Pemimpin& Reformasi Birokrasi
CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI

.

Pemimpin& Reformasi Birokrasi CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI .

. Sudirman Kav.000.000. vi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .(lima puluh juta rupiah). UU No..000. dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 100.000. mengedarkan. memamerkan. 69. Jakarta 12190 Didukung oleh: Deutsche Gesellscha für Internaonale Zusammenarbeit (GIZ) GmBH Melalui proyek Decentralisaon as a Contribuon to Good Governance (DeCGG) Desain sampul dan isi: TEMPO MEDIA Penyunng: Rusfi Yunairi Abdul Hakim Ilustrator: MS Ifoed Sanksi pelanggaran Pasal 44. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu.(seratus juta rupiah). 2. 7 tahun 1987 tentang Perubahan atas Undang-undang No. Barag siapa dengan sengaja menyiarkan. dipidana dengan penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 50.Pemimpin dan Reformasi Birokrasi Catatan Inspiraf dan Alat Ukur dalam Implementasi Reformasi Birokrasi Copy Right: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Hak cipta dilindungi undang-undang ISBN 978-979-95048-4-5 Cetakan I – Februari 2013 Diterbitkan oleh: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Jln Jend. atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat (1). 6 tahun 1982 tentang Hak Cipta 1.

................................................... 41 Pemimpin dan Peta Perubahan.................................................................... Eko Prasojo........... 29 Pemimpin dan Prakk Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi............................ xvii Bagian 1: Pengantar Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Birokrasi............................... 77 Lampiran Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi......................................... 47 Bagian 2 Dashboard untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi.Daftar Isi Daar Isi........... Gagasan Reformasi Birokrasi.............................................. 65 Bagian 3 Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi......................... 3 Pemimpin dan Mantra Perubahan................................ Harkristu Harkrisnowo............................ 9 Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi........... 35 Pemimpin........................................... vii Editorial.............................................. Sebuah Simulasi............ Sebuah Simulasi.............. Anies Baswedan...... Hermawan Kertajaya...................... 93 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI vii ....... Erry Riyana Hardjapamekas....... Bambang Harymur........... Rheinald Kasali............................. ix Pengantar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi......... Riant Nugroho........................ 55 Safari Kepemimpinan: Teori dan Prakk Terbaik................................. dan Bahasa Agama................... 21 Pemimpin dan Prakk Reformasi Birokrasi.................................... Nasaruddin Umar.......................................................... 15 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan.........

.

Grand design adalah ndak lanjut kebijakan dan strategi nasional pembangunan aparatur untuk mendukung keber1 D Presiden Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) saat membuka retreat atau rapat kerja pemerintah di Ruang Garuda. Jumat (23/12/2011). Pembenahan birokrasi secara fundamental harus dilakukan di ngkat pusat dan daerah.Editorial alam sebuah rapat kerja kabinet. Pembenahan ini juga menjadi kunci untuk memacu pertumbuhan ekonomi yang lebih baik.1 Dalam konteks kebijakan. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI ix . Rancangan kebijakan dan strategi nasional tersebut dituangkan secara rinci dalam suatu grand design reformasi birokrasi sebagai arah kebijakan pelaksanaan RB nasional. infrastruktur dan korupsi. Istana Bogor. reformasi birokrasi telah diakomodasi dalam Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 – 2025. Dokumen RPJPN menyebutkan bahwa arah kebijakan dan strategi nasional bidang pembangunan aparatur dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur Negara dan mewujudkan tata pemerintahan yang baik. Presiden Susilo Bambang Yudhoyono menyatakan bahwa penghambat pembangunan di Indonesia adalah: birokrasi. Gedung Induk.

Tujuan Grand Design secara eksplisit menyatakan akan menciptakan aparat yang bersih. adil dan makmur. maju. bersih dan bebas KKN. Tidak dapat dipungkiri bahwa budaya paternalisk 2 Dalam Grand Design disebutkan bahwa reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif. Satu hal yang menarik adalah bahwa justru sebagian besar daerah yang dipimpin oleh individu yang reformis mampu menunjukkan adanya perubahan birokrasi yang baik. x PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . mampu melayani publik. netral. dan sisanya dak berjalan sama sekali. berkinerja tinggi. efekf dan produkf. Panduan untuk pimpinan reformasi birokrasi. berintegritas. dan belum berorientasi pada hasil (outcomes). mengapa perlu? Sejumlah penelian tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia memberikan arah kesimpulan yang mirip: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. sebagian kecil berhasil. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien. berdedikasi.3 Arnya. dan profesional. individu yang reformis tersebut mampu merangsang para stafnya untuk berbuat hal yang sama demi tercapainya tujuan bersama.2 Dalam konteks ini terlihat tantangan yang cukup besar dalam mewujudkan tujuan reformasi birokrasi tersebut. sejahtera.hasilan dalam rangka menciptakan Indonesia yang mandiri. belum mencapai kinerja yang lebih baik (beer performance). dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. dan hal posif lainnya. Birokrat di semua ngkatan belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat. berintegritas.

Secara posif. (7) Hermawan Kertajaya. Riant Nugroho. Buku ini berisikan catatan inspiraf bagi pimpinan dan pejabat pemerintah untuk implementasi reformasi birokrasi.masih berpengaruh kuat dalam birokrasi Indonesia. Eko. dan (9) Dr. Nasaruddin Umar. (2) Prof. Eko Prasojo. Buku ini terdiri dari dua bagian. & Defy Holidin. (6) Erry Riyana Hardjapamekas. dimana pimpinan dianggap sebagai panutan untuk melakukan perubahan. (8) Bambang Harymurt. Jakarta: UI Press PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xi . Rhenald Kasali. Anies Baswedan. State Reform in Indonesia. (2) pengendalian untuk memenuhi tuntutan owner dan customer. (2007). Harkristu Hakrisnowo. Bagian kedua menjelaskan tentang upaya mendorong peningkatan dan metode pengukuran kualitas kepemimpinan dalam bentuk dashboard implementasi reformasi birokrasi. budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memaskan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. (3) 3 Prasojo. (3) Prof. Teguh Kurniawan. (5) Dr. Buku ini merupakan upaya refleksi sekaligus mendorong pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah untuk selalu menyemarakkan pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia. (4) Dr. Dashboard ini menjadi alat ukur bagi kepemimpinan seseorang dalam proses reformasi birokrasi di sebuah instansi yang merujuk pada aspek: (1) pengendalian pada perencanaan dan pelaksanaan reformasi birokrasi. Bagian pertama merupakan kumpulan gagasan dan pengalaman dari sembilan tokoh terkait dengan kepemimpinan secara praks. yaitu: (1) Prof.

pengendalian dalam proses reformasi birokrasi. Dashboard. khususnya pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah dalam menggerakkan reformasi birokrasi. Seap aspek memiliki parameter-parameter tersendiri yang berkaitan langsung dengan realitas lapangan. Tanpa adanya individu reformis baru. Banyaknya individu yang menuliskan atau menjelaskan gagasan dan pengalaman ini didasari pemahaman bahwa seorang pemimpin reformis dak memiliki semua nilai baik. dan (4) pengendalian internal dan eksternal. tak mungkin birokrasi di Indonesia akan menjadi birokrasi kelas dunia seper yang dicita-citakan. alat ukur menjadi pimpinan reformasi birokrasi yang reformis Pelaksanaan roadmap reformasi birokrasi di Indonesia mensyaratkan suatu struktur penyelenggara reformasi birokrasi di ap kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. Dan. reformasi birokrasi yang diharapkan akan dicapai pada akhir 2025 niscaya dak mungkin akan terwujud. Sebab. Buku ini secara eksplisit mencoba memanfaatkan gagasan dan pengalaman dari sejumlah individu yang dinilai reformis dalam organisasi/lembaga/instansi yang mereka pimpin. Dashboard dak xii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Penyebaran gagasan dan pengalaman baik dari sejumlah tokoh ini secara jelas diharapkan untuk mendorong munculnya individu-individu reformis baru. semua nilai baik dak melekat ada pada diri satu orang. Struktur ini diisi oleh para pejabat nggi di ap instansi tersebut. Dashboard implementasi reformasi birokrasi yang ada di buku ini merupakan alat ukur diri individu.

dashboard mencoba membaca apakah orang yang menilai ini telah mengelola perencanaan dan pelaksanaan program/kegiatan dengan baik. Pada akhirnya ia merasa penng untuk meningkatkan diri menjadi pemimpin yang selalu meningkat kualitasnya. Editor PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xiii . Terakhir. pelaksanaan. pada pihak yang telah membantu penyusunan dan penerbitan buku ini. Tentu buku ini hanya dapat menyumbang pencapaian tujuan reformasi birokrasi di Indonesia bila dan hanya bila dibaca dan dipraktekkan dalam kehidupan birokrasi di Indonesia sehari-hari. alat ini juga berguna untuk mereka yang berada di luar struktur m reformasi birokrasi. pelanggannya. sadar dan reformis atau hanya menjadi robot dari perubahan.hanya akan sangat berguna bagi mereka (pejabat nggi) yang duduk mengelola reformasi birokrasi di dalam kementerian/ lembaga dan pemerintahan daerah. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis menyatakan bahwa seap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. Ia mengendalikan perencanaan. Salam. proses reformasi birokrasinya an sich. kami ingin mengucapkan terima kasih kepada para pihak yang telah memberikan catatan inspirafnya. Sampai pada ngkat di mana ia sadar bahwa reformasi birokrasi adalah kebutuhan buat dirinya dan juga orang lain. pemiliknya. Juga. Dengan kata lain. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. terutama rakyat Indonesia. Namun.

Mulyanto M.Eng Sekretaris Kementerian Riset dan Teknologi RI Ketua Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Riset dan Teknologi RI Dengan dashboard. SH MPP Staf Ahli Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Dashboard mendorong pimpinan reformasi birokrasi untuk secara jujur menilai diri mereka sendiri dalam mempercepat reformasi birokrasi di lingkungan kerja mereka.Testimoni Dashboard ini membantu siapapun yang ingin bergerak mempercepat reformasi birokrasi secara terukur Dr. Badan Pusat Stask Wakil Ketua Tim Reformasi Birokrasi Badan Pusat Stask xiv PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Dr. (Kechuk) Suhariyanto Depu Bidang Neraca dan Analisis Stask. pimpinan reformasi birokrasi jadi tahu saat menambah energi dalam melakukan reformasi birokrasi Rini Widyanni.

.

.

Krik-krik tersebut bahkan menilai birokrasi pemerintahan di Indonesia cenderung dapat dikatakan menuju kehancuran. Indonesia selamat dari resesi ekonomi yang menghantam dunia. Birokrasi Indonesia dinilai lekat dengan kelambanan. Karenanya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S xvii . Sehingga penilaian itu membuat posisi Indonesia masih ada di belakang atau di bawah Negara-negara lain di Asia. penilaian orang lain pada Indonesia seper disebutkan di atas masih tetap ada. Indonesia harus melakukan reformasi birokrasi bila ingin selamat dari kehancuran tersebut. bertele-tele. Mengatasi hal tersebut.Ir. reformasi birokrasi merupakan keniscayaan. Reformasi birokrasi adalah jawaban yang paling baik jika Indonesia mau bangkit dari posisi-posisi belakang atau bawah tersebut. Memang Indonesia dinilai maju dalam perekonomian belakangan ini. bahkan mampu memiliki nilai pertumbuhan kedua setelah China. di ngkat Asia. My mission is to shi the bureaucracy from a comfort zone to a compeve zone as instructed by President Yudhoyono udah lama birokrasi di Indonesia mendapatkan krik yang tajam dari dalam maupun luar negeri. dan korupsi. Azwar Abubakar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Pemimpin Adalah Agen Perubahan Bureaucracy reform is not a program – it is a movement. Namun. Pilihan reformasi birokrasi ini adalah jauh lebih baik daripada Indonesia melakukan revolusi.

Dalam konteks birokrasi. dan birokrat harus menjadi individu yang cerdas. semua pimpinan birokrasi harus menjadi pemimpin menuju ke arah puncak itu. Juga. seorang pemimpin sebagai agen perubahan harus memiliki keyakinan bahwa ia mampu menjadi penggerak sekaligus pendorong pemecahan masalah yang dihadapi. Ada empat hal penng yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin. pemimpin seper ini yakin bahwa instansinya lah yang mampu mengatasi persoalan dan melakukan perubahan. dipaskan sebagian atau bahkan semua staf terilhami untuk mengiku perilaku yang baik itu. Tentu.ia serta merta perlu untuk menerjemahkannya dalam gagasan dan ndakannya sehari-hari. Sekaligus. termasuk klien dalam menyelesaikan tugas yang diemban. Bila keempat hal ini dimiliki. ia harus merasa bahwa ia perlu mendorong staf/bawahannya untuk juga menjadi agen-agen perubahan. berintegritas dan akuntabel.Indonesia memiliki modal untuk itu. pemimpin sebagai agen perubahan senanasa memberikan keteladanan bagi staf/bawahan. Keka pemimpin sudah menyadarinya. Kekayaan alam yang berlimpah serta demografi yang sangat baik merupakan modal kuat untuk menuju posisi puncak di Asia bahkan dunia. Keteladanan ini perlu datang dari dalam diri pemimpin. Pertama. Kedua. pemimpin akan mendapatkan kekuatan dari dalam diri untuk menjadi agen perubahan. Bila pemimpin telah menjadi teladan. karena instansinya lah pemilik negeri ini. xviii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Keteladan juga berar konsekuen dan mau memberikan pengorbanan untuk kepenngan yang lebih besar. Dua syarat penng untuk menyumbang adanya birokrasi yang kuat adalah: adanya polical will yang kuat untuk perubahan. Namun posisi puncak itu hanya dapat diraih bila pemerintah ditopang/didukung oleh birokrasi yang kuat. ia akan memperoleh dukungan dari staf dan kolega. Jika pemimpin menjadi teladan dari perwujudan sikap professional.

maupun menghasilkan sesuatu yang memang baru dan menjawab kebutuhan. Sebab. Tak heran. Sebab. meski di masa lalu ia belum memiliki track record yang baik dalam memimpin. Sejak awal ia telah menjadi contoh yang baik dan meyakini bahwa dirinya adalah individu yang mampu mendorong orang lain menjadi agen perubahan kebaikan umat. pemimpin yang bekerja keras dalam zona persaingan pas akan selalu menghasilkan inovasi dan prakarsa: baik yang lebih mempertajam kebijakan/program lama. Dua. keka menjadi khalifah (pemimpin). Tanpa contoh yang baik. yang sebelum jadi pemimpin sudah memiliki akhlak yang baik dan senanasa senang melakukan hal yang benar. Abu Bakar As-Shiddiq. Salah satu hal yang harus dilakukan adalah mendorong seap staf/bawahan untuk selalu keluar dari zona nyaman (comfort zone) dan bekerja dalam zona persaingan (compeve zone). Semua pimpinan harus berniat dan yakin mampu melakukan yang terbaik. Keempat. tentu saja itu pemimpin yang berorientasi pada perubahan senanasa konsisten melakukan semua hal yang baik. Kega.staf atau bawahan akan malu untuk berndak berlawanan dengan sikap yang ingin dianut. Bila merujuk pada sejarah Nabi Muhammad SAW. Umar bin Khaab. pemimpin sebagai agen perubahan itu juga bekerja lebih keras daripada staf/bawahan. tengah maupun akhir proses. tak semua pemimpin itu lahir sebagai orang baik. kepemimpinan tak akan mungkin berhasil. ia mampu mengembangkan gagasan-gagasan sekaligus ndakan untuk selalu mendorong perubahan dan perbaikan. Satu. yang sebelum menjadi khalifah PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xix . ada contoh karakter ga tokoh yang dapat dijadikan rujukan untuk mempelajari atau mengklasifikasi tentang latar belakang pemimpin. Ia tetap bersemangat melakukannya di awal. Dia bekerja sepenuh ha.

Tak ada seorang pun yang dapat melakukan sesuatu dengan sempurna.merupakan individu yang sering berbuat onar (begajulan) dan sangar. Bahkan cenderung mempertahankan situasi sebelumnya dengan kekerasan. Itulah sebabnya. Dari contoh ga karakter tokoh tadi jelas bahwa siapapun individu dapat menjadi orang yang baik dan pemimpin yang bijak. Menjadi pemimpin yang menjadi agen perubahan adalah salah satu kesempatan untuk berbuat benar. Namun. Tapi. Namun di pertengahan hidupnya. dan zalim. paman Muhammad SAW. ia mampu berbuat adil dan menjadi tokoh yang dicintai banyak umat. sejak awal hidupnya senang berbuat kasar. Ia menganggap apa yang sudah dialaminya sudah final. Ia bahkan tak pernah ingin menghorma perubahan yang terjadi. Ia lahir bukan sebagai agen perubahan. xx PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Abu Lahab. persis seper preman jaman sekarang. Tiga. keka menjadi khalifah. Itulah sebab ia menderita hingga ma dalam kenistaan. seap orang diberi banyak kesempatan untuk melakukan sesuatu dengan benar. seorang pemimpin tentu saja tak boleh memilih menjadi Abu Lahab baru. jadilah orang yang ikut melakukan perubahan. Karenanya. ia meyakini bahwa ia dapat atau mampu menjadi agen itu dan mendorong munculnya agen perubahan lainnya dengan caranya yang sangat elegan.

BAGIAN I .

2 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

sudah tentu output-nya pun dak besar. organisasi yang gemuk. meski membutuhkan pasokan energi yang lebih banyak. tapi bisa menghasilkan output yang berpuluh kali lebih banyak dari jumlah energi yang dikonsumsinya. hampir pas memboroskan anggaran. Krik itu.birokrasi hingga saat ini. Untuk sebuah tujuan yang sedemikian mulia itu. Ibarat tubuh yang gemuk. tentu dak bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. in persoalannya adalah bukan soal ukuran. mungkin ada benarnya. secara sederhana bisa dijelaskan sebagai bagaimana dapat memberikan buk secepatnya pada masyarakat akan adanya peningkatan kualitas pelayanan publik. sekaligus menciptakan pemerintahan yang bersih dan akuntabel di sisi yang lain. seharusnya. tentu geraknya pun menjadi lamban. Mungkin analogi ini yang agak sesuai dengan konteks implementasi RB sekaligus tantangan yang sesungguhnya bagi upaya implementasi RB di Indonesia. Jalan bagi implementasi reformasi birokrasi cukup panjang dan membutuhkan waktu. Ini perlu dilakukan untuk membangun kepercayaan masyarakat pada pemerintah. Dan yang buruk. baik dari sisi kuantas maupun kualitasnya. Ada banyak proses manufacturing quality yang perlu 4 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Tapi reformasi birokrasi. Jika merunut pada target dari RB. bukanlah tentang gemuk atau kurus. melainkan bagaimana mengopmalisasi kinerja sebuah organisasi selaras dengan ukuran dan tanggungjawabnya. Jika diibaratkan sebuah mesin. Sehingga Reformasi Birokrasi itu baru bisa dikatakan berhasil bila dapat meningkatkan kualitas pelayanan di satu sisi. Sebaliknya. Arnya keberadaan pemerintah sebenarnya merupakan representasi negara untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya. mesin dengan kapasitas besar. tapi bagaimana membuat mesin itu dapat dijalankan secara opmal untuk menghasilkan keluaran sesuai dengan yang ditargetkan. untuk yang berkapasitas kecil. Sehingga.

Meskipun hampir sebagian besar kementerian dan lembaga (K/L) pemerintah. dalam prakteknya. Menurut mereka. belum menunjukkan perkembangan yang menggembirakan. pelaksanaan reformasi birokrasi tetap belum menunjukkan adanya percepatan dalam implementasi. terutama mereka yang selama ini memberikan perhaan khusus pada upaya implementasi RB. sejak tahun 2010 lalu. sudah memasukan RB sebagai bagian dari program yang harus dilaksanakan. Kondisi itu memunculkan kesan yang berbeda di ruang publik. 81 tahun 2010 yang menetapkan tentang Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi.Eko Prasojo. Bahkan keka gagasan itu diperkuat dengan Peraturan Presiden No. “kemandekan” itu terindikasi dari masih “gemuknya” organisasi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 3 . beranggapan bahwa Reformasi Birokrasi yang dicanangkan pemerintah “mandek” dalam pelaksanaannya. Sebagian dari masyarakat. Wakil Menteri PAN dan RB Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Sebuah Catatan untuk Implementasi Reformasi Birokrasi ampir lima tahun sudah gagasan Reformasi Birokrasi (RB) disosialisasikan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi untuk segera diimplementasikan. Namun proses implementasi dari gagasan RB itu. namun dak semua K/L bisa dengan segera melaksanakannya.

Sejauh ini.diperbaiki untuk memaskan terjadinya peningkatan kualitas pelayanan publik secara menyeluruh. dua pendekatan yang digunakan permerintah untuk melakukan percepatan implementasi. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. proses implementasi program e-KTP dan sebagainya yang dalam prakteknya bisa dilakukan segera dan hasilnya bisa terlihat dengan segera atau terasakan oleh masyarakat. Secara sederhana. Harus ada upaya lain untuk mendorong terjadinya proses implementasi RB itru sendiri. sesungguhnya akan menjadi lebih akseleraf. praktek implementasi RB. Misalnya. meskipun di antara masa yang panjang itu. Inspirasi paling nyata. Dalam konteks RB. pemimpin memberikan keteladan melalui ndakan. yakni perbaikan regulasi yang sifatnya top down dan pendekatan mikro yang dalam prakteknya dilakukan oleh masing-masing K/L. sekaligus bagaimana hasil perubahan yang dihasilkan. peran pemimpin menjadi penng dalam proses implementasi RB. Dalam kaitan ini. meski sudah ada pendekatan sistemas yang dikembangkan. Suka atau dak. bukanlah dengan retorika. Memang harus diakui. pemimpin harus menunjukkan bahwa PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 5 . tapi justru dengan kerja nyata. Keteladanan inilah yang sesungguhnya menempatkan seorang pemimpin menjadi sumber inspirasi. Seap K/L diminta untuk dapat melakukan perbaikan pada 8 area perubahan yang nannya akan diukur apa saja faktor-faktor pengungkit perubahan itu (proses). seorang pemimpin harus mampu menginsiprasi para pengikutnya. Melalui kerja nyata. tetap ada beberapa target capaian perubahan RB yang bisa dilakukan segera. Sejarah membukkan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. namun implementasi birokrasi belum bisa berjalan sesuai dengan yang diharapkan.

Tanpa itu. Hanya dengan memobilisasi kekuatan sinergi yang dibangunnya. dia tetap harus menyadari bahwa dirinya memiliki keterbatasan dan karenanya memerlukan dukungan dari orang atau pihak lain.seluruh ngkah laku. dan bahkan tak lazim. komitmen dan kebijakan yang ditelurkannya selaras dengan semangat untuk menghasilkan birokrasi yang bersih. Seringkali keadaan buruk bukan disebabkan oleh orang-orang yang buruk. Untuk menghasilkan suatu perubahan nyata. berngkah laku berlawanan dengan semangat dan tujuan-tujuan RB yang telah dicanangkannya sendiri. Dia harus tergerak untuk menghasilkan kondisi yang lebih baik. menjadi lebih baik. Hanya dengan bersinergi sebuah tantangan yang berat akan menjadi ringan dan target-target RB dapat dicapai. Dia memerlukan tangan-tangan dan bersinergi dengan yang lain untuk membangun kekuatan yang bisa melahirkan perubahan. Dia dak boleh. Dia harus mengawali langkah dengan perbuatan yang nyata untuk mengubah keadan yang sebelumnya kurang baik. Carut-marut birokrasi harus menjadi sebuah tantangan bagi seorang pemimpin. Jika mampu membangun sinergi itu. tetapi karena orang baik dak melakukan sesuatu. Dia harus tergerak dan bergerak untuk menghasilkan wajah birokrasi yang lebih baik. sementara perubahan menghendaki tangan-tangan yang bersinergi. pemimpin akan dapat melahirkan sebuah perubahan. Seberapapun kuat figur seorang pemimpin. jelas pemimpin dituntut untuk berbuat. pemimpin akan menjadi lebih mudah dalam melakukan sebuah perubahan. Maka suka atau dak. Dia harus berbuat dan mengubah keadaan. Pemimpin hanya memiliki dua tangan. Semoga! 6 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Sebelum sampai pada tahapan sinergi itu. sudah tentu. seorang pemimpin dak bisa dan tak boleh berpangku tangan. rasanya mustahil. pemimpin tak bisa bekerja sendiri.

.

8 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Peran pemimpin. Masalahnya adalah. mesnya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. bila cerita tentang reformasi birokrasi (RB) bukanlah sesuatu yang baru. hampir selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. Lalu sekarang. Rektor Universitas Paramadina Pemimpin dan Mantra Perubahan K ita pas mahfum. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. Sejak tahun 1998 silam.Anies Baswedan. keka negeri ini riuh rendah dengan teriakan reformasi. perubahan hanya dimungkinkan. bagaimana pemimpin mampu memposisikan diri untuk kepenngan itu? Dalam pandangan saya. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. sudahkah cerita tentang implementasi reformasi birokrasi itu menjelma menjadi sesuatu yang lebih nyata? Sudahkah kisah itu kini berbuah menjadi ndakan yang dengan kasat mata terlihat dan terasakan hasilnya? Rasanya belum seluruhnya. Kisah yang sama. Singkatnya. menggerakannya. sekurangnya ada tujuh kekuatan yang perlu ada dalam diri seorang pemimpin yang harus berperan untuk PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 9 . kisah reformasi birokrasi menjadi in dari semua spirit perubahan yang diinginkan oleh semua lapisan masyarakat di negeri ini. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. Lantas dimana masalahnya? Dalam banyak kisah tentang perubahan.

Kedua. lalu menularkan imajinasi itu pada semua orang yang diharapkan terlibat dalam proses perubahan itu. Pendeknya. Pendekatan-pendekatan sederhana dapat dilakukan untuk membangun imajinasi itu: harus kreaf memikirkan sendiri dan komparaf. rasanya dak mungkin seorang pemimpin akan mampu mendorong dan menghasilkan perubahan. ini adalah 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . harus mampu membangun gambaran tentang perubahan yang sungguh diinginkan. Sehingga untuk mengubah akhir cerita dari “gagal” menjadi “berhasil”. dia memiliki model pembanding yang mirip dengan model birokrasi yang ingin dibangun. berar kegagalan.implementasi RB. Seorang pemimpin. seorang pemimpin haruslah mampu membangun imajinasi tentang perubahan yang diinginkan bentuknya akan seper apa. ia bisa melihat mana model birokrasi yang sudah berjalan secara efekf dan opmal. disadari atau dak. Jika seorang pemimpin harus menjalankan peran sebagai leader dalam proses implementasi birokrasi. Bila pun seorang pemimpin punya imajinasi. Ia bahkan akan kehilangan atau dak punya arah untuk melakukan perubahan. dan sebagainya. Dengan keduanya. dia harus memiliki potret keadaan birokrasi setelah reformasi itu dilakukan. Pertama. Imajinasi itu menjadi mimpi milik bersama yang harus diwujudkan bersamasama. saling melindungi. Tanpa itu. pemimpin harus memiliki imajinasi tentang kondisi atau wajah birokrasi di masa depan. Dengan keduanya. Dan itu. siapa pun mereka. dalam praktek birokrasi yang selama ini ada. maka “kegagalan” tampaknya juga akan menjadi akhir cerita. Imajinasi inilah yang akan menuntunnya membuat langkah-langkah mencapai perubahan yang diinginkan itu. tapi tak mampu menularkan imajinasi itu pada orang lain sebagai sebuah mimpi bersama. ada kultur yang cenderung memposisikan antara pemimpin dan koleganya untuk saling kompromi.

sehingga orang bisa memahami secara jelas arahnya. tetaplah sebuah kontribusi. harus peka (sensive) dan mampu memberi penghargaan terhadap seap pencapaian yang dihasilkan. Sikap ini yang harus dibalik. pemimpin yang menjalankan agenda RB haruslah memiliki kemampuan untuk menerjemahkan kerumitan konsep itu ke dalam bahasa yang lebih sederhana dan mudah dipahami. Keempat. langkah yang juga penng dipahami seorang pemimpin dalam proses pelaksanaan RB adalah memberikan perhaan pada seap orang yang terlibat dan mendukung upaya RB. Jadi memang posisi pemimpin dalam proses reformasi birokrasi itu. adalah figur yang harus siap untuk bertarung atau bertentangan dengan kultur yang selama ini ada dalam birokrasi. Jika dia dak mampu melewa ujian ini. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 11 . pemimpin dalam proses implementasi reformasi birokrasi. Jangan pernah terjebak pada kelompok yang menentang karena umumnya seorang pemimpin condong memberi perhaan lebih justru terhadap adanya “tentangan”. Dengan begitu. meski kecil. Kelima. pemimpin menjelaskan target-target RB.ujian atau persyaratan mendasar yang harus mampu ia penuhi. Jadi seper mantra yang mudah dipahami dan diingat banyak orang. Keharusan pemimpin memberikan apresiasi terhadap sebuah capaian perubahan. sekecil apapun bentuk capaian itu. mantra itu akan dapat menggerakkan orang untuk secara kolekf menjalankan upaya menuju perubahan yang diinginkan dalam RB. Kega. maka sulit diharapkan ia mampu melakukan perubahan dalam birokrasi. apalagi mempermalukan orang yang terlibat bersamanya dalam proses implementasi RB itu. Karena mudah dan simpel. Apresiasi itu bisa menjadi dasar bagi terjadinya perubahan yang lebih besar. yakni menempatkan agenda perubahan yang ingin dijalankan di atas nilai hubungan pertemanan. Dia dak bisa dan dak boleh meremehkan. Lewat mantra perubahan itulah.

Dia dak selalu harus muncul menjadi orang yang paling menger atau pintar dalam segala hal.Pemimpin harus memberi perhaan lebih banyak pada mereka yang mendukung dan mendengarkan mereka. mereka akan merasa bertanggungjawab terhadap keberhasilan implementasi RB itu sendiri. Sehingga dalam sebuah proses. Ketujuh. pemimpin mutlak harus terus belajar dan terbuka terhadap gagasan-gagasan baru. Rasa kepemilikan menjadi elemen penng bagi keberhasilan implementasi RB. serta menyalurkan aspirasi yang disampaikan. pemimpin harus mampu membangkitkan rasa kepemilikan (ownership) pada seap orang yang diajak dan terlibat dalam proses RB. mereka akan memiliki kebanggaan—secara individu atau kelompok—karena menjadi bagian dari proses perubahan yang dihasilkan. Jika itu terwujud. Namun. Keenam. 12 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Arnya. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi adalah orang yang tak boleh berhen belajar. dalam hal ini RB. Sehingga dalam praktek implementasi. seorang pemimpin harus mampu memposisikan dukungan sebagai aset bagi pencapaian sebuah perubahan. Adalah tugas seorang pemimpin untuk membangun kepemilikan dan itu akan menjadi sangat efekf keka menjadi bagian dari identas individu yang dapat dibanggakan. Harus disadari bahwa seap pemimpin pas punya kelemahan. dia juga pas memiliki banyak kelebihan. sekalipun gagasan itu datang dari mereka yang dari sisi hirarki berada di bawahnya.

.

.

Melalui gerakan reformasi 1998. Upaya reformasi birokrasi menjadi sebuah keniscayaan saat Indonesia berubah menjadi negara demokrasi sejak berakhirnya rejim Orde Baru. rakyat merebut kembali kedaulatannya. UUD 45 sebagai konstusi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 15 . Reformasi birokrasi adalah upaya untuk mengembalikan birokrasi pada fitrahnya: memberi pelayanan terbaik pada masyarakat sesuai aturan-aturan yang sudah disepaka bersama. Presiden. Yaitu reaksi atas kinerja para birokrat yang dianggap telah berubah menjadi Malin Kundang.Bambang Harymurti. Lalu pemerintah bersama DPR dituntut membuat berbagai Undang-Undang yang mencerminkan aspirasi masyarakat dan Mahkamah Konstusi dibentuk untuk memaskan produk UU yang ada tak menyalahi konstusi. alias lupa bahwa tugas utamanya adalah melayani masyarakat. Sebab ga dekade kepemimpinan Jenderal Suharto telah mengubah paradigma birokrasi menjadi aparat penguasa di saat kekuasaan rakyat direbut secara perlahan namun pas oleh presiden. kepala daerah dan wakil rakyat dipilih seap lima tahun melalui pemilihan yang diawasi lembaga independen. Wartawan Senior dan CEO PT Tempo Media Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi pada innya adalah sebuah reaksi.

Pengawasan pada kinerja dan perilaku birokrat tak lagi hanya pada pemeriksaan internal. Sebagai “agent” masyarakat. Joko Widodo alias Jokowi mungkin adalah salah satu contoh “terang benderang” bagaimana seorang kepala daerah harus bersikap kepada warganya. tapi terbuka juga pada pengawasan masyarakat melalui peningkatan transparansi proses kerja para birokrat. Semua hal ini hanya dapat terjadi jika para pimpinan di masing-masing kantor pemerintahan memelopori pelaksanaan paradigma baru ini. ia juga dituntut bersikap profesional terhadap para majikan (principal alias masyarakat). Bersikap profesional berar sesuai kode ek pegawai negeri. Bila konstusi telah diamandemen. Keputusan pimpinan pemerintahan DKI untuk menggelar rekaman rapat dinas di laman you-tube adalah salah satu contoh 16 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . tapi meminta anak buahnya untuk bersikap melayani secara profesional. birokrat dituntut wajib memahami segala aturan di bidang tupoksi-nya (tugas pokok dan fungsi). Selain itu. tapi sebagai majikan yang memerlukan bantuan memahami aturan (seper dalam konsep “principal-agent”). Jika terjadi konflik antara rakyat dan anak buahnya. bagaimana dengan para birokrat? Mereformasi birokrasi adalah jawabannya. kewenangan presiden dan kepala daerah diatur lebih rinci melalui UU. Orientasi birokrat pada penguasa di masa lalu harus diubah menjadi berpedoman pada aturan tentang tugas pokok dan fungsinya masing-masing. UU yang tak sesuai konstusi digugat ke MK. Ia dak menuntut dihorma dan dilayani sebagai pejabat di era Orde Baru. Masyarakat tak boleh lagi dianggap sebagai obyek untuk diatur berdasarkan kepenngan para birokrat (alias sistem feodal). tapi selalu berupaya keras melayani keperluan rakyat. sebab itulah kompetensi teknis yang harus dimiliki untuk menduduki jabatannya. sesuai asas Kedaulatan Rakyat. ia tak bereaksi “membela korsa”.bangsa pun diamandemen agar rakyat lebih diberdayakan.

1998. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 17 .Gerakan reformasi yang dilakukan mahasiswa di Gedung DPR/MPR.

Selain itu. Dengan peningkatan transparansi dalam proses kerja ini. Bahkan akan memberi masukan yang baik kepada masyarakat dalam mendorong para wakilnya di parlemen untuk terus menerus membuat UU untuk memperbaiki keadaan yang ada sehingga tercipta proses “perbaikan yang berkesinambungan” (connuous improvement). 18 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . peningkatan transparansi akan membuat masyarakat (melalui media atau secara langsung) lebih memahami tupoksi para birokrat hingga dapat mengkalibrasi harapan mereka pada apa yang dapat dilakukan dan tak dapat dilakukan oleh sebuah instusi birokrasi. Yaitu kemampuan mereka untuk berperilaku sesuai paradigm baru: kompeten dalam tupoksinya. Ini akan meningkatkan obyekfitas penilaian terhadap pegawai negeri dan menjadi insenf yang baik bagi para birokrat yang berkinerja nggi. Apalagi ditambah catatan bahwa jika semua persyaratan itu terpenuhi maka paspor akan diperoleh dalam waktu maksimum lima hari kerja dan bila dak agar dilaporkan kepada Kepala Kantor. sukses daknya sebuah upaya reformasi birokrasi memang amat ditentukan oleh perilaku pimpinannya. masyarakat memang akan menjadi pengawas gras bagi para pimpinan birokrat dalam memimpin anak buah mereka. Termasuk membantu memberi penilaian siapa saja yang memang mempunyai kompetensi nggi dalam menjalankan tupoksi (tugas pokok dan fungsi)-nya dan siapa yang dak. Walhasil.upaya peningkatan transparansi proses kerja. Pengumuman di kantor imigrasi yang membeberkan secara jelas dokumen apa saja yang diperlukan untuk mendapatkan paspor baru adalah contoh lain. bersikap profesional dalam melayani masyarakat dan terus menerus meningkatkan transparansi proses kerja di instusinya.

.

20 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Karena pada dasarnya reformasi adalah sebuah proses perubahan yang mungkin sedikit radikal atau drass. Kemunculan pasar global disikapi pemerintah Singapura dengan melakukan penguatan kompetensi Civil Service. Malaysia. Malah sebaliknya sangat mungkin. Dengan begitu. mereka akan mampu menghadapi atau menjajawab tantangan zaman. Ada banyak contoh yang menunjukkan bahwa reformasi birokrasi itu bukan sesuatu yang mustahil untuk diwujudkan.Erry Riyana Hardjapamekas. Mereka juga meredefinisi birokrasi hanya menjadi fasilitator dalam akvitas sektor swasta. misalnya. Di Singapura. namun reformasi birokrasi bukan sesuatu yang dak mungkin untuk dilakukan. Begitu pula dengan Malaysia. Coba saja kita tengok bagaimana Thailand. Betapapun sulit. Birokrasi di negeri serumpun itu lebih berorientasikan pada bisnis untuk menggankan peran akf birokrasi dalam pembangunan. Singapura. dan Filipina melakukan pembenahan dari birokrasi di negaranya agar mampu mengimbangi perubahan yang terjadi di masyarakat global. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI T 21 . sekaligus lebih kompef di dunia internasional. Tujuannya jelas untuk memperbaiki keadaan sekarang menjadi keadaan tertentu yang dikehendaki dan lebih baik. Wakil Ketua KPK 2003-2007 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan idak ada seorang pun yang akan bicara bahwa reformasi birokrasi adalah sebuah upaya yang mudah untuk dilakukan.

Bahkan modul dan model pendekatan untuk merealisasikan gagasan reformasi birokrasi itu. Tapi mengapa dalam prakteknya. Tapi hal terpenng dalam kaitan dengan upaya perubahan tadi adalah sikap dan kesiapan seorang 22 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . sudah tentu akan banyak hal-hal teknis yang harus dilakukan. sebenarnya tak rumit untuk mendorong percepatan upaya reformasi birokrasi di Indonesia. Termasuk juga bergantung pada upaya pemimpin mengambil inisiaf untuk memulai langkah. Apalagi pemerintah sudah menyiapkan kerangka konsep besar (grand design) dan model pendekatan (road map) ke arah itu. juga sudah lama disiapkan.Langkah perubahan peran birokrasi yang mirip dengan Malaysia. Meskipun di Thailand dan Filipina upaya reformasi birokrasi itu belum bisa dikatakan berhasil sepenuhnya. Namun dua negara ini sedaknya sudah mencoba melakukan upaya reformasi birokasi yang ditekankan melalui keterbukaan struktural yang memungkinkan terjadinya pertukaran gagasan dan inovasi dalam praktek birokrasi. Sehingga seharusnya praktek reformasi birokrasi itu hanya bisa dijalankan dan sangat bergantung pada pemimpin yang mengawal upaya reformasi birokrasi di seap lembaga birokrasi pemerintah. Dua negara ini mencoba memulai perubahan dengan memposisikan birokrasi sebagai fasilitator dan katalisator bagi berkembangnya iklim usaha yang kondusif bagi yang digerakkan sektor swasta bagi kepenngan penguatan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi serta pembangunan secara nasional. Bicara sebuah perubahan. antara lain. juga dilakukan Thailand dan Filipina. karena kondisi poliknya yang relaf belum stabil. pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia terasa begitu lamban? Secara pragmas. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Semangat dan keinginan untuk segera melakukan reformasi birokrasi sebenarnya sudah lama dicanangkan di Indonesia.

Komunikasi antara atasan dan bawahan merupakan kunci bagi keberhasilan sebuah upaya perubahan. meski mungkin dak bisa dikatakan sulit. Kata kuncinya adalah memimpin perubahan dengan keteladanan. Sekurangnya ia mampu mensupervisi dirinya sendiri. Ini dak bisa dak. Komunikasi dan dialog yang intensif antara atasan dan bawahan menjadi prasyarat yang mutlak harus dilakukan untuk memaskan bahwa perubahan yang diinginkan itu bisa dijalankan dengan sebaik-baiknya. Jika sebelumnya dak terstruktur. Langkah kega yang patut dan harus dijalankan seorang pemimpin dalam upaya reformasi birokrasi adalah membangun komunikasi yang intensif. atau jika sebelumnya memakan waktu lama. Untuk implementasinya. standar prosedur pelayanan masyarakat yang mungkin sebelumnya panjang dibuat menjadi lebih pendek. pemimpin dituntut untuk memahami konsep dan hal-hal teknis yang menyangkut pelaksanaannya. Dia ingin mengubah instusinya menjadi lebih baik dan itu dimulai dengan perubahan perilaku kepemimpinan.pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan itu. memerlukan kerja keras dari seorang pemimpin untuk sunguh-sungguh berniat melakukannya. dibuat menjadi lebih terstruktur. Kedua. dibuat menjadi lebih singkat atau waktu penyelesaian pelayanan ditentukan waktunya. Pernyataan kunci “memimpin perubahan dengan keteladanan” memang mudah untuk diucapkan. Jika seorang pemimpin mampu membangun komunikasi yang bukan saja intensif. harus dilakukan. Pertama. atau yang sebelumnya dak beraturan dibuat menjadi lebih beraturan. Seorang pemimpin jelas harus menunjukkan kesungguhan bahwa dia memang ingin berubah. pemimpin harus mau mengerjakan beberapa ndakan yang memang harus dilakukan sendiri. bisa diharapkan bahwa proses PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 23 . tapi juga efekf. Misalnya tentang perubahan Standar Prosedur Operasional (SOP). dan sebagainya.

maka dak ada sesuatu yang sulit untuk dilakukan. hanya karena kedaktelatenan si pemimpin dalam menjalankan proses mengawal proses perubahan. Jangan berpikir bahwa upaya monitoring dan evaluasi itu harus dilakukan orang lain. ini dak sulit untuk dilakukan. bawahan akan tahu persis arah perubahan yang diinginkan. Kalaupun ada evaluasi yang dilakukan pihak kega atau lembaga lain. Mengapa harus berbagi? Seringkali kebanyakan pemimpin lebih suka mengatakan “ini milik saya”. itu sifatnya hanya untuk memperkuat atau mempertegas saja. Padahal seharusnya dia mengatakan “ini milik kita”. Jangan sampai ada orang lain menemukan sesuatu yang salah dalam proses. Komunikasi yang intensif itu merupakan bagian dari upaya untuk 24 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Sikap dan sifat ini patut dimiliki seorang pemimpin keka ia harus mengawal sebuah upaya perubahan. baik secara keseluruhan maupun sesuai dengan bidang tanggungjawab atau bagian masing-masing. tentu ini terkesan mudah dilakukan. Tapi sesungguhnya diperlukan ketekunan. Di atas kertas. Dalam pandangan saya. Karena “rasa memiliki” itu seharusnya memang di-share antara atasan dan bawahan atau semua karyawan dan staf yang ada di lembaga tersebut. Kelima adalah soal berbagi kepemilikan. Poin keempat adalah ketekunan dalam menjalankan monitoring dan evaluasi secara mandiri dan obyekf. Langkah evaluasi mandiri itu penng dilakukan untuk mengetahui secara lebih awal apa saja langkah implementasi perubahan yang belum berjalan sesuai keinginan. Persoalannya adalah hanya bagaimana meniatkannya. Jika memang ada kesungguhan dan niat yang kuat. Bukan “milik kau atau aku”.perubahan itu dapat dijalankan secara lebih terarah. tapi “kita”. Arnya kepenngan perubahan itu menjadi kepenngan bersama dan menjadi milik semua orang yang ada di lembaga tersebut. Karena dengan komunikasi yang intens dan efekf.

Mei 1998. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 25 .Pendudukan Gedung DPR/MPR oleh mahasiswa.

Tanpa itu.mendorong semua orang punya semangat dan “rasa memiliki” yang sama dalam proses perubahan untuk menjadi lebih baik. Semuanya harus bermula dari sang pemimpin. mengubah perilaku. Jika seluruh langkah ini dipadatkan menjadi satu. Juga dalam praktek reformasi birokrasi. maka sulit mengharapkan sebuah perubahan. Disarikan dari wawancara dengan Erry Riana Hardjapamekas dan dilengkapi dengan rangkuman tulisan Erry Riyana berjudul “Reformasi Birokrasi: Peluang dan Tantangan”. dan memberikan contoh bagaimana memberikan pelayanan pada masyarakat. maka kembali pada persoalan bahwa gagasan dan proses menuju perubahan itu sangat bergantung bagaimana seorang pemimpin mengawali langkah perubahan itu melalui pendekatan keteladan. 26 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . 2003. Mulai dari mengubah mindset.

.

28 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Meskipun itu terkait dengan indikator keberhasilan. Secara konseptual. Sayangnya. Pelaksana program. hampir semua kementerian dan lembaga tak bisa serta merta menerapkannya begitu saja. Beberapa persoalan yang paling umum dialami oleh hampir semua instusi birokrasi pemerintahan adalah yang terkait dengan masalah anggaran. terobosan sulit dilakukan karena dapat membuat terantuk pada persoalan peraturan birokrasi. Diperlukan beberapa penyesuaian untuk membuat kepenngan reformasi birokrasi dan kewajiban pelaksanaan tugas lembaga bisa berjalan selaras. pemerintah harus terus melakukan penyempurnaan terhadap semua regulasi birokrasi. dalam prakteknya. dak bisa seenaknya saja melakukan terobosan. Dirjen Perlindungan HAM Pemimpin dan Praktik Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi adalah gagasan besar yang terdengar mudah. Sehingga untuk memaskan bahwa paktek reformasi birokrasi bisa berjalan sesuai harapan. Tapi. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 29 . Harus diakui kadangkala ada kesenjangan waktu antara kebutuhan pelaksanaan program dan kesiapan anggaran.Harkristuti Harkrisnowo. semua langkah dan pendekatan yang disiapkan sebagai langkah implementasi reformasi birokrasi dapat dikatakan sudah baik. dalam hal ini instusi. Anggaran seringkali baru turun menjelang akhir jadwal pelaksanaan program. sesungguhnya reformasi birokrasi sulit untuk dipraktekkan tanpa adanya upaya-upaya penyesuaian.

Arnya. Sikap lain yang perlu ditunjukkan pemimpin adalah mau mendengar dan memberi ruang pada bawahan untuk menyampaikan berbagai persoalan yang dihadapi dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Jika mengandalkan anggaran. Meski dak boleh sembarangan melakukan terobosan. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi tentu harus mampu mengembangkan pendekatan lain yang memungkinkan tuntutan reformasi itu tetap bisa dijalankan. Dengan demikian. ada kewajiban untuk melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi. agar program tetap bisa berjalan. Jelas agar bisa melakukan hal seper ini. mereka dituntut untuk mampu berndak kreaf dan inovaf.Tapi dalam praktek reformasi birokrasi. Untuk menyiasa kondisi ini. dalam 30 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . sudah tentu kegiatan ini dak bisa dijalankan sepenuhnya. pemimpin harus bisa mendorong m atau staf dan bawahannya untuk kreaf dalam berinovasi. Untuk alasan ini. maka perlu dikembangkan kerjasama dengan lembaga lain. di Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Pemimpin perlu dan harus mau turun ke bawah dan memberikan contoh dalam bentuk ndakan nyata pada bawahannya. kita dak bisa berdiam diri dengan keadaan itu. Sebagai contoh. tanpa selalu harus bertabrakan dengan aturan yang ada. Dalam bahasa Jawa ini diislahkan dengan “ngewongke” (menghargai dan menghorma). Mereka perlu mengembangkan kerjasama strategis dengan pihak lain yang memungkinkan program sosialisasi reformasi birokrasi bisa berjalan tanpa terkendala persoalan anggaran yang lambat turun. Arnya. pemimpin dituntut untuk selalu belajar dan mencari solusi efekf bagi pemecahan seap persoalan yang terkait dengan implementasi reformasi birokrasi yang dijalankan lembaga dan para stafnya. seorang pemimpin dalam lembaga yang akan melakukan reformasi birokrasi dak lagi bisa hanya duduk di balik meja dan tanda tangan saja.

Elemen mahasiswa menduduki Gedung DPR/MPR mendesak pemerintah untuk mereformasi sistem pemerintahan. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 31 . 1998. Jakarta.

Dan memang begitu seharusnya. Pemilihan orang atau staf yang tepat dan ditugaskan di posisi yang pas (right man on the right place). Terakhir adalah soal rekrutmen dan penempatan personil atau staf. Pemimpin perlu mempermbangkan latar belakang pendidikan dan pengalaman staf atau bawahannya keka akan memberikan tugas untuk pelaksanaan reformasi birokrasi. Jika ini bisa dipraktekkan. hasilnya akan posif bagi pelaksanaan reformasi birokrasi itu sendiri. kendala pelaksanaan program reformasi birokrasi yang disebabkan oleh kedaksiapan dan kedaktahuan personil bisa dihilangkan sama sekali. Jika ini bisa dilakukan. 32 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . akan memperbesar peluang keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi.situasi tertentu. pemimpin bisa “mengabaikan” dulu posisi hirarki untuk memungkinkan bawahan bisa terbuka terhadap atasan.

.

34 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

sesungguhnya pekerjaan polik tak ubahnya sebuah proses untuk menghasilkan suatu produk. Pemimpin dan Praktik Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi R eformasi birokrasi. siapa pun yang mengembangkan produk itu. dalam hal ini produk polik yang umumnya berupa produk kebijakan. berpikir pula untuk memasarkannya. maka sudah seharusnya. sekaligus memaskan bahwa produk tersebut memang bermanfaat banyak orang.Hermawan Kertajaya. Kebanyakan orang memandang bahwa reformasi birokrasi adalah pekerjaan polik dan dak ada kaitannya dengan pemasaran. maka bisa dikatakan makin baik pula nilai produk itu di “pasar”. Founder MarkPlus Inc. Itu berar bisa diharapkan bahwa keberadaan produk itu sendiri akan sustain alias langgeng. Padahal. bisa dipaskan akan banyak orang yang merasa perlu dan suka menggunakannya. dari kacamata pemasaran. Sehingga keka reformasi birokrasi ditempatkan sebagai sebuah “produk” kebijakan polik. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 35 . Begitu pula halnya dengan reformasi birokrasi. Banyak contoh yang menjelaskan bahwa produk polik sesungguhnya tak berbeda dengan produk sektor atau bidang lain. Lalu keka sebuah produk mendapat nilai baik atau nggi di pasar. itu juga bagian dari produk polik. Makin banyak yang merasakan manfaatnya.

Pendekatan paling awal adalah seorang pemimpin harus mampu dan mau “menjual” gagasan. Sebagai produk kebijakan pemerintah. siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan beperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birkorasi di masing-masing lembaga. Kemudian dengan pendekatan retorika yang menarik. hingga manfaat atas produk tersebut. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. Mulai dari konsep. maka kita harus mulai membedah pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. Bagaimana seorang pemimpin bisa menjalankan peran sebagai manajer pemasaran reformasi birokrasi? Ada beberapa pemahaman dan pendekatan praks yang mungkin bisa diadaptasi untuk kepenngan implementasi reformasi birokrasi. pemimpin harus mampu menjelaskan semua aspek terkait product knowledge reformasi 36 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Dalam kaitan inilah. struktur ternggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh Team Leader. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. cara kerja. Singkatnya. Arnya pemimpin haruslah menguasai betul product knowledge atau pengetahuan terkait dengan produk yang akan dijual. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. Atas dasar itu.Jika kita bersepakat bahwa reformasi birokrasi adalah produk polik yang harus bisa diimplementasikan di masyarakat—yang dalam perspekf pemasaran dipersepsikan sebagai “pasar”— maka kita juga harus bersetuju bahwa harus ada pendekatan pemasaran yang dikembangkan untuk kebutuhan itu. Secara rinci.

birokrasi tersebut kepada semua bawahannya. tapi juga bisa merangsang munculnya dukungan eksternal. bukan hanya akan menggugah kalangan internal. Selain menjual gagasan. Dengan begitu akan terbangun momentum untuk terus melakukan reformasi birokrasi. Dan itu. Kombinasi langkahlangkah ini. dan mengontrol pemanfaatan anggaran secara tepat dan efekf. Pendekatan itu akan menjadi sangat efekf bila dikombinasikan dengan pendekatan monitoring yang bentuknya bisa saja berupa inspeksi mendadak atau dak terjadwal untuk memaskan bahwa seluruh proses implementasi birokrasi itu memang dijalankan secara natural. Sehingga kecuali kemampuan beretorika. harus dilakukan secara konsisten. pemimpin suka atau dak. sekadar menjual gagasan saja dak cukup. di samping keharusan untuk memiliki kemampuan “menjual gagasan”. Sudah tentu. Merekalah yang diharapkan akan meneruskannya kepada lebih banyak orang. khususnya dari masyarakat. Pendekatan kedua adalah keharusan seorang pemimpin terus mengkomunikasikan gagasan reformasi birokrasi. pemimpin juga harus memberikan contoh—dengan cara yang paling sederhana—cara reformasi birokrasi itu harus dijalankan. Jika komunikasi yang terbangun bisa dipelihara secara baik dan efekf. sekaligus mengawal implementasi dari gagasan reformasi birkorasi itu. pemimpin juga harus memiliki visi untuk memberikan pelayanan yang terbaik. ia juga harus sekaligus cakap dalam merancang. dan bukan hanya keka akan diperiksa oleh atasan. Seorang pemimpin yang PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 37 . maka pendekatan berikutnya adalah meningkatkan kualitas relasi dengan bawahan. Termasuk. juga dituntut untuk melakukan aksi-aksi yang sejalan dengan gagasan yang dijualnya. Momentum ini juga akan memudahkan pemimpin dalam menjalankan agenda reformasi birokrasi. Dalam banyak pengalaman. mengelola.

Horizontal berar memperlakukan bawahan seper teman. Indikasi keberhasilan dari reformasi birokrasi itu. antara lain ditunjukkan oleh ngkat kepuasan publik dalam menikma kualitas layanan yang merupakan hasil dari perubahan yang diciptakan. yakni mengkomunikasikan berbagai perubahan itu kepada publik. Pola itu menjadi bagian dari perubahan itu sendiri. Langkah akhir yang perlu dilakukan adalah mengembangkan pendekatan pemasaran eksternal. Pendekatan yang sifatnya horizontal seper ini. Dalam praktek birokrasi modern. manajemen horizontal justru akan menjadi instrumen unggulan yang mampu mengantarkan birokrasi Indonesia sekelas dengan negara maju di dunia pada 2025 mendatang. Dalam perspekf pemasaran. merupakan bagian dari tuntutan zaman. 38 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .berhasil menjual gagasan adalah pemimpin yang horizontal dan hands-on. pendekatan di atas ini merupakan bagian dari pendekatan pemasaran internal. Ini tentu lebih bisa masuk ke ha bawahan dan mendapatkan dukungan mereka. Bukan dak mungkin. Hands-on berar mau turun ke lapangan (sekalipun dak disorot media) dan bersedia membantu menggerakkan m di lapangan. pola manajemen yang diimplementasikan sudah seharusnya bersifat horizontal.

.

.

Nasaruddin Umar, Wakil Menteri Agama

Pemimpin, Gagasan Reformasi Birokrasi, dan Bahasa Agama
Sebuah Perspektif

S

ebagai sebuah gagasan, keinginan untuk mengimplementasikan reformasi birokrasi merupakan sebuah langkah mulia. Keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik, lebih produkf, dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan, bersih, dan melayani, tentulah memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi, bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Ada banyak keharusan yang dipenuhi, khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. Dalam pengalaman saya, sebuah gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik, harus dimulai dari diri sendiri. Tidak mungkin bisa ada keberhasilan dalam implementasi sebuah gagasan perubahan, sebagus apapun gagasan itu, jika dak dimulai dari diri sendiri. Seluruh proses haruslah diawali dari diri sendiri. Misalnya, bagaimana seorang pemimpiin harus memformulasikan dan membahasakan gagasanPEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

41

gagasan, lalu bagaimana dia berinisiaf mengerjakan lebih dulu apa yang dia katakan. Sebab apa arnya jika dia mampu membahasakan gagasan, tapi dak dapat melaksanakan itu sendiri. Kadang kita juga perlu melahirkan gagasan, mengerjakan gagasan itu, sekaligus mengukur dan mengevaluasi gagasan itu sendiri. Jadi utuh. Banyak orang yang boleh disebut sebagai produsen gagasan, tapi dia bukan implemenng person (pelaksana), sehingga dia dak bisa mengukur feasibility gagasannya itu atau acceptability masyarakat terhadap gagasan tersebut. Sehingga sebaik-baiknya pemimpin yang akan menggulirkan sebuah perubahan, dia seharusnya mampu berpikir secara utuh. Jika dak, bagaimana mungkin bisa menciptakan sebuah keutuhan di masyarakat. Arnya gagasan itu memang harus utuh, bukan sporadis atau parsial saja. Karena itu, sesungguhnya gagasan reformasi birokrasi dibahasakan dalam bahasan agama, sesungguhnya sangat luar biasa. Segala ndakan untuk kebaikan itu harus bermula dan disertai kesungguhan niat (innama al-a’malu bi an-niyyaat). Tuhan sendiri mengerjakan pekerjaan-Nya dak pernah satu kali. Selalu dua kali. Satu kali di lauh al-mahfuzh, yakni menuliskan takdir seap mahluk di dunia atau blueprint, dan kedua kalinya adalah implementasi. Tidak gugur sehelai daun dari tangkainya, melainkan sudah tertulis atau terprogram di lauh al-mahfuzh. Itu Tuhan, apalagi kita, manusia. Nabi mengatakan “innama al-a‘malu bi an-niyyaat”, segala perbuatan harus disertai dengan niat. Arnya, orang yang mengerjakan pekerjaan itu satu kali, itu dak profesional. Jika mau profesional, maka kerjakanlah pekerjaan itu dua kali. Barulah hasilnya akan perfect. Jadi akarnya adalah niat. Sayangnya memang niat itu sering hanya diarkan sebagai nawaitu (saya berniat). Padahal, niat itu sesungguhnya juga
42
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

berar planning (perencanaan). Kalau ada perencanaan, maka selanjutnya adalah acon. Jadi jika pengeran ini dipahami dan dijalankan, hasilnya akan luar biasa. Singkatnya, reformasi birokrasi itu, pertama harus dimulai dari diri sendiri. Arnya harus berpikir utuh, melahirkan gagasangagasan yang sangat utuh. Maksudnya dak mungkin kita bisa membentuk komunitas yang utuh dari pikiran-pikiran yang dak utuh. Sehingga secara konseptual pikiran dan gagasan itu harus utuh. Kedua adalah keyakinan untuk berhasil dengan gagasan yang utuh. Jika orang memiliki pikiran atau gagasan yang utuh, perencanaan matang, maka dia dak perlu punya kekhawaran apapun terhadap keberhasilan gagasannya. Misalnya, takut gagasan itu satu keka diambil alih orang lain, dan sebagainya. Pikiran atau perencanaan yang utuh sudah pas mencakup adanya unsur pengamanan untuk mengembangkan gagasan itu agar bisa berjalan tanpa ada distorsi apapun dalam prosesnya. Esensinya adalah bagaimana membahasakan gagasan itu dalam bahasa agama. Karena sebagus apapun sebuah pemikiran, pada kekanya akan mengalami krisis parsipasi manakala dak disampaikan menggunakan bahasa agama. Hemat saya, di Indonesia ini bahasa agama sangat full power. Sebagus apapun sebuah gagasan, kalau bertentangan dengan agama, atau jika dak didukung oleh ulama atau tokoh-tokoh agama, itu umumnya akan mengalami krisis parsipasi. Sebaliknya, jika gagasan itu cerdas, dibahasakan dengan bahasa agama, semangatnya akan dua kali lipat lebih efekf. Alasannya, selain mengerjakan itu untuk keberhasilan dunia, itu juga merupakan perbuatan amal. Sehingga selain mendapatkan reward (finansial) yang bagus, dia juga akan mendapatkan pahala yang baik. Ada keuntungan ganda. Di satu sisi secara ekonomi akan bagus, dari sisi keagamaan juga baik.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

43

Sebagai contoh. 44 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Insya Allah. Seap wajib pajak di sana. bukan dak mungkin hasilnya akan jauh lebih baik. jika pendekatan dengan bahasa agama itu juga diterapkan dalam kaitan dengan implementasi reformasi birokrasi. yakni mengkombinasikan himbauan itu dengan perintah untuk membayar zakat. maka kwitansi pembayaran zakatnya bisa digunakan sebagai faktor pengurang kewajiban pajak mereka. alangkah baiknya jika itu dibahasakan dengan bahasa agama. Maka ia membahasakannya dengan bahasa agama. Dan Malaysia berhasil meningkatkan angka penerimaan pajak mereka hampir dua kali lipatnya. Bayangkan saja. bila membayarkan zakatnya. bagaimana Malaysia berupaya meningkatkan kesadaran masyarakatnya untuk membayar pajak. seap tahun.Jadi jika seorang pemimpin akan menggulirkan gagasan reformasi.

.

46 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Dalam pandangan saya. Arnya. dan bentuk perubahan seper apa yang ingin dicapainya. seseorang yang ingin menciptakan perubahan itu harus memahami betul keadaan yang ingin diubahnya. dan apa yang diperlukan untuk memaskan bahwa perubahan itu bisa dilakukan? Pertanyaan ini akan selalu muncul keka kita bermimpi untuk menciptakannya. jika tak ada orang yang mau memulai upaya itu. Sebagai gambaran. perubahan itu hanya mungkin bisa dicapai jika orang yang berniat menggerakkannya itu tahu persis perubahan seper apa yang diiinginkan. Kita hanya akan membedakan hitam dengan puh. Tapi perubahan dak akan pernah terjadi. Saya menyebutnya sebagai peta from – to. Dan karenanya. Peta tersebut harus lebih dulu dibuat jelas. Siapa yang harus memulai dan bagaimana proses itu harus dimulai. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia Pemimpin dan Peta Perubahan elahirkan sebuah perubahan untuk membuat Indonesia menjadi lebih baik adalah suatu keharusan.Rheinald Kasali. Hitam adalah keadaan sekarang yang ingin diubah dan puh adalah masa depan. peta from PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI M 47 . Seap instusi yang berkeinginan melakukan perubahan itu harus memiliki peta from – to. reformasi birokrasi merupakan bur penng dalam proses menjadikan Indonesia lebih baik. Mengapa from – to? karena ini adalah teknik kontras. misalnya perubahan yang dulu dilakukan di kepolisian.

bisa dilihat kepolisian mulai menyadari perubahan yang diinginkan. Dari seap peran ini. fasilitas yang bagus.dan to dari perubahan yang akan dijalani itu tergambar jelas. menjadi polisi masyarakat sipil. Demikian pula halnya dengan reformasi birokrasi. maka kulturnya akan menjadi sama. dan seterusnya. Jadi. pelayanan. Tanpa ada kesadaran untuk membuat peta perubahan itu. Mulai dari ruangan yang bagus. hingga bagian keuntungan dari proyek. semua kebaikan dan fasilitas itu lebih diutamakan untuk atasan. pengawasan. pendidikannya militer. komando. niscaya dak akan pernah terjadi perubahan itu. lembaga birokrasi sedaknya dapat dipilah dalam empat bentuk kultur yang mereka jalankan sesuai perannya: pembuat kebijakan. Sebab. Dari sini. Dari mana perubahan harus dimulai? Pertama. tapi menjadi Ajun Komisaris Besar Polisi (AKBP). dan operasional. Kultur pelayanan yang sebelumnya berorientasi ke atas ini harus diubah menjadi melayani publik (customer/public 48 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . birokrasinya perlu dipetakan dulu. ruang perubahan itu menjadi terbuka. From military police to be civilian police. Jika disamakan. Keka peta perubahan sudah dibuat. Atasan umumnya mendapatkan fasilitas yang lebih baik dan nyaman. birokrasi secara umum juga perlu jelas dipetakan. Misalnya. Bukan lagi letnan kolonel lagi. leadership-nya militer. Dari polisi yang style-nya militer. Kultur melayani yang selama ini berjalan dalam praktek birokrasi itu lebih banyak berorientasi pada melayani atasan. Sebelum sampai pada langkah perubahan. Bisa jadi ini akan mengganggu reformasi birokrasi itu sendiri. Maka pangkatnya pun berubah. Karena birokrasi terdiri atas macam-macam kegiatan birokrasi yang satu sama lain harus dipisahkan dan dak boleh disamakan. adalah mengubah orientasi pelayanan. kultur dalam sebuah organisasi juga memiliki sub kultur. peta perubahan yang diinginkan harus jelas. Dilihat dari bentuknya. pangkatnya militer.

menjadi mendengar. pendekatan menuju perubahan yang dijalankan mungkin harus dihenkan dulu. Dalam prosesnya. orientasinya diubah menjadi melayani masyarakat dan menjadi ujung tombak dari pelayanan kepada publik. Untuk mencapai hal ini. langkah kedua adalah memetakan dan menganalisis penolakan. perubahan orientasi itu mampu membuat seluruh personel di instansi birokrasi yang ingin berubah itu memiliki kesadaran baru untuk berempa pada publik. Langkah berikutnya adalah harus ada reward dan punishment yang juga jelas dan tegas. yang harus dilakukan di awal perubahan PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 49 . Sehingga. Tapi jika penolakan itu kecil. maka jelas diperlukan suatu pelahan yang memadai demi membangun kultur baru. semua orang yang diminta untuk terlibat dalam proses perubahan itu tahu dan memiliki tujuan yang sama dan jelas. keduanya ditempatkan di urutan pertama. sebelumnya hanya didengar. bawahan yang sebelumnya berorientasi melayani atasan. seap perubahan yang dijalankan sudah pas akan diwarnai dengan adanya penolakan. Selama ini di birokrasi. Jika sangat keras. Personil juga menyadari hal yang sebetulnya diperlukan publik dari pelayanan yang disediakan instansi tersebut.oriented service). Bisa jadi ini karena persuasiveness-nya belum terjadi. Sementara. menjadi bagian dari yang harus dievalusi dalam proses menciptakan perubahan birokrasi (handling resistancy). misalnya dengan menerima gaji yang kecil. maka bisa dikatakan persuasiveness-nya berjalan dengan baik. Karenanya. Keka blueprint tersedia. Langkah kega adalah mengembangkan strategi mengenai semua arah perubahan yang diinginkan itu strateginya secara tertulis (blueprint strategy). Pembangunan kultur baru itu termasuk mengubah orientasi atasan: dari sebelumnya dilayani menjadi melayani. Semua melihat bahwa mereka sudah menerima punishment. Itu pas. Jadi penolakan itu. Dengan demikian.

maka di tengah proses itu harus ada breaktrough project. maka harus juga disiapkan mekanisme pengukurannya. Jadi struktur dalam organisasi birokrasi harus dikurangi atau dirampingkan. dan beban anggaran pun menjadi dak besar dan efekf.adalah menerima reward lebih dulu. hal penng yang harus diubah adalah adanya kecenderungan di Indonesia yang memposisikan pemerintah adalah segala-galanya. Untuk memaskan seluruh proses ini berjalan secara efekf. Dalam prakk reformasi birokrasi. lebih efisien. Ini perlu sebagai landasan dalam praktek penerapan reward dan punishment. keinginan mengubah birokrasi di Indonesia menjadi lebih baik sangat dimungkinkan. Terakhir. Padahal sekarang kita hidup di era horizontal. melainkan menjadi ramping. Ini perlu untuk melihat dampak dari perubahan yang dijalankan. maka peran pemerintah haruslah dibagi. Bur berikutnya adalah struktur dalam kepemimpinan harus diubah. 50 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Ruang bagi swasta dan masyarakat untuk ikut berperan dalam proses perubahan itu harus diberikan. Dengan demikian prakk birokrasi dak semakin gemuk. Sehingga. yakni penilaian dan evaluasi. Agar mekanisme reward dan punishment ini bisa dijalankan. Hirarki dalam organisasi birokrasi terlalu panjang dan berlapis. Hasil dari program breaktrough project inilah yang nannya bisa dikembangkan untuk merancang program perubahan yang sifatnya berkelanjutan (sustainable).

.

.

BAGIAN II .

54 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

maka dapat dikatakan reformasi birokrasi di Indonesia senan asa jalan di tempat. maka. tetapi dari obrolan panjang itu. di awal tahun 1993 Presiden Soeharto sangat berkenan dengan buku berjudul Reinven ng Government (yang ditulis David Osborne dan Ted Gaebler. ada seloroh tentang reformasi birokrasi. Sebuah Keharusan Baru S ekitar kejatuhan Presiden Soeharto dari tampuk kekuasaan tahun 1998. Entah karena seloroh yang nampaknya setengah benar tersebut. Se ap pemimpin birokrasi cemas akan kehilangan kekuasaan dan kewenangan yang didapatnya dengan sangat sulit dan kadang teramat mahal. Proses yang dicirikan dengan kejatuhan kekuasaan yang berlabel “orde baru” di tahun 1998 meletakkan reformasi birokrasi menjadi salah satu bagian pen ng dalam program reformasi kebangsaan secara menyeluruh. Pada saat berjumpa dengan mantan Presiden Soeharto sekitar November 1998— sebelum beliau sakit—saya dak menanyakan kepada beliau seloroh tersebut. seluruh menteri dibelikan buku tersebut. Kesadaran tersebut diformalkan dalam PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 55 . kabarnya. dan diminta mencerma isinya. kalau dak jalan mundur. Begitu berkenannya beliau akan buku tersebut. Reformasi menjadi bagian dari sekuensi perjalalan Indonesia. terbit di tahun 1992).Konon. 5 tahun kemudian terjadi reformasi birokrasi: Pak Harto dilengserkan oleh para menterinya sendiri.Riant Nugroho Reformasi Birokrasi. saya menangkap bahwa itulah makna “reformasi birokrasi” di Indonesia. Hasilnya.

2007. 2007). 2007) memberikan arah simpulan yang sebangun: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. 2002. 2002. 2009. 2004. 2011. Pada tahun 2003 diterbitkan UU No. 2007. Prasojo dkk. 2007. 81/2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 . Temuan Dwiyanto (Dwiyanto dkk. diterbitkan UU No. 2010. 15/2004 tentang Tanggung-Jawab Keuangan Negara. Nugroho. disusul dengan UU No. meski dengan sisi pandang yang berbeda. Sragen (Prasojo. Prasojo. 25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan UU No. Mulyadi. Azhari. hingga Gorontalo (Muhammad. dan sisanya dak berjalan sama sekali. Pada tahun 2004 dikeluarkan UU No. 17/2003 tentang Keuangan Negara.bentuk kebijakan reformasi birokrasi dalam rupa Undang-Undang (UU) No. Kolusi dan Nepo sme. Pada tahun 1999 ditetapkan pula UU No. Nugroho. 2007). 2008) menunjukkan bahwa budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan 56 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . sebagian kecil berhasil. Hidayat. Hidayat. 43/1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi. Kasus di Jembrana (Prasojo dkk. Dwiyanto. Kebijakan operasional yang mengatur tentang reformasi birokrasi dituangkan melalui Peraturan Presiden No. Prasojo dkk. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. 2007. Dwiyanto 2010) memberikan dasar pemahaman yang makin jelas. 2004. yaitu bahwa reformasi yang berhasil ternyata adalah reformasi yang dipimpin oleh pemimpin birokrasi yang reformis. Pramusinto & Purwanto. 32/2004 tentang Pemerintahan Daerah. Temuan dari Prasojo dkk (2004. Sebagai pelengkapnya. 2007.2025 Dari sejumlah peneli an tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia sepanjang 1998-2012 (antara lain Dwiyanto dkk. budaya paternalisme pada masyarakat membentuk budaya birokrasi yang paternalis pula. 2007) dan Nugroho (2007) dari studi pada berbagai daerah otonom yang berhasil melakukan reformasi birokrasi menunjukkan hal yang sama.

hingga Bill Clinton-Al Gore di AS. Riant Nugroho adalah penasihat kepemimpinan. dan sebagai guru besar tamu pada School of Political Science and Public Administration. reformasi birokrasi di bawah kekuasaannya berhasil baik. budaya. agama. Hal yang sama dilakukan oleh duet SBY-JK pada saat mereformasi birokrasi pemerintahan Indonesia pada tahun 2004-2009. Sesparlu/Kementerian Luar Negeri. Ma Ying-jeou di Taiwan.Beberapa kliennya adalah para pimpinan organisasi pemerintahan. Mahathir Mohamad di Malaysia. Universitas Pertahanan. Jadi. Gamawan. Bahkan. Pemimpin adalah prime mover. tetapi dipimpinnya sendiri.Ia adalah pengajar pada program pasca sarjana Universitas Indonesia. melainkan menentukan. Diklat PIM jenjang I dan II Lembaga Adminitrasi Negara. dan kemasyarakatan. Hal yang sama. militer. bisnis. karena di Dr. Zhu Rongji di China. dilakukan oleh Lee Kuan Yew di Singapura. Pelajaran terbaiknya adalah bahwa pada lingkungan paternalis k. Fadel Muhammad di Gorontalo. Alhasil. politik. Premis tersebut sesungguhnya dak luar biasa. peran pemimpin bukan saja pen ng. Hal yang sama dilakukan oleh Soeharto di awal Orde Baru. hingga Gamawan Fauzi di Solok adalah pemimpin birokrasi yang reformis. reformasi birokrasi cenderung berhasil jika pemimpinnya cakap dalam memimpin reformasi. Dari I Gde Winasa di Jembrana. pendidikan. mereka sendiri memimpin perumusan rancang bangun atau rencana strategis dari reformasi birokrasi. Ia menjadi salah satu pembicara pada International Conference for Public Administration selama tiga tahun berturut-turut (2010-2012). dan rela f lebih berhasil. pada UESTC Chengdu. Winasa.dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memas kan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. sosial. Sesko TNI. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 57 . dan Fadel bukan orang yang menyerahkan reformasi birokrasi kepada bawahannya. Kesemuanya mengerucut kepada premis bahwa reformasi birokrasi ditentukan oleh pemimpinnya. Sebelumnya pernah mengajar pada University of Malaya Kuala Lumpur. China.

Hal ini digarisbawahi oleh Erry Riyana Hardjapamekas pada buku ini yang mengatakan bahwa hal terpen ng dalam kaitan dengan upaya perubahan (reformasi birokrasi –red) adalah sikap dan kesiapan seorang pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan. dan dalam konteks ini dalah reformasi birokrasi. Pengalaman klasik Lee Iaccoca sewaktu menyelamatkan Chrysler. Anies Baswedan. leader ma er! Mengapa lagi-lagi pemimpin? Pemimpin dan kepemimpinan adalah isu abadi manusia dan kemanusiaan. katanya The great ques on of our mes is how to reconcile and integrate human effort so people everywhere can work good and not their common disaster. Rektor Universitas Paramadina mengemukakan bahwa dalam banyak kisah tentang perubahan. pemimpin adalah rekonsiliator dan integrator kekuatan manusia. Prof.sektor bisnis dipenuhi dengan temuan-temuan pivotal bahwa perubahan-perubahan drama s yang menyelematkan korporasi atau untuk menghebatkan korporasi ditentukan oleh para pimpinan puncaknya. Tujuannya adalah untuk memas kan se ap BUMN dipimpin oleh CEO yang reformis. Lebih mudah 12 CEO kelas dunia yang reformis dibanding 150 CEO kelas dunia yang reformis. Dus. hingga Steve Jobs yang membuat Apple menguasai kembali gadget komunikasi dan komputer selama 10 tahun terakhir ini. Jack Welch yang membawa General Electric menduduki ranking teratas perusahaan terbaik dan terbesar dunia selama lebih dari 20 tahun. Dalam waktu normal. Guru manajemen Louis Allen (1964) mengemukakan secara jenial. terlebih pada saat perubahan. The answer largerly upon on the capabili es of leaders in all posi ons in all segments of society. Konsep dari menteri BUMN Tanri Abeng sewaktu hendak menyelamatkan (turn-around) badan-badan usaha milik negara (BUMN) adalah dengan cara melakukan holdingisasi BUMN menjadi 12 BUMN. hampir 58 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

sesungguhnya akan menjadi lebih akselera f. Secara sederhana. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. perubahan hanya dimungkinkan. begawan pemasaran Indonesia. Hermawan menggarisbawahi bahwa sebagai produk Uniknya kumpulan tulisan yang diedit dalam satu tema Adminisrative Reform in Developing Countries yang disunting oleh Ali Farazmad (2002) dan Gerald E. dan kepada faktor pemimpin.selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. Wakil Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mempunyai temuan yang sama. dan tak kunjung berhasil—lihat pada pernyataan Caiden yang mengemukakan bahwa administrative reform in the developing countries is beyond possible (Caiden 1996)—karena mereka fokus kepada proses dan kelembagaan. Pemimpin reformasi birokrasi menjadi kri kal karena ia menjadi pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. secara unik melihat reformasi birokrasi sebagai produk produk poli k yang harus bisa “dipasarkan” baik di dalam birokrasi maupun masyarakat. Prof. bahwa peran pemimpin menjadi pen ng dalam proses implementasi RB. Kisah yang sama. mes nya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. Peran pemimpin. praktek implementasi RB. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 59 . bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. Singkatnya. menggerakkannya. Sejarah membuk kan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. Dr. Hermawan Kartajaya. Barangkali ini menjadi penyebab mengapa para ilmuwan administrasi dari Barat “putus asa” melihat proses reformasi birokrasi di negara berkembang yang mereka dampingi. Eko Prasojo. Caiden dalam Adminisrative Reform (1969) tidak menyebut peran pemimpin dalam reformasi birokrasi.

Tentulah hal itu memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. struktur ter nggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh team leader. Nasaruddin Umar. Prof. dan melayani. Atas dasar itu. melihat pemimpin dalam dimensi proses 60 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . lebih produk f. Secara rinci. Harkristu Harkrisnawa. Direktur Jenderal Perlindungan Hak Asasi Manusia (HAM) Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia.kebijakan pemerintah. Siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan berperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birokrasi di masing-masing lembaga. bersih. Dan. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. atau harus dimulai dari diri sendiri. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. Kemuliaan itu karena fokus kepada keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik. dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan. Wakil Menteri Agama. Prof. bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. yang pen ng lagi adalah bagaimana se ap pemimpin reformasi birokrasi menyadari bahwa gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. menekankan bahwa dalam dimensi keagamaan pun reformasi birokrasi merupakan gagasan dan langkah mulia. dan Prof. Rhenald Kasali. Ada banyak keharusan yang dipenuhi.

perlu disadari sepenuhnya. melainkan dimampukan. Dus. diperlukan reformasi birokrasi yang berjalan dengan baik 3. harus disadari bahwa pemimpin di birokrasi. seper halnya memilih direktur utama perusahaan. Jika Rhenald melihat bahwa pemimpin adalah bagian yang perlu direformasi. maupun regulasi. tetapi dak menabrak kebijakan yang ada. bahwa jika ada pemimpin birokrasi yang dak memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin reformasi birokrasi. Suara rakyat adalah suara Tuhan. Entah karena prosesnya direkayasa. dicakapkan. simpulannya. baik berupa peraturan perundangan. karena reformasi birokrasi mempunyai konsekuensi bersimpangan dengan kebijakan publik yang ada. Catatan Harkristu menjadi relevan. Vox populi. Gubernur. Dengan demikian. sehingga tantangannya adalah membuat reformasi berjalan dak berliku. Untuk itu. Reformasi birokrasi harus berhasil 2.reformasi birokrasi. Walikota. Kedua. dan mendudukkan calon yang lain. dengan demikian. yaitu Presiden. ataupun karena memang figur tersebut yang dikehendaki rakyat. Untuk mendapatkan reformasi yang berjalan dengan baik. Ada pilihan poli k yang dilakukan oleh rakyat melalui Pemilihan Umum yang dapat mengeliminasi calon terbaik. dan Bupa adalah pemimpin yang dak dipilih melalui proses fit and proper yang penuh. khususnya di puncak pimpinan. pola pikir dalam reformasi birokrasi adalah: 1. hukum. maka solusinya bukanlah digan . vox Deo. maka Harkris tu menilai bahwa pemimpin adalah figur yang memberikan pendekatan berbeda dari reformasi birokrasi agar reformasi tersebut dapat dijalankan. lantas apa yang perlu dilakukan? Pertama-tama. leader ma er! Jika pemimpin menjadi kunci keberhasilan reformasi birokrasi. diperlukan pemimpin birokrasi yang mampu mereformasi birokrasinya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 61 .

62 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . sebagaimana telepon tangan (handphone) yang dapat dimanfaatkan dengan penuh guna. baik karena mempunyai dukungan teori yang mencukupi. pada k yang ekstrim. tantangan terbesar adalah bagaimana kita membangun “teknologi dashboard kepemimpinan reformasi birokrasi? Ukuran-ukuran dan nilai-nilai apa yang mampu mengungkit (leverage) kekuatan tersembunyi dari se ap pemimpin birokrasi? Bagaimana kita menjadikannya sebagai sebuah userfriendly techonology. dalam ar dak perlu menjadi bahan hujatan akademis. akan lebih mampu memimpin dalam menjalankan reformasi birokrasi jika mempunyai kemudi yang baik dan memadai. baik oleh Presiden hingga pekerja rumah tangga? Bagaimana kita memas kan bahwa teknologi tersebut dibangun dari suatu bangunan teori yang memadai untuk menjadikannya sebagai dashboard yang unggul dan dapat dipergunakan oleh se ap pemimpin reformasi birokrasi. Bahkan.4. Model berfikirnya digambarkan sebagai berikut: Dengan demikian. Siapa pun pemimpin birokrasi. maupun lecehan prak k. yaitu dashboard pemimpin reformasi birokrasi. maupun karena dapat dimanfaatkan oleh para pemimpin tanpa mereka perlu didampingi oleh konsultan.

Model berfikir “dashboard” dikembangkan oleh pendekatan Balanced-ScoreCard yang dipelopori oleh Robert S. di mana se ap pemainnya dipaksa untuk jujur dengan dirinya sendiri terhadap jawaban-jawaban yang diberikannya dari se ap pertanyaan dari se ap dashboard? Tantangan tersebut dijawab dengan memahami bahwa pada akhirnya masalah kualitas pemimpin dan kepemimpinan bukan lagi berada pada ranah teori atribu f—atau yang diharapkan oleh pengikutnya—ataupun teori orang besar—bahwa pemimpin senan asa melahirkan pemimpin. 2000) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 63 . Lihat Drucker (2008).bagaimana teknologi ini bekerja sebagaimana olah raga golf. Teknologi yang terbaik yang pernah ditemukan manusia pada abad ke-19 adalah manajemen. Kepemimpinan juga bukan semata-mata masalah prak k dan seni. Norton (1996. tetapi lebih dari itu. sehingga kepemimpinan adalah masalah pewarisan gen orang besar. Disebut “teknologi” karena mempermudah manusia dalam bekerja. Kaplan dan David P.

Safari Kepemimpinan: Teori dan Praktik Terbaik
dalah James M. Kouzes dan Bary Posner dalam Leadership Challenge (1996) yang menegaskan bahwa kepemimpinan adalah tantangan bagi organisasi, dan sebaliknya keunggulan organisasi merupakan tantangan abadi dari se ap pemimpin. Pada konteks reformasi birokrasi, kekuatan pemimpin menjadi penentu, sejak pemahaman reformasi birokrasi diungkap Osborne dan Gebler dalam Reinven ng Government (1992) hingga rangkaian temuan dan kajian tentang reformasi birokrasi di Indonesia, khususnya temuan dari Eko Prasojo dkk dalam State Reform in Indonesia (2007) yang menegaskan bahwa reform of the bureaucracy must begin with the point of view and the number one person’s commitment in the country (h. 63), dan Agus Dwiyanto dalam Reformasi Birokrasi (2010) yang mengungkap gamblang ketergantungan dari birokrat di ngkat atas, menengah, dan bawah kepada top leader di dalam birokrasi sebagai fakta budaya paternalisme dalam masyarakat dan demikian pula birokrasi (h. 66-73), serta kajian pengalaman reformasi birokrasi di Singapura yang dicatat Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008) yang mengemukakan perlunya para pemimpin reformasi birokrasi untuk mempunyai kecakapan untuk think again, think ahead, dan think across.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

A

65

antangan terbesar bagi reformasi birokrasi dipahami bukan sekadar membangun good government dan kemudian good governance. Mempergunakan konsep dari Jim Collins dalam Good to Great and the Social Sector (2006), disajikan kemungkinan, bahwa melalui reformasi birokrasi kita dapat mentransformasikan birokrasi yang buruk (unsound) ke birokrasi yang unggul (great). Reformasi birokrasi dak cukup menjadikan birokrasi menjadi good, karena pada akhirnya good-lah yang menjadi musuh great. Di dalam good terlalu banyak kenikmatan yang menyebabkan organisasi birokrasi tenggelam ke dalam zona kenikmatan (comfort zone) yang membuai. Dan, untuk itu diperlukan pemimpin yang berkelas Level 5 Leadership, yaitu pemimpin yang mampu menggabungkan antara dua nilai yang paradoksal: personal humility dan professional will (h. 34). Tantangan reformasi birokrasi dan upaya mentransformasikan birokrasi dari unsound ke great menjadi semakin melipat, dengan fakta bahwa peradaban se ap masyarakat telah memasuki peradaban yang disebut Peter F. Drucker sebagai peradaban The Next Society (2002). Peradaban itu yang memaksa se ap pemerintah untuk semakin inova f, dengan jenis dan karakter yang berbeda dengan hari ini, terlebih karena Pemerintah semakin memegang peran kunci dalam kemajuan peradaban se ap masyarakat, tanpa kecuali (h. 109). Dan, karena membuat se ap negara cry for leadership! Mereka mencari pemimpin-pemimpin hebat, dan jika tak mendapa , mereka hanya dapat meratapi, karena akan menjadi awal dari akhir peradaban mereka (h. 109).
66
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

T

dari dimensi personal. 9-10). sehingga hanya birokasi berikut atau next bureaucracy yang mampu merespon dan mempertahankan perjalanan peradaban masyarakat. yang memas kan bahwa masyarakat hari ini dan ke depan adalah masyarakat yang bergerak dengan kemungkinan yang tak terbayangkan oleh birokrasi masa lalu. karena ia harus kualitas nggi. Namun demikian.al yang sama ditemukan oleh Geoffrey Brewer dan Barb Sanford dalam Decade of Change (2011). Kahneman. ke ka keputusan-keputusan pen ng di pasar ataupun di sosial dikendalikan oleh ilusi kogni f daripada analisis rasional (h. melainkan rasional-intui f—sebuah model yang dikembangkan dari pemikiran Prof. 2011: 6-11). di mana tantangannya adalah menjadikan rasio sebagai in intuisi. organisasional. Ilusi kogni f adalah pembuatan keputusan yang digerakkan oleh intuisi daripada rasio. pengembangan konsep dashboard kepemimpinan dak dapat mengabaikan kontribusi dari kompilasi pemikiran kepemimpinan yang ditulis oleh Gary Yukl dalam Leadership in Organiza on (2006) yang membuka jendela fakta. tanpa tejebak ke dalam dimensi emosional-intu f. dengan kecepatan dan waktu sebagai kata kunci. sementara kualitas sudah bukan menjadi perdebatan lagi. bahwa pemimpin dan kepemimpinan dalam organisasi adalah agenda yang kompleks. kePEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 67 . dari data-data peneli an Gallup (AS). khususnya di era di mana rasionalitas semakin digusur oleh bounded ra onality. penerima Nobel Ekonomi pada tahun 2002 (Brewer & Sanford. Untuk itu akan diperlukan pimpinan birokrasi yang lugas dan tegas dalam mengambil keputusan.

O’Neil merangkum dalam Military and Poli cal Leaders & Success (2005) menemukan beberapa faktor unik. William J. keterampilan. 26 dst). seper ditemukan dan diverifikasi oleh John P. Pertanyaannya adalah. hingga pengendalian. Untuk itu. ing madyo mangun karso. Ko er dalam What Leaders Really Do: Kepemimpinan dan Perubahan (1999) yang secara khusus menekankan perlunya change leader karena organisasi hari ini adalah organisasi yang berubah. pada akhirnya diperlukan seorang Real Change Leaders (RCL). di tengah. Dan. Ke ga. Kadang ia bermain di depan. Kelima. 68 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Pertama. sehingga tugas pemimpin organisasi adalah memilih strategi perubahan itu sendiri (h. mo vasi. Tanggung-jawab pemimpin bahkan merentang dari perencanaan. sebagaimana dikembangkan oleh John Katzenbach (1996). apa kriteria untuk menjadi pemimpin perubah yang berhasil di sektor non-bisnis. Kedua. kekhususan. dan di belakang—seper falsafah ing ngarso sung tulodho. mereka memperjuangkan apa yang mereka yakini sebagai kebaikan. 13-14). pemimpin birokrasi adalah seorang change leader. Keempat. keberanian. inisia f. yang menemukan bahwa para RCL adalah pemimpin yang mempunyai paling dak mempunyai lima kekuatan: komitmen. dan tut wuri handayani-nya Ki Hajar Dewantara. mereka membangun kepercayaan dengan integritas. Meski dak dipungkiri. dan mampu membuat orangorang di sekelilingnya berprestasi (h. hingga e ka. mereka memo vasi orang lain—warga organisasi— untuk menang. mereka adalah pribadi yang disiplin dan punya determinasi. yang membuat organisasi yang gagap menjadi organisasi yang gesit. keenam. pelaksanaan. mereka senan asa membangun peluang baru untuk organisasi yang mereka pimpin. mereka senanasa melakukan inovasi kepemimpinan. Seorang RCL adalah seorang energyzer.cakapan.

Posner dalam Credibility (1993) yang menyebut se daknya empat muatan kredibilitas. karena sudah dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. Bukan juga karena dak pen ng. Jagdish Parkh. pembelajaran para pemimpin birokrasi ke Barat—Eropa Barat maupun AS— dak serta-merta merubah mereka menjadi sosok yang berbeda. Juga sudah melewa bahasan tentang integritas. Bukan karena dak pen ng. di mana kepemimpinan bukanlah isu yang diketahui oleh para pemimpin. inspiring.D engan demikian. forward looking. Karena kualitas kepemimpinan bagi pemimpin reformasi birokrasi mulai memasuki ranah yang disebut oleh Warren Bennis. dan competent. Rehfeld sebagai alchemy of a leader (1994). yang mengemukakan bahwa kejujuran. dan Ronnie Lessem sebagai Beyond Leadership (1994). dan kese aan adalah kunci integritas. Karena daya topang kekuatan kepemimpinan ditransformasikan dari pengetahuan tentang kepemimpinan menjadi apa yang disebut oleh Jon E. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 69 . Pemahaman ini menjadi kata kunci karena. tetapi senyawa keduanya. temuan akan pemimpin reformasi dak lagi membahas tentang kredibilitas sebagaimana yang diungkap oleh James M. Sebuah penyadaran bahwa kepemimpinan mempunyai senyawa kimia yang dak sekedar “barat” atau “ mur”. melainkan disadari. Dan. melainkan menjadikan mereka sebagai sosok yang lebih “menger ”. Dari fakta ketahuan (knowing) menjadi fakta kesadaran (consciousness). yaitu honest. Kouzes dan Barry Z. ini bukan masalah pemimpin yang melambung di langit. Bracher dan Daniel E. sebagaimana dikupas oleh James F. menjadi filsuf. melainkan pemimpin yang di bumi dan membumi. disiplin. Halloran dalam Integrity Ma ers (2004). tetapi karena memang dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya.

Kraines dalam The Accountable Leadership (2001) meyakinkan kita bahwa di balik horison kepemimpinan dan senyawa kimia kepemimpinan.) merangkum sejumlah peneli an dari Harvard Business School tentang bagaimana memanajemeni diri sendiri dalam serial Managing Yourself (2004). 1). Alasannya sederhana dan faktual: terlalu banyak organisasi yang overmanaged and underled. seper yang dianjurkan oleh Howard G. Haas dan Bob Tamarkin dalam The Leader Within (1992). Gerald A. Itulah esensi dari reformasi birokrasi. Bukan karena pada hari ini birokrasi merupakan organisasi yang dak bertanggungjawab kepada lingkungannya—meski kadang terjadi demikian—namun yang lebih pen ng adalah makna dan kualitas “tanggung-jawab” birokrasi berubah dari waktu ke waktu. Kedua. Pertanyaannya adalah: bagaimana membangun the accountable leadership? Pertama. 70 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S . Ke ga. yang ada adalah pemimpinyang bertanggungjawab atas kepemimpinannya. ia harus menjadi ekseku f yang efek f. mampu membangun kualitas kepemimpinan dari dalam diri sendiri. karena para pemimpinnya gagal mengembangkan kualitas kepemimpinan secara organik dari dalam dirinya sendiri (h. Jim Biolos dkk (eds. mereka adalah pribadi yang mampu dan cakap dalam mengelola dirinya sendiri.afari pembelajaran kepemimpinan mengerucut kepada fakta pemimpin yang akuntabel. Ia adalah orang yang membangun organisasinya menjadi organisasi yang bertanggungjawab.

ia adalah orang yang mampu membuat keputusan yang efek f. ia adalah orang yang fokus kepada kontribusi daripada sekedar bekerja. ia adalah orang yang fokus kepada kekuatannya. Kedua. Pertama. Ke ga. Kelima. lingkungannya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 71 . ia tahu bahwa waktu berjalan dengan cepat. sehingga pertanyaan di benaknya senan asa “apa hasil yang diharapkan dari keberadaan saya”. bahkan orang-orang di sekelilingnya. ia lebih mengedepankan kapasitas dirinya untuk membuat penilaian (judgement) yang didasari kepen ngan organisasi daripada konsensus atas fakta-fakta dan alterna f-alterna f. ia adalah orang yang fokus kepada beberapa area kinerja utama yang menghasilkan hasil yang menakjubkan. lebih dari sekedar menyelesaikan pekerjaan. Karenanya.A dalah Peter F. sehingga ia dak memulai dari apa yang dak dapat dilakukannya. dalam bukunya The Effec ve Execu ve (2007) yang mengemukakan lima ciri ekseku f yang efek f. dak peduli bagaimana pun sistemnya. untuk itu ia senan asa mengelola se ap urusan dengan sistema s dan mampu mengendalikan prosesnya. Keempat. Drucker. dan bukan kepada kekurangannya.

Social eligibility menjadi lebih gen ng—dan pen ng— daripada organiza onal eligibility. Manajemen perubahan pada dasarnya “sesulit perubahan itu sendiri”. Ini menjadi kata kunci. Woodrow Wilson. Les T. namun juga dapat dijalankan dengan mudah atau nyaman dan menyenangkan. 2004: 1). Karena perubahan adalah kata yang –disadari atau dak—adalah kata yang dak banyak disukai. pemimpin reformasi birokrasi perlu menemukenali k. masalah kuncinya adalah masalah bagaimana pemimpin dipercaya untuk memimpin perubahan dalam rupa reformasi birokrasi. Robbins perlu diagendakan. 72 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI A . nasihat dari Stephen P. Csorba merumuskannya dalam satu kata kunci: Trust (2004). yaitu bagaimana pemimpin mempunyai pengetahuan tentang The Truth About Managing People (2008). try to change something” (Kirby. untuk manusia. “If you want to make enemies. Agenda membangun dashboard kepemimpinan menjadi sebuah perjalanan menarik dan pen ng dalam tugas memas kan agar reformasi birokrasi berjalan bukan saja dengan baik dan berhasil. dan memenangkan perang dengan damai di sana. pemimpin reformasi yang berhasil adalam pemimpin yang menyadari bahwa kepemimpinan berkenaan dengan manusia: dari manusia. Karena itu. Seper kata pendiri ilmu administrasi publik. karena pada akhirnya. oleh manusia. Dan.k perlawanan kunci dari manusia yang dipimpinnya. karena pada dasarnya.khirnya. pemimpin yang mampu membawa organisasinya menjadi sukses.

kepemimpinan adalah tentang tanggung-jawab. ada yang pendiam. pemimpin efek f bukanlah seseorang yang dicintai ataupun dipuja. ada pula yang extrovert. Kedua. Namun yang pas mereka dak mempunyai personality trait yang disebut sebagai kharisma. mereka paham bahwa definisi pemimpin adalah mereka yang mempunyai pengikut. Kepemimpinan bukanlah masalah popularitas. kedudukan. tetapi masalah hasil yang diberikannya. mereka tahu bahwa pemimpin adalah seseorang yang terlihat. adalah orang-orang yang berlainan satu sama lain. ada yang introvert. karena mereka diiku . mereka tahu bahwa kepemimpinan bukanlah tentang jabatan. Ke ga. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 73 . atau se daknya mereka dak pernah mempergunakan is lah tersebut bagi dirinya. Pertama. Drukcer menemukan bahwa para pemimpin yang efek f mempunyai berbagai-bagai karakter pribadi. atau sangat nampak. Drucker dalam pengantarnya pada The Leader of the Future (1996). Dari peneli annya selama lebih dari 50 tahun. sehingga mereka tahu bahwa tugas mereka adalah membangun teladan-teladan dan contoh-contoh. Para pemimpin yang efek f adalah mereka yang dikenali dari empat ciri pemimpin. Keempat.sebagaimana dikemukakan Peter F. ataupun kewenangan. ada yang pemarah.

.

BAGIAN III .

.

Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi emimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. Dengan demikian. pemiliknya. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. Amatan. sebagai lembaga yang secara struktural formal mengamanatkan reformasi birokrasi. dan customer. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. pelaksanaan. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. Dashboard Kedua: In Control untuk memenuhi tuntutan owner. Ia mengendalikan perencanaan. proses reformasi birokrasinya an sich. pelanggannya. yaitu: ● P ● Dashboard Pertama: In Control pada Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya. yaitu Presiden. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. maupun reformasi birokrasi secara khusus. temuan. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 77 .

yang berkenaan dengan pengaruh Gambar 2. yaitu perubahan dan pelembagaan (perubahan) Dashboard Keempat: In Control secara internal. Dashboard Ke ga: In Control dalam Proses Reformasi Birokrasi. Eri Riyana Hardjapamekas. di mana prosesnya diserahkan kepada organisasi birokasi masing-masing. 2. yang masing-masing dibagi menjadi 6 dashboard. Hermawan Kartajaya. Empat Dashboard Utama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: Beberapa karakter dari dashboard yang dikembangkan adalah: 1. Rheinald Kasali. 78 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Terdapat empat dashboard utama. sebagai pihak yang berhak mendapatkan kebaikan dan nilai sebagai hasil reformasi birokrasi. Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. dan eksternal. Rhenald Khasali Antara lain diungkap pada pemikiran Anies Baswedan. yang berkenaan dengan kapasitas. Se ap dashboard berupa skala keunggulan dari yang terendah Antara lain diungkap pada pemikian Anies Baswedan. Eri Riyana Hardjapamekas. Rhenald Khasali. dengan dikelompokkan pada dua kluster generik. sehingga terdapat total 24 dashboard.● ● yaitu publik atau masyarakat.

4. dengan cara memampukan dirinya untuk menjawab pertanyaan dengan jawaban yang berada pada bar di atasnya. Se ap skala diwakili oleh satu perangkat da ar pertanyaan yang terdiri dari 5 (lima) pertanyaan yang dapat diisi hanya oleh pemimpin dimaksud. Masing-masing dashboard digambarkan sebagai berikut: Gambar 3. Jawaban yang diberikan oleh pemimpin dimaksud secara jujur dan jawaban dirahasiakan oleh yang bersangkutan. dapat menjangkau bar di atasnya. Dashboard ini digunakan hanya oleh pemimpin. tanpa perlu didampingi oleh asisten atau staf.hingga terunggul dari pemimpin birokrasi yang melakukan reformasi birokrasi. dan skor ter nggi adalah 50. 5. Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 79 . Skor terendah adalah 10. dengan asumsi jika yang bersangkutan masih belum masuk pada bar nggi. 3.

pemiliknya. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. pelanggannya. dan pengalaman para narasumber dari buku ini.Pemimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. temuan. Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan owner (Presiden) dan customer (masyarakat) 80 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. maupun reformasi birokrasi secara khusus. Amatan. proses reformasi birokrasinya an sich. yaitu: Gambar 4. pelaksanaan. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. Dengan demikian. Ia mengendalikan perencanaan. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum.

Gambar 5. Hermawan Kartajaya. Nasaruddin Umar. Rheinald Kasali. Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. Dashboard Ke ga untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi Gambar 6. Harkristuti Harkrisnowo PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 81 . Eri Riyana Hardjapamekas.

8. dengan skor terendah (paling buruk) adalah 240. Se ap set pertanyaan mendapatkan nilai 10 hingga 50. Asesmen berupa satu set pertanyaan dari bobot terendah dan ter nggi (da ar pertanyaan terlampir) 6. 82 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Skor 9. Para pemimpin yang dak berani ataupun dak mampu menentukan kualitas dashboard-nya adalah pemimpin yang berada di bawah kondisi paling buruk—dengan skor di bawah 240. yang berar “di bawah k beku”. karena itu beberapa manual pen ng yang perlu diketahui dalam memanfaatkannya. Masing-masing terdapat 6 panel 3. yaitu: 1.Dashboard ini bersifat asesmen pribadi dari para pimpinan. dimungkinkan pula seorang pemimpin mempunyai skor sampai 0. dan skor ter nggi (paling baik) adalah 1200. Para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi mereka dengan melihat skor pada masing-masing dashboard. Total terdapat 6 x 4 = 24 panel dashboard pemimpin reformasi birokrasi 4. Masing-masing bersifat self-assesed dashboard panel 5. Terdapat 4 Dashboard Pemimpin 2. di mana pada dashboard diwakili angka 1 hingga 5 7.

dapat dikembangkan peta kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi yang ditetapkan dengan yang ada.Rentang total dari masing-masing board beserta maknanya digambarkan sebagai berikut: Gambar 7. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 83 . sebagaimana digambarkan berikut ini. Pada ngkat yang lebih abstrak. para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi birokrasinya. sambil menelisik akan “pekerjaan rumah” apa saja yang perlu diselesaikan. Bar penilaian kualitas kepemimpinan RB pada dashboard kepemimpinan RB Dengan mencerma bar di atas.

Ilustrasi kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi dan fakta reformasi birokrasi Bagi para pengembang keilmuan. 84 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . model di atas dapat dikembangkan lebih lanjut sebagai instrumen untuk mengendalikan reformasi birokrasi agar dak melenceng dari jalur yang ditetapkan –trajektori.Gambar 7.

Hermawan Kartajaya.Penutup Rajeev Peshwaria dalam peneliannya menemukan bahwa sebagian besar pemimpin cenderung menjadi boss daripada leader. Ery Riyana Hardjapamekas—menjadi muatan dari se ap panel dashboard yang dibangun. Se ap pemimpin mempunyai enerji di dalam dirinya dalam jumlah yang berlipat besarnya dibanding mereka yang dipimpinnya. yaitu pribadi yang bisanya memerintah. Itu pula yang menjadi pijakan dari dashboard kepemimpinan yang dibangun di sini. Dalam Too Many Bosses. Energizing the organizaon adalah kata pamungkas dari seorang pemimpin reformasi yang berhasil. Keseluruhan pemikiran dari para narasumber—Prof. Prof. Pertanyaan akhirnya adalah: “bagaimana PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 85 . dak mampu. Eko Prasojo. atau dak berhasil mengenerjikan (energizing) organisasi organisasinya. Tatkala ia berhasil mentransformasikan enerjinya ke seluruh organisasi. Prof. Anies Baswedan. Too Few Leaders (2011). Harkristu Harkrisnowo. Rhenal Khasali. Prof. Model pikir ini yang dijadikan pemahaman dasar dari keyakinan bahwa dak ada seorang pemimpin birokrasi pun yang dak mampu memimpin reformasi birokrasi pada organisasinya. maka itulah k di mana seorang pemimpin menjadi boss. Prof. Peshwaria mengemukakan bahwa ke ka seorang pemimpin dak bersedia. Nasarudin Umar. maka ia menjadi seorang leader.

cari lagi. jika kita telah mengisi dengan benar dan jujur. Karena. sehingga kita kurang jelas melihatnya. jika memang sudah jujur mengisinya. Jika di tahun 1955 adalah Konferensi Asia Afrika. Jika belum. cek ulang. Indonesia sudah waktunya untuk kembali sebagai the leading naon. mana yang ter nggal untuk di ngkatkan. Jika belum. maka di tahun 2015—paling lambat—adalah memberi contoh pada reformasi birokrasi yang berhasil pada konteks negara berkembang. Kedua. dan reformasi birokrasi berjalan baik dan memberikan hasil. khususnya mereka yang berhasil.jika skornya sudah mencapai ter nggi?” Ada ga jawaban. Pertama. pada akhirnya akan terjadi proses saling pupuk (cross-ferlizaon) di antara para pemimpin reformasi. pas ada yang salah. Ke ga. apakah kita telah mengisinya dengan jujur. Barangkali ada “kabut” yang menutup kaca dashboard. khususnya di kalangan negara berkembang. maka ada tugas baru menan : bagilah pengalaman prak k terbaik Anda kepada rekan-rekan pemimpin reformasi birokrasi yang lain. 86 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Kekayaan pengetahuan tentang prak k reformasi birokrasi yang berhasil di Indonesia akan menjadi kemanfaatan bagi negara-negara berkembang lainnya. maka Anda harus dapat memas kan bahwa reformasi berjalan baik dan memberikan hasil. dan cek ulang dasboard Anda.

.

Kepustakaan

Abeng, Tanri, (2001), Indonesia Inc., Singapore: Times Azhari, (2011), Mereformasi Birokrasi Publik Indonesia, Yogyakarta: Pustaka Pelajar Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008), Singapore: World Scien fic Publishing Company Bennis, Warren, Jagdish Parkh, & Ronnie Lessem, (1994), Beyond Leadership, Cambridge: Blackwell Bracher, James F., & Daniel E. Halloran (2004), Integrity Ma ers, Bagder-CA: Torchlight Publishing Caiden, Gerald E., 1969, Administra ve Reform, London: Allen and Penguin Press Caiden, Gerald E., 1991, Administra ve Reform Comes of Age, Berlin/New York: De Gruyter Collins, Jim, (2001), From Good to Great, New York: Random House Collins, Jim, (2006), Good to Great and the Social Sector, London: Random House Csorba, Les T., (2004), Trust: The One Thing that Makes of Breaks A Leader, Nashvile : Oliver Nelson Publishers Drucker, Peter F., (2002), The Next Society, New York: Truman Talley-St. Mar n Drucker, Peter F. (2007, 1967), The Effec ve Execu ve, Amsterdam: Elsevier

88

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

Drucker, Peter F., (2008), Management –Revised Edi on, New York: Collin Business Dwiyanto, Agus, dkk, (2002), Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia, Yogyakarta: PSKK-UGM Dwiyanto, Agus, (2010), Reformasi Birokrasi, Jakarta: Gramedia Farazmand, Ali, (ed), (2002), Administra ve Reform in the Developing Countries, London: Preger Geoffrey, Brewer, & Barb Sanford, (eds.), (2011) Decade of Change, New York: Gallup Pres Haas, Howard G., & Bob Tamarkin (1992), The Leader Within, New York: HarperBusiness

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

89

LAMPIRAN .

.

Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya P PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 93 . Para pemimpin diminta mengisi secara mandiri (self assessment). tanpa pendamping.Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi ara pemimpin reformasi birokrasi diharapkan mampu mengisi kolom jawaban. masing-masing dengan jawaban akan mendapatkan nilai bobot keunggulan dengan skala 10 sampai dengan 50.

PLANNING Apakah visioning itu? Sub-dashboard visioning Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan dan visi dari atasan saya Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang ideal yang dapat berlaku di mana saja Rancangan RB disusun atas pemikiran Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi di kantor saya Rancangan RB disusun atas perintah undangundang dan peraturan tentang Reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 94 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

karena itu adalah kelaziman 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 95 .Apakah commanding itu? Sub-dashboard commanding Saya memimpin sendiri proses perumusan rencana strategis reformasi birokrasi Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi saya delegasikan kepada sebuah Tim Khusus Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi dirumuskan oleh Tim kantor kami dan kantor lain secara terpadu Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi diarahkan oleh Tim dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi Kami menerima dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi untuk kami pakai.

saya melibatkan para staf untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Setelah melalui proses yang melelahkan. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan perencanaan strategis 96 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah deciding itu? Sub-dashboard deciding Saya dak memerlukan waktu yang lama untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi: kurang dari 1 minggu Sebagai pimpinan. dak mudah memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Sebagai pimpinan organisasi birokrasi yang santun. saya menunggu organisasi birokrasi yang lain lebih dulu untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka setelah 6 bulan akhirnya dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dapat ditetapkan Harus diakui.

dan kemudian dari arahan beliau pula saya melakukan alokasinya Mudah saja untuk melakukan penetapan dan alokasi sumberdaya reformasi birokrasi. apalagi mengalokasikannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 97 . Saya lihat peraturan yang ada. dan kemudian saya mengalokasikannya Saya selalu meminta nasihat pejabat di atas saya untuk menetapkan sumberdaya reformasi birokrasi. laksanakan Mengenali sumberdaya yang tersedia untuk reformasi birokrasi adalah masalah yang dak mudah. dan saya telah mengalokasikannya dengan tepat Saya meminta staf untuk memetakan sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi.IMPLEMENTING Apakah allocang itu? Sub-dashboard allocang Saya benarbenar tahu sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi.

saya percaya reformasi birokrasi akan berjalan sendiri secara alami. bahkan tanpa kehadiran saya sekalipun Saya percaya dengan sifat-sifat baik manusia. sehingga saya hanya perlu melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi. tanpa kecuali. jika peraturan sudah ditetapkan. sehingga saya perlu untuk terusmenerus meyakinkan seluruh anggota organisasi dan ikut melakukan reformasi bersama mereka Dengan membentuk m reformasi birokrasi yang unggul. Jadi yang terpenng. yang seap saat menyemanga seluruh warga organisasi untuk memasuki ranah reformasi birokrasi Saya kira.Apakah energizing itu? Sub-dashboard energizing Ada m reformasi birokrasi yang saya pimpin sendiri. pekerjaan pokok saya adalah melakukan reformasi birokrasi. 50 40 30 20 10 98 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . semua orang wajib mengikunya. buat aturannya dulu. dan setelah itu mereka akan berusaha keras membuatnya terjadi Sesuai dengan prinsip birokrasi yang ada.

untuk kemudian saya ambil ndakan 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. dan pengganjaran yang efekf Saya mendapatkan laporan monitoring dan evaluasi dari Tim Reformasi Birokrasi yang ada di kantor saya Sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi di kantor kami sudah sangat baik. sehingga dapat saya andalkan untuk memantau kemajuan reformasi birokrasi di kantor saya Sesuai kebiasaan. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan manajemen PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 99 . dengan mendisain suatu metode monitoring. sedaknya kepada bawahan saya. kami merekrut konsultan untuk melakukan monitoring dan evaluasi proses reformasi birokrasi yang berjalan Tidak usah repotrepot. evaluasi. pas ada yang melaporkan kepada saya.Apakah controlling itu? Sub-dashboard controlling Saya sendiri ikut memaskan secara riil bahwa reformasi berjalan dengan baik. jika ada masalah dalam pelaksaan reformasi birokrasi.

Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan “owner” (Presiden) dan “customer” (masyarakat) 100 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

lah orangorang agar efisien. kemudian perintahkan efisien. tanpa saya harus kontrol sendiri Saya mempercayakan kepada Tim RB untuk membuat kajian berkala peningkatan efisiensi kantor sebagai hasil dari reformasi birokrasi Saya punya prinsip. saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunaan ap sumberdaya.OWNER Apakah efisien itu? Sub-dashboard efisien (1) Seap 3 bulan setelah reformasi birokrasi dilaksanakan. selesai Proses efisiensi adalah proses yang alami yang terjadi pada seap organisasi. dan itu saya kontrol langsung Saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunan sumberdaya yang ada. bahkan tanpa perlu reformasi birokrasi pun sudah bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 101 . monitor mereka. mulai uang sampai waktu.

Sub-dashboard efisien (2) Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 102 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

pas bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 103 . sehingga saya perlu memaskannya sendiri Teamwork adalah kata kunci dari keberhasilan. sehingga kita perlu berha-ha menetapkan hasil.Apakah efekf itu? Sub-dashboard efekf (1) Bagi saya. dak perlu dibahas bahwa ia adalah hasil dari reformasi birokrasi. dan saya lebih mengandalkan kepada m reformasi birokrasi untuk memaskan pencapaian hasil reformasi birokrasi Rentang kebehasilankegagalan reformasi birokrasi amatlah lebar. hasil akhir adalah sangat penng. apalagi menilainya Keberhasilan reformasi birokrasi di kantor kami dak lebih buruk daripada kantorkantor yang lain yang setara dengan kantor saya Organisasi yang efekf bagi saya adalah masalah lumrah. Tanpa itu pun.

Sub-dashboard efekf (2) Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 104 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Apakah mengkreasikan nilai itu? Sub-dashboard mengkreasikan nilai (1) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Sub-dashboard mengkreasikan nilai (2) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan perilaku organisasi 105 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Ia bahkan dapat ada dengan sendirinya 50 40 30 20 10 106 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan responsivitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar peka terhadap rakyat Responsif itu harus. apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat.CUSTOMER Apakah responsive itu? Sub-dashboard responsive (1) Saya senanasa cek. Kalau perlu tanpa perlu reformasi birokrasi.

Sub-dashboard responsive (2) Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 107 .

diajarkan. apalagi pakai diingatkan. Aparat sudah tahu dan menger sendiri 50 40 30 20 10 108 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan akuntabilitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar ingat bahwa mereka bertanggung-jawab kepaada rakyat Masalah tanggungjawab kepada rakyat dak usah diberitahu.Apakah akuntabel itu? Sub-dashboard akuntabel (1) Saya senanasa cek. apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat.

Sub-dashboard akuntabel (2) Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 109 .

termasuk laporan keuangan konsolidasi Kami terbuka kepada publik untuk memberikan informasi tentang kinerja keuangan dari kantor kami Kami terbuka kepada publik secara terbatas Transparansi adalah amanat dari undangundang Transparansi seringkali merepotkan. suka atau dak.Apakah transparan itu? Sub-dashboard transparan (1) Laporan keuangan dari seap satuan kerja di kantor saya dipasang di papan pengumuman di kantor kami. dan membuat capek saja 50 40 30 20 10 110 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Kita terpaksa belajar berkelit ke sanasini.

Sub-dashboard transparan (2) Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tata pemerintahan yang baik (good governance) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 111 .

Dashboard Kega untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi KOMENTAR Dipersilakan mengembangan konsep dan prakk reformasi birokrasi yang sesuai dengan keberadaan masing-masing 112 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Pertanyaan Apa muatan tahap 1? Komentar (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 2? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 3 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 4 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 5? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 6? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tentang perencanaan strategis secara umum dan perencanaan strategis pada organisasinya sendiri 113 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal 114 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

“Internal = kapasitas dasar pribadi pemimpin” KAPASITAS Apakah jujur itu? Sub-dashboard jujur Bagi saya. kejujuran itu mutlak nilainya Kejujuran itu adalah keka kita dak mengambil sesuatu yang bukan hak kita Kejujuran itu relaf Kejujuran dak dapat diukur Kejujuran dak perlu diukur 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 115 .

meski harus memakan waktu yang panjang Pembuatan keputusan final dalam organisasi birokrasi adalah proses kolekif 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan budaya kepemimpinan 116 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah jelas itu? Sub-dashboard jelas Anak buah saya berhak atas perintah yang jelas dari saya Saya berkomunikasi dengan anak buah saya agar mereka menger kehendak saya Saya berbicara kepada anak buah dan kemudian membuatnya tertulis agar mereka menger kehendak saya Saya membuat peraturan tertulis supaya anak buah menger kehendak saya Saya cenderung membiarkan anak buah menger sendiri akan kehendak saya 50 40 30 20 10 Apakah tegas itu? Sub dashboard tegas Saya mengutamakan faktor kecepatan dalam membuat keputusan Saya selalu mengombinasikan antara kecepatan dan kesempurnaan Sebelum memutuskan. saya senanasa mendiskusikan keputusan dengan bawahan saya Saya senanasa mencari solusi yang terbaik dari seap masalah.

“Internal: Kapasitas Dasar Pribadi Pemimpin” PENGARUH Apakah trust itu? Sub-dashboard dipercaya Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. bahwa anak buah harus percaya dengan pimpinannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 117 . dan dengan pengalaman saya. dan orangorang yang menjadi bawahan saya Saya loyal kepada anak buah saya. dalam ar saya adalah pembela mereka jika ada masalah Saya harus menjadikan diri saya sebagai seseorang yang pantas dipercaya anak buah Rasa saling percaya harus ditumbuhkan secara bersamasama oleh pemimpin dan anak buah Bagi saya.

diamdiam anak buah bilang. tanpa pandang bulu 50 40 30 20 10 118 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . karena saya dak segan-segan memberikan hukuman secara adil. saya minta pimpinannya dan bagian SDM untuk menyelesaikannya Anak buah takut dengan saya. mereka bangga punya pimpinan seper saya Saya membuat sistem reward & punishment yang membuat anak buah patuh kepada sistem dan saya Jika ada masalah dengan anak buah. dan orangorang yang menjadi bawahan saya Di belakang saya.Apakah patuh itu? Sub-dashboard dipatuhi Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya.

untuk itu saya sudah menyewa seorang konsultan Seandainya saja. tenang saja. yang penng bawahan saya bekerja secara produkf 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.Apakah teladan itu? Sub-dashboard diteladani Pikiran dan ucapan saya ternyata banyak dirukan oleh anak buah. maka dak ada masalah dalam organisasi saya dan kinerjanya Saya dak mempedulikan apakah saya diteladani atau dak. sekaligus menjadi teladan. justru pada kesempatan yang dak saya ketahui Jika ada yang bilang pemimpin harus memberikan teladan. saya setuju Masalah keteladanan pemimpin. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan bagaimana menjadi pemimpin yang berpengaruh PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 119 . anak buah meneladani saya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful