TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003 ISSN1410-4628

KAJIAN TERHADAP KINERJA DAN PENGEMBANGAN

KARYAWAN OPERASIONAL HOTEL BALI HYATT

I Nyoman Sudharma
Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi, Universitas Udayana, Denpasar

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan mengukur kinerja karyawan

operasional secara keseluruhan (Front Office, House Keeping, dan Food & Beverage) untuk
mengetahui ada atau tidaknya perbedaan signifikan kinerja karyawan. Penelitian ini juga
bertujuan untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan signifikan kinerja karyawan
operasional pada departemen FO, HK, dan FB menurut faktor-faktor yang dinilai serta untuk
menentukan pola pengembangan karyawan berdasarkan hasil penilaian kinerja (Performance
Appraisal).
Objek penelitian ini adalah karyawan operasional (Rank File) Hotel Bali Hyatt, yang
berjumlah 245 karyawan secara purposive. Penelitian ini menggunakan metode statistik
deskriptif dengan teknik analisis uji-t dan one way ANOVA.. Dengan tingkat signifikan
yang diterapkan adalah 5 persen.
Berdasarkan hasil analisis terhadap Performance Appraisal yang terdiri atas 5 faktor
dan 12 variabel yang mampu menunjukkan bahwa kinerja karyawan pada bagian
operasional secara keseluruhan (Front Office, House Keeping, Food & Beverage) paling
tinggi baru mencapai 70 persen (42,00) dari yang diharapkan. Kinerja karyawan
operasional pada bagian Front Office, House Keeping, dan Food Beverage, dan kinerja
karyawan pada tiap-tiap bagian menurut faktor-faktor yang dinilai adalah memang
berbeda nyata.
Hasil penilaian kinerja karyawan operasional menunjukkan 25 orang ada pada
tingkat rata-rata, 115 orang berada di bawah rata-rata, dan 105 orang berada di atas
rata-rata. Berdasarkan hal ini rencana pelatihan dan pengembangan dapat ditentukan
sesuai dengan strategi dan kondisi perusahaan. Dari hasil penelitian ini Hotel Bali Hyatt
dalam mengelola SDM-nya harus mampu membedakan kontribusi tenaga kerja terhadap
perusahaan, memberikan penghargaan kepada karyawan yang berhak mendapatkan,
memupuk kekuatan dan mengurangi kelemahan penampilan kerja, serta menciptakan suatu
iklim komunikasi yang jelas antara atasan dengan bawahan dalam hubungan kerja untuk
mencapai tujuan dengan penekanan nilai inti organisasi.

Kata kunci : kinerja, pelatihan, pengembangan, performance appraisal

A STUDY TO THE PERFORMANCE AND DEVELOPMENT OF THE

OPERATIONAL STAFF BALI HYAT HOTEL

ABSTRACT

This research is aimed to recognize and measure the performance of operational

staff as a whole (Front Office, House Keeping, and Food & Beverage) to find out if
there is or no significant difference of staff performance. This research also intended to
recognize if there is or no significant difference of operational staffs performance at FO,
HK and FB department in accordance with the factors valued as well as to determined
BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006 34
TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003 ISSN1410-4628

pattern of staff development based on the result of Performance Appraisal.

The object of this research is operational staff (.Rank file) at Bali Hyatt Hotel,
with 245 employee. This research applied descriptive statistic method with t-test
analysis technique and one way ANOV A. With significant level of 5 percents.
Based on the result of the analysis to the Performance Appraisal which is consist
of 5 factors and 12 variable has the ability to show that performance of the operational
staff as a whole (Front office, House Keeping and Food Beverage), the highest value
just reached 70 percent (42,00) from the expected value. Performance of operational
staff at Front office, Housekeeping and Food & Beverage department and staff
performance in every department in accordance with the factors value is absolutely
difference.
The result of the performance appraisal of the operational staff shows that 25
persons are in the average level, 115 persons are under average and 105 persons are
above average. Based on this result the company planning of training and development
can be determined based on the strategy and condition of the company. In this case the
Bali Hyatt Hotel in managing its human resources should be able to distinguish labor
contribution to the company, give appreciation to right staff, enhance strong
performance and minimize weak performance and create clear communication between
top management and subordinate in job relation to achieve the goal by emphasizing on
the main value of the organization.

Key words: performance, training, development, performance appraisal

1. PENDAHULUAN karyawan merupakan kebutuhan yang tidak

Peran SDM dalam organisasi dapat dielakkan. Dengan demikian,
mempunyai arti yang sama dengan pelatihan dan pengembangan telah menjadi
pekerjaan itu sendiri. Keusangan bagian dari kebutuhan ini. Pelatihan dan
pengetahuan, keahlian, keterbatasan pengembangan merupakan bagian dari
informasi pada karyawan dapat human investment.
menurunkan kemampuannya dalam Hasil survei yang dilakukan oleh Grant
menjalankan tugas-tugasnya. Begitu pula Thornton (Swa, 2002) menunjukkan bahwa
dengan munculnya tantangan-tantangan nilai investasi untuk SDM di beberapa
baru yang dihadapi organisasi perusahaan cukup menjanjikan. Sebagai
menyebabkan karyawan sering kali contoh salah satu hotel terkemuka di
kehilangan kompetensi dan wawasan yang Jakarta telah mengalokasikan sejumlah US
cukup untuk menjawab tantangan tersebut. $ 70.000 hanya untuk memberikan
Perusahaan besar sekalipun tidak pelatihan kepada para manajernya agar
mampu bersaing hanya dengan menjadi lebih andal. Salah satu teknik
mengandalkan kebesaran dan skala bisnis untuk mengetahui kemampuan karyawan
yang dimiliki, tetapi harus responsif adalah dengan menggunakan alat
terhadap perubahan. Proses bisnis tidak lagi Performance Appraisal secara objektif.
dijalankan berdasarkan aturan dan hierarki, Dengan menganalisis Performance
tetapi dikendalikan oleh visi dan nilai. Itu Appraisal akan dapat diketahui kinerja
semua memerlukan kemampuan SDM yang karyawan untuk memenuhi tuntutan
dapat diandalkan, yang memiliki wawasan, pekerjaan pada masa yang datang sehingga
kreativitas, pengetahuan, dan visi yang perusahaan mampu bersaing dengan
sama dengan visi perusahaan. Setiap orang organisasi lain yang sejenis.
dalam organisasi harus mampu menjadi Menurut Randall (1999), Performance
leader. Oleh sebab itu, peningkatan terus- Appraisal mengacu pada sistem formal dan
menerus kemampuan dan keahlian terstruktur yang mengukur, menilai, dan
BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006 35
TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003
mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan
dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil,
termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya
adalah untuk mengetahui seberapa
produktifnya seorang karyawan dan apakah
ia mampu berkinerja sama atau lebih efektif
pada masa yang akan datang sehingga
karyawan, organisasi, dan masyarakat
semuanya memperoleh manfaat.
Dalam Performance Appraisal, terjadi
proses untuk mengenali, mengukur, dan
mengembangkan pelaksanaan pekerjaan
seorang karyawan. Sistem penilaian kinerja
yang baik hendaknya dapat mengukur
dengan tepat pelaksanaan pekerjaan
seorang karyawan. Di samping itu, juga
harus memiliki mekanisme untuk
menambah kekuatan yang bersangkutan,
mengenali kekurangan, dan dapat
memberikan umpan balik pada karyawan
sehingga mendorong mereka untuk
memperbaiki prestasi kerja yang lebih baik.
Demikian pula halnya pada Hotel Bali
Hyatt, dengan perkembangan teknologi
informasi mau tidak mau perusahaan harus
mengikutinya untuk tetap mampu bersaing
dengan pesaingnya. Perkembangan
teknologi informasi ini berdampak sangat
besar terhadap kinerja perusahaan.
Perusahaan membutuhkan tenaga kerja
yang terdidik karena sejumlah pekerjaan
menuntut tenaga kerja dengan pengetahuan
yang lebih tinggi.
Dari pengamatan terhadap hasil
penilaian kinerja yang dilakukan di Hotel
Bali Hyatt dapat dikatakan bahwa ada
kesenjangan kemampuan tenaga kerja
untuk dapat memberikan pelayanan yang
optimal kepada tamu-tamu yang menginap.
Pelaksanaan pelatihan dan pengembangan
hanya terfokus pada peningkatan
kemampuan dan peningkatan kinerja untuk
kepentingan jabatan saat ini dan kurang
memperhatikan peningkatan kemampuan,
baik individu maupun peningkatan kinerja
bagi kepentingan jangka panjang. Program
pelatihan yang dilaksanakan sering tidak
sesuai dengan kebutuhan seperti apa yang
ditunjukkan dari pengukuran kinerja.
Walaupun dalam mengevaluasi kinerja
karyawan telah dilakukan dengan baik,
hasil penilaian hanya merupakan
BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006
ISSN1410-4628
kelengkapan file karyawan di bagian
personalia.
Dengan mempertimbangkan kondisi-
kondisi tersebut peneliti memilih Hotel Bali
Hyatt sebagai tempat/objek penelitian.
Peneliti menganggap sangat tepat bila
penelitian tersebut dilakukan agar dapat
memberikan kontribusi yang terbaik bagi
pengembangan karyawan untuk masa-masa
mendatang.
2. TUJUAN PENELITIAN
1. Untuk mengetahui dan mengukur
kinerja karyawan pada bagian
operasional secara keseluruhan ( House
Keeping, Food & Beverage, dan Front
Office) di Hotel Bali Hyatt selama
tahun 2001.
2. Untuk mengetahui ada atau tidaknya
perbedaan signifikan kinerja karyawan
pada departemen House Keeping, Food
& Beverage, dan Front Office di Hotel
Bali Hyatt.
3. Untuk mengetahui ada atau tidaknya
perbedaan signifikan kinerja karyawan
pada tiap-tiap departemen menurut
faktor-faktor yang dinilai.
4. Untuk menentukan alternatif pola
pengembangan karyawan berdasarkan
hasil penilaian kinerja (Performance
Appraisal).
3. KAJIAN PUSTAKA
a. Penilaian Kinerja (Performance
Appraisal)
Penilaian kinerja (Performance
Appraisal) adalah proses yang
dilakukan organisasi-organisasi untuk
mengevaluasi atau menilai prestasi
kerja karyawan. Dalam penilaian
pelaksanaan pekerjaan terjadi proses
untuk mengenali, mengukur, dan
mengembangkan pelaksanaan
pekerjaan seorang karyawan di
lingkungan perusahaan. Sistem
pelaksanaan penilaian pekerjaan yang
baik hendaknya dapat mengukur
dengan tepat pelaksanaan pekerjaan
seorang karyawan. Di samping itu,
juga harus memiliki mekanisme untuk
dapat menambah kekuatan yang
bersangkutan, mengenali kekurangan,
dan dapat memberikan umpan balik
36
TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003 ISSN1410-4628

pada karyawan sehingga mendorong para karyawan dapat memperoleh atau

mereka untuk memperbaiki prestasi mempelajari sikap, kemampuan,
kerjanya. keahlian, pengetahuan, dan perilaku
b. Tujuan Penilaian Kinerja yang spesifik dan berkaitan dengan
(a) mengenali SDM yang perlu pekerjaan. Pelatihan biasanya terfokus
dibina pada penyediaan bagi para karyawan,
(b) menentukan kriteria tingkat keahlian-keahlian khusus atau
pemberian kompensasi membantu mereka mengoreksi
(c) memperbaiki kualitas pelaksanaan kelemahan-kelemahan dalam kinerja
pekerjaan mereka.
(d) mengenali SDM yang pantas Pengembangan mempunyai
untuk dikembangkan lebih lanjut lingkup yang lebih luas daripada
(e) bahan pembuatan SDM pada pelatihan. Pengembangan didasarkan
masa mendatang pada fakta bahwa seorang karyawan
(f) memperoleh umpan balik atas akan membutuhkan serangkaian
hasil prestasi karyawan pengetahuan, keahlian, dan
c. Pelatihan dan Pengembangan pengetahuan yang berkembang supaya
Pelatihan dan pengembangan bekerja dengan baik dalam suksesi
sering kali digunakan silih berganti. posisi yang ditemukan selama
Namun, kedua istilah tersebut tidak kariernya. Pengembangan lebih
sama pengertiannya. Menurut terfokus pada kebutuhan-kebutuhan
Simamora (1999) pelatihan (training) jangka panjang umum organisasi.
adalah proses sistematis pengubahan Hasilnya bersifat tidak langsung dan
perilaku para karyawan dalam suatu hanya dapat diukur dalam jangka
arah guna meningkatkan tujuan-tujuan panjang.
organisasional. Dalam pelatihan
diciptakan suatu lingkungan di mana

d. Perbedaan Antara Pelatihan dan Pengembangan

Variabel Pelatihan Pengembangan
Tujuan Peningkatan kemampuan bagi Peningkatan kemampuan individu bagi
kepentingan jabatan saat ini kepentingan jabatan yang akan datang

Sasaran Peningkatan kinerja jangka Peningkatan kinerja jangka panjang

pendek
Orientasi Kebutuhan jabatan sekarang Kebutuhan perubahan terencana atau tidak
terencana
Efek terhadap Keterkaitan terhadap karir relatif Keterkaitan terhadap karir relatif tinggi
karier rendah

Sumber : Syafarudin Alwi (2001)

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006 37

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003 ISSN1410-4628

e. Hubungan Performance Appraisal dengan Pelatihan dan Pengembangan

Kinerja Rendah Pelatihan

Performance Hasil Faktor

Appraisal Penilaian Lainnya

Kinerja Tinggi Pengembangan

Sumber : Syafarudin (2001)

Pengembangan karyawan pada masa
datang berdasarkan kinerja yang telah
ditunjukkannya, informasi yang diperoleh
dari performance appraisal berupa
kelemahan dan kekuatan individu dalam
melaksanakan tugas-tugas yang menjadi
tanggung jawabnya. Ketika kinerja individu
terlihat tidak sesuai dengan yang
diharapkan perlu dianalisis faktor-faktor
yang menyebabkannya. Sangat mungkin
kelemahan itu bukan pada faktor
kemampuan individu secara langsung,
melainkan kelemahan dalam desain jabatan,
sistem kerja, dan faktor lainnya, dalam hal
ini solusinya bukanlah pelatihan.
Apabila hasil analisis menunjukkan
bahwa penurunan kinerja individu
disebabkan oleh deficiency keahlian,
kemampuan, atau problem motivational,
maka program pelatihan yang baru bagi
individu tertentu merupakan solusi yang
paling tepat. Di sisi lain apabila kinerja
individu sama atau melebihi standar yang
telah ditetapkan, diperlukan program
pengembangan tertentu bagi individu yang
bersangkutan agar aktualisasi dan motivasi
mereka tetap terjaga dan terhindar dari
kemungkinan penurunan efektivitas
individu (individual effectiveness) dan
efektivitas organisasi (organizational
effectiveness).
4. HIPOTESIS PENELITIAN
1. Kinerja karyawan Hotel Bali Hyatt di
bagian operasional paling tinggi baru
mencapai 70 persen dari yang
diharapkan.
2. Ada perbedaan kinerja karyawan pada
departemen House keeping, Food and
Beverage, dan Front Office di Hotel
Bali Hyatt.
3. Ada perbedaan kinerja karyawan pada
tiap-tiap departemen menurut faktor
yang dinilai.

5. IDENTIFIKASI DAN DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL

No Faktor Variabel Definisi

1. Keandalan 1. Kemandirian Tingkat ketidaktergantungan karyawan dalam
bekerja sesuai dengan instruksi.
2. Kehadiran Tingkat kehadiran dan keterlambatan.
2. Perilaku Kerja 1. Sikap Tingkat kesopanan, kondisi hubungan dengan
tamu dan teman sekerja.
2. Adaptasi Kemampuan belajar dan beradaptasi.
3. Keselamatan dan Tingkat ketaatan dalam melaksanakan peraturan
kesehatan kerja keselamatan dan kesehatan kerja.

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006 38

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003 ISSN1410-4628

3. Kebiasaan 1. Penampilan Tingkat kerapian penampilan.

Kerja 2. Kuantitas Hasil pekerjaan yang dapat dicapai.
4. Penampilan 1. Kualitas kerja Tingkat pencapaian kualitas kerja sesuai dengan
Kerja standar dan harapan tamu.
2. Pengetahuan Tingkat pengetahuan tentang semua seluk-beluk
tentang kerja pekerjaan.
5. Kepemimpinan 1. Inisiatif Kemampuan berpikir membangun dan inisiatif
pengambilan melakukan tindakan.
keputusan
2. Potensi untuk maju Tingkat potensi untuk membimbing, memimpin,
dan memotivasi orang lain.
Sumber : data sekunder yang diolah (Agustus, 2002)

6. TEKNIK ANALISIS
a. Uji t (t – test)
Untuk menguji hipotesis satu, yaitu
diduga kinerja karyawan Hotel Bali
Hyatt di bagian operasional paling
tinggi baru mencapai 70 persen dari
yang diharapkan, maka digunakan t–
test satu sampel.
b. Uji ANOVA ( F – test )
Untuk menguji hipotesis kedua dan
ketiga, dalam penelitian ini digunakan
teknik analisis One Way ANOVA atau
uji F, yang merupakan perbandingan
antara dua sumber varian, yaitu varian
karena perlakuan dan varian karena
pengaruh acak (Cooper, 1996). Untuk
mempermudah pengolahan data, maka
digunakan bantuan program SPSS.
Asumsi yang digunakan pada
pengujian ANOVA adalah sebagai
berikut.
(a) Populasi-populasi yang akan
diuji berdistribusi normal.
(b) Varian dari populasi tersebut
sama.
(c) Sampel tidak saling
berhubungan satu dengan yang
lainnya.
7. PENGUJIAN HIPOTESIS 1
Dalam pengujian hipotesis 1
digunakan alat uji statistik, yaitu uji – t
untuk satu sampel (one sample t-test). Pada
prinsipnya uji – t ini ingin menguji apakah
suatu nilai tertentu (yang diberikan sebagai
pembanding) berbeda secara nyata atau
tidak dengan rata-rata sebuah sampel.
Kasus penilaian kinerja operasional di
Hotel Bali Hyatt terdiri atas satu sampel
yang dipakai dengan nilai hipotesis, yaitu
sebesar 70 persen (skor = 42) dari yang
seharusnya (skor = 60).
Pengujian :
Ho : µ ≤ 70 % (42,00), berarti karyawan
operasional pada bagian FO, HK,
F&B memiliki kinerja paling tinggi
baru mencapai 70 persen dari yang
diharapkan (skor total yang
diharapkan adalah 60).
Hi : µ > 70 % (42,00), berarti kinerja
karyawan operasional pada bagian
FO, HK, F&B lebih besar dari 70
persen dari yang diharapkan (42,00).
Analisis statistik deskriptif yang dilakukan
memberikan hasil seperti dalam Tabel 1.

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006 39

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003 ISSN1410-4628

Berdasarkan rekapitulasi hasil analisis a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho

deskriptif dari penilaian kinerja karyawan diterima
operasional (FO, HK, F&B) didapat : b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho
x = 41,9592 ditolak
n = 245 Keputusan :
S = 4,2104 Didapatkan nilai F hitung adalah
Uji statistik yang digunakan adalah uji t 17,199 dengan probabilitas 0,000.
dengan mensubtitusikan nilai µ0 = 70 % Oleh karena probabilitas < 0,05, maka
(42,00), maka didapat: Ho ditolak atau rata-rata kinerja
x - µ0 karyawan operasional pada bagian FO,
t = HK, dan F & B memang berbeda
S/√n secara nyata.

41,9592 - 42,00 9. PENGUJIAN HIPOTESIS 3

t = Untuk mengetahui ada tidaknya
4,2104 / √245 perbedaan kinerja karyawan operasional
menurut faktor yang dinilai diuji dengan uji
- 0,0408 ANOVA, yaitu sebagai berikut.
= Faktor 1 (Keandalan Kerja)
0,269 Hipotesis :
= - 0,1517 Ho : µ1 = µ2 = µ3
Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3
Kriteria yang dipakai dari daftar normal Ho = rata-rata kinerja karyawan
baku untuk uji satu sisi kanan dengan α = operasional pada bagian FO, HK,
0,05 yang memberikan t0,95 = 1, 645. dan F&B untuk faktor keandalan
Kriteria pengujian adalah terima Ho jika T- kerja adalah tidak berbeda.
hitung ≤ 1,645 dan tolak Ho jika t-hitung > Hi = rata-rata kinerja karyawan
1,645. operasional pada bagian FO, HK,
Hasil analisis t –test menunjukkan dan F&B untuk faktor keandalan
bahwa penelitian menghasilkan nilai t = kerja adalah berbeda.
-0,1517 yang jelas terletak dalam daerah Pengambilan keputusan didasarkan pada
penerimaan. Ini berarti dalam taraf nyata nilai probabilitas :
0,05 hasil penelitian ini menyimpulkan a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho
bahwa kinerja karyawan paling tinggi baru diterima
mencapai 70 persen dari yang seharusnya b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho
atau yang diharapkan. ditolak
Keputusan :
8. PENGUJIAN HIPOTESIS 2 Terlihat bahwa F hitung adalah 19,663
Hipotesis 2 diuji dengan menggunakan dengan probabilitas 0,000. Oleh karena
analisis one way ANOVA (uji F). probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak
Hipotesis : atau rata-rata kinerja karyawan
Ho : µ1 = µ2 = µ3 operasional di bagian FO, HK, dan F &
Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3 B tersebut pada faktor keandalan
Ho = rata-rata kinerja karyawan memang berbeda secara nyata.
operasional pada bagian FO, HK, Faktor 2 (Perilaku Kerja)
dan F&B tidak berbeda Hipotesis :
Hi = rata-rata kinerja karyawan Ho : µ1 = µ2 = µ3
operasional pada bagian FO, HK, Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3
dan F&B berbeda. Ho = rata-rata kinerja karyawan
Pengambilan keputusan didasarkan pada operasional pada bagian FO, HK,
nilai probabilitas : dan F&B untuk faktor perilaku
kerja adalah tidak berbeda

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006 40

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003
Hi = rata-rata kinerja karyawan
operasional pada bagian FO, HK,
dan F&B untuk faktor perilaku
kerja adalah berbeda.
Pengambilan keputusan didasarkan pada
nilai probabilitas :
a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho
diterima
b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho
ditolak
Keputusan :
Terlihat bahwa F hitung adalah 12,972
dengan probabilitas 0,000. Oleh karena
probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak
atau rata-rata kinerja karyawan
operasional di bagian FO, HK, dan F &
B tersebut pada faktor perilaku kerja
memang berbeda secara nyata.
Faktor 3 (Kebiasaan Kerja)
Hipotesis :
Ho : µ1 = µ2 = µ3
Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3
Ho = rata-rata kinerja karyawan
operasional pada bagian FO, HK,
dan F&B untuk faktor kebiasaan
kerja adalah tidak berbeda
Hi = rata-rata kinerja karyawan
operasional pada bagian FO, HK,
dan F&B untuk faktor kebiasaan
adalah berbeda.
Pengambilan keputusan didasarkan pada
nilai probabilitas :
a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho
diterima
b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho
ditolak
Keputusan :
Terlihat bahwa F hitung adalah 12,850
dengan probabilitas 0,000. Oleh karena
probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak
atau rata-rata kinerja karyawan
operasional di bagian FO, HK, dan F &
B pada faktor kebiasaan kerja memang
berbeda secara nyata.
Faktor 4 (Penampilan Kerja)
Hipotesis :
Ho : µ1 = µ2 = µ3
Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3
Ho = rata-rata kinerja karyawan
operasional pada bagian FO, HK, dan
F&B untuk faktor penampilan kerja
adalah tidak berbeda
BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006
ISSN1410-4628
Hi = rata-rata kinerja karyawan
operasional pada bagian FO, HK, dan
F&B untuk faktor penampilan kerja
adalah berbeda.
Pengambilan keputusan didasarkan pada
nilai probabilitas :
a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho
diterima
b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho
ditolak
Keputusan :
Terlihat bahwa F hitung adalah 8,310
dengan probabilitas 0,000. Oleh karena
probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak
atau rata-rata kinerja karyawan
operasional di bagian FO, HK, dan F &
B pada faktor penampilan kerja
memang berbeda secara nyata.
Faktor 5 (Kepemimpinan)
Hipotesis :
Ho : µ1 = µ2 = µ3
Hi : µ1 ≠ µ2 ≠ µ3
Ho = rata-rata kinerja karyawan
operasional pada bagian FO, HK, dan
F&B untuk faktor kepemimpinan
adalah tidak berbeda.
Hi = rata-rata kinerja karyawan
operasional pada bagian FO, HK, dan
F&B untuk faktor kepemimpinan
adalah berbeda.
Pengambilan keputusan didasarkan pada
nilai probabilitas :
a. jika probabilitas ≥ 0,05, maka Ho
diterima
b. jika probabilitas < 0,05, maka Ho
ditolak
Keputusan :
Terlihat bahwa F hitung adalah 4,436
dengan probabilitas 0,000. Oleh karena
probabilitas < 0,05, maka Ho ditolak
atau rata-rata kinerja karyawan
operasional di bagian FO, HK, dan F &
B pada faktor kepemimpinan memang
berbeda secara nyata.
10. SIMPULAN
Berdasarkan hasil analisis dan
pembahasan pada bab-bab sebelumnya,
maka dapat disimpulkan sebagai berikut.
(1) Kinerja karyawan pada bagian
operasional secara keseluruhan (House
Keeping, Food & Beverage, dan Front
41
TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003
Office) paling tinggi baru mencapai 70
persen (42,00) dari yang diharapkan.
(2) Kinerja karyawan operasional pada
bagian Front Office, House Keeping,
dan Food and Beverage adalah
berbeda nyata.
(3) Kinerja karyawan operasional pada
bagian Front Office, House Keeping,
dan Food and Beverage menurut
faktor-faktor yang dinilai memang
berbeda nyata.
(4) Program pelatihan dan pengembangan
yang direncanakan atas dasar hasil
penilaian kinerja untuk meningkatkan
kemampuan dan keahlian yang bersifat
teknikal diberikan pelatihan di tempat
kerja (on the job training), sedangkan
untuk meningkatkan kemampuan dan
keahlian yang bersifat human dan
konseptual diberikan di luar tempat
kerja (off the job training).
11. SARAN-SARAN
Berdasarkan hasil temuan penelitian
ada beberapa saran yang diajukan, yaitu
sebagai berikut.
(1) Pelaksanaan penilaian kinerja yang
selama ini diterapkan di Hotel Bali
Hyatt dengan metode rating scale yang
berorientasi ke masa depan memiliki
beberapa kelemahan, antara lain sangat
memungkinkan terjadinya bias dalam
penilaian; kesulitan dalam membuat
kriteria penilaian; kurangnya
kemampuan penilai dalam mengharkat
tiap-tiap faktor; dan adanya
kecenderungan penilaian terlalu
longgar.
Untuk mengatasi kelemahan-
kelemahan metode ini, bagi
perusahaan yang menggunakan
pendekatan yang berorientasi ke depan
dengan mengutamakan
pengembangan, maka metode yang
lebih cocok adalah metode 360 derajat.
Metode ini lebih fokus pada
pengembangan daripada keputusan,
tidak hanya membuat list hasil
penilaian, tetapi juga mampu
menginformasikan tingkat kemampuan
dan tingkat keahlian appraisee. Oleh
karena itu, performance appraisal
system lebih menekankan
BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006
ISSN1410-4628
pengembangan, harus terbuka peluang
bagi appraisee dan appraisor atau
pimpinan secara face to face
mendiskusikan semua hal yang
bersangkutan dengan :
a. Kekuatan dan kemampuan
karyawan dan mengambil manfaat
dari kekuatan itu.
b. Penurunan kinerja dan saran
untuk melakukan koreksi.
c. Penetapan standar bagi kinerja
yang akan datang berdasarkan
kekuatan dan kelemahan itu.
d. Pertukaran secara timbal balik apa
yang diharapkan pimpinan dengan
apa yang menjadi harapan
karyawan.
Bagi karyawan yang dinilai,
informasi penilaian itu harus
dijadikan dasar untuk melakukan
perubahan, baik perubahan karena
lemahnya keahlian dan
kemampuan, maupun karena
kekuatan yang dimiliki.
(2) Hasil penilaian kinerja karyawan
operasional menunjukkan 25 orang ada
pada tingkat rata-rata, 115 orang
berada di bawah rata-rata, dan 105
orang berada di atas rata-rata.
Pelatihan dan pengembangan yang
diberikan adalah seperti berikut.
a. Kinerja di bawah rata-rata
pengembangannya dilakukan
melalui pelatihan yang berfokus
pada kekurangan-kekurangan
yang dimiliki oleh karyawan.
Sifat pelatihan adalah keahlian
yang bersifat teknikal melalui
pelatihan di tempat kerja (on the
job training).
b. Kinerja pada tingkat rata-rata dan
di atas rata-rata diperlukan
program pengembangan tertentu
agar aktualisasi dan motivasi
kerja mereka tetap terjaga dan
terhindar dari kemungkinan
penurunan efektivitas individu
(indivual effectiveness) dan
efektivitas organisasi
(organization effectiveness). Sifat
pengembangan yang diberikan
adalah pengembangan
kemampuan melalui (a)
42
TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003
pendidikan formal, (b)
assessment; (c) pengalaman
jabatan, dan (d) hubungan
interpersonal melalui pelatihan
atau pengembangan di luar tempat
tugas (off the job training).
(3) Pimpinan (semua manajer) dituntut
memiliki kemampuan yang baik untuk
mengelola dan memahami dengan baik
manajemen kinerja. Hal itu penting
karena manajemen kinerja dapat
membantu organisasi dalam
memadukan tujuan organisasi dengan
individu serta kelompok dalam
mengkomunikasikan tujuan yang
hendak diraih dan dalam memberikan
penekanan pada nilai inti organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Angela M. Thomas. 1997. Pelatihan untuk
Pengembangan Karyawan.
Yogyakarta : Penerbit Kanisius.
Bacal Robert. 2001. Performance
Managemen. Jakarta : Penerbit PT
Gramedia Pustaka Utama.
Barry Cushway. 1996. The Fast Track MBA
Series – Manajemen Sumber Daya
Manusia. Jakarta : Penerbit PT Elex
Media Komputindo.
Cooper, Donald R, Emory C. William (Alih
Bahasa, Dra. Ellen Gunawan, M.M.
dan Imam Nurmawan, S.E.). 1996.
Metode Penelitian Bisnis. Jakarta :
Penerbit Erlangga.
Gary Diessler. 1998. Manajemen Sumber
Daya Manusia – Human Resource
Management Te. Jakarta : Penerbit
PT Prenhallindo.
Gouzali Saydam. 1996. Manajemen Sumber
Daya manusia Suatu Pendekatan
Mikro. Jakarta : Penerbit Djambatan.
Handoko, T. Hani. 2002. Manajemen
Personalia dan Sumber Daya
Manusia. Cetakan ke – 14. Jakarta :
Bumi Aksara.
BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006
ISSN1410-4628
Luthans, Fred. 1995. Organizational
Behavior. Seventh Edition.. USA :
McGraw-Hill Inc.
Manulang. 1994. Manajemen Personalia.
Cetakan ke – 13. Jakarta : Penerbit
Ghalia Indonesia.
Michael Amstrong. 1990. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT
Elex Media Komputindo .
Newstrom, John W., Keith Davis. 1997.
Organization Behavior. Tenth
Edition. USA : McGraw-Hill Inc.
Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright. 1997.
Human Resource Management.
Second Edition. USA : The McGraw
Hill Companies Inc.
Randall S. Schuler and Susan E. Jackson.
1997. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Edisi Keenam. Jakarta :
Penerbit Erlangga.
Robert L. Mathis and Jackson. 2002.
Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Penerbit PT Salemba Empat.
Simamora, Henry. 2000. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :
Penerbit STIE YKPN.
Singarimbun dan Effendi. 1997. Metode
Penelitian Survey. Jakarta : LP3S.
Sudjana. 1988. Metode Statistika. Edisi
Keempat. Bandung : Tarsito.
Sugiyono. 2000. Metode Penelitian Bisnis.
Cetakan Kedua. Bandung : Penerbit
PT Alfabeta.
Syafarudin Alwi. 2001. Manajemen Sumber
Daya Manusia. Edisi Pertama.
Yogyakarta : Penerbit BPFE.
Surya Dharma. 2002. “Pengembangan
SDM Berbasis Kompetensi”.
Usahawan Indonesia No. XXXI
Januari, 2002.
Timpe, A. Dale, (Alih Bahasa, Sofyan
Cikmat). 2000. Seri Manajemen
Sumber Daya Manusia Kinerja.
Cetakan Kelima. Jakarta : Penerbit
PT Gramedia.
43
TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003 ISSN1410-4628

Umar, Husein. 1998. Riset Sumber Daya

Manusia. Jakarta : Penerbit PT
Gramedia Pustaka Utama.
Walker James W. 1992. Human Resources
Strategy. International Edition. USA:
McGraw-Hill Inc.
William P. Anthony, Pamela L. Pirrewe,
Michael Kacmar. 1999. Human
Resource Management. USA :
Harcourt Brace & Company.

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006 44

TERAKREDITASI NOMOR: 34/DIKTI/Kep/2003 ISSN1410-4628

LAMPIRAN

Tabel 1
Rekapitulasi Hasil Deskriptif Kinerja Karyawan Operasional (FO, HK, F&B)

N Mean Std. Std. Confidence Min Max

Dev Error L.Bound U.Bound
FO 45 43.8667 4.4035 .6564 42.5437 45.1896 35.00 56.00
HK 90 42.9667 3.7699 .3974 42.1771 43.7563 33.00 53.00
F&B 110 40.4535 3.9132 .3731 39.6150 41.0940 29.00 51.00
Total 245 41.9595 4.2104 .2690 41.4293 42.4890 29.00 56.00
Sumber : data sekunder diolah Agustus 2002

ANOVA

Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
TOTAL Between Groups 538.319 2 269.160 17.199 .000
Within Groups 3787.273 242 15.650
Total 4325.592 244
FAKTOR1 Between Groups 61.080 2 30.540 19.663 .000
Within Groups 375.875 242 1.553
Total 436.955 244
FAKTOR2 Between Groups 33.529 2 16.764 12.972 .000
Within Groups 312.740 242 1.292
Total 346.269 244
FAKTOR3 Between Groups 19.418 2 9.709 12.850 .000
Within Groups 182.852 242 .756
Total 202.269 244
FAKTOR4 Between Groups 15.878 2 7.939 8.310 .000
Within Groups 231.200 242 .955
Total 247.078 244
FAKTOR5 Between Groups 6.289 2 3.145 4.436 .013
Within Groups 171.564 242 .709
Total 177.853 244

BULETIN STUDI EKONOMI Volume 11 Nomor 1 Tahun 2006 45