Pemimpin& Reformasi Birokrasi
CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI

.

Pemimpin& Reformasi Birokrasi CATATAN INSPIRATIF DAN ALAT UKUR KEPEMIMPINAN DALAM IMPLEMENTASI REFORMASI BIROKRASI .

(seratus juta rupiah). mengedarkan.000. atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat (1). Jakarta 12190 Didukung oleh: Deutsche Gesellscha für Internaonale Zusammenarbeit (GIZ) GmBH Melalui proyek Decentralisaon as a Contribuon to Good Governance (DeCGG) Desain sampul dan isi: TEMPO MEDIA Penyunng: Rusfi Yunairi Abdul Hakim Ilustrator: MS Ifoed Sanksi pelanggaran Pasal 44. dipidana dengan penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 50. 6 tahun 1982 tentang Hak Cipta 1. Sudirman Kav. Barag siapa dengan sengaja menyiarkan. vi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .000.000. memamerkan.000. 2. 69. 7 tahun 1987 tentang Perubahan atas Undang-undang No... Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu ciptaan atau memberi izin untuk itu. UU No.(lima puluh juta rupiah). dipidana dengan pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 100.Pemimpin dan Reformasi Birokrasi Catatan Inspiraf dan Alat Ukur dalam Implementasi Reformasi Birokrasi Copy Right: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Hak cipta dilindungi undang-undang ISBN 978-979-95048-4-5 Cetakan I – Februari 2013 Diterbitkan oleh: Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Jln Jend.

3 Pemimpin dan Mantra Perubahan........ 65 Bagian 3 Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi...... Riant Nugroho...... Gagasan Reformasi Birokrasi........................... 21 Pemimpin dan Prakk Reformasi Birokrasi.... vii Editorial.............. ix Pengantar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi............................ Sebuah Simulasi........... Nasaruddin Umar...... 77 Lampiran Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi............................................................................. Eko Prasojo......................Daftar Isi Daar Isi............................ 93 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI vii ......... 29 Pemimpin dan Prakk Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi.. Bambang Harymur................................. Harkristu Harkrisnowo................. Rheinald Kasali...................... Sebuah Simulasi................................... Erry Riyana Hardjapamekas. 55 Safari Kepemimpinan: Teori dan Prakk Terbaik.............. 15 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan........................................... Hermawan Kertajaya.......................... xvii Bagian 1: Pengantar Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Birokrasi..................................... 9 Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi.................................................................. 35 Pemimpin....................................................................... 47 Bagian 2 Dashboard untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi................................................................... Anies Baswedan.................. dan Bahasa Agama...................................................................... 41 Pemimpin dan Peta Perubahan.

.

Pembenahan birokrasi secara fundamental harus dilakukan di ngkat pusat dan daerah. Presiden Susilo Bambang Yudhoyono menyatakan bahwa penghambat pembangunan di Indonesia adalah: birokrasi.1 Dalam konteks kebijakan. Rancangan kebijakan dan strategi nasional tersebut dituangkan secara rinci dalam suatu grand design reformasi birokrasi sebagai arah kebijakan pelaksanaan RB nasional. Istana Bogor. Grand design adalah ndak lanjut kebijakan dan strategi nasional pembangunan aparatur untuk mendukung keber1 D Presiden Susilo Bambang Yudhoyono (SBY) saat membuka retreat atau rapat kerja pemerintah di Ruang Garuda.Editorial alam sebuah rapat kerja kabinet. Pembenahan ini juga menjadi kunci untuk memacu pertumbuhan ekonomi yang lebih baik. Jumat (23/12/2011). reformasi birokrasi telah diakomodasi dalam Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional (RPJPN) 2005 – 2025. Gedung Induk. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI ix . Dokumen RPJPN menyebutkan bahwa arah kebijakan dan strategi nasional bidang pembangunan aparatur dilakukan melalui reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur Negara dan mewujudkan tata pemerintahan yang baik. infrastruktur dan korupsi.

sebagian kecil berhasil.hasilan dalam rangka menciptakan Indonesia yang mandiri. berkinerja tinggi. x PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . mengapa perlu? Sejumlah penelian tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia memberikan arah kesimpulan yang mirip: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. mampu melayani publik.3 Arnya.2 Dalam konteks ini terlihat tantangan yang cukup besar dalam mewujudkan tujuan reformasi birokrasi tersebut. berdedikasi. individu yang reformis tersebut mampu merangsang para stafnya untuk berbuat hal yang sama demi tercapainya tujuan bersama. dan hal posif lainnya. bersih dan bebas KKN. efekf dan produkf. adil dan makmur. netral. Tujuan Grand Design secara eksplisit menyatakan akan menciptakan aparat yang bersih. Satu hal yang menarik adalah bahwa justru sebagian besar daerah yang dipimpin oleh individu yang reformis mampu menunjukkan adanya perubahan birokrasi yang baik. belum mencapai kinerja yang lebih baik (beer performance). berintegritas. dan sisanya dak berjalan sama sekali. berintegritas. Tidak dapat dipungkiri bahwa budaya paternalisk 2 Dalam Grand Design disebutkan bahwa reformasi birokrasi bertujuan untuk menciptakan birokrasi pemerintah yang profesional dengan karakteristik adaptif. Panduan untuk pimpinan reformasi birokrasi. Birokrat di semua ngkatan belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat. dan belum berorientasi pada hasil (outcomes). Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien. maju. dan memegang teguh nilai-nilai dasar dan kode etik aparatur negara. dan profesional. sejahtera.

(3) Prof. (2007). State Reform in Indonesia. (4) Dr. Teguh Kurniawan. Riant Nugroho. Harkristu Hakrisnowo. (2) Prof. & Defy Holidin. Eko. Bagian pertama merupakan kumpulan gagasan dan pengalaman dari sembilan tokoh terkait dengan kepemimpinan secara praks. Jakarta: UI Press PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xi . Dashboard ini menjadi alat ukur bagi kepemimpinan seseorang dalam proses reformasi birokrasi di sebuah instansi yang merujuk pada aspek: (1) pengendalian pada perencanaan dan pelaksanaan reformasi birokrasi. Buku ini berisikan catatan inspiraf bagi pimpinan dan pejabat pemerintah untuk implementasi reformasi birokrasi. Anies Baswedan. budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memaskan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. Nasaruddin Umar. (8) Bambang Harymurt. dimana pimpinan dianggap sebagai panutan untuk melakukan perubahan. dan (9) Dr. Eko Prasojo. Secara posif. (5) Dr. Bagian kedua menjelaskan tentang upaya mendorong peningkatan dan metode pengukuran kualitas kepemimpinan dalam bentuk dashboard implementasi reformasi birokrasi. (2) pengendalian untuk memenuhi tuntutan owner dan customer. yaitu: (1) Prof. (6) Erry Riyana Hardjapamekas.masih berpengaruh kuat dalam birokrasi Indonesia. Buku ini terdiri dari dua bagian. Rhenald Kasali. (7) Hermawan Kertajaya. (3) 3 Prasojo. Buku ini merupakan upaya refleksi sekaligus mendorong pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah untuk selalu menyemarakkan pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia.

Dashboard dak xii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dan (4) pengendalian internal dan eksternal. Penyebaran gagasan dan pengalaman baik dari sejumlah tokoh ini secara jelas diharapkan untuk mendorong munculnya individu-individu reformis baru. Struktur ini diisi oleh para pejabat nggi di ap instansi tersebut. reformasi birokrasi yang diharapkan akan dicapai pada akhir 2025 niscaya dak mungkin akan terwujud. alat ukur menjadi pimpinan reformasi birokrasi yang reformis Pelaksanaan roadmap reformasi birokrasi di Indonesia mensyaratkan suatu struktur penyelenggara reformasi birokrasi di ap kementerian/lembaga dan pemerintah daerah. Dashboard implementasi reformasi birokrasi yang ada di buku ini merupakan alat ukur diri individu. Sebab. Banyaknya individu yang menuliskan atau menjelaskan gagasan dan pengalaman ini didasari pemahaman bahwa seorang pemimpin reformis dak memiliki semua nilai baik. semua nilai baik dak melekat ada pada diri satu orang. Buku ini secara eksplisit mencoba memanfaatkan gagasan dan pengalaman dari sejumlah individu yang dinilai reformis dalam organisasi/lembaga/instansi yang mereka pimpin. Tanpa adanya individu reformis baru. tak mungkin birokrasi di Indonesia akan menjadi birokrasi kelas dunia seper yang dicita-citakan.pengendalian dalam proses reformasi birokrasi. Seap aspek memiliki parameter-parameter tersendiri yang berkaitan langsung dengan realitas lapangan. Dashboard. Dan. khususnya pimpinan kementerian/lembaga dan pemerintah daerah dalam menggerakkan reformasi birokrasi.

Terakhir. pemiliknya. alat ini juga berguna untuk mereka yang berada di luar struktur m reformasi birokrasi.hanya akan sangat berguna bagi mereka (pejabat nggi) yang duduk mengelola reformasi birokrasi di dalam kementerian/ lembaga dan pemerintahan daerah. dashboard mencoba membaca apakah orang yang menilai ini telah mengelola perencanaan dan pelaksanaan program/kegiatan dengan baik. Namun. Juga. Ia mengendalikan perencanaan. kami ingin mengucapkan terima kasih kepada para pihak yang telah memberikan catatan inspirafnya. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. proses reformasi birokrasinya an sich. pelaksanaan. Pada akhirnya ia merasa penng untuk meningkatkan diri menjadi pemimpin yang selalu meningkat kualitasnya. pada pihak yang telah membantu penyusunan dan penerbitan buku ini. Dengan kata lain. Editor PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xiii . Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis menyatakan bahwa seap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. pelanggannya. sadar dan reformis atau hanya menjadi robot dari perubahan. Salam. Sampai pada ngkat di mana ia sadar bahwa reformasi birokrasi adalah kebutuhan buat dirinya dan juga orang lain. terutama rakyat Indonesia. Tentu buku ini hanya dapat menyumbang pencapaian tujuan reformasi birokrasi di Indonesia bila dan hanya bila dibaca dan dipraktekkan dalam kehidupan birokrasi di Indonesia sehari-hari.

SH MPP Staf Ahli Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Dashboard mendorong pimpinan reformasi birokrasi untuk secara jujur menilai diri mereka sendiri dalam mempercepat reformasi birokrasi di lingkungan kerja mereka. Mulyanto M.Testimoni Dashboard ini membantu siapapun yang ingin bergerak mempercepat reformasi birokrasi secara terukur Dr.Eng Sekretaris Kementerian Riset dan Teknologi RI Ketua Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Riset dan Teknologi RI Dengan dashboard. pimpinan reformasi birokrasi jadi tahu saat menambah energi dalam melakukan reformasi birokrasi Rini Widyanni. Badan Pusat Stask Wakil Ketua Tim Reformasi Birokrasi Badan Pusat Stask xiv PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . (Kechuk) Suhariyanto Depu Bidang Neraca dan Analisis Stask. Dr.

.

.

Sehingga penilaian itu membuat posisi Indonesia masih ada di belakang atau di bawah Negara-negara lain di Asia. My mission is to shi the bureaucracy from a comfort zone to a compeve zone as instructed by President Yudhoyono udah lama birokrasi di Indonesia mendapatkan krik yang tajam dari dalam maupun luar negeri. bahkan mampu memiliki nilai pertumbuhan kedua setelah China. dan korupsi. Krik-krik tersebut bahkan menilai birokrasi pemerintahan di Indonesia cenderung dapat dikatakan menuju kehancuran. Indonesia selamat dari resesi ekonomi yang menghantam dunia. Reformasi birokrasi adalah jawaban yang paling baik jika Indonesia mau bangkit dari posisi-posisi belakang atau bawah tersebut. Birokrasi Indonesia dinilai lekat dengan kelambanan. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S xvii . penilaian orang lain pada Indonesia seper disebutkan di atas masih tetap ada. Pilihan reformasi birokrasi ini adalah jauh lebih baik daripada Indonesia melakukan revolusi. Namun. Azwar Abubakar Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Pemimpin Adalah Agen Perubahan Bureaucracy reform is not a program – it is a movement. Mengatasi hal tersebut.Ir. Memang Indonesia dinilai maju dalam perekonomian belakangan ini. di ngkat Asia. reformasi birokrasi merupakan keniscayaan. Indonesia harus melakukan reformasi birokrasi bila ingin selamat dari kehancuran tersebut. Karenanya. bertele-tele.

Dalam konteks birokrasi. xviii PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Kekayaan alam yang berlimpah serta demografi yang sangat baik merupakan modal kuat untuk menuju posisi puncak di Asia bahkan dunia. ia akan memperoleh dukungan dari staf dan kolega. Juga. karena instansinya lah pemilik negeri ini. semua pimpinan birokrasi harus menjadi pemimpin menuju ke arah puncak itu. pemimpin seper ini yakin bahwa instansinya lah yang mampu mengatasi persoalan dan melakukan perubahan. Pertama. termasuk klien dalam menyelesaikan tugas yang diemban. Sekaligus. seorang pemimpin sebagai agen perubahan harus memiliki keyakinan bahwa ia mampu menjadi penggerak sekaligus pendorong pemecahan masalah yang dihadapi. ia harus merasa bahwa ia perlu mendorong staf/bawahannya untuk juga menjadi agen-agen perubahan.Indonesia memiliki modal untuk itu. Keka pemimpin sudah menyadarinya. Jika pemimpin menjadi teladan dari perwujudan sikap professional. dan birokrat harus menjadi individu yang cerdas. Keteladanan ini perlu datang dari dalam diri pemimpin. pemimpin sebagai agen perubahan senanasa memberikan keteladanan bagi staf/bawahan. Tentu. dipaskan sebagian atau bahkan semua staf terilhami untuk mengiku perilaku yang baik itu.ia serta merta perlu untuk menerjemahkannya dalam gagasan dan ndakannya sehari-hari. Dua syarat penng untuk menyumbang adanya birokrasi yang kuat adalah: adanya polical will yang kuat untuk perubahan. Bila keempat hal ini dimiliki. Namun posisi puncak itu hanya dapat diraih bila pemerintah ditopang/didukung oleh birokrasi yang kuat. Ada empat hal penng yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin. pemimpin akan mendapatkan kekuatan dari dalam diri untuk menjadi agen perubahan. berintegritas dan akuntabel. Kedua. Keteladan juga berar konsekuen dan mau memberikan pengorbanan untuk kepenngan yang lebih besar. Bila pemimpin telah menjadi teladan.

keka menjadi khalifah (pemimpin). Satu. Dua. tengah maupun akhir proses. ia mampu mengembangkan gagasan-gagasan sekaligus ndakan untuk selalu mendorong perubahan dan perbaikan.staf atau bawahan akan malu untuk berndak berlawanan dengan sikap yang ingin dianut. Abu Bakar As-Shiddiq. Semua pimpinan harus berniat dan yakin mampu melakukan yang terbaik. Keempat. maupun menghasilkan sesuatu yang memang baru dan menjawab kebutuhan. Kega. kepemimpinan tak akan mungkin berhasil. yang sebelum jadi pemimpin sudah memiliki akhlak yang baik dan senanasa senang melakukan hal yang benar. pemimpin sebagai agen perubahan itu juga bekerja lebih keras daripada staf/bawahan. tentu saja itu pemimpin yang berorientasi pada perubahan senanasa konsisten melakukan semua hal yang baik. Sejak awal ia telah menjadi contoh yang baik dan meyakini bahwa dirinya adalah individu yang mampu mendorong orang lain menjadi agen perubahan kebaikan umat. Sebab. ada contoh karakter ga tokoh yang dapat dijadikan rujukan untuk mempelajari atau mengklasifikasi tentang latar belakang pemimpin. Ia tetap bersemangat melakukannya di awal. Umar bin Khaab. meski di masa lalu ia belum memiliki track record yang baik dalam memimpin. tak semua pemimpin itu lahir sebagai orang baik. Sebab. Bila merujuk pada sejarah Nabi Muhammad SAW. Salah satu hal yang harus dilakukan adalah mendorong seap staf/bawahan untuk selalu keluar dari zona nyaman (comfort zone) dan bekerja dalam zona persaingan (compeve zone). yang sebelum menjadi khalifah PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI xix . pemimpin yang bekerja keras dalam zona persaingan pas akan selalu menghasilkan inovasi dan prakarsa: baik yang lebih mempertajam kebijakan/program lama. Tanpa contoh yang baik. Dia bekerja sepenuh ha. Tak heran.

Dari contoh ga karakter tokoh tadi jelas bahwa siapapun individu dapat menjadi orang yang baik dan pemimpin yang bijak. dan zalim. Itulah sebab ia menderita hingga ma dalam kenistaan. keka menjadi khalifah. Namun. Tak ada seorang pun yang dapat melakukan sesuatu dengan sempurna. seorang pemimpin tentu saja tak boleh memilih menjadi Abu Lahab baru. seap orang diberi banyak kesempatan untuk melakukan sesuatu dengan benar. Menjadi pemimpin yang menjadi agen perubahan adalah salah satu kesempatan untuk berbuat benar. Ia lahir bukan sebagai agen perubahan. Tiga. xx PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Karenanya. Ia bahkan tak pernah ingin menghorma perubahan yang terjadi. persis seper preman jaman sekarang.merupakan individu yang sering berbuat onar (begajulan) dan sangar. Itulah sebabnya. jadilah orang yang ikut melakukan perubahan. Bahkan cenderung mempertahankan situasi sebelumnya dengan kekerasan. paman Muhammad SAW. ia meyakini bahwa ia dapat atau mampu menjadi agen itu dan mendorong munculnya agen perubahan lainnya dengan caranya yang sangat elegan. Tapi. Ia menganggap apa yang sudah dialaminya sudah final. Namun di pertengahan hidupnya. ia mampu berbuat adil dan menjadi tokoh yang dicintai banyak umat. Abu Lahab. sejak awal hidupnya senang berbuat kasar.

BAGIAN I .

2 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

hampir pas memboroskan anggaran. Ada banyak proses manufacturing quality yang perlu 4 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . tentu geraknya pun menjadi lamban. Arnya keberadaan pemerintah sebenarnya merupakan representasi negara untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan sebaik-baiknya. Untuk sebuah tujuan yang sedemikian mulia itu. tentu dak bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Jika diibaratkan sebuah mesin.birokrasi hingga saat ini. Sehingga Reformasi Birokrasi itu baru bisa dikatakan berhasil bila dapat meningkatkan kualitas pelayanan di satu sisi. Mungkin analogi ini yang agak sesuai dengan konteks implementasi RB sekaligus tantangan yang sesungguhnya bagi upaya implementasi RB di Indonesia. mungkin ada benarnya. Krik itu. Jalan bagi implementasi reformasi birokrasi cukup panjang dan membutuhkan waktu. untuk yang berkapasitas kecil. in persoalannya adalah bukan soal ukuran. sekaligus menciptakan pemerintahan yang bersih dan akuntabel di sisi yang lain. melainkan bagaimana mengopmalisasi kinerja sebuah organisasi selaras dengan ukuran dan tanggungjawabnya. bukanlah tentang gemuk atau kurus. secara sederhana bisa dijelaskan sebagai bagaimana dapat memberikan buk secepatnya pada masyarakat akan adanya peningkatan kualitas pelayanan publik. sudah tentu output-nya pun dak besar. baik dari sisi kuantas maupun kualitasnya. Sehingga. Jika merunut pada target dari RB. Sebaliknya. Dan yang buruk. tapi bagaimana membuat mesin itu dapat dijalankan secara opmal untuk menghasilkan keluaran sesuai dengan yang ditargetkan. organisasi yang gemuk. seharusnya. tapi bisa menghasilkan output yang berpuluh kali lebih banyak dari jumlah energi yang dikonsumsinya. Ibarat tubuh yang gemuk. Ini perlu dilakukan untuk membangun kepercayaan masyarakat pada pemerintah. mesin dengan kapasitas besar. meski membutuhkan pasokan energi yang lebih banyak. Tapi reformasi birokrasi.

pelaksanaan reformasi birokrasi tetap belum menunjukkan adanya percepatan dalam implementasi. Menurut mereka. Kondisi itu memunculkan kesan yang berbeda di ruang publik. dalam prakteknya.Eko Prasojo. sejak tahun 2010 lalu. sudah memasukan RB sebagai bagian dari program yang harus dilaksanakan. beranggapan bahwa Reformasi Birokrasi yang dicanangkan pemerintah “mandek” dalam pelaksanaannya. Namun proses implementasi dari gagasan RB itu. 81 tahun 2010 yang menetapkan tentang Grand Design dan Road Map Reformasi Birokrasi. Wakil Menteri PAN dan RB Pemimpin dan Inspirasi Reformasi Sebuah Catatan untuk Implementasi Reformasi Birokrasi ampir lima tahun sudah gagasan Reformasi Birokrasi (RB) disosialisasikan oleh Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi untuk segera diimplementasikan. namun dak semua K/L bisa dengan segera melaksanakannya. belum menunjukkan perkembangan yang menggembirakan. Meskipun hampir sebagian besar kementerian dan lembaga (K/L) pemerintah. Bahkan keka gagasan itu diperkuat dengan Peraturan Presiden No. terutama mereka yang selama ini memberikan perhaan khusus pada upaya implementasi RB. “kemandekan” itu terindikasi dari masih “gemuknya” organisasi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 3 . Sebagian dari masyarakat.

Inspirasi paling nyata. peran pemimpin menjadi penng dalam proses implementasi RB. dua pendekatan yang digunakan permerintah untuk melakukan percepatan implementasi. proses implementasi program e-KTP dan sebagainya yang dalam prakteknya bisa dilakukan segera dan hasilnya bisa terlihat dengan segera atau terasakan oleh masyarakat. tetap ada beberapa target capaian perubahan RB yang bisa dilakukan segera. pemimpin memberikan keteladan melalui ndakan. Dalam konteks RB. bukanlah dengan retorika. Melalui kerja nyata. meski sudah ada pendekatan sistemas yang dikembangkan. praktek implementasi RB. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. Secara sederhana. Memang harus diakui. Keteladanan inilah yang sesungguhnya menempatkan seorang pemimpin menjadi sumber inspirasi. Suka atau dak. seorang pemimpin harus mampu menginsiprasi para pengikutnya. Dalam kaitan ini. Sejarah membukkan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. sesungguhnya akan menjadi lebih akseleraf.diperbaiki untuk memaskan terjadinya peningkatan kualitas pelayanan publik secara menyeluruh. Seap K/L diminta untuk dapat melakukan perbaikan pada 8 area perubahan yang nannya akan diukur apa saja faktor-faktor pengungkit perubahan itu (proses). meskipun di antara masa yang panjang itu. Harus ada upaya lain untuk mendorong terjadinya proses implementasi RB itru sendiri. yakni perbaikan regulasi yang sifatnya top down dan pendekatan mikro yang dalam prakteknya dilakukan oleh masing-masing K/L. Sejauh ini. sekaligus bagaimana hasil perubahan yang dihasilkan. Misalnya. tapi justru dengan kerja nyata. namun implementasi birokrasi belum bisa berjalan sesuai dengan yang diharapkan. pemimpin harus menunjukkan bahwa PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 5 .

sementara perubahan menghendaki tangan-tangan yang bersinergi. menjadi lebih baik. jelas pemimpin dituntut untuk berbuat. Jika mampu membangun sinergi itu. Dia harus mengawali langkah dengan perbuatan yang nyata untuk mengubah keadan yang sebelumnya kurang baik. Pemimpin hanya memiliki dua tangan. Dia dak boleh. Carut-marut birokrasi harus menjadi sebuah tantangan bagi seorang pemimpin. Dia memerlukan tangan-tangan dan bersinergi dengan yang lain untuk membangun kekuatan yang bisa melahirkan perubahan. seorang pemimpin dak bisa dan tak boleh berpangku tangan. Semoga! 6 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Seberapapun kuat figur seorang pemimpin. berngkah laku berlawanan dengan semangat dan tujuan-tujuan RB yang telah dicanangkannya sendiri. Sebelum sampai pada tahapan sinergi itu. Hanya dengan bersinergi sebuah tantangan yang berat akan menjadi ringan dan target-target RB dapat dicapai. dan bahkan tak lazim. Tanpa itu. sudah tentu. Maka suka atau dak. Dia harus tergerak dan bergerak untuk menghasilkan wajah birokrasi yang lebih baik. Seringkali keadaan buruk bukan disebabkan oleh orang-orang yang buruk. Untuk menghasilkan suatu perubahan nyata. pemimpin akan menjadi lebih mudah dalam melakukan sebuah perubahan.seluruh ngkah laku. Dia harus berbuat dan mengubah keadaan. pemimpin akan dapat melahirkan sebuah perubahan. rasanya mustahil. dia tetap harus menyadari bahwa dirinya memiliki keterbatasan dan karenanya memerlukan dukungan dari orang atau pihak lain. tetapi karena orang baik dak melakukan sesuatu. komitmen dan kebijakan yang ditelurkannya selaras dengan semangat untuk menghasilkan birokrasi yang bersih. pemimpin tak bisa bekerja sendiri. Dia harus tergerak untuk menghasilkan kondisi yang lebih baik. Hanya dengan memobilisasi kekuatan sinergi yang dibangunnya.

.

8 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Rektor Universitas Paramadina Pemimpin dan Mantra Perubahan K ita pas mahfum. keka negeri ini riuh rendah dengan teriakan reformasi. menggerakannya.Anies Baswedan. Singkatnya. sudahkah cerita tentang implementasi reformasi birokrasi itu menjelma menjadi sesuatu yang lebih nyata? Sudahkah kisah itu kini berbuah menjadi ndakan yang dengan kasat mata terlihat dan terasakan hasilnya? Rasanya belum seluruhnya. Lantas dimana masalahnya? Dalam banyak kisah tentang perubahan. bila cerita tentang reformasi birokrasi (RB) bukanlah sesuatu yang baru. Sejak tahun 1998 silam. Peran pemimpin. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. bagaimana pemimpin mampu memposisikan diri untuk kepenngan itu? Dalam pandangan saya. sekurangnya ada tujuh kekuatan yang perlu ada dalam diri seorang pemimpin yang harus berperan untuk PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 9 . menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. Masalahnya adalah. hampir selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. kisah reformasi birokrasi menjadi in dari semua spirit perubahan yang diinginkan oleh semua lapisan masyarakat di negeri ini. Lalu sekarang. perubahan hanya dimungkinkan. Kisah yang sama. mesnya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi.

ada kultur yang cenderung memposisikan antara pemimpin dan koleganya untuk saling kompromi. dalam praktek birokrasi yang selama ini ada. Kedua. Dengan keduanya. berar kegagalan. seorang pemimpin haruslah mampu membangun imajinasi tentang perubahan yang diinginkan bentuknya akan seper apa. Ia bahkan akan kehilangan atau dak punya arah untuk melakukan perubahan. rasanya dak mungkin seorang pemimpin akan mampu mendorong dan menghasilkan perubahan. ia bisa melihat mana model birokrasi yang sudah berjalan secara efekf dan opmal. siapa pun mereka. Jika seorang pemimpin harus menjalankan peran sebagai leader dalam proses implementasi birokrasi. dan sebagainya. saling melindungi. Imajinasi inilah yang akan menuntunnya membuat langkah-langkah mencapai perubahan yang diinginkan itu. ini adalah 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Pendeknya. Sehingga untuk mengubah akhir cerita dari “gagal” menjadi “berhasil”. Bila pun seorang pemimpin punya imajinasi. dia harus memiliki potret keadaan birokrasi setelah reformasi itu dilakukan. Pendekatan-pendekatan sederhana dapat dilakukan untuk membangun imajinasi itu: harus kreaf memikirkan sendiri dan komparaf. lalu menularkan imajinasi itu pada semua orang yang diharapkan terlibat dalam proses perubahan itu. dia memiliki model pembanding yang mirip dengan model birokrasi yang ingin dibangun.implementasi RB. tapi tak mampu menularkan imajinasi itu pada orang lain sebagai sebuah mimpi bersama. Dan itu. disadari atau dak. Pertama. maka “kegagalan” tampaknya juga akan menjadi akhir cerita. Tanpa itu. harus mampu membangun gambaran tentang perubahan yang sungguh diinginkan. Seorang pemimpin. pemimpin harus memiliki imajinasi tentang kondisi atau wajah birokrasi di masa depan. Dengan keduanya. Imajinasi itu menjadi mimpi milik bersama yang harus diwujudkan bersamasama.

pemimpin menjelaskan target-target RB. Keharusan pemimpin memberikan apresiasi terhadap sebuah capaian perubahan. Keempat. harus peka (sensive) dan mampu memberi penghargaan terhadap seap pencapaian yang dihasilkan. sehingga orang bisa memahami secara jelas arahnya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 11 . pemimpin yang menjalankan agenda RB haruslah memiliki kemampuan untuk menerjemahkan kerumitan konsep itu ke dalam bahasa yang lebih sederhana dan mudah dipahami. Jadi seper mantra yang mudah dipahami dan diingat banyak orang.ujian atau persyaratan mendasar yang harus mampu ia penuhi. Karena mudah dan simpel. Dengan begitu. Jika dia dak mampu melewa ujian ini. maka sulit diharapkan ia mampu melakukan perubahan dalam birokrasi. meski kecil. mantra itu akan dapat menggerakkan orang untuk secara kolekf menjalankan upaya menuju perubahan yang diinginkan dalam RB. Jadi memang posisi pemimpin dalam proses reformasi birokrasi itu. Apresiasi itu bisa menjadi dasar bagi terjadinya perubahan yang lebih besar. Dia dak bisa dan dak boleh meremehkan. Jangan pernah terjebak pada kelompok yang menentang karena umumnya seorang pemimpin condong memberi perhaan lebih justru terhadap adanya “tentangan”. langkah yang juga penng dipahami seorang pemimpin dalam proses pelaksanaan RB adalah memberikan perhaan pada seap orang yang terlibat dan mendukung upaya RB. Lewat mantra perubahan itulah. tetaplah sebuah kontribusi. Sikap ini yang harus dibalik. adalah figur yang harus siap untuk bertarung atau bertentangan dengan kultur yang selama ini ada dalam birokrasi. Kelima. apalagi mempermalukan orang yang terlibat bersamanya dalam proses implementasi RB itu. sekecil apapun bentuk capaian itu. Kega. yakni menempatkan agenda perubahan yang ingin dijalankan di atas nilai hubungan pertemanan. pemimpin dalam proses implementasi reformasi birokrasi.

Ketujuh. Rasa kepemilikan menjadi elemen penng bagi keberhasilan implementasi RB. Dia dak selalu harus muncul menjadi orang yang paling menger atau pintar dalam segala hal. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi adalah orang yang tak boleh berhen belajar. Keenam.Pemimpin harus memberi perhaan lebih banyak pada mereka yang mendukung dan mendengarkan mereka. 12 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Sehingga dalam sebuah proses. Adalah tugas seorang pemimpin untuk membangun kepemilikan dan itu akan menjadi sangat efekf keka menjadi bagian dari identas individu yang dapat dibanggakan. seorang pemimpin harus mampu memposisikan dukungan sebagai aset bagi pencapaian sebuah perubahan. Jika itu terwujud. dalam hal ini RB. mereka akan merasa bertanggungjawab terhadap keberhasilan implementasi RB itu sendiri. sekalipun gagasan itu datang dari mereka yang dari sisi hirarki berada di bawahnya. Namun. serta menyalurkan aspirasi yang disampaikan. pemimpin harus mampu membangkitkan rasa kepemilikan (ownership) pada seap orang yang diajak dan terlibat dalam proses RB. Harus disadari bahwa seap pemimpin pas punya kelemahan. pemimpin mutlak harus terus belajar dan terbuka terhadap gagasan-gagasan baru. Sehingga dalam praktek implementasi. Arnya. dia juga pas memiliki banyak kelebihan. mereka akan memiliki kebanggaan—secara individu atau kelompok—karena menjadi bagian dari proses perubahan yang dihasilkan.

.

.

kepala daerah dan wakil rakyat dipilih seap lima tahun melalui pemilihan yang diawasi lembaga independen. Sebab ga dekade kepemimpinan Jenderal Suharto telah mengubah paradigma birokrasi menjadi aparat penguasa di saat kekuasaan rakyat direbut secara perlahan namun pas oleh presiden. Reformasi birokrasi adalah upaya untuk mengembalikan birokrasi pada fitrahnya: memberi pelayanan terbaik pada masyarakat sesuai aturan-aturan yang sudah disepaka bersama.Bambang Harymurti. Presiden. Melalui gerakan reformasi 1998. Wartawan Senior dan CEO PT Tempo Media Faktor Kepemimpinan dalam Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi pada innya adalah sebuah reaksi. Yaitu reaksi atas kinerja para birokrat yang dianggap telah berubah menjadi Malin Kundang. alias lupa bahwa tugas utamanya adalah melayani masyarakat. rakyat merebut kembali kedaulatannya. UUD 45 sebagai konstusi PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 15 . Lalu pemerintah bersama DPR dituntut membuat berbagai Undang-Undang yang mencerminkan aspirasi masyarakat dan Mahkamah Konstusi dibentuk untuk memaskan produk UU yang ada tak menyalahi konstusi. Upaya reformasi birokrasi menjadi sebuah keniscayaan saat Indonesia berubah menjadi negara demokrasi sejak berakhirnya rejim Orde Baru.

ia tak bereaksi “membela korsa”. Selain itu. kewenangan presiden dan kepala daerah diatur lebih rinci melalui UU. tapi terbuka juga pada pengawasan masyarakat melalui peningkatan transparansi proses kerja para birokrat. Sebagai “agent” masyarakat.bangsa pun diamandemen agar rakyat lebih diberdayakan. Ia dak menuntut dihorma dan dilayani sebagai pejabat di era Orde Baru. Jika terjadi konflik antara rakyat dan anak buahnya. sesuai asas Kedaulatan Rakyat. bagaimana dengan para birokrat? Mereformasi birokrasi adalah jawabannya. tapi meminta anak buahnya untuk bersikap melayani secara profesional. Joko Widodo alias Jokowi mungkin adalah salah satu contoh “terang benderang” bagaimana seorang kepala daerah harus bersikap kepada warganya. tapi sebagai majikan yang memerlukan bantuan memahami aturan (seper dalam konsep “principal-agent”). Pengawasan pada kinerja dan perilaku birokrat tak lagi hanya pada pemeriksaan internal. Orientasi birokrat pada penguasa di masa lalu harus diubah menjadi berpedoman pada aturan tentang tugas pokok dan fungsinya masing-masing. sebab itulah kompetensi teknis yang harus dimiliki untuk menduduki jabatannya. Bila konstusi telah diamandemen. tapi selalu berupaya keras melayani keperluan rakyat. UU yang tak sesuai konstusi digugat ke MK. Semua hal ini hanya dapat terjadi jika para pimpinan di masing-masing kantor pemerintahan memelopori pelaksanaan paradigma baru ini. Bersikap profesional berar sesuai kode ek pegawai negeri. ia juga dituntut bersikap profesional terhadap para majikan (principal alias masyarakat). Masyarakat tak boleh lagi dianggap sebagai obyek untuk diatur berdasarkan kepenngan para birokrat (alias sistem feodal). Keputusan pimpinan pemerintahan DKI untuk menggelar rekaman rapat dinas di laman you-tube adalah salah satu contoh 16 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . birokrat dituntut wajib memahami segala aturan di bidang tupoksi-nya (tugas pokok dan fungsi).

Gerakan reformasi yang dilakukan mahasiswa di Gedung DPR/MPR. 1998. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 17 .

peningkatan transparansi akan membuat masyarakat (melalui media atau secara langsung) lebih memahami tupoksi para birokrat hingga dapat mengkalibrasi harapan mereka pada apa yang dapat dilakukan dan tak dapat dilakukan oleh sebuah instusi birokrasi. 18 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Selain itu. bersikap profesional dalam melayani masyarakat dan terus menerus meningkatkan transparansi proses kerja di instusinya. Ini akan meningkatkan obyekfitas penilaian terhadap pegawai negeri dan menjadi insenf yang baik bagi para birokrat yang berkinerja nggi. Dengan peningkatan transparansi dalam proses kerja ini. Bahkan akan memberi masukan yang baik kepada masyarakat dalam mendorong para wakilnya di parlemen untuk terus menerus membuat UU untuk memperbaiki keadaan yang ada sehingga tercipta proses “perbaikan yang berkesinambungan” (connuous improvement). Pengumuman di kantor imigrasi yang membeberkan secara jelas dokumen apa saja yang diperlukan untuk mendapatkan paspor baru adalah contoh lain. Termasuk membantu memberi penilaian siapa saja yang memang mempunyai kompetensi nggi dalam menjalankan tupoksi (tugas pokok dan fungsi)-nya dan siapa yang dak. Walhasil. sukses daknya sebuah upaya reformasi birokrasi memang amat ditentukan oleh perilaku pimpinannya. Yaitu kemampuan mereka untuk berperilaku sesuai paradigm baru: kompeten dalam tupoksinya. masyarakat memang akan menjadi pengawas gras bagi para pimpinan birokrat dalam memimpin anak buah mereka. Apalagi ditambah catatan bahwa jika semua persyaratan itu terpenuhi maka paspor akan diperoleh dalam waktu maksimum lima hari kerja dan bila dak agar dilaporkan kepada Kepala Kantor.upaya peningkatan transparansi proses kerja.

.

20 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Mereka juga meredefinisi birokrasi hanya menjadi fasilitator dalam akvitas sektor swasta. mereka akan mampu menghadapi atau menjajawab tantangan zaman. Karena pada dasarnya reformasi adalah sebuah proses perubahan yang mungkin sedikit radikal atau drass. Dengan begitu. Singapura. Coba saja kita tengok bagaimana Thailand. Ada banyak contoh yang menunjukkan bahwa reformasi birokrasi itu bukan sesuatu yang mustahil untuk diwujudkan. Malaysia. Betapapun sulit. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI T 21 . Kemunculan pasar global disikapi pemerintah Singapura dengan melakukan penguatan kompetensi Civil Service. Malah sebaliknya sangat mungkin. Tujuannya jelas untuk memperbaiki keadaan sekarang menjadi keadaan tertentu yang dikehendaki dan lebih baik. Wakil Ketua KPK 2003-2007 Pemimpin dan Sejumlah Keharusan idak ada seorang pun yang akan bicara bahwa reformasi birokrasi adalah sebuah upaya yang mudah untuk dilakukan. Birokrasi di negeri serumpun itu lebih berorientasikan pada bisnis untuk menggankan peran akf birokrasi dalam pembangunan. Di Singapura. dan Filipina melakukan pembenahan dari birokrasi di negaranya agar mampu mengimbangi perubahan yang terjadi di masyarakat global. namun reformasi birokrasi bukan sesuatu yang dak mungkin untuk dilakukan. sekaligus lebih kompef di dunia internasional. Begitu pula dengan Malaysia.Erry Riyana Hardjapamekas. misalnya.

Langkah perubahan peran birokrasi yang mirip dengan Malaysia. Meskipun di Thailand dan Filipina upaya reformasi birokrasi itu belum bisa dikatakan berhasil sepenuhnya. Tapi hal terpenng dalam kaitan dengan upaya perubahan tadi adalah sikap dan kesiapan seorang 22 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Apalagi pemerintah sudah menyiapkan kerangka konsep besar (grand design) dan model pendekatan (road map) ke arah itu. juga sudah lama disiapkan. Termasuk juga bergantung pada upaya pemimpin mengambil inisiaf untuk memulai langkah. karena kondisi poliknya yang relaf belum stabil. sudah tentu akan banyak hal-hal teknis yang harus dilakukan. Bahkan modul dan model pendekatan untuk merealisasikan gagasan reformasi birokrasi itu. antara lain. Tapi mengapa dalam prakteknya. Lalu bagaimana dengan Indonesia? Semangat dan keinginan untuk segera melakukan reformasi birokrasi sebenarnya sudah lama dicanangkan di Indonesia. juga dilakukan Thailand dan Filipina. Bicara sebuah perubahan. sebenarnya tak rumit untuk mendorong percepatan upaya reformasi birokrasi di Indonesia. Dua negara ini mencoba memulai perubahan dengan memposisikan birokrasi sebagai fasilitator dan katalisator bagi berkembangnya iklim usaha yang kondusif bagi yang digerakkan sektor swasta bagi kepenngan penguatan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi serta pembangunan secara nasional. Namun dua negara ini sedaknya sudah mencoba melakukan upaya reformasi birokasi yang ditekankan melalui keterbukaan struktural yang memungkinkan terjadinya pertukaran gagasan dan inovasi dalam praktek birokrasi. Sehingga seharusnya praktek reformasi birokrasi itu hanya bisa dijalankan dan sangat bergantung pada pemimpin yang mengawal upaya reformasi birokrasi di seap lembaga birokrasi pemerintah. pelaksanaan reformasi birokrasi di Indonesia terasa begitu lamban? Secara pragmas.

Pertama. pemimpin harus mau mengerjakan beberapa ndakan yang memang harus dilakukan sendiri. pemimpin dituntut untuk memahami konsep dan hal-hal teknis yang menyangkut pelaksanaannya. tapi juga efekf. Komunikasi dan dialog yang intensif antara atasan dan bawahan menjadi prasyarat yang mutlak harus dilakukan untuk memaskan bahwa perubahan yang diinginkan itu bisa dijalankan dengan sebaik-baiknya. Komunikasi antara atasan dan bawahan merupakan kunci bagi keberhasilan sebuah upaya perubahan. Kata kuncinya adalah memimpin perubahan dengan keteladanan. dan sebagainya. dibuat menjadi lebih singkat atau waktu penyelesaian pelayanan ditentukan waktunya. standar prosedur pelayanan masyarakat yang mungkin sebelumnya panjang dibuat menjadi lebih pendek.pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan itu. atau jika sebelumnya memakan waktu lama. memerlukan kerja keras dari seorang pemimpin untuk sunguh-sungguh berniat melakukannya. Untuk implementasinya. Dia ingin mengubah instusinya menjadi lebih baik dan itu dimulai dengan perubahan perilaku kepemimpinan. Jika sebelumnya dak terstruktur. Pernyataan kunci “memimpin perubahan dengan keteladanan” memang mudah untuk diucapkan. Jika seorang pemimpin mampu membangun komunikasi yang bukan saja intensif. Misalnya tentang perubahan Standar Prosedur Operasional (SOP). Langkah kega yang patut dan harus dijalankan seorang pemimpin dalam upaya reformasi birokrasi adalah membangun komunikasi yang intensif. harus dilakukan. Sekurangnya ia mampu mensupervisi dirinya sendiri. atau yang sebelumnya dak beraturan dibuat menjadi lebih beraturan. Ini dak bisa dak. meski mungkin dak bisa dikatakan sulit. dibuat menjadi lebih terstruktur. bisa diharapkan bahwa proses PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 23 . Kedua. Seorang pemimpin jelas harus menunjukkan kesungguhan bahwa dia memang ingin berubah.

Karena “rasa memiliki” itu seharusnya memang di-share antara atasan dan bawahan atau semua karyawan dan staf yang ada di lembaga tersebut. Karena dengan komunikasi yang intens dan efekf. Arnya kepenngan perubahan itu menjadi kepenngan bersama dan menjadi milik semua orang yang ada di lembaga tersebut. Tapi sesungguhnya diperlukan ketekunan. baik secara keseluruhan maupun sesuai dengan bidang tanggungjawab atau bagian masing-masing. ini dak sulit untuk dilakukan. Bukan “milik kau atau aku”. Di atas kertas. Jangan berpikir bahwa upaya monitoring dan evaluasi itu harus dilakukan orang lain. Padahal seharusnya dia mengatakan “ini milik kita”. Dalam pandangan saya. Jika memang ada kesungguhan dan niat yang kuat. tapi “kita”. hanya karena kedaktelatenan si pemimpin dalam menjalankan proses mengawal proses perubahan. Poin keempat adalah ketekunan dalam menjalankan monitoring dan evaluasi secara mandiri dan obyekf. Langkah evaluasi mandiri itu penng dilakukan untuk mengetahui secara lebih awal apa saja langkah implementasi perubahan yang belum berjalan sesuai keinginan. Mengapa harus berbagi? Seringkali kebanyakan pemimpin lebih suka mengatakan “ini milik saya”. tentu ini terkesan mudah dilakukan. Jangan sampai ada orang lain menemukan sesuatu yang salah dalam proses. Komunikasi yang intensif itu merupakan bagian dari upaya untuk 24 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . bawahan akan tahu persis arah perubahan yang diinginkan. Sikap dan sifat ini patut dimiliki seorang pemimpin keka ia harus mengawal sebuah upaya perubahan. Persoalannya adalah hanya bagaimana meniatkannya. Kelima adalah soal berbagi kepemilikan.perubahan itu dapat dijalankan secara lebih terarah. maka dak ada sesuatu yang sulit untuk dilakukan. itu sifatnya hanya untuk memperkuat atau mempertegas saja. Kalaupun ada evaluasi yang dilakukan pihak kega atau lembaga lain.

FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 25 .Pendudukan Gedung DPR/MPR oleh mahasiswa. Mei 1998.

mendorong semua orang punya semangat dan “rasa memiliki” yang sama dalam proses perubahan untuk menjadi lebih baik. Jika seluruh langkah ini dipadatkan menjadi satu. 2003. mengubah perilaku. Disarikan dari wawancara dengan Erry Riana Hardjapamekas dan dilengkapi dengan rangkuman tulisan Erry Riyana berjudul “Reformasi Birokrasi: Peluang dan Tantangan”. dan memberikan contoh bagaimana memberikan pelayanan pada masyarakat. 26 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Tanpa itu. maka sulit mengharapkan sebuah perubahan. maka kembali pada persoalan bahwa gagasan dan proses menuju perubahan itu sangat bergantung bagaimana seorang pemimpin mengawali langkah perubahan itu melalui pendekatan keteladan. Juga dalam praktek reformasi birokrasi. Semuanya harus bermula dari sang pemimpin. Mulai dari mengubah mindset.

.

28 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

dak bisa seenaknya saja melakukan terobosan. Meskipun itu terkait dengan indikator keberhasilan. terobosan sulit dilakukan karena dapat membuat terantuk pada persoalan peraturan birokrasi. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI R 29 . Pelaksana program. sesungguhnya reformasi birokrasi sulit untuk dipraktekkan tanpa adanya upaya-upaya penyesuaian. Tapi. Harus diakui kadangkala ada kesenjangan waktu antara kebutuhan pelaksanaan program dan kesiapan anggaran. Diperlukan beberapa penyesuaian untuk membuat kepenngan reformasi birokrasi dan kewajiban pelaksanaan tugas lembaga bisa berjalan selaras. dalam hal ini instusi. pemerintah harus terus melakukan penyempurnaan terhadap semua regulasi birokrasi. Sayangnya. Dirjen Perlindungan HAM Pemimpin dan Praktik Reformasi Birokrasi eformasi birokrasi adalah gagasan besar yang terdengar mudah. semua langkah dan pendekatan yang disiapkan sebagai langkah implementasi reformasi birokrasi dapat dikatakan sudah baik. Sehingga untuk memaskan bahwa paktek reformasi birokrasi bisa berjalan sesuai harapan. Beberapa persoalan yang paling umum dialami oleh hampir semua instusi birokrasi pemerintahan adalah yang terkait dengan masalah anggaran. Anggaran seringkali baru turun menjelang akhir jadwal pelaksanaan program. dalam prakteknya.Harkristuti Harkrisnowo. hampir semua kementerian dan lembaga tak bisa serta merta menerapkannya begitu saja. Secara konseptual.

Dengan demikian. seorang pemimpin dalam lembaga yang akan melakukan reformasi birokrasi dak lagi bisa hanya duduk di balik meja dan tanda tangan saja. Arnya. Arnya. ada kewajiban untuk melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi. Pemimpin perlu dan harus mau turun ke bawah dan memberikan contoh dalam bentuk ndakan nyata pada bawahannya. sudah tentu kegiatan ini dak bisa dijalankan sepenuhnya. Sikap lain yang perlu ditunjukkan pemimpin adalah mau mendengar dan memberi ruang pada bawahan untuk menyampaikan berbagai persoalan yang dihadapi dalam pelaksanaan reformasi birokrasi. Untuk alasan ini.Tapi dalam praktek reformasi birokrasi. di Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. pemimpin dalam proses reformasi birokrasi tentu harus mampu mengembangkan pendekatan lain yang memungkinkan tuntutan reformasi itu tetap bisa dijalankan. tanpa selalu harus bertabrakan dengan aturan yang ada. Sebagai contoh. dalam 30 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . pemimpin harus bisa mendorong m atau staf dan bawahannya untuk kreaf dalam berinovasi. kita dak bisa berdiam diri dengan keadaan itu. pemimpin dituntut untuk selalu belajar dan mencari solusi efekf bagi pemecahan seap persoalan yang terkait dengan implementasi reformasi birokrasi yang dijalankan lembaga dan para stafnya. Dalam bahasa Jawa ini diislahkan dengan “ngewongke” (menghargai dan menghorma). Mereka perlu mengembangkan kerjasama strategis dengan pihak lain yang memungkinkan program sosialisasi reformasi birokrasi bisa berjalan tanpa terkendala persoalan anggaran yang lambat turun. Jelas agar bisa melakukan hal seper ini. Jika mengandalkan anggaran. mereka dituntut untuk mampu berndak kreaf dan inovaf. agar program tetap bisa berjalan. maka perlu dikembangkan kerjasama dengan lembaga lain. Untuk menyiasa kondisi ini. Meski dak boleh sembarangan melakukan terobosan.

Jakarta. 1998.Elemen mahasiswa menduduki Gedung DPR/MPR mendesak pemerintah untuk mereformasi sistem pemerintahan. FOTO: TEMPO/ RULLY KESUMA PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 31 .

hasilnya akan posif bagi pelaksanaan reformasi birokrasi itu sendiri. akan memperbesar peluang keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi. Dan memang begitu seharusnya. 32 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Jika ini bisa dilakukan. Terakhir adalah soal rekrutmen dan penempatan personil atau staf. Pemilihan orang atau staf yang tepat dan ditugaskan di posisi yang pas (right man on the right place). pemimpin bisa “mengabaikan” dulu posisi hirarki untuk memungkinkan bawahan bisa terbuka terhadap atasan. kendala pelaksanaan program reformasi birokrasi yang disebabkan oleh kedaksiapan dan kedaktahuan personil bisa dihilangkan sama sekali. Pemimpin perlu mempermbangkan latar belakang pendidikan dan pengalaman staf atau bawahannya keka akan memberikan tugas untuk pelaksanaan reformasi birokrasi. Jika ini bisa dipraktekkan.situasi tertentu.

.

34 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Kebanyakan orang memandang bahwa reformasi birokrasi adalah pekerjaan polik dan dak ada kaitannya dengan pemasaran. siapa pun yang mengembangkan produk itu. sesungguhnya pekerjaan polik tak ubahnya sebuah proses untuk menghasilkan suatu produk. Lalu keka sebuah produk mendapat nilai baik atau nggi di pasar. maka bisa dikatakan makin baik pula nilai produk itu di “pasar”. bisa dipaskan akan banyak orang yang merasa perlu dan suka menggunakannya. Banyak contoh yang menjelaskan bahwa produk polik sesungguhnya tak berbeda dengan produk sektor atau bidang lain. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 35 .Hermawan Kertajaya. Founder MarkPlus Inc. maka sudah seharusnya. dari kacamata pemasaran. itu juga bagian dari produk polik. Begitu pula halnya dengan reformasi birokrasi. Makin banyak yang merasakan manfaatnya. Padahal. dalam hal ini produk polik yang umumnya berupa produk kebijakan. sekaligus memaskan bahwa produk tersebut memang bermanfaat banyak orang. Pemimpin dan Praktik Pemasaran Gagasan Reformasi Birokrasi R eformasi birokrasi. Sehingga keka reformasi birokrasi ditempatkan sebagai sebuah “produk” kebijakan polik. berpikir pula untuk memasarkannya. Itu berar bisa diharapkan bahwa keberadaan produk itu sendiri akan sustain alias langgeng.

pemimpin harus mampu menjelaskan semua aspek terkait product knowledge reformasi 36 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . cara kerja. Dalam kaitan inilah. struktur ternggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh Team Leader. maka kita harus mulai membedah pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. Sebagai produk kebijakan pemerintah. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada.Jika kita bersepakat bahwa reformasi birokrasi adalah produk polik yang harus bisa diimplementasikan di masyarakat—yang dalam perspekf pemasaran dipersepsikan sebagai “pasar”— maka kita juga harus bersetuju bahwa harus ada pendekatan pemasaran yang dikembangkan untuk kebutuhan itu. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. Seper halnya struktur organisasi pemasaran. siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan beperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birkorasi di masing-masing lembaga. Kemudian dengan pendekatan retorika yang menarik. Pendekatan paling awal adalah seorang pemimpin harus mampu dan mau “menjual” gagasan. Mulai dari konsep. Arnya pemimpin haruslah menguasai betul product knowledge atau pengetahuan terkait dengan produk yang akan dijual. Bagaimana seorang pemimpin bisa menjalankan peran sebagai manajer pemasaran reformasi birokrasi? Ada beberapa pemahaman dan pendekatan praks yang mungkin bisa diadaptasi untuk kepenngan implementasi reformasi birokrasi. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. hingga manfaat atas produk tersebut. Atas dasar itu. Secara rinci. Singkatnya.

Seorang pemimpin yang PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 37 . Pendekatan itu akan menjadi sangat efekf bila dikombinasikan dengan pendekatan monitoring yang bentuknya bisa saja berupa inspeksi mendadak atau dak terjadwal untuk memaskan bahwa seluruh proses implementasi birokrasi itu memang dijalankan secara natural. Pendekatan kedua adalah keharusan seorang pemimpin terus mengkomunikasikan gagasan reformasi birokrasi. ia juga harus sekaligus cakap dalam merancang. pemimpin suka atau dak. Sehingga kecuali kemampuan beretorika. sekaligus mengawal implementasi dari gagasan reformasi birkorasi itu. tapi juga bisa merangsang munculnya dukungan eksternal. Merekalah yang diharapkan akan meneruskannya kepada lebih banyak orang. Sudah tentu. Termasuk. Dalam banyak pengalaman. harus dilakukan secara konsisten. Momentum ini juga akan memudahkan pemimpin dalam menjalankan agenda reformasi birokrasi. khususnya dari masyarakat. pemimpin juga harus memiliki visi untuk memberikan pelayanan yang terbaik. dan mengontrol pemanfaatan anggaran secara tepat dan efekf. Dengan begitu akan terbangun momentum untuk terus melakukan reformasi birokrasi.birokrasi tersebut kepada semua bawahannya. juga dituntut untuk melakukan aksi-aksi yang sejalan dengan gagasan yang dijualnya. pemimpin juga harus memberikan contoh—dengan cara yang paling sederhana—cara reformasi birokrasi itu harus dijalankan. bukan hanya akan menggugah kalangan internal. maka pendekatan berikutnya adalah meningkatkan kualitas relasi dengan bawahan. di samping keharusan untuk memiliki kemampuan “menjual gagasan”. dan bukan hanya keka akan diperiksa oleh atasan. Selain menjual gagasan. sekadar menjual gagasan saja dak cukup. Dan itu. Kombinasi langkahlangkah ini. Jika komunikasi yang terbangun bisa dipelihara secara baik dan efekf. mengelola.

Horizontal berar memperlakukan bawahan seper teman. Indikasi keberhasilan dari reformasi birokrasi itu. Ini tentu lebih bisa masuk ke ha bawahan dan mendapatkan dukungan mereka. Dalam perspekf pemasaran. pendekatan di atas ini merupakan bagian dari pendekatan pemasaran internal. Langkah akhir yang perlu dilakukan adalah mengembangkan pendekatan pemasaran eksternal. Pendekatan yang sifatnya horizontal seper ini. Pola itu menjadi bagian dari perubahan itu sendiri. Hands-on berar mau turun ke lapangan (sekalipun dak disorot media) dan bersedia membantu menggerakkan m di lapangan. 38 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . merupakan bagian dari tuntutan zaman. yakni mengkomunikasikan berbagai perubahan itu kepada publik. pola manajemen yang diimplementasikan sudah seharusnya bersifat horizontal.berhasil menjual gagasan adalah pemimpin yang horizontal dan hands-on. manajemen horizontal justru akan menjadi instrumen unggulan yang mampu mengantarkan birokrasi Indonesia sekelas dengan negara maju di dunia pada 2025 mendatang. antara lain ditunjukkan oleh ngkat kepuasan publik dalam menikma kualitas layanan yang merupakan hasil dari perubahan yang diciptakan. Dalam praktek birokrasi modern. Bukan dak mungkin.

.

.

Nasaruddin Umar, Wakil Menteri Agama

Pemimpin, Gagasan Reformasi Birokrasi, dan Bahasa Agama
Sebuah Perspektif

S

ebagai sebuah gagasan, keinginan untuk mengimplementasikan reformasi birokrasi merupakan sebuah langkah mulia. Keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik, lebih produkf, dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan, bersih, dan melayani, tentulah memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi, bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Ada banyak keharusan yang dipenuhi, khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. Dalam pengalaman saya, sebuah gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik, harus dimulai dari diri sendiri. Tidak mungkin bisa ada keberhasilan dalam implementasi sebuah gagasan perubahan, sebagus apapun gagasan itu, jika dak dimulai dari diri sendiri. Seluruh proses haruslah diawali dari diri sendiri. Misalnya, bagaimana seorang pemimpiin harus memformulasikan dan membahasakan gagasanPEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

41

gagasan, lalu bagaimana dia berinisiaf mengerjakan lebih dulu apa yang dia katakan. Sebab apa arnya jika dia mampu membahasakan gagasan, tapi dak dapat melaksanakan itu sendiri. Kadang kita juga perlu melahirkan gagasan, mengerjakan gagasan itu, sekaligus mengukur dan mengevaluasi gagasan itu sendiri. Jadi utuh. Banyak orang yang boleh disebut sebagai produsen gagasan, tapi dia bukan implemenng person (pelaksana), sehingga dia dak bisa mengukur feasibility gagasannya itu atau acceptability masyarakat terhadap gagasan tersebut. Sehingga sebaik-baiknya pemimpin yang akan menggulirkan sebuah perubahan, dia seharusnya mampu berpikir secara utuh. Jika dak, bagaimana mungkin bisa menciptakan sebuah keutuhan di masyarakat. Arnya gagasan itu memang harus utuh, bukan sporadis atau parsial saja. Karena itu, sesungguhnya gagasan reformasi birokrasi dibahasakan dalam bahasan agama, sesungguhnya sangat luar biasa. Segala ndakan untuk kebaikan itu harus bermula dan disertai kesungguhan niat (innama al-a’malu bi an-niyyaat). Tuhan sendiri mengerjakan pekerjaan-Nya dak pernah satu kali. Selalu dua kali. Satu kali di lauh al-mahfuzh, yakni menuliskan takdir seap mahluk di dunia atau blueprint, dan kedua kalinya adalah implementasi. Tidak gugur sehelai daun dari tangkainya, melainkan sudah tertulis atau terprogram di lauh al-mahfuzh. Itu Tuhan, apalagi kita, manusia. Nabi mengatakan “innama al-a‘malu bi an-niyyaat”, segala perbuatan harus disertai dengan niat. Arnya, orang yang mengerjakan pekerjaan itu satu kali, itu dak profesional. Jika mau profesional, maka kerjakanlah pekerjaan itu dua kali. Barulah hasilnya akan perfect. Jadi akarnya adalah niat. Sayangnya memang niat itu sering hanya diarkan sebagai nawaitu (saya berniat). Padahal, niat itu sesungguhnya juga
42
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

berar planning (perencanaan). Kalau ada perencanaan, maka selanjutnya adalah acon. Jadi jika pengeran ini dipahami dan dijalankan, hasilnya akan luar biasa. Singkatnya, reformasi birokrasi itu, pertama harus dimulai dari diri sendiri. Arnya harus berpikir utuh, melahirkan gagasangagasan yang sangat utuh. Maksudnya dak mungkin kita bisa membentuk komunitas yang utuh dari pikiran-pikiran yang dak utuh. Sehingga secara konseptual pikiran dan gagasan itu harus utuh. Kedua adalah keyakinan untuk berhasil dengan gagasan yang utuh. Jika orang memiliki pikiran atau gagasan yang utuh, perencanaan matang, maka dia dak perlu punya kekhawaran apapun terhadap keberhasilan gagasannya. Misalnya, takut gagasan itu satu keka diambil alih orang lain, dan sebagainya. Pikiran atau perencanaan yang utuh sudah pas mencakup adanya unsur pengamanan untuk mengembangkan gagasan itu agar bisa berjalan tanpa ada distorsi apapun dalam prosesnya. Esensinya adalah bagaimana membahasakan gagasan itu dalam bahasa agama. Karena sebagus apapun sebuah pemikiran, pada kekanya akan mengalami krisis parsipasi manakala dak disampaikan menggunakan bahasa agama. Hemat saya, di Indonesia ini bahasa agama sangat full power. Sebagus apapun sebuah gagasan, kalau bertentangan dengan agama, atau jika dak didukung oleh ulama atau tokoh-tokoh agama, itu umumnya akan mengalami krisis parsipasi. Sebaliknya, jika gagasan itu cerdas, dibahasakan dengan bahasa agama, semangatnya akan dua kali lipat lebih efekf. Alasannya, selain mengerjakan itu untuk keberhasilan dunia, itu juga merupakan perbuatan amal. Sehingga selain mendapatkan reward (finansial) yang bagus, dia juga akan mendapatkan pahala yang baik. Ada keuntungan ganda. Di satu sisi secara ekonomi akan bagus, dari sisi keagamaan juga baik.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

43

maka kwitansi pembayaran zakatnya bisa digunakan sebagai faktor pengurang kewajiban pajak mereka. yakni mengkombinasikan himbauan itu dengan perintah untuk membayar zakat. Insya Allah. jika pendekatan dengan bahasa agama itu juga diterapkan dalam kaitan dengan implementasi reformasi birokrasi. seap tahun.Jadi jika seorang pemimpin akan menggulirkan gagasan reformasi. Bayangkan saja. 44 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . bila membayarkan zakatnya. Dan Malaysia berhasil meningkatkan angka penerimaan pajak mereka hampir dua kali lipatnya. Sebagai contoh. bagaimana Malaysia berupaya meningkatkan kesadaran masyarakatnya untuk membayar pajak. bukan dak mungkin hasilnya akan jauh lebih baik. alangkah baiknya jika itu dibahasakan dengan bahasa agama. Maka ia membahasakannya dengan bahasa agama. Seap wajib pajak di sana.

.

46 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Dan karenanya. dan apa yang diperlukan untuk memaskan bahwa perubahan itu bisa dilakukan? Pertanyaan ini akan selalu muncul keka kita bermimpi untuk menciptakannya. Dalam pandangan saya. jika tak ada orang yang mau memulai upaya itu. Hitam adalah keadaan sekarang yang ingin diubah dan puh adalah masa depan. Peta tersebut harus lebih dulu dibuat jelas. Siapa yang harus memulai dan bagaimana proses itu harus dimulai.Rheinald Kasali. dan bentuk perubahan seper apa yang ingin dicapainya. reformasi birokrasi merupakan bur penng dalam proses menjadikan Indonesia lebih baik. misalnya perubahan yang dulu dilakukan di kepolisian. Tapi perubahan dak akan pernah terjadi. perubahan itu hanya mungkin bisa dicapai jika orang yang berniat menggerakkannya itu tahu persis perubahan seper apa yang diiinginkan. Kita hanya akan membedakan hitam dengan puh. Seap instusi yang berkeinginan melakukan perubahan itu harus memiliki peta from – to. Mengapa from – to? karena ini adalah teknik kontras. seseorang yang ingin menciptakan perubahan itu harus memahami betul keadaan yang ingin diubahnya. Sebagai gambaran. Saya menyebutnya sebagai peta from – to. Arnya. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia Pemimpin dan Peta Perubahan elahirkan sebuah perubahan untuk membuat Indonesia menjadi lebih baik adalah suatu keharusan. peta from PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI M 47 .

Kultur melayani yang selama ini berjalan dalam praktek birokrasi itu lebih banyak berorientasi pada melayani atasan. niscaya dak akan pernah terjadi perubahan itu. Sebelum sampai pada langkah perubahan. Karena birokrasi terdiri atas macam-macam kegiatan birokrasi yang satu sama lain harus dipisahkan dan dak boleh disamakan. birokrasinya perlu dipetakan dulu. Kultur pelayanan yang sebelumnya berorientasi ke atas ini harus diubah menjadi melayani publik (customer/public 48 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . semua kebaikan dan fasilitas itu lebih diutamakan untuk atasan. leadership-nya militer. komando. Tanpa ada kesadaran untuk membuat peta perubahan itu. pangkatnya militer. Bukan lagi letnan kolonel lagi. Jadi. Sebab. Bisa jadi ini akan mengganggu reformasi birokrasi itu sendiri. tapi menjadi Ajun Komisaris Besar Polisi (AKBP). Maka pangkatnya pun berubah. Mulai dari ruangan yang bagus. kultur dalam sebuah organisasi juga memiliki sub kultur. Atasan umumnya mendapatkan fasilitas yang lebih baik dan nyaman. Dari polisi yang style-nya militer. dan operasional. pengawasan. birokrasi secara umum juga perlu jelas dipetakan. From military police to be civilian police. menjadi polisi masyarakat sipil. Demikian pula halnya dengan reformasi birokrasi. maka kulturnya akan menjadi sama. pendidikannya militer. hingga bagian keuntungan dari proyek. adalah mengubah orientasi pelayanan. Dilihat dari bentuknya. lembaga birokrasi sedaknya dapat dipilah dalam empat bentuk kultur yang mereka jalankan sesuai perannya: pembuat kebijakan. bisa dilihat kepolisian mulai menyadari perubahan yang diinginkan. peta perubahan yang diinginkan harus jelas.dan to dari perubahan yang akan dijalani itu tergambar jelas. dan seterusnya. Dari sini. Dari mana perubahan harus dimulai? Pertama. pelayanan. fasilitas yang bagus. Misalnya. Jika disamakan. Keka peta perubahan sudah dibuat. ruang perubahan itu menjadi terbuka. Dari seap peran ini.

orientasinya diubah menjadi melayani masyarakat dan menjadi ujung tombak dari pelayanan kepada publik. Jika sangat keras. sebelumnya hanya didengar. Tapi jika penolakan itu kecil. Bisa jadi ini karena persuasiveness-nya belum terjadi.oriented service). menjadi mendengar. Personil juga menyadari hal yang sebetulnya diperlukan publik dari pelayanan yang disediakan instansi tersebut. maka jelas diperlukan suatu pelahan yang memadai demi membangun kultur baru. menjadi bagian dari yang harus dievalusi dalam proses menciptakan perubahan birokrasi (handling resistancy). keduanya ditempatkan di urutan pertama. Pembangunan kultur baru itu termasuk mengubah orientasi atasan: dari sebelumnya dilayani menjadi melayani. Langkah kega adalah mengembangkan strategi mengenai semua arah perubahan yang diinginkan itu strateginya secara tertulis (blueprint strategy). Dalam prosesnya. Jadi penolakan itu. Keka blueprint tersedia. bawahan yang sebelumnya berorientasi melayani atasan. Dengan demikian. Langkah berikutnya adalah harus ada reward dan punishment yang juga jelas dan tegas. Karenanya. Sehingga. semua orang yang diminta untuk terlibat dalam proses perubahan itu tahu dan memiliki tujuan yang sama dan jelas. Sementara. Semua melihat bahwa mereka sudah menerima punishment. Selama ini di birokrasi. langkah kedua adalah memetakan dan menganalisis penolakan. yang harus dilakukan di awal perubahan PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 49 . perubahan orientasi itu mampu membuat seluruh personel di instansi birokrasi yang ingin berubah itu memiliki kesadaran baru untuk berempa pada publik. Itu pas. pendekatan menuju perubahan yang dijalankan mungkin harus dihenkan dulu. misalnya dengan menerima gaji yang kecil. seap perubahan yang dijalankan sudah pas akan diwarnai dengan adanya penolakan. maka bisa dikatakan persuasiveness-nya berjalan dengan baik. Untuk mencapai hal ini.

maka peran pemerintah haruslah dibagi. Bur berikutnya adalah struktur dalam kepemimpinan harus diubah. Padahal sekarang kita hidup di era horizontal. melainkan menjadi ramping. Dalam prakk reformasi birokrasi. lebih efisien. Terakhir. Dengan demikian prakk birokrasi dak semakin gemuk. maka harus juga disiapkan mekanisme pengukurannya. yakni penilaian dan evaluasi. dan beban anggaran pun menjadi dak besar dan efekf. Ruang bagi swasta dan masyarakat untuk ikut berperan dalam proses perubahan itu harus diberikan. Ini perlu sebagai landasan dalam praktek penerapan reward dan punishment. keinginan mengubah birokrasi di Indonesia menjadi lebih baik sangat dimungkinkan. Ini perlu untuk melihat dampak dari perubahan yang dijalankan.adalah menerima reward lebih dulu. hal penng yang harus diubah adalah adanya kecenderungan di Indonesia yang memposisikan pemerintah adalah segala-galanya. 50 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Hasil dari program breaktrough project inilah yang nannya bisa dikembangkan untuk merancang program perubahan yang sifatnya berkelanjutan (sustainable). maka di tengah proses itu harus ada breaktrough project. Agar mekanisme reward dan punishment ini bisa dijalankan. Sehingga. Jadi struktur dalam organisasi birokrasi harus dikurangi atau dirampingkan. Untuk memaskan seluruh proses ini berjalan secara efekf. Hirarki dalam organisasi birokrasi terlalu panjang dan berlapis.

.

.

BAGIAN II .

54 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

ada seloroh tentang reformasi birokrasi.Riant Nugroho Reformasi Birokrasi. di awal tahun 1993 Presiden Soeharto sangat berkenan dengan buku berjudul Reinven ng Government (yang ditulis David Osborne dan Ted Gaebler. seluruh menteri dibelikan buku tersebut. Reformasi menjadi bagian dari sekuensi perjalalan Indonesia. Hasilnya. kalau dak jalan mundur. dan diminta mencerma isinya. Se ap pemimpin birokrasi cemas akan kehilangan kekuasaan dan kewenangan yang didapatnya dengan sangat sulit dan kadang teramat mahal. Entah karena seloroh yang nampaknya setengah benar tersebut. tetapi dari obrolan panjang itu. Kesadaran tersebut diformalkan dalam PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 55 . 5 tahun kemudian terjadi reformasi birokrasi: Pak Harto dilengserkan oleh para menterinya sendiri.Konon. maka. Sebuah Keharusan Baru S ekitar kejatuhan Presiden Soeharto dari tampuk kekuasaan tahun 1998. terbit di tahun 1992). Pada saat berjumpa dengan mantan Presiden Soeharto sekitar November 1998— sebelum beliau sakit—saya dak menanyakan kepada beliau seloroh tersebut. saya menangkap bahwa itulah makna “reformasi birokrasi” di Indonesia. Begitu berkenannya beliau akan buku tersebut. kabarnya. maka dapat dikatakan reformasi birokrasi di Indonesia senan asa jalan di tempat. Proses yang dicirikan dengan kejatuhan kekuasaan yang berlabel “orde baru” di tahun 1998 meletakkan reformasi birokrasi menjadi salah satu bagian pen ng dalam program reformasi kebangsaan secara menyeluruh.

15/2004 tentang Tanggung-Jawab Keuangan Negara. Pada tahun 2003 diterbitkan UU No. 2007) dan Nugroho (2007) dari studi pada berbagai daerah otonom yang berhasil melakukan reformasi birokrasi menunjukkan hal yang sama. 2007. 43/1999 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Sragen (Prasojo. Dwiyanto. meski dengan sisi pandang yang berbeda. Prasojo dkk. 2010. Sebagai pelengkapnya. Dwiyanto 2010) memberikan dasar pemahaman yang makin jelas. hingga Gorontalo (Muhammad. Nugroho. Kasus di Jembrana (Prasojo dkk. 2004. 2007). 2007. 25/2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional dan UU No. yaitu bahwa reformasi yang berhasil ternyata adalah reformasi yang dipimpin oleh pemimpin birokrasi yang reformis. Pada tahun 1999 ditetapkan pula UU No. sebagian kecil berhasil. 2002. Pramusinto & Purwanto. 2011. 2007. Mulyadi. Kolusi dan Nepo sme. 17/2003 tentang Keuangan Negara. 2007) memberikan arah simpulan yang sebangun: sebagian besar proses reformasi birokrasi belum berhasil. diterbitkan UU No. Nugroho. Hidayat. Pada tahun 2004 dikeluarkan UU No. disusul dengan UU No. 2007. 2004. 2007. Temuan dari Prasojo dkk (2004. 1 tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara.2025 Dari sejumlah peneli an tentang kinerja reformasi birokrasi di Indonesia sepanjang 1998-2012 (antara lain Dwiyanto dkk. 2009. 2008) menunjukkan bahwa budaya paternalisme di masyarakat dan birokrasi justru dapat dimanfaatkan 56 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . 2007). 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan Bebas Korupsi. 2002. Prasojo. Azhari. 81/2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010 . Kebijakan operasional yang mengatur tentang reformasi birokrasi dituangkan melalui Peraturan Presiden No. 32/2004 tentang Pemerintahan Daerah.bentuk kebijakan reformasi birokrasi dalam rupa Undang-Undang (UU) No. Prasojo dkk. dan sisanya dak berjalan sama sekali. budaya paternalisme pada masyarakat membentuk budaya birokrasi yang paternalis pula. Temuan Dwiyanto (Dwiyanto dkk. Hidayat.

Hal yang sama dilakukan oleh duet SBY-JK pada saat mereformasi birokrasi pemerintahan Indonesia pada tahun 2004-2009. Ia menjadi salah satu pembicara pada International Conference for Public Administration selama tiga tahun berturut-turut (2010-2012). hingga Gamawan Fauzi di Solok adalah pemimpin birokrasi yang reformis. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 57 . dan Fadel bukan orang yang menyerahkan reformasi birokrasi kepada bawahannya. agama. Winasa. reformasi birokrasi cenderung berhasil jika pemimpinnya cakap dalam memimpin reformasi. Sebelumnya pernah mengajar pada University of Malaya Kuala Lumpur. Kesemuanya mengerucut kepada premis bahwa reformasi birokrasi ditentukan oleh pemimpinnya. bisnis. dan kemasyarakatan. pada UESTC Chengdu. Premis tersebut sesungguhnya dak luar biasa. Bahkan.Beberapa kliennya adalah para pimpinan organisasi pemerintahan. Ma Ying-jeou di Taiwan. mereka sendiri memimpin perumusan rancang bangun atau rencana strategis dari reformasi birokrasi. Pelajaran terbaiknya adalah bahwa pada lingkungan paternalis k. budaya. Pemimpin adalah prime mover. Dari I Gde Winasa di Jembrana. Fadel Muhammad di Gorontalo. Hal yang sama dilakukan oleh Soeharto di awal Orde Baru. dilakukan oleh Lee Kuan Yew di Singapura. militer. Alhasil. dan rela f lebih berhasil.dengan baik pada saat melakukan reformasi birokrasi dengan cara memas kan bahwa para pemimpinnya adalah figur-figur reformis. peran pemimpin bukan saja pen ng. politik. melainkan menentukan. Diklat PIM jenjang I dan II Lembaga Adminitrasi Negara. Sesparlu/Kementerian Luar Negeri. Sesko TNI. Jadi. Hal yang sama. Universitas Pertahanan. hingga Bill Clinton-Al Gore di AS. tetapi dipimpinnya sendiri. reformasi birokrasi di bawah kekuasaannya berhasil baik. sosial. karena di Dr. dan sebagai guru besar tamu pada School of Political Science and Public Administration. Riant Nugroho adalah penasihat kepemimpinan. pendidikan. Mahathir Mohamad di Malaysia. China. Gamawan.Ia adalah pengajar pada program pasca sarjana Universitas Indonesia. Zhu Rongji di China.

leader ma er! Mengapa lagi-lagi pemimpin? Pemimpin dan kepemimpinan adalah isu abadi manusia dan kemanusiaan.sektor bisnis dipenuhi dengan temuan-temuan pivotal bahwa perubahan-perubahan drama s yang menyelematkan korporasi atau untuk menghebatkan korporasi ditentukan oleh para pimpinan puncaknya. The answer largerly upon on the capabili es of leaders in all posi ons in all segments of society. Pengalaman klasik Lee Iaccoca sewaktu menyelamatkan Chrysler. Anies Baswedan. hampir 58 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Rektor Universitas Paramadina mengemukakan bahwa dalam banyak kisah tentang perubahan. pemimpin adalah rekonsiliator dan integrator kekuatan manusia. Hal ini digarisbawahi oleh Erry Riyana Hardjapamekas pada buku ini yang mengatakan bahwa hal terpen ng dalam kaitan dengan upaya perubahan (reformasi birokrasi –red) adalah sikap dan kesiapan seorang pemimpin dalam mengawal proses dan implementasi dari perubahan yang diinginkan. dan dalam konteks ini dalah reformasi birokrasi. Guru manajemen Louis Allen (1964) mengemukakan secara jenial. terlebih pada saat perubahan. katanya The great ques on of our mes is how to reconcile and integrate human effort so people everywhere can work good and not their common disaster. Prof. Dus. Lebih mudah 12 CEO kelas dunia yang reformis dibanding 150 CEO kelas dunia yang reformis. Jack Welch yang membawa General Electric menduduki ranking teratas perusahaan terbaik dan terbesar dunia selama lebih dari 20 tahun. Tujuannya adalah untuk memas kan se ap BUMN dipimpin oleh CEO yang reformis. Konsep dari menteri BUMN Tanri Abeng sewaktu hendak menyelamatkan (turn-around) badan-badan usaha milik negara (BUMN) adalah dengan cara melakukan holdingisasi BUMN menjadi 12 BUMN. Dalam waktu normal. hingga Steve Jobs yang membuat Apple menguasai kembali gadget komunikasi dan komputer selama 10 tahun terakhir ini.

Dr. jika pemimpin mampu menjalankan peran sebagai teladan atau figur yang mampu menginspirasi terjadinya sebuah perubahan. menjadi kunci keberhasilan dari upaya itu. Pemimpin reformasi birokrasi menjadi kri kal karena ia menjadi pihak yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasarannya dan cara atau langkah produk reformasi birokrasi bisa dipasarkan. Wakil Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi mempunyai temuan yang sama. secara unik melihat reformasi birokrasi sebagai produk produk poli k yang harus bisa “dipasarkan” baik di dalam birokrasi maupun masyarakat. Secara sederhana. Caiden dalam Adminisrative Reform (1969) tidak menyebut peran pemimpin dalam reformasi birokrasi. praktek implementasi RB. mes nya juga terjadi dalam upaya implementasi reformasi birokrasi. Hermawan menggarisbawahi bahwa sebagai produk Uniknya kumpulan tulisan yang diedit dalam satu tema Adminisrative Reform in Developing Countries yang disunting oleh Ali Farazmad (2002) dan Gerald E. begawan pemasaran Indonesia. Kisah yang sama. bila ada figur yang menyuarakan gagasan perubahan itu. Singkatnya. dan memberikan contoh dalam memungkinkan perubahan itu bisa terjadi. Sejarah membuk kan bahwa figur pemimpin memegang peran kunci dalam sebuah perubahan. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 59 .selalu memunculkan tokoh atau figur sentral yang menyebabkan suatu gagasan perubahan itu terimplementasi secara nyata. Hermawan Kartajaya. Prof. menggerakkannya. sesungguhnya akan menjadi lebih akselera f. Barangkali ini menjadi penyebab mengapa para ilmuwan administrasi dari Barat “putus asa” melihat proses reformasi birokrasi di negara berkembang yang mereka dampingi. dan kepada faktor pemimpin. dan tak kunjung berhasil—lihat pada pernyataan Caiden yang mengemukakan bahwa administrative reform in the developing countries is beyond possible (Caiden 1996)—karena mereka fokus kepada proses dan kelembagaan. perubahan hanya dimungkinkan. Peran pemimpin. bahwa peran pemimpin menjadi pen ng dalam proses implementasi RB. Eko Prasojo.

Nasaruddin Umar. posisi ini bisa diselaraskan dengan ngkatan hirarki kepemimpinan yang ada. menekankan bahwa dalam dimensi keagamaan pun reformasi birokrasi merupakan gagasan dan langkah mulia. yang pen ng lagi adalah bagaimana se ap pemimpin reformasi birokrasi menyadari bahwa gagasan dan upaya reformasi birokrasi itu dalam bahasa agamanya adalah ibda binafsik. jelas bahwa sosok yang harus menjalankan peran sebagai manajer pemasaran produk dalam ar mengawal sosialisasi dan implementasi reformasi birokrasi adalah para pemimpin lembaga. Kemuliaan itu karena fokus kepada keinginan untuk mengubah birokrasi menjadi lebih baik. Guru Besar Manajemen Universitas Indonesia. dan Prof. Secara rinci. Ada banyak keharusan yang dipenuhi.kebijakan pemerintah. Direktur Jenderal Perlindungan Hak Asasi Manusia (HAM) Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Tentulah hal itu memberikan kebaikan bagi masyarakat di negeri ini. dan kondusif bagi terciptanya sebuah proses pemerintahan yang transparan. lebih produk f. reformasi birokrasi tentu dirancang dan diproyeksikan bisa dijalankan di semua kementerian dan lembaga pemerintahan. Harkristu Harkrisnawa. Prof. bukanlah pekerjaan yang bisa dilakukan semudah membalik telapak tangan. Atas dasar itu. melihat pemimpin dalam dimensi proses 60 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . Seper halnya struktur organisasi pemasaran. Dan. Siapa pun yang menempa posisi sebagai pemimpin dalam struktur kelembagaan berperan menjadi motor penggerak pemasaran reformasi birokrasi di masing-masing lembaga. Prof. khususnya keberadaan dan peran seorang pemimpin yang menjadi motor bagi implementasi perubahan itu sendiri. dan melayani. bersih. Tapi mengimplementasikan sebuah gagasan besar seper melakukan reformasi birokrasi. Sehingga sudah sepatutnya gagasan ini didukung. atau harus dimulai dari diri sendiri. struktur ter nggi bisa ditempa oleh direktur pemasaran dan lini terbawah bisa saja ditempa oleh team leader. Wakil Menteri Agama. Rhenald Kasali.

Suara rakyat adalah suara Tuhan. Walikota. dengan demikian. leader ma er! Jika pemimpin menjadi kunci keberhasilan reformasi birokrasi. Ada pilihan poli k yang dilakukan oleh rakyat melalui Pemilihan Umum yang dapat mengeliminasi calon terbaik. bahwa jika ada pemimpin birokrasi yang dak memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin reformasi birokrasi. Jika Rhenald melihat bahwa pemimpin adalah bagian yang perlu direformasi. hukum. pola pikir dalam reformasi birokrasi adalah: 1. Untuk itu. maupun regulasi. Kedua. perlu disadari sepenuhnya. maka solusinya bukanlah digan . dan Bupa adalah pemimpin yang dak dipilih melalui proses fit and proper yang penuh. yaitu Presiden. melainkan dimampukan. sehingga tantangannya adalah membuat reformasi berjalan dak berliku. dan mendudukkan calon yang lain. diperlukan reformasi birokrasi yang berjalan dengan baik 3. karena reformasi birokrasi mempunyai konsekuensi bersimpangan dengan kebijakan publik yang ada. dicakapkan. tetapi dak menabrak kebijakan yang ada. diperlukan pemimpin birokrasi yang mampu mereformasi birokrasinya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 61 . lantas apa yang perlu dilakukan? Pertama-tama. harus disadari bahwa pemimpin di birokrasi. baik berupa peraturan perundangan. Vox populi. Gubernur.reformasi birokrasi. Entah karena prosesnya direkayasa. Dengan demikian. Dus. Untuk mendapatkan reformasi yang berjalan dengan baik. seper halnya memilih direktur utama perusahaan. Reformasi birokrasi harus berhasil 2. Catatan Harkristu menjadi relevan. simpulannya. ataupun karena memang figur tersebut yang dikehendaki rakyat. khususnya di puncak pimpinan. vox Deo. maka Harkris tu menilai bahwa pemimpin adalah figur yang memberikan pendekatan berbeda dari reformasi birokrasi agar reformasi tersebut dapat dijalankan.

4. Bahkan. dalam ar dak perlu menjadi bahan hujatan akademis. yaitu dashboard pemimpin reformasi birokrasi. baik oleh Presiden hingga pekerja rumah tangga? Bagaimana kita memas kan bahwa teknologi tersebut dibangun dari suatu bangunan teori yang memadai untuk menjadikannya sebagai dashboard yang unggul dan dapat dipergunakan oleh se ap pemimpin reformasi birokrasi. baik karena mempunyai dukungan teori yang mencukupi. Model berfikirnya digambarkan sebagai berikut: Dengan demikian. sebagaimana telepon tangan (handphone) yang dapat dimanfaatkan dengan penuh guna. maupun karena dapat dimanfaatkan oleh para pemimpin tanpa mereka perlu didampingi oleh konsultan. Siapa pun pemimpin birokrasi. 62 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . maupun lecehan prak k. tantangan terbesar adalah bagaimana kita membangun “teknologi dashboard kepemimpinan reformasi birokrasi? Ukuran-ukuran dan nilai-nilai apa yang mampu mengungkit (leverage) kekuatan tersembunyi dari se ap pemimpin birokrasi? Bagaimana kita menjadikannya sebagai sebuah userfriendly techonology. pada k yang ekstrim. akan lebih mampu memimpin dalam menjalankan reformasi birokrasi jika mempunyai kemudi yang baik dan memadai.

Lihat Drucker (2008). Kepemimpinan juga bukan semata-mata masalah prak k dan seni.bagaimana teknologi ini bekerja sebagaimana olah raga golf. Teknologi yang terbaik yang pernah ditemukan manusia pada abad ke-19 adalah manajemen. Kaplan dan David P. sehingga kepemimpinan adalah masalah pewarisan gen orang besar. tetapi lebih dari itu. Disebut “teknologi” karena mempermudah manusia dalam bekerja. di mana se ap pemainnya dipaksa untuk jujur dengan dirinya sendiri terhadap jawaban-jawaban yang diberikannya dari se ap pertanyaan dari se ap dashboard? Tantangan tersebut dijawab dengan memahami bahwa pada akhirnya masalah kualitas pemimpin dan kepemimpinan bukan lagi berada pada ranah teori atribu f—atau yang diharapkan oleh pengikutnya—ataupun teori orang besar—bahwa pemimpin senan asa melahirkan pemimpin. 2000) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 63 . Norton (1996. Model berfikir “dashboard” dikembangkan oleh pendekatan Balanced-ScoreCard yang dipelopori oleh Robert S.

Safari Kepemimpinan: Teori dan Praktik Terbaik
dalah James M. Kouzes dan Bary Posner dalam Leadership Challenge (1996) yang menegaskan bahwa kepemimpinan adalah tantangan bagi organisasi, dan sebaliknya keunggulan organisasi merupakan tantangan abadi dari se ap pemimpin. Pada konteks reformasi birokrasi, kekuatan pemimpin menjadi penentu, sejak pemahaman reformasi birokrasi diungkap Osborne dan Gebler dalam Reinven ng Government (1992) hingga rangkaian temuan dan kajian tentang reformasi birokrasi di Indonesia, khususnya temuan dari Eko Prasojo dkk dalam State Reform in Indonesia (2007) yang menegaskan bahwa reform of the bureaucracy must begin with the point of view and the number one person’s commitment in the country (h. 63), dan Agus Dwiyanto dalam Reformasi Birokrasi (2010) yang mengungkap gamblang ketergantungan dari birokrat di ngkat atas, menengah, dan bawah kepada top leader di dalam birokrasi sebagai fakta budaya paternalisme dalam masyarakat dan demikian pula birokrasi (h. 66-73), serta kajian pengalaman reformasi birokrasi di Singapura yang dicatat Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008) yang mengemukakan perlunya para pemimpin reformasi birokrasi untuk mempunyai kecakapan untuk think again, think ahead, dan think across.
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

A

65

antangan terbesar bagi reformasi birokrasi dipahami bukan sekadar membangun good government dan kemudian good governance. Mempergunakan konsep dari Jim Collins dalam Good to Great and the Social Sector (2006), disajikan kemungkinan, bahwa melalui reformasi birokrasi kita dapat mentransformasikan birokrasi yang buruk (unsound) ke birokrasi yang unggul (great). Reformasi birokrasi dak cukup menjadikan birokrasi menjadi good, karena pada akhirnya good-lah yang menjadi musuh great. Di dalam good terlalu banyak kenikmatan yang menyebabkan organisasi birokrasi tenggelam ke dalam zona kenikmatan (comfort zone) yang membuai. Dan, untuk itu diperlukan pemimpin yang berkelas Level 5 Leadership, yaitu pemimpin yang mampu menggabungkan antara dua nilai yang paradoksal: personal humility dan professional will (h. 34). Tantangan reformasi birokrasi dan upaya mentransformasikan birokrasi dari unsound ke great menjadi semakin melipat, dengan fakta bahwa peradaban se ap masyarakat telah memasuki peradaban yang disebut Peter F. Drucker sebagai peradaban The Next Society (2002). Peradaban itu yang memaksa se ap pemerintah untuk semakin inova f, dengan jenis dan karakter yang berbeda dengan hari ini, terlebih karena Pemerintah semakin memegang peran kunci dalam kemajuan peradaban se ap masyarakat, tanpa kecuali (h. 109). Dan, karena membuat se ap negara cry for leadership! Mereka mencari pemimpin-pemimpin hebat, dan jika tak mendapa , mereka hanya dapat meratapi, karena akan menjadi awal dari akhir peradaban mereka (h. 109).
66
PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

T

9-10). kePEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI H 67 . melainkan rasional-intui f—sebuah model yang dikembangkan dari pemikiran Prof. khususnya di era di mana rasionalitas semakin digusur oleh bounded ra onality. yang memas kan bahwa masyarakat hari ini dan ke depan adalah masyarakat yang bergerak dengan kemungkinan yang tak terbayangkan oleh birokrasi masa lalu. dari dimensi personal. dengan kecepatan dan waktu sebagai kata kunci. sehingga hanya birokasi berikut atau next bureaucracy yang mampu merespon dan mempertahankan perjalanan peradaban masyarakat. tanpa tejebak ke dalam dimensi emosional-intu f. Ilusi kogni f adalah pembuatan keputusan yang digerakkan oleh intuisi daripada rasio. di mana tantangannya adalah menjadikan rasio sebagai in intuisi. Untuk itu akan diperlukan pimpinan birokrasi yang lugas dan tegas dalam mengambil keputusan. 2011: 6-11). Kahneman. dari data-data peneli an Gallup (AS). karena ia harus kualitas nggi. pengembangan konsep dashboard kepemimpinan dak dapat mengabaikan kontribusi dari kompilasi pemikiran kepemimpinan yang ditulis oleh Gary Yukl dalam Leadership in Organiza on (2006) yang membuka jendela fakta.al yang sama ditemukan oleh Geoffrey Brewer dan Barb Sanford dalam Decade of Change (2011). bahwa pemimpin dan kepemimpinan dalam organisasi adalah agenda yang kompleks. ke ka keputusan-keputusan pen ng di pasar ataupun di sosial dikendalikan oleh ilusi kogni f daripada analisis rasional (h. penerima Nobel Ekonomi pada tahun 2002 (Brewer & Sanford. organisasional. sementara kualitas sudah bukan menjadi perdebatan lagi. Namun demikian.

pemimpin birokrasi adalah seorang change leader. di tengah. keterampilan. sehingga tugas pemimpin organisasi adalah memilih strategi perubahan itu sendiri (h. mereka senan asa membangun peluang baru untuk organisasi yang mereka pimpin. seper ditemukan dan diverifikasi oleh John P. dan di belakang—seper falsafah ing ngarso sung tulodho. yang menemukan bahwa para RCL adalah pemimpin yang mempunyai paling dak mempunyai lima kekuatan: komitmen. 13-14). Ko er dalam What Leaders Really Do: Kepemimpinan dan Perubahan (1999) yang secara khusus menekankan perlunya change leader karena organisasi hari ini adalah organisasi yang berubah. yang membuat organisasi yang gagap menjadi organisasi yang gesit. pelaksanaan. William J. Meski dak dipungkiri. 26 dst). hingga e ka. mo vasi. mereka memo vasi orang lain—warga organisasi— untuk menang. Dan. Keempat. 68 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . keberanian. Pertama. Kedua. Pertanyaannya adalah. O’Neil merangkum dalam Military and Poli cal Leaders & Success (2005) menemukan beberapa faktor unik. Seorang RCL adalah seorang energyzer. kekhususan. dan tut wuri handayani-nya Ki Hajar Dewantara. mereka senanasa melakukan inovasi kepemimpinan. mereka membangun kepercayaan dengan integritas. apa kriteria untuk menjadi pemimpin perubah yang berhasil di sektor non-bisnis. Kadang ia bermain di depan. Tanggung-jawab pemimpin bahkan merentang dari perencanaan. mereka adalah pribadi yang disiplin dan punya determinasi. pada akhirnya diperlukan seorang Real Change Leaders (RCL). inisia f. Untuk itu.cakapan. keenam. hingga pengendalian. Kelima. Ke ga. ing madyo mangun karso. sebagaimana dikembangkan oleh John Katzenbach (1996). dan mampu membuat orangorang di sekelilingnya berprestasi (h. mereka memperjuangkan apa yang mereka yakini sebagai kebaikan.

sebagaimana dikupas oleh James F. Jagdish Parkh. melainkan menjadikan mereka sebagai sosok yang lebih “menger ”. Bukan karena dak pen ng. Karena kualitas kepemimpinan bagi pemimpin reformasi birokrasi mulai memasuki ranah yang disebut oleh Warren Bennis. di mana kepemimpinan bukanlah isu yang diketahui oleh para pemimpin. Bukan juga karena dak pen ng. tetapi senyawa keduanya. dan kese aan adalah kunci integritas. forward looking. melainkan disadari. Dari fakta ketahuan (knowing) menjadi fakta kesadaran (consciousness). Dan. Pemahaman ini menjadi kata kunci karena. pembelajaran para pemimpin birokrasi ke Barat—Eropa Barat maupun AS— dak serta-merta merubah mereka menjadi sosok yang berbeda. yang mengemukakan bahwa kejujuran. Bracher dan Daniel E. yaitu honest. menjadi filsuf. Sebuah penyadaran bahwa kepemimpinan mempunyai senyawa kimia yang dak sekedar “barat” atau “ mur”. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 69 . Posner dalam Credibility (1993) yang menyebut se daknya empat muatan kredibilitas. karena sudah dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. dan Ronnie Lessem sebagai Beyond Leadership (1994). Rehfeld sebagai alchemy of a leader (1994). Juga sudah melewa bahasan tentang integritas. disiplin. Karena daya topang kekuatan kepemimpinan ditransformasikan dari pengetahuan tentang kepemimpinan menjadi apa yang disebut oleh Jon E. temuan akan pemimpin reformasi dak lagi membahas tentang kredibilitas sebagaimana yang diungkap oleh James M. dan competent. melainkan pemimpin yang di bumi dan membumi. inspiring. Halloran dalam Integrity Ma ers (2004). Kouzes dan Barry Z. tetapi karena memang dak perlu diperdebatkan ar pen ngnya. ini bukan masalah pemimpin yang melambung di langit.D engan demikian.

afari pembelajaran kepemimpinan mengerucut kepada fakta pemimpin yang akuntabel. ia harus menjadi ekseku f yang efek f. 70 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI S . 1). yang ada adalah pemimpinyang bertanggungjawab atas kepemimpinannya. karena para pemimpinnya gagal mengembangkan kualitas kepemimpinan secara organik dari dalam dirinya sendiri (h. mereka adalah pribadi yang mampu dan cakap dalam mengelola dirinya sendiri. Kraines dalam The Accountable Leadership (2001) meyakinkan kita bahwa di balik horison kepemimpinan dan senyawa kimia kepemimpinan. mampu membangun kualitas kepemimpinan dari dalam diri sendiri. seper yang dianjurkan oleh Howard G. Bukan karena pada hari ini birokrasi merupakan organisasi yang dak bertanggungjawab kepada lingkungannya—meski kadang terjadi demikian—namun yang lebih pen ng adalah makna dan kualitas “tanggung-jawab” birokrasi berubah dari waktu ke waktu.) merangkum sejumlah peneli an dari Harvard Business School tentang bagaimana memanajemeni diri sendiri dalam serial Managing Yourself (2004). Jim Biolos dkk (eds. Haas dan Bob Tamarkin dalam The Leader Within (1992). Itulah esensi dari reformasi birokrasi. Gerald A. Alasannya sederhana dan faktual: terlalu banyak organisasi yang overmanaged and underled. Pertanyaannya adalah: bagaimana membangun the accountable leadership? Pertama. Ia adalah orang yang membangun organisasinya menjadi organisasi yang bertanggungjawab. Kedua. Ke ga.

Drucker. lingkungannya. dan bukan kepada kekurangannya. ia adalah orang yang mampu membuat keputusan yang efek f. untuk itu ia senan asa mengelola se ap urusan dengan sistema s dan mampu mengendalikan prosesnya. Ke ga. Kelima. ia adalah orang yang fokus kepada kekuatannya. ia adalah orang yang fokus kepada kontribusi daripada sekedar bekerja. Pertama. dalam bukunya The Effec ve Execu ve (2007) yang mengemukakan lima ciri ekseku f yang efek f. ia adalah orang yang fokus kepada beberapa area kinerja utama yang menghasilkan hasil yang menakjubkan. ia lebih mengedepankan kapasitas dirinya untuk membuat penilaian (judgement) yang didasari kepen ngan organisasi daripada konsensus atas fakta-fakta dan alterna f-alterna f. Karenanya. dak peduli bagaimana pun sistemnya. ia tahu bahwa waktu berjalan dengan cepat.A dalah Peter F. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 71 . sehingga ia dak memulai dari apa yang dak dapat dilakukannya. bahkan orang-orang di sekelilingnya. sehingga pertanyaan di benaknya senan asa “apa hasil yang diharapkan dari keberadaan saya”. Keempat. Kedua. lebih dari sekedar menyelesaikan pekerjaan.

oleh manusia. karena pada akhirnya. Seper kata pendiri ilmu administrasi publik. pemimpin reformasi yang berhasil adalam pemimpin yang menyadari bahwa kepemimpinan berkenaan dengan manusia: dari manusia. Social eligibility menjadi lebih gen ng—dan pen ng— daripada organiza onal eligibility. Agenda membangun dashboard kepemimpinan menjadi sebuah perjalanan menarik dan pen ng dalam tugas memas kan agar reformasi birokrasi berjalan bukan saja dengan baik dan berhasil. untuk manusia. namun juga dapat dijalankan dengan mudah atau nyaman dan menyenangkan. try to change something” (Kirby. pemimpin yang mampu membawa organisasinya menjadi sukses. “If you want to make enemies. yaitu bagaimana pemimpin mempunyai pengetahuan tentang The Truth About Managing People (2008). Ini menjadi kata kunci. masalah kuncinya adalah masalah bagaimana pemimpin dipercaya untuk memimpin perubahan dalam rupa reformasi birokrasi. Woodrow Wilson. Manajemen perubahan pada dasarnya “sesulit perubahan itu sendiri”. dan memenangkan perang dengan damai di sana. 2004: 1).khirnya. Les T. 72 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI A . Robbins perlu diagendakan. pemimpin reformasi birokrasi perlu menemukenali k. karena pada dasarnya. Karena perubahan adalah kata yang –disadari atau dak—adalah kata yang dak banyak disukai. Dan. Karena itu. Csorba merumuskannya dalam satu kata kunci: Trust (2004).k perlawanan kunci dari manusia yang dipimpinnya. nasihat dari Stephen P.

atau se daknya mereka dak pernah mempergunakan is lah tersebut bagi dirinya. sehingga mereka tahu bahwa tugas mereka adalah membangun teladan-teladan dan contoh-contoh. adalah orang-orang yang berlainan satu sama lain. tetapi masalah hasil yang diberikannya. Pertama. Kedua. Keempat. Para pemimpin yang efek f adalah mereka yang dikenali dari empat ciri pemimpin. ada pula yang extrovert. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 73 . mereka tahu bahwa pemimpin adalah seseorang yang terlihat. mereka paham bahwa definisi pemimpin adalah mereka yang mempunyai pengikut. ataupun kewenangan. Dari peneli annya selama lebih dari 50 tahun. pemimpin efek f bukanlah seseorang yang dicintai ataupun dipuja. Kepemimpinan bukanlah masalah popularitas. atau sangat nampak. kedudukan. ada yang pendiam. mereka tahu bahwa kepemimpinan bukanlah tentang jabatan. karena mereka diiku . Drucker dalam pengantarnya pada The Leader of the Future (1996). ada yang introvert. Ke ga. kepemimpinan adalah tentang tanggung-jawab.sebagaimana dikemukakan Peter F. ada yang pemarah. Drukcer menemukan bahwa para pemimpin yang efek f mempunyai berbagai-bagai karakter pribadi. Namun yang pas mereka dak mempunyai personality trait yang disebut sebagai kharisma.

.

BAGIAN III .

.

pelaksanaan. Dashboard Kedua: In Control untuk memenuhi tuntutan owner. temuan. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. dan pengalaman para narasumber dari buku ini.Dashboard Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi emimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. Dengan demikian. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. pemiliknya. Amatan. dan customer. maupun reformasi birokrasi secara khusus. yaitu Presiden. Ia mengendalikan perencanaan. sebagai lembaga yang secara struktural formal mengamanatkan reformasi birokrasi. proses reformasi birokrasinya an sich. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. pelanggannya. PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 77 . Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. yaitu: ● P ● Dashboard Pertama: In Control pada Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya.

2. Eri Riyana Hardjapamekas. sehingga terdapat total 24 dashboard. sebagai pihak yang berhak mendapatkan kebaikan dan nilai sebagai hasil reformasi birokrasi. Dashboard Ke ga: In Control dalam Proses Reformasi Birokrasi. Rhenald Khasali. yang berkenaan dengan pengaruh Gambar 2. Eri Riyana Hardjapamekas. yang masing-masing dibagi menjadi 6 dashboard. dengan dikelompokkan pada dua kluster generik. dan eksternal. Rheinald Kasali. Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. Rhenald Khasali Antara lain diungkap pada pemikiran Anies Baswedan.● ● yaitu publik atau masyarakat. yaitu perubahan dan pelembagaan (perubahan) Dashboard Keempat: In Control secara internal. di mana prosesnya diserahkan kepada organisasi birokasi masing-masing. Terdapat empat dashboard utama. Se ap dashboard berupa skala keunggulan dari yang terendah Antara lain diungkap pada pemikian Anies Baswedan. yang berkenaan dengan kapasitas. Hermawan Kartajaya. Empat Dashboard Utama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: Beberapa karakter dari dashboard yang dikembangkan adalah: 1. 78 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

3. dengan asumsi jika yang bersangkutan masih belum masuk pada bar nggi.hingga terunggul dari pemimpin birokrasi yang melakukan reformasi birokrasi. 5. Masing-masing dashboard digambarkan sebagai berikut: Gambar 3. dan skor ter nggi adalah 50. tanpa perlu didampingi oleh asisten atau staf. dapat menjangkau bar di atasnya. 4. Skor terendah adalah 10. Dashboard ini digunakan hanya oleh pemimpin. dengan cara memampukan dirinya untuk menjawab pertanyaan dengan jawaban yang berada pada bar di atasnya. Se ap skala diwakili oleh satu perangkat da ar pertanyaan yang terdiri dari 5 (lima) pertanyaan yang dapat diisi hanya oleh pemimpin dimaksud. Jawaban yang diberikan oleh pemimpin dimaksud secara jujur dan jawaban dirahasiakan oleh yang bersangkutan. Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 79 .

Kata kunci yang diambil dari para narasumber dan safari kepustakaan adalah bahwa pemimpin reformasi birokrasi bertanggung-jawab sepenuhnya terhadap keberhasilan reformasi birokrasi. Amatan. pelanggannya. dan pengalaman para narasumber dari buku ini. temuan. Ia mengendalikan perencanaan. Sebuah premis yang mempunyai konsekuensi logis bahwa se ap pemimpin reformasi birokrasi perlu in control dalam reformasi birokrasinya. terdapat empat dashboard bagi pemimpin birokrasi yang memimpin reformasi birokrasi. maupun reformasi birokrasi secara khusus. yaitu: Gambar 4. diperkaya dengan hasil safari keilmuan dan prak k terbaik baik di manajemen perubahan organisasi secara umum. Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan owner (Presiden) dan customer (masyarakat) 80 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Pemimpin dan perubahan adalah dua sisi dari keping uang reformasi birokrasi. mengerucut dalam produk berupa dashboard untuk pemimpin reformasi birokrasi. pelaksanaan. proses reformasi birokrasinya an sich. dan mengendalikan diri pribadi dan lingkungannya. Dengan demikian. pemiliknya.

Hermawan Kartajaya. Nasaruddin Umar. Harkristuti Harkrisnowo PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 81 . Rheinald Kasali. Eri Riyana Hardjapamekas.Gambar 5. Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal Antara lain diungkap pada pemikiran Eko Prasojo. Dashboard Ke ga untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi Gambar 6.

Para pemimpin yang dak berani ataupun dak mampu menentukan kualitas dashboard-nya adalah pemimpin yang berada di bawah kondisi paling buruk—dengan skor di bawah 240. di mana pada dashboard diwakili angka 1 hingga 5 7.Dashboard ini bersifat asesmen pribadi dari para pimpinan. dan skor ter nggi (paling baik) adalah 1200. 82 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . karena itu beberapa manual pen ng yang perlu diketahui dalam memanfaatkannya. 8. Para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi mereka dengan melihat skor pada masing-masing dashboard. Asesmen berupa satu set pertanyaan dari bobot terendah dan ter nggi (da ar pertanyaan terlampir) 6. Masing-masing bersifat self-assesed dashboard panel 5. dengan skor terendah (paling buruk) adalah 240. Terdapat 4 Dashboard Pemimpin 2. yang berar “di bawah k beku”. Skor 9. Masing-masing terdapat 6 panel 3. dimungkinkan pula seorang pemimpin mempunyai skor sampai 0. Total terdapat 6 x 4 = 24 panel dashboard pemimpin reformasi birokrasi 4. Se ap set pertanyaan mendapatkan nilai 10 hingga 50. yaitu: 1.

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 83 . sambil menelisik akan “pekerjaan rumah” apa saja yang perlu diselesaikan. sebagaimana digambarkan berikut ini. Bar penilaian kualitas kepemimpinan RB pada dashboard kepemimpinan RB Dengan mencerma bar di atas.Rentang total dari masing-masing board beserta maknanya digambarkan sebagai berikut: Gambar 7. dapat dikembangkan peta kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi yang ditetapkan dengan yang ada. para pemimpin dapat menilai sendiri kualitas kepemimpinan reformasi birokrasinya. Pada ngkat yang lebih abstrak.

model di atas dapat dikembangkan lebih lanjut sebagai instrumen untuk mengendalikan reformasi birokrasi agar dak melenceng dari jalur yang ditetapkan –trajektori. 84 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Gambar 7. Ilustrasi kesenjangan antara trajektori reformasi birokrasi dan fakta reformasi birokrasi Bagi para pengembang keilmuan.

Prof. Harkristu Harkrisnowo.Penutup Rajeev Peshwaria dalam peneliannya menemukan bahwa sebagian besar pemimpin cenderung menjadi boss daripada leader. Prof. Energizing the organizaon adalah kata pamungkas dari seorang pemimpin reformasi yang berhasil. Anies Baswedan. maka itulah k di mana seorang pemimpin menjadi boss. Nasarudin Umar. Too Few Leaders (2011). Ery Riyana Hardjapamekas—menjadi muatan dari se ap panel dashboard yang dibangun. Dalam Too Many Bosses. Tatkala ia berhasil mentransformasikan enerjinya ke seluruh organisasi. Itu pula yang menjadi pijakan dari dashboard kepemimpinan yang dibangun di sini. Model pikir ini yang dijadikan pemahaman dasar dari keyakinan bahwa dak ada seorang pemimpin birokrasi pun yang dak mampu memimpin reformasi birokrasi pada organisasinya. Prof. Hermawan Kartajaya. Rhenal Khasali. Peshwaria mengemukakan bahwa ke ka seorang pemimpin dak bersedia. atau dak berhasil mengenerjikan (energizing) organisasi organisasinya. Pertanyaan akhirnya adalah: “bagaimana PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 85 . Prof. Keseluruhan pemikiran dari para narasumber—Prof. maka ia menjadi seorang leader. Se ap pemimpin mempunyai enerji di dalam dirinya dalam jumlah yang berlipat besarnya dibanding mereka yang dipimpinnya. yaitu pribadi yang bisanya memerintah. Eko Prasojo. dak mampu.

Indonesia sudah waktunya untuk kembali sebagai the leading naon. maka ada tugas baru menan : bagilah pengalaman prak k terbaik Anda kepada rekan-rekan pemimpin reformasi birokrasi yang lain. cari lagi. Jika belum. maka Anda harus dapat memas kan bahwa reformasi berjalan baik dan memberikan hasil. Kedua. dan cek ulang dasboard Anda. mana yang ter nggal untuk di ngkatkan. Jika di tahun 1955 adalah Konferensi Asia Afrika. khususnya mereka yang berhasil. Ke ga. pada akhirnya akan terjadi proses saling pupuk (cross-ferlizaon) di antara para pemimpin reformasi. 86 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . sehingga kita kurang jelas melihatnya. cek ulang. Karena. jika kita telah mengisi dengan benar dan jujur. dan reformasi birokrasi berjalan baik dan memberikan hasil. pas ada yang salah. maka di tahun 2015—paling lambat—adalah memberi contoh pada reformasi birokrasi yang berhasil pada konteks negara berkembang. Barangkali ada “kabut” yang menutup kaca dashboard. khususnya di kalangan negara berkembang. Kekayaan pengetahuan tentang prak k reformasi birokrasi yang berhasil di Indonesia akan menjadi kemanfaatan bagi negara-negara berkembang lainnya. Pertama.jika skornya sudah mencapai ter nggi?” Ada ga jawaban. jika memang sudah jujur mengisinya. Jika belum. apakah kita telah mengisinya dengan jujur.

.

Kepustakaan

Abeng, Tanri, (2001), Indonesia Inc., Singapore: Times Azhari, (2011), Mereformasi Birokrasi Publik Indonesia, Yogyakarta: Pustaka Pelajar Boon Siong Neo dan Geraldine Chen dalam Dynamic Governance (2008), Singapore: World Scien fic Publishing Company Bennis, Warren, Jagdish Parkh, & Ronnie Lessem, (1994), Beyond Leadership, Cambridge: Blackwell Bracher, James F., & Daniel E. Halloran (2004), Integrity Ma ers, Bagder-CA: Torchlight Publishing Caiden, Gerald E., 1969, Administra ve Reform, London: Allen and Penguin Press Caiden, Gerald E., 1991, Administra ve Reform Comes of Age, Berlin/New York: De Gruyter Collins, Jim, (2001), From Good to Great, New York: Random House Collins, Jim, (2006), Good to Great and the Social Sector, London: Random House Csorba, Les T., (2004), Trust: The One Thing that Makes of Breaks A Leader, Nashvile : Oliver Nelson Publishers Drucker, Peter F., (2002), The Next Society, New York: Truman Talley-St. Mar n Drucker, Peter F. (2007, 1967), The Effec ve Execu ve, Amsterdam: Elsevier

88

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

Drucker, Peter F., (2008), Management –Revised Edi on, New York: Collin Business Dwiyanto, Agus, dkk, (2002), Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia, Yogyakarta: PSKK-UGM Dwiyanto, Agus, (2010), Reformasi Birokrasi, Jakarta: Gramedia Farazmand, Ali, (ed), (2002), Administra ve Reform in the Developing Countries, London: Preger Geoffrey, Brewer, & Barb Sanford, (eds.), (2011) Decade of Change, New York: Gallup Pres Haas, Howard G., & Bob Tamarkin (1992), The Leader Within, New York: HarperBusiness

PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI

89

LAMPIRAN .

.

Para pemimpin diminta mengisi secara mandiri (self assessment). masing-masing dengan jawaban akan mendapatkan nilai bobot keunggulan dengan skala 10 sampai dengan 50. Dashboard Pertama untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk Perencanaan dan Pelaksanaan Reformasi Birokrasi pada organisasi yang dipimpinnya P PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 93 . tanpa pendamping.Dashboard Untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi Sebuah Simulasi ara pemimpin reformasi birokrasi diharapkan mampu mengisi kolom jawaban.

PLANNING Apakah visioning itu? Sub-dashboard visioning Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang saya pimpin masa depan dan visi dari atasan saya Rancangan RB disusun atas pemikiran saya terhadap rancangan organisasi birokrasi yang ideal yang dapat berlaku di mana saja Rancangan RB disusun atas pemikiran Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi di kantor saya Rancangan RB disusun atas perintah undangundang dan peraturan tentang Reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 94 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Apakah commanding itu? Sub-dashboard commanding Saya memimpin sendiri proses perumusan rencana strategis reformasi birokrasi Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi saya delegasikan kepada sebuah Tim Khusus Perumusan Rencana Strategis Reformasi Birokrasi dirumuskan oleh Tim kantor kami dan kantor lain secara terpadu Tim Perumus Rencana Strategis Reformasi Birokrasi diarahkan oleh Tim dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi Kami menerima dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dari Kementerian yang bertugas menggerakkan reformasi birokrasi untuk kami pakai. karena itu adalah kelaziman 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 95 .

saya melibatkan para staf untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Setelah melalui proses yang melelahkan. dak mudah memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi Sebagai pimpinan organisasi birokrasi yang santun. saya menunggu organisasi birokrasi yang lain lebih dulu untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan perencanaan strategis 96 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . maka setelah 6 bulan akhirnya dokumen rencana strategis reformasi birokrasi dapat ditetapkan Harus diakui.Apakah deciding itu? Sub-dashboard deciding Saya dak memerlukan waktu yang lama untuk memutuskan dan menetapkan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi: kurang dari 1 minggu Sebagai pimpinan.

dan kemudian saya mengalokasikannya Saya selalu meminta nasihat pejabat di atas saya untuk menetapkan sumberdaya reformasi birokrasi. dan saya telah mengalokasikannya dengan tepat Saya meminta staf untuk memetakan sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi. dan kemudian dari arahan beliau pula saya melakukan alokasinya Mudah saja untuk melakukan penetapan dan alokasi sumberdaya reformasi birokrasi. Saya lihat peraturan yang ada. laksanakan Mengenali sumberdaya yang tersedia untuk reformasi birokrasi adalah masalah yang dak mudah.IMPLEMENTING Apakah allocang itu? Sub-dashboard allocang Saya benarbenar tahu sumberdaya yang tersedia untuk melakukan reformasi birokrasi. apalagi mengalokasikannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 97 .

dan setelah itu mereka akan berusaha keras membuatnya terjadi Sesuai dengan prinsip birokrasi yang ada. sehingga saya perlu untuk terusmenerus meyakinkan seluruh anggota organisasi dan ikut melakukan reformasi bersama mereka Dengan membentuk m reformasi birokrasi yang unggul. tanpa kecuali. bahkan tanpa kehadiran saya sekalipun Saya percaya dengan sifat-sifat baik manusia. 50 40 30 20 10 98 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . yang seap saat menyemanga seluruh warga organisasi untuk memasuki ranah reformasi birokrasi Saya kira. saya percaya reformasi birokrasi akan berjalan sendiri secara alami. sehingga saya hanya perlu melakukan sosialisasi tentang reformasi birokrasi.Apakah energizing itu? Sub-dashboard energizing Ada m reformasi birokrasi yang saya pimpin sendiri. buat aturannya dulu. semua orang wajib mengikunya. pekerjaan pokok saya adalah melakukan reformasi birokrasi. jika peraturan sudah ditetapkan. Jadi yang terpenng.

kami merekrut konsultan untuk melakukan monitoring dan evaluasi proses reformasi birokrasi yang berjalan Tidak usah repotrepot. sehingga dapat saya andalkan untuk memantau kemajuan reformasi birokrasi di kantor saya Sesuai kebiasaan. jika ada masalah dalam pelaksaan reformasi birokrasi. pas ada yang melaporkan kepada saya. dengan mendisain suatu metode monitoring. evaluasi. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan manajemen PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 99 . sedaknya kepada bawahan saya. dan pengganjaran yang efekf Saya mendapatkan laporan monitoring dan evaluasi dari Tim Reformasi Birokrasi yang ada di kantor saya Sistem monitoring dan evaluasi pelaksanaan reformasi birokrasi di kantor kami sudah sangat baik.Apakah controlling itu? Sub-dashboard controlling Saya sendiri ikut memaskan secara riil bahwa reformasi berjalan dengan baik. untuk kemudian saya ambil ndakan 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

Dashboard Kedua untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control untuk memenuhi tuntutan “owner” (Presiden) dan “customer” (masyarakat) 100 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

kemudian perintahkan efisien. mulai uang sampai waktu. tanpa saya harus kontrol sendiri Saya mempercayakan kepada Tim RB untuk membuat kajian berkala peningkatan efisiensi kantor sebagai hasil dari reformasi birokrasi Saya punya prinsip.OWNER Apakah efisien itu? Sub-dashboard efisien (1) Seap 3 bulan setelah reformasi birokrasi dilaksanakan. selesai Proses efisiensi adalah proses yang alami yang terjadi pada seap organisasi. dan itu saya kontrol langsung Saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunan sumberdaya yang ada. saya perintahkan untuk ukur peningkatan efisiensi dari karyawan kantor dan penggunaan ap sumberdaya. bahkan tanpa perlu reformasi birokrasi pun sudah bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 101 . lah orangorang agar efisien. monitor mereka.

Sub-dashboard efisien (2) Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efisiensi kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 102 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

pas bisa 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 103 . hasil akhir adalah sangat penng. apalagi menilainya Keberhasilan reformasi birokrasi di kantor kami dak lebih buruk daripada kantorkantor yang lain yang setara dengan kantor saya Organisasi yang efekf bagi saya adalah masalah lumrah. dak perlu dibahas bahwa ia adalah hasil dari reformasi birokrasi. dan saya lebih mengandalkan kepada m reformasi birokrasi untuk memaskan pencapaian hasil reformasi birokrasi Rentang kebehasilankegagalan reformasi birokrasi amatlah lebar. Tanpa itu pun.Apakah efekf itu? Sub-dashboard efekf (1) Bagi saya. sehingga kita perlu berha-ha menetapkan hasil. sehingga saya perlu memaskannya sendiri Teamwork adalah kata kunci dari keberhasilan.

Sub-dashboard efekf (2) Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan efekvitas kepada atasan (cq Presiden) sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 104 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan perilaku organisasi 105 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah mengkreasikan nilai itu? Sub-dashboard mengkreasikan nilai (1) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Sub-dashboard mengkreasikan nilai (2) Harus ada sesuatu yang baru dan unik dibuat oleh birokrasi yang membuat rakyat takjub akan kehebatannya Kinerja birokrasi pasca reformasi birokrasi adalah membuat rakyat menyukainya Birokrasi hasil dari reformasi birokrasi adalah birokrasi yang melayani Bentuk baru dari birokrasi hasil reformasi birokrasi adalah birokrasi yang ramping dan efisien Mengkreasikan nilai atau value creaon adalah islah bisnis yang dak relevan untuk birokrasi 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

Kalau perlu tanpa perlu reformasi birokrasi. Ia bahkan dapat ada dengan sendirinya 50 40 30 20 10 106 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan responsivitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar peka terhadap rakyat Responsif itu harus.CUSTOMER Apakah responsive itu? Sub-dashboard responsive (1) Saya senanasa cek. apakah birokrasi saya menger apa kebutuhan rakyat.

Sub-dashboard responsive (2) Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan peningkatan responsivitas birokrasi kepada publik sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 107 .

apalagi pakai diingatkan. diajarkan. apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat.Apakah akuntabel itu? Sub-dashboard akuntabel (1) Saya senanasa cek. Aparat sudah tahu dan menger sendiri 50 40 30 20 10 108 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . dengan cara bertanya kepada rakyat Saya minta konsultan dari perguruan nggi untuk menilai apakah birokrasi saya menger apa dan bagaimana bertanggung-jawab kepada rakyat Tim RB melaporkan kepada saya bahwa terjadi proses peningkatan akuntabilitas dari birokrasi kepada saya Sesekali saya mengingatkan kepada aparat di kantor agar ingat bahwa mereka bertanggung-jawab kepaada rakyat Masalah tanggungjawab kepada rakyat dak usah diberitahu.

Sub-dashboard akuntabel (2) Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas akuntabilitas publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 109 .

Apakah transparan itu? Sub-dashboard transparan (1) Laporan keuangan dari seap satuan kerja di kantor saya dipasang di papan pengumuman di kantor kami. dan membuat capek saja 50 40 30 20 10 110 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI . suka atau dak. termasuk laporan keuangan konsolidasi Kami terbuka kepada publik untuk memberikan informasi tentang kinerja keuangan dari kantor kami Kami terbuka kepada publik secara terbatas Transparansi adalah amanat dari undangundang Transparansi seringkali merepotkan. Kita terpaksa belajar berkelit ke sanasini.

maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tata pemerintahan yang baik (good governance) PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 111 .Sub-dashboard transparan (2) Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 3 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap 6 bulan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi biasanya lebih dari 6 bulanan Saya memberikan laporan kualitas transparansi publik kepada masyarakat sebagai hasil dari reformasi birokrasi seap akhir tahun 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.

Dashboard Kega untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control dalam Proses Reformasi Birokrasi KOMENTAR Dipersilakan mengembangan konsep dan prakk reformasi birokrasi yang sesuai dengan keberadaan masing-masing 112 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Pertanyaan Apa muatan tahap 1? Komentar (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 2? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 3 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 4 (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 5? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Apa muatan tahap 6? (sesuai dengan dokumen rencana strategis reformasi birokrasi) Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan tentang perencanaan strategis secara umum dan perencanaan strategis pada organisasinya sendiri 113 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

Dashboard Keempat untuk Pemimpin Reformasi Birokrasi: In control secara internal dan eksternal 114 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .

“Internal = kapasitas dasar pribadi pemimpin” KAPASITAS Apakah jujur itu? Sub-dashboard jujur Bagi saya. kejujuran itu mutlak nilainya Kejujuran itu adalah keka kita dak mengambil sesuatu yang bukan hak kita Kejujuran itu relaf Kejujuran dak dapat diukur Kejujuran dak perlu diukur 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 115 .

meski harus memakan waktu yang panjang Pembuatan keputusan final dalam organisasi birokrasi adalah proses kolekif 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan kepemimpinan dan budaya kepemimpinan 116 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah jelas itu? Sub-dashboard jelas Anak buah saya berhak atas perintah yang jelas dari saya Saya berkomunikasi dengan anak buah saya agar mereka menger kehendak saya Saya berbicara kepada anak buah dan kemudian membuatnya tertulis agar mereka menger kehendak saya Saya membuat peraturan tertulis supaya anak buah menger kehendak saya Saya cenderung membiarkan anak buah menger sendiri akan kehendak saya 50 40 30 20 10 Apakah tegas itu? Sub dashboard tegas Saya mengutamakan faktor kecepatan dalam membuat keputusan Saya selalu mengombinasikan antara kecepatan dan kesempurnaan Sebelum memutuskan. saya senanasa mendiskusikan keputusan dengan bawahan saya Saya senanasa mencari solusi yang terbaik dari seap masalah.

dan orangorang yang menjadi bawahan saya Saya loyal kepada anak buah saya.“Internal: Kapasitas Dasar Pribadi Pemimpin” PENGARUH Apakah trust itu? Sub-dashboard dipercaya Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. bahwa anak buah harus percaya dengan pimpinannya 50 40 30 20 10 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 117 . dan dengan pengalaman saya. dalam ar saya adalah pembela mereka jika ada masalah Saya harus menjadikan diri saya sebagai seseorang yang pantas dipercaya anak buah Rasa saling percaya harus ditumbuhkan secara bersamasama oleh pemimpin dan anak buah Bagi saya.

dan orangorang yang menjadi bawahan saya Di belakang saya. tanpa pandang bulu 50 40 30 20 10 118 PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI .Apakah patuh itu? Sub-dashboard dipatuhi Pekerjaan terpenng adalah mencintai pekerjaan saya. mereka bangga punya pimpinan seper saya Saya membuat sistem reward & punishment yang membuat anak buah patuh kepada sistem dan saya Jika ada masalah dengan anak buah. diamdiam anak buah bilang. saya minta pimpinannya dan bagian SDM untuk menyelesaikannya Anak buah takut dengan saya. karena saya dak segan-segan memberikan hukuman secara adil.

anak buah meneladani saya. saya setuju Masalah keteladanan pemimpin. justru pada kesempatan yang dak saya ketahui Jika ada yang bilang pemimpin harus memberikan teladan. maka dak ada masalah dalam organisasi saya dan kinerjanya Saya dak mempedulikan apakah saya diteladani atau dak. sekaligus menjadi teladan. yang penng bawahan saya bekerja secara produkf 50 40 30 20 10 Catatan: jika dak dapat menjawab.Apakah teladan itu? Sub-dashboard diteladani Pikiran dan ucapan saya ternyata banyak dirukan oleh anak buah. maka pimpinan yang bersangkutan perlu diberikan pelahan bagaimana menjadi pemimpin yang berpengaruh PEMIMPIN DAN REFORMASI BIROKRASI 119 . tenang saja. untuk itu saya sudah menyewa seorang konsultan Seandainya saja.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful