Pemimpin& Reformasi Birokrasi
CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI

.

Pemimpin& Reformasi Birokrasi CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI .

. 69.000. Jakarta 12190 Didukung oleh: Deutsche Gesellscha für Internaonale Zusammenarbeit (GIZ) GmBH Melalui proyek Decentralisaon as a Contribuon to Good Governance (DeCGG) Desain sampul dan isi: TEMPO MEDIA Penyunng: Rusfi Yunairi Abdul Hakim Ilustrator: MS Ifoed Sanksi pelanggaran Pasal 44. 7 tahun 1987 tentang Perubahan atas Undang-undang No. atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat (1). UU No.000.Pemimpin dan Reformasi Birokrasi Catatan Inspiraf dan Alat Ukur dalam Implementasi Reformasi Birokrasi Copy Right: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Hak cipta dilindungi undang-undang ISBN 978-979-95048-4-5 Cetakan I – Februari 2013 Diterbitkan oleh: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Jln Jend. mengedarkan. dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 100.(lima puluh juta rupiah). Barag siapa dengan sengaja menyiarkan. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu. Sudirman Kav. memamerkan.. 2. 6 tahun 1982 tentang Hak Cipta 1.(seratus juta rupiah). vi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .000. dipidana dengan penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 50.000.

........... 9 Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi......................................................... 93 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI vii .................. ix Pengantar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi.................................... 77 Lampiran Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi........................... Harkristu Harkrisnowo.. 47 Bagian 2 Dashboard untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi.... 55 Safari Kepemimpinan: Teori dan Prakk Terbaik........ Eko Prasojo....... Nasaruddin Umar.. xvii Bagian 1: Pengantar Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Birokrasi... Riant Nugroho................................................ 35 Pemimpin................................ Erry Riyana Hardjapamekas........................................................ dan Bahasa Agama...... Anies Baswedan........................................................ Hermawan Kertajaya... 41 Pemimpin dan Peta Perubahan... 15 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan.... 3 Pemimpin dan Mantra Perubahan............................... 21 Pemimpin dan Prakk Reformasi Birokrasi........................................................ Sebuah Simulasi. Bambang Harymur..................... Gagasan Reformasi Birokrasi.............................................................................................................................................................. 65 Bagian 3 Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi.... Rheinald Kasali.............. 29 Pemimpin dan Prakk Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi............Daftar Isi Daar Isi...................................... vii Editorial...... Sebuah Simulasi.............................................

.

1 Dalam konteks kebijakan. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI ix . infrastruktur dan korupsi. Gedung Induk. Jumat (23/12/2011). Dokumen RPJPN menyebutkan bahwa arah kebijakan dan strategi nasional bidang pembangunan aparatur dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur Negara dan mewujudkan tata pemerintahan yang baik. Pembenahan birokrasi secara fundamental harus dilakukan di ngkat pusat dan daerah. Grand design adalah ndak lanjut kebijakan dan strategi nasional pembangunan aparatur untuk mendukung keber1 D Presiden Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) saat membuka retreat atau rapat kerja pemerintah di Ruang Garuda.Editorial alam sebuah rapat kerja kabinet. Pembenahan ini juga menjadi kunci untuk memacu pertumbuhan ekonomi yang lebih baik. reformasi birokrasi telah diakomodasi dalam Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 – 2025. Rancangan kebijakan dan strategi nasional tersebut dituangkan secara rinci dalam suatu grand design reformasi birokrasi sebagai arah kebijakan pelaksanaan RB nasional. Presiden Susilo Bambang Yudhoyono menyatakan bahwa penghambat pembangunan di Indonesia adalah: birokrasi. Istana Bogor.

dan profesional. adil dan makmur.3 Arnya. dan hal posif lainnya. Satu hal yang menarik adalah bahwa justru sebagian besar daerah yang dipimpin oleh individu yang reformis mampu menunjukkan adanya perubahan birokrasi yang baik.2 Dalam konteks ini terlihat tantangan yang cukup besar dalam mewujudkan tujuan reformasi birokrasi tersebut. Tujuan Grand Design secara eksplisit menyatakan akan menciptakan aparat yang bersih. dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara.hasilan dalam rangka menciptakan Indonesia yang mandiri. Birokrat di semua ngkatan belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat. netral. dan belum berorientasi pada hasil (outcomes). sejahtera. Panduan untuk pimpinan reformasi birokrasi. berintegritas. efekf dan produkf. berdedikasi. x PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . berkinerja tinggi. bersih dan bebas KKN. mengapa perlu? Sejumlah penelian tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia memberikan arah kesimpulan yang mirip: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien. berintegritas. sebagian kecil berhasil. dan sisanya dak berjalan sama sekali. mampu melayani publik. individu yang reformis tersebut mampu merangsang para stafnya untuk berbuat hal yang sama demi tercapainya tujuan bersama. belum mencapai kinerja yang lebih baik (beer performance). Tidak dapat dipungkiri bahwa budaya paternalisk 2 Dalam Grand Design disebutkan bahwa reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif. maju.

(6) Erry Riyana Hardjapamekas.masih berpengaruh kuat dalam birokrasi Indonesia. Secara posif. dimana pimpinan dianggap sebagai panutan untuk melakukan perubahan. Eko Prasojo. Anies Baswedan. Teguh Kurniawan. (8) Bambang Harymurt. State Reform in Indonesia. (2007). Buku ini merupakan upaya refleksi sekaligus mendorong pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah untuk selalu menyemarakkan pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia. Harkristu Hakrisnowo. Eko. Bagian pertama merupakan kumpulan gagasan dan pengalaman dari sembilan tokoh terkait dengan kepemimpinan secara praks. Rhenald Kasali. Bagian kedua menjelaskan tentang upaya mendorong peningkatan dan metode pengukuran kualitas kepemimpinan dalam bentuk dashboard implementasi reformasi birokrasi. Nasaruddin Umar. (7) Hermawan Kertajaya. Buku ini berisikan catatan inspiraf bagi pimpinan dan pejabat pemerintah untuk implementasi reformasi birokrasi. (2) pengendalian untuk memenuhi tuntutan owner dan customer. (3) 3 Prasojo. Riant Nugroho. (4) Dr. Buku ini terdiri dari dua bagian. yaitu: (1) Prof. budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memaskan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. dan (9) Dr. (3) Prof. Dashboard ini menjadi alat ukur bagi kepemimpinan seseorang dalam proses reformasi birokrasi di sebuah instansi yang merujuk pada aspek: (1) pengendalian pada perencanaan dan pelaksanaan reformasi birokrasi. (2) Prof. Jakarta: UI Press PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xi . & Defy Holidin. (5) Dr.

Dashboard dak xii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Sebab. Struktur ini diisi oleh para pejabat nggi di ap instansi tersebut. dan (4) pengendalian internal dan eksternal. tak mungkin birokrasi di Indonesia akan menjadi birokrasi kelas dunia seper yang dicita-citakan. alat ukur menjadi pimpinan reformasi birokrasi yang reformis Pelaksanaan roadmap reformasi birokrasi di Indonesia mensyaratkan suatu struktur penyelenggara reformasi birokrasi di ap kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. Tanpa adanya individu reformis baru. Buku ini secara eksplisit mencoba memanfaatkan gagasan dan pengalaman dari sejumlah individu yang dinilai reformis dalam organisasi/lembaga/instansi yang mereka pimpin. Banyaknya individu yang menuliskan atau menjelaskan gagasan dan pengalaman ini didasari pemahaman bahwa seorang pemimpin reformis dak memiliki semua nilai baik. Penyebaran gagasan dan pengalaman baik dari sejumlah tokoh ini secara jelas diharapkan untuk mendorong munculnya individu-individu reformis baru. reformasi birokrasi yang diharapkan akan dicapai pada akhir 2025 niscaya dak mungkin akan terwujud. khususnya pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah dalam menggerakkan reformasi birokrasi. Seap aspek memiliki parameter-parameter tersendiri yang berkaitan langsung dengan realitas lapangan. semua nilai baik dak melekat ada pada diri satu orang. Dashboard.pengendalian dalam proses reformasi birokrasi. Dashboard implementasi reformasi birokrasi yang ada di buku ini merupakan alat ukur diri individu. Dan.

dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. kami ingin mengucapkan terima kasih kepada para pihak yang telah memberikan catatan inspirafnya. Sampai pada ngkat di mana ia sadar bahwa reformasi birokrasi adalah kebutuhan buat dirinya dan juga orang lain. Pada akhirnya ia merasa penng untuk meningkatkan diri menjadi pemimpin yang selalu meningkat kualitasnya. dashboard mencoba membaca apakah orang yang menilai ini telah mengelola perencanaan dan pelaksanaan program/kegiatan dengan baik. terutama rakyat Indonesia. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis menyatakan bahwa seap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. sadar dan reformis atau hanya menjadi robot dari perubahan. Editor PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xiii . Namun. alat ini juga berguna untuk mereka yang berada di luar struktur m reformasi birokrasi. Dengan kata lain. pada pihak yang telah membantu penyusunan dan penerbitan buku ini.hanya akan sangat berguna bagi mereka (pejabat nggi) yang duduk mengelola reformasi birokrasi di dalam kementerian/ lembaga dan pemerintahan daerah. Salam. Juga. pelanggannya. Tentu buku ini hanya dapat menyumbang pencapaian tujuan reformasi birokrasi di Indonesia bila dan hanya bila dibaca dan dipraktekkan dalam kehidupan birokrasi di Indonesia sehari-hari. Ia mengendalikan perencanaan. proses reformasi birokrasinya an sich. pemiliknya. Terakhir. pelaksanaan.

Dr. SH MPP Staf Ahli Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Dashboard mendorong pimpinan reformasi birokrasi untuk secara jujur menilai diri mereka sendiri dalam mempercepat reformasi birokrasi di lingkungan kerja mereka. (Kechuk) Suhariyanto Depu Bidang Neraca dan Analisis Stask. pimpinan reformasi birokrasi jadi tahu saat menambah energi dalam melakukan reformasi birokrasi Rini Widyanni.Testimoni Dashboard ini membantu siapapun yang ingin bergerak mempercepat reformasi birokrasi secara terukur Dr. Badan Pusat Stask Wakil Ketua Tim Reformasi Birokrasi Badan Pusat Stask xiv PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Eng Sekretaris Kementerian Riset dan Teknologi RI Ketua Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Riset dan Teknologi RI Dengan dashboard. Mulyanto M.

.

.

Ir. di ngkat Asia. Memang Indonesia dinilai maju dalam perekonomian belakangan ini. Birokrasi Indonesia dinilai lekat dengan kelambanan. bahkan mampu memiliki nilai pertumbuhan kedua setelah China. Karenanya. Indonesia harus melakukan reformasi birokrasi bila ingin selamat dari kehancuran tersebut. Krik-krik tersebut bahkan menilai birokrasi pemerintahan di Indonesia cenderung dapat dikatakan menuju kehancuran. Mengatasi hal tersebut. My mission is to shi the bureaucracy from a comfort zone to a compeve zone as instructed by President Yudhoyono udah lama birokrasi di Indonesia mendapatkan krik yang tajam dari dalam maupun luar negeri. Sehingga penilaian itu membuat posisi Indonesia masih ada di belakang atau di bawah Negara-negara lain di Asia. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S xvii . bertele-tele. penilaian orang lain pada Indonesia seper disebutkan di atas masih tetap ada. reformasi birokrasi merupakan keniscayaan. Indonesia selamat dari resesi ekonomi yang menghantam dunia. Reformasi birokrasi adalah jawaban yang paling baik jika Indonesia mau bangkit dari posisi-posisi belakang atau bawah tersebut. Namun. dan korupsi. Pilihan reformasi birokrasi ini adalah jauh lebih baik daripada Indonesia melakukan revolusi. Azwar Abubakar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Pemimpin Adalah Agen Perubahan Bureaucracy reform is not a program – it is a movement.

Bila pemimpin telah menjadi teladan. Jika pemimpin menjadi teladan dari perwujudan sikap professional. Ada empat hal penng yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin. ia akan memperoleh dukungan dari staf dan kolega. dan birokrat harus menjadi individu yang cerdas. Kedua. pemimpin akan mendapatkan kekuatan dari dalam diri untuk menjadi agen perubahan. dipaskan sebagian atau bahkan semua staf terilhami untuk mengiku perilaku yang baik itu. semua pimpinan birokrasi harus menjadi pemimpin menuju ke arah puncak itu. Tentu. Namun posisi puncak itu hanya dapat diraih bila pemerintah ditopang/didukung oleh birokrasi yang kuat.Indonesia memiliki modal untuk itu. pemimpin sebagai agen perubahan senanasa memberikan keteladanan bagi staf/bawahan.ia serta merta perlu untuk menerjemahkannya dalam gagasan dan ndakannya sehari-hari. ia harus merasa bahwa ia perlu mendorong staf/bawahannya untuk juga menjadi agen-agen perubahan. berintegritas dan akuntabel. Keka pemimpin sudah menyadarinya. Pertama. termasuk klien dalam menyelesaikan tugas yang diemban. Kekayaan alam yang berlimpah serta demografi yang sangat baik merupakan modal kuat untuk menuju posisi puncak di Asia bahkan dunia. Dua syarat penng untuk menyumbang adanya birokrasi yang kuat adalah: adanya polical will yang kuat untuk perubahan. pemimpin seper ini yakin bahwa instansinya lah yang mampu mengatasi persoalan dan melakukan perubahan. xviii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Sekaligus. Keteladan juga berar konsekuen dan mau memberikan pengorbanan untuk kepenngan yang lebih besar. Juga. karena instansinya lah pemilik negeri ini. seorang pemimpin sebagai agen perubahan harus memiliki keyakinan bahwa ia mampu menjadi penggerak sekaligus pendorong pemecahan masalah yang dihadapi. Dalam konteks birokrasi. Keteladanan ini perlu datang dari dalam diri pemimpin. Bila keempat hal ini dimiliki.

Keempat. keka menjadi khalifah (pemimpin). Sejak awal ia telah menjadi contoh yang baik dan meyakini bahwa dirinya adalah individu yang mampu mendorong orang lain menjadi agen perubahan kebaikan umat. tak semua pemimpin itu lahir sebagai orang baik. ada contoh karakter ga tokoh yang dapat dijadikan rujukan untuk mempelajari atau mengklasifikasi tentang latar belakang pemimpin. maupun menghasilkan sesuatu yang memang baru dan menjawab kebutuhan. Sebab. Sebab. tengah maupun akhir proses. Satu. yang sebelum menjadi khalifah PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xix . pemimpin sebagai agen perubahan itu juga bekerja lebih keras daripada staf/bawahan. tentu saja itu pemimpin yang berorientasi pada perubahan senanasa konsisten melakukan semua hal yang baik.staf atau bawahan akan malu untuk berndak berlawanan dengan sikap yang ingin dianut. kepemimpinan tak akan mungkin berhasil. Bila merujuk pada sejarah Nabi Muhammad SAW. Dia bekerja sepenuh ha. yang sebelum jadi pemimpin sudah memiliki akhlak yang baik dan senanasa senang melakukan hal yang benar. Semua pimpinan harus berniat dan yakin mampu melakukan yang terbaik. pemimpin yang bekerja keras dalam zona persaingan pas akan selalu menghasilkan inovasi dan prakarsa: baik yang lebih mempertajam kebijakan/program lama. meski di masa lalu ia belum memiliki track record yang baik dalam memimpin. Salah satu hal yang harus dilakukan adalah mendorong seap staf/bawahan untuk selalu keluar dari zona nyaman (comfort zone) dan bekerja dalam zona persaingan (compeve zone). Tak heran. Dua. Abu Bakar As-Shiddiq. Kega. Tanpa contoh yang baik. Ia tetap bersemangat melakukannya di awal. ia mampu mengembangkan gagasan-gagasan sekaligus ndakan untuk selalu mendorong perubahan dan perbaikan. Umar bin Khaab.

Bahkan cenderung mempertahankan situasi sebelumnya dengan kekerasan. dan zalim. Namun di pertengahan hidupnya. jadilah orang yang ikut melakukan perubahan. Itulah sebabnya. ia mampu berbuat adil dan menjadi tokoh yang dicintai banyak umat. Ia menganggap apa yang sudah dialaminya sudah final. Namun. paman Muhammad SAW. Dari contoh ga karakter tokoh tadi jelas bahwa siapapun individu dapat menjadi orang yang baik dan pemimpin yang bijak. seorang pemimpin tentu saja tak boleh memilih menjadi Abu Lahab baru. Tak ada seorang pun yang dapat melakukan sesuatu dengan sempurna. ia meyakini bahwa ia dapat atau mampu menjadi agen itu dan mendorong munculnya agen perubahan lainnya dengan caranya yang sangat elegan. Karenanya. seap orang diberi banyak kesempatan untuk melakukan sesuatu dengan benar. Menjadi pemimpin yang menjadi agen perubahan adalah salah satu kesempatan untuk berbuat benar. Ia lahir bukan sebagai agen perubahan. sejak awal hidupnya senang berbuat kasar. Tapi. Itulah sebab ia menderita hingga ma dalam kenistaan. xx PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Tiga. keka menjadi khalifah. Ia bahkan tak pernah ingin menghorma perubahan yang terjadi. Abu Lahab.merupakan individu yang sering berbuat onar (begajulan) dan sangar. persis seper preman jaman sekarang.

BAGIAN I .

2 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Jika diibaratkan sebuah mesin. Jalan bagi implementasi reformasi birokrasi cukup panjang dan membutuhkan waktu. tapi bisa menghasilkan output yang berpuluh kali lebih banyak dari jumlah energi yang dikonsumsinya. hampir pas memboroskan anggaran. Ini perlu dilakukan untuk membangun kepercayaan masyarakat pada pemerintah. organisasi yang gemuk. Sehingga. baik dari sisi kuantas maupun kualitasnya. Ada banyak proses manufacturing quality yang perlu 4 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Tapi reformasi birokrasi. in persoalannya adalah bukan soal ukuran. Sebaliknya. untuk yang berkapasitas kecil. Jika merunut pada target dari RB. sudah tentu output-nya pun dak besar. Arnya keberadaan pemerintah sebenarnya merupakan representasi negara untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya. Untuk sebuah tujuan yang sedemikian mulia itu.birokrasi hingga saat ini. Sehingga Reformasi Birokrasi itu baru bisa dikatakan berhasil bila dapat meningkatkan kualitas pelayanan di satu sisi. Mungkin analogi ini yang agak sesuai dengan konteks implementasi RB sekaligus tantangan yang sesungguhnya bagi upaya implementasi RB di Indonesia. tentu dak bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. bukanlah tentang gemuk atau kurus. Dan yang buruk. Ibarat tubuh yang gemuk. mesin dengan kapasitas besar. Krik itu. seharusnya. meski membutuhkan pasokan energi yang lebih banyak. melainkan bagaimana mengopmalisasi kinerja sebuah organisasi selaras dengan ukuran dan tanggungjawabnya. tapi bagaimana membuat mesin itu dapat dijalankan secara opmal untuk menghasilkan keluaran sesuai dengan yang ditargetkan. sekaligus menciptakan pemerintahan yang bersih dan akuntabel di sisi yang lain. mungkin ada benarnya. secara sederhana bisa dijelaskan sebagai bagaimana dapat memberikan buk secepatnya pada masyarakat akan adanya peningkatan kualitas pelayanan publik. tentu geraknya pun menjadi lamban.

“kemandekan” itu terindikasi dari masih “gemuknya” organisasi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 3 . Sebagian dari masyarakat. pelaksanaan reformasi birokrasi tetap belum menunjukkan adanya percepatan dalam implementasi. terutama mereka yang selama ini memberikan perhaan khusus pada upaya implementasi RB. Namun proses implementasi dari gagasan RB itu. Meskipun hampir sebagian besar kementerian dan lembaga (K/L) pemerintah. 81 tahun 2010 yang menetapkan tentang Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi. Bahkan keka gagasan itu diperkuat dengan Peraturan Presiden No. beranggapan bahwa Reformasi Birokrasi yang dicanangkan pemerintah “mandek” dalam pelaksanaannya. Kondisi itu memunculkan kesan yang berbeda di ruang publik. sejak tahun 2010 lalu.Eko Prasojo. namun dak semua K/L bisa dengan segera melaksanakannya. Wakil Menteri PAN dan RB Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Sebuah Catatan untuk Implementasi Reformasi Birokrasi ampir lima tahun sudah gagasan Reformasi Birokrasi (RB) disosialisasikan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi untuk segera diimplementasikan. Menurut mereka. dalam prakteknya. sudah memasukan RB sebagai bagian dari program yang harus dilaksanakan. belum menunjukkan perkembangan yang menggembirakan.

Sejauh ini. meski sudah ada pendekatan sistemas yang dikembangkan. Seap K/L diminta untuk dapat melakukan perbaikan pada 8 area perubahan yang nannya akan diukur apa saja faktor-faktor pengungkit perubahan itu (proses). praktek implementasi RB. Keteladanan inilah yang sesungguhnya menempatkan seorang pemimpin menjadi sumber inspirasi. Inspirasi paling nyata. Melalui kerja nyata. tetap ada beberapa target capaian perubahan RB yang bisa dilakukan segera. namun implementasi birokrasi belum bisa berjalan sesuai dengan yang diharapkan. proses implementasi program e-KTP dan sebagainya yang dalam prakteknya bisa dilakukan segera dan hasilnya bisa terlihat dengan segera atau terasakan oleh masyarakat. Harus ada upaya lain untuk mendorong terjadinya proses implementasi RB itru sendiri. yakni perbaikan regulasi yang sifatnya top down dan pendekatan mikro yang dalam prakteknya dilakukan oleh masing-masing K/L. meskipun di antara masa yang panjang itu. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. peran pemimpin menjadi penng dalam proses implementasi RB.diperbaiki untuk memaskan terjadinya peningkatan kualitas pelayanan publik secara menyeluruh. seorang pemimpin harus mampu menginsiprasi para pengikutnya. pemimpin harus menunjukkan bahwa PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 5 . sekaligus bagaimana hasil perubahan yang dihasilkan. bukanlah dengan retorika. Dalam kaitan ini. Suka atau dak. Memang harus diakui. dua pendekatan yang digunakan permerintah untuk melakukan percepatan implementasi. Sejarah membukkan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. Dalam konteks RB. sesungguhnya akan menjadi lebih akseleraf. pemimpin memberikan keteladan melalui ndakan. Misalnya. Secara sederhana. tapi justru dengan kerja nyata.

Tanpa itu. Dia harus tergerak dan bergerak untuk menghasilkan wajah birokrasi yang lebih baik. tetapi karena orang baik dak melakukan sesuatu.seluruh ngkah laku. jelas pemimpin dituntut untuk berbuat. pemimpin akan dapat melahirkan sebuah perubahan. Semoga! 6 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . sudah tentu. pemimpin tak bisa bekerja sendiri. rasanya mustahil. Dia memerlukan tangan-tangan dan bersinergi dengan yang lain untuk membangun kekuatan yang bisa melahirkan perubahan. Seberapapun kuat figur seorang pemimpin. Maka suka atau dak. dan bahkan tak lazim. Dia dak boleh. Untuk menghasilkan suatu perubahan nyata. sementara perubahan menghendaki tangan-tangan yang bersinergi. pemimpin akan menjadi lebih mudah dalam melakukan sebuah perubahan. Jika mampu membangun sinergi itu. Dia harus berbuat dan mengubah keadaan. Dia harus mengawali langkah dengan perbuatan yang nyata untuk mengubah keadan yang sebelumnya kurang baik. seorang pemimpin dak bisa dan tak boleh berpangku tangan. Sebelum sampai pada tahapan sinergi itu. dia tetap harus menyadari bahwa dirinya memiliki keterbatasan dan karenanya memerlukan dukungan dari orang atau pihak lain. menjadi lebih baik. Carut-marut birokrasi harus menjadi sebuah tantangan bagi seorang pemimpin. berngkah laku berlawanan dengan semangat dan tujuan-tujuan RB yang telah dicanangkannya sendiri. Pemimpin hanya memiliki dua tangan. Hanya dengan bersinergi sebuah tantangan yang berat akan menjadi ringan dan target-target RB dapat dicapai. Hanya dengan memobilisasi kekuatan sinergi yang dibangunnya. Seringkali keadaan buruk bukan disebabkan oleh orang-orang yang buruk. komitmen dan kebijakan yang ditelurkannya selaras dengan semangat untuk menghasilkan birokrasi yang bersih. Dia harus tergerak untuk menghasilkan kondisi yang lebih baik.

.

8 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

perubahan hanya dimungkinkan. keka negeri ini riuh rendah dengan teriakan reformasi. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. bagaimana pemimpin mampu memposisikan diri untuk kepenngan itu? Dalam pandangan saya. kisah reformasi birokrasi menjadi in dari semua spirit perubahan yang diinginkan oleh semua lapisan masyarakat di negeri ini. Sejak tahun 1998 silam. hampir selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. sudahkah cerita tentang implementasi reformasi birokrasi itu menjelma menjadi sesuatu yang lebih nyata? Sudahkah kisah itu kini berbuah menjadi ndakan yang dengan kasat mata terlihat dan terasakan hasilnya? Rasanya belum seluruhnya.Anies Baswedan. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. Kisah yang sama. Lantas dimana masalahnya? Dalam banyak kisah tentang perubahan. Masalahnya adalah. Singkatnya. mesnya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. menggerakannya. sekurangnya ada tujuh kekuatan yang perlu ada dalam diri seorang pemimpin yang harus berperan untuk PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 9 . bila cerita tentang reformasi birokrasi (RB) bukanlah sesuatu yang baru. Peran pemimpin. Rektor Universitas Paramadina Pemimpin dan Mantra Perubahan K ita pas mahfum. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. Lalu sekarang.

dia memiliki model pembanding yang mirip dengan model birokrasi yang ingin dibangun. Imajinasi itu menjadi mimpi milik bersama yang harus diwujudkan bersamasama. Pertama. dan sebagainya. disadari atau dak. Seorang pemimpin. ada kultur yang cenderung memposisikan antara pemimpin dan koleganya untuk saling kompromi. Kedua. Pendekatan-pendekatan sederhana dapat dilakukan untuk membangun imajinasi itu: harus kreaf memikirkan sendiri dan komparaf. Tanpa itu. Ia bahkan akan kehilangan atau dak punya arah untuk melakukan perubahan. Dan itu. Jika seorang pemimpin harus menjalankan peran sebagai leader dalam proses implementasi birokrasi. tapi tak mampu menularkan imajinasi itu pada orang lain sebagai sebuah mimpi bersama. Imajinasi inilah yang akan menuntunnya membuat langkah-langkah mencapai perubahan yang diinginkan itu. maka “kegagalan” tampaknya juga akan menjadi akhir cerita. Dengan keduanya. Sehingga untuk mengubah akhir cerita dari “gagal” menjadi “berhasil”. dia harus memiliki potret keadaan birokrasi setelah reformasi itu dilakukan. harus mampu membangun gambaran tentang perubahan yang sungguh diinginkan. saling melindungi. ini adalah 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . lalu menularkan imajinasi itu pada semua orang yang diharapkan terlibat dalam proses perubahan itu.implementasi RB. Bila pun seorang pemimpin punya imajinasi. dalam praktek birokrasi yang selama ini ada. siapa pun mereka. berar kegagalan. Pendeknya. pemimpin harus memiliki imajinasi tentang kondisi atau wajah birokrasi di masa depan. ia bisa melihat mana model birokrasi yang sudah berjalan secara efekf dan opmal. seorang pemimpin haruslah mampu membangun imajinasi tentang perubahan yang diinginkan bentuknya akan seper apa. rasanya dak mungkin seorang pemimpin akan mampu mendorong dan menghasilkan perubahan. Dengan keduanya.

harus peka (sensive) dan mampu memberi penghargaan terhadap seap pencapaian yang dihasilkan. sekecil apapun bentuk capaian itu. maka sulit diharapkan ia mampu melakukan perubahan dalam birokrasi. meski kecil. pemimpin dalam proses implementasi reformasi birokrasi. Jadi seper mantra yang mudah dipahami dan diingat banyak orang. Sikap ini yang harus dibalik. Karena mudah dan simpel. Jangan pernah terjebak pada kelompok yang menentang karena umumnya seorang pemimpin condong memberi perhaan lebih justru terhadap adanya “tentangan”. Keharusan pemimpin memberikan apresiasi terhadap sebuah capaian perubahan. apalagi mempermalukan orang yang terlibat bersamanya dalam proses implementasi RB itu. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 11 . adalah figur yang harus siap untuk bertarung atau bertentangan dengan kultur yang selama ini ada dalam birokrasi. Jika dia dak mampu melewa ujian ini. sehingga orang bisa memahami secara jelas arahnya. Kega. tetaplah sebuah kontribusi. Dia dak bisa dan dak boleh meremehkan. Lewat mantra perubahan itulah.ujian atau persyaratan mendasar yang harus mampu ia penuhi. Apresiasi itu bisa menjadi dasar bagi terjadinya perubahan yang lebih besar. langkah yang juga penng dipahami seorang pemimpin dalam proses pelaksanaan RB adalah memberikan perhaan pada seap orang yang terlibat dan mendukung upaya RB. yakni menempatkan agenda perubahan yang ingin dijalankan di atas nilai hubungan pertemanan. Dengan begitu. Jadi memang posisi pemimpin dalam proses reformasi birokrasi itu. pemimpin yang menjalankan agenda RB haruslah memiliki kemampuan untuk menerjemahkan kerumitan konsep itu ke dalam bahasa yang lebih sederhana dan mudah dipahami. mantra itu akan dapat menggerakkan orang untuk secara kolekf menjalankan upaya menuju perubahan yang diinginkan dalam RB. Kelima. Keempat. pemimpin menjelaskan target-target RB.

Pemimpin harus memberi perhaan lebih banyak pada mereka yang mendukung dan mendengarkan mereka. Rasa kepemilikan menjadi elemen penng bagi keberhasilan implementasi RB. Arnya. 12 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . serta menyalurkan aspirasi yang disampaikan. pemimpin mutlak harus terus belajar dan terbuka terhadap gagasan-gagasan baru. seorang pemimpin harus mampu memposisikan dukungan sebagai aset bagi pencapaian sebuah perubahan. Harus disadari bahwa seap pemimpin pas punya kelemahan. mereka akan merasa bertanggungjawab terhadap keberhasilan implementasi RB itu sendiri. pemimpin harus mampu membangkitkan rasa kepemilikan (ownership) pada seap orang yang diajak dan terlibat dalam proses RB. Sehingga dalam praktek implementasi. sekalipun gagasan itu datang dari mereka yang dari sisi hirarki berada di bawahnya. dia juga pas memiliki banyak kelebihan. Ketujuh. Adalah tugas seorang pemimpin untuk membangun kepemilikan dan itu akan menjadi sangat efekf keka menjadi bagian dari identas individu yang dapat dibanggakan. Jika itu terwujud. Sehingga dalam sebuah proses. mereka akan memiliki kebanggaan—secara individu atau kelompok—karena menjadi bagian dari proses perubahan yang dihasilkan. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi adalah orang yang tak boleh berhen belajar. Namun. Keenam. dalam hal ini RB. Dia dak selalu harus muncul menjadi orang yang paling menger atau pintar dalam segala hal.

.

.

Bambang Harymurti. Presiden. Sebab ga dekade kepemimpinan Jenderal Suharto telah mengubah paradigma birokrasi menjadi aparat penguasa di saat kekuasaan rakyat direbut secara perlahan namun pas oleh presiden. UUD 45 sebagai konstusi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 15 . Yaitu reaksi atas kinerja para birokrat yang dianggap telah berubah menjadi Malin Kundang. rakyat merebut kembali kedaulatannya. Reformasi birokrasi adalah upaya untuk mengembalikan birokrasi pada fitrahnya: memberi pelayanan terbaik pada masyarakat sesuai aturan-aturan yang sudah disepaka bersama. Wartawan Senior dan CEO PT Tempo Media Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi pada innya adalah sebuah reaksi. Lalu pemerintah bersama DPR dituntut membuat berbagai Undang-Undang yang mencerminkan aspirasi masyarakat dan Mahkamah Konstusi dibentuk untuk memaskan produk UU yang ada tak menyalahi konstusi. kepala daerah dan wakil rakyat dipilih seap lima tahun melalui pemilihan yang diawasi lembaga independen. Melalui gerakan reformasi 1998. Upaya reformasi birokrasi menjadi sebuah keniscayaan saat Indonesia berubah menjadi negara demokrasi sejak berakhirnya rejim Orde Baru. alias lupa bahwa tugas utamanya adalah melayani masyarakat.

Semua hal ini hanya dapat terjadi jika para pimpinan di masing-masing kantor pemerintahan memelopori pelaksanaan paradigma baru ini. UU yang tak sesuai konstusi digugat ke MK. Ia dak menuntut dihorma dan dilayani sebagai pejabat di era Orde Baru. kewenangan presiden dan kepala daerah diatur lebih rinci melalui UU. Keputusan pimpinan pemerintahan DKI untuk menggelar rekaman rapat dinas di laman you-tube adalah salah satu contoh 16 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Bila konstusi telah diamandemen. birokrat dituntut wajib memahami segala aturan di bidang tupoksi-nya (tugas pokok dan fungsi). tapi sebagai majikan yang memerlukan bantuan memahami aturan (seper dalam konsep “principal-agent”). ia juga dituntut bersikap profesional terhadap para majikan (principal alias masyarakat). tapi meminta anak buahnya untuk bersikap melayani secara profesional. Jika terjadi konflik antara rakyat dan anak buahnya. Orientasi birokrat pada penguasa di masa lalu harus diubah menjadi berpedoman pada aturan tentang tugas pokok dan fungsinya masing-masing. bagaimana dengan para birokrat? Mereformasi birokrasi adalah jawabannya. Masyarakat tak boleh lagi dianggap sebagai obyek untuk diatur berdasarkan kepenngan para birokrat (alias sistem feodal). sebab itulah kompetensi teknis yang harus dimiliki untuk menduduki jabatannya.bangsa pun diamandemen agar rakyat lebih diberdayakan. Joko Widodo alias Jokowi mungkin adalah salah satu contoh “terang benderang” bagaimana seorang kepala daerah harus bersikap kepada warganya. ia tak bereaksi “membela korsa”. Bersikap profesional berar sesuai kode ek pegawai negeri. Selain itu. tapi terbuka juga pada pengawasan masyarakat melalui peningkatan transparansi proses kerja para birokrat. Sebagai “agent” masyarakat. Pengawasan pada kinerja dan perilaku birokrat tak lagi hanya pada pemeriksaan internal. tapi selalu berupaya keras melayani keperluan rakyat. sesuai asas Kedaulatan Rakyat.

1998.Gerakan reformasi yang dilakukan mahasiswa di Gedung DPR/MPR. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 17 .

Dengan peningkatan transparansi dalam proses kerja ini.upaya peningkatan transparansi proses kerja. masyarakat memang akan menjadi pengawas gras bagi para pimpinan birokrat dalam memimpin anak buah mereka. bersikap profesional dalam melayani masyarakat dan terus menerus meningkatkan transparansi proses kerja di instusinya. Apalagi ditambah catatan bahwa jika semua persyaratan itu terpenuhi maka paspor akan diperoleh dalam waktu maksimum lima hari kerja dan bila dak agar dilaporkan kepada Kepala Kantor. Bahkan akan memberi masukan yang baik kepada masyarakat dalam mendorong para wakilnya di parlemen untuk terus menerus membuat UU untuk memperbaiki keadaan yang ada sehingga tercipta proses “perbaikan yang berkesinambungan” (connuous improvement). Termasuk membantu memberi penilaian siapa saja yang memang mempunyai kompetensi nggi dalam menjalankan tupoksi (tugas pokok dan fungsi)-nya dan siapa yang dak. Walhasil. peningkatan transparansi akan membuat masyarakat (melalui media atau secara langsung) lebih memahami tupoksi para birokrat hingga dapat mengkalibrasi harapan mereka pada apa yang dapat dilakukan dan tak dapat dilakukan oleh sebuah instusi birokrasi. sukses daknya sebuah upaya reformasi birokrasi memang amat ditentukan oleh perilaku pimpinannya. Ini akan meningkatkan obyekfitas penilaian terhadap pegawai negeri dan menjadi insenf yang baik bagi para birokrat yang berkinerja nggi. Yaitu kemampuan mereka untuk berperilaku sesuai paradigm baru: kompeten dalam tupoksinya. Selain itu. Pengumuman di kantor imigrasi yang membeberkan secara jelas dokumen apa saja yang diperlukan untuk mendapatkan paspor baru adalah contoh lain. 18 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

.

20 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Singapura. Di Singapura. dan Filipina melakukan pembenahan dari birokrasi di negaranya agar mampu mengimbangi perubahan yang terjadi di masyarakat global. Coba saja kita tengok bagaimana Thailand. Begitu pula dengan Malaysia.Erry Riyana Hardjapamekas. Tujuannya jelas untuk memperbaiki keadaan sekarang menjadi keadaan tertentu yang dikehendaki dan lebih baik. mereka akan mampu menghadapi atau menjajawab tantangan zaman. misalnya. Malah sebaliknya sangat mungkin. Ada banyak contoh yang menunjukkan bahwa reformasi birokrasi itu bukan sesuatu yang mustahil untuk diwujudkan. Mereka juga meredefinisi birokrasi hanya menjadi fasilitator dalam akvitas sektor swasta. Betapapun sulit. sekaligus lebih kompef di dunia internasional. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI T 21 . Kemunculan pasar global disikapi pemerintah Singapura dengan melakukan penguatan kompetensi Civil Service. Birokrasi di negeri serumpun itu lebih berorientasikan pada bisnis untuk menggankan peran akf birokrasi dalam pembangunan. namun reformasi birokrasi bukan sesuatu yang dak mungkin untuk dilakukan. Malaysia. Wakil Ketua KPK 2003-2007 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan idak ada seorang pun yang akan bicara bahwa reformasi birokrasi adalah sebuah upaya yang mudah untuk dilakukan. Karena pada dasarnya reformasi adalah sebuah proses perubahan yang mungkin sedikit radikal atau drass. Dengan begitu.

Langkah perubahan peran birokrasi yang mirip dengan Malaysia. Tapi hal terpenng dalam kaitan dengan upaya perubahan tadi adalah sikap dan kesiapan seorang 22 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Apalagi pemerintah sudah menyiapkan kerangka konsep besar (grand design) dan model pendekatan (road map) ke arah itu. antara lain. pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia terasa begitu lamban? Secara pragmas. sebenarnya tak rumit untuk mendorong percepatan upaya reformasi birokrasi di Indonesia. Termasuk juga bergantung pada upaya pemimpin mengambil inisiaf untuk memulai langkah. sudah tentu akan banyak hal-hal teknis yang harus dilakukan. Meskipun di Thailand dan Filipina upaya reformasi birokrasi itu belum bisa dikatakan berhasil sepenuhnya. juga sudah lama disiapkan. Namun dua negara ini sedaknya sudah mencoba melakukan upaya reformasi birokasi yang ditekankan melalui keterbukaan struktural yang memungkinkan terjadinya pertukaran gagasan dan inovasi dalam praktek birokrasi. Dua negara ini mencoba memulai perubahan dengan memposisikan birokrasi sebagai fasilitator dan katalisator bagi berkembangnya iklim usaha yang kondusif bagi yang digerakkan sektor swasta bagi kepenngan penguatan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi serta pembangunan secara nasional. Tapi mengapa dalam prakteknya. karena kondisi poliknya yang relaf belum stabil. Bahkan modul dan model pendekatan untuk merealisasikan gagasan reformasi birokrasi itu. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Semangat dan keinginan untuk segera melakukan reformasi birokrasi sebenarnya sudah lama dicanangkan di Indonesia. Sehingga seharusnya praktek reformasi birokrasi itu hanya bisa dijalankan dan sangat bergantung pada pemimpin yang mengawal upaya reformasi birokrasi di seap lembaga birokrasi pemerintah. juga dilakukan Thailand dan Filipina. Bicara sebuah perubahan.

dibuat menjadi lebih singkat atau waktu penyelesaian pelayanan ditentukan waktunya. Pertama. Jika sebelumnya dak terstruktur. dan sebagainya. Pernyataan kunci “memimpin perubahan dengan keteladanan” memang mudah untuk diucapkan. dibuat menjadi lebih terstruktur. Langkah kega yang patut dan harus dijalankan seorang pemimpin dalam upaya reformasi birokrasi adalah membangun komunikasi yang intensif. harus dilakukan. pemimpin harus mau mengerjakan beberapa ndakan yang memang harus dilakukan sendiri. pemimpin dituntut untuk memahami konsep dan hal-hal teknis yang menyangkut pelaksanaannya. Untuk implementasinya. Kata kuncinya adalah memimpin perubahan dengan keteladanan. Dia ingin mengubah instusinya menjadi lebih baik dan itu dimulai dengan perubahan perilaku kepemimpinan. Ini dak bisa dak.pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan itu. Sekurangnya ia mampu mensupervisi dirinya sendiri. bisa diharapkan bahwa proses PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 23 . Seorang pemimpin jelas harus menunjukkan kesungguhan bahwa dia memang ingin berubah. memerlukan kerja keras dari seorang pemimpin untuk sunguh-sungguh berniat melakukannya. atau yang sebelumnya dak beraturan dibuat menjadi lebih beraturan. Komunikasi dan dialog yang intensif antara atasan dan bawahan menjadi prasyarat yang mutlak harus dilakukan untuk memaskan bahwa perubahan yang diinginkan itu bisa dijalankan dengan sebaik-baiknya. Misalnya tentang perubahan Standar Prosedur Operasional (SOP). atau jika sebelumnya memakan waktu lama. Jika seorang pemimpin mampu membangun komunikasi yang bukan saja intensif. Kedua. Komunikasi antara atasan dan bawahan merupakan kunci bagi keberhasilan sebuah upaya perubahan. standar prosedur pelayanan masyarakat yang mungkin sebelumnya panjang dibuat menjadi lebih pendek. meski mungkin dak bisa dikatakan sulit. tapi juga efekf.

Arnya kepenngan perubahan itu menjadi kepenngan bersama dan menjadi milik semua orang yang ada di lembaga tersebut. Mengapa harus berbagi? Seringkali kebanyakan pemimpin lebih suka mengatakan “ini milik saya”. Bukan “milik kau atau aku”. Karena dengan komunikasi yang intens dan efekf. ini dak sulit untuk dilakukan. Jangan berpikir bahwa upaya monitoring dan evaluasi itu harus dilakukan orang lain. Jika memang ada kesungguhan dan niat yang kuat. Tapi sesungguhnya diperlukan ketekunan. Padahal seharusnya dia mengatakan “ini milik kita”. Di atas kertas. Karena “rasa memiliki” itu seharusnya memang di-share antara atasan dan bawahan atau semua karyawan dan staf yang ada di lembaga tersebut. Komunikasi yang intensif itu merupakan bagian dari upaya untuk 24 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Kalaupun ada evaluasi yang dilakukan pihak kega atau lembaga lain. Jangan sampai ada orang lain menemukan sesuatu yang salah dalam proses. tapi “kita”. Persoalannya adalah hanya bagaimana meniatkannya. Sikap dan sifat ini patut dimiliki seorang pemimpin keka ia harus mengawal sebuah upaya perubahan. Poin keempat adalah ketekunan dalam menjalankan monitoring dan evaluasi secara mandiri dan obyekf. Kelima adalah soal berbagi kepemilikan. hanya karena kedaktelatenan si pemimpin dalam menjalankan proses mengawal proses perubahan.perubahan itu dapat dijalankan secara lebih terarah. baik secara keseluruhan maupun sesuai dengan bidang tanggungjawab atau bagian masing-masing. Langkah evaluasi mandiri itu penng dilakukan untuk mengetahui secara lebih awal apa saja langkah implementasi perubahan yang belum berjalan sesuai keinginan. tentu ini terkesan mudah dilakukan. maka dak ada sesuatu yang sulit untuk dilakukan. bawahan akan tahu persis arah perubahan yang diinginkan. itu sifatnya hanya untuk memperkuat atau mempertegas saja. Dalam pandangan saya.

FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 25 .Pendudukan Gedung DPR/MPR oleh mahasiswa. Mei 1998.

26 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . 2003. maka kembali pada persoalan bahwa gagasan dan proses menuju perubahan itu sangat bergantung bagaimana seorang pemimpin mengawali langkah perubahan itu melalui pendekatan keteladan. Disarikan dari wawancara dengan Erry Riana Hardjapamekas dan dilengkapi dengan rangkuman tulisan Erry Riyana berjudul “Reformasi Birokrasi: Peluang dan Tantangan”. Jika seluruh langkah ini dipadatkan menjadi satu. maka sulit mengharapkan sebuah perubahan. Juga dalam praktek reformasi birokrasi. Tanpa itu. Mulai dari mengubah mindset. dan memberikan contoh bagaimana memberikan pelayanan pada masyarakat. Semuanya harus bermula dari sang pemimpin. mengubah perilaku.mendorong semua orang punya semangat dan “rasa memiliki” yang sama dalam proses perubahan untuk menjadi lebih baik.

.

28 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Dirjen Perlindungan HAM Pemimpin dan Praktik Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi adalah gagasan besar yang terdengar mudah. terobosan sulit dilakukan karena dapat membuat terantuk pada persoalan peraturan birokrasi. Diperlukan beberapa penyesuaian untuk membuat kepenngan reformasi birokrasi dan kewajiban pelaksanaan tugas lembaga bisa berjalan selaras. dak bisa seenaknya saja melakukan terobosan. Anggaran seringkali baru turun menjelang akhir jadwal pelaksanaan program. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 29 . dalam prakteknya. Beberapa persoalan yang paling umum dialami oleh hampir semua instusi birokrasi pemerintahan adalah yang terkait dengan masalah anggaran. Tapi. Sehingga untuk memaskan bahwa paktek reformasi birokrasi bisa berjalan sesuai harapan. dalam hal ini instusi. hampir semua kementerian dan lembaga tak bisa serta merta menerapkannya begitu saja. semua langkah dan pendekatan yang disiapkan sebagai langkah implementasi reformasi birokrasi dapat dikatakan sudah baik. Pelaksana program. Harus diakui kadangkala ada kesenjangan waktu antara kebutuhan pelaksanaan program dan kesiapan anggaran. Meskipun itu terkait dengan indikator keberhasilan. pemerintah harus terus melakukan penyempurnaan terhadap semua regulasi birokrasi. Secara konseptual.Harkristuti Harkrisnowo. sesungguhnya reformasi birokrasi sulit untuk dipraktekkan tanpa adanya upaya-upaya penyesuaian. Sayangnya.

Pemimpin perlu dan harus mau turun ke bawah dan memberikan contoh dalam bentuk ndakan nyata pada bawahannya. Arnya. tanpa selalu harus bertabrakan dengan aturan yang ada. Meski dak boleh sembarangan melakukan terobosan. pemimpin dituntut untuk selalu belajar dan mencari solusi efekf bagi pemecahan seap persoalan yang terkait dengan implementasi reformasi birokrasi yang dijalankan lembaga dan para stafnya. Jelas agar bisa melakukan hal seper ini. sudah tentu kegiatan ini dak bisa dijalankan sepenuhnya. seorang pemimpin dalam lembaga yang akan melakukan reformasi birokrasi dak lagi bisa hanya duduk di balik meja dan tanda tangan saja. kita dak bisa berdiam diri dengan keadaan itu. Sebagai contoh. dalam 30 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Untuk menyiasa kondisi ini. Arnya. Jika mengandalkan anggaran. pemimpin harus bisa mendorong m atau staf dan bawahannya untuk kreaf dalam berinovasi. Dengan demikian. mereka dituntut untuk mampu berndak kreaf dan inovaf.Tapi dalam praktek reformasi birokrasi. di Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. maka perlu dikembangkan kerjasama dengan lembaga lain. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi tentu harus mampu mengembangkan pendekatan lain yang memungkinkan tuntutan reformasi itu tetap bisa dijalankan. Sikap lain yang perlu ditunjukkan pemimpin adalah mau mendengar dan memberi ruang pada bawahan untuk menyampaikan berbagai persoalan yang dihadapi dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Mereka perlu mengembangkan kerjasama strategis dengan pihak lain yang memungkinkan program sosialisasi reformasi birokrasi bisa berjalan tanpa terkendala persoalan anggaran yang lambat turun. Dalam bahasa Jawa ini diislahkan dengan “ngewongke” (menghargai dan menghorma). ada kewajiban untuk melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi. Untuk alasan ini. agar program tetap bisa berjalan.

Jakarta. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 31 .Elemen mahasiswa menduduki Gedung DPR/MPR mendesak pemerintah untuk mereformasi sistem pemerintahan. 1998.

Dan memang begitu seharusnya. akan memperbesar peluang keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi. kendala pelaksanaan program reformasi birokrasi yang disebabkan oleh kedaksiapan dan kedaktahuan personil bisa dihilangkan sama sekali. Pemilihan orang atau staf yang tepat dan ditugaskan di posisi yang pas (right man on the right place). Jika ini bisa dipraktekkan. Terakhir adalah soal rekrutmen dan penempatan personil atau staf. hasilnya akan posif bagi pelaksanaan reformasi birokrasi itu sendiri.situasi tertentu. 32 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Jika ini bisa dilakukan. pemimpin bisa “mengabaikan” dulu posisi hirarki untuk memungkinkan bawahan bisa terbuka terhadap atasan. Pemimpin perlu mempermbangkan latar belakang pendidikan dan pengalaman staf atau bawahannya keka akan memberikan tugas untuk pelaksanaan reformasi birokrasi.

.

34 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Padahal. dalam hal ini produk polik yang umumnya berupa produk kebijakan. berpikir pula untuk memasarkannya. Banyak contoh yang menjelaskan bahwa produk polik sesungguhnya tak berbeda dengan produk sektor atau bidang lain. maka sudah seharusnya. sekaligus memaskan bahwa produk tersebut memang bermanfaat banyak orang. Itu berar bisa diharapkan bahwa keberadaan produk itu sendiri akan sustain alias langgeng.Hermawan Kertajaya. Begitu pula halnya dengan reformasi birokrasi. Sehingga keka reformasi birokrasi ditempatkan sebagai sebuah “produk” kebijakan polik. siapa pun yang mengembangkan produk itu. dari kacamata pemasaran. bisa dipaskan akan banyak orang yang merasa perlu dan suka menggunakannya. Makin banyak yang merasakan manfaatnya. Founder MarkPlus Inc. Lalu keka sebuah produk mendapat nilai baik atau nggi di pasar. Pemimpin dan Praktik Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi R eformasi birokrasi. maka bisa dikatakan makin baik pula nilai produk itu di “pasar”. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 35 . itu juga bagian dari produk polik. Kebanyakan orang memandang bahwa reformasi birokrasi adalah pekerjaan polik dan dak ada kaitannya dengan pemasaran. sesungguhnya pekerjaan polik tak ubahnya sebuah proses untuk menghasilkan suatu produk.

siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan beperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birkorasi di masing-masing lembaga. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. struktur ternggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh Team Leader. Dalam kaitan inilah. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. cara kerja. Arnya pemimpin haruslah menguasai betul product knowledge atau pengetahuan terkait dengan produk yang akan dijual. Sebagai produk kebijakan pemerintah. Bagaimana seorang pemimpin bisa menjalankan peran sebagai manajer pemasaran reformasi birokrasi? Ada beberapa pemahaman dan pendekatan praks yang mungkin bisa diadaptasi untuk kepenngan implementasi reformasi birokrasi. Pendekatan paling awal adalah seorang pemimpin harus mampu dan mau “menjual” gagasan. Singkatnya. pemimpin harus mampu menjelaskan semua aspek terkait product knowledge reformasi 36 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Secara rinci. Kemudian dengan pendekatan retorika yang menarik. Atas dasar itu. maka kita harus mulai membedah pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. hingga manfaat atas produk tersebut. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan.Jika kita bersepakat bahwa reformasi birokrasi adalah produk polik yang harus bisa diimplementasikan di masyarakat—yang dalam perspekf pemasaran dipersepsikan sebagai “pasar”— maka kita juga harus bersetuju bahwa harus ada pendekatan pemasaran yang dikembangkan untuk kebutuhan itu. Mulai dari konsep.

birokrasi tersebut kepada semua bawahannya. Pendekatan kedua adalah keharusan seorang pemimpin terus mengkomunikasikan gagasan reformasi birokrasi. mengelola. Momentum ini juga akan memudahkan pemimpin dalam menjalankan agenda reformasi birokrasi. pemimpin juga harus memberikan contoh—dengan cara yang paling sederhana—cara reformasi birokrasi itu harus dijalankan. khususnya dari masyarakat. Jika komunikasi yang terbangun bisa dipelihara secara baik dan efekf. sekadar menjual gagasan saja dak cukup. dan bukan hanya keka akan diperiksa oleh atasan. maka pendekatan berikutnya adalah meningkatkan kualitas relasi dengan bawahan. Pendekatan itu akan menjadi sangat efekf bila dikombinasikan dengan pendekatan monitoring yang bentuknya bisa saja berupa inspeksi mendadak atau dak terjadwal untuk memaskan bahwa seluruh proses implementasi birokrasi itu memang dijalankan secara natural. juga dituntut untuk melakukan aksi-aksi yang sejalan dengan gagasan yang dijualnya. Dalam banyak pengalaman. Kombinasi langkahlangkah ini. Termasuk. Dan itu. Dengan begitu akan terbangun momentum untuk terus melakukan reformasi birokrasi. Selain menjual gagasan. harus dilakukan secara konsisten. Merekalah yang diharapkan akan meneruskannya kepada lebih banyak orang. pemimpin juga harus memiliki visi untuk memberikan pelayanan yang terbaik. Seorang pemimpin yang PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 37 . pemimpin suka atau dak. di samping keharusan untuk memiliki kemampuan “menjual gagasan”. bukan hanya akan menggugah kalangan internal. Sudah tentu. tapi juga bisa merangsang munculnya dukungan eksternal. Sehingga kecuali kemampuan beretorika. ia juga harus sekaligus cakap dalam merancang. sekaligus mengawal implementasi dari gagasan reformasi birkorasi itu. dan mengontrol pemanfaatan anggaran secara tepat dan efekf.

yakni mengkomunikasikan berbagai perubahan itu kepada publik. Indikasi keberhasilan dari reformasi birokrasi itu. Dalam perspekf pemasaran. Horizontal berar memperlakukan bawahan seper teman. Bukan dak mungkin. pendekatan di atas ini merupakan bagian dari pendekatan pemasaran internal. antara lain ditunjukkan oleh ngkat kepuasan publik dalam menikma kualitas layanan yang merupakan hasil dari perubahan yang diciptakan. Dalam praktek birokrasi modern. merupakan bagian dari tuntutan zaman. Ini tentu lebih bisa masuk ke ha bawahan dan mendapatkan dukungan mereka. manajemen horizontal justru akan menjadi instrumen unggulan yang mampu mengantarkan birokrasi Indonesia sekelas dengan negara maju di dunia pada 2025 mendatang. Langkah akhir yang perlu dilakukan adalah mengembangkan pendekatan pemasaran eksternal. Pendekatan yang sifatnya horizontal seper ini. Pola itu menjadi bagian dari perubahan itu sendiri. pola manajemen yang diimplementasikan sudah seharusnya bersifat horizontal. 38 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Hands-on berar mau turun ke lapangan (sekalipun dak disorot media) dan bersedia membantu menggerakkan m di lapangan.berhasil menjual gagasan adalah pemimpin yang horizontal dan hands-on.

.

.

Nasaruddin Umar, Wakil Menteri Agama

Pemimpin, Gagasan Reformasi Birokrasi, dan Bahasa Agama
Sebuah Perspektif

S

ebagai sebuah gagasan, keinginan untuk mengimplementasikan reformasi birokrasi merupakan sebuah langkah mulia. Keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik, lebih produkf, dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan, bersih, dan melayani, tentulah memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi, bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Ada banyak keharusan yang dipenuhi, khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. Dalam pengalaman saya, sebuah gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik, harus dimulai dari diri sendiri. Tidak mungkin bisa ada keberhasilan dalam implementasi sebuah gagasan perubahan, sebagus apapun gagasan itu, jika dak dimulai dari diri sendiri. Seluruh proses haruslah diawali dari diri sendiri. Misalnya, bagaimana seorang pemimpiin harus memformulasikan dan membahasakan gagasanPEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

41

gagasan, lalu bagaimana dia berinisiaf mengerjakan lebih dulu apa yang dia katakan. Sebab apa arnya jika dia mampu membahasakan gagasan, tapi dak dapat melaksanakan itu sendiri. Kadang kita juga perlu melahirkan gagasan, mengerjakan gagasan itu, sekaligus mengukur dan mengevaluasi gagasan itu sendiri. Jadi utuh. Banyak orang yang boleh disebut sebagai produsen gagasan, tapi dia bukan implemenng person (pelaksana), sehingga dia dak bisa mengukur feasibility gagasannya itu atau acceptability masyarakat terhadap gagasan tersebut. Sehingga sebaik-baiknya pemimpin yang akan menggulirkan sebuah perubahan, dia seharusnya mampu berpikir secara utuh. Jika dak, bagaimana mungkin bisa menciptakan sebuah keutuhan di masyarakat. Arnya gagasan itu memang harus utuh, bukan sporadis atau parsial saja. Karena itu, sesungguhnya gagasan reformasi birokrasi dibahasakan dalam bahasan agama, sesungguhnya sangat luar biasa. Segala ndakan untuk kebaikan itu harus bermula dan disertai kesungguhan niat (innama al-a’malu bi an-niyyaat). Tuhan sendiri mengerjakan pekerjaan-Nya dak pernah satu kali. Selalu dua kali. Satu kali di lauh al-mahfuzh, yakni menuliskan takdir seap mahluk di dunia atau blueprint, dan kedua kalinya adalah implementasi. Tidak gugur sehelai daun dari tangkainya, melainkan sudah tertulis atau terprogram di lauh al-mahfuzh. Itu Tuhan, apalagi kita, manusia. Nabi mengatakan “innama al-a‘malu bi an-niyyaat”, segala perbuatan harus disertai dengan niat. Arnya, orang yang mengerjakan pekerjaan itu satu kali, itu dak profesional. Jika mau profesional, maka kerjakanlah pekerjaan itu dua kali. Barulah hasilnya akan perfect. Jadi akarnya adalah niat. Sayangnya memang niat itu sering hanya diarkan sebagai nawaitu (saya berniat). Padahal, niat itu sesungguhnya juga
42
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

berar planning (perencanaan). Kalau ada perencanaan, maka selanjutnya adalah acon. Jadi jika pengeran ini dipahami dan dijalankan, hasilnya akan luar biasa. Singkatnya, reformasi birokrasi itu, pertama harus dimulai dari diri sendiri. Arnya harus berpikir utuh, melahirkan gagasangagasan yang sangat utuh. Maksudnya dak mungkin kita bisa membentuk komunitas yang utuh dari pikiran-pikiran yang dak utuh. Sehingga secara konseptual pikiran dan gagasan itu harus utuh. Kedua adalah keyakinan untuk berhasil dengan gagasan yang utuh. Jika orang memiliki pikiran atau gagasan yang utuh, perencanaan matang, maka dia dak perlu punya kekhawaran apapun terhadap keberhasilan gagasannya. Misalnya, takut gagasan itu satu keka diambil alih orang lain, dan sebagainya. Pikiran atau perencanaan yang utuh sudah pas mencakup adanya unsur pengamanan untuk mengembangkan gagasan itu agar bisa berjalan tanpa ada distorsi apapun dalam prosesnya. Esensinya adalah bagaimana membahasakan gagasan itu dalam bahasa agama. Karena sebagus apapun sebuah pemikiran, pada kekanya akan mengalami krisis parsipasi manakala dak disampaikan menggunakan bahasa agama. Hemat saya, di Indonesia ini bahasa agama sangat full power. Sebagus apapun sebuah gagasan, kalau bertentangan dengan agama, atau jika dak didukung oleh ulama atau tokoh-tokoh agama, itu umumnya akan mengalami krisis parsipasi. Sebaliknya, jika gagasan itu cerdas, dibahasakan dengan bahasa agama, semangatnya akan dua kali lipat lebih efekf. Alasannya, selain mengerjakan itu untuk keberhasilan dunia, itu juga merupakan perbuatan amal. Sehingga selain mendapatkan reward (finansial) yang bagus, dia juga akan mendapatkan pahala yang baik. Ada keuntungan ganda. Di satu sisi secara ekonomi akan bagus, dari sisi keagamaan juga baik.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

43

Insya Allah. Sebagai contoh.Jadi jika seorang pemimpin akan menggulirkan gagasan reformasi. bukan dak mungkin hasilnya akan jauh lebih baik. bagaimana Malaysia berupaya meningkatkan kesadaran masyarakatnya untuk membayar pajak. Dan Malaysia berhasil meningkatkan angka penerimaan pajak mereka hampir dua kali lipatnya. Seap wajib pajak di sana. Maka ia membahasakannya dengan bahasa agama. alangkah baiknya jika itu dibahasakan dengan bahasa agama. jika pendekatan dengan bahasa agama itu juga diterapkan dalam kaitan dengan implementasi reformasi birokrasi. Bayangkan saja. maka kwitansi pembayaran zakatnya bisa digunakan sebagai faktor pengurang kewajiban pajak mereka. bila membayarkan zakatnya. 44 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . yakni mengkombinasikan himbauan itu dengan perintah untuk membayar zakat. seap tahun.

.

46 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

reformasi birokrasi merupakan bur penng dalam proses menjadikan Indonesia lebih baik. misalnya perubahan yang dulu dilakukan di kepolisian. Mengapa from – to? karena ini adalah teknik kontras. Hitam adalah keadaan sekarang yang ingin diubah dan puh adalah masa depan. Sebagai gambaran. dan apa yang diperlukan untuk memaskan bahwa perubahan itu bisa dilakukan? Pertanyaan ini akan selalu muncul keka kita bermimpi untuk menciptakannya. jika tak ada orang yang mau memulai upaya itu. perubahan itu hanya mungkin bisa dicapai jika orang yang berniat menggerakkannya itu tahu persis perubahan seper apa yang diiinginkan. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia Pemimpin dan Peta Perubahan elahirkan sebuah perubahan untuk membuat Indonesia menjadi lebih baik adalah suatu keharusan. Siapa yang harus memulai dan bagaimana proses itu harus dimulai. Dan karenanya. seseorang yang ingin menciptakan perubahan itu harus memahami betul keadaan yang ingin diubahnya. dan bentuk perubahan seper apa yang ingin dicapainya. Seap instusi yang berkeinginan melakukan perubahan itu harus memiliki peta from – to. Saya menyebutnya sebagai peta from – to. Peta tersebut harus lebih dulu dibuat jelas.Rheinald Kasali. Dalam pandangan saya. peta from PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI M 47 . Arnya. Kita hanya akan membedakan hitam dengan puh. Tapi perubahan dak akan pernah terjadi.

pendidikannya militer. Tanpa ada kesadaran untuk membuat peta perubahan itu. niscaya dak akan pernah terjadi perubahan itu. lembaga birokrasi sedaknya dapat dipilah dalam empat bentuk kultur yang mereka jalankan sesuai perannya: pembuat kebijakan. maka kulturnya akan menjadi sama. Misalnya. dan operasional. Maka pangkatnya pun berubah. Dari mana perubahan harus dimulai? Pertama. Dari polisi yang style-nya militer. Sebelum sampai pada langkah perubahan. birokrasinya perlu dipetakan dulu. bisa dilihat kepolisian mulai menyadari perubahan yang diinginkan. hingga bagian keuntungan dari proyek. Bisa jadi ini akan mengganggu reformasi birokrasi itu sendiri. kultur dalam sebuah organisasi juga memiliki sub kultur. pengawasan. tapi menjadi Ajun Komisaris Besar Polisi (AKBP). pangkatnya militer. adalah mengubah orientasi pelayanan. Kultur pelayanan yang sebelumnya berorientasi ke atas ini harus diubah menjadi melayani publik (customer/public 48 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Demikian pula halnya dengan reformasi birokrasi. semua kebaikan dan fasilitas itu lebih diutamakan untuk atasan. pelayanan. Sebab. Mulai dari ruangan yang bagus. ruang perubahan itu menjadi terbuka. leadership-nya militer. Karena birokrasi terdiri atas macam-macam kegiatan birokrasi yang satu sama lain harus dipisahkan dan dak boleh disamakan. peta perubahan yang diinginkan harus jelas. birokrasi secara umum juga perlu jelas dipetakan. menjadi polisi masyarakat sipil. Keka peta perubahan sudah dibuat.dan to dari perubahan yang akan dijalani itu tergambar jelas. Kultur melayani yang selama ini berjalan dalam praktek birokrasi itu lebih banyak berorientasi pada melayani atasan. Dari sini. Dari seap peran ini. fasilitas yang bagus. Bukan lagi letnan kolonel lagi. Jadi. komando. dan seterusnya. From military police to be civilian police. Atasan umumnya mendapatkan fasilitas yang lebih baik dan nyaman. Dilihat dari bentuknya. Jika disamakan.

langkah kedua adalah memetakan dan menganalisis penolakan. maka jelas diperlukan suatu pelahan yang memadai demi membangun kultur baru. Bisa jadi ini karena persuasiveness-nya belum terjadi. Jadi penolakan itu. bawahan yang sebelumnya berorientasi melayani atasan. Tapi jika penolakan itu kecil. Personil juga menyadari hal yang sebetulnya diperlukan publik dari pelayanan yang disediakan instansi tersebut. misalnya dengan menerima gaji yang kecil. Jika sangat keras. semua orang yang diminta untuk terlibat dalam proses perubahan itu tahu dan memiliki tujuan yang sama dan jelas. sebelumnya hanya didengar. Keka blueprint tersedia. Dalam prosesnya. Karenanya.oriented service). seap perubahan yang dijalankan sudah pas akan diwarnai dengan adanya penolakan. keduanya ditempatkan di urutan pertama. Dengan demikian. Sementara. maka bisa dikatakan persuasiveness-nya berjalan dengan baik. pendekatan menuju perubahan yang dijalankan mungkin harus dihenkan dulu. orientasinya diubah menjadi melayani masyarakat dan menjadi ujung tombak dari pelayanan kepada publik. Pembangunan kultur baru itu termasuk mengubah orientasi atasan: dari sebelumnya dilayani menjadi melayani. Sehingga. menjadi bagian dari yang harus dievalusi dalam proses menciptakan perubahan birokrasi (handling resistancy). Selama ini di birokrasi. Itu pas. menjadi mendengar. Langkah kega adalah mengembangkan strategi mengenai semua arah perubahan yang diinginkan itu strateginya secara tertulis (blueprint strategy). perubahan orientasi itu mampu membuat seluruh personel di instansi birokrasi yang ingin berubah itu memiliki kesadaran baru untuk berempa pada publik. Semua melihat bahwa mereka sudah menerima punishment. yang harus dilakukan di awal perubahan PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 49 . Untuk mencapai hal ini. Langkah berikutnya adalah harus ada reward dan punishment yang juga jelas dan tegas.

maka peran pemerintah haruslah dibagi. 50 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . yakni penilaian dan evaluasi. Ruang bagi swasta dan masyarakat untuk ikut berperan dalam proses perubahan itu harus diberikan. Ini perlu untuk melihat dampak dari perubahan yang dijalankan. Padahal sekarang kita hidup di era horizontal. lebih efisien.adalah menerima reward lebih dulu. Terakhir. Untuk memaskan seluruh proses ini berjalan secara efekf. Agar mekanisme reward dan punishment ini bisa dijalankan. maka harus juga disiapkan mekanisme pengukurannya. Hasil dari program breaktrough project inilah yang nannya bisa dikembangkan untuk merancang program perubahan yang sifatnya berkelanjutan (sustainable). keinginan mengubah birokrasi di Indonesia menjadi lebih baik sangat dimungkinkan. Jadi struktur dalam organisasi birokrasi harus dikurangi atau dirampingkan. Dengan demikian prakk birokrasi dak semakin gemuk. melainkan menjadi ramping. Dalam prakk reformasi birokrasi. Hirarki dalam organisasi birokrasi terlalu panjang dan berlapis. maka di tengah proses itu harus ada breaktrough project. hal penng yang harus diubah adalah adanya kecenderungan di Indonesia yang memposisikan pemerintah adalah segala-galanya. Ini perlu sebagai landasan dalam praktek penerapan reward dan punishment. Bur berikutnya adalah struktur dalam kepemimpinan harus diubah. Sehingga. dan beban anggaran pun menjadi dak besar dan efekf.

.

.

BAGIAN II .

54 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Konon. tetapi dari obrolan panjang itu. Se ap pemimpin birokrasi cemas akan kehilangan kekuasaan dan kewenangan yang didapatnya dengan sangat sulit dan kadang teramat mahal. dan diminta mencerma isinya. Reformasi menjadi bagian dari sekuensi perjalalan Indonesia. di awal tahun 1993 Presiden Soeharto sangat berkenan dengan buku berjudul Reinven ng Government (yang ditulis David Osborne dan Ted Gaebler. kalau dak jalan mundur. Kesadaran tersebut diformalkan dalam PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 55 . Pada saat berjumpa dengan mantan Presiden Soeharto sekitar November 1998— sebelum beliau sakit—saya dak menanyakan kepada beliau seloroh tersebut. saya menangkap bahwa itulah makna “reformasi birokrasi” di Indonesia. 5 tahun kemudian terjadi reformasi birokrasi: Pak Harto dilengserkan oleh para menterinya sendiri. kabarnya. Proses yang dicirikan dengan kejatuhan kekuasaan yang berlabel “orde baru” di tahun 1998 meletakkan reformasi birokrasi menjadi salah satu bagian pen ng dalam program reformasi kebangsaan secara menyeluruh. terbit di tahun 1992). Sebuah Keharusan Baru S ekitar kejatuhan Presiden Soeharto dari tampuk kekuasaan tahun 1998. maka. Hasilnya. maka dapat dikatakan reformasi birokrasi di Indonesia senan asa jalan di tempat. ada seloroh tentang reformasi birokrasi.Riant Nugroho Reformasi Birokrasi. Entah karena seloroh yang nampaknya setengah benar tersebut. Begitu berkenannya beliau akan buku tersebut. seluruh menteri dibelikan buku tersebut.

dan sisanya dak berjalan sama sekali. Kebijakan operasional yang mengatur tentang reformasi birokrasi dituangkan melalui Peraturan Presiden No. 15/2004 tentang Tanggung-Jawab Keuangan Negara. 2008) menunjukkan bahwa budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan 56 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . budaya paternalisme pada masyarakat membentuk budaya birokrasi yang paternalis pula. 32/2004 tentang Pemerintahan Daerah. 2007) memberikan arah simpulan yang sebangun: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. 2009. 2007. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi. yaitu bahwa reformasi yang berhasil ternyata adalah reformasi yang dipimpin oleh pemimpin birokrasi yang reformis. Azhari. 17/2003 tentang Keuangan Negara. Pada tahun 1999 ditetapkan pula UU No. Hidayat. Temuan Dwiyanto (Dwiyanto dkk.2025 Dari sejumlah peneli an tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia sepanjang 1998-2012 (antara lain Dwiyanto dkk. 2011. 43/1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Temuan dari Prasojo dkk (2004. 2004. Nugroho. Dwiyanto 2010) memberikan dasar pemahaman yang makin jelas. Pada tahun 2003 diterbitkan UU No. hingga Gorontalo (Muhammad. Nugroho. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara. meski dengan sisi pandang yang berbeda. disusul dengan UU No. Sebagai pelengkapnya. 2002. Kasus di Jembrana (Prasojo dkk. Hidayat. 2007). Dwiyanto. diterbitkan UU No. Prasojo dkk. Pada tahun 2004 dikeluarkan UU No. 25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan UU No. 81/2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 . 2007. Mulyadi. Sragen (Prasojo. 2007. Pramusinto & Purwanto. 2007. 2010. 2002. Prasojo. Prasojo dkk. 2007). Kolusi dan Nepo sme. 2007) dan Nugroho (2007) dari studi pada berbagai daerah otonom yang berhasil melakukan reformasi birokrasi menunjukkan hal yang sama.bentuk kebijakan reformasi birokrasi dalam rupa Undang-Undang (UU) No. 2007. 2004. sebagian kecil berhasil.

bisnis. Kesemuanya mengerucut kepada premis bahwa reformasi birokrasi ditentukan oleh pemimpinnya. Hal yang sama dilakukan oleh duet SBY-JK pada saat mereformasi birokrasi pemerintahan Indonesia pada tahun 2004-2009. dan sebagai guru besar tamu pada School of Political Science and Public Administration. tetapi dipimpinnya sendiri. militer. pada UESTC Chengdu. reformasi birokrasi cenderung berhasil jika pemimpinnya cakap dalam memimpin reformasi. Alhasil. dan Fadel bukan orang yang menyerahkan reformasi birokrasi kepada bawahannya. Fadel Muhammad di Gorontalo. dilakukan oleh Lee Kuan Yew di Singapura. peran pemimpin bukan saja pen ng. hingga Gamawan Fauzi di Solok adalah pemimpin birokrasi yang reformis. budaya. melainkan menentukan. reformasi birokrasi di bawah kekuasaannya berhasil baik. Premis tersebut sesungguhnya dak luar biasa. mereka sendiri memimpin perumusan rancang bangun atau rencana strategis dari reformasi birokrasi. Ia menjadi salah satu pembicara pada International Conference for Public Administration selama tiga tahun berturut-turut (2010-2012). Gamawan.Ia adalah pengajar pada program pasca sarjana Universitas Indonesia. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 57 . Hal yang sama. Sesparlu/Kementerian Luar Negeri. Pemimpin adalah prime mover. Jadi. Winasa. sosial. politik. agama. Bahkan. Zhu Rongji di China. Sebelumnya pernah mengajar pada University of Malaya Kuala Lumpur.dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memas kan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. Riant Nugroho adalah penasihat kepemimpinan. Dari I Gde Winasa di Jembrana. Universitas Pertahanan. Diklat PIM jenjang I dan II Lembaga Adminitrasi Negara. dan kemasyarakatan. Pelajaran terbaiknya adalah bahwa pada lingkungan paternalis k. Hal yang sama dilakukan oleh Soeharto di awal Orde Baru. Mahathir Mohamad di Malaysia. dan rela f lebih berhasil. Ma Ying-jeou di Taiwan. pendidikan. hingga Bill Clinton-Al Gore di AS. Sesko TNI. karena di Dr. China.Beberapa kliennya adalah para pimpinan organisasi pemerintahan.

hingga Steve Jobs yang membuat Apple menguasai kembali gadget komunikasi dan komputer selama 10 tahun terakhir ini. Jack Welch yang membawa General Electric menduduki ranking teratas perusahaan terbaik dan terbesar dunia selama lebih dari 20 tahun. Rektor Universitas Paramadina mengemukakan bahwa dalam banyak kisah tentang perubahan. leader ma er! Mengapa lagi-lagi pemimpin? Pemimpin dan kepemimpinan adalah isu abadi manusia dan kemanusiaan. Guru manajemen Louis Allen (1964) mengemukakan secara jenial. Anies Baswedan. Dus. Hal ini digarisbawahi oleh Erry Riyana Hardjapamekas pada buku ini yang mengatakan bahwa hal terpen ng dalam kaitan dengan upaya perubahan (reformasi birokrasi –red) adalah sikap dan kesiapan seorang pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan. Pengalaman klasik Lee Iaccoca sewaktu menyelamatkan Chrysler. terlebih pada saat perubahan. pemimpin adalah rekonsiliator dan integrator kekuatan manusia. The answer largerly upon on the capabili es of leaders in all posi ons in all segments of society. katanya The great ques on of our mes is how to reconcile and integrate human effort so people everywhere can work good and not their common disaster. Konsep dari menteri BUMN Tanri Abeng sewaktu hendak menyelamatkan (turn-around) badan-badan usaha milik negara (BUMN) adalah dengan cara melakukan holdingisasi BUMN menjadi 12 BUMN. Tujuannya adalah untuk memas kan se ap BUMN dipimpin oleh CEO yang reformis. Lebih mudah 12 CEO kelas dunia yang reformis dibanding 150 CEO kelas dunia yang reformis.sektor bisnis dipenuhi dengan temuan-temuan pivotal bahwa perubahan-perubahan drama s yang menyelematkan korporasi atau untuk menghebatkan korporasi ditentukan oleh para pimpinan puncaknya. Dalam waktu normal. hampir 58 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dan dalam konteks ini dalah reformasi birokrasi. Prof.

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 59 . dan kepada faktor pemimpin. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. Peran pemimpin. praktek implementasi RB. Eko Prasojo. sesungguhnya akan menjadi lebih akselera f. Caiden dalam Adminisrative Reform (1969) tidak menyebut peran pemimpin dalam reformasi birokrasi. Hermawan Kartajaya. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. dan tak kunjung berhasil—lihat pada pernyataan Caiden yang mengemukakan bahwa administrative reform in the developing countries is beyond possible (Caiden 1996)—karena mereka fokus kepada proses dan kelembagaan. Secara sederhana. Hermawan menggarisbawahi bahwa sebagai produk Uniknya kumpulan tulisan yang diedit dalam satu tema Adminisrative Reform in Developing Countries yang disunting oleh Ali Farazmad (2002) dan Gerald E. Dr. perubahan hanya dimungkinkan. menggerakkannya. Sejarah membuk kan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. mes nya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. Singkatnya. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. secara unik melihat reformasi birokrasi sebagai produk produk poli k yang harus bisa “dipasarkan” baik di dalam birokrasi maupun masyarakat. Prof. bahwa peran pemimpin menjadi pen ng dalam proses implementasi RB. begawan pemasaran Indonesia. Kisah yang sama.selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. Barangkali ini menjadi penyebab mengapa para ilmuwan administrasi dari Barat “putus asa” melihat proses reformasi birokrasi di negara berkembang yang mereka dampingi. Pemimpin reformasi birokrasi menjadi kri kal karena ia menjadi pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. Wakil Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mempunyai temuan yang sama.

dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan. Prof. Siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan berperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birokrasi di masing-masing lembaga.kebijakan pemerintah. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Ada banyak keharusan yang dipenuhi. Wakil Menteri Agama. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia. Rhenald Kasali. Harkristu Harkrisnawa. Atas dasar itu. atau harus dimulai dari diri sendiri. yang pen ng lagi adalah bagaimana se ap pemimpin reformasi birokrasi menyadari bahwa gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik. Prof. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. dan Prof. Nasaruddin Umar. Dan. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. Secara rinci. struktur ter nggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh team leader. Direktur Jenderal Perlindungan Hak Asasi Manusia (HAM) Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. bersih. dan melayani. menekankan bahwa dalam dimensi keagamaan pun reformasi birokrasi merupakan gagasan dan langkah mulia. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. Kemuliaan itu karena fokus kepada keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. lebih produk f. melihat pemimpin dalam dimensi proses 60 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Tentulah hal itu memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini.

diperlukan pemimpin birokrasi yang mampu mereformasi birokrasinya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 61 . maupun regulasi. yaitu Presiden.reformasi birokrasi. maka Harkris tu menilai bahwa pemimpin adalah figur yang memberikan pendekatan berbeda dari reformasi birokrasi agar reformasi tersebut dapat dijalankan. perlu disadari sepenuhnya. baik berupa peraturan perundangan. simpulannya. Dengan demikian. hukum. Catatan Harkristu menjadi relevan. Reformasi birokrasi harus berhasil 2. Jika Rhenald melihat bahwa pemimpin adalah bagian yang perlu direformasi. lantas apa yang perlu dilakukan? Pertama-tama. dengan demikian. Untuk mendapatkan reformasi yang berjalan dengan baik. dicakapkan. Entah karena prosesnya direkayasa. sehingga tantangannya adalah membuat reformasi berjalan dak berliku. tetapi dak menabrak kebijakan yang ada. bahwa jika ada pemimpin birokrasi yang dak memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin reformasi birokrasi. seper halnya memilih direktur utama perusahaan. vox Deo. karena reformasi birokrasi mempunyai konsekuensi bersimpangan dengan kebijakan publik yang ada. dan Bupa adalah pemimpin yang dak dipilih melalui proses fit and proper yang penuh. Ada pilihan poli k yang dilakukan oleh rakyat melalui Pemilihan Umum yang dapat mengeliminasi calon terbaik. pola pikir dalam reformasi birokrasi adalah: 1. leader ma er! Jika pemimpin menjadi kunci keberhasilan reformasi birokrasi. Suara rakyat adalah suara Tuhan. dan mendudukkan calon yang lain. Dus. khususnya di puncak pimpinan. Gubernur. Kedua. melainkan dimampukan. Walikota. harus disadari bahwa pemimpin di birokrasi. ataupun karena memang figur tersebut yang dikehendaki rakyat. maka solusinya bukanlah digan . diperlukan reformasi birokrasi yang berjalan dengan baik 3. Untuk itu. Vox populi.

maupun lecehan prak k. Siapa pun pemimpin birokrasi. pada k yang ekstrim. Bahkan. 62 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . akan lebih mampu memimpin dalam menjalankan reformasi birokrasi jika mempunyai kemudi yang baik dan memadai. baik oleh Presiden hingga pekerja rumah tangga? Bagaimana kita memas kan bahwa teknologi tersebut dibangun dari suatu bangunan teori yang memadai untuk menjadikannya sebagai dashboard yang unggul dan dapat dipergunakan oleh se ap pemimpin reformasi birokrasi.4. baik karena mempunyai dukungan teori yang mencukupi. sebagaimana telepon tangan (handphone) yang dapat dimanfaatkan dengan penuh guna. tantangan terbesar adalah bagaimana kita membangun “teknologi dashboard kepemimpinan reformasi birokrasi? Ukuran-ukuran dan nilai-nilai apa yang mampu mengungkit (leverage) kekuatan tersembunyi dari se ap pemimpin birokrasi? Bagaimana kita menjadikannya sebagai sebuah userfriendly techonology. dalam ar dak perlu menjadi bahan hujatan akademis. Model berfikirnya digambarkan sebagai berikut: Dengan demikian. maupun karena dapat dimanfaatkan oleh para pemimpin tanpa mereka perlu didampingi oleh konsultan. yaitu dashboard pemimpin reformasi birokrasi.

Kepemimpinan juga bukan semata-mata masalah prak k dan seni.bagaimana teknologi ini bekerja sebagaimana olah raga golf. tetapi lebih dari itu. Model berfikir “dashboard” dikembangkan oleh pendekatan Balanced-ScoreCard yang dipelopori oleh Robert S. Disebut “teknologi” karena mempermudah manusia dalam bekerja. Lihat Drucker (2008). Kaplan dan David P. 2000) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 63 . Norton (1996. sehingga kepemimpinan adalah masalah pewarisan gen orang besar. di mana se ap pemainnya dipaksa untuk jujur dengan dirinya sendiri terhadap jawaban-jawaban yang diberikannya dari se ap pertanyaan dari se ap dashboard? Tantangan tersebut dijawab dengan memahami bahwa pada akhirnya masalah kualitas pemimpin dan kepemimpinan bukan lagi berada pada ranah teori atribu f—atau yang diharapkan oleh pengikutnya—ataupun teori orang besar—bahwa pemimpin senan asa melahirkan pemimpin. Teknologi yang terbaik yang pernah ditemukan manusia pada abad ke-19 adalah manajemen.

Safari Kepemimpinan: Teori dan Praktik Terbaik
dalah James M. Kouzes dan Bary Posner dalam Leadership Challenge (1996) yang menegaskan bahwa kepemimpinan adalah tantangan bagi organisasi, dan sebaliknya keunggulan organisasi merupakan tantangan abadi dari se ap pemimpin. Pada konteks reformasi birokrasi, kekuatan pemimpin menjadi penentu, sejak pemahaman reformasi birokrasi diungkap Osborne dan Gebler dalam Reinven ng Government (1992) hingga rangkaian temuan dan kajian tentang reformasi birokrasi di Indonesia, khususnya temuan dari Eko Prasojo dkk dalam State Reform in Indonesia (2007) yang menegaskan bahwa reform of the bureaucracy must begin with the point of view and the number one person’s commitment in the country (h. 63), dan Agus Dwiyanto dalam Reformasi Birokrasi (2010) yang mengungkap gamblang ketergantungan dari birokrat di ngkat atas, menengah, dan bawah kepada top leader di dalam birokrasi sebagai fakta budaya paternalisme dalam masyarakat dan demikian pula birokrasi (h. 66-73), serta kajian pengalaman reformasi birokrasi di Singapura yang dicatat Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008) yang mengemukakan perlunya para pemimpin reformasi birokrasi untuk mempunyai kecakapan untuk think again, think ahead, dan think across.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

A

65

antangan terbesar bagi reformasi birokrasi dipahami bukan sekadar membangun good government dan kemudian good governance. Mempergunakan konsep dari Jim Collins dalam Good to Great and the Social Sector (2006), disajikan kemungkinan, bahwa melalui reformasi birokrasi kita dapat mentransformasikan birokrasi yang buruk (unsound) ke birokrasi yang unggul (great). Reformasi birokrasi dak cukup menjadikan birokrasi menjadi good, karena pada akhirnya good-lah yang menjadi musuh great. Di dalam good terlalu banyak kenikmatan yang menyebabkan organisasi birokrasi tenggelam ke dalam zona kenikmatan (comfort zone) yang membuai. Dan, untuk itu diperlukan pemimpin yang berkelas Level 5 Leadership, yaitu pemimpin yang mampu menggabungkan antara dua nilai yang paradoksal: personal humility dan professional will (h. 34). Tantangan reformasi birokrasi dan upaya mentransformasikan birokrasi dari unsound ke great menjadi semakin melipat, dengan fakta bahwa peradaban se ap masyarakat telah memasuki peradaban yang disebut Peter F. Drucker sebagai peradaban The Next Society (2002). Peradaban itu yang memaksa se ap pemerintah untuk semakin inova f, dengan jenis dan karakter yang berbeda dengan hari ini, terlebih karena Pemerintah semakin memegang peran kunci dalam kemajuan peradaban se ap masyarakat, tanpa kecuali (h. 109). Dan, karena membuat se ap negara cry for leadership! Mereka mencari pemimpin-pemimpin hebat, dan jika tak mendapa , mereka hanya dapat meratapi, karena akan menjadi awal dari akhir peradaban mereka (h. 109).
66
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

T

sementara kualitas sudah bukan menjadi perdebatan lagi. sehingga hanya birokasi berikut atau next bureaucracy yang mampu merespon dan mempertahankan perjalanan peradaban masyarakat. penerima Nobel Ekonomi pada tahun 2002 (Brewer & Sanford. melainkan rasional-intui f—sebuah model yang dikembangkan dari pemikiran Prof. ke ka keputusan-keputusan pen ng di pasar ataupun di sosial dikendalikan oleh ilusi kogni f daripada analisis rasional (h. 9-10). di mana tantangannya adalah menjadikan rasio sebagai in intuisi. dari dimensi personal. Namun demikian. kePEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 67 . pengembangan konsep dashboard kepemimpinan dak dapat mengabaikan kontribusi dari kompilasi pemikiran kepemimpinan yang ditulis oleh Gary Yukl dalam Leadership in Organiza on (2006) yang membuka jendela fakta. dengan kecepatan dan waktu sebagai kata kunci.al yang sama ditemukan oleh Geoffrey Brewer dan Barb Sanford dalam Decade of Change (2011). organisasional. bahwa pemimpin dan kepemimpinan dalam organisasi adalah agenda yang kompleks. tanpa tejebak ke dalam dimensi emosional-intu f. Untuk itu akan diperlukan pimpinan birokrasi yang lugas dan tegas dalam mengambil keputusan. Kahneman. karena ia harus kualitas nggi. khususnya di era di mana rasionalitas semakin digusur oleh bounded ra onality. dari data-data peneli an Gallup (AS). Ilusi kogni f adalah pembuatan keputusan yang digerakkan oleh intuisi daripada rasio. yang memas kan bahwa masyarakat hari ini dan ke depan adalah masyarakat yang bergerak dengan kemungkinan yang tak terbayangkan oleh birokrasi masa lalu. 2011: 6-11).

keberanian. ing madyo mangun karso. 26 dst). Keempat. Pertanyaannya adalah. seper ditemukan dan diverifikasi oleh John P. hingga pengendalian. Meski dak dipungkiri. dan di belakang—seper falsafah ing ngarso sung tulodho. 68 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . mereka senanasa melakukan inovasi kepemimpinan. sehingga tugas pemimpin organisasi adalah memilih strategi perubahan itu sendiri (h. Tanggung-jawab pemimpin bahkan merentang dari perencanaan. dan mampu membuat orangorang di sekelilingnya berprestasi (h. Kelima. hingga e ka. sebagaimana dikembangkan oleh John Katzenbach (1996). O’Neil merangkum dalam Military and Poli cal Leaders & Success (2005) menemukan beberapa faktor unik. keenam. pelaksanaan.cakapan. keterampilan. di tengah. yang membuat organisasi yang gagap menjadi organisasi yang gesit. dan tut wuri handayani-nya Ki Hajar Dewantara. Ke ga. kekhususan. Pertama. Seorang RCL adalah seorang energyzer. Untuk itu. apa kriteria untuk menjadi pemimpin perubah yang berhasil di sektor non-bisnis. Kadang ia bermain di depan. 13-14). pemimpin birokrasi adalah seorang change leader. Kedua. inisia f. pada akhirnya diperlukan seorang Real Change Leaders (RCL). William J. yang menemukan bahwa para RCL adalah pemimpin yang mempunyai paling dak mempunyai lima kekuatan: komitmen. mereka membangun kepercayaan dengan integritas. mereka memperjuangkan apa yang mereka yakini sebagai kebaikan. mereka senan asa membangun peluang baru untuk organisasi yang mereka pimpin. Ko er dalam What Leaders Really Do: Kepemimpinan dan Perubahan (1999) yang secara khusus menekankan perlunya change leader karena organisasi hari ini adalah organisasi yang berubah. mo vasi. Dan. mereka adalah pribadi yang disiplin dan punya determinasi. mereka memo vasi orang lain—warga organisasi— untuk menang.

Dari fakta ketahuan (knowing) menjadi fakta kesadaran (consciousness). Posner dalam Credibility (1993) yang menyebut se daknya empat muatan kredibilitas. tetapi karena memang dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. Sebuah penyadaran bahwa kepemimpinan mempunyai senyawa kimia yang dak sekedar “barat” atau “ mur”. disiplin. pembelajaran para pemimpin birokrasi ke Barat—Eropa Barat maupun AS— dak serta-merta merubah mereka menjadi sosok yang berbeda. temuan akan pemimpin reformasi dak lagi membahas tentang kredibilitas sebagaimana yang diungkap oleh James M. forward looking. menjadi filsuf. Pemahaman ini menjadi kata kunci karena. ini bukan masalah pemimpin yang melambung di langit. inspiring. Kouzes dan Barry Z. sebagaimana dikupas oleh James F. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 69 . Jagdish Parkh. dan kese aan adalah kunci integritas. melainkan pemimpin yang di bumi dan membumi. Karena kualitas kepemimpinan bagi pemimpin reformasi birokrasi mulai memasuki ranah yang disebut oleh Warren Bennis.D engan demikian. Karena daya topang kekuatan kepemimpinan ditransformasikan dari pengetahuan tentang kepemimpinan menjadi apa yang disebut oleh Jon E. Juga sudah melewa bahasan tentang integritas. dan competent. Rehfeld sebagai alchemy of a leader (1994). melainkan disadari. tetapi senyawa keduanya. yaitu honest. Bracher dan Daniel E. dan Ronnie Lessem sebagai Beyond Leadership (1994). Bukan juga karena dak pen ng. Halloran dalam Integrity Ma ers (2004). karena sudah dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. Dan. melainkan menjadikan mereka sebagai sosok yang lebih “menger ”. yang mengemukakan bahwa kejujuran. Bukan karena dak pen ng. di mana kepemimpinan bukanlah isu yang diketahui oleh para pemimpin.

afari pembelajaran kepemimpinan mengerucut kepada fakta pemimpin yang akuntabel. mampu membangun kualitas kepemimpinan dari dalam diri sendiri. Haas dan Bob Tamarkin dalam The Leader Within (1992). Bukan karena pada hari ini birokrasi merupakan organisasi yang dak bertanggungjawab kepada lingkungannya—meski kadang terjadi demikian—namun yang lebih pen ng adalah makna dan kualitas “tanggung-jawab” birokrasi berubah dari waktu ke waktu. Ke ga.) merangkum sejumlah peneli an dari Harvard Business School tentang bagaimana memanajemeni diri sendiri dalam serial Managing Yourself (2004). Kraines dalam The Accountable Leadership (2001) meyakinkan kita bahwa di balik horison kepemimpinan dan senyawa kimia kepemimpinan. Kedua. Pertanyaannya adalah: bagaimana membangun the accountable leadership? Pertama. Itulah esensi dari reformasi birokrasi. Jim Biolos dkk (eds. yang ada adalah pemimpinyang bertanggungjawab atas kepemimpinannya. Gerald A. Alasannya sederhana dan faktual: terlalu banyak organisasi yang overmanaged and underled. seper yang dianjurkan oleh Howard G. ia harus menjadi ekseku f yang efek f. mereka adalah pribadi yang mampu dan cakap dalam mengelola dirinya sendiri. Ia adalah orang yang membangun organisasinya menjadi organisasi yang bertanggungjawab. 1). karena para pemimpinnya gagal mengembangkan kualitas kepemimpinan secara organik dari dalam dirinya sendiri (h. 70 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S .

dalam bukunya The Effec ve Execu ve (2007) yang mengemukakan lima ciri ekseku f yang efek f. sehingga ia dak memulai dari apa yang dak dapat dilakukannya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 71 . Keempat. Ke ga. Kelima. Kedua. ia lebih mengedepankan kapasitas dirinya untuk membuat penilaian (judgement) yang didasari kepen ngan organisasi daripada konsensus atas fakta-fakta dan alterna f-alterna f. ia adalah orang yang fokus kepada kekuatannya. lingkungannya. Drucker. ia adalah orang yang fokus kepada kontribusi daripada sekedar bekerja. lebih dari sekedar menyelesaikan pekerjaan. sehingga pertanyaan di benaknya senan asa “apa hasil yang diharapkan dari keberadaan saya”.A dalah Peter F. bahkan orang-orang di sekelilingnya. ia adalah orang yang mampu membuat keputusan yang efek f. untuk itu ia senan asa mengelola se ap urusan dengan sistema s dan mampu mengendalikan prosesnya. dak peduli bagaimana pun sistemnya. dan bukan kepada kekurangannya. Pertama. Karenanya. ia tahu bahwa waktu berjalan dengan cepat. ia adalah orang yang fokus kepada beberapa area kinerja utama yang menghasilkan hasil yang menakjubkan.

namun juga dapat dijalankan dengan mudah atau nyaman dan menyenangkan. untuk manusia. dan memenangkan perang dengan damai di sana. Les T. masalah kuncinya adalah masalah bagaimana pemimpin dipercaya untuk memimpin perubahan dalam rupa reformasi birokrasi.khirnya. Csorba merumuskannya dalam satu kata kunci: Trust (2004). 2004: 1). karena pada akhirnya. pemimpin yang mampu membawa organisasinya menjadi sukses. karena pada dasarnya. “If you want to make enemies. Social eligibility menjadi lebih gen ng—dan pen ng— daripada organiza onal eligibility. Karena perubahan adalah kata yang –disadari atau dak—adalah kata yang dak banyak disukai. try to change something” (Kirby. oleh manusia. Manajemen perubahan pada dasarnya “sesulit perubahan itu sendiri”. Karena itu. Woodrow Wilson. Dan. Agenda membangun dashboard kepemimpinan menjadi sebuah perjalanan menarik dan pen ng dalam tugas memas kan agar reformasi birokrasi berjalan bukan saja dengan baik dan berhasil. 72 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI A . nasihat dari Stephen P. pemimpin reformasi yang berhasil adalam pemimpin yang menyadari bahwa kepemimpinan berkenaan dengan manusia: dari manusia. pemimpin reformasi birokrasi perlu menemukenali k.k perlawanan kunci dari manusia yang dipimpinnya. yaitu bagaimana pemimpin mempunyai pengetahuan tentang The Truth About Managing People (2008). Robbins perlu diagendakan. Ini menjadi kata kunci. Seper kata pendiri ilmu administrasi publik.

mereka tahu bahwa pemimpin adalah seseorang yang terlihat. Dari peneli annya selama lebih dari 50 tahun. ataupun kewenangan. Namun yang pas mereka dak mempunyai personality trait yang disebut sebagai kharisma. Ke ga. sehingga mereka tahu bahwa tugas mereka adalah membangun teladan-teladan dan contoh-contoh. adalah orang-orang yang berlainan satu sama lain. mereka tahu bahwa kepemimpinan bukanlah tentang jabatan. kedudukan. Kedua. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 73 . tetapi masalah hasil yang diberikannya. Keempat. kepemimpinan adalah tentang tanggung-jawab. pemimpin efek f bukanlah seseorang yang dicintai ataupun dipuja. ada yang pendiam. Drukcer menemukan bahwa para pemimpin yang efek f mempunyai berbagai-bagai karakter pribadi. Para pemimpin yang efek f adalah mereka yang dikenali dari empat ciri pemimpin. Drucker dalam pengantarnya pada The Leader of the Future (1996).sebagaimana dikemukakan Peter F. ada pula yang extrovert. Kepemimpinan bukanlah masalah popularitas. ada yang pemarah. atau sangat nampak. Pertama. atau se daknya mereka dak pernah mempergunakan is lah tersebut bagi dirinya. ada yang introvert. karena mereka diiku . mereka paham bahwa definisi pemimpin adalah mereka yang mempunyai pengikut.

.

BAGIAN III .

.

Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. dan customer. sebagai lembaga yang secara struktural formal mengamanatkan reformasi birokrasi. temuan. Amatan.Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi emimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. pelanggannya. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. proses reformasi birokrasinya an sich. yaitu Presiden. maupun reformasi birokrasi secara khusus. pelaksanaan. Ia mengendalikan perencanaan. pemiliknya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 77 . Dengan demikian. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. Dashboard Kedua: In Control untuk memenuhi tuntutan owner. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. yaitu: ● P ● Dashboard Pertama: In Control pada Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya.

Rhenald Khasali. Terdapat empat dashboard utama. Se ap dashboard berupa skala keunggulan dari yang terendah Antara lain diungkap pada pemikian Anies Baswedan. yang berkenaan dengan pengaruh Gambar 2. yang berkenaan dengan kapasitas. sehingga terdapat total 24 dashboard. Hermawan Kartajaya. di mana prosesnya diserahkan kepada organisasi birokasi masing-masing. dan eksternal. sebagai pihak yang berhak mendapatkan kebaikan dan nilai sebagai hasil reformasi birokrasi. Eri Riyana Hardjapamekas. 78 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. yaitu perubahan dan pelembagaan (perubahan) Dashboard Keempat: In Control secara internal. dengan dikelompokkan pada dua kluster generik. yang masing-masing dibagi menjadi 6 dashboard. Eri Riyana Hardjapamekas. Dashboard Ke ga: In Control dalam Proses Reformasi Birokrasi. Empat Dashboard Utama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: Beberapa karakter dari dashboard yang dikembangkan adalah: 1. 2. Rheinald Kasali. Rhenald Khasali Antara lain diungkap pada pemikiran Anies Baswedan.● ● yaitu publik atau masyarakat.

dapat menjangkau bar di atasnya. Jawaban yang diberikan oleh pemimpin dimaksud secara jujur dan jawaban dirahasiakan oleh yang bersangkutan. Masing-masing dashboard digambarkan sebagai berikut: Gambar 3. 4. tanpa perlu didampingi oleh asisten atau staf. 5. dengan cara memampukan dirinya untuk menjawab pertanyaan dengan jawaban yang berada pada bar di atasnya. Dashboard ini digunakan hanya oleh pemimpin. Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 79 .hingga terunggul dari pemimpin birokrasi yang melakukan reformasi birokrasi. dengan asumsi jika yang bersangkutan masih belum masuk pada bar nggi. Skor terendah adalah 10. 3. dan skor ter nggi adalah 50. Se ap skala diwakili oleh satu perangkat da ar pertanyaan yang terdiri dari 5 (lima) pertanyaan yang dapat diisi hanya oleh pemimpin dimaksud.

mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. maupun reformasi birokrasi secara khusus. pelaksanaan. Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan owner (Presiden) dan customer (masyarakat) 80 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Ia mengendalikan perencanaan. yaitu: Gambar 4.Pemimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. Amatan. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. pemiliknya. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. temuan. pelanggannya. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. Dengan demikian. Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. proses reformasi birokrasinya an sich.

Hermawan Kartajaya.Gambar 5. Dashboard Ke ga untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi Gambar 6. Harkristuti Harkrisnowo PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 81 . Eri Riyana Hardjapamekas. Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. Nasaruddin Umar. Rheinald Kasali.

di mana pada dashboard diwakili angka 1 hingga 5 7. Masing-masing terdapat 6 panel 3.Dashboard ini bersifat asesmen pribadi dari para pimpinan. yang berar “di bawah k beku”. karena itu beberapa manual pen ng yang perlu diketahui dalam memanfaatkannya. dengan skor terendah (paling buruk) adalah 240. Total terdapat 6 x 4 = 24 panel dashboard pemimpin reformasi birokrasi 4. Se ap set pertanyaan mendapatkan nilai 10 hingga 50. yaitu: 1. dan skor ter nggi (paling baik) adalah 1200. Skor 9. Terdapat 4 Dashboard Pemimpin 2. 82 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Para pemimpin yang dak berani ataupun dak mampu menentukan kualitas dashboard-nya adalah pemimpin yang berada di bawah kondisi paling buruk—dengan skor di bawah 240. 8. dimungkinkan pula seorang pemimpin mempunyai skor sampai 0. Asesmen berupa satu set pertanyaan dari bobot terendah dan ter nggi (da ar pertanyaan terlampir) 6. Masing-masing bersifat self-assesed dashboard panel 5. Para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi mereka dengan melihat skor pada masing-masing dashboard.

sambil menelisik akan “pekerjaan rumah” apa saja yang perlu diselesaikan.Rentang total dari masing-masing board beserta maknanya digambarkan sebagai berikut: Gambar 7. dapat dikembangkan peta kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi yang ditetapkan dengan yang ada. Pada ngkat yang lebih abstrak. Bar penilaian kualitas kepemimpinan RB pada dashboard kepemimpinan RB Dengan mencerma bar di atas. para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi birokrasinya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 83 . sebagaimana digambarkan berikut ini.

Gambar 7. 84 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . model di atas dapat dikembangkan lebih lanjut sebagai instrumen untuk mengendalikan reformasi birokrasi agar dak melenceng dari jalur yang ditetapkan –trajektori. Ilustrasi kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi dan fakta reformasi birokrasi Bagi para pengembang keilmuan.

Keseluruhan pemikiran dari para narasumber—Prof. Prof. Nasarudin Umar. Se ap pemimpin mempunyai enerji di dalam dirinya dalam jumlah yang berlipat besarnya dibanding mereka yang dipimpinnya. Pertanyaan akhirnya adalah: “bagaimana PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 85 . Too Few Leaders (2011). maka itulah k di mana seorang pemimpin menjadi boss. Ery Riyana Hardjapamekas—menjadi muatan dari se ap panel dashboard yang dibangun. Tatkala ia berhasil mentransformasikan enerjinya ke seluruh organisasi. yaitu pribadi yang bisanya memerintah. Itu pula yang menjadi pijakan dari dashboard kepemimpinan yang dibangun di sini. Prof. Model pikir ini yang dijadikan pemahaman dasar dari keyakinan bahwa dak ada seorang pemimpin birokrasi pun yang dak mampu memimpin reformasi birokrasi pada organisasinya. Eko Prasojo. Rhenal Khasali. Hermawan Kartajaya. Prof. Anies Baswedan. dak mampu. atau dak berhasil mengenerjikan (energizing) organisasi organisasinya. Prof. Dalam Too Many Bosses. maka ia menjadi seorang leader.Penutup Rajeev Peshwaria dalam peneliannya menemukan bahwa sebagian besar pemimpin cenderung menjadi boss daripada leader. Energizing the organizaon adalah kata pamungkas dari seorang pemimpin reformasi yang berhasil. Peshwaria mengemukakan bahwa ke ka seorang pemimpin dak bersedia. Harkristu Harkrisnowo.

Barangkali ada “kabut” yang menutup kaca dashboard. maka Anda harus dapat memas kan bahwa reformasi berjalan baik dan memberikan hasil. apakah kita telah mengisinya dengan jujur. Pertama. jika memang sudah jujur mengisinya. Jika di tahun 1955 adalah Konferensi Asia Afrika. pas ada yang salah. khususnya di kalangan negara berkembang. Karena. Indonesia sudah waktunya untuk kembali sebagai the leading naon. dan reformasi birokrasi berjalan baik dan memberikan hasil. Jika belum. Kekayaan pengetahuan tentang prak k reformasi birokrasi yang berhasil di Indonesia akan menjadi kemanfaatan bagi negara-negara berkembang lainnya. mana yang ter nggal untuk di ngkatkan. khususnya mereka yang berhasil. 86 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . cari lagi.jika skornya sudah mencapai ter nggi?” Ada ga jawaban. maka ada tugas baru menan : bagilah pengalaman prak k terbaik Anda kepada rekan-rekan pemimpin reformasi birokrasi yang lain. sehingga kita kurang jelas melihatnya. maka di tahun 2015—paling lambat—adalah memberi contoh pada reformasi birokrasi yang berhasil pada konteks negara berkembang. Kedua. dan cek ulang dasboard Anda. Jika belum. Ke ga. cek ulang. jika kita telah mengisi dengan benar dan jujur. pada akhirnya akan terjadi proses saling pupuk (cross-ferlizaon) di antara para pemimpin reformasi.

.

Kepustakaan

Abeng, Tanri, (2001), Indonesia Inc., Singapore: Times Azhari, (2011), Mereformasi Birokrasi Publik Indonesia, Yogyakarta: Pustaka Pelajar Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008), Singapore: World Scien fic Publishing Company Bennis, Warren, Jagdish Parkh, & Ronnie Lessem, (1994), Beyond Leadership, Cambridge: Blackwell Bracher, James F., & Daniel E. Halloran (2004), Integrity Ma ers, Bagder-CA: Torchlight Publishing Caiden, Gerald E., 1969, Administra ve Reform, London: Allen and Penguin Press Caiden, Gerald E., 1991, Administra ve Reform Comes of Age, Berlin/New York: De Gruyter Collins, Jim, (2001), From Good to Great, New York: Random House Collins, Jim, (2006), Good to Great and the Social Sector, London: Random House Csorba, Les T., (2004), Trust: The One Thing that Makes of Breaks A Leader, Nashvile : Oliver Nelson Publishers Drucker, Peter F., (2002), The Next Society, New York: Truman Talley-St. Mar n Drucker, Peter F. (2007, 1967), The Effec ve Execu ve, Amsterdam: Elsevier

88

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

Drucker, Peter F., (2008), Management –Revised Edi on, New York: Collin Business Dwiyanto, Agus, dkk, (2002), Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia, Yogyakarta: PSKK-UGM Dwiyanto, Agus, (2010), Reformasi Birokrasi, Jakarta: Gramedia Farazmand, Ali, (ed), (2002), Administra ve Reform in the Developing Countries, London: Preger Geoffrey, Brewer, & Barb Sanford, (eds.), (2011) Decade of Change, New York: Gallup Pres Haas, Howard G., & Bob Tamarkin (1992), The Leader Within, New York: HarperBusiness

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

89

LAMPIRAN .

.

masing-masing dengan jawaban akan mendapatkan nilai bobot keunggulan dengan skala 10 sampai dengan 50. tanpa pendamping.Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi ara pemimpin reformasi birokrasi diharapkan mampu mengisi kolom jawaban. Para pemimpin diminta mengisi secara mandiri (self assessment). Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya P PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 93 .

PLANNING Apakah visioning itu? Sub-dashboard visioning Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan dan visi dari atasan saya Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang ideal yang dapat berlaku di mana saja Rancangan RB disusun atas pemikiran Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi di kantor saya Rancangan RB disusun atas perintah undangundang dan peraturan tentang Reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 94 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

karena itu adalah kelaziman 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 95 .Apakah commanding itu? Sub-dashboard commanding Saya memimpin sendiri proses perumusan rencana strategis reformasi birokrasi Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi saya delegasikan kepada sebuah Tim Khusus Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi dirumuskan oleh Tim kantor kami dan kantor lain secara terpadu Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi diarahkan oleh Tim dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi Kami menerima dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi untuk kami pakai.

Apakah deciding itu? Sub-dashboard deciding Saya dak memerlukan waktu yang lama untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi: kurang dari 1 minggu Sebagai pimpinan. saya melibatkan para staf untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Setelah melalui proses yang melelahkan. saya menunggu organisasi birokrasi yang lain lebih dulu untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan perencanaan strategis 96 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . maka setelah 6 bulan akhirnya dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dapat ditetapkan Harus diakui. dak mudah memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Sebagai pimpinan organisasi birokrasi yang santun.

dan saya telah mengalokasikannya dengan tepat Saya meminta staf untuk memetakan sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi. dan kemudian dari arahan beliau pula saya melakukan alokasinya Mudah saja untuk melakukan penetapan dan alokasi sumberdaya reformasi birokrasi. laksanakan Mengenali sumberdaya yang tersedia untuk reformasi birokrasi adalah masalah yang dak mudah. Saya lihat peraturan yang ada. apalagi mengalokasikannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 97 .IMPLEMENTING Apakah allocang itu? Sub-dashboard allocang Saya benarbenar tahu sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi. dan kemudian saya mengalokasikannya Saya selalu meminta nasihat pejabat di atas saya untuk menetapkan sumberdaya reformasi birokrasi.

tanpa kecuali. saya percaya reformasi birokrasi akan berjalan sendiri secara alami. Jadi yang terpenng. sehingga saya hanya perlu melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi.Apakah energizing itu? Sub-dashboard energizing Ada m reformasi birokrasi yang saya pimpin sendiri. sehingga saya perlu untuk terusmenerus meyakinkan seluruh anggota organisasi dan ikut melakukan reformasi bersama mereka Dengan membentuk m reformasi birokrasi yang unggul. semua orang wajib mengikunya. bahkan tanpa kehadiran saya sekalipun Saya percaya dengan sifat-sifat baik manusia. buat aturannya dulu. 50 40 30 20 10 98 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dan setelah itu mereka akan berusaha keras membuatnya terjadi Sesuai dengan prinsip birokrasi yang ada. jika peraturan sudah ditetapkan. yang seap saat menyemanga seluruh warga organisasi untuk memasuki ranah reformasi birokrasi Saya kira. pekerjaan pokok saya adalah melakukan reformasi birokrasi.

pas ada yang melaporkan kepada saya. kami merekrut konsultan untuk melakukan monitoring dan evaluasi proses reformasi birokrasi yang berjalan Tidak usah repotrepot.Apakah controlling itu? Sub-dashboard controlling Saya sendiri ikut memaskan secara riil bahwa reformasi berjalan dengan baik. dan pengganjaran yang efekf Saya mendapatkan laporan monitoring dan evaluasi dari Tim Reformasi Birokrasi yang ada di kantor saya Sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi di kantor kami sudah sangat baik. untuk kemudian saya ambil ndakan 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. dengan mendisain suatu metode monitoring. evaluasi. sedaknya kepada bawahan saya. jika ada masalah dalam pelaksaan reformasi birokrasi. sehingga dapat saya andalkan untuk memantau kemajuan reformasi birokrasi di kantor saya Sesuai kebiasaan. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan manajemen PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 99 .

Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan “owner” (Presiden) dan “customer” (masyarakat) 100 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

dan itu saya kontrol langsung Saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunan sumberdaya yang ada. monitor mereka. lah orangorang agar efisien. mulai uang sampai waktu. kemudian perintahkan efisien. selesai Proses efisiensi adalah proses yang alami yang terjadi pada seap organisasi. saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunaan ap sumberdaya.OWNER Apakah efisien itu? Sub-dashboard efisien (1) Seap 3 bulan setelah reformasi birokrasi dilaksanakan. bahkan tanpa perlu reformasi birokrasi pun sudah bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 101 . tanpa saya harus kontrol sendiri Saya mempercayakan kepada Tim RB untuk membuat kajian berkala peningkatan efisiensi kantor sebagai hasil dari reformasi birokrasi Saya punya prinsip.

Sub-dashboard efisien (2) Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 102 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Apakah efekf itu? Sub-dashboard efekf (1) Bagi saya. dak perlu dibahas bahwa ia adalah hasil dari reformasi birokrasi. dan saya lebih mengandalkan kepada m reformasi birokrasi untuk memaskan pencapaian hasil reformasi birokrasi Rentang kebehasilankegagalan reformasi birokrasi amatlah lebar. apalagi menilainya Keberhasilan reformasi birokrasi di kantor kami dak lebih buruk daripada kantorkantor yang lain yang setara dengan kantor saya Organisasi yang efekf bagi saya adalah masalah lumrah. sehingga saya perlu memaskannya sendiri Teamwork adalah kata kunci dari keberhasilan. sehingga kita perlu berha-ha menetapkan hasil. pas bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 103 . Tanpa itu pun. hasil akhir adalah sangat penng.

Sub-dashboard efekf (2) Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 104 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan perilaku organisasi 105 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah mengkreasikan nilai itu? Sub-dashboard mengkreasikan nilai (1) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Sub-dashboard mengkreasikan nilai (2) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat.CUSTOMER Apakah responsive itu? Sub-dashboard responsive (1) Saya senanasa cek. dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan responsivitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar peka terhadap rakyat Responsif itu harus. Kalau perlu tanpa perlu reformasi birokrasi. Ia bahkan dapat ada dengan sendirinya 50 40 30 20 10 106 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Sub-dashboard responsive (2) Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 107 .

apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat. apalagi pakai diingatkan. dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan akuntabilitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar ingat bahwa mereka bertanggung-jawab kepaada rakyat Masalah tanggungjawab kepada rakyat dak usah diberitahu. diajarkan. Aparat sudah tahu dan menger sendiri 50 40 30 20 10 108 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah akuntabel itu? Sub-dashboard akuntabel (1) Saya senanasa cek.

Sub-dashboard akuntabel (2) Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 109 .

dan membuat capek saja 50 40 30 20 10 110 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . suka atau dak. Kita terpaksa belajar berkelit ke sanasini.Apakah transparan itu? Sub-dashboard transparan (1) Laporan keuangan dari seap satuan kerja di kantor saya dipasang di papan pengumuman di kantor kami. termasuk laporan keuangan konsolidasi Kami terbuka kepada publik untuk memberikan informasi tentang kinerja keuangan dari kantor kami Kami terbuka kepada publik secara terbatas Transparansi adalah amanat dari undangundang Transparansi seringkali merepotkan.

Sub-dashboard transparan (2) Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tata pemerintahan yang baik (good governance) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 111 .

Dashboard Kega untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi KOMENTAR Dipersilakan mengembangan konsep dan prakk reformasi birokrasi yang sesuai dengan keberadaan masing-masing 112 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tentang perencanaan strategis secara umum dan perencanaan strategis pada organisasinya sendiri 113 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Pertanyaan Apa muatan tahap 1? Komentar (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 2? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 3 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 4 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 5? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 6? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Catatan: jika dak dapat menjawab.

Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal 114 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

kejujuran itu mutlak nilainya Kejujuran itu adalah keka kita dak mengambil sesuatu yang bukan hak kita Kejujuran itu relaf Kejujuran dak dapat diukur Kejujuran dak perlu diukur 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 115 .“Internal = kapasitas dasar pribadi pemimpin” KAPASITAS Apakah jujur itu? Sub-dashboard jujur Bagi saya.

meski harus memakan waktu yang panjang Pembuatan keputusan final dalam organisasi birokrasi adalah proses kolekif 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. saya senanasa mendiskusikan keputusan dengan bawahan saya Saya senanasa mencari solusi yang terbaik dari seap masalah. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan budaya kepemimpinan 116 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah jelas itu? Sub-dashboard jelas Anak buah saya berhak atas perintah yang jelas dari saya Saya berkomunikasi dengan anak buah saya agar mereka menger kehendak saya Saya berbicara kepada anak buah dan kemudian membuatnya tertulis agar mereka menger kehendak saya Saya membuat peraturan tertulis supaya anak buah menger kehendak saya Saya cenderung membiarkan anak buah menger sendiri akan kehendak saya 50 40 30 20 10 Apakah tegas itu? Sub dashboard tegas Saya mengutamakan faktor kecepatan dalam membuat keputusan Saya selalu mengombinasikan antara kecepatan dan kesempurnaan Sebelum memutuskan.

dan orangorang yang menjadi bawahan saya Saya loyal kepada anak buah saya. dalam ar saya adalah pembela mereka jika ada masalah Saya harus menjadikan diri saya sebagai seseorang yang pantas dipercaya anak buah Rasa saling percaya harus ditumbuhkan secara bersamasama oleh pemimpin dan anak buah Bagi saya.“Internal: Kapasitas Dasar Pribadi Pemimpin” PENGARUH Apakah trust itu? Sub-dashboard dipercaya Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. dan dengan pengalaman saya. bahwa anak buah harus percaya dengan pimpinannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 117 .

mereka bangga punya pimpinan seper saya Saya membuat sistem reward & punishment yang membuat anak buah patuh kepada sistem dan saya Jika ada masalah dengan anak buah. diamdiam anak buah bilang. karena saya dak segan-segan memberikan hukuman secara adil. tanpa pandang bulu 50 40 30 20 10 118 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . saya minta pimpinannya dan bagian SDM untuk menyelesaikannya Anak buah takut dengan saya.Apakah patuh itu? Sub-dashboard dipatuhi Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. dan orangorang yang menjadi bawahan saya Di belakang saya.

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan bagaimana menjadi pemimpin yang berpengaruh PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 119 . anak buah meneladani saya.Apakah teladan itu? Sub-dashboard diteladani Pikiran dan ucapan saya ternyata banyak dirukan oleh anak buah. sekaligus menjadi teladan. untuk itu saya sudah menyewa seorang konsultan Seandainya saja. justru pada kesempatan yang dak saya ketahui Jika ada yang bilang pemimpin harus memberikan teladan. yang penng bawahan saya bekerja secara produkf 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka dak ada masalah dalam organisasi saya dan kinerjanya Saya dak mempedulikan apakah saya diteladani atau dak. tenang saja. saya setuju Masalah keteladanan pemimpin.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful