• Kepemimpinan pada Sektor Publik: Kepemimpinan adalah komponen penting dari tata kelola publik yang baik, mencari

orang yang akan mempromosikan adaptasi institusional dalam kepentingan publik (OECD, 2011). 1. Leader vs Manager • Leader vs Manager: 1) Leader : Seseorang dapat menjadi seorang pemimpin tanpa menjadi seorang manajer. (contohnya: sorang ulama/tokoh agama) 2) Manager : Seseorang dapat menjadi seorang manajer tanpa menjadi pemimpin. (contohnya: account manager yang tidak memiliki anak buah) • Perbedaan Manager dengan Leader: 1) Manager Melakukan perencanaan dan penganggaran, pengaturan, melakukan kontrol dan menemukan solusi atas suatu masalah dimana hal tersebut bertujuan untuk menciptakan ketertiban (mempertahankan status quo karena menghindari resiko ). 2) Leader Menentukan arah dan menyelaraskan melalui motivasi dan menginspirasi mereka melalui pandanganya dimana hal tersebut bertujuan untuk menghasilkan perubahan (menghendaki adanya perubahan karena menginginkan perbaikan terus-menerus ). 1 2 3 4 5 6 7 Manager Mengelola Menanyakan bagaimana dan kapan Berfokus pada sistem Melakukan sesuatu dengan benar Memelihara Bergantung pada kontrol Memiliki perspektif jangka pendek Menerima status quo Menyalin Leader Berinovasi Bertanya apa dan mengapa Berfokus pada orang Melakukan sesuatu dengan tepat Mengembangkan Menumbuhkan kepercayaan Memiliki perspektif jangka panjang

8 Melawan status quo 9 Memperlihatkan orisinalitas 1 Meniru/ditiru Berasal 0 Sumber : (Bennis & Nanus, 1985, Zaleznik 1977, Kotter, 1990). • Leaders: • Managers: 1) Pemikir strategis 1) Mempertahankan status quo 2) Melihat kedepan dan memiliki visi 2) Memantau situasi 3) Suka tantangan 3) Mengalokasikan sumberdaya 4) Dapat memberi motivasi 4) Berkomunikasi pada target 5) Dapat menjadi sumber inspirasi 5) Mengukur hasil yang akan diperoleh 6) Umpan balik pada trend • Hubungan antara Kepemimpinan dan Manajerial : 1) Konsep kepemimpinan telah muncul sejak ratusan tahun yang lalu, sedangkan konsep manajerial muncul pada abad 20 yang ditandai dengan fenomena munculnya konglomerasi pada suatu organisasi/perusahaan. 2) Seorang pemimpin membutuhkan managerial skills. Sedangkan seorang manajer membutuhkan leadership skills. 3) Era teknologi informasi, telah memiliki dampak mudahnya akses informasi bagi organisasi. Seorang manajer yang sukses tidak harus mendorong terciptanya budaya untuk mengeluarkan potensi organisasi. 4) Globalisasi, memberikan dampak bervariasinya karyawan dari berbagai macam suku bangsa. Manajer harus menciptakan lingkungan kerja yang inklusif dengan mengadaptasi berbagai macam situasi/gaya kepemimpinan untuk menciptakan kepercayaan bawahan/pengikutnya.

2) Behavioral Approach Kepemimpinan efektif ditentukan oleh gaya perilaku pemimpinnya. b. Ketrampilan Didefinisikan sebagai kemampuan individu untuk membuat sesuatu yang dipengaruhi oleh hasil belajar dan sifat menurun (hereditas). d. kebijakan dibuat secara terbuka dengan bawahan. Intelegensi : Seorang pemimpin memiliki intelegensi yang lebih ditinggi dibandingkan dengan bawahannya (Stogdill. Karakteristiknya adalah: a. ada beberapa hal yang menunjukkan karakter individu mencerminkan kepemimpinan yang efektif. Definisi mengenai kualitas atau sifat yang dimiliki seorang pemimpin menjadi subyektif. kepercayaan diri. postur tubuh. • Kelemahan Trait Approach: a. kebebasan kepada bawahan untuk menentukan tujuan dan membuat keputusan. task oriented. Stereotipe “great men theory” c. d. 1991). trait teori tidak sepenuhnya invalid. sedikit intervensi atau arahan dari pemimpinnya. yaitu: 1) Trait and Skills Approach Penelitian awal menunjukkan bahwa pemimpin yang efektif tergantung dari sifat/karakter individu. Mengasumsikan ada sejumlah sifat/kualitas yang berperan dalam menciptakan seorang pemimpin yang efektif. motif dan nilai yang dianut. kebutuhan. Democratic Partisipasi aktif dari bawahannya dalam pengambilan keputusan. b. group oriented. seperti: motivasi. Namun. integritas dan responsif terhadap suatu situasi. tinggi.5) Organisasi semakin ramping. tanggung jawab dan rentang kendali yang semakin besar mengharuskan seorang manajer memiliki visi dan kendali untuk pencapaian suatu sasaran. Teori Kepemimpinan Klasik • Terdapat 3 teori kepemimpinan klasik. b. b. Karakter yang umum dari seorang pemimpin menurut Trait Approach adalah: a. integritas dan kepercayaan diri (Kirpatrick dan Locke. c. ambisi. Perilaku pemimpin memiliki dampak terhadap kinerja dan tingkat kepuasan bawahan. Kemampuan men-supervisi : Adanya korelasi positif antara kemampuan men-supervisi dengan hierarki jabatan dalam organisasi (Ghiselli. intervensi penuh pada setiap pengambilan keputusan. Trait Didefinisikan sebagai sejumlah atribusi individu termasuk aspek: kepribadian. 1961). tanpa meminta pertimbangan dari bawahannya. tidak ada kebijakan atau prosedur yang dibuat. dan penampilan). berat. 2. Karakter fisik : Ada penelitian yang menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara karakter fisik (usia. Sulit untuk menentukan sifat atau karakter yang berguna untuk membedakan antara pemimpin dan bawahan (Jennings. temperamen. 1974). 6) Perubahan yang cepat dari perkembangan ekonomi dan teknologi . Personality: Pemimpin yang efektif memiliki beberapa kepribadian yang menonjol seperti: orisinalitas. . Tidak semua pemimpin memiliki semua ciri-ciri yang dijelaskan dalam trait teori. c. menciptakan tantangan tersendiri bagi manajer sehingga mereka harus dinamis dalam menghadapi situasi yang berubah. Adapun 3 macam gaya kepemimpinan behavioral approach yaitu: a. Authoritarian hands-on style. Laissez Faire hands-off style. drive. 1971).

Ohio State Leadership Studies Perilaku pemimpin ditentukan oleh 2 faktor. 4) S4 (Delegating/Observing) cocok ketika bawahan telah menguasai tugas dan tetap bermotivasi melaksanakan tugas tersebut. b. Mengasumsikan setiap pemimpin dapat mampu merubah gaya kepemimpinan sesuai dengan kondisi yang ada. Situasi sulit untuk berubah. orientasi tugas. Adapun 3 dimensi variabel kemungkinan. kekuasaan. a. level prosedur penugasan (terstruktur atau tidak terstruktur) 3) Kekuasaan posisi. Adapun hasil penelitian kritik ini adalah pemimpin yang mengutamakan orientasi karyawan. namun ada risiko munculnya demotivasi (low commitment) pada bawahan. namun memiliki kompetensi yang terbatas. b. yaitu: 1) Struktur awal (initiating structure): perilaku pemimpin untuk mengorganisasi kerja. peduli dan mempercayai bawahannya. Kritik terhadap Situational Contingencies Approach : a. cenderung memberikan hasil yang positif. The Hersey-Blanchard Situational Leadership Model 1) S1 (Telling/Directing) cocok ketika bawahan diinstruksikan untuk mengerjakan tugas yang sulit dimana mereka belum mempunyai kompetensi yang cukup pada tugas tersebut. 3. Adanya bukti empiris yang menyatakan bahwa kolaborasi antara task oriented dengan employee oriented menciptakan kepemimpinan yang efektif. b. 2) Pertimbangan (consideration) perilaku pemimpin yang menghargai bawahan. Pemimpin harus fleksibel dan adaptive terhadap lingkungan. level wewenang yang dimiliki pemimpin b. sikap. menghasilkan produktivitas kelompok dan kepuasan kerja yang lebih tinggi dibanding dengan pemimpin yang berorientasi produksi . Model Fiedler Mengembangkan kuesioner LPC (least preferred co-worker). 2) S2 (Selling/Coaching) cocok ketika bawahan mampu mengerjakan suatu tugas. Pemimpin yang memiliki inisiatif dan pertimbangan yang tinggi. Michigan Leadership Studies Mengidentifikasi bahwa ada 2 aspek kepemimpinan yaitu: orientasi pegawai (employee orientation) dan orientasi produksi (production orientation). Dikotomi antara gaya otoriter dan demokratis kurang relevan dalam menciptakan pemimpin yang efektif. persepsi dan kepribadian pemimpin. Kritik terhadap teori Behavioral Approach : a. kepercayaan. yaitu : 1) Hubungan pemimpin-anggota. hubungan kerja dan tujuan. 3) Situational Contingencies Approach Menekankan bahwa kepemimpinan efektif merupakan gabungan antara. respek bawahan terhadap pemimpin 2) Struktur tugas. Kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kolaborasi antara gaya interaksi pemimpin dengan bawahannya dan level situasi yang berkontribusi terhadap pengaruh pemimpin. 3) S3 (Participating/Supporting) cocok ketika bawahan telah menguasai tugas. tingkat keyakinan.Kelemahan Behavioral Approach : a. Teori Kepemimpinan Modern .

yaitu pemimpin berusaha memberikan moril untuk mengoptimalkan bawahan agar mencapai tujuan yang diinginkan . • Pemimpin Kharismatik: Merupakan seorang pemimpin yang memiliki kharisma yang merupakan bakat yang dimiliki oleh individu tersebut. • Weber (1974) juga menekankan bahwa pemimpin karismatik muncul selama krisis sosial dan dapat menawarkan solusi sosial yang luar biasa. regresi.• Weber (1974) mendefinisikan bahwa karisma merupakan suatu bentuk pengaruh yang tidak didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi lebih kepada persepsi pengikut bahwa pemimpin tersebut memiliki kualitas yang luar biasa . Karisma adalah kualitas khusus yang dimiliki oleh beberapa orang dan memungkinkan mereka untuk berhubungan dan mengilhami orang lain pada tingkat emosional yang dalam. Burns. 1997 : . 1986. Tichy dan Devanna. 2) Social Contagion and Charisma Pengikut dipengaruhi oleh suatu kelompok dalam melihat seorang pemimpin yang dinilai memiliki kharisma (Meindl. 1990). 2) Inovatif. 1995). 1) Bass. 1978. pengorbanan diri untuk mencapai kepentingan masyarakat 4) Percaya diri. • Transformational Leadership: Diperkenalkan oleh James MacGregor Burns tahun 1978. transference dan proyeksi. rasa sayang pengikut terhadap pemimpinnya dan ikatan emosional yang tinggi antara follower dengan leadernya. berpikir strategis 5) Sebagai inspirator bagi pengikutnya tanpa menggunakan kekuasaan 6) Memiliki kemampuan membaca situasi dan mengambil keputusan dalam waktu yang tepat. adalah: 1) Dominan 4) Ekspresif dalam berkomunikasi 2) Kepercayaan diri yang tinggi 5) Beranimengambil risiko 3) Memiliki falsafah yang kuat • Teori Kharismatik Lainnya: 1) Psychodinamics Process Adanya pengaruh yang irrational terhadap pengikutnya dan dipandang sebagai idola/pahlawan/manusia super melalui proses psikodinamis. termasuk keterampilan dalam komunikasi emosional. 1998): 1) Memiliki visi yang jauh kedepan namun tetap diterima oleh pengikutnya. 1985. 3) Close and Distant Charisma Kharisma pemimpin muncul untuk pengikut yang memiliki kedekatan fisik (Shamir. Pemimpin kharismatik menurut House. komunikasi verbal. seperti dikutip oleh Locke. Selain itu juga memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dan berperan dalam suatu perubahan yang vital. pencapaian strategi dilakukan dengan berbagai macam cara 3) Self-sacrifices. Kanungo. 4) Routinization of Charisma Kharisma dipandang sebagai fenomena transisi yang bergantung pada pemimpin yang dianggap luar biasa. • Teori Konsep Diri (House. dan peranperan sosial. • Teori Atribusi tentang Kepemimpinan Karismatik (Conger. dimana apabila pemimpin tersebut meninggal maka berakhir pula kesuksesannya. • Kepemimpinan Karismatik: Karisma didefinisikan sebagai suatu kombinasi dari keterampilan komunikasi yang sangat maju. 1977): Ditandai oleh sikap pengikut yang sangat patuh.

4. • Hasil dari Pengaruh: . Pola hubungan kepemimpinan (pemimpin sebagai orang tua yang membimbing ke pencapaian tujuan. Dianggap kebalikan dari Transformational Leadership. Struktur Organisasi (organik. Power & Influence (Kekuasaan & Pengaruh) • Kekuasaan : Kapasitas mutlak suatu individu untuk mempengaruhi perilaku/sikap satu orang atau lebih pada suatu titik waktu tertentu . heuristic/tidak terstruktur. (1995): Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran . manajemen atas dan menengah) • Transactional Leadership: Pemimpin bertransaksi (melakukan kontrak sosial) dengan pengikutnya untuk mencapai sasaran. Sumber kekuasan & pola hubungan anggota organisasi (sumber kekuasaan penguasaan informasi. otoritas tidak jelas. hak istimewa. Struktur lingkungan luar (ada tekanan terhadap situasi. 2) Eksepsi/Pengecualian Pemimpin akan memberi tindakan koreksi atau pembatalan imbalan atau sanksi apabila anggota gagal mencapai sasaran prestasi yang ditetapkan. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran. bergejolak. Kondisi perubahan (berubah cepat. 2) Sarros dan Butchatsky 1996: Model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin sehingga pemimpin lebih berkerakyatan dan berkeadilan sosial. Bycio dkk. hubungan emosional dengan anggota kental dan dekat) 2) Internal a. hubungan informal) d. standar kerja. ketidakpastian) c.Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat itu . craft/keahlian. para anggota. dan penghargaan. ketidakpuasan masyarakat) b. Kondisi pasar (sering terjadi perubahan dan tak stabil) d. penugasan kerja. (1995) serta Koh dkk. Teknologi Organisasi (teknologi batch/satu kali pengerjaan) c. Tipe kelompok kerja (kerja tim-variatif. dan menyediakan kompensasi bagi pemimpin ketika dia berhasil. • Otoritas :Melibatkan hak-hak. • Karakteristik Transformational Leadership: 1) Kharismatik 2) Inspiratif dan motivatif 3) Percaya diri 4) Mampu berkomunikasi dengan baik 5) Visioner 6) Memiliki idealisme yang tinggi • Situasi yang Mendukung: 1) Eksternal a. prosedur adaptif. kewajiban dan tugas yang berhubungan dengan posisi tertentu dalam organisasi atau sistem sosial . sifat pekerjaan umumnya yang memerlukan kreativitas tinggi. • Karakteristik Transactional Leadership: 1) Pengadaan Imbalan Pemimpin menggunakan serangkaian imbalan untuk memotivasi Imbalannya berupa kebutuhan tingkat fisiologis (teori maslow). desentralisasi) b. Kepemimpinan yang membawa organisasi pada tujuan baru yang lebih besar dan belum pernah dicapai sebelumnya dengan memberikan kekuatan mental dan keyakinan kepada para anggota agar mereka bergerak secara sungguhsungguh menuju tujuan bersama tersebut dengan mengesampingkan kepentingan/keadaan personalnya.

Adapun alasan perlawanan tersebut adalah: Penolakan. 1972). Membujuk pemimpin untuk mengubah/menarik keputusannya . 3) Proactive Influence Pengaruh Proaktif. manipulasi dan penyalahgunaan kekuasaan. 3) Personal Identification : Orang yang menjadi target meniru pemimpin dalam rangka untuk menjaga hubungan dengan pemimpin. • Pengaruh Proses: 1) Instrumental Compliance : Orang yang menjadi target bertindak untuk tujuan mendapatkan pahala atau menghindari hukuman. 5.1) Komitmen : Orang yang menjadi target internal setuju dengan keputusan 2) Kepatuhan : Orang/target bersedia untuk melakukan apa yang pemimpin tanyakan 3) Perlawanan :Orang yang menjadi target menentang/menolak apa yang pemimpin tanyakan. Seorang pemimpin yang efektif/karismatik biasanya memiliki lebih dari satu jenis sumberdaya. kepatuhan dan perlawanan. Mencari-cari alasan. 2) Strategic Contingencies Theory Teori Kontingensi Strategis. Kekuasaan yang diperoleh atau hilang sebagai pertukaran resiprocal antara pemimpin dan pengikut. • Sumber Lain Kekuasaan: 1) Information Power : Memiliki akses atas informasi penting dan kontrol atas distribusi informasi-informasi penting tersebut (Pettigrew. (Dale Carnegie) . Untuk mempengaruhi kinerja pengikut. tampaknya secara intrinsik. Terlambat bertindak. 2) Ecological Power : Memiliki kekuasaan untuk menghasilkan kontrol atas lingkungan fisik dan teknologi. 1959): 1) Legitimate (otoritas hukum atau hak3) Referent (status pribadi atau prestasi) hak tertentu) 4) Expert (keahlian atau keterampilan) 2) Reward (adanya pengakuan atas 5) Coercive (adanya sanksi atau kinerja) hukuman) Kelima unsur tersebut melekat dalam sumber kekuasaan dan bersistem insentif. Untuk mempengaruhi keputusan organisasi melalui penipuan. • Kekuasaan dan Pengaruh Perilaku: Kekuasaan seorang pemimpin sangat berpengaruh terhadap perilaku pemimpin tersebut dimana perilaku pemimpin mempengaruhi hasil berupa komitmen. Sabotase. • Pengaruh: Adapun pengaruh seorang pemimpin karena pemimpin tersebut memiliki tujuan: 1) Mempengaruhi dan meyakinkan karyawan 2) Mengembangkan sikap kerja dan perilaku 3) Meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan Taktik mempengaruhi: 1) Impression Management : Kesan Manajemen. Untuk memiliki evaluasi yang menguntungkan. Meminta otoritas yang lebih tinggi untuk mengubah aturan . 2) Internalization : Orang yang menjadi target berkomitmen untuk mendukung permintaan tersebut. Kekuatan diperoleh atau hilang tergantung pada sub unit dalam organisasi. • Sumber Kekuasaan (French and Raven. EFFECTIVE LEADERSHIP • Seorang pemimpin yang efektif umumnya seseorang yang memimpin dengan contoh dan orang-orang lain hanya cenderung mengikuti karena mereka percaya apa yang mereka lakukan adalah hal yang benar. • Bagaimana Kekuasaan dapat Beralih atau Hilang: 1) Social Exchange Theory Teori Pertukaran Sosial. 2) Political: Politis.

• Karakteristik : Pemimpin yang efektif memiliki banyak kualitas. menunjukkan penghargaan dari kontribusi orang lain.  Anggota menghormati pemimpin lebih banyak ketika mereka menunjukkan kesediaan untuk bekerja bersama mereka. sehingga kepercayaan dan keyakinan rakyat mereka.  Pemimpin yang kredibel mendorong kebanggaan besar dalam organisasi.  Mereka menyingsingkan lengan baju mereka. keengganan dan resistensi. mendorong anggota untuk bertukar pikiran menangani konflik.  Mereka melakukan apa yang mereka katakan akan mereka lakukan. Mereka menunjukkan para anggota mereka tidak hanya boneka atau pengambil keputusan. memberikan presentasi formal dan informal. pemimpin yang efektif meminta atau merekomendasikan bahwa anggota melakukan sesuatu. ini member mrk kredibilitas. semangat kuat kerjasama dan kerja sama tim. menunjukkan pemahaman.terbuka & membantu lainnya menjadi sukses dan merasa diberdayakan.  Menciptakan iklim saling percaya. Mereka menyadari bahwa mencoba untuk menyembunyikan kesalahan adalah merusak dan mengikis kredibilitas.  Mereka memastikan tindakan mereka konsisten dengan keinginan rakyat yang dipimpinnya. . membantu para anggota mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah. memberikan arah yang jelas. Mereka memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang nilai orang lain dan apa yang bisa mereka lakukan.  Mereka tidak mendorong terlalu banyak.  Mereka percaya pada nilai diri yang melekat pada orang lain. menawarkan dan menerima saran konstruktif. dan perasaan lebih kepemilikan dan tanggung jawab pribadi. memberi contoh perilaku yang diinginkan.Mereka menghindari frase yang menyebabkan kebencian. Mereka menepati janji mereka dan menindaklanjuti komitmen mereka. Pemimpin kelompok yang baik berusaha untuk belajar dan berlatih keterampilan sehingga mereka dapat: mendengarkan secara terbuka kepada orang lain. menetapkan dan memenuhi tenggat waktu. menciptakan suasana yang produktif. mendelegasikan tanggung jawab. membimbing kelompok dalam penetapan tujuan dan pengambilan keputusan. Misalnya. Mereka mendorong para anggota untuk berbuat lebih banyak. daripada mengatakan Anda harus melakukan sesuatu. tapi tahu kalau sudah terlalu banyak. • Tingkah laku pemimpin yang efektif:  Mereka jujur. mengajukan pertanyaan dari kelompok untuk respon cepat.  Mereka mengakui kesalahan mereka.