P. 1
Malcolm Baldrige

Malcolm Baldrige

|Views: 328|Likes:
Published by Helmi Anwar Fuad
malcolm baldrige
malcolm baldrige

More info:

Published by: Helmi Anwar Fuad on Sep 15, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/18/2015

pdf

text

original

Sections

  • BAB 1 PENDAHULUAN
  • 1.1 Pengertian MBNQA dan Baldrige Assessment
  • 1.2 Sejarah MBNQA
  • 1.6 Tujuh Kriteria atau Pilar Malcom Baldrige
  • BAB II LANGKAH DAN SIMULASI BALDRIGE ASSESSMENT
  • 2.1 Langkah-langkah Melakukan Baldrige Assessment
  • 2.2 Sistem Penilaian pada Baldrige Assessment
  • SKOR PROSES ( KATEGORI 1 – 6 )
  • SKOR PROSES (KATEGORI 1-6)
  • SKOR RESULT (KATEGORI 7)
  • Skor yang Diperoleh Kriteria
  • 2.3 Simulasi
  • Kategori & Item Poin
  • TOTAL 1000 700,407
  • BAB III CONCLUSION
  • DAFTAR PUSTAKA

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Pengertian MBNQA dan Baldrige Assessment Malcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Namun dalam makalah ini akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau disebut juga Baldrige Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam menyediakan produk dan jasa yang berkualitas. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada Pelanggan; Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada Tenaga Kerja; Manajemen Proses; dan Hasil.

1.2 Sejarah MBNQA Malcolm Baldrige adalah menteri perdagangan Amerika Serikat (19811987) yang berkontribusi besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di Amerika Serikat. Namanya diabadikan dalam bentuk penghargaan (award) mutu dalam kategori manufaktur, jasa, usaha kecil, pendidikan dan kesehatan sejak 1987. Baldrige Award diciptakan sebagai motivator dan keinginan setiap organisasi untuk bersaing secara sehat dalam hal peningkatan mutu. Baldrige Award menilai suatu organisasi dari 7 aspek, yaitu: A. Kepemimpinan B. Perencanaan Strategis C. Konsumen dan Fokus Pasar D. Informasi dan Analisis E. Fokus Sumber Daya Manusia F. Manajemen Proses G. Hasil

1

Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standar dan Teknologi Nasional (The National Institute of Standard and Technology) dan The American Society for Quality (ASQ). Hingga tahun 2007, metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent (MBCfPE) telah diadopsi oleh puluhan ribu perusahaan di lebih dari 70 negara didunia. MBCfPE banyak diadopsi karena di dalam penilaiannya dimuat aspek kepemimpinan yang memiliki pengaruh besar terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Indonesia juga mengadopsi MBCfPE dan dijadikan Indonesian Quality Award (IQA) sebagai penghargaan atas kinerja BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Penghargaan kepada BUMN dimaksudkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dari BUMN dalam menghadapi persaingan global, yaitu dengan meningkatkan kinerja BUMN secara menyeluruh dan terpadu dengan berbasiskan pada Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, yang sudah dikenal di dunia bisnis internasional terutama di Amerika Serikat.

1.3 Konsep Baldrige Assessment Kriteria Baldrige assessment merupakan dasar dalam melakukan selfassessment sebuah perusahaan atau organisasi dalam memberikan penghargaan dan memberikan umpan balik kepada perusahaan atau organisasi dalam upaya menciptakan kinerja yang bermutu tinggi. Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria, dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. 4 tujuan utama pada kriteria MBNQA antara lain : a. Membantu memperbaiki kinerja dan kemampuan organisasi b. Memberikan fasilitas komunikasi dan berbagai informasi dari best practices diantara organisasi pendidikan dan tipe-tipe organisasi yang lain. c. Memelihara perkembangan kemitraan yang melibatkan sekolah-sekolah, industri dan organisasi lain. d. Melayani sebagai alat kerja untuk memahami dan memperbaiki kinerja organisasi, dan menuntun dalam perencanaan dan pelatihan organisasi Sasaran kriteria kinerja bermutu tinggi menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), dirancang untuk membantu perusahaan atau organisasi

2

menggunakan pendekatan yang terintegrasi dalam mengelola kinerjanya, yang bermuara pada : a. Penyampaian nilai terbaik yang bisa dibuat kepada pelanggan dan stakeholder sehingga dapat berkontribusi pada ketahanan dan keberlanjutan perusahaan atau organisasi. b. Perbaikan efektifitas dan kapabilitas perusahaan atau organisasi secara keseluruhan. c. Terjadinya pembelajaran organisasi maupun pembelajaran karyawan. Gaspersz (2007) menyatakan, terdapat enam alasan yang mendasar mengapa organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih Baldrige Assessment sebagai kerangka kerja dari sistem manajemen mereka yaitu : a. Baldrige Assessment mampu mengidentifikasi setiap kekuatan dan kesempatan untuk perbaikan atau opportunities for improvement (OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan tujuh kriteria MBNQA. b. Baldrige Assessment memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju keunggulan kinerja dengan memberikan kebebasan kepada manajemen untuk melaksanakan strategi bisnis mandiri dan program-program peningkatan keunggulan kinerja. c. Baldrige Assessment merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi, mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses operasional dan hasilhasil kinerja yang jelas dan terukur. d. Baldrige Assessment berfokus pada persyaratan-persyaratan untuk mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi, prosedur, alat atau teknik. e. Baldrige Assessment mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis, dapat diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya beroperasi di suatu negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak negara. f. Baldrige Assessment telah terbukti merupakan praktik manajemen global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi. Alasan lain menggunakan Baldrige Assessment dalam melakukan pengukuran kinerja manajemen yaitu dapat meningkatkan kecepatan proses dan

3

dan membangun kesetiaan konsumen. Tujuan MBCfPE dalam meningkatkan daya saing bagi suatu perusahaan atau organisasi menurut Haris (dalam Saputra. b.2008). atau kelas dunia. Kriteria Baldrige memiliki fokus pada keunggulan kinerja untuk keseluruhan organisasi dalam kerangka manajerial yang menyeluruh. 4 . Kriteria Malcolm Baldrige juga dipakai untuk menyelesaikan masalah untuk mengetahui besarnya nilai kinerja perusahaan. MBNQA merupakan program penghargaan berdasarkan pencapaian organisasi terhadap Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Kriteria Malcolm Baldrige juga telah diterapkan sebagai salah satu alat manajemen kualitas pada penyusunan strategi berdasarkan kondisi perusahaan baik internal maupun eksternal (Wijayanti. 2002). yang sering disingkat dengan Kriteria Baldridge (Baldridge Criteria). MBCfPE merupakan panduan manajemen terbaik untuk membuat sebuah perusahaan menjadi unggul. pendidikan maupun kesehatan. 1. produk/ jasa. Pengukuran kualitas menggunakan Kriteria Baldrige memberi keuntungan karena memungkinkan organisasi melakukan Penilaian Mandiri (self assessment). bermutu tinggi. posisi perusahaan di pasar. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di antara organisasi-organisasi. kelebihan dan kekurangan perusahaan serta mendapat kriteria kompetitif dan penetapan prioritas (Murdiono. Sementara itu. 2008) adalah : a. sumber daya manusia dan efektivitas organisasi. 2000). nirlaba. tetapi juga masuk dalam bidang pendidikan (Susilowati. Pengukuran mandiri berdasarkan Kriteria Baldrige dapat dilakukan pada berbagai jenis organisasi baik bisnis. menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi. mengidentifikasi dan menelusuri semua hasil-hasil organisasi yaitu pelanggan. keuangan.kualitas. membangun sistem kerja yang tinggi. Penerapan Kriteria Malcolm Baldrige tidak terbatas pada kebutuhan bisnis. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi. kemampuan dan hasil-hasil.4 Tujuan Baldrige Assessment Secara umum Baldrige assessment bertujuan untuk mengukur kinerja.

menerjemahkan visi dan misi ke dalam strategi. 2002).gov. 1. dan bisnis kecil. Institusi yang dapat menerapkan Baldrige assessment ini antara lain perusahaan dengan kategori usaha manufaktur. serta institusi kesehatan dan pendidikan. kita dapat menerima range penilaian 10 % seiring dengan menghitung kekuatan dan peluang perbaikan relatif organisasi. dirinci pada kekuatan dan peluang untuk perbaikan tiap criteria. membangun sistem kerja yang tinggi. Dengan adanya Baldrige assessment dapat membantu organisasi menghadapi lingkungan dinamis. c. kita dapat melihat jumlah skor atau penilaian dari penerapan model Baldrige. kekuatan dan peluang untuk memperbaiki pendekatan organisasi dan hasil analisa. membangun kesuksesan jangka pendek serta stabilitas organisasi untuk jangka panajng (Gaspersz. dan membantu memprioritaskan usaha perbaikan. sehingga dapat diketahui setinggi apa performa organisasi selama ini. Comments – tindakan. Dengan adanya laporan. terdapat beberapa keuntungan yang diperoleh dalam aplikasi MBCfPE dikarenakan organisasi tersebut dapat mengetahui laporan balik mengenai hal-hal berikut di bawah ini: a. 5 . Key Themes Summary – sintesis pada yang paling penting. jasa. Berdasarkan sumber www. dan juga hal-hal apa saja yang perlu dipertahankan atau diperbaiki dari organisasi tersebut. d. b. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.5 Fungsi Baldrige Assessment Baldrige assessment berfungsi sebagai tool yang mengukur dan mengevaluasi kinerja manajemen. Individual Scoring Range – Untuk tiap kriteria. Scoring Distribution – persentase aplikan yang dinilai pada tiap kriteria. spesifikasi organisasi.nist.c.

Framework 7 Kriteria Baldrige Assessment Sumber: nist.gov Terdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Assessment.6 Tujuh Kriteria atau Pilar Malcom Baldrige Gambar 1. dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement. Analisis. Analysis. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin) 3. Hasil-hasil/ Results (450 poin) Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin.1. Leadership (120 poin) Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa memandu dan menopang organisasi. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin) 6. mengatur visi organisasi. dan ekspetasi performance. nilai-nilai. mengembangkan masa depan para 6 . yaitu: 1. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin) 2. Perhatian diberikan kepada bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan staff. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin) 4. Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin) 7. Berikut ini adalah penjelasan dari masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment: 1. Pengukuran. and Knowledge Management (90 poin) 5.

Dalam item ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. di mana penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis kepada publik. dan menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku etis dan formance yang tinggi. Item penilaian ini akan menggambarkan bagaimana para pemimpin senior berkomunikasi dengan mengorganisir dan mendorong performance yang tinggi. yakni: 1) Organizational Governance 2) Legal and Ethical Behavior 3) Societal Responsibilities and Support of Key Communities 2. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi kedalam dua item yaitu sebagai berikut: 7 . Item penilaian ini juga menguraikan bagaimana organisasi menunjukkan tanggung jawabnya kepada publik. Values and Mission 2) Communication and Organizational Performance b. Strategic Planning (85 poin) Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah. dan berperan untuk kesehatan masyarakat. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang akan dijelaskan sebagai berikut: a. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring.pemimpin. Governance and Societal Responsibilities (50 poin) Item penilaian Governance and Societal Responsibilities menguraikan mengenai sistem penguasaan organisasi. mendukung masyarakatnya. dan juga menyokong kesehatan masyarakat. dan bagaiamana kemajuan dalam mengukurnya. Senior Leadership (70 poin) Item penilaian senior leadership menguraikan bagaimana para pemimpin senior memandu dan menopang organisasi. Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi. yakni: 1) Vision. memastikan perilaku etis. membangun hubungan yang baik.

yaitu: a. Kategori ini selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item. yakni: 1) Action Plan Development and Deployment 2) Performance Projections 3. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. kepuasan dan kesetiaan pelanggan dan juga ekspansi ke pelayanan kesehatan dan perluasan. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. meringkas sasaran hasil strategis dan tujuan. Voice of The Customer (45 poin) Item ini menguraikan bagaimana organisasi menentukan kebutuhan. pilihan pelanggan dan juga pasar untuk memastikan keterkaitan jasa pelayanan kesehatan dan mengembangkan peluang baru dalam jasa pelayanan kesehatan.a. harapan. mencakup bagaimana menunjukkan tantangan strategis. yakni: 1) Patient and Stakeholder Listening 2) Determination of Patient and Stakeholder Statisfaction and Engagement 8 . dan pilihan pelanggan. Strategy Development (40 poin) Item ini menguraikan bagaimana cara organisasi menetapkan strateginya dan sasaran hasil yang strategis. harapan. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. menentukan faktor pokok yang mendorong ke arah tujuannya. Customers Focus (85 poin) Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi menentukan kebutuhan. yakni: 1) Strategy Development Process 2) Strategic Objectives b. Merancang organisasi untuk performance masa depan pada ukuran performance atau kunci indikator. Strategy Implementation (45 poin) Stategy Implementation menguraikan bagaimana organisasi mengkonversi sasaran hasil yang strategis ke dalam rencana tindakan yang berhubungan dengan ukuran performance atau kunci indikator. Hal lainnya yang diuji adalah bagaimana organisasi membangun hubungan pelanggan.

yakni: 1) Performances Measeurement 2) Performances Analysis and Review 3) Performances Improvement b. meninjau ulang. yakni: 1) Health Care Service Offering and Patient and Stakeholder Support 2) Building Patient and Stakeholder Relationship 4. Customer Engagement (40 poin) Item ini menguraikan bagaimana organisasi membangun hubungan untuk memperoleh. pasien dan pelanggan lainnya. and knowledge ini menguji bagaimana suatu organisasi memilih. dan mempertahankan pelanggan. analysis. Dalam kriteria ini terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring. and Knowledge Management (90 poin) Kriteria measurement. Selain itu. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. supplier.b. menganalisa. Item ini juga menguraikan bagaimana organisasi menentukan kepuasan pasien dan pelanggan lain. and Information Technology (45 poin) Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memastikan kualitas dan ketersediaan data dan informasi yang diperlukan oleh staff. Measurement. and Improvement of Organization Performance (45 poin) Menggambarkan bagaimana suatu organisasi mengukur. menganalisa. dan mengembangkan performanya sebagai penyedia layanan kesehatan pada semua level. Analysis. juga menngambarkan bagaimana suatu organisasi membentuk dan mengatur pengetahuan yang 9 . Knowledge. meningkatkan kesetiaan dan untuk mengembangkan peluang baru jasa pelayanan kesehatan. Analysis. mendapatkan. partner lain. Dalam item ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. dan aset pengetahuan yang dimilikinya. yaitu: a. dan mengembangkan data. Selain itu juga menguji bagaimana suatu organisasi meninjau ulang performanya. Management of Information. Measurement. mengatur. informasi. mencukupi. menyusun.

Information. dan iklim kerja yang mendukung. dan mengembangkan potensi tenaga kerja sejalan dengan misi organisasi. Juga menggambarkan bagaimana cara organisasi mengatur staffnya melalui kebijakan. yaitu: a. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. and Knowledge Management 2) Management of Information Resources and Technology 5. cara menyelesaikan pekerjaan. strategi. Juga untuk menggambarkan bagaimana organisasi memelihara keselamatan. b. 2) Iklim Kerja Menggambarkan bagaimana suatu organisasi memelihara keselamatan. yakni: 1) Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja Meliputi pertanyaan tentang skill. Dalam item ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Termasuk juga bagaimana merekrut staff baru. Workforce pemimpin Engagement juga menggambarkan bagaimana staff dan 10 . Workforce Engagement (45 poin) Menggambarkan bagaimana organisasi bergerak. mengkompensasi. keamanan. keamanan. kompetensi. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring. dan lingkungan kerja yang mendukung. dan memberi penghargaan terhadap staff untuk mencapai kinerja tinggi. Kriteria workforce focus juga melihat bagaimana organisasi menggerakkan. Work Environment (40 poin) Menggambarkan bagaimana organisasi mengatur kapabilitas dan kapasistas staff untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi tersebut. Selain itu juga menggambarkan penilaian terhadap keterlibatan tenaga kerja dan menggunakan hasilnya untuk mencapai kinerja tinggi. yakni: 1) Data.dimilikinya. dan level staff. Workforce Focus (85 poin) Kriteria workforce focus memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang kondusif untuk kinerja yang baik. mengelola. dan cara mempersiapkan staff untuk pergantian manajemen. dan rencana tindakan perusahaan.

mengelola. yaitu. Work System (45 poin) Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain. menegelola. dan meningkatkan kerja sistem untuk kepuasan pasien dan stakeholder. hasil-hasil dari staff dan 11 . Operation Focus (85 poin) Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain. yakni: 1) Workforce performance 2) Assessment of workforce engagement 3) Workforce and leader development 6. dan meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya. Juga menguji bagaimana organisasi menyiapkan diri untuk keadaan darurat dan mencapai keberhasilan yang berkelanjutan. 1) Work system design 2) Work system management 3) Emergency readiness b. Work process management 7. mengelola. Terdapat dua poin yang menjadi acuan dalam scoring. kepuasan pasien dan customer lainnya. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Work process design b. a. Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.dikembangkan untuk mencapai kinerja yang tinggi. Organizational Performance Result (450 poin) Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan. yaitu: a. Work Process (40 poin) Sub kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain. Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. kinerja dari financial dan pasar. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang menjadi acuan scoring. dan meningkatkan kunci proses kerja untuk kepuasan pasien dan stakeholder juga untuk menguji bagaimana cara mencapai keberhasilan yang berkelanjutan.

Tingkat dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya yang bergerak dalam bidang yang sama. Dalam sub kriteria ini terdapat empat poin yang menjadi acuan dalam proses scoring. termasuk kepuasan. Customer-Focused Outcomes (90 poin) Merupakan hasil-hasil yang berfokus pada pasien dan stakeholder. Termasuk data perbandingan yang diperlukan. yakni: 1) Patient and stakeholder satisfication 2) Patient and stakeholder engagements c. Workforce-Focused Outcomes (80 poin) Merupakan ringkasan dari hasil kunci workforce-focused untuk lingkungan kerja dan keterlibatan staff. Juga menunjukkan hasil yang telah dicapai organisasi pada kelompok customer dan pangsa pasar yang terkait. Termasuk juga data perbandingan yang ada. dan keterlibatan pasien serta stakehorder. Dalam kriteria ini terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring. yaitu: 1) Workforce capability and capacity 2) Workforce climate 3) Workforce engagement 12 . yaitu layanan kesehatan. a. yakni: 1) 2) 3) Patient-focused health care results Operational process effectiveness results Strategy implementation results b. kinerja operasional. Dalam sub kriteria ini terdapat tiga poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Termasuk juga data yang sesuai. Segmentasikan hasil tersebut untuk menyelasaikan masalah keberagaman staff dan kelompokkelompok staff. Dalam sub kiriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Health Care and Process Outcomes (100 poin) Merupakan hasil akhir dari kinerja pelayanan kesehatan suatu organisasi dan juga merupakan hasil dari pasien dan kelompok customer lain. dan pangsa pasar yang terkait. ketidakpuasan.sistem kerja. tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat.

4) Workforce development d. pemimpin senior. Termasuk bukti dari tingkah laku yang etis. serta ekspektasi yang tinggi . Leadership and Governance Outcomes (80 poin) Merupakan kesimpulan dari hasil-hasil penguasa dari layanan kesehatan. Kriteria ini dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep yang dirangkum sebagai berikut : A. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership) Kepemimpinan visioner merupakan arah dan cara pandang. pemenuhan yang legal. Financial and Market Outcomes (80 poin) Merupakan kesimpulan dari layanan kesehatan masyarakat dan keuangan suatu organisasi sebagai hasil dari segmen pasar dan stakeholder atau pasien yang terkait. regulation. Pemimpin organisasi harus menetapkan arah dan menciptakan fokus pada pelanggan. and accreditation 4) Ethics 5) Society e. serta nilai-nilai yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin suatu organisasi. Termasuk data perbandingan yang ada. nilai-nilai yang jelas dan terlihat. ketiga hal tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan dari pihak yang berkepentingan. dan tanggung jawab masyarakat. yakni: 1) Financial erformance 2) Marketplace performance Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dari Baldrige assessment dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebut Performance Excellence for Health Care Based on MBNQA. Dalam sub kriteria ini terdapat dua poin yang akan menjadi acuan dalam proses scoring. Poin yang menjadi acuan dalam scoring yaitu: 1) Leadership 2) Governance 3) Law. 13 . Termasuk data perbandingan yang ada. perhitungan pajak. Segmen dari hasilhasilnya adalah unit-unit organisasi yang terrkait. dan anggota organisasi.

Keunggulan ini dapat dimiliki oleh suatu organisasi apabila organisasi tersebut memperhatikan dan mampu menerapkan dua komponen yaitu masa sekarang dan masa depan. Customer-Driven excellence tidak hanya berarti organisasi mengurangi kecacatan dan kesalahan serta mengurangi komplain. Customer-Driven excellence merupakan suatu konsep strategis dimana organisasi dituntut untuk mempertahankan kesetiaan pelanggan. namun juga feature dan karakteristik yang membedakan layanan dari organisasi lainnya. dan mengembangkan segmen pasarnya. menarik pelanggan baru. Organisasi harus bertanggung jawab penuh agar setiap praktek bisnisnya memberi kontribusi nilai kepada pelanggan. pengembangan kader. B. 3) Memberikan inspirasi dan semangat yang tinggi kepada para karyawan untuk selalu memberikan pelayanan dan kontribusi yang baik bagi organisasi. melainkan bagaimana organisasi menjamin 14 . Hal ini bertujuan untuk meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan sehingga dapat mengembangkan bisnis organisasi. 2) Membangun kemmapuan dan pengetahuan para karyawan. dan pengakuan terhadap hasil kinerja karyawan. Sedangkan komponen masa depan berarti mengantisipasi keinginan/hasrat pelanggan dimasa depan. komunikasi. Organisasi yang keunggulannya digerakan oleh pelanggan tidak hanya memperhatikan karakteristik layanan. 4) Menjadi role model melalui perilaku etika dan keterlibatan dalam perencanaan. peninjauan ulang kinerja organisasi. Organisasi yang dapat memuaskan pelanggan akan memiliki keunggulan.Pada konsep kepemimpinan visioner akan tercipta sebuah sistem kepemimpinan yang mencakup sebagai berikut : 1) Memberikan kebebasan yang terkendali kepada para karyawan untuk menjadi inovatif dan kreatif. Komponen masa sekarang berarti memahami kainginan/hasrat pelanggan masa sekarang. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer – Driven Excellent) Kinerja dan kualitas organisasi dinilai oleh pelanggan. pelatihan.

Selain pembelajaran organisasi. Proses pembelajaran berarti bagian rutinitas sehari-hari.pemberian reward. 7) Meningkatkan produktifitas dan efektifitas keseluruhan sumber daya yang dimiliki. 6) Meningkatkan kinerja organisasi dalam membangun layanan kesehatan masyarakat dan tanggung jawab sosial. 5) Maningkatkan daya tanggap oleh cycle time performance. diterapkan pada individu. masukan dari pelanggan. Hasil pembelajaran pribadi berupa : 1) Perasaan puas karyawan terhadap organisasi. Pembelajaran organisasi merupakan suatu proses pembelajaran yang memerlukan peningkatan terus-menerus dari pendekatanpendekatan yang ada. pelatihan. 2) Mengembangkan kesempatan bisnis baru. C. 3) Mengembangkan proses/model bisnis yang baru dan berkembang. digunakan untuk memecahkan akar permasalahan yang terjadi. dan biaya yang berhubungan. waste. dan departemen. Pembelajaran organisasi dapat memberikan hasil berupa : 1) Peningkatan nilai kepada pelanggan melalui pelayanan yang baru dan berkembang. rotasi pekerjaan. Pembelajaran pribadi dapat memberi hasil tidak hanya bagi pribadi tetapi juga dapat memberi hasil kepada organisasi. memimpin kepada sasaran-sasaran baru dan pendekatanpendekatan baru. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning) Organizational and Personal Learning diperlukan untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. 4) Menurunkan tingkat kesalahan. unit kerja. pembelajaran pribadi juga diperlukan karena kesuksesan karyawan tergantung dari kesempatan dan kemampuan masing-masing individu untuk mempelajari hal baru. dan benchmarking. 15 .bebasnya kecacatan dan kesalahan sehingga pelanggan merasa nyaman dan akan menjalin hubungan baik dengan organisasi tersebut. Kesempatan ini dapat berupa pendidikan. sharing praktek-praktek kerja. Sumber pembelajaran meliputi ide-ide kreatif dari karyawan. dan lainnya. produk cacat. dan diperoleh dari kesempatankesempatan yang mengarah pada perbaikan dan perubahan.

Pemberian nilai kepada karyawan berarti organisasi berkomitmen kepada kepuasan. kemmapuan untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya untuk meningkatkan waktu respon. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future) Fokus pada masa depan berhubungan dengan faktor jangka pendek dan panjang yang mempengaruhi organisasi dan pangsa pasar. 3) Membangun pengetahuan 4) Peningkatan penemuan – penemuan inovasi. organisasi sejenis. kemampuan. Agility berhubungan dengan siklus. Kemitraan internal dapat dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan para karyawan melalui serikat pekerja. Ketangkasan (Agility) Agility memiliki pengertian sebagai suatu kapasitas untuk berubah dengan cepat dan fleksibel. dan lain sebagainya. F. Selain itu. E. Semakin tangkas suatu organisasi dalam merespon keinginan pelanggan berarti semakin baik karena dapat mengambil waktu lebih awal untuk menghadapi pesaingnya dan memudahkan organisasi dalam mencapai tujuan jangka panjang. kreativitas. perkembangan. Organisasi sering membutuhkan sistem kerja yang baru. Kemitraan eksternal dapat dilakuakn dengan menjalalin hubungan yang baik dengan pelanggan lainnya seperti supplier. D. yaitu dilihat dari sisi pengetahuan. penyederhanaan proses dan unit kerja. Waktu kinerja dari suatu organisasi menjadi semakin genting dan waktu siklus menjadi kunci dalam proses utama. dan perlakuan baik kepada para karyawan. dan motivasi masing-masing individu. organisasi juga harus membangun hubungan kemitraan internal dan eksternal. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce members and partners) Kesuksesan organisasi bergantung pada pekerjaanya. Organisasi membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan kemauan untuk 16 .2) Pembelajaran lintas fungsi dalam organisasi . yang berarti akan menciptakan dasar untuk investasi yang saling menguntungkan masing-masing pihak. Keberhasilan kemitraan internal dan eksternal dapat mengembangkan tujuan – tujuan jangka panjang. pembentukan tim kerja yang memiliki kinerja tinggi dan lain-lain.

perbaikan dan inovasi. Organisasi harus dikelola dan diarahkan sedemikian rupa sehingga inovasi menjadi bagian dari budaya pembelajaran. dan praktek menjadi warganegara yang baik kepada publik. namun berhubungan erat dengan seluruh sistem kerja dan proses kerja. operasioanal. dan proses. organisasi dapat membuat indikator-indikator yang menunjukkan bahwa faktor tersebut berpengaruh pada peningkatan kerja. Inovasi juga harus diintegrasikan ke dalam kerja sehari-hari dan didukung dengan perbaikan kinerja. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation) Inovasi berarti suatu tindakan membuat perubahan yang bermakna untuk meningkatkan pelayanan organisasi. serta menciptakan nilai baru kepada pihak yang berkepentingan. Pengukuran kinerja yang dilakukan juga harus tepat sasaran. Inovasi harus memimpin organisasi menuju dimensi baru dari kinerja.membangun komitmen jangka panjang kepada pihak-pihak yang berkepentingan dalam mengejar pertumbuhan yang berkelanjutan dan menguasai pasar. I.pengambilan keputusan. terkait dengan strategi bisnis organisasi dan melakukan perbandingan hasil dengan strategi pesaing. menciptakan kesempatan untuk inovasi. 17 . Pengukuran menyediakan data dan informasi digunakan untuk mendukung evaluasi. dan kinerja yang baik. dan lingkungan masyarakat. berdasarkan proses spesifik. G. Pemimpin organisasi harus menjadi panutan yang berfokus pada etika dan perlindungan pada kesehatan. pekerja. program. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact) Sistem manajemen bergantung pada pengukuran dan analisis kinerja. Sebelum melakukan pengukuran. keamanan. dan mengantisipasi tanggung jawab dan perhatian publik. dan supplier. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility) Para pemimpin organisasi harus mampu menekankan tanggung jawab. Fokus pada masa depan meliputi pengembangan pemimpin. Pengukuran didapatkan dari kebutuhan dan strategi layanan. peningkatan pelanggan. H. Dalam memilih pengukuran harus mewakili faktor-faktor yang memimpin pada perbaikan biaya pengeluaran. finansial. Inovasi tidak selalu berhubungan langsung dengan bagian Research and Development (R&D). etika berperilaku.

pengukuran. dan mempersiapkan dasar yang jelas untuk memperbaiki hasil. Sistem perspektif dapat juga berupa pengukuran kinerja. indikator. Hal ini bertujuan untuk membangun kesetiaan dan kontribusi kepada masyarakat. dan mengatur kinerja berdasarkan pada hasil yang dicapai. Sistem Perspektif (Perspective systems) Sistem perspektif mengatur pengelolaan organisasi secara keseluruhan untuk mencapai kesusksesan kinerja. Fokus pada hasil perlu untuk menunjukkan fleksibilitas mencapai hasil yang berbeda dari waktu ke waktu. dan kepercayaan masyarakat. dan tindakan secara keseluruhan. K. keamanan. Nilai inti dan tujuh kategori Baldrige assessment telah bekerja sama dan mengintegrasikan suatu mekanisme untuk memastikan kekonsistenan rencana. memonitor kinerja saat ini. Keseimbangan itu nantinya akan memberikan komunikasi yang efektif mengenai prioritas jangka pendek dan panjang. kompetensi inti dan pengetahuan organisasi untuk membangun kunci strategis . J. 18 . merespon. dan menyediakan informasi dan faktor pendukung untuk menjaga kepedulian. mempersiapkan tanggapan apabila terjadi masalah. Sistem perspektif meliputi cara pemimpin organisasi dalam memonitor. proses.Perencanaan yang dibuat sebelumnya harus dapat mengantisipasi penyebab timbulnya permasalahan. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating Values) Pangukuran kinerja organisasi perlu juga memfokuskan hasil akan dicapai dan menyeimbangkan hasil tersebut bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

Nilai. Menyebar kuisioner dan melakukan wawancara kepada pimpinan rumah sakit 4.1 Langkah-langkah Melakukan Baldrige Assessment Secara umum langkah-langkah untuk mengukur kinerja unit rumah sakit dengan menggunakan dasar Baldrige Assessment adalah sebagai berikut : 1. Melakukan survei awal terhadap kinerja rumah sakit 2.BAB II LANGKAH DAN SIMULASI BALDRIGE ASSESSMENT Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya berdasarkan atas kecakapan. Penilaian dibuat dalam bentuk persentase berdasarkan kriteria – kriteria yang sesuai dengan tabel Scoring Guidelines MBNQA 6. Mengolah data yang diperoleh kemudian disesuaikan dengan kategori Baldrige Assessment 5. Melakukan penilaian secara keseluruhan untuk mendapatkan skor akhir kinerja 7. pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Terdapat empat 19 . 2. Dimensi proses mengacu pada bagaimana metode organisasi yang digunakan untuk meningkatkan pemenuhan persyaratan item-item dalam kategori ke-1 sampai dengan kategori ke-6. Merancang daftar pertanyaan Baldrige Assessment 3. Pembahasan untuk memberi rekomendasi guna meningkatkan kinerja organisasi tersebut 2. Melakukan penilaian pada setiap kategori dan sub kategori Baldrige Assessment. Alat ukur kinerja yang digunakan yakni Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). yaitu dimensi proses dan dimensi hasil.2 Sistem Penilaian pada Baldrige Assessment Skor tanggapan terhadap setiap item pada kriteria dan umpan balik dari Baldrige Assessment applicant didasarkan pada dua dimensi evaluasi.nilai inti dan konsep Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ini diwujudkan ke dalam 7 kategori yang terdiri dari enam kategori proses dan satu kategori hasil.

berbagi perbaikan dan inovasi dengan unit kerja terkait lainnya dan proses ke dalam organisasi .metode yang digunakan untuk menyelesaikan proses . dan sistem peningkatan saling melengkapi seluruh proses dan unit kerja . and integration (ADLI).sejauh mana pendekatan diterapkan secara konsisten .mendorong perubahan terobosan pada pendekatan melalui inovasi . comparisons.efektivitas penggunaan metode .menyempurnakan pendekatan melalui siklus evaluasi dan perbaikan . dan tindakan adalah harmonis di seluruh proses dan unit kerja untuk mendukung organisasi mencapai tujuan yang luas Deployment (penyebaran) Learning (belajar) Integration (intregasi) Kategori "Hasil" mengacu pada keluaran dan hasil organisasi dalam mencapai persyaratan dalam item 7. Tabel 1: Faktor Evaluasi Proses Faktor Approach (Pendekatan) Mengacu pada : . and integration (LeTCI) . trends. belajar. analisis. Terdapat empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil yaitu levels. deployment.5 (pada kategori 7). 20 .sejauh mana pendekatan telah diterapkan dalam menangani persyaratan item yang relevan dan penting untuk organisasi .proses.sejauh mana rencana .sejauh mana pendekatan sejajar dengan kebutuhan organisasi .1-7.faktor yang digunakan untuk mengevaluasi proses yaitu approach.sejauh mana pendekatan yang digunakan (dieksekusi) oleh semua unit kerja yang sesuai .sejauh mana pendekatan ini berulang dan didasarkan pada data yang dapat dipercaya dan informasi .kesesuaian metode untuk persyaratan item dan lingkungan operasi organisasi . hasil. diidentifikasi dalam profil organisasi dan itemitem proses lainnya . learning. informasi.sejauh mana tindakan.

dan persyaratan kinerja rencana aksi yang diidentifikasi dalam profil organisasi dan dalam proses item . Penetapan skor untuk respon item memiliki pedoman yaitu: a.sejauh mana hasil tindakan (sering melalui segmentasi) menangani pasien penting dan stakeholder.sejauh mana hasil diharmoniskan di seluruh proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang luas.kinerja relatif terhadap benchmark atau pemimpin industri . seperti dilakukan pada pesaing atau organisasi serupa . Kebanyakan deskriptif tingkat prestasi organisasi dapat mencakup beberapa kesenjangan dalam satu atau lebih dari faktor ADLI (proses) atau faktor LeTCI (hasil) untuk rentang skor yang dipilih.tingkat perbaikan kinerja atau keberlanjutan kinerja yang sudah baik . c. b.luasnya (tingkat penyebaran) dari hasil kinerja. Tingkat prestasi organisasi didasarkan pada pandangan holistik baik empat proses empat atau empat hasil dalam agregat dan bukan pada menghitung-hitung atau merata-rata penilaian independen terhadap masing-masing dari keempat faktor. pasar. Semua area untuk mengatasi harus dimasukkan dalam respon item.Tabel 2: Evaluasi Hasil Faktor Level (tingkat) Trends (tren) Mengacu pada : . Comparisons (perbandingan) Integration (intregasi) Faktor-faktor evaluasi baik untuk proses maupun hasil merupakan hal-hal yang dinilai dari setiap item pertanyaan dalam kuisioner. Sebuah item proses dari skor 50 persen merupakan pendekatan yang memenuhi 21 . Respon harus mencerminkan apa yang penting bagi organisasi.kinerja relatif terhadap perbandingan yang tepat. proses. Menetapkan skor aktual dalam kisaran yang dipilih memerlukan evaluasi apakah respon item yang lebih dekat dengan pernyataan dalam kisaran skor berikutnya yang lebih tinggi atau lebih rendah berikutnya. 50 persen sampai 65 persen) adalah yang paling deskriptif dari tingkat prestasi organisasi seperti yang disajikan dalam respon item. Dalam menetapkan skor untuk item. .tingkat kinerja saat ini .sejauh mana hasil mencakup indikator-indikator yang valid dari kinerja masa depan . pelayanan kesehatan. pertama menentukan skor rentang (misalnya.

Sebuah item hasil dengan skor 50 persen merupakan indikasi yang jelas dari tingkat baik dari kinerja. (L) Pendekatan ini selaras dengan daerah atau unit kerja lain yang sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama. Berikut adalah petunjuk penilaian pada proses dan hasil : Tabel 3 : Petunjuk Penilaian Proses dan Hasil SKOR 0% atau 5% PROSES ( KATEGORI 1 – 6 ) Tidak ada pendekatan sistematis untuk persyaratan item yang jelas.persyaratan keseluruhan item. (D) Tahap awal transisi dari reaksi terhadap masalah ke orientasi perbaikan secara umum yang jelas. (I) 10% . Skor yang lebih tinggi mencerminkan tren dan tingkat kinerja yang lebih baik. (A) Pendekatan ini pada tahap awal dari penyebaran dalam sebagian besar wilayah atau unit kerja. ditunjukkan oleh penyebaran yang lebih luas. d. yang digunakan secara konsisten dan unit kerja yang paling baik. (I) 22 . yang telah melalui beberapa siklus perbaikan . perbaikan dicapai melalui reaksi terhadap masalah (L) Tidak ada keselarasan organisasi yang jelas. masing-masing bidang atau unit kerja beroperasi secara independen. (D) Sebuah orientasi perbaikan tidak jelas.15% 20% atau 25% Awal pendekatan sistematis dengan persyaratan dasar item jelas. pembelajaran organisasi yang signifikan. informasi anekdotal. menghambat kemajuan dalam mencapai persyaratan dasar dari item. (A) Penyebaran sedikit atau tidak ada dari setiap pendekatan sistematis adalah jelas. serta membahas kunci kebutuhan organisasi . dan kesesuaian data komparatif untuk daerah hasil tercakup dalam item dan penting untuk misi organisasi. cakupan yang lebih luas dan integrasi dengan persyaratan organisasi atau misi. dan peningkatan integrasi. kinerja komparatif yang kuat. tren yang menguntungkan. pembelajaran.Skor yang lebih tinggi mencerminkan pencapaian yang lebih besar.

atau 85% 90%. 80%. jelas. (A) Pendekatan ini baik digunakan. evaluasi yang sistematis dan perbaikan dan beberapa pembelajaran organisasi. (D) Awal pendekatan sistematis untuk evaluasi dan perbaikan proses kunci jelas. 60%. (D) Berdasarkan fakta. 40%. sepenuhnya responsif terhadap kebutuhan beberapa item. 75%. diidentifikasi dalam menanggapi profil organisasi dan item proses yang lain (I) Sebuah pendekatan. (I) 50%. (A) Pendekatan ini sepenuhnya dikerahkan tanpa kelemahan signifikan atau kesenjangan dalam bidang atau unit kerja. merupakan kunci alat manajemen.evaluasi sistematis dan perbaikan . jelas. jelas. jelas. pembelajaran organisasi melalui inovasi adalah kunci organization-wide tools . didukung oleh analisis dan berbagi.(L) Pendekatan ini juga terintegrasi dengan kebutuhan saat ini dan masa depan organisasi yang diidentifikasi dalam menanggapi Profil Organisasi dan item proses lainnya. termasuk inovasi. tanpa kesenjangan yang signifikan. 95% atau 100% 23 .SKOR 30%. perbaikan dan inovasi.sistematis. responsif terhadap kebutuhan dasar item. meskipun beberapa daerah atau unit kerja dalam tahap awal penyebaran. evaluasi sistematis dan perbaikan dan pembelajaran organisasi. yang jelas di seluruh organisasi. (I) Sebuah pendekatan. sistematis efektif. (A) Pendekatan ini baik digunakan. (I) Sebuah pendekatan yang efektif. 35%. 55%. atau 65% 70%. sistematis efektif. responsif terhadap kebutuhan beberapa item. termasuk inovasi. responsif terhadap kebutuhan dasar item. untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses kunci (L) Pendekatan ini sesuai dengan kebutuhan organisasi secara keseluruhan. (A) Pendekatan ini digunakan. atau 45% PROSES (KATEGORI 1-6) Sebuah pendekatan. (L) Pendekatan ini pada tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi diidentifi kasi dalam menanggapi Profil Organisasi dan item proses lainnya. (D) Berbasis fakta . meskipun penyebaran dapat bervariasi di beberapa daerah atau unit kerja (D) Sebuah proses berdasarkan fakta. ada bukti yang jelas tentang penyempurnaan sebagai akibat dari analisis tingkat organisasi dan sharing. (L) Pendekatan ini terintegrasi dengan kebutuhan saat ini dan masa depan organisasi yang diidentifikasi dari menanggapi profil organisasi dan item proses lainnya. efektif sistematis.

(I) Tingkat kinerja organisasi yang baik dilaporkan.SKOR 0% atau 5% RESULT (KATEGORI 7) Tidak ada hasil kinerja organisasi dan / atau hasil miskin di daerah dilaporkan. (T) Tahap awal untuk memperoleh informasi komparatif yang jelas. responsif terhadap kebutuhan keseluruhan item. atau 85% 24 . 55%. (C) Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder. (T) Informasi komparatif Sedikit atau tidak dilaporkan. jelas. proses. (I) Untuk tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan. (Le) Data Trend baik tidak dilaporkan atau menunjukkan terutama tren merugikan. 75%. (Le) Tren bermanfaat jelas dalam bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. 40%. pasar. (Le) Beberapa data tren yang dilaporkan. (Le) Beberapa data tren yang dilaporkan. (C) Hasil dilaporkan untuk banyak bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (T) Banyak dari sebagian besar tren dan tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap perbandingan yang relevan dan / atau tolok ukur dan daerah menunjukkan kepemimpinan dan kinerja relatif sangat baik.15% 20% atau 25% 30%. responsif terhadap kebutuhan dasar item. (Le) Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di sebagian besar wilayah yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. responsif terhadap kebutuhan beberapa item. (C) Hasil dilaporkan untuk beberapa daerah yang penting bagi pemenuhan misi organisasi . (I) Tingkat kinerja organisasi yang baik adalah dilaporkan. (C) Hasil tidak dilaporkan untuk setiap bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi (I) Sebuah hasil kinerja beberapa organisasi dilaporkan. dan sebagian besar tren yang disajikan menguntungkan. atau 45% 50%. atau 65% 70%. dengan beberapa tren yang jelas merugikan . dan persyaratan proses. dan persyaratan rencana aksi. (T) Beberapa tingkat kinerja saat ini telah dievaluasi terhadap perbandingan yang relevan dan / atau patokan dan menunjukkan bidang kinerja relatif baik. (I) 10% . (C) Hasil kinerja organisasi dilaporkan untuk key patient and stakeholder. 80%. pasar. 35%. responsif terhadap kebutuhan dasar item. 60%. (T) Informasi komparatif tidak dilaporkan. dan tingkat kinerja awal yang baik .

Berikut ini adalah kriteria suatu organisasi berdasarkan hasil penilaian menggunakan Baldrige assessment: Tabel 4 : Kriteria organisasi berdasarkan Baldrige Assessment Skor yang Diperoleh 876-1000 776-875 676-775 576-675 476-575 376-475 276-375 0 -275 World Leader Benchmark Leader Industry Leader Emerging Industry Leader Good Performance Early Improvment Early Result Early Developmant Kriteria Excellent Average Poor 25 . (C) Hasil kinerja organisasi dan proyeksi dilaporkan untuk key patient and stakeholder. 95% atau 100% RESULT (KATEGORI 7) Tingkat kinerja organisasi sangat baik dilaporkan bahwa responsif sepenuhnya terhadap kebutuhan beberapa item. dan persyaratan rencana aksi. pasar.(Le) Tren menguntungkan telah dipertahankan dari waktu ke waktu di semua bidang yang penting bagi pemenuhan misi organisasi. (I) Skor total yang didapatkan oleh suatu organsasi menunjukan di level mana kinerja organisasi tersebut. proses. (T) Bukti industri dan patokan kepemimpinan ditunjukkan di banyak daerah.SKOR 90%.

Bagaimana diperlukan? mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang 26 . X dilakukan berdasarkan langkah-langkah yang telah disebutkan sebelumnya. A. kepada pemasok . Merancang daftar pertanyaan Baldrige assessment sesuai dengan kategori dan item-item di dalamnya. Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan. kepada mitra dan pemasok . dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. meningkatkan performa dan meraih visinya? c. Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan. Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? b. Komunikasi dan Performa Organisasi a. Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? f. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d. Visi Misi dan Nilai a.2. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? b. Bagaimana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? e. B. Contoh pada kategori Leadership yang kemudian dibagi lagi ke dalam dua item yaitu Senior Leadership dan Governance and Societal Responsibilities dapat dibuat beberapa pertanyaan seperti di bawah ini: Item Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) 1).3 Simulasi Simulasi The Baldrige assessment pada RS. Langkah pertama yaitu survei awal terhadap kinerja rumah sakit diasumsikan telah dilakukan. Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? 2).

termasuk CEO? c. Bagaimana Anda menggunakan evaluasi kinerja dalam menentukan kompensasi eksekutif? 2. Daftar pertanyaan yang telah disusun kemudian dituangkan ke dalam bentuk kuisioner lalu disebarkan kepada orang-orang yang bekerja di rumah sakit. Bagaimana organisasi Anda secara aktif mendukung dan memperkuat komunitas kunci Anda? Bentuk pertanyaan untuk kategori lainnya dapat dilihat dalam langkah ke lima yaitu penilaian. Tanggung Jawab kepada masyarakat dan Dukungan Masyarakat kunci a. Hukum dan Etika Perilaku a. Bagaimana anda mengevaluasi performa dari para senior leader. akuntabilitas fiskal dan kemandirian dalam melaksanakan internal dan eksternal audit?" b. Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? Item Governance and Societal responsibilities: Bagaimana anda memerintah dan memenuhi kewajiban sosial? (50 poin) 1. Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa dan operasi untuk saat ini dan masa depan? c. Bagaimana Anda mengatasi dampak negatif pada masyarakat dalam pelayanan perawatan kesehatan dan operasi? b. Sedangkan untuk pimpinan rumah sakit maupun pimpinan unit dilakukan wawancara berdasarkan daftar pertanyaan tersebut. 27 . Pemerintahan Organisasi a. Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan perilaku etis dalam semua interaksi? 3.d. Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan manfaat sebagai bagian dari strategi Anda? b. "Bagaimana Organisasi anda mereview dan meraih beberapa aspek seperti. C.

Buat deskripsi untuk menjawab semua poin pertanyaan berdasarkan data yang diperoleh dari menyebarkan kuisioner dan wawancara dengan pimpinan rumah sakit. 28 . berdasarkan ADLI didapatkan poin 75%. Penilaian dibuat dalam bentuk presentase berdasarkan kriteria yang sesuai dengan tabel Scoring Guidelines MBQNA Contoh: Deskripsi pada poin pertama dalam kriteria Leadership (tercantum pada langkah D). MS ditinjau untuk memastikan bahwa konteks arah prioritas organisasi dan action plan selaras dengan orientasi rumah sakit secara keseluruhan sebagai akibat dari pelaksanaan Modern Management Practice (MMP) sebagai tujuan perusahaan. termasuk visi dan nilai setiap triwulan dan memberikan hasil telaah kepada Senior Leadership Team (SLT). Data yang diperoleh dari penyebaran kuisioner dan wawancara kemudian diolah menjadi deskripsi dan disesuaikan dengan kategori Baldrige assessment. Tabel 5: contoh 1. Lakukan penilaian pada setiap kategori dan sub kategori MBNQA. SLT membuat rekomendasi untuk perubahan yang diperlukan. E.  Masukan skor ke dalam tabel perhitungan penilaian seperti dalam contoh 1.D. Presiden mengkomunikasikan setiap perubahan yang direkomendasikan kepada direksi untuk disetujui. Contoh deskripsi yang sesuai dengan poin pertanyaan pertama dari kategori Leadership: Poin pertanyaan : Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Deskripsi : Direksi menelaah mission statement (MS).

item adalah baris yang berwarna biru). a. A. Lakukan penilaian dengan cara yang sama terhadap semua poin pertanyaan. 29 . kalikan rata-rata (bentuk presentase) dengan poin maksimal dari sub kategori tersebut seperti dalam contoh 3. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d. f. kepada pemasok . Leadership (120 poin) No. 1. dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. c. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan . Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? Komunikasi dan Performa Organisasi Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan. kepada mitra dan pemasok . 1. b. meningkatkan performa dan meraih visinya? Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? Kualitas Rata-rata Jawaban (0-100%) (%) 77% 75% 60% 90% 80% 80% 75% 70% 80% 90% 65% Rata-rata dari skor yang didapat dari semua poin dalam sub kategori Poin  Setelah didapatkan nilai rata-rata dari sub kategori.  Hitung rata-rata skor yang didapat dalam setiap sub kategori atau item seperti dalam contoh 2 (dalam tabel. Poin Pertanyaan Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) Visi Misi dan Nilai a. 2. Tabel 6 : Contoh 2. b. d. e.

Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? Komunikasi dan Performa Organisasi Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan.55 Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) 1. b. 2. kepada mitra dan pemasok . Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan . kepada pemasok .Tabel 7: Contoh 3. b. 1. A. a. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d. f. e. Poin Pertanyaan Kualitas Rata-rata Jawaban (0-100%) (%) 77% 75% 60% 90% 80% 80% 75% 70% 80% 90% 65% hasil perkalian rata-rata dengan poin maksimal Poin 53. meningkatkan performa dan meraih visinya? Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? skor maksimal  Jumlahkan poin dari tiap item dalam satu kategori sehingga didapatkan poin kategori seperti dalam contoh 4. Leadership (120 poin) No. Visi Misi dan Nilai a. dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. d. c. 30 .

meningkatkan performa dan meraih visinya? Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? Governance and Societal responsibilities: Bagaimana anda memerintah dan memenuhi kewajiban sosial? (50 poin) Pemerintahan Organisasi Bagaimana Organisasi anda mereview dan meraih beberapa aspek seperti. c. dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. a. Perbedaan penilaian pada kategori proses dan hasil hanya pada faktor evaluasi. d. termasuk CEO? Bagaimana Anda menggunakan evaluasi kinerja dalam menentukan kompensasi eksekutif? Hukum dan Etika Perilaku Bagaimana Anda mengatasi dampak negatif pada masyarakat dalam pelayanan perawatan kesehatan dan operasi? Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa dan operasi untuk saat ini dan masa depan? Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan perilaku etis dalam semua interaksi? Tanggung Jawab kepada masyarakat dan Dukungan Masyarakat kunci Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan manfaat sebagai bagian dari strategi Anda dan harian operasi? Bagaimana organisasi Anda secara aktif mendukung dan memperkuat komunitas kunci Anda? TOTAL POIN Kualitas Rata-rata Jawaban (0-100%) (%) 77% 75% 60% 90% 80% 80% 75% 70% 80% 90% 65% 76% 37. a. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan . 31 .8125 Poin 53. 2. 2. sedangkan untuk kategori hasil menggunakan faktor evaluasi LeTCI. 1. 3. 1. c. Leadership (120 poin) No. a. kepada mitra dan pemasok . b. b. A. b. c. a. Poin Pertanyaan Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) Visi Misi dan Nilai a. kepada pemasok . B. Kategori proses menggunakan faktor ADLI.3625  Lakukan penilaian dengan cara yang sama pada semua kategori baik pada kategori proses maupun kategori hasil sehingga didapatkan poin tiap kategori. 1. Akuntabilitas dan langkah manajemen Akuntabilitas fiskal dan kemandirian dalam melaksanakan internal dan eksternal audit? Bagaimana anda mengevaluasi performa dari para senior leader.55 poin item poin item 80% 70% 80% 60% 90% 80% 60% poin kategori 85% 91. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d. b. e. Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? Komunikasi dan Performa Organisasi Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan. f. b.Tabel 8: Contoh 4.

b. kepada mitra dan pemasok . 3. 2. a. 1. dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai? c. termasuk CEO? Bagaimana Anda menggunakan evaluasi kinerja dalam menentukan kompensasi eksekutif? Hukum dan Etika Perilaku Bagaimana Anda mengatasi dampak negatif pada masyarakat dalam pelayanan perawatan kesehatan dan operasi? Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa dan operasi untuk saat ini dan masa depan? Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan perilaku etis dalam semua interaksi? Tanggung Jawab kepada masyarakat dan Dukungan Masyarakat kunci Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan manfaat sebagai bagian dari strategi Anda dan harian operasi? Bagaimana organisasi Anda secara aktif mendukung dan memperkuat komunitas kunci Anda? TOTAL POIN Kualitas Rata-rata Jawaban (0-100%) (%) 77% 75% 60% 90% 80% 80% 75% 70% 80% 90% 65% 76% 37. meningkatkan performa dan meraih visinya? Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka? Governance and Societal responsibilities: Bagaimana anda memerintah dan memenuhi kewajiban sosial? (50 poin) Pemerintahan Organisasi Bagaimana Organisasi anda mereview dan meraih beberapa aspek seperti. Akuntabilitas dan langkah manajemen Akuntabilitas fiskal dan kemandirian dalam melaksanakan internal dan eksternal audit? Bagaimana anda mengevaluasi performa dari para senior leader. Poin Pertanyaan Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) Visi Misi dan Nilai a. a.55 80% 70% 80% 60% 90% 80% 60% 85% 91. 1. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? d. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan . A. 2. B. e.Berikut ini adalah penilaian secara keseluruhan rumah sakit x dengan menggunakan Baldrige assessment: Tabel 9: Penilaian Kategori Leadership Leadership (120 poin) No. b. kepada pemasok . b. Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku? Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? Komunikasi dan Performa Organisasi Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja? Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan.8125 Poin 53. c. d. a. b. f. c.3625 32 . c. a. b.

1. A. b. sementara memenuhi kewajiban saat ini? Apa sumber daya kunci daya manusia atau tenaga kerja untuk mencapai rencana Anda pendek dan jangka panjang tujuan strategis dan rencana aksi? Apa ukuran kinerja kunci atau indikator untuk melacak pencapaian dan efektivitas rencana tindakan Anda? Bagaimana Anda membangun dan mengimplementasikan rencana aksi yang diubah jika keadaan memerlukan perubahan dalam rencana dan pelaksanaan yang cepat dari rencana baru? TOTAL POIN Kualitas Jawaban (0-100%) Rata-Rata (%) 69% Poin 27.6666667 70% 65% 75% 65% 75% 65% 73% 70% 80% 65% 32. B.7857143 d. 1. b. c. 75% 70% 75% 60. untuk mencapai tujuan utama strategis Anda? Bagaimana Anda memastikan bahwa sumber daya keuangan dan lainnya yang tersedia untuk mendukung pemenuhan rencana tindakan Anda. c. 75% e. 2. f. Poin Pertanyaan Proses Pengembangan Strategi (40 poin) Pengembangan Strategi Bagaimana organisasi Anda melakukan perencanaan strategis? Apa langkah-langkah proses kunci? Bagaimana analisis secara SWOT Perusahaan anda? Tujuan strategis Apa tujuan utama Anda strategis dan jadwal Anda untuk mencapai mereka? Apa tujuan Anda yang paling penting bagi tujuan-tujuan Bagaimana mencapai tujuan strategis berikut ini? strategis?   • mengatasi tantangan strategis dan keunggulan strategis   • mengatasi peluang Anda untuk inovasi dalam pelayanan kesehatan. operasi.Tabel 10: Penilaian Kategori Stategic Planning Strategic Planning (85 poin) No. g. c. mitra. dan  Implementasi Strategi (45 poin) Rencana Aksi Pengembangan dan Penyebaran Bagaimana Anda mengembangkan rencana aksi Anda? Apa kunci jangka pendek dan jangka panjang rencana aksi dan hubungan mereka dengan tujuan strategis Anda? Bagaimana Anda menyebarkan rencana aksi di seluruh organisasi untuk tenaga kerja Anda dan pemasok utama. a. b. dan kolaborator dengan sebagaimana mestinya. a. a.452381 33 .

atau segmen pasar yang bervariasi? Kualitas Rata-Rata Poin Jawaban (0-100%) (%) 79% 35. untuk memastikan bahwa pengaduan yang diajukan diselesaikan segera dan efektif? Bagaimana proses manajemen komplain pasien Anda dan pemangku kepentingan d. d. Determinan Kepuasan dan Keterlibatan Pasien dan Stakeholder Bagaimana anda menentukan determinan kepuasan dan keterlibatan Pasien dan a. dan kebutuhan a. a. dan transaksi. pemangku kepentingan. Bagaimana Anda mengelola keluhan pasien dan pemangku kepentingan? Bagaimana proses manajemen komplain pasien Anda dan pemangku kepentingan c.75 75% 90% 85% 70% Bagaimana Anda memungkinkan mereka untuk mendapatkan pelayanan kesehatan dari Anda dan memberikan umpan balik pada layanan dan dukungan Anda? 2. yang dapat ditindaklanjuti dan untuk mendapatkan umpan balik pasien. memenuhi kebutuhan  mereka. pasar untuk penawaran layanan kesehatan? Bagaimana Anda mengidentifikasi dan berinovasi penawaran layanan untuk b. stakeholder Bagaimana perbedaan metode penentuan antara kelompok pasien dan stakeholder b. dan keyakinan stakeholder dan meningkatkan kepuasan dan keterlibatan mereka? TOTAL POIN 85% 85% 70% 75% 67.Tabel 11: Penilaian Kategori Customer Focus Customer Focus (85 poin) No. dan melampaui harapan mereka di setiap tahap mereka hubungan dengan Anda • meningkatkan keterlibatan mereka dengan Anda b. Bagaimana Anda mengaktifkan pasien dan pemangku kepentingan untuk mencari informasi dan dukungan? 75% 80% 65% 75% 85% 79% 31. meyakinkan mereka untuk mengembalikan kepercayaan. Bagaimana Anda memperoleh informasi tentang kepuasan pasien Anda dan stakeholder ' relatif terhadap kepuasan mereka dengan pesaing Anda? B. dukungan stakeholder. dan segmen pasar yang tepat? c. Bagaimana Anda menentukan ketidakpuasan pasien dan stakeholder? Customer Engagement (40 poin) Penawaran Pelayanan Perawatan Kesehatan dan Dukungan Stakeholder 1. pasien potensial dan stakeholder. b.1071429 34 . Membangun Hubungan dengan Pasien dan Stakeholder Bagaimana Anda membangun pasar. dan mengelola hubungan dengan pasien dan stakeholder untuk mencapai hal berikut ini? • memperoleh pasien dan para pemangku kepentingan dan membangun pangsa  pasar a. • mempertahankan pasien dan pemangku kepentingan. A. kelompok stakeholder. Bagaimana Anda mengidentifikasi pasien. yang sesuai? 2. 1.3571429 90% 80% Bagaimana Anda mendengarkan mantan pasien dan stakeholder. memenuhi persyaratan dan melebihi harapan pasien dan kelompok pemangku kepentingan dan segmen pasar (diidentifikasi dalam Profil Organisasi Anda)? c. Poin Pertanyaan Suara Kustomer (45 poin) Mendengarkan Pasien dan Stakeholder Bagaimana Anda mendengarkan pasien dan pemangku kepentingan untuk mendapatkan informasi yang dapat ditindaklanjuti? Bagaimana metode Anda mendengarkan kelompok pasien yang berbeda. d. dan pasien pesaing 'dan stakeholder untuk memperoleh informasi c.

keseluruhan? (termasuk kemajuan yang berhubungan dengan tujuan strategis dan rencana teknis) b. A. Pengetahuan. kesimpulan telah valid? Bagaimana menggunakan tinjauan untuk menilai keberhasilan organisasi. Analysis. dan stakeholder? 65% 70% 65% 80% 3. dan userfriendly? Dalam keadaan darurat. pemangku kepentingan. kinerja d. dan pengetahuan untuk memastikan ketepatan. kolaborator. Bagaimana menggunakan ukuran kunci kinerja organisasi dalam proses tinjauan? Apa analisis yang dilakukan untuk mendukung tinjauan dan memastikan bahwa c. 1. aman. informasi. Informasi. termasuk ukuran kunci jangka pendek dan jangka panjang finansial? Kualitas Rata-Rata Jawaban (0-100%) (%) Poin 44% 19. dan mengintegrasikan data dan informasi untuk menelurusi operasional sehari-hari dan kinerja organisasi secara a. integritas dan kehandalan? Bagaimana membuat data dan informasi yang diperlukan tersedia untuk tenaga kerja.7205882 75% 80% 80% 75% 2. dan Manajemen Pengetahuan a. dapat secara efektif melayani pasien.Tabel 12: Penilaian Kategori Measurement. 65% 75% 52. kesehatan keuangan. Seberapa sering mengevaluasi ukuran tersebut? Bagaimana menggunakan data dan informasi untuk mendukung pengambilan d. Bagaimana mengelola data organisasi. dan Peningkatan Kinerja Organisasi (45 poin) Pengukuran Kinerja Bagaimana memilih. TOTAL POIN 2. Bagaimana mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai berikut ini? · Pengumpulan dan transfer pengetahuan tenaga kerja · Transfer pengetahuan yang relevan dari dan ke pasien. yang kompetitif. Poin Pertanyaan Pengukuran. pasien. Bagaimana prioritas dan peluang dikerahkan untuk kelompok kerja dan operasional tingkat fungsional di seluruh organisasi? Manajemen Teknologi Informasi. bagaimana memastikan ketersediaan lanjutan hardware dan sistem perangkat lunak dan ketersediaan lanjutan dari data dan informasi agar tetap b. dan kebutuhan organisasi? a. dan kemajuan sehubungan dengan tujuan strategis dan rencana aksi? Peningkatan Kinerja Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja untuk berbagi pelajaran dan a. 1. Analysis and Knowledge Measurement. pemasok. b. dan kolaborator · Penyusunan dan transfer pengetahuan yang relevan untuk digunakan dalam proses inovasi dan perencanaan strategis Manajemen Sumber Daya Informasi dan Teknologi Bagaimana memastikan bahwa hardware dan software telah handal. Bagaimana meninjau kinerja organisasi dan kemampuan? b. Apa ukuran ukuran kunci kinerja organisasi. 65'% 75?% 80% 75% 72% 32.4 B. keputusan organisasi dan inovasi? Analisis Kinerja dan Peninjauan Kembali a. mitra. 80% 65% 75% c. and Knowledge Management (90 poin) No. pemasok. para pemangku kepentingan. c. menyelaraskan. mengumpulkan. Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja dan data komparatif dan kompetitif kunci untuk memproyeksikan kinerja masa depan? Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja organisasi untuk mengembangkan c. prioritas untuk perbaikan berkelanjutan dan peluang untuk mengembangkan inovasi? d. praktik terbaik (best practice) di seluruh unit organisasi dan proses kerja? b.1205882 35 . mitra. Analisis. dan Informasi (45 poin) Data.

e. keselamatan. Kemampuan. d. 2. untuk menjamin dan meningkatkan kesehatan.Tabel 13: Penilaian Workforce Focus Workforce Focus (85 poin) No. dan tingkat staff? Bagaimana merekrut. 1. 2. Kinerja Tenaga Kerja Bagaimana menentukan elemen kunci yang mempengaruhi keterlibatan tenaga kerja? Bagaimana menentukan unsur-unsur untuk kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda? Bagaimana menumbuhkan budaya organisasi yang dikarakteristikkan dengan komunikasi terbuka. Bagaimana mengelola kemajuan karir yang efektif untuk seluruh tenaga kerja ? Bagaimana mencapai perencanaan suksesi yang efektif untuk posisi manajemen dan c. keamanan. dan keamanan tenaga kerja? Apa ukuran kinerja dan tujuan perbaikan untuk masing-masing kebutuhan tenaga kerja? Apa perbedaan signifikan pada faktor faktor tersebut dan ukuran kinerja atau target untuk lingkungan tempat kerja yang berbeda? Bagaimana mendukung tenaga kerja organisasi melalui implementasi kebijakan. dan Kapasitas Bagaimana menilai kebutuhan kemampuan dan kapasitas tenaga kerja. untuk menilai dan meningkatkan keterlibatan tenaga kerja? Pengembangan Tenaga Kerja dan Pemimpin Bagaimana mengevaluasi efektivitas dan efisiensi sistem pembelajaran dan pengembangan? 60% 80% 75% 65% Bagaimana memastikan bahwa tenaga kerja yang ada telah merepresentasikan ide. Poin Pertanyaan Lingkungan Tenaga Kerja (40 poin) Tenaga Kerja. d. mempekerjakan. anggota tenaga kerja baru? c. 3. b. budaya. dan produktivitas. dan manfaat? Bagaimana hal tersebut disesuaikan dengan kebutuhan tenaga kerja yang beragam dan kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda? Keterlibatan Tenaga Kerja (45 poin) Kualitas Rata-Rata Jawaban Poin (%) (%) 53% 21. a. dan pemikiran yang beragam dari perekrutan dan komunitas pasien dan pemangku kepentingan? Bagaimana mempersiapkan tenaga kerja pada saat mengubah kebutuhan kemampuan dan kapasitas? Iklim Tenaga Kerja Bagaimana mengatasi faktor atau isu lingkungan tempat kerja. a. kinerja tinggi. c. 80% 80% 65% 75% 80% 75% 70% 45. absensi. layanan. menempatkan dan mempertahankan b. d. keluhan. a. seperti retensi tenaga kerja. Bagaimana menentukan elemen kunci yang mempengaruhi kepuasan tenaga kerja? c. kompetensi. a. A. dan tenaga kerja yang terlibat? Penaksiran Keterlibatan Tenaga Kerja Bagaimana menaksir keterlibatan tenaga kerja? Apa metode penaksiran formal dan informal dan ukuran yang digunakan untuk menentukan keterlibatan dan kepuasan tenaga kerja? Bagaimana metode dan ukuran menjadi berbeda antar kelompok dan segmen tenaga kerja? Bagaimana menggunakan indikator lainnya. b. termasuk keterampilan.1666667 70% 65% 65% 65% 80% 85% 75% 65% 65% 54% 24. d. 1. termasuk aksesibilitas. c.15 b. B.3166667 b. a. kepemimpinan? TOTAL POIN 36 .

a. Bagaimana anda menyampaikan dan mempertimbangkan keinginan pasien? Bagaimana pelayanan kesehatan membawakan proses dan menjelaskan hasil untuk e. Poin Pertanyaan Sistem Kerja (45poin) Rancangan Kerja Bagaimana anda merancang dan meningkatkan sistem kerja secara keseluruhan? Bagaimana anda memanfaatkan kompetensi inti? Bagaimana Anda menentukan kunci kebutuhan sistem kerja. pelayanan kesehatan yang unggul.pengaturan. dan potensi kelincahan ke dalam proses tersebut? Bagaimana anda menggabungkan siklus waktu. kebutuhan proses kunci? Apa kunci pengukuran kinerja atau indikator dalam proses untuk mengendalikan dan meningkatkan proses kerja anda? d. prokdutivitas. stakeholder. a. dan faktor efektifitas serta efisiensi lainnya ke dalam proses tersebut? d.pemasok.5227273 65% 85% 70% 60% 80% 75% 65% 75% 65% 75% 80% 70% 27. e. f.Tabel 14: Penilaian Operation Focus Operation Focus (85 poin) No. b. Bagaimana Anda menggabungkan teknologi baru. 3. pengobatan berdasarkan bukti. c. b. i. mengeset harapan realistis pasien c. h. j. Bagaimana anda merancang dan meningkatkan proses kerja anda agar sesuai dengan semua kunci kebutuhan? 80% 2. keberlangsungan dari operasi pasien. d.3977273 37 . b. dan mitra secara sesuai? Apa yang menjadi kunci kebutuhan dari sistem kerja tersebut? Manajemen Sistem Kerja Apa sistem kerja organisasi anda? Bagaimana anda mengatur dan meningkatkan sistem kerja untuk menyampaikan nilai kepada pasien dan stakeholder serta mencapai kesuksesan dan keberlanjutan organisasi? Bagaimana anda mengendalikan keseluruhan pengeluaran dari sistem kerja anda? Bagaimana anda mencegah dua kali kerja dan kesalahan.875 B. Bagaimana sistem persiapan bencana dan keadaan darurat anda mempertimbangkan b. 1. g. pencegahan. pengungsian. Apa yang menjadi kebutuhan kunci dari proses kerja tersebut? Pengaturan Sistem Kerja Bagaimana anda menghubungkan antara proses kunci dalam kerja dengan sistem a. A. c. d. penguasaan biaya. dan pemulihan? Proses Kerja (40 poin) Rancangan Proses Kerja a. pengetahuan akan organisasi. c. 1. a. dan menggabungkan masukan dari pasien. Bagaimana anda menentukan kebutuhan proses kunci? e. Apa yang menjadi proses kunci dari kinerja organisasi? f. termasuk kesalahan medis dan hal-hal lain yang membahayakan pasien? Bagaimana Anda memperkecil biaya dari proses kinerja audit secara sesuai? Katanggapan Darurat Bagaimana anda memastikan sistem kerja dan persiapan tempat kerja apabila terjadi bencana dan keadaan darurat? Kualitas Jawaban (%) Rata-rata Poin (%) 72% 32. Bagaimana faktor prefensi yang menyebabkan pasien mengambil keputusan untuk menuju ke layanan kesehatan? Bagaimana anda mengatur rantai penyediaan? Bagaimana anda memastikan bahwa penyedia yang terpilih berkualifikasi dan ditempatkan untuk meningkatkan kinerja anda sehingga pasien dan stakeholder merasa puas? Bagaimana anda mengevaluasi kinerja penyedia? Bagaimana anda meningkatkan proses kerja dan mengurangi variabilitas untuk mencapai kinerja yang lebih baik sehingga hasil layanan kesehatan juga meningkat? TOTAL POIN 75% 75% 65% 65% 65% 55% 60% 70% 80% 75% 55% 75% 75% 80% 65% 60. 2. kerja? Bagaimana anda memastikan bahwa operasi yang dilakukan sehari-hari memenuhi b.

Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pencapaian dari strategi a.4 80% 70% 75% 65% b. yang termasuk didalamnya membangun dan meningkatkan kompetensi inti? Customer-Focused Outcomes : What are your patient. 86. b. a. pertumbuhan pangsa pasar dan pasar baru yang sesuai? Total 70% 73% 65. termasuk pangsa pasar. mendorong komunikasi 2 arah dan melakukan tindakan yang fokus? Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pencapaian dan b. 1. B. a. peraturan dan persyaratan akreditasi? Financial and Market Outcomes: What are your fi nancial and marketplace performance results? (80 pts) Hasil keuangan dan pasar Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator kinerja keuangan a. Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pasar kinerja.25 70% 75% 83% 66 80% 85% 73% 58 70% 75% 75% 60 65% 85% 335. visi dan nilai. organisasi dan rencana aksi. 1. waktu dan faktor lain seperti efektifitas. ketidakpuasan pasien maupun stakeholder yang ada? Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari keterlibatan pasien b. efisiensi dan inovasi? Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator efektivitas sistem kerja anda dan persiapan untuk menghadapi bencana maupun kedaan yang bersifat darurat? Hasil pelaksanaan strategi Kualitas RataJawaban rata (%) (%) 72% Poin A.65 38 . E. 2.and stakeholderfocused performance results? (90) Hasil Kefokusan terhadap pelanggan Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari kepuasan dan a. 1. kerja dan pemimpin? Leadership and Governance Outcomes : What are your senior leadership and governance results? (80 pts) Hasil pemerintahan dan tanggung jawab sosial Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator keterlibatan dan komunikasi dari pemimpin senior dengan tenaga kerja untuk menyebarkan a. 1. C. pentaatan hukum. maupun stkeholder yang ada dalam membangun hubungan? Workforce-focused Outcomes : What are your workforce-focused performance results? (80) Hasil dari tenaga kerja Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari kemampuan dan a. D. misalnya dalam ketrampilan dan tingkat staf yang sesuai? Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pengembangan tenaga b. Poin Pertanyaan Health Care and Process Outcomes : what are your health care and process effectiveness result ? (120) Hasil kefokusan terhadap pasien layanan kesehatan Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator layanan kesehatan dan kinerja yang penting untuk dan langsung baik pada pasien maupun Bagaimana tingkat perbandingan hasil tersebut dengan kompetitor atau organisasi di bidang yang sama dengan anda? Hasil kefektifan proses operasional Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator kinerja operasional yang menyangkut produktivitas. 3. kapasitas tenaga kerja. kinerja anggaran yang tepat? b. termasuk sgregat pengembalian keuangan.Tabel 15: Penilaian Kategori Result Result (450 poin) No. 1.

Industry Leader berarti rumah sakit x berada dalam posisi memimpin di sektor health care. 39 .316667 40 45 45 40 120 90 80 80 80 1000 53% 54% 72% 70% 72% 73% 68% 73% 75% 21.25 54 58 60 700.3625 77% 76% G.65 86.35714 31. Analysis.  skor  yang  didapatkan  oleh  Rumah  Sakit  “X”  adalah 700. Hal ini berarti penilaian kinerja rumah sakit x mendapat predikat excellent dan termasuk dalam kategori Industry Leader.1205882 45 45 44% 72% 19.F.4 45.452381 40 45 45 40 69% 73% 79% 79% 27.16667 24. Berdasarkan  hasil  perhitungan.397727 32.407 Poin Kategori 91.72059 32.5227 27. Analisis dan Kinerja Organisasi Manajemen Teknlogi Informasi.78561 67.6667 32.407.8125 60.4 65. Lakukan penilaian secara keseluruhan setelah didapatkan skor dari setiap kategori untuk dapat menentukan skor akhir.75 52. Lakukan pembahasan dan berkan rekomendasi berdasarkan hasil penilaian. Pengetahuan dan Informasi Workforce Focus Lingkungan Tenaga Kerja Keterlibatan Tenaga Kerja Operation Focus Sistem Kinerja Proses Kinerja Result Health Care and Process Outcomes Customer Focused Outcomes Workforce Focused Outcomes Leadership and Governance Outcomes Financial and Market Outcomes TOTAL Poin Maksimal 70 50 Skor Poin Item 53.875 323. Tabel 16: Skor tiap Kategori Kategori & Item Leadership Pemimpin senior Tata Kelola dan Tanggung Jawab Sosial Strategic planning Proses Pengembangan Strategi Implementasi Strategi Customer Focus Suara Kustomer Customer Engagement Measurement. Knowledge Management Pengukuran.55 37.10714 35.15 60.

Rekomendasi yang lebih spesifik dapat disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui penyebaran kuisioner dan wawancara. Beberapa kategori juga masih terlihat kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub kategori pengukuran. Oleh karena itu perbaikan perlu diutamakan pada kategori tersebut. 40 .Secara umum kinerja rumah sakit x sudah cukup baik walaupun masih terdapat kesenjangan antara realitas dengan harapan. analisis dan kinerja organisasi dan pada kategori work force.

Measurement. MBNQA is an awards program based on the achievement of the organization in Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) Baldrige Assessment has 7 criterias in assessing an organization. Each criteria has different number of total points of assesment. Strategic Planning 3. and knowledge management 5. The purpose of MBNQA is to measure performance of organization. Customer Focus 4.Leadership 2. Operation Focus 7. each criteria has sub-criteria for each. Workforce focus 6. Seven criterias are: 1. Results 41 .BAB III CONCLUSION Baldrige Assessment is one of tools to increase overall organizational performance and constantly by using the measurement and give feedback about overall organization performance as a whole in providing quality products and services. analysis.

2011.00 WIB Perdana.Ac.00 WIB Dewantara. Diakses pada 30 Oktober 2012 pukul 15. Tiffany. 7 Kriteria dari Malcolm Baldrige National Quality Award.97. http://Repository.Id/Bitstream/Handle/123456789/18958/Perdana. Diakses pada 6 November 2012 pukul 17.nist. Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007(Studi Kasus Pt.. Harry S.33. Asuransi Ekspor Indonesia Jakarta). Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Sebagai Upaya Perbaikan Kinerja. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellent. http://www. Evaluasi Kinerja Pt. Analisis Perbandingan Penghargaan Kkalitas Malcolm Baldrige National Quality Award Dengan European Quality Award (MBNQA vs EQA). 2010.jtanzilco. Fellisa.com.dkk.05 WIB Saputra .Ipb. Bachtiar dkk. November 2012 pukul 14. Diakses pada 5 November 2012 pukul 15.gov .Pdf?Sequence=3. 2011-2012 Criteria for Performance Excellence.% 20dhika%20yudha_H2008. 2007. – Evaluasi Kinerja Inisiatif Manajemen Pemeliharaan Menggunakan Kriteria Malcolm Baldrige (Suatu Pendekatan Kualitatif Evaluatif. Semarang: Universitas Diponegoro.00 WIB Hanani.Ipb. Dhika Yudha.com. R. Suharta. 2011.Ade Yolardi.00 WIB Diakses pada tanggal 5 42 .150/jurnal/files/858917be80dd3ff372f943f9fce9fbf8. November 2012 pukul 15. http://www.Id/Bitstream/Handle/123456789/18996/Saputra. 2012.DAFTAR PUSTAKA Amalia.% 20Ade%20Yolardi_H2008.Pdf?Sequence=3. http://vibizmanagement.00 WIB Hertz. 2010. Dari 118.pdf. Diakses pada tanggal 5 Http://Repository. Diakses pada 30 Oktober 2012 pukul 20.Ac.

Total poin yang diperoleh akan teridentifikasi masuk kinerja yang mana. ketika sudah pada tahap kondisi matang dan ketika perusahaan ingin meningkatkan kinerjanya.LAMPIRAN No 1. Karena MBNQA digunakan untuk mengukur kinerjanya 2. Kapan MBNQA dilaksanakan sebuah perusahaan dan mengapa perusahaan tersebut melaksanakan MBNQA? 2. Ada lembaga IQA (Indonesian Quality Award) yang menangani berbagai penghargaan. 1. Aderia Putri Prasanti Konsultan yang ditunjuk oleh perusahaan. atau excelence image. lembaga apa yang menyelenggarakan 101111057 dan melakukan MBNQA? Ada scoring guidelines yang dipakai sepakai pedoman penilaian. Tergantung pada perusahaan tsb. Nama NIM Pertanyaan Jawaban 1. Dalam melakukan evaluasi MBNQA. Harus dipakai semuanya Eka Oktaviani 2. Jenius Setio I. poor. termasuk MBNQA 43 . 101111007 apakah keempat pendekatan itu harus dipakai semua atau hanya salah1 saja? Apabila hanya salah satu apa yang menjadi dasar dalam pendekatan ADLI tersebut? Jelaskan Adakah nilai standar minimum untuk MBNQA sehingga sebuah perusahaan 101111035 atau rumah sakit bisa dianggap memiliki kinerja baik ataukah hanya dibandingkan dengan nilai MBNQA sebelumnya? Siapakah yang berhak melakukan penilaian MBNQA? Di Indonesia. average. 3.

dan Results Data penilaian diperoleh dari wawancana dan pengamatan yang dilakukan oleh examiner MBNQA berdasarkan daftar pertanyaan yang telah disusun sesuai panduan. and knowledge management. Jawaban dalam bisa dalam bentuk esai. Strategic Planning. Customer Focus. atau excellent. poor. Hail penghitungan poin tadi akan ditotal lalu dapat diterjemahkan masuk dalam kategori mana. sesuai hasil pengamatan dan wawancara. 2. Ridwan Abdulloh 1. analysis. Measurement. Apakah ada fokus kasus pada suatu indikator untuk penilaian 101111083 menggunakan tools MBNQA? Bagaimana cara menentukan kualitas jawaban dalam bentuk prosentase? Apakah jawaban yang diperlukan dalam bentuk esai atau bagaimana? Hasil pengh itungan poin tadi bagaimana interpretasinya? 5. Penialaian ini membutuhkan skill tersendiri dari examiner.Process management . Orin Annahriyah 101111359 44 . yaitu: Leadership. Workforce focus. Kualitas jawaban dinilai dalam prosen yang telah ada dalam panduan. Ada tujuh katerogi yang diukur dalam MBNQA dan menjadi fokus penilaian. Konsultan yang ditunjuk perusahaan. 4. Siapa yang berhak menilai MBNQA pada organisasi/ perusahaan? 2. everage.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 1. Moh.

karena MBNQA merupakan kriteria yang adaptif. Tidak harus kemudian dilakukan atas hasil yang tiap tahun. 101111072 1-7 ? Apakah penilaian ADLI dan LTCI juga harus dilakukan secara berurutan ? 45 . Setelah didapatkan hasil analisis akhir Memberikan penghargaan. Bisa.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 6. Pada result ada faktor evaluasi "comparison" 101111052 atau perbandingan.Saat perusahaan MBNQA. Apakah pada hal ini bisa membandingkan pelayanan dalam satu rumah sakit/ puskesmas ? Misal antara poli anak dan poli gigi. Misalnya poli anak dengan poli gigi 7 Hidayatush Sholiha 8 Indira Probo Handini Ya. 101111373 diperoleh tersebut? kapan dilakukan MBNQA? Apakah harus tiap tahun? Dalam cara perhitungan dengan MBNQA dibagi 2 yaitu proses dan result. sehingga dapat digunakan untuk meneliti perusahaan besar atau kecil bahkan bagian dari organisasi. karena menurut kelompok kami keduanya disusun secara urut karena kriteria baldrige dan Apakah penentuan kriteria baldrige harus penilaian ADLI dan LCTI ini di susun mulai dilakukan secara berurutan dari kriteria dari yang paling berpengaruh dalam suatu organisasi atau perusahaan. Yosi Dhemas L. tindak lanjut apa yang ingin memperbaiki kinerjanya.

MBNQA hanya ada Siapa yang berhak membuat MBNQA ? di Amerika. metode pengukuran MBNQA dapat diaplikasikan dengan tools yang lain misalnya six sigma terhadap MBNQA MBNQA telah dibuat sebelumnya oleh Malcolm Baldrige sendiri. 10 Asri Hikmatuz Zahroh MBNQA dapat digunakan untuk mengukur performance suatu organisasi secara Sampai sejauh mana MBNQA dapat keseluruhan dan terus menerus karena terdapat mengukur suatu organisasi ? Apakah ada feedback sehingga memungkinkan terjadi 101111059 metode pengukuran yang lain yang dapat suatuperbaikan. mendukung MBNQA ? Ya. Bagaimana cara menilainya ? menentukan arah perusahaan. pemberdayaan Apakah semua perusahaan di indonesia dan pembelajaran. sedangkan negara-negara lain 101111026 hanya mengadopsi. menciptakan iklim inovasi.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 9 Oky Nor Sahana 101111105 Cara menilai leadership dapat dengan melihat bagaimana eksekutif senior membimbing Kriteria penilaian salah satunya adalah organisasi. 11 Agni Amurbatami 46 . leadership. Pengelola MBNQA adalah Masalah apa yang banyak muncul ? NIST. Belum semua perusahaan menerapkan MBNQA ? menggunakan MBNQA karena pada dasarnya banyak penilaian mutu misalnya ISO 9001 dan balance scored card.

ISO mengalami MBNQA sendiri tidak dapat diidentifikasi perubahan/perkembangan dari waktu lamanya karena MBNQA lebih cenderung ke waktu. sebaiknya data yang ada di check lagi apakah ada kesalahan atau tidak kalau memang data tersebut sudah sesuai maka penilaiaan MBNQA tetap didasarkan atas data tersebut tanpa menambah dan mengurangi fakta data. MBNQA juga mengalami perkembangan. 2. Untuk menggunakan MBNQA tidak sewaktu-waktu? Apakah ada rentang memperhatikan waktu dalam penilainya. Namun untuk MBNQA MBNQA? pada award perusahaan terdapat rentang waktu tertentu. Waktu untuk perkembangan dengan ISO. ukuran yang konsisten? Maksudnya namun perkembangan tersebut tetap tidak ada perubahan dari waktu ke didasarkan pada konsep awal MBNQA waktu? Karena jika dibandingkan sendiri. Apakah MBNQA merupakan suatu 1. 47 . Jika data yang didapatkan dari suatu organisasi tidak 101111009 memenuhi salah satu faktor diatas maka apa artinya ? Apakah data tersebut tetap valid untuk mengukur performance mbnqa organisasi tersebut ? 13 Ngasdianto 101111077 1. Apakah MBNQAbisa digunakan 2. 12 Sofi Sudarma Putri Tadi telah dijelaskan mengenai 4 faktor untuk mengevaluasi proses dan 4 faktor untuk mengevaluasi hasil.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban Itu berarti perusahaan tersebut kurang memenuhi kriteria yang ditentukan. konsisten. waktu untuk melaksanakan bisa kapan saja.

No

Nama

NIM

Pertanyaan

Jawaban

14

Intan Putri P.N.

Lembaga apa yang berhak memberikan Tidak ada ketentuan lembaga yang berhak award MBNQA mengingat Malcolm memberikan MBNQA award, MBNQA proses Balridge sudah meninggal? penilaianya bisa dilakukan siapa saja yang telah tersertifikasi MBNQA tetapi tetap atas hak paten Malcolm Balridge. Namun ada 101111053 beberapa lembaga yang telah melakukan award MBNQA seperti NIST dan ASQ.

1. Apakah point yang ada harus sesuai? 1. Ya, point yang terdapat pada proses 2. Saya sempat membaca makalah kalian penilaian MBNQA harus sesuai dengan disana tertulias dipilih 6 perusahaan ketentuan atau pedoman penilaian MBNQA. terbaik yaitu 2 manufacture, 3 jasa dan 2. Mengenai perusahaan yang menerima 3 perusahaan kecil, tolong dijelaskan. MBNQA award tersebut ada 3 jenis institusi yaitu pendidikan, layanan kesehatan dan perusahaan. 15 Iraida Irviana 101111067

48

No

Nama

NIM

Pertanyaan

Jawaban

16

Muhammad Mahmudi

1. Apa perbedaan hasil kategori dan hasil 1. Perbedaan ahasil kategori dan hasil total total dan masing-masing untuk apa? adalah. Jika pada kategori hanya terdapat di Setelah ketemu hasil lalu diapakan, setiap point penilaian namun untuk hasil bagaimana mengetahui posisi kinerja total merupakan hasil penjumlahan dari organisasi? keseluruhan hasil kategori. Setelah 2. Apakah MBNQA bisa digunakan di mengetahui hasil maka akan ditetapkan seluruh dunia dengan budaya level prestasi perusahaan berdasarkan level organisasi yang berbeda? pada MBNQA yakni : a. 0-275 Early Development b. 276-375 Early Results c. 376-475 Early Improvement d. 476-575 Good Performance e. 576-675 Emerging Education Leader 101111361 f. 676-775 Education Leader g. 776-875 Benchmark Leader h. 876-1000 World Leader 2. Ya, MBNQA bisa digunakan dimana saja meskipun dengan budaya organisasi yang berbeda. Hal tersebut didasarkan pada kriteria penilaian pada MBNQA melingkupi unsur-unsur dasar suatu organisasi.

49

No

Nama

NIM

Pertanyaan

Jawaban Di Indonesia sendiri metode MBNQA telah diterapkan di beberapa instansi, seperti PT.Telkom bahkan UNAIR telah memiliki sertifikat MBNQA. Indonesia mengadopsi metode MBNQA dan membuat Indonesia Quality Award (IQA).

17

Atina Husnayain

MBNQA adalah adopsi dari AS, di 101111042 Indonesia sendiri bagaimana penerapannya?

18

Ajeng Fauziah

19

Lisa Uktolseya

Kesimpulan yang dapat diambil dari Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan pengukuran MBNQA apa? level prestasi perusahaan berdasarkan level Pengaplikasianya bagaimana? pada MBNQA yakni : a. 0-275 Early Development b. 276-375 Early Results c. 376-475 Early Improvement 101111092 d. 476-575 Good Performance e. 576-675 Emerging Education Leader f. 676-775 Education Leader g. 776-875 Benchmark Leader h. 876-1000 World Leader i. Jika hasilsudah dihitung bagaimana cara Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan penilaiannya berdasarkan perhitungan level prestasi perusahaan berdasarkan level yang dilakukan? (Tingkat penilaian pada MBNQA. (sama seperti jawaban nomor 101111371 result) sebelumnya)

50

lalu apakah yang menjadikan dasar/standar prestasi mutu perusahaan tersebut? Apakah tidak ada level prestasi mutu berdasarkan hasil tersebut? Jawaban Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan level prestasi perusahaan berdasarkan level pada MBNQA yakni : a. 776-875 Benchmark Leader h. 576-675 Emerging Education Leader f. 476-575 Good Performance e. 0-275 Early Development b. 276-375 Early Results c. 576-675 Emerging Education Leader f. 676-775 Education Leader g. 476-575 Good Performance e. 876-1000 World Leader Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan level prestasi perusahaan berdasarkan level pada MBNQA yakni : a.No Nama NIM Pertanyaan Tadi disebutkan bahwa tujuan dari MBNQA adalah untuk memperkenalkan prestasi mutu. 376-475 Early Improvement d. 876-1000 World Leader 20 Stevie Yonara 101111034 Bagaimana kesimpulan dari simulasi ? 21 Emi Nur Cholidah 101111021 51 . Dari hasil perhitungan MBNQA. 776-875 Benchmark Leader h. 0-275 Early Development b. 376-475 Early Improvement d. 676-775 Education Leader g. 276-375 Early Results c.

Hal tersebut akan menjadi evaluasi 2. 3. 776-875 Benchmark Leader h. Setelah mengetahui hasil maka akan ditetapkan level prestasi perusahaan berdasarkan level pada MBNQA. 476-575 Good Performance e. 101111016 kelompok anda perlu dilakukan Namun ada bebrapa lembaga yang telah training/pelatihan? melakukan award MBNQA seperti NIST dan ASQ. Tidak ada ketentuan lembaga yang berhak harus dilakukan perusahaan untuk memberikan MBNQA award. 376-475 Early Improvement d. perhitungan MBNQA? Jadi kriteria pada MBNQA bukalah suatu 3. Siapakah yang berwenang melakukan bagi institusi yang dinilai dengan MBNQA. 0-275 Early Development b. Apakah 7 kriteria yang satu krieria yang tidak terpenuhi maka dijelaskan itu merupakan suatu proses penilaian tetap dilakukan sampai tahapan? hasil. 576-675 Emerging Education Leader f. MBNQA menindaklanjuti hasil perhitungan proses penilaianya bisa dilakukan siapa saja tersebut tersebut? Bila dihubungka yang telah tersertifikasi MBNQA tetapi dengan materi 2 minggu lalu menurut tetap atas hak paten Malcolm Balridge. apa yang 2. Bila hasil dari perhitungan menunjukan tahapan namun proses. 276-375 Early Results c. Kriteria pada MBNQA merupakan suatu merupakan proses yang ke-7 adalah kesatuan proses penilaian. 676-775 Education Leader g.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 22 Novi Dwi Ira Suryani 1. hasil kinerja yang buruk. 876-1000 World Leader 52 . Ketika terdapat hasil. Tadi dijelaskan bahwa kriteria 1-6 1. yakni a.

Strategic Planning. sehingga dari tahun ke tahun kriteria tersebut semakin di sempurnakan. Analysis. Hal ini yang akan menetukan pula dimana letak kekurangan organisasi. yaitu NIST (The National Institute of Standard and Technology) dan ASQ (The American Society for Quality) dan sudah menjadi sebuah ketetapan. 23 Wemmy Noor Fauzia Pada 7 kriteria Baldrige tadi dijelaskan bahwa setiap kriteria memiliki poin-poin. Besar poin-poin tersebut telah ditetapkan oleh badan resmi Malcom Baldrige. Ketujuh kriteria itu pada setiap tahunnya dikaji ulang sesuai dengan kondisi perindustrian pada saat itu. Kini telah ditetapkan 7 kriteria MBNQA yang sudah disempurnakan. and Knowledge Management. Apa yang menjadi dasar penentuan dari 101111029 besar nilai poin-poin tersebut? Apakah besar nilai poin tersebut bisa berubah sesuai kondisi atau sudah ketetapan? 24 Riska Harmasdiyani Apakah kriteria penilaian (item-item) yang ada dalam analisis MBNQA sudah 101111066 ada patokan seperti pada presentase hasil penilaian yang sudah ada patokannya? 53 . Workforce Focus. Customer and Market Focus.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban Kriteria inilah yang akan menunjukan sampai dimanakah level organisasi yang dinilai. Masalah perlu diadakanya sebuah training atau pelatihan pada organisasi itu berkaitan dengan kebijakan yang diambil organisasi dan letak kekurangan apakah pada aspek leader atau yang lain. and Result. terdiri dari Leadership. Measurement. Process Management.

jika iya pengaruhnya bagaimana? Dan berikan solusi! Apakah pengukuran dengan menggunakan MBNQA sama dengan pengukuran kuisioner-kuisioner pada umumnya? 101111040 26 Mursyidul Ibad Tidak sama. yang berarti kinerja rumah sakit tersebut tidak optimal.29 tahun 2004 tentang praktik kedokteran dan Permenkes No.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban Setiap rumah sakit wajib melakukan dan memiliki catatan rekam medik pasien. Jika rumah sakit tidak memiliki rekam medik.269 tahun 2008 tentang rekam medis. maka akan berpengaruh pada penilaian. karena dalam Malcolm Baldrige Assesment sudah terdapat tujuh kriteria yang mutlak dan valid untuk menilai. menganalisis. maka bagaimana 101111084 tanggapan kelompok anda mengenai rumah sakit yang kebanyakan tidak memperhatikan catatan rekam mediknya? Apakah berpengaruh pada analisis menggunakan MBNQA. Kuisioner sendiri adalah alat yang digunakan untuk input data dalam serangkaian proses penilaian menggunakan Malcolm Baldrige. Analysis. misalkan rekam medik. jika penerepan MBNQA di rumah sakit yang menuntut adanya ketersediaan data dan informasi. dan meninjau ulang dari kinerja mutu suatu perusahaan serta dalam pengukurannya pun digunakan pedoman scoring yang sudah ditetapkan selain itu hasil yang diperoleh dari pengukuran Malcolm Baldrige berupa nilai yang kuantitatif. Hal ini telah diatur dalam UU No. and Knowledge Management pada data and information availability. Solusinya dengan memberikan sanksi sesuai perundang-undangan 25 Santi Pada 7 kriteria MBNQA yang Measurement. 54 .

Penilaian atau perhitungan Malcolm Baldrige MBNQA? dilakukan oleh seseorang yang sudah resmi lulus serta mendapatkan sertifikat sebagai ahli Malcolm Baldrige. dengan begitu penilaian Malcolm Baldrige layak untuk 101111031 2.No Nama 27 Helda Budiyanti 28 Eka Nur Yunita Sari 29 Auli Fisty N. Apakah ada departemen khusus dalam dpercaya. menganalisis. butuh mutlak dan valid sehingga tidak perlu kriteria apalagi untuk tetap kokoh dan ditambahkan lagi karena juga sudah cukup tumbuh menjadi perusahaan yang untuk menilai. dan meninjau excellent? ulang dari kinerja mutu suatu perusahaan. Ketujuh kriteria tersebut sudah 101111001 colaps? Sudah ada 7 kriteria . sehingga perekonomian USA sempat kalah mengapa perekonomian USA sempat bersaing. setelah harus dilakukan dan bagaimana itu dapat ditarik kesimpulan yang nantinya solusinya? dapat digunakan sebagai evaluasi kinerja termasuk juga evaluasi terhadap hambatan yang ditemui dalam penilaian proses.A Pertanyaan Jawaban 1. Siapa yang menghitung nilai-nilai 1. yakni pihak yang mempunyai akuntabilitas luar yang menilai? tinggi dan yang telah mendapat sertifikat untuk dapat melakukan Malcolm Baldrige Assesment. MBNQA dari USA ini sudah mulai Karena banyak kompetitor dari Eropa dan Cina banyak diadopsi di beberapa perusahaan yang semakin berkembang dengan pesat di Indonesia. Ada pihak dari luar perusahaan yang menilai. Menurut analisis anda . suatu perusahaan? Ataukah ada pihak 2. NIM 55 . Bagaimana jika terjadi kendala dalam Penilaian terhadap proses dan hasil merupakan melakukan penilaian terhadap proses penilaian yang independen sehingga ketika sehingga untuk melakukan penilaian terjadi kendala di proses masih dapat 101111022 terhadap hasilnya belum bisa? Apa yang dilakukan penilaian terhadap resultnya.

Sedangkan hubungan antara leadership dengan organizational 56 . Pada saat kapankah penilaian 1. Baldrige assesment dilakukan oleh 3. 101111062 1. Salah satu rencana strategi tidak ada panah dua arah pada untuk meningkatkan kemampuan anggota measurement. 4.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 30 Ratna A. dan srategic planning? Jelaskan! Berikan sesuai. Hal-hal yang diperhatikan pada aspek sesuai dengan sub kerja dalam deployment adalah konsisten. Pada bagan tujuh kriteria kenapa implementasi. Kapanpun ketika organisasi tersebut merasa MBNQA sebaiknya digunakan? perlu melakukan self assessment. Semua kategori dalam MBNQA model terhubung dengan panah dua arah kecuali untuk hubungan antara leadership dengan organizational profile. 2. Siapakah yang menilai MBNQA? 2. Sebagai contoh dalam sub item contohnya! dalam kategori planming adalah 4. H. apakah materi training yang knowledge management ke result dan dilakukan sesuai dan penting untuk dari result ke organizational profile meningkatkan kinerja dan apakah training yang menggunakan panah dua arah? diberikan untuk semua anggota organisasi Jelaskan! sesuai dengan bidangnya. Pada deployment dilakukan konsultan yang bersertifikasi. analysis and organisasi adalah dengan mengadakan knowlegde management ke leadership training. pendekatan yang seperti apakah yang 3. relevan. Hubungan dua arah menunjukan saling keterkaitan antara dua kategori tersebut. analysis and awalnya saja. Pada faktor penilaian deployment dan dari leadership ke organizational maka harus dilihat apakah training itu profile dengan panah yang dari dilakukan secara konsisten atau hanya di measurement.

lalu bagaimana cara sistem penilaian. pemimpinlah yang menciptakan karakteristik organisasi bukan sebaliknya.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 31 Eka Puspita Sindi 101111060 32 Ajrina R. Contohnya: apabila manajer dalam organisasi X mengembangkan nilai etos kerja yang tinggi maka karakteristik organisasi tersebut juga akan menjadi organisasi yang memiliki etos kerja yang tinggi. Point result ditentukan oleh tim yang menilai berdasarkan hasil pengamatan terhadap perusahaan yang dinilai. 57 . Setelah melakukan pengukuran Dapat dilihat pada makalah pada sub bab MBNQA. Jadi pada intinya. Panah satu arah ini menggambarkan bahwa kepemimpinan membentuk profil organisasi yang dipimpinnya dan tidak berlaku sebaliknya. L 101111091 profile hanya digambarkan dengan panah satu arah yaitu dari leadership menuju organizational profile. menetapkan standart skor suatu perusahaan harus merubah mutunya/ mempertahankan mutunya? Berapa rentangnya? Ditentukan dari mana poin per result? Point result tersebut ditentukan dari hasil Apakah poin per result bisa ditentukan penilaian pada suatu organisasi yang kemudian sendiri? diberi poin sesuai hasil.

35 Stephanie Yulia Putri Sarjana 58 . statis. Lama waktu penilaian tidak bisa ditentukan lamanya. Untuk point-point masing-masing kriteria tadi kan tidak sama manakah yang harus diprioritaskan? Apakah yang diprioritaskan itu yang mempunyai point tertinggi? Dan apakah yang pointnya kecil dianggap 101111119 kurang penting? Mohon penjelasannya. Besar kecilnya poin tidak mempengaruhi prioritas mana yang lebih penting. 101111073 apakah hasil itu bisa dianalisis untuk perkembangan kinerja organisasi? Bagaimana cara menghitungnya? Setelah mendapat point seperti yang kalian presentasikan. ditentukan level perusahaan sesuai total poin tersebut (dapat dilihat di makalah sub bab sistem penilaian). M. setelah tau total poinnya maka bisa dilihat perusahaan tersebut dalam posisi mana. apakah tidak membutuhkan penilaian-penilaian pengujian dalam waktu lama? Jika iya berapa lama penilaian tersebut dilakukan? Dan berapa lama pengakuan mutu tersebut? Dan apakah bisa dicabut? Mohon penjelasannya. setelah mendapatkan total poin. 2. bergantung pada penilai dan kondisi dari perusahaan tersebut. baik. selanjutna adalah melihat total poin itu berada pada rentang berapa.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 1. Setelah mendapatkan total poin tersebut. dinamis? Bisa. Setelah itu bisa diketahui posisi perusahan tersebut berada dimana. Point-point pada masing-masig kriteria itu semuanya dibutuhkan dalam proses penilaian. Karena point-point tersebut nanti akan dijumlahkan. waktu yang dibutuhkan relatif berbeda. Setelah total poin didapatkan. 2. Mkhdor Al 33 Faruq 34 Denov Marine 1. Dalam melakukan penilaian. Untuk mengetahui point-point tersebut. lalu bagaimana cara 101111096 melihat hasil dari kualitas/kinerja organisasi? Apakah buruk.

siapakah yang menganalisis MBNQA ini? 2. Mengapa kualitas jawaban satuannya persen? 37 Nano Susanto 101111012 59 .No Nama NIM Pertanyaan Saya masih bingung setelah didapat total poinnya. Self assessment diartikan sebagai kemauan organisasi untuk melakukan penilaian terhadap kinerja mereka. maka langkah selanjutnya adalah melihat suatu perusahaan tersebut berada pada posisi mana. namun proses penilaiannya dilakukan oleh konsultan yang telah memiliki sertifikat. Oleh karena itu skor dalam bentuk persen yang telah didapatkan oleh organisasi kemudian dikalikan dengan skor maksimal item sehingga didapatkan nilai dalam bentuk general. (lihat di makalah sub bab sistem penilaian) 1. setiap rentang total point memiliki kriteria sendirisendiri. Karena presentase menunjukan seberapa jauh kesenjangan antara kinerja yang telah dilakukan oleh organisasi tersebut dengan kinerja secara ideal. Dalam suatu perusahaan. langkah apa yang dilakukan setelah mengetahui total poinnya? Jawaban Setelah diketahui total pointnya. 2. 36 Wuri Emira 101111004 1. Selain itu pertanyaanpertanyaan tersebut merupakan bagian dari item yang telah memiliki ketetapan bobot yang berbeda pada tiap kategori.

mengapa simulasinya kuantitatif? 60 . 38 Ryan Rizky Bikatofani 101111068 Apakah MBNQ award dapat diberikan kepada suatu LSM? Dan apakah kekurangan kita dalam menerapkan suatu MBNQA? 39 Fariz Lazwar I 101111104 Dalam penilaian MBNQA lebih menitikberatkan kepada hasil. Ada. karena itu diperlukan pelatihan khusus untuk menggunakan MBNQ Assesment. customer focus. workforce focus dan operations focus.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban Bisa. kenapa demikian? Bukankah lebih baik menilai dari proses? 40 Masyrifah 101111006 Apakah ada semacam tim evaluator MBNQA? Seperti apa kerjanya? Tadi dijelaskan bahwa MBNQA untuk peningkatan kualitas. Titik berat ada pada proses yaitu mulai dari leadership. knowledge management. untuk mengidentifikasi tetap menggunakan pertanyaan yang sifatnya kualitatif yang mudah untuk dijadikan acuan dalam meningkatkan performa/kualitas. Jika semua poin itu dijumlah maka hasilnya akan lebih banyak proses. non commercial dan health. Kekurangannya adalah terjadi bias dalam penilaian. strategic planning. Penilaian tidak menitikberatkan pada hasil. pekerjaannya adalah menilai performa institusi untuk sertifikasi Malcolm Baldrige dengan MBNQ Assesement. measurement. karena analisisnya kualitatif. Jika tidak mengerti betul menggunakannya maka bias penilaian itu akan semakin besar. analysis. ada 3 kategori award dalam MBNQA yaitu commercial. Biasanya dilakukan oleh konsultan yang ditunjuk. Kuantitatif bertujuan untuk menilai seberapa jauh pencapaian suatu perusahaan.

namun kriteria penilaian ini bisa digunakan oleh pihak lain untuk menilai performa. saat perusahaan ingin Kapan waktu tepat untuk melakukan mensertifikasi dan mengevaluasi. terutama dalam poin-poin yang ditanyakan.No Nama NIM Pertanyaan Jawaban 41 Rizky Maharja 101111033 MBNQA dilakukan pada saat jika perusahaan sudah memiliki metode yang jelas dalam manajemennya. jadi tidak bisa diubah dengan penilaian tiap kriterianya? ( menyangkut hak paten ) 61 . 43 Aris Sujoko 101111109 Setelah diskoring maka skor itu akan ada interval yang menunjukkan level perusahaan. Waktu bisa dilakukan seperlunya. Untuk Rekomendasi akhir dari MBNQA ini Award yang berhak melakukan adalah NIST. seperti apa? Siapakah yang berhak namun untuk sertifikasi institusi dilakukan melakukan MBNQA? oleh badan konsultan bersertifikasi yang telah ditunjuk. Landasan MBNQA? Landasan dari penentuan indikatornya ditentukan oleh NIST (National indikator-indikator (pertanyaan) Institute of Standards and Technology) ditentukan dari apa dan siapa? awalnya untuk award. 44 Desy Fatmawati Apakah sub point dalam kriteria dapat Untuk sub point dalam kriteria sudah 101111039 diubah? Dan jika diubah bagaimana merupakan ketetapan. Evaluasinya berdasarkan poin poin pertanyaan yang masih mendapatkan nilai kurang.

Kitajuga melakukan penilaian dengan survey dan wawancara. Tadi dijelaskan tentang 7 kategori MBNQA. apakah denga survey atau kuosioner ? 4. Untuk mengukur kinerja 2. jadi hasilnya tidak tergantung pada kuesioner saja. sedangkan no 7 adalah hasil. wawancara.45 A. 46 Faradina Permatasari 101111002 62 . 576-675 Emerging Education Leader e. 1. 276-375 Early Results b. Apakah sebenarnya tujuan dari MBNQA ? 2. Tadi setelah kelompok anda simulasi. 676-775 Education Leader f. Bagaimana caranya untuk mendapatkan data. 476-575 Good Performance d. Untuk kategori 1-6 adalah 101111027 proses. 776-875 Benchmark Leader g. hanya dirandom saja ? Input diperoleh dari hasil survei yang dilakukan terhadap instansi sasaran. 376-475 Early Improvement c. Lantas untuk inputnya yang mana? 1. 876-1000 World Leader 3. Kita menghitung untuk menentukan dimana posisi dari rumah sakit tersebut. Bagaimana bila responden tidak mengisi kuosioner secara jujur. 0-275 Early Development b. Termasuk dalam performa yang mana: a. Zamroni L. tidak ada kesimpulan dari kelompok anda. untuk apa sebenarnya setelah kita menghitung. dan untuk menentukan apa? 3. Misalnya melalui observasi. maupun dengan kuesioner 4. wawancara. Data dari survei itulah yang disebut input dari pengukuran Malcolm Baldridge ini. atau kuosioner. Bisa dengan survey.

63 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->