Pemimpin& Reformasi Birokrasi
CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI

.

Pemimpin& Reformasi Birokrasi CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI .

dipidana dengan penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 50. Barag siapa dengan sengaja menyiarkan. Jakarta 12190 Didukung oleh: Deutsche Gesellscha für Internaonale Zusammenarbeit (GIZ) GmBH Melalui proyek Decentralisaon as a Contribuon to Good Governance (DeCGG) Desain sampul dan isi: TEMPO MEDIA Penyunng: Rusfi Yunairi Abdul Hakim Ilustrator: MS Ifoed Sanksi pelanggaran Pasal 44. dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 100. atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat (1). memamerkan.000. 6 tahun 1982 tentang Hak Cipta 1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu. 69.(lima puluh juta rupiah).000.(seratus juta rupiah). 7 tahun 1987 tentang Perubahan atas Undang-undang No. 2. UU No.. vi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Pemimpin dan Reformasi Birokrasi Catatan Inspiraf dan Alat Ukur dalam Implementasi Reformasi Birokrasi Copy Right: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Hak cipta dilindungi undang-undang ISBN 978-979-95048-4-5 Cetakan I – Februari 2013 Diterbitkan oleh: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Jln Jend.000.000. Sudirman Kav. mengedarkan..

... 3 Pemimpin dan Mantra Perubahan............. Sebuah Simulasi................ vii Editorial....................................... Eko Prasojo............................................................ 29 Pemimpin dan Prakk Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi............................... Nasaruddin Umar........................................................... ix Pengantar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.......... 55 Safari Kepemimpinan: Teori dan Prakk Terbaik............................ Harkristu Harkrisnowo........................... xvii Bagian 1: Pengantar Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Birokrasi................ 9 Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi................. Riant Nugroho.................. Sebuah Simulasi...... Anies Baswedan........ Erry Riyana Hardjapamekas... 93 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI vii ............................ 65 Bagian 3 Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi........................ 77 Lampiran Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi.. Gagasan Reformasi Birokrasi..................................................... dan Bahasa Agama....... 47 Bagian 2 Dashboard untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi...... 15 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan................................. 35 Pemimpin............. 21 Pemimpin dan Prakk Reformasi Birokrasi......................................................... Bambang Harymur......................................... 41 Pemimpin dan Peta Perubahan................................................... Hermawan Kertajaya................Daftar Isi Daar Isi.................................. Rheinald Kasali..................................................

.

Pembenahan ini juga menjadi kunci untuk memacu pertumbuhan ekonomi yang lebih baik. Jumat (23/12/2011). Istana Bogor. Gedung Induk. Pembenahan birokrasi secara fundamental harus dilakukan di ngkat pusat dan daerah. Presiden Susilo Bambang Yudhoyono menyatakan bahwa penghambat pembangunan di Indonesia adalah: birokrasi. Grand design adalah ndak lanjut kebijakan dan strategi nasional pembangunan aparatur untuk mendukung keber1 D Presiden Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) saat membuka retreat atau rapat kerja pemerintah di Ruang Garuda. Rancangan kebijakan dan strategi nasional tersebut dituangkan secara rinci dalam suatu grand design reformasi birokrasi sebagai arah kebijakan pelaksanaan RB nasional. Dokumen RPJPN menyebutkan bahwa arah kebijakan dan strategi nasional bidang pembangunan aparatur dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur Negara dan mewujudkan tata pemerintahan yang baik.Editorial alam sebuah rapat kerja kabinet. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI ix . reformasi birokrasi telah diakomodasi dalam Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 – 2025.1 Dalam konteks kebijakan. infrastruktur dan korupsi.

adil dan makmur. dan sisanya dak berjalan sama sekali. bersih dan bebas KKN. Birokrat di semua ngkatan belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat. dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara.2 Dalam konteks ini terlihat tantangan yang cukup besar dalam mewujudkan tujuan reformasi birokrasi tersebut. Tujuan Grand Design secara eksplisit menyatakan akan menciptakan aparat yang bersih. sejahtera. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien. dan belum berorientasi pada hasil (outcomes). Panduan untuk pimpinan reformasi birokrasi. dan profesional. berdedikasi. berkinerja tinggi. individu yang reformis tersebut mampu merangsang para stafnya untuk berbuat hal yang sama demi tercapainya tujuan bersama. maju. efekf dan produkf. mampu melayani publik. berintegritas. belum mencapai kinerja yang lebih baik (beer performance). Tidak dapat dipungkiri bahwa budaya paternalisk 2 Dalam Grand Design disebutkan bahwa reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif. dan hal posif lainnya. x PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . netral. mengapa perlu? Sejumlah penelian tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia memberikan arah kesimpulan yang mirip: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. Satu hal yang menarik adalah bahwa justru sebagian besar daerah yang dipimpin oleh individu yang reformis mampu menunjukkan adanya perubahan birokrasi yang baik. berintegritas.3 Arnya. sebagian kecil berhasil.hasilan dalam rangka menciptakan Indonesia yang mandiri.

dimana pimpinan dianggap sebagai panutan untuk melakukan perubahan. Harkristu Hakrisnowo. (3) Prof. (8) Bambang Harymurt. Eko. yaitu: (1) Prof. Nasaruddin Umar. Secara posif.masih berpengaruh kuat dalam birokrasi Indonesia. (5) Dr. (3) 3 Prasojo. Rhenald Kasali. budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memaskan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. dan (9) Dr. State Reform in Indonesia. (2007). Anies Baswedan. (7) Hermawan Kertajaya. Jakarta: UI Press PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xi . (6) Erry Riyana Hardjapamekas. (2) pengendalian untuk memenuhi tuntutan owner dan customer. Riant Nugroho. Eko Prasojo. Buku ini terdiri dari dua bagian. & Defy Holidin. (4) Dr. Buku ini berisikan catatan inspiraf bagi pimpinan dan pejabat pemerintah untuk implementasi reformasi birokrasi. Bagian kedua menjelaskan tentang upaya mendorong peningkatan dan metode pengukuran kualitas kepemimpinan dalam bentuk dashboard implementasi reformasi birokrasi. Bagian pertama merupakan kumpulan gagasan dan pengalaman dari sembilan tokoh terkait dengan kepemimpinan secara praks. Teguh Kurniawan. Buku ini merupakan upaya refleksi sekaligus mendorong pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah untuk selalu menyemarakkan pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia. (2) Prof. Dashboard ini menjadi alat ukur bagi kepemimpinan seseorang dalam proses reformasi birokrasi di sebuah instansi yang merujuk pada aspek: (1) pengendalian pada perencanaan dan pelaksanaan reformasi birokrasi.

tak mungkin birokrasi di Indonesia akan menjadi birokrasi kelas dunia seper yang dicita-citakan. Dashboard dak xii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Penyebaran gagasan dan pengalaman baik dari sejumlah tokoh ini secara jelas diharapkan untuk mendorong munculnya individu-individu reformis baru. khususnya pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah dalam menggerakkan reformasi birokrasi. Struktur ini diisi oleh para pejabat nggi di ap instansi tersebut. semua nilai baik dak melekat ada pada diri satu orang. Dashboard implementasi reformasi birokrasi yang ada di buku ini merupakan alat ukur diri individu. Dan. Dashboard. dan (4) pengendalian internal dan eksternal.pengendalian dalam proses reformasi birokrasi. Banyaknya individu yang menuliskan atau menjelaskan gagasan dan pengalaman ini didasari pemahaman bahwa seorang pemimpin reformis dak memiliki semua nilai baik. Seap aspek memiliki parameter-parameter tersendiri yang berkaitan langsung dengan realitas lapangan. Buku ini secara eksplisit mencoba memanfaatkan gagasan dan pengalaman dari sejumlah individu yang dinilai reformis dalam organisasi/lembaga/instansi yang mereka pimpin. Sebab. alat ukur menjadi pimpinan reformasi birokrasi yang reformis Pelaksanaan roadmap reformasi birokrasi di Indonesia mensyaratkan suatu struktur penyelenggara reformasi birokrasi di ap kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. reformasi birokrasi yang diharapkan akan dicapai pada akhir 2025 niscaya dak mungkin akan terwujud. Tanpa adanya individu reformis baru.

dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. Salam. sadar dan reformis atau hanya menjadi robot dari perubahan. pada pihak yang telah membantu penyusunan dan penerbitan buku ini.hanya akan sangat berguna bagi mereka (pejabat nggi) yang duduk mengelola reformasi birokrasi di dalam kementerian/ lembaga dan pemerintahan daerah. terutama rakyat Indonesia. Ia mengendalikan perencanaan. Namun. Terakhir. Editor PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xiii . Pada akhirnya ia merasa penng untuk meningkatkan diri menjadi pemimpin yang selalu meningkat kualitasnya. Sampai pada ngkat di mana ia sadar bahwa reformasi birokrasi adalah kebutuhan buat dirinya dan juga orang lain. Dengan kata lain. Tentu buku ini hanya dapat menyumbang pencapaian tujuan reformasi birokrasi di Indonesia bila dan hanya bila dibaca dan dipraktekkan dalam kehidupan birokrasi di Indonesia sehari-hari. kami ingin mengucapkan terima kasih kepada para pihak yang telah memberikan catatan inspirafnya. dashboard mencoba membaca apakah orang yang menilai ini telah mengelola perencanaan dan pelaksanaan program/kegiatan dengan baik. pelaksanaan. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis menyatakan bahwa seap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. pelanggannya. Juga. alat ini juga berguna untuk mereka yang berada di luar struktur m reformasi birokrasi. proses reformasi birokrasinya an sich. pemiliknya.

Mulyanto M.Testimoni Dashboard ini membantu siapapun yang ingin bergerak mempercepat reformasi birokrasi secara terukur Dr. pimpinan reformasi birokrasi jadi tahu saat menambah energi dalam melakukan reformasi birokrasi Rini Widyanni. SH MPP Staf Ahli Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Dashboard mendorong pimpinan reformasi birokrasi untuk secara jujur menilai diri mereka sendiri dalam mempercepat reformasi birokrasi di lingkungan kerja mereka.Eng Sekretaris Kementerian Riset dan Teknologi RI Ketua Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Riset dan Teknologi RI Dengan dashboard. Badan Pusat Stask Wakil Ketua Tim Reformasi Birokrasi Badan Pusat Stask xiv PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . (Kechuk) Suhariyanto Depu Bidang Neraca dan Analisis Stask. Dr.

.

.

dan korupsi. penilaian orang lain pada Indonesia seper disebutkan di atas masih tetap ada. Birokrasi Indonesia dinilai lekat dengan kelambanan. bertele-tele. My mission is to shi the bureaucracy from a comfort zone to a compeve zone as instructed by President Yudhoyono udah lama birokrasi di Indonesia mendapatkan krik yang tajam dari dalam maupun luar negeri. Indonesia selamat dari resesi ekonomi yang menghantam dunia. bahkan mampu memiliki nilai pertumbuhan kedua setelah China. Indonesia harus melakukan reformasi birokrasi bila ingin selamat dari kehancuran tersebut. Azwar Abubakar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Pemimpin Adalah Agen Perubahan Bureaucracy reform is not a program – it is a movement. Karenanya. Pilihan reformasi birokrasi ini adalah jauh lebih baik daripada Indonesia melakukan revolusi. Sehingga penilaian itu membuat posisi Indonesia masih ada di belakang atau di bawah Negara-negara lain di Asia. Memang Indonesia dinilai maju dalam perekonomian belakangan ini. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S xvii . Reformasi birokrasi adalah jawaban yang paling baik jika Indonesia mau bangkit dari posisi-posisi belakang atau bawah tersebut. Namun. di ngkat Asia. Krik-krik tersebut bahkan menilai birokrasi pemerintahan di Indonesia cenderung dapat dikatakan menuju kehancuran.Ir. Mengatasi hal tersebut. reformasi birokrasi merupakan keniscayaan.

Kekayaan alam yang berlimpah serta demografi yang sangat baik merupakan modal kuat untuk menuju posisi puncak di Asia bahkan dunia. Keteladan juga berar konsekuen dan mau memberikan pengorbanan untuk kepenngan yang lebih besar. Namun posisi puncak itu hanya dapat diraih bila pemerintah ditopang/didukung oleh birokrasi yang kuat. Jika pemimpin menjadi teladan dari perwujudan sikap professional. ia akan memperoleh dukungan dari staf dan kolega. seorang pemimpin sebagai agen perubahan harus memiliki keyakinan bahwa ia mampu menjadi penggerak sekaligus pendorong pemecahan masalah yang dihadapi.ia serta merta perlu untuk menerjemahkannya dalam gagasan dan ndakannya sehari-hari. xviii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . pemimpin seper ini yakin bahwa instansinya lah yang mampu mengatasi persoalan dan melakukan perubahan. Bila keempat hal ini dimiliki. Keka pemimpin sudah menyadarinya. Dua syarat penng untuk menyumbang adanya birokrasi yang kuat adalah: adanya polical will yang kuat untuk perubahan. Keteladanan ini perlu datang dari dalam diri pemimpin. dan birokrat harus menjadi individu yang cerdas. termasuk klien dalam menyelesaikan tugas yang diemban.Indonesia memiliki modal untuk itu. pemimpin sebagai agen perubahan senanasa memberikan keteladanan bagi staf/bawahan. Bila pemimpin telah menjadi teladan. Pertama. Kedua. Tentu. Ada empat hal penng yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin. ia harus merasa bahwa ia perlu mendorong staf/bawahannya untuk juga menjadi agen-agen perubahan. pemimpin akan mendapatkan kekuatan dari dalam diri untuk menjadi agen perubahan. dipaskan sebagian atau bahkan semua staf terilhami untuk mengiku perilaku yang baik itu. semua pimpinan birokrasi harus menjadi pemimpin menuju ke arah puncak itu. berintegritas dan akuntabel. karena instansinya lah pemilik negeri ini. Juga. Sekaligus. Dalam konteks birokrasi.

ada contoh karakter ga tokoh yang dapat dijadikan rujukan untuk mempelajari atau mengklasifikasi tentang latar belakang pemimpin. Dua. maupun menghasilkan sesuatu yang memang baru dan menjawab kebutuhan. Kega. yang sebelum menjadi khalifah PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xix . Umar bin Khaab. Satu. pemimpin sebagai agen perubahan itu juga bekerja lebih keras daripada staf/bawahan. Sebab. tak semua pemimpin itu lahir sebagai orang baik. yang sebelum jadi pemimpin sudah memiliki akhlak yang baik dan senanasa senang melakukan hal yang benar. Sejak awal ia telah menjadi contoh yang baik dan meyakini bahwa dirinya adalah individu yang mampu mendorong orang lain menjadi agen perubahan kebaikan umat. Dia bekerja sepenuh ha. tengah maupun akhir proses. Bila merujuk pada sejarah Nabi Muhammad SAW.staf atau bawahan akan malu untuk berndak berlawanan dengan sikap yang ingin dianut. Tanpa contoh yang baik. tentu saja itu pemimpin yang berorientasi pada perubahan senanasa konsisten melakukan semua hal yang baik. Keempat. Salah satu hal yang harus dilakukan adalah mendorong seap staf/bawahan untuk selalu keluar dari zona nyaman (comfort zone) dan bekerja dalam zona persaingan (compeve zone). Sebab. kepemimpinan tak akan mungkin berhasil. Tak heran. ia mampu mengembangkan gagasan-gagasan sekaligus ndakan untuk selalu mendorong perubahan dan perbaikan. Semua pimpinan harus berniat dan yakin mampu melakukan yang terbaik. keka menjadi khalifah (pemimpin). Ia tetap bersemangat melakukannya di awal. Abu Bakar As-Shiddiq. meski di masa lalu ia belum memiliki track record yang baik dalam memimpin. pemimpin yang bekerja keras dalam zona persaingan pas akan selalu menghasilkan inovasi dan prakarsa: baik yang lebih mempertajam kebijakan/program lama.

xx PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Itulah sebab ia menderita hingga ma dalam kenistaan. Ia bahkan tak pernah ingin menghorma perubahan yang terjadi. Ia lahir bukan sebagai agen perubahan. seap orang diberi banyak kesempatan untuk melakukan sesuatu dengan benar. Bahkan cenderung mempertahankan situasi sebelumnya dengan kekerasan. jadilah orang yang ikut melakukan perubahan. Tiga. Tapi. Dari contoh ga karakter tokoh tadi jelas bahwa siapapun individu dapat menjadi orang yang baik dan pemimpin yang bijak. Tak ada seorang pun yang dapat melakukan sesuatu dengan sempurna. paman Muhammad SAW. sejak awal hidupnya senang berbuat kasar. Karenanya. Abu Lahab. seorang pemimpin tentu saja tak boleh memilih menjadi Abu Lahab baru. dan zalim. Namun. keka menjadi khalifah.merupakan individu yang sering berbuat onar (begajulan) dan sangar. Namun di pertengahan hidupnya. ia meyakini bahwa ia dapat atau mampu menjadi agen itu dan mendorong munculnya agen perubahan lainnya dengan caranya yang sangat elegan. Menjadi pemimpin yang menjadi agen perubahan adalah salah satu kesempatan untuk berbuat benar. ia mampu berbuat adil dan menjadi tokoh yang dicintai banyak umat. Itulah sebabnya. Ia menganggap apa yang sudah dialaminya sudah final. persis seper preman jaman sekarang.

BAGIAN I .

2 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Arnya keberadaan pemerintah sebenarnya merupakan representasi negara untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya. tentu dak bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Sebaliknya. Sehingga Reformasi Birokrasi itu baru bisa dikatakan berhasil bila dapat meningkatkan kualitas pelayanan di satu sisi. Jika diibaratkan sebuah mesin. baik dari sisi kuantas maupun kualitasnya. in persoalannya adalah bukan soal ukuran. Ada banyak proses manufacturing quality yang perlu 4 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . hampir pas memboroskan anggaran. sekaligus menciptakan pemerintahan yang bersih dan akuntabel di sisi yang lain. sudah tentu output-nya pun dak besar. Jalan bagi implementasi reformasi birokrasi cukup panjang dan membutuhkan waktu. meski membutuhkan pasokan energi yang lebih banyak. Ini perlu dilakukan untuk membangun kepercayaan masyarakat pada pemerintah. Dan yang buruk. mesin dengan kapasitas besar. bukanlah tentang gemuk atau kurus. Untuk sebuah tujuan yang sedemikian mulia itu. Tapi reformasi birokrasi. organisasi yang gemuk. secara sederhana bisa dijelaskan sebagai bagaimana dapat memberikan buk secepatnya pada masyarakat akan adanya peningkatan kualitas pelayanan publik. tapi bagaimana membuat mesin itu dapat dijalankan secara opmal untuk menghasilkan keluaran sesuai dengan yang ditargetkan. Jika merunut pada target dari RB. Mungkin analogi ini yang agak sesuai dengan konteks implementasi RB sekaligus tantangan yang sesungguhnya bagi upaya implementasi RB di Indonesia. mungkin ada benarnya. Sehingga.birokrasi hingga saat ini. tentu geraknya pun menjadi lamban. melainkan bagaimana mengopmalisasi kinerja sebuah organisasi selaras dengan ukuran dan tanggungjawabnya. Ibarat tubuh yang gemuk. untuk yang berkapasitas kecil. Krik itu. tapi bisa menghasilkan output yang berpuluh kali lebih banyak dari jumlah energi yang dikonsumsinya. seharusnya.

terutama mereka yang selama ini memberikan perhaan khusus pada upaya implementasi RB. 81 tahun 2010 yang menetapkan tentang Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi. sejak tahun 2010 lalu. sudah memasukan RB sebagai bagian dari program yang harus dilaksanakan.Eko Prasojo. Meskipun hampir sebagian besar kementerian dan lembaga (K/L) pemerintah. Kondisi itu memunculkan kesan yang berbeda di ruang publik. “kemandekan” itu terindikasi dari masih “gemuknya” organisasi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 3 . beranggapan bahwa Reformasi Birokrasi yang dicanangkan pemerintah “mandek” dalam pelaksanaannya. dalam prakteknya. namun dak semua K/L bisa dengan segera melaksanakannya. pelaksanaan reformasi birokrasi tetap belum menunjukkan adanya percepatan dalam implementasi. Menurut mereka. belum menunjukkan perkembangan yang menggembirakan. Sebagian dari masyarakat. Bahkan keka gagasan itu diperkuat dengan Peraturan Presiden No. Wakil Menteri PAN dan RB Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Sebuah Catatan untuk Implementasi Reformasi Birokrasi ampir lima tahun sudah gagasan Reformasi Birokrasi (RB) disosialisasikan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi untuk segera diimplementasikan. Namun proses implementasi dari gagasan RB itu.

Misalnya. Seap K/L diminta untuk dapat melakukan perbaikan pada 8 area perubahan yang nannya akan diukur apa saja faktor-faktor pengungkit perubahan itu (proses). Suka atau dak. Inspirasi paling nyata. Secara sederhana. sesungguhnya akan menjadi lebih akseleraf. peran pemimpin menjadi penng dalam proses implementasi RB. Sejauh ini. Sejarah membukkan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. Melalui kerja nyata. Memang harus diakui. namun implementasi birokrasi belum bisa berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Dalam konteks RB. pemimpin memberikan keteladan melalui ndakan. meski sudah ada pendekatan sistemas yang dikembangkan. bukanlah dengan retorika. Harus ada upaya lain untuk mendorong terjadinya proses implementasi RB itru sendiri. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. proses implementasi program e-KTP dan sebagainya yang dalam prakteknya bisa dilakukan segera dan hasilnya bisa terlihat dengan segera atau terasakan oleh masyarakat. dua pendekatan yang digunakan permerintah untuk melakukan percepatan implementasi. yakni perbaikan regulasi yang sifatnya top down dan pendekatan mikro yang dalam prakteknya dilakukan oleh masing-masing K/L. tetap ada beberapa target capaian perubahan RB yang bisa dilakukan segera. pemimpin harus menunjukkan bahwa PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 5 . tapi justru dengan kerja nyata. seorang pemimpin harus mampu menginsiprasi para pengikutnya. Keteladanan inilah yang sesungguhnya menempatkan seorang pemimpin menjadi sumber inspirasi. Dalam kaitan ini.diperbaiki untuk memaskan terjadinya peningkatan kualitas pelayanan publik secara menyeluruh. praktek implementasi RB. sekaligus bagaimana hasil perubahan yang dihasilkan. meskipun di antara masa yang panjang itu.

Pemimpin hanya memiliki dua tangan. pemimpin akan dapat melahirkan sebuah perubahan. Seringkali keadaan buruk bukan disebabkan oleh orang-orang yang buruk. pemimpin akan menjadi lebih mudah dalam melakukan sebuah perubahan. Dia harus berbuat dan mengubah keadaan. jelas pemimpin dituntut untuk berbuat. Sebelum sampai pada tahapan sinergi itu.seluruh ngkah laku. Untuk menghasilkan suatu perubahan nyata. Dia harus tergerak untuk menghasilkan kondisi yang lebih baik. Carut-marut birokrasi harus menjadi sebuah tantangan bagi seorang pemimpin. Dia dak boleh. Hanya dengan bersinergi sebuah tantangan yang berat akan menjadi ringan dan target-target RB dapat dicapai. sudah tentu. Seberapapun kuat figur seorang pemimpin. Hanya dengan memobilisasi kekuatan sinergi yang dibangunnya. dan bahkan tak lazim. Maka suka atau dak. Jika mampu membangun sinergi itu. komitmen dan kebijakan yang ditelurkannya selaras dengan semangat untuk menghasilkan birokrasi yang bersih. Dia harus tergerak dan bergerak untuk menghasilkan wajah birokrasi yang lebih baik. menjadi lebih baik. pemimpin tak bisa bekerja sendiri. seorang pemimpin dak bisa dan tak boleh berpangku tangan. berngkah laku berlawanan dengan semangat dan tujuan-tujuan RB yang telah dicanangkannya sendiri. Semoga! 6 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . sementara perubahan menghendaki tangan-tangan yang bersinergi. rasanya mustahil. Tanpa itu. dia tetap harus menyadari bahwa dirinya memiliki keterbatasan dan karenanya memerlukan dukungan dari orang atau pihak lain. Dia memerlukan tangan-tangan dan bersinergi dengan yang lain untuk membangun kekuatan yang bisa melahirkan perubahan. tetapi karena orang baik dak melakukan sesuatu. Dia harus mengawali langkah dengan perbuatan yang nyata untuk mengubah keadan yang sebelumnya kurang baik.

.

8 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

sudahkah cerita tentang implementasi reformasi birokrasi itu menjelma menjadi sesuatu yang lebih nyata? Sudahkah kisah itu kini berbuah menjadi ndakan yang dengan kasat mata terlihat dan terasakan hasilnya? Rasanya belum seluruhnya. menggerakannya. bila cerita tentang reformasi birokrasi (RB) bukanlah sesuatu yang baru. Lalu sekarang. Masalahnya adalah. Sejak tahun 1998 silam. Lantas dimana masalahnya? Dalam banyak kisah tentang perubahan.Anies Baswedan. mesnya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. kisah reformasi birokrasi menjadi in dari semua spirit perubahan yang diinginkan oleh semua lapisan masyarakat di negeri ini. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. Rektor Universitas Paramadina Pemimpin dan Mantra Perubahan K ita pas mahfum. bagaimana pemimpin mampu memposisikan diri untuk kepenngan itu? Dalam pandangan saya. sekurangnya ada tujuh kekuatan yang perlu ada dalam diri seorang pemimpin yang harus berperan untuk PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 9 . Singkatnya. hampir selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. Peran pemimpin. keka negeri ini riuh rendah dengan teriakan reformasi. perubahan hanya dimungkinkan. Kisah yang sama. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu.

ini adalah 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Dan itu. dan sebagainya. Ia bahkan akan kehilangan atau dak punya arah untuk melakukan perubahan. Kedua. Imajinasi inilah yang akan menuntunnya membuat langkah-langkah mencapai perubahan yang diinginkan itu. berar kegagalan. lalu menularkan imajinasi itu pada semua orang yang diharapkan terlibat dalam proses perubahan itu. ada kultur yang cenderung memposisikan antara pemimpin dan koleganya untuk saling kompromi. dia memiliki model pembanding yang mirip dengan model birokrasi yang ingin dibangun. Pertama. dia harus memiliki potret keadaan birokrasi setelah reformasi itu dilakukan. ia bisa melihat mana model birokrasi yang sudah berjalan secara efekf dan opmal. Seorang pemimpin.implementasi RB. Dengan keduanya. harus mampu membangun gambaran tentang perubahan yang sungguh diinginkan. Pendeknya. dalam praktek birokrasi yang selama ini ada. rasanya dak mungkin seorang pemimpin akan mampu mendorong dan menghasilkan perubahan. tapi tak mampu menularkan imajinasi itu pada orang lain sebagai sebuah mimpi bersama. Pendekatan-pendekatan sederhana dapat dilakukan untuk membangun imajinasi itu: harus kreaf memikirkan sendiri dan komparaf. disadari atau dak. Imajinasi itu menjadi mimpi milik bersama yang harus diwujudkan bersamasama. Jika seorang pemimpin harus menjalankan peran sebagai leader dalam proses implementasi birokrasi. seorang pemimpin haruslah mampu membangun imajinasi tentang perubahan yang diinginkan bentuknya akan seper apa. saling melindungi. Tanpa itu. pemimpin harus memiliki imajinasi tentang kondisi atau wajah birokrasi di masa depan. Sehingga untuk mengubah akhir cerita dari “gagal” menjadi “berhasil”. siapa pun mereka. maka “kegagalan” tampaknya juga akan menjadi akhir cerita. Dengan keduanya. Bila pun seorang pemimpin punya imajinasi.

pemimpin menjelaskan target-target RB. Dengan begitu. Jadi seper mantra yang mudah dipahami dan diingat banyak orang. yakni menempatkan agenda perubahan yang ingin dijalankan di atas nilai hubungan pertemanan. harus peka (sensive) dan mampu memberi penghargaan terhadap seap pencapaian yang dihasilkan. Jika dia dak mampu melewa ujian ini. Kelima. Dia dak bisa dan dak boleh meremehkan. pemimpin yang menjalankan agenda RB haruslah memiliki kemampuan untuk menerjemahkan kerumitan konsep itu ke dalam bahasa yang lebih sederhana dan mudah dipahami. Keharusan pemimpin memberikan apresiasi terhadap sebuah capaian perubahan. Lewat mantra perubahan itulah. maka sulit diharapkan ia mampu melakukan perubahan dalam birokrasi. pemimpin dalam proses implementasi reformasi birokrasi. meski kecil. apalagi mempermalukan orang yang terlibat bersamanya dalam proses implementasi RB itu. sehingga orang bisa memahami secara jelas arahnya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 11 .ujian atau persyaratan mendasar yang harus mampu ia penuhi. Jangan pernah terjebak pada kelompok yang menentang karena umumnya seorang pemimpin condong memberi perhaan lebih justru terhadap adanya “tentangan”. mantra itu akan dapat menggerakkan orang untuk secara kolekf menjalankan upaya menuju perubahan yang diinginkan dalam RB. Sikap ini yang harus dibalik. sekecil apapun bentuk capaian itu. adalah figur yang harus siap untuk bertarung atau bertentangan dengan kultur yang selama ini ada dalam birokrasi. Kega. Jadi memang posisi pemimpin dalam proses reformasi birokrasi itu. Keempat. Apresiasi itu bisa menjadi dasar bagi terjadinya perubahan yang lebih besar. Karena mudah dan simpel. tetaplah sebuah kontribusi. langkah yang juga penng dipahami seorang pemimpin dalam proses pelaksanaan RB adalah memberikan perhaan pada seap orang yang terlibat dan mendukung upaya RB.

