Modul MSDM

MODUL PJJ MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
OLEH : Ir. Graito, MT Ir. Toni Suyono, MM
DEPARTEMEN AGRIBISNIS TANAMAN
KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAl
PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN PERTANIAN CIANJUR
2011
Diklat Peningkatan Guru Produktif Bidang Manajemen Hortikultura Kalimantan Timur Tahun 2011
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

PENDAHULUAN
Keberlangsung suatu perusahaan sangat bergantung pada tingkat kualitas dan produktivitas sumber daya manusianya. Sarana dan prasarana input suatu perusahaan memang penting dalam mendukung kinerja perusahaan, tetapi keberadaan sarana dan prasarana yang handal sekalipun tanpa dukungan sumber daya manusia yang berkompeten dan berdedikasi, sarana dan prasarana tersebut tidak berdampak nyata terhadap kinerjanya.
Mengapa sumber daya manusia merupakan hal yang patut diperhatikan, karena manusia merupakan triger/pemicu kinerja perusahaan, ketiadaan manusia menjadikan perusahaan sebagai barang mati yang tidak produktif. Demikian juga dalam bidang agribisnis tanaman, sumber daya manusia yang menjadi tenaga kerja perusahaan berperan besar terhadap kinerja perusahaan.
Oleh karena itu, bagaimana mengelola sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan sehingga memberikan kinerja yang maksimal dan terjamin keberlangsungannya merupakan kajian dalam makalah ini.
TUJUAN PEMBELAJARAN
Tujuan pembelajaran adalah sebagai berikut :
Peserta mampu mengenal ruang lingkup, fungsi manajemen sumber daya manusia. Peserta mampu mengimplementasikan teori dan prinsip-prinsip manajemen sumber daya manusia dalam bidang perkebunan.
RUANG LINGKUP MATERI

Ruang lingkup materi pembelajaran adalah sebagai berikut :
1. Pengertian manajemen sumber daya manusia.
2. Keputusan-keputusan manajemen sumber daya manusia. 3. Peran baru manajemen sumber daya manusia. 4. Peran manajemen sumber daya manusia dalam mencapai keunggulan bersaing. 5. Hubungan industrial Pancasila. 6. Implementasi manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan hortikultura.
MATERI PEMBELAJARAN
1.
Pengertian MSDM
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.
Dessler (2000) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia strategis sebagai berikut:
strategic human resource management is the linking of human resource management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility.
Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Tujuan manajemen sumberdaya manusia ditinjau dari sudut pandang pegawai adalah untuk menjamin bahwa pegawai mampu berkinerja semaksimal mungkin, sedangkan dari sudut pandang perusahaan adalah memperoleh tenaga kerja yang profesional sehingga
perusahaan dapat beroperasi secara efektif dan efisien agar mampu memberikan kuntungan yang maksimal bagi para pegawai atau orang-orang yang bekerja dalam perusahaan tersebut.
2.
Peran dan Fungsi MSDM
Secara umum bagian Sumber Daya Manusia memiliki peran, fungsi, tugas dan tanggung jawab :
a.
Melakukan seleksi tenaga kerja
Ruang lingkup seleksi tenaga kerja dimulai dari analisis kebutuhan dan uraian jabatan tenaga kerja, cara rekruitmen, seleksi dan penempatan tenaga kerja.
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup milik pelamar. Kemudian dari berkas riwayat hidup pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja dan proses seleksi lainnya. Pada bidang tertentu yang sifat pekerjaannya bersifat harian/musiman seleksi pekerja dapat dilakukan secara informal dan tidak terstruktur.
Calon pegawai yang dinyatakan terpilih dalam kegiatan seleksi selanjutnya diangkat sebagai pegawai sesuai dengan prosedur perusahaan dan jenis pekerjaannya baik sebagai pegawai tetap maupun pegawai lepas/kontrak. Penempatan pegawai sesuai dengan kompetensi dan minat pegawai agar pegawai tersebut dapat berkinerja semaksimal mungkin, mencegah kesalahan dan kecelakaan kerja yang berdampak pada beban biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan maupun oleh tenaga kerja yang bersangkutan.
b.
Pengembangan dan evaluasi karyawan
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
Kegiatan pengembangan pegawai dilakukan melalui berbagai cara dengan tujuan utama meningkatkan kompetensi kerja. Cara-cara yang biasa dipergunakan dalam peningkatan kompetensi pegawai adalah melalui pelatihan, magang maupun induksi dari senior kepada yunior dalam melakukan pekerjaanya.
Evaluasi karyaman ditujukan untuk menilai kinerja pegawai sebagai bagian dari fungsi manajemen. Melalui evaluasi dapat dianalisis apakah pegawai yang bersangkutan berkompeten atau tidak, apakah karakteristik pegawai sesuai dengan bidang pekerjaanya. Evaluasi juga dipergunakan sebagai bahan keputusan pengembangan pegawai,
pemberian kompensasi ataupu untuk keperluan pemutusan hubungan kerja.
c.
Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang
sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya, pemilihan metode kompensasi sesuai dengan persepsi pekerja sangat diperlukan untuk menciptakan hubungan kerja yang baik antara pemberi pekerjaan dan penerima pekerjaan.
d.
Melakukan pemutusan hubungan kerja
Pemutusan hubungan kerja adalah berakhir hubungan kerja atau hubungan industrial antara pegawai dengan perusahaan. Hubungan kerja antara pegawai dengan perusahaan dapat berakhir karena berbagai hal. Sebagai misal selesai masa kontrak kerja, meninggal, pelanggaran disiplin perusahaan dsb.
Mengelola hubungan kerja antara pegawai dan perusahaan dalam kondisi ekonomi dan sosial pasca reformasi, sering menghadapi masalah. Pemutusan sepihak oleh perusahaan sering diikuti dengan demo pegawai untuk mempejuangkan rekan-rekannya dari ancaman PHK.
3.
Keputusan-Keputusan MSDM
Manajemen sumber daya manusia atau manajemen secara umum sering dihadapkan pada keputusan yang akan diberikan pada para pekerja, karyawan, buruh, pegawai, atau sumber daya manusia lainnya. Keputusan yang sering dikeluarkan manajemen SDM pada umumnya adalah promosi, transferm demosi dan pemberhentian /PHK.
Semua itu pada umumnya didasarkan pada proses penilaian kinerja atau penyesuaian pada tubuh organisasi untuk mendapatkan konfigurasi yang terbaik pada tiap-tiap sumber daya manusia yang tersedia agar perusahaan dapat berjalan dan memberikan dampak yang lebih baik. Berikut ini akan diberikan pengertian atau arti definisi dari masing-masing keputusan SDM :
a.
Promosi/Naik Jabatan/Naik Pangkat/Demotion
Promosi adalah perubahan pekerjaan pada seseorang dalam organisasi yang memberikan tugas serta tanggung jawab yang lebih besar dengan desertai peningkatan kompensasi yang diterimanya. Seseorang yang menerima promosi harus memiliki kualifikasi yang baik
dibanding kandidat-kandidat yang lainnya. Terkadang jender pria wanita serta senioritas tua muda mempengaruhi keputusan tersebut.
Transfer / Mutasi / Rotasi Pekerjaan
Transfer adalah perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu organisasi yang memiliki tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelum mengalami pindah kerja. Kompensasi gaji, tugas dan tanggung jawab yang baru umumnya adalah sama seperti sedia kala. Mutasi atau rotasi kerja dilakukan untuk menghindari kejenuhan karyawan atau pegawai pada rutinitas pekerjaan yang terkadang membosankan serta memiliki fungsi tujuan lain supaya seseorang dapat menguasai dan mendalami pekerjaan lain di bidang yang berbeda pada suatu perusahaan. Transfer terkadang dapat dijadikan sebagai tahapan awal atau batu loncatan untuk mendapatkan promosi di waktu mendatang.
c.
Demosi / Demotion / Turun Pangkat / Turun Jabatan
Demosi adalah pindahnya seseorang dari pekerjaannya ke posisi yang lebih rendah dengan tingkat tanggung jawab dan tugas yang lebih kecil dari pekerjaan semula dan begitu pula dengan kompensasi penggajiannya. Turun jabatan biasanya diberikan pada karyawan yang memiliki kinerja yang kurang baik atau buruk serta bisa juga diberikan ada karyawan yang bermasalah sebagai sanksi hukuman. Demosi lebih disukai karyawan / pegawai dibandingkan pemecatan atau pemberhentian phk (putus hubungan kerja).
d.
Pemberhentian Kerja / PHK / Putus Hubungan Kerja / Pemecatan
Putus hubungan kerja adalah pemberhentian atau dikeluarkannya seorang karyawan atau pegawai dari lingkungan organisasi baik dengan atas inisiatif pribadi sendiri maupun secara paksa atas prakasra perusahaan tempatnya bekerja. Pemberhentian sukarela biasanya berbentuk pengunduran diri atau pensiun, sedangkan yang secara paksa bentuknya seperti pemberhentian sementara waktu atau permanen alias
dipecat/pemecatan. Pensiun bisa berupa pensiun reguler di mana seorang karyawan telah mencapai usia atau umur tertentu secara wajar dan mungkin mengalami penurunan kinerja. Sedangkan pensiun dini atau pensiun diperceat adalah pensiun yang dilakukan untuk melakukan restrukturisasi pada organisasi dengan memberikan status pensiun pada karyawan yang seharusnya belum layak pensiun. Pecat atau pemecatan pada umumnya dihindari oleh perusahaan karena memiliki biaya yang cukup besar pada jangka panjang untuk membayar pesangon, gaji, asuransi, beban psikologis dan lain sebagainya.
4.
Peran-Peran Baru dalam Fungsi Sumber Daya Manusia
Globalisasi yang terjadi belakangan ini telah memberikan dampak yang signifikan bagi kelangsungan hidup organisasi dan telah menyebabkan terjadinya perubahan-perubahan yang begitu cepat di dalam bisnis, serta menuntut organisasi untuk lebih mampu beradaptasi, mempunyai ketahanan, mampu melakukan perubahan arah dengan cepat, dan memusatkan perhatiannya kepada pelanggan. Globalisasi ini juga dapat
memunculkan bahaya, sekaligus kesempatan bagi organisasi.
Dalam suasana bisnis seperti ini,
Fungsi sumber daya manusia di dalam perusahaan
harus mampu untuk menjadi mitra kerja yang dapat diandalkan, baik oleh para pimpinan puncak perusahaan, maupun manajer lini. dikemukakan oleh Hal ini sejalan dengan pendapat yang
Stone (1998), bahwa para Manajer SDM saat ini berada dalam
tekanan yang tinggi untuk menjadi mitra bisnis strategis, yaitu berperan dalam membantu organisasi untuk memberikan tanggapan terhadap tantangan-tantangan yang berkaitan dengan down sizing, restrukturisasi, dan persaingan global dengan memberikan kontribusi yang bernilai tambah bagi keberhasilan bisnis.
Peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah sumber daya manusia strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan sumber daya manusia ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah
mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya sumber daya manusia ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan sumber daya manusia yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahanperubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:
Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan
komunikasi, cad, cam dan robotika. Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur amerika serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (toyota di as, ibm di jepang dsb.). Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. Oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan
munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif). Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita Perubahan sistem sosio-politik seperti rusia yang menjadi kapitalis, rrt yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (eu, nafta, apec dll.) Yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan costeffective.
Perampingan personalia (downsizing), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen sumber daya manusia. Pemberdayaan tenaga kerja (employee
empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.
10
Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (komando) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable), high tech.knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Pola yang berubah ini menuntut pengetahuan baru dan cara penanganan (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung
peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja.
Selama ini fungsi manajemen sumber daya manusia lebih banyak dilihat sebagai pengelola administrasi personalia atau pengawas dari peraturan perusahaan di bidang ketenaga-kerjaan. Fungsi SDM selama ini lebih banyak berperan dalam hal-hal yang menyangkut penyelenggaraan hubungan industrial di perusahaan, seperti pembuatan peraturan perusahaan/kesepakatan kerja bersama, menjalin kerjasama dengan
departemen tenaga kerja, menyelesaikan perselisihan antara perusahaan dengan serikat pekerja atau karyawan.
Demi mendukung para pimpinan puncak dan manajer lini di perusahaan dalam melaksanakan langkah-langkah strategis yang tepat untuk bersaing di pasar global, maka fungsi SDM dituntut untuk meredefinisi perannya di dalam perusahaan. Tuntutan terhadap peran baru fungsi SDM sejalan dengan pesan disampaikan oleh Dave Ulrich (1997), seorang Profesor di bidang Pengembangan Perusahaan dari Universitas Michigan:
In the field of Human Resources, death rites have been proclaimed, eulogies written and funerals prepared for the demise of the HR Function. But these eulogies are premature. HR as we know it (with images of policy police, regulators, administrative guardians) has passed, and the rise of the new HR is well underway
11
Untuk itulah, maka fungsi SDM yang ada di perusahaan harus sudah mulai melakukan perubahan perannya, dari pemain peran tradisional yang pasif, menjadi pemain peran yang bertindak proaktif dan memberikan nilai tambah kepada perusahaan. Ulrich ( 1997) menyarankan 4 peran baru yang harus dimainkan oleh Fungsi SDM dan para praktisinyanya, agar dapat memberikan hasil dan menciptakan keuntungan dari keberadaan mereka di dalam perusahaan, yaitu :
a.
Mitra bisnis strategis
Sebagai mitra bisnis strategis, fungsi SDM dituntut untuk mempunyai kemampuan dalam menterjemahkan strategi bisnis yang ditetapkan perusahaan menjadi tindakan-tindakan yang nyata di lapangan. Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu memberikan masukkan-masukkan yang bernilai tambah kepada tim bisnis perusahaan, dalam penyusunan strategi bisnis. Disamping itu, seorang praktisi SDM harus mampu mengembangkan ketajaman pengetahuannya di bidang bisnis, mempunyai orientasi terhadap pelanggan dan mempunyai pemahaman tentang kompetisi yang terjadi dalam bisnis yang dijalani oleh perusahaan.
b.
Ahli di bidang administrasi
Sebagai ahli di bidang administrasi, Fungsi SDM dan para praktisinya harus mampu melakukan rekayasa ulang terhadap proses-proses kerja yang dilakukannya selama ini. Dengan demikian proses adminsitrasi di bidang SDM akan menjadi lebih efisien dan efektif dalam melayani kebutuhan manajemen atau para karyawan akan informasi SDM.
Pendukung & pendorong kemajuan karyawan
Dalam perannya sebagai pendukung dan pendorong kemajuan karyawan, Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu mengenali kebutuhan-kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan
perusahaan, dan berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhan-kebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal. Fungsi SDM dan para praktisinya juga harus mampu untuk menciptakan suasana kerja yang dapat memberdayakan karyawan dan memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi terbaiknya kepada perusahaan.
d.
Agen Perubahan/Pembaharuan
12
Dalam kapasitasnya sebagai agen perubahan, Fungsi SDM dan para praktisinyanya dituntut untuk mampu menjadi katalisator perubahan di dalam perusahaan. Fungsi SDM dan para praktisinyanya harus mampu berperan dalam mempercepat dan mengelola proses perubahan yang dicanangkan oleh perusahaan secara efektif. Disamping itu,
mereka dituntut pula untuk mampu mengenali hambatan-hambatan yang mungkin dihadapi oleh perusahaan bila perubahan dilakukan. Dengan demikian dapat mencegah terjadinya gejolak sosial, yang kontra produktif di dalam perusahaan. Untuk mewujudkan peran-peran seperti tersebut di atas, tampaknya bukanlah hal yang mudah. Banyak masalah yang harus dihadapi oleh fungsi MSDM dan para praktisinya.
5.
Peran MSDM dalam Mencapai Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing adalah kemampuan organisasi dalam memformulasikan strategi dengan memanfaatkan peluang yang ada, yang akibatnya bisa menaikkan return on investment yang sudah ditanamkan. Contoh, keunggulan kompetitif sebuah perkebunan lebih banyak ditentukan oleh jalinan kerja sama yang serasi antara para direktur, asisten, mandor dan pekerja. Mungkin saja orang bisa meniru kemegahan pabrik suatu perusahaan, namun untuk membuat jalinan kerja sama seperti itu tidaklah mudah.
Apa peran manajemen sumber daya manusia di situ? Lihat contoh di atas, bukankah direktur, asisten, mandor, pekerja, kerani dsb adalah sumber daya manusia? Pertanyaannya adalah, sebenarnya apa unsur pokok dari keunggulan kompetitif? Ada dua yaitu nilai pelanggan (customer value) dan keunikan (uniqueness). Seorang merasakan value jika jasa/produk yang ia nikmati sepadan atau lebih besar dari biaya yang ia keluarkan.
Manajemen sumber daya manusia sangat penting dalam keunggulan bersaing setidaknya karena tiga alasan:
a.
Kemampuan melaksanakan strategi yang sudah ditetapkan
Anda tentu sering menemukan betapa strategi perusahaan hanya tercetak di laporanlaporan tahunan. Apakah strategi itu dilaksanakan? Banyak yang hanya sekadar gagahgagahan. Mengapa tidak dilaksanakan? Kuncinya pada manajemen sumber daya manusia yang melaksanakan strategi itu. Tanpa dukungan manajemen sumber daya manusia itu,
13
maka strategi hanya berupa rangkaian uraian kalimat yang tidak ada dampaknya apaapa.
b.
Kemampuan untuk berubah
Di iklim persaingan yang dahsyat ditambah dengan perubahan lingkungan yang tidak menentu ini jelas dibutuhkan sumber daya manusia yang tangguh. Manusia-manusia yang mampu tidak saja menyongsong perubahan, namun mereka malah mampu menunggang perubahan sehingga perubahan yang ada malah menguntungkan perusahaan. Ini bisa terjadi jika manajemen sumber daya manusia di organisasi itu dilaksanakan dengan baik.
c.
Keserasian strategi
Contoh, pemegang saham sudah mencanangkan bahwa efisiensi dan penggunaan bahan yang ramah lingkungan menjadi isu utama yang harus dijalankan oleh perusahaan itu agar mampu bersaing. Kehendak pemegang saham itu tidak akan banyak artinya jika tidak didukung oleh seluruh karyawan Manajemen sumber daya manusia yang trampil perlu dilaksanakan agar karyawan juga sehati-sejiwa dengan kehendak pemegang saham. Jika itu dilaksanakan, strategi yang dicanangkan akan lebih sukses.
6.
Hubungan Industrial Pancasila
Hubungan industrial terjadi ketika pemberi pekerjaan dan pekerja saling menyatakan ikatan kerja. Hubungan kerja yang dilandasi dengan nilai Pancasila merupakan bentuk hubungan kerja Pancasila atau Hubunagn Industrial Pancasila yang merupakan suatu sistim hubungan yang terbentuk antara para pelaku dalam proses produksi barang dan jasa (Pekerja, Pengusaha dan Pemerintah) yang didasarkan atas nilai-nilai yang merupakan manifestasi dari keseluruhan sila-sila dari Pancasila dan UUD 1945, yang tumbuh dan berkembang diatas kepribadian bangsa dan kebudayaan Nasional Indonesia.
Sejalan dengan pengertian di atas, sila-sila dari Pancasila yang melandasi Hubungan Industrial Pancasila adalah merupakan suatu kesatuan yang tidak bisa dipisahpisahkan. Sila yang satu tidak lebih menonjol peranannya dari sila yang lain. Dalam membahas suatu sila sebagai dasar, tidak boleh terlepas dari sila yang lain, karena Pancasila harus dilaksanakan dan diamalkan secara bulat dan utuh.
14
Tujuan
Hubungan
Industrial
Pancasila
adalah
mengemban
cita-cita
Proklamasi
Kemerdekaan Negara Republik Indonesia 17 Agustus 1945 di dalam Pembangunan Nasional, ikut mewujudkan masyarakat yang adil dan makmur yang berdasarkan Pancasila dan UUD 1945 serta ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial.
Tujuan tersebut dicapai melalui penciptaan ketenangan, ketentraman, ketertiban, kegairahan kerja serta ketenangan usaha, meningkatkan produksi atau produktivitas dan meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajatnya sesuai dengan martabat manusia.
Azas Hubungan Industrial Pancasila
Hubungan Industrial Pancasila dalam mencapai tujuannya mendasarkan diri pada azasalas pembangunan, yaitu: Azas Mufakat. Segala usaha dan kegiatan pembangunan harus dapat dimanfaatkan sebesarbesarnya bagi kemanusiaan, dan kesejahteraan rakyat. Azas Usaha Bersama dan Kekeluargaan. Usaha mencapai cita-cita dan aspirasi-aspirasi bangsa harus merupakan usaha bersama seluruh rakyat yang dilakukan secara gotong-royong dan kekeluargaan. Azas Demoktrasi yaitu berdasarkan Pancasila yang meliputi bidang politik, sosial dan ekonomi. Penyelesaian masalah-masalah nasional ditempuh dengan jalan musyawarah untuk mufakat. Azas Adil dan Merata Hasil-hasil yang dicapai dalam pembangunan harus dapat dinikmati secara adil dan merata sesuai dengan darma baktinya. Azas Perikehidupan Dalam Keseimbangan. Keseimbangan antara kepentingankepentingan yaitu, antara kepentingan dunia dan akhirat, material dan spiritual, jiwa dan raga, individu dan masyarakat dan lain-lain. Azas Kesadaran Hukum. Setiap Warga Negara harus taat dan sadar kepada hukum dan mewajibkan Negara menegakkan hukum. Azas Kepercayaan pada diri sendiri. Pembangunan berdasarkan pada kepercayaan akan kemampuan dan kekuatan sendiri, serta bersendikan kepada kepribadian bangsa.
Dalam pelaksanaannya Hubungan Industrial Pancasila berlandaskan kepada dua azas kerja yang sangat penting yaitu:
15
Azas kekeluargaan dan gotong-royong. Azas musyawarah untuk mufakat.
Sebagai manifestasi dari kedua azas di atas, maka Hubungan Industrial Pancasila mendasarkan diri kepada 3 (tiga) azas kerjasama, yaitu: Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam proses produksi, yang berarti baik pekerja maupun pengusaha atau Pimpinan Perusahaan wajib bekerja-sama serta membantu dalam kelancaran usaha dalam meningkatkan kesejahteraan dan menaikkan produksi. Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan dalam pemerataan menikmati hash perusahaan yang berarti hasil usaha yang diterima perusahaan dinikmati bersama dengan bagian yang layak dan serasi sesuai dengan prestasi kerja.
Pekerja dan pengusaha atau Pimpinan Perusahaan adalah teman seperjuangan di dalam bertanggung-jawab yang meliputi: Tanggung jawab kepada Tuhan Yang Maha Esa Tanggung jawab kepada Bangsa dan Negara Tanggung jawab kepada masyarakat sekelilingnya Tanggung jawab kepada pekerja serta keluarganya Tanggung jawab kepada perusahaan di mana mereka bekerja.
7.
Implementasi MSDM Dalam Perusahaan Hortikultura
Beberapa contoh implementasi praktis fungsi MSDM yang sering dikerjakan di dalam suatu perusahaan antara lain
a.
Penerimaan Pegawai
Sebuah contoh kasus : Tukul bekerja di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang Tour and Travel. Perusahaan tersebut mempekerjakan 60 (enam puluh) karyawan yang terbagi dalam 5 (lima) divisi. Dia sudah bekerja di perusahaan tersebut selama 6 (enam) bulan. Sebelumnya, dia bekerja di sebuah perusahaan penerbangan International yang sangat terkenal dengan jabatan sebagai "Reservation & Ticketing Supervisor". Tergiur oleh gaji
16
yang tinggi, Tukul tanpa pikir panjang langsung menerima tawaran untuk bekerja di perusahaan tersebut dengan jabatan sebagai staf Direktur Produksi suatu Perkebunan. Apa yang dialaminya kemudian membuat dia berada dalam kegundahan yang mendalam karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai nama jabatan dan apa yang dibicarakan pada waktu wawancara kerja. Selain itu ia merasa tidak menemukan kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya. Sampai sekarang dia tidak mengetahui secara pasti apa ruang lingkup pekerjaan yang harus dilaksanakannya, sehingga evaluasi kinerjanya menunjukkan hasil yang tidak menggembirakan. Setiap kali ia mempertanyakan uraian jabatan kepada atasannya, maka jawaban yang diterima adalah perusahaan tidak merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan karena mengganggap bahwa semua karyawan pasti tahu apa yang harus dikerjakan. Kondisi ini terasa sangat kontras dengan apa yang pernah dijalani oleh Tukul di perusahaan sebelumnya, dimana segala sesuatu sudah dijabarkan secara tertulis dan sangat jelas ruang lingkup pekerjaannya.
Pengalaman Tukul mungkin tidak asing bagi kita, mungkin ada yang pernah atau sedang mengalami sendiri situasi seperti di atas. Hal ini mungkin dianggap wajar mengingat bahwa di masa krisis seperti ini banyak perusahaan yang melakukan efisiensi dengan mempekerjakan satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus, sehingga sulit membuat uraian jabatan karena nama jabatan seringkali tidak nyambung dengan pekerjaan sehari-hari. Perdebatan tentang perlu tidaknya uraian jabatan, terutama pada perusahaan-perusahaan yang memerlukan akselerasi tinggi, semakin membuat pihak manajemen merasa bahwa uraian jabatan bukanlah hal yang perlu dipusingkan. Apalagi ditambah dengan fakta yang menunjukkan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis (formal).
Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan. Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan. Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan.
17
Rekrutmen dan Seleksi
Stoner, dkk (1995) mendefinisikan rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu. The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan (Stoner, at all, 1995).
Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang
berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Koontz & Weihrich (1990) sebagai berikut: Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future positions (Koontz & Weihrich, 1990).
Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan
langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Uraian atau Jika uraian
jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga hiring specification akan mulai dikembangkan. Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif. Job
Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan.
Analisis Jabatan
18
Tujuan dari rekrutment, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan. Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan
(requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan (Robbin, 1993).
Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenisjenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja.
Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif. Job analisis is involves developing a detailed description of the tasks involve in a job, determining the relationship of a given job to other jobs, and ascertain the knowledge, skills, and abilities necessary for an employee to successfully perform the job (Robbin, 1993).
Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (job analisis is
19
the systematic process of collecting relevant, work-related information related to the nature of a specific job). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin & Russel: job analisis is the process of gathering information about a job (Bernardin & Russel, 1993).
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan.
Sampai saat ini masih terdapat perdebatan mengenai perlu tidaknya analisis jabatan guna memperoleh uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Pendapat yang pro analisis jabatan memandang bahwa uraian jabatan (produk dari analisis jabatan) merupakan panduan yang mutlak dalam menjalankan pekerjaan dan memudahkan bagi pekerja dan perusahaan. Sebaliknya pendapat yang kontra menganggap uraian jabatan hanya akan membuat seseorang menjadi tidak fleksibel, tidak mudah menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi dan terkotak-kotak dalam suatu pekerjaan tertentu.
Meski banyak perusahaan menganggap penting, analisis jabatan seringkali dilakukan tidak sebagaimana mestinya. Permasalahan yang dialami oleh Tukul dalam kasus di atas mungkin merupakan bukti dimana analisis jabatan tidak mendapatkan perhatian serius ketika perusahaan ingin merekrut karyawan baru. Dalam kasus Tukul, si recruiter gagal mencocokkan karakteristik individu dengan persyaratan jabatan, karena tidak didukung oleh informasi akurat tentang jabatan tersebut. Akibatnya individu yang direkrut tidak cocok dengan jabatan yang dipegangnya sehingga membuat kinerjanya rendah dan tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan pekerjaan.
Fakta lain mengenai gagalnya perusahaan memperoleh gambaran obyektif tentang suatu jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah, surat kabar, website atau media online yang lain. Dalam iklan-iklan tersebut seringkali terdapat ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan, memuat informasi yang tidak relevan, tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut, dan sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified.
Kesalahan atau kelalaian dalam membuat analisis jabatan terlihat juga pada materi test dan wawancara dengan si pelamar. Materi test yang dibuat seringkali tidak berhubungan
20
dengan pekerjaan yang akan dilakukan di calon karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau bahkan tidak menyentuh kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap kualitas karyawan. Tentu saja mustahil untuk mendapatkan pegawai terbaik tanpa mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat dan relevan. Kenyataan-kenyataan tersebut di atas menunjukkan betapa penting pemahaman terhadap persyaratan-
persyaratan jabatan guna mendapatkan karyawan yang tepat sehingga dapat bekerja secara efektif. Semua informasi akurat yang memuat persyaratan jabatan hanya akan diperoleh jika dilakukan analisis jabatan secara sungguh-sungguh.
Seleksi Pegawai
Setelah dilakukan analisis dan rekruitmen, proses berikutnya adalah seleksi pegawai yaitu proses mencocokan antara para calon pegawai dengan karakteristik dan kebutuhan tenaga kerja. Calon pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan dapat diterima menjadi pegawai sesuai dengan jumlah yang dibutuhkan.
Dengan diperolehnya pegawai yang memenuhi karakteristik perusahaan maka calon pegawai tersebut dapat ditetapkan sebagai pegawai dengan berbagai status
kepegawaiannya. Status kepegawaian antara lain pegawai harian tetap lepas, pegawai tetap bulanan, pegawai kontrak dsb.
Setelah proses penerimaan pegawai ini maka dimulailah hubungan industrial antara pegawai dan perusahaan. Hubungan industrial tersbut tidak boleh bertentangan dengan pearturan dan perundang-undanganya yang berlaku.
b.
Pelatihan
Seorang pegawai yang telah diterima dalam proses seleksi, belum tentu siap melakukan pekerjaan yang dipersyaratkan oleh suatu perusahaan, mereka perlu dilakukan pelatihan orientasi yang bertujuan untuk mengenal tata nilai perusahaan, prosedur, kriteria yang dipergunakan sebagai acuan penerimaan atau penolakan suatu produk bahkan penilaian kinerja pegawai.
21
Dalam mengembangkan kemampuan, kecekatan dan keahlian para pegawai, pekerja atau karyawan baru diperlukan pemberian pendidikan dan pelatihan/diklat yang disuaikan dengan bidang kerjanya. Di bawah ini akan dijelaskan beberapa cara atau metode yang dapat digunakan untuk mengembangkan keterampilan pegawai baru :
1).
Magang
Magang adalah suatu pembekalan pegawa baru dengan cara belajar langsung dengan senior dan diawasi oleh para pakar atau ahlinya. Untuk mendapatkan skill yang sama dengan masternya dibutuhkan waktu yang relatif cukup lama.
2).
Learning By Doing / On The Job Training / Bekerja Sambil Belajar
On the job training adalah suatu bentuk pembekalan yang dapat mempercepat proses pemindahan pengetahuan dan pengalaman kerja / transfer knowledge dan para karyawan senior ke junior. Pelatihan ini langsung menerjunkan pegawai baru bekerja sesuai dengan job description / jobdesc masing-masing di bawah supervisi / pengawasan penyelia atau karyawan senior.
3).
Vestibule Training
Vestibule training adalah memberikan pelatihan semacam kursus yang dijalankan di luar lingkungan kerja. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan pada kursus tersebut tidak jauh berbeda dengan pekerjaan yang nantinya akan digeluti oleh para peserta.
Dalam melakukan pelatihan pegawai beberapa pertanyaan-pertanyaan yang biasanya harus dijawab perusahaan (manajemen) adalah: mengapa pihak perusahaan merasa bahwa pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi? Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategic perusahaan? Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan apa saja yang pernah dilakukan dan apa hasilnya? Dan masih ada beberapa pertanyaan lain.
Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti tersebut diatas sebenarnya amat sederhana, yaitu ingin mengetahui sejauhmana perusahaan telah melakukan analisis kebutuhan pelatihan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik,
22
tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan. Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra yang negatif bagi pihak penyelenggara pelatihan karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang signifikan kepada partisipan.
Meskipun harus diakui bahwa kegagalan partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa yang harus diajarkan, dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis).
Sebelum melakukan pelatihan perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan pada tingkatan organisasi, pekerjaan dan individu pegawai. Analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah: memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk
memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas perusahaan memastikan bahwa para partisipan yang mengikuti pelatihan benar-benar orangorang yang tepat memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan memastikan bahwa penurunan kinerja atau pun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja; bukan oleh alasan-alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.
23
Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut manusia (adanya gap antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan tujuan perusahaan, SAP, manfaat pelatihan, dsb) maka analisis kebutuhan pelatihan seyogyanya mencakup kedua area tersebut. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor sebagai berikut:
Alasan dilakukannya pelatihan bagi pegawai didasari oleh berbagai hal, dapat berasal dari inisiatif perusahaan, pegawai, jenis dan kondisi pekerjaan.
Perusahaan adalah suatu sistem. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Dengan adanya berbagai divisi tersebut maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang satu dengan yang lain. Oleh karena itu, pada tahapan ini perancang program pelatihan dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada. Ia harus meluangkan banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak, mengetahui dengan pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan, dan apa kaitan pelatihan yang akan dirancang dengan rencana strategic perusahaan.
Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Selain itu ada juga pelatihan yang bersifat menyeluruh, dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, termasuk rencana strategic yang akan dijalankan. Meski kedua hal tersebut sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan, namun perancang pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauhmana kebutuhan tersebut dapat direalisasikan. Ia harus bisa menggali informasi-informasi seperti: apakah program pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam perusahaan? Kondisi atau situasi seperti apa sebenarnya yang mendorong dilakukannya pelatihan tersebut? Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari pelatihan tersebut?
Pegawai/Calon Peserta Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Peserta yang dimaksudkan
24
dalam konteks ini adalah mencakup partisipan dan juga trainer/facilitator dari pelatihan tersebut. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para partisipan adalah individu-individu yang akan membawa apa yang diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format yang tepat; apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting), belajar sendiri (self-study or self-journey), belajar dari pengalaman (experiential learning or learning by doing), atau menggunakan beberapa format sekaligus.
Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi seperti: apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus dipenuhi oleh partisipan untuk dapat mengikuti pelatihan? apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki partisipan, termasuk pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya? apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat menyelenggarkan pelatihan? apakah akan menggunakan trainer dari dalam
perusahaan atau menggunakan trainer dari luar? bagaimana data demography para partisipan?
Pekerjaan Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti: jenis pekerjaan (jabatan) apa yang sedang di review dan apa fungsi utama pekerjan (jabatan) tersebut, apa saja kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal, apa standard kinerja yang harus dipenuhi oleh pegawai, apakah pegawai sudah memenuhi standard kinerja yang diharapkan, dsb. Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan, dan kemampuan serta ketrampilan apa saja yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard kinerja yang diharapkan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. Namun bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si perancang program akan membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan.
25
Materi
Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan, materi
pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meski demikian materi tersebut tidak selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si partisipan. Materi yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Jika ya, maka materi tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka selanjutnya baru dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan, bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut supaya lebih memudahkan partisipan dalam memahami materi tersebut.
Dukungan
Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun
perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka si perancang pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari berbagai pihak di dalam perusahaan. Dukungan tersebut adalah berupa komitmen dari para manager atau supervisor untuk menciptakan suasana yang kondusif bagi para partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan. Suasana kondusif tersebut misalnya: menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya, memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik, mendengarkan keluhan dan masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang telah dipelajari, memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil memenuhi standard kinerja yang diharapkan, menegur atau memberikan sanksi kepada pegawai yang tidak menunjukkan kinerja yang optimal, dsb.
Biaya Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan dana. Oleh karena itu amat penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. Dalam hal ini si perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut hal-hal seperti: biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk partisipan maupun trainer, apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa dicapai, apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada, dsb.
Evaluasi Keberhasilan Pelatihan Kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat sejauhmana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada
26
perusahaan. Beberapa alasan yang mendasari mengapa program pelatihan harus dievaluasi adalah: Memastikan bahwa pelatihan benar-benar merupakan sarana atau tindakan yang tepat dalam usaha untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas perusahaan. Memastikan bahwa dana yang digunakan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan karena sudah melalui berbagai evaluasi dan telaah secara mendalam Membantu dalam memperbaiki desain program pelatihan di masa yang akan datang Membantu dalam menentukan metode-metode pelatihan yang paling tepat
Bentuk-bentuk evaluasi yang digunakan atau dipilih sangat tergantung pada kriteria apa yang akan digunakan sebagai dasar penilaian keberhasilan. Secara umum ada beberapa kriteria yang dapat dijadikan dasar penilaian keberhasilan suatu pelatihan, yaitu: Jumlah peserta. Meskipun jumlah peserta belum tentu mengindikasikan efektivitas suatu pelatihan, namun paling tidak jumlah peserta yang hadir menunjukkan bahwa pelatihan memang telah didesain sesuai dengan kebutuhan yang ada. Efisiensi. Efisiensi menunjuk pada seberapa besar usaha yang dikeluarkan dan waktu yang digunakan untuk mempelajari sesuatu dan menyelesaikan suatu dalam pelatihan. Efisiensi sangat erat kaitannya dengan biaya - semakin efisien metode suatu pelatihan, maka akan semakin sedikit biaya yang harus dikeluarkan. Jadwal. Keberhasilan pelatihan juga dapat dievaluasi dari seberapa tepat pelaksanaan pelatihan tersebut mengikuti jadwal yang telah dibuat. Suasana Kondusif. Dalam perusahaan yang memiliki karyawan yang banyak atau pun jaringan yang luas, maka peserta pelatihan bisa saja berasal dari berbagai divisi, wilayah, kantor cabang bahkan mungkin antar negara. Dalam hal ini sebuah pelatihan harus mampu menciptakan suasana yang kondusif sehingga para peserta mau berbaur dan berbagi pengalaman dengan rekan-rekan baru mereka. Reaksi Peserta. Dalam suatu pelatihan, jika para peserta bereaksi negatif terhadap pelatihan tersebut maka akan kecil kemungkinan bagi mereka untuk dapat menyerap materi pelatihan tersebut dan mengaplikasikannya ke dalam pekerjaan sehari-hari. Pembelajaran. Pelatihan yang dianggap berhasil adalah pelatihan yang dapat memberikan tambahan pengetahuan, ketrampilan atau pun perubahan sikap dan perilaku kepada para peserta. Oleh karena itu dalam pelatihan seringkali dilakukan test berupa pretest dan post-test yang berguna untuk melihat sejauhmana telah terjadi perubahan pengetahuan, ketrampilan, sikap dan perilaku.
27
Perubahan Perilaku. Apa yang telah dipelajSari oleh peserta dalam suatu pelatihan tentu diharapkan dapat direfeleksikan dalam bentuk perilaku. Perubahan perilaku ini dapat diukur dengan melakukan observasi, kuestioner, maupun test tertentu.
Perubahan Kinerja. Jika peserta pelatihan telah berperilaku sesuai dengan tuntutan pekerjaan maka ia diharapkan dapat memberikan dampak positif terhadap kinerja. Beberapa cara yang bisa dilakukan untuk mengukur perubahan kinerja, diantaranya adalah melihat jumlah complain (keluhan) yang masuk, jumlah penjualan, jumlah produksi per jam/hari/minggu, dsb. Meski harus diakui bahwa perubahan kinerja yang terjadi belum tentu semuanya dipengaruhi oleh hasil pelatihan, namun setidaknya jika kinerja tersebut dapat diukur secara periodik maka manajemen dan karyawan lambatlaun akan merasakan arti penting suatu pelatihan.
Menghitung ROI. Sebuah pelatihan merupakan suatu investasi, oleh karena itu sudah sewajarnya jika ROI dari suatu pelatihan harus dapat diukur. Untuk menghitung ROI maka pertama-tama harus dievaluasi seberapa besar biaya dan keuntungan yang akan diperoleh dari suatu pelatihan.
c.
Pengukuran Kinerja Pegawai
Terdapat banyak pengertian tentang kinerja. Berikut pengertian kinerja dari beberapa pendapat:
Kamus Besar Bahasa Indonesia edisi ke 2, terbitan Balai Pustaka tahun 1993, adalah sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, dan kemampuan kerja. Kinerja adalah pengalihbahasaan dari kata bahasa Inggris performance.
Bernardin dan Russel (1993:379) menyatakan bahwa: performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period. Dalam definisi tersebut jelas menekankan pengertian kinerja adalah sebagai catatan hasil atau apa yang keluar dari sebuah pekerjaan dan kontribusi mereka pada organisasi.
Dharma (1985: 1) berpendapat bahwa prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang dihasilkan atau diberikan oleh seorang atau sekelompok orang. Mangkunegara (2000:67) menyatakan bahwa: kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya.
28
Whitmore (1997: 104) yang mendefinisikan kinerja sebagai pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seseorang, tetapi itu kedengarannya seperti melakukan kebutuhan yang paling minim untuk berhasil.
Dari pandangan di atas maka dapat dikatakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja seseorang berdasarkan standar kinerja yang telah ditentukan. Lain halnya Kinerja yang nyata jauh melampaui apa yang diharapkan; kinerja menetapkan standar-standar tertinggi orang itu sendiri, selalu standar-standar yang melampaui apa yang diminta atau diharapkan orang lain. Hal ini tentu saja merupakan ekspresi potensi seseorang.
Banyak faktor yang turut mempengaruhi kinerja pegawai. Menurut Mulyasa (2005:139) bahwa terdapat berbagai faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja yaitu; sikap mental, pendidikan, ketrampilan, manajemen, hubungan industrial, tingkat penghasilan, gizi dan kesehatan, jaminan sosial, lingkungan dan suasana kerja, kualitas sarana pembelajaran, teknologi yang dipakai dan kesempatan untuk berprestasi.
Kesesuaian karakter individu guru dengan lingkungan kerja, sistem manajemen sekolah akan membentuk produktivitas pegawai. Kinerja individual akan membentuk kinerja sekolah. Kinerja merupakan salah satu bentuk akuntabilitas guru untuk
mempertangungjawabkan keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya.
Kinerja perusahaan bergantung pada berbagai faktor, satu diantaranya adalah sumber daya manusia (pegawai) yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Kinerja setiap individu pegawai akan membentuk kinerja organisasi. Kinerja individu pegawai ditentukan oleh karakter individu yang bersumber dari dalam diri pegawai, yang mencakup aspek fisik dan non fisik. Aspek non fisik meliputi pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, motivasi, kepercayaan, nilai-nilai dan sikap serta persepsinya atas peran yang harus dilakukan.
Sedangkan faktor situasional yang bersumber di luar pegawai seperti kebijakan organisasi, pendidikan dan pelatihan, karakteristik pekerjaan, faktor sosial, dan faktor fisik antara lain mesin, peralatan, material, lingkungan kerja, metode kerja akan
mempengaruhi karakter individu pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaanya.
29
Menurut Gibson (1985:9) bahwa: The effectiveness of any organization is influenced by human behavior. Kinerja organisasi termasuk salah satunya perusahaan perkebunan
sangat ditentukan oleh bagaimana perilaku pegawai sebagai tenaga kependidikan. Kinerja (performance) seseorang merupakan fungsi dari beberapa faktor yaitu motivasi, kemampuan dan persepsinya atas peran yang harus dilakukan. Kemampuan dalam konteks ini adalah kemampuan pegawai yang diperoleh melalui pendidikan formal maupun non formal.
Sebagaimana dikemukakan oleh Gibson (1985:9) bahwa kinerja pegawai akan membentuk kinerja organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja organisasi dibentuk dan ditentukan oleh kinerja pegawai, sehingga tuntutan terhadap kinerja pegawai semakin kuat. Menurut R Koepelmann (1986:23) bahwa: there are four determinant of organizational productivity; the enviroment, organizational characteristic, individual characteristic, work characteristic.
Dari model produktivitas Koepelmann tersebut dapat dianalogikan dalam dunia pendidikan dan menjelaskan tentang faktor yang menentukan kinerja pegawai. Kinerja pegawai ditentukan oleh perilaku kerja yang merupakan fungsi dari karakter individu seperti pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, motivasi, sikap, kepercayaan dan tata nilai. Karakter individu dipengaruhi oleh karakter organisasi dan karakter pekerjaan.
Karakter organisasi yang dapat mempengaruhi karakter individu guru antara lain sistem kompensasi, penentuan tujuan, sistem manajemen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, kepemimpinan dan struktur organisasi. Sedangkan karakter pekerjaan meliputi jadwal kerja, desain pekerjaan, sistem penilaian kinerja, yang semuanya juga dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal dimana organisasi tersebut berada. Karakteristik individu tersebut merupakan salah satu determinan yang menentukan perilaku kerja yang membentuk kinerja guru yang pada akhirnya akan menjadi kinerja organisasi.
Bagaimana kinerja pegawai diukur secara objektif menjadi bahan pertanyaan, konsepkonsep penilaian kinerja yang berkembang saat ini adalah konsep general yang belum membahas secara detail dalam suatu profesi tertentu. Menurut Schuler R dan Jackson SE (1996) jenis kriteria kinerja yaitu kriteria yang berdasarkan sifat (triat), kriteria yang
30
berdasarkan perilaku (behavior) dan kriteria yang berdasarkan berdasarkan hasil (productivity). beberapa kriteria kinerja.
Environment
Organizational characteristics : Reward system, Goal setting, MBO, Selection, Training and development, Leadership, Organization structure End Result Individual characteristic: Knowledge, Skill, Ability, Motivation, Belief, Values, Attitudes Work Behavior Productivity Job Performance Productivity Organization Effectiveness Productivity
Work characteristic: Objective performance feed back, Judgmental performance feedback, Job design, Work schedule
Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja (R. Koppelmann, 1986)
d.
Kompensasi/upah
Akibat hubungan kerja antara perusahaan dan pegawai, karena pegawai telah memberikan tenaganya berupakan pikiran maupun fisik, maka perusahaan memberikan imbalan yang disebut dengan istilah umum kompensasi. Kompensasi yang diterima pegawai dapat berupa kompensasi material maupun non material, dibayarkan secara langsung maupun tidak langsung. Jenis dan besaran kompensasi yang diberikan oleh perusahaan didasari oleh beberapa teori sebagai berikut. Terdapat 3 teori latar belakang / melatar belakangi kompensasi pekerja :
1).
Teori Kompensasi Ekonomi Pasar
Teori ekonomi pasar adalah penciptaan suatu harga upah atau bayaran yang didasarkan atas kekuatan tawar-menawar negosiasi / negoisasi antara para pekerja, pegawai, karyawan, buruh, dsb dengan pihak manajemen perusahaan.
31
2).
Teori Kompensasi Standar Hidup
Teori standar hidup adalah suatu sistem kompensasi di mana upah atau gaji ditentukan dengan menyesuaikan dengan standar hidup layak di mana para pekerja dapat menikmati hidup dengan damai, mana, tentram dan sejahtera mencakup jaminan pensiun di hari tua, tabungan, pendidikan, tempat tinggal, transportasi dan lain sebagainya.
3).
Teori Kompensasi Kemampuan Membayar
Teori kemampuan membayar adalah suatu sistem penentuan besar kecil kompensasi yang diberikan kepada para pekerja dengan menyesuaikannya dengan tingkat pendapatan dan keuntungan perusahaan. Ketika perusahaan sedang berjaya, maka karyawan diberikan tambahan kompensasi. Tetapi jika perusahaan mengalami kerugian, maka pegawai juga akan mendapat pengurangan kompensasi.
Berdasarkan beberapa pandangan dari teori tersebut di atas ditemukan berbagai ragam macam jenis kompensasi. Sebagai misal Gaji, upah buruh harian, premi, asuransi, layanan pemeliharaan kesehatan, tunjangan hari raya dsb.
e.
Motivasi Pegawai
Keberhasilan perusahaan (manajemen) dalam mempertahankan karyawan terbaik yang dimiliki tidaklah dicapai dengan cara yang mudah. Hal tersebut hanya dapat terjadi berkat kepiawaian manajemen dalam memahami kebutuhan karyawan dan kemampuan mereka untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif yang dapat membuat para karyawannya merasa termotivasi secara internal.
Apa Kebutuhan Karyawan
Salah satu teori motivasi yang banyak mendapat sambutan yang amat positif di bidang manajemen organisasi adalah teori Hirarki Kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tersusun secara hirarki dari tingkat yang paling mendasar sampai pada tingkatan yang paling tinggi. Setiap kali kebutuhan pada tingkatan paling rendah telah terpenuhi maka akan muncul kebutuhan lain yang lebih tinggi. Pada tingkat yang paling bawah, dicantumkan
32
berbagai kebutuhan dasar yang bersifat biologis, kemudian pada tingkatan lebih tinggi dicantumkan berbagai kebutuhan yang bersifat sosial. Pada tingkatan yang paling tinggi dicantumkan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri.
Hirarki Kebutuhan Abraham Maslow : Kebutuhan untuk aktualisasi diri Kebutuhan untuk dihargai Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi Kebutuhan akan rasa aman dan tentram Kebutuhan fisiologis dasar
Dalam perusahaan kebutuhan-kebutuhan tersebut diatas diterjemahkan sebagai berikut: Kebutuhan fisiologis dasar: gaji, makanan, pakaian, perumahan dan fasilitas-fasilitas
dasar lainnya yang berguna untuk kelangsungan hidup pekerja.
Kebutuhan akan rasa aman: lingkungan kerja yang bebas dari segala bentuk ancaman, keamanan jabatan/posisi, status kerja yang jelas, keamanan alat yang dipergunakan. Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi: interaksi dengan rekan kerja, kebebasan
melakukan aktivitas sosial, kesempatan yang diberikan untuk menjalin hubungan yang akrab dengan orang lain Kebutuhan untuk dihargai: pemberian penghargaan atau reward, mengakui hasil karya individu Kebutuhan aktualisasi diri: kesempatan dan kebebasan untuk merealisasikan cita-cita atau harapan individu, kebebasan untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimiliki. Mengingat bahwa setiap individu dalam perusahaan berasal dari berbagai latarbelakang yang berbeda-beda, maka akan sangat penting bagi perusahaan untuk melihat apa kebutuhan dan harapan karyawannya, apa bakat dan ketrampilan yang dimilikinya serta bagaimana rencana karyawan tersebut pada masa mendatang. Jika perusahaan dapat mengetahui hal-hal tersebut, maka akan lebih mudah untuk menempatkan si karyawan pada posisi yang paling tepat, sehingga ia akan semakin termotivasi. Tentu saja usahausaha memahami kebutuhan karyawan tersebut harus disertai dengan penyusunan kebijakan perusahaan dan prosedur kerja yang efektif. Untuk melakukan hal ini tentu bukan perkara yang gampang, tetapi memerlukan kerja keras dan komitmen yang sungguh-sungguh dari manajemen.
33
f.
Penciptaan Lingkungan Kerja Kondusif
Semua karyawan memiliki kebutuhan untuk mengungkapkan diri, ingin diterima sebagai bagian dari "anggota keluarga/perusahaan", ingin dipercaya dan didengar kata-katanya, dihargai oleh manajemen dan bangga terhadap apa yang dikerjakannya. Melalui komunikasi dua arah (termasuk rapat/meeting) pihak manajemen dapat mengidentifikasi hal-hal tersebut sekaligus menginformasikan tentang tujuan-tujuan perusahaan, target market dan rencana masa depan lalu mendorong karyawannya untuk memberikan feedback.
Pihak manajemen juga harus belajar bagaimana membentuk "budaya perusahaan" dan lingkungan kerja yang kondusif. Hal ini hanya dapat dicapai melalui praktek kepemimpinan dan manajemen perusahaan yang baik, pendekatan kemanusiaan, keadilan bagi semua, struktur karir yang jelas, program pelatihan dan pengembangan yang terpadu, dukungan peralatan kerja yang memadai, penilaian kinerja yang obyektif, program "reward" yang tepat, gaji dan tunjangan yang memadai serta kegiatan-kegiatan lain yang diadakan oleh perusahaan.
Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah karyawan perlu mengetahui bahwa pihak manajemen mengakui kehadiran mereka, sadar akan arti penting karyawan bagi perusahaan, para manager mampu mengingat nama-nama bawahannya dan tidak segan menyapa mereka. Manager yang gagal mengingat nama bawahannya atau tidak merespon ketika disapa oleh bawahan akan membuat karyawan kehilangan motivasi kerja, kurang loyal dan kurang kepercayaan pada manager tersebut. Para manager
dapat memperoleh loyalitas dan kepercayaan dari bawahannya jika ia memperlakukan bawahannya sebagai "mitra kerja", menunjukkan kepedulian yang tinggi, mau mendengarkan saran dan keluhan dan mau saling berbagi pengalaman.
Akhirnya tinggal satu pertanyaan yang harus dijawab para manager: mungkinkah untuk melakukan hal-hal tersebut di perusahaan Anda. Dengan perencanaan yang matang dan niat baik yang didasari kepedulian akan pentingnya.kualitas hidup setiap orang dalam perusahaan, saya yakin para manager akan dapat melakukannya.(jp)
Motivasi teori Z
34
Teori Z dicetuskan / diciptakan oleh William Ouchi. Teori ini sudah banyak diimplementasikan / dijalankan pada banyak perusahaan di Amerika Serikat dan Jepang. Teori Z adalah lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya.
Berikut ini adalah syarat dan ciri dari perusahaan yang menerapkan teori z : Tanggung jawab diberikan secara perorangan atau individual. Karyawan bebas bekerja menggunakan keterampilan yang dimilikinya. Karyawan dipekerjakan seumur hidup dan jika perusahaan mengalami krisis, maka para pegawai tidak akan dipecat atau PHK. Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara konsensus atau secara terbuka. Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingat keberhasilan pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena mendapat dukungan dari mayoritas pekerja. Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah, dan proses evaluasi prestasi dan promosi dilakukan dengan hari-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan para karyawan.
g.
Penyelesaian Permasalahan dalam Hubungan Kepegawaian
Pegawai Melakukan Unjuk Rasa dan Mogok Kerja?
Masalah mogok kerja di Indonesia sejak bergulirnya era reformasi sudah menjadi suatu hal yang umum. Meskipun prosedur untuk melakukan mogok kerja menurut UU Perburuhan no. 22 th 1957 harus terlebih dahulu mendapatkan tanda penerimaan pemberitahuan mogok dari ketua Panitia Penyelesaian Perselisihan Perburuhan tingkat Daerah (P4D), dalam kenyataan para buruh tetap saja mogok tanpa menunggu adanya tanda terima tersebut
Jika dilihat secara garis besar, unjuk rasa atau pemogokan pada dasarnya terjadi karena adanya ganjalan atau ketidakharmonisan hubungan antara pekerja dan pengusaha. Adanya tuntutan yang diajukan pekerja, yang tidak ditanggapi atau tidak dapat dipenuhi oleh pengusaha, seringkali menimbulkan gejolak dan konflik yang diikuti unjuk rasa dan
35
pemogokan. Menurut Indra Ibrahim (2001) dalam makalah Pengatasan Unjuk Rasa di Industri Tekstil tuntutan para pengunjuk rasa dapat dibagi menjadi dua kategori, yaitu tuntutan normatif dan tuntutan non normatif.
Tuntutan Normatif
Tuntutan UMR Hak cuti Jamsostek PHK Hak lembur Serikat Pekerja Hak THR Uang jasa KKB Pelaksanaan pesangon Total
Kasus 40 34 25 24 18 13 12 6 5 5 182
Prosesntase 21.98 18.68 13.74 13.19 9.89 7.14 6.59 3.30 2.75 2.75 100.00
Tuntutan Non Normatif
Tuntutan
Kasus
Prosentase
Kenaikan Upah /THR Menu / Uang makan Transport Insentif / Kesejahteraan Solidaritas Bonus Tunjangan Sembako Intimidasi / Skorsing Kontrak Kerja
89 53 33 32 23 18 17 16 16
23.67 14.10 8.78 8.51 6.12 4.79 4.52 4.26 4.26
36
Manager SDM mundur Pesangon Catering Pakaian kerja Premi Kehadiran Kerja kembali Uang shift Sarana ibadah Pengangkatan Surat sakit Slip gaji
14 10 9 9 8 7 7 6 4 3 2
3.72 2.66 2.39 2.39 2.13 1.86 1.86 1.60 1.06 0.8 0.53
Total
376
100.00
Jika dilihat dari kedua tabel diatas maka faktor gaji/upah tampaknya masih mendominasi tuntutan para pekerja.Dalam kasus PT Kadera AR Indonesia, aksi mogok dipicu oleh
rendahnya gaji karyawan serta seringnya pimpinan perusahaan bertindak sewenangwenang. Namun jika dilihat lebih lanjut akar masalahnya adalah gaji (tingkat kesejahteraan) karyawan yang dirasa sudah sangat tidak mencukupi biaya hidup (Kompas, 31 Maret 2001). Hal tersebut dapat dimengerti mengingat situasi
perekonomian yang sangat parah sehingga para pekerja masih jauh dari sejahtera. Meskipun pemerintah telah menetapkan UMR di setiap daerah, namun UMR tersebut selalu dirasakan kurang akibat kenaikan harga kebutuhan pokok yang selalu lebih tinggi dibanding kenaikan upah.
Tuntutan untuk memperbaiki kesejahteraan hidup tampaknya akan terus menjadi tuntutan para buruh, mengingat bahwa hal tersebut merupakan kebutuhan dasar yang harus terpenuhi agar para pekerja dapat termotivasi untuk bekerja dengan baik, seperti yang dikemukakan oleh Abraham Maslow dalam teori Hirarki Kebutuhan (Hierarchy of Needs Theory). Jika mengambil teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow maka faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi dan produktivitas pekerja adalah: Physiological (kebutuhan fisik): adalah upah, rumah, sandang Safety (kebutuhan akan rasa aman): adalah jabatan, kepastian karir, status kerja yang jelas
37
Social (kebutuhan akan hubungan sosial / kasih sayang): adalah hubungan interpersonal antar rekan kerja, atasan dan bawahan, dan iklim kerja Esteem (kebutuhan akan pengakuan / dihargai): adalah penghargaan perusahaan terhadap individu atas kinerja atau hasil usahanya, pemberian otonomi Self-actualization (kebutuhan aktualisasi diri): kesempatan untuk mengembangkan kreativitas dan perwujudan diri / professionalisme.
Berdasarkan hirarki kebutuhan tersebut di atas maka jika kebutuhan dasar / fisik dari para buruh masih belum terpenuhi maka gejolak dan konflik dalam hubungan industrial dipastikan masih akan marak dikemudian hari
Hampir senada dengan pendapat Maslow,
seorang psikolog lain bernama Frederick
Herzberg mengemukakan sebuah teori yang disebut Motivation-Hygiene Theory. Herzberg membagi kebutuhan pekerja menjadi dua bagian yaitu: Hygiene Factors dan Motivational Factors.
Hygiene factors berhubungan dengan kebutuhan fisik / biologis seperti makanan, pakaian dan perumahan. Hygiene factors ini dalam perusahaan dapat berupa kebijakan
perusahaan, system administrasi, gaji, iklim kerja, lingkungan kerja, hubungan interpersonal dan supervisi. Menurut Herberg jika faktor ini telah dipenuhi oleh perusahaan maka dapat meningkatkan motivasi meskipun belum menjamin bahwa pekerja akan puas. Kepuasan kerja dalam hal ini sangat tergantung pada situasi atau kondisi yang ada pada saat itu. Sebaliknya, Motivator factors, adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan achievement (prestasi), proses mencapai suatu prestasi, dan kesempatan untuk mengembangkan diri secara psikologis. Dalam perusahaan faktor ini dapat berupa jenis atau nilai suatu pekerjaan bagi si pemegang jabatan, tanggung jawab, pengakuan atas prestasi kerja, atau pun prestasi yang dapat diraih oleh si pekerja.
Pengusaha Menolak untuk Berunding?
Ratifikasi konvensi ILO no.87 pada 5 Juni 1998 dan gerakan reformasi di segala bidang yang terjadi di Indonesia telah mengubah nuansa hubungan industrial. Jika pada era sebelumnya hanya dikenal satu-satunya serikat pekerja yaitu SPSI, maka saat ini jumlah serikat pekerja (SP) atau serikat buruh (SB) mungkin sudah mencapai ratusan SP/SB. Permasalahan menjadi bertambah dengan kurangnya kesadaran para pekerja/buruh untuk mematuhi rambu-rambu peraturan ketenagakerjaan atau undang-undang
38
perburuhan sehingga banyak terjadi gejolak hubungan industrial akibat adanya unsur pemaksaan kehendak yang cenderung mengarah pada tindakan anarkis oleh pekerja pada saat mereka menuntut haknya.
Disisi lain para pengusaha sedang menghadapi dilema akibat krisis multidimensi. Jangankan untuk meningkatkan kesejahteraan pekerja sebagaimana yang dituntut oleh para pekerja, untuk dapat mempertahankan eksistensi usahanya saja sudah sangat sulit. Meskipun tidak diingkari bahwa ada juga beberapa pengusaha yang tidak / belum mau mengakomodir keinginan para pekerjanya agar diperlakukan sebagai mitra sejajar dalam kegiatan produksi perusahaannya.
Jika diperhatikan secara cermat ada beberapa alasan mengapa para pengusaha tidak mau berunding dengan para buruh jika terjadi tuntutan: Ketidakmampuan pengusaha (dalam hal ini diwakili oleh pihak manajemen) dalam memenuhi tuntutan pekerja sebagai akibat dari rendahnya produktivitas atau defisit keuangan yang dialami perusahaan. Adanya fakta-fakta yang ditemukan oleh pengusaha bahwa aksi unjuk rasa atau pemogokan bukan murni merupakan aspirasi seluruh pekerja di perusahaan tersebut tetapi merupakan provokasi pihak lain. Hal ini dapat dibuktikan dengan adanya kasus para buruh yang berunjuk rasa atau mogok kerja tidak tahu apa yang menjadi tuntutan dalam aksi tersebut, mereka ikut dalam aksi tersebut karena dipaksa. Pengusaha sengaja tidak merespons keinginan para pekerja karena pengusaha menganggap seandainya terjadi mogok dan unjuk rasa, maka perusahaan dapat ditutup untuk sementara sampai keadaan menjadi reda; selanjutnya perusahaan dibuka kembali dengan merekrut pekerja baru. Pengusaha membiarkan unjuk rasa dan mogok kerja terjadi untuk kemudian dilakukan PHK. Dalam banyak kasus pengusaha yang melakukan hal tersebut tidak
mendapatkan sanksi apapun dari pihak terkait (Depnakertrans) sebagai akibat dari lemahnya penegakan hukum (law enforcement) di Indonesia. Tuntutan pekerja secara baik-baik tanpa disertai unjuk rasa dan mogok kerja seringkali diabaikan atau tidak direspons oleh pengusaha karena pengusaha beranggapan bahwa nantinya tuntutan tersebut akan hilang dengan sendirinya. Dalam hal ini pengusaha seringkali terlalu percaya diri atau terlalu yakin bahwa sistem yang dijalankan di perusahaannya adalah yang terbaik sehingga tidak perlu lagi mendengarkan tuntutan pekerja.
39
h.
Pemutusan Hubungan Kerja
Hubungan industrial atau kerja adalah hubungan antara pemberi pekerjaan dan pekerja yang terjadi setelah diadakan perjanjian oleh pekerja dan pemberi pekerjaan, dimana pekerja menyatakan kesanggupannya untuk bekerja pada pemberi pekerjaan dengan menerima upah dan pemberi pekerjaan menyatakan kesanggupannya untuk
memperkerjakan pekerja dengan membayar upah.
Perjanjian yang sedemikian itu disebut perjanjian kerja. Adanya perjanjian kerja maka timbul kewajiban satu phak untuk bekerja. Dengan demikian berbeda dengan perjanjian perpekerjaan, yang tidak menimbulkan hak atas dan kewajiban untuk melakukan pekerjaan, tetapi memuat syarat-syarat tentang perpekerjaan.
Bekerja pada pihak lain menunjukkan bahwa pada umumnya hubungan itu sifatnya bekerja di bawah pimpinan untuk pihak lain. Sifat ini perlu dikemukakan untuk membedakannya dari hubungan antara dokter misalnya, dengan seorang pasien yang berobat, dan hal ini dokter melakukan pekerjaan untuk orang yang berobat bukanlah perjanjian kerja, tetapi perjanjian untuk melakukan pekerjaan tertentu. Dengan demikian dokter bukanlah pekerja dan orang berobat bukanlah pemberi pekerjaan dan hubungan antara mereka bukanlah hubungan kerja.
Hubungan pekerja-pemberi pekerjaan, juga tidak terdapat pada perjanjian pemborongan pekerjaan, yang ditunjukkan kepada hasil pekerjaan. Bedanya perjanjian pemborongan pekerjaan dengan perjanjian melakukan pekerjaan tertentu ialah bahwa perjanjian ini tidak melihat hasil yang dicapai. Jika berobat itu tidak menjadi sembuh, bahkan akhirnya misalnya meninggal dunia, namun dokter itu memenuhi kewajibannya menurut perjanjian. Perjanjian kerja harus memuat pula ketentuan yang berkenaan dengan hubungan kerja itu, yakni hak dan kewajiban pekerja serta hak dan kewajiban pemberi pekerjaan.
Bentuk Perjanjian Kerja
Bagi perjanjian kerja tidak dimintakan bentuk yang tertentu. Jadi didapat dilakukan secara lisan, dengan surat pengangkatan oleh pihak pemberi pekerjaan atau secara tertulis yaitu surat perjanjian yang ditanda tangani oleh kedua belah pihak. Undang-undang hanya
40
menetapkan bahwa jika perjanjian diadakan secara tertulis, biaya surat dan biaya tambahan lainnya harus dipikul oleh pemberi pekerjaan. Perjanjian kerja yang harus diadakan secara tertulis misalnya memuat : Macam pekerjaan, Lamanya perjanjian itu berlaku, Besarnya upah berupa uang sebulannya, Lamanya waktu istirahat (cuti) dan besdarnya upah selama cuti itu, Jika ada, besarnya bagian dari keuntungan (tantie) dan caranya menghitung, keuntungan, Jika ada, caranya pemberian pensiun atau bentuk pemberian untuk hari tua lainnya, Bentuk upah lainnya, Tempat kemana nanti pekerja itu harus dikembalikan atas biaya pemberi pekerjaan.
Dalam perjanjian kerja yang dibedakan secara sukarela dengan tertulis, tidak membuat banyak janji yang menguntungkan pekerja. Oleh karena itu perlunya ada peraturan yang secara lengkap memuat semua hak dan kewajiban kedua belah pihak. Seperti telah diatur dalam peraturan pemberi pekerjaan dalam perjanjian perpekerjaan atau dalam peraturan perundang-undangan. Peraturan Menteri Tenaga Kerja, Transmigrasi dan koperasi Nomor 02 MEN 1978 tentang peraturan perusahaan dan perundingan pembuatan perjanjian perpekerjaan.
Perjanjian Perpekerjaan
Perjanjian perpekerjaan adalah yang diadakan oleh satu atau beberapa serikat pekerja yang terdaftar pada Departemen Perpekerjaan dengan seorang atau beberapa perkumpulan pemberi pekerjaan yang berbadan hukum, yang pada umumnya atau semata-mata memuat syarat-syarat perpekerjaan yang harus diperhatikan dalam perjanjian kerja.
Dari perumusan ini jelaslah bahwa perjanjian perpekerjaan itu justru diadakan untuk menetapkan hak dan kewajiban pekerja dan pemberi pekerjaan, secara musyawarah antara kedua belah pihak, serikat pekerja dan pemberi pekerjaan. Untuk sahnya perjanjian perpekerjaan dimintakan syarat materil dan syarat formil.
41
Syarat materiil adalah misalnya : Dilarang memuat aturan yang mewajibkan seorang pemberi pekerjaan supaya hanya menerima atau menolak pekerja dari suatu golongan, baik berkenaan dengan agama, golongan warga negara atau bangsa, maupun karena keyakinan politik atau anggota dari sesuatu perkumpulan. Dilarang memuat aturan yang mewajibkan seorang pekerja supaya hanya bekerja atau tidak boleh bekerja pada pemberi pekerjaan dari suatu golongan, baik berkenaan dengan agama golongan warganegara atau bangsa maupun keyakinan politik atau anggota dari suatu perkumpulan. Dilarang memuat aturan yang bertentangan dengan undang-undang tentang ketertiban umum atau dengan tata susila.
Syarat-syarat formil antara lain adalah : Harus diadakan dengan tertulis dan ditanda tangani oleh kedua belah pihak atau dengan surat resmi, yaitu dihadapan seprang notaris. Surat perjanjian harus memuat : Nama, tempat kedudukan serta alamat serikat pekerja; Nama, tempat kedudukan serta alamat pengusaha atau perkumpulan pemberi pekerjaan yang berbadan hukum; Nomor, serta tanggal pendaftaran serikat pekerja pada Departemen perpekerjaan; Tanggal penanda tanganan Perjanjian perpekerjaan harus dibuat sekurang-kurangnya, dalam rangkap tiga, selembar harus dikirimkan kepada Departemen Perpekerjaan untuk dimasukkan dalam daftar yang disediakan untuk itu. Perjanjian perpekerjaan hanya dapat diadakan untuk paling lama dua tahun, dan kemudian dapat diperpanjang dengan paling lama dua tahun, dan kemudian diperpanjang paling lama1 tahun lagi.
Dengan sendirinya perjanjian perpekerjaan tidak dapat memuat semua hak dan kewajiban pekerja dan pemberi pekerjaan, terutama hak dan kewajiban dan kewajiban pekerja dan pemberi pekerjaan perpekerjaan, perjanjian kerja dan peraturan pemberi pekerjaan. Negara mengeluarkan pelbagai peraturan dengan tujuan menciptakan suatu kedudukan pekerja yang layak bagi kemanusiaan, baik yuridis dan ekonomis, maupun sosiologis dan keamanan badaniah.
42
Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Berakhirnya hubungan kerja bagi pekerja dari segala kesengsaraan. Menurut teori memang pekerja berhak pula untuk mengakhiri hubungan kerja, tetapi dalam praktek mejikanlah yang mengakhirinya, sehingga pengakhiran itu selalu merupakan pengakhiran hubungan kerja oleh pihak pemberi pekerjaan.
Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pemberi pekerjaan
Cara-cara yang dianut pada pemutusan hubungan kerja oleh pemberi pekerjaan itu, merupakan aspek yang sangat penting dalam hubungan kerja, karena aturan dan praktek yang dilakukan dalam hal pemberhentian (dismissal) atau penghematan (lay off), mempengaruhi kepentingan vital dari pemberi pekerjaan dan pekerja.
Adalah dapat dimengerti, karena pemberi pekerjaan itu bertanggung jawab atas jalannya baik dan efektif dari perusahaannya, dia itu ingin mempertahankan kekuasaannya, kebebasannya sebanyak-banyaknya untuk mengambil keputusan tentang soal-soal yang mempengaruhi jalannya perusahaan itu. Dia ingin mengelakkan tiap kewajiban untuk menuruti suatu negara cara yang akan merugikan jalan baik perusahaannya. Hal itu tidak hanya mengenai soal rencana produksi, permodalan penjualan dan sebagainya, tetapi juga mengenai jumlah pekerja yang dipekerjakan dan soal memilih satu persatu. Berdasarkan alam ekonomis itu, pemberi pekerjaan menghendaki kebebasan yang maksimum dalam memperhatikan pekerja, jika ia tidak puas dengan pekerjaan pekerja itu atau keadaan perusahaannya membenarkan pengurangan pekerja. Adalah jelas bahwa jika pemberi pekerjaan diharuskan untuk menahan sejumlah pekerja yang lebih besar dari seperlunya, dia mungkin tidak lagi mampu untuk mempertahankan keseimbangan keuangan dalam perusahaannya.
Prosedur pemberhentian dan penghematan dengan sendirinya harus dilihat dengan latar belakang ekonomi umumnya dari negara yang bersangkutan. Akibat pengakhiran hubungan kerja adalah sangat berbedabeda berhubungan dengan adanya cukup lapangan pekerjaan atau pengangguran. Disini tidak akan dipersoalkannya lapangan pekerjaan atau pengangguran. Disini tidak akan mempersoalkan salah pekerja kehilangan pekerjaan dan bukan masalah apakah dia akanmendapat atau tidaknya pekerjaan lain.
43
Soal pemutusan hubungan kerja juga ada hubungannya dengan ketentuan tentang adanya jaminan pendapatan (Income securrity) bagi pekerja yang kehilangan pekerjaan.
Pendapat umum menghendaki supaya pemutusan hubungan kerja oleh pemberi pekerjaan memenuhi syarat-syarat tertentu. Syarat-syarat menghendaki itu adalah tenggang waktu pernyataan pengakhiran (opzeggingstermijin, perious of notice) dasardasar untuk memilih pekerja manakah yang akan diberhentikan atau diterima atau dihemat atau cara-cara mendapatkan pertimbangan atau perundingan sebelum
pemutusan boleh dilakukan.
Dalam peraturan dapat dimintakan alasan-alasan untuk pemberhentian dan sering kali diadakan larangan pemberhentian dalam hal-hal lain. Kadang-kadang disyaratkan pemberian pesangon (severance allowance), menunjukkan jalan bagi pekerja yang diperhentikan itu untuk dapat dipekerjakan kembali dan memberi pekerja itu hak-hak untuk membantunya mendapatkan pekerjaan baru.
Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pekerja
Pekerja dapat juga memngakhiri hubungan kerja itu tanpa pernyataan pengakhiran atau tanpa mengindahkan aturan yang berlaku bagi pernyataan pengakhiran, tetapi pekerja yang berbuat demikian tanpa persetujuan pihak pemberi pekerjaan, bertindak berlawanan dengan hukum.
Untuk menghidarkan segala akibat dari tindakan yang berlawanan dengan hukum itu, pekerja harus secepat-cepatnya membayar ganti rugi atau pekerja mengakhiri hubungan kerja secara demikian itu dengan alasan mendesak yang seketika itu juga harus diberitahukan kepada pihak pemberi pekerjaan.
Ganti rugi adalah sebesar satu bulan itu terjadi dalam keadaan yang sedemikian rupa sehingga kerugian yang diderita tidak dapat dipandang oleh ganti rugi yang diterima itu, pihak pemberi pekerjaan dapat menuntut ganti rugi lagi di muka pengadilan negeri.
Alasan mendesak tersebut adalah keadaan yang sedemikianrupa sehingga mengakibatkan bahwa dari pihak pekerja adalah tidak layak mengharapkan untuk meneruskan hubungan kerja. Alasan mendesak dapat dipandang antara lain :
44
Apabila pemberi pekerjaan menganiaya, menghina secara kasar atau melakukan ancaman yang membahayakan pihak pekerja, anggota keluarga atau anggota rumah tangga pekerja, atau membiarkan perbuatan semacam itu dilakukan oleh anggota rumah tangga atau pekerja bawahan pemberi pekerjaan.
Apabila pemberi pekerjaan membujuk atau mencoba membujuk pekerja, anggota keluarga atau anggota rumah tangga pekerja untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan undang-undang atau dengan tata susila atau membiarkan pembujukan atau percobaan pembujukan semacam itu dilakukan oleh anggota rumah tangga atau pekerja bawahan pemberi pekerjaan.
Apabila pemberi pekerjaan tidak membayar upah pada waktunya. Apabila pemberi pekerjaan dimana makan dan pemondokan diperjanjikan, tidak memenuhinya secara layak. Apabila pemberi pekerjaan tidak memberi cukup pekerjaan kepada pekerja yang upahnya ditetapkan berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan. Apabila pemberi pekerjaan tidak memberi atau cukup memberi bantuan yang diperjanjikan kepada pekerja yang upahnya ditetapkan berdasarkan hasil pekerjaan yang dilakukan.
Apabila pemberi pekerjaan dengan jalan lain secara keterlaluan melalaikan kewajiban yang dibebankan padanya oleh perjanjian. Apabila pemberi pekerjaan dalam hal sifat hubungan kerja tidak mencakupkannya, menyusun pekerja, meskipun telah ditolak, untuk melakukan pekerjaan di perusahaan seorang pemberi pekerjaan lain.
Apabila terus berlangsungnya hubungan kerja bagi pekerja dapat menimbulkan bahaya besar yang mengancam jiwa, kesehatan, kesusilaan atau nama baiknya yang tidak terlihat pada waktu pembuatan perjanjian kerja.
Apabila pekerja karena sakit atau alasan lain diluar kesalahannya, menjadi tidak mampu melakukan pekerjaan yang diperjanjikan.
Hubungan Kerja Putus Demi Hukum
Hubungan kerja yang diadakan untuk waktu tertentu, putus demi hukum bila waktu yang ditentukan itu lampau. Dengan habisnya waktu berlakunya itu hubungan kerja putus dengan sendirinya artinya tidak disyaratkan adanya pernyataan pengakhiran atau adanya tenggang waktu pengakhiran.
45
Untuk menjaga agar pekerja atau adanya sekonyong-konyong menghadapi kenyataan tidak mempunyai pekerjaan lagi. Ada baiknya dimintakan dari pihak pemberi pekerjaan agar sebelumnya dalam waktu yang layak, memberitahukan akan berakhirnya hubungan kerja itu kepada pekerja.
Hubungan kerja putus demi hukum bila pekerja meninggal dunia, bila watak hanya hubungan kerja atau perjanjian kerja atau perjanjian kerja itu sendiri menghendaki sebaliknya.
Ketentuan bahwa meninggalnya pemberi pekerjaan tidak memutuskan hubungan kerja sebenarnya hanya merupakan cetusan dari prinsip yang lebih tinggi, yaitu bahwa pemindahan tanganan suatu perusahaan tidak memutuskan hubungan kerja.
Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pengadilan.
Masing-masing pihak, yaitu pihak pemberi pekerjaan dan pekerja setiap waktu, juga sebelum pekerjaan dimulai, berwenang berdasarkan permintaan tertulis kepada pengadilan negeri ditempat kediamannya yang sebenarnya untuk menyatakan perjanjian kerja putus.
Dipandang sebagai alasan penting, selain alasan mendesak, adalah juga perubahan keadaan pribadi atau kekayaan dari pemohon atau pihak lainnya atau perubahan dalam hal pekerjaan dilakukan yang sedemikian rupa sifatnya sehingga adalah layak segera atau dalam waktu pendek di putuskannya hubungan kerja itu.
Pengadilan meluluskan permintaan itu hanya setelah mendengar atau memanggil secara sah pihak lainnya. Jika pengadilan meluluskan permintaan itu Pengadilan menetapkan saat hubungan kerja itu akan berakhir.
Pemutusan hubungan kerja yang dilakukan pengadilan atas permintaan pihak pemberi pekerjaan dengan sendirinya tak memerlukan ijin lagi dari panitia penyelesaian perpekerjaan.
Demikianlah juga dengan pemutusan hubungan kerja yang dilakukan oleh Balai Harta Peninggalan untuk kepentingan pemberi pekerjaan yang dinyatakan palit dan pemutusan
46
hubungan kerja yang dilakukan oleh perwakilan Indonesia di luar Indonesia untuk kepentingan pengusaha kapal. Terhadap putusan pengadilan negeri tersebut tidak ada jalan untuk melawannya, dengan tidak mengurangi wewenang Jaksa Agung untuk semata-mata demi kepentingan undang-undang, mengajukan kasasi terhadap putusan tersebut.
8.
Penutup
Sumber daya manusia (sdm) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran sumber daya manusia dari waktu ke waktu akan semakin
strategis dengan ucapan berikut
for many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I dont think this any longer holds true. I think its the work force and the companys inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. future.
Tidak heran jika sekarang untuk sumber daya manusia yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar. Fungsi manajemen sumber daya manusia yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, penempatan dan orientasi, pelatihan, pemberian imbalan/kompensasi, penilaian kinerja, pengembangan sumber daya manusia.
i think this will hold true even more in the
Dan aspek manajemen serta sumber daya manusia demikian strategis dan demikian luasnya, maka manajemen sumber daya manusia melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
47
TUGAS 1
Anda ditunjuk sebagai manajer sumber daya manusia di suatu perusahaan baru bidang tanaman hortikultura yang berlokasi di daerah Papua, atau lebih tepatnya berlokasi di kabupaten Merauke. Perusahaan tersebut akan mengembangkan tanaman hortikultura dan salah satu program utamanya adalah pembukaan kebun baru, karena memang kebun lama belum ada. Untuk pembukaan kebun baru tersebut diperlukan sejumlah tenaga kerja baik sebagai asisten kebun, mandor dan pekerja.
Tugas
1. Lakukan analisis jabatan dan kompetensi yang diperlukannya. 2. Rumuskan alternatif rekruitmen pegawai untuk mengisi jabatan/pekerjaan tersebut di
atas.
3. Rumuskan alternatif pemasok tenaga kerja, dan pengaruhnya pada seleksi pegawai.
TUGAS 2
Anda ditunjuk sebagai Asisten di suatu perusahaan pertanian bidang hortikultura, anda membawahi asisten kebun, mandor dan pekerja. Perusahaan menerapkan prinsip kompensasi berbasis kinerja/prestasi kerja atau produktivitas.
Tugas
1. Rumuskan model penilaian kinerja. 2. Rumuskan pengkaitan hasil penilaian prestasi kerja dengan sistem kompensasi
perusahaan.
TUGAS 3
Anda ditunjuk sebagai Mandor di suatu perusahaan pertanian bidang hortikultura, anda membawahi asisten kebun, mandor dan pekerja. Perusahaan menerapkan prinsip kompensasi berbasis kinerja/prestasi kerja atau produktivitas dalam setiap kegiatan terutama buruh/pegawai lepas harian.
Tugas
1. Rumuskan model pemberian kompensasi.
48
2. Rumuskan pengkaitan hasil penilaian model pengkaitan antara kompensasi dengan
produktivitas.
3. Analisis faktor yang mempengaruhi penerapan jenis kompensasi dalam perusahaan.
49

