Pemimpin& Reformasi Birokrasi
CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI

.

Pemimpin& Reformasi Birokrasi CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI .

6 tahun 1982 tentang Hak Cipta 1.000. Sudirman Kav. dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 100.000. memamerkan. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu.(lima puluh juta rupiah). 7 tahun 1987 tentang Perubahan atas Undang-undang No.. Jakarta 12190 Didukung oleh: Deutsche Gesellscha für Internaonale Zusammenarbeit (GIZ) GmBH Melalui proyek Decentralisaon as a Contribuon to Good Governance (DeCGG) Desain sampul dan isi: TEMPO MEDIA Penyunng: Rusfi Yunairi Abdul Hakim Ilustrator: MS Ifoed Sanksi pelanggaran Pasal 44. mengedarkan. dipidana dengan penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 50. vi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . UU No. atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat (1).000. 69.000. Barag siapa dengan sengaja menyiarkan. 2.(seratus juta rupiah).Pemimpin dan Reformasi Birokrasi Catatan Inspiraf dan Alat Ukur dalam Implementasi Reformasi Birokrasi Copy Right: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Hak cipta dilindungi undang-undang ISBN 978-979-95048-4-5 Cetakan I – Februari 2013 Diterbitkan oleh: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Jln Jend..

35 Pemimpin.......................................... Bambang Harymur...................................................... ix Pengantar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.......................................................... Riant Nugroho.............................................. 3 Pemimpin dan Mantra Perubahan... Sebuah Simulasi........................................................................... Rheinald Kasali............................................................. Nasaruddin Umar...................... 21 Pemimpin dan Prakk Reformasi Birokrasi................................. Anies Baswedan............... xvii Bagian 1: Pengantar Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Birokrasi.............. vii Editorial........ dan Bahasa Agama........ Gagasan Reformasi Birokrasi.............................. 9 Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi......................... 47 Bagian 2 Dashboard untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi.................... 77 Lampiran Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi........................ Harkristu Harkrisnowo............................. Hermawan Kertajaya.......... Eko Prasojo. Sebuah Simulasi.... 29 Pemimpin dan Prakk Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi.......Daftar Isi Daar Isi..................................... 15 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan..... 65 Bagian 3 Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi................ 41 Pemimpin dan Peta Perubahan......................................... 55 Safari Kepemimpinan: Teori dan Prakk Terbaik. Erry Riyana Hardjapamekas............................................................................... 93 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI vii .

.

Grand design adalah ndak lanjut kebijakan dan strategi nasional pembangunan aparatur untuk mendukung keber1 D Presiden Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) saat membuka retreat atau rapat kerja pemerintah di Ruang Garuda. Pembenahan ini juga menjadi kunci untuk memacu pertumbuhan ekonomi yang lebih baik. Dokumen RPJPN menyebutkan bahwa arah kebijakan dan strategi nasional bidang pembangunan aparatur dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur Negara dan mewujudkan tata pemerintahan yang baik. Presiden Susilo Bambang Yudhoyono menyatakan bahwa penghambat pembangunan di Indonesia adalah: birokrasi. Istana Bogor.1 Dalam konteks kebijakan. Pembenahan birokrasi secara fundamental harus dilakukan di ngkat pusat dan daerah. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI ix . reformasi birokrasi telah diakomodasi dalam Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 – 2025. Rancangan kebijakan dan strategi nasional tersebut dituangkan secara rinci dalam suatu grand design reformasi birokrasi sebagai arah kebijakan pelaksanaan RB nasional. Jumat (23/12/2011).Editorial alam sebuah rapat kerja kabinet. Gedung Induk. infrastruktur dan korupsi.

mampu melayani publik.2 Dalam konteks ini terlihat tantangan yang cukup besar dalam mewujudkan tujuan reformasi birokrasi tersebut. Tujuan Grand Design secara eksplisit menyatakan akan menciptakan aparat yang bersih. maju. berintegritas. adil dan makmur. berdedikasi. efekf dan produkf.hasilan dalam rangka menciptakan Indonesia yang mandiri. berintegritas. berkinerja tinggi. x PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Panduan untuk pimpinan reformasi birokrasi. dan sisanya dak berjalan sama sekali. individu yang reformis tersebut mampu merangsang para stafnya untuk berbuat hal yang sama demi tercapainya tujuan bersama. netral. Birokrat di semua ngkatan belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat. dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. belum mencapai kinerja yang lebih baik (beer performance). bersih dan bebas KKN. Satu hal yang menarik adalah bahwa justru sebagian besar daerah yang dipimpin oleh individu yang reformis mampu menunjukkan adanya perubahan birokrasi yang baik.3 Arnya. Tidak dapat dipungkiri bahwa budaya paternalisk 2 Dalam Grand Design disebutkan bahwa reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien. mengapa perlu? Sejumlah penelian tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia memberikan arah kesimpulan yang mirip: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. dan hal posif lainnya. dan profesional. sebagian kecil berhasil. dan belum berorientasi pada hasil (outcomes). sejahtera.

Buku ini merupakan upaya refleksi sekaligus mendorong pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah untuk selalu menyemarakkan pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia. (2) pengendalian untuk memenuhi tuntutan owner dan customer. Eko. dimana pimpinan dianggap sebagai panutan untuk melakukan perubahan. Teguh Kurniawan. Secara posif. Eko Prasojo. Anies Baswedan. (2007). Harkristu Hakrisnowo. (2) Prof. State Reform in Indonesia. (5) Dr. (8) Bambang Harymurt. (6) Erry Riyana Hardjapamekas. (4) Dr.masih berpengaruh kuat dalam birokrasi Indonesia. (3) Prof. (3) 3 Prasojo. Bagian pertama merupakan kumpulan gagasan dan pengalaman dari sembilan tokoh terkait dengan kepemimpinan secara praks. Rhenald Kasali. Dashboard ini menjadi alat ukur bagi kepemimpinan seseorang dalam proses reformasi birokrasi di sebuah instansi yang merujuk pada aspek: (1) pengendalian pada perencanaan dan pelaksanaan reformasi birokrasi. Jakarta: UI Press PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xi . budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memaskan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. Nasaruddin Umar. Buku ini berisikan catatan inspiraf bagi pimpinan dan pejabat pemerintah untuk implementasi reformasi birokrasi. dan (9) Dr. & Defy Holidin. Bagian kedua menjelaskan tentang upaya mendorong peningkatan dan metode pengukuran kualitas kepemimpinan dalam bentuk dashboard implementasi reformasi birokrasi. Riant Nugroho. yaitu: (1) Prof. Buku ini terdiri dari dua bagian. (7) Hermawan Kertajaya.

Sebab. khususnya pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah dalam menggerakkan reformasi birokrasi. Banyaknya individu yang menuliskan atau menjelaskan gagasan dan pengalaman ini didasari pemahaman bahwa seorang pemimpin reformis dak memiliki semua nilai baik. Penyebaran gagasan dan pengalaman baik dari sejumlah tokoh ini secara jelas diharapkan untuk mendorong munculnya individu-individu reformis baru. Struktur ini diisi oleh para pejabat nggi di ap instansi tersebut. Seap aspek memiliki parameter-parameter tersendiri yang berkaitan langsung dengan realitas lapangan. dan (4) pengendalian internal dan eksternal. Dan. Dashboard. Buku ini secara eksplisit mencoba memanfaatkan gagasan dan pengalaman dari sejumlah individu yang dinilai reformis dalam organisasi/lembaga/instansi yang mereka pimpin. reformasi birokrasi yang diharapkan akan dicapai pada akhir 2025 niscaya dak mungkin akan terwujud. Dashboard dak xii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . semua nilai baik dak melekat ada pada diri satu orang. Tanpa adanya individu reformis baru. alat ukur menjadi pimpinan reformasi birokrasi yang reformis Pelaksanaan roadmap reformasi birokrasi di Indonesia mensyaratkan suatu struktur penyelenggara reformasi birokrasi di ap kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. tak mungkin birokrasi di Indonesia akan menjadi birokrasi kelas dunia seper yang dicita-citakan.pengendalian dalam proses reformasi birokrasi. Dashboard implementasi reformasi birokrasi yang ada di buku ini merupakan alat ukur diri individu.

hanya akan sangat berguna bagi mereka (pejabat nggi) yang duduk mengelola reformasi birokrasi di dalam kementerian/ lembaga dan pemerintahan daerah. Sampai pada ngkat di mana ia sadar bahwa reformasi birokrasi adalah kebutuhan buat dirinya dan juga orang lain. Namun. Ia mengendalikan perencanaan. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis menyatakan bahwa seap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. Juga. pelanggannya. Editor PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xiii . pada pihak yang telah membantu penyusunan dan penerbitan buku ini. terutama rakyat Indonesia. Salam. kami ingin mengucapkan terima kasih kepada para pihak yang telah memberikan catatan inspirafnya. Dengan kata lain. Terakhir. pelaksanaan. pemiliknya. proses reformasi birokrasinya an sich. Tentu buku ini hanya dapat menyumbang pencapaian tujuan reformasi birokrasi di Indonesia bila dan hanya bila dibaca dan dipraktekkan dalam kehidupan birokrasi di Indonesia sehari-hari. sadar dan reformis atau hanya menjadi robot dari perubahan. Pada akhirnya ia merasa penng untuk meningkatkan diri menjadi pemimpin yang selalu meningkat kualitasnya. alat ini juga berguna untuk mereka yang berada di luar struktur m reformasi birokrasi. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. dashboard mencoba membaca apakah orang yang menilai ini telah mengelola perencanaan dan pelaksanaan program/kegiatan dengan baik.

Badan Pusat Stask Wakil Ketua Tim Reformasi Birokrasi Badan Pusat Stask xiv PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Mulyanto M. Dr.Testimoni Dashboard ini membantu siapapun yang ingin bergerak mempercepat reformasi birokrasi secara terukur Dr. SH MPP Staf Ahli Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Dashboard mendorong pimpinan reformasi birokrasi untuk secara jujur menilai diri mereka sendiri dalam mempercepat reformasi birokrasi di lingkungan kerja mereka. (Kechuk) Suhariyanto Depu Bidang Neraca dan Analisis Stask.Eng Sekretaris Kementerian Riset dan Teknologi RI Ketua Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Riset dan Teknologi RI Dengan dashboard. pimpinan reformasi birokrasi jadi tahu saat menambah energi dalam melakukan reformasi birokrasi Rini Widyanni.

.

.

bertele-tele. penilaian orang lain pada Indonesia seper disebutkan di atas masih tetap ada. Memang Indonesia dinilai maju dalam perekonomian belakangan ini. dan korupsi. Mengatasi hal tersebut. My mission is to shi the bureaucracy from a comfort zone to a compeve zone as instructed by President Yudhoyono udah lama birokrasi di Indonesia mendapatkan krik yang tajam dari dalam maupun luar negeri. Reformasi birokrasi adalah jawaban yang paling baik jika Indonesia mau bangkit dari posisi-posisi belakang atau bawah tersebut. Birokrasi Indonesia dinilai lekat dengan kelambanan. Krik-krik tersebut bahkan menilai birokrasi pemerintahan di Indonesia cenderung dapat dikatakan menuju kehancuran. reformasi birokrasi merupakan keniscayaan. Sehingga penilaian itu membuat posisi Indonesia masih ada di belakang atau di bawah Negara-negara lain di Asia. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S xvii . Karenanya. bahkan mampu memiliki nilai pertumbuhan kedua setelah China. Azwar Abubakar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Pemimpin Adalah Agen Perubahan Bureaucracy reform is not a program – it is a movement. di ngkat Asia. Indonesia selamat dari resesi ekonomi yang menghantam dunia. Pilihan reformasi birokrasi ini adalah jauh lebih baik daripada Indonesia melakukan revolusi.Ir. Indonesia harus melakukan reformasi birokrasi bila ingin selamat dari kehancuran tersebut. Namun.

seorang pemimpin sebagai agen perubahan harus memiliki keyakinan bahwa ia mampu menjadi penggerak sekaligus pendorong pemecahan masalah yang dihadapi. Jika pemimpin menjadi teladan dari perwujudan sikap professional. Namun posisi puncak itu hanya dapat diraih bila pemerintah ditopang/didukung oleh birokrasi yang kuat. semua pimpinan birokrasi harus menjadi pemimpin menuju ke arah puncak itu. termasuk klien dalam menyelesaikan tugas yang diemban. Tentu. Keka pemimpin sudah menyadarinya. karena instansinya lah pemilik negeri ini. ia harus merasa bahwa ia perlu mendorong staf/bawahannya untuk juga menjadi agen-agen perubahan. Dalam konteks birokrasi. Keteladanan ini perlu datang dari dalam diri pemimpin. ia akan memperoleh dukungan dari staf dan kolega. Bila pemimpin telah menjadi teladan. Pertama.Indonesia memiliki modal untuk itu. berintegritas dan akuntabel. Keteladan juga berar konsekuen dan mau memberikan pengorbanan untuk kepenngan yang lebih besar. Bila keempat hal ini dimiliki. pemimpin seper ini yakin bahwa instansinya lah yang mampu mengatasi persoalan dan melakukan perubahan. xviii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Juga. dipaskan sebagian atau bahkan semua staf terilhami untuk mengiku perilaku yang baik itu. Dua syarat penng untuk menyumbang adanya birokrasi yang kuat adalah: adanya polical will yang kuat untuk perubahan. Sekaligus.ia serta merta perlu untuk menerjemahkannya dalam gagasan dan ndakannya sehari-hari. pemimpin akan mendapatkan kekuatan dari dalam diri untuk menjadi agen perubahan. pemimpin sebagai agen perubahan senanasa memberikan keteladanan bagi staf/bawahan. Ada empat hal penng yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin. Kekayaan alam yang berlimpah serta demografi yang sangat baik merupakan modal kuat untuk menuju posisi puncak di Asia bahkan dunia. Kedua. dan birokrat harus menjadi individu yang cerdas.

kepemimpinan tak akan mungkin berhasil. Salah satu hal yang harus dilakukan adalah mendorong seap staf/bawahan untuk selalu keluar dari zona nyaman (comfort zone) dan bekerja dalam zona persaingan (compeve zone). Satu. tak semua pemimpin itu lahir sebagai orang baik. Bila merujuk pada sejarah Nabi Muhammad SAW. Sebab. Semua pimpinan harus berniat dan yakin mampu melakukan yang terbaik. Sejak awal ia telah menjadi contoh yang baik dan meyakini bahwa dirinya adalah individu yang mampu mendorong orang lain menjadi agen perubahan kebaikan umat. meski di masa lalu ia belum memiliki track record yang baik dalam memimpin. keka menjadi khalifah (pemimpin). ia mampu mengembangkan gagasan-gagasan sekaligus ndakan untuk selalu mendorong perubahan dan perbaikan. Umar bin Khaab. Abu Bakar As-Shiddiq. yang sebelum menjadi khalifah PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xix . Dia bekerja sepenuh ha. Tanpa contoh yang baik. pemimpin yang bekerja keras dalam zona persaingan pas akan selalu menghasilkan inovasi dan prakarsa: baik yang lebih mempertajam kebijakan/program lama. ada contoh karakter ga tokoh yang dapat dijadikan rujukan untuk mempelajari atau mengklasifikasi tentang latar belakang pemimpin. Sebab. tengah maupun akhir proses.staf atau bawahan akan malu untuk berndak berlawanan dengan sikap yang ingin dianut. pemimpin sebagai agen perubahan itu juga bekerja lebih keras daripada staf/bawahan. Keempat. yang sebelum jadi pemimpin sudah memiliki akhlak yang baik dan senanasa senang melakukan hal yang benar. maupun menghasilkan sesuatu yang memang baru dan menjawab kebutuhan. tentu saja itu pemimpin yang berorientasi pada perubahan senanasa konsisten melakukan semua hal yang baik. Dua. Tak heran. Kega. Ia tetap bersemangat melakukannya di awal.

ia meyakini bahwa ia dapat atau mampu menjadi agen itu dan mendorong munculnya agen perubahan lainnya dengan caranya yang sangat elegan. seap orang diberi banyak kesempatan untuk melakukan sesuatu dengan benar. Dari contoh ga karakter tokoh tadi jelas bahwa siapapun individu dapat menjadi orang yang baik dan pemimpin yang bijak. Ia menganggap apa yang sudah dialaminya sudah final. Namun. Ia lahir bukan sebagai agen perubahan. ia mampu berbuat adil dan menjadi tokoh yang dicintai banyak umat. Tak ada seorang pun yang dapat melakukan sesuatu dengan sempurna. jadilah orang yang ikut melakukan perubahan. Karenanya.merupakan individu yang sering berbuat onar (begajulan) dan sangar. Ia bahkan tak pernah ingin menghorma perubahan yang terjadi. seorang pemimpin tentu saja tak boleh memilih menjadi Abu Lahab baru. Tapi. Namun di pertengahan hidupnya. paman Muhammad SAW. Itulah sebabnya. keka menjadi khalifah. xx PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . sejak awal hidupnya senang berbuat kasar. persis seper preman jaman sekarang. Itulah sebab ia menderita hingga ma dalam kenistaan. Tiga. dan zalim. Bahkan cenderung mempertahankan situasi sebelumnya dengan kekerasan. Abu Lahab. Menjadi pemimpin yang menjadi agen perubahan adalah salah satu kesempatan untuk berbuat benar.

BAGIAN I .

2 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

melainkan bagaimana mengopmalisasi kinerja sebuah organisasi selaras dengan ukuran dan tanggungjawabnya. baik dari sisi kuantas maupun kualitasnya. Sebaliknya. Sehingga. meski membutuhkan pasokan energi yang lebih banyak. organisasi yang gemuk. tapi bagaimana membuat mesin itu dapat dijalankan secara opmal untuk menghasilkan keluaran sesuai dengan yang ditargetkan. in persoalannya adalah bukan soal ukuran. sudah tentu output-nya pun dak besar. Ibarat tubuh yang gemuk. Jalan bagi implementasi reformasi birokrasi cukup panjang dan membutuhkan waktu. mesin dengan kapasitas besar. Untuk sebuah tujuan yang sedemikian mulia itu. Jika merunut pada target dari RB. Krik itu. Mungkin analogi ini yang agak sesuai dengan konteks implementasi RB sekaligus tantangan yang sesungguhnya bagi upaya implementasi RB di Indonesia. tapi bisa menghasilkan output yang berpuluh kali lebih banyak dari jumlah energi yang dikonsumsinya. hampir pas memboroskan anggaran. Ada banyak proses manufacturing quality yang perlu 4 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Sehingga Reformasi Birokrasi itu baru bisa dikatakan berhasil bila dapat meningkatkan kualitas pelayanan di satu sisi. bukanlah tentang gemuk atau kurus. Jika diibaratkan sebuah mesin. sekaligus menciptakan pemerintahan yang bersih dan akuntabel di sisi yang lain. seharusnya. Arnya keberadaan pemerintah sebenarnya merupakan representasi negara untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya. tentu geraknya pun menjadi lamban. untuk yang berkapasitas kecil. mungkin ada benarnya. tentu dak bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. secara sederhana bisa dijelaskan sebagai bagaimana dapat memberikan buk secepatnya pada masyarakat akan adanya peningkatan kualitas pelayanan publik. Dan yang buruk. Tapi reformasi birokrasi. Ini perlu dilakukan untuk membangun kepercayaan masyarakat pada pemerintah.birokrasi hingga saat ini.

Bahkan keka gagasan itu diperkuat dengan Peraturan Presiden No. namun dak semua K/L bisa dengan segera melaksanakannya.Eko Prasojo. pelaksanaan reformasi birokrasi tetap belum menunjukkan adanya percepatan dalam implementasi. Wakil Menteri PAN dan RB Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Sebuah Catatan untuk Implementasi Reformasi Birokrasi ampir lima tahun sudah gagasan Reformasi Birokrasi (RB) disosialisasikan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi untuk segera diimplementasikan. Meskipun hampir sebagian besar kementerian dan lembaga (K/L) pemerintah. terutama mereka yang selama ini memberikan perhaan khusus pada upaya implementasi RB. “kemandekan” itu terindikasi dari masih “gemuknya” organisasi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 3 . dalam prakteknya. Sebagian dari masyarakat. belum menunjukkan perkembangan yang menggembirakan. beranggapan bahwa Reformasi Birokrasi yang dicanangkan pemerintah “mandek” dalam pelaksanaannya. Kondisi itu memunculkan kesan yang berbeda di ruang publik. sudah memasukan RB sebagai bagian dari program yang harus dilaksanakan. 81 tahun 2010 yang menetapkan tentang Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi. Menurut mereka. Namun proses implementasi dari gagasan RB itu. sejak tahun 2010 lalu.

dua pendekatan yang digunakan permerintah untuk melakukan percepatan implementasi. namun implementasi birokrasi belum bisa berjalan sesuai dengan yang diharapkan. meskipun di antara masa yang panjang itu. Sejarah membukkan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. praktek implementasi RB. pemimpin harus menunjukkan bahwa PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 5 . bukanlah dengan retorika. sesungguhnya akan menjadi lebih akseleraf. Sejauh ini. Secara sederhana. Dalam konteks RB. Misalnya. Melalui kerja nyata. proses implementasi program e-KTP dan sebagainya yang dalam prakteknya bisa dilakukan segera dan hasilnya bisa terlihat dengan segera atau terasakan oleh masyarakat. tetap ada beberapa target capaian perubahan RB yang bisa dilakukan segera.diperbaiki untuk memaskan terjadinya peningkatan kualitas pelayanan publik secara menyeluruh. meski sudah ada pendekatan sistemas yang dikembangkan. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. yakni perbaikan regulasi yang sifatnya top down dan pendekatan mikro yang dalam prakteknya dilakukan oleh masing-masing K/L. seorang pemimpin harus mampu menginsiprasi para pengikutnya. Inspirasi paling nyata. tapi justru dengan kerja nyata. Memang harus diakui. peran pemimpin menjadi penng dalam proses implementasi RB. Suka atau dak. Dalam kaitan ini. pemimpin memberikan keteladan melalui ndakan. Keteladanan inilah yang sesungguhnya menempatkan seorang pemimpin menjadi sumber inspirasi. Seap K/L diminta untuk dapat melakukan perbaikan pada 8 area perubahan yang nannya akan diukur apa saja faktor-faktor pengungkit perubahan itu (proses). Harus ada upaya lain untuk mendorong terjadinya proses implementasi RB itru sendiri. sekaligus bagaimana hasil perubahan yang dihasilkan.

Seberapapun kuat figur seorang pemimpin. Maka suka atau dak. seorang pemimpin dak bisa dan tak boleh berpangku tangan. Untuk menghasilkan suatu perubahan nyata. rasanya mustahil. berngkah laku berlawanan dengan semangat dan tujuan-tujuan RB yang telah dicanangkannya sendiri. Tanpa itu. Hanya dengan bersinergi sebuah tantangan yang berat akan menjadi ringan dan target-target RB dapat dicapai. Dia harus mengawali langkah dengan perbuatan yang nyata untuk mengubah keadan yang sebelumnya kurang baik. Sebelum sampai pada tahapan sinergi itu. dan bahkan tak lazim. Seringkali keadaan buruk bukan disebabkan oleh orang-orang yang buruk. pemimpin akan dapat melahirkan sebuah perubahan. dia tetap harus menyadari bahwa dirinya memiliki keterbatasan dan karenanya memerlukan dukungan dari orang atau pihak lain. Dia harus tergerak dan bergerak untuk menghasilkan wajah birokrasi yang lebih baik. Semoga! 6 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . menjadi lebih baik.seluruh ngkah laku. pemimpin tak bisa bekerja sendiri. Dia harus berbuat dan mengubah keadaan. Jika mampu membangun sinergi itu. tetapi karena orang baik dak melakukan sesuatu. jelas pemimpin dituntut untuk berbuat. sudah tentu. pemimpin akan menjadi lebih mudah dalam melakukan sebuah perubahan. Dia dak boleh. Hanya dengan memobilisasi kekuatan sinergi yang dibangunnya. komitmen dan kebijakan yang ditelurkannya selaras dengan semangat untuk menghasilkan birokrasi yang bersih. Carut-marut birokrasi harus menjadi sebuah tantangan bagi seorang pemimpin. sementara perubahan menghendaki tangan-tangan yang bersinergi. Dia memerlukan tangan-tangan dan bersinergi dengan yang lain untuk membangun kekuatan yang bisa melahirkan perubahan. Dia harus tergerak untuk menghasilkan kondisi yang lebih baik. Pemimpin hanya memiliki dua tangan.

.

8 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

kisah reformasi birokrasi menjadi in dari semua spirit perubahan yang diinginkan oleh semua lapisan masyarakat di negeri ini. hampir selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata.Anies Baswedan. Lalu sekarang. Sejak tahun 1998 silam. Kisah yang sama. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. mesnya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. Masalahnya adalah. Rektor Universitas Paramadina Pemimpin dan Mantra Perubahan K ita pas mahfum. bagaimana pemimpin mampu memposisikan diri untuk kepenngan itu? Dalam pandangan saya. sekurangnya ada tujuh kekuatan yang perlu ada dalam diri seorang pemimpin yang harus berperan untuk PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 9 . Singkatnya. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. sudahkah cerita tentang implementasi reformasi birokrasi itu menjelma menjadi sesuatu yang lebih nyata? Sudahkah kisah itu kini berbuah menjadi ndakan yang dengan kasat mata terlihat dan terasakan hasilnya? Rasanya belum seluruhnya. bila cerita tentang reformasi birokrasi (RB) bukanlah sesuatu yang baru. Lantas dimana masalahnya? Dalam banyak kisah tentang perubahan. menggerakannya. Peran pemimpin. keka negeri ini riuh rendah dengan teriakan reformasi. perubahan hanya dimungkinkan.

Pertama. maka “kegagalan” tampaknya juga akan menjadi akhir cerita. dan sebagainya. Seorang pemimpin. rasanya dak mungkin seorang pemimpin akan mampu mendorong dan menghasilkan perubahan. dalam praktek birokrasi yang selama ini ada. Dan itu. Bila pun seorang pemimpin punya imajinasi. ini adalah 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Pendeknya. lalu menularkan imajinasi itu pada semua orang yang diharapkan terlibat dalam proses perubahan itu. Imajinasi inilah yang akan menuntunnya membuat langkah-langkah mencapai perubahan yang diinginkan itu. Dengan keduanya. disadari atau dak. Tanpa itu. berar kegagalan. dia memiliki model pembanding yang mirip dengan model birokrasi yang ingin dibangun. harus mampu membangun gambaran tentang perubahan yang sungguh diinginkan. seorang pemimpin haruslah mampu membangun imajinasi tentang perubahan yang diinginkan bentuknya akan seper apa. Dengan keduanya. tapi tak mampu menularkan imajinasi itu pada orang lain sebagai sebuah mimpi bersama. Sehingga untuk mengubah akhir cerita dari “gagal” menjadi “berhasil”.implementasi RB. pemimpin harus memiliki imajinasi tentang kondisi atau wajah birokrasi di masa depan. Kedua. siapa pun mereka. ada kultur yang cenderung memposisikan antara pemimpin dan koleganya untuk saling kompromi. Jika seorang pemimpin harus menjalankan peran sebagai leader dalam proses implementasi birokrasi. Pendekatan-pendekatan sederhana dapat dilakukan untuk membangun imajinasi itu: harus kreaf memikirkan sendiri dan komparaf. ia bisa melihat mana model birokrasi yang sudah berjalan secara efekf dan opmal. saling melindungi. Imajinasi itu menjadi mimpi milik bersama yang harus diwujudkan bersamasama. Ia bahkan akan kehilangan atau dak punya arah untuk melakukan perubahan. dia harus memiliki potret keadaan birokrasi setelah reformasi itu dilakukan.

Dia dak bisa dan dak boleh meremehkan. pemimpin menjelaskan target-target RB. Kega. pemimpin yang menjalankan agenda RB haruslah memiliki kemampuan untuk menerjemahkan kerumitan konsep itu ke dalam bahasa yang lebih sederhana dan mudah dipahami. Karena mudah dan simpel. Keharusan pemimpin memberikan apresiasi terhadap sebuah capaian perubahan. Kelima. Lewat mantra perubahan itulah. apalagi mempermalukan orang yang terlibat bersamanya dalam proses implementasi RB itu. pemimpin dalam proses implementasi reformasi birokrasi. Dengan begitu. Apresiasi itu bisa menjadi dasar bagi terjadinya perubahan yang lebih besar. yakni menempatkan agenda perubahan yang ingin dijalankan di atas nilai hubungan pertemanan. harus peka (sensive) dan mampu memberi penghargaan terhadap seap pencapaian yang dihasilkan.ujian atau persyaratan mendasar yang harus mampu ia penuhi. Sikap ini yang harus dibalik. mantra itu akan dapat menggerakkan orang untuk secara kolekf menjalankan upaya menuju perubahan yang diinginkan dalam RB. Jika dia dak mampu melewa ujian ini. Keempat. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 11 . Jadi memang posisi pemimpin dalam proses reformasi birokrasi itu. Jangan pernah terjebak pada kelompok yang menentang karena umumnya seorang pemimpin condong memberi perhaan lebih justru terhadap adanya “tentangan”. langkah yang juga penng dipahami seorang pemimpin dalam proses pelaksanaan RB adalah memberikan perhaan pada seap orang yang terlibat dan mendukung upaya RB. sehingga orang bisa memahami secara jelas arahnya. sekecil apapun bentuk capaian itu. tetaplah sebuah kontribusi. adalah figur yang harus siap untuk bertarung atau bertentangan dengan kultur yang selama ini ada dalam birokrasi. maka sulit diharapkan ia mampu melakukan perubahan dalam birokrasi. Jadi seper mantra yang mudah dipahami dan diingat banyak orang. meski kecil.

sekalipun gagasan itu datang dari mereka yang dari sisi hirarki berada di bawahnya. mereka akan memiliki kebanggaan—secara individu atau kelompok—karena menjadi bagian dari proses perubahan yang dihasilkan. serta menyalurkan aspirasi yang disampaikan. Harus disadari bahwa seap pemimpin pas punya kelemahan. dia juga pas memiliki banyak kelebihan. Jika itu terwujud. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi adalah orang yang tak boleh berhen belajar. Adalah tugas seorang pemimpin untuk membangun kepemilikan dan itu akan menjadi sangat efekf keka menjadi bagian dari identas individu yang dapat dibanggakan. mereka akan merasa bertanggungjawab terhadap keberhasilan implementasi RB itu sendiri. pemimpin harus mampu membangkitkan rasa kepemilikan (ownership) pada seap orang yang diajak dan terlibat dalam proses RB. Dia dak selalu harus muncul menjadi orang yang paling menger atau pintar dalam segala hal. 12 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Rasa kepemilikan menjadi elemen penng bagi keberhasilan implementasi RB. Keenam. Ketujuh.Pemimpin harus memberi perhaan lebih banyak pada mereka yang mendukung dan mendengarkan mereka. dalam hal ini RB. pemimpin mutlak harus terus belajar dan terbuka terhadap gagasan-gagasan baru. Namun. Sehingga dalam praktek implementasi. Sehingga dalam sebuah proses. Arnya. seorang pemimpin harus mampu memposisikan dukungan sebagai aset bagi pencapaian sebuah perubahan.

.

.

rakyat merebut kembali kedaulatannya. Reformasi birokrasi adalah upaya untuk mengembalikan birokrasi pada fitrahnya: memberi pelayanan terbaik pada masyarakat sesuai aturan-aturan yang sudah disepaka bersama. Presiden. Melalui gerakan reformasi 1998. kepala daerah dan wakil rakyat dipilih seap lima tahun melalui pemilihan yang diawasi lembaga independen. alias lupa bahwa tugas utamanya adalah melayani masyarakat. UUD 45 sebagai konstusi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 15 .Bambang Harymurti. Wartawan Senior dan CEO PT Tempo Media Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi pada innya adalah sebuah reaksi. Yaitu reaksi atas kinerja para birokrat yang dianggap telah berubah menjadi Malin Kundang. Upaya reformasi birokrasi menjadi sebuah keniscayaan saat Indonesia berubah menjadi negara demokrasi sejak berakhirnya rejim Orde Baru. Sebab ga dekade kepemimpinan Jenderal Suharto telah mengubah paradigma birokrasi menjadi aparat penguasa di saat kekuasaan rakyat direbut secara perlahan namun pas oleh presiden. Lalu pemerintah bersama DPR dituntut membuat berbagai Undang-Undang yang mencerminkan aspirasi masyarakat dan Mahkamah Konstusi dibentuk untuk memaskan produk UU yang ada tak menyalahi konstusi.

Sebagai “agent” masyarakat. Joko Widodo alias Jokowi mungkin adalah salah satu contoh “terang benderang” bagaimana seorang kepala daerah harus bersikap kepada warganya. Semua hal ini hanya dapat terjadi jika para pimpinan di masing-masing kantor pemerintahan memelopori pelaksanaan paradigma baru ini. Pengawasan pada kinerja dan perilaku birokrat tak lagi hanya pada pemeriksaan internal. Bersikap profesional berar sesuai kode ek pegawai negeri. sesuai asas Kedaulatan Rakyat. tapi terbuka juga pada pengawasan masyarakat melalui peningkatan transparansi proses kerja para birokrat. birokrat dituntut wajib memahami segala aturan di bidang tupoksi-nya (tugas pokok dan fungsi). sebab itulah kompetensi teknis yang harus dimiliki untuk menduduki jabatannya. kewenangan presiden dan kepala daerah diatur lebih rinci melalui UU. UU yang tak sesuai konstusi digugat ke MK.bangsa pun diamandemen agar rakyat lebih diberdayakan. Selain itu. Ia dak menuntut dihorma dan dilayani sebagai pejabat di era Orde Baru. ia juga dituntut bersikap profesional terhadap para majikan (principal alias masyarakat). ia tak bereaksi “membela korsa”. Bila konstusi telah diamandemen. tapi selalu berupaya keras melayani keperluan rakyat. Keputusan pimpinan pemerintahan DKI untuk menggelar rekaman rapat dinas di laman you-tube adalah salah satu contoh 16 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Orientasi birokrat pada penguasa di masa lalu harus diubah menjadi berpedoman pada aturan tentang tugas pokok dan fungsinya masing-masing. tapi sebagai majikan yang memerlukan bantuan memahami aturan (seper dalam konsep “principal-agent”). Masyarakat tak boleh lagi dianggap sebagai obyek untuk diatur berdasarkan kepenngan para birokrat (alias sistem feodal). Jika terjadi konflik antara rakyat dan anak buahnya. bagaimana dengan para birokrat? Mereformasi birokrasi adalah jawabannya. tapi meminta anak buahnya untuk bersikap melayani secara profesional.

1998.Gerakan reformasi yang dilakukan mahasiswa di Gedung DPR/MPR. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 17 .

Pengumuman di kantor imigrasi yang membeberkan secara jelas dokumen apa saja yang diperlukan untuk mendapatkan paspor baru adalah contoh lain. bersikap profesional dalam melayani masyarakat dan terus menerus meningkatkan transparansi proses kerja di instusinya. Walhasil. Dengan peningkatan transparansi dalam proses kerja ini. Ini akan meningkatkan obyekfitas penilaian terhadap pegawai negeri dan menjadi insenf yang baik bagi para birokrat yang berkinerja nggi. sukses daknya sebuah upaya reformasi birokrasi memang amat ditentukan oleh perilaku pimpinannya.upaya peningkatan transparansi proses kerja. Bahkan akan memberi masukan yang baik kepada masyarakat dalam mendorong para wakilnya di parlemen untuk terus menerus membuat UU untuk memperbaiki keadaan yang ada sehingga tercipta proses “perbaikan yang berkesinambungan” (connuous improvement). Apalagi ditambah catatan bahwa jika semua persyaratan itu terpenuhi maka paspor akan diperoleh dalam waktu maksimum lima hari kerja dan bila dak agar dilaporkan kepada Kepala Kantor. peningkatan transparansi akan membuat masyarakat (melalui media atau secara langsung) lebih memahami tupoksi para birokrat hingga dapat mengkalibrasi harapan mereka pada apa yang dapat dilakukan dan tak dapat dilakukan oleh sebuah instusi birokrasi. 18 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . masyarakat memang akan menjadi pengawas gras bagi para pimpinan birokrat dalam memimpin anak buah mereka. Selain itu. Yaitu kemampuan mereka untuk berperilaku sesuai paradigm baru: kompeten dalam tupoksinya. Termasuk membantu memberi penilaian siapa saja yang memang mempunyai kompetensi nggi dalam menjalankan tupoksi (tugas pokok dan fungsi)-nya dan siapa yang dak.

.

20 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Betapapun sulit. Malah sebaliknya sangat mungkin. Birokrasi di negeri serumpun itu lebih berorientasikan pada bisnis untuk menggankan peran akf birokrasi dalam pembangunan. Dengan begitu. misalnya. Begitu pula dengan Malaysia. Karena pada dasarnya reformasi adalah sebuah proses perubahan yang mungkin sedikit radikal atau drass. namun reformasi birokrasi bukan sesuatu yang dak mungkin untuk dilakukan. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI T 21 . Ada banyak contoh yang menunjukkan bahwa reformasi birokrasi itu bukan sesuatu yang mustahil untuk diwujudkan. Coba saja kita tengok bagaimana Thailand. Kemunculan pasar global disikapi pemerintah Singapura dengan melakukan penguatan kompetensi Civil Service. dan Filipina melakukan pembenahan dari birokrasi di negaranya agar mampu mengimbangi perubahan yang terjadi di masyarakat global. sekaligus lebih kompef di dunia internasional. Mereka juga meredefinisi birokrasi hanya menjadi fasilitator dalam akvitas sektor swasta. Wakil Ketua KPK 2003-2007 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan idak ada seorang pun yang akan bicara bahwa reformasi birokrasi adalah sebuah upaya yang mudah untuk dilakukan. mereka akan mampu menghadapi atau menjajawab tantangan zaman.Erry Riyana Hardjapamekas. Di Singapura. Singapura. Malaysia. Tujuannya jelas untuk memperbaiki keadaan sekarang menjadi keadaan tertentu yang dikehendaki dan lebih baik.

Namun dua negara ini sedaknya sudah mencoba melakukan upaya reformasi birokasi yang ditekankan melalui keterbukaan struktural yang memungkinkan terjadinya pertukaran gagasan dan inovasi dalam praktek birokrasi. Sehingga seharusnya praktek reformasi birokrasi itu hanya bisa dijalankan dan sangat bergantung pada pemimpin yang mengawal upaya reformasi birokrasi di seap lembaga birokrasi pemerintah. sebenarnya tak rumit untuk mendorong percepatan upaya reformasi birokrasi di Indonesia. Termasuk juga bergantung pada upaya pemimpin mengambil inisiaf untuk memulai langkah. juga dilakukan Thailand dan Filipina. Apalagi pemerintah sudah menyiapkan kerangka konsep besar (grand design) dan model pendekatan (road map) ke arah itu. juga sudah lama disiapkan.Langkah perubahan peran birokrasi yang mirip dengan Malaysia. Bicara sebuah perubahan. pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia terasa begitu lamban? Secara pragmas. sudah tentu akan banyak hal-hal teknis yang harus dilakukan. Dua negara ini mencoba memulai perubahan dengan memposisikan birokrasi sebagai fasilitator dan katalisator bagi berkembangnya iklim usaha yang kondusif bagi yang digerakkan sektor swasta bagi kepenngan penguatan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi serta pembangunan secara nasional. karena kondisi poliknya yang relaf belum stabil. Tapi mengapa dalam prakteknya. Tapi hal terpenng dalam kaitan dengan upaya perubahan tadi adalah sikap dan kesiapan seorang 22 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Lalu bagaimana dengan Indonesia? Semangat dan keinginan untuk segera melakukan reformasi birokrasi sebenarnya sudah lama dicanangkan di Indonesia. Meskipun di Thailand dan Filipina upaya reformasi birokrasi itu belum bisa dikatakan berhasil sepenuhnya. antara lain. Bahkan modul dan model pendekatan untuk merealisasikan gagasan reformasi birokrasi itu.

Langkah kega yang patut dan harus dijalankan seorang pemimpin dalam upaya reformasi birokrasi adalah membangun komunikasi yang intensif. Komunikasi antara atasan dan bawahan merupakan kunci bagi keberhasilan sebuah upaya perubahan. tapi juga efekf.pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan itu. dibuat menjadi lebih terstruktur. Kedua. Jika seorang pemimpin mampu membangun komunikasi yang bukan saja intensif. Kata kuncinya adalah memimpin perubahan dengan keteladanan. standar prosedur pelayanan masyarakat yang mungkin sebelumnya panjang dibuat menjadi lebih pendek. Pertama. Misalnya tentang perubahan Standar Prosedur Operasional (SOP). memerlukan kerja keras dari seorang pemimpin untuk sunguh-sungguh berniat melakukannya. pemimpin harus mau mengerjakan beberapa ndakan yang memang harus dilakukan sendiri. Jika sebelumnya dak terstruktur. atau jika sebelumnya memakan waktu lama. atau yang sebelumnya dak beraturan dibuat menjadi lebih beraturan. Seorang pemimpin jelas harus menunjukkan kesungguhan bahwa dia memang ingin berubah. pemimpin dituntut untuk memahami konsep dan hal-hal teknis yang menyangkut pelaksanaannya. bisa diharapkan bahwa proses PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 23 . Untuk implementasinya. Sekurangnya ia mampu mensupervisi dirinya sendiri. dan sebagainya. dibuat menjadi lebih singkat atau waktu penyelesaian pelayanan ditentukan waktunya. harus dilakukan. Pernyataan kunci “memimpin perubahan dengan keteladanan” memang mudah untuk diucapkan. Komunikasi dan dialog yang intensif antara atasan dan bawahan menjadi prasyarat yang mutlak harus dilakukan untuk memaskan bahwa perubahan yang diinginkan itu bisa dijalankan dengan sebaik-baiknya. Ini dak bisa dak. meski mungkin dak bisa dikatakan sulit. Dia ingin mengubah instusinya menjadi lebih baik dan itu dimulai dengan perubahan perilaku kepemimpinan.

Poin keempat adalah ketekunan dalam menjalankan monitoring dan evaluasi secara mandiri dan obyekf. Di atas kertas. Komunikasi yang intensif itu merupakan bagian dari upaya untuk 24 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Tapi sesungguhnya diperlukan ketekunan. maka dak ada sesuatu yang sulit untuk dilakukan.perubahan itu dapat dijalankan secara lebih terarah. Jika memang ada kesungguhan dan niat yang kuat. Karena dengan komunikasi yang intens dan efekf. tapi “kita”. Jangan sampai ada orang lain menemukan sesuatu yang salah dalam proses. Bukan “milik kau atau aku”. tentu ini terkesan mudah dilakukan. Padahal seharusnya dia mengatakan “ini milik kita”. baik secara keseluruhan maupun sesuai dengan bidang tanggungjawab atau bagian masing-masing. Dalam pandangan saya. Kalaupun ada evaluasi yang dilakukan pihak kega atau lembaga lain. Arnya kepenngan perubahan itu menjadi kepenngan bersama dan menjadi milik semua orang yang ada di lembaga tersebut. Sikap dan sifat ini patut dimiliki seorang pemimpin keka ia harus mengawal sebuah upaya perubahan. Karena “rasa memiliki” itu seharusnya memang di-share antara atasan dan bawahan atau semua karyawan dan staf yang ada di lembaga tersebut. Persoalannya adalah hanya bagaimana meniatkannya. bawahan akan tahu persis arah perubahan yang diinginkan. Mengapa harus berbagi? Seringkali kebanyakan pemimpin lebih suka mengatakan “ini milik saya”. itu sifatnya hanya untuk memperkuat atau mempertegas saja. ini dak sulit untuk dilakukan. Langkah evaluasi mandiri itu penng dilakukan untuk mengetahui secara lebih awal apa saja langkah implementasi perubahan yang belum berjalan sesuai keinginan. Kelima adalah soal berbagi kepemilikan. hanya karena kedaktelatenan si pemimpin dalam menjalankan proses mengawal proses perubahan. Jangan berpikir bahwa upaya monitoring dan evaluasi itu harus dilakukan orang lain.

Mei 1998.Pendudukan Gedung DPR/MPR oleh mahasiswa. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 25 .

maka sulit mengharapkan sebuah perubahan. Tanpa itu. 2003. Semuanya harus bermula dari sang pemimpin.mendorong semua orang punya semangat dan “rasa memiliki” yang sama dalam proses perubahan untuk menjadi lebih baik. maka kembali pada persoalan bahwa gagasan dan proses menuju perubahan itu sangat bergantung bagaimana seorang pemimpin mengawali langkah perubahan itu melalui pendekatan keteladan. mengubah perilaku. 26 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Disarikan dari wawancara dengan Erry Riana Hardjapamekas dan dilengkapi dengan rangkuman tulisan Erry Riyana berjudul “Reformasi Birokrasi: Peluang dan Tantangan”. Juga dalam praktek reformasi birokrasi. Mulai dari mengubah mindset. dan memberikan contoh bagaimana memberikan pelayanan pada masyarakat. Jika seluruh langkah ini dipadatkan menjadi satu.

.

28 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

pemerintah harus terus melakukan penyempurnaan terhadap semua regulasi birokrasi. dak bisa seenaknya saja melakukan terobosan. Sayangnya. Anggaran seringkali baru turun menjelang akhir jadwal pelaksanaan program. dalam prakteknya. Sehingga untuk memaskan bahwa paktek reformasi birokrasi bisa berjalan sesuai harapan. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 29 . Tapi. sesungguhnya reformasi birokrasi sulit untuk dipraktekkan tanpa adanya upaya-upaya penyesuaian. Pelaksana program. terobosan sulit dilakukan karena dapat membuat terantuk pada persoalan peraturan birokrasi. Beberapa persoalan yang paling umum dialami oleh hampir semua instusi birokrasi pemerintahan adalah yang terkait dengan masalah anggaran. Secara konseptual. Meskipun itu terkait dengan indikator keberhasilan. Diperlukan beberapa penyesuaian untuk membuat kepenngan reformasi birokrasi dan kewajiban pelaksanaan tugas lembaga bisa berjalan selaras. Dirjen Perlindungan HAM Pemimpin dan Praktik Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi adalah gagasan besar yang terdengar mudah. Harus diakui kadangkala ada kesenjangan waktu antara kebutuhan pelaksanaan program dan kesiapan anggaran. semua langkah dan pendekatan yang disiapkan sebagai langkah implementasi reformasi birokrasi dapat dikatakan sudah baik. hampir semua kementerian dan lembaga tak bisa serta merta menerapkannya begitu saja. dalam hal ini instusi.Harkristuti Harkrisnowo.

maka perlu dikembangkan kerjasama dengan lembaga lain. Sikap lain yang perlu ditunjukkan pemimpin adalah mau mendengar dan memberi ruang pada bawahan untuk menyampaikan berbagai persoalan yang dihadapi dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. di Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Dalam bahasa Jawa ini diislahkan dengan “ngewongke” (menghargai dan menghorma). dalam 30 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Mereka perlu mengembangkan kerjasama strategis dengan pihak lain yang memungkinkan program sosialisasi reformasi birokrasi bisa berjalan tanpa terkendala persoalan anggaran yang lambat turun. Arnya. tanpa selalu harus bertabrakan dengan aturan yang ada. sudah tentu kegiatan ini dak bisa dijalankan sepenuhnya. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi tentu harus mampu mengembangkan pendekatan lain yang memungkinkan tuntutan reformasi itu tetap bisa dijalankan. Jika mengandalkan anggaran. Arnya. seorang pemimpin dalam lembaga yang akan melakukan reformasi birokrasi dak lagi bisa hanya duduk di balik meja dan tanda tangan saja. Untuk menyiasa kondisi ini. Untuk alasan ini. Dengan demikian. Meski dak boleh sembarangan melakukan terobosan. agar program tetap bisa berjalan. Sebagai contoh. pemimpin dituntut untuk selalu belajar dan mencari solusi efekf bagi pemecahan seap persoalan yang terkait dengan implementasi reformasi birokrasi yang dijalankan lembaga dan para stafnya. ada kewajiban untuk melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi. Jelas agar bisa melakukan hal seper ini. kita dak bisa berdiam diri dengan keadaan itu. mereka dituntut untuk mampu berndak kreaf dan inovaf. pemimpin harus bisa mendorong m atau staf dan bawahannya untuk kreaf dalam berinovasi. Pemimpin perlu dan harus mau turun ke bawah dan memberikan contoh dalam bentuk ndakan nyata pada bawahannya.Tapi dalam praktek reformasi birokrasi.

Elemen mahasiswa menduduki Gedung DPR/MPR mendesak pemerintah untuk mereformasi sistem pemerintahan. Jakarta. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 31 . 1998.

Jika ini bisa dipraktekkan.situasi tertentu. Pemimpin perlu mempermbangkan latar belakang pendidikan dan pengalaman staf atau bawahannya keka akan memberikan tugas untuk pelaksanaan reformasi birokrasi. Terakhir adalah soal rekrutmen dan penempatan personil atau staf. Dan memang begitu seharusnya. kendala pelaksanaan program reformasi birokrasi yang disebabkan oleh kedaksiapan dan kedaktahuan personil bisa dihilangkan sama sekali. Jika ini bisa dilakukan. hasilnya akan posif bagi pelaksanaan reformasi birokrasi itu sendiri. pemimpin bisa “mengabaikan” dulu posisi hirarki untuk memungkinkan bawahan bisa terbuka terhadap atasan. 32 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . akan memperbesar peluang keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi. Pemilihan orang atau staf yang tepat dan ditugaskan di posisi yang pas (right man on the right place).

.

34 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Pemimpin dan Praktik Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi R eformasi birokrasi. itu juga bagian dari produk polik. Sehingga keka reformasi birokrasi ditempatkan sebagai sebuah “produk” kebijakan polik. sekaligus memaskan bahwa produk tersebut memang bermanfaat banyak orang. Itu berar bisa diharapkan bahwa keberadaan produk itu sendiri akan sustain alias langgeng. Padahal. Lalu keka sebuah produk mendapat nilai baik atau nggi di pasar. Begitu pula halnya dengan reformasi birokrasi. Makin banyak yang merasakan manfaatnya. sesungguhnya pekerjaan polik tak ubahnya sebuah proses untuk menghasilkan suatu produk. Founder MarkPlus Inc.Hermawan Kertajaya. siapa pun yang mengembangkan produk itu. Kebanyakan orang memandang bahwa reformasi birokrasi adalah pekerjaan polik dan dak ada kaitannya dengan pemasaran. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 35 . maka sudah seharusnya. berpikir pula untuk memasarkannya. Banyak contoh yang menjelaskan bahwa produk polik sesungguhnya tak berbeda dengan produk sektor atau bidang lain. maka bisa dikatakan makin baik pula nilai produk itu di “pasar”. bisa dipaskan akan banyak orang yang merasa perlu dan suka menggunakannya. dari kacamata pemasaran. dalam hal ini produk polik yang umumnya berupa produk kebijakan.

Secara rinci.Jika kita bersepakat bahwa reformasi birokrasi adalah produk polik yang harus bisa diimplementasikan di masyarakat—yang dalam perspekf pemasaran dipersepsikan sebagai “pasar”— maka kita juga harus bersetuju bahwa harus ada pendekatan pemasaran yang dikembangkan untuk kebutuhan itu. maka kita harus mulai membedah pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. Bagaimana seorang pemimpin bisa menjalankan peran sebagai manajer pemasaran reformasi birokrasi? Ada beberapa pemahaman dan pendekatan praks yang mungkin bisa diadaptasi untuk kepenngan implementasi reformasi birokrasi. cara kerja. struktur ternggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh Team Leader. hingga manfaat atas produk tersebut. Sebagai produk kebijakan pemerintah. Atas dasar itu. Pendekatan paling awal adalah seorang pemimpin harus mampu dan mau “menjual” gagasan. pemimpin harus mampu menjelaskan semua aspek terkait product knowledge reformasi 36 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Kemudian dengan pendekatan retorika yang menarik. Singkatnya. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan beperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birkorasi di masing-masing lembaga. Dalam kaitan inilah. Mulai dari konsep. Arnya pemimpin haruslah menguasai betul product knowledge atau pengetahuan terkait dengan produk yang akan dijual. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada.

Dengan begitu akan terbangun momentum untuk terus melakukan reformasi birokrasi. Momentum ini juga akan memudahkan pemimpin dalam menjalankan agenda reformasi birokrasi. bukan hanya akan menggugah kalangan internal. Pendekatan itu akan menjadi sangat efekf bila dikombinasikan dengan pendekatan monitoring yang bentuknya bisa saja berupa inspeksi mendadak atau dak terjadwal untuk memaskan bahwa seluruh proses implementasi birokrasi itu memang dijalankan secara natural. maka pendekatan berikutnya adalah meningkatkan kualitas relasi dengan bawahan. Jika komunikasi yang terbangun bisa dipelihara secara baik dan efekf. ia juga harus sekaligus cakap dalam merancang. pemimpin juga harus memberikan contoh—dengan cara yang paling sederhana—cara reformasi birokrasi itu harus dijalankan. tapi juga bisa merangsang munculnya dukungan eksternal. juga dituntut untuk melakukan aksi-aksi yang sejalan dengan gagasan yang dijualnya. pemimpin juga harus memiliki visi untuk memberikan pelayanan yang terbaik. dan bukan hanya keka akan diperiksa oleh atasan. dan mengontrol pemanfaatan anggaran secara tepat dan efekf. di samping keharusan untuk memiliki kemampuan “menjual gagasan”. Seorang pemimpin yang PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 37 . Sudah tentu. pemimpin suka atau dak. khususnya dari masyarakat. Dan itu. Merekalah yang diharapkan akan meneruskannya kepada lebih banyak orang. harus dilakukan secara konsisten. sekaligus mengawal implementasi dari gagasan reformasi birkorasi itu. Pendekatan kedua adalah keharusan seorang pemimpin terus mengkomunikasikan gagasan reformasi birokrasi. Termasuk. sekadar menjual gagasan saja dak cukup. Kombinasi langkahlangkah ini. Selain menjual gagasan. Sehingga kecuali kemampuan beretorika.birokrasi tersebut kepada semua bawahannya. Dalam banyak pengalaman. mengelola.

Langkah akhir yang perlu dilakukan adalah mengembangkan pendekatan pemasaran eksternal. pola manajemen yang diimplementasikan sudah seharusnya bersifat horizontal. Dalam perspekf pemasaran. manajemen horizontal justru akan menjadi instrumen unggulan yang mampu mengantarkan birokrasi Indonesia sekelas dengan negara maju di dunia pada 2025 mendatang. Dalam praktek birokrasi modern. Indikasi keberhasilan dari reformasi birokrasi itu. Bukan dak mungkin. Horizontal berar memperlakukan bawahan seper teman. 38 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Pendekatan yang sifatnya horizontal seper ini. pendekatan di atas ini merupakan bagian dari pendekatan pemasaran internal.berhasil menjual gagasan adalah pemimpin yang horizontal dan hands-on. antara lain ditunjukkan oleh ngkat kepuasan publik dalam menikma kualitas layanan yang merupakan hasil dari perubahan yang diciptakan. Hands-on berar mau turun ke lapangan (sekalipun dak disorot media) dan bersedia membantu menggerakkan m di lapangan. Ini tentu lebih bisa masuk ke ha bawahan dan mendapatkan dukungan mereka. Pola itu menjadi bagian dari perubahan itu sendiri. yakni mengkomunikasikan berbagai perubahan itu kepada publik. merupakan bagian dari tuntutan zaman.

.

.

Nasaruddin Umar, Wakil Menteri Agama

Pemimpin, Gagasan Reformasi Birokrasi, dan Bahasa Agama
Sebuah Perspektif

S

ebagai sebuah gagasan, keinginan untuk mengimplementasikan reformasi birokrasi merupakan sebuah langkah mulia. Keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik, lebih produkf, dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan, bersih, dan melayani, tentulah memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi, bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Ada banyak keharusan yang dipenuhi, khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. Dalam pengalaman saya, sebuah gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik, harus dimulai dari diri sendiri. Tidak mungkin bisa ada keberhasilan dalam implementasi sebuah gagasan perubahan, sebagus apapun gagasan itu, jika dak dimulai dari diri sendiri. Seluruh proses haruslah diawali dari diri sendiri. Misalnya, bagaimana seorang pemimpiin harus memformulasikan dan membahasakan gagasanPEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

41

gagasan, lalu bagaimana dia berinisiaf mengerjakan lebih dulu apa yang dia katakan. Sebab apa arnya jika dia mampu membahasakan gagasan, tapi dak dapat melaksanakan itu sendiri. Kadang kita juga perlu melahirkan gagasan, mengerjakan gagasan itu, sekaligus mengukur dan mengevaluasi gagasan itu sendiri. Jadi utuh. Banyak orang yang boleh disebut sebagai produsen gagasan, tapi dia bukan implemenng person (pelaksana), sehingga dia dak bisa mengukur feasibility gagasannya itu atau acceptability masyarakat terhadap gagasan tersebut. Sehingga sebaik-baiknya pemimpin yang akan menggulirkan sebuah perubahan, dia seharusnya mampu berpikir secara utuh. Jika dak, bagaimana mungkin bisa menciptakan sebuah keutuhan di masyarakat. Arnya gagasan itu memang harus utuh, bukan sporadis atau parsial saja. Karena itu, sesungguhnya gagasan reformasi birokrasi dibahasakan dalam bahasan agama, sesungguhnya sangat luar biasa. Segala ndakan untuk kebaikan itu harus bermula dan disertai kesungguhan niat (innama al-a’malu bi an-niyyaat). Tuhan sendiri mengerjakan pekerjaan-Nya dak pernah satu kali. Selalu dua kali. Satu kali di lauh al-mahfuzh, yakni menuliskan takdir seap mahluk di dunia atau blueprint, dan kedua kalinya adalah implementasi. Tidak gugur sehelai daun dari tangkainya, melainkan sudah tertulis atau terprogram di lauh al-mahfuzh. Itu Tuhan, apalagi kita, manusia. Nabi mengatakan “innama al-a‘malu bi an-niyyaat”, segala perbuatan harus disertai dengan niat. Arnya, orang yang mengerjakan pekerjaan itu satu kali, itu dak profesional. Jika mau profesional, maka kerjakanlah pekerjaan itu dua kali. Barulah hasilnya akan perfect. Jadi akarnya adalah niat. Sayangnya memang niat itu sering hanya diarkan sebagai nawaitu (saya berniat). Padahal, niat itu sesungguhnya juga
42
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

berar planning (perencanaan). Kalau ada perencanaan, maka selanjutnya adalah acon. Jadi jika pengeran ini dipahami dan dijalankan, hasilnya akan luar biasa. Singkatnya, reformasi birokrasi itu, pertama harus dimulai dari diri sendiri. Arnya harus berpikir utuh, melahirkan gagasangagasan yang sangat utuh. Maksudnya dak mungkin kita bisa membentuk komunitas yang utuh dari pikiran-pikiran yang dak utuh. Sehingga secara konseptual pikiran dan gagasan itu harus utuh. Kedua adalah keyakinan untuk berhasil dengan gagasan yang utuh. Jika orang memiliki pikiran atau gagasan yang utuh, perencanaan matang, maka dia dak perlu punya kekhawaran apapun terhadap keberhasilan gagasannya. Misalnya, takut gagasan itu satu keka diambil alih orang lain, dan sebagainya. Pikiran atau perencanaan yang utuh sudah pas mencakup adanya unsur pengamanan untuk mengembangkan gagasan itu agar bisa berjalan tanpa ada distorsi apapun dalam prosesnya. Esensinya adalah bagaimana membahasakan gagasan itu dalam bahasa agama. Karena sebagus apapun sebuah pemikiran, pada kekanya akan mengalami krisis parsipasi manakala dak disampaikan menggunakan bahasa agama. Hemat saya, di Indonesia ini bahasa agama sangat full power. Sebagus apapun sebuah gagasan, kalau bertentangan dengan agama, atau jika dak didukung oleh ulama atau tokoh-tokoh agama, itu umumnya akan mengalami krisis parsipasi. Sebaliknya, jika gagasan itu cerdas, dibahasakan dengan bahasa agama, semangatnya akan dua kali lipat lebih efekf. Alasannya, selain mengerjakan itu untuk keberhasilan dunia, itu juga merupakan perbuatan amal. Sehingga selain mendapatkan reward (finansial) yang bagus, dia juga akan mendapatkan pahala yang baik. Ada keuntungan ganda. Di satu sisi secara ekonomi akan bagus, dari sisi keagamaan juga baik.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

43

bila membayarkan zakatnya. yakni mengkombinasikan himbauan itu dengan perintah untuk membayar zakat. Bayangkan saja. Maka ia membahasakannya dengan bahasa agama. Dan Malaysia berhasil meningkatkan angka penerimaan pajak mereka hampir dua kali lipatnya. seap tahun.Jadi jika seorang pemimpin akan menggulirkan gagasan reformasi. alangkah baiknya jika itu dibahasakan dengan bahasa agama. Seap wajib pajak di sana. jika pendekatan dengan bahasa agama itu juga diterapkan dalam kaitan dengan implementasi reformasi birokrasi. bukan dak mungkin hasilnya akan jauh lebih baik. Insya Allah. maka kwitansi pembayaran zakatnya bisa digunakan sebagai faktor pengurang kewajiban pajak mereka. Sebagai contoh. bagaimana Malaysia berupaya meningkatkan kesadaran masyarakatnya untuk membayar pajak. 44 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

.

46 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

seseorang yang ingin menciptakan perubahan itu harus memahami betul keadaan yang ingin diubahnya.Rheinald Kasali. Dan karenanya. Seap instusi yang berkeinginan melakukan perubahan itu harus memiliki peta from – to. Peta tersebut harus lebih dulu dibuat jelas. Siapa yang harus memulai dan bagaimana proses itu harus dimulai. Sebagai gambaran. Hitam adalah keadaan sekarang yang ingin diubah dan puh adalah masa depan. Arnya. reformasi birokrasi merupakan bur penng dalam proses menjadikan Indonesia lebih baik. perubahan itu hanya mungkin bisa dicapai jika orang yang berniat menggerakkannya itu tahu persis perubahan seper apa yang diiinginkan. dan bentuk perubahan seper apa yang ingin dicapainya. dan apa yang diperlukan untuk memaskan bahwa perubahan itu bisa dilakukan? Pertanyaan ini akan selalu muncul keka kita bermimpi untuk menciptakannya. peta from PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI M 47 . Kita hanya akan membedakan hitam dengan puh. Dalam pandangan saya. misalnya perubahan yang dulu dilakukan di kepolisian. Mengapa from – to? karena ini adalah teknik kontras. Tapi perubahan dak akan pernah terjadi. jika tak ada orang yang mau memulai upaya itu. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia Pemimpin dan Peta Perubahan elahirkan sebuah perubahan untuk membuat Indonesia menjadi lebih baik adalah suatu keharusan. Saya menyebutnya sebagai peta from – to.

Bisa jadi ini akan mengganggu reformasi birokrasi itu sendiri. Sebab. menjadi polisi masyarakat sipil. birokrasinya perlu dipetakan dulu. fasilitas yang bagus. Kultur melayani yang selama ini berjalan dalam praktek birokrasi itu lebih banyak berorientasi pada melayani atasan. birokrasi secara umum juga perlu jelas dipetakan. Jadi. hingga bagian keuntungan dari proyek. Bukan lagi letnan kolonel lagi. kultur dalam sebuah organisasi juga memiliki sub kultur. pengawasan. Dari polisi yang style-nya militer. Misalnya. komando. Tanpa ada kesadaran untuk membuat peta perubahan itu. ruang perubahan itu menjadi terbuka. Dari sini. From military police to be civilian police. semua kebaikan dan fasilitas itu lebih diutamakan untuk atasan. Dari mana perubahan harus dimulai? Pertama. pangkatnya militer. pelayanan. peta perubahan yang diinginkan harus jelas. Atasan umumnya mendapatkan fasilitas yang lebih baik dan nyaman. dan operasional. adalah mengubah orientasi pelayanan. Dilihat dari bentuknya. pendidikannya militer. leadership-nya militer. Dari seap peran ini. Maka pangkatnya pun berubah. bisa dilihat kepolisian mulai menyadari perubahan yang diinginkan. Jika disamakan. Sebelum sampai pada langkah perubahan.dan to dari perubahan yang akan dijalani itu tergambar jelas. Demikian pula halnya dengan reformasi birokrasi. niscaya dak akan pernah terjadi perubahan itu. Karena birokrasi terdiri atas macam-macam kegiatan birokrasi yang satu sama lain harus dipisahkan dan dak boleh disamakan. dan seterusnya. maka kulturnya akan menjadi sama. Kultur pelayanan yang sebelumnya berorientasi ke atas ini harus diubah menjadi melayani publik (customer/public 48 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . tapi menjadi Ajun Komisaris Besar Polisi (AKBP). Keka peta perubahan sudah dibuat. lembaga birokrasi sedaknya dapat dipilah dalam empat bentuk kultur yang mereka jalankan sesuai perannya: pembuat kebijakan. Mulai dari ruangan yang bagus.

Bisa jadi ini karena persuasiveness-nya belum terjadi. pendekatan menuju perubahan yang dijalankan mungkin harus dihenkan dulu. sebelumnya hanya didengar. Itu pas. Jadi penolakan itu. menjadi bagian dari yang harus dievalusi dalam proses menciptakan perubahan birokrasi (handling resistancy). bawahan yang sebelumnya berorientasi melayani atasan. semua orang yang diminta untuk terlibat dalam proses perubahan itu tahu dan memiliki tujuan yang sama dan jelas. Jika sangat keras. seap perubahan yang dijalankan sudah pas akan diwarnai dengan adanya penolakan. Langkah kega adalah mengembangkan strategi mengenai semua arah perubahan yang diinginkan itu strateginya secara tertulis (blueprint strategy). Untuk mencapai hal ini. keduanya ditempatkan di urutan pertama. misalnya dengan menerima gaji yang kecil. Semua melihat bahwa mereka sudah menerima punishment. Langkah berikutnya adalah harus ada reward dan punishment yang juga jelas dan tegas. Karenanya. Pembangunan kultur baru itu termasuk mengubah orientasi atasan: dari sebelumnya dilayani menjadi melayani. Keka blueprint tersedia. maka jelas diperlukan suatu pelahan yang memadai demi membangun kultur baru. Tapi jika penolakan itu kecil. langkah kedua adalah memetakan dan menganalisis penolakan.oriented service). Sehingga. Dalam prosesnya. Dengan demikian. yang harus dilakukan di awal perubahan PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 49 . orientasinya diubah menjadi melayani masyarakat dan menjadi ujung tombak dari pelayanan kepada publik. Sementara. Personil juga menyadari hal yang sebetulnya diperlukan publik dari pelayanan yang disediakan instansi tersebut. menjadi mendengar. perubahan orientasi itu mampu membuat seluruh personel di instansi birokrasi yang ingin berubah itu memiliki kesadaran baru untuk berempa pada publik. maka bisa dikatakan persuasiveness-nya berjalan dengan baik. Selama ini di birokrasi.

keinginan mengubah birokrasi di Indonesia menjadi lebih baik sangat dimungkinkan. Sehingga. Hasil dari program breaktrough project inilah yang nannya bisa dikembangkan untuk merancang program perubahan yang sifatnya berkelanjutan (sustainable). Dengan demikian prakk birokrasi dak semakin gemuk. yakni penilaian dan evaluasi. melainkan menjadi ramping. Ini perlu sebagai landasan dalam praktek penerapan reward dan punishment. Ruang bagi swasta dan masyarakat untuk ikut berperan dalam proses perubahan itu harus diberikan. Agar mekanisme reward dan punishment ini bisa dijalankan. hal penng yang harus diubah adalah adanya kecenderungan di Indonesia yang memposisikan pemerintah adalah segala-galanya. Ini perlu untuk melihat dampak dari perubahan yang dijalankan. Jadi struktur dalam organisasi birokrasi harus dikurangi atau dirampingkan. maka di tengah proses itu harus ada breaktrough project. Hirarki dalam organisasi birokrasi terlalu panjang dan berlapis. 50 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . lebih efisien. maka peran pemerintah haruslah dibagi. Untuk memaskan seluruh proses ini berjalan secara efekf. maka harus juga disiapkan mekanisme pengukurannya. Terakhir.adalah menerima reward lebih dulu. dan beban anggaran pun menjadi dak besar dan efekf. Bur berikutnya adalah struktur dalam kepemimpinan harus diubah. Dalam prakk reformasi birokrasi. Padahal sekarang kita hidup di era horizontal.

.

.

BAGIAN II .

54 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Proses yang dicirikan dengan kejatuhan kekuasaan yang berlabel “orde baru” di tahun 1998 meletakkan reformasi birokrasi menjadi salah satu bagian pen ng dalam program reformasi kebangsaan secara menyeluruh. maka. di awal tahun 1993 Presiden Soeharto sangat berkenan dengan buku berjudul Reinven ng Government (yang ditulis David Osborne dan Ted Gaebler. Kesadaran tersebut diformalkan dalam PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 55 . ada seloroh tentang reformasi birokrasi.Konon. saya menangkap bahwa itulah makna “reformasi birokrasi” di Indonesia. tetapi dari obrolan panjang itu. seluruh menteri dibelikan buku tersebut. kabarnya. maka dapat dikatakan reformasi birokrasi di Indonesia senan asa jalan di tempat. Se ap pemimpin birokrasi cemas akan kehilangan kekuasaan dan kewenangan yang didapatnya dengan sangat sulit dan kadang teramat mahal. Entah karena seloroh yang nampaknya setengah benar tersebut. 5 tahun kemudian terjadi reformasi birokrasi: Pak Harto dilengserkan oleh para menterinya sendiri. dan diminta mencerma isinya.Riant Nugroho Reformasi Birokrasi. Pada saat berjumpa dengan mantan Presiden Soeharto sekitar November 1998— sebelum beliau sakit—saya dak menanyakan kepada beliau seloroh tersebut. Hasilnya. Begitu berkenannya beliau akan buku tersebut. kalau dak jalan mundur. Sebuah Keharusan Baru S ekitar kejatuhan Presiden Soeharto dari tampuk kekuasaan tahun 1998. Reformasi menjadi bagian dari sekuensi perjalalan Indonesia. terbit di tahun 1992).

Prasojo dkk. 2004. Prasojo dkk. 25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan UU No. 15/2004 tentang Tanggung-Jawab Keuangan Negara. meski dengan sisi pandang yang berbeda. dan sisanya dak berjalan sama sekali. Nugroho. Kebijakan operasional yang mengatur tentang reformasi birokrasi dituangkan melalui Peraturan Presiden No. yaitu bahwa reformasi yang berhasil ternyata adalah reformasi yang dipimpin oleh pemimpin birokrasi yang reformis. Azhari.2025 Dari sejumlah peneli an tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia sepanjang 1998-2012 (antara lain Dwiyanto dkk. Temuan Dwiyanto (Dwiyanto dkk. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi. 2007. 2004. hingga Gorontalo (Muhammad. Pramusinto & Purwanto. Dwiyanto 2010) memberikan dasar pemahaman yang makin jelas. 2007). 81/2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 . 2007) memberikan arah simpulan yang sebangun: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. 2007.bentuk kebijakan reformasi birokrasi dalam rupa Undang-Undang (UU) No. 2007. Sebagai pelengkapnya. Hidayat. Dwiyanto. 32/2004 tentang Pemerintahan Daerah. 2007. Prasojo. Pada tahun 1999 ditetapkan pula UU No. 2008) menunjukkan bahwa budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan 56 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. Kasus di Jembrana (Prasojo dkk. Pada tahun 2003 diterbitkan UU No. 2007). budaya paternalisme pada masyarakat membentuk budaya birokrasi yang paternalis pula. Sragen (Prasojo. Hidayat. 2009. 2002. Temuan dari Prasojo dkk (2004. 17/2003 tentang Keuangan Negara. Nugroho. Mulyadi. diterbitkan UU No. 2002. 2010. 2007. sebagian kecil berhasil. 2007) dan Nugroho (2007) dari studi pada berbagai daerah otonom yang berhasil melakukan reformasi birokrasi menunjukkan hal yang sama. Kolusi dan Nepo sme. 43/1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. 2011. disusul dengan UU No. Pada tahun 2004 dikeluarkan UU No.

reformasi birokrasi di bawah kekuasaannya berhasil baik. reformasi birokrasi cenderung berhasil jika pemimpinnya cakap dalam memimpin reformasi. pada UESTC Chengdu. Winasa. Alhasil. mereka sendiri memimpin perumusan rancang bangun atau rencana strategis dari reformasi birokrasi.Ia adalah pengajar pada program pasca sarjana Universitas Indonesia. Hal yang sama dilakukan oleh Soeharto di awal Orde Baru. Dari I Gde Winasa di Jembrana. melainkan menentukan. China. Premis tersebut sesungguhnya dak luar biasa. tetapi dipimpinnya sendiri. dan rela f lebih berhasil. Kesemuanya mengerucut kepada premis bahwa reformasi birokrasi ditentukan oleh pemimpinnya. Diklat PIM jenjang I dan II Lembaga Adminitrasi Negara.Beberapa kliennya adalah para pimpinan organisasi pemerintahan. Universitas Pertahanan. dan sebagai guru besar tamu pada School of Political Science and Public Administration. hingga Gamawan Fauzi di Solok adalah pemimpin birokrasi yang reformis. Fadel Muhammad di Gorontalo. Pelajaran terbaiknya adalah bahwa pada lingkungan paternalis k. Jadi. karena di Dr. budaya. Pemimpin adalah prime mover. Ma Ying-jeou di Taiwan. bisnis.dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memas kan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. peran pemimpin bukan saja pen ng. Ia menjadi salah satu pembicara pada International Conference for Public Administration selama tiga tahun berturut-turut (2010-2012). politik. Sebelumnya pernah mengajar pada University of Malaya Kuala Lumpur. pendidikan. agama. Hal yang sama. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 57 . hingga Bill Clinton-Al Gore di AS. dan Fadel bukan orang yang menyerahkan reformasi birokrasi kepada bawahannya. Mahathir Mohamad di Malaysia. Riant Nugroho adalah penasihat kepemimpinan. Sesparlu/Kementerian Luar Negeri. Hal yang sama dilakukan oleh duet SBY-JK pada saat mereformasi birokrasi pemerintahan Indonesia pada tahun 2004-2009. Sesko TNI. dan kemasyarakatan. Bahkan. militer. dilakukan oleh Lee Kuan Yew di Singapura. sosial. Gamawan. Zhu Rongji di China.

Rektor Universitas Paramadina mengemukakan bahwa dalam banyak kisah tentang perubahan. Hal ini digarisbawahi oleh Erry Riyana Hardjapamekas pada buku ini yang mengatakan bahwa hal terpen ng dalam kaitan dengan upaya perubahan (reformasi birokrasi –red) adalah sikap dan kesiapan seorang pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan. pemimpin adalah rekonsiliator dan integrator kekuatan manusia. hingga Steve Jobs yang membuat Apple menguasai kembali gadget komunikasi dan komputer selama 10 tahun terakhir ini. Tujuannya adalah untuk memas kan se ap BUMN dipimpin oleh CEO yang reformis. Pengalaman klasik Lee Iaccoca sewaktu menyelamatkan Chrysler.sektor bisnis dipenuhi dengan temuan-temuan pivotal bahwa perubahan-perubahan drama s yang menyelematkan korporasi atau untuk menghebatkan korporasi ditentukan oleh para pimpinan puncaknya. katanya The great ques on of our mes is how to reconcile and integrate human effort so people everywhere can work good and not their common disaster. The answer largerly upon on the capabili es of leaders in all posi ons in all segments of society. Prof. Dalam waktu normal. Jack Welch yang membawa General Electric menduduki ranking teratas perusahaan terbaik dan terbesar dunia selama lebih dari 20 tahun. hampir 58 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Dus. Lebih mudah 12 CEO kelas dunia yang reformis dibanding 150 CEO kelas dunia yang reformis. Konsep dari menteri BUMN Tanri Abeng sewaktu hendak menyelamatkan (turn-around) badan-badan usaha milik negara (BUMN) adalah dengan cara melakukan holdingisasi BUMN menjadi 12 BUMN. Anies Baswedan. leader ma er! Mengapa lagi-lagi pemimpin? Pemimpin dan kepemimpinan adalah isu abadi manusia dan kemanusiaan. terlebih pada saat perubahan. dan dalam konteks ini dalah reformasi birokrasi. Guru manajemen Louis Allen (1964) mengemukakan secara jenial.

bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. mes nya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. menggerakkannya. sesungguhnya akan menjadi lebih akselera f. Caiden dalam Adminisrative Reform (1969) tidak menyebut peran pemimpin dalam reformasi birokrasi. praktek implementasi RB. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. Hermawan Kartajaya. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. Secara sederhana. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 59 . Kisah yang sama. Pemimpin reformasi birokrasi menjadi kri kal karena ia menjadi pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. Wakil Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mempunyai temuan yang sama.selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. begawan pemasaran Indonesia. dan tak kunjung berhasil—lihat pada pernyataan Caiden yang mengemukakan bahwa administrative reform in the developing countries is beyond possible (Caiden 1996)—karena mereka fokus kepada proses dan kelembagaan. perubahan hanya dimungkinkan. Eko Prasojo. dan kepada faktor pemimpin. Peran pemimpin. Sejarah membuk kan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. bahwa peran pemimpin menjadi pen ng dalam proses implementasi RB. secara unik melihat reformasi birokrasi sebagai produk produk poli k yang harus bisa “dipasarkan” baik di dalam birokrasi maupun masyarakat. Barangkali ini menjadi penyebab mengapa para ilmuwan administrasi dari Barat “putus asa” melihat proses reformasi birokrasi di negara berkembang yang mereka dampingi. Dr. Singkatnya. Prof. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. Hermawan menggarisbawahi bahwa sebagai produk Uniknya kumpulan tulisan yang diedit dalam satu tema Adminisrative Reform in Developing Countries yang disunting oleh Ali Farazmad (2002) dan Gerald E.

struktur ter nggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh team leader. Secara rinci. atau harus dimulai dari diri sendiri.kebijakan pemerintah. melihat pemimpin dalam dimensi proses 60 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Direktur Jenderal Perlindungan Hak Asasi Manusia (HAM) Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. Prof. menekankan bahwa dalam dimensi keagamaan pun reformasi birokrasi merupakan gagasan dan langkah mulia. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi. bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Dan. Wakil Menteri Agama. Kemuliaan itu karena fokus kepada keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik. dan melayani. lebih produk f. Tentulah hal itu memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. Harkristu Harkrisnawa. Prof. Atas dasar itu. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia. Ada banyak keharusan yang dipenuhi. khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. bersih. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. Nasaruddin Umar. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. Siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan berperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birokrasi di masing-masing lembaga. dan Prof. yang pen ng lagi adalah bagaimana se ap pemimpin reformasi birokrasi menyadari bahwa gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik. Rhenald Kasali.

Entah karena prosesnya direkayasa. maka Harkris tu menilai bahwa pemimpin adalah figur yang memberikan pendekatan berbeda dari reformasi birokrasi agar reformasi tersebut dapat dijalankan. Kedua. pola pikir dalam reformasi birokrasi adalah: 1. maka solusinya bukanlah digan . dicakapkan. Ada pilihan poli k yang dilakukan oleh rakyat melalui Pemilihan Umum yang dapat mengeliminasi calon terbaik. dan mendudukkan calon yang lain. perlu disadari sepenuhnya. baik berupa peraturan perundangan. tetapi dak menabrak kebijakan yang ada. yaitu Presiden. Jika Rhenald melihat bahwa pemimpin adalah bagian yang perlu direformasi. harus disadari bahwa pemimpin di birokrasi. sehingga tantangannya adalah membuat reformasi berjalan dak berliku. Vox populi. karena reformasi birokrasi mempunyai konsekuensi bersimpangan dengan kebijakan publik yang ada. maupun regulasi. Untuk itu. diperlukan reformasi birokrasi yang berjalan dengan baik 3. Catatan Harkristu menjadi relevan. khususnya di puncak pimpinan. Walikota. Suara rakyat adalah suara Tuhan. ataupun karena memang figur tersebut yang dikehendaki rakyat. melainkan dimampukan. lantas apa yang perlu dilakukan? Pertama-tama. Untuk mendapatkan reformasi yang berjalan dengan baik.reformasi birokrasi. diperlukan pemimpin birokrasi yang mampu mereformasi birokrasinya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 61 . Reformasi birokrasi harus berhasil 2. bahwa jika ada pemimpin birokrasi yang dak memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin reformasi birokrasi. hukum. seper halnya memilih direktur utama perusahaan. Gubernur. leader ma er! Jika pemimpin menjadi kunci keberhasilan reformasi birokrasi. simpulannya. Dengan demikian. Dus. vox Deo. dengan demikian. dan Bupa adalah pemimpin yang dak dipilih melalui proses fit and proper yang penuh.

baik karena mempunyai dukungan teori yang mencukupi. maupun lecehan prak k.4. yaitu dashboard pemimpin reformasi birokrasi. Bahkan. baik oleh Presiden hingga pekerja rumah tangga? Bagaimana kita memas kan bahwa teknologi tersebut dibangun dari suatu bangunan teori yang memadai untuk menjadikannya sebagai dashboard yang unggul dan dapat dipergunakan oleh se ap pemimpin reformasi birokrasi. dalam ar dak perlu menjadi bahan hujatan akademis. 62 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Siapa pun pemimpin birokrasi. akan lebih mampu memimpin dalam menjalankan reformasi birokrasi jika mempunyai kemudi yang baik dan memadai. maupun karena dapat dimanfaatkan oleh para pemimpin tanpa mereka perlu didampingi oleh konsultan. tantangan terbesar adalah bagaimana kita membangun “teknologi dashboard kepemimpinan reformasi birokrasi? Ukuran-ukuran dan nilai-nilai apa yang mampu mengungkit (leverage) kekuatan tersembunyi dari se ap pemimpin birokrasi? Bagaimana kita menjadikannya sebagai sebuah userfriendly techonology. sebagaimana telepon tangan (handphone) yang dapat dimanfaatkan dengan penuh guna. pada k yang ekstrim. Model berfikirnya digambarkan sebagai berikut: Dengan demikian.

Teknologi yang terbaik yang pernah ditemukan manusia pada abad ke-19 adalah manajemen. Kepemimpinan juga bukan semata-mata masalah prak k dan seni. sehingga kepemimpinan adalah masalah pewarisan gen orang besar. Model berfikir “dashboard” dikembangkan oleh pendekatan Balanced-ScoreCard yang dipelopori oleh Robert S. di mana se ap pemainnya dipaksa untuk jujur dengan dirinya sendiri terhadap jawaban-jawaban yang diberikannya dari se ap pertanyaan dari se ap dashboard? Tantangan tersebut dijawab dengan memahami bahwa pada akhirnya masalah kualitas pemimpin dan kepemimpinan bukan lagi berada pada ranah teori atribu f—atau yang diharapkan oleh pengikutnya—ataupun teori orang besar—bahwa pemimpin senan asa melahirkan pemimpin. Disebut “teknologi” karena mempermudah manusia dalam bekerja. Norton (1996. 2000) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 63 . Kaplan dan David P.bagaimana teknologi ini bekerja sebagaimana olah raga golf. Lihat Drucker (2008). tetapi lebih dari itu.

Safari Kepemimpinan: Teori dan Praktik Terbaik
dalah James M. Kouzes dan Bary Posner dalam Leadership Challenge (1996) yang menegaskan bahwa kepemimpinan adalah tantangan bagi organisasi, dan sebaliknya keunggulan organisasi merupakan tantangan abadi dari se ap pemimpin. Pada konteks reformasi birokrasi, kekuatan pemimpin menjadi penentu, sejak pemahaman reformasi birokrasi diungkap Osborne dan Gebler dalam Reinven ng Government (1992) hingga rangkaian temuan dan kajian tentang reformasi birokrasi di Indonesia, khususnya temuan dari Eko Prasojo dkk dalam State Reform in Indonesia (2007) yang menegaskan bahwa reform of the bureaucracy must begin with the point of view and the number one person’s commitment in the country (h. 63), dan Agus Dwiyanto dalam Reformasi Birokrasi (2010) yang mengungkap gamblang ketergantungan dari birokrat di ngkat atas, menengah, dan bawah kepada top leader di dalam birokrasi sebagai fakta budaya paternalisme dalam masyarakat dan demikian pula birokrasi (h. 66-73), serta kajian pengalaman reformasi birokrasi di Singapura yang dicatat Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008) yang mengemukakan perlunya para pemimpin reformasi birokrasi untuk mempunyai kecakapan untuk think again, think ahead, dan think across.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

A

65

antangan terbesar bagi reformasi birokrasi dipahami bukan sekadar membangun good government dan kemudian good governance. Mempergunakan konsep dari Jim Collins dalam Good to Great and the Social Sector (2006), disajikan kemungkinan, bahwa melalui reformasi birokrasi kita dapat mentransformasikan birokrasi yang buruk (unsound) ke birokrasi yang unggul (great). Reformasi birokrasi dak cukup menjadikan birokrasi menjadi good, karena pada akhirnya good-lah yang menjadi musuh great. Di dalam good terlalu banyak kenikmatan yang menyebabkan organisasi birokrasi tenggelam ke dalam zona kenikmatan (comfort zone) yang membuai. Dan, untuk itu diperlukan pemimpin yang berkelas Level 5 Leadership, yaitu pemimpin yang mampu menggabungkan antara dua nilai yang paradoksal: personal humility dan professional will (h. 34). Tantangan reformasi birokrasi dan upaya mentransformasikan birokrasi dari unsound ke great menjadi semakin melipat, dengan fakta bahwa peradaban se ap masyarakat telah memasuki peradaban yang disebut Peter F. Drucker sebagai peradaban The Next Society (2002). Peradaban itu yang memaksa se ap pemerintah untuk semakin inova f, dengan jenis dan karakter yang berbeda dengan hari ini, terlebih karena Pemerintah semakin memegang peran kunci dalam kemajuan peradaban se ap masyarakat, tanpa kecuali (h. 109). Dan, karena membuat se ap negara cry for leadership! Mereka mencari pemimpin-pemimpin hebat, dan jika tak mendapa , mereka hanya dapat meratapi, karena akan menjadi awal dari akhir peradaban mereka (h. 109).
66
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

T

organisasional. dari data-data peneli an Gallup (AS). dengan kecepatan dan waktu sebagai kata kunci. dari dimensi personal. ke ka keputusan-keputusan pen ng di pasar ataupun di sosial dikendalikan oleh ilusi kogni f daripada analisis rasional (h. karena ia harus kualitas nggi. melainkan rasional-intui f—sebuah model yang dikembangkan dari pemikiran Prof. 2011: 6-11).al yang sama ditemukan oleh Geoffrey Brewer dan Barb Sanford dalam Decade of Change (2011). sementara kualitas sudah bukan menjadi perdebatan lagi. khususnya di era di mana rasionalitas semakin digusur oleh bounded ra onality. Untuk itu akan diperlukan pimpinan birokrasi yang lugas dan tegas dalam mengambil keputusan. Kahneman. Ilusi kogni f adalah pembuatan keputusan yang digerakkan oleh intuisi daripada rasio. yang memas kan bahwa masyarakat hari ini dan ke depan adalah masyarakat yang bergerak dengan kemungkinan yang tak terbayangkan oleh birokrasi masa lalu. di mana tantangannya adalah menjadikan rasio sebagai in intuisi. sehingga hanya birokasi berikut atau next bureaucracy yang mampu merespon dan mempertahankan perjalanan peradaban masyarakat. bahwa pemimpin dan kepemimpinan dalam organisasi adalah agenda yang kompleks. tanpa tejebak ke dalam dimensi emosional-intu f. 9-10). kePEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 67 . Namun demikian. pengembangan konsep dashboard kepemimpinan dak dapat mengabaikan kontribusi dari kompilasi pemikiran kepemimpinan yang ditulis oleh Gary Yukl dalam Leadership in Organiza on (2006) yang membuka jendela fakta. penerima Nobel Ekonomi pada tahun 2002 (Brewer & Sanford.

yang menemukan bahwa para RCL adalah pemimpin yang mempunyai paling dak mempunyai lima kekuatan: komitmen. Pertanyaannya adalah. dan di belakang—seper falsafah ing ngarso sung tulodho. apa kriteria untuk menjadi pemimpin perubah yang berhasil di sektor non-bisnis. 68 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . mereka senan asa membangun peluang baru untuk organisasi yang mereka pimpin. ing madyo mangun karso. seper ditemukan dan diverifikasi oleh John P. O’Neil merangkum dalam Military and Poli cal Leaders & Success (2005) menemukan beberapa faktor unik. mereka adalah pribadi yang disiplin dan punya determinasi. Keempat. hingga e ka. keberanian. Kelima. sebagaimana dikembangkan oleh John Katzenbach (1996). dan mampu membuat orangorang di sekelilingnya berprestasi (h. dan tut wuri handayani-nya Ki Hajar Dewantara. pemimpin birokrasi adalah seorang change leader. kekhususan. sehingga tugas pemimpin organisasi adalah memilih strategi perubahan itu sendiri (h. inisia f. hingga pengendalian. 13-14). Pertama. yang membuat organisasi yang gagap menjadi organisasi yang gesit. mereka memperjuangkan apa yang mereka yakini sebagai kebaikan. 26 dst). pada akhirnya diperlukan seorang Real Change Leaders (RCL). Untuk itu. pelaksanaan. William J. mereka memo vasi orang lain—warga organisasi— untuk menang. Kadang ia bermain di depan. keenam. Ko er dalam What Leaders Really Do: Kepemimpinan dan Perubahan (1999) yang secara khusus menekankan perlunya change leader karena organisasi hari ini adalah organisasi yang berubah. keterampilan. Ke ga. Dan. Kedua. Meski dak dipungkiri. mereka senanasa melakukan inovasi kepemimpinan. mo vasi.cakapan. mereka membangun kepercayaan dengan integritas. Seorang RCL adalah seorang energyzer. Tanggung-jawab pemimpin bahkan merentang dari perencanaan. di tengah.

dan competent. Jagdish Parkh. di mana kepemimpinan bukanlah isu yang diketahui oleh para pemimpin. karena sudah dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. melainkan pemimpin yang di bumi dan membumi. yang mengemukakan bahwa kejujuran.D engan demikian. Bukan juga karena dak pen ng. forward looking. pembelajaran para pemimpin birokrasi ke Barat—Eropa Barat maupun AS— dak serta-merta merubah mereka menjadi sosok yang berbeda. Posner dalam Credibility (1993) yang menyebut se daknya empat muatan kredibilitas. tetapi karena memang dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. yaitu honest. temuan akan pemimpin reformasi dak lagi membahas tentang kredibilitas sebagaimana yang diungkap oleh James M. inspiring. dan Ronnie Lessem sebagai Beyond Leadership (1994). PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 69 . Halloran dalam Integrity Ma ers (2004). dan kese aan adalah kunci integritas. Sebuah penyadaran bahwa kepemimpinan mempunyai senyawa kimia yang dak sekedar “barat” atau “ mur”. Dari fakta ketahuan (knowing) menjadi fakta kesadaran (consciousness). Rehfeld sebagai alchemy of a leader (1994). Bracher dan Daniel E. melainkan menjadikan mereka sebagai sosok yang lebih “menger ”. melainkan disadari. Pemahaman ini menjadi kata kunci karena. tetapi senyawa keduanya. menjadi filsuf. Karena daya topang kekuatan kepemimpinan ditransformasikan dari pengetahuan tentang kepemimpinan menjadi apa yang disebut oleh Jon E. Dan. Karena kualitas kepemimpinan bagi pemimpin reformasi birokrasi mulai memasuki ranah yang disebut oleh Warren Bennis. Kouzes dan Barry Z. Juga sudah melewa bahasan tentang integritas. sebagaimana dikupas oleh James F. disiplin. Bukan karena dak pen ng. ini bukan masalah pemimpin yang melambung di langit.

Alasannya sederhana dan faktual: terlalu banyak organisasi yang overmanaged and underled. Bukan karena pada hari ini birokrasi merupakan organisasi yang dak bertanggungjawab kepada lingkungannya—meski kadang terjadi demikian—namun yang lebih pen ng adalah makna dan kualitas “tanggung-jawab” birokrasi berubah dari waktu ke waktu. Haas dan Bob Tamarkin dalam The Leader Within (1992). Gerald A. Pertanyaannya adalah: bagaimana membangun the accountable leadership? Pertama. karena para pemimpinnya gagal mengembangkan kualitas kepemimpinan secara organik dari dalam dirinya sendiri (h. 1). Itulah esensi dari reformasi birokrasi. Kraines dalam The Accountable Leadership (2001) meyakinkan kita bahwa di balik horison kepemimpinan dan senyawa kimia kepemimpinan.afari pembelajaran kepemimpinan mengerucut kepada fakta pemimpin yang akuntabel. Ke ga. mereka adalah pribadi yang mampu dan cakap dalam mengelola dirinya sendiri. Jim Biolos dkk (eds.) merangkum sejumlah peneli an dari Harvard Business School tentang bagaimana memanajemeni diri sendiri dalam serial Managing Yourself (2004). 70 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S . ia harus menjadi ekseku f yang efek f. Ia adalah orang yang membangun organisasinya menjadi organisasi yang bertanggungjawab. Kedua. mampu membangun kualitas kepemimpinan dari dalam diri sendiri. seper yang dianjurkan oleh Howard G. yang ada adalah pemimpinyang bertanggungjawab atas kepemimpinannya.

Pertama. lingkungannya. ia adalah orang yang fokus kepada kekuatannya. Kelima. Keempat. dak peduli bagaimana pun sistemnya. ia adalah orang yang fokus kepada kontribusi daripada sekedar bekerja. Drucker.A dalah Peter F. Karenanya. dan bukan kepada kekurangannya. ia tahu bahwa waktu berjalan dengan cepat. ia adalah orang yang fokus kepada beberapa area kinerja utama yang menghasilkan hasil yang menakjubkan. untuk itu ia senan asa mengelola se ap urusan dengan sistema s dan mampu mengendalikan prosesnya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 71 . Kedua. sehingga pertanyaan di benaknya senan asa “apa hasil yang diharapkan dari keberadaan saya”. lebih dari sekedar menyelesaikan pekerjaan. ia lebih mengedepankan kapasitas dirinya untuk membuat penilaian (judgement) yang didasari kepen ngan organisasi daripada konsensus atas fakta-fakta dan alterna f-alterna f. dalam bukunya The Effec ve Execu ve (2007) yang mengemukakan lima ciri ekseku f yang efek f. bahkan orang-orang di sekelilingnya. Ke ga. sehingga ia dak memulai dari apa yang dak dapat dilakukannya. ia adalah orang yang mampu membuat keputusan yang efek f.

untuk manusia. 2004: 1). pemimpin yang mampu membawa organisasinya menjadi sukses. Social eligibility menjadi lebih gen ng—dan pen ng— daripada organiza onal eligibility. karena pada dasarnya. try to change something” (Kirby. dan memenangkan perang dengan damai di sana. Agenda membangun dashboard kepemimpinan menjadi sebuah perjalanan menarik dan pen ng dalam tugas memas kan agar reformasi birokrasi berjalan bukan saja dengan baik dan berhasil. Csorba merumuskannya dalam satu kata kunci: Trust (2004). Manajemen perubahan pada dasarnya “sesulit perubahan itu sendiri”. pemimpin reformasi yang berhasil adalam pemimpin yang menyadari bahwa kepemimpinan berkenaan dengan manusia: dari manusia.k perlawanan kunci dari manusia yang dipimpinnya. yaitu bagaimana pemimpin mempunyai pengetahuan tentang The Truth About Managing People (2008). masalah kuncinya adalah masalah bagaimana pemimpin dipercaya untuk memimpin perubahan dalam rupa reformasi birokrasi. pemimpin reformasi birokrasi perlu menemukenali k. namun juga dapat dijalankan dengan mudah atau nyaman dan menyenangkan. Seper kata pendiri ilmu administrasi publik. Karena itu. 72 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI A . nasihat dari Stephen P. oleh manusia. Woodrow Wilson. Les T. Ini menjadi kata kunci. Karena perubahan adalah kata yang –disadari atau dak—adalah kata yang dak banyak disukai. Robbins perlu diagendakan.khirnya. “If you want to make enemies. karena pada akhirnya. Dan.

atau se daknya mereka dak pernah mempergunakan is lah tersebut bagi dirinya.sebagaimana dikemukakan Peter F. adalah orang-orang yang berlainan satu sama lain. Kedua. Pertama. mereka tahu bahwa pemimpin adalah seseorang yang terlihat. Ke ga. atau sangat nampak. ada yang pemarah. Namun yang pas mereka dak mempunyai personality trait yang disebut sebagai kharisma. ataupun kewenangan. kedudukan. Keempat. sehingga mereka tahu bahwa tugas mereka adalah membangun teladan-teladan dan contoh-contoh. mereka tahu bahwa kepemimpinan bukanlah tentang jabatan. kepemimpinan adalah tentang tanggung-jawab. Drukcer menemukan bahwa para pemimpin yang efek f mempunyai berbagai-bagai karakter pribadi. Dari peneli annya selama lebih dari 50 tahun. ada pula yang extrovert. Drucker dalam pengantarnya pada The Leader of the Future (1996). ada yang pendiam. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 73 . pemimpin efek f bukanlah seseorang yang dicintai ataupun dipuja. ada yang introvert. tetapi masalah hasil yang diberikannya. mereka paham bahwa definisi pemimpin adalah mereka yang mempunyai pengikut. Kepemimpinan bukanlah masalah popularitas. karena mereka diiku . Para pemimpin yang efek f adalah mereka yang dikenali dari empat ciri pemimpin.

.

BAGIAN III .

.

pelaksanaan. Amatan. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya.Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi emimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. pelanggannya. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. Dengan demikian. sebagai lembaga yang secara struktural formal mengamanatkan reformasi birokrasi. dan customer. temuan. proses reformasi birokrasinya an sich. pemiliknya. yaitu Presiden. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 77 . yaitu: ● P ● Dashboard Pertama: In Control pada Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya. maupun reformasi birokrasi secara khusus. Dashboard Kedua: In Control untuk memenuhi tuntutan owner. Ia mengendalikan perencanaan. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi.

yang masing-masing dibagi menjadi 6 dashboard. Hermawan Kartajaya. dengan dikelompokkan pada dua kluster generik. Rheinald Kasali. Se ap dashboard berupa skala keunggulan dari yang terendah Antara lain diungkap pada pemikian Anies Baswedan. Terdapat empat dashboard utama. 2.● ● yaitu publik atau masyarakat. yang berkenaan dengan pengaruh Gambar 2. 78 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Eri Riyana Hardjapamekas. yaitu perubahan dan pelembagaan (perubahan) Dashboard Keempat: In Control secara internal. sehingga terdapat total 24 dashboard. Eri Riyana Hardjapamekas. Rhenald Khasali. Dashboard Ke ga: In Control dalam Proses Reformasi Birokrasi. yang berkenaan dengan kapasitas. Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. Rhenald Khasali Antara lain diungkap pada pemikiran Anies Baswedan. di mana prosesnya diserahkan kepada organisasi birokasi masing-masing. dan eksternal. Empat Dashboard Utama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: Beberapa karakter dari dashboard yang dikembangkan adalah: 1. sebagai pihak yang berhak mendapatkan kebaikan dan nilai sebagai hasil reformasi birokrasi.

Se ap skala diwakili oleh satu perangkat da ar pertanyaan yang terdiri dari 5 (lima) pertanyaan yang dapat diisi hanya oleh pemimpin dimaksud. 3. Dashboard ini digunakan hanya oleh pemimpin. dan skor ter nggi adalah 50. 4. Jawaban yang diberikan oleh pemimpin dimaksud secara jujur dan jawaban dirahasiakan oleh yang bersangkutan.hingga terunggul dari pemimpin birokrasi yang melakukan reformasi birokrasi. Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 79 . dapat menjangkau bar di atasnya. dengan asumsi jika yang bersangkutan masih belum masuk pada bar nggi. tanpa perlu didampingi oleh asisten atau staf. Masing-masing dashboard digambarkan sebagai berikut: Gambar 3. 5. dengan cara memampukan dirinya untuk menjawab pertanyaan dengan jawaban yang berada pada bar di atasnya. Skor terendah adalah 10.

mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. pelanggannya. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. Ia mengendalikan perencanaan. Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan owner (Presiden) dan customer (masyarakat) 80 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . proses reformasi birokrasinya an sich.Pemimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. pelaksanaan. maupun reformasi birokrasi secara khusus. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. pemiliknya. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. Dengan demikian. yaitu: Gambar 4. Amatan. temuan.

Rheinald Kasali. Hermawan Kartajaya.Gambar 5. Nasaruddin Umar. Dashboard Ke ga untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi Gambar 6. Harkristuti Harkrisnowo PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 81 . Eri Riyana Hardjapamekas. Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo.

Para pemimpin yang dak berani ataupun dak mampu menentukan kualitas dashboard-nya adalah pemimpin yang berada di bawah kondisi paling buruk—dengan skor di bawah 240. dan skor ter nggi (paling baik) adalah 1200. dimungkinkan pula seorang pemimpin mempunyai skor sampai 0. Para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi mereka dengan melihat skor pada masing-masing dashboard. yang berar “di bawah k beku”. Terdapat 4 Dashboard Pemimpin 2. yaitu: 1. karena itu beberapa manual pen ng yang perlu diketahui dalam memanfaatkannya. Skor 9. Masing-masing terdapat 6 panel 3. di mana pada dashboard diwakili angka 1 hingga 5 7. 8. Masing-masing bersifat self-assesed dashboard panel 5. Se ap set pertanyaan mendapatkan nilai 10 hingga 50. dengan skor terendah (paling buruk) adalah 240. 82 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Total terdapat 6 x 4 = 24 panel dashboard pemimpin reformasi birokrasi 4. Asesmen berupa satu set pertanyaan dari bobot terendah dan ter nggi (da ar pertanyaan terlampir) 6.Dashboard ini bersifat asesmen pribadi dari para pimpinan.

sambil menelisik akan “pekerjaan rumah” apa saja yang perlu diselesaikan. dapat dikembangkan peta kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi yang ditetapkan dengan yang ada. Bar penilaian kualitas kepemimpinan RB pada dashboard kepemimpinan RB Dengan mencerma bar di atas. para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi birokrasinya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 83 . sebagaimana digambarkan berikut ini. Pada ngkat yang lebih abstrak.Rentang total dari masing-masing board beserta maknanya digambarkan sebagai berikut: Gambar 7.

Ilustrasi kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi dan fakta reformasi birokrasi Bagi para pengembang keilmuan. model di atas dapat dikembangkan lebih lanjut sebagai instrumen untuk mengendalikan reformasi birokrasi agar dak melenceng dari jalur yang ditetapkan –trajektori. 84 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Gambar 7.

Eko Prasojo. Se ap pemimpin mempunyai enerji di dalam dirinya dalam jumlah yang berlipat besarnya dibanding mereka yang dipimpinnya. yaitu pribadi yang bisanya memerintah. Hermawan Kartajaya. Model pikir ini yang dijadikan pemahaman dasar dari keyakinan bahwa dak ada seorang pemimpin birokrasi pun yang dak mampu memimpin reformasi birokrasi pada organisasinya. Prof. Anies Baswedan. Nasarudin Umar. Keseluruhan pemikiran dari para narasumber—Prof. Harkristu Harkrisnowo. Dalam Too Many Bosses. Pertanyaan akhirnya adalah: “bagaimana PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 85 . maka ia menjadi seorang leader. Energizing the organizaon adalah kata pamungkas dari seorang pemimpin reformasi yang berhasil. maka itulah k di mana seorang pemimpin menjadi boss. Too Few Leaders (2011). Prof. dak mampu. Peshwaria mengemukakan bahwa ke ka seorang pemimpin dak bersedia. Prof. Tatkala ia berhasil mentransformasikan enerjinya ke seluruh organisasi. Ery Riyana Hardjapamekas—menjadi muatan dari se ap panel dashboard yang dibangun. Rhenal Khasali. Prof.Penutup Rajeev Peshwaria dalam peneliannya menemukan bahwa sebagian besar pemimpin cenderung menjadi boss daripada leader. atau dak berhasil mengenerjikan (energizing) organisasi organisasinya. Itu pula yang menjadi pijakan dari dashboard kepemimpinan yang dibangun di sini.

Ke ga. dan reformasi birokrasi berjalan baik dan memberikan hasil. cari lagi. Pertama. pada akhirnya akan terjadi proses saling pupuk (cross-ferlizaon) di antara para pemimpin reformasi. dan cek ulang dasboard Anda. Jika belum. Karena. Jika di tahun 1955 adalah Konferensi Asia Afrika. mana yang ter nggal untuk di ngkatkan.jika skornya sudah mencapai ter nggi?” Ada ga jawaban. jika memang sudah jujur mengisinya. maka Anda harus dapat memas kan bahwa reformasi berjalan baik dan memberikan hasil. Kedua. khususnya mereka yang berhasil. apakah kita telah mengisinya dengan jujur. Indonesia sudah waktunya untuk kembali sebagai the leading naon. sehingga kita kurang jelas melihatnya. maka di tahun 2015—paling lambat—adalah memberi contoh pada reformasi birokrasi yang berhasil pada konteks negara berkembang. Barangkali ada “kabut” yang menutup kaca dashboard. pas ada yang salah. Kekayaan pengetahuan tentang prak k reformasi birokrasi yang berhasil di Indonesia akan menjadi kemanfaatan bagi negara-negara berkembang lainnya. 86 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Jika belum. cek ulang. maka ada tugas baru menan : bagilah pengalaman prak k terbaik Anda kepada rekan-rekan pemimpin reformasi birokrasi yang lain. khususnya di kalangan negara berkembang. jika kita telah mengisi dengan benar dan jujur.

.

Kepustakaan

Abeng, Tanri, (2001), Indonesia Inc., Singapore: Times Azhari, (2011), Mereformasi Birokrasi Publik Indonesia, Yogyakarta: Pustaka Pelajar Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008), Singapore: World Scien fic Publishing Company Bennis, Warren, Jagdish Parkh, & Ronnie Lessem, (1994), Beyond Leadership, Cambridge: Blackwell Bracher, James F., & Daniel E. Halloran (2004), Integrity Ma ers, Bagder-CA: Torchlight Publishing Caiden, Gerald E., 1969, Administra ve Reform, London: Allen and Penguin Press Caiden, Gerald E., 1991, Administra ve Reform Comes of Age, Berlin/New York: De Gruyter Collins, Jim, (2001), From Good to Great, New York: Random House Collins, Jim, (2006), Good to Great and the Social Sector, London: Random House Csorba, Les T., (2004), Trust: The One Thing that Makes of Breaks A Leader, Nashvile : Oliver Nelson Publishers Drucker, Peter F., (2002), The Next Society, New York: Truman Talley-St. Mar n Drucker, Peter F. (2007, 1967), The Effec ve Execu ve, Amsterdam: Elsevier

88

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

Drucker, Peter F., (2008), Management –Revised Edi on, New York: Collin Business Dwiyanto, Agus, dkk, (2002), Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia, Yogyakarta: PSKK-UGM Dwiyanto, Agus, (2010), Reformasi Birokrasi, Jakarta: Gramedia Farazmand, Ali, (ed), (2002), Administra ve Reform in the Developing Countries, London: Preger Geoffrey, Brewer, & Barb Sanford, (eds.), (2011) Decade of Change, New York: Gallup Pres Haas, Howard G., & Bob Tamarkin (1992), The Leader Within, New York: HarperBusiness

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

89

LAMPIRAN .

.

Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya P PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 93 . masing-masing dengan jawaban akan mendapatkan nilai bobot keunggulan dengan skala 10 sampai dengan 50. tanpa pendamping. Para pemimpin diminta mengisi secara mandiri (self assessment).Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi ara pemimpin reformasi birokrasi diharapkan mampu mengisi kolom jawaban.

PLANNING Apakah visioning itu? Sub-dashboard visioning Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan dan visi dari atasan saya Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang ideal yang dapat berlaku di mana saja Rancangan RB disusun atas pemikiran Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi di kantor saya Rancangan RB disusun atas perintah undangundang dan peraturan tentang Reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 94 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Apakah commanding itu? Sub-dashboard commanding Saya memimpin sendiri proses perumusan rencana strategis reformasi birokrasi Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi saya delegasikan kepada sebuah Tim Khusus Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi dirumuskan oleh Tim kantor kami dan kantor lain secara terpadu Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi diarahkan oleh Tim dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi Kami menerima dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi untuk kami pakai. karena itu adalah kelaziman 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 95 .

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan perencanaan strategis 96 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dak mudah memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Sebagai pimpinan organisasi birokrasi yang santun.Apakah deciding itu? Sub-dashboard deciding Saya dak memerlukan waktu yang lama untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi: kurang dari 1 minggu Sebagai pimpinan. saya menunggu organisasi birokrasi yang lain lebih dulu untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka setelah 6 bulan akhirnya dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dapat ditetapkan Harus diakui. saya melibatkan para staf untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Setelah melalui proses yang melelahkan.

IMPLEMENTING Apakah allocang itu? Sub-dashboard allocang Saya benarbenar tahu sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi. dan kemudian saya mengalokasikannya Saya selalu meminta nasihat pejabat di atas saya untuk menetapkan sumberdaya reformasi birokrasi. dan saya telah mengalokasikannya dengan tepat Saya meminta staf untuk memetakan sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi. Saya lihat peraturan yang ada. apalagi mengalokasikannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 97 . laksanakan Mengenali sumberdaya yang tersedia untuk reformasi birokrasi adalah masalah yang dak mudah. dan kemudian dari arahan beliau pula saya melakukan alokasinya Mudah saja untuk melakukan penetapan dan alokasi sumberdaya reformasi birokrasi.

sehingga saya perlu untuk terusmenerus meyakinkan seluruh anggota organisasi dan ikut melakukan reformasi bersama mereka Dengan membentuk m reformasi birokrasi yang unggul. saya percaya reformasi birokrasi akan berjalan sendiri secara alami. yang seap saat menyemanga seluruh warga organisasi untuk memasuki ranah reformasi birokrasi Saya kira. buat aturannya dulu. Jadi yang terpenng. bahkan tanpa kehadiran saya sekalipun Saya percaya dengan sifat-sifat baik manusia.Apakah energizing itu? Sub-dashboard energizing Ada m reformasi birokrasi yang saya pimpin sendiri. 50 40 30 20 10 98 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . sehingga saya hanya perlu melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi. tanpa kecuali. dan setelah itu mereka akan berusaha keras membuatnya terjadi Sesuai dengan prinsip birokrasi yang ada. semua orang wajib mengikunya. pekerjaan pokok saya adalah melakukan reformasi birokrasi. jika peraturan sudah ditetapkan.

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan manajemen PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 99 . evaluasi. dan pengganjaran yang efekf Saya mendapatkan laporan monitoring dan evaluasi dari Tim Reformasi Birokrasi yang ada di kantor saya Sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi di kantor kami sudah sangat baik. jika ada masalah dalam pelaksaan reformasi birokrasi. untuk kemudian saya ambil ndakan 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. kami merekrut konsultan untuk melakukan monitoring dan evaluasi proses reformasi birokrasi yang berjalan Tidak usah repotrepot. sedaknya kepada bawahan saya. pas ada yang melaporkan kepada saya. sehingga dapat saya andalkan untuk memantau kemajuan reformasi birokrasi di kantor saya Sesuai kebiasaan.Apakah controlling itu? Sub-dashboard controlling Saya sendiri ikut memaskan secara riil bahwa reformasi berjalan dengan baik. dengan mendisain suatu metode monitoring.

Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan “owner” (Presiden) dan “customer” (masyarakat) 100 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

tanpa saya harus kontrol sendiri Saya mempercayakan kepada Tim RB untuk membuat kajian berkala peningkatan efisiensi kantor sebagai hasil dari reformasi birokrasi Saya punya prinsip. saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunaan ap sumberdaya. bahkan tanpa perlu reformasi birokrasi pun sudah bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 101 . kemudian perintahkan efisien.OWNER Apakah efisien itu? Sub-dashboard efisien (1) Seap 3 bulan setelah reformasi birokrasi dilaksanakan. monitor mereka. mulai uang sampai waktu. lah orangorang agar efisien. selesai Proses efisiensi adalah proses yang alami yang terjadi pada seap organisasi. dan itu saya kontrol langsung Saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunan sumberdaya yang ada.

Sub-dashboard efisien (2) Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 102 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

dak perlu dibahas bahwa ia adalah hasil dari reformasi birokrasi. Tanpa itu pun. sehingga saya perlu memaskannya sendiri Teamwork adalah kata kunci dari keberhasilan. apalagi menilainya Keberhasilan reformasi birokrasi di kantor kami dak lebih buruk daripada kantorkantor yang lain yang setara dengan kantor saya Organisasi yang efekf bagi saya adalah masalah lumrah. pas bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 103 .Apakah efekf itu? Sub-dashboard efekf (1) Bagi saya. dan saya lebih mengandalkan kepada m reformasi birokrasi untuk memaskan pencapaian hasil reformasi birokrasi Rentang kebehasilankegagalan reformasi birokrasi amatlah lebar. hasil akhir adalah sangat penng. sehingga kita perlu berha-ha menetapkan hasil.

Sub-dashboard efekf (2) Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 104 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Apakah mengkreasikan nilai itu? Sub-dashboard mengkreasikan nilai (1) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Sub-dashboard mengkreasikan nilai (2) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan perilaku organisasi 105 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

CUSTOMER Apakah responsive itu? Sub-dashboard responsive (1) Saya senanasa cek. Kalau perlu tanpa perlu reformasi birokrasi. Ia bahkan dapat ada dengan sendirinya 50 40 30 20 10 106 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan responsivitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar peka terhadap rakyat Responsif itu harus. apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat.

Sub-dashboard responsive (2) Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 107 .

Aparat sudah tahu dan menger sendiri 50 40 30 20 10 108 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . apalagi pakai diingatkan. apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat. diajarkan. dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan akuntabilitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar ingat bahwa mereka bertanggung-jawab kepaada rakyat Masalah tanggungjawab kepada rakyat dak usah diberitahu.Apakah akuntabel itu? Sub-dashboard akuntabel (1) Saya senanasa cek.

Sub-dashboard akuntabel (2) Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 109 .

dan membuat capek saja 50 40 30 20 10 110 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Kita terpaksa belajar berkelit ke sanasini. suka atau dak.Apakah transparan itu? Sub-dashboard transparan (1) Laporan keuangan dari seap satuan kerja di kantor saya dipasang di papan pengumuman di kantor kami. termasuk laporan keuangan konsolidasi Kami terbuka kepada publik untuk memberikan informasi tentang kinerja keuangan dari kantor kami Kami terbuka kepada publik secara terbatas Transparansi adalah amanat dari undangundang Transparansi seringkali merepotkan.

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tata pemerintahan yang baik (good governance) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 111 .Sub-dashboard transparan (2) Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

Dashboard Kega untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi KOMENTAR Dipersilakan mengembangan konsep dan prakk reformasi birokrasi yang sesuai dengan keberadaan masing-masing 112 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Pertanyaan Apa muatan tahap 1? Komentar (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 2? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 3 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 4 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 5? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 6? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tentang perencanaan strategis secara umum dan perencanaan strategis pada organisasinya sendiri 113 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal 114 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

“Internal = kapasitas dasar pribadi pemimpin” KAPASITAS Apakah jujur itu? Sub-dashboard jujur Bagi saya. kejujuran itu mutlak nilainya Kejujuran itu adalah keka kita dak mengambil sesuatu yang bukan hak kita Kejujuran itu relaf Kejujuran dak dapat diukur Kejujuran dak perlu diukur 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 115 .

saya senanasa mendiskusikan keputusan dengan bawahan saya Saya senanasa mencari solusi yang terbaik dari seap masalah.Apakah jelas itu? Sub-dashboard jelas Anak buah saya berhak atas perintah yang jelas dari saya Saya berkomunikasi dengan anak buah saya agar mereka menger kehendak saya Saya berbicara kepada anak buah dan kemudian membuatnya tertulis agar mereka menger kehendak saya Saya membuat peraturan tertulis supaya anak buah menger kehendak saya Saya cenderung membiarkan anak buah menger sendiri akan kehendak saya 50 40 30 20 10 Apakah tegas itu? Sub dashboard tegas Saya mengutamakan faktor kecepatan dalam membuat keputusan Saya selalu mengombinasikan antara kecepatan dan kesempurnaan Sebelum memutuskan. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan budaya kepemimpinan 116 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . meski harus memakan waktu yang panjang Pembuatan keputusan final dalam organisasi birokrasi adalah proses kolekif 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

dalam ar saya adalah pembela mereka jika ada masalah Saya harus menjadikan diri saya sebagai seseorang yang pantas dipercaya anak buah Rasa saling percaya harus ditumbuhkan secara bersamasama oleh pemimpin dan anak buah Bagi saya.“Internal: Kapasitas Dasar Pribadi Pemimpin” PENGARUH Apakah trust itu? Sub-dashboard dipercaya Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. dan dengan pengalaman saya. dan orangorang yang menjadi bawahan saya Saya loyal kepada anak buah saya. bahwa anak buah harus percaya dengan pimpinannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 117 .

mereka bangga punya pimpinan seper saya Saya membuat sistem reward & punishment yang membuat anak buah patuh kepada sistem dan saya Jika ada masalah dengan anak buah. diamdiam anak buah bilang. karena saya dak segan-segan memberikan hukuman secara adil. dan orangorang yang menjadi bawahan saya Di belakang saya.Apakah patuh itu? Sub-dashboard dipatuhi Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. tanpa pandang bulu 50 40 30 20 10 118 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . saya minta pimpinannya dan bagian SDM untuk menyelesaikannya Anak buah takut dengan saya.

maka dak ada masalah dalam organisasi saya dan kinerjanya Saya dak mempedulikan apakah saya diteladani atau dak.Apakah teladan itu? Sub-dashboard diteladani Pikiran dan ucapan saya ternyata banyak dirukan oleh anak buah. yang penng bawahan saya bekerja secara produkf 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. untuk itu saya sudah menyewa seorang konsultan Seandainya saja. tenang saja. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan bagaimana menjadi pemimpin yang berpengaruh PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 119 . anak buah meneladani saya. sekaligus menjadi teladan. justru pada kesempatan yang dak saya ketahui Jika ada yang bilang pemimpin harus memberikan teladan. saya setuju Masalah keteladanan pemimpin.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.