P. 1
Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia

|Views: 1,292|Likes:
Published by saokkpap

More info:

Published by: saokkpap on Nov 05, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/15/2012

pdf

text

original

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

KAJIAN TERHADAP KINERJA DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN OPERASIONAL HOTEL BALI HYATT I Nyoman Sudharma Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Udayana, Denpasar

ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan mengukur kinerja karyawan operasional secara keseluruhan (Front Office, House Keeping, dan Food & Beverage) untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan signifikan kinerja karyawan. Penelitian ini juga bertujuan untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan signifikan kinerja karyawan operasional pada departemen FO, HK, dan FB menurut faktor-faktor yang dinilai serta untuk menentukan pola pengembangan karyawan berdasarkan hasil penilaian kinerja (Performance Appraisal). Objek penelitian ini adalah karyawan operasional (Rank File) Hotel Bali Hyatt, yang berjumlah 245 karyawan secara purposive. Penelitian ini menggunakan metode statistik deskriptif dengan teknik analisis uji-t dan one way ANOVA.. Dengan tingkat signifikan yang diterapkan adalah 5 persen. Berdasarkan hasil analisis terhadap Performance Appraisal yang terdiri atas 5 faktor dan 12 variabel yang mampu menunjukkan bahwa kinerja karyawan pada bagian operasional secara keseluruhan (Front Office, House Keeping, Food & Beverage) paling tinggi baru mencapai 70 persen (42,00) dari yang diharapkan. Kinerja karyawan operasional pada bagian Front Office, House Keeping, dan Food Beverage, dan kinerja karyawan pada tiap-tiap bagian menurut faktor-faktor yang dinilai adalah memang berbeda nyata. Hasil penilaian kinerja karyawan operasional menunjukkan 25 orang ada pada tingkat rata-rata, 115 orang berada di bawah rata-rata, dan 105 orang berada di atas rata-rata. Berdasarkan hal ini rencana pelatihan dan pengembangan dapat ditentukan sesuai dengan strategi dan kondisi perusahaan. Dari hasil penelitian ini Hotel Bali Hyatt dalam mengelola SDM-nya harus mampu membedakan kontribusi tenaga kerja terhadap perusahaan, memberikan penghargaan kepada karyawan yang berhak mendapatkan, memupuk kekuatan dan mengurangi kelemahan penampilan kerja, serta menciptakan suatu iklim komunikasi yang jelas antara atasan dengan bawahan dalam hubungan kerja untuk mencapai tujuan dengan penekanan nilai inti organisasi. Kata kunci : kinerja, pelatihan, pengembangan, performance appraisal

A STUDY TO THE PERFORMANCE AND DEVELOPMENT OF THE OPERATIONAL STAFF BALI HYAT HOTEL
ABSTRACT

This research is aimed to recognize and measure the performance of operational staff as a whole (Front Office, House Keeping, and Food & Beverage) to find out if there is or no significant difference of staff performance. This research also intended to recognize if there is or no significant difference of operational staffs performance at FO, HK and FB department in accordance with the factors valued as well as to determined
BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

34

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

pattern of staff development based on the result of Performance Appraisal. The object of this research is operational staff (.Rank file) at Bali Hyatt Hotel, with 245 employee. This research applied descriptive statistic method with t-test analysis technique and one way ANOV A. With significant level of 5 percents. Based on the result of the analysis to the Performance Appraisal which is consist of 5 factors and 12 variable has the ability to show that performance of the operational staff as a whole (Front office, House Keeping and Food Beverage), the highest value just reached 70 percent (42,00) from the expected value. Performance of operational staff at Front office, Housekeeping and Food & Beverage department and staff performance in every department in accordance with the factors value is absolutely difference. The result of the performance appraisal of the operational staff shows that 25 persons are in the average level, 115 persons are under average and 105 persons are above average. Based on this result the company planning of training and development can be determined based on the strategy and condition of the company. In this case the Bali Hyatt Hotel in managing its human resources should be able to distinguish labor contribution to the company, give appreciation to right staff, enhance strong performance and minimize weak performance and create clear communication between top management and subordinate in job relation to achieve the goal by emphasizing on the main value of the organization. Key words: performance, training, development, performance appraisal
1. PENDAHULUAN Peran SDM dalam organisasi mempunyai arti yang sama dengan pekerjaan itu sendiri. Keusangan pengetahuan, keahlian, keterbatasan informasi pada karyawan dapat menurunkan kemampuannya dalam menjalankan tugas-tugasnya. Begitu pula dengan munculnya tantangan-tantangan baru yang dihadapi organisasi menyebabkan karyawan sering kali kehilangan kompetensi dan wawasan yang cukup untuk menjawab tantangan tersebut. Perusahaan besar sekalipun tidak mampu bersaing hanya dengan mengandalkan kebesaran dan skala bisnis yang dimiliki, tetapi harus responsif terhadap perubahan. Proses bisnis tidak lagi dijalankan berdasarkan aturan dan hierarki, tetapi dikendalikan oleh visi dan nilai. Itu semua memerlukan kemampuan SDM yang dapat diandalkan, yang memiliki wawasan, kreativitas, pengetahuan, dan visi yang sama dengan visi perusahaan. Setiap orang dalam organisasi harus mampu menjadi leader. Oleh sebab itu, peningkatan terusmenerus kemampuan dan keahlian karyawan merupakan kebutuhan yang tidak dapat dielakkan. Dengan demikian, pelatihan dan pengembangan telah menjadi bagian dari kebutuhan ini. Pelatihan dan pengembangan merupakan bagian dari human investment. Hasil survei yang dilakukan oleh Grant Thornton (Swa, 2002) menunjukkan bahwa nilai investasi untuk SDM di beberapa perusahaan cukup menjanjikan. Sebagai contoh salah satu hotel terkemuka di Jakarta telah mengalokasikan sejumlah US $ 70.000 hanya untuk memberikan pelatihan kepada para manajernya agar menjadi lebih andal. Salah satu teknik untuk mengetahui kemampuan karyawan adalah dengan menggunakan alat Performance Appraisal secara objektif. Dengan menganalisis Performance Appraisal akan dapat diketahui kinerja karyawan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan pada masa yang datang sehingga perusahaan mampu bersaing dengan organisasi lain yang sejenis. Menurut Randall (1999), Performance Appraisal mengacu pada sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan
35

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktifnya seorang karyawan dan apakah ia mampu berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. Dalam Performance Appraisal, terjadi proses untuk mengenali, mengukur, dan mengembangkan pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan. Sistem penilaian kinerja yang baik hendaknya dapat mengukur dengan tepat pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan. Di samping itu, juga harus memiliki mekanisme untuk menambah kekuatan yang bersangkutan, mengenali kekurangan, dan dapat memberikan umpan balik pada karyawan sehingga mendorong mereka untuk memperbaiki prestasi kerja yang lebih baik. Demikian pula halnya pada Hotel Bali Hyatt, dengan perkembangan teknologi informasi mau tidak mau perusahaan harus mengikutinya untuk tetap mampu bersaing dengan pesaingnya. Perkembangan teknologi informasi ini berdampak sangat besar terhadap kinerja perusahaan. Perusahaan membutuhkan tenaga kerja yang terdidik karena sejumlah pekerjaan menuntut tenaga kerja dengan pengetahuan yang lebih tinggi. Dari pengamatan terhadap hasil penilaian kinerja yang dilakukan di Hotel Bali Hyatt dapat dikatakan bahwa ada kesenjangan kemampuan tenaga kerja untuk dapat memberikan pelayanan yang optimal kepada tamu-tamu yang menginap. Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan hanya terfokus pada peningkatan kemampuan dan peningkatan kinerja untuk kepentingan jabatan saat ini dan kurang memperhatikan peningkatan kemampuan, baik individu maupun peningkatan kinerja bagi kepentingan jangka panjang. Program pelatihan yang dilaksanakan sering tidak sesuai dengan kebutuhan seperti apa yang ditunjukkan dari pengukuran kinerja. Walaupun dalam mengevaluasi kinerja karyawan telah dilakukan dengan baik, hasil penilaian hanya merupakan

kelengkapan file karyawan di bagian personalia. Dengan mempertimbangkan kondisikondisi tersebut peneliti memilih Hotel Bali Hyatt sebagai tempat/objek penelitian. Peneliti menganggap sangat tepat bila penelitian tersebut dilakukan agar dapat memberikan kontribusi yang terbaik bagi pengembangan karyawan untuk masa-masa mendatang. 2. TUJUAN PENELITIAN 1. Untuk mengetahui dan mengukur kinerja karyawan pada bagian operasional secara keseluruhan ( House Keeping, Food & Beverage, dan Front Office) di Hotel Bali Hyatt selama tahun 2001. 2. Untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan signifikan kinerja karyawan pada departemen House Keeping, Food & Beverage, dan Front Office di Hotel Bali Hyatt. 3. Untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan signifikan kinerja karyawan pada tiap-tiap departemen menurut faktor-faktor yang dinilai. 4. Untuk menentukan alternatif pola pengembangan karyawan berdasarkan hasil penilaian kinerja (Performance Appraisal). 3. KAJIAN PUSTAKA a. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) Penilaian kinerja (Performance Appraisal) adalah proses yang dilakukan organisasi-organisasi untuk mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dalam penilaian pelaksanaan pekerjaan terjadi proses untuk mengenali, mengukur, dan mengembangkan pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan di lingkungan perusahaan. Sistem pelaksanaan penilaian pekerjaan yang baik hendaknya dapat mengukur dengan tepat pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan. Di samping itu, juga harus memiliki mekanisme untuk dapat menambah kekuatan yang bersangkutan, mengenali kekurangan, dan dapat memberikan umpan balik
36

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

b.

c.

pada karyawan sehingga mendorong mereka untuk memperbaiki prestasi kerjanya. Tujuan Penilaian Kinerja (a) mengenali SDM yang perlu dibina (b) menentukan kriteria tingkat pemberian kompensasi (c) memperbaiki kualitas pelaksanaan pekerjaan (d) mengenali SDM yang pantas untuk dikembangkan lebih lanjut (e) bahan pembuatan SDM pada masa mendatang (f) memperoleh umpan balik atas hasil prestasi karyawan Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dan pengembangan sering kali digunakan silih berganti. Namun, kedua istilah tersebut tidak sama pengertiannya. Menurut Simamora (1999) pelatihan (training) adalah proses sistematis pengubahan perilaku para karyawan dalam suatu arah guna meningkatkan tujuan-tujuan organisasional. Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan di mana Perbedaan Antara Pelatihan dan Pengembangan
Variabel Pelatihan Peningkatan kemampuan bagi kepentingan jabatan saat ini Peningkatan kinerja jangka pendek Kebutuhan jabatan sekarang Keterkaitan terhadap karir relatif rendah

para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan, dan perilaku yang spesifik dan berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan biasanya terfokus pada penyediaan bagi para karyawan, keahlian-keahlian khusus atau membantu mereka mengoreksi kelemahan-kelemahan dalam kinerja mereka. Pengembangan mempunyai lingkup yang lebih luas daripada pelatihan. Pengembangan didasarkan pada fakta bahwa seorang karyawan akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian, dan pengetahuan yang berkembang supaya bekerja dengan baik dalam suksesi posisi yang ditemukan selama kariernya. Pengembangan lebih terfokus pada kebutuhan-kebutuhan jangka panjang umum organisasi. Hasilnya bersifat tidak langsung dan hanya dapat diukur dalam jangka panjang.

d.

Pengembangan Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang Peningkatan kinerja jangka panjang Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana Keterkaitan terhadap karir relatif tinggi

Tujuan

Sasaran Orientasi Efek terhadap karier

Sumber : Syafarudin Alwi (2001)

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

37

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

e.

Hubungan Performance Appraisal dengan Pelatihan dan Pengembangan

Kinerja Rendah

Pelatihan

Performance Appraisal

Hasil Penilaian

Faktor Lainnya Kinerja Tinggi Pengembangan

Sumber : Syafarudin (2001) Pengembangan karyawan pada masa datang berdasarkan kinerja yang telah ditunjukkannya, informasi yang diperoleh dari performance appraisal berupa kelemahan dan kekuatan individu dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Ketika kinerja individu terlihat tidak sesuai dengan yang diharapkan perlu dianalisis faktor-faktor yang menyebabkannya. Sangat mungkin kelemahan itu bukan pada faktor kemampuan individu secara langsung, melainkan kelemahan dalam desain jabatan, sistem kerja, dan faktor lainnya, dalam hal ini solusinya bukanlah pelatihan. Apabila hasil analisis menunjukkan bahwa penurunan kinerja individu disebabkan oleh deficiency keahlian, kemampuan, atau problem motivational, maka program pelatihan yang baru bagi individu tertentu merupakan solusi yang paling tepat. Di sisi lain apabila kinerja individu sama atau melebihi standar yang telah ditetapkan, diperlukan program pengembangan tertentu bagi individu yang bersangkutan agar aktualisasi dan motivasi mereka tetap terjaga dan terhindar dari kemungkinan penurunan efektivitas individu (individual effectiveness) dan efektivitas organisasi (organizational effectiveness). 4. HIPOTESIS PENELITIAN 1. Kinerja karyawan Hotel Bali Hyatt di bagian operasional paling tinggi baru mencapai 70 persen dari yang diharapkan. 2. Ada perbedaan kinerja karyawan pada departemen House keeping, Food and Beverage, dan Front Office di Hotel Bali Hyatt. 3. Ada perbedaan kinerja karyawan pada tiap-tiap departemen menurut faktor yang dinilai.

5. IDENTIFIKASI DAN DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL
No 1. Faktor Keandalan 1. 2. 1. 2. 3. Variabel Kemandirian Kehadiran Sikap Adaptasi Keselamatan dan kesehatan kerja Definisi Tingkat ketidaktergantungan karyawan dalam bekerja sesuai dengan instruksi. Tingkat kehadiran dan keterlambatan. Tingkat kesopanan, kondisi hubungan dengan tamu dan teman sekerja. Kemampuan belajar dan beradaptasi. Tingkat ketaatan dalam melaksanakan peraturan keselamatan dan kesehatan kerja.

2.

Perilaku Kerja

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

38

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

3. 4.

Kebiasaan Kerja Penampilan Kerja

1. 2. 1. 2.

Penampilan Kuantitas Kualitas kerja Pengetahuan tentang kerja Inisiatif pengambilan keputusan Potensi untuk maju

Tingkat kerapian penampilan. Hasil pekerjaan yang dapat dicapai. Tingkat pencapaian kualitas kerja sesuai dengan standar dan harapan tamu. Tingkat pengetahuan tentang semua seluk-beluk pekerjaan. Kemampuan berpikir membangun dan inisiatif melakukan tindakan. Tingkat potensi untuk membimbing, memimpin, dan memotivasi orang lain.

5.

Kepemimpinan

1.

2.

Sumber : data sekunder yang diolah (Agustus, 2002) 6. TEKNIK ANALISIS a. Uji t (t – test) Untuk menguji hipotesis satu, yaitu diduga kinerja karyawan Hotel Bali Hyatt di bagian operasional paling tinggi baru mencapai 70 persen dari yang diharapkan, maka digunakan t– test satu sampel. b. Uji ANOVA ( F – test ) Untuk menguji hipotesis kedua dan ketiga, dalam penelitian ini digunakan teknik analisis One Way ANOVA atau uji F, yang merupakan perbandingan antara dua sumber varian, yaitu varian karena perlakuan dan varian karena pengaruh acak (Cooper, 1996). Untuk mempermudah pengolahan data, maka digunakan bantuan program SPSS. Asumsi yang digunakan pada pengujian ANOVA adalah sebagai berikut. (a) Populasi-populasi yang akan diuji berdistribusi normal. (b) Varian dari populasi tersebut sama. (c) Sampel tidak saling berhubungan satu dengan yang lainnya.

7. PENGUJIAN HIPOTESIS 1 Dalam pengujian hipotesis 1 digunakan alat uji statistik, yaitu uji – t untuk satu sampel (one sample t-test). Pada prinsipnya uji – t ini ingin menguji apakah suatu nilai tertentu (yang diberikan sebagai pembanding) berbeda secara nyata atau tidak dengan rata-rata sebuah sampel. Kasus penilaian kinerja operasional di Hotel Bali Hyatt terdiri atas satu sampel yang dipakai dengan nilai hipotesis, yaitu sebesar 70 persen (skor = 42) dari yang seharusnya (skor = 60). Pengujian : Ho : µ ≤ 70 % (42,00), berarti karyawan operasional pada bagian FO, HK, F&B memiliki kinerja paling tinggi baru mencapai 70 persen dari yang diharapkan (skor total yang diharapkan adalah 60). Hi : µ > 70 % (42,00), berarti kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, F&B lebih besar dari 70 persen dari yang diharapkan (42,00). Analisis statistik deskriptif yang dilakukan memberikan hasil seperti dalam Tabel 1.

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

39

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

Berdasarkan rekapitulasi hasil analisis deskriptif dari penilaian kinerja karyawan operasional (FO, HK, F&B) didapat : x = 41,9592 n = 245 S = 4,2104 Uji statistik yang digunakan adalah uji t dengan mensubtitusikan nilai µ0 = 70 % (42,00), maka didapat: x - µ0 t = S/√n 41,9592 - 42,00 t = 4,2104 / √245 - 0,0408 = = 0,269 - 0,1517

a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho diterima b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak Keputusan : Didapatkan nilai F hitung adalah 17,199 dengan probabilitas 0,000. Oleh karena probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak atau rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F & B memang berbeda secara nyata. 9. PENGUJIAN HIPOTESIS 3 Untuk mengetahui ada tidaknya perbedaan kinerja karyawan operasional menurut faktor yang dinilai diuji dengan uji ANOVA, yaitu sebagai berikut. Faktor 1 (Keandalan Kerja) Hipotesis : Ho : µ1 = µ2 = µ3 Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 Ho = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor keandalan kerja adalah tidak berbeda. Hi = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor keandalan kerja adalah berbeda. Pengambilan keputusan didasarkan pada nilai probabilitas : a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho diterima b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak Keputusan : Terlihat bahwa F hitung adalah 19,663 dengan probabilitas 0,000. Oleh karena probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak atau rata-rata kinerja karyawan operasional di bagian FO, HK, dan F & B tersebut pada faktor keandalan memang berbeda secara nyata. Faktor 2 (Perilaku Kerja) Hipotesis : Ho : µ1 = µ2 = µ3 Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 Ho = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor perilaku kerja adalah tidak berbeda
40

Kriteria yang dipakai dari daftar normal baku untuk uji satu sisi kanan dengan α = 0,05 yang memberikan t0,95 = 1, 645. Kriteria pengujian adalah terima Ho jika Thitung ≤ 1,645 dan tolak Ho jika t-hitung > 1,645. Hasil analisis t –test menunjukkan bahwa penelitian menghasilkan nilai t = -0,1517 yang jelas terletak dalam daerah penerimaan. Ini berarti dalam taraf nyata 0,05 hasil penelitian ini menyimpulkan bahwa kinerja karyawan paling tinggi baru mencapai 70 persen dari yang seharusnya atau yang diharapkan. 8. PENGUJIAN HIPOTESIS 2 Hipotesis 2 diuji dengan menggunakan analisis one way ANOVA (uji F). Hipotesis : Ho : µ1 = µ2 = µ3 Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 Ho = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B tidak berbeda Hi = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B berbeda. Pengambilan keputusan didasarkan pada nilai probabilitas :

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor perilaku kerja adalah berbeda. Pengambilan keputusan didasarkan pada nilai probabilitas : a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho diterima b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak Keputusan : Terlihat bahwa F hitung adalah 12,972 dengan probabilitas 0,000. Oleh karena probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak atau rata-rata kinerja karyawan operasional di bagian FO, HK, dan F & B tersebut pada faktor perilaku kerja memang berbeda secara nyata. Faktor 3 (Kebiasaan Kerja) Hipotesis : Ho : µ1 = µ2 = µ3 Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 Ho = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor kebiasaan kerja adalah tidak berbeda Hi = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor kebiasaan adalah berbeda. Pengambilan keputusan didasarkan pada nilai probabilitas : a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho diterima b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak Keputusan : Terlihat bahwa F hitung adalah 12,850 dengan probabilitas 0,000. Oleh karena probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak atau rata-rata kinerja karyawan operasional di bagian FO, HK, dan F & B pada faktor kebiasaan kerja memang berbeda secara nyata. Faktor 4 (Penampilan Kerja) Hipotesis : Ho : µ1 = µ2 = µ3 Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 Ho = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor penampilan kerja adalah tidak berbeda

Hi =

Hi = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor penampilan kerja adalah berbeda. Pengambilan keputusan didasarkan pada nilai probabilitas : a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho diterima b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak Keputusan : Terlihat bahwa F hitung adalah 8,310 dengan probabilitas 0,000. Oleh karena probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak atau rata-rata kinerja karyawan operasional di bagian FO, HK, dan F & B pada faktor penampilan kerja memang berbeda secara nyata. Faktor 5 (Kepemimpinan) Hipotesis : Ho : µ1 = µ2 = µ3 Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 Ho = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor kepemimpinan adalah tidak berbeda. Hi = rata-rata kinerja karyawan operasional pada bagian FO, HK, dan F&B untuk faktor kepemimpinan adalah berbeda. Pengambilan keputusan didasarkan pada nilai probabilitas : a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho diterima b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak Keputusan : Terlihat bahwa F hitung adalah 4,436 dengan probabilitas 0,000. Oleh karena probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak atau rata-rata kinerja karyawan operasional di bagian FO, HK, dan F & B pada faktor kepemimpinan memang berbeda secara nyata. 10. SIMPULAN Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan pada bab-bab sebelumnya, maka dapat disimpulkan sebagai berikut. (1) Kinerja karyawan pada bagian operasional secara keseluruhan (House Keeping, Food & Beverage, dan Front
41

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

Office) paling tinggi baru mencapai 70 persen (42,00) dari yang diharapkan. (2) Kinerja karyawan operasional pada bagian Front Office, House Keeping, dan Food and Beverage adalah berbeda nyata. (3) Kinerja karyawan operasional pada bagian Front Office, House Keeping, dan Food and Beverage menurut faktor-faktor yang dinilai memang berbeda nyata. (4) Program pelatihan dan pengembangan yang direncanakan atas dasar hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian yang bersifat teknikal diberikan pelatihan di tempat kerja (on the job training), sedangkan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian yang bersifat human dan konseptual diberikan di luar tempat kerja (off the job training). 11. SARAN-SARAN Berdasarkan hasil temuan penelitian ada beberapa saran yang diajukan, yaitu sebagai berikut. (1) Pelaksanaan penilaian kinerja yang selama ini diterapkan di Hotel Bali Hyatt dengan metode rating scale yang berorientasi ke masa depan memiliki beberapa kelemahan, antara lain sangat memungkinkan terjadinya bias dalam penilaian; kesulitan dalam membuat kriteria penilaian; kurangnya kemampuan penilai dalam mengharkat tiap-tiap faktor; dan adanya kecenderungan penilaian terlalu longgar. Untuk mengatasi kelemahankelemahan metode ini, bagi perusahaan yang menggunakan pendekatan yang berorientasi ke depan dengan mengutamakan pengembangan, maka metode yang lebih cocok adalah metode 360 derajat. Metode ini lebih fokus pada pengembangan daripada keputusan, tidak hanya membuat list hasil penilaian, tetapi juga mampu menginformasikan tingkat kemampuan dan tingkat keahlian appraisee. Oleh karena itu, performance appraisal system lebih menekankan

pengembangan, harus terbuka peluang bagi appraisee dan appraisor atau pimpinan secara face to face mendiskusikan semua hal yang bersangkutan dengan : a. Kekuatan dan kemampuan karyawan dan mengambil manfaat dari kekuatan itu. b. Penurunan kinerja dan saran untuk melakukan koreksi. c. Penetapan standar bagi kinerja yang akan datang berdasarkan kekuatan dan kelemahan itu. d. Pertukaran secara timbal balik apa yang diharapkan pimpinan dengan apa yang menjadi harapan karyawan. Bagi karyawan yang dinilai, informasi penilaian itu harus dijadikan dasar untuk melakukan perubahan, baik perubahan karena lemahnya keahlian dan kemampuan, maupun karena kekuatan yang dimiliki. (2) Hasil penilaian kinerja karyawan operasional menunjukkan 25 orang ada pada tingkat rata-rata, 115 orang berada di bawah rata-rata, dan 105 orang berada di atas rata-rata. Pelatihan dan pengembangan yang diberikan adalah seperti berikut. a. Kinerja di bawah rata-rata pengembangannya dilakukan melalui pelatihan yang berfokus pada kekurangan-kekurangan yang dimiliki oleh karyawan. Sifat pelatihan adalah keahlian yang bersifat teknikal melalui pelatihan di tempat kerja (on the job training). b. Kinerja pada tingkat rata-rata dan di atas rata-rata diperlukan program pengembangan tertentu agar aktualisasi dan motivasi kerja mereka tetap terjaga dan terhindar dari kemungkinan penurunan efektivitas individu (indivual effectiveness) dan efektivitas organisasi (organization effectiveness). Sifat pengembangan yang diberikan adalah pengembangan kemampuan melalui (a)
42

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

pendidikan formal, (b) assessment; (c) pengalaman jabatan, dan (d) hubungan interpersonal melalui pelatihan atau pengembangan di luar tempat tugas (off the job training). (3) Pimpinan (semua manajer) dituntut memiliki kemampuan yang baik untuk mengelola dan memahami dengan baik manajemen kinerja. Hal itu penting karena manajemen kinerja dapat membantu organisasi dalam memadukan tujuan organisasi dengan individu serta kelompok dalam mengkomunikasikan tujuan yang hendak diraih dan dalam memberikan penekanan pada nilai inti organisasi.

Luthans, Fred. 1995. Organizational Behavior. Seventh Edition.. USA : McGraw-Hill Inc. Manulang. 1994. Manajemen Personalia. Cetakan ke – 13. Jakarta : Penerbit Ghalia Indonesia. Michael Amstrong. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT Elex Media Komputindo . Newstrom, John W., Keith Davis. 1997. Organization Behavior. Tenth Edition. USA : McGraw-Hill Inc. Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright. 1997. Human Resource Management. Second Edition. USA : The McGraw Hill Companies Inc. Randall S. Schuler and Susan E. Jackson. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Keenam. Jakarta : Penerbit Erlangga. Robert L. Mathis and Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit PT Salemba Empat. Simamora, Henry. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Penerbit STIE YKPN. Singarimbun dan Effendi. 1997. Metode Penelitian Survey. Jakarta : LP3S. Sudjana. 1988. Metode Statistika. Edisi Keempat. Bandung : Tarsito. Sugiyono. 2000. Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kedua. Bandung : Penerbit PT Alfabeta. Syafarudin Alwi. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama. Yogyakarta : Penerbit BPFE. Surya Dharma. 2002. “Pengembangan SDM Berbasis Kompetensi”. Usahawan Indonesia No. XXXI Januari, 2002. Timpe, A. Dale, (Alih Bahasa, Sofyan Cikmat). 2000. Seri Manajemen Sumber Daya Manusia Kinerja. Cetakan Kelima. Jakarta : Penerbit PT Gramedia.

DAFTAR PUSTAKA Angela M. Thomas. 1997. Pelatihan untuk Pengembangan Karyawan. Yogyakarta : Penerbit Kanisius. Bacal Robert. 2001. Performance Managemen. Jakarta : Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.

Barry Cushway. 1996. The Fast Track MBA Series – Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Penerbit PT Elex Media Komputindo. Cooper, Donald R, Emory C. William (Alih Bahasa, Dra. Ellen Gunawan, M.M. dan Imam Nurmawan, S.E.). 1996. Metode Penelitian Bisnis. Jakarta : Penerbit Erlangga. Gary Diessler. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia – Human Resource Management Te. Jakarta : Penerbit PT Prenhallindo. Gouzali Saydam. 1996. Manajemen Sumber Daya manusia Suatu Pendekatan Mikro. Jakarta : Penerbit Djambatan. Handoko, T. Hani. 2002. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Cetakan ke – 14. Jakarta : Bumi Aksara.

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

43

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

Umar, Husein. 1998. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta : Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama. Walker James W. 1992. Human Resources Strategy. International Edition. USA: McGraw-Hill Inc. William P. Anthony, Pamela L. Pirrewe, Michael Kacmar. 1999. Human Resource Management. USA : Harcourt Brace & Company.

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

44

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003

ISSN1410-4628

LAMPIRAN

Tabel 1 Rekapitulasi Hasil Deskriptif Kinerja Karyawan Operasional (FO, HK, F&B) N Mean Std. Dev Std. Error Confidence L.Bound 42.5437 42.1771 39.6150 41.4293 U.Bound 45.1896 43.7563 41.0940 42.4890 Min 35.00 33.00 29.00 29.00 Max 56.00 53.00 51.00 56.00

FO 45 43.8667 4.4035 .6564 HK 90 42.9667 3.7699 .3974 F&B 110 40.4535 3.9132 .3731 Total 245 41.9595 4.2104 .2690 Sumber : data sekunder diolah Agustus 2002

ANOVA Sum of Squares 538.319 3787.273 4325.592 61.080 375.875 436.955 33.529 312.740 346.269 19.418 182.852 202.269 15.878 231.200 247.078 6.289 171.564 177.853

df 2 242 244 2 242 244 2 242 244 2 242 244 2 242 244 2 242 244

TOTAL

FAKTOR1

FAKTOR2

FAKTOR3

FAKTOR4

FAKTOR5

Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total Between Groups Within Groups Total

Mean Square 269.160 15.650 30.540 1.553 16.764 1.292 9.709 .756 7.939 .955 3.145 .709

F 17.199

Sig. .000

19.663

.000

12.972

.000

12.850

.000

8.310

.000

4.436

.013

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006

45

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->