Modul MSDM

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modul MSDM

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MODUL PJJ MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

OLEH : Ir. Graito, MT Ir. Toni Suyono, MM

DEPARTEMEN AGRIBISNIS TANAMAN

KEMENTERIAN PENDIDIKAN NASIONAl

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

RUANG LINGKUP MATERI

Peran dan Fungsi MSDM

Melakukan seleksi tenaga kerja

Pengembangan dan evaluasi karyawan

pemberian kompensasi ataupu untuk keperluan pemutusan hubungan kerja.

Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai

Melakukan pemutusan hubungan kerja

Promosi/Naik Jabatan/Naik Pangkat/Demotion

Transfer / Mutasi / Rotasi Pekerjaan

Demosi / Demotion / Turun Pangkat / Turun Jabatan

Pemberhentian Kerja / PHK / Putus Hubungan Kerja / Pemecatan

Peran-Peran Baru dalam Fungsi Sumber Daya Manusia

memunculkan bahaya, sekaligus kesempatan bagi organisasi.

Dalam suasana bisnis seperti ini,

Fungsi sumber daya manusia di dalam perusahaan

Mitra bisnis strategis

Ahli di bidang administrasi

Pendukung & pendorong kemajuan karyawan

Peran MSDM dalam Mencapai Keunggulan Bersaing

Kemampuan melaksanakan strategi yang sudah ditetapkan

Kemampuan untuk berubah

Hubungan Industrial Pancasila

Azas Hubungan Industrial Pancasila

Azas kekeluargaan dan gotong-royong. Azas musyawarah untuk mufakat.

Implementasi MSDM Dalam Perusahaan Hortikultura

Rekrutmen dan Seleksi

Learning By Doing / On The Job Training / Bekerja Sambil Belajar

Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah terbiasa melakukan pelatihan, materi

Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun

Pengukuran Kinerja Pegawai

mempertangungjawabkan keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya.

mempengaruhi karakter individu pegawai dalam melaksanakan tugas pekerjaanya.

Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja (R. Koppelmann, 1986)

Teori Kompensasi Ekonomi Pasar

Teori Kompensasi Standar Hidup

Teori Kompensasi Kemampuan Membayar

Apa Kebutuhan Karyawan

dasar lainnya yang berguna untuk kelangsungan hidup pekerja.

Penciptaan Lingkungan Kerja Kondusif

Penyelesaian Permasalahan dalam Hubungan Kepegawaian

Pegawai Melakukan Unjuk Rasa dan Mogok Kerja?

Tuntutan Non Normatif

23.67 14.10 8.78 8.51 6.12 4.79 4.52 4.26 4.26

Hampir senada dengan pendapat Maslow,

seorang psikolog lain bernama Frederick

Pengusaha Menolak untuk Berunding?

Pemutusan Hubungan Kerja

memperkerjakan pekerja dengan membayar upah.

Bentuk Perjanjian Kerja

Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pemberi pekerjaan

pemutusan boleh dilakukan.

Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pekerja

Hubungan Kerja Putus Demi Hukum

Pemutusan Hubungan Kerja Oleh Pengadilan.

strategis dengan ucapan berikut

i think this will hold true even more in the

2. Rumuskan pengkaitan hasil penilaian model pengkaitan antara kompensasi dengan