasi berikutnya. Dengan kata lain, stasiun kerja sebelumya (stasiun kerja 1 ) menerima pesananproduksi dari stasiun kerja berikutnya (stasiun kerja 2 ), kemudian memasok produk itu sesuai kuantitas kebutuhan pada waktu yang tepatdengan spesifiksai yang tepat pula. Dalam kasus seperti ini, stasiun kerja 2sering disebut sebagai stasiun kerja pengguna (using work station). Apabila stasiun kerja pengguna itu menghentikan produksi untuk suatu waktu tertentu, secara otomatis satisun kerja pemasok

(supplying wotk station) akan berhenti memasok produk, karena tidak menerima pesanan produksi. Dalam pengertian luas, JIT adalah suatu filosofi tepat waktu yang memusatkan pada aktivitas yang diperlukan oleh segmen-segmen internal lainnya dalam suatu organisasi. JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut: 1. Semua aktivitas yang tidak bernilai tambah terhadap produk atau jasa harus di eliminasi.Aktivitas yang tidak bernilai tambah meningkatkan biaya yang tidak perlu,misalnya persediaan sedapat mungkin nol. 2. Adanya komitmen untuk selalu meningkatkan mutu yang lebih tinggi. Sehingga produk rusak dan cacat sedapat mungkin nol,tidak memerlukan waktu dan biaya untuk pengerjaan kembali produk cacat, dan kepuasan pembeli dapat meningkat. 3. Selalu diupayakan penyempurnaan yang berkesinambungan (Continuous

Improvement)dalam meningkatkan efisiensi kegiatan. 4. Menekankan pada penyederhanaan aktivitas dan meningkatkan pemahaman terhadap aktivitas yang bernilai tambah. JIT dapat diterapkan dalam berbagai bidang fungsional perusahaan seperti misalnya pembelian, produksi, distribusi, administrasi dan sebagainya.

Konsep Just In Time (JIT) adalah sistem manajemen fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan terbaik yang ada di Jepang, sejak awal tahun 1970an, JIT pertama kali dikembangkan dan disempurnakan di pabrik Toyota Manufacturing oleh Taiichi Ohno, oleh karena itu Taiichi Ohno sering disebut sebagai bapak JIT, Konsep JIT berprinsip hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta (what) sejumlah yang diperlukan (How much) dan pada saat dibutuhkan (When) oleh konsumen. Just In Time (JIT) merupakan keseluruhan filosofi dalam operasi manajemen dimana segenap sumber daya, termasuk bahan baku dan suku cadang, personalia, dan fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengangkat produktifitas dan

mengurangi pemborosan. Fujio Cho dari Toyota mendefinisikan pemborosan (waste) sebagai: Segala sesuatu yang berlebih, di luar kebutuhan minimum atas peralatan, bahan, komponen, tempat, dan waktu kerja yang mutlak diperlukan untuk proses nilai tambah suatu produk. Dalam bahasa sederhanya pengertian pemborosan adalah segala sesuatu tidak memberi nilai tambah itulah pemborosan.

Ada 7 (tujuh) jenis pemborosan disebabkan karena : 1. Over produksi ( OverProduction ) 2. Waktu menunggu ( Waiting ) 3. Transportasi ( Transportation ) 4. Pemrosesan ( Process production ) 5. Tingkat persediaan barang ( Unnecessary Inventory ) 6. Gerak ( Unnecessary Motion ) 7. Cacat produksi ( Defects ) Sasaran utama JIT adalah menngkatkan produktivitas system produksi atau opersi dengan cara nenghilangkan semua macam kegiatan yang tidak menembah nilai bagi suatu produk.Just in Time (JIT) mendasarkan pada delapan kunci utama, yaitu: 1. Menghasilkan produk yang sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan. 2. Memproduksi dengan jumlah kecil 3. Menghilangkan pemborodan 4. Memperbaiki aliran produksi 5. Menyempurnakan kualitas produk 6. Orang-orang yang tanggap 7. Menghilangkan ketidakpastian 8. Penekananan pada pemeliharaan jangka panjang.

JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut: 1. Produksi Just In Time (JIT), adalah memproduksi apa yang dibutuhkan hanya pada saat dibutuhkan dan dalam jumlah yang diperlukan. 2. Autonomasi merupakan suatu unit pengendalian cacat secara otomatis yang tidak memungkinkan unit cacat mengalir ke proses berikutnya. 3. Tenaga kerja fleksibel, maksudnya adalah mengubah-ubah jumlah pekerja sesuai dengan fluktuasi permintaan. 4. Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawan

Tujuan utama yang ingin dicapai dari sistem JIT adalah: 1. Zero Defect (tidak ada barang yang rusak) 2. Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up) 3. Zero Lot Excesses (tidak ada kelebihan lot) 4. Zero Handling (tidak ada penanganan) 5. Zero Queues (tidak ada antrian) 6. Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin) 7. Zero Lead Time (tidak ada lead time) Untuk mencapai tujuan tersebut, ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam penerapan Just In Time,diantaranya adalah sebagai berikut : Aliran Material yang lancar Sederhanakan pola aliran material. Untuk itu dibutuhkan pengaturan total pada lini produksi. Ini juga membutuhkan akses langsung dengan dan dari bagian penerimaan dan pengiriman. Tujuannya adalah untuk mendapatkan aliran material yang tidak terputus dari bagian penerimaan dan kemudian antar tiap tingkat produksi yang saling berhubungan secara langsung, samapi pada bagian pengiriman. Apapun yang menghalangi aliran yang merupakan target yang haru diselidiki dan dieliminasi. Pengurangan waktu set-up Sesuai dengan JIT, terdapat beberapa bagian produksi diskret yang memilki waktu set-up mesin yang kadang-kadang membutuhkan waktu beberapa jam. Hal ini tidak dapat ditoleransi dalam sistem JIT. Pengurangan waktu setup yang dramatis telah dapat dicapai oleh berbagai perusahaan, kadang dari 4-7 jam menjadi 3-7 menit. Ini membuat ukuran batch dapat dikurangi menjadi jumlah yang sangta kecil, yang mengijinkan perusahaan menjadi sangat fleksibel dan responsif dalam menghadapi perubahan permintaan konsumen. Pengurangan lead time vendor Sebagai pengganti dari pengiriman yang sangat besar dari komponen-komponen yang harus dibeli setiap 2/3 bulan, dengan sistem JIT kita ingin menerima komponen tepat pada saat operasi produksi membutuhkan. Untuk itu perusahaan kadang-kadang harus membuat kontrak jangka panjang dengan vendor untuk mendapatkan kondisi seperti ini. Komponen zero defect Sistem JIT tidak dapat mentolelir komponen yang cacat, baik itu yang diproduksi maupun yang dibeli. Untuk komponen yang diproduksi, teknis kontrol statistik harus digunakan untuk menjamin bahwa semua proses sedang

memproses komponen dalam toleransi setiap waktu. Untuk komponen yang dibeli, vendor diminta untuk menjamin bahwa semua produk yang mereka sediakan telah diproduksi dalam sistem produksi yang diawasi secara satistik. Perusahaan kan selalu memiliki program sertifikasi vendor untuk menjamin terlaksananya hal ini. Kontrol lantai produksi yang disiplin Dalam system pengawasan lantai produksi tradisional, penekanan diberikan pada utilitas mesin, waktu produksi yang panjang yang dapat mengurangi biaya set up dan juga pengurangan waktu pekerja. Untuk itu, order produksi dikeluarkan dengan memperhatikan faktorfaktor ini. Dalam JIT, perhitungan performansi tradisional ini sangat jauh dari keinginan untuk membentuk persediaan yang rendah dan menghilangkan halhal yang menghalangi operasi yang responsif. Hal ini membuat waktu awal pelepasan order yang tepat harus dilakukan setiap saat. Ini juga berarti, kadangkadang mesin dan operator mesin dapat saja menganggur. Banyak manajer produksi yang telah menghabiskan sebagian besar waktunya untuk menjaga agar mesin dan tenaga kerja tetap sibuk, mendapat kesulitan membuat penyesuaian-penyesuaian yang dibutuhkan agar berhasil menggunakan operasi JIT. Perusahaan yang telah berhasil mengimplementasikan filosofi JIT akan mendapatkan manfaat yang besar.

PRINSIP DASAR JUST IN TIME ( JIT )

Untuk mengaplikasikan metode JIT maka ada delapan prinsip yang harus dijadikan dasar pertimbangan di dalam menentukan strategi sistem produksi, yaitu: 1. Berproduksi sesuai dengan pesanan Jadual Produksi Induk Sistem manufaktur baru akan dioperasikan untuk menghasilkan produk menunggu setelah diperoleh kepastian adanya order dalam jumlah tertentu masuk. Tujuan utamanya untuk memproduksi finished goods tepat waktu dan sebatas pada jumlah yang ingin dikonsumsikan saja (Just in Time), untuk itu proses produksi akan menghasilkan sebanyak yang diperlukan dan secepatnya dikirim ke pelanggan yang memerlukan untuk menghindari terjadinya stock serta untuk menekan biaya penyimpanan (holding cost). 2. Produksi dilakukan dalam jumlah lot (Lot Size) Yang kecil untuk menghindari perencanaan dan lead time yang kompleks seperti halnya dalam produksi jumlah besar. Fleksibilitas aktivitas produksi akan bisa dilakukan, karena hal tersebut memudahkan untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian dalam rencana produksi terutama menghadapi perubahan permintaan pasar.

3.

Mengurangi pemborosan (Eliminate Waste) Pemborosan (waste) harus dieliminasi dalam setiap area operasi yang ada. Semua

pemakaian sumber-sumber input (material, energi, jam kerja mesin atau orang, dan lain-lain) tidak boleh melebihi batas minimal yang diperlukan untuk mencapai target produksi.

4.

Perbaikan aliran produk secara terus menerus. (Continous Product Flow Improvement) Tujuan pokoknya adalah menghilangkan

proses-proses yang menimbulkan bottleneck dan semua kondisi yang tidak produktif (idle, delay, material handling, dan lain-lain) yang bisa menghambat kelancaran aliran produksi. 5. Penyempurnaan kualitas produk (Product Quality Perfection) Kualitas produk merupakan tujuan dari aplikasi Just in Time dalam sistem produksi. Disini selalu diupayakan untuk mencapai kondisi Zero Defect dengan cara melakukan pengendalian secara total dalam setiap langkah proses yang ada. Segala bentuk penyimpangan haruslah bisa diidentifikasikan dan dikoreksi sedini mungkin. 6. Respek terhadap semua orang/karyawan (Respect to People) Dengan metode Just in Time dalam sistem produksi setiap pekerja akan diberi kesempatan dan otoritas penuh untuk mengatur dan mengambil keputusan apakah suatu aliran operasi bisa diteruskan atau harus dihentikan karena dijumpai adanya masalah serius dalam satu stasiun kerja tertentu. 7. Mengurangi segala bentuk ketidak pastian (Seek to Eliminate Contigencies) Inventori yang ide dasarnya diharapkan bisa mengantisipasi demand yang berfluktuasi dan segala kondisi yang tidak terduga, justru akan berubah menjadi waste bilamana tidak segera digunakan. Begitu pula rekruitmen tenaga kerja dalam jumlah besar secara tidak terkendali seperti halnya yang umum dijumpai dalam aktivitas proyek akan menyebabkan terjadinya pemborosan bilamana tidak dimanfaatkan pada waktunya. Oleh karena itu dalam perencanaan dan penjadualan produksi harus bisa dibuat dan dikendalikan secara teliti. Segala bentuk yang memberi kesan ketidakpastian harus bisa dieliminir dan harus sudah dimasukkan dalam pertimbangan dan formulasi model peramalannya.

Ketujuh prinsip pelaksanaan Just in Time dalam sistem produksi di atas bukanlah suatu komitmen perusahaan yang diaplikasikan dalam jangka waktu pendek, melainkan harus dibangun secara berkelanjutan dan merupakan komitmen semua pihak dalam jangka panjang. Dalam jangka pendek, ada kemungkinan aplikasi Just in Time dalam sistem produksi justru akan menambah biaya produksi mengikuti konsekuensi proses terbentuknya kurva belajar.

Selain prinsip dasar just in time, berikut adalah urutan penerapan teknik just in time : Menerapkan 5S dasar untuk perbaikan: Dasar perbaikan ditempat kerja adalah konsep 5S yang terdiri dari Seiri (Pemilihan), Seiton (Penataan), Seiso (Pembersihan), Seiketsu (Pemantapan), dan Shitsuke (Kebiasaan). Penerapan produksi satu potong untuk mencapai pengimbangan lini. Pelaksanaan produksi ukuran lot kecil dan perbaikan metode penyiapan. Penerapan operasi baku. Produksi lancer dengan merakit produk sesuai dengan kecepatan penjualan Autonomasi (jidoka) Penggunaan kartu kanban.

MANFAAT JIT

a. Waktu set-up gudang dapat dikurangi. Mengatur waktu secara signifikan berkurang dalam gudang yang akan memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan bottom line mereka untuk melihat lebih banyak waktu efisien dan fokus menghabiskan di daerah lain. b. Aliran barang dari gudang ke produksi akan meningkat. Beberapa pekerja akan fokus pada daerah pekerjaannya untuk bekerja secara cepat. Arus barang dari gudang ke rak ditingkatkan. Memiliki karyawan difokuskan pada area-area tertentu dari sistem akan memungkinkan mereka untuk proses barang lebih cepat daripada harus mereka rentan terhadap kelelahan dari melakukan terlalu banyak pekerjaan sekaligus dan menyederhanakan tugas-tugas di tangan. c. Pekerja yang menguasai berbagai keahlian digunakan secara lebih efisien. Karyawan yang memiliki multi-keterampilan yang digunakan lebih efisien. Hal ini akan memungkinkan perusahaan untuk menggunakan pekerja dalam situasi di mana mereka dibutuhkan bila ada kekurangan pekerja dan permintaan yang tinggi untuk produk tertentu. d. Penjadwalan produk dan jam kerja karyawan akan lebih konsisten. Konsistensi yang lebih baik dari penjadwalan dan konsistensi dari jam kerja karyawan yang mungkin. Hal ini dapat menghemat uang perusahaan dengan tidak harus membayar pekerja

untuk pekerjaan tidak selesai atau bisa minta mereka fokus pada pekerjaan lain di sekitar gudang yang belum tentu dilakukan pada hari normal. e. Adanya peningkatan hubungan dengan suplyer. Peningkatan penekanan pada hubungan pemasok / suplyer dicapai. Tidak ada perusahaan yang ingin istirahat dalam sistem persediaan mereka yang akan menciptakan kekurangan pasokan sementara tidak memiliki persediaan duduk di rak-rak. Persediaan terus sekitar jam menjaga pekerja produktif dan bisnis terfokus pada omset. Memiliki manajemen berfokus pada pertemuan tenggat waktu akan membuat karyawan bekerja keras untuk memenuhi tujuan perusahaan untuk melihat manfaat dalam hal kepuasan kerja, promosi atau lebih tinggi bahkan membayar. f. Perputaran Persediaan. Kecepatan dengan perputaran terjadi melibatkan sumber daya perusahaan cair: tunai, akan ada peningkatan laba bersih. Semakin pendek selang waktu antara penerimaan bahan baku dan penggabungan dari mereka dalam proses manufaktur, semakin besar profitabilitas. Filosofi persediaan diputar pada merancang sistem persediaan yang sempurna memadukan dasar-dasar meminimalkan biaya dan memaksimalkan keuntungan. Fundamental ini adalah laki-laki, material dan mesin sering disebut 3ms operasi manufaktur atau persediaan, jika hasil seimbang baik dalam filsafat JIT bisa diterapkan.

Kecerdasan, lebih relevan berguna bahwa manajer keuangan di ujung jari mereka tentang bisnis mereka, pelanggan, pemasok atau mitra dan operasi mereka akan memotivasi organisasi mereka untuk membuat keputusan yang lebih baik dan meningkatkan keunggulan kompetitif mereka dengan menerapkan konsep JIT ke persediaan atau manufaktur . JIT merupakan suatu konsep yang dapat diterapkan pada banyak aspek dari bisnis selain persediaan atau manufaktur. Sebagai alat inventaris, dapat diawasi oleh manajer keuangan untuk memonitor biaya dalam rantai nilai. JIT merupakan paradigma baru dari strategi bisnis bergeser dari manajemen persediaan tradisional ke manajemen rantai pasokan berbasis web yang meningkatkan perputaran persediaan dan mengurangi memegang persediaan.

PERSYARATAN PERSYARATAN JUST IN TIME ( JIT ) Terdapat beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam penerapan JIT:

a. Organisasi Pabrik : Pabrik dengan sisitem JIT berusaha untuk mengatur layout berdasarkan produk. Semua proses yang diperlukan untuk membuat produk tertentu diletakkan dalam satu lokasi. b. Pelatihan/Tim/keterampilan : JIT memerlukan tambahan pelatihan yang lebih banyak bila dibandingkan dengan system tradisional. Karyawan diberi pelatihan mengenai bagaimana menghadapi perubahanyang dilakukan dari system tradisional dan bagaimana cara kerja JIT yaitu 1. Membentuk Aliran/Penyederhanaan : Idealnya suatu lini produksi yang baru dapat di setup sebagai batu ujian untuk membentuk aliran produksi, menyeimbangkan aliran tersebut, dan memecahkan masalah awal. 2. Kanbal Pull System : Kanbal merupakan system manajemen suatu pengendalian perusahaan, karena itu kanbal memiliki beberapa aturan yang perlu diperhatikan. 3. Jangan mengirim produk rusak ke prosess berikutnya. 4. Proses berikutnya hanya mengambil apa yang dibutuhkan pada saat dibutuhkan. 5. Memproduksi hanya sejumlah proses berikutnya. 6. Meratakan beban produksi. 7. Menaati instruktur kanban pada saat fine tuning. 8. Melakukan stabilisasi dan rasionalisasi proses. c. Visibiltas/ pengendalian visual : Salah satu kekuatan JIT adalah sistemnya yang merupakan system visual. Melacaknya apa yang terjadi dalam system tradisional sulit dilakukan karena para karyawan mondar-mandir mengurus kelebihan barang dalam prosess dan banyak rute produksi yang saling bersilangan. d. Eliminasi Kemacetan : Untuk menghapus kemcetan, baik dalam fase setup maupun dalam masa produksi, perlu dilakukan beberapa pendekatan yang melibatkan tim fungsi silang. Tim ini terdiri dari berabagi departemen, seperti perekayasaan, manufaktur, keuangan dan departemen lainnya yang relevan. e. Ukuran Lot Kecil Dan Pengurangan Waktu Setup : Ukuran lot yang ideal bukan ukuran yang terbesar, tetapi ukuran lot yang terkecil. Pendekatan ini pendekatan ini esuai bila nesin-mesin digunakan untuk menghasilkan berbagai bagian atau komponen yang berbeda yang digunakan proses berikutnya dalam tahap produksi. f. Total Productive Maintance : TPM merupakan suatu keharusan dalam sisitem JIT. Mesi-mesin membersihkan dan diberi pelumas secara rutin, biasanya dilakukan oleh operator yang menjalankan mesin tersebut. g. Kemampuan Proses, Statistical Proses Control (SPC), Dan Perbaikan Berkesinambungan. Kemampuan proses, SPC, dan perbaikan berkesinambungan harus ada dalam pemanufakturan JIT, karena beberapa hal: Pertama, segala sesuatu harus bekerja sesuai dengan harapan dan mendekati sempurna. Kedua, dalam JIt tidak ada bahan cadangan untuk kemacetan perusahaan dan Ketiga, semua kondisi mesin harus bekerja dengan prima.

HUBUNGAN JUST IN TIME ( JIT ) DENGAN TQM Untuk mengimplementasikan JIT diperlukan adanya sistem total quality secara keseluruhan dalam organisasi. JIT mensyaratkan semua departemen dapat menanggapi kebutuhan-kebutuhannya. Apabila departemen produksi melaksanakan JIT, tetapi organisasi secara keseluruhan tidak mengupayakan TQM, maka personil departemen produksi akan menghadapi hambatan yang besar. Selain itu JIT juga mensyaratkan perubahan, sehingga sering kali timbul penolakan dari departemen uang memiliki komitmen untuk berubah. Kaizen atau perbaikan secara terus menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM). Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum sistem mutu dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Kaizen) ini adalah usaha yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi. Kaizen adalah suatu istilah dalam bahasa jepang yang dapat diartikan sebagai perbaikan secara terus menerus (countinius improvement). Kaizen nerupakan suatu kesatuan pandangan yang komperhensif dan terintegrasi yang meliputi: Berorientasi pada pelanggan. Pengendalian mutu secara menyeluruh Robotic Gugus kendali mutu Sistem saran Otomatisasi Disiplin di temapt kerja Pemeliharaan produktivitas secara menyeluruh Kanban Penyempurnaan perbaikan mutu, tepat waktu tanpa cacat Kegiatan kelompok-kelompok kecil hubungan kerja sama dengan manajer dan karyawan Pengembangan produk baru

Kaizen mempunyai semangat mengadakan perbaikan secara terus-menerus dan berkesinambungan dengan berpedoman pada semangat, hari ini harus lebih dari hari kemarin

dan hari esok harus lebih baik dari hari ini, tidak boleh ada hari tanpa ada perbaikan. Adapun hirarki dalam kaizen adalah: a. Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan b. Mengkomunikasikan kaizen sebagai strategi perusahaan c. Menyebarluakan dan mengimplementasikan sasaran kaizen sesuai

penghargaan manajemen puncak melalui menyebarluaskan kebijakan d. Menggunakan kaizen dalam peranan fungsi e. Melibatkan diri dalam sistem sasaran dan aktivitas kelompok kecil

STRATEGI PENERAPAN UNTUK SISTEM PRODUKSI JIT Sejumlah strategi diperlihatkan pada berbagai reverensi untuk menerapkan sistem produksi JIT. Satu strategi penerapan membutuhklan sepuluh tahap perencanaan proyek. 10 tahap ini meliputi : 1. Komitmen dan Persiapan Manajemen puncak harus belajar tentang apa yang diperlukan JIT dan bagaimana meningkatkan keuntungan dari sistem JIT. Manajemen puncak juga harus harus membuat sebuah komitmen untuk menerapkan JIT yang telah dipertimbangkan dengan matang oleh suatu organisasi. Semua manajer dan pegawai harus mempelajari aturan-aturan dalam sistem JIT, dan manajemen puncak harus memotivasi mereka ikut serta dalam merubah apa yang akan dibutuhkan untuk mengubahnya pada sistem produksi JIT. 2. Penyelidikan Sistem Data yang harus dikumpulkan pada aktivitas yang penting untuk produk manufakur untuk semua input sistem produksi (tenaga kerja, material, dan perlengkapannya), dan output (produk akhir, subassembly, dll) harus digambarkan. Pemetaan singkat aktifitas produksi dapat digunakan untuk mengertikan aliran material dan usaha produksi. Peta-peta ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi limbah dan kompleksitas kekurangan bahan yang dapat dikurangi. Langkahlangkah perubahan pada tahap ini mungkin berisi pengurangan varietas produk dan pilihan mereka untuk menyelesaikan desain produk seragam dan meningkatkan kegunaan dari part/bagian yang dapat dipertukarkan untuk mengurangi inventory dan kompleksitas aksi-aksi ini membantu usaha desain produk yang seimbang, rencana produksi, kendali, dan waktu pengaturan aktifitas pengurangan sederhana.

3. Pembentukan Bentuk Tahap ini melibatkan fleksibilitas desain dan model lintasan campuran yang mampu menyeimbangkan permintaan konsumen yang diperlukan dengan kebutuhan untuk fluktuasi campuran. Ukuran kekuatan pekerja dan campuran tipe-tipe kerja yang pasti dibentuk untuk digambarkan aliran lintasannya, pengurutan operasi-operasi selama di lintasan proses, mendirikan pusat kerja, mengatur tugas pekerja dan alat-alat. Daya penggerak untuk memenuhi permintaan pelanggan harus dalam waktu siklus. 4. Pembentukan Sel Untuk membentuk sebuah sel Group technology (GT) atau berbagai tipe biaya produksi, kita harus memulainya dengan produk-produk yang akan diproduksi. Tahap yang terdiri dari pembentukan kelompok part, sel subsequence dan dan garis pembentukkan untuk produksi mereka. Part yang tidak sesuai kedalam kelompok part harus didesain kembali atau mensubkontrakkannya. Sekali produk atau family produk digambarkan, kebutuhan sistem produksi yang penting datri tahap-tahap yang dapat dirubah ke target waktu siklus meminimasi jarak, sel antar perpindahan adalah obyek utama. 5. Desain Tata Ruang Tahap ini melibatkan lokasi itu sendiri, perakitan, fabrikasi dan dan lintasan proses permesinan. Desain tata ruang yang obyektif adalah untuk meminimasi jarak perpindahan inventori dan biaya pemindahan material. Dalam beberapa situasi keterlibatan ini menyeimbangkan fleksibilitas persediaan yang kurang, lenih mahal, tepi sistem pemindahan material secara otomatis dan lebih cepat. Penggunaan bentuk U- atau C- sering digunakan karena kemampuannya.dalam meminimasi jarak antar mesin, meningkatkan fleksibilitas, menambah kelompok usaha, dan menyediakan komunikasi lebih baik diantara pekerja. 6. Pengurangan Lead Time Dalam tahap ini kita mencoba mengurangi lead time dalam operasi mesin, setup, menunggu dan waktu pemindahan bahan. Kita mulai dengan mengidentifikasi proses-proses dengan lead time yang panjang dan memecahnya menjadi aktivitas-aktivitas produksi yang lebih kecil. Untuk identifikasi aktivitas yang tidak diperlukan yang menyebabkan lead time. Sebuah tim pekerja mencari beberapa jalan yang digunakan yang berpengaruh pada usaha pengurangan lead time yang tidak berharga antara relasi pada proses-proses metode, atau penggunaan alat. Pada tahap

ini, aktifitas meliputi pemotongan lot size untuk melihat bentrokan lead time pada area pusat kerja untuk memudahkan komunikasi dan waktu pemindahan. 7. Membangun Stabilitas Sistem Obyek tahap ini adalah mencapai sebuah kualitas yang konsisten atau stabilitas dalam kedua produk dan sistem selama perawatan teratur. Dengan menyediakan perawatan teratur yang menjaga sisa-sisa operasi tinggi. Pekerja ditugaskan untuk memelihara secara rutin dan teratur untuk menjamin baik dalam produknya maupun ketika mereka memproduksinya. Ini membantu sistem untuk mempertahankan sebuah tingkat kestabilan kapasitas produksi dengan menghindari mesin, lintasan, atau kerusakan sel.

8. Pengintegrasian Sistem Tarik Ini sangat penting untuk menyatukan semua operasi produksi JIT untuk memperoleh keuntungan JIT maksimum. Satu metode terbaik dalam menyatukan sebuah sistem produksi JIT adalah dengan sistem kartu kanban. Penandaan umum tarik denagn kartu kanban sangat visibel dan nyata untuk mendorong fungsi produksi dalam operasi JIT untuk mendapatkan tempat. Untuk menerapkan sebuah sistem kartu kanban dibutuhkan pembentukan lokasi-lokasi untuk area komunikasi dan titik stok. Dimana kendali komputer diperlukan untuk memonitor inventori atau aktifitas pengendalian produksi, kanban dapat dikirim dengan elektronik sistem pada pusatpusat stasiun kerja via komputer. 9. Pengintegrasian Penyalur Tahap ini meliputi percobaan penyaluran bagaimana menggunakan kanban, atau melatih mereka pada banyaknya aspek-aspek JIT lain pada hubungan pembeli penyalur. Objektifnya adalah membawa penyalur ke proses perencanaan sehingga mereka akan tahu aturan selanjutnya dan apa harapan mereka. 10. Peningkatan Berkesinambungan Perubahan dengan perlahan dari operasi terhadap sistem produksi JIT akan mendapat motivasi berkelanjutan dan melatih semua pekerja dalam penerapan sistem. Untuk membantu memperthankan dan promosi sebuah iklim untuk pengembangan JIT, organisasi seharusnya mendirikan program-program untuk mengadakan pendidikan dan pelatihan pegawai untuk membantu menambah kemampuan dan sikap pekerja, memperbaiki kelompok atau filosifi usaha tim dan mengembangkan ukuran pencapaian tujuan JIT. Ini penting untuk mengetahui bahwa tujuan JIT dicapai dengan manajemen dan pekerjanya.

Kesepuluh tahapan strategi penerapan JIT diatas perlu dikembangkan untuk menemukan keunikan kebutuhan produksi organisasi. Untuk mencapai keberhasilan, walaupun dalam menerapkan operasi produksi JIT manajer harus juga mencoba menghilangkan faktor-faktor yang menyebabkan sebuah program JIT gagal. Manajer harus mencoba menghindarikan penerapan kualitas yang buruk, mengijinkan sebuah kekurangan yang ddisiplin, mengikuti pembatasan kerja yang memungkinkan produktifitas yang berlebihan, dan mereka harus mencoba untuk mengeliminasi kerjaan yang tidak mengijinkan penghargaan untuk motivasi yang ditingkatkan.

2.1.1 Penerapan JIT dalam berbagai bidang fungsional perusahaan

a. Pembelian JIT Pembelian JIT adalah sistem penjadwalan pengadaan barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk memenuhi permintaan atau penggunaan. Pembelian JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembelian dengan cara: 1. Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya. 2. Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok. 3. Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan. 4. Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah. 5. Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.

Penerapan pembelian JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut: 1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan. 2. Perubahan cost pools yang digunakan untuk mengumpulkan biaya. 3. Mengubah dasar yang digunakan untuk mengalokasikan biaya sehingga banyak biaya tidak langsung dapat diubah menjadi biaya langsung. 4. Mengurangi perhitungan dan penyajian informasi mengenai selisih harga beli secara individual

5. Mengurangi biaya administrasi penyelenggaraan sistem akuntansi.

b. Produksi JIT Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepat waktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atau sesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan. Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara: 1. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun kerja) atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol). 2. Mengurangi atau meniadakan Lead Time (waktu tunggu) produksi (konsep waktu tunggu nol). 3. Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation). 4. Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehingga aktivitas produksi yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.

Perusahaan yang menggunakan produksi JIT dapat meningkatkan efisiensi dalam bidang: 1. Lead time (waktu tunggu) pemanufakturan 2. Persediaan bahan, barang dalam proses, dan produk selesai 3. Waktu perpindahan 4. Tenaga kerja langsung dan tidak langsung 5. Ruangan pabrik 6. Biaya mutu 7. Pembelian bahan

Penerapan produksi JIT dapat mempunyai pengaruh pada sistem akuntansi biaya dan manajemen dalam beberapa cara sebagai berikut: 1. Ketertelusuran langsung sejumlah biaya dapat ditingkatkan 2. Mengeliminasi atau mengurangi kelompok biaya (cost pools) untuk aktivitas tidak langsung 3. Mengurangi frekuensi perhitungan dan pelaporan informasi selisih biaya tenaga kerja dan overhead pabrik secara individual

4. Mengurangi keterincian informasi yang dicatat dalam work tickets

2.1.2 Pemanufakturan JIT dan Penentuan Biaya Produk

Pemanufakturan JIT menggunakan pendekatan yang lebih memusat daripada yang ditemui dalam pemanufakturan tradisional.Penggunaan sistem pemanufakturan JIT mempunyai dampak pada: Meningkatkan Keterlacakan (Ketertelusuran) biaya. Meningkatkan akurasi penghitungan biaya produk. Mengurangi perlunya alokasi pusat biaya jasa (departemen jasa) Mengubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung. Mempengaruhi sistem penentuan harga pokok pesanan dan proses.

Dasar-dasar pemanufakturan JIT dan perbedaannya dengan pemanufakturan tradisional:

1. JIT Dibandingkan dengan Pemanufakturan Tradisional.

Pemanufakturan JIT adalah sistem tarikan permintaan (Demand-Pull). Tujuan pemanufakturan JIT adalah memproduksi produk hanya jika produk tersebut dibutuhkan dan hanya sebesar jumlah permintaan pembeli (pelanggan). Beberapa perbedaan pemanufakturan JIT dengan Tradisional meliputi: a. Persediaan Rendah b. Sel-sel Pemanufakturan dan Tenaga Kerja Interdisipliner c. Filosofi TQC (Total Quality Control)

2. JIT dan Ketertelusuran Biaya Overhead

Dalam lingkungan JIT, beberapa aktivitas overhead yang tadinya digunakan bersama untuk lebih dari satu lini produk sekarang dapat ditelusuri secara langsung ke satu produk tunggal. Manufaktur yang berbentuk sel-sel, tanaga kerja yang terinterdisipliner, dan aktivitas jasa yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT.

JIT Sistem Pull-through Persediaan tidak signifikan Sel-sel pemanufakturan Tenaga kerja terinterdisipliner Pengendalian mutu (TQC) Dsentralisasi jasa

TRADISIONAL Sistem Push-through Persediaan signifikan Berstruktur departemen Tenaga kerja terspesialisasi Level mutu akseptabel (AQL) Sentralisasi jasa

3. Keakuratan Penentuan Biaya Produk dan JIT

Salah satu konsekuensi dari penurunan biaya tidak langsung dan kenaikan biaya langsung adalah meningkatkan keakuratan penentuan biaya (Harga Pokok Produk). Pemanufakturan JIT, dengan mengurangi kelompok biaya tidak langsung dan mengubah sebagian besar dari biaya tersebut menjadi biaya langsung maupun sebaliknya, dapat menurunkan kebutuhan penaksiran yang sulit.

4. JIT dan Alokasi Biaya Pusat Jasa

Dalam manufaktur tradisional, sentralisasi pusat-pusat jasa memberikan dukungan pada berbagai departemen produksi. Dalam lingkungan JIT, banyak jasa

didesentralisasikan.Hal ini dicapai dengan membebankan pekerja dengan keahlian khusus secara langsung ke lini produk dan melatih tenaga kerja langsung yang ada dalam sel-sel untuk melaksanakan aktivitas jasa yang semula dilakukan oleh tenaga kerja tidak langsung.

5. Pengaruh JIT pada Biaya Tenaga Kerja Langsung

Sebagai perusahaan yang menerapkan JIT dan otomatisasi, biaya tenaga kerja langsung tradisional dikurangi secara signifikan.Oleh sebab itu ada dua akibat: 1. Persentasi biaya tenaga kerja langsung dibandingkan total biaya produksi menjadi berkurang 2. Biaya tenaga kerja langsung berubah dari biaya variabel menjadi biaya tetap.

6. Pengaruh JIT pada Penilaian Persediaan

Salah satu masalah pertama akuntansi yang dapat dihilangkan dengan penggunaan pemanufakturan JIT adalah kebutuhan untuk menentukan biaya produk dalam rangka penilaian persediaan. Jika terdapat persediaan, maka persediaan tersebut harus dinilai, dan penilaiannya mengikuti aturan-aturan tertentu untuk tujuan pelaporan keuangan. Dalam JIT diusahakan persediaan nol (atau paling tidak pada tingkat yang tidak signifikan), sehingga penilaian persediaan menjadi tidak relevan untuk tujuan pelaporan keuangan.Dalam JIT, keberadaan penentuan harga pokok produk hanya untuk memuaskan tujuan manajerial. Manajer memerlukan informasi biaya produk yang akurat untuk membuat berbagai keputusan misalnya: (a) penetapan harga jual berdasar cost-plus, (b) analisis trend biaya, (c) analisis profitabilitas lini produk, (d) perbandingan dengan biaya para pesaing, (e) keputusan membeli atau membuat sendiri,

7. Pengaruh JIT pada Harga Pokok Pesanan

Dalam penerapan JIT untuk penentuan order pesanan, pertama, perusahaan harus memisahkan bisnis yang sifatnya berulang-ulang dari pesanan khusus.Selanjutnya, sel-sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk bisnis berulang-ulang. Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak membutuhkan perhatian yang besar dalam mengelompokkan harga pokok produksi. Hal ini karena biaya

dapat dikelompokkan pada level selular. lagi pula, karena ukuran lot sekarang lebih sangat kecil,maka tidak praktis untuk menyusun kartu harga pokok pesanan untuk setiap pesanan. Maka lingkungan pesanan akan menggunakan sifat sistem harga pokok proses.

8. Penentuan Harga Pokok Proses dan JIT

Dalam metode proses, perhitungan biaya per unit akan menjadi lebih rumit karena adanya persediaan barang dalam proses. Dengan menggunakan JIT, diusahakan persediaan nol, sehingga penghitungan unit ekuivalen tidak terlalu dibutuhkan, dan tidak perlu menghitung biaya dari periode sebelumnya. JIT secara signifikan mengarah pada penyederhanaan.

9. JIT dan Otomasi

Sejak sistem JIT digunakan, biasanya hanya menunjukkan kemungkinan otomasi dalam beberapa hal. Karena tidaklah umum bagi perusahaan yang menggunakan JIT untuk mengikutinya dengan pemilikan teknologi pemenufakturan maju. Otomasi perusahaan untuk : (a) menaikkan kapasitas produksi, (b) menaikkan efisiensi, (c) meningkatkan mutu dan pelayanan, (d) menurukan waktu pengolahan, (e) meningkatkan keluaran.

Otomasi meningkatkan kemampuan untuk menelusuri biaya pada berbagai produk secara individual. sebagai contoh sel-sel FMS, merupakan rekan terotomasi dari sel-sel pemanufakturan JIT. Jadi. beberapa biaya yang merupakan biaya yang tidak langsung dalam lingkungan tradisional sekarang menjadi biaya langsung.

10. Penentuan Harga Pokok Backflush

Penentuan harga pokok backflush mengeliminasi rekening barang dalam proses dan membebankan biaya produksi secara langsung pada produk selesai. Perusahaan menggunakan backflush costing jika terdapat kondisi-kondisi sebagai berikut :

1. Manajemen ingin sistem akuntansi yang sederhana. 2. Setiap produk ditentukan biaya standarnya. 3. Metode ini menghasilkan penentuan harga pokok produk yang kira-kira mengasilkan informasi keuangan yang sama dengan penelusuran secara berurutan.

Ada dua perubahan relatif pada sistem konvensional yaitu : 1. Perubahan Akuntansi Bahan 2. Perubahan Akuntansi Biaya Konversi

2.2

Analaisis Biaya Volume Laba

2.3.1 Analisis CPV Konvensional

Analisis biaya-volume-laba (CPV) konvensional menganggap bahwa semua biaya, produksi dan non produksi, dap[at digolongkan ke dalam dua kelompok yaitu: a. Biaya yang bervariasi dengan volume, disebut biaya variabel b. Biaya yang tidak bervariasi dengan volume, disebut biaya tetap.

2.3.2 Analisis CPV dalam JIT

Dalam sistem JIT,biaya variabel per unit produk yang dijual turun namun biaya tetapnya naik.Dalam JIT,biaya variabel berdasar batch tidak ada karena batch menjadi satu kali.Jadi,rumus biaya dalam JIT dapat digambarkan sebagai berikut:

B = T + V1X1 + V3X3 B = Biaya Total T = Biaya tetap X1 = Jumlah unit X3 = Jumlah kegiatan

V1 = Biaya variabel berdasar unit penjualan (berdasar unit) V3 = Biaya variabel berdasar non unit

2.3

Titik Impas
Titik impas adalah suatu keadaan dimana perusahaan tidak mendapat laba maupun

rugi.jadi dapat dikatakan kondisi pendapatan perusahaan dalam keadaan seimbang.

2.3.1 Sistem Konvensional

X = (I + F) / (P - V)

Dalam hal ini: X = Unit produk yang harus dijual untuk mencapai laba tertentu I = Laba sebelum pajak penghasilan F = Total biaya tetap P = Harga jual per unit V = Biaya variabel per unit

2.4.2 Sistem JIT

X1 = (I + F1 + X2V2 ) / (P - V1) Dalam hal ini: X1 = Unit produk yang harus dijual untuk mencapai laba tertentu I = Laba sebelum pajak penghasilan

F1 = Total biaya tetap X2 = Jumlah kuantitas berbasis nonunit V2 = Biaya variabel per basis non unit P = Harga jual per unit

V1 = Biaya variabel per unit Illustrasi :

PT.KIRANA, sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang perakitan suku cadang menggunakan dua sistem biaya yang berbeda yaitu: 1. Sistem biaya konvensional 2. JIT .Sistem biaya konvensional membebankan BOP menggunakan pengarah biaya (cost driver) berbasis unit. Sistem JIT menggunakan pendekatan yang terfokus pada penelusuran biaya dan penentuan harga pokok berbasis aktivitas untuk biaya yang tidak dapat dihubungkan secara langsung dengan suatu sel pemanufakturan. Untuk mengetahui perbedaan antara kedua metode, berikut ini disajikan data biaya produksi untuk bulan desember 1997 :

ELEMEN BIAYA

SISTEM BIAYA KONVENSIONAL JIT Rp 800 70 90 30 100 Rp 1.090 20 Rp 1.000 100 20 30 30

Bahan Baku Tenaga kerja langsung BOP Variabel berbasis unit BOP Variabel berbasis non unit BOP tetap langsung BOP tetap bersama

Rp 800

Diminta: 1. Hitunglah jumlah maksimum dari masing-masing sistem biaya yang harus dibayar seandainya perusahaan memutuskan untuk membeli pada pemasok luar. 2. Bila diketahui perusahaan berproduksi pada kapasitas 1500 unit dengan harga jual Rp 1.100, susunlah laporan L/R untuk periode yang bersangkutan 3. Lakukan analisis terhadap kasus tersebut.

Penyelesaian :

1. Jumlah maksimum yang harus dibayar kepada pemasok luar, biasa dianggap sebagai biaya terhindarkan yang harus diputuskan oleh perusahaan tersebut. Biaya yang dapat dihindarkan: - Sistem biaya konvensional = Rp 800 + 70 + 90 + 30 = Rp 990 - Sistem biaya JIT = Rp 800 + 100 +30 +20 +30 = Rp 980

2. Laporan L/R

KETERANGAN Penjualan : ( 1500 u x Rp 1.100) Biaya Variabel : (Rp 9601) x 1.500 u) (Rp 8202) x 1.500 u) Laba Kontribusi Biaya Tertelusur : Bi. variabel berbasis non unit Bi. tetap langsung Jumlah Biaya Tertelusur Laba Langsung Produk

SIST. KONVENSIONAL

SIST. JIT

Rp

1.650.000

Rp

1650.000

1.440.000 1.230.000 210.000 420.000

45.000 45.000 165.000

45.0003) 195.004) 240.000 180.000

1) 2)

Rp 800 + Rp 70 + Rp 90 = Rp 960 Rp 800 + Rp 20 = Rp 820

3) 4)

Rp 30 x 1.500 u = Rp 45.000 (Rp 100 + Rp 30) x 1.500 u = Rp 195.000

3. Sistem penentuan harga pokok konvensional menyediakan laporan yang menunjukkan profitabilitas produk sedangkan sistem JIT menunjukkan adanya efisiensi karena JIT dapat mengubah beberapa jenis biaya mis: Biaya tenaga kerja langsung menjadi biaya tetap langsung.

SISTEM KARTU KANBAN Kanban adalah penjadwalan produksi dan sistem kartu pengendali inventory [7]. Istilah jepang kanban dapat diartikan sebagai kartu. Sistem kanban menggunakan paper card untuk mengendalikan penjadwalan aktivitas produksi dan penggunaan inventory. Kanban card mungkin dapat dibuang 4 dari 8 inchi kartu atau kartu plastik yang reusable. Sementara sistem JIT tidak harus mempunyai sistem kanban untuk beroperasi, suatu sistem kanban mendukung lingkungan JIT agar dapat diterapkan dalam unitary atau produksi lot kecil. Ada beberapa tipe kanban card yang masing-masing digunakan untuk menandai otorisasi beberapa produksi atau kegiatan inventory. Kanban card meliputi kartu otorisasi produksi, kartu otorisasi vendor, dan kartu otorisasi pengankutan. 1. Kartu otorisasi produksi menandakan bahwa produksi item persediaan dapat dimulai. Kanban ini biasanya mendata nama produk, nomor identifikasi, deskripsi, dan material yang diperlukan dalam produksinya. Kanban juga bisa memuat informasi dimana material atau inventory dapat ditemukan, dan bahkan informasi assembly komponen. Dalam komputer berbasis lingkungan dimana intruksi kerja untuk usaha manual disediakan pada stasiun kerja oleh komputer pusat, kanban dapat mengandung kata kunci komputer sebagai keterangan instruksi. 2. Kartu otorisasi vendor digunakan untuk menandai vendor untuk mengirim beberapa unit tertentu yang disuplai, material, dan inventory pada pembeli. Kanban ini biasanya mendata nama item persediaan pembeli, nama produk vendor, nomor identifikasi, dan ukuran pemesanan. 3. Kartu otorisasi pengankutan digunakan untuk menandakan bahwa pihak pengangkut material diberi hak untuk memindahkan atau mengambil supply, material, atau inventory dari lokasi tertentu ke tujuan tertentu. Kanban ini biasanya mendata nama produk, nomor identifikasi, lokasi dimana item harus diambil, dan lokasi dimana item harus diantarkan.

Operasi sistem kanban biasanya sederhana. Pengeluaran dari satu kartu kanban menyebabkan produksi, vending, atau pengangkutan satu unit produk yang diinginkan; pengeluaran dari dua kartu kanban menyebabkan produksi, vending, atau pengangkutan dua unit dan sebagainya. Secara ideal cocok untuk lingkungan JIT, kanban yang dikeluarkan pada basis harian mengijinkan tanggapan yang cepat pada perubahan kebutuhan demand pelanggan. Tidak semua (tiga) tipe kanban card harus digunakan dalam sistem kanban. Beberapa organisasi menggunakan sistem kartu tunggal, dan lainnya menggunakan sistem dual card [8]. Tanpa menghiraukan tipe kartu mana yang digunakan, mereka memberi hak produksi, pembelian, dan perpindahan inventory seluruh organisasi. Untuk secara sukses menggunakan kanban, suatu organisasi harus memenuhi kewajiban sebagai berikut : 1. mempunyai demand produk jadi stabil yang wajar yang diproduksi sistem, 2. mempunyai tipe operasi aliran produksi kontinyu, 3. mempunyai kesediaan untuk mengikuti beberapa WIP agar berada dalam sistem sebagai prasyarat untuk memulai, 4. mempunyai supply, material, dan inventory item yang disimpan dalam item tunggal, kontainer reusable (yaitu penampan atau kotak). Ini berarti bahwa penampan akan membawa semua dari satu tipe part komponen yang digunakan untuk memproduksi produk. Sementara sistem kanban dapat digunakan dalam situasi yang melanggar kebutuhan, hasil yang terjadi dimana kebutuhan diamati secara teliti. Sistem kanban dapat digunakan dalam lingkungan lot produksi yang kecil dan terbatas [9]. Dalam sistem kanban, kartu digunakan untuk menandai transaksi. Produksi, vending, dan pengangkutan item adalah transaksi. Dalam sistem kartu tunggal hanya menggunakan kartu pengangkutan. Sekali sistem kartu tunggal ditempatkan, mudah untuk menambah kanban vendor atau produksi ke dalam sistem.

Sistem Kartu Tunggal Untuk mengilustrasikan sistem kartu tunggal mari kita lihat pada situasi jaur kerja assembly yang digambarkan dalam gambar 3-7(a). Seorang pekerja dalam stasiun kerja memerlukan inventory untuk melengkapi suatu produk. Sebuah kanban pengangkut dikeluarkan dari stasiun kerja menetapkan inventory yang dibutuhkan. Kanban kemudian ditempatkan pada sebuah kontainer kosong pada titik a dalam gambar 3-7(a). Tindakan kanban ini untuk mencatat pengangkut material yang diperlukan inventorydan mereka berhakuntuk memperolehnya dari departemen penyimpanan

persediaan. Pihak pengangkut material memindahkan kontainer yang kosong ke departemen persediaan dan meletakkannya pada titik b, menjaga kanban. Pengangkut material kemudian mengambil inventory yang diinginkan dari kontainer yang penuh pada titik c. Perhatikan, harus ada persediaan WIP atau kelebihan persediaan menunggu untuk diambil, atau pengangkut material tidak akan dapat menggunakan kanban pengangkut tertentu. Dari titik c, pengangkut material memindahkan kontainer yang penuh ke titik d dalam stasiun kerja dimana material dapat diproses oleh pekerja. Pengangkut material kemudian kembali ke titik auntuk memulai siklus kembali. Gambar 3-7 (a) Sistem Kanban Kartu Tunggal
Tempat penyimpanan kontainer Tempat penyimpanan kontainer

c
Departemen penerima atau Departemen penyimpanan persediaan

Stasiun kerja

(b) Sistem Kanban Kartu Ganda

Tempat penyimpanan kontainer Tempat penyimpanan kontainer

x d c y
vendor

Stasiun kerja

z a b

Sistem kartu tunggal bekerja selama terdapat inventory yang berlebih. Untuk diangkut ke gudang inventory. Sejak kanban digunakan sebagai dasar dalam aliran sistem produksi kontinu, inventory bisa dikurangi dengan menghilangkan kanban yang sedang berada dalam perjalanan/ proses. Contoh kasus dalam kartu tunggal, jika kita membutuhkan 3 buah pengangkut inventory kit harus memiliki 3 kanban. Jika kita memiliki sistem kanban berjalan dan menginginkan untuk menghilangkan kelebihan inventory dalam sistem mungkin kita hanya akan membutuhkan 2 kanban, walau kenyatannya kita tetapa menggunakan 3 kanban. Efek bagi sistem operasi akan mengurangi 1 pengangkutan dalam inventory yang ada dalam proses. Sistem kartu tunggal paling tepat digunakan dalam opeasi berulang dimana komponen yang sama dibuat oleh pekerja yang sama setiap hari. Sistem ini bekerja optimal dengan standarisasi, unitary, atau JIT yang terbatas dalam penggunaan pengangkut. Jika kita produksi, sebagai contoh sebuah radio. Jika sebuah pengangkut hanya berisi 1 komponen untuk merakit 1 radio. Namun perusahaan berfikir lain bagaimanakah jika 5 radio merupakan ukuran lot yang paling ekonomis, maka 1 pengangkut tersebut harus mengangkut komponen untuk 5 radio.

Sistem Kartu Ganda Dalam sistem kartu ganda kita menggunakan 2 atau lebih tipe kartu kanban. Untuk menggambarkan sistem kartu ganda dalpat dilihat pada gambar 3.7 b. Sesekali inventory atau material dikirim pada titik 2, mungkin mereka akan rusak ketika proses pengangkutan, yang mengirimkan mereka pada kontaimner yang kosong. Banyak vendor yang melayani perusahaan

pengguna kanban menyediaka material ini untuk mengurangi/ mempersingkat aktifitas komponen dalam pelayanannya. Kontainer kosong didapat dari poin 2 oleh vendor untuk menyimpan material. Setelah kontainer bergerak, vendor kanban dilepas dan dikirim ke vendor berikutnya dimana sistem tersebut berulang. Sistem kanban sangat sukses digunakan oleh banyak perusahaan. Salah satunya batas puncak, yang sangat tergantung pad partisipasi opersi produksi. Jika partisipan menghilangkan kartu maka manajemen akan lepas kendali dan sistem secara komplit akan rusak untuk beberapa saat. Untungnya, dalam sistem kanban, audit kartu nama dapat diperbaiki sangat cepat asal setiap manager dapat menghitung masing-masing kartu ditiap departemen.

Menentukan Jumlah Kartu Kanban Seperti pernyataan sebelumnya, salah satu kebutuhan yang diperlukan untuk sistem kanban untuk mensukseskan operasi adalah memiliki sebuah work-in-progres dalam sebuah sistem. WIP ini datang sebagai sebuah hasil dari sebuah ketepatan jumlah kartu kanban dalam setiap stsiun kerja dalam kaitannya dengan opersi yang dilakukan. Ketepatan jumlah kartu kanban dalam sebuah satasiun kerja mungkin tidak mencerminkan setiap stasiun kerja karena perbedaan proses yang ada dalam stasiun kerja tersebut, rata-rata unit produksi yang dibutuhkan oleh masing-masing stasiun kerja, kemungkinan ketidak efisienan tertentu dalam stasiun kerja dan batas kapasitas dari kontainer. Formula yang dapat digunakan untuk menghitung jumlah kartu kanban adalah

np

(d )(t )(1 e) c

Dimana: np = jumlah kanban yang harus dihasilkan d = perkiraan rataan unit produksi dalam 1 stasiun kerja e = nilai 0-1 yang menggambarkan persentase dari ketidak efisienan sistem yang ada. ( nu=ilai 0 berarti tidak memiliki ketidak efisienan) c = kapasitas unit dari kontainer (seringkali sama dengan 1 kecuali dalam ukuran

produksi.

Dalam situasi dimana nilai e tidak bisa dihitung, atau dimana disana terdapat kebutuhan buffer, e dapat disamakan dengan jumlah buffer atau safety stock yang mencerminkan dari persentase dari rataan kebutuhan harian. Formula untuk menghitung jumlah vendor kartu kanban adalah:

nv

(d )( 2 t )(1 s) ( D)( c)

Dimana: nv = vendor kartu kanban d = rencana unit produksi rata-rata harian untuk inventry khusus yag harus disediakan 2 = jumlah minimum jadwal searah yang diperlukan untuk memenuhi transaksi vendor ( 1 kartu mengangkut dan sekali mengantar) t = waktu singgah sebelum pengangkutan kartu dan membuat sebuah sebagai persentase harian. s = buffer atau safety stock sebagai persentase kebutuhan harian c = kapasitas unit dari wadah/ kontainer Untuk menggambarkan penggunaan ari formula kanban, lihalk]lah contoh soal berikut ini. Andaikata kita menginginkan untuk menentukan jumlah produksi j=kanban untuk stasiun kerja tertentu yang kita harapkan memproduksi rata-rata 1500 unit produk per hari, dengan rata-rata waktu tiap unit 5 % dari hari. Berikanlah inefisiensi indeks 4% dan kapasitas 10 unit dalam container yang dapat digunakan kembali. Beapa banyaknya kanban yang dapat dihasilkan dalam stasiun kerja untuk menghitung rataan kebutuhan harian 1500 unit? Jawabannya apat ditemukan dengan sederhana dimana: d = 1500, t = 0.05, e= 0.04, dan c= 10. pengiriman

np

(1500)(0.05)(1 0.04) 10

= 7.8 kanban Untuk mendukung rataan produksi harian dari 1500 unit dalam sebuah stasiun kerja, kita harus men-miliki 7.8 kanban yang akan diguh=nakan dalam sistem dalam sekali waktu. Jika kita

memilih mark up menjadi 8 kartu, maka kita akan melonggarkan sistem dengan menghasilkan WIP. Hal ni dapat menyebabkan pemborosan dengan menghasilkan WIP. Jika kita memilih mark down 7 kanban, kita akan memperketat stasiun kerja. Hal ini dapat menyebabkan penundaan material handling ke stasiun kerja berikutnya. Tdak ada aturan atau petunjuk penggunaan yang mudah untuk mengambil keputusan terbaik. Manajemen harus seimbang dengan selalu menggunakan operasi JIT. Biaya termurah dari sistem kanban dengan biaya surplus untuk memutuskan jumlah yang tepat dari kanban yang dihasilkan. Formula produksi diatas hanya menyediakan start up atau pertanda untuk memulai proses yang kontinu dalam percobaan dan pengembangan.

Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban Kebanyakan proses manufaktur di AS merencanakan jadwal produksi dengan sistem berbasis komputer. Kenaikan investasi dan nilai informasi dari sistem produksi berbasis komputer merencanakan seperti itu untuk memperkecil sistem yang tidak berbasis komputer. Sistem kanban ada dan dapat digunakan tanpa membutuhkan dukungan komputer. Pengeluaran dari kartu kanban menjaga aktifitas penjadwalan sidak seperti komputer yang menampilkan intisari dari operasi yang berhasil. Perusahaan AS mengadopsi Jit untuk mencakup sistem yang mndukung kanban karena orientasinya yang tidak berbasis komputer. Dapat digunakan untuk jalan pemesanan dalam basis waktu adalah alasan penting mengapa perusahaan manufaktur AS melanjutkan untuk menggunakan dan menekan ketergantungan dari penggunaan komputer. Sayangnya, waktu yang terbuang sia-sia pencatatan informasi dalam sistem kanban di tiap departemen tidak sesuai dengan prinsip JIT yang menghindari pemborosan pada waktu pencatatan operasi pada transaksi yang telah dilakukan. Perusahaan AS menemukan cara baru untuk menggabungkan sistem kanban dengan siatem komputer. Satu teknologi baru untuk pencatatan waktu dalam transaksi kanban adalah dukungan sistem koding bar. Koding bar adalah alat elektronik yang menunjukkan label yang digunakan untuk mengetahui isi dari kotak atau cans. Dalam sistem kanban, kartu digunakan untuk menjelaskan transaksi yang terjadi dalam stasiun kerja oleh material handling maupun vendor. Disini kanban menunjukkan produksi yang sangat spesifik, penyediaan, dan transaksi pengangkutan yang bisa didefinisikan dalam sistem komputer. Transaksi tersebut dapat dikenali dengan bar code yang berbeda untuk berbagai tipe yang mungkin dihasilkan oleh kanban. Dalam tempat yang sama di fasilitas produksi dimana transaksi kanban harus dipenuhi. Optikal scanner digunakan untuk semua peserta dalam sistem kanban (pekerja, material handler, vendor). Dengan menggunakan para peserta untuk menjalankan kartu kanban secara tepat melebihi scanner ketika melengkapi transaksi

kanban, jadi komputer bisa mengaplikasikan bar kode dan mencatat transaksi. Hal ini memungkinkan informasi dari komputer untuk menjaga produksi, inventory, material handling, transaksi vendor dalam waktu yang berbasis komputer. Tipe gabungan ini memungkinkan sistem kanban dijalankan dengna usaha yang kecil untuk mencatat data ke dalam sisatem komputer. Perpaduan sistem ini memungkinkan komputer melakukan hal yang terbaik yang bisa dilakukan, pemrosesan data yang besar dalam waktu yang cepat, dan menyediakan informasi yang cepat kepada para manajer. Penurunan biaya dengan teknologi bar code dan software komponen untuk mendukung informasi yang dibutuhkan dalam operasi JIT.

MENGUKUR PERFORMANSI MANAJEMEN PRODUKSI JIT Usaha pengukuran manajemen produksi JIT sangat dibutuhkan untuk mendemonstrasikan perbaikan yang telah dilakukan dengan prinsip produksi JIT. Disini terdapat beberapa pengukuran yang secara langsung maupun tak langsung mengukur performa produksi yang bisa digunakan untuk memeriksa perkembangan manajemen JIT dalam sebuah operasi. Didalam produksi kita fokuskan pada staff dalam mengukur hubungan antara manusia dan lingkungan sumber produksi. Untuk pengukuran tidak langsung nilai yang ditambahkan kepada produk dengan usaha produksi oleh para pekerja dalam operasi JIT. 2 formula yang bias digunakan:

nilaiyangditambahkan

(dollarsales) (biayapembelianmaterial ) jumlahpe ker ja (dollarsales) (biayapembelianmaterial ) biayatotalpe ker ja

nilaiyangditambahkan

Perbandingan untuk nilai yang ditambahkan adalah jumlah pekerja yang dimiliki sebagai nilai keuntungan kasar tiap pekerja. Operasi JIT dalam perbandingannya akan menungkatkan overtime, menandakan pekerja membantu menambahkan nilai produk yang mempengaruhi keunungan untuk menyokong sistem yang ada. Pebandingan ain yang disediakan adalah perubahan rataan keuntungan tiap pekerja dengan biaya pekerja. Sekali lgi, perbandingan yang lebih besar adalah nilai yang ditambahkan tiap dollar iaya produksi. Perbandingan ini digunakan dalan basis komparatif melebihi periode waktu.

Pengukuran langsung efektifitas pekerja dalam JIT dapat dibuat untuk operasi yang menggunakan pre-set pengukuran waktu standar untuk performa pekerja. Jlka efisiensi pekerja ditingkatkan sepert kita mengadopsi prinsip manajemen produksi, hal itu didemonstrasikan bahwa pencapaian JIT adalah efektif dalam meningkatkan produktifitas pekerja. Salah satu formula yang dapat diguakan untuk mengukur efisiensi pekerja adalah:

efisiensip e ker ja

waktus tan darpe ker jayangtersedia totalwaktuJITparape ker jayangdigunkan

Standar jam kerja adalah jumlah jam kerja yang disediakan sebagai standar utuk membuat sejmlah unit. Kita apat menganggap bahwa perbandingan prinsip produksi JIT adalah efektif dalam meningkatkan produktifitas. Sebuah persamaan perbandingan efektifitas bisa digunakan untuk mengukur efektifitas dari utilisasi mesin dalam pencapaian produksi JIT.
efisiensi_ mesin total_runt ime_yang_d igunakan_u ntuk_jadwa l_produksi waktu_stan dar_yang_d igunakan_u ntuk_jadwa l_produksi

Total waktu kerja dalam formula diatas adalah jumlah aktu total yang sebenarnya terjadi pada mesin untuk menghasilkan sejumlah unit produk jadi. Sebagai kemungkinan jika prinsip produksi JIT adalah dalam meningkatkan efektifitas mesin. Hal ini cocok dengan prinsip JIT yaitu meminimalisir pemborosan. Jika kerja mesin tidak dibutuhkan, mesin dalam operasi JIT tidak perlu dijalakan untuk menyimpan waktu pekerja dan untuk menghindari ketidak perluan inventory yang dapat diproduksi mesin. Pengukuran lain yang berorientasi pencatatan dalam pengembangan dapat dilakukan dengan memajukan sistem produksi JIT termasuk biaya total untuk setup, pekerja, mesin, material, dan peralatan. Ketika hal tersebut dipertimbangkan sbagai ongkos tambahan dalam proses manufaktur klasik dalam performa operasi. Beberapa ahli mendorong bahwa ongkos pencatatan JIT pada pengukuran efisiensi dihitung dari biaya pencatatan, akan berbeda dengan fokus yang lebih khusus dalam ongkos tambahan JIT. Ongkos tambahan JIT bedasar pada 2 elemen: 1. ongkos tambahan seperti pekerja, peralatan dll dari nilai yang ditambahkan dalam rencana tersebut digunakan untuk mendukung aktiftas manufaktur secara langsung. 2. sisa dari ongkos tambahan tersebut berupa space yang tidak terpakai, biaya administrasi, dll. Fokus dari pengukuran dalam prinsip JIT adalah meningkatkan efisiensi manufaktur dan meminimumkan pemborosan.

PENUTUP

Kesimpulan

Dalam menangani tingginya biaya, menurunnya laba, dan menajamnya persaingan telah mengakibatkan perusahaan mencari cara-cara untuk merampingkan kegiatan usaha mereka dan mengumpulkan lebih banyak data akurat untuk tujuan pengambilan keputusan. Oleh karena itu muncullah ide Just In Time (JIT) yang hanya memproduksi apabila ada permintaan. Akibatnya pemborosan dapat dihilangkan dalam skala besar, yaitu berupa perbaikan kualitas dan biaya produksi yang lebih rendah. Tujuan utama JIT adalah untuk meningkatkan laba dan posisi persaingan perusahaan yang dicapai melalui usaha pengendalian biaya, peningkatan kualitas, serta perbaikan kinerja pengiriman. Prinsip dasar JIT adalah meningkatkan kemampuan secara terus-menerus untuk merespon perubahan dengan meminimisasi pemborosan. Ada empat aspek pokok dalam sistim JIT yaitu : Menghilangkan semua aktivitas atau sumber-sumber yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk. Komitmen terhadap kualitas prima. Mendorong perbaikan berkesinambungan untuk meningkatkan efisiensi. Memberikan tekanan pada penyederhanaan aktivitas dan peningkatan visibilitas yang memberikan nilai tambah. Persediaan JIT adalah untuk sistem persediaan yang dirancang guna mendapatkan barang secara tepat waktu. Pada persediaan JIT mensyaratkan bahwa proses atau orang yang membuat unit-unit rusak dapat dikirim untuk menunggu pengerjaan ulang atau menjadi bahan sisa. Sistim JIT menghapus kebutuhan akan persediaan karena tidak ada produksi sampai barang akan dijual. Hal ini berarti bahwa perusahaan harus mempunyai pesanan terus menerus agar dapat berproduksi Dalam system JIT menerapkan untuk membeli barang hanya dalam kuantitas yang dibutuhkan saja. Untuk itu perusahaan harus mengikat kontrak panjang kepada pemasok agar bersedia mengirimkan barang yang kita pesan sesering mungkin. Hal ini agar tidak adanya persediaan di gudang. Produsi JIT adalah suatu sistem dimana tiap komponen dalam jalur produksi menghasilkan secepatnya saat diperlukan dalam langkah selanjutnya dalam jalur produksi.

Perusahaan harus memproduksi barang sesuai dengan jumlah pesanan agar tidak adanya persediaan. Pada system JIT perusahaan harus meningkatkan kualitasnya agar dapat bersaing dengan perusahaan yang lain. Untuk perusahaan harus memperhatikan kualitas mutunya. Dalam pengiriman barang dalam JIT harus tepat waktu, sesuai dengan jumlah pesanan dan dengan kualitas yang bermutu tinggi. Karena hal ini dapat mempengaruhi kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan produksi. Jika pelanggan senang maka ia akan sering melakukn pesanan terhadap perusahaan produksi dan sebaliknya jika pelanggan tidak puas maka pelanggan akan memilih ke perusahaan produksi lainnya.

DAFTAR PUSTAKA

Tjiptono, Fandi dan Diana Anastasia. Total Quality Management, Yogyakarta : Andi Offset, 1994.

Simamora, Henri, Akuntansi Manajemen, Jakarta : Salemba Empat, 1999.

Mulyadi, Akuntansi Manajemen, Ed. 5, Jakarta : Salemba Empat, 1999.

Deakin, Maher, Akuntansi Biaya, Ed. 4, Jakarta : Erlangga, 1996.

Cherrington, Hubbard & Luthy, Cost Accounting, San Fransisco : West Publishing Company, 1994.

Hay, Edward, The Just In Time Breakthough, New York : Rath, 1998.

Hansen & Mowen, Akuntansi Biaya, Ed. 4, Jakarta : Salemba Empat, 2000.

Gayle, Raybun, Akuntansi Biaya Dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen Biaya, Ed. 6, Yokyakarta : Erlangga, 1999.

Milton, F. Usry, Akuntansi Biaya Perencanaan dan Pengendalian, Yogyakarta : Erlangga, 1999.