P. 1
Kekuasaan Dan Politik

Kekuasaan Dan Politik

|Views: 3,441|Likes:
Published by ridawidyanti

More info:

Published by: ridawidyanti on Nov 03, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/04/2013

pdf

text

original

DEFINISI KEKUASAAN • • • • Kekuasaan adalah kapasitas yang dimliki A untuk mempengaruhi perilaku B, sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan

A. Kekuasaan merupakan suatu kapasitas atau potensi karena kekuasaan bisa ada tetapi tidak digunakan. Aspek penting dari kekuasaan adalah bahwa kekuasaan merupakan fungsi ketergantungan. Ketergantungan adalah hubungan A dengan B ketika A memiliki sesuatu yang diperlukan B. Maka dari itu, semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A dalam hubungan itu. MEMBEDAKAN KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN Ada dua perbedaan : 1. Dalam hal kompatibilitas sasaran. Kekuasaan tidak menuntut kompatibilitas sasaran, kekuasaan sekedar menuntut ketergantungan. Sedangkan kepemimpinan menuntut kompatibilitas antara sasaran pemimpinnya dengan para pengikutnya. 2. Dalam hal arah pengaruh. Kepemimpinan berfokus pada pengaruh ke bawah terhadap bawahan dan meminimalkan pola pengaruh ke samping dan ke atas. Sebaliknya, kekuasaan dapat digunakan oleh kelompok atau individu-individu untuk mengendalikan individu atau kelompok lain. DASAR-DASAR KEKUASAAN Dasar atau sumber kekuasaan dibagi menjadi dua pengelompokan umum : formal dan personal. 1. Kekuasaan Formal Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam organisasi. Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan memaksa atau menghadiahi, wewenang formal, dan kendali atas informasi.

a. Kekuasaan Paksaan (coercive power)   Ketergantungan pada rasa takut Seseorang bereaksi terhadap kekuasaan ini karena rasa takut akan akibat negative yang mungkin terjadi apabila ia gagal memenuhi. Misalnya dikenakan sanksi-sanksi fisik dan psikologis. b. Kekuasaan Hadiah/Imbalan (reward power), lawan dari kekuasaan paksaan  Seseorang mematuhi kemauan atau pengarahan orang lain karena kepatuhan itu menghasilkan manfaat yang positif.  Imbalan dapat berupa keuangan ( tingkat upah, kenaikan gaji, bonus ) atau nonkeuangan ( pengakuan atas jasanya, promosi, penugasan kerja yang menarik, dll). c.  Kekuasaan Hukum (legitimate power) Menggambarkan wewenang formal untuk mengendalikan dan Posisi wewenang atau kekuasaan mencakup kekuasaan paksaan menggunakan sumber daya organisasi.  dan kekuasaan imbalan, sehingga kekuasaan hukum lebih luas daripada kekuasaan paksaan dan imbalan. d.   Kekuasaan Informasi Berasal dari akses dan pengendalian atas informasi Orang-orang dalam organisasi yang memiliki data atau pengetahuan yang dibutuhkan oleh orang lain dapat membuat orang lain tergantung pada mereka. 2. Kekuasaan Personal Kekuasaan personal tidak didasarkan pada posisi formal pada organisasi. Ada tiga dasar dari kekuasaan personal, yaitu kepakaran, penghormatan dan kekaguman dari orang lain, serta karisma. a. Kekuasaan Pakar (expert power)  Pengaruh yang dimilki seseorang sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian, ketrampilan istimewa, dan pengetahuan.

Kepakaran telah menjadi salah satu sumber yang paling ampuh karena dunia telah berorientasi teknologi dan pekerjaan menjadi semakin terspesialisasi.

b. Kekuasaan Rujukan (referent power)  Didasarkan pada identifikasi pada orang yang mempunyai sumberdaya atau ciri pribadi yang diinginkan orang lain.  c.  Kekuasaan rujukan berkembang dari pengaguman seseorang terhadap orang lain dan keinginan untuk menjadi orang tersebut. Kekuasaan Kharismatik Merupakan perluasan dari kekuasaan rujukan yang berasal dari kepribadian dan gaya interpersonal individu. KETERGANTUNGAN : KUNCI MENUJU KESUKSESAN Asumsi Ketergantungan Umum  Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A terhadap B  Ketergantungan berbanding terbalik dengan alternatif pilihan sumber yang dimiliki seseorang. Semakin banyak alternatif pilihan yang dimiliki oleh seseorang maka ketergantungan orang tersebut kepada orang lain akan semakin berkurang. Terciptannya Ketergantungan Ketergantungan meningkat apabila seseorang mengendalikan sumber daya yang penting, langka, dan tidak tergantikan. 1. Nilai Penting  Jika tidak ada seorang pun yang menginginkan apa yang dimiliki oleh seseorang, maka kepemilikan orang tersebut atas sesuatu tidak akan menciptakan ketergantungan.  Oleh karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yang dimiliki atau dikendalikan harus dipersepsikan sebagai hal yang penting.

2. Kelangkaan Hubungan kelangkaan dengan kekuasaan dapat dilihat dalam beberapa kejadian, seperti : a. Ketika anggota bertingkat rendah dalam organisasi mempunyai pengetahuan penting yang tidak dimiliki anggota bertingkat tinggi, maka kepemilikan sumberdaya yang langka oleh anggota bertingkat rendah (pengetahuan penting) membuat anggota bertingkat tinggi bergantung pada anggota bertingkat rendah. b. Ketika individu dalam bidang pekerjaan yang pasokan personilnya relatif rendah dibandingkan dengan permintaannya, maka mereka dapat merundingkan tingkat gaji yang lebih tinggi dari pada individu pada bidang pekerjaan yang calon pekerjanya melimpah. 3. Tidak tergantikan Semakin langka sumberdaya sehingga tidak mempunyai pengganti yang layak atau setara, maka semakin besar kendali kekuasaan dan ketergantungan yang dimiliki pemilik sumber daya tersebut. TAKTIK KEKUASAAN Berdasar riset terbaru terdapat cara-cara yang terstandarisasi yang digunakan para pemegang kekuasaan untuk memeperoleh apa yang mereka inginkan. Temuan tersebut mengidentifikasikan tujuh dimensi taktik atau strategi, yaitu :  Nalar : menggunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan yang logis dan rasional.  Keramahan : menggunakan sanjungan, penciptaan goodwill, bersikap rendah hati, dan bersahabat sebelum mengemukakan suatu permintaan.  Koalisi : Mencari dukungan oarng lain dalam organisasi untuk mendukung keinginananya.  Tawar-menawar : menggunakan perundingan melalui pertukaran manfaat atau keuntungan

Ketegasan : menggunakan pendekatan yang langsung dan kuat seperti menuntut permintaan, mengulangi peringatan, memerintahkan individu melkukan apa yang dimintaannya dan menunjukkan bahwa aturan menuntut pematuhan. Otoritas lebih tinggi : mencari dukungan dari tingkat lebih tinggi dalam organisasi untuk mendukung permintaan. Sanksi : menggunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh organisasi seperti misalnya mencegah atau menjanjikan kenaikan gaji, mengancam memberikan penilaian kerja yang tidak memuaskan atau menahan promosi.

Menurut penelitian, para karyawan tidak menggunakan ketujuh taktik dalam skala sama. Strategi yang paling popular adalah penalaran, digambarkan pada ilustrasi di bawah ini : Penggunaan Taktik-Taktik Kekuasaan dari yang Paling Populer Sampai yang Tidak Populer Ketika Manajer Mempengaruhi Atasan* Ketika Manajer Mempengaruhi Bawahan Paling Populer Koalisi Keramahan Tawar-menawar Kepatuhan Otoritas lebih tinggi Paling Tidak Populer Penalaran Penalaran Kepatuhan Keramahan Koalisi Tawar-menawar Otoritas lebih tinggi Sanksi

* Dimensi sanksi dihilangkan dalam skala mengukur pengaruh ke atas

Di samping itu, para peneliti menemukan lima varaibel kontijensi yang mempengaruhi taktik kekuasaan : kekuasaan relatif manajer, sasaran pengaruh manajer, harapan manajer akan kesediaan orang lain untuk patuh, budaya organisasi, dan perbedaan lintas budaya. 1. Kekuasaan relatif manajer, berdampak pada pemilihan dua taktik : a. Manajer mengendalikan sumber daya yang dianggap berharga oleh orang lain. b. Manajer yang memiliki kekuasaan lebih besar akan cenderung menggunakan kekuasaannya daripada yang kekuasaannya relatif kecil.  Manajer yang kekuasaannya lebih besar menggunakan ketegasan sebagai strategi pendukung jika terjadi penolakan. Hal ini dilakukan agar permintaannya diterima.  Sedangkan manajer dengan kekuasaan yang lebih kecil akan cenderung berhenti mencoba mempengaruhi orang lain jika mengalami penolakan. Mereka memahami akibat jika mereka menggunakan ketegasan, permintaan mereka tidak akan diterima baik. 2. sasarannya.  Bila manajer mencari keuntungan dari atasan, mereka cenderung menggunakan keramahan dan penalaran agar atasan menerima gagasan baru mereka.  Sealain itu keramahan dan penalaran juga baik untuk sasaran ke bawah, misal menggunakan penalaran untuk menjual gagasan ke bawah dan keramahan untuk memperoleh dukungan. 3.  Harapan manajer mempengaruhi pilihan taktik mereka. Jika pengalaman masa lalu memberikan probabilitas untuk sukses yang tinggi, maka manajer cenderung menggunakan permintaan yang sederhana untuk memperoleh kepatuhan.  Jika probabilitas untuk berhasil tidak dapat diperkirakan, manajer cenderung menggunakan ketegasan dan sanksi untuk mencapai tujuan mereka. Sasaran pengaruh manajer, manajer mengubah taktik berdasar

4.

Budaya organisasi satu dengan yang lain berbeda ( santai, hangat, Oleh karena itu, budaya organisasi mempengruhi taktik

formal, konservatif, dsb).  manajer untuk memperoleh kekuasaan, ada yang mendorong keramahan, nalar, bahkan sanksi dan ketegasan. 5. Perbedaan lintas budaya, orang-orang di negara berbeda menyukai Misal manajer di AS dan China, berdasar penelitian manajer di AS taktik kekuasaan yang berbeda.  cenederung menggunakan nalar sebagai strategi yang paling ekfektif, sementara itu manajer China lebih menyukai koalisi dan wewenang yang lebih tinggi.  Temuan ini konsisten dengan kenyataan yang ada bahwa orang Amerika lebih suka pendekatan langsung serta menggunakan penalaran yang rasional untuk mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan perbedaan. Sedangkan orang China lebih suka pendekatan tidak langsung ketika menghadapi permintaan-pertmintaan yang sulit dan kontroversial. KEKUASAAN DALAM KELOMPOK : KOALISI Orang berusaha meningkatkan kekuasaan secara individual . Namun jika Koalisi adalah kelompok informal yang terikat bersama oleh pengerjaan Koalisi yang berhasil mengandung keanggotaan yang berubah-ubah dan Koalisi dalam organisasi sering berupaya memaksimalkan ukurannya agar

terbukti tidak efektif alternatifnya adalah membentuk koalisi .  aktif atas satu isu tunggal .  dapat cepat terbentuk dalam mencapai sasaran dan cepat menghilang .  dapat mendukung sasaran-sasaran koalisi , sehingga mampu mencakup sebanyak mungkin kepentingan .  Kadar saling ketergantungan di dalam koalisi tergantung pada besarnya saling ketergantungan akan tugas dan sumber daya yang dimiliki satu sama lain . Sebaliknya kadar kesalingtergantungan akan lebih kecil jika anggota

dalam koalisi tersebut mampu memenuhi kebutuhan sendiri atau sumber daya masing-masing melimpah .  Koalisi dipengaruhi oleh tugas-tugas aktual yang dijalankan oleh para anggotanya . Semakin rutin tugas kelompok yang dijalankan , semakin besar kemungkinan koalisi akan terbentuk. Semakin rutin sifat kerja yang dilakukan oleh anggotanya , semakin mereka dapat saling menggantikan satu sama lain sehingga ketergantungan diantara mereka semakin besar.

PELECEHAN SEKSUAL Pelecehan Seksual didefinisikan sebagai kegiatan apapun yang tidak diinginkan yang bersifat seksual yang mempengaruhi pekerjaan individu tertentu .  Konsep kekuasaan dapat memunculkan pelecehan seksual dimana dapat berasal dari penyelia , rekan sekerja , atau bahkan bawahan pada atasan . a. Pelecehan penyelia dengan karyawannya Penyelia memiliki kekuasaan untuk memberi imbalan dan untuk memaksa . Karena peran status tinggi tersebut (posisi manajemen) kadang mereka merasa bahwa melecehkan secara seksual bawahan mereka hanya sekedar perluasan dari hak mereka untuk menuntut individu yang berstatus lebih rendah . b. Rekan sekerja Walaupun rekan sekerja tidak mempunyai kekuasaan jabatan , mereka dapat mempunyai pengaruh dan menggunakannya untuk melecehkan secara seksual teman sekerjanya . Misal dengan mengancam akan menahan atau menunda pemberian informasi yang diperlukan untuk keberhasilan pencapaian sasaran kerja korban ,sehingga para rekan sekerja dapat memberlakukan kekuasaan kepada korban . c. Pelecehan dari bawahan kepada atasan Biasanya dilakukan oleh bawahan dengan merendahkan wanita lewat kelemahan-kelemahan wanita seperti ketidakberdayaan , kepasifan , serta kurangnya komitmen pada karir yang tercermin pada wanita dalam

kekuasaannya tersebut . Hal ini dilakukan bawahan sebagai upaya untuk memperoleh kekuasaan yang lebih tinggi serta upaya meminimalkan jenjang kekuasaan .

POLITIK : KEKUASAAN BERTINDAK Bila karyawan dalam organisasi mengubah kekuasaan mereka menjadi tindakan, maka dapat dikatakan mereka sedang berpolitik . Mereka yang memiliki keterampilan politik yang baik , mempunyai kemampuan menggunakan dasar-dasar kekuasaan mereka secara efektif . DEFINISI Perilaku politik dalam organisasi merupakan kegiatan-kegiatan yang tidak disyaratkan sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi . Tetapi sebagai kegiatan yang mempengaruhi distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi tersebut . Pedoman sebagai dimensi yang sah dan tidak sah dalam perilaku politik dapat dilihat dalam : A. Perilaku politik sah : mengacu pada politik sehari-hari yang normal seperti mengeluh ke penyelia melalui rantai komando , membentuk koalisi ataupun merintangi kebijakan organisasi dengan tidak bertindak atau mematuhi secara berlebihan aturan-aturan tersebut . B. Perilaku politik tidak sah : merupakan perilaku politik ekstrim yang melanggar peraturan yang berlaku . Misalnya sabotase pengungkapan penyelewengan dan protes simbolik . REALITAS POLITIK

Politik merupakan fakta kehidupan dalam organisasi . Hal ini disebabkan karena : 1. Organisasi terdiri dari individu dan kelompok-kelompok dengan nilai

sasaran 2.

dan kepentingan yang berlainan . Hal itu membentuk potensi Sumber daya dalam organisasi terbatas , sehingga sering

konflik mengenai sumber daya . mengubah potensi konflik sumber daya menjadi konflik nyata . Jika sumber daya itu berlimpah , semua anggota yang beraneka ragam dalam organisasi dapat memenuhi sasaran mereka . Tetapi , karena sumber daya terbatas , tidak semua kepentingan dapat dipenuhi . Sehingga terjadi persaingan dikalangan anggota untuk memperebutkan sumber daya organisasi . 3. Terjadi ambiguitas dalam hasil kinerja anggota dan penilaian yang tidak objektif pada masing masing-masing anggota . FAKTOR PENYUMBANG PERILAKU POLITIK FAKTOR INDIVIDU  Pada tingkat individu dapat dilihat dari ciri Jika dilihat dari segi ciri , karyawan merupakan kepribadian , kebutuhan , dan faktor-faktor lain .  pengawasan diri yang tinggi , memiliki ruang kendali internal , dan mempunyai kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan , sehingga lebih besar kemungkinan melakukan perilaku politik .  Pengawasan diri yang tinggi lebih peka terhadap isyarat sosial sehingga lebih besar kemungkinan terampil berperilaku politik daripada pemantau diri yang rendah .  Individu yang memiliki ruang kendali internal itu lebih cenderung mengambil sikap proaktif dan berupaya membuat suatu situasi yang mendukung mereka .  Yang mempengaruhi sejauh mana individu melakukan tindakan politik yang tidak sah adalah : 1. Investasi dalam organisasi

Semakin besar orang berinvestasi kedalam organisasi tersebut , maka semakin besar kerugian yang dialami orang itu jika didepak keluar . Sehingga semakin kecil kemungkinan ia menggunakan cara yang tidak sah agar tidak didepak keluar . 2. Alternatif yang dimiliki Semakin banyak seseorang memiliki kesempatan pekerjaan alternatif , maka semakin dia siap menanggung resiko atas tindakan politiknya yang tidak sah. 3. Besarnya kemungkinan individu untuk sukses Jika individu mempunyai harapan kecil untuk sukses dalam menggunakan cara yang tidak sah , kemungkinan kecil ia akan mencoba cara itu . 2. FAKTOR ORGANISASI   Situasi dan budaya tertentu meningkatkan politik . Situasi tertentu seperti : 1. 2. • 1. Kepercayaan rendah Semakin sedikit kepercayaan dalam organisasi , semakin tinggi tingkat perilaku politik dan semakin besar kemungkinan munculnya perilaku politik yang tidak sah . Jadi, kepercayaan yang tinggi seharusnya menekan tingkat perilaku politik secara umum dan menghambat tindakan tidak sah secara khusus . 2. Ambiguitas peran Berarti terdapat ketidakjelasan penetapan perilaku karyawan sehingga sedikit batas atas lingkup dan fungsi tindakan politik karyawan . Semakin besar ambiguitas peran , semakin besar kemungkinan seseorang melakukan kegiatan politik dengan peluang kecil untuk diketahui . Bila sumber daya organisasi menurun dan bila pola sumber Bila terdapat kesempatan untuk promosi Budaya yang dicirikan dengan : daya yang ada berubah ( realokasi sumber daya ).

3. Sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas Semakin subjektif kriteria yang digunakan organisasi dlam memberi penilaian maka akan semakin besar kemungkinan karyawan dapat melakukan permainan politik . Banyaknya selang waktu antara tindakan dengan penilaian menyebabkan semakin kecil kemungkinan karyawan dianggap bertanggung jawab atas perilaku politiknya . 4. Praktik alokasi imbalan kalah-menang Hal tersebut akan membuat karyawan semakin termotivasi untuk menyibukan diri dalam kegiatan politik untuk mendapatkan imbalan . Praktik semacam ini mendorong seseorang lebih menonjolkan apa yang ia lakukan dan membuat orang lain tampak buruk . 5. Pengambilan keputusan yang demokratis . Digunakan sebagai arena untuk maneuver dan manipulasi bagi para manajer . 6. Tekanan kinerja yang tinggi Semakin besar tekanan yang dirasakan oleh karyawan untuk nekerja dengan baik , semakin besar kemungkinan mereka terlibat dalam permainan politik . 7. Manajer senior yang egois Bila karyawan menyaksikan orang-orang diposisi puncak melakukan perilaku politik , dan berhasil, serta mendapatkan imbalan atas perilakunya, maka terciptalah iklim yang mendukung permainan politik katena secara tidak langsung para manajer tersebut menyiratkan bahwa perilaku semacam itu dapat diterima .

BAGAIMANA ORANG MENANGGAPI POLITIK ORGANISASI Terdapat bukti yang menunjukan bahwa persepsi politik organisasi

menyebabkan : 1. Menurunnya kepuasan kerja

Hal ini karena sebagian besar orang memiliki keterampilan polotik yang sederhana atau tidak ingin bermain politik . 2. Meningkatnya kecemasan Disebabkan karena adanya persepsi bahwa tanpa terlihat politik seseorang akan kehilangan landasan karena dilimpahkan ke orang lain yang merupakan pelaku politik aktif . Serta memberikan tekanan tambahan pada individu ketika dia masuk dan bersaing di arena politik . 3. Meningkatnya pengunduran diri karyawan Ketika perpolitikan terlalu banyak diurus , politik dapat mengakibatkan karayawan keluar dari perusahaan . 4. Menurunnya kinerja Persepsi atas politik organisasi yang membawa dampak demotivasi pada para individu dapat menyebabkan merosotnya tingkat kinerjanya .  Bila orang memahami politik sebagai ancaman dan bukan sebagai peluang , maka mereka menanggapinya dengan perilaku defensive .Yaitu perilaku reaktif dan protektif untuk menghindari tindakan , kesalahan , atau perubahan.  Dalam jangka pendek karyawan mendapati bahwa tindakan defensive itu intuk melindungi kepentingan diri mereka sendiri . Tetapi dalam jangka panjang , hal ini dapat menyebabkan mereka kehilangna kepercayaan dan dukungan dari rekan , bos , karyawan , dan klien mereka . MANAJEMEN KESAN Proses yang berupaya mengendalikan untuk kesan orang lain atas mereka . PERILAKU-PERILAKU DEFENSIF a. Menyesuaikan secara berlebihan b. Mengelakan tanggung jawab c. Berlagak bodoh d. Mengulur dan memuluskan

1. Menghindari tindakan

e. Menunda-nunda 2. Menghindari penyalahan a. Bermanis-manis b. Bermain aman c. Membenarkan d. Mencari kambing hitam e. Memanipulasi informasi 3. Menghindari perubahan a. Pencegahan b. Proteksi diri TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN KESAN Setuju denngan pendapat orang lain dengan harapan mendapat persetujuan darinya . 2. Dalih Menjelaskan kejadian sulit yang dapat diperkirakan dengan maksud meminimalkan keparahan dampak kesulitan itu . 3. Permintaan maaf Bentuk tanggung jawab

1. Kecocokan

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->