• Kepemimpinan pada Sektor Publik: Kepemimpinan adalah komponen penting dari tata kelola publik yang baik, mencari

orang yang akan mempromosikan adaptasi institusional dalam kepentingan publik (OECD, 2011). 1. Leader vs Manager • Leader vs Manager: 1) Leader : Seseorang dapat menjadi seorang pemimpin tanpa menjadi seorang manajer. (contohnya: sorang ulama/tokoh agama) 2) Manager : Seseorang dapat menjadi seorang manajer tanpa menjadi pemimpin. (contohnya: account manager yang tidak memiliki anak buah) • Perbedaan Manager dengan Leader: 1) Manager Melakukan perencanaan dan penganggaran, pengaturan, melakukan kontrol dan menemukan solusi atas suatu masalah dimana hal tersebut bertujuan untuk menciptakan ketertiban (mempertahankan status quo karena menghindari resiko ). 2) Leader Menentukan arah dan menyelaraskan melalui motivasi dan menginspirasi mereka melalui pandanganya dimana hal tersebut bertujuan untuk menghasilkan perubahan (menghendaki adanya perubahan karena menginginkan perbaikan terus-menerus ). 1 2 3 4 5 6 7 Manager Mengelola Menanyakan bagaimana dan kapan Berfokus pada sistem Melakukan sesuatu dengan benar Memelihara Bergantung pada kontrol Memiliki perspektif jangka pendek Menerima status quo Menyalin Leader Berinovasi Bertanya apa dan mengapa Berfokus pada orang Melakukan sesuatu dengan tepat Mengembangkan Menumbuhkan kepercayaan Memiliki perspektif jangka panjang

8 Melawan status quo 9 Memperlihatkan orisinalitas 1 Meniru/ditiru Berasal 0 Sumber : (Bennis & Nanus, 1985, Zaleznik 1977, Kotter, 1990). • Leaders: • Managers: 1) Pemikir strategis 1) Mempertahankan status quo 2) Melihat kedepan dan memiliki visi 2) Memantau situasi 3) Suka tantangan 3) Mengalokasikan sumberdaya 4) Dapat memberi motivasi 4) Berkomunikasi pada target 5) Dapat menjadi sumber inspirasi 5) Mengukur hasil yang akan diperoleh 6) Umpan balik pada trend • Hubungan antara Kepemimpinan dan Manajerial : 1) Konsep kepemimpinan telah muncul sejak ratusan tahun yang lalu, sedangkan konsep manajerial muncul pada abad 20 yang ditandai dengan fenomena munculnya konglomerasi pada suatu organisasi/perusahaan. 2) Seorang pemimpin membutuhkan managerial skills. Sedangkan seorang manajer membutuhkan leadership skills. 3) Era teknologi informasi, telah memiliki dampak mudahnya akses informasi bagi organisasi. Seorang manajer yang sukses tidak harus mendorong terciptanya budaya untuk mengeluarkan potensi organisasi. 4) Globalisasi, memberikan dampak bervariasinya karyawan dari berbagai macam suku bangsa. Manajer harus menciptakan lingkungan kerja yang inklusif dengan mengadaptasi berbagai macam situasi/gaya kepemimpinan untuk menciptakan kepercayaan bawahan/pengikutnya.

5) Organisasi semakin ramping. 1974). Tidak semua pemimpin memiliki semua ciri-ciri yang dijelaskan dalam trait teori. Intelegensi : Seorang pemimpin memiliki intelegensi yang lebih ditinggi dibandingkan dengan bawahannya (Stogdill. dan penampilan). kebebasan kepada bawahan untuk menentukan tujuan dan membuat keputusan. Trait Didefinisikan sebagai sejumlah atribusi individu termasuk aspek: kepribadian. 6) Perubahan yang cepat dari perkembangan ekonomi dan teknologi . Ketrampilan Didefinisikan sebagai kemampuan individu untuk membuat sesuatu yang dipengaruhi oleh hasil belajar dan sifat menurun (hereditas). Perilaku pemimpin memiliki dampak terhadap kinerja dan tingkat kepuasan bawahan. group oriented. ada beberapa hal yang menunjukkan karakter individu mencerminkan kepemimpinan yang efektif. Karakteristiknya adalah: a. . Mengasumsikan ada sejumlah sifat/kualitas yang berperan dalam menciptakan seorang pemimpin yang efektif. ambisi. tidak ada kebijakan atau prosedur yang dibuat. b. d. b. Namun. berat. Kemampuan men-supervisi : Adanya korelasi positif antara kemampuan men-supervisi dengan hierarki jabatan dalam organisasi (Ghiselli. seperti: motivasi. d. menciptakan tantangan tersendiri bagi manajer sehingga mereka harus dinamis dalam menghadapi situasi yang berubah. task oriented. Adapun 3 macam gaya kepemimpinan behavioral approach yaitu: a. Authoritarian hands-on style. tanggung jawab dan rentang kendali yang semakin besar mengharuskan seorang manajer memiliki visi dan kendali untuk pencapaian suatu sasaran. integritas dan responsif terhadap suatu situasi. kebijakan dibuat secara terbuka dengan bawahan. Laissez Faire hands-off style. trait teori tidak sepenuhnya invalid. 2) Behavioral Approach Kepemimpinan efektif ditentukan oleh gaya perilaku pemimpinnya. kebutuhan. c. 1971). Democratic Partisipasi aktif dari bawahannya dalam pengambilan keputusan. 1991). 1961). integritas dan kepercayaan diri (Kirpatrick dan Locke. tanpa meminta pertimbangan dari bawahannya. yaitu: 1) Trait and Skills Approach Penelitian awal menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif tergantung dari sifat/karakter individu. 2. intervensi penuh pada setiap pengambilan keputusan. Teori Kepemimpinan Klasik • Terdapat 3 teori kepemimpinan klasik. Sulit untuk menentukan sifat atau karakter yang berguna untuk membedakan antara pemimpin dan bawahan (Jennings. kepercayaan diri. b. temperamen. motif dan nilai yang dianut. • Kelemahan Trait Approach: a. drive. sedikit intervensi atau arahan dari pemimpinnya. Definisi mengenai kualitas atau sifat yang dimiliki seorang pemimpin menjadi subyektif. Stereotipe “great men theory” c. b. tinggi. postur tubuh. c. Karakter yang umum dari seorang pemimpin menurut Trait Approach adalah: a. Personality: Pemimpin yang efektif memiliki beberapa kepribadian yang menonjol seperti: orisinalitas. Karakter fisik : Ada penelitian yang menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara karakter fisik (usia.

Mengasumsikan setiap pemimpin dapat mampu merubah gaya kepemimpinan sesuai dengan kondisi yang ada. 4) S4 (Delegating/Observing) cocok ketika bawahan telah menguasai tugas dan tetap bermotivasi melaksanakan tugas tersebut. Kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kolaborasi antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya dan level situasi yang berkontribusi terhadap pengaruh pemimpin. Situasi sulit untuk berubah. tingkat keyakinan. Teori Kepemimpinan Modern . cenderung memberikan hasil yang positif. kepercayaan. Ohio State Leadership Studies Perilaku pemimpin ditentukan oleh 2 faktor. b. Pemimpin harus fleksibel dan adaptive terhadap lingkungan. yaitu : 1) Hubungan pemimpin-anggota. Adanya bukti empiris yang menyatakan bahwa kolaborasi antara task oriented dengan employee oriented menciptakan kepemimpinan yang efektif. persepsi dan kepribadian pemimpin. yaitu: 1) Struktur awal (initiating structure): perilaku pemimpin untuk mengorganisasi kerja. hubungan kerja dan tujuan. Model Fiedler Mengembangkan kuesioner LPC (least preferred co-worker). Pemimpin yang memiliki inisiatif dan pertimbangan yang tinggi. a. b. level prosedur penugasan (terstruktur atau tidak terstruktur) 3) Kekuasaan posisi. sikap. 3. Adapun 3 dimensi variabel kemungkinan. 3) S3 (Participating/Supporting) cocok ketika bawahan telah menguasai tugas. orientasi tugas. namun memiliki kompetensi yang terbatas. Adapun hasil penelitian kritik ini adalah pemimpin yang mengutamakan orientasi karyawan. 2) S2 (Selling/Coaching) cocok ketika bawahan mampu mengerjakan suatu tugas. 2) Pertimbangan (consideration) perilaku pemimpin yang menghargai bawahan. level wewenang yang dimiliki pemimpin b. peduli dan mempercayai bawahannya. respek bawahan terhadap pemimpin 2) Struktur tugas. 3) Situational Contingencies Approach Menekankan bahwa kepemimpinan efektif merupakan gabungan antara. The Hersey-Blanchard Situational Leadership Model 1) S1 (Telling/Directing) cocok ketika bawahan diinstruksikan untuk mengerjakan tugas yang sulit dimana mereka belum mempunyai kompetensi yang cukup pada tugas tersebut. namun ada risiko munculnya demotivasi (low commitment) pada bawahan. Kritik terhadap teori Behavioral Approach : a. Dikotomi antara gaya otoriter dan demokratis kurang relevan dalam menciptakan pemimpin yang efektif. b. Michigan Leadership Studies Mengidentifikasi bahwa ada 2 aspek kepemimpinan yaitu: orientasi pegawai (employee orientation) dan orientasi produksi (production orientation). kekuasaan. menghasilkan produktivitas kelompok dan kepuasan kerja yang lebih tinggi dibanding dengan pemimpin yang berorientasi produksi . Kritik terhadap Situational Contingencies Approach : a.Kelemahan Behavioral Approach : a.

• Weber (1974) juga menekankan bahwa pemimpin karismatik muncul selama krisis sosial dan dapat menawarkan solusi sosial yang luar biasa. regresi.• Weber (1974) mendefinisikan bahwa karisma merupakan suatu bentuk pengaruh yang tidak didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi lebih kepada persepsi pengikut bahwa pemimpin tersebut memiliki kualitas yang luar biasa . • Teori Atribusi tentang Kepemimpinan Karismatik (Conger. pengorbanan diri untuk mencapai kepentingan masyarakat 4) Percaya diri. 1985. Tichy dan Devanna. Burns. 2) Social Contagion and Charisma Pengikut dipengaruhi oleh suatu kelompok dalam melihat seorang pemimpin yang dinilai memiliki kharisma (Meindl. transference dan proyeksi. • Pemimpin Kharismatik: Merupakan seorang pemimpin yang memiliki kharisma yang merupakan bakat yang dimiliki oleh individu tersebut. 1977): Ditandai oleh sikap pengikut yang sangat patuh. yaitu pemimpin berusaha memberikan moril untuk mengoptimalkan bawahan agar mencapai tujuan yang diinginkan . Pemimpin kharismatik menurut House. 4) Routinization of Charisma Kharisma dipandang sebagai fenomena transisi yang bergantung pada pemimpin yang dianggap luar biasa. pencapaian strategi dilakukan dengan berbagai macam cara 3) Self-sacrifices. 3) Close and Distant Charisma Kharisma pemimpin muncul untuk pengikut yang memiliki kedekatan fisik (Shamir. 1998): 1) Memiliki visi yang jauh kedepan namun tetap diterima oleh pengikutnya. berpikir strategis 5) Sebagai inspirator bagi pengikutnya tanpa menggunakan kekuasaan 6) Memiliki kemampuan membaca situasi dan mengambil keputusan dalam waktu yang tepat. 1990). adalah: 1) Dominan 4) Ekspresif dalam berkomunikasi 2) Kepercayaan diri yang tinggi 5) Beranimengambil risiko 3) Memiliki falsafah yang kuat • Teori Kharismatik Lainnya: 1) Psychodinamics Process Adanya pengaruh yang irrational terhadap pengikutnya dan dipandang sebagai idola/pahlawan/manusia super melalui proses psikodinamis. 1978. dimana apabila pemimpin tersebut meninggal maka berakhir pula kesuksesannya. 1) Bass. dan peranperan sosial. Selain itu juga memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dan berperan dalam suatu perubahan yang vital. 1986. • Kepemimpinan Karismatik: Karisma didefinisikan sebagai suatu kombinasi dari keterampilan komunikasi yang sangat maju. rasa sayang pengikut terhadap pemimpinnya dan ikatan emosional yang tinggi antara follower dengan leadernya. • Transformational Leadership: Diperkenalkan oleh James MacGregor Burns tahun 1978. Karisma adalah kualitas khusus yang dimiliki oleh beberapa orang dan memungkinkan mereka untuk berhubungan dan mengilhami orang lain pada tingkat emosional yang dalam. Kanungo. termasuk keterampilan dalam komunikasi emosional. • Teori Konsep Diri (House. komunikasi verbal. seperti dikutip oleh Locke. 1995). 1997 : . 2) Inovatif.

2) Sarros dan Butchatsky 1996: Model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin sehingga pemimpin lebih berkerakyatan dan berkeadilan sosial. kewajiban dan tugas yang berhubungan dengan posisi tertentu dalam organisasi atau sistem sosial . Bycio dkk. craft/keahlian. Struktur Organisasi (organik. prosedur adaptif. para anggota. (1995) serta Koh dkk. Kondisi pasar (sering terjadi perubahan dan tak stabil) d. otoritas tidak jelas. Struktur lingkungan luar (ada tekanan terhadap situasi. dan penghargaan. • Otoritas :Melibatkan hak-hak. 4. Dianggap kebalikan dari Transformational Leadership. ketidakpuasan masyarakat) b. Kondisi perubahan (berubah cepat. • Hasil dari Pengaruh: . bergejolak. manajemen atas dan menengah) • Transactional Leadership: Pemimpin bertransaksi (melakukan kontrak sosial) dengan pengikutnya untuk mencapai sasaran. • Karakteristik Transformational Leadership: 1) Kharismatik 2) Inspiratif dan motivatif 3) Percaya diri 4) Mampu berkomunikasi dengan baik 5) Visioner 6) Memiliki idealisme yang tinggi • Situasi yang Mendukung: 1) Eksternal a. 2) Eksepsi/Pengecualian Pemimpin akan memberi tindakan koreksi atau pembatalan imbalan atau sanksi apabila anggota gagal mencapai sasaran prestasi yang ditetapkan.Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu . heuristic/tidak terstruktur. sifat pekerjaan umumnya yang memerlukan kreativitas tinggi. hubungan informal) d. desentralisasi) b. standar kerja. Sumber kekuasan & pola hubungan anggota organisasi (sumber kekuasaan penguasaan informasi. (1995): Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran . Pola hubungan kepemimpinan (pemimpin sebagai orang tua yang membimbing ke pencapaian tujuan. hubungan emosional dengan anggota kental dan dekat) 2) Internal a. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran. Power & Influence (Kekuasaan & Pengaruh) • Kekuasaan : Kapasitas mutlak suatu individu untuk mempengaruhi perilaku/sikap satu orang atau lebih pada suatu titik waktu tertentu . ketidakpastian) c. Tipe kelompok kerja (kerja tim-variatif. Kepemimpinan yang membawa organisasi pada tujuan baru yang lebih besar dan belum pernah dicapai sebelumnya dengan memberikan kekuatan mental dan keyakinan kepada para anggota agar mereka bergerak secara sungguhsungguh menuju tujuan bersama tersebut dengan mengesampingkan kepentingan/keadaan personalnya. penugasan kerja. dan menyediakan kompensasi bagi pemimpin ketika dia berhasil. Teknologi Organisasi (teknologi batch/satu kali pengerjaan) c. • Karakteristik Transactional Leadership: 1) Pengadaan Imbalan Pemimpin menggunakan serangkaian imbalan untuk memotivasi Imbalannya berupa kebutuhan tingkat fisiologis (teori maslow). hak istimewa.

• Kekuasaan dan Pengaruh Perilaku: Kekuasaan seorang pemimpin sangat berpengaruh terhadap perilaku pemimpin tersebut dimana perilaku pemimpin mempengaruhi hasil berupa komitmen. kepatuhan dan perlawanan. Seorang pemimpin yang efektif/karismatik biasanya memiliki lebih dari satu jenis sumberdaya. 2) Internalization : Orang yang menjadi target berkomitmen untuk mendukung permintaan tersebut. 3) Personal Identification : Orang yang menjadi target meniru pemimpin dalam rangka untuk menjaga hubungan dengan pemimpin. • Sumber Lain Kekuasaan: 1) Information Power : Memiliki akses atas informasi penting dan kontrol atas distribusi informasi-informasi penting tersebut (Pettigrew. • Bagaimana Kekuasaan dapat Beralih atau Hilang: 1) Social Exchange Theory Teori Pertukaran Sosial. • Pengaruh Proses: 1) Instrumental Compliance : Orang yang menjadi target bertindak untuk tujuan mendapatkan pahala atau menghindari hukuman. Untuk memiliki evaluasi yang menguntungkan. EFFECTIVE LEADERSHIP • Seorang pemimpin yang efektif umumnya seseorang yang memimpin dengan contoh dan orang-orang lain hanya cenderung mengikuti karena mereka percaya apa yang mereka lakukan adalah hal yang benar. 2) Ecological Power : Memiliki kekuasaan untuk menghasilkan kontrol atas lingkungan fisik dan teknologi. Sabotase. Terlambat bertindak. • Pengaruh: Adapun pengaruh seorang pemimpin karena pemimpin tersebut memiliki tujuan: 1) Mempengaruhi dan meyakinkan karyawan 2) Mengembangkan sikap kerja dan perilaku 3) Meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan Taktik mempengaruhi: 1) Impression Management : Kesan Manajemen. 3) Proactive Influence Pengaruh Proaktif. Mencari-cari alasan. manipulasi dan penyalahgunaan kekuasaan. 2) Political: Politis. Membujuk pemimpin untuk mengubah/menarik keputusannya . Kekuasaan yang diperoleh atau hilang sebagai pertukaran resiprocal antara pemimpin dan pengikut.1) Komitmen : Orang yang menjadi target internal setuju dengan keputusan 2) Kepatuhan : Orang/target bersedia untuk melakukan apa yang pemimpin tanyakan 3) Perlawanan :Orang yang menjadi target menentang/menolak apa yang pemimpin tanyakan. 1972). 2) Strategic Contingencies Theory Teori Kontingensi Strategis. Adapun alasan perlawanan tersebut adalah: Penolakan. 5. • Sumber Kekuasaan (French and Raven. tampaknya secara intrinsik. Untuk mempengaruhi keputusan organisasi melalui penipuan. (Dale Carnegie) . 1959): 1) Legitimate (otoritas hukum atau hak3) Referent (status pribadi atau prestasi) hak tertentu) 4) Expert (keahlian atau keterampilan) 2) Reward (adanya pengakuan atas 5) Coercive (adanya sanksi atau kinerja) hukuman) Kelima unsur tersebut melekat dalam sumber kekuasaan dan bersistem insentif. Untuk mempengaruhi kinerja pengikut. Kekuatan diperoleh atau hilang tergantung pada sub unit dalam organisasi. Meminta otoritas yang lebih tinggi untuk mengubah aturan .

. Mereka mendorong para anggota untuk berbuat lebih banyak. ini member mrk kredibilitas. menunjukkan penghargaan dari kontribusi orang lain. tapi tahu kalau sudah terlalu banyak. sehingga kepercayaan dan keyakinan rakyat mereka. Misalnya. Pemimpin kelompok yang baik berusaha untuk belajar dan berlatih keterampilan sehingga mereka dapat: mendengarkan secara terbuka kepada orang lain.Mereka menghindari frase yang menyebabkan kebencian.  Mereka mengakui kesalahan mereka.  Menciptakan iklim saling percaya. Mereka menyadari bahwa mencoba untuk menyembunyikan kesalahan adalah merusak dan mengikis kredibilitas. menawarkan dan menerima saran konstruktif. Mereka menepati janji mereka dan menindaklanjuti komitmen mereka. dan perasaan lebih kepemilikan dan tanggung jawab pribadi. daripada mengatakan Anda harus melakukan sesuatu.• Karakteristik : Pemimpin yang efektif memiliki banyak kualitas. • Tingkah laku pemimpin yang efektif:  Mereka jujur. menciptakan suasana yang produktif. memberikan arah yang jelas. Mereka memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang nilai orang lain dan apa yang bisa mereka lakukan.  Mereka menyingsingkan lengan baju mereka. pemimpin yang efektif meminta atau merekomendasikan bahwa anggota melakukan sesuatu. mendorong anggota untuk bertukar pikiran menangani konflik. Mereka menunjukkan para anggota mereka tidak hanya boneka atau pengambil keputusan.  Mereka tidak mendorong terlalu banyak.  Anggota menghormati pemimpin lebih banyak ketika mereka menunjukkan kesediaan untuk bekerja bersama mereka.  Mereka melakukan apa yang mereka katakan akan mereka lakukan.  Mereka memastikan tindakan mereka konsisten dengan keinginan rakyat yang dipimpinnya. mendelegasikan tanggung jawab. membimbing kelompok dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan.  Mereka percaya pada nilai diri yang melekat pada orang lain.  Pemimpin yang kredibel mendorong kebanggaan besar dalam organisasi. semangat kuat kerjasama dan kerja sama tim. keengganan dan resistensi. membantu para anggota mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. memberikan presentasi formal dan informal.terbuka & membantu lainnya menjadi sukses dan merasa diberdayakan. mengajukan pertanyaan dari kelompok untuk respon cepat. menunjukkan pemahaman. menetapkan dan memenuhi tenggat waktu. memberi contoh perilaku yang diinginkan.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful