P. 1
Buku Pemimpin Reformasi Dan Birokrasi

Buku Pemimpin Reformasi Dan Birokrasi

|Views: 39|Likes:
Published by Isnaini Muallidin

More info:

Published by: Isnaini Muallidin on Nov 26, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/21/2014

pdf

text

original

Pemimpin& Reformasi Birokrasi
CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI

.

Pemimpin& Reformasi Birokrasi CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI .

2. mengedarkan.. dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 100. dipidana dengan penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 50. 6 tahun 1982 tentang Hak Cipta 1.(seratus juta rupiah).Pemimpin dan Reformasi Birokrasi Catatan Inspiraf dan Alat Ukur dalam Implementasi Reformasi Birokrasi Copy Right: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Hak cipta dilindungi undang-undang ISBN 978-979-95048-4-5 Cetakan I – Februari 2013 Diterbitkan oleh: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Jln Jend. Jakarta 12190 Didukung oleh: Deutsche Gesellscha für Internaonale Zusammenarbeit (GIZ) GmBH Melalui proyek Decentralisaon as a Contribuon to Good Governance (DeCGG) Desain sampul dan isi: TEMPO MEDIA Penyunng: Rusfi Yunairi Abdul Hakim Ilustrator: MS Ifoed Sanksi pelanggaran Pasal 44.000.000. UU No. atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat (1). 7 tahun 1987 tentang Perubahan atas Undang-undang No. Barag siapa dengan sengaja menyiarkan. 69. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu.(lima puluh juta rupiah). Sudirman Kav. memamerkan..000. vi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .000.

. 29 Pemimpin dan Prakk Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi.................... Bambang Harymur..................................Daftar Isi Daar Isi........................................................................... 55 Safari Kepemimpinan: Teori dan Prakk Terbaik..................................... 77 Lampiran Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi........................... Eko Prasojo..................................... dan Bahasa Agama........................ Hermawan Kertajaya.. vii Editorial.................................. 21 Pemimpin dan Prakk Reformasi Birokrasi................. 3 Pemimpin dan Mantra Perubahan............ Sebuah Simulasi............................ ix Pengantar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi................................ Gagasan Reformasi Birokrasi.......... Harkristu Harkrisnowo............................... Nasaruddin Umar............................................... Anies Baswedan...................... Erry Riyana Hardjapamekas.............................................. 35 Pemimpin....................... 47 Bagian 2 Dashboard untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi...................................... 15 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan............. Sebuah Simulasi..... Riant Nugroho.............. Rheinald Kasali...................... 65 Bagian 3 Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi.......................... xvii Bagian 1: Pengantar Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Birokrasi.......................... 93 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI vii ............ 9 Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi............................................... 41 Pemimpin dan Peta Perubahan.......

.

Pembenahan birokrasi secara fundamental harus dilakukan di ngkat pusat dan daerah. Jumat (23/12/2011). Grand design adalah ndak lanjut kebijakan dan strategi nasional pembangunan aparatur untuk mendukung keber1 D Presiden Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) saat membuka retreat atau rapat kerja pemerintah di Ruang Garuda. reformasi birokrasi telah diakomodasi dalam Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 – 2025. Gedung Induk. Pembenahan ini juga menjadi kunci untuk memacu pertumbuhan ekonomi yang lebih baik. Presiden Susilo Bambang Yudhoyono menyatakan bahwa penghambat pembangunan di Indonesia adalah: birokrasi. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI ix .1 Dalam konteks kebijakan.Editorial alam sebuah rapat kerja kabinet. Dokumen RPJPN menyebutkan bahwa arah kebijakan dan strategi nasional bidang pembangunan aparatur dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur Negara dan mewujudkan tata pemerintahan yang baik. Rancangan kebijakan dan strategi nasional tersebut dituangkan secara rinci dalam suatu grand design reformasi birokrasi sebagai arah kebijakan pelaksanaan RB nasional. Istana Bogor. infrastruktur dan korupsi.

Panduan untuk pimpinan reformasi birokrasi. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien. dan sisanya dak berjalan sama sekali. dan hal posif lainnya. berintegritas. mengapa perlu? Sejumlah penelian tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia memberikan arah kesimpulan yang mirip: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. sebagian kecil berhasil. Tujuan Grand Design secara eksplisit menyatakan akan menciptakan aparat yang bersih. bersih dan bebas KKN. berkinerja tinggi. efekf dan produkf. dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. netral. sejahtera.hasilan dalam rangka menciptakan Indonesia yang mandiri. Tidak dapat dipungkiri bahwa budaya paternalisk 2 Dalam Grand Design disebutkan bahwa reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif. individu yang reformis tersebut mampu merangsang para stafnya untuk berbuat hal yang sama demi tercapainya tujuan bersama. dan profesional. berintegritas. adil dan makmur. Satu hal yang menarik adalah bahwa justru sebagian besar daerah yang dipimpin oleh individu yang reformis mampu menunjukkan adanya perubahan birokrasi yang baik. maju. berdedikasi.2 Dalam konteks ini terlihat tantangan yang cukup besar dalam mewujudkan tujuan reformasi birokrasi tersebut. mampu melayani publik. Birokrat di semua ngkatan belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat. dan belum berorientasi pada hasil (outcomes).3 Arnya. belum mencapai kinerja yang lebih baik (beer performance). x PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

masih berpengaruh kuat dalam birokrasi Indonesia. Eko Prasojo. (3) 3 Prasojo. (8) Bambang Harymurt. Rhenald Kasali. Harkristu Hakrisnowo. Riant Nugroho. (3) Prof. (5) Dr. (4) Dr. dimana pimpinan dianggap sebagai panutan untuk melakukan perubahan. Jakarta: UI Press PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xi . Teguh Kurniawan. dan (9) Dr. Buku ini terdiri dari dua bagian. Secara posif. (2) pengendalian untuk memenuhi tuntutan owner dan customer. Nasaruddin Umar. Buku ini berisikan catatan inspiraf bagi pimpinan dan pejabat pemerintah untuk implementasi reformasi birokrasi. budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memaskan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. Buku ini merupakan upaya refleksi sekaligus mendorong pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah untuk selalu menyemarakkan pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia. (2) Prof. (7) Hermawan Kertajaya. Anies Baswedan. State Reform in Indonesia. & Defy Holidin. Bagian pertama merupakan kumpulan gagasan dan pengalaman dari sembilan tokoh terkait dengan kepemimpinan secara praks. Bagian kedua menjelaskan tentang upaya mendorong peningkatan dan metode pengukuran kualitas kepemimpinan dalam bentuk dashboard implementasi reformasi birokrasi. Eko. Dashboard ini menjadi alat ukur bagi kepemimpinan seseorang dalam proses reformasi birokrasi di sebuah instansi yang merujuk pada aspek: (1) pengendalian pada perencanaan dan pelaksanaan reformasi birokrasi. (2007). yaitu: (1) Prof. (6) Erry Riyana Hardjapamekas.

Struktur ini diisi oleh para pejabat nggi di ap instansi tersebut. Banyaknya individu yang menuliskan atau menjelaskan gagasan dan pengalaman ini didasari pemahaman bahwa seorang pemimpin reformis dak memiliki semua nilai baik. Tanpa adanya individu reformis baru. Dashboard dak xii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dan (4) pengendalian internal dan eksternal. alat ukur menjadi pimpinan reformasi birokrasi yang reformis Pelaksanaan roadmap reformasi birokrasi di Indonesia mensyaratkan suatu struktur penyelenggara reformasi birokrasi di ap kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. Dashboard implementasi reformasi birokrasi yang ada di buku ini merupakan alat ukur diri individu. Seap aspek memiliki parameter-parameter tersendiri yang berkaitan langsung dengan realitas lapangan. Dan.pengendalian dalam proses reformasi birokrasi. Dashboard. khususnya pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah dalam menggerakkan reformasi birokrasi. semua nilai baik dak melekat ada pada diri satu orang. Sebab. reformasi birokrasi yang diharapkan akan dicapai pada akhir 2025 niscaya dak mungkin akan terwujud. Buku ini secara eksplisit mencoba memanfaatkan gagasan dan pengalaman dari sejumlah individu yang dinilai reformis dalam organisasi/lembaga/instansi yang mereka pimpin. tak mungkin birokrasi di Indonesia akan menjadi birokrasi kelas dunia seper yang dicita-citakan. Penyebaran gagasan dan pengalaman baik dari sejumlah tokoh ini secara jelas diharapkan untuk mendorong munculnya individu-individu reformis baru.

Pada akhirnya ia merasa penng untuk meningkatkan diri menjadi pemimpin yang selalu meningkat kualitasnya. sadar dan reformis atau hanya menjadi robot dari perubahan. terutama rakyat Indonesia. pemiliknya. Sampai pada ngkat di mana ia sadar bahwa reformasi birokrasi adalah kebutuhan buat dirinya dan juga orang lain. alat ini juga berguna untuk mereka yang berada di luar struktur m reformasi birokrasi. pada pihak yang telah membantu penyusunan dan penerbitan buku ini.hanya akan sangat berguna bagi mereka (pejabat nggi) yang duduk mengelola reformasi birokrasi di dalam kementerian/ lembaga dan pemerintahan daerah. Editor PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xiii . proses reformasi birokrasinya an sich. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. Dengan kata lain. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis menyatakan bahwa seap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. Juga. dashboard mencoba membaca apakah orang yang menilai ini telah mengelola perencanaan dan pelaksanaan program/kegiatan dengan baik. pelanggannya. Namun. pelaksanaan. Salam. Ia mengendalikan perencanaan. Tentu buku ini hanya dapat menyumbang pencapaian tujuan reformasi birokrasi di Indonesia bila dan hanya bila dibaca dan dipraktekkan dalam kehidupan birokrasi di Indonesia sehari-hari. Terakhir. kami ingin mengucapkan terima kasih kepada para pihak yang telah memberikan catatan inspirafnya.

Mulyanto M. SH MPP Staf Ahli Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Dashboard mendorong pimpinan reformasi birokrasi untuk secara jujur menilai diri mereka sendiri dalam mempercepat reformasi birokrasi di lingkungan kerja mereka. Badan Pusat Stask Wakil Ketua Tim Reformasi Birokrasi Badan Pusat Stask xiv PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . pimpinan reformasi birokrasi jadi tahu saat menambah energi dalam melakukan reformasi birokrasi Rini Widyanni. (Kechuk) Suhariyanto Depu Bidang Neraca dan Analisis Stask. Dr.Eng Sekretaris Kementerian Riset dan Teknologi RI Ketua Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Riset dan Teknologi RI Dengan dashboard.Testimoni Dashboard ini membantu siapapun yang ingin bergerak mempercepat reformasi birokrasi secara terukur Dr.

.

.

reformasi birokrasi merupakan keniscayaan. Namun. Reformasi birokrasi adalah jawaban yang paling baik jika Indonesia mau bangkit dari posisi-posisi belakang atau bawah tersebut. Memang Indonesia dinilai maju dalam perekonomian belakangan ini. bahkan mampu memiliki nilai pertumbuhan kedua setelah China. Sehingga penilaian itu membuat posisi Indonesia masih ada di belakang atau di bawah Negara-negara lain di Asia. dan korupsi. Pilihan reformasi birokrasi ini adalah jauh lebih baik daripada Indonesia melakukan revolusi. bertele-tele. penilaian orang lain pada Indonesia seper disebutkan di atas masih tetap ada. Indonesia harus melakukan reformasi birokrasi bila ingin selamat dari kehancuran tersebut. Birokrasi Indonesia dinilai lekat dengan kelambanan. Mengatasi hal tersebut. Azwar Abubakar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Pemimpin Adalah Agen Perubahan Bureaucracy reform is not a program – it is a movement. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S xvii . Indonesia selamat dari resesi ekonomi yang menghantam dunia. di ngkat Asia. Karenanya. Krik-krik tersebut bahkan menilai birokrasi pemerintahan di Indonesia cenderung dapat dikatakan menuju kehancuran. My mission is to shi the bureaucracy from a comfort zone to a compeve zone as instructed by President Yudhoyono udah lama birokrasi di Indonesia mendapatkan krik yang tajam dari dalam maupun luar negeri.Ir.

ia harus merasa bahwa ia perlu mendorong staf/bawahannya untuk juga menjadi agen-agen perubahan. Ada empat hal penng yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin. Keka pemimpin sudah menyadarinya. ia akan memperoleh dukungan dari staf dan kolega. Jika pemimpin menjadi teladan dari perwujudan sikap professional. pemimpin akan mendapatkan kekuatan dari dalam diri untuk menjadi agen perubahan. Kedua. Sekaligus. Bila pemimpin telah menjadi teladan.Indonesia memiliki modal untuk itu. Bila keempat hal ini dimiliki. karena instansinya lah pemilik negeri ini. Dua syarat penng untuk menyumbang adanya birokrasi yang kuat adalah: adanya polical will yang kuat untuk perubahan. berintegritas dan akuntabel. semua pimpinan birokrasi harus menjadi pemimpin menuju ke arah puncak itu. termasuk klien dalam menyelesaikan tugas yang diemban. Keteladan juga berar konsekuen dan mau memberikan pengorbanan untuk kepenngan yang lebih besar. Juga. Tentu. pemimpin sebagai agen perubahan senanasa memberikan keteladanan bagi staf/bawahan. Pertama.ia serta merta perlu untuk menerjemahkannya dalam gagasan dan ndakannya sehari-hari. Keteladanan ini perlu datang dari dalam diri pemimpin. pemimpin seper ini yakin bahwa instansinya lah yang mampu mengatasi persoalan dan melakukan perubahan. Kekayaan alam yang berlimpah serta demografi yang sangat baik merupakan modal kuat untuk menuju posisi puncak di Asia bahkan dunia. xviii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dan birokrat harus menjadi individu yang cerdas. Namun posisi puncak itu hanya dapat diraih bila pemerintah ditopang/didukung oleh birokrasi yang kuat. dipaskan sebagian atau bahkan semua staf terilhami untuk mengiku perilaku yang baik itu. Dalam konteks birokrasi. seorang pemimpin sebagai agen perubahan harus memiliki keyakinan bahwa ia mampu menjadi penggerak sekaligus pendorong pemecahan masalah yang dihadapi.

tak semua pemimpin itu lahir sebagai orang baik. Dia bekerja sepenuh ha. Sebab. Satu. maupun menghasilkan sesuatu yang memang baru dan menjawab kebutuhan. yang sebelum menjadi khalifah PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xix . Sebab. keka menjadi khalifah (pemimpin). Umar bin Khaab.staf atau bawahan akan malu untuk berndak berlawanan dengan sikap yang ingin dianut. kepemimpinan tak akan mungkin berhasil. Dua. Keempat. Kega. pemimpin sebagai agen perubahan itu juga bekerja lebih keras daripada staf/bawahan. ia mampu mengembangkan gagasan-gagasan sekaligus ndakan untuk selalu mendorong perubahan dan perbaikan. meski di masa lalu ia belum memiliki track record yang baik dalam memimpin. Sejak awal ia telah menjadi contoh yang baik dan meyakini bahwa dirinya adalah individu yang mampu mendorong orang lain menjadi agen perubahan kebaikan umat. tentu saja itu pemimpin yang berorientasi pada perubahan senanasa konsisten melakukan semua hal yang baik. Bila merujuk pada sejarah Nabi Muhammad SAW. pemimpin yang bekerja keras dalam zona persaingan pas akan selalu menghasilkan inovasi dan prakarsa: baik yang lebih mempertajam kebijakan/program lama. ada contoh karakter ga tokoh yang dapat dijadikan rujukan untuk mempelajari atau mengklasifikasi tentang latar belakang pemimpin. Semua pimpinan harus berniat dan yakin mampu melakukan yang terbaik. yang sebelum jadi pemimpin sudah memiliki akhlak yang baik dan senanasa senang melakukan hal yang benar. Abu Bakar As-Shiddiq. Tak heran. Ia tetap bersemangat melakukannya di awal. tengah maupun akhir proses. Salah satu hal yang harus dilakukan adalah mendorong seap staf/bawahan untuk selalu keluar dari zona nyaman (comfort zone) dan bekerja dalam zona persaingan (compeve zone). Tanpa contoh yang baik.

Namun di pertengahan hidupnya. Abu Lahab. Itulah sebab ia menderita hingga ma dalam kenistaan.merupakan individu yang sering berbuat onar (begajulan) dan sangar. Itulah sebabnya. ia meyakini bahwa ia dapat atau mampu menjadi agen itu dan mendorong munculnya agen perubahan lainnya dengan caranya yang sangat elegan. sejak awal hidupnya senang berbuat kasar. Ia menganggap apa yang sudah dialaminya sudah final. keka menjadi khalifah. Bahkan cenderung mempertahankan situasi sebelumnya dengan kekerasan. Tak ada seorang pun yang dapat melakukan sesuatu dengan sempurna. persis seper preman jaman sekarang. seap orang diberi banyak kesempatan untuk melakukan sesuatu dengan benar. Ia lahir bukan sebagai agen perubahan. ia mampu berbuat adil dan menjadi tokoh yang dicintai banyak umat. Karenanya. Tapi. xx PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dan zalim. Namun. paman Muhammad SAW. jadilah orang yang ikut melakukan perubahan. Ia bahkan tak pernah ingin menghorma perubahan yang terjadi. seorang pemimpin tentu saja tak boleh memilih menjadi Abu Lahab baru. Tiga. Menjadi pemimpin yang menjadi agen perubahan adalah salah satu kesempatan untuk berbuat benar. Dari contoh ga karakter tokoh tadi jelas bahwa siapapun individu dapat menjadi orang yang baik dan pemimpin yang bijak.

BAGIAN I .

2 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

in persoalannya adalah bukan soal ukuran. Jika merunut pada target dari RB. Ini perlu dilakukan untuk membangun kepercayaan masyarakat pada pemerintah. mesin dengan kapasitas besar. Dan yang buruk. organisasi yang gemuk. Sebaliknya.birokrasi hingga saat ini. Jika diibaratkan sebuah mesin. Ada banyak proses manufacturing quality yang perlu 4 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . tapi bagaimana membuat mesin itu dapat dijalankan secara opmal untuk menghasilkan keluaran sesuai dengan yang ditargetkan. sudah tentu output-nya pun dak besar. Jalan bagi implementasi reformasi birokrasi cukup panjang dan membutuhkan waktu. tentu dak bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. untuk yang berkapasitas kecil. Tapi reformasi birokrasi. Ibarat tubuh yang gemuk. mungkin ada benarnya. Krik itu. bukanlah tentang gemuk atau kurus. baik dari sisi kuantas maupun kualitasnya. secara sederhana bisa dijelaskan sebagai bagaimana dapat memberikan buk secepatnya pada masyarakat akan adanya peningkatan kualitas pelayanan publik. meski membutuhkan pasokan energi yang lebih banyak. Arnya keberadaan pemerintah sebenarnya merupakan representasi negara untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya. melainkan bagaimana mengopmalisasi kinerja sebuah organisasi selaras dengan ukuran dan tanggungjawabnya. tentu geraknya pun menjadi lamban. sekaligus menciptakan pemerintahan yang bersih dan akuntabel di sisi yang lain. Sehingga Reformasi Birokrasi itu baru bisa dikatakan berhasil bila dapat meningkatkan kualitas pelayanan di satu sisi. tapi bisa menghasilkan output yang berpuluh kali lebih banyak dari jumlah energi yang dikonsumsinya. Mungkin analogi ini yang agak sesuai dengan konteks implementasi RB sekaligus tantangan yang sesungguhnya bagi upaya implementasi RB di Indonesia. hampir pas memboroskan anggaran. Sehingga. seharusnya. Untuk sebuah tujuan yang sedemikian mulia itu.

pelaksanaan reformasi birokrasi tetap belum menunjukkan adanya percepatan dalam implementasi. sudah memasukan RB sebagai bagian dari program yang harus dilaksanakan. “kemandekan” itu terindikasi dari masih “gemuknya” organisasi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 3 . Bahkan keka gagasan itu diperkuat dengan Peraturan Presiden No. belum menunjukkan perkembangan yang menggembirakan. Sebagian dari masyarakat. Wakil Menteri PAN dan RB Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Sebuah Catatan untuk Implementasi Reformasi Birokrasi ampir lima tahun sudah gagasan Reformasi Birokrasi (RB) disosialisasikan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi untuk segera diimplementasikan. Menurut mereka. beranggapan bahwa Reformasi Birokrasi yang dicanangkan pemerintah “mandek” dalam pelaksanaannya. terutama mereka yang selama ini memberikan perhaan khusus pada upaya implementasi RB. namun dak semua K/L bisa dengan segera melaksanakannya. sejak tahun 2010 lalu. Kondisi itu memunculkan kesan yang berbeda di ruang publik. 81 tahun 2010 yang menetapkan tentang Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi.Eko Prasojo. Meskipun hampir sebagian besar kementerian dan lembaga (K/L) pemerintah. Namun proses implementasi dari gagasan RB itu. dalam prakteknya.

Harus ada upaya lain untuk mendorong terjadinya proses implementasi RB itru sendiri. meski sudah ada pendekatan sistemas yang dikembangkan. proses implementasi program e-KTP dan sebagainya yang dalam prakteknya bisa dilakukan segera dan hasilnya bisa terlihat dengan segera atau terasakan oleh masyarakat. Sejarah membukkan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. meskipun di antara masa yang panjang itu. Misalnya. seorang pemimpin harus mampu menginsiprasi para pengikutnya. peran pemimpin menjadi penng dalam proses implementasi RB. bukanlah dengan retorika. Inspirasi paling nyata. Suka atau dak.diperbaiki untuk memaskan terjadinya peningkatan kualitas pelayanan publik secara menyeluruh. Dalam kaitan ini. sesungguhnya akan menjadi lebih akseleraf. namun implementasi birokrasi belum bisa berjalan sesuai dengan yang diharapkan. tapi justru dengan kerja nyata. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. tetap ada beberapa target capaian perubahan RB yang bisa dilakukan segera. Sejauh ini. Dalam konteks RB. Keteladanan inilah yang sesungguhnya menempatkan seorang pemimpin menjadi sumber inspirasi. pemimpin harus menunjukkan bahwa PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 5 . pemimpin memberikan keteladan melalui ndakan. Secara sederhana. yakni perbaikan regulasi yang sifatnya top down dan pendekatan mikro yang dalam prakteknya dilakukan oleh masing-masing K/L. Seap K/L diminta untuk dapat melakukan perbaikan pada 8 area perubahan yang nannya akan diukur apa saja faktor-faktor pengungkit perubahan itu (proses). praktek implementasi RB. sekaligus bagaimana hasil perubahan yang dihasilkan. Memang harus diakui. Melalui kerja nyata. dua pendekatan yang digunakan permerintah untuk melakukan percepatan implementasi.

menjadi lebih baik. Dia harus berbuat dan mengubah keadaan. Maka suka atau dak. Dia harus mengawali langkah dengan perbuatan yang nyata untuk mengubah keadan yang sebelumnya kurang baik. dia tetap harus menyadari bahwa dirinya memiliki keterbatasan dan karenanya memerlukan dukungan dari orang atau pihak lain. komitmen dan kebijakan yang ditelurkannya selaras dengan semangat untuk menghasilkan birokrasi yang bersih. pemimpin akan dapat melahirkan sebuah perubahan. Pemimpin hanya memiliki dua tangan. Sebelum sampai pada tahapan sinergi itu. Tanpa itu. Dia harus tergerak untuk menghasilkan kondisi yang lebih baik. sementara perubahan menghendaki tangan-tangan yang bersinergi. seorang pemimpin dak bisa dan tak boleh berpangku tangan. berngkah laku berlawanan dengan semangat dan tujuan-tujuan RB yang telah dicanangkannya sendiri. Seberapapun kuat figur seorang pemimpin. Dia harus tergerak dan bergerak untuk menghasilkan wajah birokrasi yang lebih baik. Dia dak boleh. dan bahkan tak lazim. Jika mampu membangun sinergi itu. jelas pemimpin dituntut untuk berbuat. Untuk menghasilkan suatu perubahan nyata. Hanya dengan bersinergi sebuah tantangan yang berat akan menjadi ringan dan target-target RB dapat dicapai. rasanya mustahil. pemimpin tak bisa bekerja sendiri. Semoga! 6 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . tetapi karena orang baik dak melakukan sesuatu. pemimpin akan menjadi lebih mudah dalam melakukan sebuah perubahan. Seringkali keadaan buruk bukan disebabkan oleh orang-orang yang buruk.seluruh ngkah laku. sudah tentu. Hanya dengan memobilisasi kekuatan sinergi yang dibangunnya. Dia memerlukan tangan-tangan dan bersinergi dengan yang lain untuk membangun kekuatan yang bisa melahirkan perubahan. Carut-marut birokrasi harus menjadi sebuah tantangan bagi seorang pemimpin.

.

8 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. hampir selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. Rektor Universitas Paramadina Pemimpin dan Mantra Perubahan K ita pas mahfum. Lalu sekarang. bagaimana pemimpin mampu memposisikan diri untuk kepenngan itu? Dalam pandangan saya. Lantas dimana masalahnya? Dalam banyak kisah tentang perubahan. Singkatnya. Masalahnya adalah. sekurangnya ada tujuh kekuatan yang perlu ada dalam diri seorang pemimpin yang harus berperan untuk PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 9 . dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. menggerakannya. perubahan hanya dimungkinkan. Sejak tahun 1998 silam. mesnya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. kisah reformasi birokrasi menjadi in dari semua spirit perubahan yang diinginkan oleh semua lapisan masyarakat di negeri ini. Kisah yang sama.Anies Baswedan. Peran pemimpin. keka negeri ini riuh rendah dengan teriakan reformasi. sudahkah cerita tentang implementasi reformasi birokrasi itu menjelma menjadi sesuatu yang lebih nyata? Sudahkah kisah itu kini berbuah menjadi ndakan yang dengan kasat mata terlihat dan terasakan hasilnya? Rasanya belum seluruhnya. bila cerita tentang reformasi birokrasi (RB) bukanlah sesuatu yang baru.

Ia bahkan akan kehilangan atau dak punya arah untuk melakukan perubahan. berar kegagalan. seorang pemimpin haruslah mampu membangun imajinasi tentang perubahan yang diinginkan bentuknya akan seper apa.implementasi RB. Bila pun seorang pemimpin punya imajinasi. Imajinasi itu menjadi mimpi milik bersama yang harus diwujudkan bersamasama. Pertama. Sehingga untuk mengubah akhir cerita dari “gagal” menjadi “berhasil”. rasanya dak mungkin seorang pemimpin akan mampu mendorong dan menghasilkan perubahan. dia memiliki model pembanding yang mirip dengan model birokrasi yang ingin dibangun. saling melindungi. Dengan keduanya. Dengan keduanya. maka “kegagalan” tampaknya juga akan menjadi akhir cerita. disadari atau dak. harus mampu membangun gambaran tentang perubahan yang sungguh diinginkan. ia bisa melihat mana model birokrasi yang sudah berjalan secara efekf dan opmal. Seorang pemimpin. ini adalah 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dan sebagainya. pemimpin harus memiliki imajinasi tentang kondisi atau wajah birokrasi di masa depan. Dan itu. Jika seorang pemimpin harus menjalankan peran sebagai leader dalam proses implementasi birokrasi. Pendekatan-pendekatan sederhana dapat dilakukan untuk membangun imajinasi itu: harus kreaf memikirkan sendiri dan komparaf. ada kultur yang cenderung memposisikan antara pemimpin dan koleganya untuk saling kompromi. Pendeknya. tapi tak mampu menularkan imajinasi itu pada orang lain sebagai sebuah mimpi bersama. dalam praktek birokrasi yang selama ini ada. Kedua. dia harus memiliki potret keadaan birokrasi setelah reformasi itu dilakukan. siapa pun mereka. Tanpa itu. lalu menularkan imajinasi itu pada semua orang yang diharapkan terlibat dalam proses perubahan itu. Imajinasi inilah yang akan menuntunnya membuat langkah-langkah mencapai perubahan yang diinginkan itu.

harus peka (sensive) dan mampu memberi penghargaan terhadap seap pencapaian yang dihasilkan. pemimpin dalam proses implementasi reformasi birokrasi. Jadi seper mantra yang mudah dipahami dan diingat banyak orang.ujian atau persyaratan mendasar yang harus mampu ia penuhi. Jangan pernah terjebak pada kelompok yang menentang karena umumnya seorang pemimpin condong memberi perhaan lebih justru terhadap adanya “tentangan”. adalah figur yang harus siap untuk bertarung atau bertentangan dengan kultur yang selama ini ada dalam birokrasi. Kega. sekecil apapun bentuk capaian itu. Jika dia dak mampu melewa ujian ini. sehingga orang bisa memahami secara jelas arahnya. Keharusan pemimpin memberikan apresiasi terhadap sebuah capaian perubahan. Apresiasi itu bisa menjadi dasar bagi terjadinya perubahan yang lebih besar. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 11 . Lewat mantra perubahan itulah. apalagi mempermalukan orang yang terlibat bersamanya dalam proses implementasi RB itu. Dia dak bisa dan dak boleh meremehkan. Jadi memang posisi pemimpin dalam proses reformasi birokrasi itu. maka sulit diharapkan ia mampu melakukan perubahan dalam birokrasi. Karena mudah dan simpel. Kelima. Sikap ini yang harus dibalik. Dengan begitu. Keempat. pemimpin menjelaskan target-target RB. mantra itu akan dapat menggerakkan orang untuk secara kolekf menjalankan upaya menuju perubahan yang diinginkan dalam RB. pemimpin yang menjalankan agenda RB haruslah memiliki kemampuan untuk menerjemahkan kerumitan konsep itu ke dalam bahasa yang lebih sederhana dan mudah dipahami. yakni menempatkan agenda perubahan yang ingin dijalankan di atas nilai hubungan pertemanan. meski kecil. langkah yang juga penng dipahami seorang pemimpin dalam proses pelaksanaan RB adalah memberikan perhaan pada seap orang yang terlibat dan mendukung upaya RB. tetaplah sebuah kontribusi.

Keenam. Ketujuh. dalam hal ini RB.Pemimpin harus memberi perhaan lebih banyak pada mereka yang mendukung dan mendengarkan mereka. Jika itu terwujud. Sehingga dalam sebuah proses. 12 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Adalah tugas seorang pemimpin untuk membangun kepemilikan dan itu akan menjadi sangat efekf keka menjadi bagian dari identas individu yang dapat dibanggakan. pemimpin harus mampu membangkitkan rasa kepemilikan (ownership) pada seap orang yang diajak dan terlibat dalam proses RB. Rasa kepemilikan menjadi elemen penng bagi keberhasilan implementasi RB. Namun. mereka akan merasa bertanggungjawab terhadap keberhasilan implementasi RB itu sendiri. seorang pemimpin harus mampu memposisikan dukungan sebagai aset bagi pencapaian sebuah perubahan. Dia dak selalu harus muncul menjadi orang yang paling menger atau pintar dalam segala hal. Sehingga dalam praktek implementasi. sekalipun gagasan itu datang dari mereka yang dari sisi hirarki berada di bawahnya. Arnya. pemimpin mutlak harus terus belajar dan terbuka terhadap gagasan-gagasan baru. Harus disadari bahwa seap pemimpin pas punya kelemahan. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi adalah orang yang tak boleh berhen belajar. mereka akan memiliki kebanggaan—secara individu atau kelompok—karena menjadi bagian dari proses perubahan yang dihasilkan. serta menyalurkan aspirasi yang disampaikan. dia juga pas memiliki banyak kelebihan.

.

.

alias lupa bahwa tugas utamanya adalah melayani masyarakat.Bambang Harymurti. Upaya reformasi birokrasi menjadi sebuah keniscayaan saat Indonesia berubah menjadi negara demokrasi sejak berakhirnya rejim Orde Baru. Wartawan Senior dan CEO PT Tempo Media Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi pada innya adalah sebuah reaksi. Reformasi birokrasi adalah upaya untuk mengembalikan birokrasi pada fitrahnya: memberi pelayanan terbaik pada masyarakat sesuai aturan-aturan yang sudah disepaka bersama. UUD 45 sebagai konstusi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 15 . Lalu pemerintah bersama DPR dituntut membuat berbagai Undang-Undang yang mencerminkan aspirasi masyarakat dan Mahkamah Konstusi dibentuk untuk memaskan produk UU yang ada tak menyalahi konstusi. Yaitu reaksi atas kinerja para birokrat yang dianggap telah berubah menjadi Malin Kundang. Presiden. Melalui gerakan reformasi 1998. Sebab ga dekade kepemimpinan Jenderal Suharto telah mengubah paradigma birokrasi menjadi aparat penguasa di saat kekuasaan rakyat direbut secara perlahan namun pas oleh presiden. kepala daerah dan wakil rakyat dipilih seap lima tahun melalui pemilihan yang diawasi lembaga independen. rakyat merebut kembali kedaulatannya.

ia juga dituntut bersikap profesional terhadap para majikan (principal alias masyarakat). Bila konstusi telah diamandemen.bangsa pun diamandemen agar rakyat lebih diberdayakan. Joko Widodo alias Jokowi mungkin adalah salah satu contoh “terang benderang” bagaimana seorang kepala daerah harus bersikap kepada warganya. tapi terbuka juga pada pengawasan masyarakat melalui peningkatan transparansi proses kerja para birokrat. Masyarakat tak boleh lagi dianggap sebagai obyek untuk diatur berdasarkan kepenngan para birokrat (alias sistem feodal). Selain itu. Sebagai “agent” masyarakat. birokrat dituntut wajib memahami segala aturan di bidang tupoksi-nya (tugas pokok dan fungsi). ia tak bereaksi “membela korsa”. Ia dak menuntut dihorma dan dilayani sebagai pejabat di era Orde Baru. tapi meminta anak buahnya untuk bersikap melayani secara profesional. sebab itulah kompetensi teknis yang harus dimiliki untuk menduduki jabatannya. Semua hal ini hanya dapat terjadi jika para pimpinan di masing-masing kantor pemerintahan memelopori pelaksanaan paradigma baru ini. bagaimana dengan para birokrat? Mereformasi birokrasi adalah jawabannya. Keputusan pimpinan pemerintahan DKI untuk menggelar rekaman rapat dinas di laman you-tube adalah salah satu contoh 16 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Pengawasan pada kinerja dan perilaku birokrat tak lagi hanya pada pemeriksaan internal. Jika terjadi konflik antara rakyat dan anak buahnya. kewenangan presiden dan kepala daerah diatur lebih rinci melalui UU. UU yang tak sesuai konstusi digugat ke MK. tapi sebagai majikan yang memerlukan bantuan memahami aturan (seper dalam konsep “principal-agent”). Orientasi birokrat pada penguasa di masa lalu harus diubah menjadi berpedoman pada aturan tentang tugas pokok dan fungsinya masing-masing. Bersikap profesional berar sesuai kode ek pegawai negeri. sesuai asas Kedaulatan Rakyat. tapi selalu berupaya keras melayani keperluan rakyat.

Gerakan reformasi yang dilakukan mahasiswa di Gedung DPR/MPR. 1998. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 17 .

upaya peningkatan transparansi proses kerja. peningkatan transparansi akan membuat masyarakat (melalui media atau secara langsung) lebih memahami tupoksi para birokrat hingga dapat mengkalibrasi harapan mereka pada apa yang dapat dilakukan dan tak dapat dilakukan oleh sebuah instusi birokrasi. Termasuk membantu memberi penilaian siapa saja yang memang mempunyai kompetensi nggi dalam menjalankan tupoksi (tugas pokok dan fungsi)-nya dan siapa yang dak. Ini akan meningkatkan obyekfitas penilaian terhadap pegawai negeri dan menjadi insenf yang baik bagi para birokrat yang berkinerja nggi. sukses daknya sebuah upaya reformasi birokrasi memang amat ditentukan oleh perilaku pimpinannya. Walhasil. Apalagi ditambah catatan bahwa jika semua persyaratan itu terpenuhi maka paspor akan diperoleh dalam waktu maksimum lima hari kerja dan bila dak agar dilaporkan kepada Kepala Kantor. masyarakat memang akan menjadi pengawas gras bagi para pimpinan birokrat dalam memimpin anak buah mereka. bersikap profesional dalam melayani masyarakat dan terus menerus meningkatkan transparansi proses kerja di instusinya. Selain itu. Bahkan akan memberi masukan yang baik kepada masyarakat dalam mendorong para wakilnya di parlemen untuk terus menerus membuat UU untuk memperbaiki keadaan yang ada sehingga tercipta proses “perbaikan yang berkesinambungan” (connuous improvement). 18 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Dengan peningkatan transparansi dalam proses kerja ini. Pengumuman di kantor imigrasi yang membeberkan secara jelas dokumen apa saja yang diperlukan untuk mendapatkan paspor baru adalah contoh lain. Yaitu kemampuan mereka untuk berperilaku sesuai paradigm baru: kompeten dalam tupoksinya.

.

20 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Coba saja kita tengok bagaimana Thailand. Ada banyak contoh yang menunjukkan bahwa reformasi birokrasi itu bukan sesuatu yang mustahil untuk diwujudkan. Wakil Ketua KPK 2003-2007 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan idak ada seorang pun yang akan bicara bahwa reformasi birokrasi adalah sebuah upaya yang mudah untuk dilakukan. Birokrasi di negeri serumpun itu lebih berorientasikan pada bisnis untuk menggankan peran akf birokrasi dalam pembangunan. Tujuannya jelas untuk memperbaiki keadaan sekarang menjadi keadaan tertentu yang dikehendaki dan lebih baik. Singapura. Mereka juga meredefinisi birokrasi hanya menjadi fasilitator dalam akvitas sektor swasta.Erry Riyana Hardjapamekas. Di Singapura. Malaysia. misalnya. Malah sebaliknya sangat mungkin. mereka akan mampu menghadapi atau menjajawab tantangan zaman. namun reformasi birokrasi bukan sesuatu yang dak mungkin untuk dilakukan. Kemunculan pasar global disikapi pemerintah Singapura dengan melakukan penguatan kompetensi Civil Service. Karena pada dasarnya reformasi adalah sebuah proses perubahan yang mungkin sedikit radikal atau drass. dan Filipina melakukan pembenahan dari birokrasi di negaranya agar mampu mengimbangi perubahan yang terjadi di masyarakat global. Dengan begitu. Betapapun sulit. sekaligus lebih kompef di dunia internasional. Begitu pula dengan Malaysia. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI T 21 .

Termasuk juga bergantung pada upaya pemimpin mengambil inisiaf untuk memulai langkah. juga dilakukan Thailand dan Filipina. Meskipun di Thailand dan Filipina upaya reformasi birokrasi itu belum bisa dikatakan berhasil sepenuhnya. pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia terasa begitu lamban? Secara pragmas. sudah tentu akan banyak hal-hal teknis yang harus dilakukan. Dua negara ini mencoba memulai perubahan dengan memposisikan birokrasi sebagai fasilitator dan katalisator bagi berkembangnya iklim usaha yang kondusif bagi yang digerakkan sektor swasta bagi kepenngan penguatan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi serta pembangunan secara nasional. Tapi hal terpenng dalam kaitan dengan upaya perubahan tadi adalah sikap dan kesiapan seorang 22 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Sehingga seharusnya praktek reformasi birokrasi itu hanya bisa dijalankan dan sangat bergantung pada pemimpin yang mengawal upaya reformasi birokrasi di seap lembaga birokrasi pemerintah. Namun dua negara ini sedaknya sudah mencoba melakukan upaya reformasi birokasi yang ditekankan melalui keterbukaan struktural yang memungkinkan terjadinya pertukaran gagasan dan inovasi dalam praktek birokrasi. Bicara sebuah perubahan. antara lain. karena kondisi poliknya yang relaf belum stabil. sebenarnya tak rumit untuk mendorong percepatan upaya reformasi birokrasi di Indonesia.Langkah perubahan peran birokrasi yang mirip dengan Malaysia. Tapi mengapa dalam prakteknya. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Semangat dan keinginan untuk segera melakukan reformasi birokrasi sebenarnya sudah lama dicanangkan di Indonesia. juga sudah lama disiapkan. Bahkan modul dan model pendekatan untuk merealisasikan gagasan reformasi birokrasi itu. Apalagi pemerintah sudah menyiapkan kerangka konsep besar (grand design) dan model pendekatan (road map) ke arah itu.

pemimpin harus mau mengerjakan beberapa ndakan yang memang harus dilakukan sendiri. pemimpin dituntut untuk memahami konsep dan hal-hal teknis yang menyangkut pelaksanaannya. dibuat menjadi lebih singkat atau waktu penyelesaian pelayanan ditentukan waktunya. Kata kuncinya adalah memimpin perubahan dengan keteladanan. standar prosedur pelayanan masyarakat yang mungkin sebelumnya panjang dibuat menjadi lebih pendek. atau jika sebelumnya memakan waktu lama. Komunikasi antara atasan dan bawahan merupakan kunci bagi keberhasilan sebuah upaya perubahan. atau yang sebelumnya dak beraturan dibuat menjadi lebih beraturan. Komunikasi dan dialog yang intensif antara atasan dan bawahan menjadi prasyarat yang mutlak harus dilakukan untuk memaskan bahwa perubahan yang diinginkan itu bisa dijalankan dengan sebaik-baiknya. Untuk implementasinya. Seorang pemimpin jelas harus menunjukkan kesungguhan bahwa dia memang ingin berubah.pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan itu. Langkah kega yang patut dan harus dijalankan seorang pemimpin dalam upaya reformasi birokrasi adalah membangun komunikasi yang intensif. Pernyataan kunci “memimpin perubahan dengan keteladanan” memang mudah untuk diucapkan. Misalnya tentang perubahan Standar Prosedur Operasional (SOP). memerlukan kerja keras dari seorang pemimpin untuk sunguh-sungguh berniat melakukannya. meski mungkin dak bisa dikatakan sulit. Jika sebelumnya dak terstruktur. harus dilakukan. tapi juga efekf. Ini dak bisa dak. Sekurangnya ia mampu mensupervisi dirinya sendiri. dibuat menjadi lebih terstruktur. Dia ingin mengubah instusinya menjadi lebih baik dan itu dimulai dengan perubahan perilaku kepemimpinan. bisa diharapkan bahwa proses PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 23 . Kedua. dan sebagainya. Pertama. Jika seorang pemimpin mampu membangun komunikasi yang bukan saja intensif.

Kelima adalah soal berbagi kepemilikan. Dalam pandangan saya. Bukan “milik kau atau aku”. maka dak ada sesuatu yang sulit untuk dilakukan. Komunikasi yang intensif itu merupakan bagian dari upaya untuk 24 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Padahal seharusnya dia mengatakan “ini milik kita”. tentu ini terkesan mudah dilakukan. tapi “kita”. Di atas kertas. Persoalannya adalah hanya bagaimana meniatkannya. Sikap dan sifat ini patut dimiliki seorang pemimpin keka ia harus mengawal sebuah upaya perubahan. bawahan akan tahu persis arah perubahan yang diinginkan. hanya karena kedaktelatenan si pemimpin dalam menjalankan proses mengawal proses perubahan. Karena dengan komunikasi yang intens dan efekf. Tapi sesungguhnya diperlukan ketekunan. Kalaupun ada evaluasi yang dilakukan pihak kega atau lembaga lain. Jika memang ada kesungguhan dan niat yang kuat. Mengapa harus berbagi? Seringkali kebanyakan pemimpin lebih suka mengatakan “ini milik saya”. Poin keempat adalah ketekunan dalam menjalankan monitoring dan evaluasi secara mandiri dan obyekf.perubahan itu dapat dijalankan secara lebih terarah. itu sifatnya hanya untuk memperkuat atau mempertegas saja. Langkah evaluasi mandiri itu penng dilakukan untuk mengetahui secara lebih awal apa saja langkah implementasi perubahan yang belum berjalan sesuai keinginan. Jangan berpikir bahwa upaya monitoring dan evaluasi itu harus dilakukan orang lain. Arnya kepenngan perubahan itu menjadi kepenngan bersama dan menjadi milik semua orang yang ada di lembaga tersebut. Karena “rasa memiliki” itu seharusnya memang di-share antara atasan dan bawahan atau semua karyawan dan staf yang ada di lembaga tersebut. ini dak sulit untuk dilakukan. Jangan sampai ada orang lain menemukan sesuatu yang salah dalam proses. baik secara keseluruhan maupun sesuai dengan bidang tanggungjawab atau bagian masing-masing.

Mei 1998. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 25 .Pendudukan Gedung DPR/MPR oleh mahasiswa.

mendorong semua orang punya semangat dan “rasa memiliki” yang sama dalam proses perubahan untuk menjadi lebih baik. Juga dalam praktek reformasi birokrasi. maka sulit mengharapkan sebuah perubahan. Mulai dari mengubah mindset. 26 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . maka kembali pada persoalan bahwa gagasan dan proses menuju perubahan itu sangat bergantung bagaimana seorang pemimpin mengawali langkah perubahan itu melalui pendekatan keteladan. 2003. Tanpa itu. Semuanya harus bermula dari sang pemimpin. mengubah perilaku. Disarikan dari wawancara dengan Erry Riana Hardjapamekas dan dilengkapi dengan rangkuman tulisan Erry Riyana berjudul “Reformasi Birokrasi: Peluang dan Tantangan”. Jika seluruh langkah ini dipadatkan menjadi satu. dan memberikan contoh bagaimana memberikan pelayanan pada masyarakat.

.

28 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

pemerintah harus terus melakukan penyempurnaan terhadap semua regulasi birokrasi. Harus diakui kadangkala ada kesenjangan waktu antara kebutuhan pelaksanaan program dan kesiapan anggaran. hampir semua kementerian dan lembaga tak bisa serta merta menerapkannya begitu saja. sesungguhnya reformasi birokrasi sulit untuk dipraktekkan tanpa adanya upaya-upaya penyesuaian. Anggaran seringkali baru turun menjelang akhir jadwal pelaksanaan program. Meskipun itu terkait dengan indikator keberhasilan. dak bisa seenaknya saja melakukan terobosan. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 29 . Beberapa persoalan yang paling umum dialami oleh hampir semua instusi birokrasi pemerintahan adalah yang terkait dengan masalah anggaran.Harkristuti Harkrisnowo. Dirjen Perlindungan HAM Pemimpin dan Praktik Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi adalah gagasan besar yang terdengar mudah. terobosan sulit dilakukan karena dapat membuat terantuk pada persoalan peraturan birokrasi. Pelaksana program. Secara konseptual. dalam prakteknya. Sayangnya. Diperlukan beberapa penyesuaian untuk membuat kepenngan reformasi birokrasi dan kewajiban pelaksanaan tugas lembaga bisa berjalan selaras. Tapi. Sehingga untuk memaskan bahwa paktek reformasi birokrasi bisa berjalan sesuai harapan. dalam hal ini instusi. semua langkah dan pendekatan yang disiapkan sebagai langkah implementasi reformasi birokrasi dapat dikatakan sudah baik.

dalam 30 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Tapi dalam praktek reformasi birokrasi. sudah tentu kegiatan ini dak bisa dijalankan sepenuhnya. Untuk menyiasa kondisi ini. Meski dak boleh sembarangan melakukan terobosan. kita dak bisa berdiam diri dengan keadaan itu. Jelas agar bisa melakukan hal seper ini. Sikap lain yang perlu ditunjukkan pemimpin adalah mau mendengar dan memberi ruang pada bawahan untuk menyampaikan berbagai persoalan yang dihadapi dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. pemimpin harus bisa mendorong m atau staf dan bawahannya untuk kreaf dalam berinovasi. Dengan demikian. Mereka perlu mengembangkan kerjasama strategis dengan pihak lain yang memungkinkan program sosialisasi reformasi birokrasi bisa berjalan tanpa terkendala persoalan anggaran yang lambat turun. seorang pemimpin dalam lembaga yang akan melakukan reformasi birokrasi dak lagi bisa hanya duduk di balik meja dan tanda tangan saja. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi tentu harus mampu mengembangkan pendekatan lain yang memungkinkan tuntutan reformasi itu tetap bisa dijalankan. agar program tetap bisa berjalan. Arnya. mereka dituntut untuk mampu berndak kreaf dan inovaf. Arnya. di Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Dalam bahasa Jawa ini diislahkan dengan “ngewongke” (menghargai dan menghorma). Jika mengandalkan anggaran. Sebagai contoh. maka perlu dikembangkan kerjasama dengan lembaga lain. Pemimpin perlu dan harus mau turun ke bawah dan memberikan contoh dalam bentuk ndakan nyata pada bawahannya. tanpa selalu harus bertabrakan dengan aturan yang ada. Untuk alasan ini. pemimpin dituntut untuk selalu belajar dan mencari solusi efekf bagi pemecahan seap persoalan yang terkait dengan implementasi reformasi birokrasi yang dijalankan lembaga dan para stafnya. ada kewajiban untuk melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi.

Jakarta. 1998.Elemen mahasiswa menduduki Gedung DPR/MPR mendesak pemerintah untuk mereformasi sistem pemerintahan. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 31 .

Pemimpin perlu mempermbangkan latar belakang pendidikan dan pengalaman staf atau bawahannya keka akan memberikan tugas untuk pelaksanaan reformasi birokrasi. Terakhir adalah soal rekrutmen dan penempatan personil atau staf. Jika ini bisa dilakukan. 32 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . pemimpin bisa “mengabaikan” dulu posisi hirarki untuk memungkinkan bawahan bisa terbuka terhadap atasan. kendala pelaksanaan program reformasi birokrasi yang disebabkan oleh kedaksiapan dan kedaktahuan personil bisa dihilangkan sama sekali.situasi tertentu. Jika ini bisa dipraktekkan. Pemilihan orang atau staf yang tepat dan ditugaskan di posisi yang pas (right man on the right place). hasilnya akan posif bagi pelaksanaan reformasi birokrasi itu sendiri. Dan memang begitu seharusnya. akan memperbesar peluang keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi.

.

34 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Sehingga keka reformasi birokrasi ditempatkan sebagai sebuah “produk” kebijakan polik. dalam hal ini produk polik yang umumnya berupa produk kebijakan. Lalu keka sebuah produk mendapat nilai baik atau nggi di pasar. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 35 . maka bisa dikatakan makin baik pula nilai produk itu di “pasar”. siapa pun yang mengembangkan produk itu. berpikir pula untuk memasarkannya. Makin banyak yang merasakan manfaatnya.Hermawan Kertajaya. Kebanyakan orang memandang bahwa reformasi birokrasi adalah pekerjaan polik dan dak ada kaitannya dengan pemasaran. itu juga bagian dari produk polik. Pemimpin dan Praktik Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi R eformasi birokrasi. Founder MarkPlus Inc. Itu berar bisa diharapkan bahwa keberadaan produk itu sendiri akan sustain alias langgeng. maka sudah seharusnya. sesungguhnya pekerjaan polik tak ubahnya sebuah proses untuk menghasilkan suatu produk. dari kacamata pemasaran. Banyak contoh yang menjelaskan bahwa produk polik sesungguhnya tak berbeda dengan produk sektor atau bidang lain. Begitu pula halnya dengan reformasi birokrasi. sekaligus memaskan bahwa produk tersebut memang bermanfaat banyak orang. bisa dipaskan akan banyak orang yang merasa perlu dan suka menggunakannya. Padahal.

Mulai dari konsep. struktur ternggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh Team Leader. hingga manfaat atas produk tersebut. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. Kemudian dengan pendekatan retorika yang menarik. siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan beperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birkorasi di masing-masing lembaga. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. Secara rinci.Jika kita bersepakat bahwa reformasi birokrasi adalah produk polik yang harus bisa diimplementasikan di masyarakat—yang dalam perspekf pemasaran dipersepsikan sebagai “pasar”— maka kita juga harus bersetuju bahwa harus ada pendekatan pemasaran yang dikembangkan untuk kebutuhan itu. Arnya pemimpin haruslah menguasai betul product knowledge atau pengetahuan terkait dengan produk yang akan dijual. Dalam kaitan inilah. Bagaimana seorang pemimpin bisa menjalankan peran sebagai manajer pemasaran reformasi birokrasi? Ada beberapa pemahaman dan pendekatan praks yang mungkin bisa diadaptasi untuk kepenngan implementasi reformasi birokrasi. cara kerja. Atas dasar itu. Sebagai produk kebijakan pemerintah. maka kita harus mulai membedah pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. Pendekatan paling awal adalah seorang pemimpin harus mampu dan mau “menjual” gagasan. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. pemimpin harus mampu menjelaskan semua aspek terkait product knowledge reformasi 36 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Singkatnya.

birokrasi tersebut kepada semua bawahannya. Merekalah yang diharapkan akan meneruskannya kepada lebih banyak orang. mengelola. Seorang pemimpin yang PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 37 . Pendekatan itu akan menjadi sangat efekf bila dikombinasikan dengan pendekatan monitoring yang bentuknya bisa saja berupa inspeksi mendadak atau dak terjadwal untuk memaskan bahwa seluruh proses implementasi birokrasi itu memang dijalankan secara natural. pemimpin juga harus memberikan contoh—dengan cara yang paling sederhana—cara reformasi birokrasi itu harus dijalankan. Dalam banyak pengalaman. di samping keharusan untuk memiliki kemampuan “menjual gagasan”. pemimpin juga harus memiliki visi untuk memberikan pelayanan yang terbaik. Jika komunikasi yang terbangun bisa dipelihara secara baik dan efekf. Dengan begitu akan terbangun momentum untuk terus melakukan reformasi birokrasi. Pendekatan kedua adalah keharusan seorang pemimpin terus mengkomunikasikan gagasan reformasi birokrasi. Kombinasi langkahlangkah ini. harus dilakukan secara konsisten. Sehingga kecuali kemampuan beretorika. khususnya dari masyarakat. juga dituntut untuk melakukan aksi-aksi yang sejalan dengan gagasan yang dijualnya. tapi juga bisa merangsang munculnya dukungan eksternal. sekaligus mengawal implementasi dari gagasan reformasi birkorasi itu. Sudah tentu. Selain menjual gagasan. Dan itu. maka pendekatan berikutnya adalah meningkatkan kualitas relasi dengan bawahan. sekadar menjual gagasan saja dak cukup. bukan hanya akan menggugah kalangan internal. dan bukan hanya keka akan diperiksa oleh atasan. dan mengontrol pemanfaatan anggaran secara tepat dan efekf. Termasuk. Momentum ini juga akan memudahkan pemimpin dalam menjalankan agenda reformasi birokrasi. ia juga harus sekaligus cakap dalam merancang. pemimpin suka atau dak.

Horizontal berar memperlakukan bawahan seper teman. Hands-on berar mau turun ke lapangan (sekalipun dak disorot media) dan bersedia membantu menggerakkan m di lapangan. Langkah akhir yang perlu dilakukan adalah mengembangkan pendekatan pemasaran eksternal. Bukan dak mungkin. merupakan bagian dari tuntutan zaman. yakni mengkomunikasikan berbagai perubahan itu kepada publik. Dalam perspekf pemasaran. pendekatan di atas ini merupakan bagian dari pendekatan pemasaran internal. antara lain ditunjukkan oleh ngkat kepuasan publik dalam menikma kualitas layanan yang merupakan hasil dari perubahan yang diciptakan. pola manajemen yang diimplementasikan sudah seharusnya bersifat horizontal. 38 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Pola itu menjadi bagian dari perubahan itu sendiri. Ini tentu lebih bisa masuk ke ha bawahan dan mendapatkan dukungan mereka. manajemen horizontal justru akan menjadi instrumen unggulan yang mampu mengantarkan birokrasi Indonesia sekelas dengan negara maju di dunia pada 2025 mendatang. Indikasi keberhasilan dari reformasi birokrasi itu. Dalam praktek birokrasi modern.berhasil menjual gagasan adalah pemimpin yang horizontal dan hands-on. Pendekatan yang sifatnya horizontal seper ini.

.

.

Nasaruddin Umar, Wakil Menteri Agama

Pemimpin, Gagasan Reformasi Birokrasi, dan Bahasa Agama
Sebuah Perspektif

S

ebagai sebuah gagasan, keinginan untuk mengimplementasikan reformasi birokrasi merupakan sebuah langkah mulia. Keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik, lebih produkf, dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan, bersih, dan melayani, tentulah memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi, bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Ada banyak keharusan yang dipenuhi, khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. Dalam pengalaman saya, sebuah gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik, harus dimulai dari diri sendiri. Tidak mungkin bisa ada keberhasilan dalam implementasi sebuah gagasan perubahan, sebagus apapun gagasan itu, jika dak dimulai dari diri sendiri. Seluruh proses haruslah diawali dari diri sendiri. Misalnya, bagaimana seorang pemimpiin harus memformulasikan dan membahasakan gagasanPEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

41

gagasan, lalu bagaimana dia berinisiaf mengerjakan lebih dulu apa yang dia katakan. Sebab apa arnya jika dia mampu membahasakan gagasan, tapi dak dapat melaksanakan itu sendiri. Kadang kita juga perlu melahirkan gagasan, mengerjakan gagasan itu, sekaligus mengukur dan mengevaluasi gagasan itu sendiri. Jadi utuh. Banyak orang yang boleh disebut sebagai produsen gagasan, tapi dia bukan implemenng person (pelaksana), sehingga dia dak bisa mengukur feasibility gagasannya itu atau acceptability masyarakat terhadap gagasan tersebut. Sehingga sebaik-baiknya pemimpin yang akan menggulirkan sebuah perubahan, dia seharusnya mampu berpikir secara utuh. Jika dak, bagaimana mungkin bisa menciptakan sebuah keutuhan di masyarakat. Arnya gagasan itu memang harus utuh, bukan sporadis atau parsial saja. Karena itu, sesungguhnya gagasan reformasi birokrasi dibahasakan dalam bahasan agama, sesungguhnya sangat luar biasa. Segala ndakan untuk kebaikan itu harus bermula dan disertai kesungguhan niat (innama al-a’malu bi an-niyyaat). Tuhan sendiri mengerjakan pekerjaan-Nya dak pernah satu kali. Selalu dua kali. Satu kali di lauh al-mahfuzh, yakni menuliskan takdir seap mahluk di dunia atau blueprint, dan kedua kalinya adalah implementasi. Tidak gugur sehelai daun dari tangkainya, melainkan sudah tertulis atau terprogram di lauh al-mahfuzh. Itu Tuhan, apalagi kita, manusia. Nabi mengatakan “innama al-a‘malu bi an-niyyaat”, segala perbuatan harus disertai dengan niat. Arnya, orang yang mengerjakan pekerjaan itu satu kali, itu dak profesional. Jika mau profesional, maka kerjakanlah pekerjaan itu dua kali. Barulah hasilnya akan perfect. Jadi akarnya adalah niat. Sayangnya memang niat itu sering hanya diarkan sebagai nawaitu (saya berniat). Padahal, niat itu sesungguhnya juga
42
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

berar planning (perencanaan). Kalau ada perencanaan, maka selanjutnya adalah acon. Jadi jika pengeran ini dipahami dan dijalankan, hasilnya akan luar biasa. Singkatnya, reformasi birokrasi itu, pertama harus dimulai dari diri sendiri. Arnya harus berpikir utuh, melahirkan gagasangagasan yang sangat utuh. Maksudnya dak mungkin kita bisa membentuk komunitas yang utuh dari pikiran-pikiran yang dak utuh. Sehingga secara konseptual pikiran dan gagasan itu harus utuh. Kedua adalah keyakinan untuk berhasil dengan gagasan yang utuh. Jika orang memiliki pikiran atau gagasan yang utuh, perencanaan matang, maka dia dak perlu punya kekhawaran apapun terhadap keberhasilan gagasannya. Misalnya, takut gagasan itu satu keka diambil alih orang lain, dan sebagainya. Pikiran atau perencanaan yang utuh sudah pas mencakup adanya unsur pengamanan untuk mengembangkan gagasan itu agar bisa berjalan tanpa ada distorsi apapun dalam prosesnya. Esensinya adalah bagaimana membahasakan gagasan itu dalam bahasa agama. Karena sebagus apapun sebuah pemikiran, pada kekanya akan mengalami krisis parsipasi manakala dak disampaikan menggunakan bahasa agama. Hemat saya, di Indonesia ini bahasa agama sangat full power. Sebagus apapun sebuah gagasan, kalau bertentangan dengan agama, atau jika dak didukung oleh ulama atau tokoh-tokoh agama, itu umumnya akan mengalami krisis parsipasi. Sebaliknya, jika gagasan itu cerdas, dibahasakan dengan bahasa agama, semangatnya akan dua kali lipat lebih efekf. Alasannya, selain mengerjakan itu untuk keberhasilan dunia, itu juga merupakan perbuatan amal. Sehingga selain mendapatkan reward (finansial) yang bagus, dia juga akan mendapatkan pahala yang baik. Ada keuntungan ganda. Di satu sisi secara ekonomi akan bagus, dari sisi keagamaan juga baik.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

43

bila membayarkan zakatnya. jika pendekatan dengan bahasa agama itu juga diterapkan dalam kaitan dengan implementasi reformasi birokrasi. bukan dak mungkin hasilnya akan jauh lebih baik.Jadi jika seorang pemimpin akan menggulirkan gagasan reformasi. Dan Malaysia berhasil meningkatkan angka penerimaan pajak mereka hampir dua kali lipatnya. Sebagai contoh. Bayangkan saja. maka kwitansi pembayaran zakatnya bisa digunakan sebagai faktor pengurang kewajiban pajak mereka. bagaimana Malaysia berupaya meningkatkan kesadaran masyarakatnya untuk membayar pajak. Maka ia membahasakannya dengan bahasa agama. Insya Allah. 44 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . yakni mengkombinasikan himbauan itu dengan perintah untuk membayar zakat. seap tahun. alangkah baiknya jika itu dibahasakan dengan bahasa agama. Seap wajib pajak di sana.

.

46 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Kita hanya akan membedakan hitam dengan puh. Mengapa from – to? karena ini adalah teknik kontras. seseorang yang ingin menciptakan perubahan itu harus memahami betul keadaan yang ingin diubahnya. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia Pemimpin dan Peta Perubahan elahirkan sebuah perubahan untuk membuat Indonesia menjadi lebih baik adalah suatu keharusan. peta from PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI M 47 . perubahan itu hanya mungkin bisa dicapai jika orang yang berniat menggerakkannya itu tahu persis perubahan seper apa yang diiinginkan. dan bentuk perubahan seper apa yang ingin dicapainya. Seap instusi yang berkeinginan melakukan perubahan itu harus memiliki peta from – to. reformasi birokrasi merupakan bur penng dalam proses menjadikan Indonesia lebih baik. Dalam pandangan saya. Dan karenanya. jika tak ada orang yang mau memulai upaya itu. Tapi perubahan dak akan pernah terjadi. Saya menyebutnya sebagai peta from – to. Peta tersebut harus lebih dulu dibuat jelas. misalnya perubahan yang dulu dilakukan di kepolisian. Sebagai gambaran. dan apa yang diperlukan untuk memaskan bahwa perubahan itu bisa dilakukan? Pertanyaan ini akan selalu muncul keka kita bermimpi untuk menciptakannya. Siapa yang harus memulai dan bagaimana proses itu harus dimulai.Rheinald Kasali. Arnya. Hitam adalah keadaan sekarang yang ingin diubah dan puh adalah masa depan.

Jika disamakan. semua kebaikan dan fasilitas itu lebih diutamakan untuk atasan. dan operasional. Dari sini. Dari polisi yang style-nya militer. birokrasinya perlu dipetakan dulu. Dari mana perubahan harus dimulai? Pertama. fasilitas yang bagus. Dilihat dari bentuknya. Jadi. adalah mengubah orientasi pelayanan. leadership-nya militer. maka kulturnya akan menjadi sama. kultur dalam sebuah organisasi juga memiliki sub kultur. tapi menjadi Ajun Komisaris Besar Polisi (AKBP). menjadi polisi masyarakat sipil. pelayanan. peta perubahan yang diinginkan harus jelas. niscaya dak akan pernah terjadi perubahan itu. Maka pangkatnya pun berubah. komando. Tanpa ada kesadaran untuk membuat peta perubahan itu. Kultur pelayanan yang sebelumnya berorientasi ke atas ini harus diubah menjadi melayani publik (customer/public 48 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Kultur melayani yang selama ini berjalan dalam praktek birokrasi itu lebih banyak berorientasi pada melayani atasan. Dari seap peran ini. pengawasan. hingga bagian keuntungan dari proyek. bisa dilihat kepolisian mulai menyadari perubahan yang diinginkan. ruang perubahan itu menjadi terbuka. Demikian pula halnya dengan reformasi birokrasi. Sebab.dan to dari perubahan yang akan dijalani itu tergambar jelas. Misalnya. pangkatnya militer. birokrasi secara umum juga perlu jelas dipetakan. Keka peta perubahan sudah dibuat. dan seterusnya. Bukan lagi letnan kolonel lagi. Bisa jadi ini akan mengganggu reformasi birokrasi itu sendiri. Atasan umumnya mendapatkan fasilitas yang lebih baik dan nyaman. Mulai dari ruangan yang bagus. lembaga birokrasi sedaknya dapat dipilah dalam empat bentuk kultur yang mereka jalankan sesuai perannya: pembuat kebijakan. Karena birokrasi terdiri atas macam-macam kegiatan birokrasi yang satu sama lain harus dipisahkan dan dak boleh disamakan. pendidikannya militer. Sebelum sampai pada langkah perubahan. From military police to be civilian police.

maka bisa dikatakan persuasiveness-nya berjalan dengan baik. perubahan orientasi itu mampu membuat seluruh personel di instansi birokrasi yang ingin berubah itu memiliki kesadaran baru untuk berempa pada publik. sebelumnya hanya didengar. menjadi mendengar. Untuk mencapai hal ini. Sementara. semua orang yang diminta untuk terlibat dalam proses perubahan itu tahu dan memiliki tujuan yang sama dan jelas. Personil juga menyadari hal yang sebetulnya diperlukan publik dari pelayanan yang disediakan instansi tersebut. Sehingga. yang harus dilakukan di awal perubahan PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 49 . misalnya dengan menerima gaji yang kecil. bawahan yang sebelumnya berorientasi melayani atasan. Pembangunan kultur baru itu termasuk mengubah orientasi atasan: dari sebelumnya dilayani menjadi melayani. Dengan demikian. Semua melihat bahwa mereka sudah menerima punishment. Tapi jika penolakan itu kecil.oriented service). maka jelas diperlukan suatu pelahan yang memadai demi membangun kultur baru. Bisa jadi ini karena persuasiveness-nya belum terjadi. Selama ini di birokrasi. seap perubahan yang dijalankan sudah pas akan diwarnai dengan adanya penolakan. Jadi penolakan itu. menjadi bagian dari yang harus dievalusi dalam proses menciptakan perubahan birokrasi (handling resistancy). pendekatan menuju perubahan yang dijalankan mungkin harus dihenkan dulu. langkah kedua adalah memetakan dan menganalisis penolakan. Karenanya. Langkah kega adalah mengembangkan strategi mengenai semua arah perubahan yang diinginkan itu strateginya secara tertulis (blueprint strategy). Langkah berikutnya adalah harus ada reward dan punishment yang juga jelas dan tegas. Jika sangat keras. orientasinya diubah menjadi melayani masyarakat dan menjadi ujung tombak dari pelayanan kepada publik. Keka blueprint tersedia. keduanya ditempatkan di urutan pertama. Dalam prosesnya. Itu pas.

Ruang bagi swasta dan masyarakat untuk ikut berperan dalam proses perubahan itu harus diberikan. Dengan demikian prakk birokrasi dak semakin gemuk. dan beban anggaran pun menjadi dak besar dan efekf. keinginan mengubah birokrasi di Indonesia menjadi lebih baik sangat dimungkinkan. Agar mekanisme reward dan punishment ini bisa dijalankan. 50 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Bur berikutnya adalah struktur dalam kepemimpinan harus diubah. Hirarki dalam organisasi birokrasi terlalu panjang dan berlapis. Dalam prakk reformasi birokrasi. Sehingga. maka peran pemerintah haruslah dibagi. melainkan menjadi ramping. yakni penilaian dan evaluasi.adalah menerima reward lebih dulu. maka di tengah proses itu harus ada breaktrough project. Terakhir. maka harus juga disiapkan mekanisme pengukurannya. Untuk memaskan seluruh proses ini berjalan secara efekf. Padahal sekarang kita hidup di era horizontal. Ini perlu sebagai landasan dalam praktek penerapan reward dan punishment. Ini perlu untuk melihat dampak dari perubahan yang dijalankan. hal penng yang harus diubah adalah adanya kecenderungan di Indonesia yang memposisikan pemerintah adalah segala-galanya. Hasil dari program breaktrough project inilah yang nannya bisa dikembangkan untuk merancang program perubahan yang sifatnya berkelanjutan (sustainable). lebih efisien. Jadi struktur dalam organisasi birokrasi harus dikurangi atau dirampingkan.

.

.

BAGIAN II .

54 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Konon. Proses yang dicirikan dengan kejatuhan kekuasaan yang berlabel “orde baru” di tahun 1998 meletakkan reformasi birokrasi menjadi salah satu bagian pen ng dalam program reformasi kebangsaan secara menyeluruh. di awal tahun 1993 Presiden Soeharto sangat berkenan dengan buku berjudul Reinven ng Government (yang ditulis David Osborne dan Ted Gaebler. maka. ada seloroh tentang reformasi birokrasi. Kesadaran tersebut diformalkan dalam PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 55 . 5 tahun kemudian terjadi reformasi birokrasi: Pak Harto dilengserkan oleh para menterinya sendiri. dan diminta mencerma isinya. Sebuah Keharusan Baru S ekitar kejatuhan Presiden Soeharto dari tampuk kekuasaan tahun 1998. Se ap pemimpin birokrasi cemas akan kehilangan kekuasaan dan kewenangan yang didapatnya dengan sangat sulit dan kadang teramat mahal. Hasilnya. Reformasi menjadi bagian dari sekuensi perjalalan Indonesia. Begitu berkenannya beliau akan buku tersebut. tetapi dari obrolan panjang itu. kalau dak jalan mundur. terbit di tahun 1992). kabarnya. maka dapat dikatakan reformasi birokrasi di Indonesia senan asa jalan di tempat. Entah karena seloroh yang nampaknya setengah benar tersebut. seluruh menteri dibelikan buku tersebut. Pada saat berjumpa dengan mantan Presiden Soeharto sekitar November 1998— sebelum beliau sakit—saya dak menanyakan kepada beliau seloroh tersebut. saya menangkap bahwa itulah makna “reformasi birokrasi” di Indonesia.Riant Nugroho Reformasi Birokrasi.

32/2004 tentang Pemerintahan Daerah. 2007) memberikan arah simpulan yang sebangun: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. Hidayat. Dwiyanto. 25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan UU No. Nugroho. meski dengan sisi pandang yang berbeda. 2011. Kolusi dan Nepo sme. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. 2007) dan Nugroho (2007) dari studi pada berbagai daerah otonom yang berhasil melakukan reformasi birokrasi menunjukkan hal yang sama. Kasus di Jembrana (Prasojo dkk. Prasojo dkk. 2007. 2007. Temuan dari Prasojo dkk (2004. 2007).bentuk kebijakan reformasi birokrasi dalam rupa Undang-Undang (UU) No. 2007. sebagian kecil berhasil. Nugroho. Prasojo dkk. 81/2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 . 2009. dan sisanya dak berjalan sama sekali. Dwiyanto 2010) memberikan dasar pemahaman yang makin jelas. 2004. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi. 2007). 2010. 2007. 43/1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Pada tahun 1999 ditetapkan pula UU No. hingga Gorontalo (Muhammad. 2008) menunjukkan bahwa budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan 56 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Sragen (Prasojo. disusul dengan UU No. Azhari. Mulyadi. Pada tahun 2004 dikeluarkan UU No. Sebagai pelengkapnya. Hidayat. yaitu bahwa reformasi yang berhasil ternyata adalah reformasi yang dipimpin oleh pemimpin birokrasi yang reformis. Kebijakan operasional yang mengatur tentang reformasi birokrasi dituangkan melalui Peraturan Presiden No. 17/2003 tentang Keuangan Negara. budaya paternalisme pada masyarakat membentuk budaya birokrasi yang paternalis pula. 2002. 2002. Temuan Dwiyanto (Dwiyanto dkk. diterbitkan UU No. Pada tahun 2003 diterbitkan UU No. Prasojo. 2004. 15/2004 tentang Tanggung-Jawab Keuangan Negara.2025 Dari sejumlah peneli an tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia sepanjang 1998-2012 (antara lain Dwiyanto dkk. 2007. Pramusinto & Purwanto.

Ia adalah pengajar pada program pasca sarjana Universitas Indonesia. dan rela f lebih berhasil. Sesparlu/Kementerian Luar Negeri. Sesko TNI. politik. Hal yang sama. Jadi. dan kemasyarakatan. melainkan menentukan. hingga Gamawan Fauzi di Solok adalah pemimpin birokrasi yang reformis.dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memas kan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. Kesemuanya mengerucut kepada premis bahwa reformasi birokrasi ditentukan oleh pemimpinnya. pada UESTC Chengdu. dan Fadel bukan orang yang menyerahkan reformasi birokrasi kepada bawahannya. Diklat PIM jenjang I dan II Lembaga Adminitrasi Negara. peran pemimpin bukan saja pen ng. Winasa. tetapi dipimpinnya sendiri. Ma Ying-jeou di Taiwan. mereka sendiri memimpin perumusan rancang bangun atau rencana strategis dari reformasi birokrasi. bisnis. Ia menjadi salah satu pembicara pada International Conference for Public Administration selama tiga tahun berturut-turut (2010-2012). Hal yang sama dilakukan oleh duet SBY-JK pada saat mereformasi birokrasi pemerintahan Indonesia pada tahun 2004-2009. Zhu Rongji di China. Fadel Muhammad di Gorontalo.Beberapa kliennya adalah para pimpinan organisasi pemerintahan. Mahathir Mohamad di Malaysia. Pelajaran terbaiknya adalah bahwa pada lingkungan paternalis k. sosial. militer. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 57 . Riant Nugroho adalah penasihat kepemimpinan. Universitas Pertahanan. China. Gamawan. Alhasil. Dari I Gde Winasa di Jembrana. Hal yang sama dilakukan oleh Soeharto di awal Orde Baru. hingga Bill Clinton-Al Gore di AS. budaya. Premis tersebut sesungguhnya dak luar biasa. reformasi birokrasi di bawah kekuasaannya berhasil baik. agama. pendidikan. reformasi birokrasi cenderung berhasil jika pemimpinnya cakap dalam memimpin reformasi. dan sebagai guru besar tamu pada School of Political Science and Public Administration. Pemimpin adalah prime mover. Sebelumnya pernah mengajar pada University of Malaya Kuala Lumpur. karena di Dr. dilakukan oleh Lee Kuan Yew di Singapura. Bahkan.

pemimpin adalah rekonsiliator dan integrator kekuatan manusia. Jack Welch yang membawa General Electric menduduki ranking teratas perusahaan terbaik dan terbesar dunia selama lebih dari 20 tahun. The answer largerly upon on the capabili es of leaders in all posi ons in all segments of society. Rektor Universitas Paramadina mengemukakan bahwa dalam banyak kisah tentang perubahan. hingga Steve Jobs yang membuat Apple menguasai kembali gadget komunikasi dan komputer selama 10 tahun terakhir ini. Anies Baswedan. Dalam waktu normal. katanya The great ques on of our mes is how to reconcile and integrate human effort so people everywhere can work good and not their common disaster. dan dalam konteks ini dalah reformasi birokrasi. Guru manajemen Louis Allen (1964) mengemukakan secara jenial. hampir 58 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . leader ma er! Mengapa lagi-lagi pemimpin? Pemimpin dan kepemimpinan adalah isu abadi manusia dan kemanusiaan. Hal ini digarisbawahi oleh Erry Riyana Hardjapamekas pada buku ini yang mengatakan bahwa hal terpen ng dalam kaitan dengan upaya perubahan (reformasi birokrasi –red) adalah sikap dan kesiapan seorang pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan. terlebih pada saat perubahan. Tujuannya adalah untuk memas kan se ap BUMN dipimpin oleh CEO yang reformis. Dus. Pengalaman klasik Lee Iaccoca sewaktu menyelamatkan Chrysler. Konsep dari menteri BUMN Tanri Abeng sewaktu hendak menyelamatkan (turn-around) badan-badan usaha milik negara (BUMN) adalah dengan cara melakukan holdingisasi BUMN menjadi 12 BUMN. Prof. Lebih mudah 12 CEO kelas dunia yang reformis dibanding 150 CEO kelas dunia yang reformis.sektor bisnis dipenuhi dengan temuan-temuan pivotal bahwa perubahan-perubahan drama s yang menyelematkan korporasi atau untuk menghebatkan korporasi ditentukan oleh para pimpinan puncaknya.

jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. dan tak kunjung berhasil—lihat pada pernyataan Caiden yang mengemukakan bahwa administrative reform in the developing countries is beyond possible (Caiden 1996)—karena mereka fokus kepada proses dan kelembagaan. Sejarah membuk kan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. Pemimpin reformasi birokrasi menjadi kri kal karena ia menjadi pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. praktek implementasi RB. perubahan hanya dimungkinkan. secara unik melihat reformasi birokrasi sebagai produk produk poli k yang harus bisa “dipasarkan” baik di dalam birokrasi maupun masyarakat. Caiden dalam Adminisrative Reform (1969) tidak menyebut peran pemimpin dalam reformasi birokrasi. mes nya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. Dr. Barangkali ini menjadi penyebab mengapa para ilmuwan administrasi dari Barat “putus asa” melihat proses reformasi birokrasi di negara berkembang yang mereka dampingi. sesungguhnya akan menjadi lebih akselera f. begawan pemasaran Indonesia. Eko Prasojo. Singkatnya.selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 59 . menggerakkannya. Prof. dan kepada faktor pemimpin. Hermawan menggarisbawahi bahwa sebagai produk Uniknya kumpulan tulisan yang diedit dalam satu tema Adminisrative Reform in Developing Countries yang disunting oleh Ali Farazmad (2002) dan Gerald E. Kisah yang sama. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. bahwa peran pemimpin menjadi pen ng dalam proses implementasi RB. Secara sederhana. Hermawan Kartajaya. Peran pemimpin. Wakil Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mempunyai temuan yang sama.

dan melayani. Nasaruddin Umar. Prof. Dan. Atas dasar itu. Tentulah hal itu memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia.kebijakan pemerintah. Wakil Menteri Agama. melihat pemimpin dalam dimensi proses 60 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan berperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birokrasi di masing-masing lembaga. menekankan bahwa dalam dimensi keagamaan pun reformasi birokrasi merupakan gagasan dan langkah mulia. Direktur Jenderal Perlindungan Hak Asasi Manusia (HAM) Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Ada banyak keharusan yang dipenuhi. Secara rinci. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi. Prof. yang pen ng lagi adalah bagaimana se ap pemimpin reformasi birokrasi menyadari bahwa gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. Kemuliaan itu karena fokus kepada keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik. bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. struktur ter nggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh team leader. dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan. Harkristu Harkrisnawa. Rhenald Kasali. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. atau harus dimulai dari diri sendiri. dan Prof. khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. bersih. lebih produk f.

Kedua. leader ma er! Jika pemimpin menjadi kunci keberhasilan reformasi birokrasi. maka solusinya bukanlah digan . Reformasi birokrasi harus berhasil 2. dicakapkan. lantas apa yang perlu dilakukan? Pertama-tama. khususnya di puncak pimpinan. harus disadari bahwa pemimpin di birokrasi. hukum. Vox populi. karena reformasi birokrasi mempunyai konsekuensi bersimpangan dengan kebijakan publik yang ada. Walikota. sehingga tantangannya adalah membuat reformasi berjalan dak berliku. Ada pilihan poli k yang dilakukan oleh rakyat melalui Pemilihan Umum yang dapat mengeliminasi calon terbaik. baik berupa peraturan perundangan. dan Bupa adalah pemimpin yang dak dipilih melalui proses fit and proper yang penuh. seper halnya memilih direktur utama perusahaan. pola pikir dalam reformasi birokrasi adalah: 1.reformasi birokrasi. yaitu Presiden. bahwa jika ada pemimpin birokrasi yang dak memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin reformasi birokrasi. diperlukan reformasi birokrasi yang berjalan dengan baik 3. ataupun karena memang figur tersebut yang dikehendaki rakyat. perlu disadari sepenuhnya. Untuk mendapatkan reformasi yang berjalan dengan baik. Jika Rhenald melihat bahwa pemimpin adalah bagian yang perlu direformasi. Suara rakyat adalah suara Tuhan. tetapi dak menabrak kebijakan yang ada. maka Harkris tu menilai bahwa pemimpin adalah figur yang memberikan pendekatan berbeda dari reformasi birokrasi agar reformasi tersebut dapat dijalankan. melainkan dimampukan. dengan demikian. Gubernur. Dus. simpulannya. Untuk itu. vox Deo. diperlukan pemimpin birokrasi yang mampu mereformasi birokrasinya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 61 . Catatan Harkristu menjadi relevan. maupun regulasi. Dengan demikian. Entah karena prosesnya direkayasa. dan mendudukkan calon yang lain.

sebagaimana telepon tangan (handphone) yang dapat dimanfaatkan dengan penuh guna.4. Model berfikirnya digambarkan sebagai berikut: Dengan demikian. akan lebih mampu memimpin dalam menjalankan reformasi birokrasi jika mempunyai kemudi yang baik dan memadai. yaitu dashboard pemimpin reformasi birokrasi. baik oleh Presiden hingga pekerja rumah tangga? Bagaimana kita memas kan bahwa teknologi tersebut dibangun dari suatu bangunan teori yang memadai untuk menjadikannya sebagai dashboard yang unggul dan dapat dipergunakan oleh se ap pemimpin reformasi birokrasi. pada k yang ekstrim. maupun lecehan prak k. maupun karena dapat dimanfaatkan oleh para pemimpin tanpa mereka perlu didampingi oleh konsultan. Siapa pun pemimpin birokrasi. 62 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Bahkan. dalam ar dak perlu menjadi bahan hujatan akademis. baik karena mempunyai dukungan teori yang mencukupi. tantangan terbesar adalah bagaimana kita membangun “teknologi dashboard kepemimpinan reformasi birokrasi? Ukuran-ukuran dan nilai-nilai apa yang mampu mengungkit (leverage) kekuatan tersembunyi dari se ap pemimpin birokrasi? Bagaimana kita menjadikannya sebagai sebuah userfriendly techonology.

Lihat Drucker (2008). Norton (1996.bagaimana teknologi ini bekerja sebagaimana olah raga golf. tetapi lebih dari itu. Model berfikir “dashboard” dikembangkan oleh pendekatan Balanced-ScoreCard yang dipelopori oleh Robert S. sehingga kepemimpinan adalah masalah pewarisan gen orang besar. Kepemimpinan juga bukan semata-mata masalah prak k dan seni. Teknologi yang terbaik yang pernah ditemukan manusia pada abad ke-19 adalah manajemen. Kaplan dan David P. Disebut “teknologi” karena mempermudah manusia dalam bekerja. 2000) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 63 . di mana se ap pemainnya dipaksa untuk jujur dengan dirinya sendiri terhadap jawaban-jawaban yang diberikannya dari se ap pertanyaan dari se ap dashboard? Tantangan tersebut dijawab dengan memahami bahwa pada akhirnya masalah kualitas pemimpin dan kepemimpinan bukan lagi berada pada ranah teori atribu f—atau yang diharapkan oleh pengikutnya—ataupun teori orang besar—bahwa pemimpin senan asa melahirkan pemimpin.

Safari Kepemimpinan: Teori dan Praktik Terbaik
dalah James M. Kouzes dan Bary Posner dalam Leadership Challenge (1996) yang menegaskan bahwa kepemimpinan adalah tantangan bagi organisasi, dan sebaliknya keunggulan organisasi merupakan tantangan abadi dari se ap pemimpin. Pada konteks reformasi birokrasi, kekuatan pemimpin menjadi penentu, sejak pemahaman reformasi birokrasi diungkap Osborne dan Gebler dalam Reinven ng Government (1992) hingga rangkaian temuan dan kajian tentang reformasi birokrasi di Indonesia, khususnya temuan dari Eko Prasojo dkk dalam State Reform in Indonesia (2007) yang menegaskan bahwa reform of the bureaucracy must begin with the point of view and the number one person’s commitment in the country (h. 63), dan Agus Dwiyanto dalam Reformasi Birokrasi (2010) yang mengungkap gamblang ketergantungan dari birokrat di ngkat atas, menengah, dan bawah kepada top leader di dalam birokrasi sebagai fakta budaya paternalisme dalam masyarakat dan demikian pula birokrasi (h. 66-73), serta kajian pengalaman reformasi birokrasi di Singapura yang dicatat Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008) yang mengemukakan perlunya para pemimpin reformasi birokrasi untuk mempunyai kecakapan untuk think again, think ahead, dan think across.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

A

65

antangan terbesar bagi reformasi birokrasi dipahami bukan sekadar membangun good government dan kemudian good governance. Mempergunakan konsep dari Jim Collins dalam Good to Great and the Social Sector (2006), disajikan kemungkinan, bahwa melalui reformasi birokrasi kita dapat mentransformasikan birokrasi yang buruk (unsound) ke birokrasi yang unggul (great). Reformasi birokrasi dak cukup menjadikan birokrasi menjadi good, karena pada akhirnya good-lah yang menjadi musuh great. Di dalam good terlalu banyak kenikmatan yang menyebabkan organisasi birokrasi tenggelam ke dalam zona kenikmatan (comfort zone) yang membuai. Dan, untuk itu diperlukan pemimpin yang berkelas Level 5 Leadership, yaitu pemimpin yang mampu menggabungkan antara dua nilai yang paradoksal: personal humility dan professional will (h. 34). Tantangan reformasi birokrasi dan upaya mentransformasikan birokrasi dari unsound ke great menjadi semakin melipat, dengan fakta bahwa peradaban se ap masyarakat telah memasuki peradaban yang disebut Peter F. Drucker sebagai peradaban The Next Society (2002). Peradaban itu yang memaksa se ap pemerintah untuk semakin inova f, dengan jenis dan karakter yang berbeda dengan hari ini, terlebih karena Pemerintah semakin memegang peran kunci dalam kemajuan peradaban se ap masyarakat, tanpa kecuali (h. 109). Dan, karena membuat se ap negara cry for leadership! Mereka mencari pemimpin-pemimpin hebat, dan jika tak mendapa , mereka hanya dapat meratapi, karena akan menjadi awal dari akhir peradaban mereka (h. 109).
66
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

T

kePEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 67 . dari data-data peneli an Gallup (AS). di mana tantangannya adalah menjadikan rasio sebagai in intuisi. Namun demikian. sehingga hanya birokasi berikut atau next bureaucracy yang mampu merespon dan mempertahankan perjalanan peradaban masyarakat.al yang sama ditemukan oleh Geoffrey Brewer dan Barb Sanford dalam Decade of Change (2011). Untuk itu akan diperlukan pimpinan birokrasi yang lugas dan tegas dalam mengambil keputusan. karena ia harus kualitas nggi. melainkan rasional-intui f—sebuah model yang dikembangkan dari pemikiran Prof. dengan kecepatan dan waktu sebagai kata kunci. dari dimensi personal. bahwa pemimpin dan kepemimpinan dalam organisasi adalah agenda yang kompleks. pengembangan konsep dashboard kepemimpinan dak dapat mengabaikan kontribusi dari kompilasi pemikiran kepemimpinan yang ditulis oleh Gary Yukl dalam Leadership in Organiza on (2006) yang membuka jendela fakta. tanpa tejebak ke dalam dimensi emosional-intu f. 9-10). Ilusi kogni f adalah pembuatan keputusan yang digerakkan oleh intuisi daripada rasio. sementara kualitas sudah bukan menjadi perdebatan lagi. khususnya di era di mana rasionalitas semakin digusur oleh bounded ra onality. 2011: 6-11). penerima Nobel Ekonomi pada tahun 2002 (Brewer & Sanford. Kahneman. ke ka keputusan-keputusan pen ng di pasar ataupun di sosial dikendalikan oleh ilusi kogni f daripada analisis rasional (h. organisasional. yang memas kan bahwa masyarakat hari ini dan ke depan adalah masyarakat yang bergerak dengan kemungkinan yang tak terbayangkan oleh birokrasi masa lalu.

yang membuat organisasi yang gagap menjadi organisasi yang gesit. 26 dst). 68 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Untuk itu. pelaksanaan. inisia f. mereka adalah pribadi yang disiplin dan punya determinasi. dan tut wuri handayani-nya Ki Hajar Dewantara. William J. Ke ga. apa kriteria untuk menjadi pemimpin perubah yang berhasil di sektor non-bisnis. Seorang RCL adalah seorang energyzer. yang menemukan bahwa para RCL adalah pemimpin yang mempunyai paling dak mempunyai lima kekuatan: komitmen. keenam. mereka senan asa membangun peluang baru untuk organisasi yang mereka pimpin. di tengah. Kedua. Kelima. mereka memperjuangkan apa yang mereka yakini sebagai kebaikan. sebagaimana dikembangkan oleh John Katzenbach (1996). Keempat. Tanggung-jawab pemimpin bahkan merentang dari perencanaan. mo vasi. pemimpin birokrasi adalah seorang change leader. Kadang ia bermain di depan. Ko er dalam What Leaders Really Do: Kepemimpinan dan Perubahan (1999) yang secara khusus menekankan perlunya change leader karena organisasi hari ini adalah organisasi yang berubah. keberanian. 13-14). dan di belakang—seper falsafah ing ngarso sung tulodho. seper ditemukan dan diverifikasi oleh John P. pada akhirnya diperlukan seorang Real Change Leaders (RCL). sehingga tugas pemimpin organisasi adalah memilih strategi perubahan itu sendiri (h. hingga pengendalian. mereka senanasa melakukan inovasi kepemimpinan. kekhususan. mereka membangun kepercayaan dengan integritas. mereka memo vasi orang lain—warga organisasi— untuk menang. hingga e ka. keterampilan. O’Neil merangkum dalam Military and Poli cal Leaders & Success (2005) menemukan beberapa faktor unik. Meski dak dipungkiri. Pertanyaannya adalah.cakapan. dan mampu membuat orangorang di sekelilingnya berprestasi (h. Pertama. ing madyo mangun karso. Dan.

Bracher dan Daniel E. Sebuah penyadaran bahwa kepemimpinan mempunyai senyawa kimia yang dak sekedar “barat” atau “ mur”.D engan demikian. tetapi karena memang dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. melainkan menjadikan mereka sebagai sosok yang lebih “menger ”. tetapi senyawa keduanya. Dari fakta ketahuan (knowing) menjadi fakta kesadaran (consciousness). yaitu honest. Kouzes dan Barry Z. Juga sudah melewa bahasan tentang integritas. Bukan juga karena dak pen ng. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 69 . Karena kualitas kepemimpinan bagi pemimpin reformasi birokrasi mulai memasuki ranah yang disebut oleh Warren Bennis. dan kese aan adalah kunci integritas. Karena daya topang kekuatan kepemimpinan ditransformasikan dari pengetahuan tentang kepemimpinan menjadi apa yang disebut oleh Jon E. karena sudah dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. Posner dalam Credibility (1993) yang menyebut se daknya empat muatan kredibilitas. forward looking. Jagdish Parkh. melainkan disadari. Bukan karena dak pen ng. pembelajaran para pemimpin birokrasi ke Barat—Eropa Barat maupun AS— dak serta-merta merubah mereka menjadi sosok yang berbeda. Halloran dalam Integrity Ma ers (2004). inspiring. dan Ronnie Lessem sebagai Beyond Leadership (1994). melainkan pemimpin yang di bumi dan membumi. dan competent. disiplin. temuan akan pemimpin reformasi dak lagi membahas tentang kredibilitas sebagaimana yang diungkap oleh James M. Dan. Rehfeld sebagai alchemy of a leader (1994). Pemahaman ini menjadi kata kunci karena. ini bukan masalah pemimpin yang melambung di langit. yang mengemukakan bahwa kejujuran. di mana kepemimpinan bukanlah isu yang diketahui oleh para pemimpin. menjadi filsuf. sebagaimana dikupas oleh James F.

Ia adalah orang yang membangun organisasinya menjadi organisasi yang bertanggungjawab. Pertanyaannya adalah: bagaimana membangun the accountable leadership? Pertama. Itulah esensi dari reformasi birokrasi. ia harus menjadi ekseku f yang efek f. Alasannya sederhana dan faktual: terlalu banyak organisasi yang overmanaged and underled.afari pembelajaran kepemimpinan mengerucut kepada fakta pemimpin yang akuntabel. seper yang dianjurkan oleh Howard G. Kraines dalam The Accountable Leadership (2001) meyakinkan kita bahwa di balik horison kepemimpinan dan senyawa kimia kepemimpinan. Ke ga. mampu membangun kualitas kepemimpinan dari dalam diri sendiri. 70 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S . Bukan karena pada hari ini birokrasi merupakan organisasi yang dak bertanggungjawab kepada lingkungannya—meski kadang terjadi demikian—namun yang lebih pen ng adalah makna dan kualitas “tanggung-jawab” birokrasi berubah dari waktu ke waktu. karena para pemimpinnya gagal mengembangkan kualitas kepemimpinan secara organik dari dalam dirinya sendiri (h. Kedua. 1). yang ada adalah pemimpinyang bertanggungjawab atas kepemimpinannya. Haas dan Bob Tamarkin dalam The Leader Within (1992). Gerald A. Jim Biolos dkk (eds. mereka adalah pribadi yang mampu dan cakap dalam mengelola dirinya sendiri.) merangkum sejumlah peneli an dari Harvard Business School tentang bagaimana memanajemeni diri sendiri dalam serial Managing Yourself (2004).

dak peduli bagaimana pun sistemnya. dalam bukunya The Effec ve Execu ve (2007) yang mengemukakan lima ciri ekseku f yang efek f. Keempat. ia adalah orang yang fokus kepada kontribusi daripada sekedar bekerja. Pertama. Karenanya. dan bukan kepada kekurangannya. ia adalah orang yang fokus kepada beberapa area kinerja utama yang menghasilkan hasil yang menakjubkan. bahkan orang-orang di sekelilingnya. Ke ga. ia adalah orang yang fokus kepada kekuatannya. Kedua. ia lebih mengedepankan kapasitas dirinya untuk membuat penilaian (judgement) yang didasari kepen ngan organisasi daripada konsensus atas fakta-fakta dan alterna f-alterna f. ia adalah orang yang mampu membuat keputusan yang efek f. lebih dari sekedar menyelesaikan pekerjaan. sehingga pertanyaan di benaknya senan asa “apa hasil yang diharapkan dari keberadaan saya”. sehingga ia dak memulai dari apa yang dak dapat dilakukannya. Kelima. lingkungannya. ia tahu bahwa waktu berjalan dengan cepat. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 71 .A dalah Peter F. untuk itu ia senan asa mengelola se ap urusan dengan sistema s dan mampu mengendalikan prosesnya. Drucker.

Seper kata pendiri ilmu administrasi publik. 72 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI A . karena pada dasarnya. Manajemen perubahan pada dasarnya “sesulit perubahan itu sendiri”. nasihat dari Stephen P. try to change something” (Kirby. masalah kuncinya adalah masalah bagaimana pemimpin dipercaya untuk memimpin perubahan dalam rupa reformasi birokrasi. Social eligibility menjadi lebih gen ng—dan pen ng— daripada organiza onal eligibility. Woodrow Wilson. Karena itu. 2004: 1). Agenda membangun dashboard kepemimpinan menjadi sebuah perjalanan menarik dan pen ng dalam tugas memas kan agar reformasi birokrasi berjalan bukan saja dengan baik dan berhasil. Robbins perlu diagendakan. Les T. untuk manusia. Ini menjadi kata kunci. pemimpin yang mampu membawa organisasinya menjadi sukses. namun juga dapat dijalankan dengan mudah atau nyaman dan menyenangkan. yaitu bagaimana pemimpin mempunyai pengetahuan tentang The Truth About Managing People (2008).k perlawanan kunci dari manusia yang dipimpinnya. pemimpin reformasi yang berhasil adalam pemimpin yang menyadari bahwa kepemimpinan berkenaan dengan manusia: dari manusia. Csorba merumuskannya dalam satu kata kunci: Trust (2004).khirnya. “If you want to make enemies. dan memenangkan perang dengan damai di sana. Karena perubahan adalah kata yang –disadari atau dak—adalah kata yang dak banyak disukai. pemimpin reformasi birokrasi perlu menemukenali k. karena pada akhirnya. Dan. oleh manusia.

kedudukan. atau se daknya mereka dak pernah mempergunakan is lah tersebut bagi dirinya. adalah orang-orang yang berlainan satu sama lain. kepemimpinan adalah tentang tanggung-jawab. Keempat. ada pula yang extrovert. tetapi masalah hasil yang diberikannya. Dari peneli annya selama lebih dari 50 tahun. mereka tahu bahwa kepemimpinan bukanlah tentang jabatan. atau sangat nampak.sebagaimana dikemukakan Peter F. Kepemimpinan bukanlah masalah popularitas. ada yang pemarah. sehingga mereka tahu bahwa tugas mereka adalah membangun teladan-teladan dan contoh-contoh. karena mereka diiku . Ke ga. Kedua. ada yang introvert. pemimpin efek f bukanlah seseorang yang dicintai ataupun dipuja. mereka paham bahwa definisi pemimpin adalah mereka yang mempunyai pengikut. ataupun kewenangan. Namun yang pas mereka dak mempunyai personality trait yang disebut sebagai kharisma. Para pemimpin yang efek f adalah mereka yang dikenali dari empat ciri pemimpin. Drukcer menemukan bahwa para pemimpin yang efek f mempunyai berbagai-bagai karakter pribadi. Drucker dalam pengantarnya pada The Leader of the Future (1996). mereka tahu bahwa pemimpin adalah seseorang yang terlihat. ada yang pendiam. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 73 . Pertama.

.

BAGIAN III .

.

pelanggannya. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. Ia mengendalikan perencanaan. maupun reformasi birokrasi secara khusus. Dashboard Kedua: In Control untuk memenuhi tuntutan owner. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. temuan. yaitu: ● P ● Dashboard Pertama: In Control pada Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya. pelaksanaan. proses reformasi birokrasinya an sich. Dengan demikian. Amatan. dan customer. yaitu Presiden. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 77 . diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. sebagai lembaga yang secara struktural formal mengamanatkan reformasi birokrasi. pemiliknya. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi.Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi emimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi.

2. Terdapat empat dashboard utama. Rheinald Kasali. yang berkenaan dengan kapasitas. yaitu perubahan dan pelembagaan (perubahan) Dashboard Keempat: In Control secara internal. Hermawan Kartajaya. yang berkenaan dengan pengaruh Gambar 2. dan eksternal. Rhenald Khasali. sebagai pihak yang berhak mendapatkan kebaikan dan nilai sebagai hasil reformasi birokrasi. Eri Riyana Hardjapamekas. Rhenald Khasali Antara lain diungkap pada pemikiran Anies Baswedan. Se ap dashboard berupa skala keunggulan dari yang terendah Antara lain diungkap pada pemikian Anies Baswedan. Empat Dashboard Utama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: Beberapa karakter dari dashboard yang dikembangkan adalah: 1. di mana prosesnya diserahkan kepada organisasi birokasi masing-masing. Eri Riyana Hardjapamekas. 78 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . yang masing-masing dibagi menjadi 6 dashboard. dengan dikelompokkan pada dua kluster generik.● ● yaitu publik atau masyarakat. Dashboard Ke ga: In Control dalam Proses Reformasi Birokrasi. sehingga terdapat total 24 dashboard. Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo.

Dashboard ini digunakan hanya oleh pemimpin. Masing-masing dashboard digambarkan sebagai berikut: Gambar 3. tanpa perlu didampingi oleh asisten atau staf. 3. dengan asumsi jika yang bersangkutan masih belum masuk pada bar nggi. Se ap skala diwakili oleh satu perangkat da ar pertanyaan yang terdiri dari 5 (lima) pertanyaan yang dapat diisi hanya oleh pemimpin dimaksud.hingga terunggul dari pemimpin birokrasi yang melakukan reformasi birokrasi. Jawaban yang diberikan oleh pemimpin dimaksud secara jujur dan jawaban dirahasiakan oleh yang bersangkutan. Skor terendah adalah 10. 5. dengan cara memampukan dirinya untuk menjawab pertanyaan dengan jawaban yang berada pada bar di atasnya. 4. dapat menjangkau bar di atasnya. dan skor ter nggi adalah 50. Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 79 .

diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. maupun reformasi birokrasi secara khusus. Ia mengendalikan perencanaan. Dengan demikian. pemiliknya. pelaksanaan. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. Amatan. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. temuan.Pemimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. yaitu: Gambar 4. proses reformasi birokrasinya an sich. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. pelanggannya. Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan owner (Presiden) dan customer (masyarakat) 80 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. Harkristuti Harkrisnowo PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 81 . Rheinald Kasali. Hermawan Kartajaya.Gambar 5. Eri Riyana Hardjapamekas. Nasaruddin Umar. Dashboard Ke ga untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi Gambar 6.

yang berar “di bawah k beku”. dengan skor terendah (paling buruk) adalah 240. Asesmen berupa satu set pertanyaan dari bobot terendah dan ter nggi (da ar pertanyaan terlampir) 6. Terdapat 4 Dashboard Pemimpin 2. dimungkinkan pula seorang pemimpin mempunyai skor sampai 0. Total terdapat 6 x 4 = 24 panel dashboard pemimpin reformasi birokrasi 4. yaitu: 1. Se ap set pertanyaan mendapatkan nilai 10 hingga 50. Para pemimpin yang dak berani ataupun dak mampu menentukan kualitas dashboard-nya adalah pemimpin yang berada di bawah kondisi paling buruk—dengan skor di bawah 240.Dashboard ini bersifat asesmen pribadi dari para pimpinan. karena itu beberapa manual pen ng yang perlu diketahui dalam memanfaatkannya. Masing-masing terdapat 6 panel 3. dan skor ter nggi (paling baik) adalah 1200. 8. 82 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . di mana pada dashboard diwakili angka 1 hingga 5 7. Masing-masing bersifat self-assesed dashboard panel 5. Skor 9. Para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi mereka dengan melihat skor pada masing-masing dashboard.

sambil menelisik akan “pekerjaan rumah” apa saja yang perlu diselesaikan.Rentang total dari masing-masing board beserta maknanya digambarkan sebagai berikut: Gambar 7. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 83 . Pada ngkat yang lebih abstrak. Bar penilaian kualitas kepemimpinan RB pada dashboard kepemimpinan RB Dengan mencerma bar di atas. para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi birokrasinya. dapat dikembangkan peta kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi yang ditetapkan dengan yang ada. sebagaimana digambarkan berikut ini.

Ilustrasi kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi dan fakta reformasi birokrasi Bagi para pengembang keilmuan. model di atas dapat dikembangkan lebih lanjut sebagai instrumen untuk mengendalikan reformasi birokrasi agar dak melenceng dari jalur yang ditetapkan –trajektori.Gambar 7. 84 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Itu pula yang menjadi pijakan dari dashboard kepemimpinan yang dibangun di sini. Hermawan Kartajaya. Energizing the organizaon adalah kata pamungkas dari seorang pemimpin reformasi yang berhasil. yaitu pribadi yang bisanya memerintah. Eko Prasojo. Rhenal Khasali. Prof. maka itulah k di mana seorang pemimpin menjadi boss. Nasarudin Umar. Se ap pemimpin mempunyai enerji di dalam dirinya dalam jumlah yang berlipat besarnya dibanding mereka yang dipimpinnya. Prof. Prof. Prof. Anies Baswedan. Pertanyaan akhirnya adalah: “bagaimana PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 85 . Harkristu Harkrisnowo. Too Few Leaders (2011).Penutup Rajeev Peshwaria dalam peneliannya menemukan bahwa sebagian besar pemimpin cenderung menjadi boss daripada leader. atau dak berhasil mengenerjikan (energizing) organisasi organisasinya. Model pikir ini yang dijadikan pemahaman dasar dari keyakinan bahwa dak ada seorang pemimpin birokrasi pun yang dak mampu memimpin reformasi birokrasi pada organisasinya. Ery Riyana Hardjapamekas—menjadi muatan dari se ap panel dashboard yang dibangun. Keseluruhan pemikiran dari para narasumber—Prof. Tatkala ia berhasil mentransformasikan enerjinya ke seluruh organisasi. maka ia menjadi seorang leader. Peshwaria mengemukakan bahwa ke ka seorang pemimpin dak bersedia. dak mampu. Dalam Too Many Bosses.

pada akhirnya akan terjadi proses saling pupuk (cross-ferlizaon) di antara para pemimpin reformasi. maka Anda harus dapat memas kan bahwa reformasi berjalan baik dan memberikan hasil. Jika di tahun 1955 adalah Konferensi Asia Afrika. sehingga kita kurang jelas melihatnya. Ke ga. dan reformasi birokrasi berjalan baik dan memberikan hasil. maka di tahun 2015—paling lambat—adalah memberi contoh pada reformasi birokrasi yang berhasil pada konteks negara berkembang. cek ulang. dan cek ulang dasboard Anda. cari lagi. Jika belum. Jika belum. Indonesia sudah waktunya untuk kembali sebagai the leading naon. mana yang ter nggal untuk di ngkatkan. Pertama. jika memang sudah jujur mengisinya. Kedua. Kekayaan pengetahuan tentang prak k reformasi birokrasi yang berhasil di Indonesia akan menjadi kemanfaatan bagi negara-negara berkembang lainnya. jika kita telah mengisi dengan benar dan jujur. maka ada tugas baru menan : bagilah pengalaman prak k terbaik Anda kepada rekan-rekan pemimpin reformasi birokrasi yang lain. khususnya mereka yang berhasil. apakah kita telah mengisinya dengan jujur. Barangkali ada “kabut” yang menutup kaca dashboard. Karena. 86 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . pas ada yang salah. khususnya di kalangan negara berkembang.jika skornya sudah mencapai ter nggi?” Ada ga jawaban.

.

Kepustakaan

Abeng, Tanri, (2001), Indonesia Inc., Singapore: Times Azhari, (2011), Mereformasi Birokrasi Publik Indonesia, Yogyakarta: Pustaka Pelajar Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008), Singapore: World Scien fic Publishing Company Bennis, Warren, Jagdish Parkh, & Ronnie Lessem, (1994), Beyond Leadership, Cambridge: Blackwell Bracher, James F., & Daniel E. Halloran (2004), Integrity Ma ers, Bagder-CA: Torchlight Publishing Caiden, Gerald E., 1969, Administra ve Reform, London: Allen and Penguin Press Caiden, Gerald E., 1991, Administra ve Reform Comes of Age, Berlin/New York: De Gruyter Collins, Jim, (2001), From Good to Great, New York: Random House Collins, Jim, (2006), Good to Great and the Social Sector, London: Random House Csorba, Les T., (2004), Trust: The One Thing that Makes of Breaks A Leader, Nashvile : Oliver Nelson Publishers Drucker, Peter F., (2002), The Next Society, New York: Truman Talley-St. Mar n Drucker, Peter F. (2007, 1967), The Effec ve Execu ve, Amsterdam: Elsevier

88

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

Drucker, Peter F., (2008), Management –Revised Edi on, New York: Collin Business Dwiyanto, Agus, dkk, (2002), Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia, Yogyakarta: PSKK-UGM Dwiyanto, Agus, (2010), Reformasi Birokrasi, Jakarta: Gramedia Farazmand, Ali, (ed), (2002), Administra ve Reform in the Developing Countries, London: Preger Geoffrey, Brewer, & Barb Sanford, (eds.), (2011) Decade of Change, New York: Gallup Pres Haas, Howard G., & Bob Tamarkin (1992), The Leader Within, New York: HarperBusiness

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

89

LAMPIRAN .

.

Para pemimpin diminta mengisi secara mandiri (self assessment). masing-masing dengan jawaban akan mendapatkan nilai bobot keunggulan dengan skala 10 sampai dengan 50. Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya P PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 93 . tanpa pendamping.Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi ara pemimpin reformasi birokrasi diharapkan mampu mengisi kolom jawaban.

PLANNING Apakah visioning itu? Sub-dashboard visioning Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan dan visi dari atasan saya Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang ideal yang dapat berlaku di mana saja Rancangan RB disusun atas pemikiran Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi di kantor saya Rancangan RB disusun atas perintah undangundang dan peraturan tentang Reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 94 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

karena itu adalah kelaziman 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 95 .Apakah commanding itu? Sub-dashboard commanding Saya memimpin sendiri proses perumusan rencana strategis reformasi birokrasi Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi saya delegasikan kepada sebuah Tim Khusus Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi dirumuskan oleh Tim kantor kami dan kantor lain secara terpadu Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi diarahkan oleh Tim dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi Kami menerima dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi untuk kami pakai.

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan perencanaan strategis 96 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dak mudah memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Sebagai pimpinan organisasi birokrasi yang santun. maka setelah 6 bulan akhirnya dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dapat ditetapkan Harus diakui. saya menunggu organisasi birokrasi yang lain lebih dulu untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.Apakah deciding itu? Sub-dashboard deciding Saya dak memerlukan waktu yang lama untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi: kurang dari 1 minggu Sebagai pimpinan. saya melibatkan para staf untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Setelah melalui proses yang melelahkan.

dan saya telah mengalokasikannya dengan tepat Saya meminta staf untuk memetakan sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi. dan kemudian saya mengalokasikannya Saya selalu meminta nasihat pejabat di atas saya untuk menetapkan sumberdaya reformasi birokrasi. apalagi mengalokasikannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 97 . laksanakan Mengenali sumberdaya yang tersedia untuk reformasi birokrasi adalah masalah yang dak mudah.IMPLEMENTING Apakah allocang itu? Sub-dashboard allocang Saya benarbenar tahu sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi. dan kemudian dari arahan beliau pula saya melakukan alokasinya Mudah saja untuk melakukan penetapan dan alokasi sumberdaya reformasi birokrasi. Saya lihat peraturan yang ada.

sehingga saya perlu untuk terusmenerus meyakinkan seluruh anggota organisasi dan ikut melakukan reformasi bersama mereka Dengan membentuk m reformasi birokrasi yang unggul. yang seap saat menyemanga seluruh warga organisasi untuk memasuki ranah reformasi birokrasi Saya kira. Jadi yang terpenng. saya percaya reformasi birokrasi akan berjalan sendiri secara alami. sehingga saya hanya perlu melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi. bahkan tanpa kehadiran saya sekalipun Saya percaya dengan sifat-sifat baik manusia. pekerjaan pokok saya adalah melakukan reformasi birokrasi. dan setelah itu mereka akan berusaha keras membuatnya terjadi Sesuai dengan prinsip birokrasi yang ada. buat aturannya dulu. jika peraturan sudah ditetapkan. 50 40 30 20 10 98 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . tanpa kecuali. semua orang wajib mengikunya.Apakah energizing itu? Sub-dashboard energizing Ada m reformasi birokrasi yang saya pimpin sendiri.

untuk kemudian saya ambil ndakan 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. sedaknya kepada bawahan saya. evaluasi. pas ada yang melaporkan kepada saya.Apakah controlling itu? Sub-dashboard controlling Saya sendiri ikut memaskan secara riil bahwa reformasi berjalan dengan baik. kami merekrut konsultan untuk melakukan monitoring dan evaluasi proses reformasi birokrasi yang berjalan Tidak usah repotrepot. dan pengganjaran yang efekf Saya mendapatkan laporan monitoring dan evaluasi dari Tim Reformasi Birokrasi yang ada di kantor saya Sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi di kantor kami sudah sangat baik. dengan mendisain suatu metode monitoring. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan manajemen PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 99 . sehingga dapat saya andalkan untuk memantau kemajuan reformasi birokrasi di kantor saya Sesuai kebiasaan. jika ada masalah dalam pelaksaan reformasi birokrasi.

Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan “owner” (Presiden) dan “customer” (masyarakat) 100 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

bahkan tanpa perlu reformasi birokrasi pun sudah bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 101 . mulai uang sampai waktu.OWNER Apakah efisien itu? Sub-dashboard efisien (1) Seap 3 bulan setelah reformasi birokrasi dilaksanakan. monitor mereka. tanpa saya harus kontrol sendiri Saya mempercayakan kepada Tim RB untuk membuat kajian berkala peningkatan efisiensi kantor sebagai hasil dari reformasi birokrasi Saya punya prinsip. kemudian perintahkan efisien. dan itu saya kontrol langsung Saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunan sumberdaya yang ada. saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunaan ap sumberdaya. selesai Proses efisiensi adalah proses yang alami yang terjadi pada seap organisasi. lah orangorang agar efisien.

Sub-dashboard efisien (2) Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 102 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Tanpa itu pun. sehingga saya perlu memaskannya sendiri Teamwork adalah kata kunci dari keberhasilan. hasil akhir adalah sangat penng. sehingga kita perlu berha-ha menetapkan hasil. dan saya lebih mengandalkan kepada m reformasi birokrasi untuk memaskan pencapaian hasil reformasi birokrasi Rentang kebehasilankegagalan reformasi birokrasi amatlah lebar. apalagi menilainya Keberhasilan reformasi birokrasi di kantor kami dak lebih buruk daripada kantorkantor yang lain yang setara dengan kantor saya Organisasi yang efekf bagi saya adalah masalah lumrah. pas bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 103 .Apakah efekf itu? Sub-dashboard efekf (1) Bagi saya. dak perlu dibahas bahwa ia adalah hasil dari reformasi birokrasi.

Sub-dashboard efekf (2) Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 104 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Apakah mengkreasikan nilai itu? Sub-dashboard mengkreasikan nilai (1) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Sub-dashboard mengkreasikan nilai (2) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan perilaku organisasi 105 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Kalau perlu tanpa perlu reformasi birokrasi. dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan responsivitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar peka terhadap rakyat Responsif itu harus. apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat. Ia bahkan dapat ada dengan sendirinya 50 40 30 20 10 106 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .CUSTOMER Apakah responsive itu? Sub-dashboard responsive (1) Saya senanasa cek.

Sub-dashboard responsive (2) Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 107 .

Aparat sudah tahu dan menger sendiri 50 40 30 20 10 108 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah akuntabel itu? Sub-dashboard akuntabel (1) Saya senanasa cek. apalagi pakai diingatkan. apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat. dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan akuntabilitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar ingat bahwa mereka bertanggung-jawab kepaada rakyat Masalah tanggungjawab kepada rakyat dak usah diberitahu. diajarkan.

Sub-dashboard akuntabel (2) Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 109 .

Kita terpaksa belajar berkelit ke sanasini. suka atau dak.Apakah transparan itu? Sub-dashboard transparan (1) Laporan keuangan dari seap satuan kerja di kantor saya dipasang di papan pengumuman di kantor kami. termasuk laporan keuangan konsolidasi Kami terbuka kepada publik untuk memberikan informasi tentang kinerja keuangan dari kantor kami Kami terbuka kepada publik secara terbatas Transparansi adalah amanat dari undangundang Transparansi seringkali merepotkan. dan membuat capek saja 50 40 30 20 10 110 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tata pemerintahan yang baik (good governance) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 111 .Sub-dashboard transparan (2) Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

Dashboard Kega untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi KOMENTAR Dipersilakan mengembangan konsep dan prakk reformasi birokrasi yang sesuai dengan keberadaan masing-masing 112 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Pertanyaan Apa muatan tahap 1? Komentar (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 2? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 3 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 4 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 5? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 6? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tentang perencanaan strategis secara umum dan perencanaan strategis pada organisasinya sendiri 113 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal 114 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

“Internal = kapasitas dasar pribadi pemimpin” KAPASITAS Apakah jujur itu? Sub-dashboard jujur Bagi saya. kejujuran itu mutlak nilainya Kejujuran itu adalah keka kita dak mengambil sesuatu yang bukan hak kita Kejujuran itu relaf Kejujuran dak dapat diukur Kejujuran dak perlu diukur 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 115 .

saya senanasa mendiskusikan keputusan dengan bawahan saya Saya senanasa mencari solusi yang terbaik dari seap masalah. meski harus memakan waktu yang panjang Pembuatan keputusan final dalam organisasi birokrasi adalah proses kolekif 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan budaya kepemimpinan 116 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah jelas itu? Sub-dashboard jelas Anak buah saya berhak atas perintah yang jelas dari saya Saya berkomunikasi dengan anak buah saya agar mereka menger kehendak saya Saya berbicara kepada anak buah dan kemudian membuatnya tertulis agar mereka menger kehendak saya Saya membuat peraturan tertulis supaya anak buah menger kehendak saya Saya cenderung membiarkan anak buah menger sendiri akan kehendak saya 50 40 30 20 10 Apakah tegas itu? Sub dashboard tegas Saya mengutamakan faktor kecepatan dalam membuat keputusan Saya selalu mengombinasikan antara kecepatan dan kesempurnaan Sebelum memutuskan.

dan dengan pengalaman saya. dan orangorang yang menjadi bawahan saya Saya loyal kepada anak buah saya.“Internal: Kapasitas Dasar Pribadi Pemimpin” PENGARUH Apakah trust itu? Sub-dashboard dipercaya Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. dalam ar saya adalah pembela mereka jika ada masalah Saya harus menjadikan diri saya sebagai seseorang yang pantas dipercaya anak buah Rasa saling percaya harus ditumbuhkan secara bersamasama oleh pemimpin dan anak buah Bagi saya. bahwa anak buah harus percaya dengan pimpinannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 117 .

diamdiam anak buah bilang. karena saya dak segan-segan memberikan hukuman secara adil. saya minta pimpinannya dan bagian SDM untuk menyelesaikannya Anak buah takut dengan saya. dan orangorang yang menjadi bawahan saya Di belakang saya.Apakah patuh itu? Sub-dashboard dipatuhi Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. mereka bangga punya pimpinan seper saya Saya membuat sistem reward & punishment yang membuat anak buah patuh kepada sistem dan saya Jika ada masalah dengan anak buah. tanpa pandang bulu 50 40 30 20 10 118 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

sekaligus menjadi teladan.Apakah teladan itu? Sub-dashboard diteladani Pikiran dan ucapan saya ternyata banyak dirukan oleh anak buah. anak buah meneladani saya. tenang saja. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan bagaimana menjadi pemimpin yang berpengaruh PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 119 . saya setuju Masalah keteladanan pemimpin. justru pada kesempatan yang dak saya ketahui Jika ada yang bilang pemimpin harus memberikan teladan. untuk itu saya sudah menyewa seorang konsultan Seandainya saja. maka dak ada masalah dalam organisasi saya dan kinerjanya Saya dak mempedulikan apakah saya diteladani atau dak. yang penng bawahan saya bekerja secara produkf 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->