DEFINISI KEKUASAAN

• Kekuasaan adalah kapasitas yang dimliki A untuk mempengaruhi perilaku B,

sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A.
• Kekuasaan merupakan suatu kapasitas atau potensi karena kekuasaan bisa ada
tetapi tidak digunakan.
• Aspek penting dari kekuasaan adalah bahwa kekuasaan merupakan fungsi
ketergantungan.
• Ketergantungan adalah hubungan A dengan B ketika A memiliki sesuatu yang
diperlukan B. Maka dari itu, semakin besar ketergantungan B pada A, semakin
besar pula kekuasaan A dalam hubungan itu.

MEMBEDAKAN KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN

Ada dua perbedaan :
1. Dalam hal kompatibilitas sasaran.
Kekuasaan tidak menuntut kompatibilitas sasaran, kekuasaan sekedar
menuntut ketergantungan. Sedangkan kepemimpinan menuntut kompatibilitas
antara sasaran pemimpinnya dengan para pengikutnya.
2. Dalam hal arah pengaruh.
Kepemimpinan berfokus pada pengaruh ke bawah terhadap bawahan dan
meminimalkan pola pengaruh ke samping dan ke atas. Sebaliknya, kekuasaan
dapat digunakan oleh kelompok atau individu-individu untuk mengendalikan
individu atau kelompok lain.

DASAR-DASAR KEKUASAAN
Dasar atau sumber kekuasaan dibagi menjadi dua pengelompokan umum : formal
dan personal.
1. Kekuasaan Formal
Kekuasaan formal didasarkan pada posisi individu dalam organisasi.
Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan memaksa atau menghadiahi,
wewenang formal, dan kendali atas informasi.
 a. Kekuasaan Paksaan (coercive power)
 Ketergantungan pada rasa takut
 Seseorang bereaksi terhadap kekuasaan ini karena rasa takut akan
akibat negative yang mungkin terjadi apabila ia gagal memenuhi.
Misalnya dikenakan sanksi-sanksi fisik dan psikologis.
b. Kekuasaan Hadiah/Imbalan (reward power), lawan dari kekuasaan
paksaan
 Seseorang mematuhi kemauan atau pengarahan orang lain karena
kepatuhan itu menghasilkan manfaat yang positif.
 Imbalan dapat berupa keuangan ( tingkat upah, kenaikan gaji, bonus )
atau nonkeuangan ( pengakuan atas jasanya, promosi, penugasan kerja
yang menarik, dll).
c. Kekuasaan Hukum (legitimate power)
 Menggambarkan wewenang formal untuk mengendalikan dan
menggunakan sumber daya organisasi.
 Posisi wewenang atau kekuasaan mencakup kekuasaan paksaan
dan kekuasaan imbalan, sehingga kekuasaan hukum lebih luas
daripada kekuasaan paksaan dan imbalan.
d. Kekuasaan Informasi
 Berasal dari akses dan pengendalian atas informasi
 Orang-orang dalam organisasi yang memiliki data atau pengetahuan
yang dibutuhkan oleh orang lain dapat membuat orang lain tergantung
pada mereka.
2. Kekuasaan Personal
Kekuasaan personal tidak didasarkan pada posisi formal pada organisasi. Ada
tiga dasar dari kekuasaan personal, yaitu kepakaran, penghormatan dan
kekaguman dari orang lain, serta karisma.
a. Kekuasaan Pakar (expert power)
 Pengaruh yang dimilki seseorang sebagai akibat dari kepakaran atau
keahlian, ketrampilan istimewa, dan pengetahuan.
  Kepakaran telah menjadi salah satu sumber yang paling ampuh karena
dunia telah berorientasi teknologi dan pekerjaan menjadi semakin
terspesialisasi.
b. Kekuasaan Rujukan (referent power)
 Didasarkan pada identifikasi pada orang yang mempunyai sumberdaya
atau ciri pribadi yang diinginkan orang lain.
 Kekuasaan rujukan berkembang dari pengaguman seseorang terhadap
orang lain dan keinginan untuk menjadi orang tersebut.
c. Kekuasaan Kharismatik
 Merupakan perluasan dari kekuasaan rujukan yang berasal dari
kepribadian dan gaya interpersonal individu.

KETERGANTUNGAN : KUNCI MENUJU KESUKSESAN

Asumsi Ketergantungan Umum
 Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A
terhadap B
 Ketergantungan berbanding terbalik dengan alternatif pilihan sumber yang
dimiliki seseorang. Semakin banyak alternatif pilihan yang dimiliki oleh
seseorang maka ketergantungan orang tersebut kepada orang lain akan semakin
berkurang.
Terciptannya Ketergantungan
Ketergantungan meningkat apabila seseorang mengendalikan sumber daya yang
penting, langka, dan tidak tergantikan.
1. Nilai Penting
 Jika tidak ada seorang pun yang menginginkan apa yang dimiliki oleh
seseorang, maka kepemilikan orang tersebut atas sesuatu tidak akan
menciptakan ketergantungan.
 Oleh karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yang
dimiliki atau dikendalikan harus dipersepsikan sebagai hal yang penting.
 2. Kelangkaan
Hubungan kelangkaan dengan kekuasaan dapat dilihat dalam beberapa
kejadian, seperti :
a. Ketika anggota bertingkat rendah dalam organisasi mempunyai
pengetahuan penting yang tidak dimiliki anggota bertingkat tinggi, maka
kepemilikan sumberdaya yang langka oleh anggota bertingkat rendah
(pengetahuan penting) membuat anggota bertingkat tinggi bergantung
pada anggota bertingkat rendah.
b. Ketika individu dalam bidang pekerjaan yang pasokan personilnya
relatif rendah dibandingkan dengan permintaannya, maka mereka dapat
merundingkan tingkat gaji yang lebih tinggi dari pada individu pada
bidang pekerjaan yang calon pekerjanya melimpah.
3. Tidak tergantikan
Semakin langka sumberdaya sehingga tidak mempunyai pengganti yang
layak atau setara, maka semakin besar kendali kekuasaan dan ketergantungan
yang dimiliki pemilik sumber daya tersebut.

TAKTIK KEKUASAAN
Berdasar riset terbaru terdapat cara-cara yang terstandarisasi yang digunakan para
pemegang kekuasaan untuk memeperoleh apa yang mereka inginkan. Temuan tersebut
mengidentifikasikan tujuh dimensi taktik atau strategi, yaitu :
 Nalar : menggunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan yang logis
dan rasional.
 Keramahan : menggunakan sanjungan, penciptaan goodwill, bersikap rendah hati,
dan bersahabat sebelum mengemukakan suatu permintaan.
 Koalisi : Mencari dukungan oarng lain dalam organisasi untuk mendukung
keinginananya.
 Tawar-menawar : menggunakan perundingan melalui pertukaran manfaat atau
keuntungan
  Ketegasan : menggunakan pendekatan yang langsung dan kuat seperti menuntut
permintaan, mengulangi peringatan, memerintahkan individu melkukan apa yang
dimintaannya dan menunjukkan bahwa aturan menuntut pematuhan.
 Otoritas lebih tinggi : mencari dukungan dari tingkat lebih tinggi dalam organisasi
untuk mendukung permintaan.
 Sanksi : menggunakan imbalan dan hukuman yang ditentukan oleh organisasi
seperti misalnya mencegah atau menjanjikan kenaikan gaji, mengancam
memberikan penilaian kerja yang tidak memuaskan atau menahan promosi.
Menurut penelitian, para karyawan tidak menggunakan ketujuh taktik dalam skala
sama. Strategi yang paling popular adalah penalaran, digambarkan pada ilustrasi di
bawah ini :

Penggunaan Taktik-Taktik Kekuasaan dari yang Paling Populer Sampai yang

Tidak Populer

Ketika Manajer Ketika Manajer

Mempengaruhi Atasan* Mempengaruhi
Bawahan

Paling Populer Koalisi Kepatuhan

Keramahan Keramahan
Koalisi
Tawar-menawar Tawar-menawar
Kepatuhan Otoritas lebih tinggi
Otoritas lebih tinggi Sanksi
Paling Tidak Populer
Penalaran Penalaran

* Dimensi sanksi dihilangkan dalam skala mengukur pengaruh ke atas

 Di samping itu, para peneliti menemukan lima varaibel kontijensi yang
mempengaruhi taktik kekuasaan : kekuasaan relatif manajer, sasaran pengaruh manajer,
harapan manajer akan kesediaan orang lain untuk patuh, budaya organisasi, dan
perbedaan lintas budaya.
1. Kekuasaan relatif manajer, berdampak pada pemilihan dua taktik :
a. Manajer mengendalikan sumber daya yang dianggap berharga oleh orang
lain.
b. Manajer yang memiliki kekuasaan lebih besar akan cenderung
menggunakan kekuasaannya daripada yang kekuasaannya relatif kecil.
 Manajer yang kekuasaannya lebih besar menggunakan ketegasan sebagai
strategi pendukung jika terjadi penolakan. Hal ini dilakukan agar
permintaannya diterima.
 Sedangkan manajer dengan kekuasaan yang lebih kecil akan cenderung
berhenti mencoba mempengaruhi orang lain jika mengalami penolakan.
Mereka memahami akibat jika mereka menggunakan ketegasan,
permintaan mereka tidak akan diterima baik.
2. Sasaran pengaruh manajer, manajer mengubah taktik berdasar
sasarannya.
 Bila manajer mencari keuntungan dari atasan, mereka cenderung
menggunakan keramahan dan penalaran agar atasan menerima gagasan baru
mereka.
 Sealain itu keramahan dan penalaran juga baik untuk sasaran ke bawah,
misal menggunakan penalaran untuk menjual gagasan ke bawah dan
keramahan untuk memperoleh dukungan.
3. Harapan manajer mempengaruhi pilihan taktik mereka.
 Jika pengalaman masa lalu memberikan probabilitas untuk sukses yang tinggi,
maka manajer cenderung menggunakan permintaan yang sederhana untuk
memperoleh kepatuhan.
 Jika probabilitas untuk berhasil tidak dapat diperkirakan, manajer cenderung
menggunakan ketegasan dan sanksi untuk mencapai tujuan mereka.
 4. Budaya organisasi satu dengan yang lain berbeda ( santai, hangat,
formal, konservatif, dsb).
 Oleh karena itu, budaya organisasi mempengruhi taktik
manajer untuk memperoleh kekuasaan, ada yang mendorong keramahan,
nalar, bahkan sanksi dan ketegasan.
5. Perbedaan lintas budaya, orang-orang di negara berbeda menyukai
taktik kekuasaan yang berbeda.
 Misal manajer di AS dan China, berdasar penelitian manajer di AS
cenederung menggunakan nalar sebagai strategi yang paling ekfektif,
sementara itu manajer China lebih menyukai koalisi dan wewenang yang lebih
tinggi.
 Temuan ini konsisten dengan kenyataan yang ada bahwa orang Amerika
lebih suka pendekatan langsung serta menggunakan penalaran yang rasional
untuk mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan perbedaan. Sedangkan
orang China lebih suka pendekatan tidak langsung ketika menghadapi
permintaan-pertmintaan yang sulit dan kontroversial.

KEKUASAAN DALAM KELOMPOK : KOALISI

 Orang berusaha meningkatkan kekuasaan secara individual . Namun jika

terbukti tidak efektif alternatifnya adalah membentuk koalisi .
 Koalisi adalah kelompok informal yang terikat bersama oleh pengerjaan
aktif atas satu isu tunggal .
 Koalisi yang berhasil mengandung keanggotaan yang berubah-ubah dan
dapat cepat terbentuk dalam mencapai sasaran dan cepat menghilang .
 Koalisi dalam organisasi sering berupaya memaksimalkan ukurannya agar
dapat mendukung sasaran-sasaran koalisi , sehingga mampu mencakup
sebanyak mungkin kepentingan .
 Kadar saling ketergantungan di dalam koalisi tergantung pada besarnya
saling ketergantungan akan tugas dan sumber daya yang dimiliki satu sama
lain . Sebaliknya kadar kesalingtergantungan akan lebih kecil jika anggota
 dalam koalisi tersebut mampu memenuhi kebutuhan sendiri atau sumber daya
masing-masing melimpah .
 Koalisi dipengaruhi oleh tugas-tugas aktual yang dijalankan oleh para
anggotanya . Semakin rutin tugas kelompok yang dijalankan , semakin besar
kemungkinan koalisi akan terbentuk. Semakin rutin sifat kerja yang dilakukan
oleh anggotanya , semakin mereka dapat saling menggantikan satu sama lain
sehingga ketergantungan diantara mereka semakin besar.

PELECEHAN SEKSUAL

 Pelecehan Seksual didefinisikan sebagai kegiatan apapun yang tidak diinginkan

yang bersifat seksual yang mempengaruhi pekerjaan individu tertentu .
 Konsep kekuasaan dapat memunculkan pelecehan seksual dimana dapat berasal
dari penyelia , rekan sekerja , atau bahkan bawahan pada atasan .
a. Pelecehan penyelia dengan karyawannya
Penyelia memiliki kekuasaan untuk memberi imbalan dan untuk memaksa .
Karena peran status tinggi tersebut (posisi manajemen) kadang mereka merasa
bahwa melecehkan secara seksual bawahan mereka hanya sekedar perluasan
dari hak mereka untuk menuntut individu yang berstatus lebih rendah .
b. Rekan sekerja
Walaupun rekan sekerja tidak mempunyai kekuasaan jabatan , mereka dapat
mempunyai pengaruh dan menggunakannya untuk melecehkan secara seksual
teman sekerjanya . Misal dengan mengancam akan menahan atau menunda
pemberian informasi yang diperlukan untuk keberhasilan pencapaian sasaran
kerja korban ,sehingga para rekan sekerja dapat memberlakukan kekuasaan
kepada korban .
c. Pelecehan dari bawahan kepada atasan
Biasanya dilakukan oleh bawahan dengan merendahkan wanita lewat
kelemahan-kelemahan wanita seperti ketidakberdayaan , kepasifan , serta
kurangnya komitmen pada karir yang tercermin pada wanita dalam
 kekuasaannya tersebut . Hal ini dilakukan bawahan sebagai upaya untuk
memperoleh kekuasaan yang lebih tinggi serta upaya meminimalkan jenjang
kekuasaan .

POLITIK : KEKUASAAN BERTINDAK

Bila karyawan dalam organisasi mengubah kekuasaan mereka menjadi tindakan,

maka dapat dikatakan mereka sedang berpolitik . Mereka yang memiliki keterampilan
politik yang baik , mempunyai kemampuan menggunakan dasar-dasar kekuasaan mereka
secara efektif .

 DEFINISI
Perilaku politik dalam organisasi merupakan kegiatan-kegiatan yang tidak
disyaratkan sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi .
Tetapi sebagai kegiatan yang mempengaruhi distribusi keuntungan dan kerugian
di dalam organisasi tersebut . Pedoman sebagai dimensi yang sah dan tidak sah
dalam perilaku politik dapat dilihat dalam :
A. Perilaku politik sah : mengacu pada politik sehari-hari yang normal
seperti mengeluh ke penyelia melalui rantai komando , membentuk koalisi
ataupun merintangi kebijakan organisasi dengan tidak bertindak atau
mematuhi secara berlebihan aturan-aturan tersebut .
B. Perilaku politik tidak sah : merupakan perilaku politik ekstrim yang
melanggar peraturan yang berlaku . Misalnya sabotase pengungkapan
penyelewengan dan protes simbolik .

 REALITAS POLITIK
Politik merupakan fakta kehidupan dalam organisasi .
Hal ini disebabkan karena :
1. Organisasi terdiri dari individu dan kelompok-kelompok dengan nilai
 sasaran dan kepentingan yang berlainan . Hal itu membentuk potensi
konflik mengenai sumber daya .
2. Sumber daya dalam organisasi terbatas , sehingga sering
mengubah potensi konflik sumber daya menjadi konflik nyata .
Jika sumber daya itu berlimpah , semua anggota yang beraneka ragam
dalam organisasi dapat memenuhi sasaran mereka . Tetapi , karena sumber
daya terbatas , tidak semua kepentingan dapat dipenuhi . Sehingga terjadi
persaingan dikalangan anggota untuk memperebutkan sumber daya
organisasi .
3. Terjadi ambiguitas dalam hasil kinerja anggota dan penilaian yang tidak
objektif pada masing masing-masing anggota .

FAKTOR PENYUMBANG PERILAKU POLITIK

FAKTOR INDIVIDU
 Pada tingkat individu dapat dilihat dari ciri
kepribadian , kebutuhan , dan faktor-faktor lain .
 Jika dilihat dari segi ciri , karyawan merupakan
pengawasan diri yang tinggi , memiliki ruang kendali internal , dan
mempunyai kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan , sehingga lebih besar
kemungkinan melakukan perilaku politik .
 Pengawasan diri yang tinggi lebih peka terhadap isyarat
sosial sehingga lebih besar kemungkinan terampil berperilaku politik daripada
pemantau diri yang rendah .
 Individu yang memiliki ruang kendali internal itu lebih
cenderung mengambil sikap proaktif dan berupaya membuat suatu situasi
yang mendukung mereka .
 Yang mempengaruhi sejauh mana individu melakukan
tindakan politik yang tidak sah adalah :
1. Investasi dalam organisasi
 Semakin besar orang berinvestasi kedalam organisasi tersebut , maka
semakin besar kerugian yang dialami orang itu jika didepak keluar .
Sehingga semakin kecil kemungkinan ia menggunakan cara yang tidak sah
agar tidak didepak keluar .
2. Alternatif yang dimiliki
Semakin banyak seseorang memiliki kesempatan pekerjaan alternatif , maka
semakin dia siap menanggung resiko atas tindakan politiknya yang tidak
sah.

3. Besarnya kemungkinan individu untuk sukses

Jika individu mempunyai harapan kecil untuk sukses dalam menggunakan
cara yang tidak sah , kemungkinan kecil ia akan mencoba cara itu .

2. FAKTOR ORGANISASI
 Situasi dan budaya tertentu meningkatkan politik .
 Situasi tertentu seperti :
1. Bila sumber daya organisasi menurun dan bila pola sumber
daya yang ada berubah ( realokasi sumber daya ).
2. Bila terdapat kesempatan untuk promosi
• Budaya yang dicirikan dengan :
1. Kepercayaan rendah
Semakin sedikit kepercayaan dalam organisasi , semakin tinggi tingkat
perilaku politik dan semakin besar kemungkinan munculnya perilaku
politik yang tidak sah . Jadi, kepercayaan yang tinggi seharusnya menekan
tingkat perilaku politik secara umum dan menghambat tindakan tidak sah
secara khusus .
2. Ambiguitas peran
Berarti terdapat ketidakjelasan penetapan perilaku karyawan sehingga
sedikit batas atas lingkup dan fungsi tindakan politik karyawan . Semakin
besar ambiguitas peran , semakin besar kemungkinan seseorang
melakukan kegiatan politik dengan peluang kecil untuk diketahui .
 3. Sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas
Semakin subjektif kriteria yang digunakan organisasi dlam memberi
penilaian maka akan semakin besar kemungkinan karyawan dapat
melakukan permainan politik . Banyaknya selang waktu antara tindakan
dengan penilaian menyebabkan semakin kecil kemungkinan karyawan
dianggap bertanggung jawab atas perilaku politiknya .
4. Praktik alokasi imbalan kalah-menang
Hal tersebut akan membuat karyawan semakin termotivasi untuk
menyibukan diri dalam kegiatan politik untuk mendapatkan imbalan .
Praktik semacam ini mendorong seseorang lebih menonjolkan apa yang ia
lakukan dan membuat orang lain tampak buruk .
5. Pengambilan keputusan yang demokratis .
Digunakan sebagai arena untuk maneuver dan manipulasi bagi para
manajer .
6. Tekanan kinerja yang tinggi
Semakin besar tekanan yang dirasakan oleh karyawan untuk nekerja
dengan baik , semakin besar kemungkinan mereka terlibat dalam
permainan politik .
7. Manajer senior yang egois
Bila karyawan menyaksikan orang-orang diposisi puncak melakukan
perilaku politik , dan berhasil, serta mendapatkan imbalan atas
perilakunya, maka terciptalah iklim yang mendukung permainan politik
katena secara tidak langsung para manajer tersebut menyiratkan bahwa
perilaku semacam itu dapat diterima .

BAGAIMANA ORANG MENANGGAPI POLITIK ORGANISASI

 Terdapat bukti yang menunjukan bahwa persepsi politik organisasi

menyebabkan :
1. Menurunnya kepuasan kerja
 Hal ini karena sebagian besar orang memiliki keterampilan polotik yang
sederhana atau tidak ingin bermain politik .
2. Meningkatnya kecemasan
Disebabkan karena adanya persepsi bahwa tanpa terlihat politik seseorang
akan kehilangan landasan karena dilimpahkan ke orang lain yang
merupakan pelaku politik aktif . Serta memberikan tekanan tambahan pada
individu ketika dia masuk dan bersaing di arena politik .
3. Meningkatnya pengunduran diri karyawan
Ketika perpolitikan terlalu banyak diurus , politik dapat mengakibatkan
karayawan keluar dari perusahaan .
4. Menurunnya kinerja
Persepsi atas politik organisasi yang membawa dampak demotivasi pada
para individu dapat menyebabkan merosotnya tingkat kinerjanya .
 Bila orang memahami politik sebagai ancaman dan bukan sebagai peluang
, maka mereka menanggapinya dengan perilaku defensive .Yaitu perilaku
reaktif dan protektif untuk menghindari tindakan , kesalahan , atau perubahan.
 Dalam jangka pendek karyawan mendapati bahwa tindakan defensive itu
intuk melindungi kepentingan diri mereka sendiri . Tetapi dalam jangka
panjang , hal ini dapat menyebabkan mereka kehilangna kepercayaan dan
dukungan dari rekan , bos , karyawan , dan klien mereka .

MANAJEMEN KESAN

Proses yang berupaya mengendalikan untuk kesan orang lain atas mereka .

 PERILAKU-PERILAKU DEFENSIF
1. Menghindari tindakan
a. Menyesuaikan secara berlebihan
b. Mengelakan tanggung jawab
c. Berlagak bodoh
d. Mengulur dan memuluskan
 e. Menunda-nunda
2. Menghindari penyalahan
a. Bermanis-manis
b. Bermain aman
c. Membenarkan
d. Mencari kambing hitam
e. Memanipulasi informasi
3. Menghindari perubahan
a. Pencegahan
b. Proteksi diri

 TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN KESAN

1. Kecocokan
Setuju denngan pendapat orang lain dengan harapan mendapat persetujuan
darinya .
2. Dalih
Menjelaskan kejadian sulit yang dapat diperkirakan dengan maksud
meminimalkan keparahan dampak kesulitan itu .
3. Permintaan maaf
Bentuk tanggung jawab