Dia dak selalu harus muncul menjadi orang yang paling menger atau pintar dalam segala hal.Pemimpin harus memberi perhaan lebih banyak pada mereka yang mendukung dan mendengarkan mereka. mereka akan memiliki kebanggaan—secara individu atau kelompok—karena menjadi bagian dari proses perubahan yang dihasilkan. dia juga pas memiliki banyak kelebihan. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi adalah orang yang tak boleh berhen belajar. Namun. Jika itu terwujud. Rasa kepemilikan menjadi elemen penng bagi keberhasilan implementasi RB. pemimpin mutlak harus terus belajar dan terbuka terhadap gagasan-gagasan baru. seorang pemimpin harus mampu memposisikan dukungan sebagai aset bagi pencapaian sebuah perubahan. pemimpin harus mampu membangkitkan rasa kepemilikan (ownership) pada seap orang yang diajak dan terlibat dalam proses RB. serta menyalurkan aspirasi yang disampaikan. dalam hal ini RB. Adalah tugas seorang pemimpin untuk membangun kepemilikan dan itu akan menjadi sangat efekf keka menjadi bagian dari identas individu yang dapat dibanggakan. sekalipun gagasan itu datang dari mereka yang dari sisi hirarki berada di bawahnya. Sehingga dalam praktek implementasi. Harus disadari bahwa seap pemimpin pas punya kelemahan. 12 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Keenam. Arnya. mereka akan merasa bertanggungjawab terhadap keberhasilan implementasi RB itu sendiri. Sehingga dalam sebuah proses. Ketujuh.

.

.

Lalu pemerintah bersama DPR dituntut membuat berbagai Undang-Undang yang mencerminkan aspirasi masyarakat dan Mahkamah Konstusi dibentuk untuk memaskan produk UU yang ada tak menyalahi konstusi. Melalui gerakan reformasi 1998. Wartawan Senior dan CEO PT Tempo Media Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi pada innya adalah sebuah reaksi. Presiden. rakyat merebut kembali kedaulatannya. Sebab ga dekade kepemimpinan Jenderal Suharto telah mengubah paradigma birokrasi menjadi aparat penguasa di saat kekuasaan rakyat direbut secara perlahan namun pas oleh presiden. kepala daerah dan wakil rakyat dipilih seap lima tahun melalui pemilihan yang diawasi lembaga independen. Reformasi birokrasi adalah upaya untuk mengembalikan birokrasi pada fitrahnya: memberi pelayanan terbaik pada masyarakat sesuai aturan-aturan yang sudah disepaka bersama. UUD 45 sebagai konstusi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 15 . alias lupa bahwa tugas utamanya adalah melayani masyarakat.Bambang Harymurti. Yaitu reaksi atas kinerja para birokrat yang dianggap telah berubah menjadi Malin Kundang. Upaya reformasi birokrasi menjadi sebuah keniscayaan saat Indonesia berubah menjadi negara demokrasi sejak berakhirnya rejim Orde Baru.

Masyarakat tak boleh lagi dianggap sebagai obyek untuk diatur berdasarkan kepenngan para birokrat (alias sistem feodal). Bersikap profesional berar sesuai kode ek pegawai negeri. Jika terjadi konflik antara rakyat dan anak buahnya. birokrat dituntut wajib memahami segala aturan di bidang tupoksi-nya (tugas pokok dan fungsi). Orientasi birokrat pada penguasa di masa lalu harus diubah menjadi berpedoman pada aturan tentang tugas pokok dan fungsinya masing-masing. Sebagai “agent” masyarakat. kewenangan presiden dan kepala daerah diatur lebih rinci melalui UU.bangsa pun diamandemen agar rakyat lebih diberdayakan. Ia dak menuntut dihorma dan dilayani sebagai pejabat di era Orde Baru. Joko Widodo alias Jokowi mungkin adalah salah satu contoh “terang benderang” bagaimana seorang kepala daerah harus bersikap kepada warganya. ia juga dituntut bersikap profesional terhadap para majikan (principal alias masyarakat). Bila konstusi telah diamandemen. tapi sebagai majikan yang memerlukan bantuan memahami aturan (seper dalam konsep “principal-agent”). Keputusan pimpinan pemerintahan DKI untuk menggelar rekaman rapat dinas di laman you-tube adalah salah satu contoh 16 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . tapi selalu berupaya keras melayani keperluan rakyat. sebab itulah kompetensi teknis yang harus dimiliki untuk menduduki jabatannya. tapi terbuka juga pada pengawasan masyarakat melalui peningkatan transparansi proses kerja para birokrat. tapi meminta anak buahnya untuk bersikap melayani secara profesional. Pengawasan pada kinerja dan perilaku birokrat tak lagi hanya pada pemeriksaan internal. UU yang tak sesuai konstusi digugat ke MK. Selain itu. bagaimana dengan para birokrat? Mereformasi birokrasi adalah jawabannya. Semua hal ini hanya dapat terjadi jika para pimpinan di masing-masing kantor pemerintahan memelopori pelaksanaan paradigma baru ini. ia tak bereaksi “membela korsa”. sesuai asas Kedaulatan Rakyat.

FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 17 .Gerakan reformasi yang dilakukan mahasiswa di Gedung DPR/MPR. 1998.

bersikap profesional dalam melayani masyarakat dan terus menerus meningkatkan transparansi proses kerja di instusinya. Walhasil.upaya peningkatan transparansi proses kerja. Termasuk membantu memberi penilaian siapa saja yang memang mempunyai kompetensi nggi dalam menjalankan tupoksi (tugas pokok dan fungsi)-nya dan siapa yang dak. Apalagi ditambah catatan bahwa jika semua persyaratan itu terpenuhi maka paspor akan diperoleh dalam waktu maksimum lima hari kerja dan bila dak agar dilaporkan kepada Kepala Kantor. Pengumuman di kantor imigrasi yang membeberkan secara jelas dokumen apa saja yang diperlukan untuk mendapatkan paspor baru adalah contoh lain. Dengan peningkatan transparansi dalam proses kerja ini. sukses daknya sebuah upaya reformasi birokrasi memang amat ditentukan oleh perilaku pimpinannya. Selain itu. 18 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Ini akan meningkatkan obyekfitas penilaian terhadap pegawai negeri dan menjadi insenf yang baik bagi para birokrat yang berkinerja nggi. peningkatan transparansi akan membuat masyarakat (melalui media atau secara langsung) lebih memahami tupoksi para birokrat hingga dapat mengkalibrasi harapan mereka pada apa yang dapat dilakukan dan tak dapat dilakukan oleh sebuah instusi birokrasi. Bahkan akan memberi masukan yang baik kepada masyarakat dalam mendorong para wakilnya di parlemen untuk terus menerus membuat UU untuk memperbaiki keadaan yang ada sehingga tercipta proses “perbaikan yang berkesinambungan” (connuous improvement). Yaitu kemampuan mereka untuk berperilaku sesuai paradigm baru: kompeten dalam tupoksinya. masyarakat memang akan menjadi pengawas gras bagi para pimpinan birokrat dalam memimpin anak buah mereka.

.

20 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Malaysia. Karena pada dasarnya reformasi adalah sebuah proses perubahan yang mungkin sedikit radikal atau drass. Betapapun sulit. Tujuannya jelas untuk memperbaiki keadaan sekarang menjadi keadaan tertentu yang dikehendaki dan lebih baik. Coba saja kita tengok bagaimana Thailand. Dengan begitu. sekaligus lebih kompef di dunia internasional. dan Filipina melakukan pembenahan dari birokrasi di negaranya agar mampu mengimbangi perubahan yang terjadi di masyarakat global. Mereka juga meredefinisi birokrasi hanya menjadi fasilitator dalam akvitas sektor swasta. namun reformasi birokrasi bukan sesuatu yang dak mungkin untuk dilakukan.Erry Riyana Hardjapamekas. misalnya. Birokrasi di negeri serumpun itu lebih berorientasikan pada bisnis untuk menggankan peran akf birokrasi dalam pembangunan. Di Singapura. Begitu pula dengan Malaysia. Kemunculan pasar global disikapi pemerintah Singapura dengan melakukan penguatan kompetensi Civil Service. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI T 21 . Malah sebaliknya sangat mungkin. Ada banyak contoh yang menunjukkan bahwa reformasi birokrasi itu bukan sesuatu yang mustahil untuk diwujudkan. Wakil Ketua KPK 2003-2007 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan idak ada seorang pun yang akan bicara bahwa reformasi birokrasi adalah sebuah upaya yang mudah untuk dilakukan. mereka akan mampu menghadapi atau menjajawab tantangan zaman. Singapura.

antara lain. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Semangat dan keinginan untuk segera melakukan reformasi birokrasi sebenarnya sudah lama dicanangkan di Indonesia. juga dilakukan Thailand dan Filipina. Sehingga seharusnya praktek reformasi birokrasi itu hanya bisa dijalankan dan sangat bergantung pada pemimpin yang mengawal upaya reformasi birokrasi di seap lembaga birokrasi pemerintah. Namun dua negara ini sedaknya sudah mencoba melakukan upaya reformasi birokasi yang ditekankan melalui keterbukaan struktural yang memungkinkan terjadinya pertukaran gagasan dan inovasi dalam praktek birokrasi. sebenarnya tak rumit untuk mendorong percepatan upaya reformasi birokrasi di Indonesia. Tapi hal terpenng dalam kaitan dengan upaya perubahan tadi adalah sikap dan kesiapan seorang 22 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Dua negara ini mencoba memulai perubahan dengan memposisikan birokrasi sebagai fasilitator dan katalisator bagi berkembangnya iklim usaha yang kondusif bagi yang digerakkan sektor swasta bagi kepenngan penguatan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi serta pembangunan secara nasional. Meskipun di Thailand dan Filipina upaya reformasi birokrasi itu belum bisa dikatakan berhasil sepenuhnya. Termasuk juga bergantung pada upaya pemimpin mengambil inisiaf untuk memulai langkah. juga sudah lama disiapkan. pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia terasa begitu lamban? Secara pragmas. sudah tentu akan banyak hal-hal teknis yang harus dilakukan. Bicara sebuah perubahan. karena kondisi poliknya yang relaf belum stabil. Apalagi pemerintah sudah menyiapkan kerangka konsep besar (grand design) dan model pendekatan (road map) ke arah itu. Tapi mengapa dalam prakteknya.Langkah perubahan peran birokrasi yang mirip dengan Malaysia. Bahkan modul dan model pendekatan untuk merealisasikan gagasan reformasi birokrasi itu.

dibuat menjadi lebih terstruktur. Komunikasi dan dialog yang intensif antara atasan dan bawahan menjadi prasyarat yang mutlak harus dilakukan untuk memaskan bahwa perubahan yang diinginkan itu bisa dijalankan dengan sebaik-baiknya.pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan itu. Dia ingin mengubah instusinya menjadi lebih baik dan itu dimulai dengan perubahan perilaku kepemimpinan. Untuk implementasinya. Pertama. pemimpin harus mau mengerjakan beberapa ndakan yang memang harus dilakukan sendiri. Misalnya tentang perubahan Standar Prosedur Operasional (SOP). Kata kuncinya adalah memimpin perubahan dengan keteladanan. Langkah kega yang patut dan harus dijalankan seorang pemimpin dalam upaya reformasi birokrasi adalah membangun komunikasi yang intensif. Komunikasi antara atasan dan bawahan merupakan kunci bagi keberhasilan sebuah upaya perubahan. tapi juga efekf. meski mungkin dak bisa dikatakan sulit. pemimpin dituntut untuk memahami konsep dan hal-hal teknis yang menyangkut pelaksanaannya. dibuat menjadi lebih singkat atau waktu penyelesaian pelayanan ditentukan waktunya. standar prosedur pelayanan masyarakat yang mungkin sebelumnya panjang dibuat menjadi lebih pendek. Kedua. dan sebagainya. Jika sebelumnya dak terstruktur. Seorang pemimpin jelas harus menunjukkan kesungguhan bahwa dia memang ingin berubah. harus dilakukan. atau yang sebelumnya dak beraturan dibuat menjadi lebih beraturan. Pernyataan kunci “memimpin perubahan dengan keteladanan” memang mudah untuk diucapkan. memerlukan kerja keras dari seorang pemimpin untuk sunguh-sungguh berniat melakukannya. Ini dak bisa dak. atau jika sebelumnya memakan waktu lama. Sekurangnya ia mampu mensupervisi dirinya sendiri. bisa diharapkan bahwa proses PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 23 . Jika seorang pemimpin mampu membangun komunikasi yang bukan saja intensif.

perubahan itu dapat dijalankan secara lebih terarah. Dalam pandangan saya. itu sifatnya hanya untuk memperkuat atau mempertegas saja. tapi “kita”. Karena dengan komunikasi yang intens dan efekf. Mengapa harus berbagi? Seringkali kebanyakan pemimpin lebih suka mengatakan “ini milik saya”. ini dak sulit untuk dilakukan. Sikap dan sifat ini patut dimiliki seorang pemimpin keka ia harus mengawal sebuah upaya perubahan. Jangan berpikir bahwa upaya monitoring dan evaluasi itu harus dilakukan orang lain. maka dak ada sesuatu yang sulit untuk dilakukan. Karena “rasa memiliki” itu seharusnya memang di-share antara atasan dan bawahan atau semua karyawan dan staf yang ada di lembaga tersebut. Kelima adalah soal berbagi kepemilikan. Kalaupun ada evaluasi yang dilakukan pihak kega atau lembaga lain. bawahan akan tahu persis arah perubahan yang diinginkan. Komunikasi yang intensif itu merupakan bagian dari upaya untuk 24 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Jika memang ada kesungguhan dan niat yang kuat. Persoalannya adalah hanya bagaimana meniatkannya. Padahal seharusnya dia mengatakan “ini milik kita”. hanya karena kedaktelatenan si pemimpin dalam menjalankan proses mengawal proses perubahan. Jangan sampai ada orang lain menemukan sesuatu yang salah dalam proses. Di atas kertas. Tapi sesungguhnya diperlukan ketekunan. Arnya kepenngan perubahan itu menjadi kepenngan bersama dan menjadi milik semua orang yang ada di lembaga tersebut. Bukan “milik kau atau aku”. Langkah evaluasi mandiri itu penng dilakukan untuk mengetahui secara lebih awal apa saja langkah implementasi perubahan yang belum berjalan sesuai keinginan. Poin keempat adalah ketekunan dalam menjalankan monitoring dan evaluasi secara mandiri dan obyekf. tentu ini terkesan mudah dilakukan. baik secara keseluruhan maupun sesuai dengan bidang tanggungjawab atau bagian masing-masing.

Pendudukan Gedung DPR/MPR oleh mahasiswa. Mei 1998. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 25 .

mengubah perilaku. Jika seluruh langkah ini dipadatkan menjadi satu. Semuanya harus bermula dari sang pemimpin. maka sulit mengharapkan sebuah perubahan. dan memberikan contoh bagaimana memberikan pelayanan pada masyarakat. Disarikan dari wawancara dengan Erry Riana Hardjapamekas dan dilengkapi dengan rangkuman tulisan Erry Riyana berjudul “Reformasi Birokrasi: Peluang dan Tantangan”. Juga dalam praktek reformasi birokrasi.mendorong semua orang punya semangat dan “rasa memiliki” yang sama dalam proses perubahan untuk menjadi lebih baik. maka kembali pada persoalan bahwa gagasan dan proses menuju perubahan itu sangat bergantung bagaimana seorang pemimpin mengawali langkah perubahan itu melalui pendekatan keteladan. 26 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . 2003. Tanpa itu. Mulai dari mengubah mindset.

.

28 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Diperlukan beberapa penyesuaian untuk membuat kepenngan reformasi birokrasi dan kewajiban pelaksanaan tugas lembaga bisa berjalan selaras. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 29 . sesungguhnya reformasi birokrasi sulit untuk dipraktekkan tanpa adanya upaya-upaya penyesuaian. Harus diakui kadangkala ada kesenjangan waktu antara kebutuhan pelaksanaan program dan kesiapan anggaran. dak bisa seenaknya saja melakukan terobosan.Harkristuti Harkrisnowo. Sehingga untuk memaskan bahwa paktek reformasi birokrasi bisa berjalan sesuai harapan. dalam hal ini instusi. Sayangnya. Tapi. dalam prakteknya. Secara konseptual. hampir semua kementerian dan lembaga tak bisa serta merta menerapkannya begitu saja. terobosan sulit dilakukan karena dapat membuat terantuk pada persoalan peraturan birokrasi. Beberapa persoalan yang paling umum dialami oleh hampir semua instusi birokrasi pemerintahan adalah yang terkait dengan masalah anggaran. semua langkah dan pendekatan yang disiapkan sebagai langkah implementasi reformasi birokrasi dapat dikatakan sudah baik. pemerintah harus terus melakukan penyempurnaan terhadap semua regulasi birokrasi. Pelaksana program. Meskipun itu terkait dengan indikator keberhasilan. Dirjen Perlindungan HAM Pemimpin dan Praktik Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi adalah gagasan besar yang terdengar mudah. Anggaran seringkali baru turun menjelang akhir jadwal pelaksanaan program.

Meski dak boleh sembarangan melakukan terobosan. sudah tentu kegiatan ini dak bisa dijalankan sepenuhnya. agar program tetap bisa berjalan. Mereka perlu mengembangkan kerjasama strategis dengan pihak lain yang memungkinkan program sosialisasi reformasi birokrasi bisa berjalan tanpa terkendala persoalan anggaran yang lambat turun. di Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Pemimpin perlu dan harus mau turun ke bawah dan memberikan contoh dalam bentuk ndakan nyata pada bawahannya. mereka dituntut untuk mampu berndak kreaf dan inovaf. seorang pemimpin dalam lembaga yang akan melakukan reformasi birokrasi dak lagi bisa hanya duduk di balik meja dan tanda tangan saja. Sikap lain yang perlu ditunjukkan pemimpin adalah mau mendengar dan memberi ruang pada bawahan untuk menyampaikan berbagai persoalan yang dihadapi dalam pelaksanaan reformasi birokrasi.Tapi dalam praktek reformasi birokrasi. pemimpin harus bisa mendorong m atau staf dan bawahannya untuk kreaf dalam berinovasi. Sebagai contoh. pemimpin dituntut untuk selalu belajar dan mencari solusi efekf bagi pemecahan seap persoalan yang terkait dengan implementasi reformasi birokrasi yang dijalankan lembaga dan para stafnya. Untuk alasan ini. Arnya. tanpa selalu harus bertabrakan dengan aturan yang ada. Dengan demikian. Jelas agar bisa melakukan hal seper ini. dalam 30 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Arnya. maka perlu dikembangkan kerjasama dengan lembaga lain. kita dak bisa berdiam diri dengan keadaan itu. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi tentu harus mampu mengembangkan pendekatan lain yang memungkinkan tuntutan reformasi itu tetap bisa dijalankan. Untuk menyiasa kondisi ini. Jika mengandalkan anggaran. ada kewajiban untuk melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi. Dalam bahasa Jawa ini diislahkan dengan “ngewongke” (menghargai dan menghorma).

FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 31 . 1998. Jakarta.Elemen mahasiswa menduduki Gedung DPR/MPR mendesak pemerintah untuk mereformasi sistem pemerintahan.

Jika ini bisa dilakukan. Pemilihan orang atau staf yang tepat dan ditugaskan di posisi yang pas (right man on the right place). 32 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Dan memang begitu seharusnya. kendala pelaksanaan program reformasi birokrasi yang disebabkan oleh kedaksiapan dan kedaktahuan personil bisa dihilangkan sama sekali. Pemimpin perlu mempermbangkan latar belakang pendidikan dan pengalaman staf atau bawahannya keka akan memberikan tugas untuk pelaksanaan reformasi birokrasi.situasi tertentu. Terakhir adalah soal rekrutmen dan penempatan personil atau staf. akan memperbesar peluang keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi. Jika ini bisa dipraktekkan. pemimpin bisa “mengabaikan” dulu posisi hirarki untuk memungkinkan bawahan bisa terbuka terhadap atasan. hasilnya akan posif bagi pelaksanaan reformasi birokrasi itu sendiri.

.

34 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Itu berar bisa diharapkan bahwa keberadaan produk itu sendiri akan sustain alias langgeng. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 35 . berpikir pula untuk memasarkannya. maka sudah seharusnya. Lalu keka sebuah produk mendapat nilai baik atau nggi di pasar. Pemimpin dan Praktik Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi R eformasi birokrasi. siapa pun yang mengembangkan produk itu. Sehingga keka reformasi birokrasi ditempatkan sebagai sebuah “produk” kebijakan polik. Banyak contoh yang menjelaskan bahwa produk polik sesungguhnya tak berbeda dengan produk sektor atau bidang lain. dalam hal ini produk polik yang umumnya berupa produk kebijakan. sesungguhnya pekerjaan polik tak ubahnya sebuah proses untuk menghasilkan suatu produk. maka bisa dikatakan makin baik pula nilai produk itu di “pasar”. Begitu pula halnya dengan reformasi birokrasi. Founder MarkPlus Inc. sekaligus memaskan bahwa produk tersebut memang bermanfaat banyak orang. dari kacamata pemasaran. itu juga bagian dari produk polik.Hermawan Kertajaya. Padahal. Kebanyakan orang memandang bahwa reformasi birokrasi adalah pekerjaan polik dan dak ada kaitannya dengan pemasaran. bisa dipaskan akan banyak orang yang merasa perlu dan suka menggunakannya. Makin banyak yang merasakan manfaatnya.

reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. Secara rinci. Kemudian dengan pendekatan retorika yang menarik. Atas dasar itu. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. Bagaimana seorang pemimpin bisa menjalankan peran sebagai manajer pemasaran reformasi birokrasi? Ada beberapa pemahaman dan pendekatan praks yang mungkin bisa diadaptasi untuk kepenngan implementasi reformasi birokrasi. struktur ternggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh Team Leader. hingga manfaat atas produk tersebut. Sebagai produk kebijakan pemerintah. Dalam kaitan inilah. Singkatnya. pemimpin harus mampu menjelaskan semua aspek terkait product knowledge reformasi 36 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Arnya pemimpin haruslah menguasai betul product knowledge atau pengetahuan terkait dengan produk yang akan dijual. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. Pendekatan paling awal adalah seorang pemimpin harus mampu dan mau “menjual” gagasan. Mulai dari konsep. cara kerja. maka kita harus mulai membedah pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan.Jika kita bersepakat bahwa reformasi birokrasi adalah produk polik yang harus bisa diimplementasikan di masyarakat—yang dalam perspekf pemasaran dipersepsikan sebagai “pasar”— maka kita juga harus bersetuju bahwa harus ada pendekatan pemasaran yang dikembangkan untuk kebutuhan itu. siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan beperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birkorasi di masing-masing lembaga. Seper halnya struktur organisasi pemasaran.

khususnya dari masyarakat. mengelola. Jika komunikasi yang terbangun bisa dipelihara secara baik dan efekf. Sudah tentu. Kombinasi langkahlangkah ini. Momentum ini juga akan memudahkan pemimpin dalam menjalankan agenda reformasi birokrasi. sekadar menjual gagasan saja dak cukup. Sehingga kecuali kemampuan beretorika. Selain menjual gagasan. Dengan begitu akan terbangun momentum untuk terus melakukan reformasi birokrasi. tapi juga bisa merangsang munculnya dukungan eksternal. dan mengontrol pemanfaatan anggaran secara tepat dan efekf. sekaligus mengawal implementasi dari gagasan reformasi birkorasi itu. Pendekatan itu akan menjadi sangat efekf bila dikombinasikan dengan pendekatan monitoring yang bentuknya bisa saja berupa inspeksi mendadak atau dak terjadwal untuk memaskan bahwa seluruh proses implementasi birokrasi itu memang dijalankan secara natural. Termasuk.birokrasi tersebut kepada semua bawahannya. Merekalah yang diharapkan akan meneruskannya kepada lebih banyak orang. Seorang pemimpin yang PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 37 . pemimpin juga harus memberikan contoh—dengan cara yang paling sederhana—cara reformasi birokrasi itu harus dijalankan. Dan itu. pemimpin juga harus memiliki visi untuk memberikan pelayanan yang terbaik. dan bukan hanya keka akan diperiksa oleh atasan. bukan hanya akan menggugah kalangan internal. harus dilakukan secara konsisten. Pendekatan kedua adalah keharusan seorang pemimpin terus mengkomunikasikan gagasan reformasi birokrasi. di samping keharusan untuk memiliki kemampuan “menjual gagasan”. ia juga harus sekaligus cakap dalam merancang. pemimpin suka atau dak. Dalam banyak pengalaman. juga dituntut untuk melakukan aksi-aksi yang sejalan dengan gagasan yang dijualnya. maka pendekatan berikutnya adalah meningkatkan kualitas relasi dengan bawahan.

Dalam praktek birokrasi modern. Langkah akhir yang perlu dilakukan adalah mengembangkan pendekatan pemasaran eksternal. pola manajemen yang diimplementasikan sudah seharusnya bersifat horizontal. Hands-on berar mau turun ke lapangan (sekalipun dak disorot media) dan bersedia membantu menggerakkan m di lapangan. Bukan dak mungkin. merupakan bagian dari tuntutan zaman. Horizontal berar memperlakukan bawahan seper teman. 38 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .berhasil menjual gagasan adalah pemimpin yang horizontal dan hands-on. Ini tentu lebih bisa masuk ke ha bawahan dan mendapatkan dukungan mereka. manajemen horizontal justru akan menjadi instrumen unggulan yang mampu mengantarkan birokrasi Indonesia sekelas dengan negara maju di dunia pada 2025 mendatang. antara lain ditunjukkan oleh ngkat kepuasan publik dalam menikma kualitas layanan yang merupakan hasil dari perubahan yang diciptakan. pendekatan di atas ini merupakan bagian dari pendekatan pemasaran internal. Pola itu menjadi bagian dari perubahan itu sendiri. Pendekatan yang sifatnya horizontal seper ini. yakni mengkomunikasikan berbagai perubahan itu kepada publik. Indikasi keberhasilan dari reformasi birokrasi itu. Dalam perspekf pemasaran.

.

.

Nasaruddin Umar, Wakil Menteri Agama

Pemimpin, Gagasan Reformasi Birokrasi, dan Bahasa Agama
Sebuah Perspektif

S

ebagai sebuah gagasan, keinginan untuk mengimplementasikan reformasi birokrasi merupakan sebuah langkah mulia. Keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik, lebih produkf, dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan, bersih, dan melayani, tentulah memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi, bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Ada banyak keharusan yang dipenuhi, khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. Dalam pengalaman saya, sebuah gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik, harus dimulai dari diri sendiri. Tidak mungkin bisa ada keberhasilan dalam implementasi sebuah gagasan perubahan, sebagus apapun gagasan itu, jika dak dimulai dari diri sendiri. Seluruh proses haruslah diawali dari diri sendiri. Misalnya, bagaimana seorang pemimpiin harus memformulasikan dan membahasakan gagasanPEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

41

gagasan, lalu bagaimana dia berinisiaf mengerjakan lebih dulu apa yang dia katakan. Sebab apa arnya jika dia mampu membahasakan gagasan, tapi dak dapat melaksanakan itu sendiri. Kadang kita juga perlu melahirkan gagasan, mengerjakan gagasan itu, sekaligus mengukur dan mengevaluasi gagasan itu sendiri. Jadi utuh. Banyak orang yang boleh disebut sebagai produsen gagasan, tapi dia bukan implemenng person (pelaksana), sehingga dia dak bisa mengukur feasibility gagasannya itu atau acceptability masyarakat terhadap gagasan tersebut. Sehingga sebaik-baiknya pemimpin yang akan menggulirkan sebuah perubahan, dia seharusnya mampu berpikir secara utuh. Jika dak, bagaimana mungkin bisa menciptakan sebuah keutuhan di masyarakat. Arnya gagasan itu memang harus utuh, bukan sporadis atau parsial saja. Karena itu, sesungguhnya gagasan reformasi birokrasi dibahasakan dalam bahasan agama, sesungguhnya sangat luar biasa. Segala ndakan untuk kebaikan itu harus bermula dan disertai kesungguhan niat (innama al-a’malu bi an-niyyaat). Tuhan sendiri mengerjakan pekerjaan-Nya dak pernah satu kali. Selalu dua kali. Satu kali di lauh al-mahfuzh, yakni menuliskan takdir seap mahluk di dunia atau blueprint, dan kedua kalinya adalah implementasi. Tidak gugur sehelai daun dari tangkainya, melainkan sudah tertulis atau terprogram di lauh al-mahfuzh. Itu Tuhan, apalagi kita, manusia. Nabi mengatakan “innama al-a‘malu bi an-niyyaat”, segala perbuatan harus disertai dengan niat. Arnya, orang yang mengerjakan pekerjaan itu satu kali, itu dak profesional. Jika mau profesional, maka kerjakanlah pekerjaan itu dua kali. Barulah hasilnya akan perfect. Jadi akarnya adalah niat. Sayangnya memang niat itu sering hanya diarkan sebagai nawaitu (saya berniat). Padahal, niat itu sesungguhnya juga
42
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

berar planning (perencanaan). Kalau ada perencanaan, maka selanjutnya adalah acon. Jadi jika pengeran ini dipahami dan dijalankan, hasilnya akan luar biasa. Singkatnya, reformasi birokrasi itu, pertama harus dimulai dari diri sendiri. Arnya harus berpikir utuh, melahirkan gagasangagasan yang sangat utuh. Maksudnya dak mungkin kita bisa membentuk komunitas yang utuh dari pikiran-pikiran yang dak utuh. Sehingga secara konseptual pikiran dan gagasan itu harus utuh. Kedua adalah keyakinan untuk berhasil dengan gagasan yang utuh. Jika orang memiliki pikiran atau gagasan yang utuh, perencanaan matang, maka dia dak perlu punya kekhawaran apapun terhadap keberhasilan gagasannya. Misalnya, takut gagasan itu satu keka diambil alih orang lain, dan sebagainya. Pikiran atau perencanaan yang utuh sudah pas mencakup adanya unsur pengamanan untuk mengembangkan gagasan itu agar bisa berjalan tanpa ada distorsi apapun dalam prosesnya. Esensinya adalah bagaimana membahasakan gagasan itu dalam bahasa agama. Karena sebagus apapun sebuah pemikiran, pada kekanya akan mengalami krisis parsipasi manakala dak disampaikan menggunakan bahasa agama. Hemat saya, di Indonesia ini bahasa agama sangat full power. Sebagus apapun sebuah gagasan, kalau bertentangan dengan agama, atau jika dak didukung oleh ulama atau tokoh-tokoh agama, itu umumnya akan mengalami krisis parsipasi. Sebaliknya, jika gagasan itu cerdas, dibahasakan dengan bahasa agama, semangatnya akan dua kali lipat lebih efekf. Alasannya, selain mengerjakan itu untuk keberhasilan dunia, itu juga merupakan perbuatan amal. Sehingga selain mendapatkan reward (finansial) yang bagus, dia juga akan mendapatkan pahala yang baik. Ada keuntungan ganda. Di satu sisi secara ekonomi akan bagus, dari sisi keagamaan juga baik.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

43

yakni mengkombinasikan himbauan itu dengan perintah untuk membayar zakat. jika pendekatan dengan bahasa agama itu juga diterapkan dalam kaitan dengan implementasi reformasi birokrasi. bukan dak mungkin hasilnya akan jauh lebih baik. seap tahun. bagaimana Malaysia berupaya meningkatkan kesadaran masyarakatnya untuk membayar pajak. Seap wajib pajak di sana.Jadi jika seorang pemimpin akan menggulirkan gagasan reformasi. Bayangkan saja. maka kwitansi pembayaran zakatnya bisa digunakan sebagai faktor pengurang kewajiban pajak mereka. bila membayarkan zakatnya. Insya Allah. alangkah baiknya jika itu dibahasakan dengan bahasa agama. Sebagai contoh. Dan Malaysia berhasil meningkatkan angka penerimaan pajak mereka hampir dua kali lipatnya. Maka ia membahasakannya dengan bahasa agama. 44 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

.

46 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Arnya. seseorang yang ingin menciptakan perubahan itu harus memahami betul keadaan yang ingin diubahnya. Peta tersebut harus lebih dulu dibuat jelas. jika tak ada orang yang mau memulai upaya itu. Mengapa from – to? karena ini adalah teknik kontras. Dalam pandangan saya. Hitam adalah keadaan sekarang yang ingin diubah dan puh adalah masa depan. Seap instusi yang berkeinginan melakukan perubahan itu harus memiliki peta from – to. misalnya perubahan yang dulu dilakukan di kepolisian. Saya menyebutnya sebagai peta from – to. reformasi birokrasi merupakan bur penng dalam proses menjadikan Indonesia lebih baik. Sebagai gambaran. peta from PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI M 47 . dan bentuk perubahan seper apa yang ingin dicapainya. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia Pemimpin dan Peta Perubahan elahirkan sebuah perubahan untuk membuat Indonesia menjadi lebih baik adalah suatu keharusan. Dan karenanya. Kita hanya akan membedakan hitam dengan puh.Rheinald Kasali. dan apa yang diperlukan untuk memaskan bahwa perubahan itu bisa dilakukan? Pertanyaan ini akan selalu muncul keka kita bermimpi untuk menciptakannya. perubahan itu hanya mungkin bisa dicapai jika orang yang berniat menggerakkannya itu tahu persis perubahan seper apa yang diiinginkan. Tapi perubahan dak akan pernah terjadi. Siapa yang harus memulai dan bagaimana proses itu harus dimulai.

niscaya dak akan pernah terjadi perubahan itu. menjadi polisi masyarakat sipil. peta perubahan yang diinginkan harus jelas. Tanpa ada kesadaran untuk membuat peta perubahan itu. From military police to be civilian police. Dari mana perubahan harus dimulai? Pertama. Dari seap peran ini. Kultur melayani yang selama ini berjalan dalam praktek birokrasi itu lebih banyak berorientasi pada melayani atasan. birokrasi secara umum juga perlu jelas dipetakan. Dari sini. dan seterusnya. Mulai dari ruangan yang bagus. Atasan umumnya mendapatkan fasilitas yang lebih baik dan nyaman. leadership-nya militer. Sebelum sampai pada langkah perubahan. hingga bagian keuntungan dari proyek. semua kebaikan dan fasilitas itu lebih diutamakan untuk atasan. adalah mengubah orientasi pelayanan. Sebab. dan operasional. Misalnya. kultur dalam sebuah organisasi juga memiliki sub kultur. Dari polisi yang style-nya militer. ruang perubahan itu menjadi terbuka. fasilitas yang bagus. Jadi. Maka pangkatnya pun berubah. bisa dilihat kepolisian mulai menyadari perubahan yang diinginkan. lembaga birokrasi sedaknya dapat dipilah dalam empat bentuk kultur yang mereka jalankan sesuai perannya: pembuat kebijakan. Demikian pula halnya dengan reformasi birokrasi. pendidikannya militer. Bukan lagi letnan kolonel lagi.dan to dari perubahan yang akan dijalani itu tergambar jelas. Bisa jadi ini akan mengganggu reformasi birokrasi itu sendiri. pangkatnya militer. pengawasan. Dilihat dari bentuknya. Karena birokrasi terdiri atas macam-macam kegiatan birokrasi yang satu sama lain harus dipisahkan dan dak boleh disamakan. birokrasinya perlu dipetakan dulu. maka kulturnya akan menjadi sama. komando. tapi menjadi Ajun Komisaris Besar Polisi (AKBP). pelayanan. Keka peta perubahan sudah dibuat. Kultur pelayanan yang sebelumnya berorientasi ke atas ini harus diubah menjadi melayani publik (customer/public 48 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Jika disamakan.

oriented service). maka bisa dikatakan persuasiveness-nya berjalan dengan baik. langkah kedua adalah memetakan dan menganalisis penolakan. maka jelas diperlukan suatu pelahan yang memadai demi membangun kultur baru. Pembangunan kultur baru itu termasuk mengubah orientasi atasan: dari sebelumnya dilayani menjadi melayani. Semua melihat bahwa mereka sudah menerima punishment. sebelumnya hanya didengar. Langkah kega adalah mengembangkan strategi mengenai semua arah perubahan yang diinginkan itu strateginya secara tertulis (blueprint strategy). menjadi mendengar. Dengan demikian. Dalam prosesnya. Sehingga. semua orang yang diminta untuk terlibat dalam proses perubahan itu tahu dan memiliki tujuan yang sama dan jelas. yang harus dilakukan di awal perubahan PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 49 . menjadi bagian dari yang harus dievalusi dalam proses menciptakan perubahan birokrasi (handling resistancy). Personil juga menyadari hal yang sebetulnya diperlukan publik dari pelayanan yang disediakan instansi tersebut. Bisa jadi ini karena persuasiveness-nya belum terjadi. Itu pas. Sementara. Selama ini di birokrasi. misalnya dengan menerima gaji yang kecil. Keka blueprint tersedia. perubahan orientasi itu mampu membuat seluruh personel di instansi birokrasi yang ingin berubah itu memiliki kesadaran baru untuk berempa pada publik. pendekatan menuju perubahan yang dijalankan mungkin harus dihenkan dulu. Jadi penolakan itu. Karenanya. keduanya ditempatkan di urutan pertama. Untuk mencapai hal ini. Langkah berikutnya adalah harus ada reward dan punishment yang juga jelas dan tegas. bawahan yang sebelumnya berorientasi melayani atasan. seap perubahan yang dijalankan sudah pas akan diwarnai dengan adanya penolakan. Tapi jika penolakan itu kecil. orientasinya diubah menjadi melayani masyarakat dan menjadi ujung tombak dari pelayanan kepada publik. Jika sangat keras.

Terakhir. Agar mekanisme reward dan punishment ini bisa dijalankan. maka harus juga disiapkan mekanisme pengukurannya. dan beban anggaran pun menjadi dak besar dan efekf. Bur berikutnya adalah struktur dalam kepemimpinan harus diubah. maka peran pemerintah haruslah dibagi. hal penng yang harus diubah adalah adanya kecenderungan di Indonesia yang memposisikan pemerintah adalah segala-galanya. Padahal sekarang kita hidup di era horizontal. Untuk memaskan seluruh proses ini berjalan secara efekf. Ini perlu untuk melihat dampak dari perubahan yang dijalankan. lebih efisien. keinginan mengubah birokrasi di Indonesia menjadi lebih baik sangat dimungkinkan.adalah menerima reward lebih dulu. 50 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Ini perlu sebagai landasan dalam praktek penerapan reward dan punishment. maka di tengah proses itu harus ada breaktrough project. Hirarki dalam organisasi birokrasi terlalu panjang dan berlapis. Jadi struktur dalam organisasi birokrasi harus dikurangi atau dirampingkan. Hasil dari program breaktrough project inilah yang nannya bisa dikembangkan untuk merancang program perubahan yang sifatnya berkelanjutan (sustainable). Sehingga. melainkan menjadi ramping. yakni penilaian dan evaluasi. Ruang bagi swasta dan masyarakat untuk ikut berperan dalam proses perubahan itu harus diberikan. Dengan demikian prakk birokrasi dak semakin gemuk. Dalam prakk reformasi birokrasi.

.

.

BAGIAN II .

54 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

maka. Kesadaran tersebut diformalkan dalam PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 55 . Se ap pemimpin birokrasi cemas akan kehilangan kekuasaan dan kewenangan yang didapatnya dengan sangat sulit dan kadang teramat mahal. dan diminta mencerma isinya. Pada saat berjumpa dengan mantan Presiden Soeharto sekitar November 1998— sebelum beliau sakit—saya dak menanyakan kepada beliau seloroh tersebut. kabarnya.Konon. Hasilnya. Proses yang dicirikan dengan kejatuhan kekuasaan yang berlabel “orde baru” di tahun 1998 meletakkan reformasi birokrasi menjadi salah satu bagian pen ng dalam program reformasi kebangsaan secara menyeluruh. di awal tahun 1993 Presiden Soeharto sangat berkenan dengan buku berjudul Reinven ng Government (yang ditulis David Osborne dan Ted Gaebler. ada seloroh tentang reformasi birokrasi. saya menangkap bahwa itulah makna “reformasi birokrasi” di Indonesia.Riant Nugroho Reformasi Birokrasi. tetapi dari obrolan panjang itu. Sebuah Keharusan Baru S ekitar kejatuhan Presiden Soeharto dari tampuk kekuasaan tahun 1998. 5 tahun kemudian terjadi reformasi birokrasi: Pak Harto dilengserkan oleh para menterinya sendiri. Begitu berkenannya beliau akan buku tersebut. terbit di tahun 1992). kalau dak jalan mundur. Reformasi menjadi bagian dari sekuensi perjalalan Indonesia. Entah karena seloroh yang nampaknya setengah benar tersebut. seluruh menteri dibelikan buku tersebut. maka dapat dikatakan reformasi birokrasi di Indonesia senan asa jalan di tempat.

25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan UU No. Dwiyanto 2010) memberikan dasar pemahaman yang makin jelas. Azhari.bentuk kebijakan reformasi birokrasi dalam rupa Undang-Undang (UU) No. 2002.2025 Dari sejumlah peneli an tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia sepanjang 1998-2012 (antara lain Dwiyanto dkk. yaitu bahwa reformasi yang berhasil ternyata adalah reformasi yang dipimpin oleh pemimpin birokrasi yang reformis. budaya paternalisme pada masyarakat membentuk budaya birokrasi yang paternalis pula. Prasojo dkk. 15/2004 tentang Tanggung-Jawab Keuangan Negara. 2008) menunjukkan bahwa budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan 56 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Hidayat. 2004. sebagian kecil berhasil. Prasojo. Temuan Dwiyanto (Dwiyanto dkk. 2007. Dwiyanto. Hidayat. Temuan dari Prasojo dkk (2004. 2007) memberikan arah simpulan yang sebangun: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. Pada tahun 2004 dikeluarkan UU No. 2007) dan Nugroho (2007) dari studi pada berbagai daerah otonom yang berhasil melakukan reformasi birokrasi menunjukkan hal yang sama. meski dengan sisi pandang yang berbeda. 2009. Kolusi dan Nepo sme. 2007. disusul dengan UU No. diterbitkan UU No. Nugroho. 81/2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 . Mulyadi. Kebijakan operasional yang mengatur tentang reformasi birokrasi dituangkan melalui Peraturan Presiden No. dan sisanya dak berjalan sama sekali. 32/2004 tentang Pemerintahan Daerah. Pramusinto & Purwanto. hingga Gorontalo (Muhammad. 17/2003 tentang Keuangan Negara. 2007. 2007). Nugroho. 2007. Kasus di Jembrana (Prasojo dkk. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi. 2011. 43/1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Sebagai pelengkapnya. 2004. Pada tahun 2003 diterbitkan UU No. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. 2002. 2007). 2010. Pada tahun 1999 ditetapkan pula UU No. Sragen (Prasojo. Prasojo dkk. 2007.

agama. Hal yang sama. reformasi birokrasi cenderung berhasil jika pemimpinnya cakap dalam memimpin reformasi. China. Sesparlu/Kementerian Luar Negeri. Sesko TNI. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 57 . politik. Hal yang sama dilakukan oleh duet SBY-JK pada saat mereformasi birokrasi pemerintahan Indonesia pada tahun 2004-2009. dan kemasyarakatan. pendidikan. Kesemuanya mengerucut kepada premis bahwa reformasi birokrasi ditentukan oleh pemimpinnya. Mahathir Mohamad di Malaysia. dan rela f lebih berhasil. Jadi. hingga Gamawan Fauzi di Solok adalah pemimpin birokrasi yang reformis. militer. Sebelumnya pernah mengajar pada University of Malaya Kuala Lumpur. Universitas Pertahanan. sosial. reformasi birokrasi di bawah kekuasaannya berhasil baik. Riant Nugroho adalah penasihat kepemimpinan. tetapi dipimpinnya sendiri. bisnis. Gamawan. mereka sendiri memimpin perumusan rancang bangun atau rencana strategis dari reformasi birokrasi. Dari I Gde Winasa di Jembrana. budaya. melainkan menentukan. Bahkan. Ia menjadi salah satu pembicara pada International Conference for Public Administration selama tiga tahun berturut-turut (2010-2012). Ma Ying-jeou di Taiwan. dan sebagai guru besar tamu pada School of Political Science and Public Administration. Winasa. Zhu Rongji di China. dan Fadel bukan orang yang menyerahkan reformasi birokrasi kepada bawahannya. Pelajaran terbaiknya adalah bahwa pada lingkungan paternalis k. pada UESTC Chengdu. Fadel Muhammad di Gorontalo. peran pemimpin bukan saja pen ng. Alhasil. hingga Bill Clinton-Al Gore di AS. dilakukan oleh Lee Kuan Yew di Singapura.Ia adalah pengajar pada program pasca sarjana Universitas Indonesia. Hal yang sama dilakukan oleh Soeharto di awal Orde Baru.dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memas kan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. karena di Dr. Diklat PIM jenjang I dan II Lembaga Adminitrasi Negara. Pemimpin adalah prime mover. Premis tersebut sesungguhnya dak luar biasa.Beberapa kliennya adalah para pimpinan organisasi pemerintahan.

Lebih mudah 12 CEO kelas dunia yang reformis dibanding 150 CEO kelas dunia yang reformis. Jack Welch yang membawa General Electric menduduki ranking teratas perusahaan terbaik dan terbesar dunia selama lebih dari 20 tahun. Pengalaman klasik Lee Iaccoca sewaktu menyelamatkan Chrysler. pemimpin adalah rekonsiliator dan integrator kekuatan manusia.sektor bisnis dipenuhi dengan temuan-temuan pivotal bahwa perubahan-perubahan drama s yang menyelematkan korporasi atau untuk menghebatkan korporasi ditentukan oleh para pimpinan puncaknya. Rektor Universitas Paramadina mengemukakan bahwa dalam banyak kisah tentang perubahan. terlebih pada saat perubahan. Tujuannya adalah untuk memas kan se ap BUMN dipimpin oleh CEO yang reformis. The answer largerly upon on the capabili es of leaders in all posi ons in all segments of society. Prof. Hal ini digarisbawahi oleh Erry Riyana Hardjapamekas pada buku ini yang mengatakan bahwa hal terpen ng dalam kaitan dengan upaya perubahan (reformasi birokrasi –red) adalah sikap dan kesiapan seorang pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan. hingga Steve Jobs yang membuat Apple menguasai kembali gadget komunikasi dan komputer selama 10 tahun terakhir ini. hampir 58 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . leader ma er! Mengapa lagi-lagi pemimpin? Pemimpin dan kepemimpinan adalah isu abadi manusia dan kemanusiaan. Dalam waktu normal. Dus. katanya The great ques on of our mes is how to reconcile and integrate human effort so people everywhere can work good and not their common disaster. Guru manajemen Louis Allen (1964) mengemukakan secara jenial. dan dalam konteks ini dalah reformasi birokrasi. Anies Baswedan. Konsep dari menteri BUMN Tanri Abeng sewaktu hendak menyelamatkan (turn-around) badan-badan usaha milik negara (BUMN) adalah dengan cara melakukan holdingisasi BUMN menjadi 12 BUMN.

perubahan hanya dimungkinkan. begawan pemasaran Indonesia. dan kepada faktor pemimpin. Wakil Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mempunyai temuan yang sama. Hermawan Kartajaya. Eko Prasojo. Barangkali ini menjadi penyebab mengapa para ilmuwan administrasi dari Barat “putus asa” melihat proses reformasi birokrasi di negara berkembang yang mereka dampingi. Peran pemimpin. Caiden dalam Adminisrative Reform (1969) tidak menyebut peran pemimpin dalam reformasi birokrasi. praktek implementasi RB. Singkatnya. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. Secara sederhana. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. Pemimpin reformasi birokrasi menjadi kri kal karena ia menjadi pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. Prof. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu.selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. Hermawan menggarisbawahi bahwa sebagai produk Uniknya kumpulan tulisan yang diedit dalam satu tema Adminisrative Reform in Developing Countries yang disunting oleh Ali Farazmad (2002) dan Gerald E. mes nya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. secara unik melihat reformasi birokrasi sebagai produk produk poli k yang harus bisa “dipasarkan” baik di dalam birokrasi maupun masyarakat. Kisah yang sama. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. bahwa peran pemimpin menjadi pen ng dalam proses implementasi RB. Sejarah membuk kan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. Dr. sesungguhnya akan menjadi lebih akselera f. menggerakkannya. dan tak kunjung berhasil—lihat pada pernyataan Caiden yang mengemukakan bahwa administrative reform in the developing countries is beyond possible (Caiden 1996)—karena mereka fokus kepada proses dan kelembagaan. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 59 .

melihat pemimpin dalam dimensi proses 60 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga.kebijakan pemerintah. menekankan bahwa dalam dimensi keagamaan pun reformasi birokrasi merupakan gagasan dan langkah mulia. bersih. dan melayani. lebih produk f. Wakil Menteri Agama. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. atau harus dimulai dari diri sendiri. struktur ter nggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh team leader. khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. Atas dasar itu. dan Prof. Tentulah hal itu memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. Direktur Jenderal Perlindungan Hak Asasi Manusia (HAM) Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. yang pen ng lagi adalah bagaimana se ap pemimpin reformasi birokrasi menyadari bahwa gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik. Secara rinci. Prof. Siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan berperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birokrasi di masing-masing lembaga. Dan. Kemuliaan itu karena fokus kepada keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik. Harkristu Harkrisnawa. dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan. Nasaruddin Umar. Ada banyak keharusan yang dipenuhi. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. Prof. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia. Rhenald Kasali. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi.

Dengan demikian. pola pikir dalam reformasi birokrasi adalah: 1. Vox populi. maupun regulasi. dicakapkan. maka solusinya bukanlah digan . Untuk mendapatkan reformasi yang berjalan dengan baik. Dus. sehingga tantangannya adalah membuat reformasi berjalan dak berliku. baik berupa peraturan perundangan. dengan demikian. dan Bupa adalah pemimpin yang dak dipilih melalui proses fit and proper yang penuh. lantas apa yang perlu dilakukan? Pertama-tama. maka Harkris tu menilai bahwa pemimpin adalah figur yang memberikan pendekatan berbeda dari reformasi birokrasi agar reformasi tersebut dapat dijalankan. melainkan dimampukan. Untuk itu. seper halnya memilih direktur utama perusahaan. Kedua. Suara rakyat adalah suara Tuhan. tetapi dak menabrak kebijakan yang ada. diperlukan pemimpin birokrasi yang mampu mereformasi birokrasinya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 61 . Entah karena prosesnya direkayasa. diperlukan reformasi birokrasi yang berjalan dengan baik 3. leader ma er! Jika pemimpin menjadi kunci keberhasilan reformasi birokrasi. harus disadari bahwa pemimpin di birokrasi. bahwa jika ada pemimpin birokrasi yang dak memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin reformasi birokrasi. Gubernur. perlu disadari sepenuhnya. yaitu Presiden. simpulannya. vox Deo. karena reformasi birokrasi mempunyai konsekuensi bersimpangan dengan kebijakan publik yang ada.reformasi birokrasi. Walikota. dan mendudukkan calon yang lain. Jika Rhenald melihat bahwa pemimpin adalah bagian yang perlu direformasi. khususnya di puncak pimpinan. Catatan Harkristu menjadi relevan. Ada pilihan poli k yang dilakukan oleh rakyat melalui Pemilihan Umum yang dapat mengeliminasi calon terbaik. hukum. Reformasi birokrasi harus berhasil 2. ataupun karena memang figur tersebut yang dikehendaki rakyat.

maupun karena dapat dimanfaatkan oleh para pemimpin tanpa mereka perlu didampingi oleh konsultan. sebagaimana telepon tangan (handphone) yang dapat dimanfaatkan dengan penuh guna.4. 62 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Bahkan. akan lebih mampu memimpin dalam menjalankan reformasi birokrasi jika mempunyai kemudi yang baik dan memadai. baik oleh Presiden hingga pekerja rumah tangga? Bagaimana kita memas kan bahwa teknologi tersebut dibangun dari suatu bangunan teori yang memadai untuk menjadikannya sebagai dashboard yang unggul dan dapat dipergunakan oleh se ap pemimpin reformasi birokrasi. dalam ar dak perlu menjadi bahan hujatan akademis. pada k yang ekstrim. tantangan terbesar adalah bagaimana kita membangun “teknologi dashboard kepemimpinan reformasi birokrasi? Ukuran-ukuran dan nilai-nilai apa yang mampu mengungkit (leverage) kekuatan tersembunyi dari se ap pemimpin birokrasi? Bagaimana kita menjadikannya sebagai sebuah userfriendly techonology. baik karena mempunyai dukungan teori yang mencukupi. yaitu dashboard pemimpin reformasi birokrasi. Model berfikirnya digambarkan sebagai berikut: Dengan demikian. Siapa pun pemimpin birokrasi. maupun lecehan prak k.

sehingga kepemimpinan adalah masalah pewarisan gen orang besar. Model berfikir “dashboard” dikembangkan oleh pendekatan Balanced-ScoreCard yang dipelopori oleh Robert S. Norton (1996.bagaimana teknologi ini bekerja sebagaimana olah raga golf. Kepemimpinan juga bukan semata-mata masalah prak k dan seni. Teknologi yang terbaik yang pernah ditemukan manusia pada abad ke-19 adalah manajemen. Lihat Drucker (2008). tetapi lebih dari itu. 2000) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 63 . di mana se ap pemainnya dipaksa untuk jujur dengan dirinya sendiri terhadap jawaban-jawaban yang diberikannya dari se ap pertanyaan dari se ap dashboard? Tantangan tersebut dijawab dengan memahami bahwa pada akhirnya masalah kualitas pemimpin dan kepemimpinan bukan lagi berada pada ranah teori atribu f—atau yang diharapkan oleh pengikutnya—ataupun teori orang besar—bahwa pemimpin senan asa melahirkan pemimpin. Disebut “teknologi” karena mempermudah manusia dalam bekerja. Kaplan dan David P.

Safari Kepemimpinan: Teori dan Praktik Terbaik
dalah James M. Kouzes dan Bary Posner dalam Leadership Challenge (1996) yang menegaskan bahwa kepemimpinan adalah tantangan bagi organisasi, dan sebaliknya keunggulan organisasi merupakan tantangan abadi dari se ap pemimpin. Pada konteks reformasi birokrasi, kekuatan pemimpin menjadi penentu, sejak pemahaman reformasi birokrasi diungkap Osborne dan Gebler dalam Reinven ng Government (1992) hingga rangkaian temuan dan kajian tentang reformasi birokrasi di Indonesia, khususnya temuan dari Eko Prasojo dkk dalam State Reform in Indonesia (2007) yang menegaskan bahwa reform of the bureaucracy must begin with the point of view and the number one person’s commitment in the country (h. 63), dan Agus Dwiyanto dalam Reformasi Birokrasi (2010) yang mengungkap gamblang ketergantungan dari birokrat di ngkat atas, menengah, dan bawah kepada top leader di dalam birokrasi sebagai fakta budaya paternalisme dalam masyarakat dan demikian pula birokrasi (h. 66-73), serta kajian pengalaman reformasi birokrasi di Singapura yang dicatat Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008) yang mengemukakan perlunya para pemimpin reformasi birokrasi untuk mempunyai kecakapan untuk think again, think ahead, dan think across.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

A

65

antangan terbesar bagi reformasi birokrasi dipahami bukan sekadar membangun good government dan kemudian good governance. Mempergunakan konsep dari Jim Collins dalam Good to Great and the Social Sector (2006), disajikan kemungkinan, bahwa melalui reformasi birokrasi kita dapat mentransformasikan birokrasi yang buruk (unsound) ke birokrasi yang unggul (great). Reformasi birokrasi dak cukup menjadikan birokrasi menjadi good, karena pada akhirnya good-lah yang menjadi musuh great. Di dalam good terlalu banyak kenikmatan yang menyebabkan organisasi birokrasi tenggelam ke dalam zona kenikmatan (comfort zone) yang membuai. Dan, untuk itu diperlukan pemimpin yang berkelas Level 5 Leadership, yaitu pemimpin yang mampu menggabungkan antara dua nilai yang paradoksal: personal humility dan professional will (h. 34). Tantangan reformasi birokrasi dan upaya mentransformasikan birokrasi dari unsound ke great menjadi semakin melipat, dengan fakta bahwa peradaban se ap masyarakat telah memasuki peradaban yang disebut Peter F. Drucker sebagai peradaban The Next Society (2002). Peradaban itu yang memaksa se ap pemerintah untuk semakin inova f, dengan jenis dan karakter yang berbeda dengan hari ini, terlebih karena Pemerintah semakin memegang peran kunci dalam kemajuan peradaban se ap masyarakat, tanpa kecuali (h. 109). Dan, karena membuat se ap negara cry for leadership! Mereka mencari pemimpin-pemimpin hebat, dan jika tak mendapa , mereka hanya dapat meratapi, karena akan menjadi awal dari akhir peradaban mereka (h. 109).
66
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

T

bahwa pemimpin dan kepemimpinan dalam organisasi adalah agenda yang kompleks. yang memas kan bahwa masyarakat hari ini dan ke depan adalah masyarakat yang bergerak dengan kemungkinan yang tak terbayangkan oleh birokrasi masa lalu. Ilusi kogni f adalah pembuatan keputusan yang digerakkan oleh intuisi daripada rasio. khususnya di era di mana rasionalitas semakin digusur oleh bounded ra onality. sementara kualitas sudah bukan menjadi perdebatan lagi. ke ka keputusan-keputusan pen ng di pasar ataupun di sosial dikendalikan oleh ilusi kogni f daripada analisis rasional (h. Kahneman. organisasional. 2011: 6-11). karena ia harus kualitas nggi. Untuk itu akan diperlukan pimpinan birokrasi yang lugas dan tegas dalam mengambil keputusan. 9-10). tanpa tejebak ke dalam dimensi emosional-intu f. dengan kecepatan dan waktu sebagai kata kunci. melainkan rasional-intui f—sebuah model yang dikembangkan dari pemikiran Prof. pengembangan konsep dashboard kepemimpinan dak dapat mengabaikan kontribusi dari kompilasi pemikiran kepemimpinan yang ditulis oleh Gary Yukl dalam Leadership in Organiza on (2006) yang membuka jendela fakta. dari dimensi personal. sehingga hanya birokasi berikut atau next bureaucracy yang mampu merespon dan mempertahankan perjalanan peradaban masyarakat. dari data-data peneli an Gallup (AS). kePEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 67 . penerima Nobel Ekonomi pada tahun 2002 (Brewer & Sanford. di mana tantangannya adalah menjadikan rasio sebagai in intuisi.al yang sama ditemukan oleh Geoffrey Brewer dan Barb Sanford dalam Decade of Change (2011). Namun demikian.

seper ditemukan dan diverifikasi oleh John P. Pertama. sebagaimana dikembangkan oleh John Katzenbach (1996). dan di belakang—seper falsafah ing ngarso sung tulodho. mereka senan asa membangun peluang baru untuk organisasi yang mereka pimpin. mereka memperjuangkan apa yang mereka yakini sebagai kebaikan. mereka senanasa melakukan inovasi kepemimpinan. Tanggung-jawab pemimpin bahkan merentang dari perencanaan. ing madyo mangun karso. yang membuat organisasi yang gagap menjadi organisasi yang gesit. Kelima. hingga e ka. 13-14). keberanian. Untuk itu. sehingga tugas pemimpin organisasi adalah memilih strategi perubahan itu sendiri (h. keterampilan. hingga pengendalian. mereka memo vasi orang lain—warga organisasi— untuk menang. apa kriteria untuk menjadi pemimpin perubah yang berhasil di sektor non-bisnis. Kadang ia bermain di depan. William J. Dan. yang menemukan bahwa para RCL adalah pemimpin yang mempunyai paling dak mempunyai lima kekuatan: komitmen. mo vasi. mereka adalah pribadi yang disiplin dan punya determinasi. keenam. kekhususan. O’Neil merangkum dalam Military and Poli cal Leaders & Success (2005) menemukan beberapa faktor unik. dan mampu membuat orangorang di sekelilingnya berprestasi (h. pada akhirnya diperlukan seorang Real Change Leaders (RCL). di tengah. Ke ga. mereka membangun kepercayaan dengan integritas.cakapan. Ko er dalam What Leaders Really Do: Kepemimpinan dan Perubahan (1999) yang secara khusus menekankan perlunya change leader karena organisasi hari ini adalah organisasi yang berubah. Seorang RCL adalah seorang energyzer. Keempat. 26 dst). Meski dak dipungkiri. Kedua. 68 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . pemimpin birokrasi adalah seorang change leader. inisia f. dan tut wuri handayani-nya Ki Hajar Dewantara. pelaksanaan. Pertanyaannya adalah.

menjadi filsuf. Sebuah penyadaran bahwa kepemimpinan mempunyai senyawa kimia yang dak sekedar “barat” atau “ mur”. Rehfeld sebagai alchemy of a leader (1994). melainkan disadari. pembelajaran para pemimpin birokrasi ke Barat—Eropa Barat maupun AS— dak serta-merta merubah mereka menjadi sosok yang berbeda. Posner dalam Credibility (1993) yang menyebut se daknya empat muatan kredibilitas. Dan. melainkan pemimpin yang di bumi dan membumi. Dari fakta ketahuan (knowing) menjadi fakta kesadaran (consciousness). yang mengemukakan bahwa kejujuran. melainkan menjadikan mereka sebagai sosok yang lebih “menger ”. tetapi senyawa keduanya. sebagaimana dikupas oleh James F. tetapi karena memang dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. Jagdish Parkh. Halloran dalam Integrity Ma ers (2004). Pemahaman ini menjadi kata kunci karena. yaitu honest. inspiring. di mana kepemimpinan bukanlah isu yang diketahui oleh para pemimpin. disiplin. karena sudah dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. dan competent. temuan akan pemimpin reformasi dak lagi membahas tentang kredibilitas sebagaimana yang diungkap oleh James M. forward looking. Karena kualitas kepemimpinan bagi pemimpin reformasi birokrasi mulai memasuki ranah yang disebut oleh Warren Bennis. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 69 . Karena daya topang kekuatan kepemimpinan ditransformasikan dari pengetahuan tentang kepemimpinan menjadi apa yang disebut oleh Jon E. dan Ronnie Lessem sebagai Beyond Leadership (1994). Kouzes dan Barry Z. dan kese aan adalah kunci integritas. Juga sudah melewa bahasan tentang integritas.D engan demikian. Bracher dan Daniel E. ini bukan masalah pemimpin yang melambung di langit. Bukan juga karena dak pen ng. Bukan karena dak pen ng.

1). Itulah esensi dari reformasi birokrasi. Ke ga. Jim Biolos dkk (eds.afari pembelajaran kepemimpinan mengerucut kepada fakta pemimpin yang akuntabel. Bukan karena pada hari ini birokrasi merupakan organisasi yang dak bertanggungjawab kepada lingkungannya—meski kadang terjadi demikian—namun yang lebih pen ng adalah makna dan kualitas “tanggung-jawab” birokrasi berubah dari waktu ke waktu. ia harus menjadi ekseku f yang efek f. mampu membangun kualitas kepemimpinan dari dalam diri sendiri. Haas dan Bob Tamarkin dalam The Leader Within (1992). yang ada adalah pemimpinyang bertanggungjawab atas kepemimpinannya.) merangkum sejumlah peneli an dari Harvard Business School tentang bagaimana memanajemeni diri sendiri dalam serial Managing Yourself (2004). Alasannya sederhana dan faktual: terlalu banyak organisasi yang overmanaged and underled. 70 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S . mereka adalah pribadi yang mampu dan cakap dalam mengelola dirinya sendiri. Pertanyaannya adalah: bagaimana membangun the accountable leadership? Pertama. Ia adalah orang yang membangun organisasinya menjadi organisasi yang bertanggungjawab. Gerald A. Kraines dalam The Accountable Leadership (2001) meyakinkan kita bahwa di balik horison kepemimpinan dan senyawa kimia kepemimpinan. Kedua. karena para pemimpinnya gagal mengembangkan kualitas kepemimpinan secara organik dari dalam dirinya sendiri (h. seper yang dianjurkan oleh Howard G.

ia adalah orang yang fokus kepada kekuatannya. Ke ga. ia adalah orang yang fokus kepada beberapa area kinerja utama yang menghasilkan hasil yang menakjubkan. Kelima. Kedua. lingkungannya. ia tahu bahwa waktu berjalan dengan cepat. sehingga ia dak memulai dari apa yang dak dapat dilakukannya. Keempat. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 71 . bahkan orang-orang di sekelilingnya. Drucker.A dalah Peter F. ia adalah orang yang fokus kepada kontribusi daripada sekedar bekerja. ia adalah orang yang mampu membuat keputusan yang efek f. untuk itu ia senan asa mengelola se ap urusan dengan sistema s dan mampu mengendalikan prosesnya. lebih dari sekedar menyelesaikan pekerjaan. dak peduli bagaimana pun sistemnya. ia lebih mengedepankan kapasitas dirinya untuk membuat penilaian (judgement) yang didasari kepen ngan organisasi daripada konsensus atas fakta-fakta dan alterna f-alterna f. dan bukan kepada kekurangannya. Pertama. Karenanya. sehingga pertanyaan di benaknya senan asa “apa hasil yang diharapkan dari keberadaan saya”. dalam bukunya The Effec ve Execu ve (2007) yang mengemukakan lima ciri ekseku f yang efek f.

karena pada dasarnya. pemimpin reformasi birokrasi perlu menemukenali k. namun juga dapat dijalankan dengan mudah atau nyaman dan menyenangkan. untuk manusia. Agenda membangun dashboard kepemimpinan menjadi sebuah perjalanan menarik dan pen ng dalam tugas memas kan agar reformasi birokrasi berjalan bukan saja dengan baik dan berhasil. Karena itu. Social eligibility menjadi lebih gen ng—dan pen ng— daripada organiza onal eligibility. dan memenangkan perang dengan damai di sana. Csorba merumuskannya dalam satu kata kunci: Trust (2004). Woodrow Wilson. Karena perubahan adalah kata yang –disadari atau dak—adalah kata yang dak banyak disukai. karena pada akhirnya. masalah kuncinya adalah masalah bagaimana pemimpin dipercaya untuk memimpin perubahan dalam rupa reformasi birokrasi.k perlawanan kunci dari manusia yang dipimpinnya. Les T. yaitu bagaimana pemimpin mempunyai pengetahuan tentang The Truth About Managing People (2008). Robbins perlu diagendakan. “If you want to make enemies.khirnya. pemimpin reformasi yang berhasil adalam pemimpin yang menyadari bahwa kepemimpinan berkenaan dengan manusia: dari manusia. Ini menjadi kata kunci. try to change something” (Kirby. oleh manusia. 72 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI A . Manajemen perubahan pada dasarnya “sesulit perubahan itu sendiri”. Dan. nasihat dari Stephen P. Seper kata pendiri ilmu administrasi publik. 2004: 1). pemimpin yang mampu membawa organisasinya menjadi sukses.

atau sangat nampak. ada yang pendiam. kedudukan. Kedua. ataupun kewenangan. Ke ga. mereka tahu bahwa pemimpin adalah seseorang yang terlihat. ada yang introvert. atau se daknya mereka dak pernah mempergunakan is lah tersebut bagi dirinya. ada pula yang extrovert. Namun yang pas mereka dak mempunyai personality trait yang disebut sebagai kharisma. Kepemimpinan bukanlah masalah popularitas. sehingga mereka tahu bahwa tugas mereka adalah membangun teladan-teladan dan contoh-contoh. Para pemimpin yang efek f adalah mereka yang dikenali dari empat ciri pemimpin. adalah orang-orang yang berlainan satu sama lain. mereka tahu bahwa kepemimpinan bukanlah tentang jabatan. Drukcer menemukan bahwa para pemimpin yang efek f mempunyai berbagai-bagai karakter pribadi. tetapi masalah hasil yang diberikannya. mereka paham bahwa definisi pemimpin adalah mereka yang mempunyai pengikut.sebagaimana dikemukakan Peter F. ada yang pemarah. Pertama. Keempat. Drucker dalam pengantarnya pada The Leader of the Future (1996). PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 73 . kepemimpinan adalah tentang tanggung-jawab. Dari peneli annya selama lebih dari 50 tahun. pemimpin efek f bukanlah seseorang yang dicintai ataupun dipuja. karena mereka diiku .

.

BAGIAN III .

.

Ia mengendalikan perencanaan. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. pelaksanaan. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. dan customer. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. Dashboard Kedua: In Control untuk memenuhi tuntutan owner. yaitu Presiden. Dengan demikian.Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi emimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 77 . proses reformasi birokrasinya an sich. Amatan. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. pemiliknya. pelanggannya. temuan. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. sebagai lembaga yang secara struktural formal mengamanatkan reformasi birokrasi. yaitu: ● P ● Dashboard Pertama: In Control pada Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya. maupun reformasi birokrasi secara khusus. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum.

yang berkenaan dengan kapasitas. di mana prosesnya diserahkan kepada organisasi birokasi masing-masing. Rhenald Khasali Antara lain diungkap pada pemikiran Anies Baswedan. Empat Dashboard Utama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: Beberapa karakter dari dashboard yang dikembangkan adalah: 1. Hermawan Kartajaya.● ● yaitu publik atau masyarakat. yang berkenaan dengan pengaruh Gambar 2. Terdapat empat dashboard utama. yang masing-masing dibagi menjadi 6 dashboard. dengan dikelompokkan pada dua kluster generik. dan eksternal. Rheinald Kasali. Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. sebagai pihak yang berhak mendapatkan kebaikan dan nilai sebagai hasil reformasi birokrasi. Dashboard Ke ga: In Control dalam Proses Reformasi Birokrasi. Eri Riyana Hardjapamekas. Eri Riyana Hardjapamekas. yaitu perubahan dan pelembagaan (perubahan) Dashboard Keempat: In Control secara internal. Rhenald Khasali. Se ap dashboard berupa skala keunggulan dari yang terendah Antara lain diungkap pada pemikian Anies Baswedan. 2. sehingga terdapat total 24 dashboard. 78 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

tanpa perlu didampingi oleh asisten atau staf. 3. dengan asumsi jika yang bersangkutan masih belum masuk pada bar nggi. 5. Dashboard ini digunakan hanya oleh pemimpin. dan skor ter nggi adalah 50. 4. dapat menjangkau bar di atasnya. Jawaban yang diberikan oleh pemimpin dimaksud secara jujur dan jawaban dirahasiakan oleh yang bersangkutan.hingga terunggul dari pemimpin birokrasi yang melakukan reformasi birokrasi. dengan cara memampukan dirinya untuk menjawab pertanyaan dengan jawaban yang berada pada bar di atasnya. Skor terendah adalah 10. Masing-masing dashboard digambarkan sebagai berikut: Gambar 3. Se ap skala diwakili oleh satu perangkat da ar pertanyaan yang terdiri dari 5 (lima) pertanyaan yang dapat diisi hanya oleh pemimpin dimaksud. Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 79 .

yaitu: Gambar 4. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. Ia mengendalikan perencanaan. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. pelanggannya. Dengan demikian. temuan.Pemimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. Amatan. pelaksanaan. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. pemiliknya. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan owner (Presiden) dan customer (masyarakat) 80 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . proses reformasi birokrasinya an sich. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. maupun reformasi birokrasi secara khusus.

Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. Harkristuti Harkrisnowo PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 81 . Hermawan Kartajaya.Gambar 5. Nasaruddin Umar. Dashboard Ke ga untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi Gambar 6. Rheinald Kasali. Eri Riyana Hardjapamekas.

Asesmen berupa satu set pertanyaan dari bobot terendah dan ter nggi (da ar pertanyaan terlampir) 6. Masing-masing terdapat 6 panel 3. 8. yang berar “di bawah k beku”. di mana pada dashboard diwakili angka 1 hingga 5 7. Terdapat 4 Dashboard Pemimpin 2. Para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi mereka dengan melihat skor pada masing-masing dashboard. yaitu: 1. Total terdapat 6 x 4 = 24 panel dashboard pemimpin reformasi birokrasi 4. 82 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dengan skor terendah (paling buruk) adalah 240. Para pemimpin yang dak berani ataupun dak mampu menentukan kualitas dashboard-nya adalah pemimpin yang berada di bawah kondisi paling buruk—dengan skor di bawah 240. Se ap set pertanyaan mendapatkan nilai 10 hingga 50. dimungkinkan pula seorang pemimpin mempunyai skor sampai 0. karena itu beberapa manual pen ng yang perlu diketahui dalam memanfaatkannya. dan skor ter nggi (paling baik) adalah 1200. Masing-masing bersifat self-assesed dashboard panel 5. Skor 9.Dashboard ini bersifat asesmen pribadi dari para pimpinan.

para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi birokrasinya. Pada ngkat yang lebih abstrak.Rentang total dari masing-masing board beserta maknanya digambarkan sebagai berikut: Gambar 7. Bar penilaian kualitas kepemimpinan RB pada dashboard kepemimpinan RB Dengan mencerma bar di atas. sebagaimana digambarkan berikut ini. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 83 . dapat dikembangkan peta kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi yang ditetapkan dengan yang ada. sambil menelisik akan “pekerjaan rumah” apa saja yang perlu diselesaikan.

84 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . model di atas dapat dikembangkan lebih lanjut sebagai instrumen untuk mengendalikan reformasi birokrasi agar dak melenceng dari jalur yang ditetapkan –trajektori. Ilustrasi kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi dan fakta reformasi birokrasi Bagi para pengembang keilmuan.Gambar 7.

Prof. Nasarudin Umar. Anies Baswedan. Energizing the organizaon adalah kata pamungkas dari seorang pemimpin reformasi yang berhasil. Rhenal Khasali. atau dak berhasil mengenerjikan (energizing) organisasi organisasinya. Peshwaria mengemukakan bahwa ke ka seorang pemimpin dak bersedia. Tatkala ia berhasil mentransformasikan enerjinya ke seluruh organisasi. Harkristu Harkrisnowo. maka itulah k di mana seorang pemimpin menjadi boss. Prof. Hermawan Kartajaya. Itu pula yang menjadi pijakan dari dashboard kepemimpinan yang dibangun di sini. Dalam Too Many Bosses.Penutup Rajeev Peshwaria dalam peneliannya menemukan bahwa sebagian besar pemimpin cenderung menjadi boss daripada leader. maka ia menjadi seorang leader. Ery Riyana Hardjapamekas—menjadi muatan dari se ap panel dashboard yang dibangun. yaitu pribadi yang bisanya memerintah. Prof. Pertanyaan akhirnya adalah: “bagaimana PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 85 . Se ap pemimpin mempunyai enerji di dalam dirinya dalam jumlah yang berlipat besarnya dibanding mereka yang dipimpinnya. Prof. Eko Prasojo. Too Few Leaders (2011). Model pikir ini yang dijadikan pemahaman dasar dari keyakinan bahwa dak ada seorang pemimpin birokrasi pun yang dak mampu memimpin reformasi birokrasi pada organisasinya. dak mampu. Keseluruhan pemikiran dari para narasumber—Prof.

dan reformasi birokrasi berjalan baik dan memberikan hasil. sehingga kita kurang jelas melihatnya. khususnya mereka yang berhasil. maka Anda harus dapat memas kan bahwa reformasi berjalan baik dan memberikan hasil. cari lagi. Barangkali ada “kabut” yang menutup kaca dashboard. apakah kita telah mengisinya dengan jujur. pada akhirnya akan terjadi proses saling pupuk (cross-ferlizaon) di antara para pemimpin reformasi.jika skornya sudah mencapai ter nggi?” Ada ga jawaban. cek ulang. jika memang sudah jujur mengisinya. Jika belum. khususnya di kalangan negara berkembang. Indonesia sudah waktunya untuk kembali sebagai the leading naon. mana yang ter nggal untuk di ngkatkan. pas ada yang salah. Karena. maka di tahun 2015—paling lambat—adalah memberi contoh pada reformasi birokrasi yang berhasil pada konteks negara berkembang. dan cek ulang dasboard Anda. maka ada tugas baru menan : bagilah pengalaman prak k terbaik Anda kepada rekan-rekan pemimpin reformasi birokrasi yang lain. Kekayaan pengetahuan tentang prak k reformasi birokrasi yang berhasil di Indonesia akan menjadi kemanfaatan bagi negara-negara berkembang lainnya. Jika belum. Jika di tahun 1955 adalah Konferensi Asia Afrika. jika kita telah mengisi dengan benar dan jujur. Kedua. 86 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Pertama. Ke ga.

.

Kepustakaan

Abeng, Tanri, (2001), Indonesia Inc., Singapore: Times Azhari, (2011), Mereformasi Birokrasi Publik Indonesia, Yogyakarta: Pustaka Pelajar Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008), Singapore: World Scien fic Publishing Company Bennis, Warren, Jagdish Parkh, & Ronnie Lessem, (1994), Beyond Leadership, Cambridge: Blackwell Bracher, James F., & Daniel E. Halloran (2004), Integrity Ma ers, Bagder-CA: Torchlight Publishing Caiden, Gerald E., 1969, Administra ve Reform, London: Allen and Penguin Press Caiden, Gerald E., 1991, Administra ve Reform Comes of Age, Berlin/New York: De Gruyter Collins, Jim, (2001), From Good to Great, New York: Random House Collins, Jim, (2006), Good to Great and the Social Sector, London: Random House Csorba, Les T., (2004), Trust: The One Thing that Makes of Breaks A Leader, Nashvile : Oliver Nelson Publishers Drucker, Peter F., (2002), The Next Society, New York: Truman Talley-St. Mar n Drucker, Peter F. (2007, 1967), The Effec ve Execu ve, Amsterdam: Elsevier

88

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

Drucker, Peter F., (2008), Management –Revised Edi on, New York: Collin Business Dwiyanto, Agus, dkk, (2002), Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia, Yogyakarta: PSKK-UGM Dwiyanto, Agus, (2010), Reformasi Birokrasi, Jakarta: Gramedia Farazmand, Ali, (ed), (2002), Administra ve Reform in the Developing Countries, London: Preger Geoffrey, Brewer, & Barb Sanford, (eds.), (2011) Decade of Change, New York: Gallup Pres Haas, Howard G., & Bob Tamarkin (1992), The Leader Within, New York: HarperBusiness

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

89

LAMPIRAN .

.

Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi ara pemimpin reformasi birokrasi diharapkan mampu mengisi kolom jawaban. Para pemimpin diminta mengisi secara mandiri (self assessment). masing-masing dengan jawaban akan mendapatkan nilai bobot keunggulan dengan skala 10 sampai dengan 50. Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya P PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 93 . tanpa pendamping.

PLANNING Apakah visioning itu? Sub-dashboard visioning Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan dan visi dari atasan saya Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang ideal yang dapat berlaku di mana saja Rancangan RB disusun atas pemikiran Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi di kantor saya Rancangan RB disusun atas perintah undangundang dan peraturan tentang Reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 94 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

karena itu adalah kelaziman 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 95 .Apakah commanding itu? Sub-dashboard commanding Saya memimpin sendiri proses perumusan rencana strategis reformasi birokrasi Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi saya delegasikan kepada sebuah Tim Khusus Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi dirumuskan oleh Tim kantor kami dan kantor lain secara terpadu Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi diarahkan oleh Tim dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi Kami menerima dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi untuk kami pakai.

maka setelah 6 bulan akhirnya dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dapat ditetapkan Harus diakui.Apakah deciding itu? Sub-dashboard deciding Saya dak memerlukan waktu yang lama untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi: kurang dari 1 minggu Sebagai pimpinan. dak mudah memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Sebagai pimpinan organisasi birokrasi yang santun. saya menunggu organisasi birokrasi yang lain lebih dulu untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. saya melibatkan para staf untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Setelah melalui proses yang melelahkan. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan perencanaan strategis 96 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

laksanakan Mengenali sumberdaya yang tersedia untuk reformasi birokrasi adalah masalah yang dak mudah. apalagi mengalokasikannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 97 . dan kemudian saya mengalokasikannya Saya selalu meminta nasihat pejabat di atas saya untuk menetapkan sumberdaya reformasi birokrasi. Saya lihat peraturan yang ada. dan saya telah mengalokasikannya dengan tepat Saya meminta staf untuk memetakan sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi. dan kemudian dari arahan beliau pula saya melakukan alokasinya Mudah saja untuk melakukan penetapan dan alokasi sumberdaya reformasi birokrasi.IMPLEMENTING Apakah allocang itu? Sub-dashboard allocang Saya benarbenar tahu sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi.

Apakah energizing itu? Sub-dashboard energizing Ada m reformasi birokrasi yang saya pimpin sendiri. semua orang wajib mengikunya. sehingga saya hanya perlu melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi. Jadi yang terpenng. sehingga saya perlu untuk terusmenerus meyakinkan seluruh anggota organisasi dan ikut melakukan reformasi bersama mereka Dengan membentuk m reformasi birokrasi yang unggul. tanpa kecuali. yang seap saat menyemanga seluruh warga organisasi untuk memasuki ranah reformasi birokrasi Saya kira. jika peraturan sudah ditetapkan. dan setelah itu mereka akan berusaha keras membuatnya terjadi Sesuai dengan prinsip birokrasi yang ada. pekerjaan pokok saya adalah melakukan reformasi birokrasi. buat aturannya dulu. bahkan tanpa kehadiran saya sekalipun Saya percaya dengan sifat-sifat baik manusia. 50 40 30 20 10 98 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . saya percaya reformasi birokrasi akan berjalan sendiri secara alami.

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan manajemen PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 99 . sedaknya kepada bawahan saya. evaluasi. sehingga dapat saya andalkan untuk memantau kemajuan reformasi birokrasi di kantor saya Sesuai kebiasaan. pas ada yang melaporkan kepada saya. untuk kemudian saya ambil ndakan 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.Apakah controlling itu? Sub-dashboard controlling Saya sendiri ikut memaskan secara riil bahwa reformasi berjalan dengan baik. dan pengganjaran yang efekf Saya mendapatkan laporan monitoring dan evaluasi dari Tim Reformasi Birokrasi yang ada di kantor saya Sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi di kantor kami sudah sangat baik. dengan mendisain suatu metode monitoring. kami merekrut konsultan untuk melakukan monitoring dan evaluasi proses reformasi birokrasi yang berjalan Tidak usah repotrepot. jika ada masalah dalam pelaksaan reformasi birokrasi.

Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan “owner” (Presiden) dan “customer” (masyarakat) 100 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

selesai Proses efisiensi adalah proses yang alami yang terjadi pada seap organisasi. dan itu saya kontrol langsung Saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunan sumberdaya yang ada. saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunaan ap sumberdaya. monitor mereka. lah orangorang agar efisien. mulai uang sampai waktu. tanpa saya harus kontrol sendiri Saya mempercayakan kepada Tim RB untuk membuat kajian berkala peningkatan efisiensi kantor sebagai hasil dari reformasi birokrasi Saya punya prinsip.OWNER Apakah efisien itu? Sub-dashboard efisien (1) Seap 3 bulan setelah reformasi birokrasi dilaksanakan. bahkan tanpa perlu reformasi birokrasi pun sudah bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 101 . kemudian perintahkan efisien.

Sub-dashboard efisien (2) Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 102 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

sehingga saya perlu memaskannya sendiri Teamwork adalah kata kunci dari keberhasilan. dak perlu dibahas bahwa ia adalah hasil dari reformasi birokrasi. pas bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 103 . Tanpa itu pun. hasil akhir adalah sangat penng. apalagi menilainya Keberhasilan reformasi birokrasi di kantor kami dak lebih buruk daripada kantorkantor yang lain yang setara dengan kantor saya Organisasi yang efekf bagi saya adalah masalah lumrah.Apakah efekf itu? Sub-dashboard efekf (1) Bagi saya. sehingga kita perlu berha-ha menetapkan hasil. dan saya lebih mengandalkan kepada m reformasi birokrasi untuk memaskan pencapaian hasil reformasi birokrasi Rentang kebehasilankegagalan reformasi birokrasi amatlah lebar.

Sub-dashboard efekf (2) Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 104 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan perilaku organisasi 105 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah mengkreasikan nilai itu? Sub-dashboard mengkreasikan nilai (1) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Sub-dashboard mengkreasikan nilai (2) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

CUSTOMER Apakah responsive itu? Sub-dashboard responsive (1) Saya senanasa cek. dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan responsivitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar peka terhadap rakyat Responsif itu harus. apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat. Ia bahkan dapat ada dengan sendirinya 50 40 30 20 10 106 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Kalau perlu tanpa perlu reformasi birokrasi.

Sub-dashboard responsive (2) Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 107 .

dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan akuntabilitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar ingat bahwa mereka bertanggung-jawab kepaada rakyat Masalah tanggungjawab kepada rakyat dak usah diberitahu. apalagi pakai diingatkan. diajarkan. Aparat sudah tahu dan menger sendiri 50 40 30 20 10 108 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah akuntabel itu? Sub-dashboard akuntabel (1) Saya senanasa cek. apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat.

Sub-dashboard akuntabel (2) Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 109 .

dan membuat capek saja 50 40 30 20 10 110 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah transparan itu? Sub-dashboard transparan (1) Laporan keuangan dari seap satuan kerja di kantor saya dipasang di papan pengumuman di kantor kami. suka atau dak. Kita terpaksa belajar berkelit ke sanasini. termasuk laporan keuangan konsolidasi Kami terbuka kepada publik untuk memberikan informasi tentang kinerja keuangan dari kantor kami Kami terbuka kepada publik secara terbatas Transparansi adalah amanat dari undangundang Transparansi seringkali merepotkan.

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tata pemerintahan yang baik (good governance) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 111 .Sub-dashboard transparan (2) Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

Dashboard Kega untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi KOMENTAR Dipersilakan mengembangan konsep dan prakk reformasi birokrasi yang sesuai dengan keberadaan masing-masing 112 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tentang perencanaan strategis secara umum dan perencanaan strategis pada organisasinya sendiri 113 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Pertanyaan Apa muatan tahap 1? Komentar (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 2? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 3 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 4 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 5? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 6? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Catatan: jika dak dapat menjawab.

Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal 114 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

kejujuran itu mutlak nilainya Kejujuran itu adalah keka kita dak mengambil sesuatu yang bukan hak kita Kejujuran itu relaf Kejujuran dak dapat diukur Kejujuran dak perlu diukur 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 115 .“Internal = kapasitas dasar pribadi pemimpin” KAPASITAS Apakah jujur itu? Sub-dashboard jujur Bagi saya.

meski harus memakan waktu yang panjang Pembuatan keputusan final dalam organisasi birokrasi adalah proses kolekif 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan budaya kepemimpinan 116 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah jelas itu? Sub-dashboard jelas Anak buah saya berhak atas perintah yang jelas dari saya Saya berkomunikasi dengan anak buah saya agar mereka menger kehendak saya Saya berbicara kepada anak buah dan kemudian membuatnya tertulis agar mereka menger kehendak saya Saya membuat peraturan tertulis supaya anak buah menger kehendak saya Saya cenderung membiarkan anak buah menger sendiri akan kehendak saya 50 40 30 20 10 Apakah tegas itu? Sub dashboard tegas Saya mengutamakan faktor kecepatan dalam membuat keputusan Saya selalu mengombinasikan antara kecepatan dan kesempurnaan Sebelum memutuskan. saya senanasa mendiskusikan keputusan dengan bawahan saya Saya senanasa mencari solusi yang terbaik dari seap masalah.

dan orangorang yang menjadi bawahan saya Saya loyal kepada anak buah saya. dalam ar saya adalah pembela mereka jika ada masalah Saya harus menjadikan diri saya sebagai seseorang yang pantas dipercaya anak buah Rasa saling percaya harus ditumbuhkan secara bersamasama oleh pemimpin dan anak buah Bagi saya. dan dengan pengalaman saya. bahwa anak buah harus percaya dengan pimpinannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 117 .“Internal: Kapasitas Dasar Pribadi Pemimpin” PENGARUH Apakah trust itu? Sub-dashboard dipercaya Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya.

karena saya dak segan-segan memberikan hukuman secara adil.Apakah patuh itu? Sub-dashboard dipatuhi Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. saya minta pimpinannya dan bagian SDM untuk menyelesaikannya Anak buah takut dengan saya. dan orangorang yang menjadi bawahan saya Di belakang saya. mereka bangga punya pimpinan seper saya Saya membuat sistem reward & punishment yang membuat anak buah patuh kepada sistem dan saya Jika ada masalah dengan anak buah. diamdiam anak buah bilang. tanpa pandang bulu 50 40 30 20 10 118 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

untuk itu saya sudah menyewa seorang konsultan Seandainya saja. saya setuju Masalah keteladanan pemimpin. tenang saja. anak buah meneladani saya. yang penng bawahan saya bekerja secara produkf 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. sekaligus menjadi teladan. justru pada kesempatan yang dak saya ketahui Jika ada yang bilang pemimpin harus memberikan teladan. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan bagaimana menjadi pemimpin yang berpengaruh PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 119 .Apakah teladan itu? Sub-dashboard diteladani Pikiran dan ucapan saya ternyata banyak dirukan oleh anak buah. maka dak ada masalah dalam organisasi saya dan kinerjanya Saya dak mempedulikan apakah saya diteladani atau dak.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful