P. 1
Tugas. i Kepemimpinan Karismatik

Tugas. i Kepemimpinan Karismatik

|Views: 6,169|Likes:
Published by Muh. Talib

More info:

Published by: Muh. Talib on Dec 03, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/27/2013

pdf

text

original

Tugas : Makalah . I Mata Kuliah : Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi Dosen Pembina : 1. Prof. Dr. AR. Paembonan 2. Dr. H. Ismail Tola, M.

Pd

KEPEMIMPINAN KARISMATIK

M. TALIB, S.Pd
No. Pokok. 08503032

Kekhususan Manajemen Pendidikan Program Pasca Sarjana Universitas Negeri Makassar 2009

1

KEPEMIMPINAN KARISMATIK
Pemimpin Karismatik
Karismatik dalam bahasa Yunani berarti ”karunia diinspirasi ilahi”, seperti kemampuan untuk melakukan mukjizat atau memprediksi peristiwa-peristiwa di masa mendatang. Karisma merupakan sebuah fenomena sementara bila ia tergantung kepada identifikasi pribadi dengan seorang pemimpin individual yang dirasakan sebagai yang luar biasa. Dalam teori kepemimpinan karismatik dari House; diuraikan bahwa pemimpinan karismatik dapat diidentifikasi dari bagaimana berperilaku, bagaimana mereka berbeda dengan orang lain, serta dalam kondisi yang bagaimana mereka memperoleh banyak kemungkinan untuk berkembang. Teori atribusi tentang kepemimpinan karismatik oleh Conger dan Kanungo; diasumsikan bahwa karisma adalah sebuah fenomena atribusi. Atribusi karisma oleh pengikut tergantung kepada beberapa aspek perilaku pemimpin. Karisma lebih besar kemungkinannya akan diatribusikan kepada para pemimpin yang membela sebuah visi yang sangat tidak sesuai dengan status quo, namun masih tetap berada dalam ruang gerak yang dapat diterima oleh para pengikut.

Prifil Seorang Pemimpin Karismatik
Rasa ketidak puasan dengan status quo adalah energi dalam diri pemimpin karismatik yang tidak mau diam, selalu gelisa. Pemimpin seperti itu tampaknya selamanya merasa tidak puas dan selalu mencari kesempatan baru. Mereka juga tidak sabar – mereka ingin segala hal merubah dan hari ini juga. ”Saya tidak perlu berfikir terlalu lama sebelum saya membuat keputusan”, kalau saya melihat kebutuhan untuk bertindak, saya bertindak,” Mc.Girli sering memberi komentar. Seorang manajer karismatik inpulsif mengenai perubahan. Dia selalu mencari kesempatan baru dan bahkan cara baru untuk melakukan banyak hal kelihatannya dia terus menerus mencari tantangan yang lebih besar. Inilah mentalitas seorang pemimpin karismatik. Sebagai akibatnya, banyak hal terjadi 2

lebih cepat. Ketidak sabaran dijabarkan menjadi tindakan, ketidak sabaran dengan

status quo. Keunggulan karismatik –ketidaksabaran dengan status quo – juga bisa
menjadi beban. Dalam keinginannya untuk mendatangkan perubahan, orang karismatik sering membuat kesal bagi yang mewakili status quo. Kualitas karismatik lainnya yang berkaitan dengan rasa oportunisme, adalah kemampuan untuk mengatasi kekurangan dan memotivasi perubahan melalui wawasan strategis. Segi negatifnya adalah tidak toleran yang total kepada segala hal yang tidak sesuai dengan wawasannya. Semakin banyak anda membuat orang lain berfokus, akan semakin sukses anda. Kualitas selanjutnya adalah pemimpin karismatik menggunakan pendekatan yang tidak bersifat konvensional. Dia bukan hanya memperkenalkan cara baru untuk melihat masa depan yang lebih berorientasi pasar tetapi juga cara baru untuk berperilaku dan mendekati masalah. Sifat tidak konpensional ini merupakan ciri khas pemimpin karismatik. Keunggulannya adalah bahwa tradisi, norma-norma, dan nilai yang menghalangi jalan perubahan yang diperlukan itantang dan disingkirkan. Tetapi pembela tradisi ini akan merasa terancam. Mengusahakan perubahan dan keadaan tidak konpensional demi hal itu sendiri dan bukannya demi tujuan yang menguntungkan. Tindakan yang diambil atas nama perubahan oleh orang karismatik kadang-kasang seperti gelombang pasang yang melanda segala-galanya yang menghalanginya – mengubah apa yang buruk maupun yang baik. Kekuasaan seorang karismatik bukan hanyak membuat banyak hal terjadi, tetapi dia juga menarik pengikut yang setia dan semakin banyak menarik perhatian kepada dirinya sendiri. Sementara pemimpin memperoleh pengaruh yang lebih besar dan mulai manantang manajemen senior dan sesamanya. Pemimpin karismatik, terutama yang berada dalam organisasi yang bukan ciptaannya sendiri, bertindak seperti magnek menarik bawahannya dan kadang-kadang menolak sesamanya dan atasannya. Seperti organisme asing dalam tubuh manusia, akhirnya orang karismatik dikelilingi oleh antibodi yang mungkin berusaha menghabisinya.

3

Tipe Kepribadian Karismatik ?
Orang Amerika mungkin akan memandang Adolf Hitler sebagai orang karismatik sementara demikian pula orang Jerman akan melihat Roosevelt dengan pandangan yang sama. Artinya bahwa pandangan pemimpin karismatik seseorang tidak harus pemimpin karismatik yang sama bagi orang lainnya. Penelitian sejarah atas para pemimpin politik besar abak ke-20 seperti Castro, Hitler dan Kennedy dengan harapan bisa mnemukan ”kepribadian karismatik” universal. Tetapi harapan ini segera pudar setelah pencarian akan kualitas yang mumum bagi semua pemimpin ini membuahkan hasil yang tidak pasti. Sebaliknya, para peneliti menemukan variasi yang begitu besar sehingga satu kepribadian karismatik tunggal rupanya sangat mustahil. Jadi bukanlah satu tipe kepribadian tunggal melaingkan sesuatu yang lebih rumit. Ada daya lainnya yang ikut bermain, dan tidak semuanya melibatkan pemimpin itu sendiri. Sebaliknya ini berkaitan eret yang dengan proses yang kita sebut pemberian atribut (Teori Atribusi).

Bagaimana Memberikan Atribut Karisma Kepada Orang Lain
Setelah konsep kepribadian karismatik terbukti menemui jalan buntu, perhatian beralih kepada perilaku yang mungkin menciptakan persepsi karisma dan bukannya ciri khas kepribadian yang spesifik. Teori pemberian atribut punya dua implikasi penting bagi pengertian kita tentang pemimpin karismatik. Pertama kita harus menemukan perilaku mana yang menuju persepsi karisma yang dibagi bersama dalam masyarakat. Ini adalah tugas yang dipikul oleh para ahli ilmu sosial selama beberapa puluh tahun terakhir.

Kedua kita harus menyadari bahwa kita menafsirkan perilaku sesuai dengan
pengalaman atau situasi pribadi kita, apa yang mungkin pandang satu orang sebagai wawasan strategis, misalnya, tidak dipandang demikian oleh orang lainnya. Setiap dimensi perilaku karismatik – apakah itu wawasan strategis, sifat tidak konpensional, atau sesuatu lainnya – harus bermakna dalam konteks di disekitarnya.

4

Dimensi Perilaku Karisma
Tahap Satu; pemimpin harus menaksir situasi sekarang dalam pengertian kesempatan strategis, kekangan, sumber daya, dan kebutuhan organisasi. Tahap Dua; pemimpin dmenetapkan tentang komunikasi dan penafsiran tujuan ini dengan cara yang bermakna, setelah diberi sasaran ortganisasi. Dia mungkin menggunakan berbagai sarana, termasuk bicara di muka umum, pembicaraan satu lawan satu, dokumen strategi perusahaan, laporan tahunan, memo, dan sebagainya. Dia mungkin mengkomunikasikan tujuan dengan bujukan atau dengan perintah langsung. Walau demikian, akhirnya cara dia menguraikan tujuannya akan mempengaruhi motivasi organisasi untuk melaksanankannya. Tahap Tiga dan Empat; pemimpin membina komitmen dan kepercayaan dalam dirinya dan tujuannya serta memperlihatkan bagaimana tujuan ini bisa dicapai oleh organisasi. Dia mungkin memberikan contoh perilaku dan sikap yang diperlukan untuk mencapai sukses, merancang taktik yang spesifik, dan menciptakan satu sistem nilai dan peraturan keputusan yang bisa diikuti oleh anggota organsasi seperti model apa saja

Bagaimana Cara Kita Membedakan Pemimpin Karismatik Dengan Mengikuti Empat Dimensi Berikut :
Tahap Satu: Merasakan Kesempatan dan Merumuskan Wawasan Penelitian menyatakan bahwa pemimpin karismatik memiliki dua keahlian yang memberikan ciri khas, yang kalau dipadukan sering memisahkan mereka dari pemimpin lainnya. Pertama adalah kepekaan terhadap kebutuhan pengikut mereka. Kedua adalah kemampuan kemampuan yang luar biasa untuk melihat cacat situasi yang ada, disamping kesempatan yang belum dimamfaatkan. Contoh pemimpin karismatik dalam hal ini adalah Mahatma Gandhi secara tajam merasakan kebutuhan rakyat India untuk memutus hubungan dengan Inggeris; dia merasakan

5

bahwa

pemerintahan

Inggeris

gagal

mencapai

rasa

kemerdekaan

yang

didambakan. Tahap Kedua: Mengutarakan Wawasan Pemimpin karismatik cenderung berbeda dengan lainnya karena tujuan mereka dan cara yang mereka gunakan untuk mengkomunikasikannya. Biasanya ciri khas mereka adalah memiliki rasa wawasan strategis yang besar sekali. Pada umumnya tujuan mereka cenderung diidealkan dan menantang status quo. Dengan menyajikan tujuan utopis kepada pengikut pemimpin memberikan rasa tantangan dan motivasi besar untuk perubahan. Dalam kasus manapun juga, seorang pemimpin lebih mungkin dipandang karismatik kalau wawasannya mengambil kualitas tertentu. Makin diidealkan tujuan pemimpin, semakin besar kemungkinan pemimpin ini akan dipandang karismatik. Semakin menantang situasi sekarang tujuan pemimpin, semakin besar kemungkinan karyawan akan memandang wawasannya sebagai sesuatu yang luar biasa. Pemberian atribut luar biasa merupakan unsur yang sangat penting dalam persepsi karisma. Dalam mengutarakan tujuan mereka, pemimpin karismatik juga mungkin berbeda dengan lain-lainnya dalam dua dimensi penting. Pertama adalah cara yang digunakan untuk menguraikan wawasan. Orang karismatik memulai dengan menguraikan situasi yang sedang berlangsung sebagai hal yang tidak bisa diterima. Mereka berusaha menciptakan ketidakpuasan. ”Tidak ada yang bisa terjadi sebelum kebutuhan akan perubahan dijabarkan menjadi kesadaran yang sesungguhnya tentang kebutuhan itu. Kita sering harus memaksakan kesadaran tersebut. Yang pertama sekali, kita harus membuat orang merasa tidak senang. Banyak sekali hal aneh yang terjadi dalam kepala orang yang mengalihkan perhatian mereka dari ’apa yang merupakan’ realita. Kita harus membuat orang melihat ’apa yang ada’, untuk melihat realita, untuk melihat bahwa mereka tidak memberikan sumbangan dengan kemampuan yang terbaik, dan untuk melihat bahwa produk bermutu rendah. Kita harus memaparkan apapun realita yang ada. Kemungkinan kita harus membuat mereka menerima wawasan kita” 6

Kedua adalah melibatkan bagaimana cara orang yang karismatik mengkomunikasikan motivasinya sendiri untuk memimpin. Dalam retorika mereka, mungkin mereka memilih kata-kata untuk mengcerminkan kepercayaan diri, keyakinan keahlian, pengabdian kepada perjuangan, dan perhatian kepada kebutuhan pengikut. Tahap Ketiga: Membina Kepercayaan Dalam Wawasan Supaya bisa efektif sebagai pemimpin, kerap kali penting agar bawahan menginginkan tujuan yang diusulkan pemimpin, komitmen dengan paksanaan atau perintah tidak mungkin memberikan cukup banyak energi motivasional untuk keberhasilan jangka panjang. Dengan demikian pemimpin harus membina kepercayaan yang luar biasa dikalangan bawahan terhadap dirinya sendiri dan terhadap tujuan yang diutarakan. Pemimpin karismatik melakukan ini melalui

pengambilan resiko, keahlian yang tidak konvensional, dan pengorbahan diri.
Kualitas ini memisahkan pemimpin karismatik dan lainnya. Pada pokoknya para pemimpin ini berusaha menciptakan tingkat kelayakan dipercaya yang luar biasa. Mereka mencapai hal ini dengan menunjukkan perhatian kepada kebutuhan bawahan dan bukannya kepentingannya sendiri. Ini adalah bagian yang sangat penting dari persamaan kepemimpinan, karena tujuan mereka mungkin melibatkan ketidak pastian dan resiko besar. Untuk memberikan konvensasi, mereka harus membina kepercayaan luar biasa dengan memperlihatkan pengabdian total kepada perjuangan yang mereka bagi dengan pengikut. Mereka bisa, misalnya terlibat dalam tindakan yang memperlihatkan tingkat keteladanan komitmen dan pengorbanan diri untuk mencapai tujuan misi. Semakin besar resiko pribadi yang diambil untuk mencapai wawasan, semakin besar pula kepercayaan yang mungkin dikembangkan. Contohnya Lee Iacocca memotong gajinya menjadi satu dollar dalam tahun pertamanya di Chrysler. Robert Lipp sebagai kepala operasi transaksi eceran di Chemical Bank pergi mengunjungi semua cabang eceran bank (hampir 200 cabang jumlahnya) untuk menjelaskan strategi perubahan yang dramatis. (Jay A. Conger, hal 80). Pemimpin karismatik mungkin juga membina kepercayaan dengan penampilan sebagai ahli. Mereka bisa memperlihatkan pengetahuannya melalui 7

wawasan yang meraka rumuskan dan taktik tidak konvensional yang mereka rancang. Hal ini, pada gilirannya memberikan sumbangan kepada kesan keluarbiasaan. Tahap Keempat: Mencapai Wawasan Dalam tahap terakhir, pemimpin karismatik pada umumnya berbeda dengan lain-lainnya karena penggunaan secara meluas contoh pribadi dan model peranan, sikapnya yang mengandalkan taktik tidak konvensional, serta penggunaan praktek pemberian kekuasaan untuk memperlihatkan bagaimana wawasannya bisa dicapai. Demikian pula, wawasan mereka mungkin berisi unsur-unsur ideologi yang memberikan rangkaian peraturan keputusan untuk memecahkan masalah seharihari dan cara pendekatan kepada pasar. Lebih-lebih, pemimpin karsimatik memperlihatkan taktik tidak kovensional yang harus digunakan oleh organisasi kalau ingin mencapai wawasan pemimpin dan melalui pujian pemimpin karismatik membina kepercayaan pengikut kepada kemampuan merek mencapai wawasan. Jan Carlzon di Scandinavian Airlines memberi contoh bahwa di SAS kami mengedarkan majalah dan surat kabar di pesawat. Kami tidak sesalu punnya cukup banyak untuk setiap orang. Kadang-kadang staff berusaha berbaik hati berusaha menawarkan kepada saya untuk memilih lebih dulu. ”Tidak bisa”, saya mengatakan kepada mereka . ”Saya tidak bisa mengambil untuk diri sendiri sebelum saya tahun bahwa semua penumpang sudah mendapatkan apa yang mereka inginkan!” Tindakan itu menunjukkan rasa hormat kepada pekerjaan kita, dengan memperlihatkan bahwa kita sendiri mengambil urutan terakhir sesudah pelanggan. Carlson memperagakan bagi karyawan SAS bahwa pelanggan harus didahulukan. Tindakannya menonjolkan nilai-nilai sebagai hal yang sangat penting bagi keberhasilan strategi perusahaan penerbangan. Juga mengambil model dari fakta bahwa dia sendiri tidak lebih unggul dari pada lain-lainnya – dia adalah salah satu dari mereka. Taktik ini sering digunkan oleh orang yang karismatik dan rupanya meningkatkan daya tarik mereka.

8

Jadi pemimpin

kemungkinan karismatik

bawahan

memandang pada jumlah

seorang perilaku

pemimin

sebagai yang

tergantung

karismatik

diperlihatkan oleh pemimpin, intensitas setiap perilaku yang dinyatakan oleh pemimpin, dan relavansi perilaku tersebut dengan situasi yang sdang berlangsung. Seorang pemimpin yang hanya sekedar tidak konvensional misalnya lebih kecil kemungkinannya dipandang sebagai pemimpin karismatik dibandingkan dengan orang yang memiliki wawasan strategis, ahli dalam mengutarakan wawasannya, dan tidak konvensional. Semakin berwawasan tujuan pemimpin, dan semakin tidak konvensional sarana untuk mencapainya, semakin besar kemungkinan bahwa pemimpin akan dipandang karismatik. Seorang pemimpin yang wawasannya gagal memperpadukan nilai-nilai kunci bawahan tidak mungkin dipandang sebagai pemimpin karismatik, dan tipe perilaku tertentu mungkin merupakan sumber karisma yang lebih penting dalam organisasi tertentu dibandingkan dengan dalam organisasi lainnya. Dalam sebuah organisasi yang jelas sekali tidak mantap, wawasan strategis mungkin menjadi atribut penting untuk mendukung karisma. Dengan demikian para pemimpin harus memahami seberapa relevan perilaku mereka bagi organisasi mereka. Dengan demikian konteks juga memainkan peranan penting dalam mempengaruhi konstalasi perilaku. Sementara kita masih harus banyak belajar tentang pemimpin karismatik. Kita bisa melihat bahwa mereka tampak berbeda sekali dengna pemimpin lainnya. Keahlian mereka dalam membuat wawasan, komunikasi, membina kepercayaan, dan memotovasi rupanya luar biasa. Dan kalau pemimpin memiliki kelengkapan penuh keahlian ini, kemungkinannya besar sekali bahwa meraka akan dipandang sebagai pemimpin karismatik.

Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik
Sementara kita cenderung memikirkan hasil positif pemimpin karismatik, juga ada resiko tertentu yang berhubungan dengan mereka. Kalau tindakan pemimpin karismatik jadi terlalu dibesar besarkan atau khilangan hubungan dengan realita atau kebutuhan pengikut, atau menjadi sarana untuk perolehan 9

pribadi semata-mata, hal tersebut mungkin akan merugikan pemimpin dan organisasi itu sendiri. Sebagai akibatnya, kita perlu memeriksa hasil negatif yang berhubungan dengan pemimpin ini dan memahami mengapa hal itu terjadi.

Masalah dengan wawasan pemimpin :
Proyeksi kebutuhan pibadi; salah satu beban pemimpin karismatik yang paling serius adalah kecenderungan mereka untuk memproyeksikan kebutuhan pribadi semata-mata dan kepercayaan kepada pengikutnya. Contoh yang khas adalah pencipta yang punya gagasan besar dan memperoleh sumber daya cukup untuk memulai suatu usaha tetapi gagasan ini harus sesuai dengan kebutuhan pasar kalau diinginkan agar wawasan akhirnya dijabarkan menjadi keberhasilan. Kalau keinginan pemimpin menyimpan dari keinginan mungkin akan terjadi akibat yang mahal. Ambisi buta dan salah perhitungan yang mahal; dalam perjuangan untuk mencapai suatu wawasan, pemimpin karismatik mungkin begitu terpacu sehingga mengabaikan implikasi yang mahal dari tujuan strategi. Ambisi dan salah perhitungan mengenai sumber daya yang diperlukan bisa menuju ”kemenangan Epyrus bagi pemimpin”. Contoh Pyrrus adalah pahlawan Yunani kuno yang mengalami kerugian besar dalam memenuhi keinginannya. Persepsi yang dibesar-besarkan; kadang-kadang persepsi pemimpin atas pasar sangat dibesar-besarkan begitu jauh mendahului waktunya sehingga pasar gagal memelihara usaha. Sumber daya organisasi dimobilisasi dan dihabiskan dalam misi yang akhirnya tidak membuahkan hasil yang diharapkan. Dalam kasus ini wawasan pemimpin mungkin terlalu jauh jangkauannya. Dia tidak mampu melihat bahwa waktunya belum matang dan wawasan berjalan menuju kegagalan, atau dlam keadaan yang aling baik menghadapi masa kelesuan yang panjang. Kegagalan menyadari kekurangan; kerap kali seorang pemimpin memandang bahwa jalur tindakannya membuahkan hasil yang negatif, namun dia tetap bersikeras. Dalam proses disonansi kognitif dapat dijelaskan yang mencegah pemimpin mengganti arahnya – orang terus mempertahankan

10

komitmen yang telah diberikan karena kalau tidak berbuat begitu mereka akan merusak persepsi yang menguntungkan tentang diri mereka sendiri. Memanipulasi Melalui Keahlian Komunikasi; Karena bakat mereka dalam komunikasi, mudah sekali bagi pemmpin karismatik untuk menyalah gunakan kemampuan ini. Mereka mungkin menyajikan informasi yang membuat wawasan mereka tampak lebih realitas atau lebih menarik dari pada yang sesungguhnya. Mereka mungkin juga menggunakan keahlian bahasa untuk menyaring masalah dalam lingkungan atau menonjolkan isolasi pengendalian, padahal sesungguhnya segala hal berada di luar pengendalian. Di antara tindakan mereka yang paling membahayakan : membesr-besarkan deskripsi pribadi membesar-besarkan pengakuan bagi mereka. Memenuhi citra keunikan supaya bisa memaniulasi pendengar. Mendapatkan komitmen dengan menekan informasi negatif dan mempublikasi informasi positif. Menggunakan anekdot positif untuk mengalihkan perhatian dari pakta negatif. Menciptakan ilusi pengendalian melalui mengukuhan atas informasi dan menyatakan bahwa kegagalan adalah akibat penyebab luar.

Disfungsi Praktek manajemen;
Praktek manajemen pemimpin karismatik mungkin juga punya beban bawaan tertentu. Beberapa orang di antara pemimpin ini diketehui terlalu infulsif dan otokratis dalam gaya manajemennya. Lain-lainnya punya perilaku tidak konvensional yang begitu merusak sehingga organisasi memobilisasi dirinya untuk melawan mereka. Lebih-lebih, mereka kadang-kadang bisa menjalin hubungan yang buruk dengan sarana sesama dan atasan. Dalam banyak kasus, beberapa praktek manajemen yang membuat pemimpin ini unik juga mengakibatkan kejatuhannya antara lain : Mengurus Orang Lain; Pemimpin karismatik tertentu sangat buruk dalam menjalin hubungan dengan sesama dan atasan.

11

-

Hubungan Dengan bawahan; masalah pengawasan yang menyulitkan kadang-kadang berhubungan dengan gaya manajemen pribadi dengan gaya manajemen pemimpin karismatik. Beberapa orang diperikan bersifat sangat otokratis. Dalam banyak kasus wawasan pemimpin merupakan personifikasi dirinya sedemikian rupa sehingga dia menjadi terobsesi dengan keberhasilannya. Ketidak sabaran dengan langkah pencapaian memperpara masalah dan mendorong pemimpin karismatik untuk lebih kuat memegang kendali. Demikian pula, kadang-kadang dia kelihatan seperti seorang yang dinamis infulsif – terutama dalam hubungan dengan pencapaian wawasan.

-

Keahlian Administratif; beberapa pemimpin karismatik begitu tenggelam dalam gambaran besar sehingga mereka gagal memahami perincian yang pokok – kecuali untuk proyek kesayangannya, yang dalam kasus tersebut mereka menjadi terlibat sampai kelebihan. Lee Iacocca, misalnya, menyerahkan sebagian besar operasi sehari-hari kepada orang lain setelah dia menjadi semakin mashur dan sebagai akibatnya dia kehilangan hubungan perencanaan model baru. Dia sendiri mengakui: ”kalau saya membuat satu kesalahan, itu adalah mendelegasikan semua pengembangan produk dan tidak menghadiri satupun pertemuan.

12

DAFTAR PUSTAKA

1. Gary Yukl; Leadership in Organization. (Kepemimpinan Dalam Organisasi). 2. Jay.A. Concer; Pemimpin Karismatik

13

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->