Gaya Kepimpinan Pengetua

Tarikh: Saturday, August 04 @ 13:00:39 MYT

Tajuk: Pentadbiran

Teori dan Model Berkaitan Gaya Kepimpinan Pengetua

Teori Kepimpinan Transformational

Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik

(Max Weber,1968), Kepimpinan Inspirational atau Institutional (Hunsaker, 1986). Asas
kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan atau menginspirasikan para
pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang
berfokus atau berpusat.

Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka

kepada matlamat jangka panjang, meletakkan nilai-nilai dan memberikan penekanan
kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar visi,
mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi visi. Mereka bukannya bekerja
dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil
tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain.(Howell &
Avolio, 1993).

Burns (1978) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin

Transformational akan mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau
kemahuan pengikut-pengikut yang berpotensi. Pemimpin Transformational melihat motif
potensi kepada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi
dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. Hasil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah
suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan
mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-
pemimpin menjadi agen-agen moral."

Yukl (1989) mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk

mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian
ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi, objektif dan
strategi organisasi berkenaan "the process of influencing major changes in the attitudes
and assumptions of organizational members and building commitment for the
organization’s mission, objectives and strategies."

Menurut Philip L. Hunsaker (1986), Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang

memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi individu yang berinteraksi secara terus
dengan mereka. Melalui visi, tindakan dan pengaruh, mereka mengubah arah aspek-
aspek yang besar dalam organisasi.

“Leaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly
interact. Through their visions, actions and influence, they change the course of major
organizational events”
Menurut Salleh Lebar (2000) Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat
moral dan motivasi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Kepimpinan
jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional,
tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya.

Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah

berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh James MacGregor Burns. Burns (1978)
dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh Bass (1985) dan rakan-rakannya ke
atas Teori Burns adalah dianggap sebagai titik permulaan. Melalui kajiannya, Bass
(1996) memerhati gelagat perhubungan seseorang

Pemimpin Transformasi melalui empat gaya tranformasi, iaitu:

• Keunggulan gelagat
• Menumpu kepada setiap individu
• Motivasi yang berinspirasi
• Meransang secara intelek.

Cabaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-

musabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan Instructional kepada
Kepimpinan Transformational (Leithwood, 1992,1994).

Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah:

i. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang
pendidikan (educational mean and end)
ii. perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di
sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang
akan menyokong perubahan-perubahan tersebut
iii. tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah
yang kompleks
iv. wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang
yang professional.

Menurut Leithwood lagi, Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk

menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya:

a. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru

yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan
tidak jelas sifatnya.
b. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan
memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang.
Enam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh Leithwood & Jantzi (1997) adalah
disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah ( Leithwood,
1994; Leithwood & Steinbach, 1995). ).

Dimensi-dimensi tersebut adalah:

• Pembentukan visi dan matlamat - Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk

mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah, membentuk, menghubung
dan mengilhamkan guru-guru dengan visi masa depannya dan membentuk kata
–sepakat (consensus) tentang matlamat dan keutamaan-keutamaan sekolah.

• Pembentukan stuktur pemuafakatan dalam membuat keputusan -Tingkahlaku

Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam
membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru.

• Menonjolkan amalan profession yang baik - Menunjukkan tingkah-laku yang

boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk
membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru.

• Memberikan sokongan secara individu - Menunjukkan rasa hormat dan

penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan
keperluan mereka.

• Menyediakan ransangan intelektual - Tingkah laku Pengetua yang mencabar

guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas
mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau
sepatutnya dilakukan.

• Menjangkakan hasil kerja yang terbaik. - Tingkahlaku Pengetua yang

menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan, kualiti dan hasil
kerja yang terbaik dari guru-guru.

Menurut Mohd Salleh Lebar (2000), dalam konsep bilik darjah di Malaysia,
keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut:

• Menggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan

masaalah.Mengharapkan guru-guru memahami misi dan visi sekolah yang
hendak dicapai.

• Mengharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan.

• Menghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah.

• Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu

kerja-kerja yang dianggap mencabar.
 • Memelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak
ada kecurigaan dalam tugasan harian.

Teori Matlamat Laluan (Path-Goal Theory)

Teori Matlamat Laluan ( Path-Goal Theory) telah dirumuskan oleh Martin G. Evans dan
Robert J. House (1971) yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka
terhadap kepimpinan.

“Path-goal theory analyzes diverse dimensions of leader behavior such as initiating

structure, consideration, authoritarianism, hierarchical influence, and closeness of
supervision in terms of "path-goal" variables such as valence and instrumentality
(House, 1971).”

Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama

kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih
efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Teori ini cuba membantu memahami dan
meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan.
Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran.
Ia cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbeza dan juga
gaya-gaya kepimpinan yang berbeza mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan
para subordinat.

Menurut Evans, paling penting ialah kebolehan pemimpin untuk menyediakan ganjaran
dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk
mendapatkannya. Para pemimpin menentukan ketersediaan matlamat-matlamat
(ganjaran) dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk
mencapai matlamat-matlamat tersebut. Beliau juga menyarankan bahawa gaya
kepimpinan seseorang pemimpin mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat
untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya
mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. Beliau berpendapat bahawa
gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada
jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.

Sementera itu, House mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti

pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya
kepimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah
ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja
yang perlu dihadapi oleh para subordinat.

Menurut House, gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya
akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. Beliau menganal pasti 3 faktor
persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para
subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat, sistem autoriti formal organisasi dan
kumpulan kerja para subordinat. Terdapat lima faktor yang perlu dimanipulasikan oleh
pemimpin dalam Teori Matlamat-Laluan:

• Tarikan kepada ganjaran (Follower’s valences)

• Perasaan Dalaman (Follower’s instrumentality)
• Ketepatan dalam perpepsi peranan (Accuracy of role)
• Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran (Equity of rewards to followers)
• Jangkaan (Follower’s expectancy)

Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku (perlakuan pemimpin)

dalam usaha mempengaruhi subordinat atau pekerja mereka . House, R. J. (1971) telah
mengutarakan 4 Gaya Tingkahlaku (Behavioral Styles) iaitu:

(1) Kepimpinan partisipatif (Participative leadership): Kepimpinan partisipatif

memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh
menghasilkan peningkatan motivasi.
(2) Kepimpinan menyokong (Supportive leadership): Kepimpinan sokongan
memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat, mengambil berat
terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang
menyenangkan. Ia mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi
subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati.
(3) Kepimpinan mengarah (Directive leadership): Kepimpinan berperantaraan
memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa
yang dijangkakan daripada mereka ; ini termasuklah aspek-aspek perancangan,
pengorganisasian, penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin.
(4) Kepimpinan berorentasikan pencapaian (Achievement-oriented leadership):
Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang
mencabar, usaha meningkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa
subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi.