P. 1
Training and Development MSDM

Training and Development MSDM

4.5

|Views: 8,018|Likes:
Published by lantang82

More info:

Published by: lantang82 on Jul 06, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/03/2013

pdf

text

original

BAB 1 PENDAHULUAN

Sumber daya manusia merupakan unsur penting bahkan bisa menjadi unsur paling penting dalam sebuah organisasi. Organisasi harus selalu tumbuh dan berkembang, dalam hal ini peran individu di dalamnya sangatlah penting dalam pertumbuhan dan perkembangan organisasi. Keberhasilan sebuah organisasi merupakan tujuan yang selalu ingin dicapai. Perkembangan dari sumber daya manusia di dalamnya merupakan salah satu faktor penentu terwujudnya tujuan tersebut. Dibutuhkan sebuah strategi khusus dalam peningkatan pengetahuan sumber daya manusia (individu) dalam sebuah organisasi ini. Sebuah pelatihan pendidikan bahkan sampai pengembangan sumber daya manusia adalah cara peningkatan pengetahuan individu. Pemberian pendidikan dan pelatihan bukan hanya diperlukan untuk karyawan baru, namun karyawan lama pun juga membutuhkannya. Berbagai pengetahuan yang dimiliki oleh individu dalam organisasi dapat digunakan untuk mengantarkan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Pengetahuan tentang pemberian pelatihan, pendidikan maupun

pengembangan sumber daya manusia harus menjadi bagian dalam sebuah organisasi.

1

BAB 2 PEMBAHASAN 2.1 Definisi

Terdapat beberapa pengertian pelatihan dan pengembangan Pelatihan (training) adalah sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas unutuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. (Robert L.Mathis, 2006) Pelatihan adalah proses yang dimaksudkan unutuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu dalam waktu yang relatif singkat (pendek). (Susilo Martoyo, 2000) Pelatihan adalah proses dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. (Hani Handoko, 2001) Pengembangan (development) adalah segala upaya untuk meningkatkan kinerja manajemen saat ini atau masa depan dengan memberi bekal pengetahuan, perubahan sikap, atau peningkatan ketrampilan. (Robert L.Mathis, 2006) Pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. (Hani Handoko, 2001) 2.2 2.2.1 Pelatihan (training) Proses pelatihan Terdapat 4 tahap pada proses pelatihan yaitu; penilaian, perancangan, penyampaian, dan evaluasi. Penggunaan dari proses tersebut akan mengurangi

2

terjadinya usaha-usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan. (Robert L.Mathis, 2006)

Penilaian - menganalisis kebutuhan penilaian - mengidentifikasikan tujuan dan kriteria pelatihan

Perancangan - Memilih metode pelatihan - Merencanakan isi pelatihan

Evaluasi - Mengukur hasil-hasil pelatihan - Membandingkan hasil pada tujuan/kriteria

Penyampaian - Menjadwalkan pelatihan - Melaksanakan pelatihan - Memantau pelatihan

Gambar 2.1 Proses Pelatihan 2.2.1.1 Pelatihan membutuhkan penilaian Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuantujuannya. Oleh sebab itu, penilaian dari kebutuhan penilaian organisasional mencerminkan tahapan diagnositik dari penentuan tujuan-tujuan pelatihan. Penilaian ini melihat pada masalah-masalah kinerja karyawan dan organisasional unutuk menentukan apakah denga diadakannya pelatihan akan menolong. Dengan menggunakan pendekatan konsultasi kinerja seperti kompensasi, struktur organsisasi, desain pekerjaan, dan keadaan-keadaan pekerjaan fisik jug dipertimbangkan ketika telah diidentifikasi adanya kebutuhan akan pelatihan,

3

usaha-usaha penilaian kemudian mencirikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Analisis organisasional Bagian penting dari perencanaan SDM strategis organisasional adalah identifikasi dari pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang akan dibutuhkan di masa depan seiring berubahnya pekerjaan dan organisasi Analisis pekerjaan/tugas Cara kedua untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan adalah melalui analisis pekerjaan dan tugas yang dilakukan. Dengan membandingkan kebutuhan dalam pekerjaan dalam pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan, kebutuhan-kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasi. Analisis individual Penilaian kebutuhan pelatihan diambil melalui proses penilaian kinerja, kekurangan dalam kinerja seseorang karyawan. Cara lain untuk menilai kebutuhan pelatihan individual adalah dengan mengadakan survei pada karyawan, baik manajerial maupun non manajerial, mengenai pelatihan yang dibutuhkan. Survei sejenis juga dapat berguna dalam membangun dukungan pelatihan karena mereka dapat memberikan masukan atau saran untuk mengidentifikasi kebutuhankebutuhan pelatihan. Disamping penilaian kinerja dan survei pelatihan, sumebr berikut juga dapat berguna untuk analisis individual: kuesioner, tes keterampilan, survei sikap, catatan dari kecelakaan-kecelakaan yang fatal, tes penilaian individual. Tujuan dan prioritas pelatihan Tujuan dan prioritas pelatihan ditentukan untuk menutup kesenjangan tersebut. Tiga jenis tujuan pelatihan yang dapat ditetapkan adalah:

4

Pengetahuan: menanamkan informasi kognitif dan perincian untuk peserta pelatihan

Keterampilan: mengembangkan perubahan perilaku dalam menjalankan kewajiban-kewajiban pekerjaan dan tugas.

Sikap: menciptakan ketertarikan dan kesadaran akan pentingnya pelatihan Karena pelatihan kadang mempunyai anggaran yang besar dan organisasi

mempunyai banyak kebutuhan pelatihan, maka diperlukan adanya penetapan prioritas. Idealnya, manajemen membuat prioritas atau tingkatan kebutuhan pelatihan berdasar pada kebutuhan organisasional. 2.2.1.2 Rancangan pelatihan Setelah tujuan-tujuan pelatihan ditentukan, rancangan pelatihan dapat diselesaikan baik bersifat spesifik menurut pekerjaan atau lebih luas, pelatihan harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang telah di nilai. Metode pelatihan Pelatihan dapat dilakukan secara internal, eksternal atau melalui elearning, metode pelatihan yang sesuai harus di pilih. 1. Pelatihan internal Suatu pelatihan yang dilakukan di dalam organisasi itu sendiri. Pada pelatihan ini dapat lebih menghemat biaya karena tiduk perlu menyewa gedung dari luar 2. Pelatihan eksternal Organisasi-organisasi besar menggunakan pelatihan eksternal jika tidak memiliki kapabilitas pelatihan internal jika tidak memiliki kepabilitas pelatihan internal yang dibutuhkan atau ketika terdapat banyak orang yang harus dilatih dengan cepat.

5

3. E-learning. E-learning didefinisikan sebagai penggunaan internet organisasi untuk melakukan pelatihan secara online. 2.2.1.3 Penyampaian Setelah dilakukan penilaian dan perancangan pelatihan, pelatihan dapat dilaksanakan sesuai dengan jadwal yang ada, dengan metode dan jenis pelatihan yang telah ditentukan dan juga ada langkah pemantauan terhadap jalannya pelatihan. 2.2.1.4 Evaluasi Evaluasi pelatihan membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan pada tujuan-tujuan yang diharapkan oleh para manager, pelatih dan peserta pelatihan. Beberapa aspek yang dievaluasi adalah: 1. Reaksi Reaksi dari peserta pelatihan, organisasi dapat mengevaluasi tingkat reaksi peserta pelatihan dengan menggunakan wawancara atau dengan memberikan kuesioner kepada mereka 2. Pembelajaran Tingkat-tingkat pembelajaran dapat dievaluasi dengan mengukur seberapa baik peserta pelatihan telah mempelajari fakta, ide, konsep teori dan sikap. 3. Perilaku Mengevaluasi pelatihan pada tingkat perilaku berarti: (1) mengukur pengaruh pelatihan terhadap kinerja pekerjaan melalui wawancara kepada peserta pelatihan dan rekan kerja mereka, (2) mengamati kinerja pada pekerjaan.

6

4.

Hasil Mengevaluasi hasil dengan mengukur pengaruh dari pelatihan pada

pencapaian tujuan organisasional. Karena hasil-hasil seperti produktivitas, perputaran, kualitas, waktu, penjualan dan biaya secara relatif konkret, jenis evaluasi ini dapat dilakukan dengan membandingkan data-data sebelum dan sesudah pelatihan. (Robert L. Mathis,2006) 2.3 2.3.1 Pengembangan (development) Proses pengembangan SDM dalam organisasi Menyebutkan kapabilitas yang penting Menjalankan rencana suksesi

Merumuskan rencana SDM

Menilai kebutuhan pengembangan

Mengevaluasi keberhasilan pengembangan

Menentukan pendekatan pengembangan: di kantor &di luar kantor

Melaksanakan rencana pengembangan: organisasional & individual

Gambar 2.2 Proses pengembangan SDM dalam organisasi 1. Merumuskan rencana SDM Pengembangan dimulai dengan rencana-rencana SDM organiasasi karena rencana ini menganalsis, meramalkan dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang

7

2.

Menyebutkan kapabilitas yang penting Setelah tahapan perencanaan, menentuan kapabilitas yang dibutuhkan

pada organisasi di masa yang akan datang sangat diperlukan seperti kapabilitas dalam pembuatan keputusan yang berkualitas, nilai etika, keterampilan teknis dan lain-lain. 3. Menjalankan rencana suksesi Perencanaan untuk suksesi para eksekutif, manajer dan karyawan kunsi merupakan salah satu bagian penting dari pengembangan SDM. 4. Menilai kebutuhan pengembangan Melakukan analisis terhadap kebutuhan pengembangan meliputi beberapa metode yaitu pengggunaan pusat penilaian, pengujian psikologis dan penilaian kinerja. a. Penggunaan pusat penilaian pusat penilaian adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang. Penilaian ini dapat berupa tes, permainan peran, kasus-kasus, evaluasi teman dan lain-lain. b. Pengujian psikologis Pengujian ini digunakan untuk menentukan potensial dan kebutuhan pengembangan para karyawan. c. penilaian kinerja Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan, pengetahuan pekerjaan dapat diketahui. 5. Melaksanakan rencana pengembangan: organisasional & individual

8

Melakukan

rencana

pengembangan

baik

pengembangan

secara

organisasional maupun pengembangan terhadap SDM secara individual 6. Menentukan pendekatan pengembangan: di kantor & di luar kantor Pendekatan pengembangan di kantor meliputi pelatihan yang dilakukan di kantor, rotasi pekerjaan. Sedangkan pengembangan di luar kantor dapat melalui perkuliahan/kursus 7. 2.4 Mengevaluasi keberhasilan pengembangan Perbedaan pelatihan dan pengembangan Tabel 2.1 Perbedaan pelatihan dan pengembangan
PELATIHAN PENGEMBANGAN

Fokus

Mempelajari perilaku dan tindakan tertentu; mendemonstrasikan teknik-teknik dan proses-proses

Memahami konsep dan konteks informasi; mengembangkan penilaian; memperluas kapasitas unutuk tugas-tugas

Jangka waktu

lebih pendek

Lebih panjang Tersedia orang-orang yang memenuhi syarat ketika dibutuhkan, promosi dari dalam bila memungkinkan, keunggulan kompetitif berbasis SDM

Pengukuran Efektivitas

Penilaian kinerja, tes kelulusa, sertifikasi

2.5

Teknik-teknik pelatihan dan pengembangan Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk

meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan pengembangan manajemen. dan

9

1. Metode praktis (on the job training) 2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off the job training) Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau pengetahuan dan/atau ketrampilan utama yang berbeda. Dalam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa “trade off”. Ini berarti tidak ada satu teknik yang selalu paling baik; metode terbaik tergantung dari sejauh mana suatu teknik mempunyai faktor-faktor sebagai berikut : 1. Efektivitas biaya 2. Isi program yang dikehendaki 3. Kelayakan fasilitas-fasilitas 4. Preferensi dan kemampuan peserta 5. Prinsip-prinsip belajar. Tingkat pentingnya keenam “trade off” tersebut tergantung pada situasi. Sebagai contoh, efektivitas biaya mungkin merupakan faktor minor (bukan utama) dalam latihan manuver darurat pilot pesawat terbang. Bagaimanapun juga, manajer perlu mengenal semua teknik latihan dan pengembangan yang tersedia, agar dapat memilih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan, sasaran, dan kondisi tertentu.

10

Teknik-teknik Latihan dan Pengembangan

Off the job training

On the job training

simulasi

Presentasi informasi

Rotasi jabatan

Coaching

Metoda studi kasus

Metoda studi kasus

Metoda studi kasus

Metoda studi kasus

Program med instructi

Metoda studi kasus

Instruksi pekerjaan

Magang

Vesti bule training

Latihan laborato rium

Pro gram pengem bangan ekskutif

Analisis transak sional

Presen tasi video

Metoda konpe rensi

System penilaian prestasi

Penugasan sementara

Gambar 2.3 Teknik-teknik latihan dan pengembangan On The Job Training Teknik-teknik “on the job” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervise langsung seorang “pelatih” yang berpengalaman (biasanya karyawan lain). Berbagai teknik ini yang bisa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut : 1. Rotasi Jabatan Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial. 2. Latihan Instruksi Pekerjaan Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan

11

digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang. 3. Magang (Apprenticeships) Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan “off the job“. Hampir semua karyawan pengrajin (craft), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Asistensi dan internship adalah bentuk lain program magang. 4. Coaching Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor-mahasiswa. 5. Penugasan Sementara Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata. Metode-metode Simulasi Dengan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima representasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diatara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut : 1. Metode Studi Kasus Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan.

12

Aspek-aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalahmasalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternative. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengambangkan ketrampilan pengambilan keputusan. 2. Role Playing Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta diminta untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu episode dan diminta untuk mengomentari peserta lain yang berbeda peran. Dalam hal ini tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan prilaku. Efektivitas strategi ini bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan perannya (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta, seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangakan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi (interpersonal skills). 3. Business Games Business (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang kompleks biasanya dilakukan dengan bantuan computer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau industri secara terinci.

13

Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran periklanan, siapa yang ditarik, dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk memilih para karyawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi

perusahaan. 4. Vestibule Training Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule training. Bentuk latihan ini dilakukan bukan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya. 5. Latihan Laboratorium (Laboratory Training) Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensivitas, dimana peserta belajar menjadi lebih sensitive (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang. 6. Program-program Pengembangan Eksekutif Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembagalembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.

14

Teknik-teknik Presentasi Informasi Tujuan utama teknik-teknik presentasi (penyajian) informasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. Metode-metode yang biasa digunakan : 1. Kuliah Ini merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi, banyak peserta dan biaya relative murah. Para peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasif. Kelemahannya dalah tidak atau kurang adanya partisipasi dan umpan balik. Hal ini dapat diatasi bila diskusi atau pembahasan kelas diadakan selama proses kuliah. Teknik kuliah cenderung lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling. 2. Presentasi Video Presentasi TV, slides, film dan sejenisnya dalah serupa dengan bentuk kuliah. Metode ini bisanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentukbentuk latihan lainnya. 3. Metode Konperensi Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai pengganti metode kuliah. Metode konperensi sering berfungsi sebagai “tulang belakang“ bagi berbagai macam program latihan hubungan manusiawi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan. Proses latihan hampir selalu berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.

15

4. Programmed Instruction Metode ini menggunakan mesin pengajar atau computer untuk

memperkenalkan kepada para peserta topic yang harus dipelajari, dan memerinci serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah. Masing-masing peserta bisa menetapkan kecepatan belajarnya sendiri. Sebelum pelajaran dimulai, perlu dilakukan tes penempatan (placement test) untuk menentukan tingkat awal setiap peserta. Instruksi-instruksi dipersiapkan oleh para ahli (spesialis) dari berbagai disiplin ilmu; antara lain, psikologi pendidikan yang bekerja pada pengembangan cara-cara pengajaran, spesialis bidang tertentu menyusun teks dan kasus, pemrogram menterjemahkan masalah-masalah kedalam bahasa komputer, dan sterusnya. 5. Studi Sendiri (Self-Study) Programmed instruction yang telah dibahas diatas merupakan salah satu bentuk studi sendiri. Teknik ini biasanya menggunakan manual-manual atau modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau videotape rekaman. Studi sendiri berguna bila para karyawan tersebar sevara geografis atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit interaksi. 2.6 Manfaat pelatihan dan pengembangan Beberapa manfaat/faedah dari pelatihan dan pengembangan adalah: 1. Meningkatkan kepuasan kerja dan moral di antara karyawan 2. Meningkatkan motivasi karyawan 3. Meningkatkan efisiensi dalam proses 4. Peningkatan kapasitas untuk mengadopsi teknologi baru dan metode

16

5. Peningkatan dalam strategi dan inovasi produk 6. Memperbaiki metode dan sistem bekerja 7. Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin 8. Mengurangi kecelakaan-kecelakan 9. Memperbaiki komunikasi 10. Meningkatkan pengetahuan pegawai 11. Memperbaiki moral pegawai 12. Menimbulkan kerjasama yang lebih baik

17

BAB 3 STUDI LAPANGAN Unit Kerja Bagian : RSUD Sidoarjo : Pendidikan dan pelatihan RSUD Sidoarjo

Proses Pelatihan: 1. Tahap Penilaian Tahap penilaian merupakan tahap analisis awal diadakannya suatu pelatihan, yaitu bisa melalui analisis kinerja, analisis organisasi atau analisis individu. Pada tahapan ini analisis diadakannya pelatihan melalui proses: a. Usulan atau pengajuan dari internal organisasi, yaitu pengajuan dari

manajer atau atasan berdasarkan beberapa analisis atau observasi yang dilakukan pada bidang masing-masing b. Penawaran pelatihan dari luar organisasi (luar RS), misalnya penawaran

dari pihak universitas, penawaran dari IDI, penawaran dari badan pengembangan SDM di luar RS, dan sebagainya. Pengajuan atau penawaran di sampaikan ke badan Diklat Rumah Sakit, kemudian badan diklat mengajukan kepada pimpinan Rumah Sakit. Jika usulan atau pengajuan disetujui, maka kegiatan dapat dijalankan. 2. Tahap Perancangan Pada tahap ini dilakukan terhadap penentuan metode dan isi dari pelatihan. Metode yang dilakukan cenderung ke arah teknik”of the job training” yaitu dengan pelatihan-pelatihan semacam seminar atau work shop. Dan pelatihan juga

18

cenderung diadakan dilingkungan internal, dengan mempertimbangkan efektifitas biaya dan waktu. Pada tahap perancangan ini juga ditentukan siapa saja yang mengikuti pelatihan, trainer, dan orang-orang yang ditunjuk untuk mensukseskan acara. 3. Tahap penyampaian/pelaksanaan Setelah semua terencana dengan baik, maka proses pelatihan dapat dilakukan. Adapun sebagai penanggungjawab pada pelatihan adalah bagian Diklat Rumah Sakit. 4. Tahap evaluasi Beberapa evaluasi yang dijalankan: a. b. Mengadakan Pre test dan post test Adanya evaluasi dari atasan langsung, yaitu penilaian kinerja. Jika hasil evaluasi ternyata tidak sesuai dengan harapan dan atau tujuan yang ingin dicapai, maka akan dilakukan evaluasi kemungkinan-kemungkinan yang terjadi, jika memang disebabkan karena proses pelatihan, maka kedepannya akan dilakukan perbaikan-perbaikan.

19

Tabel 3.1 Pelatihan di lingkungan Kerja RSUD Sidoarjo Bulan Januari-Mei 2009
No 1 Tanggal Kegiatan 30 Mei 08.00 Selesai Pelaksanaan RSUD R. Hipocrates Keterangan “ PERUBAHAN MIND SET “ Tujuan : Membentuk pribadi Prof. Dan meningkatkan Pelayanan Metode : Ceramah, tanya Jawab Peserta : Front Office dan perawat

2

8-9 Mei

Hotel Sativa Sanggarloka Mojokerto

“ WORK SHOP & PELATIHAN SINERGI BUILDING KINERJA & KOMPETENSI RADIOGRAFER” Tujuan : Meningkatkan kompetensi loyalitas kepemimpinan dan membangun Team Work pada diri Radiografi Metode : Work Shop dan Pelatihan “ SIMPOSIUM AWAM PENANGANAN PENYAKIT KANGKER” Tujuan : Meningkatkan pemasaran pelayanan kesehatan Metode : Simposium, Ceramah, Tanya Jawab Peserta : Masyarakat Awam, Dokter Puskesmas, Tenaga Guru “ Pelatihan Managemen Laktasi dan Permasalahannya” Tujuan : Meningkatkan Pengetahuan dan Tehnik serta seluk beluk tentang Laktasi dan Permasalahannya Metode : Seminar, Ceramah, Tanya Jawab, Simulasi Peserta : Pelaksanaan Ruang Peristi “ PELATIHAN DALIN DAN NOSOKOMIAL” Tujuan : meningkatkan peengetahuan dan ketrampilan PI dan Pengolahan Limbah Metode : Ceramah dan diskusi Kelompok Peserta : Tenaga Clining Service “PENANGANAN TBC PARU & KENCING MANIS” Tujuan : Meningkatkan pengetahuan dan pelayanan Metode : Ceramah dan tanya jawab Peserta : Masyarakat Umum,Dokter,tenaga Guru, PKK “SIMPOSIUM AWAM ASMA” Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilan Metode : Ceramah dan Tanya Jawab Peserta : Masy.Umum, Dokter Puskesmas, Guru

3

25 April

RSUD Hipocrates

4

22-24 Mei

RSUD Hipocrates

5

14-15 Mei 09.00 Selesai

RSUD Hipocrates

6

28 Maret 09.00 Selesai

RSUD Hipocrates

7

24 Mei 09.00 – 15.00

RSUD Hipocrates

20

8

16 Mei 08.00 selesai

RSUD Hipocrates

“PENATALAKSANAAN KEGAWAT DARURATAN DI IGD” Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilan Metode : Ceramah, Tanya Jawab Peserta : Kepala Puskesmas, Staf Dinkes “CARA PELAYANAN DAN PERAWATAN PASIEN DI RUANG ICU PENYAKIT DALAM” Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilan Metode : Ceramah & Tanya Jawab Peserta : Perawat dan Dokter

9

4-7 Mei

RSUD Hipocrates

10

16-19 Mei 09.00 – 17.30

Nusa Indah Hall “SEMINAR & SIMPOSIUM MEDIS” Bali Tujuan : Meningkatkan pelayanan, pengetahuan dan ketrampilan Metode : Seminar dan Simposium Peserta : SMF Mata Gedung Graha Pena di Innixindo Surabaya Center Pendidikan FK Unair Dr.Soetomo Surabaya Balai Besar Teknik Kesling dan pemberantasan penyakit menular Jl. Sidoluhur 12 Surabaya RSUD R. Hipocrates “Manajemen Informasi System (MIS) ” Tujuan : Peningkatan MSDM di Bidang Teknologi Informasi bagi Petugas IT Metode : Praktek dan Teori Peserta : Petugas IT “TRAIN OF TRAINER (TOT) SUFARI (SENIOR PEMBIMBING)” Tujuan : Meningkatkan Kompetensi dokter bedah dan peningkatan pelayanan kualifikasi RS Metode : Peserta :SMF Bedah “PELATIHAN SANITASI PENGOLAHAN LIMBAH” Tujuan : Meningkatkan SDM bidang Sanitasi Metode : Seminar Pesrta : Sanitarian

11

16-18 Maret 09.00 – 16.00

12

3-5 April

13

5-7 Mei

14

31 Januari

“ SIMPOSIUM AWAM PERAN KELUARGA DALAM PROSES PENYEMBUHAN PASIEN PSIKOSA” Tujuan : Meningkatkan pengetahuan dan kemampuan keluarga dalam proses penyembuhan pasien psikosa Metode :Seminar, sharing, tanya jawab Peserta : Keluarga Pasien yang berobat di RSUD Sda

21

BAB 4 KESIMPULAN DAN SARAN

4.1

Kesimpulan Pelatihan dan pengembangan di RSUD Sidoarjo cenderung ke arah

pelatihan saja bukan pengembangan SDM, jadi yang diutamakan adalah pengetahuan individu terhadap bidang masing-masing. Pengembangan sumber daya manusia memang cenderung ke arah problem solving, pembuatan keputusan, menciptaan inovasi dan sebagainya. Namun, hal ini kurang diperhatikan. Kemungkinan karena hal-hal tersebut dapat ditangani oleh bagian managerial. 4.2 Saran Selain pelatihan diperlukan juga adanya pengembangan sumber daya manusia, sehingga tidak hanya meningkatkan pengetahuan individu pada satu bidang tertentu, namun lebih dari itu. Dengan pengembangan sumber daya manusia, individu tidak hanya sekedar bisa menjalankan tugas sesusi dengan pekerjaannya dengan baik, namun dapat mengatasi segala macam persoalan di dalamnya, bahkan unutuk hal-hal yang diluar bidang pekerjaannya.

22

DAFTAR PUSTAKA

Handoko, Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE- Yogyakarta Martoyo, Susilo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFEYogyakarta Mathis, Robert L.2006. Human Resorces Management Manajemen Sumber Daya Manusia (terjemahan). Jakarta: Salemba Empat ___. Employee Development.http://en.wikipedia.org/wiki/Employee_development ___. Employee Training and Development: Reasons and Benefits. http://managementhelp.org/trng_dev/basics/reasons.htm

23

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->