P. 1
Case Analysis - Unilever Tbk.

Case Analysis - Unilever Tbk.

4.0

|Views: 33,874|Likes:
Published by ellen maharani
This is the beginner-try in analyzing a business case..

several mistakes, here and there..

it is about Unilever,
big company in indonesia,
Unilever is the king of consumer goods,
almost all people in indonesia uses the goods in their daily.

Unilever do the acquisition to grow the business.
This is the beginner-try in analyzing a business case..

several mistakes, here and there..

it is about Unilever,
big company in indonesia,
Unilever is the king of consumer goods,
almost all people in indonesia uses the goods in their daily.

Unilever do the acquisition to grow the business.

More info:

Published by: ellen maharani on Sep 08, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/10/2015

pdf

text

original

Vision and Missions

Firm’s Vision
“Pilihan utama bagi konsumen, pelanggan, dan masyarakat”
Visi Unilever telah memenuhi kriteria visi yang baik. Visi tersebut mampu untuk memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to become?”. Visi tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang yaitu menjadi pilihan utama baik bagi konsumen, konsumen maupun masyarakat. Visi Unilever juga singkat (dalam satu kalimat) dan padat.

Firm’s Missions
“Menambah vitalitas dalam kehidupan, memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang membantu para konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup”

Misi perusahaan akan dianalisis menurut sembilan criteria unsur misi yang baik menurut Fred. R. David :
Organization PT. Unilever Indonesia, Tbk. Customer Yes Products / Service Yes Markets Technology Yes No Concern for Survival, Growth, Profitability No Philosophy No Self-Concept Yes Concern for Public Image No Concern for Employees No

Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi sembilan kriteria unsur misi yang baik. Dalam misi tersebut belum termuat unsur Technology; Concern for Survival, Growth, and Profitability; Philosophy; Concern for Public Image; and Concern for Employees. Meskipun demikian misi tersebut cukup menjawab pertanyaan “What is Our Business?”. Misi Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis pemenuhan kebutuhan nutrisi, kebersihan, dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut termuat 1

dalam kurang dari 200 kata tetapi cakupannya cukup luas, sehingga memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreativitas manajemen, serta dapat menyatukan perbedaaan secara efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu, atau kelompok individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap perusahaan. Misi tersebut mampu menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi, memberikan kesan organisasi itu sukses, memiliki arah, dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua kelompok sosial ekonomi. Dalam misi Unilever disebutkan bahwa unilever berusaha memberikan yang terbaik bagi konsumen, yaitu dengan membuat konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik, dan lebih menikmati hidup sehingga tampak bahwa organisasi ini memiliki dedikasi dan pantas diperjuangkan kesuksesannya.

Improved
PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi ke-sembilan unsur misi menurut Fred. R. David. Berikut adalah rekomendasi misi yang sebaiknya dimiliki PT. Unilever Indonesia, Tbk.: Menambah vitalitas dalam kehidupan. Memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk berkualitas tinggi hasil pemrosesan teknologi canggih, yang membantu para konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup. Mengoperasikan perusahaan dengan basis finansial yang baik untuk mencapai pertumbuhan laba, meningkatkan nilai pemegang saham, serta menciptakan peluang karier dan penghargaan finansial bagi para karyawan. Memiliki kepercayaan bahwa dengan semangat melayani, berbagi dan keinginan memberikan yang terbaik, Unilever dapat memperbaiki kualitas hidup masyarakat.

2

External Assessment
Opportunities
1. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%. 2. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua 3. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen 4. Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik 5. Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan 6. Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods 7. Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1. 8. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%

Threats
1. Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya. 2. Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 3. Melemahnya daya beli konsumen 4. Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina

3

5. Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk 6. Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 7. Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 8. Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri 9. Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan 10. Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk Unilever 11. Produk pesaing dengan harga lebih rendah

External Factor Evaluation Matrix
External Factor Evaluation (EFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. External Factor Evaluation (EFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki total nilai tertimbang 3,30 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan peluang eksternal. Opportunities yang harus dimanfaatkan dengan optimal adalah kondisi kuatnya pertumbuhan ekonomi di wilayah pulau Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua serta tingginya tingkat ketergantungan masyarakat atas produk berupa consumer goods. Langkahlangkah yang dapat dilakukan PT. Unilever Indonesia, Tbk. adalah dengan meningkatkan kapasitas produksi dan kualitas distribusi produk. Potensi kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya harus disikapi secara profesional, tidak dengan semerta-merta menaikkan harga, 4

namun dapat diatasi dengan efisiensi produksi kemasan, misalnya. Tren munculnya pesaing yang berasal dari produk luar negeri lebih baik ditengarai dengan menjalin hubungan baik secara spiritual, emosional dan intelektual dengan konsumen untuk menjaga loyalitasnya baik dengan promosi above the line maupun below the line.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION

KEY EXTERNAL FACTORS Opportunities : 1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 2 6,3% Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua 3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen 4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik 5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) 6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods 7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1 8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83% Threats : 1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas 2 lainnya Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 3 Melemahnya daya beli konsumen 4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari 5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk 6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar 9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan 10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah TOTAL

WEIGHT 0,03 0,08 0,06 0,05 0,07 0,08 0,05 0,07

RATING 3 4 3 4 4 3 3 3

WEIGHTED-SCORE 0,09 0,32 0,18 0,2 0,28 0,24 0,15 0,21

0,09

4

0,36

0,03 0,03 0,07 0,03 0,02 0,02 0,09 0,05 0,08 1,00

3 3 4 2 2 1 3 2 4

0,09 0,09 0,28 0,06 0,04 0,02 0,27 0,1 0,32 3,30

5

Competitive Profile Matrix
Competitive Profile Matrix, merupakan alat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan. Critical Success Factor (CSF) dari matrix ini mencakup isu eksternal dan internal. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting. Berikut adalah Competitive Profile Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. :
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- COMPETITIVE PROFILE MATRIX
Unilever Weighted-Score 0,8 0,3 0,3 0,4 0,3 0,4 0,6 0,15 0,2 0,2 3,65 Wings Group Rating Weighted-Score 3 0,6 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 4 0,6 3 0,15 4 0,2 2 0,1 3,15 P&G Weighted-Score 0,6 0,3 0,2 0,3 0,1 0,3 0,45 0,15 0,15 0,15 2,70 KAO Weighted-Score 0,6 0,3 0,2 0,3 0,1 0,2 0,45 0,15 0,15 0,15 2,60

CRITICAL SUCCESS FACTORS Advertising Product Quality Price Competitiveness Management Financial Position Customer Loyalty Global Expansion Market Share Sales Distribution Customer Service

WEIGHT 0,20 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,15 0,05 0,05 0,05 1,00

Rating 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4

Rating 3 3 2 3 1 3 3 3 3 3

Rating 3 3 2 3 1 2 3 3 3 3

Dari Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. kita dapat mengetahui bahwa Unilever memiliki posisi yang kuat sebagai pemimpin dalam pasar, seperti diindikasikan total nilai tertimbangnya sebesar 3,65 yang merupakan nilai tertinggi dibandingkan pesaingnya yaitu, Wings Group, P&G dan Kao. Diantara pesaing-pesaing tersebut Kao menempati posisi terlemah. Dalam matrix tersebut dapat dilihat pula Critical Success Factor (CSF) berupa iklan, merupakan yang terpenting, terlihat dari bobotnya yaitu 0,2. Advertising, Management, Customer Loyalty, Global Expansion, Sales Distribution dan Customer Service Unilever adalah superior dengan peringkat 4-nya. Karena memiliki banyak Critical Success Factor (CSF), Unilever memiliki keunggulan kompetitif dan menjadi pemimpin di pasaran.

Berikut

ini adalah beberapa hal yang menjadi pertimbangan kami dalam

memberikan nilai pada penyusunan Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia Tbk., yaitu :

6

Advertising PT. Unilever Indonesia Tbk. Periklanan di indonesia di era globalisasi ini sudah sangat maju. Ini di karenakan periklanan di indonesia sudah bisa ikut meramaikan acara-acara di TV pada khususnya dan juga di media cetak maupun media elektronik lainnya. Sehingga menyebabkan makin banyaknya iklan yang berlomba-lomba membuat dan memasang iklan sebaik-baiknya dan berusaha mengemasnya secantik mungkin agar para konsumen tertarik terhadap produk yang ditawarkan. Selain itu juga peranan merek produk juga sangat berperan penting, karena merek merupakan simbol dari dari sebuah produk yang dipasarkan. Bahkan dalam satu perusahaan terdapat berbagai macam merek yang berbeda-beda. Tingginya pengaruh media iklan atas keputusan membeli sebanyak 59,3%, peluang ini digunakan perusahaan untuk mempromosikan produknya sedemikian bagusnya untuk menarik perhatian konsumen agar membeli produknya. Komunikasi yang disampaikan melalui iklan di berbagai media cetak maupun elektronik sangat efektif dan langsung mengenai sasaran promosi, salah satu contoh misalnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menampilkan model-model yang tipikal muda, berkulit putih, berambut panjang dan bertubuh seksi, sehingga memacu konsumen (lebih spesifik perempuan) untuk membeli produk tersebut agar dapat mengalami sendiri reinforcement yang diterima si model dalam iklan tersebut. Tidak hanya pada aktivitas above the line, Unilever pun cukup gencar di aktivitas below the line. Aktivitas lini bawah ini juga dipadukan dengan misi sosial, sehingga

kedekatan dengan konsumen dapat terus terjaga. Hal ini terlihat dari pembelanjaan iklan dan promosi yang telah mendorong pertumbuhan penjualan di tengah pasar yang kompetitif. PT. Unilever Indonesia sebagai salah satu perusahaan dengan belanja iklan terbesar menurut majalah marketing (Top Brand Survey, edisi khusus 2007). Posisi Advertising Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P & G gencar melakukan edukasi, khususnya mengenai 7 tanda penuaan. Apalagi, komunikasi pemasaran yang menggunakan testimoni beberapa selebriti yang sudah mencoba produknya (Olay Total Effect) lewat proses uji buta. “Apa yang mereka (para selebriti – Red.) katakan dalam iklan testimoni itu merupakan pengalaman pribadi masingmasing, dan yang perlu dicatat, tidak semua selebriti itu bintang iklan P & G. Hasilnya, pada awal kemunculannya, produknya terjual habis. Padahal, produk ini dibanderol dengan harga 7

yang cukup tinggi. Total belanja Iklan P&G terkait dengan produknya yang menjadi pesaing Unilever sebesar Rp 100 Milyar. Wings Group Media iklan Wings Group juga sekarang ini menampilkan public figure yang terkenal demi menjaga image produknya, namun berbeda dengan Unilever, wings lebih menerapkan konsep kehati-hatian dalam hal ini, terlihat dari tahun 2007 untuk produknya yang menjadi pesaing Unilever hanya mengeluarkan belanja iklan hanya sebesar 44 Milyar. PT. KAO Kekuatan PT. KAO (Laurier) terbentuk karena diferensiasi menjadi fokus di tiap promosinya, pihaknya bahkan pernah memutuskan kerja sama dengan pihak peritel besar, yang membuat program promosi yang sama dengan miliki pesaing. Strategi below the linenya fokus pada brand experience, tapi tetap digabung dengan penjualan, atau dengan menggunakan strategi lainnya yang terkait produknya yang mengharuskan konsumen membeli produk KAO.

Product Quality PT. Unilever Indonesia Tbk. Salah satu pengukuran citra Perusahaan yang baik adalah terlihat dari Kualitas Produknya. Dalam hal ini Unilever mempunyai motto “Operational Excellence with No Compromise on Quality”, Unilever dalam menjalankan operasinya dengan baik tanpa mengabaikan Kualitas Produk, terlihat dari penghargaan yang diperoleh dari Asia’s 200 Leading Companies Award untuk kategori perusahaan bereputasi baik, kualitas produk dan pelayanan yang tinggi, dan inovasi dalam menanggapi kebutuhan konsumen tahun 2007. Posisi Product Quality Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P & G merupakan perusahaan yang sangat berorientasi riset hingga memperoleh penemuan ini menjadi senjata bagi P & G dalam menjaga kualitas produknya dan melakukan berbagai inovasi perbaikan. Wings Group PT Lions indojaya merupakan salah satu anak perusahaan Grup Wings Indonesia yang menerapkan policy untuk melakukan perbaikan terus-menerus dalam kualitas produk dan konsistensi dalam quality. Telah memperoleh Sertifikat ISO 9001:2000 dan GMP.

8

Meskipun produknya selalu mengadopsi produk Unilever, namun kualitas produknya tetap diutamakan. PT. KAO PT. KAO menggunakan kelebihan hak paten material terbaik yang dimiliki dalam menjaga kualitas produknya

Price Competitiveness PT. Unilever Indonesia Tbk. PT. Unilever Indonesia Tbk. tetap mengupayakan investasi trade marketing dan efisiensi packaging untuk memastikan implementasi penetapan harga bersaing dengan produk lain sesuai dengan sasaran. Posisi Price Competitiveness Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P & G bila mau bersaing dengan Unilever dilihat dari segi harga memang kalah, namun mereka membandingkan produknya dengan produk yg lebih mahal dari mereka. Bisa dibilang ini taktik untuk mengalihkan perhatian konsumen dan langsung terfokus untuk para wanita. Wings Group Organisasi perusahaan Wings yang sederhana dapat mengefisienkan biaya produksi sehingga dapat menjual dengan harga murah. Secara umum, Wings memang tidak pernah meluncurkan produk-produk premium dengan harga premium. Ia selalu memasang harga di bawah pemimpin pasar. Apalagi produk Wings menyasar pasar menengah-bawah, sehingga harga yang ditawarkan pun cenderung murah. Strategi harga Wings ini jitu karena ia masuk ke target pasar ibu rumah tangga yang sangat memperhatikan harga jual produk serta memposisikan produk dan harga untuk target sasarannya. Di lain pihak, strategi ini merupakan cara cerdik Wings guna memberikan value lebih besar kepada konsumen. Wings masuk dengan harga lebih murah dari pemimpin pasar, tetapi sengaja mempersepsikan sama, bahkan lebih kualitasnya dari pemimpin pasar. Dengan begitu, perceived value Wings sangat tinggi. Wings tahu persis bagaimana

memanfaatkan komposisi biaya yang diwujudkan dalam bentuk harga. Jadi, ia memiliki kemampuan dalam menerapkan pricing policy, sehingga harga produknya bisa terjangkau masyarakat.

9

PT. KAO
Dari sisi harga, KAO mencoba memasang harga medium, bukan premium dengan cara selalu membuat survei lebih harga terlebih dahulu terhadap pesaingnya.

Management PT. Unilever Indonesia Tbk. Jika dilihat dari struktur organisasinya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki struktur matriks yang mengombinasikan departemen fungsional seperti SDM, keuangan dan supply chain dengan departemen lini produk seperti personal care, makanan dan es krim. Untuk perusahaan sebesar Unilever, ia berpendapat, struktur seperti ini sudah wajar dan merupakan jalan keluar yang terbaik. Di tempat lain, pengamat manajemen strategis Indra Susanto berkomentar, Unilever Indonesia telah memiliki organisasi yang berorientasi pada konsumen (customer-centric organization). Misalnya, struktur penjualan dan key account disusun sesuai dengan segmen konsumen, serta struktur logistik dan keuangan dipisahkan mengikuti channel distribusi (modern trade and general trade). Posisi Management Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G Procter & Gamble telah dapat mempertahankan kekuatan mengenai kebijakan dan praktek Good Corporate Governance selama beberapa tahun. Semua tindakan karyawan diatur oleh tujuan, nilai dan prinsip perusahaan. Nilai utamanya adalah integritas, yang diterapkan secara konsisten pada semua tingkatan dalam perusahaan sampai di semua negara dimana P&G berada. Pemilik P&G juga memberikan kesempatan kepada

karyawannya untuk ikut memiliki saham perusahaan, supaya minat bekerja mereka lebih tinggi karena merasa memiliki perusahaan. Wings Group Kecepatan membuat keputusan menjadi kekuatan GW yang sulit ditandingi. Institusi besar ini, dalam memiliki sistem organisasi dan pola kerja yang sangat fleksibel, sehingga memungkinkan mengambil keputusan-keputusan penting dalam waktu singkat. Sistem ini cenderung mengingkari struktur organisasi vertikal, dan menghilangkan jenjang birokrasi yang cenderung berbelit-belit. Pada Wings, setiap posisi direktur, memiliki kewenangan yang sama untuk membuat keputusan penting menyangkut operasional perusahaan seharihari. 10

Sementara itu, para board of director yang terdiri atas keluarga dan beberapa profesional -- jumlahnya diperkirakan 12 orang -- lebih berurusan dengan keputusan strategis jangka panjang? Tidak ada one man show. Setiap keputusan hasil dari teamwork, tidak ada dominasi di tubuh Group Wings. Selain fleksibel, organisasi perusahaan Wings juga sederhana. PT. KAO Manajemen PT Kao Indonesia berusaha untuk mengimplementasikan 10 prinsip Responsible Care yang menyangkut pelaksanaan keselamatan & kesehatan kerja dan lingkungan yang baik. Komitmen tersebut merupakan upaya perbaikan perusahaan secara terus menerus dengan mambangun kerjasama antara lingkungan industri dan masyarakat pada umumnya.

Customer Loyalty PT. Unilever Indonesia Tbk. PT. Unilever Indonesia, Tbk. mendapatkan banyak penghargaan yang mencerminkan besarnya Customer Loyalty yang dimilikinya, diantaranya : Customer Loyalty Index (ICLI) yang dilaksanakan oleh lembaga riset MARS dan Majalah SWA, bertujuan mengukur tingkat loyalitas konsumen terhadap beberapa kategori produk/jasa yang dipasarkan di Indonesia. Substansi yang diukur tidak berubah, yaitu tetap consumer value, consumer characteristic, switching barrier, dan consumer satisfaction. Customer value menyangkut persepsi konsumen yang setelah membandingkan antara biaya/harga yang ditanggung dengan manfaat yang diterimanya. Customer Loyalty Index juga mempertimbangkan efek loyalitas yang dihasilkan, yakni : perilaku pembelian (Loyalty Behavior Index) menyangkut

pembelian yang berulang dan Referral Index. Yang dimaksud referal adalah seberapa besar upaya konsumen merekomendasikan merek produk yang digunakannya

kepada orang lain. Karena inilah puncak tertinggi loyalitas konsumen, ketika ia menjadi evangelist merek produk tertentu. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry consumer goods. Indonesia’s Most Admired Company (IMAC), yaitu bentuk kegiatan pemberian penghargaan kepada perusahaan terbaik di Indonesia yang telah berhasil membentuk citra positif di mata masyarakat. Pengukuran citra perusahaan ini 11

melibatkan lebih dari 100 perusahaan di Indonesia dan mencakup penilaian hal-hal sebagai berikut : perhatian tinggi terhadap konsumen, produk/jasa berkualitas tinggi (quality in customer care, quality in product/service), perusahaan yang dapat dipercaya (trustworthy), perusahaan yang inovatif (innovative), perusahaan yang tumbuh dan berkembang dengan baik (company growth), perusahaan yang dikelola dengan baik (good corporate governance), perusahaan yang peduli pada lingkungan (environment responsibility), memiliki tanggung jawab sosial (social responsibility), memiliki karyawan yang berkualitas (good employee quality), dan merupakan tempat kerja idaman (ideal & admired working place). Sepuluh hal tersebut yang membentuk empat dimensi pembangun citra perusahaan (corporate image) untuk pengukuran survei IMAC, yaitu kualitas (quality), kinerja (performance), tanggung jawab (responsibility), dan daya tarik (attractiveness). “Top Brand” yang diselenggarakan oleh Frontier Consulting Group bekerjasama dengan Majalah Marketing atas brand Blue Band, SariWangi, Lifebuoy, Citra, Rexona, Pond’s, Sunsilk, Pepsodent, Rinso, Molto, Lux, dan Clear. Bahkan, lima diantaranya yakni Lifebouy, Lux, Sunsilk dan Clear serta Rinso, mendapatkan Top Brand Award sebanyak 10 kali untuk kurun waktu 2000 – 2007. Top Brand adalah sebuah penghargaan yang digagas berdasarkan survei yang dilakukan secara konsisten, komitmen tinggi, dan pengukuran yang didasarkan atas konsep yang solid. Top Brand juga merupakan pengakuan dari konsumen terhadap sebuah merek, karena Top Brand merupakan hasil survei yang dilakukan terhadap konsumen. Top Brand 2009 memiliki tiga komponen sebagai parameter untuk penilaian brand-brand, yakni top of mind> (mengukur kekuatan merek dalam benak konsumen), market share (mengukur kinerja di pasar), dan commitment/loyalty share (mengukur kesetiaan konsumen dalam menggunakan merek tertentu, sehingga dapat merefleksikan kekuatan merek tersebut di masa mendatang). Posisi Customer Loyalty Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P&G melaksanakan strategi reposisi merk yang bertujuan memberikan best value kepada konsumen, dimana P&G menurunkan harga dan disertai inovasi produk berupa penawaran varian-varian baru. Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk P & G mencapai 84,8. 12

Wings Group Wings Group Wings telah menerapkan value chain dalam setiap bisnisnya sejak lama, yaitu mengupayakan agar serangkaian aktifitas dalam menghasilkan produk dari persiapan hingga after sale service berjalan dengan baik dan dapat meningkatkan customer value. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai . PT. KAO PT. Kao lebih aktif melakukan inovasi produk yang bisa memberi manfaat dan tidak menyebabkan efek samping sehingga memberikan banyak pilihan dan dapat meningkatkan kepuasan konsumennya. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai 75,9.

Global Expansion PT. Unilever Indonesia Tbk. PT Unilever Indonesia Tbk, mengoperasikan pabrik perawatan kulit (skin care) terbesar di Asia di kawasan industri Jababeka, Cikarang, Jawa Barat. Ekspansi pabrik tersebut dilatarbelakangi pesatnya pertumbuhan bisnis produk perawatan kulit baik di pasar dalam negeri maupun ekspor. Produk perawatan kulit produksi Unilever, diklaim menjadi pemimpin pasar di Indonesia sehingga diperlukan penambahan kapasitas pabrik seiring dengan permintaan pasar yang terus meningkat. Dengan kapasitas total 53.000 ton per tahun, pabrik produk perawatan kulit tersebut diharapkan menjadi yang paling kompetitif dan efisien di dunia. Posisi Global Expansion Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P&G telah beroperasi di hamper 80 negara di dunia melalui 300 brand yang dijual secara global. Indonesia merupakan salah satunya. Wings Group Di sejumlah Negara di Timur Tengah, So Klin malah diklaim sebagai market leader. Tidak hanya menyasar pasar Asia dan Timur Tengah, merk-merk toiletries milik kelompok usaha Wings ini juga sudah merambah pasar Australia, Afrika, hingga Amerika. PT Sayap Mas Utama, Grup Wings telah menjangkau 105 negara di seluruh dunia. Awalnya ekspor itu dilakukan hanya sekedar untuk memenuhi permintaan para buyer dari luar negri. Melihat permintaan yang cenderung terus meningkat pada pertengahan 1990-an perusahaan ini 13

mulai menjajaki pasar ekspor secara lebih serius. Dengan terbukanya jalur pemasaran dan distribusi ke mancanegara, Wings pun berencana memperluas pasar kategori produk makanannya ke berbagai negara. Saat ini Wings sedang melakukan percobaan untuk Mie Sedaap ke Australia dan Timur Tengah. PT. KAO Cakupan wilayah bisnis PT. Kao Indonesia dibagi dalam 16 kantor cabang di seluruh Indonesia, yang mampu melayani sampai direct customer di area kantor cabang (inside city) bahkan indirect customer yang berada di wilayah outside city.

Market Share PT. Unilever Indonesia Tbk. Sejauh ini PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki enam produk ternama skin care yaitu Citra, Vaseline, Pond's, Dove, Lux dan Lifebouy mengalami pertumbuhan yang signifikan. Pertumbuhan ini menghantar Unilever Indonesia menjadi market leader di pasar skin care di Indonesia naik rata-rata 10% per tahun. Dalam hal memperluas market share-nya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan promosi yang gencar baik untuk produk baru maupun produk-produk andalannya. Terlihat dengan banyaknya iklan di Televisi maupun media lainnya. Selain promosi, dilakukan pula Marketing Insight – Business Inteligence dengan melakukan survey terhadap pasar dan pesaing tentang bagaimana keinginan dari pasar untuk dapat mengembangkan produk yang sudah ada, maupun menelurkan produk baru sesuai dengan kebutuhan pasar (inovasi). Terakhir menerapkan strategi Akuisisi Produk – Unrelated Diversification. Posisi Market Share Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G Walau persaingannya sangat sengit, pada kategori shampo boleh dibilang hanya dikuasai dua pemain, yaitu PT Unilever Indonesia Tbk. dan PT P&G Indonesia. Sementara Grup Wings lewat merek Emeron dan Zinc, PT Gondowangi dengan merek Natur, dan beberapa pemain lainnya cuma berpengaruh kecil. Unilever dan P&G menguasai lebih dari 70% pangsa pasar shampo. Wings Group Dari lima pemain consumer good tingkat nasional, dengan strategi follower-nya Wings berhasil menduduki urutan kedua. 14

PT. KAO Di kancah percaturan industri produk pembalut wanita, dan Laurier (PT. KAO) menguasai pasar pembalut wanita (sanitary napkins), Laurier memimpin penguasaan pasar hingga 35%-40%, sedangkan Softex tak kurang dari 10%.

Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. PT. Unilever Indonesia Tbk. sudah memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga distribusi produknya hingga ke daerah-daerah dapat terlayani; Sales Distribution-nya mencerminkan kinerja tim brand-brand dalam menjalin hubungan dengan distributor untuk ketersediaan produk di pasaran guna memenuhi kebutuhan seluruh lapisan masyarakat sampai menjangkau outlet sampai sejauh mungkin, termasuk warung / kios di pasar tradisional. Unilever berusaha untuk memindahkan value chain dari mal/pertokoan ke kios/warung di daerah rural/pedesaan karena pada masa krisis daya beli masyarakat secara drastis menurun terutama masyarakat miskin; Meningkatkan jumlah tempat penjualan yang ditangani secara langsung. Jumlahnya naik sebesar 6%, berkat inisiatif distribusi di Sumatera dan kepulauan lainnya, dan cakupan yang terkendali di pulau-pulau tersebut menunjukkan perbaikan secara signifikan. Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G Pendistribusian produk dilakukan dengan cara melakukan perjanjian dengan pihak ketiga. Salah satu diantaranya yaitu PT. Wicaksana Overseas International Tbk (WOI) yang akan menangani distribusi produk P&G pada penambahan area distribusi untuk daerahdaerah Jawa Tengah. Wings Group Jangkauan yang luas serta jaringan distribusi yang baik merupakan salah satu keunggulan kompetitif dari Wings Group. Seluruh distribusi barang, dilakukan sendiri oleh perusahaan untuk lebih menjamin pasokan dan keseragaman harga. Grup Wings mengembangkan jaringan distribusi yang menjangkau hingga ke pelosok desa. Keunggulan distribusi Wings adalah dapat memendekkan jalur distribusi . Mata rantai distribusi Wings berjalan melalui inti (depo), diteruskan ke titik wholesaler-retailer dan berakhir di retailer15

wholesaler. Dalam mendistribusikan produknya , Wings bisa menerobos dan eksis di pasarpasar becek. Melalui depo-depo yang ada di hampir semua kabupaten di Pulau Jawa, titiktitik distribusi ini ditangani para pengecer lokal yang sudah memiliki ikatan emosional dengan pemiliknya, sehingga mereka sulit ditembus oleh produsen lain, meskipun diimingimingi bonus ataupun hadiah. PT. KAO PT. KAO mengelola sendiri distribusi produknya dengan membuka cabang-cabang. Kini, PT. KAO mempunyai 18-20 cabang yang bertugas mengurus wilayah pasar masingmasing. Dengan mengelola sendiri jalur distribusi, distributor akan lebih peduli terhadap merek produk PT. KAO serta mempermudah pengontrolan. Selain itu, juga mempercepat arus masuk ke pasar. Namun, untuk daerah yang sulit dijangkau, distribusinya tetap diserahkan ke pihak lain.

Customer Service PT. Unilever Indonesia Tbk. PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki website sendiri dan menyediakan layanan konsumen bebas pulsa berupa Suara Konsumen Unilever yang menyediakan sarana untuk menerima saran, komentar, atau pertanyaan menyangkut perusahaan dan produknya. Posisi Customer Service Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk. P&G P&G memiliki customer advisory board, yaitu menggabungkan beberapa konsumen yang dengan aktif memberikan input yang membangun untuk memberikan masukan dalam pengembangan produk. Wings Group Wings Group memiliki layanan konsumen bebas pulsa 24 jam melalui hotline telephone. PT. KAO PT. KAO membuat layanan konsumen bebas pulsa dengan memasang hotline telephone 0800-1-808080 atau e-mail: consumer@kao.co.id. Fasilitas ini merupakan forum konsumen untuk menyampaikan keluhan atau memberi tanggapan. Masukan dari konsumen biasanya menjadi bahan pengembangan PT. KAO.

16

Internal Assessment
Strengths
1. Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali), 2. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream 3. Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen dan distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan. 4. Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik 5. Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 6. Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap jajaran 7. Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal 8. Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 9. Sahamnya memiliki level beta 0,7

Weaknesses
1. Growth Omzet penjualan dibawah rata-rata industri 2. Jumlah karyawan yang tambun

17

3. Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu 4. Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah 5. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 6. struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting departemen dengan lini product 7. Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu

Financial Ratios Analysis
Unilever Indonesia Growth Rates % Sales (average) Net Income Dividends Price Ratios Price Earning Ratio Profit Margins Gross Margin Pre-tax Net Profit Margin Gross Margin (average) Pre-tax (average) Net Profit Margin (average) Financial Condition Debt/Equity Ratio Current Ratio Quick Ratio Investment Returns % Return on Equity Return on Assets Return on Capital Management Efficiency Income/Employee Revenue/Employee Inventory Turnover Fixed Asset Turnover Receivable Turnover 11,48% 10,97% 0,13% 12,4 50,20% 22,49% 15,52% 10,59% 11,90% 10,97% 0,98 1,11 0,76 72,31% 36,50% 0,44% 14,11 90,91 13,86 15,47 31,98 17,93% 13,90% 6,47% 6,17 47,45% 14,00% 9,81% 34,56% 10,89% 8,55% 0,4 3,65 6,64 29,97% 17,44% 6,41% 18,14 182,57 Industri

6,75 1,47 14,56

18

Dibandingkan dengan rata-rata industri, angka-angka yang ditunjukkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. menunjukkan nilai positif yang tinggi. Artinya, perusahaan ini dapat dikatakan sebagai market leader di industry consumer goods. Angka-angka moneter tersebut juga menunjukkan kinerja yang baik serta memperlihatkan keuntungan yang menjanjikan bagi calon investor dan mengindikasikan keamanan investasi bagi para pemegang saham.

Stock Price
Informasi Harga Saham highest 6.900 7.350 7.700 7.650 7.700 2007 lowest 5.300 5.550 5.400 6.200 5.300 closing highest 5.700 4.525 6.700 5.100 6.800 4.600 6.750 6.850 6.750 6.850 2006 lowest 4.150 3.625 4.075 4.525 3.625 closing 4.250 4.125 4.600 6.600 6.600 Q1 Q2 Q3 Q4 Kurs akhir

Consumer stocks relative performance to JCI

Tren harga yang diperlihatkan oleh saham milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. mengindikasikan kecenderungan menaik. Seperti layaknya informasi keuangan yang diperlihatkan financial ratio pada tabel sebelumnya, secara spesifik tabel data harga saham 19

memperlihatkan keuntungan yang menjanjikan bagi calon investor serta mengindikasikan keamanan investasi bagi para pemegang saham.

Net Worth Analysis
Data Net Worth Statement mengindikasikan seberapa baik kinerja sebuah perusahaan secara keuangan. Seperti yang diketahui bahwa the higher your net worth, the better. Semakin rendah atau negative posisi net worth mengindikasikan bahwa diperlukan kembali evaluasi atas arus keluar masuk kas. Tujuan masing-masing perusahaan adalah mempertinggi angka yang ditunjukkan net worth dari tahun ke tahun. Dapat kita lihat bahwa net worth milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. pun mengindikasikan hal yang positif.
PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2007 (jutaan rupiah) 1. Stockholders’ Equity + Goodwill 2. Net Income x 5 3. (Share Price/EPS) x Net Income 4. Number of Shares Outstanding x Share Price Average Method keterangan (dalam jutaan) : Stockholders' Equity Goodwill Net Income Share Price (closing) Earning Per Share Number of Shares Outstanding 2.773.404 9.733.260 51.128.019 51.502.500 28.784.296

Rp2.692.141 Rp81.263 Rp1.946.652 Rp6.750 Rp257 7.630

PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2006 (jutaan rupiah) 1. Stockholders’ Equity + Goodwill 2.368.587 2. Net Income x 5 8.607.975 3. (Share Price/EPS) x Net Income 50.276.668 4. Number of Shares Outstanding x Share Price 50.358.000 Average Method 27.902.808 keterangan (dalam jutaan) : Stockholders' Equity Goodwill Net Income Share Price (closing) Earning Per Share Number of Shares Outstanding

Rp2.368.587 Rp0 Rp1.721.595 Rp6.600 Rp226 7.630

20

Internal Factor Evaluation Matrix
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION
KEY INTERNAL FACTORS Strenghts : 1 Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali), 2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream 3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan. 4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik 5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap jajaran 7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal 8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 Weaknesses : 1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 2 Jumlah karyawan yang tambun 3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu 4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah 5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini product 7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu TOTAL WEIGHT 0,10 RATING 4 WEIGHTED-SCORE 0,40

0,05 0,08

3 4

0,15 0,32

0,06 0,05 0,08 0,05 0,10 0,07 0,05 0,07 0,04

4 4 4 4 4 3 1 2 1

0,24 0,20 0,32 0,20 0,40 0,21 0,05 0,14 0,04

0,05 0,04 0,07

2 1 2

0,10 0,04 0,14

0,04 1,00

2

0,08 3,03

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal. Data internal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan manajemen, pemasaran dan distribusi, keuangan, operasi dan produksi, research and development, sistem informasi manajemen, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena menurut pandangan resource-based view, faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

21

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki total nilai tertimbang 3,03 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan kekuatan dan menanggulangi kelemahan internal. Strength yang paling harus diperhatikan dan dimanfaatkan oleh perusahaan adalah kekuatan kinerja keuangannya dan posisinya sebagai market leader di industri consumer goods. Sehingga, strategi apapun yang kemudian diterapkan perusahaan harus dapat mengakomodasi dan mendukung baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja keuangannya. Tidak hanya kinerja keuangan, namun bagaimana strategi tersebut dapat mempertahankan posisi PT. Unilever Indonesia, Tbk sebagai pemimpin pasar. Kelemahan yang harus diwaspadai dengan porsi agak besar adalah bagian terlalu besarnya jumlah pegawai PT. Unilever Indonesia, Tbk. dan bentuk struktur organisasi yang terkadang menyulitkan pengambilan keputusan dalam hal memecahkan masalah. Kedua kelemahan ini, diusahakan semaksimal mungkin agar tidak mempengaruhi kinerja perusahaan dalam emmberikan produk yang layanan terbaik bagi konsumen, pemegang saham, pemerintah maupun pihak-pihak lain yang terkait.

22

Strategy Formulation
SWOT Matrix
Strenghts : Weaknesses : 1 Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik 1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali)

SWOT MATRIX
Opportunities : 1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%

2 3

4 5 6

Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal

2 3

Jumlah karyawan yang tambun Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan

4 5

Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan 6 termotivasi di segenap jajaran

Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana 7 keuangan internal 8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 Strenght-Opportunity Strategies : Weaknesses-Opportunity Strategies : 1 Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, 1 Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) terutama untuk produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja (S1,S2,S5,S6,S7,S8,S9;O1,O2,O4,O5,O7,O8) perusahaan (W1,W2,W4,,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O8) 7 Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing (S1,S3,S4,S6;O3,O4,O8) 2 Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi karyawan secara objektif (W1,W2,W4,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8) Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan untuk peningkatan kepuasan konsumen (W6;O3,O5,O6,O8)

Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini product Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu

2

Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti 2 Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua

3

Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks 3 kepuasan konsumen Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara 4 Produksi Kosmetik yang Baik Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 lakilaki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1

4 5

Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan 3 memaksimalkan jaringan distribusi di berbagai daerah (S3,S4,S6;O5,O6,O8) Akuisisi terhadap brand yang telah punya image (S1,S4,S6,S8; O1, O4,O5,O6,O8)

6 7 8

Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83% Threats : Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti Strenght-Threats Strategies : 1 minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar 1 Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan lebih terjangkau (S1,S2,S3,S4,S6;T3,T5,T10) kimia dan komoditas lainnya 2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 2 Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan lingkungan (S1,S3,S6;T1,T2,T6,T7,T9) 3 Melemahnya daya beli konsumen 3 Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi sindrom konsumsi produk luar negeri (S1,S3,S4,S6,S8;T3,S8) 4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina

Weakness-Threat Strategies : 1 Perbaikan system Corporate Governance menjadi lebih baik (W1,W2,W4,W5;T2,T3) 2 3 Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do dan Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4) Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do dan Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4) Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen dengan cost seekonomis mungkin (W5;T1,T2,T5,T8) Menggunakan Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing (W2,W3,W4,W5,W6;T4,T8,T10)

4

5

Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan

5

6 7 8

9

10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah

23

Dengan mengacu kepada Analysis Factor Internal dan External secara sistematis yang telah dilakukan sebelumnya, kita dapat menggunakan Matriks SWOT untuk merumuskan strategi perusahaan yang tepat untuk dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan memanfaatkan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan menghindari ancaman (threats). Dengan demikian kita bisa dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Berdasarkan SWOT Matriks (terlampir) dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, yang dijabarkan sebagai berikut: Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa : 1. Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama untuk produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream. 2. Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing. 3. Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan memaksimalkan jaringan distribusi di berbagai daerah. 4. Akuisisi terhadap brand yang telah punya image.

Dalam rangka minimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang yang ada, dapat dilakukan strategi berupa : 1. Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja perusahaan. 2. Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi karyawan secara objektif 3. Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan untuk peningkatan kepuasan konsumen Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa : 1. 2. 3. Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau. Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan lingkungan. Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi sindrom konsumsi produk luar negeri 24

Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa : 1. 2. Perbaikan sistem Corporate Governance menjadi lebih baik. Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do serta Unilever Training Centre 3. Inisialisasi produk yang lebih kuat untuk mencegah pemalsuan dengan tetap mempertahankan kualitas. 4. Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen dengan cost seekonomis mungkin. 5. Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing.

Boston Consulting Group Matrix
PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki 2 divisi yaitu Home & Personal Care dan Food & Ice Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Divisi Home & Personal care memiliki kontribusi terbesar dalam persentase penjualan yaitu 78% dari total revenue Rp. 12.545 Milyar, dengan growth rate rata-rata sebesar 22% sedangkan Divisi Food & Ice Cream hanya 22% dan growth rate sebesar 19%. Sesuai diagram BCG Matrix, Divisi Home & Personal Care dianggap sebagai stars karena memiliki kontribusi pertumbuhan penjualan yang besar dengan pangsa pasar yang relatif besar juga, sedangkan Divisi Food & Ice Cream dianggap sebagai Cash cows karena tingkat pertumbuhan penjualannya lebih rendah tapi mempunyai pangsa pasar yang relatif tinggi. Dengan posisi ini stars, PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat memilih untuk melakukan strategi seperti market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, di posisi Cash Cows, dapat mencoba melakukan strategi product development atau concentric diversification.

25

Internal External Matrix
Sebelum mengidentifikasikan posisi masing-masing divisi dalam Internal External Matrix, sebelumnya akan kita analisis dan klasifikasikan posisi masing-masing divisi menggunakan matriks External Factor Evaluation dan Internal Factor Evaluation, yang keduanya disebut matriks portofolio. Setelah menganalisisnya kita akan mendapatkan nilai rata-rata tertimbangkan untuk dijadikan acuan penentuan posisi. Ukuran dari setiap representasi siklus persentasi konstribusi penjualan dan kontribusi laba dari masing-masing divisi. IE Matrix membutuhkan banyak informasi mengenai divisi.

26

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX
Divisi Home & Personal Care WEIGHTEDRATING SCORE 3 0,09 Divisi Food & Ice Cream WEIGHTEDRATING SCORE 2 0,08

KEY EXTERNAL FACTORS Opportunities : 1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3% 2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulaupulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua 3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen 4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik 5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan 6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods 7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1 8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83% Threats : 1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya 2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 3 Melemahnya daya beli konsumen 4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina 5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk 6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produkproduk luar negeri 9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas 10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah TOTAL

WEIGHT RATING 0,03 3

WEIGHTEDSCORE 0,09

WEIGHT 0,03

WEIGHT 0,04

0,08

4

0,32

0,08

4

0,32

0,13

3

0,39

0,06 0,05 0,07

3 4 4

0,18 0,20 0,28

0,06 0,05 0,07

3 4 4

0,18 0,20 0,28

0,06 0,01 0,07

3 1 2

0,18 0,01 0,14

0,08 0,05 0,07

3 3 3

0,24 0,15 0,21

0,08 0,05 0,07

3 3 3

0,24 0,15 0,21

0,09 0,05 0,07

2 2 2

0,18 0,10 0,14

0,09

4

0,00 0,36

0,09

4

0,36

0,10

3

0,30

0,03 0,03 0,07 0,03

3 3 4 2

0,09 0,09 0,28 0,06

0,03 0,03 0,07 0,03

3 3 4 2

0,09 0,09 0,28 0,06

0,04 0,09

3 3

0,12 0,27

0,04

2

0,08

0,02 0,02 0,09

2 1 3

0,04 0,02 0,27

0,02 0,02 0,09

2 1 3

0,04 0,02 0,27

0,03 0,03 0,02

2 1 2

0,06 0,03 0,04

0,05

2

0,10

0,05

2

0,10

0,05

2

0,10

0,08 1,00

4

0,32 3,30

0,08 1,00

4

0,32 3,30

0,08 1,00

2

0,16 2,38

Matriks ini mengindikasikan bahwa divisi Home and Personal Care lebih dapat memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menanggulangi ancaman-ancaman yang muncul dibandingkan posisi divisi Food and Ice Cream. Secara alamiah, divisi Home and Personal Care lebih baik, memang karena keberadaannya secara waktu lebih teruji. Secara keuangan divisi Home and Personal Care menyumbang 78% dari keseluruhan pendapatan penjualan PT. Unilever Indonesia, Tbk. Sebagai bahan evaluasi, divisi Food and Ice Cream dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di tengah industri makanan dan es krim dengan memanfaatkan peluang pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua misalnya. 27

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX
Divisi Home & Personal Care WEIGHTEDRATING SCORE 4 0,40 Divisi Food & Ice Cream WEIGHTEDRATING SCORE 4 0,40

KEY EXTERNAL FACTORS Opportunities : Kinerja keuangan perusahaan yang stabil 1 dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali), 2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream 3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan distributor untuk menghantar produkproduk dari pabrik ke tempat-tempat 4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik 5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap jajaran 7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal 8 Pemimpin pasar consumer goods di 9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 Weaknesses : 1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 1 persen 2 Jumlah karyawan yang tambun 3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu 4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah 5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini product 7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu TOTAL

WEIGHT RATING 0,10 4

WEIGHTEDSCORE 0,40

WEIGHT 0,10

WEIGHT 0,10

0,05

3

0,15

0,05

3

0,15

0,05

2

0,10

0,08

4

0,32

0,08

4

0,32

0,08

4

0,32

0,06 0,05 0,08

4 4 4

0,24 0,20 0,32

0,06 0,05 0,08

3 3 4

0,18 0,15 0,32

0,06 0,05 0,08

3 3 4

0,18 0,15 0,32

0,05 0,10 0,07

4 4 3

0,20 0,40 0,21

0,05 0,10 0,07

3 3 3

0,15 0,30 0,21

0,05 0,10 0,07

3 3 3

0,15 0,30 0,21

0,05 0,07 0,04

1 2 1

0,05 0,14 0,04

0,05 0,07 0,04

1 2 1

0,05 0,14 0,04

0,05 0,07 0,04

1 2 1

0,05 0,14 0,04

0,05 0,04 0,07

2 1 2

0,10 0,04 0,14

0,05 0,04 0,07

2 1 2

0,10 0,04 0,14

0,05 0,04 0,07

2 1 2

0,10 0,04 0,14

0,04 1,00

2

0,08 3,03

0,04 1,00

2

0,08 2,77

0,04 1,00

2

0,08 2,72

Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu memanfaatkan kekuatan-kekuatan yang dimilikinya, walaupun pemanfaatan ini tidak menunjukkan nilai yang begitu maksimal, karena masih berkisar di angka 2. Selanjutnya diharapkan identifikasi kekuatan dan kelemahan serta penanggulanganya harus dilakukan secara lebih optimal oleh lebih optimal. Sehingga diharapkan setelahnya baik peluang yang menjanjikan peningkatan kinerja maupun ancaman yang dapat merebut pangsa pasar dapat ditangani secara lebih 28

baik, agar PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat mempertahankan posisinya sebagai market leader industri consumer goods.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL EXTERNAL MATRIX

Strong 3.00 - 4.00 4.0 High 3.0 - 4.0 3.0 Medium 2.00 - 2.99 2.0 Low 1.00 - 1.99 1.0 Keterangan : I, II, IV tergolong grow and build III, V, VII tergolong hold and maintain VI, VIII, IX tergolong harvest or divest Home and Personal Care Food and Ice Cream VII IV I 3.0

Average 2.00 - 2.99 2.0 II

Weak 1.00 - 1.99 1.0 III

V

VI

VIII

IX

Dengan menggunakan Internal – External Matrix, masing-masing divisi menunjukkan posisi yang berbeda. Divisi Home and Personal Care berada di kuadran II yang tergolong grow and build. Strategi intensive seperti market penetration, market development, product development dan strategi integrative yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration, baik diterapkan dalam posisi ini. Sedangkan divisi Food and Ice Cream memperlihatkan posisi di kuadran V yang tergolong hold and maintain. Dengan posisi ini, Unilever dapat melakukan market penetration dan product development. Kondisi inilah yang menjadi alasan mengapa divisi Food and Ice Cream lebih banya melakukan akuisisi atas

29

beberapa produk dibanding divisi Home and Personal Care. Hal ini lebih didukung kegagalan-kegagalan atas peluncuran beberapa produk inovasi hasil kerja research and development.

SPACE Matrix
Dimensi internal yang berpengaruh dalam analisis posisi strategis perusahaan dalam matriks ini adalah faktor financial strength (return on investment, leverage, turnover, liquidity, working capital, cash flow, and others) dan faktor competitive advantage (speed of innovation by the company, market niche position, customer loyalty, product quality, market share, product life cycle, and others). Selain itu, dimensi eksternal seperti economic condition, GDP growth, inflation, price elasticity, technology, barriers to entry, competitive pressures, industry growth potential juga berpengaruh.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE MATRIX

2

1

-2

-1

1

2

-1

-2

30

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE Matrix
RATINGS FINANCIAL STRENGTH Net Profit (laba bersih) meningkat 14,11% per 31 Desember 2007 menjadi 1,965 triliun rupiah. Arus kas bersih dari aktivitas operasi di tahun 2007 adalah Rp2,250 Trilliun , naik dari Rp2,175 Trilliun tahun lalu. Working Capital yang mulai mengalami penurunan dari tahun ke tahun EPS yang meningkat dari 226 menjadi 255 per 31 Desember 2007 INDUSTRY STRENGTH Kebutuhan dan ketergantungan masyarakat yang tinggi terhadap produk consumer goods Peningkatan penjualan barang konsumsi di Indonesia berperingkat ketiga, setelah China dan India Pertumbuhan pasar produk kebutuhan sehari-hari yang cukup bagus Industri barang keperluan rumah tangga dan consumer goods adalah salah satu industri yang akan tetap berjaya di masa krisis ENVIRONMENTAL STABILITY Stabilitas Ekonomi Makro cukup terjaga yang ditunjukkan dengan penurunan suku bunga dan inflasi (meskipun akan terjadi sedikit gejolak ) dan Isu penggunaan bahan formalin pada beberapa industry termasuk pada industry consumer goods Penurunan Pendapatan rata-rata masyarakat (kemungkinan terjadinya krisis global) COMPETITIVE ADVANTAGE Dana iklan/promosi yang sangat besar Penghargaan atas produk-produk unilever dan ICA (Indonesia CSR Award) yang mengindikasikan kepuasan konsumen Jaringan Distribusi yang kuat Kekuatan Merk (Branding) KESIMPULAN FS Average adalah 4,00 IS Average adalah 4,25 ES Average adalah -3,00 CA Average adalah -1,75 Directional Vector Coordinates : x-axis (CA + IS) : -1,75 + (+4,25) = +2,50 y-axis (ES + FS) : -3,00 + (+4,00) = +1,00 Koordinat xy {(2,50 ),( 1,00)} 5 4 2 5 16 4 4 4 5 17 -2 -4 -3 -9 -1 -2 -2 -2 -7 -3 4,25 AVERAGE

4

-1,75

Berdasarkan The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix dapat disimpulkan bahwa PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada di directional vector of Aggressive Profiles. Strategi yang dapat diambil adalah Integration Strategies (forward, backward, dan 31

horizontal integration), Intensive Strategies (market penetration, market development, dan product development), dan strategi diversifikasi atau kombinasinya.

Grand Strategy Matrix
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Grand Strategy Matrix

Quadrant II

Quadrant I

Quadrant III

Quadrant IV

Rapid Market Growth 1. Sebagai penopang perekonomian negara, konsumsi masyarakat menyokong 80 % dari pertumbuhan produk domestik bruto (PDB). 2. Industri consumer goods akan bertahan. Pada Pertumbuhan sekitar 10-15 persen. 3. Kebutuhan dan ketergantungan terhadap consumer goods sangat tinggi karena bersifat natural dan universal. Strong Competitive Position 1. Jaringan dan distribusi yang kuat yang terdiri dari 550.000 outlet toko dan warung melalui lebih dari 350 distributor yang handal dan terpercaya, 17 kantor depo

32

penjualan dan dua gudang pusat, dimana secara terus menerus dilakukan pemantauan dan dukungan kepada setiap distributor. 2. Dana intern PT. Unilever Indonesia, Tbk. untuk keperluan promosi yang hampir tidak terbatas yang sangat sulit disaingi oleh pesaing-pesaingnya. 3. Mempunyai skala ekonomi besar sebagai sebuah perusahaan multinasional yang cukup bagus (ukuran perusahaan yang besar dengan fasilitas produksi dapat berproduksi secara efisien). Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Food and Ice Cream sekitar 700.000 ton. 4. Kekuatan Merk (branding). 5. Unggul dalam diversifikasi produk dan variasi produk turunan. Unilever juga andal dalam strategi persaingan pasar. 6. Dengan citra sebagai perusahaan global yang telah beroperasi di Indonesia selama 75 tahun, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menjadi cermin kekuatan consumer goods. 7. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry consumer goods. Karena perusahaan berada di posisi kuadran I, strategi yang bisa diambil adalah Market development, Market penetration, Product development, Forward integration, Backward integration, Horizontal integration, dan Related diversification

The Quantitative Strategic Planning Matrix
Setelah melakukan matching up atas beberapa faktor yang ada, tahap selanjutnya dalam memformulasikan strategi yang sebaiknya diterapkan sebuah perusahaan yaitu decision stage atau tahap memutuskan. Dalam tahap ini, dikenal sebuah pendekatan yang disebut dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sesuai dengan namanya, matriks ini digunakan untuk mengkuantifisir segala kualitas atas kualifikasi sebuah strategi. Peng-kuantifisir-an ini memudahkan penilaian kelayakan strategi dalam perjalanannya memenuhi target pencapaian tujuan perusahaan. Alternatif-alternatif strategi yang ditampilkan dalam matriks ini berasal dari tahap matching (SWOT Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, SPACE Matrix hingga Grand Strategy Matrix) 33

dimana semua strategi di-generate sebanyak-banyaknya. Dari banyaknya alternatif strategi yang ada, kemudian dilakukan pemilihan berdasarkan intuitive professional judgment untuk kemudian dianalisis dalam QSPM. Kemudian dilakukan penilaian atas attractiveness atas masing-masing strategi. Penjumlahan nilai secara akumulasi-lah yang kemudian dijadikan acuan bagi para strategis dalam menentukan strategi apakah yang paling efektif dan efisien (faktor ekonomis akan dianalisis menggunakan perhitungan matematis). Hasil dari Pemilihan strategi di matrik QSPM, menghasilkan strategi yang kami sarankan untuk dipilih adalah market penetration yang memiliki skor terbesar. Promosi above the line(media), dengan lebih mengarah ke iklan yang bersifat lebih emosional contoh yang paling populer adalah yang menggunakan jingle lagu Ada Band. “Pendekatan dengan slash of life memang lagi ngetren,”. Selain kegiatan promosi above the line (media) Unilever juga harus tetap gencar melakukan kegiatan below the line, melakukan edukasi pasar yang seperti yang telah dilakukan selama ini yaitu: kegiatan Piknik ala Bango. Pada kegiatan yang dimeriahkan dengan games dan lucky draw ini, koki yang disiapkan Unilever memeragakan cara memasak berbagai resep makanan yang menggunakan kecap Bango sebagai salah satu bahannya. Piknik ala Bango digelar di 50 kecamatan di 5 kota besar di Indonesia, yakni Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya dan Makassar. Tujuannya tak lain untuk semakin mendekatkan merek kecap Bango kepada masyarakat.contoh lain adalah Petualangan TARO dan Edukasi pasar seperti kampanye bahwa makan es krim itu sehat, konsumen diperkenalkan dengan gaya hidup baru: menikmati kelezatan es krim. Tetapi pemilihan strategi ini bukanlah sebuah zero option (memilih satu strategi dengan tidak menjalankan sama sekali strategi lain) hal ini ditunjukkan dengan skor masingmasing strategi (dalam Matriks QSPM) yang memilki selisih tidak terlalu jauh, jadi kami menyimpulkan selain melaksanakan strategi market penetration (above and bellow the line), PT. Unilever Indonesia, Tbk. Juga tidak boleh meninggalkan dua strategi yang lain yaitu: Akuisisi perusahaan dengan merek yang sudah cukup mempunyai nama. Dengan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang potensial seperti itu, setidak-tidaknya Unilever bisa sedikit berhemat untuk biaya membangun merek. Selain itu, juga mengurangi resiko kegagalan (beberapa kali Unilever memang gagal mengorbitkan produk baru di kategori makanan dan minuman). Inovasi produk dan multibrand untuk menutup semua segmen pasar yang ada selain itu dengan strategi ini perusahaan dapat melakukan substitusi silang sehingga dalam 34

melakukan segala manuver pemasaran sudah tidak lagi terpaku pada berapa profit margin yang harus dijaga.
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Quantitative Strategic Planning Matrix
STRATEGIC ALTERNATIVES Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Akuisisi Inovasi Produk Promosi/Iklan Perusahaan AS TAS AS TAS AS TAS 2 2 2 4 2 0,06 0,16 0,1 0,28 0,16 4 3 4 2 3 0,12 0,24 0,2 0,14 0,24 3 4 3 3 4 0,09 0,32 0,15 0,21 0,32 -

Key Factors Opportunities : 1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3% 2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua 3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen 4 5 6 7 8 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%

Weight 0,03 0,08 0,06 0,05 0,07 0,08 0,05 0,07

Threats : Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya 2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 3 Melemahnya daya beli konsumen 4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina 5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk 6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri 9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang membahayakan komunitas 10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah TOTAL 1 Strenghts : 1 Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali), Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan. Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap jajaran Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia Sahamnya memiliki level beta 0,7 Weaknesses : 1 2 3 4 5 6 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 1 persen Jumlah karyawan yang tambun Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini product Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu

0,09

-

-

-

-

-

-

0,03 0,03 0,07 0,03 0,02 0,02 0,09 0,05 0,08 1,00

2 4 3

0,06 0,28 0,24

4 2 4

0,12 0,14 0,32

3 3 2

0,09 0,21 0,16

0,10

2

0,2

4

0,4

3

0,3

2 3

0,05 0,08

3 -

0,15 -

2 -

0,1 -

4 -

0,2 -

4 5 6 7 8 9

0,06 0,05 0,08 0,05 0,10 0,07

3 2 2 2 -

0,18 0,1 0,1 0,2 -

2 4 4 3 -

0,12 0,2 0,2 0,3 -

4 3 3 4 -

0,24 0,15 0,15 0,4 -

0,05 0,07 0,04 0,05 0,04 0,07

3 3 -

0,21 0,15 -

1 2 -

0,07 0,1 -

2 4 -

0,14 0,2 -

7 TOTAL Total Attractiveness Score

0,04 1,00

-

2,63

-

3,01

-

3,33

35

Strategy Implementation
Setelah merencanakan segala sesuatu dengan baik, maka tahap selanjutnya adalah mengimplementasikannya. Sebuah rencana yang baik dan sempurna tidak akan berarti apaapa tanpa implementasi yang tepat. Seperti yang dikutip dari Bernard Reimann, The greatest strategy is doomed if it’s implemented badly.

Generating dan Implementing Strategy
BCG Matrix, di posisi Stars dengan kondisi high market share, high industry growth, strategi yang tepat adalah yang terkait dengan market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, di posisi Cash Cows, dengan kondisi high market share, low industry growth strategi yang tepat adalah product development, concentric diversification. IE Matrix mengindikasikan kuadran IV bagi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang artinya pendekatan strategi yang harus ditempuh adalah yang bersifat grow and build baik intensive maupun intengrative. Strategi intensive seperti market penetration, market development, product development dan strategi integrative yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration. SPACE Matrix menyarankan perusahaan melakukan strategi aggressive seperti market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, conglomerate-concentric-horizontal diversification. Terakhir, pada Grand Strategy Matrix, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada pada Quadrant I market penetration, market development, product development, horizontal integration, divestiture, liquidation. Berdasarkan penjelasan sebelumnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menerapkan beberapa strategi seperti market penetration, product development, related diversification dan divestiture. Semua strategi ini jelas sesuai secara teoritis dengan hasil generating strategy di tahapan strategy formulation. Dalam perkembangan beberapa tahun 36

selanjutnya, arahan strategi yang sebaiknya diterapkan berkisar di jenis Market penetration, market development, product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, diversification, divestiture, bahkan liquidation. Strategistrategi tersebut diterapkan dalam rangka: Dukungan penuh kepada prakarsa pemerintah untuk membuat Indonesia sebagai tempat pilihan berinvestasi. Dengan menerapkan strategi yang menjunjung tinggi etika bisnis dalam meningkatkan value perusahaan. Antisipasi atas kemampuan meneruskan kebijakan pembayaran dividen yang tinggi di masa mendatang. Dengan kecenderungan pertumbuhan pembayaran dividen, porsinya atas net income maupun jumlahnya per lembar saham memiliki kecenderungan yang semakin meningkat. Kesuksesan jangka panjang bisnis yang berhubungan erat dengan vitalitas lingkungan dan masyarakat di mana kami beroperasi. Dimana PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu dapat memenuhi kebutuhan konsumen di setiap segmen pasar. Pembangunan keterikatan emosional antara konsumen dengan merek produk yang dipakainya dan juga dengan produsennya sehingga memposisikan konsumen sebagai evangelist merek produk tertentu sebagai puncak tertinggi loyalitas.

Implementasi Strategi tahun 2007
Sepanjang tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. telah mengimplementasikan beberapa strategi yang dianggap tepat untuk menjawab tantangan dan ancaman dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Strategi-strategi yang diterapkan pada tahun 2007 adalah market penetration, product development, related diversification dan divestiture. Berikut adalah strategi-strategi yang diterapkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. pada tahun 2007:

MARKET PENETRATION Strategi pemasaran di pasar yang ada, dengan produk yang ada, atau dengan kata lain mempertahankan wilayah dan produk yang ada dengan tujuan memperluas pangsa pasar dengan beberapa komponen tertentu seperti memanfaatkan promosi (baik above the 37

line maupun below the line), meningkatkan kinerja distribusi produk serta bermain cerdas di product mix untuk merangkul segmentasi pasar. PT. Unilever Indonesia, Tbk. amat paham posisinya sebagai market leader di industri consumer goods dengan market share hampir 80% terutama untuk merek seperti Blueband, Lifebouy, Wall’s, dan Pond’s. Sehingga strategi yang harus diterapkannya terkait pada hal bagaimana mempertahankan posisi, tidak lagi hanya bagaimana menarik konsumen. Sehingga yang perlu dibangun di sini adalah bukan hanya customer’s satisfaction namun lebih lagi customer’s loyalty atas produk-produk yang dipasarkannya. Dengan menerapkan strategi mempertahankan customer’s loyalty, bukan hanya perluasan market share yang dapat dicapai namun lebih lagi pertahanan atas besarnya market share tersebut, lebih utama. Dalam strategi penetrasi pasar, ada tiga hal yang harus diperhatikan, yaitu keterikatan emosional atas produk; pemenuhan kebutuhan atas masing-masing segmentasi pasar; serta eksistensi dan keterjangkauan produk. Keterikatan emosional, baik emotionally dan spiritually engage, atas produk merek produk yang dipakainya dapat di-capture melalui promosi above the line maupun below the line. Selaras dengan misinya yaitu add vitality to life, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berusaha memuaskan konsumen di segala segmen dengan memperhatikan suara konsumen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau bisa menjangkau konsumen yang lebih banyak. Yang terakhir yang harus diingat adalah eksistensi dan keterjangkauan produk, sehingga konsumen tidak harus berganti merek produk hanya karena tidak adanya produk dengan merek tertentu yang diinginkan. Berikut adalah strategi-strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang terkait ketiga hal di atas demi mencapai satu tujuan yaitu market share. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi dilakukan dengan cara-cara konvensional pada promosi melalui iklan-nya. Produsen menjadikan produk buatannya bukan sekadar produk dagang semata, namun menjadi subjek yang menyatu dengan kebutuhan konsumen, melalui slogan yang edukasi dan bahkan peran spiritual. Aktivasi promosi brand, pada tahun 2007 dilakukan dengan beberapa cara yaitu: Agen Seribu Sunlight, Pond’s Flawless White, “Grow Great Kids“ blueband, Waktunya teh, waktunya bicara.. Sariwangi, 38

“Festival Jajanan Bango” dan program pengembangan Petani Kedelai Hitam, sampai Kecap “Bango Cita Rasa Nusantara” Rinso “Berani Kotor itu Baik”, “everybody wins” paddle pop, Vienetta “Berbagi 1000 Kebaikan”, Moo ice cream sehat Dalam upaya memuaskan konsumen di segala segmen, PT. Unilever Indonesia, Tbk. akan mem-plot portofolio merk produknya atas beberapa target segmen atau memproduksi produk dengan berbagai kemasan. Shampo Lifebuoy diposisikan di level bawah, Sunsilk diposisikan untuk kelas menengah, yang lebih premium adalah shampoo Dove. Peluncuran Sunlight kemasan 90ml Peluncuran kecap Bango kemasan sachet seharga Rp 300 per satuan, untuk menjangkau masyarakat kelas bawah. Untuk memastikan eksistensi dan keterjangkauan produk, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berusaha meningkatkan kualitas distribusi khususnya di tahun 2007 dengan beberapa cara yaitu : Keberadaan unit-unit produk utama atau SKU; Keberadaan divisi Customer Development di pasar tradisional dan modern; Pengembangan dan perluasan bisnis di luar Jawa (Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua); Pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti Singapura, Jepang dan Australia; Peningkatan kinerja, pemberian motivasi dan insentif tertentu bagi tim penjualan, tim pramuniaga dan tim promosi penjualan. Jaringan distribusi yang kuat dengan 400 distributor dan 500,000 outlet retailer yang memungkinkan Unilever menjaga pangsa pasarnya. Adanya modern trade yang menjadi sebuah keuntungan dan tantangan tersendiri bagi Unilever. Special display di hypermart dan supermarket tanpa harus membayar listing fee karena nama besarnya.

39

PRODUCT DEVELOPMENT PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu mendengarkan suara konsumennya. Tak jarang, dalam beberapa kesempatan, selain perbaikan kualitas atas setiap produk-produknya, strategi pemasaran dilakukan dengan meluncurkan produk yang baru. Dalam

pengembangan produk baru, yang harus diperhatikan yaitu re-design atau re-concept atas produk sebelumnya, perlunya mempelajari produk-produk pesaing, penyempurnaan terus menerus, serta positioning dan keunikan produk di antara produk-produk lain di pasaran. Pada tahun 2007, ada beberapa produk baru yang dikenalkan ke pasaran, yaitu: Peluncuran produk Wall’s Moo, Vienetta Kurma, Paddle Pop Cyberion, Penjualan brand Swirl di café dan kios ice cream, yang dipelopori di lima mal untuk menambah kehadiran kami di sektor “out of home” Molto Ultra, Rexona Deo Lotion, Deodoran Rexona Teens Clear Men, Pond’s Anti-Aging Pond’s Masstige

RELATED DIVERSIFICATION Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies) dilakukan dengan tujuan

menganekaragamkan produk yang terkait dengan rantai nilai dalam rangka mengurangi resiko. Strategi Diversifikasi Terkait dengan menambah produk baru, namun masih terkait, akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifikan yang ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak akan berniat menguasai industri dari hulu sampai hilir meskipun memiliki kemampuan dari segi pendanaan. Pertumbuhan organik lebih diharapkan. Selama lima sampai tujuh tahun terakhir lebih mudah bagi kami untuk melakukan akuisisi. Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi dana kantor pusat dalam melakukan strategi akuisisi. Ia menekankan, akuisisi hanya akan dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unilever yaitu consumer goods. Memang, 40

akuisisi merupakan bagian dari strategi PT Unilever Indonesia (UI) untuk memperbesar pertumbuhan bisnisnya. Tak heran, perusahaan yang beromset Rp 9,6 triliun per September 2007 ini memiliki Divisi Merger & Akuisisi di bawah Direktur Keuangan. Sebagian besar akuisisi yang dilakukan Unilever Indonesia adalah merek produk kategori baru, di mana kami mengakuisisi keterampilan baru dan membangun landasan baru untuk mengembangkan bisnis secara keseluruhan dalam 15-25 tahun ke depan. Keuntungan akuisisi yaitu hasil akuisisi memang lebih cepat penetrasinya, pertumbuhannya lebih cepat, lebih aman dan dinilai lebih berhasil dibanding membuat merek baru karena dalam membuat merek baru harus mempelajari pasar. PT. Unilever Indonesia, Tbk. Mulai terjun di bisnis Kecap dengan mengakuisisi Bango dari PT Sakura Aneka Food pada 2000. Kecap Bango merupakan kasus akuisisi merek beserta produksinya dari PT Sakura Aneka Food – perusahaan keluarga Tjoa Eng Nio yang didirikan sejak 1928 di Tangerang. Nilai akuisisinya sekitar Rp 100 miliar. Pada tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menggenapi kepemilikan atas kecap bango dengan mengakuisisi sisa 35% kepemilikan minoritas bisnis Kecap Bango. Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. telah menandatangani perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra) sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Proses akuisisi ini akan diselesaikan pada tahun 2008, perseroan menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja modal.

DIVESTITURE Strategi Defensif (Defensive Strategy) adalah strategi yang dilakukan dengan melakukan tindakan penyelamatan atas kelangsungan organisasi. Strategi Defensif Divestasi digunakan saat strategi rasionalisasi biaya telah dilakukan namun tidak berhasil mencapai target perbaikan yang ditetapkan. Dan akhirnya divisi tersebut menjadi penyebab buruknya kinerja perusahaan secara keseluruhan. Pada awal tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. mengakhiri kerjasama distribusi Kimberly-Lever, sebuah usaha patungan Unilever di Indonesia dengan Kimberly-Clark. Beban pemasaran dan penjualan maupun beban umum dan administrasi sedikit menurun persentasenya dari penjualan. Ada juga keuntungan marjin kotor dari pengunduran kami dari kerjasama distribusi bersama Kimberly-Lever. Marjin laba usaha 41

kami naik sebesar 0.6% menjadi 22%. Penghasilan lainnya lebih baik dari tahun lalu dengan pendapatan bunga dan keuntungan selisih kurs yang lebih tinggi. Laba bersih naik sebesar 14%, dengan marjin laba bersih di atas 15%.

Capital Expenditure
Implementasi strategi, bukan hanya mempertimbangkan visibilitas pencapaian dan pengaruhnya secara moneter terhadap perusahaan, namun juga harus memperhatikan ketersediaan dana dalam pengimplementasiannya. Berikut adalah data faktual atas capital expenditure yang menjadi penyokong utama terlaksananya strategi-strategi perusahaan dalam rangka meningkatkan pangsa pasarnya : Tahun 2005 capital expenditure yang dikeluarkan Rp 200 miliar, sedangkan tahun 2006 perseroan menganggarkan biaya modal atau capital expenditure (capex) Rp 300 miliar. Capex ini digunakan untuk penambahan kapasitas produksi termasuk pembelian mesin pabrik untuk ketiga divisi perseroan yaitu food, personnal dan homecare. PT Unilever Indonesia Tbk (UNVR) menginvestasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal. Capital expenditure ini merupakan yang tertinggi dalam kurun waktu 6 tahun terakhir ini, akan digunakan untuk menunjang pertumbuhan bisnis pabrik perawatan kulit, kecap, dan es krim. Produk perawatan kulit menjadi prioritas sehingga kita akan membangun pabrik yang modern. Produk kecap pertumbuhannya juga tinggi. Seluruh dana capital expenditure akan berasal dari internal. Capital expenditure yang dialokasikan untuk membangun pabrik baru Skin Care di lokasi pabrik Cikarang, pembangunan fasilitas baru untuk pengiriman terpadu di lokasi pabrik di Surabaya untuk menampung barang-barang dan meningkatkan kemampuan pengiriman langsung, dengan alasan kategori Skin Care dan Deodorant merupakan pendorong pertumbuhan utama, dengan pertumbuhan lebih dari 19% sebagai hasil kinerja yang sangat kuat dari Citra, Rexona dan Axe.

42

Menurutnya, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilisasi pabrik pada level 80 persen, karena setiap tahun terjadi penambahan volume produksi sekitar 10 persen. Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu "house and personal care" dan "food and ice cream" pada tahun 2008 diperkirakan mencapai 770.000 ton, meningkat dari tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Peningkatan kapasitas produksi juga untuk memenuhi permintaan dari pasar ekspor produk-produk Unilever. Jika dilihat dari kecenderungannya yang menaik sepanjang tahun, untuk tahun-tahun berikutnya, sepertinya jumlah alokasi capital expenditure dimungkinkan untuk kembali naik. Penerapan strategi untuk Tahun 2008 dapat dinilai visible dari sisi pendanaan jika secara akumulatif, setiap strategi menghabiskan tidak lebih dari Rp700 miliar. Untuk Tahun 2008, penyelesaian akuisisi Buavita dan Gogo dari PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company, Tbk., perseroan telah menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja modal 2008. PT Unilever Indonesia Tbk menganggarkan belanja modal (capital

expenditure/capex) minimal Rp500 miliar untuk tahun 2008. Belanja modal tersebut akan dialokasikan untuk peremajaan/upgrade) produk baik packaging maupun improve formula. Dana belanja modal tersebut dianggarkan dari kas internal. Kas perseroan dinilai mencukupi karena hingga kuartal ketiga 2007, arus kas bebas yang bisa digunakan sewaktuwaktu (free cash flow) perseroan mencapai Rp800 miliar. Arus kas bersih dari aktivitas operasi adalah Rp2.250 miliar dan dialokasikan Rp1.640 miliar untuk pembayaran dividen. Demi memenuhi komitmennya kepada para pemegang saham, PT. Unilever Indonesia, Tbk. akan mempersiapkan pinjaman dari bank jika cash flow tidak mencukupi, untuk pembayaran dividen. Strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. menyatakan untuk ke depan, perseroan tetap fokus pada inti bisnis yang selama ini dijalankan. Perseroan belum berencana untuk melakukan akuisisi lagi merek-merek dagang lain. Perseroan akan menargetkan pertumbuhan yang konservatif dan tidak terlalu jauh dari pertumbuhan bisnis tahun-tahun sebelumnya dan memproyeksikan pertumbuhan pendapatan dan laba bersih sebesar dua digit.

43

Strategy Evaluation
Konsep Balance Scorecard
PT. Unilever Indonesia, Tbk. merupakan perusahaan besar yang menerapkan strategi bisnis dalam mencapai tujuan perusahaan. Kesuksesan perusahaan ini bukan hanya disebabkan keberhasilan pada tahap penetapan strategi maupun pengimplementasian strategi namun juga dibutuhkan komitmen yang baik dalam tahap evaluasi. Ada beberapa metode evaluasi yang dapat digunakan oleh perusahaan dengan berbagai kelebihan dan kekurangannya. Diantara beberapa metode tersebut, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memilih megimplementasikan konsep Balanced Scorecard secara totalitas dimana key performance indicator diturunkan hingga level individu. Pada PT. Unilever Indonesia, Tbk. konsep Balance Scorecard disebut dengan istilah yang agak sedikit berbeda yaitu Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan. Penerapan konsep Balance Scorecard sebagai evaluator kinerja dimulai sejak tahun 2000. Implementasi sistem ini pada mulanya dibantu oleh konsultan. Pada era sebelum tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku tersebut tidak mudah untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir mencari pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih handy, namun efektif untuk selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pemikiran ini mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan konsep Balance Scorecard. Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan disusun atas dasar sistem nilai utama perusahaan yaitu fokus untuk melayani konsumen pada khususnya dan masyarakat pada umumnya. Balanced Business Strategy merupakan strategi bisnis dalam periode lebih panjang (3-5 tahun). la dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam bentuk Balanced Business Plan. Penerapannya dilakukan dari level korporat, kemudian diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana 44

implementasi. Diawali dari proses penyusunannya yang dilakukan secara seimbang: tidak hanya top-down, tetapi juga bottom-up dengan tujuan untuk mendapatkan komitmen dan rasa memiliki karyawan di setiap level. Wujud dari Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. sesungguhnya cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas. Sebagai rencana tahunan, Balanced Business Plan dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran, operasional, SDM & organisasi, dan keuangan. Penyusunan Balanced Business Plan dimulai dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada akhirnya bermuara pada kolom keuangan. Di setiap kolom ditetapkan pula key performance indicator-nya. Dalam kolom pemasaran, misalnya, target pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam kolom operasional, antara lain, tertera persen kenaikan level pelayanan. Sementara di kolom SDM dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau perusahaan membutuhkan kompetensi baru, maka divisi ini menegaskan kapan harus tersedia. Hasilnya benar-benar hanya satu lembar, paling tidak untuk level korporat dan divisi, tetapi satu lembar yang sangat penting. Strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang menggunakan bahasa yang fun, fancy, tidak terlalu rumit dan berat sehingga lebih mudah dipahami. Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight consumer everywhere and everyday, nurture with tender & loving care ‘infant' business, dan seterusnya. Di divisi SDM dan organisasi, temanya empower our people and community. Proses penyusunan Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan dibuat dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how, sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada akhirnya strategi tersebut harus diterapkan secara excellent. Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual plan level lebih tinggi, maka mereka bisa berkontribusi untuk rencana divisi maupun 45

korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan dengan baik. Masingmasing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi bisnis. Proses monitoring pencapaian kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. juga unik. Hal tersebut terlihat diaplikasikannya sistem traffic light dan digital monitoring. Pada traffic light system, terdapat tiga warna yang menandakan tiga kondisi berbeda. Warna merah mengindikasikan belum tercapainya kinerja, warna hijau yang berarti tercapainya target, dan warna kuning yang berada di antara keduanya. Dalam setiap rapat direksi yang berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat wama yang muncul dalam satu lembar Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan. Perhatian direksi difokuskan pada strategi memperbaiki key performance indicator yang masih berwarna merah, sedangkan yang lain dianggap sudah berjalan. Selain traffic light system, diterapkan pula digital monitoring yaitu adanya penempatan 2 buah layar TV yang berada di setiap lantai gedung kantor pusat Unilever di Jakarta yang menampilkan pencapaian target mingguan dari sisi penjualan berbagai divisi pemasaran (home care, personal care, foods, dan ice cream). Sehingga komunikasi informasi-informasi kritis perusahaan diketahui dan dimengerti setiap level perusahaan untuk dipertahankan atau dicarikan jalan keluarnya. Evaluasi pencapaian target key performance indicator dikoordinir oleh Corporate Strategic Planner yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). CFO berhubungan dengan Balanced Business Plan Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masing-masing, yaitu individu yang berada satu level di bawah direksi dengan kemampuan fasilitator dan komunikator yang baik. Mereka datang ke setiap bagian untuk mengevaluasi kemajuan pencapaian target. Kecuali itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau diskusi membahas Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan di divisi yang berbeda (bukan di divisinya sendiri). Untuk menjadi champion, mereka telah diberi training terlebih dahulu. Untuk meningkatkan kinerjanya, dalam perspektif learning and growth, serangkaian proses dilakukan Unilever secara konsisten. Sebagian besar kegiatan pembelajaran dan pertumbuhan dilaksanakan sendiri oleh Unilever, khususnya melalui Unilever Learning Center di kawasan Megamendung, Puncak. Lembaga ini merupakan pusat training Unilever di kawasan Asia bersama-sama dengan India. Selain training bersifat kompetensi teknis, terdapat pula peningkatan hard and soft competencies yang penting bagi peningkatan 46

kinerja. Salah satu contohnya yaitu pengembangan mentalitas "make it mine” – bahwa setiap program implementasi adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak mengandalkan orang lain. Ada lagi program “can do”, yaitu mengembangkan mentalitas bahwa kita bisa. Kesuksesan yang ditaih akibat faktor hasil pengimplementasian konsep Balance Scorecard melalui apa yang disebut system Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan di PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak hanya tercermin dari angka-angka pencapaian finansial (bottom line) namun dinilai terbaik dalam hal kreativitas people strategy melalui penghargaan-penghargaan yang diraihnya.

Implementasi penerapan Balance Scorecard
Secara teoritis, Balance Scorecard berfungsi mengukur kinerja dalam penerapan strategi perusahaan dalam empat sudut pandang yaitu finansial, konsumen, proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Faktor-faktor yang senantiasa harus diperhatikan oleh perusahaan adalah : How well is the firm continually improving and creating value along measures such as innovation, technological leadership, product quality, operational process efficiencies How well is the firm sustaining and even improving upon its core competencies and competitive advantages How satisfied are the firm’s customers Contoh bagan Balance Scorecard yang biasa digunakan :
Area of Objectives Financial 1. 2. 3. Customers 1. 2. 3. Operation/Processes 1. 2. 3. Community/Social Responsibility 1. 2. 3. Business Ethics/Natural Environment 1. 2. 3. Managers/Employee 1. 2. 3. Measure or Target Time Expectation Primary Responsibility

47

Berikut hasil analisis evaluasi kinerja empat unsur Balance Scorecard yaitu posisi keuangan; konsumen; proses bisnis intern; pertumbuhan dan perkembangan. Posisi Keuangan
2007 Financial Position Operating Income Return on Equity Earning per Share Revenue from Sales 2006 2005 2004 2003 average

2.777.360 2.435.370 2.030.402 2.035.750 1.749.120 2.205.600 72,31 72,68 66,27 64,83 61,88 68 257 226 189 192 170 207 12.544.901 11.335.241 9.992.135 8.984.822 8.123.625 10.196.145
PT. Unilever Indonesia, Tbk. Neraca per 31 Desember 2007 AKUN 2007 2006 2005 (dalam jutaan rupiah) 2004 2003

AKTIVA Aktiva Lancar Kas dan setara kas Kas yang dibatasi penggunaannya: Piutang Usaha: Pihak Ketiga Pihak hubungan istimewa Piutang lain-lain Persediaan Pajak dibayar di muka Biaya dibayar di muka Jumlah aktiva lancar Aktiva Tidak Lancar Piutang lain-lain pada pihak yang mempunyai hubungan isitimewa Aktiva pajak tangguhan, bersih Aktiva tetap Goodwill Aktiva tidak berwujud Aktiva lain-lain Biaya pensiun dibayar di muka Jumlah aktiva tidak lancar Jumlah aktiva KEWAJIBAN Kewajiban Lancar Hutang usaha: Pihak ketiga Pihak hubungan istimewa Hutang pajak Biaya yang masih harus dibayar Hutang lain-lain Jumlah kewajiban lancar Kewajiban Tidak Lancar Hutang lain-lain pada pihak yang mempunyai hubungan istimewa Kewajiban imbalan kerja Jumlah kewajiban tidak lancar Jumlah kewajiban Hak Minoritas EKUITAS Modal saham Agio saham Selisih penilaian kembail aktiva tetap Selisih nilai transaksi restrukturisasi entitas sepengendali Saldo laba yang dicadangkan Saldo laba yang belum dicadangkan Jumlah ekuitas Jumlah kewajiban dan ekuitas

437.224 1.014.379 705.369 784.455 1.136.579 447.686 771.174 685.570 476.662 523.275 485.471 665.952 615.939 415.466 453.869 423.701 67.407 37.268 41.681 41.178 41.271 37.815 32.363 19.515 28.228 20.499 857.463 763.398 766.081 628.826 517.459 117.628 89.859 37.122 6.765 11.323 63.492 51.346 45.128 39.448 45.118 2.694.667 2.604.552 2.030.362 1.982.769 2.195.950 3.925 13.270 32.479 15.844 29.087 37.521 25.217 21.305 68.613 40.399 2.199.810 1.724.663 1.495.659 1.348.402 876.480 81.263 217.124 159.067 172.556 179.782 188.434 64.689 64.088 60.827 39.571 35.360 34.407 35.143 29.163 12.117 50.566 2.638.739 2.021.448 1.811.989 1.664.329 1.220.326 5.333.406 4.626.000 3.842.351 3.647.098 3.416.276

811.581 611.986 561.180 311.346 316.893 52.568 90.158 53.106 69.840 15.472 163.921 304.013 67.815 197.076 122.784 1.228.763 886.436 719.917 551.848 379.838 171.295 164.858 99.467 101.758 396.216 2.428.128 2.057.451 1.501.485 1.231.868 1.231.203 87.247 123.912 211.159 2.639.287 1.978 76.300 15.227 287.593 80.733 15.260 2.216.988 2.692.141 5.333.406 86.304 105.626 191.930 2.249.381 8.092 76.300 15.227 287.593 80.773 15.848 1.892.786 2.368.587 4.626.000 73.248 83.658 156.906 1.658.391 10.434 76.300 15.227 287.593 80.773 16.442 1.697.191 2.173.526 3.842.351 58.274 80.226 138.500 1.370.368 18.283 76.300 15.227 287.593 80.773 15.848 1.782.706 2.258.447 3.647.098 32.580 47.814 80.644 1.311.847 8.750 76.300 15.227 154 15.260 1.988.718 2.095.659 3.416.276

48

PT. Unilever Indonesia, Tbk. Laporan Laba Rugi untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2007
(dalam jutaan rupiah kecuali Laba Bersih per Saham Dasar) 2007 2006 2005 2004 2003 12.544.901 11.335.241 9.992.135 8.984.822 8.123.625 -6.247.189 -5.704.438 -5.066.362 -4.316.027 -3.906.550 6.297.712 5.630.803 4.925.773 4.668.795 4.217.075 -3.520.352 -3.195.433 -2.895.371 -2.633.045 -2.467.955 -2.790.002 -2.559.943 -2.304.121 -2.115.464 -1.940.859 -730.350 -635.490 -591.250 -517.581 -527.096 2.777.360 2.435.370 2.030.402 2.035.750 1.749.120 44.081 29.422 34.005 66.573 70.646 1.120 -6.160 -3.055 -3.748 -377 8.446 -3.956 8.360 34.199 -913 41.291 39.538 28.700 36.122 72.234 -6.776 -298 2.821.441 2.464.792 2.064.407 2.102.323 1.819.766 -859.294 -743.754 -624.421 -639.458 -534.007 1.962.147 1.721.038 1.439.986 1.462.865 1.285.759 2.505 557 499 1.317 10.952 1.946.652 1.721.595 1.440.485 1.464.182 1.296.711 257 226 189 192 170

Akun Penjualan Bersih Harga Pokok Penjualan Laba Kotor Beban Usaha: Beban Pemasaran dan Penjualan Beban Umum dan Administrasi Laba Usaha Penghasilan/(Beban) Lain-lain: Keuntungan/(Kerugian) Pelepasan Aktiva Tetap Keuntungan/(Kerugian) Selisih Kurs, Bersih Pendapatan Bunga Beban Lain-lain Laba Sebelum Pajak Penghasilan Beban Pajak Penghasilan Laba Sebelum Hak Minoritas Hak Minoritas Atas Bagian Rugi Bersih Anak Perusahaan Laba Bersih Laba Bersih per Saham Dasar

Ratio Return on Equity (ROE) DuPont Framework: Return on Sales Asset Turnover Assets-to-equity Ratio Efficiency: Accounts Receivable Turnover Average Collection Period Inventory Turnover Number of Days Sales in Inventory Fixed Asset Turnover Leverage: Debt Ratio Debt-to-equity Ratio Others Financial Ratio: Return on Assets Current Ratio Earning per Share Dividend Payout Ratio Price Earning Ratio

2007 72,31% 15,52% 2,35 1,98 31,98 kali 11,4 hari 13,86 kali 26,3 hari 15,47 kali 49,49% 0,98 36,50% 1,11 255 78,40% 12,4

2006 72,68% 15,19% 2,45 1,95 43,32 kali 8,4 hari 9,95 kali 36,7 hari 10,19 kali 48,62% 0,95 37,22% 1,27 226 95,30% 14,1

2005 66,27% 14,42% 2,60 1,77

2004 64,83% 16,30% 2,46 1,61

2003 average 61,88% 67,59% 15,96% 2,38 1,63 15,48% 2,45 1,79

19,99 kali 15,46 kali 11,15 kali 24,38 kali 18,3 hari 23,6 hari 32,7 hari 18,9 hari 7,26 kali 5,64 kali 4,82 kali 8,31 kali 50,2 hari 64,7 hari 75,7 hari 50,7 hari 7,03 kali 5,58 kali 4,14 kali 8,48 kali 43,16% 0,76 37,49% 1,35 189 105,90% 16,8 37,57% 0,61 40,15% 1,61 192 104,20% 16,5 38,40% 0,63 37,96% 1,78 170 117,70% 18,7 43,45% 0,79 37,86% 1,42 206 100,30% 15,7

Rasio Rasio Usaha Laba Usaha terhadap Ekuitas Laba Bersih terhadap Ekuitas Laba Usaha terhadap Jumlah Aktiva Laba Bersih terhadap Jumlah Aktiva Rasio Keuangan Aktiva Lancar terhadap Kewajiban Lancar Kewajiban terhadap Ekuitas Kewajiban terhadap Jumlah Aktiva

2007 103.2% 73.0% 52.1% 36.8% 111.0% 98.0% 49.5%

2006 102.8% 72.7% 52.6% 37.2% 126.6% 94.9% 48.6%

2005 93.4% 66.2% 52.8% 37.5% 135.2% 76.3% 43.2%

2004 90.2% 64.8% 55.8% 40.1% 161.0% 60.7% 37.6%

2003 84.8% 61.9% 52.0% 38.0% 178.4% 62.6% 38.4%

49

Data keuangan : Pertumbuhan penjualan sebanding 13% Pertumbuhan laba bersih di atas 14% Marjin laba bersih di atas 15% Marjin laba kotor meningkat sebesar 0,5% menjadi 50,2% Marjin laba usaha tetap kuat di atas 22% naik sebesar 0.6% Divisi Home and Personal Care mencapai pertumbuhan penjualan 11% Divisi Foods dan Ice Cream dengan pertumbuhan 19% Arus kas bersih dari aktivitas operasi adalah Rp2.250 miliar tahun ini, Pembagian dividen dengan seluruh pembayaran sebesar Rp1.640 miliar pada tahun 2007, Rp215 per saham, mengambil 83,5 persen dari laba bersih 2007. Laba bersih 2007, yang mencapai Rp1,964 Triliun. Capital Expenditure dialokasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal (capital expenditure) Konsumen Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur konsumen adalah pangsa pasar, segmentasi pasar, tingkat kepuasan konsumen, serta tingkat loyalitas konsumen. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur di atas. Pangsa pasar pada industri consumer goods yang dikuasai hamper seluruhnya oleh PT. Unilever Indonesia sebagai market leader. Selain itu, sebagai contoh, sebagai produk hasil akuisisi tahun 2000, pangsa pasar kecap Bango tetap stabil selama 2001-2005, yakni 32%; Buavita dan Gogo me memiliki pangsa pasar 30%. Kategori produk toiletris tampaknya kondisinya hampir serupa. Produk toiletries, terutama yang kuat dan memiliki pangsa pasar tinggi, pada umumnya tidak mengendurkan semangat iklan dan promosi. Hal ini membuat konsumen merasa tenang, tidak berpindah merek. Keberhasilan tingginya market share PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lepas dari keberhasilan segmentasi pasar dalam kinerjanya. Secara alami Unilever berusaha memuaskan konsumen di segala segmen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau bisa menjangkau konsumen yang lebih banyak. Semua produknya diupayakan dapat menjangkau semua lapisan masyarakat. Jika tidak membuat alternative piliha produk yang

50

berbeda, maka produksi produk dengan berbagai kemasan isi yang bervariasi (ukuran sachet, dsb). Selain keberhasilan penguasaan segmentasi pasar, penilaian eksternal mengenai tingkat kepuasan konsumen menunjukkan hal yang positif. Dari hasil survei loyalitas konsumen kali ini pun terbukti, produk-produk yang memiliki hubungan intens dengan konsumen, seperti PT. Unilever Indonesia, Tbk. melalui strategi promosi iklan above the line dan below the line, yang meraih penilaian tertinggi, tidak peduli produk itu secara pangsa pasar menurun, ataukah merupakan produk baru. Tahun 2007, tercatat 12 merek Unilever yang berhasil mencapai indeks kepuasan konsumen prima di kategorinya, di antaranya : Blue Band (margarin); Bango (kecap); Sariwangi (teh celup); Clear (sampo); Rinso (detergen); Molto (pelembut); Lifebuoy (sabun mandi padat); Trika (pewangi dan pelembut pakaian); Citra (hand & body lotion); Pond’s (sabun pembersih wajah); Rexona (deodoran); dan sebagainya. Begitu pula perolehan Indonesia Customer Satisfaction Award 2007 untuk Molto, SariWangi dan Buavita bertengger di posisi nomor wahid. Adapun Super Pell di posisi kedua; sedangkan Wipol dan Domestos Nomos, keduanya masih di posisi ketiga. Sementara itu, berdasarkan survei kepuasan konsumen atau Indonesia Customer Satisfaction Index yang dilakukan SWA dan lembaga riset Frontier, Bango naik peringkat dari nomor dua pada 2006 menjadi nomor satu tahun 2007, menggeser ABC. Berdasarkan penelusuran riset SWA, penjualan Bango mencapai lebih dari Rp 400 miliar per tahun. Faktor yang paling penting selanjutnya yang berpengaruh pada besarnya market share adalah tingkat kesetiaan (loyalitas) konsumen. Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. lebih tinggi disbanding produk lainya di pasaran. Pembangunan loyalitas adalah usaha yang berlangsung secara terus-menerus oleh unit tertentu mulai dari survei pasar, perencanaan strategi, action plannya, implementasi di lapangan dan kemudian monitoring. Tidak banyak perusahaan yang menyadari langkah yang harus ditempuh guna mengikat loyalitas konsumen. Yang

dilakukan oleh PT. Unilever Indonesia, Tbk. dalam upaya menjaga loyalitas konsumennya adalah dengan mengenali dengan baik dan benar seberapa besar pengaruh loyalitas atas kontribusinya pada penjualan produk; tetap menjalin komunikasi dengan konsumen baik melalui promosi secara kontinyu maupun customer care (suara konsumen unilever); melakukan re-packaging bila diperlukan baik atas kemasan maupun inovasi konsep produk, melakukan konsep re-branding produk (hazeline ke citra, brisk ke clear), jika usia produk 51

atau merek sudah terlalu tua, tidak ada salahnya melakukan re-branding, bahkan memberikan point reward (memberikan hadiah) bagi konsumen setia. Hasil indeks loyalitas konsumen nasional di industri kebutuhan rumah tangga 85,4 dan toiletries 79,0. Hal ini mengindikasikan, konsumen produk di industry tersebut tidak akan gegabah berpindah merek produk belanjaannya. Pada detergen misalnya, konsumen ternyata loyal terhadap merek-merek yang sedari dulu dipakainya: Rinso, Attack, dan So Klin. Proses bisnis intern Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur proses bisnis intern adalah strategi portfolio merek, inovasi produk, kapasitas produksi, serta peningkatan kualitas, produktivitas bahkan kuantitas pabrik. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur di atas. Secara global PT. Unilever Indonesia, Tbk. hingga saat ini, masih tetap memproduksi 35 brand. Dalam strategi portfolio merek, setiap perusahaan umumnya sudah memiliki lanskap portofolio merek. Hanya saja, eksekusinya sering menunggu momentum yang tepat. pertimbangan tepat memanfaatkan momentum dan memilih saat eksekusi adalah penyumbang terbesar sukses sebuah merek. Yang dipertimbangkan atas eksistensi sebuah merk produk adalah kontribusi profit dalam periode maksimal tiga tahun (jika menggunakan periode payback tiga tahun); kalau dalam kurun itu tidak mampu balik modal, berarti harus dihilangkan serta tergantung pula pada strategi portofolio merek. Persaingan di kategori produk consumer goods belakangan ini makin ketat. Untuk mempertahankan posisi, PT. Unilever Indonesia, Tbk. telah menyiapkan serangkaian strategi, seperti terus mencermati keinginan dan kebutuhan target konsumennya dan tidak behenti berinovasi menciptakan produk-produk dengan formulasi baru yang sesuai dengan kebutuhan konsumen. Sejauh ini suara konsumen tetap nomor satu. Inovasi produk berdasarkan suara konsumen contohnya yaitu Taro Blitz didasari oleh tujuan memenuhi kebutuhan anak-anak usia 10-12 tahun (kelas 5-6 Sekolah Dasar) yang biarpun masih kecil ingin diperlakukan dewasa, teh Sariwangi dengan tambahan lemon, madu, dan susu, ini untuk menjawab kebutuhan konsumen yang ingin minum teh dengan berbagai rasa, Royco cair untuk menjawab kebutuhan konsumen yang menginginkan adanya penyedap rasa masakan non-MSG. Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Food and Ice Cream pada tahun tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Setiap tahun terjadi penambahan 52

volume produksi sekitar 10 persen. Peningkatan kapasitas produksi juga untuk memenuhi permintaan dari pasar ekspor produk-produk Unilever. Untuk mempertahankan kapasitas produksi, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilisasi pabrik pada level 80 persen. Untuk menjaga agar terpenuhinya kapasitas produksi, dibutuhkan peningkatan kualitas, produktivitas bahkan kuantitas pabrik. Setiap tahunnya perusahaan

mengalokasikan capital expenditure yang bervariasi secara jumlahnya yang digunakan untuk melakukan pembelian mesin-mesin produksi untuk semua divisi perseroan, pembangunan pabrik, serta penambahan sarana, seperti komputerisasi ataupun pergudangan. Padat tahun 2007, dilakukan pembangunan pabrik produk "skin care" di wilayah Cikarang. Pembelajaran dan Pertumbuhan Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur pembelajaran dan pertumbuhan adalah pendidikan, keahlian pegawai dan motivasi pegawai, serta system informasi manajemennya dalam rangka menjaga stabilitas pertumbuhan usaha. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur di atas. Keberhasilan stabilitas pertumbuhan usaha PT. Unilever Indonesia, Tbk. secara moneter yang selalu menunjukkan angka positif, tidak terlepas dari komitmen dan kinerja yang tinggi para pegawainya. Tim personalia merekrut, mempekerjakan dan

mengembangkan para karyawan hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Perusahaan memiliki komitmen untuk menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat, bertekad bekerja sama dengan karyawan demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan kemampuan setiap

individu.Untuk menjamin mutu pendidikan dan keahlian pegawai, terdapat Unilever Training Centre di Mega Mendung Bogor, yang merupakan pusat pelatihan semua pegawai Unilever terbesar di Asia. Selain pelatihan, secara periodic dilakukan event yang dapat mengeratkan hubungan antar pegawai, seperti perlombaan-perlombaan atau piknik bersama ke arena bermain keluarga, sehingga terjalin hubungan kekeluargaan yang bertujuan memudahkan kerjasama satu sama lain ke depannya. Misalnya pada tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. mengadakan acara “Sharing of Joy” untuk setiap divisi, Annual Conference, Family Days dan Pekan Olah Raga Unilever. Acara-acara dan pertemuanpertemuan itu membantu meningkatkan semangat untuk menang di semua fungsi dan 53

divisi. Selain itu, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki komitmen yang baik dalam melindungi keselamatan kerja pegawainya. Teknologi system informasi manajemen juga amat penting untuk memastikan pertumbuhan positif sebuah usaha. Investasi untuk pengadaan perangkat teknologi informasi berbasis teknologi SAP di seluruh lini bisnis yang telah dimulai tahun 2007 dan selesai tahun 2008. SAP dengan singkatan dari “Systeme Anwendungen und

Produkte/System Applications and Products”, yaitu standard software atau ERP (Enterprise Resources Planning) yang merupakan market leader dari software untuk aplikasi kegiatan operasional perusahaan dari kota kecil Walldorf. Prinsipnya, dengan SAP semua transaksi perusahaan atau semua data yang berhubungan dengan perusahaan akan di-record, diproses serta dibuatkan laporannya untuk pengambilan keputusan di bidang Financial (Financial Accounting, Controlling, Enterprise Controlling, Treasury, Project System, dll), Logistik (Sales and Distribution, Material Management, Production Planning, Quality Management, Plant Maintenance), Human Resources, Cross solution (Workflow, Industry Solution), Advance Business Module (Strategic Enterprise Management, Supply Chain Management, Customer Relationship Management, dll). Module SAP yang paling primadona saat ini adalah Business Intelligent (BI) atau SAP BW (Business Information Warehouse). Ini modul sulit karena ini semacam modul integrasi dari data-2 yang ada di-platform business di-”manipulasi” sehingga menghasilkan gold information bagi pengambil keputusan. Cara kerja SAP BW kira-2 begini. Ini tools yang digunakan untuk mengelola data base dari program SQL, Oracle atau DB2 (IBM) untuk di-transfer menggunakan metoda (OLAP: Online Analitical Processing) menjadi informasi dalam bentuk Decision Support System, Executive Information System, Management Information System. Hasil akhir dari BW adalah laporan untuk kepentingan Manajemen dalam bentuk Excel Interaktif, Crystal Report, atau Web Explorer.

54

Conclusion
Tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi sebenarnya merupakan bagian yang tidak terpisah atas pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Long-term dan annual objectives milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak hanya ditujukan untuk menaikkan nilai bagi pemegang saham, namun lebih jauh lagi bertujuan mencapai beberapa hal seperti mendukung kebijakan pemerintah, melakukan pembayaran dividen dengan nominal yang semakin tinggi, pemenuhan kebutuhan masyarakat di berbagai segmen, konsumen. PT. Unilever Indonesia, Tbk. menunjukkan posisi keuangan yang stabil, positif dan cenderung menaik tiap tahunnya. Pada tahun 2007, terlihat adanya pertumbuhan penjualan secara keseluruhan sebesar 13%, pertumbuhan penjualan masing-masing divisi Home and Personal Care sebesar 11% dan Food and Ice Cream sebesar 19%. Pertumbuhan laba bersih menunjukkan angka 14%, marjin laba bersih 15%, marjin laba kotor 50,2%. Arus kas bersih dari aktivitas operasi Rp2.250 miliar, dengan pembayaran dividen Rp1.640 miliar yaitu Rp215 per lembar saham. Laba bersih Rp1,964 Triliun, laba bersih per saham Rp257. Kondisi ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam rangka melakukan pembayaran dividen kepada para pemegang sahamnya. Kecenderungan pertumbuhan posisi keuangan positif juga menjadi faktor yang mengindikasikan optimism peningkatan kemampuan membayar dividen untuk jangka waktu selanjutnya. Kebijakan Unilever secara global adalah adaptive terhadap lingkungan cakupan wilayah kerja, tidak hanya mencakup area bisnis namun budaya, sosial kemasyarakatan. Praktek bisnis yang dijalankan PT. Unilever Indonesia, Tbk. diarahkan untuk memberikan nilai tambah secara umum kepada masyarakat dan pemerintah. Kebijakan-kebijakan yang menyangkut baik internal maupun eksternal selalu dipertimbangkan secara matematis analitis logis atas kesemua faktor-faktor terkait, sehingga tidak ada salah satu pihak yang berpotensi merasa dirugikan. Dalam rangka pemulihan kondisi ekonomi Indonesia, perusahaan berupaya meningkatkan kinerja sebaik mungkin, menciptakan kondisi 55 sampai menjaga keterikatan loyalitas

persaingan sesehat mungkin, mengupayakan iklim usaha yang dapat dinikmati semua pihak baik komisaris, manajemen, staf pegawai, buruh pekerja, masyarakat, pemasok, sampai pemerintah. Sehingga niat PT. Unilever Indonesia, Tbk. dalam mewujudkan iklim investasi bagi Indonesia dapat terwujud. Kebijakan maupun strategi yang diterapkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu diupayakan consumer-based, memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan, masukan, serta saran konsumen. Data konsumen tersebut diperoleh langsung baik melalui layanan konsumen (customer service : suara konsumen), survey pasar maupun pendekatan business intelligence. Konsumen yang dimaksud dalam hal ini adalah konsumen setia maupun potensial konsumen dari berbagai segmen dalam masyarakat, baik segmen lapisan masyarakat bawah, menengah maupun premium. Melihat kecenderungan positif dari sisi penjualan dan segmentasi portfolio produk, dapat dikatakan secara optimis bahwa PT. Unilever Indonesia dapat memenuhi setiap kebutuhan konsumen untuk segala segmentasi pasar. PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi berkutat dalam porsi besar pada strategi memperebutkan pangsa pasar dengan para pesaingnya. Yang lebih utama adalah membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya dipasaran industri consumer goods. Pembangunan loyalitas ini dilakukan secara intensif dan berkesinambungan dengan melakukan manuver melalui promosi above the line dengan iklan-iklan yang memiliki misi intelektualitas dan pengikutsertaan konsumen secara emosional serta promosi below the line melalui event-event baik on air mapun off air seperti pemberdayaan petani, ibu rumah tangga, layanan kecantikan gratis atau bahkan pemberian hadiah-hadiah tertentu dengan mekanisme yang tertentu pula. Sampai saat ini, strategi-strategi tersebut dinilai cukup berhasil. Keempat tantangan jangka panjang di atas, berangsur-angsur terlihat hasilnya. Hasil tersebut diperoleh atas kerja keras semua pihak terkait, baik manajemen (di setiap lini), pegawai sampai tenaga buruh, pemasok, distributor semua tingkatan, pemerintah, sampai Unilever Internasional. Semoga perjalanan selanjutnya yang ditempuh PT. Unilever Indonesia, Tbk. sebagai market leader industri consumer goods dapat berjalan baik dan sesuai dengan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan.

56

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->