1

LAPORAN TUGAS STRATEGI TEKNOLOGI ANALISIS STRATEGI BISNIS PT. PERTAMINA (PERSERO) TBK.
Rudini Mulya (1), Aron Mangatas (2), Kasroniyanto (3),Sidik (4), Rafli (5) Program Studi Teknik Industri Universitas Mercu Buana - Jakarta
Email : rudinimenteri@gmail. com,aron@yahoo,com, kasroni@gmail. com,sidik@gmail.com, rafli@yahoo.com

ABSTRAK
Industri perminyakan adalah industri yang strategis dan berperan sangat penting bagi perekonomian suatu negara. Karena itu, segala keputusan yang berkenaan dengan sektor ini harus berlandaskan fundamental yang kuat beserta dengan strategi pengambilan keputusan yang tepat. Salah satu industri perminyakan di Indonesia adalah PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adapun PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri merupakan salah satu perusahaan negara yang menguasai sektor penting/vital di Indonesia. Hal ini dikarenakan PT. Pertamina (Persero) Tbk. bertanggung jawab memenuhi kuota bahan bakar yang dibutuhkan oleh masyarakat luas. Selain itu, PT. Pertamina (Persero) Tbk. juga sangat bergantung kepada pemerintah karena BBM yang merupakan hajat hidup orang banyak, benar-benar harus dikelola dengan sebaik mungkin. Hal-hal tersebut mengindikasikan pentingnya pengambilan keputusan yang tepat, sehingga keputusan yang diambil bisa sama-sama menguntungkan masyarakat dan perusahaan PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri. Pembahasan akan difokuskan pada analisis visi-misi, analisis internal dan eksternal perusahaan, beserta dengan analisis perusahaan kompetitor yang ada. Adapun perusahaan kompetitor PT. Pertamina (Persero) Tbk. sekarang ini, adalah Petronas dan Shell. Analisis kompetitor tersebut dilakukan pada CPM ( Competitive Profiling Matrix). Kemudian, dari analisis internal dan eksternal perusahaan, akan dapat ditentukan matriks SWOT. Pada pembuatan alternatif strategi lainnya, juga digunakan matriks BCG (Boston Consulting Group) untuk mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dari segi penguasaan pasar dan pertumbuhan perusahaan. Dan yang terakhir dilakukan analisis QSPM untuk memilih strategi yang tepat bagi PT. Pertamina (Persero) Tbk.

1. PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang

Industri perminyakan adalah industri yang strategis dan berperan sangat penting bagi perekonomian suatu negara. Karena itu, segala keputusan yang berkenaan dengan sektor ini harus berlandaskan fundamental yang kuat beserta dengan strategi pengambilan keputusan yang tepat. Salah satu industri perminyakan di Indonesia adalah PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adapun PT. Pertamina (Persero) Tbk.

sendiri merupakan salah satu perusahaan negara yang menguasai sektor penting/vital di Indonesia. Hal ini dikarenakan PT. Pertamina (Persero) Tbk. bertanggung jawab memenuhi kuota bahan bakar yang dibutuhkan oleh masyarakat luas. Selain itu, PT. Pertamina (Persero) Tbk. juga sangat bergantung kepada pemerintah karena BBM yang merupakan hajat hidup orang banyak, benar-benar harus dikelola dengan sebaik mungkin.

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

1.2 Perumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang diatas, perumusan masalah yang menjadi objek kajian dalam penelitian ini adalah : 1. Apa Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak dijalankan? 2. Bagaimana strategy pemasaran produksi Minyak bumi PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun Internasional? 1.3 Tujuan Adapun tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai berikut : 1. Mengetahui apakah Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak dijalankan? 2. Mengetahui Bagaimana strategi pemasaran produksi Minyak bumi yang dilakukan PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun Internasional? 1.4 Pembatasan Masalah Suatu pembatasan masalah jelas diperlukan agar ruang lingkup dalam kegiatan penelitian ini terarah terhadap tujuan yang ingin dicapai nantinya. Adapun batasan masalah yang dimaksudkan adalah sebagai berikut :

jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut (Fredy Rangkuti, 2005, h 3). John A. Bryne mendefinisikan strategi sebagai sebuah pola yang mendasar dari sasaran yang berjalan dan yang direncanakan, penyebaran sumber daya dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing dan faktor-faktor lingkungan. Sementara itu Jack Trout dalam bukunga Rout On Strategy mengulas bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang berbeda di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisasi, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realista pasar dengan menjadi yang pertama dan lebih baik (Suyanto, 2007,h.16). Porter (1985) mengatakan bahwa strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Fredy Rangkuti, 2005, h 4).

1. Studi atau penelitian ini hanya

dilakukan pada PT Pertamina mengenai kelayakan usaha yang dijalankan. Studi atau penelitian yang dilakukan pada PT Pertamina tidak membahas pada segi finansial perusahaan.

2.

2.1.1 Distinctive Competence Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Apabila suatu perusahaan memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing maka perusahaan tersebut dipandang sebagai perusahaan yang memiliki Distinctive Competence. Distinctive Competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (1988), identifikasi Distinctive Competence dalam suatu organsisasi meliputi Keahlian tenaga kerja dan Kemampuan sumber daya (Fredy Rangkuti, 2005, h 5). Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

2. LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Management Strategi Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Konsep mengenai strategi terus terus berkembang selama 30 tahun terakhir. Definisi strategi pertama dikemukakan oleh Chandler (1962) yaitu strategi adalah tujuan

2.1.2 Competitive Advantage Adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, ada 3 pendekatan strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu Cost Leadership, Diferensiasi dan Fokus (Porter, 1985, h.11)

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

2. 2 Hierarki Strategi Dalam organisasi ada beberapa tingkatan strategi dimana antara satu dengan yang lain berbicara pada tataran yang berbeda dan menentukan arah dan rute pada level yang berbeda pula. Hirarki strategi yang ada dalam suatu organisasi dikelompokkan menjadi 3 tingkatan yaitu strategi korporasi. 2.2.1. Strategi Korporasi Sering dijumpai bahwa sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented) atau kegitan sosial (non profit / social oriented) ataupun gabungan keduanya. Strategi korporasi ditentukan oleh organisasi induknya. Jadi strategi korporasi meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. 2.2.2 Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis umumnya dirancang untuk meletakkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sehingga pada akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan) seperti yang diharapkanPada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut: a. Memiliki misi dan strategi b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas. SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja. 2.2.3. Strategi Fungsional Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsifungsi managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi

manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia.

2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threat). Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan. Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy) Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki keekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak ia menghadapai beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini adalah meminimalkan maasalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaaan tersebut menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

2.3.1. Matrik TOWS atau Matrik SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Maktrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. 2.4 Strategi fungsional

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsifungsi managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan. 2.5 Analisis situasi menggunakan SWOT

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas : 1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar besarnya. 2. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threat). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. 2.5.1 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapatmenggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dankelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis.

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

2.5.2

Matriks grand strategi

3. METODE PENELITIAN
3.1 Metode Penelitian Metode penelitian yang kami gunakan dalam makalah ini antara lain: 1. Studi Literatur Studi literatur dilakukan dengan menggunakan sumber sumber seperti artikel, buku, dan jurnal. Studi literatur ini berguna untuk mengetahui landasan teori untuk dijadikan acuan dalam penulisan makalah ini. 2. Metode Pengumpulan Data Teknik yang dilakukan mendapatkan data antara lain : Metode Observasi Pada metode ini, dilakukan observasi terhadap PT. Pertamina untuk mengetahui bagaimana proses bisnis yang sedang berjalan. Metode Wawancara Pada metode wawancara ini, penulis melakukan wawancara terhadap pihak pihak yang terlibat untuk memperoleh informasi strategis mengenai perusahaan. untuk

Matriks Grand Strategy (Strategi Utama) terdiri dari 2 (dua) dimensi, yaitu:dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar (Umar, 2005: 242-243) dan memiliki 4 (empat) kuadran .

3 Analisis PEST

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. d) Faktor Teknologi

3.

Metode Analisis Analisa yang dbahas dalam makalah ini adalah : a) Aspek Pasar b) Aspek Hukum

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh : aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan transfer teknologi, tingkat kadarluasa teknologi. Analisis PEST (Ward dan Peppard, 2002,

c) Aspek Sosial Budaya

Ekonomi

dan

d) Strategi-strategi PT. Pertamina e) Marketing Mix f) Aspek Teknologi

g) Aspek Sumber Daya Manusia

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

3.2

Aspek Pasar Analisis SWOT PT. Pertamina Tbk: 1. Kekuatan (Strength) a) Kualitas bahan baku b) Menguasai pangsa pasar c) Kredibilitas perusahaan d) Budaya perusahaan e) Nilai Capital yang besar 2. Kelemahan (Weakness) a) Harga yang cukup mahal b) Kalahnya pangsa pasar Minyak dan Gas c) Modal yang cukup besar untuk mengadakan event. d) Lambatnya pertumbuhan minyak dan gas. 3. Kesempatam (Opportunity) a) Masuknya chevron sebagai mitra bisnis. b) Munculnya produk baru dari sektor minyak 4. Ancaman (Threats) a) Regulasi dan amesti internasional mengenai faktor lingkungan. b) Kompetitor dari minyak sejenis chevron. c) Bertambahnya kompetitor minyak dan gas shell. d) Tingginya pajak ekspor internasional 3.4

bertanggung jawab secara sosial. Karena itulah PT. Pertamina Tbk. menganggap sangat serius kinerja sosial perusahaan ini: 1. PT. Pertamina Tbk. mendukung kerangka regulasi eksport minyak yang menyeluruh dan memperhatikan tujuan kesehatan masyarakat, ketenagakerjaan, pendapatan negara dan prediktabilitas industri. 2. PT. Pertamina Tbk. mendukung pelaksanaan dan pemberlakuan tegas ketentuan yang mengatur usia minimum pembelian produk tembakau. PT. Pertamina Tbk. juga bekerja sama erat bersama pengecer dan mitra lain untuk menerapkan program peduli lingkungan. 3. PT. Pertamina Tbk. bekerja sama dengan pembuat kebijakan, lembaga penegak hukum, dan pihak pengecer untuk memerangi perdagangan minyak nasional dan selundupan. 4. PT. Pertamina Tbk. telah menerapkan kebijakan dan program untuk secara konsisten mengurangi dampak lingkungan, dengan mengurangi penggunaan sumber daya alam, mengurangi emisi gas rumah kaca, serta mengurangi produksi limbah. 5. PT. Pertamina Tbk. berkontribusi untuk meningkatkan kehidupan masyarakat lokal melalui kegiatan sosial yang berkelanjutan, kegiatan suka rela dan dukungan terhadap berbagai lembaga nirlaba.

Strategi-strategi PT. Pertamina Tbk: a. Market Driven Strategy b. Blue Ocean Strategy c. Memberi Customer Value

3.3

Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya Salah satu tujuan utama perusahaan ini adalah menjadi perusahaan yang

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

3.5

Marketing Mix 2. a. Produk b. Harga (price) c. Segmentasi Pasar 3. Mempertahankan posisi sebagai market leader bisnis LPG & produk turunannya dalam negeri. Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder.

3.6

Aspek Teknis dan Teknologi a. Produksi minyak dan gas b. Pemilihan teknologi

b. Petronas

3.7

Aspek SDM

Visi: To be a Leading Oil and Gas Multinational of Choice

Kesuksesan PT. Pertamina Tbk. merupakan hasil kerja keras karyawan yang bekerja dengan seluruh potensi yang mereka miliki. Di masa mendatang, kesuksesan PT. Pertamina Tbk akan ditentukan oleh kemampuan merekrut, melatih dan mengembangkan karyawankaryawan terbaik. Hari ini maupun esok, karyawan i akan terus menjadi aset yang paling berharga.

Misi: 1. We are a business entity 2. Petroleum is our core business 3. Our primary responsibility is to develop and add value to this national resource

4. PEMBAHASAN
4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina

4. Our objective is to contribute to the well-being of the people and the nation

Berikut ini merupakan visi dan misi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dan perusahaan saingannya, beserta dengan sembilan komponen misi yang terkandung di dalam misi-misi PT Pertamina (Persero) Tbk. dan perusahaan saingannya. a. PT. Pertamina (Persero) Tbk. Visi: Menjadi Pemasar LPG & Produk Turunannya Kelas Dunia Misi: 1. Menjalankan usaha LPG & produk turunannya yang meliputi penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.

Tabel 4.1 Sembilan Komponen Misi PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

No. 1 2 3 4 5

Komponen Misi Pelanggan Barang/Jasa Pasar Teknologi Komitmen dalam bertahan, bertumbuh, dan keuntungan?

6 7 8 9

Filosofi Karyawan Public Image Self Concept

Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder LPG & Produk turunannya Berorientasi pada pasar dalam negeri Menjalankan usaha LPG & produk turunannya yang meliputi penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat. Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder Sebagai market leader bisnis LPG & produk turunannya dalam negeri Sebagai market leader bisnis LPG & produk turunannya dalam negeri

Tabel 4.2 Sembilan Komponen Misi Petronas No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Komponen Misi Pelanggan Barang/Jasa Pasar Teknologi Komitmen dalam bertahan, bertumbuh, dan keuntungan? Filosofi Karyawan Public Image Self Concept Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi People and the nation Petroleum Pasar dalam bidang petroleum Our primary responsibility is to develop and add value to this national resource To contribute to the well-being of the people and the nation We are business entity We are business entity

4.2

Internal Factors Analysis (IFE) Berikut ini merupakan peta kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi. Melalui pembobotan teknis yang telah dilakukan, didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing bobot sebagai berikut:

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

INISIAL A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A1 A2 A3 A4 Total

Tabel 4.5 Bobot dan Rating BOBOT RATING TOTAL SCORE 0.04368 4 0.17471 0.02299 4 0.09195 0.04138 3 0.12414 0.05287 3 0.15862 0.04138 2 0.08276 0.02759 3 0.08276 0.02759 2 0.05517 0.04828 2 0.09655 0.05747 3 0.17241 0.04368 2 0.08736 0.01149 3 0.03448 0.05977 1 0.05977 0.02759 2 0.05517 0.04828 2 0.09655 0.01379 2 0.02759 0.02299 3 0.06897 0.02529 2 0.05057 0.00690 3 0.02069 0.02299 2 0.04598 0.03678 3 0.11034 0.04598 2 0.09195 0.01149 3 0.03448 0.03678 2 0.07356 0.02989 3 0.08966 0.03448 3 0.10345 0.05747 3 0.17241 0.01839 3 0.05517 0.01379 2 0.02759 0.05747 3 0.17241 0.01149 3 0.03448 1 2.55172

Dapat diketahui nilai penilaian terhadap IFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 2,55172, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan internal PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.

4.3

External Factors Analysis (IFE) Berikut ini merupakan peluang dan ancaman yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi. Berikut ini merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor Eksternal, Sehingga didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing bobot adalah sebagai berikut:

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

10

Tabel 4.7 Bobot dan Rating Faktor Eksternal Inisial A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A1 B1 C1 D1 Total Weight 0.044289 0.039627 0.04662 0.041958 0.041958 0.048951 0.02331 0.0629371 0.030303 0.011655 0.039627 0.0582751 0.027972 0.0606061 0.0536131 0.011655 0.02331 0.044289 0.030303 0.018648 0.02331 0.039627 0.02331 0.011655 0.032634 0.013986 0.044289 0.016317 0.013986 0.020979 1 Rating 2 4 4 2 3 1 3 2 2 3 2 2 3 1 2 1 4 3 4 2 2 2 1 2 1 2 3 4 2 3 Weight Rating 0.0885781 0.1585082 0.1864802 0.0839161 0.1258741 0.048951 0.0699301 0.1258741 0.0606061 0.034965 0.0792541 0.1165501 0.0839161 0.0606061 0.1072261 0.011655 0.0932401 0.1328671 0.1212121 0.037296 0.04662 0.0792541 0.02331 0.02331 0.032634 0.027972 0.1328671 0.0652681 0.027972 0.0629371 2.3496503

Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adalah 2,3496503, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan eksternal PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang. 4.4 Competitive Profiling Matrix (CPM)

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah diproduksi.

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

11

Tabel 2.8 Perbandingan Skor CPM Pertamin a Faktor Bobot Rating Teknologi Manajemen Kesetiaan Pelanggan Kualitas Pelayanan Kualitas Produk Harga Produk Penguasaan Pasar Penyebaran SPBU TOTAL 0.04 0.07 0.11 0.21 0.14 0.25 0.14 0.04 1.00 1 2 4 2 2 2 4 4 Skor 0.04 0.14 0.43 0.43 0.29 0.50 0.57 0.14 2.54 Rating 4 3 1 3 3 1 1 1 Skor 0.14 0.21 0.11 0.64 0.43 0.25 0.14 0.04 1.96 Rating 3 2 1 3 2 1 1 1 Skor 0.11 0.14 0.11 0.64 0.29 0.25 0.14 0.04 1.71 Petrona s

Shell

4.5

Matriks SWOT

Dalam melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan Threatments) harus dilakukan dalam beberapa tahap, antara lain: 1. Cari dan urutkan key indicator untuk setiap Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats. 2. Membuat matriks SWOT. 3. Meletakan setiap key indicator Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats pada kotak yang sudah tersedia. 4. Melakukan analisis dari Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats yang ada. Tabel 4.9 Matriks SWOT PT. Pertamina (Persero) Tbk. Strength (S) 1. Penjualan produk relatif mudah karena merek pertamina sangat Weakness (W)

2. 3.

4. 5. 6.

1. Ketergantungan pasokan pada satu pemasok. saa kuat dan menguasai pangsa 2. Pada t perusahaan mulai pasar LPG. berkembang, mengalami Merupakan pelopor usaha LPG. kekurangan modal kerja. perusahaa Salesman n dapat 3. Hasil produksi karen diandalkan a telah teruji mengakibatkan limbah yang selama 5 tahun. sangat merugikan bagi Kualitas pelayanan kepada masyarakat sekitar. pelanggan memuaskan. 4. Masih minimnya alat-alat Dikelola secara profesional. produksi sehingga hasil bahan Menghindari benturan mentah masih harus diolah di

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

12

kepentingan antar departemen. 7. tidak mentoleransi suap. 8. Menjunjung tinggi kepercayaan antar karyawan dan pimpinan. 9. Memiliki integritas yang tinggi. Berpedoman pada asas-asas 10. tata kelola korporasi yang baik. 11. Kinerja keuangan yang baik. 12. Kualitas produk yang lebih baik daripada produk substitusi. 13. Integrasi vertikal yang baik dengan pemasok sumber bahan baku gas elpiji. perusahaa 14. Pemasaran n cukup optimal. 15. Pertumbuhan penjualan yang meningkat. 16. Mengembangkan fokus bisnis dari hanya perusahan minyak dan gas bumi menjadi perusahaan energi.

luar negeri. 5. Masih banyak SDM yang belum terampil sehingga harus dilatih agar bisa mengolah sendiri. 6. Ketergantungan terhadap sumber bahan baku gas Elpiji. 7. Jaringan distribusi nasional yang kurang optimal. 8. Kapasitas tangki timbun gas Elpiji Nasional. 9. Kapasitas produksi dan gangguan teknis di kilang pengolahan Elpiji. 10. Kapabilitas manajemen dalam menentukan harga gas Elpiji. 11. Fasilitas distribusi (kapal tongkang) yang sudah berusia tua sehingga membutuhkan modal yang besar untuk pembaharuan. 12. Pengalaman yang dimiliki Pertamina dalam mengelola

4.6

Matriks Boston Consulting Group (BCG) Dalam menerapkan BCG, diperlukan adanya data mengenai penjualan PT. Pertamina (Persero) Tbk. pertahunnya, berikut ini adalah gambar yang menerangkan mengenai konsumsi produk PT. Pertamina (Persero) Tbk. dari tahun 2009-2012.

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

13

Gambar 4.1 Konsumsi premium, minyak tanah, dan solar tahun 2010 [2] Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk., digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3]. 4.7 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Analisis QSPM yang dilakukan terhadap PT. Pertamina (Persero) Tbk. ini didasarkan pada key external factors dan key internal factors yang sebelumnya telah dijabarkan pada analisis SWOT. Kemudian key internal factors dan key external factors ini dikelompokan sesuai rumpun yang ada pada analisis QSPM yaitu:

Tabel 4.10 Matriks QSPM Tiga Strategi Alternatif Pada PT. Pertamina (Persero) Tbk. Integrated Strategy AS TAS Intensive Strategy AS TAS

Key Factors

Weight

Joint Ventures AS TAS

External Factors Economy Political/Legal/Governmental Social/Cultural/Demographic/Environmental Technological Competitive Total Internal Factors Management Marketing Finance/Accounting Production/Operations Research and Development Computer Information Systems Total 0.137529 0.228438 0.377622 0.067599 0.188811 1 4 4 4 1 2 0.550117 4 0.913753 4 1.51049 4 0.067599 2 0.377622 2 3.41958 0.5501166 0.9137529 1.5104895 0.1351981 0.3776224 3.4871795 2 3 2 4 4 0.2750583 0.6853147 0.7552448 0.2703963 0.7552448 2.7412587

0.49197 0.22299 0.03218 0.20689 0.04598 0 1

3 4 3 4 1 1

1.47591 4 0.89196 4 0.09654 4 0.82756 4 0.04598 1 0 2 3.33795

1.96788 0.89196 0.12872 0.82756 0.04598 0 3.86210

3 4 3 4 4 4

1.47591 0.89196 0.09654 0.82756 0.18392 0 3.47589

Dari matriks QSPM diatas, dapat dilihat bahwa yang memiliki skor akhir tertinggi adalah strategi alternatif kedua yaitu intensive strategy. Oleh karena itu, strategi ini yang kemudian bisa dipakai oleh PT. Pertamina (Persero) Tbk. Pada strategi ini ( intensive strategy) yang utama harus dilakukan adalam mengimprove pruduk dan service dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. berikut ini merupakan beberapa langkah yang bisa dilakukan PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

14

Tabel 4.11 Pilihan action pada Strategi Intesif PT. Pertamina (Persero) Tbk. No. Strategi Intensif Pertamina mempercepat riset dalam hal pembuatan bahan bakar baru, terutama pengganti bahan bakar fosil Peningkatan kualitas produk seperti meningkatkan kualitas produk jenis premium (meningkatkan angka oktan) karena kedepannya premium akan tidak disubsidi lagi oleh pemerintah. Peningkatan kualitas pelayanan di SPBU Peningkatan kualitas pelayanan di tingkat agen LPG Peningkatan varian produl LPG, misalnya LPG 5 kg

1 2

3 4 5

Analisis Perusahaan Pesaing. Tentang PT. Adi Surya Sempurna Adi Surya Sempurna adalah Distributor Resmi Pelumas Shell di Indonesia. Yang berlokasi di Jalan Rungkut Industri III / 26 Surabaya dan berdiri sejak 1983. Adi Surya Sempurna melayani kebutuhan perusahaan perkapalan, industri, dan transportasi khususnya di wilayah Jawa Timur. Secara terus menerus, Adi Surya Sempurna memajukan pelayanan kepada Pelanggan, dan selalu menempatkan diri sebagai salah satu perusahaan yang dicari untuk partner bisnis.

ANALISA SWOT Strength Faktor strategis Ketersediaan untuk semua jenis produk Modal kuat, mampu support Terms Of Payment yang panjang Website dengan rating prioritas dalam sistem pencarian Google Harga sangat kompetitif After Sales Service Distributor Sales Representative yang kreatif dan handal Channel Marine Support TOTAL Nilai 4 3 3 3 4 4 3 24 Bobot 0.17 0.13 0.13 0.13 0.17 0.17 0.13 1.00 Rating 4 2 3 4 4 4 2 23 Skor 0.67 0.25 0.38 0.50 0.67 0.67 0.25 3.4

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

15

Weakness Faktor strategis Turn Over karyawan tinggi Birokrasi internal yang rumit / SOP belum semuanya ada dan belum jelas Perbedaan harga yang signifikan di antara 3 channel yaitu Direct Key Account, Indirect, Marine Direct Key Account, dan Marine Indirect. Nilai 4 3 4 Bobot 0.17 0.13 0.17 Rating -3 -3 -4 Skor -0.50 -0.38 -0.67

Tidak tersedia mobil pickup untuk Delivery Urgent TOTAL

2 13

0.08 0.5

-3 -13

-0.25 -1.8

Opportunity Faktor strategis Didukung oleh merk ternama dan terkenal di dunia Sebagian besar OEM selalu rekomendasikan Shell dalam sistem garansi mesinnya Ada sistem promo dari Shell Indonesia untuk produk yang slow moving Margin besar seiring dengan kualitas layanan TOTAL Nilai 4 4 2 3 13 Bobot 0.17 0.17 0.08 0.13 0.54 Rating 4 4 2 3 13 Skor 0.67 0.67 0.17 0.38 1.9

Threats Faktor strategis OEM juga rekomendasikan merk lain Distributor merk lain berikan harga dan kualitas layanan yang juga kompetitif Distributor resmi Shell yang lain berikan harga yang lebih murah Pelanggaran wilayah oleh Distributor resmi Shell yang lain TOTAL Nilai 4 4 3 4 15 Bobot 0.17 0.17 0.13 0.17 0.63 Rating -2 -3 -4 -4 -13 Skor -0.33 -0.50 -0.50 -0.67 -2.0

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

16

Berdasarkan skor diatas maka dapat ditentukan k SWOT sbb : keunggulan dengan cara fokus pada strategi melawan pesaing yang ada. Memperkuat ketersediaan stok, supply point, dan harga yang kompetitif. Memperbaiki layanan purna jual, diantaranya adalah, kecepatan dalam pengiriman invoice dan faktur pajak, layanan keluhan pelanggan, dan pengetesan sampel pelumas. Faktor penentu keberhasilan : 1. Ketersediaan stok dan harga. 2. Kualitas layanan yang baik. Output : Berdasarkan grafik diatas maka dapat diketahui bahwa posisi unit usaha PT. Adi Surya Sempurna ada pada kuadran IV koordinat (1.60 ; -0.10), dan disempurnakan lagi dengan penghitungan luas kuadrannya seperti pada tabel berikut ini : Outcame : 1. Volume penjualan meningkat. 2. Kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan meningkat. 3. Pelayanan semakin cepat.

Luasan Matrix dan Prioritas strategi Kuadr an Posi si Matri k 3.40 ; 1.90 1.80 ; 1.90 1.80 ; 2.00 3.40 ; 2.00 Luas Matri k 6.46 Rangki ng Priorita s Strategi Growth

I (SO)

II (WO)

3.42

Stabilita s Penciut an Kombin asi

III (WT)

3.6

IV (ST)

6.8

Maka dapat disimpulkan bahwa PT. Adi Surya Sempurna dapat membuat

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

17

4.8 ANALISIS INDUSTRI MINYAK DAN GAS DI INDONESIA: Beberapa waktu lalu Lembaga Management FEUI melakukan kajian industri perminyakan. Bahan kajian ini bisa dijadikan masukan bagi para pelaku industri perminyakan, baik swasta maupun Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Berikut disampaikan rangkuman hasil kajian tersebut.

upaya luar biasa untuk menemukan cadangan-cadangan baru dan peningkatan produksi. Gambar 4.7. Cadangan Migas Indonesia per 2009

Tabel 4.5. Perkembangan Pasar Gas dan Alam Dunia

4.8.1

Produksi Minyak

Di Indonesia, energi migas masih menjadi andalan utama perekonomian Indonesia, baik sebagai penghasil devisa maupun pemasok kebutuhan energi dalam negeri. Pembangunan prasarana dan industri yang sedang giat-giatnya dilakukan di Indonesia, membuat pertumbuhan konsumsi energi rata-rata mencapai 7% dalam 10 tahun terakhir. Peningkatan yang sangat tinggi, melebihi rata-rata kebutuhan energi global, mengharuskan Indonesia untuk segera menemukan cadangan migas baru, baik di Indonesia maupun ekspansi ke luar negeri. Cadangan terbukti minyak bumi dalam kondisi depleting, sebaliknya gas bumi cenderung meningkat. Perkembangan produksi minyak Indonesia dari tahun ke tahun mengalami penurunan, sehingga perlu

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

18

4.8.2

Produksi Gas Khusus untuk gas alam, dalam jangka panjang permintaan diperkirakan akan meningkat secara global hingga tahun 2020. Mengingat perkembangan ekonomi dan teknologi yang akan mendorong banyak pembangkit listrik berbasis BBM dan batu bara untuk beralih memakai gas alam yang dipandang lebih ramah lingkungan.

Indonesia juga merupakan salah satu negara yang kaya akan gas bumi. Sampai dengan pertengahan tahun 1970an, gas dianggap bukan sebagai komoditi yang menguntungkan, sehingga hanya digunakan pada kebutuhan yang terbatas. Infrastruktur transmisi dan distribusi gas pada periode tersebut juga terbatas. Seiring dengan kemajuan teknologi dan permintaan gas yang meningkat di pasar dunia, maka eksploitasi gas mulai dilaksanakan dan Indonesia termasuk salah satu eksportir gas terbesar di dunia.

Gambar 4.11. Prediksi Perkembangan Gas Alam Dunia

Dari Gambar diatas, terlihat bahwa ada beberapa upaya yang serius untuk meningkatkan produksi minyak dan cadangan minyak nasional. Hal ini akan memicu pertumbuhan kegiatan sektor Hulu, termasuk kegiatan di bidang pemboran, baik eksplorasi maupun pengembangan. Gambar 4.9. Realisasi Sumur Eksplorasi dan Produksi

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

19

Sumber: Christopher Click, Andrew Clyde, and John Corrigan, Bauran Energi Nasional

Gambar 11 menunjukkan peta potensi Coal Bed Methanedi Indonesia yang berjumlah kurang lebih 453,3 TCF, dengan total Basin berjumlah 11.

Sumber energi fosil khususnya minyak bumi masih mendominasi pangsa energi global, dan posisi ini diperkirakan sampai dengan tahun 2030. Sampai saat ini, minyak bumi masih mendominasi bauran energi primer nasional (52%) pada tahun 2006, seperti terlihat pada Gambar 8. Gambar 4.12. Target Bauran Energi Nasional (Peraturan Presiden No. 5 Tahun 2006)

Gambar 4.15. Cadangan Coal Bed Methane di Indonesia

Dari potensi reserves saat ini sebesar 1520 Mwe, Pertamina menetapkan target pertumbuhan kapasitas pembangkitan/pemanfaatan energi sebesar rata-rata 37% per tahun untuk menghasilkan 1322 MW listrik pada tahun 2015. Sekitar 79% dari pertumbuhan tersebut diharapkan berasal dari ekspansi produksi existing area dan pengembangan pada lahan baru. Upaya tersebut diawali dengan pembuktian cadangan yang berpotensi untuk pengembangan 5 tahun mendatang meningkat menjadi 2185 MWe. Gambar 4.14. Peta Panas Bumi di Indonesia Sumber: Kementerian ESDM 4.8.3 Industri Drilling Potensi drilling juga dapat di-driver dari adanya cadangan Coal Bed Methane (CBM), di mana pada lapisan batubara muda terdapat cadangan gas methane yang dapat dieksplorasi dan dieksploitasi.

Gambar 4.16. Peta kepemilikan Rig Nasional

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV

20

5. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 kesimpulan Beberapa kesimpulan dalam penelitian ini adalah : 1) Adanya sistem atau strategi pemasaran yang baik yang melibatkan berbagai pihak, baik dari pihak distributor dan agen maupun dari pihak konsumen itu sendiri. Dimana hal tersebut bertujuan dalam rangka meningkatkan tingkat penjualan dari sektor minyak dan gas PT. Pertamina. 2) Perusahaan memakai Market Driven Strategy secara garis besar adalah strategi yang diaplikasikan dengan cara memahami pasar, customers dan pesaing serta pendatang baru disektor minyak dan gas. 3) PT. Pertamina melakukan diversifikasi. Diversifikasi produk adalah upaya yang dilakukan perusahaan untuk memasarkan beberapa produk yang sejenis dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. 4) Perusahaan menjual produk minyak dan gas kepada masyarakat indonesia dengan harga yang murah sesuai regulasi pemerintah dibandingkan dengan produsen minyak yang lainnya. Selain itu juga perusahaan memproduksi minyak yang sesuai dengan kebutuhan masyarakat.

teknologi yang lebih canggih serta sumber daya manusia yang handal. 2) Perusahaan harus lebih meningkatkan kualitas produk minyak dan gas karena produsen lain seperti chevron saat ini sudah mulai menguasai pangsa pasar lokal persaingan pada minyak dan gas jenis tersebut. 3) Adanya regulasi dan peraturan internasional mengenai ekspolarisasi gas alam maka dari itu perusahaan harus melakukan langkah-langkah kongkrit untuk mengantisipasi peraturan internasional tentang ekspolarisasi, karena dapat memberikan dampak yang kurang baik bagi perkembangan industri minyak nasional.

REFERENSI
1. F.R. David, Strategic Management: Concepts and Cases, 11th ed., Prentice Hall, 2007.

2.

KabarGress.com, Konsumsi LPG 3 kg di Jawa Timur Terus Meningkat (Online),January2013, (http://kabargress.com/2013/01/15/k onsumsi-lpg-3kg-di-jawa-timurterus-meningkat/, diakses 1 Mei 2013).

3.

Newswire, PERTAMINA: Penjualan BBM Nonsubsidi Alami Peningkatan , (Online), April2013. (http://www.bisniskti.com) /index.php/2013/04/pertaminapenjualan-bbm-nonsubsidi-alamipeningkatan/, diakses 1 Mei 2013). Lembaga Management FEUI melakukan kajian industri perminyakan. Bahan kajian ini bisa dijadikan masukan bagi para pelaku industri perminyakan, baik swasta maupun Badan Usaha Milik Negara (BUMN).

5.2 Saran Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, kelompok kami memberikan beberapa saran sebagai berikut : 1) Perusahaan harus meningkatkan strategi pemasaran untuk menghadapi persaingan minyak dan gas baik perusahaan swasta dalam negeri maupun luar negeri yang memungkinkan menggunakan

4.

5.

Jurnal Strategy Teknologi Industr i - Kelompok IV