STRATEGY FORMULATION : SITUATION ANALYSIS AND

BUSINESS STRATEGY

1.1. Situation Analysis : SWOT Analysis

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis
situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian antara
peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan
ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal.
Perumusan strategi seringkali ditunjukkan sebagai perencanaan strategis atau
perumusan jangka panjang. Proses perumusan berkaitan dengan misi, tujuan, strategi
dan kebijakan perusahaan. Agar ini tercapai, pembuat strategi harus menganalisis
faktor-faktor strategis perusahaan pada situasi sekarang dengan menggunakan analisis
SWOT. SWOT merupakan singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan
Threats. Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis untuk menganalisis situasi
sebagai langkah dalam proses pengambilan keputusan. Selama bertahun-tahun, telah
terbukti bahwa analisis SWOT merupakan teknik yang sering dipakai untuk
menganalisis perusahaan yang digunakan oleh manajer strategis.
Generating a Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) Matrix
Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan yaitu dengan
cara mengkombinasikan faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis
internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS) yang
pada saat digunakan bersamaan dapat menjadi seperangkat alat analisis yang kuat
bagi analisis strategi. Penggunaan bentuk SFAS , yaitu dengan langkah-langkah
sebagai berikut :
1. Pada kolom 1 yaitu faktor strategis. Daftarkan item-item EFAS dan IFAS
yang paling penting ke dalam kolom faktor strategis kunci, kemudian tentukan
mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), dan
ancaman (T).
2. Tinjau bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFAS
tersebut, dan sesuaikan hingga jumlah total dalam kolom bobot EFAS dan
IFAS mencapai angka 1.00.
3. Masukkan pada kolom peringkat yang diberikan manajemen perusahaan pada
setiap faktor dari tabel EFAS dan IFAS.

1
 4. Kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor
berbobot.
5. Berikan tanda X dalam kolom durasi untuk menunjukkan apakah satu faktor
memiliki horizon waktu jangka pendek(< 1tahun),menengah (1-3tahun),
panjang(> 3tahun).
6. Berikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFAS
SFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor strategis eksternal dan internal
dalam satu bentuk. SFAS hanya berisi faktor-faktor strategis yang paling penting dan
menyediakan basis bagi perumusan strategi.

2.1. Reviewing of Mission and Objective

Point selanjutnya yang harus dilakukan manajemen ialah menguji ulang misi
dan tujuan perusahaan saat ini sebelum dapat menghasilkan dan mengevaluasi
strategi-strategi alternatif. Pengujian ulang ini sangat penting, karena ketika membuat
keputusan, biasanya ada kecenderungan lebih berkonsentrasi hanya pada alternatif-
alternatif saja daripada pada tujuan yang ingin dicapai. Kecenderungan tersebut
meluas karena memang lebih mudah untuk berhubungan dengan tindakan alternatif
yang ada daripada memikirkan apa yang ingin kita capai di masa yang akan datang.
Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan
misi, yang dapat terlalu sempit atau bahkan yang terlalu luas. Apabila misi tidak
memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, maka manajer-manajer menjadi
tidak jelas dengan arah perusahaan. Seperti tujuan-tujuan dan strategi dapat
bertentangan, divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain, yang nantinya dapat
membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan.
Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara yang tidak
tepat. Tujuan tersebut mungkin terlalu menitikberatkan pada sasaran operasional
jangka pendek, atau bahkan terlalu luas. Kemudian adanya kesenjangan perencanaan
antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan tersebut
terjadi, yang harus dilakukan ialah mengubah strategi untuk meningkatkan kinerja
atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar lebih realistis. Oleh sebab itu
diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap tujuan-tujuan.

2
3.1. Generating Alternative Strategies by Using a TOWS Matrix
Kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinya dan meninjau
strategi-strategi perusahaan yang tersedia. Kemudian selanjutnya ialah
mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan
kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk
menghindari ancaman dan mengatasi kelemahannya. Matriks SWOT menggambarkan
bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi suatu perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan internalnya. Metode ini
mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang
mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Matriks SWOT dapat diaplikasikan pada
perusahaan bisnis tunggal maupun multi bisnis.

Tabel 1.1 Matriks TOWS

IFAS Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Daftarkan 5-10 Daftarkan 5-10

EFAS
Kekuatan internal kelemahan internal
Disini disini
Strategi SO Strategi WO
Kesempatan (O)
Buat strategi disini Buat strategi disini yang
Daftarkan 5-10 yang menggunakan memanfaatkan peluang
peluang eksternal kekuatan untuk untuk mengatasi
disini memanfaatkan kelemahan
peluang

Strategi ST Strategi WT
Ancaman (T)
Buat strategi disini Buat strategi disini yang
yang menggunakan meminimalkan
Daftarkan 5-10
kekuatan untuk kelemahan dan
Ancaman eksternal
menghindari menghindari ancaman
Disini.
ancaman

4.1. Business Strategies

3
 Strategi ini sering juga dikenal dengan strategi bersaing. Strategi ini fokus
kepada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau
segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah
bagaimana perusahaan dan unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.
Porter’s Competitive Strategies
Strategi bersaing ‘generik’ dari porter menjelaskan mengenai biaya rendah atau
diferensiasi. Biaya rendah yang di maksud ialah perusahaan memutuskan untuk
merancang, membuat, dan memasarkan produk dengan cara yang lebih efisien
dibandingkan pesaingnya. Kemudian diferensiasi ialah kemampuan sebuah
perusahaan untuk menghasilkan suatu barang atau jasa yang memiliki nilai lebih atau
keistimewan dibandingkan produk lain, misal dari segi kualitas atau layanan.
Porter juga mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan pada
suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaing(competitive scope) yaitu luasnya
pasar sasaran suatu perusahaan. Sebelum menggunakan salah satu dari kedua strategi
diatas, perusahaan terlebih dulu meninjau faktor-faktor eksternal dan menemukan
celah agar perusahaan lebih unggul dibandingkan pesaing. Dengan kata lain,
perusahaan dapat memilih sasaran luas atau sasaran sempit. Kombinasi dari dua jenis
pasar sasaran dan dua strategi bersaing mengasilkan empat variasi strategi generik
seperti yang ditunjukkan pada gambar 1.2. Apabila strategi biaya rendah dan
diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan
kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Apabila pasar sasarannya sempit, maka dikenal
dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus.
Kepemimpinan biaya ialah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk
pasar luas yang dilakukan dengan pengendalian biaya, efisiensi, serta minimisasi
biaya.
Diferensiasi mengarah pada pasar luas dengan menghasilkan sebuah produk atau
jasa yang memiliki nilai keunikan atau keistimewaan dan perusahaan menetapkan
harga premium. Diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk mendapatkan hasil
diatas rata-rata karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap
harga menjadi lebih rendah.
Penelitian mengemukakan bahwa strategi diferensiasi lebih mungkin
menghasilkan laba yang lebih tinggi dibandingkan strategi biaya rendah. Namun,
strategi biaya rendah lebih mungkin untuk menimbulkan peningkatan pada pangsa
pasar.

4
Tabel 1.2 Strategi Bersaing Generik dari Porter

Keunggulan kompetitif
Biaya Rendah Diferensiasi

Target Kepemimpinan Biaya Diferrensiasi

luas

Jangkauan
bersaing

Target Fokus biaya Diferensiasi terfokus

sempit

Risks in Competitive Strategies

Tidak ada strategi bersaing yang dapat menjamin kesuksesan secara utuh.
Beberapa perusahaan yang berhasil menerapkan salah satu dari strategi bersaing
porter mendapati bahwa mereka tidak akan dapat mempertahankan strategi tersebut
terus-menerus. Masing-masing strategi memiliki resiko. Sebagai contoh, perusahaan

5
yang memakai strategi diferensiasi harus memastikan bahwa harga yang lebih tinggi
untuk kualitasnya yang lebih tinggi tidak dihargai terlalu jauh diatas persaingan atau
pelanggan tidak akan melihat kualitas ekstra yang mereka peroleh layak dengan biaya
ekstra yang mereka keluarkan. Inilah yang dimaksud dengan kedekatan biaya (cost
proximity). Kemudian pada kepemimpinan biaya dan diferensiasi juga terdapat risiko
yakni sama-sama dapat ditiru oleh pesaing.

Issues in Competitive Strategies

Porter berpendapat bahwa untuk mencapai kesuksesan, perusahaan harus
melakukan satu dari strategi bersaing generik. Jika tidak, perusahaan akan terjepit di
tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak memiliki keunggulan kompetitif
apapun dan berada di bawah kinerja rata-rata.
Namun penelitian menunjukkan bahwa tidak semua perusahaan yang
menggunakan salah satu dari strategi bersaing generik dapat berhasil secara
keseluruhan. Toyota dan Honda membuktikan bahwa kombinasi antara dua strategi
bersaing pun dapat menyempurnakan keberhasilan. Porter setuju bahwa sangat
mungkin bagi perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai biaya rendah dan
diferensiasi secara bersamaan. Kualitas, dapat dibedakan menjadi delapan dimensi
yang masing-masing berpotensi untuk membuat sebuah produk memiliki keunggulan
kompetitif.
Primary operating characteristic, such as a washing
Performance
machine’s cleaning ability
As a supplement the basic functions, such as bells and
Features
whistles as cruise control in a car
Probabaility that the product will continue functioning
Reliability
without any significant maintenance
Conformance Degree to which a product meets standards
Number of year of service a consumer can expect from a
product before it significantly deteriorates. Differs from
Durability
reliability in that a product can be durable but still need a lot
of maintenance
Serviceability Product’s ease of repair
Aesthetics How a product looks,feels, sounds, tastes, or smells
Perceived Quality Product’s overall reputation

6
 Banyak pengusaha yang berspekulasi mengikuti strategi fokus, baik fokus biaya
maupun fokus diferensiasi. Salah satu dari kesuksesan diferensiasi produk mereka
dari para pesaing ialah pada kualitas dan pelayanan, dan mereka fokus kepada
kebutuhan pelanggan dalam segmen pasar.

Industri Structure and Competitive Strategy

Dalam beberapa situasi strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil
daripada yang lain. Dalam industri terfragmentasi, misalnya, dimana banyak
perusahaan lokal berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa
pasar keseluruhan yang relatif kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk
mendominasi. Industri terfragmen biasanya untuk usaha-usaha yang menawarkan
produk-produk tahap awal daur produknya.
Ketika industri mulai beranjak ke tahap kedewasaan, masalah fragmentasi
teratasi dan industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang
didominasi oleh sekumpulan kecil perusahaan besar. Ketika dibangun standar produk
untuk keistimewaan dan kualitas minimal, persaingan bergeser kepada biaya dan
layanan dengan tekanan yang lebih tinggi. Konsolidasi terjadi di seluruh dunia dan
biasanya pada industri-industri otomotif, penerbanagan dan peralatan rumah tangga.

Hypercompetition and Competitive Strategy

Stabilitas pasar dapat terancam dengan daur hidup produk yang pendek,
teknologi baru, frekuensi masuknya pesaing baru yang tidak terduga, dan lain-lain
yang bersifat mengancam keberlangsungan perusahaan. Maytag corporation
contohnya, perusahaan yang telah sukses bertahun-tahun dengan produk peralatan
rumah tangga yang mengenakan harga yang tinggi untuk sebuah mesin cuci. Ketika
pesaing lain menyempurnakan kualitas produk mereka sehingga melebihi buatan
maytag, konsumen menjadi keberatan dengan harga yang dikenakan maytag dan
beralih pada merek lain. Sebagai konsekuensinya, maytag terpaksa tidak hanya
menambah fitur tetapi juga menurunkan harganya. Dalam hal ini telah terjadi
hypercompetition.
Ketika industri mengalami hypercompetition, mereka cenderung memelihara
dan teru-menerus menaikkan taraf kompetisi. Pada awalnya perusahaan bersaing
dengan harga dan kualitas, sampai dengan kualitas tinggi yang belebihan dan barang
dengan harga yang sangat rendah pada akhirnya.

7
 Sebelum terjadi hypercompetition, manajer strategi seharusnya menyediakan
inisiatif strategi keunggulan kompetitif untuk bertahun-tahun atau bahkan beberapa
dekade. Walaupun menurut D’aveni, tidak ada satu hal pun sebagai penahan
keunggulan kompetitif. Kesuksesan inisiatif strategis dalam industri jenis ini biasanya
hanya sebulan sampai beberapa tahun. Satu-satunya cara suatu perusahaan dalam
jenis ini industri dinamis dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya adalah
menggantikan perusahaan yang saat ini memiliki produk yang sukses dengan produk
generasi berikutnya sebelum pesaing dapat melakukannya.

Which Competitive Strategy Is Best?

Sebelum memilih salah satu dari strategi bersaing generik porter untuk
perusahaan atau unit bisnis, manajemen harus menilai kelayakannya dari segi sumber
daya dam kapabilitas perusahaan atau unit bisnis. Porter membuat daftar beberapa
keterampilan yang umum dan sumber daya yang dibutuhkan, serta persyaratan
organisasi, pada tabel 1.3.
Tabel 1.3. Persyaratan untuk Strategi Bersaing Generik
Keterampilan dan sumber daya Persyaratan umum
Strategi generik
yang disyaratkan organisasional
Overall Cost Leadership • Investasi kepada modal • Pengendalian biaya
dan akses kepada ketat
modal • Laporan
• Keterampilan teknik pengawasan yang
proses sering dan rinci
• Pengawasan intensif • Tanggung jawab
tenaga kerja dan organisasi yang
• Produk yang dirancang terstruktur
untuk kemudahan • Insentif didasarkan
pembuatannya pada pemenuhan
• Sistem distribusi rendah target kuantitatif
biaya
Diferensiasi • Kemampuan pemsaran • Koordinasi yang
yang kuat kuat diantara fungsi
• Keahlian teknik produk dalam R&D,
• Kemampuan kuat pengembangan
dalam penelitian dasar produk,dan
• Reputasi perusahaan pemasaran
dalam kepemimpinan • Pengukuran
kualitas atau teknologi subyektif dan
• Tradisi lama industri insentif daripada
atau kombinasi unik ukuran kuantitatif
keterampilan yang • Fasilitas untuk

8
 diambil dari bisnis lain menarik tenaga
• Kerjasama yang kuat kerja terampil
dari saluran distribusi
Fokus kombinasi dari kebijakan terse kombinasi dari kebijakan
but diarahkan pada target tersebut diarahkan pada
strategis tertentu target strategi tertentu

Competitive tactics
Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan bagaimana,
kapan, dan dimana sebuah strategi diimplementasikan. Berdasarkan sifatnya, taktik
bersifat lebih sempit lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya. Oleh karena itu
taktik dipandang sebagai hubungan antara perumusan dan implementasi strategi.
Beberapa taktik yang ada untuk melaksanakan strategi bersaing adalah taktik yang
berkaitan dengan waktu (kapan) dan lokasi pasar (dimana).
Taktik Waktu : Kapan Bersaing
Perusahaan pertama yang membuat dan menjual produk atau jasa baru disebut
pemrakarsa, maka perusahaan tersebut memiliki beberapa keunggulan pasar.
Pemrakarsa mendapat peluang untuk menentukan aturan-aturan bersaing. Penelitian
menunjukkan bahwa penggerak pertama tidak hanya cenderung mendapatkan pangsa
pasar yang tinggi namun juga cenderung menikmati keunggulan laba jangka panjang
dari pesaingnya. Keunggulan menjadi penggerak pertama adalah reputasi sebagai
pemimpin dalam industri, mendapat posisi sebagai pemimpin biaya, dan memperoleh
laba tinggi sementara dari pembeli yang menilai tinggi produk atau jasanya.
Akan tetapi, menjadi penggerak pertama juga memiliki kerugian, yang
merupakan keunggulan yang dinikmati penggerak terakhir dalam industri, yakni dapat
meniru kemajuan teknologi perusahaan sebelumnya (sehingga merunkan biaya R&D),
meminimalkan risiko dengan menunggu pasar sampai benar-benar siap. M.K Bolton
menyatakan bahwa tiruan lebih baik daripada inovasi dalam industri-industri dengan :
hak cipta lemah, teknologi independen, ketidakpastian teknis dan pasar yang tinggi,
dan teknologi berubah dengan cepat. Dalam keadaan industri yang seperti ini, seorang
pengikut dapat memperhatikan dan belajar dari kekurangan pemrakarsa atau
penggerak utama serta menarik manfaat darinya.
Taktik Lokasi Pasar : Dimana Berkompetisi
Taktik lokasi pasar berhubungan dengan dimana sebuah perusahaan
mengimplementasikan strateginya. Perusahaan atau unit bisnis dapat

9
mengimplementasi strategi bersaing baik secara ofensif atau defensif. Taktik ofensif
biasanya mengambil tempat jauh dari posisi perusahaan saat ini di pasar, sedangkan
taktik defensif biasanya mengambil tepat di dalam posisi pasar perusahaan saat ini.
Taktik Menyerang
1. frontal assault : perusahaan yang menyerang berhadapan langsung
dengan pesaing, menyamakan diri dengan pesaing dari harga,
promosi, sampai saluran distribusi.
2. flanking maneuver : daripada langsung berhadapan dengan posisi
pesaing perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar yang
merupakan kelemahan pesaing.
3. encirclement : terjadi ketika perusahaan penyerang mengitari
posisi pesaing dari segi pasar atau produk. Si pengitar memiliki
variasi produk yang lebih banyak. Agar berhasil, si pengitar harus
memiliki kemampuan dan sumber daya yang diperlukan untuk
menyerang segmen pasar yang banyak.
4. bypass attack : perusahaan memilih untuk mengubah aturan main.
Taktik ini mencoba menghentikan pasar dari perusahaan yang
bertahan. Bentuk paling umum dari taktik ini adalah
pengembangan versi terbaru dari sebuah produk yang akan
memuaskan kebutuhan konsumen yang saat ini belum terlayani
oleh pesaing manapun.
5. guerilla warfare : perusahaan memilih untuk melakukan hit and
run. Taktik ini melibatkan serangan-serangan kecil dan terputus-
putus pada segmen pasar pesaing yang berbeda. Dengan
menggunakan promosi khusus atau iklan tertentu, perusahaan
mencoba membuat serangkaian pemerolehan pangsa pasar kecil.
Taktik defensif
Menurut Porter, taktik defensif ditunjukan untuk menurunkan probabilitas
penyerangan, mengubah penyerangan ke jalan yang lebih tidak
mengancam. Daripada meningkatkan keunggulan kompetitif,taktik ini
membuat keunggulan kompetitif menjadi lebih dipertahankan.
1. memperbesar hambatan struktural : merurut Porter, beberapa dari
tindakan paling penting yang dapat diambil untuk menutup jalan
logika penantang ialah :

10
 - menawarkan lini produk yang lengkap di setiap segmen
pasar yang menguntungkan
- menutup akses saluran dengan melakukan perjanjian
dengan para distributor
- menaikkan biaya mendapatkan pengguna coba-coba
dengan menjaga harga tetap rendah pada item-item yang
paling mungkin dibeli oleh pengguna baru
- menaikkan skala ekonomis untuk mengurangi biaya unit
- menutup teknologi alternatif melalui hak paten dan lisensi
- mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak eksklusif
- menghindari pemasok yang juga melayani pesaing
2. meningkatkan pembalasan yang diperkirakan : taktik ini adalah
tindakan yang meningkatkan ancaman pembalasan yang dirasakan
untuk menyerang.
3. menurunkan dorongan-dorongan untuk menyerang : jenis ketiga
dari taktik defensif adalah mengurangi harapan penantang akan
laba masa depan dalam industri.

Cooperative Strategy
Sebuah perusahaan menggunakan strategi kompetitif dan taktik untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif di dalam sebuah industri dengan bersaing
melawan perusahaan lain. Sebuah perusahaan juga dapat menggunakan strategi
kerjasama untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di dalam industri dengan
bekerjasama dengan perusahaan lain. Ada dua tipe umum dari strategi kerjasama yaitu
kolusi dan persekutuan strategi.
Kolusi
Kolusi merupakan kerjsama aktif pada perusahaan di dalam sebuah industri
untuk mengurangi output dan menaikkan harga agar terjadi hukum permintaan dan
penawaran ekonomi yang normal. Kolusi dapat secara terang-terangan, apabila
selama perusahaan bekerjasama dengan komunikasi langsung dan bernegosiasi, atau
dilakukan secara diam-diam, jika perusahaan bekerjasama secara tidak langsung
dengan cara yang tidak formal. Tetapi di banyak negara, kolusi identik dengan sesuatu
yang ilegal.
Persekutuan Strategis

11
 Persekutuan strategis adlah kerjasama antara dua atau lebih perusahaan atau unit
bisnis untuk mencapai tujuan. Persekutuan antara perusahaan atau unit bisnis sering
terjadi di dunia bisnis modern.
Beberapa persekutuan dapat meningkatkan profit dan mempunyai efek yang
positif bagi nilai perusahaan. Perusahaan atau unit bisnis membentuk persekutuan
karna beberapa alasan,yaitu :
1. Untuk mendapatkan kemampuan teknologi dan produksi :
penelitian menunjukkan bahwa persekutuan strategi dapat menjadikan
teknologi dalam memproduksi lebih modern dibandingkan perusahaan
yang tidak melakukan persekutuan.
2. Untuk mendapatkan jalan masuk ke pasar yang lebih spesifik :
dimisalkan sebuah perusahaan asing yang ingin mendirikan
perusahaan di negara lain, maka akan lebih mudah apabila melakukan
kerjasama dengan tuan rumah negara yang bersangkutan.
3. Untuk menurunkan risiko keuangan : kerjasama dengan beberapa
perusahaan akan lebih meringankan perusahaan dari segi biaya
dibandingkan jika perusahaan hanya menggunakan biaya sendiri.
4. Untuk menurunkan risiko politik : membentuk persekutuan dengan
partner lokal merupakan cara yang baik untuk mengatasi defisiensi
sumber daya dan kemampuan ketika melakukan ekspansi ke pasar
internasional.
5. Untuk mempelajari kemampuan baru : kerjasama dengan
perusahaan lain akan memberikan pengalaman dan wawasan baru bagi
sebuah perusahaan.

12
HIGHLITE STRATEGY

The Coca cola Company

Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan nama dagang yang terdiri dari perusahaan-
perusahaan patungan antara perusahaan-perusahaan lokal yang dimiliki oleh pengusaha-
pengusaha independen dan Coca-Cola Amatil Limited, yang merupakan salah satu produsen
dan distributor terbesar produk-produk Coca Cola di dunia.
Semua produk yang dijual dan didistribusikan oleh Coca-Cola Bottling Indonesia diproduksi
di Indonesia. Saat ini terdapat 10 pabrik pembotolan yang tersebar di seluruh Indonesia.
Walaupun kebijakan dan pengembangan produksi diarahkan oleh National Office yang
berkedudukan di Cibitung, Bekasi, setiap pabrik memiliki manajemen yang memiliki
pengalaman luas dan kualifikasi yang tinggi dalam memproduksi dan mengelola berbagai
aspek teknis dan pengawasan mutu.
Semua pabrik diwajibkan mematuhi dan bahkan kerap kali melampaui berbagai ketentuan
internasional dan peraturan perundang-undangan yang berlaku, dan secara teratur
melaksanakan audit di bidang pengawasan mutu, lingkungan, kesehatan dan keselamatan
kerja.
Selama ini pabrik-pabrik kami di Indonesia telah menerima berbagai penghargaan dari The
Coca-Cola Company atas pencapaian standar yang melampaui standar yang ditetapkan untuk
pabrik-pabrik sejenis di berbagai lokasi lain di dunia.

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi bagi Organisasi

Dunia sedang mengalami perubahan, sehingga untuk terus maju sebagai usaha selama
sepuluh tahun dan seterusnya, Coca-cola harus melihat ke depan, memahami tren, dan
kekuatan yang akan membentuk bisnisnya di masa yang akan datang dan bergerak cepat
untuk mempersiapkan apa yang akan datang. Visi Coca-cola adalah menciptakan sebuah
tujuan jangka panjang untuk bisnis Coca- cola.
Visi Coca-cola merupakan kerangka bagi perusahaan dan memandu setiap aspek bisnisnya
dengan menjelaskan apa yang diperlukan untuk mencapai dan melanjutkan kualitas
pertumbuhan beberapa aspek. Coca-cola Company ingin menjadi tempat yang tepat untuk

13
bekerja di mana orang- orang terinspirasi untuk melakukan pekerjaan sesuai kemampuan
terbaiknya. Perusahaan juga ingin memaksimalkan laba jangka panjang dan memiliki
produktivitas yang sangat efektif dan efisien.
Sedangkan misi Coca-cola Company menjadi awal proses bisnisnya. Misi tersebut
menyatakan tujuannya sebagai perusahaan dan menyajikan sebagai standar yang dapat
digunakan sebagai pertimbangan untuk menetapkan tindakan dan keputusan untuk
memperbarui dunia, memberikan inspirasi untuk meningkatkan optimisme dan kebahagiaan,
dan menciptakan nilai serta membuat perbedaan.
Berikut ini adalah Analisis SWOT yang dihadapi Coca-cola dalam menjalankan strategi
bsinisnya.
Matriks SWOT
KEKUATAN(Strengths –S)
1. Brand Image yang sudah dikenal masyarakat luas.
2. Ramuan rahasia yang tidak dimiliki produk lain
3. Memiliki SDM yang besar dan terlatih
4. Pelayanan terhadap pelanggan dan konsumen
5. Memiliki kepedulian terhadap lingkungan
6. Perkembangan inovasi secara terus-menerus
7. Strategi pemasaran yang baik
8. Sistem informasi yang memadai
9. Kemasan produk yang menarik dan harga yang kompetitif

KELEMAHAN(Weakness –W)
1. Coca-Cola Company tidak menghasilkan produk 14rganic
2. Sebagian perusahaan beverage lainnya mempunyai kontrak ekslusif seperti
Pepsi Company
3. Soft drink tidak baik untuk kesehatan

PELUANG (Opportunities –O)

1. Semakin meningkatnya pendapatan disposable, penjualan Coca-cola akan
meningkat
2. Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia seseorang
3. Teknologi membuat dunia semakin sempit
4. Industri minuman ringan memiliki potensi yang amat besar untuk
dikembangkan
5. Minuman ringan mudah sekali di peroleh di berbagai tempat
6. Bahan pendukung Coca-cola mudah diganti dengan bahan lain yang mudah

14
 didapat

ANCAMAN (Threats –T)

1. Coca-cola mendapat persaingan yang kuat dari Pepsi dan Cadburry
2. Ada banyak minuman substitusi dari minuman ringan yang populer
3. Peningkatan biaya per unit akibat keterbatasan bahan baku.

Berikut ini strategi yang dijalankan Coca-cola dalam mengatasi Peluang dan Ancaman

Strength Oppurtunities Strategy :

1. Menganalisis pasar pada tahap perencanaan produk
2. Mengevaluasi produk saat pengembangan, perkenalan, dan pemantauan kinerja
produk yang sudah ada
3. Memutuskan target pasar dan strategi penentuan posisi dalam memasarkan
produk
4. Memproses permintaan dan keluhan konsumen
5. Memanfaat teknologi dan informasi untuk mempengaruhi sistem dan
pengembangan produk

Weakness Oppurtunities Strategy :

1. Mengandalkan pasar grosir maupun pengecer untuk mendorong konsumen
2. Membuat keputusan tentang bahan-bahan yang digunakan dengan
mempertimbangan faktor-faktor : kebutuhan spesifikasi produk atau
komponen, biaya-biaya relatif, dan biaya-biaya pemrosesan relatif
3. Mencari gagasan produk baru dari pasar atau teknologi yang sudah ada
4. Menciptakan produk baru yang tidak membahayakan kesehatan

Strength Threats Strategy :

1. Merancang harga secara fleksibel untuk mengatasi perubahan dan
ketidakpastian
2. Memperhatikan produk tertentu yang diproduksi atau produk yang sedang
dibeli konsumen
3. Mengadakan perjanjian penempatan merek pada produk-produk yang dibuat
4. Melayani aktivitas-aktivitas permohonan spesifikasi produk, rincian, dan
pemrosesan pembelian.

15
Weakness Threats Strategy :
1. Mengadakan perluasan produk atau diversifikasi dan melakukan inovasi
2. Melakukan Riset dan Development yang intensif atas produknya
3. Memantau perkembangan pesaing yang kompetitif
4. Menekan biaya produksi dengan efektif dan efisien

KESIMPULAN

Analisis lingkungan telah selesai, Analisis situasi dapat dikatakan penggabungan

dari informasi ini. Analisis SWOT merupakan metode yang paling banyak digunakan
untuk mengetahui informasi eksternal dan internal sebuah perusahaan. Penggunaan
matrix SFAS sebagai cara untuk mengidentifikasi faktor strategis perusahaan.
Setelah Analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif,
manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan perusahaan saat ini.
Apabila tidak tepat, maka manajemen harus mengubahnya sekarang juga.
Umumnya terdapat dua strategi bersaing generik yang dirumuskan oleh
porter. Biaya rendah yang di maksud ialah perusahaan memutuskan untuk
merancang, membuat, dan memasarkan produk dengan cara yang lebih efisien
dibandingkan pesaingnya. Kemudian diferensiasi ialah kemampuan sebuah
perusahaan untuk menghasilkan suatu barang atau jasa yang memiliki nilai lebih atau
keistimewan dibandingkan produk lain, misal dari segi kualitas atau layanan.

16