MODUL PJJ MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

OLEH : Ir. Graito, MT Ir. Toni Suyono, MM

DEPARTEMEN AGRIBISNIS TANAMAN

KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAl

PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN PERTANIAN CIANJUR
2011

Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011

1

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENDAHULUAN
Keberlangsung suatu perusahaan sangat bergantung pada tingkat kualitas dan produktivitas sumber daya manusianya. Sarana dan prasarana input suatu perusahaan memang penting dalam mendukung kinerja perusahaan, tetapi keberadaan sarana dan prasarana yang handal sekalipun tanpa dukungan sumber daya manusia yang berkompeten dan berdedikasi, sarana dan prasarana tersebut tidak berdampak nyata terhadap kinerjanya.

Mengapa sumber daya manusia merupakan hal yang patut diperhatikan, karena manusia merupakan triger/pemicu kinerja perusahaan, ketiadaan manusia menjadikan perusahaan sebagai barang mati yang tidak produktif. Demikian juga dalam bidang agribisnis tanaman, sumber daya manusia yang menjadi tenaga kerja perusahaan berperan besar terhadap kinerja perusahaan.

Oleh karena itu, bagaimana mengelola sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan sehingga memberikan kinerja yang maksimal dan terjamin keberlangsungannya merupakan kajian dalam makalah ini.

TUJUAN PEMBELAJARAN
Tujuan pembelajaran adalah sebagai berikut : • •

Peserta mampu mengenal ruang lingkup, fungsi manajemen sumber daya manusia. Peserta mampu mengimplementasikan teori dan prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia dalam bidang perkebunan.

RUANG LINGKUP MATERI
Ruang lingkup materi pembelajaran adalah sebagai berikut :
1. Pengertian manajemen sumber daya manusia.

Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011

2

2. Keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia. 3. Peran baru manajemen sumber daya manusia. 4. Peran manajemen sumber daya manusia dalam mencapai keunggulan bersaing. 5. Hubungan industrial Pancasila. 6. Implementasi manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan hortikultura.

Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011

3

MATERI PEMBELAJARAN

1.

Pengertian MSDM

Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Dessler (2000) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia strategis sebagai berikut:

“strategic human resource management is the linking of human resource management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Tujuan manajemen sumberdaya manusia ditinjau dari sudut pandang pegawai adalah untuk menjamin bahwa pegawai mampu berkinerja semaksimal mungkin, sedangkan dari sudut pandang perusahaan adalah memperoleh tenaga kerja yang profesional sehingga
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011

4

Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification. cara rekruitmen. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 5 . jumlahnya. dan lain sebagainya. Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup milik pelamar. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan. tugas dan tanggung jawab : a. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan akan pekerjaan yang lowong. Pada bidang tertentu yang sifat pekerjaannya bersifat harian/musiman seleksi pekerja dapat dilakukan secara informal dan tidak terstruktur. struktur organisasi. Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. dan lain sebagainya. buruh. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis. karyawan. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan. atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Kemudian dari berkas riwayat hidup pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. fungsi.perusahaan dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar mampu memberikan kuntungan yang maksimal bagi para pegawai atau orang-orang yang bekerja dalam perusahaan tersebut. departemen yang ada. dan lain-lain. yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru. wawancara kerja dan proses seleksi lainnya. kondisi pasa tenaga kerja. Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. manajer. Melakukan seleksi tenaga kerja Ruang lingkup seleksi tenaga kerja dimulai dari analisis kebutuhan dan uraian jabatan tenaga kerja. waktu. seleksi dan penempatan tenaga kerja. Peran dan Fungsi MSDM Secara umum bagian Sumber Daya Manusia memiliki peran. 2.

Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi. Evaluasi karyaman ditujukan untuk menilai kinerja pegawai sebagai bagian dari fungsi manajemen. Melalui evaluasi dapat dianalisis apakah pegawai yang bersangkutan berkompeten atau tidak. mencegah kesalahan dan kecelakaan kerja yang berdampak pada beban biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan maupun oleh tenaga kerja yang bersangkutan. Cara-cara yang biasa dipergunakan dalam peningkatan kompetensi pegawai adalah melalui pelatihan. apakah karakteristik pegawai sesuai dengan bidang pekerjaanya. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 6 . Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. b. magang maupun induksi dari senior kepada yunior dalam melakukan pekerjaanya. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. pemberian kompensasi ataupu untuk keperluan pemutusan hubungan kerja. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kegiatan pengembangan pegawai dilakukan melalui berbagai cara dengan tujuan utama meningkatkan kompetensi kerja. Pengembangan dan evaluasi karyawan Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya.Calon pegawai yang dinyatakan terpilih dalam kegiatan seleksi selanjutnya diangkat sebagai pegawai sesuai dengan prosedur perusahaan dan jenis pekerjaannya baik sebagai pegawai tetap maupun pegawai lepas/kontrak. c. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Penempatan pegawai sesuai dengan kompetensi dan minat pegawai agar pegawai tersebut dapat berkinerja semaksimal mungkin. Evaluasi juga dipergunakan sebagai bahan keputusan pengembangan pegawai.

transferm demosi dan pemberhentian /PHK. pelanggaran disiplin perusahaan dsb. 3. d. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya. pegawai. Semua itu pada umumnya didasarkan pada proses penilaian kinerja atau penyesuaian pada tubuh organisasi untuk mendapatkan konfigurasi yang terbaik pada tiap-tiap sumber daya manusia yang tersedia agar perusahaan dapat berjalan dan memberikan dampak yang lebih baik. Promosi/Naik Jabatan/Naik Pangkat/Demotion Promosi adalah perubahan pekerjaan pada seseorang dalam organisasi yang memberikan tugas serta tanggung jawab yang lebih besar dengan desertai peningkatan kompensasi yang diterimanya.sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Melakukan pemutusan hubungan kerja Pemutusan hubungan kerja adalah berakhir hubungan kerja atau hubungan industrial antara pegawai dengan perusahaan. Mengelola hubungan kerja antara pegawai dan perusahaan dalam kondisi ekonomi dan sosial pasca reformasi. Pemutusan sepihak oleh perusahaan sering diikuti dengan demo pegawai untuk mempejuangkan rekan-rekannya dari ancaman PHK. Keputusan yang sering dikeluarkan manajemen SDM pada umumnya adalah promosi. sering menghadapi masalah. pemilihan metode kompensasi sesuai dengan persepsi pekerja sangat diperlukan untuk menciptakan hubungan kerja yang baik antara pemberi pekerjaan dan penerima pekerjaan. Hubungan kerja antara pegawai dengan perusahaan dapat berakhir karena berbagai hal. atau sumber daya manusia lainnya. buruh. Sebagai misal selesai masa kontrak kerja. Seseorang yang menerima promosi harus memiliki kualifikasi yang baik Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 7 . Keputusan-Keputusan MSDM Manajemen sumber daya manusia atau manajemen secara umum sering dihadapkan pada keputusan yang akan diberikan pada para pekerja. meninggal. karyawan. Berikut ini akan diberikan pengertian atau arti definisi dari masing-masing keputusan SDM : a.

Pecat atau pemecatan pada umumnya dihindari oleh perusahaan karena memiliki biaya yang cukup besar pada jangka panjang untuk membayar pesangon. gaji. sedangkan yang secara paksa bentuknya seperti pemberhentian sementara waktu atau permanen alias dipecat/pemecatan. Turun jabatan biasanya diberikan pada karyawan yang memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta bisa juga diberikan ada karyawan yang bermasalah sebagai sanksi hukuman. d. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 8 . c. Kompensasi gaji. Pemberhentian sukarela biasanya berbentuk pengunduran diri atau pensiun. Transfer terkadang dapat dijadikan sebagai tahapan awal atau batu loncatan untuk mendapatkan promosi di waktu mendatang. Demosi lebih disukai karyawan / pegawai dibandingkan pemecatan atau pemberhentian phk (putus hubungan kerja). b Transfer / Mutasi / Rotasi Pekerjaan Transfer adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelum mengalami pindah kerja. beban psikologis dan lain sebagainya.dibanding kandidat-kandidat yang lainnya. Terkadang jender pria wanita serta senioritas tua muda mempengaruhi keputusan tersebut. Mutasi atau rotasi kerja dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan serta memiliki fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain di bidang yang berbeda pada suatu perusahaan. Demosi / Demotion / Turun Pangkat / Turun Jabatan Demosi adalah pindahnya seseorang dari pekerjaannya ke posisi yang lebih rendah dengan tingkat tanggung jawab dan tugas yang lebih kecil dari pekerjaan semula dan begitu pula dengan kompensasi penggajiannya. Pemberhentian Kerja / PHK / Putus Hubungan Kerja / Pemecatan Putus hubungan kerja adalah pemberhentian atau dikeluarkannya seorang karyawan atau pegawai dari lingkungan organisasi baik dengan atas inisiatif pribadi sendiri maupun secara paksa atas prakasra perusahaan tempatnya bekerja. Sedangkan pensiun dini atau pensiun diperceat adalah pensiun yang dilakukan untuk melakukan restrukturisasi pada organisasi dengan memberikan status pensiun pada karyawan yang seharusnya belum layak pensiun. tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti sedia kala. Pensiun bisa berupa pensiun reguler di mana seorang karyawan telah mencapai usia atau umur tertentu secara wajar dan mungkin mengalami penurunan kinerja. asuransi.

adalah sumber daya manusia strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. baik oleh para pimpinan puncak perusahaan. bahwa para Manajer SDM saat ini berada dalam tekanan yang tinggi untuk menjadi mitra bisnis strategis. mampu melakukan perubahan arah dengan cepat. Dalam suasana bisnis seperti ini. Peran-Peran Baru dalam Fungsi Sumber Daya Manusia Globalisasi yang terjadi belakangan ini telah memberikan dampak yang signifikan bagi kelangsungan hidup organisasi dan telah menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan yang begitu cepat di dalam bisnis. maupun manajer lini.4. mempunyai ketahanan. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh: Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 9 . di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. dikemukakan oleh Hal ini sejalan dengan pendapat yang Stone (1998). Dengan demikian. yaitu berperan dalam membantu organisasi untuk memberikan tanggapan terhadap tantangan-tantangan yang berkaitan dengan down sizing. Peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya. serta menuntut organisasi untuk lebih mampu beradaptasi. dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas. dan persaingan global dengan memberikan kontribusi yang bernilai tambah bagi keberhasilan bisnis. Fungsi sumber daya manusia di dalam perusahaan harus mampu untuk menjadi mitra kerja yang dapat diandalkan. restrukturisasi. dari segi sumber daya. strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Globalisasi ini juga dapat memunculkan bahaya. Kemampuan sumber daya manusia ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahanperubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Adanya sumber daya manusia ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan sumber daya manusia yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. sekaligus kesempatan bagi organisasi.

bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif). bukan fungsi spesialisasi. terutama dalam telekomunikasi. siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar.) Yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita • Perubahan sistem sosio-politik seperti rusia yang menjadi kapitalis. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 10 . produksi manufaktur multinasional (toyota di as. Menjawab tantangan ini. cam dan robotika. • Demografi tenaga kerja global yang berubah. reformasi di indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha. Oleh pemerintah. diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar. entry tariff dsb. Perampingan personalia (downsizing).). semakin menonjol. cad.• Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir. juga merambah ke manajemen sumber daya manusia. berdirinya asosiasi-asosiasi regional (eu. penggabungan komputer dengan komunikasi. apec dll. • Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga. ibm di jepang dsb. cepat bereaksi dan costeffective. nafta. mengarah kepada workforce diversity. proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi. organisasi bisnis harus responsif. agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan. penerbangan. liberalisasi dan deregulasi perdagangan. joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha. Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek. rrt yang menjadi negara industri. • Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur amerika serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang. persaingan yang semakin mendunia. dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan. terjadinya mergers.

knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung.. menyelesaikan perselisihan antara perusahaan dengan serikat pekerja atau karyawan. keahlian. HR as we know it (with images of policy police. and the rise of the new HR is well underway” Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 11 . cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu Kecenderungan yang kini berlangsung adalah. death rites have been proclaimed.Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive. eulogies written and funerals prepared for the demise of the HR Function. dibandingkan dengan waktu-waktu lampau dalam ketegori workforce diversity. pendidikan. high tech. di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan. pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. menjalin kerjasama dengan departemen tenaga kerja. But these eulogies are premature. Selama ini fungsi manajemen sumber daya manusia lebih banyak dilihat sebagai pengelola administrasi personalia atau pengawas dari peraturan perusahaan di bidang ketenaga-kerjaan. ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer.knowledgeable). Drucker (1998). high tech. Tuntutan terhadap peran baru fungsi SDM sejalan dengan pesan disampaikan oleh Dave Ulrich (1997). sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan: “ In the field of Human Resources. Demi mendukung para pimpinan puncak dan manajer lini di perusahaan dalam melaksanakan langkah-langkah strategis yang tepat untuk bersaing di pasar global. seperti pembuatan peraturan perusahaan/kesepakatan kerja bersama. administrative guardians) has passed. maka fungsi SDM dituntut untuk meredefinisi perannya di dalam perusahaan. regulators. latihan. Fungsi SDM selama ini lebih banyak berperan dalam hal-hal yang menyangkut penyelenggaraan hubungan industrial di perusahaan.

mempunyai orientasi terhadap pelanggan dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam bisnis yang dijalani oleh perusahaan. yaitu : a. menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan perusahaan. d. dalam penyusunan strategi bisnis. maka fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan perubahan perannya. dari pemain peran tradisional yang pasif. Disamping itu. Dengan demikian proses adminsitrasi di bidang SDM akan menjadi lebih efisien dan efektif dalam melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM. fungsi SDM dituntut untuk mempunyai kemampuan dalam menterjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan menjadi tindakan-tindakan yang nyata di lapangan. b. agar dapat memberikan hasil dan menciptakan keuntungan dari keberadaan mereka di dalam perusahaan. Fungsi SDM dan para praktisinya juga harus mampu untuk menciptakan suasana kerja yang dapat memberdayakan karyawan dan memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi terbaiknya kepada perusahaan. dan berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal. Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini. c Pendukung & pendorong kemajuan karyawan Dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan. Mitra bisnis strategis Sebagai mitra bisnis strategis. menjadi pemain peran yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu mengenali kebutuhan-kebutuhan para karyawan. Agen Perubahan/Pembaharuan Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 12 .Untuk itulah. Ulrich ( 1997) menyarankan 4 peran baru yang harus dimainkan oleh Fungsi SDM dan para praktisinyanya. Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu memberikan masukkan-masukkan yang bernilai tambah kepada tim bisnis perusahaan. Ahli di bidang administrasi Sebagai ahli di bidang administrasi. seorang praktisi SDM harus mampu mengembangkan ketajaman pengetahuannya di bidang bisnis.

Mungkin saja orang bisa meniru kemegahan pabrik suatu perusahaan. Kemampuan melaksanakan strategi yang sudah ditetapkan Anda tentu sering menemukan betapa strategi perusahaan hanya tercetak di laporanlaporan tahunan. Untuk mewujudkan peran-peran seperti tersebut di atas. Banyak masalah yang harus dihadapi oleh fungsi MSDM dan para praktisinya. 5. Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu menjadi katalisator perubahan di dalam perusahaan. keunggulan kompetitif sebuah perkebunan lebih banyak ditentukan oleh jalinan kerja sama yang serasi antara para direktur. Peran MSDM dalam Mencapai Keunggulan Bersaing Keunggulan bersaing adalah kemampuan organisasi dalam memformulasikan strategi dengan memanfaatkan peluang yang ada. Tanpa dukungan manajemen sumber daya manusia itu. bukankah direktur. yang akibatnya bisa menaikkan return on investment yang sudah ditanamkan. mereka dituntut pula untuk mampu mengenali hambatan-hambatan yang mungkin dihadapi oleh perusahaan bila perubahan dilakukan. mandor dan pekerja. Seorang merasakan value jika jasa/produk yang ia nikmati sepadan atau lebih besar dari biaya yang ia keluarkan. Contoh. Dengan demikian dapat mencegah terjadinya gejolak sosial. Mengapa tidak dilaksanakan? Kuncinya pada manajemen sumber daya manusia yang melaksanakan strategi itu. tampaknya bukanlah hal yang mudah. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 13 . kerani dsb adalah sumber daya manusia? Pertanyaannya adalah. Apa peran manajemen sumber daya manusia di situ? Lihat contoh di atas. pekerja. asisten. Disamping itu. mandor.Dalam kapasitasnya sebagai agen perubahan. namun untuk membuat jalinan kerja sama seperti itu tidaklah mudah. Apakah strategi itu dilaksanakan? Banyak yang hanya sekadar gagahgagahan. Fungsi SDM dan para praktisinyanya harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola proses perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif. sebenarnya apa unsur pokok dari keunggulan kompetitif? Ada dua yaitu nilai pelanggan (customer value) dan keunikan (uniqueness). yang kontra produktif di dalam perusahaan. Manajemen sumber daya manusia sangat penting dalam keunggulan bersaing setidaknya karena tiga alasan: a. asisten.

Pengusaha dan Pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai yang merupakan manifestasi dari keseluruhan sila-sila dari Pancasila dan UUD 1945. pemegang saham sudah mencanangkan bahwa efisiensi dan penggunaan bahan yang ramah lingkungan menjadi isu utama yang harus dijalankan oleh perusahaan itu agar mampu bersaing. Kemampuan untuk berubah Di iklim persaingan yang dahsyat ditambah dengan perubahan lingkungan yang tidak menentu ini jelas dibutuhkan sumber daya manusia yang tangguh. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 14 . c.maka strategi hanya berupa rangkaian uraian kalimat yang tidak ada dampaknya apaapa. namun mereka malah mampu ‘menunggang perubahan’ sehingga perubahan yang ada malah menguntungkan perusahaan. Hubungan kerja yang dilandasi dengan nilai Pancasila merupakan bentuk hubungan kerja Pancasila atau Hubunagn Industrial Pancasila yang merupakan suatu sistim hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan jasa (Pekerja. 6. strategi yang dicanangkan akan lebih sukses. tidak boleh terlepas dari sila yang lain. Sejalan dengan pengertian di atas. Sila yang satu tidak lebih menonjol peranannya dari sila yang lain. Jika itu dilaksanakan. Keserasian strategi Contoh. Dalam membahas suatu sila sebagai dasar. Ini bisa terjadi jika manajemen sumber daya manusia di organisasi itu dilaksanakan dengan baik. yang tumbuh dan berkembang diatas kepribadian bangsa dan kebudayaan Nasional Indonesia. Kehendak pemegang saham itu tidak akan banyak artinya jika tidak didukung oleh seluruh karyawan Manajemen sumber daya manusia yang trampil perlu dilaksanakan agar karyawan juga ‘sehati-sejiwa’ dengan kehendak pemegang saham. sila-sila dari Pancasila yang melandasi Hubungan Industrial Pancasila adalah merupakan suatu kesatuan yang tidak bisa dipisahpisahkan. Manusia-manusia yang mampu tidak saja menyongsong perubahan. Hubungan Industrial Pancasila Hubungan industrial terjadi ketika pemberi pekerjaan dan pekerja saling menyatakan ikatan kerja. karena Pancasila harus dilaksanakan dan diamalkan secara bulat dan utuh. b.

Azas Usaha Bersama dan Kekeluargaan. • • Azas Kesadaran Hukum. antara kepentingan dunia dan akhirat. meningkatkan produksi atau produktivitas dan meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajatnya sesuai dengan martabat manusia. ketertiban. sosial dan ekonomi. ikut mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur yang berdasarkan Pancasila dan UUD 1945 serta ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan. Usaha mencapai cita-cita dan aspirasi-aspirasi bangsa harus merupakan usaha bersama seluruh rakyat yang dilakukan secara gotong-royong dan kekeluargaan. • • Azas Adil dan Merata Hasil-hasil yang dicapai dalam pembangunan harus dapat dinikmati secara adil dan merata sesuai dengan darma baktinya. yaitu: • • Azas Mufakat.Tujuan Hubungan Industrial Pancasila adalah mengemban cita-cita Proklamasi Kemerdekaan Negara Republik Indonesia 17 Agustus 1945 di dalam Pembangunan Nasional. Segala usaha dan kegiatan pembangunan harus dapat dimanfaatkan sebesarbesarnya bagi kemanusiaan. Dalam pelaksanaannya Hubungan Industrial Pancasila berlandaskan kepada dua azas kerja yang sangat penting yaitu: Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 15 . Azas Hubungan Industrial Pancasila Hubungan Industrial Pancasila dalam mencapai tujuannya mendasarkan diri pada azasalas pembangunan. serta bersendikan kepada kepribadian bangsa. Azas Perikehidupan Dalam Keseimbangan. dan kesejahteraan rakyat. Tujuan tersebut dicapai melalui penciptaan ketenangan. material dan spiritual. • Azas Demoktrasi yaitu berdasarkan Pancasila yang meliputi bidang politik. Keseimbangan antara kepentingankepentingan yaitu. Penyelesaian masalah-masalah nasional ditempuh dengan jalan musyawarah untuk mufakat. Pembangunan berdasarkan pada kepercayaan akan kemampuan dan kekuatan sendiri. Setiap Warga Negara harus taat dan sadar kepada hukum dan mewajibkan Negara menegakkan hukum. individu dan masyarakat dan lain-lain. perdamaian abadi dan keadilan sosial. kegairahan kerja serta ketenangan usaha. ketentraman. Azas Kepercayaan pada diri sendiri. jiwa dan raga.

yaitu: • Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam proses produksi. 7. Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan di dalam bertanggung-jawab yang meliputi: • • • • • Tanggung jawab kepada Tuhan Yang Maha Esa Tanggung jawab kepada Bangsa dan Negara Tanggung jawab kepada masyarakat sekelilingnya Tanggung jawab kepada pekerja serta keluarganya Tanggung jawab kepada perusahaan di mana mereka bekerja. dia bekerja di sebuah perusahaan penerbangan International yang sangat terkenal dengan jabatan sebagai "Reservation & Ticketing Supervisor". Perusahaan tersebut mempekerjakan 60 (enam puluh) karyawan yang terbagi dalam 5 (lima) divisi. maka Hubungan Industrial Pancasila mendasarkan diri kepada 3 (tiga) azas kerjasama. Sebelumnya. Penerimaan Pegawai Sebuah contoh kasus : ”Tukul bekerja di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang Tour and Travel. Sebagai manifestasi dari kedua azas di atas. • Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam pemerataan menikmati hash perusahaan yang berarti hasil usaha yang diterima perusahaan dinikmati bersama dengan bagian yang layak dan serasi sesuai dengan prestasi kerja.• • Azas kekeluargaan dan gotong-royong. Azas musyawarah untuk mufakat. Implementasi MSDM Dalam Perusahaan Hortikultura Beberapa contoh implementasi praktis fungsi MSDM yang sering dikerjakan di dalam suatu perusahaan antara lain a. Dia sudah bekerja di perusahaan tersebut selama 6 (enam) bulan. yang berarti baik pekerja maupun pengusaha atau Pimpinan Perusahaan wajib bekerja-sama serta membantu dalam kelancaran usaha dalam meningkatkan kesejahteraan dan menaikkan produksi. Tergiur oleh gaji Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 16 .

Sampai sekarang dia tidak mengetahui secara pasti apa ruang lingkup pekerjaan yang harus dilaksanakannya. mungkin ada yang pernah atau sedang mengalami sendiri situasi seperti di atas. Perdebatan tentang perlu tidaknya uraian jabatan. sehingga evaluasi kinerjanya menunjukkan hasil yang tidak menggembirakan. Setiap kali ia mempertanyakan uraian jabatan kepada atasannya.yang tinggi. terutama pada perusahaan-perusahaan yang memerlukan akselerasi tinggi. Kondisi ini terasa sangat kontras dengan apa yang pernah dijalani oleh Tukul di perusahaan sebelumnya. Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan. dimana segala sesuatu sudah dijabarkan secara tertulis dan sangat jelas ruang lingkup pekerjaannya. semakin membuat pihak manajemen merasa bahwa uraian jabatan bukanlah hal yang perlu dipusingkan. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 17 . Apalagi ditambah dengan fakta yang menunjukkan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis (formal). Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.” Pengalaman Tukul mungkin tidak asing bagi kita. Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen. seleksi dan penempatan karyawan. sehingga sulit membuat uraian jabatan karena nama jabatan seringkali tidak nyambung dengan pekerjaan sehari-hari. maka jawaban yang diterima adalah perusahaan tidak merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan karena mengganggap bahwa semua karyawan pasti tahu apa yang harus dikerjakan. Hal ini mungkin dianggap wajar mengingat bahwa di masa krisis seperti ini banyak perusahaan yang melakukan efisiensi dengan mempekerjakan satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus. Tukul tanpa pikir panjang langsung menerima tawaran untuk bekerja di perusahaan tersebut dengan jabatan sebagai “staf Direktur Produksi suatu Perkebunan”. Apa yang dialaminya kemudian membuat dia berada dalam kegundahan yang mendalam karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai nama jabatan dan apa yang dibicarakan pada waktu wawancara kerja. Selain itu ia merasa tidak menemukan kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya.

pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. pengalaman. Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan. from within the organization or from the outside. the most suitable person for the current position or for the future positions” (Koontz & Weihrich. Analisis Jabatan Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 18 . Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Sekali suatu jabatan telah dianalisis. “Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan.Rekrutmen dan Seleksi Stoner. Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu. recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich (1990) sebagai berikut: “Selection is the process of choosing from among candidates. dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif”. 1995). Uraian atau Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik. at all. The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” (Stoner. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi. 1990).

ketrampilan. Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. dan penentuan tentang pengetahuan. sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi. ketrampilan.Tujuan dari rekrutment. seleksi dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat. Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya manusia. skills. 1993). penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada. berhubungan dengan pekerjaan. pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan. Rekrutmen. Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah. determining the relationship of a given job to other jobs. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan. serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan. pengalaman. “Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job. and ascertain the knowledge. and abilities necessary for an employee to successfully perform the job” (Robbin. dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan. jenisjenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan. seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan. dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif. Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan. 1993). Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan (Robbin. dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (“job analisis is Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 19 . maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit. begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja.

1993).the systematic process of collecting relevant. Materi test yang dibuat seringkali tidak berhubungan Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 20 . karena tidak didukung oleh informasi akurat tentang jabatan tersebut. work-related information related to the nature of a specific job”). Kesalahan atau kelalaian dalam membuat analisis jabatan terlihat juga pada materi test dan wawancara dengan si pelamar. analisis jabatan seringkali dilakukan tidak sebagaimana mestinya. Akibatnya individu yang direkrut tidak cocok dengan jabatan yang dipegangnya sehingga membuat kinerjanya rendah dan tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan. Meski banyak perusahaan menganggap penting. Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. surat kabar. si recruiter gagal mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan. tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut. tidak mudah menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu. Fakta lain mengenai gagalnya perusahaan memperoleh gambaran obyektif tentang suatu jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah. Permasalahan yang dialami oleh Tukul dalam kasus di atas mungkin merupakan bukti dimana analisis jabatan tidak mendapatkan perhatian serius ketika perusahaan ingin merekrut karyawan baru. Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: “job analisis is the process of gathering information about a job” (Bernardin & Russel. Pendapat yang pro analisis jabatan memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan perusahaan. dan sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified. website atau media online yang lain. memuat informasi yang tidak relevan. Dalam iklan-iklan tersebut seringkali terdapat ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan. Sebaliknya pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan membuat seseorang menjadi tidak fleksibel. Dalam kasus Tukul. Sampai saat ini masih terdapat perdebatan mengenai perlu tidaknya analisis jabatan guna memperoleh uraian jabatan dan spesifikasi jabatan.

Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 21 . pegawai tetap bulanan. proses berikutnya adalah seleksi pegawai yaitu proses mencocokan antara para calon pegawai dengan karakteristik dan kebutuhan tenaga kerja. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau bahkan tidak menyentuh kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap kualitas karyawan. Semua informasi akurat yang memuat persyaratan jabatan hanya akan diperoleh jika dilakukan analisis jabatan secara sungguh-sungguh. Calon pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan dapat diterima menjadi pegawai sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan. Dengan diperolehnya pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan maka calon pegawai tersebut dapat ditetapkan sebagai pegawai dengan berbagai status kepegawaiannya. pegawai kontrak dsb. Hubungan industrial tersbut tidak boleh bertentangan dengan pearturan dan perundang-undanganya yang berlaku. b. kriteria yang dipergunakan sebagai acuan penerimaan atau penolakan suatu produk bahkan penilaian kinerja pegawai.dengan pekerjaan yang akan dilakukan di calon karyawan. mereka perlu dilakukan pelatihan orientasi yang bertujuan untuk mengenal tata nilai perusahaan. belum tentu siap melakukan pekerjaan yang dipersyaratkan oleh suatu perusahaan. Seleksi Pegawai Setelah dilakukan analisis dan rekruitmen. Status kepegawaian antara lain pegawai harian tetap lepas. Setelah proses penerimaan pegawai ini maka dimulailah hubungan industrial antara pegawai dan perusahaan. Pelatihan Seorang pegawai yang telah diterima dalam proses seleksi. prosedur. Tentu saja mustahil untuk mendapatkan pegawai terbaik tanpa mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat dan relevan. Kenyataan-kenyataan tersebut di atas menunjukkan betapa penting pemahaman terhadap persyaratan- persyaratan jabatan guna mendapatkan karyawan yang tepat sehingga dapat bekerja secara efektif.

kecekatan dan keahlian para pegawai. 2). 3). Di bawah ini akan dijelaskan beberapa cara atau metode yang dapat digunakan untuk mengembangkan keterampilan pegawai baru : 1). yaitu ingin mengetahui sejauhmana perusahaan telah melakukan analisis kebutuhan pelatihan. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik. Dalam melakukan pelatihan pegawai beberapa pertanyaan-pertanyaan yang biasanya harus dijawab perusahaan (manajemen) adalah: mengapa pihak perusahaan merasa bahwa pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi? Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategic perusahaan? Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan apa saja yang pernah dilakukan dan apa hasilnya? Dan masih ada beberapa pertanyaan lain. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan pada kursus tersebut tidak jauh berbeda dengan pekerjaan yang nantinya akan digeluti oleh para peserta.Dalam mengembangkan kemampuan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata. pekerja atau karyawan baru diperlukan pemberian pendidikan dan pelatihan/diklat yang disuaikan dengan bidang kerjanya. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 22 . Untuk mendapatkan skill yang sama dengan masternya dibutuhkan waktu yang relatif cukup lama. Learning By Doing / On The Job Training / Bekerja Sambil Belajar On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dan para karyawan senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai dengan job description / jobdesc masing-masing di bawah supervisi / pengawasan penyelia atau karyawan senior. Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti tersebut diatas sebenarnya amat sederhana. Vestibule Training Vestibule training adalah memberikan pelatihan semacam kursus yang dijalankan di luar lingkungan kerja. Magang Magang adalah suatu pembekalan pegawa baru dengan cara belajar langsung dengan senior dan diawasi oleh para pakar atau ahlinya.

Sebelum melakukan pelatihan perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan pada tingkatan organisasi. Data atau informasi tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan. Analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan. Meskipun harus diakui bahwa kegagalan partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh berbagai faktor. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi. ketrampilan dan sikap-sikap kerja. dan sebagainya. apa jenis pelatihan dan metode yang cocok. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 23 . pekerjaan dan individu pegawai. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi pihak penyelenggara pelatihan karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang signifikan kepada partisipan. diantaranya adalah: • • • memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orangorang yang tepat memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu • • mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan. siapa peserta yang harus ikut.tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan. bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan • memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana. hal-hal apa yang harus diajarkan. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis).

Ia harus bisa menggali informasi-informasi seperti: apakah program pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam perusahaan? Kondisi atau situasi seperti apa sebenarnya yang mendorong dilakukannya pelatihan tersebut? Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari pelatihan tersebut? Pegawai/Calon Peserta Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. namun perancang pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauhmana kebutuhan tersebut dapat direalisasikan. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor sebagai berikut: Alasan dilakukannya pelatihan bagi pegawai didasari oleh berbagai hal. pegawai. misi. pada tahapan ini perancang program pelatihan dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada.Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut manusia (adanya gap antara pengetahuan. SAP. manfaat pelatihan. Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Peserta yang dimaksudkan Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 24 . Dengan adanya berbagai divisi tersebut maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang satu dengan yang lain. Selain itu ada juga pelatihan yang bersifat menyeluruh. ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan tujuan perusahaan. Perusahaan adalah suatu sistem. termasuk rencana strategic yang akan dijalankan. jenis dan kondisi pekerjaan. dsb) maka analisis kebutuhan pelatihan seyogyanya mencakup kedua area tersebut. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. dan apa kaitan pelatihan yang akan dirancang dengan rencana strategic perusahaan. Oleh karena itu. Meski kedua hal tersebut sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan. dapat berasal dari inisiatif perusahaan. mengetahui dengan pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan. dan tujuan perusahaan. Ia harus meluangkan banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak. dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi.

dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti: • • • apa saja persyaratan minimal (pendidikan. Selain itu para partisipan adalah individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan.dalam konteks ini adalah mencakup partisipan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan tersebut. Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab jabatan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. belajar dari pengalaman (experiential learning or learning by doing). tingkat kinerja yang diharapkan. Selain itu. Namun bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si perancang program akan membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan. apakah pegawai sudah memenuhi standard kinerja yang diharapkan. belajar sendiri (self-study or self-journey). apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting). apa saja kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal. Dengan mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format yang tepat. pengalaman dan ketrampilan) yang harus dipenuhi oleh partisipan untuk dapat mengikuti pelatihan? apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki partisipan. dsb. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena peserta akan sangat menentukan format pelatihan. apa standard kinerja yang harus dipenuhi oleh pegawai. termasuk pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya? apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat menyelenggarkan • pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam perusahaan atau menggunakan trainer dari luar? bagaimana data demography para partisipan? Pekerjaan Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti: jenis pekerjaan (jabatan) apa yang sedang di review dan apa fungsi utama pekerjan (jabatan) tersebut. dan kemampuan serta ketrampilan apa saja yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard kinerja yang diharapkan. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 25 . atau menggunakan beberapa format sekaligus.

dsb. Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si partisipan. Dukungan tersebut adalah berupa komitmen dari para manager atau supervisor untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan. Biaya Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan dana. memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil memenuhi standard kinerja yang diharapkan. memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik. Jika hal ini sudah ditentukan. maka materi tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Evaluasi Keberhasilan Pelatihan Kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat sejauhmana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 26 . maka selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan. Materi yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Meski demikian materi tersebut tidak selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. dsb. menegur atau memberikan sanksi kepada pegawai yang tidak menunjukkan kinerja yang optimal. maka si perancang pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari berbagai pihak di dalam perusahaan. materi pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Jika ya. Dukungan Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan. apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa dicapai. apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada. Oleh karena itu amat penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut supaya lebih memudahkan partisipan dalam memahami materi tersebut. mendengarkan keluhan dan masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang telah dipelajari. Suasana kondusif tersebut misalnya: menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya.Materi Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan. Dalam hal ini si perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut hal-hal seperti: biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk partisipan maupun trainer.

jika para peserta bereaksi negatif terhadap pelatihan tersebut maka akan kecil kemungkinan bagi mereka untuk dapat menyerap materi pelatihan tersebut dan mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan sehari-hari. wilayah. • Pembelajaran. • Reaksi Peserta. • Efisiensi. yaitu: • Jumlah peserta. Efisiensi sangat erat kaitannya dengan biaya .perusahaan. Dalam suatu pelatihan. maka akan semakin sedikit biaya yang harus dikeluarkan. sikap dan perilaku. Secara umum ada beberapa kriteria yang dapat dijadikan dasar penilaian keberhasilan suatu pelatihan. maka peserta pelatihan bisa saja berasal dari berbagai divisi. kantor cabang bahkan mungkin antar negara. Dalam hal ini sebuah pelatihan harus mampu menciptakan suasana yang kondusif sehingga para peserta mau berbaur dan berbagi pengalaman dengan rekan-rekan baru mereka. Keberhasilan pelatihan juga dapat dievaluasi dari seberapa tepat pelaksanaan pelatihan tersebut mengikuti jadwal yang telah dibuat. • • Jadwal. namun paling tidak jumlah peserta yang hadir menunjukkan bahwa pelatihan memang telah didesain sesuai dengan kebutuhan yang ada. Pelatihan yang dianggap berhasil adalah pelatihan yang dapat memberikan tambahan pengetahuan. ketrampilan atau pun perubahan sikap dan perilaku kepada para peserta. Beberapa alasan yang mendasari mengapa program pelatihan harus dievaluasi adalah: • • • • Memastikan bahwa pelatihan benar-benar merupakan sarana atau tindakan yang tepat dalam usaha untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas perusahaan. ketrampilan. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 27 . Efisiensi menunjuk pada seberapa besar usaha yang dikeluarkan dan waktu yang digunakan untuk mempelajari sesuatu dan menyelesaikan suatu dalam pelatihan. Suasana Kondusif. Meskipun jumlah peserta belum tentu mengindikasikan efektivitas suatu pelatihan. Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan karena sudah melalui berbagai evaluasi dan telaah secara mendalam Membantu dalam memperbaiki desain program pelatihan di masa yang akan datang Membantu dalam menentukan metode-metode pelatihan yang paling tepat Bentuk-bentuk evaluasi yang digunakan atau dipilih sangat tergantung pada kriteria apa yang akan digunakan sebagai dasar penilaian keberhasilan.semakin efisien metode suatu pelatihan. Oleh karena itu dalam pelatihan seringkali dilakukan test berupa pretest dan post-test yang berguna untuk melihat sejauhmana telah terjadi perubahan pengetahuan. Dalam perusahaan yang memiliki karyawan yang banyak atau pun jaringan yang luas.

dsb. c. Apa yang telah dipelajSari oleh peserta dalam suatu pelatihan tentu diharapkan dapat direfeleksikan dalam bentuk perilaku. • • Dharma (1985: 1) berpendapat bahwa prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang dihasilkan atau diberikan oleh seorang atau sekelompok orang. Untuk menghitung ROI maka pertama-tama harus dievaluasi seberapa besar biaya dan keuntungan yang akan diperoleh dari suatu pelatihan. terbitan Balai Pustaka tahun 1993. oleh karena itu sudah sewajarnya jika ROI dari suatu pelatihan harus dapat diukur. Sebuah pelatihan merupakan suatu investasi. maupun test tertentu. Berikut pengertian kinerja dari beberapa pendapat: • Kamus Besar Bahasa Indonesia edisi ke 2. Kinerja adalah pengalihbahasaan dari kata bahasa Inggris “performance”. Pengukuran Kinerja Pegawai Terdapat banyak pengertian tentang kinerja. Mangkunegara (2000:67) menyatakan bahwa: “kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya”. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 28 . jumlah penjualan. • Bernardin dan Russel (1993:379) menyatakan bahwa: “performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period”. dan kemampuan kerja. prestasi yang diperlihatkan. Dalam definisi tersebut jelas menekankan pengertian kinerja adalah sebagai catatan “hasil” atau “apa yang keluar” dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka pada organisasi. kuestioner. Meski harus diakui bahwa perubahan kinerja yang terjadi belum tentu semuanya dipengaruhi oleh hasil pelatihan. diantaranya adalah melihat jumlah complain (keluhan) yang masuk. • Perubahan Kinerja. Jika peserta pelatihan telah berperilaku sesuai dengan tuntutan pekerjaan maka ia diharapkan dapat memberikan dampak positif terhadap kinerja. namun setidaknya jika kinerja tersebut dapat diukur secara periodik maka manajemen dan karyawan lambatlaun akan merasakan arti penting suatu pelatihan. jumlah produksi per jam/hari/minggu. Perubahan perilaku ini dapat diukur dengan melakukan observasi.• Perubahan Perilaku. • Menghitung ROI. adalah sesuatu yang dicapai. Beberapa cara yang bisa dilakukan untuk mengukur perubahan kinerja.

jaminan sosial. manajemen. metode kerja akan mempengaruhi karakter individu pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaanya. sikap mental. yang mencakup aspek fisik dan non fisik. Menurut Mulyasa (2005:139) bahwa ” terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja yaitu. pendidikan dan pelatihan. nilai-nilai dan sikap serta persepsinya atas peran yang harus dilakukan. Sedangkan faktor situasional yang bersumber di luar pegawai seperti kebijakan organisasi. Kinerja merupakan salah satu bentuk akuntabilitas guru untuk mempertangungjawabkan keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya. Kinerja individu pegawai ditentukan oleh karakter individu yang bersumber dari dalam diri pegawai. kepercayaan. Aspek non fisik meliputi pengetahuan. selalu standar-standar yang melampaui apa yang diminta atau diharapkan orang lain. motivasi. pendidikan. karakteristik pekerjaan. tetapi itu kedengarannya seperti melakukan kebutuhan yang paling minim untuk berhasil. Kinerja perusahaan bergantung pada berbagai faktor. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 29 . material. satu diantaranya adalah sumber daya manusia (pegawai) yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Dari pandangan di atas maka dapat dikatakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja seseorang berdasarkan standar kinerja yang telah ditentukan. dan faktor fisik antara lain mesin. sistem manajemen sekolah akan membentuk produktivitas pegawai. Kesesuaian karakter individu guru dengan lingkungan kerja. tingkat penghasilan.• Whitmore (1997: 104) yang mendefinisikan kinerja sebagai pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang. Kinerja setiap individu pegawai akan membentuk kinerja organisasi. hubungan industrial. lingkungan dan suasana kerja. Hal ini tentu saja merupakan ekspresi potensi seseorang. kinerja menetapkan standar-standar tertinggi orang itu sendiri. ketrampilan. gizi dan kesehatan. faktor sosial. ketrampilan. Banyak faktor yang turut mempengaruhi kinerja pegawai. Kinerja individual akan membentuk kinerja sekolah. Lain halnya Kinerja yang nyata jauh melampaui apa yang diharapkan. kualitas sarana pembelajaran. peralatan. kemampuan. lingkungan kerja. teknologi yang dipakai dan kesempatan untuk berprestasi.

work characteristic”. yang semuanya juga dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal dimana organisasi tersebut berada. Menurut R Koepelmann (1986:23) bahwa: “there are four determinant of organizational productivity. Karakter individu dipengaruhi oleh karakter organisasi dan karakter pekerjaan. Kinerja organisasi termasuk salah satunya perusahaan perkebunan sangat ditentukan oleh bagaimana perilaku pegawai sebagai tenaga kependidikan. konsepkonsep penilaian kinerja yang berkembang saat ini adalah konsep general yang belum membahas secara detail dalam suatu profesi tertentu. Karakter organisasi yang dapat mempengaruhi karakter individu guru antara lain sistem kompensasi. kriteria yang Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 30 . kepercayaan dan tata nilai. Bagaimana kinerja pegawai diukur secara objektif menjadi bahan pertanyaan. kemampuan. sehingga tuntutan terhadap kinerja pegawai semakin kuat. Dari model produktivitas Koepelmann tersebut dapat dianalogikan dalam dunia pendidikan dan menjelaskan tentang faktor yang menentukan kinerja pegawai. motivasi. sistem penilaian kinerja. sikap. desain pekerjaan. kepemimpinan dan struktur organisasi.Menurut Gibson (1985:9) bahwa: “The effectiveness of any organization is influenced by human behavior”. organizational characteristic. penentuan tujuan. individual characteristic. seleksi. ketrampilan. Kemampuan dalam konteks ini adalah kemampuan pegawai yang diperoleh melalui pendidikan formal maupun non formal. sistem manajemen. the enviroment. Kinerja pegawai ditentukan oleh perilaku kerja yang merupakan fungsi dari karakter individu seperti pengetahuan. pelatihan dan pengembangan. Sedangkan karakter pekerjaan meliputi jadwal kerja. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja organisasi dibentuk dan ditentukan oleh kinerja pegawai. Kinerja (performance) seseorang merupakan fungsi dari beberapa faktor yaitu motivasi. Karakteristik individu tersebut merupakan salah satu determinan yang menentukan perilaku kerja yang membentuk kinerja guru yang pada akhirnya akan menjadi kinerja organisasi. Sebagaimana dikemukakan oleh Gibson (1985:9) bahwa “kinerja pegawai akan membentuk kinerja organisasi”. Menurut Schuler R dan Jackson SE (1996) jenis kriteria kinerja yaitu kriteria yang berdasarkan sifat (triat). kemampuan dan persepsinya atas peran yang harus dilakukan.

Kompensasi yang diterima pegawai dapat berupa kompensasi material maupun non material. karena pegawai telah memberikan tenaganya berupakan pikiran maupun fisik. Jenis dan besaran kompensasi yang diberikan oleh perusahaan didasari oleh beberapa teori sebagai berikut. Motivation. Leadership. maka perusahaan memberikan imbalan yang disebut dengan istilah umum kompensasi. Selection. pegawai.berdasarkan perilaku (behavior) dan kriteria yang berdasarkan berdasarkan hasil (productivity). Training and development. Teori Kompensasi Ekonomi Pasar Teori ekonomi pasar adalah penciptaan suatu harga upah atau bayaran yang didasarkan atas kekuatan tawar-menawar negosiasi / negoisasi antara para pekerja. MBO. Environment Organizational characteristics : Reward system. Koppelmann. Judgmental performance feedback. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 31 . dsb dengan pihak manajemen perusahaan. Skill. Terdapat 3 teori latar belakang / melatar belakangi kompensasi pekerja : 1). karyawan. Belief. Goal setting. Work schedule Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja (R. Attitudes Work Behavior Productivity Job Performance Productivity Organization Effectiveness Productivity Work characteristic: Objective performance feed back. dibayarkan secara langsung maupun tidak langsung. Ability. Values. 1986) d. buruh. beberapa kriteria kinerja. Kompensasi/upah Akibat hubungan kerja antara perusahaan dan pegawai. Organization structure End Result Individual characteristic: Knowledge. Job design.

Teori Kompensasi Kemampuan Membayar Teori kemampuan membayar adalah suatu sistem penentuan besar kecil kompensasi yang diberikan kepada para pekerja dengan menyesuaikannya dengan tingkat pendapatan dan keuntungan perusahaan. Pada tingkat yang paling bawah. tabungan. Motivasi Pegawai Keberhasilan perusahaan (manajemen) dalam mempertahankan karyawan terbaik yang dimiliki tidaklah dicapai dengan cara yang mudah. Sebagai misal Gaji. Hal tersebut hanya dapat terjadi berkat kepiawaian manajemen dalam memahami kebutuhan karyawan dan kemampuan mereka untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif yang dapat membuat para karyawannya merasa termotivasi secara internal. mana. asuransi. tempat tinggal. tunjangan hari raya dsb.2). Ketika perusahaan sedang berjaya. Tetapi jika perusahaan mengalami kerugian. premi. layanan pemeliharaan kesehatan. 3). transportasi dan lain sebagainya. Apa Kebutuhan Karyawan Salah satu teori motivasi yang banyak mendapat sambutan yang amat positif di bidang manajemen organisasi adalah teori Hirarki Kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. dicantumkan Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 32 . upah buruh harian. Teori Kompensasi Standar Hidup Teori standar hidup adalah suatu sistem kompensasi di mana upah atau gaji ditentukan dengan menyesuaikan dengan standar hidup layak di mana para pekerja dapat menikmati hidup dengan damai. pendidikan. tentram dan sejahtera mencakup jaminan pensiun di hari tua. e. Setiap kali kebutuhan pada tingkatan paling rendah telah terpenuhi maka akan muncul kebutuhan lain yang lebih tinggi. maka karyawan diberikan tambahan kompensasi. Berdasarkan beberapa pandangan dari teori tersebut di atas ditemukan berbagai ragam macam jenis kompensasi. Menurut Maslow setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tersusun secara hirarki dari tingkat yang paling mendasar sampai pada tingkatan yang paling tinggi. maka pegawai juga akan mendapat pengurangan kompensasi.

Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 33 . kebebasan untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimiliki. kemudian pada tingkatan lebih tinggi dicantumkan berbagai kebutuhan yang bersifat sosial. Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi: interaksi dengan rekan kerja. apa bakat dan ketrampilan yang dimilikinya serta bagaimana rencana karyawan tersebut pada masa mendatang. pakaian. Jika perusahaan dapat mengetahui hal-hal tersebut.berbagai kebutuhan dasar yang bersifat biologis. Pada tingkatan yang paling tinggi dicantumkan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri. keamanan alat yang dipergunakan. Kebutuhan akan rasa aman: lingkungan kerja yang bebas dari segala bentuk ancaman. Mengingat bahwa setiap individu dalam perusahaan berasal dari berbagai latarbelakang yang berbeda-beda. sehingga ia akan semakin termotivasi. Hirarki Kebutuhan Abraham Maslow : Kebutuhan untuk aktualisasi diri Kebutuhan untuk dihargai Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi Kebutuhan akan rasa aman dan tentram Kebutuhan fisiologis dasar Dalam perusahaan kebutuhan-kebutuhan tersebut diatas diterjemahkan sebagai berikut: Kebutuhan fisiologis dasar: gaji. maka akan lebih mudah untuk menempatkan si karyawan pada posisi yang paling tepat. maka akan sangat penting bagi perusahaan untuk melihat apa kebutuhan dan harapan karyawannya. perumahan dan fasilitas-fasilitas dasar lainnya yang berguna untuk kelangsungan hidup pekerja. Untuk melakukan hal ini tentu bukan perkara yang gampang. makanan. mengakui hasil karya individu Kebutuhan aktualisasi diri: kesempatan dan kebebasan untuk merealisasikan cita-cita atau harapan individu. Tentu saja usahausaha memahami kebutuhan karyawan tersebut harus disertai dengan penyusunan kebijakan perusahaan dan prosedur kerja yang efektif. kesempatan yang diberikan untuk menjalin hubungan yang akrab dengan orang lain Kebutuhan untuk dihargai: pemberian penghargaan atau reward. kebebasan melakukan aktivitas sosial. status kerja yang jelas. tetapi memerlukan kerja keras dan komitmen yang sungguh-sungguh dari manajemen. keamanan jabatan/posisi.

target market dan rencana masa depan lalu mendorong karyawannya untuk memberikan feedback. mau mendengarkan saran dan keluhan dan mau saling berbagi pengalaman.kualitas hidup setiap orang dalam perusahaan. Penciptaan Lingkungan Kerja Kondusif Semua karyawan memiliki kebutuhan untuk mengungkapkan diri. Hal ini hanya dapat dicapai melalui praktek kepemimpinan dan manajemen perusahaan yang baik. ingin diterima sebagai bagian dari "anggota keluarga/perusahaan". gaji dan tunjangan yang memadai serta kegiatan-kegiatan lain yang diadakan oleh perusahaan. saya yakin para manager akan dapat melakukannya. dihargai oleh manajemen dan bangga terhadap apa yang dikerjakannya. struktur karir yang jelas. Dengan perencanaan yang matang dan niat baik yang didasari kepedulian akan pentingnya. Pihak manajemen juga harus belajar bagaimana membentuk "budaya perusahaan" dan lingkungan kerja yang kondusif. Akhirnya tinggal satu pertanyaan yang harus dijawab para manager: mungkinkah untuk melakukan hal-hal tersebut di perusahaan Anda. keadilan bagi semua. program pelatihan dan pengembangan yang terpadu.f. kurang loyal dan kurang kepercayaan pada manager tersebut.(jp) Motivasi teori Z Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 34 . para manager mampu mengingat nama-nama bawahannya dan tidak segan menyapa mereka. sadar akan arti penting karyawan bagi perusahaan. menunjukkan kepedulian yang tinggi. penilaian kinerja yang obyektif. Melalui komunikasi dua arah (termasuk rapat/meeting) pihak manajemen dapat mengidentifikasi hal-hal tersebut sekaligus menginformasikan tentang tujuan-tujuan perusahaan. pendekatan kemanusiaan. dukungan peralatan kerja yang memadai. program "reward" yang tepat. Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah karyawan perlu mengetahui bahwa pihak manajemen mengakui kehadiran mereka. Manager yang gagal mengingat nama bawahannya atau tidak merespon ketika disapa oleh bawahan akan membuat karyawan kehilangan motivasi kerja. ingin dipercaya dan didengar kata-katanya. Para manager dapat memperoleh loyalitas dan kepercayaan dari bawahannya jika ia memperlakukan bawahannya sebagai "mitra kerja".

Meskipun prosedur untuk melakukan “mogok kerja” menurut UU Perburuhan no. Karyawan dipekerjakan seumur hidup dan jika perusahaan mengalami krisis. Karyawan bebas bekerja menggunakan keterampilan yang dimilikinya. g. Berikut ini adalah syarat dan ciri dari perusahaan yang menerapkan teori z : • • • • Tanggung jawab diberikan secara perorangan atau individual. Teori Z adalah lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman. maka para pegawai tidak akan dipecat atau PHK. senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. dalam kenyataan para buruh tetap saja mogok tanpa menunggu adanya tanda terima tersebut Jika dilihat secara garis besar. dan proses evaluasi prestasi dan promosi dilakukan dengan hari-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan para karyawan. Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingat keberhasilan pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena mendapat dukungan dari mayoritas pekerja. Adanya tuntutan yang diajukan pekerja. seringkali menimbulkan gejolak dan konflik yang diikuti unjuk rasa dan Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 35 .Teori Z dicetuskan / diciptakan oleh William Ouchi. 22 th 1957 harus terlebih dahulu mendapatkan tanda penerimaan pemberitahuan mogok dari ketua Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan tingkat Daerah (P4D). yang tidak ditanggapi atau tidak dapat dipenuhi oleh pengusaha. unjuk rasa atau pemogokan pada dasarnya terjadi karena adanya ganjalan atau ketidakharmonisan hubungan antara pekerja dan pengusaha. Penyelesaian Permasalahan dalam Hubungan Kepegawaian Pegawai Melakukan Unjuk Rasa dan Mogok Kerja? Masalah mogok kerja di Indonesia sejak bergulirnya era reformasi sudah menjadi suatu hal yang “umum”. Teori ini sudah banyak diimplementasikan / dijalankan pada banyak perusahaan di Amerika Serikat dan Jepang. betah. Dengan demikian maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya. • Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah. Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara konsensus atau secara terbuka.

98 18.30 2.51 6.68 13.12 4.14 6.78 8. Menurut Indra Ibrahim (2001) dalam makalah “Pengatasan Unjuk Rasa di Industri Tekstil” tuntutan para pengunjuk rasa dapat dibagi menjadi dua kategori.26 4.59 3.74 13.89 7.26 Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 36 .75 2.pemogokan. Tuntutan Normatif Tuntutan UMR Hak cuti Jamsostek PHK Hak lembur Serikat Pekerja Hak THR Uang jasa KKB Pelaksanaan pesangon Total Kasus 40 34 25 24 18 13 12 6 5 5 182 Prosesntase 21.75 100.00 Tuntutan Non Normatif Tuntutan Kasus Prosentase Kenaikan Upah /THR Menu / Uang makan Transport Insentif / Kesejahteraan Solidaritas Bonus Tunjangan Sembako Intimidasi / Skorsing Kontrak Kerja 89 53 33 32 23 18 17 16 16 23.19 9. yaitu tuntutan normatif dan tuntutan non normatif.67 14.79 4.52 4.10 8.

72 2.39 2.86 1. sandang Safety (kebutuhan akan rasa aman): adalah jabatan.53 Total 376 100.06 0. 31 Maret 2001). Hal tersebut dapat dimengerti mengingat situasi perekonomian yang sangat parah sehingga para pekerja masih jauh dari sejahtera.Dalam kasus PT Kadera AR Indonesia. mengingat bahwa hal tersebut merupakan kebutuhan dasar yang harus terpenuhi agar para pekerja dapat termotivasi untuk bekerja dengan baik. Meskipun pemerintah telah menetapkan UMR di setiap daerah. kepastian karir. seperti yang dikemukakan oleh Abraham Maslow dalam teori Hirarki Kebutuhan (Hierarchy of Needs Theory). Jika mengambil teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow maka faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi dan produktivitas pekerja adalah: • • Physiological (kebutuhan fisik): adalah upah.13 1. Namun jika dilihat lebih lanjut akar masalahnya adalah gaji (tingkat kesejahteraan) karyawan yang dirasa sudah sangat tidak mencukupi biaya hidup (Kompas. status kerja yang jelas Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 37 .66 2. rumah.39 2. aksi mogok dipicu oleh rendahnya gaji karyawan serta seringnya pimpinan perusahaan bertindak sewenangwenang.60 1.8 0.Manager SDM mundur Pesangon Catering Pakaian kerja Premi Kehadiran Kerja kembali Uang shift Sarana ibadah Pengangkatan Surat sakit Slip gaji 14 10 9 9 8 7 7 6 4 3 2 3. Tuntutan untuk memperbaiki kesejahteraan hidup tampaknya akan terus menjadi tuntutan para buruh.86 1. namun UMR tersebut selalu dirasakan kurang akibat kenaikan harga kebutuhan pokok yang selalu lebih tinggi dibanding kenaikan upah.00 Jika dilihat dari kedua tabel diatas maka faktor gaji/upah tampaknya masih mendominasi tuntutan para pekerja.

seorang psikolog lain bernama Frederick Herzberg mengemukakan sebuah teori yang disebut Motivation-Hygiene Theory. pakaian dan perumahan. hubungan interpersonal dan supervisi. atasan dan bawahan. Herzberg membagi kebutuhan pekerja menjadi dua bagian yaitu: Hygiene Factors dan Motivational Factors. maka saat ini jumlah serikat pekerja (SP) atau serikat buruh (SB) mungkin sudah mencapai ratusan SP/SB. Dalam perusahaan faktor ini dapat berupa jenis atau nilai suatu pekerjaan bagi si pemegang jabatan. Menurut Herberg jika faktor ini telah dipenuhi oleh perusahaan maka dapat meningkatkan motivasi meskipun belum menjamin bahwa pekerja akan puas. Sebaliknya. pemberian otonomi Self-actualization (kebutuhan aktualisasi diri): kesempatan untuk mengembangkan kreativitas dan perwujudan diri / professionalisme. pengakuan atas prestasi kerja.87 pada 5 Juni 1998 dan gerakan reformasi di segala bidang yang terjadi di Indonesia telah mengubah nuansa hubungan industrial. Hygiene factors ini dalam perusahaan dapat berupa kebijakan perusahaan. dan iklim kerja Esteem (kebutuhan akan pengakuan / dihargai): adalah penghargaan perusahaan terhadap individu atas kinerja atau hasil usahanya. system administrasi. Permasalahan menjadi bertambah dengan kurangnya kesadaran para pekerja/buruh untuk mematuhi rambu-rambu peraturan ketenagakerjaan atau undang-undang Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 38 . Kepuasan kerja dalam hal ini sangat tergantung pada situasi atau kondisi yang ada pada saat itu. atau pun prestasi yang dapat diraih oleh si pekerja. Berdasarkan hirarki kebutuhan tersebut di atas maka jika kebutuhan dasar / fisik dari para buruh masih belum terpenuhi maka gejolak dan konflik dalam hubungan industrial dipastikan masih akan marak dikemudian hari Hampir senada dengan pendapat Maslow. iklim kerja. dan kesempatan untuk mengembangkan diri secara psikologis. Motivator factors. adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan achievement (prestasi). lingkungan kerja.• • • Social (kebutuhan akan hubungan sosial / kasih sayang): adalah hubungan interpersonal antar rekan kerja. proses mencapai suatu prestasi. gaji. Hygiene factors berhubungan dengan kebutuhan fisik / biologis seperti makanan. Jika pada era sebelumnya hanya dikenal satu-satunya serikat pekerja yaitu SPSI. Pengusaha Menolak untuk Berunding? Ratifikasi konvensi ILO no. tanggung jawab.

selanjutnya perusahaan dibuka kembali dengan merekrut pekerja baru. Tuntutan pekerja secara baik-baik tanpa disertai unjuk rasa dan mogok kerja seringkali diabaikan atau tidak direspons oleh pengusaha karena pengusaha beranggapan bahwa nantinya tuntutan tersebut akan hilang dengan sendirinya. • Pengusaha sengaja tidak merespons keinginan para pekerja karena pengusaha menganggap seandainya terjadi mogok dan unjuk rasa. • Adanya fakta-fakta yang ditemukan oleh pengusaha bahwa aksi unjuk rasa atau pemogokan bukan murni merupakan aspirasi seluruh pekerja di perusahaan tersebut tetapi merupakan provokasi pihak lain. • Pengusaha membiarkan unjuk rasa dan mogok kerja terjadi untuk kemudian dilakukan PHK.perburuhan sehingga banyak terjadi gejolak hubungan industrial akibat adanya unsur pemaksaan kehendak yang cenderung mengarah pada tindakan anarkis oleh pekerja pada saat mereka menuntut haknya. Disisi lain para pengusaha sedang menghadapi dilema akibat krisis multidimensi. Hal ini dapat dibuktikan dengan adanya kasus para buruh yang berunjuk rasa atau mogok kerja tidak tahu apa yang menjadi tuntutan dalam aksi tersebut. maka perusahaan dapat ditutup untuk sementara sampai keadaan menjadi reda. Dalam banyak kasus pengusaha yang melakukan hal tersebut tidak mendapatkan sanksi apapun dari pihak terkait (Depnakertrans) sebagai akibat dari lemahnya penegakan hukum (law enforcement) di Indonesia. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 39 . mereka ikut dalam aksi tersebut karena dipaksa. untuk dapat mempertahankan eksistensi usahanya saja sudah sangat sulit. Dalam hal ini pengusaha seringkali terlalu percaya diri atau terlalu yakin bahwa sistem yang dijalankan di perusahaannya adalah yang terbaik sehingga tidak perlu lagi mendengarkan tuntutan pekerja. Jangankan untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja sebagaimana yang dituntut oleh para pekerja. Meskipun tidak diingkari bahwa ada juga beberapa pengusaha yang tidak / belum mau mengakomodir keinginan para pekerjanya agar diperlakukan sebagai mitra sejajar dalam kegiatan produksi perusahaannya. Jika diperhatikan secara cermat ada beberapa alasan mengapa para pengusaha tidak mau berunding dengan para buruh jika terjadi tuntutan: • Ketidakmampuan pengusaha (dalam hal ini diwakili oleh pihak manajemen) dalam memenuhi tuntutan pekerja sebagai akibat dari rendahnya produktivitas atau defisit keuangan yang dialami perusahaan.

Pemutusan Hubungan Kerja Hubungan industrial atau kerja adalah hubungan antara pemberi pekerjaan dan pekerja yang terjadi setelah diadakan perjanjian oleh pekerja dan pemberi pekerjaan. Hubungan pekerja-pemberi pekerjaan. tetapi memuat syarat-syarat tentang perpekerjaan. Bedanya perjanjian pemborongan pekerjaan dengan perjanjian melakukan pekerjaan tertentu ialah bahwa perjanjian ini tidak melihat hasil yang dicapai. Perjanjian kerja harus memuat pula ketentuan yang berkenaan dengan hubungan kerja itu. dimana pekerja menyatakan kesanggupannya untuk bekerja pada pemberi pekerjaan dengan menerima upah dan pemberi pekerjaan menyatakan kesanggupannya untuk memperkerjakan pekerja dengan membayar upah. namun dokter itu memenuhi kewajibannya menurut perjanjian. Adanya perjanjian kerja maka timbul kewajiban satu phak untuk bekerja. Dengan demikian dokter bukanlah pekerja dan orang berobat bukanlah pemberi pekerjaan dan hubungan antara mereka bukanlah hubungan kerja. yang ditunjukkan kepada hasil pekerjaan. bahkan akhirnya misalnya meninggal dunia.h. dan hal ini dokter melakukan pekerjaan untuk orang yang berobat bukanlah perjanjian kerja. juga tidak terdapat pada perjanjian pemborongan pekerjaan. Perjanjian yang sedemikian itu disebut perjanjian kerja. Bekerja pada pihak lain menunjukkan bahwa pada umumnya hubungan itu sifatnya bekerja di bawah pimpinan untuk pihak lain. Jika berobat itu tidak menjadi sembuh. tetapi perjanjian untuk melakukan pekerjaan tertentu. Bentuk Perjanjian Kerja Bagi perjanjian kerja tidak dimintakan bentuk yang tertentu. Undang-undang hanya Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 40 . Sifat ini perlu dikemukakan untuk membedakannya dari hubungan antara dokter misalnya. yang tidak menimbulkan hak atas dan kewajiban untuk melakukan pekerjaan. Dengan demikian berbeda dengan perjanjian perpekerjaan. dengan surat pengangkatan oleh pihak pemberi pekerjaan atau secara tertulis yaitu surat perjanjian yang ditanda tangani oleh kedua belah pihak. Jadi didapat dilakukan secara lisan. yakni hak dan kewajiban pekerja serta hak dan kewajiban pemberi pekerjaan. dengan seorang pasien yang berobat.

Bentuk upah lainnya. Besarnya upah berupa uang sebulannya. caranya pemberian pensiun atau bentuk pemberian untuk hari tua lainnya. besarnya bagian dari keuntungan (tantie) dan caranya menghitung. Peraturan Menteri Tenaga Kerja. Transmigrasi dan koperasi Nomor 02 MEN 1978 tentang peraturan perusahaan dan perundingan pembuatan perjanjian perpekerjaan. Dari perumusan ini jelaslah bahwa perjanjian perpekerjaan itu justru diadakan untuk menetapkan hak dan kewajiban pekerja dan pemberi pekerjaan. Untuk sahnya perjanjian perpekerjaan dimintakan syarat materil dan syarat formil. Seperti telah diatur dalam peraturan pemberi pekerjaan dalam perjanjian perpekerjaan atau dalam peraturan perundang-undangan. keuntungan. secara musyawarah antara kedua belah pihak. Perjanjian kerja yang harus diadakan secara tertulis misalnya memuat : • • • • • • • • Macam pekerjaan. Oleh karena itu perlunya ada peraturan yang secara lengkap memuat semua hak dan kewajiban kedua belah pihak. Dalam perjanjian kerja yang dibedakan secara sukarela dengan tertulis. Lamanya perjanjian itu berlaku. Lamanya waktu istirahat (cuti) dan besdarnya upah selama cuti itu.menetapkan bahwa jika perjanjian diadakan secara tertulis. tidak membuat banyak janji yang menguntungkan pekerja. yang pada umumnya atau semata-mata memuat syarat-syarat perpekerjaan yang harus diperhatikan dalam perjanjian kerja. serikat pekerja dan pemberi pekerjaan. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 41 . Jika ada. Tempat kemana nanti pekerja itu harus dikembalikan atas biaya pemberi pekerjaan. biaya surat dan biaya tambahan lainnya harus dipikul oleh pemberi pekerjaan. Perjanjian Perpekerjaan Perjanjian perpekerjaan adalah yang diadakan oleh satu atau beberapa serikat pekerja yang terdaftar pada Departemen Perpekerjaan dengan seorang atau beberapa perkumpulan pemberi pekerjaan yang berbadan hukum. Jika ada.

baik yuridis dan ekonomis. maupun karena keyakinan politik atau anggota dari sesuatu perkumpulan. Nomor. terutama hak dan kewajiban dan kewajiban pekerja dan pemberi pekerjaan perpekerjaan. baik berkenaan dengan agama. • Perjanjian perpekerjaan hanya dapat diadakan untuk paling lama dua tahun. selembar harus dikirimkan kepada Departemen Perpekerjaan untuk dimasukkan dalam daftar yang disediakan untuk itu. dan kemudian dapat diperpanjang dengan paling lama dua tahun. golongan warga negara atau bangsa. Tanggal penanda tanganan Perjanjian perpekerjaan harus dibuat sekurang-kurangnya. perjanjian kerja dan peraturan pemberi pekerjaan. dalam rangkap tiga. Nama. tempat kedudukan serta alamat serikat pekerja. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 42 . Syarat-syarat formil antara lain adalah : • • • • • • • Harus diadakan dengan tertulis dan ditanda tangani oleh kedua belah pihak atau dengan surat resmi. Negara mengeluarkan pelbagai peraturan dengan tujuan menciptakan suatu kedudukan pekerja yang layak bagi kemanusiaan. dan kemudian diperpanjang paling lama1 tahun lagi. baik berkenaan dengan agama golongan warganegara atau bangsa maupun keyakinan politik atau anggota dari suatu perkumpulan. • Dilarang memuat aturan yang bertentangan dengan undang-undang tentang ketertiban umum atau dengan tata susila. maupun sosiologis dan keamanan badaniah. • Dilarang memuat aturan yang mewajibkan seorang pekerja supaya hanya bekerja atau tidak boleh bekerja pada pemberi pekerjaan dari suatu golongan. Dengan sendirinya perjanjian perpekerjaan tidak dapat memuat semua hak dan kewajiban pekerja dan pemberi pekerjaan. serta tanggal pendaftaran serikat pekerja pada Departemen perpekerjaan. Surat perjanjian harus memuat : Nama. yaitu dihadapan seprang notaris. tempat kedudukan serta alamat pengusaha atau perkumpulan pemberi pekerjaan yang berbadan hukum.Syarat materiil adalah misalnya : • Dilarang memuat aturan yang mewajibkan seorang pemberi pekerjaan supaya hanya menerima atau menolak pekerja dari suatu golongan.

Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 43 . dia itu ingin mempertahankan kekuasaannya. karena aturan dan praktek yang dilakukan dalam hal pemberhentian (dismissal) atau penghematan (lay off). permodalan penjualan dan sebagainya. Adalah dapat dimengerti. Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pemberi pekerjaan Cara-cara yang dianut pada pemutusan hubungan kerja oleh pemberi pekerjaan itu. Berdasarkan alam ekonomis itu. Disini tidak akan mempersoalkan salah pekerja kehilangan pekerjaan dan bukan masalah apakah dia akanmendapat atau tidaknya pekerjaan lain. kebebasannya sebanyak-banyaknya untuk mengambil keputusan tentang soal-soal yang mempengaruhi jalannya perusahaan itu. Menurut teori memang pekerja berhak pula untuk mengakhiri hubungan kerja. Disini tidak akan dipersoalkannya lapangan pekerjaan atau pengangguran. merupakan aspek yang sangat penting dalam hubungan kerja. tetapi dalam praktek mejikanlah yang mengakhirinya. mempengaruhi kepentingan vital dari pemberi pekerjaan dan pekerja. pemberi pekerjaan menghendaki kebebasan yang maksimum dalam memperhatikan pekerja. Berakhirnya hubungan kerja bagi pekerja dari segala kesengsaraan. Dia ingin mengelakkan tiap kewajiban untuk menuruti suatu negara cara yang akan merugikan jalan baik perusahaannya. sehingga pengakhiran itu selalu merupakan pengakhiran hubungan kerja oleh pihak pemberi pekerjaan. tetapi juga mengenai jumlah pekerja yang dipekerjakan dan soal memilih satu persatu. jika ia tidak puas dengan pekerjaan pekerja itu atau keadaan perusahaannya membenarkan pengurangan pekerja.Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). dia mungkin tidak lagi mampu untuk mempertahankan keseimbangan keuangan dalam perusahaannya. Hal itu tidak hanya mengenai soal rencana produksi. Adalah jelas bahwa jika pemberi pekerjaan diharuskan untuk menahan sejumlah pekerja yang lebih besar dari seperlunya. Prosedur pemberhentian dan penghematan dengan sendirinya harus dilihat dengan latar belakang ekonomi umumnya dari negara yang bersangkutan. karena pemberi pekerjaan itu bertanggung jawab atas jalannya baik dan efektif dari perusahaannya. Akibat pengakhiran hubungan kerja adalah sangat berbedabeda berhubungan dengan adanya cukup lapangan pekerjaan atau pengangguran.

Kadang-kadang disyaratkan pemberian pesangon (severance allowance). Alasan mendesak dapat dipandang antara lain : Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 44 . Alasan mendesak tersebut adalah keadaan yang sedemikianrupa sehingga mengakibatkan bahwa dari pihak pekerja adalah tidak layak mengharapkan untuk meneruskan hubungan kerja. Ganti rugi adalah sebesar satu bulan itu terjadi dalam keadaan yang sedemikian rupa sehingga kerugian yang diderita tidak dapat dipandang oleh ganti rugi yang diterima itu. pihak pemberi pekerjaan dapat menuntut ganti rugi lagi di muka pengadilan negeri. Pendapat umum menghendaki supaya pemutusan hubungan kerja oleh pemberi pekerjaan memenuhi syarat-syarat tertentu. Syarat-syarat menghendaki itu adalah tenggang waktu pernyataan pengakhiran (opzeggingstermijin. pekerja harus secepat-cepatnya membayar ganti rugi atau pekerja mengakhiri hubungan kerja secara demikian itu dengan alasan mendesak yang seketika itu juga harus diberitahukan kepada pihak pemberi pekerjaan. Untuk menghidarkan segala akibat dari tindakan yang berlawanan dengan hukum itu.Soal pemutusan hubungan kerja juga ada hubungannya dengan ketentuan tentang adanya jaminan pendapatan (Income securrity) bagi pekerja yang kehilangan pekerjaan. perious of notice) dasardasar untuk memilih pekerja manakah yang akan diberhentikan atau diterima atau dihemat atau cara-cara mendapatkan pertimbangan atau perundingan sebelum pemutusan boleh dilakukan. tetapi pekerja yang berbuat demikian tanpa persetujuan pihak pemberi pekerjaan. Dalam peraturan dapat dimintakan alasan-alasan untuk pemberhentian dan sering kali diadakan larangan pemberhentian dalam hal-hal lain. menunjukkan jalan bagi pekerja yang diperhentikan itu untuk dapat dipekerjakan kembali dan memberi pekerja itu hak-hak untuk membantunya mendapatkan pekerjaan baru. bertindak berlawanan dengan hukum. Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pekerja Pekerja dapat juga memngakhiri hubungan kerja itu tanpa pernyataan pengakhiran atau tanpa mengindahkan aturan yang berlaku bagi pernyataan pengakhiran.

• Apabila pekerja karena sakit atau alasan lain diluar kesalahannya. kesusilaan atau nama baiknya yang tidak terlihat pada waktu pembuatan perjanjian kerja. menghina secara kasar atau melakukan ancaman yang membahayakan pihak pekerja. • • • • Apabila pemberi pekerjaan tidak membayar upah pada waktunya. menyusun pekerja. Apabila pemberi pekerjaan tidak memberi atau cukup memberi bantuan yang diperjanjikan kepada pekerja yang upahnya ditetapkan berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan. • Apabila pemberi pekerjaan membujuk atau mencoba membujuk pekerja. anggota keluarga atau anggota rumah tangga pekerja untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan undang-undang atau dengan tata susila atau membiarkan pembujukan atau percobaan pembujukan semacam itu dilakukan oleh anggota rumah tangga atau pekerja bawahan pemberi pekerjaan. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 45 . • Apabila terus berlangsungnya hubungan kerja bagi pekerja dapat menimbulkan bahaya besar yang mengancam jiwa.• Apabila pemberi pekerjaan menganiaya. Apabila pemberi pekerjaan dimana makan dan pemondokan diperjanjikan. Apabila pemberi pekerjaan tidak memberi cukup pekerjaan kepada pekerja yang upahnya ditetapkan berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan. anggota keluarga atau anggota rumah tangga pekerja. Hubungan Kerja Putus Demi Hukum Hubungan kerja yang diadakan untuk waktu tertentu. tidak memenuhinya secara layak. Apabila pemberi pekerjaan dalam hal sifat hubungan kerja tidak mencakupkannya. untuk melakukan pekerjaan di perusahaan seorang pemberi pekerjaan lain. menjadi tidak mampu melakukan pekerjaan yang diperjanjikan. Dengan habisnya waktu berlakunya itu hubungan kerja putus dengan sendirinya artinya tidak disyaratkan adanya pernyataan pengakhiran atau adanya tenggang waktu pengakhiran. meskipun telah ditolak. putus demi hukum bila waktu yang ditentukan itu lampau. • • Apabila pemberi pekerjaan dengan jalan lain secara keterlaluan melalaikan kewajiban yang dibebankan padanya oleh perjanjian. atau membiarkan perbuatan semacam itu dilakukan oleh anggota rumah tangga atau pekerja bawahan pemberi pekerjaan. kesehatan.

Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pengadilan. bila watak hanya hubungan kerja atau perjanjian kerja atau perjanjian kerja itu sendiri menghendaki sebaliknya.Untuk menjaga agar pekerja atau adanya sekonyong-konyong menghadapi kenyataan tidak mempunyai pekerjaan lagi. Ketentuan bahwa meninggalnya pemberi pekerjaan tidak memutuskan hubungan kerja sebenarnya hanya merupakan cetusan dari prinsip yang lebih tinggi. Jika pengadilan meluluskan permintaan itu Pengadilan menetapkan saat hubungan kerja itu akan berakhir. selain alasan mendesak. Pengadilan meluluskan permintaan itu hanya setelah mendengar atau memanggil secara sah pihak lainnya. yaitu pihak pemberi pekerjaan dan pekerja setiap waktu. berwenang berdasarkan permintaan tertulis kepada pengadilan negeri ditempat kediamannya yang sebenarnya untuk menyatakan perjanjian kerja putus. Demikianlah juga dengan pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh Balai Harta Peninggalan untuk kepentingan pemberi pekerjaan yang dinyatakan palit dan pemutusan Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 46 . juga sebelum pekerjaan dimulai. Ada baiknya dimintakan dari pihak pemberi pekerjaan agar sebelumnya dalam waktu yang layak. Pemutusan hubungan kerja yang dilakukan pengadilan atas permintaan pihak pemberi pekerjaan dengan sendirinya tak memerlukan ijin lagi dari panitia penyelesaian perpekerjaan. yaitu bahwa pemindahan tanganan suatu perusahaan tidak memutuskan hubungan kerja. Masing-masing pihak. Dipandang sebagai alasan penting. Hubungan kerja putus demi hukum bila pekerja meninggal dunia. adalah juga perubahan keadaan pribadi atau kekayaan dari pemohon atau pihak lainnya atau perubahan dalam hal pekerjaan dilakukan yang sedemikian rupa sifatnya sehingga adalah layak segera atau dalam waktu pendek di putuskannya hubungan kerja itu. memberitahukan akan berakhirnya hubungan kerja itu kepada pekerja.

manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. maka manajemen sumber daya manusia melibatkan banyak aspek. yang mencakup analisis tugas/jabatan. penilaian kinerja. pemberian imbalan/kompensasi. pengembangan sumber daya manusia. Penutup Sumber daya manusia (sdm) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. … future. I don’t think this any longer holds true. 8. Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran sumber daya manusia dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut “for many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. Jadi. rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja.” Tidak heran jika sekarang untuk sumber daya manusia yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar. Apapun bentuk serta tujuannya. i think this will hold true even more in the Dan aspek manajemen serta sumber daya manusia demikian strategis dan demikian luasnya. pelatihan. Fungsi manajemen sumber daya manusia yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi. penempatan dan orientasi. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 47 . dengan tidak mengurangi wewenang Jaksa Agung untuk semata-mata demi kepentingan undang-undang. Terhadap putusan pengadilan negeri tersebut tidak ada jalan untuk melawannya. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production.hubungan kerja yang dilakukan oleh perwakilan Indonesia di luar Indonesia untuk kepentingan pengusaha kapal. mengajukan kasasi terhadap putusan tersebut. terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif. organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.

3. mandor dan pekerja. Rumuskan model penilaian kinerja. dan pengaruhnya pada seleksi pegawai. 2. mandor dan pekerja. Rumuskan model pemberian kompensasi. Tugas 1. Rumuskan alternatif rekruitmen pegawai untuk mengisi jabatan/pekerjaan tersebut di atas. anda membawahi asisten kebun. atau lebih tepatnya berlokasi di kabupaten Merauke. anda membawahi asisten kebun. Perusahaan menerapkan prinsip kompensasi berbasis kinerja/prestasi kerja atau produktivitas. Tugas 1. Perusahaan tersebut akan mengembangkan tanaman hortikultura dan salah satu program utamanya adalah pembukaan kebun baru. karena memang kebun lama belum ada. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 48 . Untuk pembukaan kebun baru tersebut diperlukan sejumlah tenaga kerja baik sebagai asisten kebun. Perusahaan menerapkan prinsip kompensasi berbasis kinerja/prestasi kerja atau produktivitas dalam setiap kegiatan terutama buruh/pegawai lepas harian. Rumuskan alternatif pemasok tenaga kerja.TUGAS 1 Anda ditunjuk sebagai manajer sumber daya manusia di suatu perusahaan baru bidang tanaman hortikultura yang berlokasi di daerah Papua. TUGAS 2 Anda ditunjuk sebagai Asisten di suatu perusahaan pertanian bidang hortikultura. 2. TUGAS 3 Anda ditunjuk sebagai Mandor di suatu perusahaan pertanian bidang hortikultura. Lakukan analisis jabatan dan kompetensi yang diperlukannya. Tugas 1. Rumuskan pengkaitan hasil penilaian prestasi kerja dengan sistem kompensasi perusahaan. mandor dan pekerja.

Analisis faktor yang mempengaruhi penerapan jenis kompensasi dalam perusahaan. 3. Rumuskan pengkaitan hasil penilaian model pengkaitan antara kompensasi dengan produktivitas. Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011 49 .2.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful