P. 1
Perilaku Individu

Perilaku Individu

|Views: 5,745|Likes:
Published by famino

More info:

Published by: famino on Nov 14, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/15/2015

pdf

text

original

Konflik dapat merupakan masalah yang serius dalam setiap organisasi.
Konflik itu mungkin tidak menimbulkan kematian suatu firma – seperti terjadi pada
Shea & Guold – tetapi pasti merugikan kinerja suatu organisasi maupun mendorong
kerugian bagi banyak karyawan yang baik. Tetapi, semua konflik tidaklah buruk.
Konflik mempunyai sisi sisi positif maupun negative.

Definisi Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang mulai bila satu pihak
lain telah mempengaruhi secara negative, atau akan segera mempengaruhi secara
negative, sesuatu yang diperhatikan pihak pertama.
Definisi ini sengaja dibuat luas. Definisi itu memberikan bahwa titik dalam
setiap kegiatan yang terus berlangsung bila suatu interaksi berpindah menjadi suatu
konflik antar pihak. Definisi itu mencakup rentang yang luas dari konflik yang
dialami orang dalam organisasi ketidak cocokan tujuan, perbedaan dalam penafsiran
fakta, ketidak sepakatan yang didasarkan pada penghargaan perilaku, dan
semacamnya. Akhirnya, definisi kita cukup luwes untuk meliputi semua tentang
tingkat konflik, dari tindakan yang terbuka dan penuh kekeasan sampaui keragam-
ragam halus dari ketidaksepakatan.

Transisi dalam Pikiran Konflik

Telah terjadi konflik mengenai pandangan peran konflik dalam kelompok dan
organisasi. Berikut beberapa pandangan itu :
1. Pandangan Tradisional
Pendekatan dini terhadap konflik mengandaikan bahwa semua konflik itu
buruk. Konflik dipandang secara negative, dan disinonimkan dengan istilah seperti
kekerasan (violence), destruksi, dan ketidakrasionalan demi memperkuat konotasi
negative. Konflik, menurut definisi, adalah merugikan dan harus dihindari.
Pandangn tradisional itu konsisten dengan sikap-sikap yang dominant mengenai
perilaku kelompok dalam dasawarsa 1930-an dan 1940-an. Konflik dilihat sebagai
suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurangnya keterbukaan dan
kepercayaan antara orang-orang, dan kegagalan para manager untuk tanggap terhadap
kebutuhan dan aspirasi para karyawan.
Pandangan bahwa semua konflik buruk tentu mengemukakan suatu pendekatan
sederhana terhadap pandangan pada perilaku orang yang menciptakan konflik. Karena
semua konflik harus dihindari kita sekedar perlu mengarahkan perhatian kita pada
konflik dan mengoreksi salah fungsi ini untuk memperbaiki kinerja kelompok yang
tinggi, banyak dari kita masih mengevaluasi situasi konflik dengan menggunakan
standar usang ini. Demikina pula banyak dewan direksi.

33

2. Pandangan Hubungan Manusia
Posisi hubungan manusia berargumen bahwa konflik merupakan peristiwa
yang wajar dalam semua kelompok dan organisasi. Karena konflik itu tidak
terelakkan, aliran hubungan manusia membela penerimaan baik konflik mereka
merasionalkan eksistensinya : konflik tidak dapat disingkirkan dan bahkan adakalanya
konflik dapat bermanfaat pada kinerja kelompok. Pandangan hubungan-manusia itu
mendominasi teori konflik dari akhir dasawarsa 1940-an sampai 1970-an

3. Pandangan Interaksionis
Sementara pendekatan hubungan manusia menerima baik konflik, pendekatan
interaksionis mendorong konflik atas dasar bahwa kelompok yang kooperatif, tenag,
damai, dan serasi cenderung menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap
kebutuhan akan perubahan dan inovasi. Oleh karena itu, sumbangan utama dari
pendekatan interaksionis mendorong pemimpin kelompok untuk mempertahankan
suatu tingkat minimum kelanjutan dari konflik cukup untuk membuat kelompok itu
hidup, kritis diri dan kreatif.

Dengan adanya pandangan interaksionis menjadi jelas bahwa untuk
mengatakan konflik itu seluruhnya baik atau buruk tidaklah tepat dan naïf. Apakah
suatu konflik itu baik atau buruk tergantung pada tipe konflik. Secara khusus perlu
untuk memperbedakan antara konflik fungsional dan disfungsional.

Konflik Fungsional lawan Disfungsional

Pandangan interaksionis tidak berpendapat bahwa semua konflik itu baik.
Lebih tepat, beberapa konflik mendukung tujuan kelompok dan memperbaiki
kinerjanya : inilah ragam konflik, yang konstruktif fungsional. Di samping itu, ada
konflik yang merintangi kinerja kelompok : inilah ragam konflik yang disfungsional
atau destruktif. Konflik diantara mitra pada firma hokum Shea & Gould jelas berada
dalam kategori disfungsional.

Kriterium yang memperbedakan konflik fungsional dari disfungsional adalah
kinerja kelompok. Karena kelompok-kelompok itu eksis untuk mencapai suatu tujuan
atau lebih, maka dampak konflik pada kelompok itu, dan bukannya pada setiap
anggota individual. Yang menentukan kefungsionalan. Tentu saja, dampak dari
konflik pada individu dan dampak pada kelompok jarang bersifat saling mengucilkan,
jadi cara individu mempersepsikan suatu konflik dapat mempunyai suatu pengaruh
yang penting pada efeknya terhadap kelompok itu. Jadi apakah seorang anggota
kelompok individu merasakan konflik tertentu sebagai secara pribadi mengganggu
atau positive relevan.

Proses Konflik :

1.

Oposisi atau Ketidakcocokan Potensial
Langkah pertama proses konflik adalah adanya kondisi yang menciptakan
kesempatan untuk munculnya konflik. Sederhananya, kondisi ini telah

34

dimampatkan ke dalam tiga kategori umum : komunikasi, struktur, dan
variable pribadi
2.Kognisi dan Personalisasi
Jika kondisi pada tahap I mempengaruhi secara negative sesuatu yang perlu
diperhatikan oleh satu pihak, maka potensi untuk oposisi atau ketidakcocokan
menjadi teraktualkan dalam taha kedua. Kondisi anteseden hanya dapat
mendorong ke konflik bila satu pihak lebih dipengaruhi oleh dan sadar akan
adanya konflik itu.
Hendaknya diingat dua pokok. Pertama, Tahap II penting karena disitulah isu-
isu konflik cenderung didefinisikan. Inilah tempat dalam proses dimana pihak-
pihak memutuskan mengenai apakah konflik itu. Dan pada gilirannya
“pembuatan pengertian” ini penting karena cara suatu konflik didefinisikan
menempuh suatu jalan panjang menuju penetapan jenis hasil yang
menyelesaikannya.
3.Maksud
Intensi / maksud berada diantara persepsi serta emosi orang dan perilaku
terang-terangan mereka. Maksud merupak keputusan untuk bertindak dalam
suatu cara tertentu.
4.Perilaku
Disinilah konflik tampak nyata. Tahap perilaku mencakup pernyataan,
tindakan dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik.
Perilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan berupaya untuk
melaksanakan maksud-maksud tiap pihak. Tetapi perilaku-perilaku ini
mempunyai suatu kualitas rangsangan yang terpisah dari maksud-maksud.
Sebagai hasil salah satu perhitungan atau tindakan yang tidak terampil,
kadangkala perilaku terang-terangan menyimpang dari maksud-maksud yang
orisinil.
5.Hasil
Jadilah aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan
konsekuensi. Sperti LIHAT GAMBAR….. EUWEUH
PAN?,.,JIEUNSORANGAN NYA.. =)

Hasil Fungsional : Konflik bersifat konstruktif bila konflik itu memperbaiki
kualitas keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong perhatian dan
keingintahuan dikalangan anggota kelompok menyediakan medium yang melaluinya
masalah-masalah dapat disampaikan dan ketegangan diredakan, dan memupuk suatu
lingkungan evaluasi diri dan perubahan.
Hasil Disfungsional : Konsekuensi destruktif dari konflik pada kinerja
kelompok atau organisasi umumnya dikenal baik. Ringkasan yang masuk akal
mungkin menyatakan bahwa : oposisi yang tidak yterkendali membiarkan
ketidakpuasan, yang bertindak menguraikan ikatana bersama, dan akhirnya
mendorong kepenghancuran kelompok itu. Ekstrimnya, konflik dapat menghentikan
berfungsinya kelompok dan secara potensial mengancam kelangsungan hidup
kelompok itu.

35

Perundingan

Kita mendefinisikan perundingan sebagai suatu proses dalam mana dua pihak
atau lebih bertukar barang atau jasa dan berupaya menyepakati nilai (rate) tukar
barang dan jasa tersebut. Perhatikan bahwa kita mempergunakan istilah perundingan
dan tawar menawar / bargaining / secara bergantian.
Dalam bagian ini, kontraskan dua strategi tawar menwar, kita berikan suatu
model proses negoissasi, pertimbangkan bias yang merintangi perundingan yang
efektif, memastikan peran dari cirri kepribadian pada kegiatan tawar menawar,
meninjau perbedaan budaya dalam perundingan, dan sepintas melihat perundingan
pihak tiga.

Strategi Tawar-menawar

Ada dua pendekatan umum terhadap perundingan : tawar-menawar
distributive
dan tawar-menawar integrative. Akan dijelaskan oleh table berikut

Ciri tawar-menawar

Tawar menawar distributif

Tawar menawar Integratif

Sumber Daya tersediaJumlah tetap sumber daya
untuk dibagi

Jumlah variable sumber
daya untuk dibagi

Motivasi primer

Saya menang , Anda Kalah

Saya menang, Anda
menang

Kepentingan Primer

Saling berlawanan

Saling cocok atau sama dan
sebangun

Fokus Hubungan

Jangka pendek

Jangka panjang

Dari segi perilaku intaorganisasi, dengan semua hal yang sama, tawar
menawar integrative lebih disukai daripada tawar menawar distributive. Mengapa?
Karena yang pertama membina hubungan jangka panjang dan mempermudah
kerjasama di masa depan. Tawar menawar integrative mengikat para perunding dan
memungkinkan masing-masing untuk meninggalkan meja perundingan dengan
perasaaan mendapat kemenangan.

Hubungan Antarkelompok

Inilah jembatan terkoordinasi yang menautkan dua kelompok organisasional
yang jelas terbedakannya. Seperti kita tujukan, efisiensi dan kualitas hubungan ini
dapat mempunyai pengaruh yang mencolok pada kinerja salah satu atau kedua
kelompok dan kepuasan anggota mereka.

Faktor yang Mempengaruhi Hubungan Antarkelompok

Kinerja antar kelompok yang sukses merupakan sebuah fungsi dari sejumlah
factor. Konsep paying yang mengesampingkan factor-faktor ini adalah koordinasi.
Tiap factor berikut ini dapat mempengaruhi upaya koordinasi.

36

1. Kesalingtergantungan

Tiga tipe kesalingtergantungan yang paling dikenal adalah kesalingtergantungan
yang tersatukan, yang berurutan, dan yang timbal-balik. Masing-masing menuntut
deraja interaksikelompok yang makin meningkat. Bila dua kelompok berjalan
dalam ketidaktergantungan relative tapi keluaran gabungan mereka menyokong
tujuan keseluruhan organisasi, ada kesalingtergantungan tersatukan/pooled
interdependence.

Bentuk yang paling rumit dari kesalingtergantungan adalah timbal balik(resiprok)
Dalam hal ini, kelompok-kelompok bertukaran masukan dan keluaran. Derajat
tinggi ketergantungan ini diwujudkan dalam interaksi yang lebih besar sdan
tuntutan keoordinasi yang ditingkatkan.
Ketidakpastian tugas. Kunci menuju ketidakpastian tugas adalah bahwa tugas
tidak rutin menuntu pemrosesan informasi yang agak lebih banyak. Tugas dengan
ketidakpastian yang rendah cenderung dibekukan. Lebih jauh kelompok-
kelompok melakukan tugas terbakukan tidak harus banyak berinteraksi dengan
kelompok lain. Selanjutnya hal ini mendorong ke suatu kenutuhan akan informasi
yang lebih banyak dan lebih baik.

2. Waktu dan Orientasi Tujuan

Riset menunjukkan bahwa persepsi suatu kelompok kerja mengenai apa yang
penting dapat berbeda berdasarkan kerangka waktu yang mengatur kerja mereka
dan orientasi tujuan. Ini dapat menyulitkan kelompok-kelompok dengan persepsi
berlainan untuk bekerjasama.
Mengapa kelompok kerja bisa mempunyai waktu dan orientasi tujuan yang
berlainan? Secara histories manajemen puncak membagi kerja dengan memberi
tugas-tugas yang lazim pada kelompok-kelompok fungsional yang biasa dan
menugasi kelompok-kelompok ini dengan tujuan yang spesifik. Kemudian orang
dipekerjakan dengan latar belakang dan keterampilan yang sesuai untuk
menyelesaikan tugas-tugas dan membantu kelompok mencapai tujuannya.
Diferensiasi tugas dan hal mempekerjakan spesialisai lebih mempermudah
pengkoordinasian kegiatan intra kelompok. Tetapi sebenarnya juga mempersulit
manajemen puncak untuk mengkoordinasikan interaksi antar-kelompok-
kelompok.

Metode untuk Mengelola Hubungan Antarkelompok

-

Aturan dan Prosedur

Metode yang paling sederhana dan biayanya paling rendah untuk mengelola
hubungan antar kelompok adalah menetapkan sebelumnya seperangkat aturan
dan prosedur yang diformalkan yang akan menentukan bagaimana anggota
kelompok akan berinteraksi satu sama lain.
-

Hirarki

Jika aturan dan prosedur tidak memadai, penggunaan hirarki organisasi
menjadi metode primer untuk mengelola hubungan antar kelompok. Artinya
bahwa koordinasi dicapai dengan merujukkan masalah-masalah ke atasan
bersama yang lebih tinggi dalam organisasi itu.

37

- Perencanaan

Langkah naik berikutnya dalam continuum itu adalah perencanaan untuk
mempermudah koordinasi. Jika tiap kelompok kerja mempunyai tujuan
spesifik yang menjadi tanggung jawabnya, maka tiap kelompok tahu apa yang
harus dilakukan. Tugas antar kelompok yang menciptakan masalah
dipecahakan dalam bentuk tujuan-tujuan dan sumbangan dari tiap kelompok.
- Peran Penghubung
Peran penghubung (liason) merupakan peran yang dirancang khusus untuk
memudahkan komunikasi antara dua satuan kerja yang saling bergantung.

- Satuan Tugas

Satuan tugas (task force) merupakan suatu kelompok sementara yang terdiri
dari wakil-wakil dari sejumlah departemen. Satuan tugas dibentuk hanya
selama dibutuhkan untuk memecahkan masalah tertentu. Setelah suatu
pemecahan dicapai, peserta satuan tugas itu kembali ke tugas biasa mereka.
Satuan tugas merupakan piranti yang baik sekali untuk mengkoordinasi
kegiatan bila jumlah kelompok yang berinteraksi lebih dari dua atau tiga.

- Tim

Dengan makin menjadi rumitnya tugas-tugas, masalah tambahan muncul
selama kegiatan pelaksanaan. Peranti-peranti koordinasi sebelumnya tidak lagi
memadi. Jika penundaan keputusan menjadi lama, garis-garis komunikasi
menjadi terulur, dan manajer puncak terpaksa menghabiskan lebih banyak
waktu pada operasi sehari-hari, maka respon yang berikutnya adalah
penggunaan tim-tim yang permanent. Lazimnya tim-tim ini dibentuk sekitar
masalah-masalah yang sering muncul dengan anggota tim mempertahankan
tanggung jawab baik kepada departemen fungsional primer mereka maupun
kepada tim itu. Bila tim itu telah menyelesaikan tugasnya, tiap anggota
kembali penuh waktu ke tugas fungsional mereka.
- Departemen Pemadu
Bila hubungan antar kelompok menjadi terlalu rumit untuk dikoordinasikan
lewat perncanaan, satuan tugas, tim, dan semacamnya. Organisasi dapat
menciptakan departemen pemadu (integrating). Departemen permanent
dengan anggota yang secara formal diberi tugas integrasi antara dua kelompok
atau lebih. Meskipun permanent dan mahal pemeliharaanya, mereka
cenderung digunakan bila suatu organisasi mempunyai sejumlah kelompok
dengan tujuan-tujuan yang mungkin berkonflik, masalah-masalh tidak rutin,
dan keputusan antar kelompok yang mempunyai dampak yang mencolok pada
operasi total organisasi itu. Departemen pemadu ini juga merupakan peranti
yang baik sekali untuk mengelola konflik antar kelompok bagi organisasi yang
menghadapi pengurangan jangka-panjang. Penggunaan departemen pemadu
dalam berbagai kasus merupakan cara efektif untuk mengelola hubungan antar
kelompok.

38

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->