Kepimpinan Motivasi

KK 150-6689 4101
Cetakan Pertama 1994

Aminuddin Mohd Yusof 1994
Hak Cipta Terpelihara. Tidak dibenarkan mengeluar ulang mana-mana bahagian

artikel, ilustrasi, dan isi kandungan buku mi dalam apa juga bentuk dan dengan
cara apa jua sama ada secara elektronik, fotokopi, mekanik, rakaman, atau cara
lain sebelum mendapat izin bertulis daripada Ketua Pengarah, Dewan Bahasa
dan Pustaka, Peti Surat 10803, 50926 Kuala Lumpur, Malaysia. Perundingan
tertakiuk kepada perkiraan royalti atau honorarium.
Perpustakaan Negara Malaysia
Data Pengkatalogan-dalam-Penerbitan
Aminuddin Mohd Yusof, 1947Kepimpinan, motivasi dan prestasi : model guru dan
tentera I Aminuddin Mohd Yusof.
Bibliografi: him. 267
Mengandungi indeks
ISBN 983-62-3960-X
1. Leadership.
2. Motivation (Psychology).
3. Performance.
I. Judul.
158.8
Diatur Huruf oleh Sooners Enterprise
Muka Taip Teks: Times Roman
Saiz Taip Teks: 10/12 poin
Dicetak oleh
Percetakan Dewan Bahasa dan Pustaka
Lot 1037, Mukim Perindustrian PKNS
Ampang/Hulu Kelang
Selangor Darul Ehsan
RM 25.00
Dedikasi
Untuk
PROF. MADYA DR. MOHAMMAD HAJI YUSUF
Yang memimpin melalui pendayautamaan
dan
PROF. DATO DR. ABDUL HALIM OTHMAN
Yang memimpin melalui timbangrasa
KANDUNGAN
PRAKATA
ix
BAB 1
PENGENALAN
BAB 2
KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN
BAB 3
BAB 4
Kepimpinan: Gaya dan Dimensi Tingkah Laku

Gaya Kepimpinan
Keberkesanan Kepimpinan
Kepimpinan dan Situasi
Latar Kepimpinan: Perguruan dan Ketenteraan
Teori Latar
Matlamat dan Hipotesis Kajian
9
13
25
33
42
SOROTAN KESUSASTERAAN KEPIMPINAN
85
56
76
Kajian Laluan-Matlamat
Kajian Kepimpinan dalam Latar Perguruan
Kajian dalam Latar Ketenteraan
85
104
121
MENDEKATI KEPIMPINAN: KAEDAH

KAJIAN
145
Reka Bentuk Kajian

Subjek Kajian
Pen gukuran Pembolehubah
Prosedur Kajian
Kaedah dan Logik Analisis
145
148
154
175
178
vii
KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTASI
BAB 5
BAB 6
BAB 7
PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN:

KEPUTUSAN
183
Keseluruhan Sampel
184
Latar Perguruan
Latar Ketenteraan
204
218

PERBINCANGAN PUNCA DAN KESAN
TINGKAH LAKU PEMIMPIN
236
Model Sepadu Kepimpinan
236
Model Kepimpinan Guru dan Tentera
249
KESIMPULAN
257
Keterbatasan Kajian
262
RUJUKAN
INDEKS
267
295
vi
PRAKATA
Organisasi diwujudkan untuk memberi kepuasan kepada majikan dan

pekerja. Sementara pihak pekerja mencari kepuasan melalui pemenuhan
keperluan-keperluannya, pihak majikan mendapat kepuasan melalui daya
pengeluaran pekerja yang tinggi. Matlamat kedua-dua pihak dicapai
melalui proses kepimpinan. Fungsi motivasi pemimpin ialah memberi

ganjaran kepada pekerja kerana mengusahakan pencapaian matlamat,
mempermudahkan kerja, mengurangkan halangan kepada perlaksanaan

tugas dan menambah kepuasan peribadi semasa melaksanakan kerja.
Kepimpinan, rfiotivasi dan prestasi adalah rantaian logik yang amat
pati sifatnya kepada keberkesanan organisasi. Buku mi ditujukan untuk
menjawab sebahagian daripada rahsia di sebalik hubungan mi. Di dalam
buku mi dikemukakan satu kajian di kalangan guru dan anggota-anggota
tentera tentang faktor peribadi dan situasi yang mendasari tingkah laku
kepimpinan peringkat semerta serta kesan tingkah laku tersebut kepada
motivasi, prestasi dan komitmen orang bawah terhadap organisasi. Buku
mi
merupakan pengubahsuaian daripada tesis yang bertajuk Tingkah

Laku Pemimpin: Faktor Wujudulu dan Sumbangannya kepada
Keberkesanan Kepemimpinan yang diajukan kepada Universiti
Kebangsaan Malaysia untuk mendapatkan Ph.D. dalam bidang Psikologi
Sosial di Jabatan Psikologi, UKM.

Kejayaan menghasilkan buku mi bergantung kepada banyak pihak.
Saya amat terhutang budi kepada Prof. Madya Dr. Mohammad Haji
Yusuf, penyelia utama program Ph.D. di UKM, dan Prof. Dato Dr.
Abdul Halim Othman, penyelia bersama, yang selama bertahun-tahun
memimpin saya menghasilkan kajian yang menjadi teras buku i. Saya

juga berterima kasih kepada Universiti Kebangsaan Malaysia kerana
membenarkan saya bercuti belajar selama 18 buian untuk

ix
menyempurnakan tesis Ph.D. saya, kepada Yayasan Perak melalui
Pengurus Besarnya, Dato Mohd. Tarmizi bin Tahir kerana kesudian

membiayai kerja-kerja lapangan yang berkaitan dengan kajian yang
dilaporkan di sini, kepada Dewan Bahasa dan Pustaka kerana sudi
menerbitkan buku mi dan terutama sekali kepada Saudara Othman
Shariff, editor di Bahagian Buku Pelajaran kerana menggalakkan saya
menerbitkan buku mi.
Saya juga ingin merakamkan ucapan ribuan terima kasih kepada
Jeneral Dato Abdul Rahman, kini Panglima Tentera Darat, Brigedier
Jeneral Mohd. Kassim, Kapten Ghazi, Kapten Dziauddin, Koperal
Zakaria, Koperal Yusof dan ramai lagi pegawai dan anggota-anggota

Angkatan Tentera Malaysia yang telah memberi kerjasama yang tidak
ternilai serta kepada Kementerian Pendidikan Malaysia terutama guru
besar dan guru-guru yang terlibat dalam kajian. Terima kasih juga saya
hulurkan kepada para pensyarah Jabatan Psikologi, UKM, serta
kakitangan amnya: Sabariah, Khalid, Fauziah, Zulkifli, Sujiman, Julia,
Shamsul, Marzuki, Khairuddin, Dahian, dan Rosilah yang membantu
dengan pelbagai cara.
Terima kasih khusus saya tujukan kepada isteri saya Habibah Abdul
Razak serta anak-anak saya Marlina, Mohd. Farid, Farahina, Noor Azam
dan Salwana kerana pengorbanan dan kesulitan yang terpaksa dialami
sepanjang masa saya menyiapkan tesis yang menjadi inti kepada buku
mi. Akhir sekali, kepada Allah S.W.T., saya rafakkan kesyukuran kerana
menganugerahkan kemampuan fizikal dan mental untuk menghasilkan
karya mi.
AMINUDDIN MOHD YUSOF, Sm.Sa., M.Sc., Dr. Fal.
Jabatan Psikologi
Universiti Kebangsaan Malaysia
UKM BANGI.
BAB1
PENGENALAN
Dekad 1980-an menyaksikan usaha yang serius untuk melipatgandakan
daya pengeluaran. Berdepan dengan masalah imbangan pembayaran
yang semakin buruk, keperluan mengekalkan kemampuan membayar
balik pinjaman luar negeri dan perkembangan ekonomi yang lembap,
Malaysia hanya mempunyai satu sahaja jawapan: Meningkatkan daya
pengeluaran rakyatnya (Mahathir Mohammad, 1982). Di jabatan-jabatan
kerajaan daya pengeluaran boleh terjejas oleh adanya tanda masalah
psikologi seperti ponteng kerja, datang lambat, melambat-lambatkan
kerja, lembap methberi Iayanan kaunter, menggunakan masa pejabat
untuk kerja-kerja peribadi, berlengah-lengah di kantin pejabat, dan
bersikap kasar dan sombong terhadap orang ramai yang meminta
khidmat.
Dalam usaha untuk meningkatkan daya pengeluaran inilah pihak
kerajaan telah melancarkan dasar pandang ke timur, mewajibkan
rakaman waktu kerja, mengadakan kempen daya pengeluaran dan
menganjurkan kempen kepimpinan melalui teladan (Mahathir
Mohammad, 1982). Perdana Menteri melihat bahawa apa yang
diperlukan ialah
perubahan yang drastik dalam sikap di kalangan
setiap orang yang terlibat (1982:8). Oleh kerana daya pengeluaran
masyarakat Jepun begitu tinggi, baik pada peringkat individu mahupun
pada peringkat negara, pihak kerajaan menganggap bahawa kalau kita
ingin mencapai matlamat, kita mestilah meniru etika kerja orang-orang
Jepun yang memberi sumbangan besar kepada daya pengeluaran mereka
(Mahathir Mohammad 1982).
Di peringkat hubungan pekerja dengan pekerjaan pula, para pekerja
dikehendaki berbangga dengan pekerjaan mereka. Bagi Mahathir
Mohammad (1982), pekerjaan boleh dinikmati seperti menikmati
permainan. Menurut beliau, bila seseorang bermain dia keletihan tetapi
...
KEPIMPINAN. MOTIVASI DAN PRESTASI
dia tetap menyatakan yang dia seronok bermain walau betapa banyak
pun tenaga dan wang yang dibuang dan keletihan yang dialami kerana
dia mendapat keseronokan dalam menghadapi cabaran kepada kemahiran
dan staminanya. Jadi, seperti permainan, pekerjaan juga boleh memberi
thrill yang terhasil daripada cabaran-cabaran kepada kemahiran dan
kepantasan yang diperlukan daripada pekerjaannya.
Tersirat di sebalik saranan-saranan mi ialah kepercayaan bahawa
untuk meningkatkan daya pengeluaran, para pekerja harus merasa puas
dan diberi kepuasan dalam pekerjaan mereka. Peranan mi diberi kepada
pemimpin. Walaupun semua orang mempunyai peranan yang sama
pentingnya, para pemimpin menjadi bahagian yang sangat perlu dalam
skema mi. Bagi Mahathir Mohammad
pengurus dan pentadbir
kita mestilah mempunyai motivasi tinggi dan menyediakan kepimpinan
dan arah kepada enterprise mereka (1982:8).
Mereka dikehendaki
menyediakan contoh yang baik kepada orang-orang yang bekerja di
bawah mereka.
Sesuai dengan hasrat mi satu kempen besar-besaran bagi
menggalakkan apa yang dikenali sebagai Kepimpinan Mela!ui Teladan
telah dilancarkan pada bulan Mac 1983 dengan harapan untuk melahirkan
kakitangan awam yang menghayati nilai-nilai murni kepimpinan,
mengamalkan perilaku mulia kepimpinan dan menyemarakkan contohcontoh unggul kepimpinan yang bersih, cekap dan amanah. Matlamat
akhir kempen mi ialah untuk meningkatkan hasil kerja. Hasil kerja atau
daya pengeluaran yang tinggi dalam sektor awam bermakna
perkhidmatan yang lebih baik kepada orang ramai. Sasaran utama
kempen mi ialah para pemimpin politik yang terlibat dalam pentadbiran
kerajaan dan pegawai-pegawai yang mengetuai setiap unit dalam
organisasi sektor awam. Namun begitu, oleh kerana organisasi sektor
awam mengambil bentuk apa yang disebut oleh Likert (Blum & Naylor,
1968) sebagai pin penyambung (linking pin), kempen mi pada
hakikatnya adalah diarahkan kepada semua kakitangan awam di semua
peringkat. Pelancaran kempen mi yang dilakukan secara besar-besaran
memperlihatkan kepercayaan tinggi pihak pemerintah kepada hakikat
bahawa kepimpinan boleh memberi kesan kepada prestasi, kepuasan dan
perasaan bangga dengan pekerjaan masing-masing.
Di peringkat antarabangsa, para pemimpin organisasi dianjurkan
supaya bersedia dengan perubahan-perubahan yang akan datang bersama
pensejagatan (globalization) pasaran (Bass & Avolio, 1990). Bass dan
Avolio (1990) menyarankan supaya fokus kini diberikan kepada apa
yang dinamakan pemimpin-pemimpin transformasi yang menyambut
...
PENGENALAN
perubahan secara positif di samping secara aktif mencipta perubahan

dan tidak bergantung kepada pendekatan transaksi yang diasaskan kepada
kepimpinan peneguhan (reinforcement) sahaja.
Nampaknya, terlalu banyak harapan yang diberikan kepada
kepimpinan, satu fenomena interaksi sosial yang amat sedikit difahami
in Para pengkaji kepimpinan sendiri berselisih pendapat tentang
kepentingan pemimpin dan kepimpinan. Oleh kerana setengah-setengah
masalah dunia boleh diselesaikan oleh para pakar maka sebahagian
daripada mereka menganggap dunia tidak memerlukan pemimpin; yang
diperlukan hanyalah pakar-pakar. Idea kepimpinan juga dianggap
bertentangan dengan keunggulan masyarakat bebas kerana adanya
pemimpin-pemimpin autokratik yang membuat kita terpaksa tunduk
kepada mereka dan melayani kita sebagai makhluk yang lebih rendah
(Gardner, 1984). Bagi Selznick (1957) kepimpinan boleh diabaikan
(dispensable) kerana walaupun semua kelompok memerlukan aktiviti
kepimpinan tetapi ia bukanlah terlalu penting kepada organisasi besar
pada semua masa.
Perasaan kecewa dengan keadaan tidak menentu dalam hasil-hasil
kajian kepimpinan meyebabkan Miner (1975) mencadangkan supaya
diabaikan konsep kepimpinan untuk memberi jalan kepada lain-lain cara
memahami masalah. Beliau menyarankan konsep kawalan (control)
kerana, bagi beliau, ada keadaan kepimpinan tanpa kawalan seperti
pemimpin muncul (emergent) dan laissez faire, dan ada pula kawalan
tanpa kepimpinan seperti kawalan kendiri (self-control) dan kawalan
tugas (task control). Kebanyakan teori kepimpinan, bagi Miner, boleh
diterjemahkan ke dalam bentuk teori kawalan yang boleh mengambil
bentuk: kawalan hierarki atau pentadbiran, kawalan profesional atau
ideologi, kawalan kelompok, dan kawalan tugas.
Kerr dan Jermier (1983) mencadangkan gantian kepada kepimpinan
yang boleh mengambil alih apa yang dibuat oleh pemimpin atau
melakukan kebanyakan fungsi yang dibuat oleh pemimpin. Gantiangantian mi termasuklah ciri-ciri pengikut (kebolehan, pengetahuan,
pengalaman, latihan, orientasi profesional, dan sikap tak acuh kepada
ganjaran organisasi); ciri-ciri tugas (ketaksaan (ambiguity), rutin, maldum
balas daripada tugas itu sendiri, dan kepuasan intrinsik daripada
perlaksanaan tugas itu); dan ciri-ciri organisasi (perumusan yang tinggi,
fungsi kakitangan yang khusus, kelompok yang amat jelekit, ganjaran
organisasi yang tak dikawal oleh pemimpin, dan jarak ruang antara
pemimpin dengan pengikut). Kerr dan Jermier (1983) tidak bermaksud
bahawa kepimpinan tidak wujud sama sekali dalam situasi itu. Apa
3
yang mereka maksudkan ialah tugas-tugas kepimpinan itu dilaksanakan

oleh gantian-gantian tersebut.
Sebahagian penulis pula tetap akur dengan kepentingan kepimpinan.
Gardner (1984), misalnya, menyarankan bahawa kita boleh memiliki
jenis pemimpin mengikut sesuka hati kita tetapi kita tidak boleh memilih
untuk tidak mempunyai pemimpin. Menurut beliau keperluan untuk
memiliki pemimpin pada semua peringkat kehidupan, di dalam dan di
luar kerajaan
dalam pemiagaan, buruh, politik, pendidikan, sains,
seni dan setiap bidang yang lain adalah tabii (nature) organisasi. Bagi
Gardner (1984) kepimpinan memberi khidmat kepada matlamat individu
manusia yang dinilai tinggi oleh masyarakat. Pemimpin memberi
sumbangan kepada pendefinisian dan pengucapan nilai-nilai masyarakat
yang paling berharga.
Tidak dapat tidak, banyaknya masa dan sumber yang telah
dihabiskan untuk mengkaji kepimpinan tentulah telah menafikan saranansaranan tentang ketidakpentingan konsep mi. Para pengkaji telah cuba
memeriksa fenomena kepimpinan dalam hampir setiap latar yang boleh
dibayangkan, daripada skuad tentera kepada eksekutif; mereka telah
mengkaji tret personaliti, gaya kepimpinan, kontingensi situasi dan
pelbagai perkara lain yang berkaitan dengan kepimpinan (McCall, 1977).
Pada ketika harapan semakin melambung tinggi di kalangan
masyarakat negara mi terhadap peranan para pemimpin dan proses
kepimpmnan untuk menghasilkan apa yang dianggap tingkah laku yang
balk bagi para pengikut, sangat sedikit yang dilakukan untuk memeriksa
sama ada tingkah laku para pengikut kena-mengena dengan corak
kepimpinan yang diberikan. Kesan-kesan kepimpinan kerap kali
merupakan andaian semata-mata. Bertolak daripada andaian itulah
seruan-seruan dibuat supaya kepimpinan yang labih baik diberikan.
Supaya andaian tidak terus tinggal sebagai andaian, kajian-kajian empirik
perlulah dilakukan terhadap kesan-kesan kepimpinan pada peringkat
antara perseorangan (interpersonal) di Malaysia. Sesuai dengan dekad
mi yang dianggap sebagai dekad meningkatkan daya pengeluaran, maka
inilah masa yang paling sesuai untuk melakukan kajian seperti mi.
Pada masa-masa yang lalu, mungkin kerana dirangsang oleh
kepercayaan bahawa
perubahan-perubahan besar dalam sejarah
organisasi dan masyarakat adalah terhasil daripada usaha inovatif
beberapa orang individu yang istimewa (Jennings, 1960:1), fenomena
kepimpinan di Malaysia lebih kerap didekati secara preskriptif daripada
deskriptif. Tulisan-tulisan tentang kepimpinan lebih berminat dengan
persoalan etikal dan bersifat normatif; cuba menjawab soalan apakah
...
PENGENALAN
kepimpinan yang baik. mi tidak menghairankan kerana salah satu unsur

yang mengesahkan kepimpinan dalam masyarakat Malaysia (Melayu)
ialah kepercayaan (Ahmad Kamar, 1984:15) yang selalunya dijelmakan
dalam bentuk adat. Menurut Ahmad Kamar (1984) adatlah yang
mendefinisikan kualiti yang dikehendaki daripada pemimpin dan peranan
yang hams dimamnkannya dalam mencapai objektif masyarakat.
Satu lagi sumber yang mendefinisikan kepimpinan, selain daripada
adat ialah agama. Oleh sebab itu, cmri-ciri kepimpinan dianggap sudah
sedia ada (given). Pemimpin-pemimpin dituntut supaya memiliki ciriciri yang sedia ada tanpa mengira sama ada ciri-cmri itu ada hubungan
dengan keberkesanan pemimpin atau tidak. Ishak Mohd. Rejab (1985)
misalnya, menggariskan dua puluh smfat peribadi yang perlu dimiliki
oleh para pemimpin sementara Syed Hassan al-Attas (1983)
menyenaraikan tidak kurang daripada empat puluh enam sifat yang perlu
diamalkan. Ismail Awang (1983) pula, di samping menyebut nilai-nilai
umum yang harus diamalkan oleh kakitangan kerajaan, juga
menyenaraikan nilai-nilai khusus yang diperlukan dalam jentera
pentadbiran yang berhubung dengan rakyat seperti ramah mesra, tidak
sombong dan bongkak.
Perbicaraan tentang kepimpinan di Malaysia pendeknya tidak
mengarah kepada inti pati masalah yang mencirikan kajian-kajian moden
kepimpmnan. Pada ketika bukti-bukti diperlukan tentang tingkah laku
dan gaya kepimpinan yang bagaimana lebih berkesan untuk
menghasilkan tmngkah laku yang dikehendaki daripada para pengikut,
persoalan kepimpinan di negara mi terus-menerus bertumpu kepada sifatsifat baik dan buruk yang perlu dan tidak perlu dimiliki oleh pemimpin.
Pada ketika kajian-kajian diperlukan pada peringkat mikro, perbincangan
terus dilakukan pada penngkat menyeluruh (global) dan terpisah daripada
persoalan pokok tentang jenis tingkah laku atau cara memimpin yang
boleh meningkatkan daya pengeluaran. Pada ketika kepimpinan mula
dikaji di Barat sebagai alat untuk mencapai matlamat, ia dibicarakan di
Malaysia semata-mata sebagai kepimpinan per-se.
Kepimpinan Melalui Teladan yang sememangnya diutarakan dalam
skema peningkatan daya pengeluaran tetap kabur daripada segi konsep
dan teorinya. Jika diasaskan kepada makna konsep-konsep kepimpinan
dan teladan, Kepimpinan Melalui Teladan bolehlah dmtafsirkan sebagai
bermakna proses atau tindakan mempengaruhi aktiviti-aktiviti kelompok
yang tersusun yang dilaksanakan dengan cara menyediakan contohcontoh tingkah laku dalam usaha kelompok itu menetapkan matlamat
dan mencapai matlamatnya. Dengan kata lain pemimpin memujuk dan
5
mengenakan pengaruh kepada orang bawahnya dengan dia sendiri

bertindak sebagai model. mi bermaknajika seseorang pegawai mahukan
kakitangannya melakukan sesuatu, berpegang dengan sesuatu sikap
tertentu atau beramal dengan cara tertentu maka pegawai itu sendiri
haruslah terlebih dahulu melakukan perkara itu, bersikap seperti yang
dikehendakinya atau mengamalkan cara-cara itu.
Masalahnya, apakah peneladanan yang diutarakan dalam konsep
mi merupakan sejenis tingkah laku atau gaya, sama seperti konsepkonsep tingkah laku kerjasama, persaingan dan individualistik (Tjosvold
& Andrews, 1983), timbang rasa dan pendayautamaan struktur
(Fleishman,1973), ukuran rakan sekerja paling tak disukai (Least
Preferred Co-Worker; LPC; Fiedler, 1967), Machiavelianisme (Christie
& Geis, 1970) atau merupakan fungsi kepimpinan, sama seperti fungsifungsi kepimpinan yang dikemukakan oleh Kretch, Crutchfield dan
Ballachey (1962). Terdapat perbezaan ketara di antara fungsi dengan
kaedah atau gaya. Jika kepimpinan dianggap sebagai fungsi bermakna,
selain daripada memberi teladan, pemimpin juga perlu menjalankan lainlain fungsi seperti menjadi eksekutif, merancang, membuat dasar,
menjadi pakar, mewakili kelompok, mengawal hubungan dalam, menjadi
lambang kelompok, pengganti individu, ahli ideologi, tokoh bapa dan
kambing hitam. Sebaliknya, jika ia dianggap sebagai kaedah bermakna
semua fungsi kepimpinan itu hendak dilaksanakan dengan cara
menunjukkan teladan; satu kaedah yang tidak praktis walaupun tidak
mustahil.
Boleh dirumuskan bahawa usaha mendekati kepimpinan di Malaysia tidak mengarah kepada jangkaan-jangkaan yang dikenakan kepada
pemimpin dan kepimpinan dalam konteks peningkatan daya pengeluaran.
Campbell (1975) membuat saranan yang tepat, terutamajika dikenakan
kepada konteks yang kini dialami oleh Malaysia, apabila beliau
menyatakan bahawa perbincangan tentang kepimpinan patutlah
dibataskan kepada tingkah laku pemimpin yang secara berminat
diarahkan untuk mempengaruhi tingkah laku pengikut dalam situasi
bersemuka. San utama di sini ialah tingkah laku pemimpin dan situasi
bersemuka.
Dengan mengenakan batasan seperti mi perbicaraan tentang trettret pemimpin yang kadang-kadang tidak relevan dengan situasi
kepimpinan boleh ditinggalkan. Soalan-soalan lebih relevan yang perlu
dijawab termasuklah: adakah pemimpin memberi kesan kepada motivasi,
prestasi, kepuasan kerja dan komitmen pengikut terhadap kerjanya;
apakah situasi-sit~uasiyang menentukan sesuatu tingkah laku pemimpin
PENGENALAN
itu lebih berkesan sementara yang lain tidak. Begitu juga, oleh kerana
ada ingatan bahawa terdapat kesan utama akibat daripada keperihalan
kelompok (Campbell, 1977), apakah hubungan antara kepimpinan dengan
kriteria keberkesanan harus dilihat dalam bentuk pemimpinkelompok
atau secara pasangan pemimpin-individu. Jawapan kepada soalan-soalan
mi mempunyai implikasi yang lebih bermakna kepada latihan kepimpinan
berbanding dengan tumpuan kepada tret-tret peribadi dan sifat-sifat yang
hanya boleh digunakan untuk pemilihan kakitangan. Kepada soalansoalan inilah kajian yang dilaporkan di sini dipusatkan. Kajian mi
tegasnyabertujuan untuk memeriksa sejauh mana tingkah laku dan gaya
kepimpinan boleh mempengaruhi motivasi, prestasi, kepuasan kerja dan
komitmen para pekerja terhadap orgariisasi mereka di samping mencari
faktor-faktor yang membawa kepada tingkah laku itu.
Kepimpinan dalam mana-mana juga organisasi, tanpa mengmra
saiznya, beroperasi melalui orang lain. OIeh sebab itu kefahaman
pemimpin tentang manusia amatlah perlu kepada prestasinya, lebih
daripada pengetahuan atau kemahirannya dalam sains, teknologi, statistik
dan penaakulan abstrak (Brown, 1973). mi bermakna kepimpinan tidak
berlaku secara terasing; tanpa orang yang dipimpin. Tidak ada
kepimpinan tanpa pengikut.
Salah satu ciri penting hubungan pemimpin-pengikut ialah
pergantungan mereka kepada pemimpin untuk memuaskan keperluan
mereka (McGregor, 1960). Dalarn pekerjaan, orang bawah bergantung
kepada ketua mereka untuk bekerja, memperolehi jaminan kerja pada
masa depan, mendapatkan prestij, melaksanakan tanggungjawab dan lainlain kepuasan peribadi. Tidak dapat tidak, bagaimana pemimpin
bertingkah laku dalam interaksi dengan orang bawahnya memberi kesan
kepada tingkah laku mereka. Hubungan inilah yang cuba diperlihatkan
dalam kajian mi yang menghipotesiskan bahawa tingkah laku pemimpin
mempunyai impak motivasi terhadap tingkah laku pengikut jika
bersesuaian dengan keadaan-keadaan situasi yang didefinisikan
berasaskan personaliti pengikut, persekitaran tugas dan perhubungan
pemimpin-pengikut.
Teori yang paling tegas mengambil kira fungsi motivasi dalam
kepimpinan ialah teori kepimpinan laluan-matlamat (path-goal theory
of leadership) yang pertama kali diperkenalkan oleh House (1971; 1973)
dan kemudiannya diperhalusi House dan Mitchell (1974) dan House
dan Dessler, (1974). Kajian mi cuba menguji sebahagian daripada
proposisi-proposisi yang dikemukakan dalam teori laluan-matlamat
dalam konteks Malaysia, dengan mengambil sampel daripada dua jenis
7
KEPIMPINAN, MUlL VASI DAN PRESTASI
organisasi perkhidmatan awam yang paling ramai menggunakan tenaga

manusia iaitu perguruan dan ketenteraan dengan pengetua sekolah dan
sarjan sebagai pemimpinnya.
Teori laluan-matlamat membataskan penguj ian hipotesis kepada

psikologi individu (Osborn, 1974) sedangkan hubungan pemimpin
pengikut bukan sekadar berlaku pada peringkat individu-individu tetapi
juga individu-kelompok. Kajian yang sempurna harus mengambil kira
kedua-dua situasi in Ini dilakukan dengan menggunakan secara bersama
dan berasingan teori kontingensi kepimpinan yang dikemukakan oleh
Fiedler (1964; 1967). Perbezaan yang paling ketara di antara kedua-dua
teori mi hanya terletak pada aras analisisnya tetapi persamaannya bermula
apabila kedua-duanya mementingkan faktor-faktor kontingensi. Oleh
sebab itu, kajian mi bertolak daripada teori Fiedler (1967) tetapi
bertemakan teori House (1971; 1973) dan memanfaatkan teori sumber
kognitif (cognitive resource theory) yang secara relatif baru
diperkenalkan (Fiedler & Garcia, 1987). Hal mi membolehkan analisis
dilakukan pada dua peringkat: individu dan kelompok.
Usaha menggabungkan pembolehubah-pembolehubah daripada
teori-teori yang berbeza ke dalam satu kerangka model kajian memang
amat sukar kerana masing-masing mempunyai andaian-andaian
tersendiri. Namun begitu, mi boleh dilakukan kerana seperti kata McCall
(1972), kebanyakan teori mengekalkan asas model awal sambil
menambah kontingensi situasi sehingga walaupun pembolehubahpembolehubah khusus mungkin berbeza, pendekatannya adalah sama
pada asasnya. Unit yang menjadi perhatian teori-teori mi ialah pemimpin
dan sekumpulan pengikut. Hasil kepimpinan (pembolehubah terikat)
mewakili indeks prestasi atau kepuasan kelompok pengikut sementara
pembolehubah bebasnya ialah ciri atau tingkah laku pemimpin.
Hubungan antara pemimpin dengan hasil kelompok bergantung kepada
aspek-aspek situasi.
Dengan adanya persamaan sedemikian, pembolehubahpembolehubah daripada teori kontingensi Fiedler (1967), teori laluan
matlamat House (1971), dan teori sumber kognitif Fiedler dan Garcia
(1987) boleh digabungkan untuk kajian mi. Kajian mi diharap dapat
mendedahkan sekurang-kurangnya sebahagian daripada misteri yang
menyelimuti isu kepimpinan yang dalam dekad 80-an mi menjadi isu
terkemuka dalam dunia pekerjaan di Malaysia.
BAB2
Kepimpinan adalah konsep yang kabur sehingga kerap kali digunakan
untuk maksud yang berbeza-beza. Pengoperasian paling konkrit boleh
diberikan kepada konsep mi adalah dalam bentuk gaya dan tingkah laku
pemimpin. Kebanyakan teori kepimpinan cuba menerangkan
keberkesanan gaya dan tingkah laku pemimpin mi terhadap tingkah laku
pengikut. Dengan melibatkan pengikut, kepimpinan menjadi konsep
sosial; lantas memerlukan latar tempat berlakunya. Dalam kajian yang
dilaporkan di sini latar yang dipilih adalah pendidikan dan ketenteraan.
Isu-isu mi dibincangkan dalam bab in Perbincangan mi membawa
kepada matlamat dan hipotesis kajian yang dimuatkan pada akhir bab
mi.
Kepimpinan: Gaya dan Dimensi Tingkah Laku
Definisi Kepimpinan
Dalam kebanyakan kajian kepimpinan, kepimpinan menjadi

pembolehubah bebas (Campbell, 1977). Hanya sebahagian kecil seperti
Nebeker dan Mitchell (1974), Barrow (1976), dan Grifin (1979) yang
melayaninya sebagai pembolehubah terikat. Di dalam kajian mi pula
tingkah-tingkah laku pemimpin yang menjadi fokus kajian menjadi
pembolehubah terikat kepada beberapa faktor wujudulu tetapi menjadi
pembolehubah bebas pula kepada hasil kelompok yang terdiri daripada
motivasi, prestasi, komitmen dan kepuasan kerja. Sebagai satu konsep
canggih (Mueller, 1984) yang membawa pelbagai maksud kepada
pengkaji yang berbeza-beza (Yukl, 1981), konsep mi memerlukan
9
penjelasan sebelum dapat diberi makna operasinya. Kekaburan mi tidak

menghairankan kerana seperti kata Bass (1981), kepimpinan adalah satu
konsep yang paling banyak diperhatikan tetapi amat sedikit difahami.
Perkataan kepimpinan digunakan di sini untuk memberi istilah
kepada kata leadership dalam bahasa Inggeris. Sungguhpun perkataan
leader (pemimpin) telah muncul dalam perbendaharaan kata Inggeris
sejak tahun 1300 tetapi terbitannya leadership tidak muncul sehingga
tahun 1800 apabila diperlukan istilah untuk undang-undang parlimen
British. Menurut Jennings (1960), istilah mi berasal daripada dua
perkataan Greek, archein (memulakan, memimpin, memerintah) dan
prattein (melalui, mencapai, menyudahkan). Perkataan yang sama dalam
bahasa Latin ialah agere (menggerakkan, mengepalai) dan gerere
(menanggung).
Istilah Greek dan Latin mi mengandungi dua bahagian kerana orangorang Greek percaya bahawa setiap tindakan terbahagi kepada dua:
permulaan yang dilakukan oleh seorang individu dan pencapaian yang
dilaksanakan oleh orang lain yang memastikan kerja-kerja terlaksana.
Pembahagian mi mencadangkan saling pergantungan dalam tindakan
antara pemimpin dengan pengikut melalui pemisahan kepada dua fungsi:
memberi perintah yang menjadi hak pemimpin dan melaksanakan
perintah itu yang menjadi tugas pengikut. Oleh sebab itulah definisi
kepimpinan di kalangan para pengkaji moden sering mengandungi
sebagai pembawah yang sepunya andaian bahawa kepimpinan adalah
fenomena kelompok yang melibatkan interaksi antara dua atau lebih
orang (Janda, 1960; Gibb, 1969).
Kepimpinan berlaku dalam semua masyarakat manusia tanpa
mengira budaya; sama ada dalam komuniti mudah primitif ataupun
dalam organisasi kompleks moden. Terman (1969) menunjukkan
kepimpinan juga berlaku di kalangan bangsa-bangsa primitif, kanakkanak dan bahkan haiwan. Bagi Hamka (1973), memang sudah menjadi
aturan tetap dalam alam mi segala sesuatu berjalan dengan pimpinan.
Beliau juga menunjukkan bagaimana proses mi terjadi dalam dunia
haiwan. Di dalam masyarakat Melayu, kepimpinan merupakan satu
daripada tiga perkara yang menghayati adat (Nordin Selat, 1983). Oleh
sebab itu setiap tempat ada pemimpinnya seperti kata perbidalan:
Luhak berpenghulu
Rantau beraja
Kampung bertua
Rumah bertunggu
10
Berjunjung naik
Bertangga naik
(Nordin Selat, 1983:1)
Kepimpinan adalah istilah baru dalam bahasa Melayu, ia dicipta
untuk memenuhi makna perkataan leadership. Kamus Dewan (Dewan
Bahasa dan Pustaka; DBP, 1970) hanya memberi akar kata pimpin
dan kata terbitannya pimpinan yang barangkali dimaksudkan dengan
leadership. Salah satu makna yang diberi kepada istilah pimpin ialah
mengepalai atau mengetuai (badan, pergerakan, rapat dan lain-lain);
dalam bentuk kiasan, mi membawa makna menunjuk jalan. Untuk
memberi istilah kepada leadership, para pengistilah moden~tidak
mengambil kata pimpinan seperti yang terdapat dalam Kamus Dewan
(DBP, 1970). Dalam Daftar Istilah Majlis Bahasa Indonesia dan Bahasa
Melayu (DBP, 1985) terdapat tiga istilah yang berbeza digunakan oleh
bidang-bidang yang berbeza iaitu pimpinan (pengurusan am, pengurusan
ladang, pentadbiran pemiagaan), kepimpinan (sosiologi dan pengurusan)
dan kepemimpinan (psikologi dan antropologi). Jawatankuasa istilah
Psikologi (Dewan Bahasa dan Pustaka; DBP, 1986) memilih
kepimpinan barangkali supaya perbadanan sebulat-bulatnya dengan
leader (pemimpin)-ship (ke
an).
N.y. Rahman (1986) menolak anggapan bahawa perkataan
leadership mengungkapkan makna yang sama dengan perkataan
Melayu kepimpinan. Menurut beliau, tersirat di sebalik proses
kepimpinan (Bahasa Melayu) mi ialah idea bahawa seseorang
pemimpin dan orang lain yang berada bersamanya hams menghadapi
cabaran-cabaran secara bersama. Jika dia melencong, orang lain yang
memegang tangannya hams membimbingnya kembali ke pangkal jalan
yang sebenarnya. Perbahasan akademik tentang sama ada leadership
dan kepimpinan mengungkapkan maksud yang serupa atau berbeza
amatlah menarik dan perlu diperdalamkan. Masing-masing budaya,
Melayu dan Inggeris, mungkin mempunyai tanggapan yang berbeza
tentang fenomena in Sungguhpun demikian dalam kajian mi istilah
kepimpinan akan digunakan setepatnya sebagai terjemahan kepada
jstilah leadership dalam bahasa Inggeris.
Berdekad-dekad analisis akademik telah menghasilkan lebih 350
definisi kepimpinan (Bennis & Nannus, 1985) sehingga, seperti kata
Bass (1981), banyaknya definisi kepimpinan itu hampir sebanyak orang
yang cuba mendefinisikannya. Sorotan ekstensif oleh Stogdill (1974;
....
11
Bass, 1981) terhadap kajian-kajian kepimpinan mendapati istilah

diberi sekurang-kurangnya sebelas makna seperti berikut:
1.
2.
3.
mi telah
Sebagai fokus proses kelompok

Sebagai personaliti dan kesannya
Sebagai tindakan memujuk kepatuhan (an actof inducing
compliance)
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Sebagai
Sebagai
Sebagai
Sebagai
Sebagai
Sebagai
pengenaan pengaruh (an exercise of influence)

tindakan (act) atau tingkah laku (behaviour)
satu bentuk pemujukan (a form of persuasion)
hubungan kuasa (a power relationship)
alat mencapai matlamat
kesan interaksi yang muncul (an emerging effect of
interaction)
10.
11.
Sebagai peranan terbeza (a differentiated role)

Sebagai pendayautamaan struktur (initiating structure)
Para pengkaji biasanya mendefinisikan kepimpinan berdasarkan

perspektif masing-masing serta berasaskan aspek fenomena yang paling
menarik minat mereka (Yukl, 1981). Oleh sebab itu, bersesuaian dengan
pendekatan teori yang digunakan dalam kajian mi, definisi yang
disarankan oleh Fleishman (1973) dan Tannenbaum, Weshler dan
Massarik (1961) daripada tradisi kajian-kajian Ohio States yang pada
akhirnya mengembangkan teori laluan matlamat serta definisi Fiedler
(1967) dalam teori kontingensi sesuai digunakan sebagai panduan. Bagi
Fleishman:
kepimpinan adalah usaha ke arah pengaruh antara perseorangan

yang diarahkan melalui proses komunikasi, ke arah pencapaian
matlamat atau beberapa matlamat. (1973:3).
Tannenbaum, Weschler dan Massarik (1961) juga memberi definisi
yang hampir sama. Bagi Fiedler pula, kepimpinan adalah:
hubungan antara perseorangan di mana kuasa dan pengaruh diagih
secara yang tidak sama rata sehingga seorang individu boleh
mengarah dan mengawal tindakan-tindakan orang lain lebih daripada
kawalan mereka ke atas individu itu. (1967:11).
Kedua-dua definisi mi boleh digolongkan ke dalam klasifikasi
kepimpinan sebagai pengenaan pengaruh seperti yang disarankan oleh
Stogdill (1974; Bass, 1981). Beberapa pembawah yang sepunya tentang
kepimpinan boleh disarankan berasaskan definisi-definisi mi. Pertama,
12
kepimpinan mengandungi andaian bahawa ia adalah fenomena kelompok.

Kedua, kepimpinan melibatkan hubungan antara perseorangan. Ketiga,
dalam kepimpinan, seorang atau beberapa orang ahli kelompok diberi
kuasa yang sah untuk mengarahkan orang lain dalam kelompok itu.
Akhir sekali, tindakan mempengaruhi mi diarah kepada usaha mencapai
matlamat sepunya (common) anggota-anggota kelompok. Sungguhpun
Fiedler (1967) tidak menyebut cara arahan mtu dmlakukan seperti yang
disarankan oleh Fleishman (1973) tetapi hubungan mengarah dan

mengawal itu tentulah tidak dapat dilakukan tanpa proses komunmkasm.
Sebagai satu konsep yang abstrak, kepimpinan menjadi lebih
bermakna jika diberi definisi operasi. Dalam kajian in dua aspek
kepimpinan menjadi fokus perhatian iaitu tingkah laku pemimpin dan
gaya kepimpinan. Kebanyakan pengkaji (misalnya Stogdill, l974a; Bass,
1981) merujuk kepada kedua-dua istilah mi secara bertukar ganti
sedangkan Fiedler (1967) mendefinisikan kedua-duanya sebagai dua
konsep yang berbeza. Bagi beliau:
dengan tingkah laku kepimpinan kita maksudkan pada amnya
tindakan-tindakan tertentu yang dibuat oleh pemimpin dalam masa
mengarah dan menyelaraskan kerja-kerja anggota-anggota
kelompoknya. (1967:36).
Ini mungkin melibatkan tindakan seperti menstrukturkan hubungan kerja,
memuji atau mengkritik anggota-anggota kelompok dan menunjukkan
timbang rasa kepada kebajikan dan perasaan mereka.
Gaya kepimpinan pula sebaliknya didefinisikan sebagai:

struktur keperluan yang mendasari individu yang memotivasikan
tingkah lakunya dalam aneka situasi kepimpinan. (1967:36)
Gaya kepimpinan, oleh sebab itu, merujuk kepada ketekalan maflamat
dan keperluan dalam situasi-situasi yang berbeza. Perbezaan mi dianggap
penting oleh Fiedler (1967) kerana pada ketika tingkah laku penting
seseorang boleh berubah daripada satu situasi ke situasi lain, struktur
keperluannya yang memotivasikan tingkah laku itu mungkin tidak
berubah-ubah.
Gaya Kepimpinan
Gaya kepimpinan dalam kajian yang dilaporkan di sini dihadkan sematamata kepada konsepsi Fiedler (1967; 1972; 1974) tentang kepimpinan.
Kepimpinan bagi Fiedler adalah hubungan peribadi apabila seseorang
13
mengarah, menyelaras dan menyelia orang lain dalam pelaksanaan tugas

bersama. Pemimpin mengurus kelompok dengan salah satu cara:
memberitahu orang apa yang hendak dibuat dan bagaimana membuatnya
atau berkongsi tanggungjawab kepimpinan dengan anggota-anggota
kelompok dan melibatkan mereka dalam perancangan dan pelaksanaan
tugas (Hollander, 1971). Fiedler (1967) tidak menafikan terdapat
berbagai-bagai gaya antara kedua-dua kutub (pole) mi tetapi asasnya ialah
kerja-kerja memotivasi dan menyelaraskan ahli kelompok dilakukan
dengan dua gaya kepimpinan itu. Gaya mi boleh difahami daripada cara
seseorang menilai rakan sekerjanya yang paling tidak disukainya (LPC).
Yang pertama dipanggil LPC-rendah dan yang kedua LPC-tinggi.
Gagasan teori gaya kepimpinan mi mempunyai akarnya dalam teori
hubungan antara perseorangan. Dalam kajian asalnya yang memenksa
hubungan antara ahli terapi dengan kliennya, Fiedler (1967) mendapati
ahli terapi yang baik reputasinya cenderung menghuraikan pesakitnya
sebagai sama dengan dirinya sementara yang tidak baik reputasinya
menghuraikan pesakit sebagai tidak sama dengan dirinya. Ukuran mi,
yang dipanggilnya persamaan andaian (Assumed Similarity; AS), pada
mulanya diinterpretasikan sebagai menunjukkan kemesraan psikologi,
penerimaan dan kemuaan (permisiveness). Markat-markat antara
perseorangan diasaskan kepada andaian bahawa cara seseorang
mengamati orang lain akan mengesani hubungannya dengan orang itu
(Fiedler, 1967).
Berasaskan andaian in tidaklah penting sama ada seseorang itu
sesungguhnya cerdas, ramah, bekerjasama dan menolong atau tidak
asalkan dia diamati begitu. Ukuran in kemudiannya, diasaskan pula
kepada perbezaan antara huraian terhadap orang yang paling tidak disukai
(LPC) dengan huraian terhadap orang yang paling disukai (Most Preferred Coworker; MPC), membentuk markat-markat persamaan andaian
antara dua lawan (Assumed Similarity of Opposites; ASO). Kajian-kajian
yang lebih terkemudian, walau bagaimanapun, menggunakan markatmarkat yang hanya diambil daripada LPC sahaja dengan andaian bahawa
ukuran mi adalah juga komponen kepada ASO.
Fiedler dan para pengkaji teorinya telah mengubah-ubah interpretasi

mereka tentang LPC sehingga pada masa mi terdapat sekurang-kurangnya
lima interpretasi yang berbeza: sebagai jarak sosial (social distance),
motif dan keperluan (needs), hierarki motif, kekompleksan kognitif
(cognitive complexity) dan nilai-sikap (value-attitude) (lihat Chemers &
Rice, 1974 dan Rice, 1978). Menurut Rice (1978), Fiedler pada asalnya
menginterpretasikan LPC sebagai indeks umum kedekatan psikologi iaitu
14
orang yang rendah LPC-nya dianggap lebih jauh jarak sosial (atau
terasing) daripada anggota-anggota kelompok berbanding dengan yang
tinggi LPC-nya. Indeks mi disarankan juga sebagai ukuran jarak emosi

dan psikologi. Interpretasi itu kemudiannya diabaikan dan LPC
dicadangkan sebagai ukuran dua motif atau keperluan.
Fiedler (1967) menyarankan bahawa pemimpin LPC-tinggi
cenderung mengambil berat soal membina hubungan baik antara
perseorangan sementara pemimpin LPC-rendah lebih prihatin dengan

tugas. Fiedler (1967), oleh sebab itu, percaya bahawa individu yang
tinggi LPC-nya (yang mengamati rakan sekerja yang tidak digemarinya
secara positif atau favourable) mendapat kepuasan utama daripada
kejayaan dalam hubungan antara perseorangan sementara pemimpin

LPC-rendah (yang menghuraikan rakan sekerja yang paling tidak
digemari secara negatif atau unfavourable) mendapat kepuasan utamanya
daripada prestasi tugas pula. Berasaskan interpretasi mi bermakna
pemimpin LPC-rendah, yang sama sekali menolak rakan sekerja yang
tak cekap, dianggap termotivasi oleh kejayaan mencapai tugas sementara
pemimpin LPC-tinggi dianggap berorientasi dan termotivasi ke arah
hubungan antara perseorangan.
Interpretasi ketiga mengkonsepsikan LPC sebagai indeks
kekompleksan kognitif individu. Konsep mi diasaskan kepada penemuan
Mitchell yang antara lain menunjukkan hubungan positif antara LPC

dengan ukuran-ukuran kekompleksan kognitif (Chemers & Rice, 1974).
LPC dilihat sebagai ukuran darjah perbezaan individu dalam situasi tugas.
Pemimpin LPC-tinggi, apabila diminta memeringkatkan individu yang
sukar dikendalikannya (iaitu pekerja yang paling tidak disukainya)

membezakan antara prestasi tugas individu mi dengan sifat-sifat peribadi.
Dia boleh memeringkatkan rakan sekerjanya secara positif dalam sifatsifat antara perseorangan walaupun rakan itu adalah pekerja yang tidak
baik. Sebaliknya, orang LPC-rendah, yang memberikan pemeringkatan
yang rendah secara seragam kepada kedua-dua dimensi tugas dan antara
perseorangan tidak membezakan antara prestasi tugas dengan sifat-sifat
individu itu.
Sebagai respons kepada pelbagai kritik yang dihadapkan kepada
konsep asalnya, Fiedler (1972, 1973) kemudiannya memberi interpretasi

baru kepada ukuran itu. Interpretasi mi mencadangkan LPC sebagai
indeks hierarki matlamat. Interpretasi mi tidak lain hanyalah perluasan
langsung daripada interpretasi awalnya tentang LPC sebagai ukuran motif
atau keperluan (Rice, 1978). Walaupun beliau mengekalkan konsepsi
asalnya bahawa matlamat asas pemimpin LPC-rendah ialah pencapaian
15
tugas dan matlamat asas pemimpin LPC-tinggi ialah hubungan antara

perseorangan, interpretasi keempat mi memperkenalkan matlamat kedua
atau sampingan yang akan menjadi aktif apabila motif utama telah
dipuaskan. Jadi, matlamat utama pemimpin LPC-rendah ialah pencapaian
objektif tugas. Hubungan antara perseorangan menjadi matlamat kedua
yang hanya akan diusahakan mencapainya apabila kelompok
pimpinannya telah menunjukkan prestasi yang baik atau apabila tidak
ada masalah yang serius (iaitu apabila kelompok berada dalam situasi
yang menguntungkan atau favourable). Matlamat utama pemimpin LPCtinggi pula ialah untuk membina hubungan antara perseorangan yang
ekrab dengan orang lain. Matlamat inilah yang cuba dicapainya apabila
situasi tidak menguntungkan (unfavourable). Pencapaian tugas menjadi
motif kedua dan menjadi penting hanya apabila motif asas
perdampingannya telah dipenuhi oleh hubungan baiknya dengan orang
bawah. Maknanya hanya dalam situasi yang menguntungkan barulah
dia mengutamakan tugas.
Berasaskan sorotan kepada data LPC dalam kajian-kajian masa lalu,
Rice (1978) mengemukakan satu lagi interpretasi kepada LPC iaitu
sebagai nilai-sikap. Interpretasi mi melihat LPC sebagai ukuran sikap
yang mencerminkan perbezaan asas dalam nilai orang yang mendapat
markat (score) tinggi dan rendah dalam skala itu. Rice (1978)
mencadangkan dua proposisi: Pertama, Markat LPC dilihat sebagai
markat sikap kerana lebih berkaitan dengan lain-lain ukuran sikap dan
kedua, sikap terhadap rakan sekerja yang paling tidak disukai (dan objek
sikap yang berkenaan) mencerminkan perbezaan dalam nilai orang LPCtinggi dan LPC-rendah. Orang LPC-rendah menilai tinggi prestasi tugas
yang berjaya sedangkan yang LPC-tinggi menilai tinggi kejayaan dalam
hubungan antara perseorangan.
Oleh sebab adanya perbezaan nilai, kedua-dua jenis LPC
mengasaskan sikap mereka kepada kriteria yang berbeza. Sikap LPCrendah pada din sendiri, orang lain, kelompok, dan tugas adalah positif
apabila mereka berjaya dalam tugas dan negatif apabila mereka gagal.
Bagi LPC-tinggi pula, sikap mereka tidak dipengaruhi oleh kejayaan
tugas mereka. Mereka sebaliknya menilai tinggi kejayaan antara
perseorangan dan mengasaskan sikap mereka kepada kriteria i. Jadi
mereka akan bersikap positif kepada din sendiri, orang lain, kelompok
dan tugas apabila hubungan antara perseorangan berjaya berbanding
dengan apabila tidak berjaya. Nilai LPC-tinggi dan LPC-rendah dalam
konsepsi Rice samalah seperti konsep gagasan (construct) dalam istilah
Kelly (1963) iaitu satu acuan yang melaluinya mereka melihat dan
menilai dunia.
16
LPC hanyalah gaya kepimpinan; ia merupakan struktur keperluan

pada dasar din individu yang memotivasikan tingkah lakunya dalam
pelbagai situasi kepimpinan. Ia bukannya tingkah laku. Fiedler (1973)
menolak interpretasi beberapa penulis yang menganggap LPC-tinggi
sebagai sama daripada segi konsepnya dengan timbang rasa dan LPCrendah sebagai sama dengan pendayautamaan struktur, iaitu dua dimensi
tingkah laku kepimpinan yang ditemui dalam satu sin kajian-kajian di
Ohio State University (Fleishman, 1973). Namun, Fiedler (1973) juga
mengakui bahawa pemimpin LPC-tinggi akan menekankan pergaulan
dengan orang bawah dan akan bertindak dengan cara yang bertimbang
rasa dan menyokong jika hubungan perlu diperbaiki sementara yang
rendah LPC-nya lebih pnhatin terhadap kerja baik dan akan menekankan
tingkah laku berorientasikan tugas dalam urusan dengan orang bawah
apabila ada masalah tugas. Dengan kata lain, Fiedler (1973) mengakui
bahawa LPC ada potensi tingkah lakunya. Interpretasi LPC sebagai nilaisikap juga mengandaikan bahawa tingkah laku LPC-rendah pada
umumnya, tetapi tidak semestinya, adalah berorientasi tugas dan LPCtinggi pada umumnya, tetapi tidak semestinya, berorientasi hubungan
(Rice, 1978).
Berasaskan interpretasi hierarki motif dan nilai-sikap tidaklah benar
untuk mengatakan bahawa orang LPC-rendah atau berorientasi tugas
akan sentiasa bertingkah laku dengan cara yang relevan dengan tugas
sahaja dan yang tinggi LPC-nya dengan cara yang relevan dengan
hubungan antara perseorangan sahaja. Dalam setengah-setengah situasi,
nilai peribadi seperti yang diukur dengan LPC mungkin tidak menjadi
pemotivasi kepada tingkah laku pemimpin. Ada situasi yang pemimpin
berorientasi tugas melihat tingkah laku antara perseorangan sebagai cara
yang baik untuk mencapai matlamat. Begitu juga ada situasi yang
pemimpin LPC-tinggi melihat tingkab laku tugas sebagai cara yang sesuai
untuk mencapai matlamat. Hujah mi mungkin boleh menerangkan kenapa
Edwards, Rode dan Ayman (1989) tidak mendapati hubungan yang
signifikan antara LPC dengan pembolehubah-pembolehubah tersirat
(latent variables) iaitu orientasi kerja dan orientasi pekerja. Hubungan
sedemikian mungkin tertakluk kepada situasi.
Prsoalan mi menarik minat kajian i. Soalnya apakah situasi itu.
Fiedler dan Garcia (1987) melaporkan bahawa kajian-kajian masa lalu
menunjukkan personaliti pemimpin yang dicerminkan oleh motivasi
tugas dan huburrgan (iaitu tinggi dan rendah LPC) dan kawalan situasi
boleh meramalkan tingkah laku mengarah pemimpin. Keadaan yang
membuat sesetengah pemimpin mencari sokongan antara perseorangan
17
daripada anggota-anggota kelompok mungkin membuat pemimpin lain

menjadi lebih prihatin kepada tugas. Setengah-setengah orang menjadi
lebih tegas (decisive) dan tercabar oleh keadaan yang menekan,
mengancam dan mengkakukan orang lain. Setengah-setengah keadaan
memerlukan tingkah laku mengarah sedangkan yang lain tidak.
Oleh sebab motif utama pemimpin LPC-tinggi ialah hubungan
antara perseorangan, bolehlah dihipotesiskan bahawa orang LPC-tinggi
akan bertindak dengan cara yang mengarah dalam keadaan yang
terkawal. Sebaliknya, dia akan bertindak secara menyertai dan
menyokong dalam usaha mencapai tugas apabila kawalan situasi rendah.
Pemimpin LPC-rendah pula dihipotesiskan sebagai lebih pnhatin kepada
kerja dan bertindak dengan cara mengarah apabila kawalan situasi rendah
dan dengan cara yang menyokong apabila kawalan situasi baik. Kajian
mi pendeknya melihat LPC sebagai faktor wujudulu (antecedent) kepada
tingkah laku pemimpin berasaskan situasi kepimpinan yang ada.
Hipotesis mi sesuai dengan proposisi teori baru Fiedler dan Garcia
(1987) yang menyarankan bahawa tingkah laku mengarah oleh pemimpmn
diramalkan oleh unsur-unsur dalam model kontingensi asal (Fiedler,
1967) iaitu motivasi tugas atau motivasi hubungan si pemimpin serta
kawalan situasi. Fiedler dan Garcia (1987) menyebut kajian-kajian yang
menunjukkan pemimpin bertingkah laku mengarah apabila tugas
berstruktur, apabila mengendalikan pekerja aras bawah, dan apabila tugas
bersifat praktikal dan terapan (applied).
Dengan melayani LPC sebagai pembolehubah wujudulu kepada
tingkah laku pemimpin, kajian mi menyediakan tali penghubung antara
hierarki motif pemimpin dengan tingkah laku pemimpin itu (terjemahan
kepada sikapnya). Walaupun Fiedler (1974), mengakui bahawa keduadua jenis pemimpin LPC-tinggi dan LPC-rendah akan bertindak
bertimbang rasa bergantung kepada situasi, beliau tidak pula cuba
menunjukkan secara empirik bagaimana hierarki motif mi diterjemahkan
dalam bentuk tingkah laku. Tingkah laku sebagai hasil daripada gaya
kepimpinan dalam konsepsi Fiedler (1974) hanya diandaikan sahaja.
Kajian mi cuba memperlihatkan bahawa andaian mi boleh ditunjukkan
secara empirik.
Tingkah Laku Pemimpin
Apakah dimensi tingkah laku kepimpmnan yang mungkin diterjemahkan

daripada gaya kepimpinan seseorang? Hipotesis Fiedler dan Garcia
(1987) memberi perhatian hanya kepada tingkah laku mengarah.
18
Bagaimanakah dengan tingkah-tingkah laku yang lain. Amat sedikit

persetujuan antara para pengkaji tentang dimensi tingkah laku pemimpin.
Oleh sebab itu tidak terdapat taksonomi yang diterima secara meluas
dalam pelbagai kajian. Kajian awal Ohio State melahirkan dua kategori
tingkah laku; timbang rasa dan pendayautamaan struktur (Fleishman,
1973). Versi perluasannya mengandungi 12 dimensi (Stogdill, Good &
Day, 1974).
Program kajian kepimpinan yang kedua besarnya selepas Ohio State,
iaitu yang dijalankan di Michigan State University, mencadangkan
dimensi berorientasikan pengeluaran dan berorientasikan hubungan
(Katz, Maccoby & Morse, 1950). Bowers dan Seashore (1960)
mengkonsepsikan semula tingkah-tingkah laku dan kedua-dua tradisi
itu lalu mencadangkan empat dimensi yang dinamakan sokongan
(support), pemudahan interaksi (interaction facilitation), penekanan
matlamat (goal emphasis), dan pemudahan kerja (workfacilitation). Bass
& Valenzi (1974) mengemukakan tingkah laku arahan, perwakilan,
perundingan, penyertaan dan manipulasi sementara House dan Dessler
(1974) mencadangkan kepimpinan mengarah, sokongan, penyertaan dan
orientasi pencapaian. Beberapa persamaan antara pelbagam taksonomi
mi cuba diperlihatkan oleh Yukl (1981) yang juga mencadangkan
sembilan belas dimensi beliau sendiri.
Tjosvold dan Andrews (1983) pula menyarankan tiga dimensi:
bekerjasama, bersaing dan indivmdualistik. Sementara itu kajian-kajman
kepimpinan di India menekankan tingkah laku piaraan-tugas (nuturanttask) di samping penyertaan dan autoritarianisme (Sinha, 1990; Sinha
& Chowdhary, 1981). Akhir-akhir mi terdapat pula usaha-usaha barn
mengembangkan konsep pemimpin transaksi dan transformasi (lihat
Yammarino & Bass, 1990; Bass, Waldman, Avolio & Bebb, 1987) yang
dahulunya diperkenalkan oleh Burns (1978) pada peringkat teori sahaja.
Pemimpin transaksi cuba memberi keperluan kini para pengikut dengan
memberi perhatian kepada pertukaran (exchange) sementara pemimpin
transformasi cuba meningkatkan keperluan pengikut dan menggalakkan
perubahan dinamik individu, kelompok dan organisasi.
Kategori yang paling meluas digunakan ialah timbang rasa dan
pendayautamaan struktur. Dimensi mi timbul daripada kajian berterusan
di Ohio State University sejak tahun 1950. Bertolak daripada 1800 item
kenyataan asalnya, usaha-usaha telah dibuat untuk sampai kepada satu
kesimpulan tentang tingkah laku pemimpin melalui pengisihan (sorting)
dan pengisihan semula sehingga menghasilkan 10 kategori yang
dinamakan daya utama, perwakilan, persaudaraan, organisasi, dominasi,
19
pengiktirafan, menekankan pengeluaran, integrasi, komunikasi ke bawah,

dan komunikasi ke atas (Fleishman, 1973).
Kajian definitif yang akhirnya mengenal pasti tingkah laku timbang
rasa dan pendayautamaan struktur berlaku dalam projek anak kapal
Angkatan Tentera Udara Amerika Syarikat. Timbang rasa melibatkan
tingkah laku yang menunjukkan persahabatan, saling percaya
mempercayai, hormat dan kemesraan serta hubung baik (rapport) antara
penyelia dengan kelompoknya. Pendayautamaan struktur pula melibatkan
tindakan-tindakan yang membawa implikasi bahawa pemimpin
menyusun dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok, cenderung
memantapkan pola yang terdefinisi dengan jelas, dan menjelaskan saluran
komunikasi serta cara-cara kerja dijalankan (Fleishman, 1973).
Inilah dua tema yang berulang kali muncul dalam kajian-kajian
mengenal pasti dimensi tingkah laku kepimpinan. Kedua-duanya
berpadanan secara harmoni dengan dimensi-dimensi tingkah laku sosioemosi dan instrumental seperti yang digunakan oleh Bales (Bales &
Slater, 1969) yang telah berulang kali juga disahkan dalam kajian-kajian
empirik dan analisis-analisis teori (Gibb, 1969a). Kedua-dua dimensi
mi jugalah yang digunakan oleh House (1971; 1973) ketika
mengemukakan rumusan awal teori laluan-matlamatnya untuk
mendamai dan mengintegrasikan keputusan-keputusan yang berkonflik
dalam kajian-kajian lalu (1971:322). Sungguhpun kemudiannya
ditegaskan bahawa timbang rasa dan pendayautamaan struktur berbeza
daripada gagasan teori laluan-matlamat (House & Dessler, 1974;
Schriesheim, House & Kerr, 1976), tetapi kajian-kajian menguji proposisi
teori mi terus menggunakan salah satu, kedua-dua atau variasi keduadua dimensi mi (misalnya Evans, 1974; Sims & Szilagyi, 1975; Dessler
& Valenzi, 1977; Sheridan & Vredenburgh, 1978; Abdel-Halim, 1981;
Dobbins & Zaccaro, 1986; Skaret & Bruning, 1986).
Dalam ulangkaji terhadap teori mereka, House dan Dessler (1974)
tidak lagi menggunakan kedua-dua dimensi mi. Sebaliknya mereka
mengemukakan tiga kategori tingkah laku yang dinamakan kepimpinan
instrumental atau mengarah (directive), penyertaan (participative;) dan
sokongan (supportive;). Variasi terkemudian teori mi (House & Mitchell,
1974) pula memasukkan satu lagi dimensi iaitu kepimpinan
berorientasikan pencapaian (achievement oriented). Dimensi-dimensi mi
didefinisikan sebagai berikut: kepimpinan instrumental (House &
Dessler, 1974) atau mengarah (House & Mitchell, 1974) ialah tingkah
laku pemimpin yang diarah kepada penjelasan jangkaan, memberi tugastugas khusus, dan menetapkan prosedur yang hams diikuti (House &
...
...
20
Dessler, 1974:40). Kepimpinan penyertaan ialah

sejauh mana
pemimpin membenarkan orang bawah mempengaruhi keputusannya
dengan cara meminta cadangan dan menyertakan orang bawah dalam
pembuatan keputusan (House & Dessler, 1974:43). Kepimpinan
menyokong dicirikan oleh
keramahtamahan kepada keperluan
pengikut (House & Dessler, 1974:41). Akhir sekali kepimpinan
berorientasikan pencapaian dicirikan oleh tingkah laku pemimpin yang
menetapkan matlamat yang mencabar, menjangka orang bawah
berprestasi tinggi, terus memperbaiki prestasi dan menunjukkan darjah
keyakinan tinggi bahawa orang-orang bawah akan menjalankan
tanggungjawab, berusaha dan mencapai matlamat yang mencabar itu
(1974:82).
Gagasan instrumental, penyertaan dan sokongan, walaupun
diasaskan kepada timbang rasa dan pendayautamaan struktur, agak
berbeza daripada segi maknanya kerana telah diperhalusi. Kepimpinan
mengarah atau instrumental berbeza daripada pendayautamaan struktur
kerana pendayautamaan struktur mencakupi makna autokratik dan
primitif yang tidak terkandung dalam tingkah laku instrumental (House
& Dessler, 1974). Kepimpinan sokongan pula berasal daripada gagasan
timbang rasa tetapi telah tidak mengandungi makna penyertaan seperti
yang terkandung dalam tingkah laku timbang rasa (House & Dessler,
1974). Tingkah laku penyertaan dalam skala baru mi berdiri dalam
satu dimensi. Jika dibandingkan dengan taksonomi sembilan belas
kategori tingkah laku pemimpin yang disarankan oleh Yukl (1981),
tingkah laku instrumental tergolong ke dalam penjelasan peranan dan
penyediaan matlamat sementara tingkah laku sokongan dan penyertaan,
masing-masing sama dengan tingkah laku timbang rasa dan penyertaan
dalam pembuatan keputusan (decision making).
Bersesuaian dengan saranan House dan Dessler (1974) dan
Schriesheim, House dan Kerr (1976) supaya kajian-kajian menguji teori
laluan-matlamat menggunakan dimensi tingkah laku yang bersesuaian
dengan teorinya, kajian mi menggunakan dimensi tingkah laku yang
disarankan oleh House dan Dessler (1974) sendiri. Dimensi timbang
rasa dan pendayautamaan struktur kurang sesuai digunakan kerana
kategormnya yang didefinisikan dengan luas itu memben gambaran yang
terlalu umum dan mudah tentang kepimpinan (Yukl, 1981:120). Walau
bagaimanapun hanya tiga daripada dimensi-dimensi itu yang digunakan
di sini iaitu instrumental, penyertaan dan sokongan kerana dimensidimensi yang dipilih mi (tidak termasuk orientasi pencapaian) jatuh tepat
ke dalam kontinum gaya kepimpmnan yang dirumuskan oleh Halal (1974)
...
...
...
21
KEPIMPINAN, MOlt VASI DAN PRESTASI
hasil daripada sintesisnya terhadap kesusasteraan kajian kepimpinan ke

dalam satu kerangka teori yang padu.
Menurut sintesis Halal (1974), terdapat lima bentuk gaya
kepimpinan iaitu autokrasi, birokrasi, hubungan manusia, penyertaan dan
autonomi. Kelima-limanya berbeza pada asasnya daripada segi darjah
kawalan dan pengaruh yang dikenakan oleh pemimpin. Oleh sebab itu,
dengan mengatur kelima-limanya dalam satu kontinum, Halal (1974)
telah mendefinisikan dimensi kepimpinan dalam bentuk dua keadaan
yang bertentangan di atas satu kontinum. Di satu hujung ialah pengarahan
(directiveness) dan di satu hujung lagi kemuaan (permissiveness).
Patut disebut di sini, sungguhpun HalaI (1974) menggunakan istilah
gaya tetapi daripada huraiannya dapat disimpulkan bahawa yang
dimaksudkannya dengan gaya itu sebenarnya ialah tingkah laku seperti
yang didefinisikan dalam kajian mi. Halal (1974) juga tidak menyentuh
tentang kategori House dan Dessler (1974) tetapi adanya kategori
pengkaji-pengkaji lain yang menggunakan dimensi yang sama dengan
kategori House dan Dessler, (1974) menunjukkan bahawa kategori mi
boleh diintegrasikan ke dalam kerangka teori Halal (1974). Tingkahtingkah laku instrumental atau mengarah, menyokong dan penyertaan,
masing-masing boleh digolongkan ke dalam gaya birokrasi, hubungan
manusia dan penyertaan. Ini bermakna hanya gaya autokrasi dan
autonomi yang masing-masing terletak di penghujung kontinum
pengarahan-kemuaan sahaja yang tidak termasuk dalam kategori tingkah
laku yang digunakan dalam kajian in Ini tidak menjadi masalah kerana
ketiga-tiganya mewakili kontinum yang imbang di tengah-tengah
kontinum asal itu walaupun tanpa kedua-dua penghujungnya. Keduaduanya masih terletak dalam satu kontinum darjah kawalan dan pengaruh
yang dikenakan oleh pemimpin dalam hubungannya dengan pengikut.
Perbandingan mi diperlihatkan dalam Rajah 2.1.
Sintesis Halal (1974) tidak mengandungi sebarang dimensi yang
boleh dipanggil berorientasi pencapaian; dimensi terakhir yang
disarankan dalam konteks teori laluan-matlamat (House & Mitchell,
1974). Tetapi dimensi pendayautamaan utama struktur (Fleishman, 1973)
dan prihatin dengan kerja (Blake & Mouton, 1964) yang digolongkan
oleh Halal (1974) ke dalam gaya birokrasi, walaupun tidak sepenuhnya
sama, boleh dianggap mengandungi ciri-ciri yang sama dengan orientasi
pencapaian. Oleh sebab itu, orientasi pencapaian mungkin tergolong ke
dalam kepimpinan birokrasi yang di dalam kajian mi telah diwakili oleh
tingkah laku instrumental atau mengarah. Tambahan pula, dimensi
22
PENGARAHAN
Autokrasi
Birokrasi
Mengarah
KEMUAAN
Hubungan Manusia
Sokongan
Penyertaan
Autonomi
Penyertaan
Rajah 2.1 Perbandingaan dimensi tingkah laku kepimpinan kajian mi dengan

dimensi halal (1974)
menekankan pengeluaran yang diandaikan tidak jauh berbeza daripada

onentasi pencapaian adalah merupakan di antara dimensi asal tingkah
laku kepimpinan (Fleishman, 1973) yang apabila diperhalusi menjadi
sebahagian daripada tingkah laku instrumental.
Penentuan tingkah laku pemimpin kerap kalm diasaskan kepada
pengamatan para pengikut. Yamarino dan Bass (1990) membangkitkan
persoalan analisis pelbagai aras (multiple level analysis) mi dalam
konteks kepimpinan transformasi tetapi ia juga relevan dengan lain-lain
dimensi tingkah laku pemimpin. mi ialah persoalan bersabit dengan
sama ada fenomena kepimpinan adalah berasaskan perbezaan individu
dalam pengamatan orang bawah, fenomena dwian (dyadic) yang
berasaskan hubungan saling bergantung antara seorang individu dengan
seorang yang lain dalam kelompok kerja atau fenomena kelompok yang
bergantung kepada gaya pemimpin dalam menghadapi kelompok secara
keseluruhan. Analisis Yamarino dan Bass (1990) menunjukkan bahawa
janngan hubungan adalah diasaskan kepada perbezaan individu dalam
persepsi orang bawah tentang kepimpinan dan natijah kepimpinan itu.
mi menjadikan sesuai memilih tingkah laku dalam bentuk pengamatan
orang bawah seperti yang dilakukan dalam kajian mi.
Dalam kajian mi tingkah laku kepimpinan mengambil bentuk realiti
subjekif iaitu tingkah laku pemimpin seperti yang diamati oleh pengikut.
mi bermakna tingkah laku kepimpinan
berada dalam kognisi pengikut.

Terdapat perbalahan akademik tentang keesahan (validity) pendefinisian
tingkah laku secara mi. McGregor (1976) berpendapat tingkah laku
manusia jarang merupakan respons langsung kepada realiti objektif tetapi
sebaliknya satu respons kepada persepsinya tentang realiti itu.

Pendokong-pendokong teori atribusi kepimpinan menganggap
pengamatan, penilaian dan atnbusi diputarbalikkan oleb bias yang dibawa
oleh pengamat ke dalam sesuatu situasi. Setiap individu berpegang
kepada teori personaliti terselindungnya (implicit personality theory) yang
23
bertindak sebagai penapis kognitif untuk menentukan apa yang akan

diamati, diingati dan dilaporkannya tentang proses kepimpinan (Chemers,
1984). Singer (1990) membuktikan mi dengan menunjukkan betapa
atribusi pelajar tentang kepimpinan adalah berbeza dengan atribusi
golongan profesional.
Sims (1979) mengemukakan beberapa soalan yang relevan dengan
isu in antaranya, apakah pengamatan pengikut terhadap tingkah laku
pemimpin dengan tepat mencerminkan realiti objektif tingkah laku
pemimpin itu? Adakah ukuran-ukuran pengamatan tingkah laku
pemimpin lebih mencerminkan pengikut daripada pemimpin. Pendirian
kajian mi ialah bahawa persoalan mi tidak berbangkit. Pengamatan
pengikut mungkin mencerminkan realiti objektif seperti yang dibuktikan
dalam kajian-kajian berpanjangan (longitudinal) (Harris & Fleishman,
1955) atau mungkmn tidak. Dalam semua kajian kepimpinan, minat utama
ialah kepada sejauh mana tingkah laku itu memberi kesan kepada
pengikut bukan tingkah laku itu sendiri.
Teori personaliti berasaskan kognisi telah menunjukkan bagaimana
tingkah laku seseorang adalah dipengaruhi oleh pengamatnya sendiri.
Kelly (1963), misalnya mengatakan Proses psikologi seseorang adalah
disalurkan oleh cara ia meramalkan peristiwa-peristiwa (1963:46). Oleh
sebab itu yang akhirnya memberi kesan kepada tingkah laku pengikut
bukanlah realiti objektif tingkah laku kepimpinan tetapi realiti subjektif
tingkah laku itu yang berada dalam pengamatan mereka. Seperti kata
Graen, Densaraeu dan Mine (1972),
perbezaan [yang terhasil oleh
gaya kepimpinan dalam organisasi] mungkin bukan sangat dalam bentuk
apa yang dibuat oleh pemimpin tetapi dalam bentuk bagaimana ia
diinterpretasikan oleh anggota-anggotanya (1972:233).
Sebaliknya jika diperlukan bukti-bukti realiti objektif, memang
terdapat kajian-kajian yang menunjukkan keesahan persepsi pengikut
sebagai ukuran tingkah laku pemimpin. Fleishman (1973), dalam satu
kajian berpanjangan, menunjukkan bahawa jika penyelia tidak bertukar
kerja dan tidak dihantar ke sebarang latihan pengurusan, terdapat
kestabilan yang tinggi dalam tingkah laku timbang rasa dan strukturnya
mengikut masa. Tidak berubahnya pola tingkah laku itu menunjukkan
kita boleh membuat ramalan yang baik tentang tingkah laku itu dan
semasa ke semasa walaupun ukuran yang digunakan adalah berasaskan
persepsi pengikut. Oleh sebab itu, sama ada dilihat sebagai realiti
subjektif atau objektif, penggunaan kaedah persepsi pengikut bagi
mengukur tingkah laku pemimpin seperti yang digunakan dalam kajian
mi dianggap sesuai.
...
24
Keberkesanan Kepimpinan
Makna Keberkesanan
Isu utama kepimpinan ialah keberkesanannya: sejauh mana sifat, ciri,

gaya atau tingkah laku pemimpin memberi kesan kepada prestasi,
pencapaian matlamat kelompok, kelangsungan hidup kelompok,
pertumbuhan kelompok, keseiaan kelompok, kemampuan kelompok
mengendalikan lu-isis, kepuasan pengikut terhadap pemimpin, komitmen
pengikut terhadap matlamat kelompok, kesejahteraan psikologi dan
perkembangan anggota kelompok, dan pengekalan status dan kedudukan
pemimpin dalam kelompok (Yukl, 1981), kepercayaan anggota, daya
pengeluaran dan kejelekitan kelompok (Bass, 1981).
Pengaruh pemimpin kepada hasil-hasil mi boleh dimanifestasikan
dalam tiga bentuk utama (Campbell, 1975) iaitu sebagai guru kemahiran
(teacher of skills), sebagai pemudah matlamat (goal facilitator) dan
sebagai pengawal wujudulu kemotivasian (controller of motivational
antecedents). Pendeknya, sementara tingkah laku pemimpin menjadi
pembolehubah bebas, tingkah laku pengikut menjadi pembolehubah
terikat. Maka selain daripada mencari punca-punca kepada tingkah laku
pemimpin kajian-kajian kepimpinan juga berminat untuk mencan urutan
sebab akibat daripada pemimpin kepada pengikut. Permasalahan mi juga
menjadi tujuan kajian mi.
Apabila pemimpin mampu mengenakan pengaruhnya dan pengaruh
itu menyebabkan pengikut mencapai matlamat mereka, kepimpinannya
dianggap berkesan. Sesuatu dikatakan berkesan apabila
ia mempunyai
hasil yang kita ingini atau kita iktiraf sebagai berhasrat dalam reka bentuk
benda yang berkenaan (Katz & Kahn, 1978:224). Bass (1960)
mengemukakan dua jenis keberkesanan kelompok yang mungkin dicapai
melalui kepimpinan: keberkesanan tugas dan keberkesanan interaksi.
Keberkesanan tugas, menurut Bass (1960), boleh diukur melalui (1)
sebanyak mana ahli-ahli mencapai matlamat mereka dengan
menggunakan masa dan tenaga yang minimum; (2) sejauh mana
kepuasan yang dinyatakan oleh anggota tentang hasil kelompok dan
keputusan-keputusannya; dan (3) kualiti daya pengeluaran serta ganjaran
yang diperolehi dan dendaan yang dielaki. Keberkesanan interaksi pula
boleh dinilai berasaskan (1) banyak mana keharmonian dan ketiadaan
perbalahan dalam kelompok; (2) kepuasan yang dinyatakan oleh ahliahli tentang interaksi; dan (3) keserasian (congruence) hubungan sama
ada yang sebenarnya atau yang diamati antara anggota dengan hubungan
yang dikehendaki oleh ahli-ahli.
...
25
Idea bahawa kecekapan pemimpin boleh diukur dengan

memerhatikan kesannya kepada orang-orang yang dipimpin bermula
daripada satu sin eksperimen yang dijalankan oleh Lewin, Lippit dan
White (1939) di Universiti Iowa yang cuba memeriksa apakah kesan
pelbagai jenis struktur sosial ke atas ahli-ahli kelompok. Sekumpulan
budak sekolah berumur kira-kira sepuluh tahun diminta secara sukarela
menghadiri kelab selepas sekolah supaya mereka boleh menjalankan
berbagai-bagai aktiviti kerja tangan. Mereka telah dibahagikan kepada
kelompok-kelompok; setengah-setengahnya autokratik, setengahsetengahnya demokratik dan yang lain laissez-faire. Kelompokkelompok mi dipimpin oleh orang-orang dewasa yang bertanggungjawab
mewujudkan iklim sedemikian.
Di bawah iklim demokratik, pemimpin mencadangkan cadangan
dan maklumat tetapi keputusan tentang apa yang hendak dibuat,
rancangan-rancangan yang hendak dilaksanakan, dan dengan siapa
hendak bekerja dibuat oleh ahli-ahli. Kelompok yang sama didedahkan
pula kepada pemimpin autokratik yang menetapkan semua keputusan
tentang apa yang hendak dibuat dengan mengatur langkah demi langkah
dan menentukan siapa bekerja dengan siapa. Tidak seperti pemimpin
demokratik dia tidak memberi pujian atau menyalahkan. Pemimpin
laissez faire pula membenarkan kelompok melakukan apa saja yang
mereka suka. Kanak-kanak itu diberi segala peralatan dan diberitahu
mereka boleh bertanya jika memerlukan maklumat lanjut. Pada akhimya
setiap kelompok dapat merasai berada di bawah ketiga-tiga iklim yang
terhasil daripada ketiga-tiga gaya tersebut.
Lewin, Lippit dan White (1939) mendapati kelompok itu
memperlihatkan ciri-cin iklim seperti yang kerap diperhatikan dalam
dunia pekerjaan. Kepimpinan autokratik menghasilkan dua jenis tingkah
laku dalam kelompok; kelangsangan kepada ketua, ahli-ahli lain dan
benda-benda tak bernyawa, dan sikap apati. Kelompok laissez faire
menjadi kacau-bilau. Ahli-ahli menunjukkan kelangsangan tetapi tidakJah
tegang seperti dalam kelompok autokratik. Kerja-kerja tidak berjalan
dan sama ada pemimpin hadir atau tidak mereka tidak dapat dikawal.
Kelompok demokratik, sebaliknya, bertindak dengan cara yang cukup
berbeza. Mereka mempunyai pandangan tinggi kepada pemimpin
mereka, suka dengan pertemuan-pertemuan dan dapat bekerja bersamasama dengan baik. Terdapat rasa kekitaan yang tinggi. Bila pemimpin
meninggalkan kelas, kerja-kerja berjalan seperti biasa. Hasil kerja lebih
bermutu, baik daripada segi kualiti mahupun kuantiti, berbanding dengan
kelompok yang dilayani secara autokratik dan leissez faire.
26
Semenjak itu kepimpinan dibuktikan sebagai berhubung dengan

pelbagai bentuk tingkah laku pengikut. Antara lain, tingkah laku timbang
rasa pemimpin didapati berkait positmf dengan daya pengeluaran (Lawshe
& Nagle, 1953), keberkesanan (Besco & Lawshe, 1959), prestasi
kelompok (Tieb & Manen, 1969), kepuasan kepada autonomi (Beer,
1964), jangkaan guru-guru terhadap kepuasan (Fast, 1964), morel guru
(Stromberg, 1967), kepuasan dan kebebasan bertindak (House & Filey,
1971), serta berkait negatif dengan pemuasan keperluan (Hodge, 1976).
Tingkah laku mengarah ditunjukkan sebagai berkait dengan tingkah laku
mengelak kesilapan (Kidd & Christy, 1961; Katzell, Miller, Rotter &
Venet, 1970) dan daya pengeluaran (Schumer, 1962). Tingkah laku
penyertaan pula didapati membawa kepada kepuasan (Ziller, 1954;
Baumgartel, 1957; Aspegren (1963); Tannenbaum, 1963; dan Ivancevich,
1979). Luthans, Baack dan Taylor (1987) pula mendapati tingkah laku
pendayautamaan struktur berkait dengan komitmen terhadap organisasi.
Pendeknya berbagai-bagai kriteria keberkesanan kepimpinan telah
digunakan untuk memeriksa peranan kepimpinan.
Kriteria Keberkesanan
Lewin, Lippit dan White (1939) menggunakan hasil kerja tangan dan
iklim kelompok sebagai kriteria keberkesanan gaya kepimpinan. Kajiankajian kepimpinan yang terkemudian menggunakan berbagai-bagai
kriteria keberkesanan yang, walaupun tidak setepatnya, mewakili keduadua jenis keberkesanan seperti yang dikategorikan oleh Bass (1960).
Yang paling kerap digunakan ialah sejauh mana kelompok dan organisasi
pimpinan seseorang pemimpin itu melaksanakan tugasnya dengan jaya
dan mencapai matlamat yang ditujui (Yukl, 1981). Di samping itu
ukuran-ukuran objektif prestasi atau pencapaian matlamat seperti
pertumbuhan faedah, margin keuntungan, peningkatan jualan, saham
pasaran, jumlah jualan berbanding dengan sasaran jualan, pulangan dalam
pelaburan, daya pengeluaran, kos susut keluaran (output), kos dalam
hubungannya dengan belanjawan yang dianggarkan, dan lain-lain yang
seumpamanya juga pernah digunakan.
Oleh sebab teori-teori kepimpinan berbeza daripada segi
proposisinya tentang kesan kepimpinan kepada tingkah laku pengikut,
pemilihan kritena keberkesanan lebih banyak bergantung kepada model
teon yang digunakan. House dan Dessler (1974) misalnya, membataskan
pengujian hipotesis mereka kepada keadaan-keadaan psikologi individu.
Oleh sebab itu penguji-penguji teori House (1971; 1973) seperti House
27
sendiri (1971), Evans (1974), Sims dan Valenzi (1977), Jermier dan
Berkes (1979), Schriesheim dan Schriesheim (1980), Al-Gattan (1985),
Skaret dan Bruning (1986), dan Dobbins dan Zaccaro (1986),
kesemuanya menggunakan kepuasan kerja atau yang seakan-akan
dengannya seperti kepuasan terhadap rakan sekerja dan organisasi, dan
kepuasan dengan penyeliaan sebagai kriteria keberkesanan. Fiedler
(1964; 1967) pula menumpukan perhatian hanya kepada prestasi
kelompok; menampakkan bahawa teori kontingensi Fiedler lebih
menekankan prestasi daripada kepuasan. Walau bagaimanapun Rice
(1981) mendapati model kontingensi yang menggunakan kepuasan kerja
sebagai ukuran keberkesanan kepimpinan juga menghasilkan keputusan
yang sama dengan prestasi tugas kelompok.
Sungguhpun prestasi merupakan kriteria monopoli kajian-kajian di
bawah teon Fiedler (1971) tetapi kajian-kajian laluan
matlamat juga
menggunakan kriteria mi seperti House sendiri dalam dua daripada
kajian-kajian yang dilaporkannya (1971), Evans (1974), Swanson dan
Johnson (1975), dan Al-Gattan (1985). Lain-lain kriteria yang pernah
digunakan dalam konteks teon mi termasuklah penglibatan kerja (AbdelHalim, 1981), komitmen terhadap organisasi (Jermier dan Berkes, 1979),
peluang-peluang naik pangkat (Dobbins dan Zaccaro, 1986), ketaksaan
peranan (Sims dan Szilagyi, 1975, Evans (1974), jangkaan bahawa
prestasi membawa kepada hasil (Sims dan Szilagyi, 1975), dan
pencapaian matlamat (Evans, 1974). Bahkan, tingkah laku ketua
jururawat juga pernah diramalkan dengan menggunakan tingkah laku
kepimpinan penyelia jururawat (Sheridan & Vrenderburgh, 1977).
Sungguhpun benar bahawa prestasi dan kepuasan kerja terlalu
ditekankan dalam kajian-kajian lalu sehingga mengetepikan
pembolehubah lain (Bass, 1981) dan terlalu sedikit dan sempit dalam
definisiny~suntuk menjadi wakil kepada hasil hubungan pemimpin -anak
buah (Greene, 1977) tetapi kedua-duanya akan terus menjadi
pembolehubah-pembolehubah yang tidak dapat dipisahkan daripada
kehiduparl pekerjaan. Prestasi penting, pertamanya kerana tujuan utama
kewujudan kelompok kerja dan organisasi ialah untuk melaksanakan
tugas yang ditetapkan oleh organisasi induk atau anggota-anggota
kelompok sendiri dan keduanya kerana kejayaan atau kegagalan
kelompok atau organisasi biasanya didefinisikan oleh kemajuannya
dalam mencapai tujuan asas mi (Fiedler & Garcia, 1987). Fiedler dan
Garcia (1987) bahkan mendefinisikan keberkesanan kepimpinan sebagai
darjah sejauh mana kelompok berjaya melaksanakan tugas yang
ditetapkan kepadanya.
28
Kepuasan kerja pula penting kerana peranan pemimpin sering

dinilai berasaskan sejauh mana orang-orang yang bekerja di bawahnya
berpuas hati dengan cara mereka diuruskan (Glube & Magerison, 1976).
Kepuasan kerjajuga ada akibatnya kepada ketakhadiran, berhenti kerja,
kelewatan, aduan-aduan, keluh kesah, daya pengeluaran, pembelajaran,
cepat meninggalkan pejabat, berlengah-lengah di waktu rehat dan lainlain (Locke, 1976). Oleh sebab-sebab yang disebutkan di atas, kajian
mi akan terus mengekalkan kedua-dua pembolehubah iaitu prestasi dan
kepuasan kerja sebagai kriteria keberkesanan; sebagai tingkah laku
pengikut yang dipengaruhi oleh pemimpin.
Prestasi. Definisi prestasi kelompok sukar diterjemahkan dalam
bentuk operasi. Menurut Fiedler dan Garcia (1987) prestasi yang cekap
biasanya ditentukan dengan membandingkan kecekapan kelompok yang
sama dalam organisasi. Namun begitu oleh kerana jarang sekali
kelompok beroperasi dalam keadaan yang boleh dibandingkan, Fiedler
dan Garcia (1987) berpendapat ukuran objektif prestasi bukanlah baik
benar keesahannya (validity) seperti yang kerap dijangka.
Memandangkan bahawa pertimbangan ketua yang benar-benar
mengetahui keadaan kelompoknya mengambil kira keadaan-keadaan
khusus yang mempermudah atau menghalang prestasi, Fiedler dan Garcia
(1987) memperakui yang pemenngkatan penyelia boleh menjadi ukuran
prestasi yang sah. Ukuran seperti inilah yang digunakan dalam kajian
mi.
Kepuasan kerja. Seperti konsep prestasi,
kepuasan kerja juga

menghadapi masalah pendefinisian. Secara mudahnya ia adalah
keadaan emosi yang selesa atau positif yang terhasil daripada penaksiran
terhadap pekerjaan atau pengalaman pekerjaan seseorang (Locke,
1976:1300). Kepuasan kerja dianggap merupakan hasil daripada pelbagai
sikap yang dipegang oleh pekerja terhadap pekerjaan, terhadap faktorfaktor berkaitan dan terhadap hidup seluruhnya. Seseorang yang puas
dengan kerjanya merasa selesa dan sentiasa menunggu-nunggu untuk
pergi ke tempat kerja. Pekerjaan dilihat sebagai satu kenikmatan seperti
mana seseorang bermain. Di dalam kajian mi kepuasan kerja dianggap
boleh dikesani oleh tingkah laku pemimpin.
Komitmen kepada organisasi. Selain daripada prestasi dan kepuasan
kerja banyak lagi bidang tingkah laku dan sikap pemimpin dan pengikut
yang boleh menjadi kritena keberkesanan kepimpinan. Menurut Greene
(1977) di antara pembolehubah yang diabaikan tetapi mempunyai makna
yang besar kepada hubungan kepimpinan ialah kepatuhan (obedience).
Bagi Greene (1977) ada kepatuhan yang berkaitan dengan kerja dan
...
29
KEPIMPINAN, MUTtVASI DAN PRESTASI
ada juga kepatuhan yang tidak berkaitan dengan kerja. Jenis yang pertama
termasuklah kehadiran, pernyataan taat setia, kebolehramalan (predictability), kerjasama dan kepatuhan (adherence) kepada norma
organisasi dan profesional serta kepada norma peribadi tentang kerja.
Yang kedua pula termasuklah tidak mengocak kedamaian, mengelak
keluh kesah dan aduan dan pernyataan kecenderungan menumpu kepada
kepatuhan sosial.
Salah satu bentuk kepatuhan berkaitan dengan kerja seperti yang
dikemukakan oleh Greene (1977) ialah pernyataan taat setia. Pemyataan
mi mungkin diterjemahkan ke dalam bentuk kommtmen kepada organisasi.
Oleh sebab itu, sebagai respons kepada Greene (1977), kajian mi
menggunakan komitmen kepada organisasi sebagai salah satu knteria
keberkesanan atau tingkah laku pengikut yang menjadi hasil kepimpinan.
Komitmen kepada organisasi merujuk kepada:
reaksi afektif seseorang kepada ciri-ciri organisasi tempat kerjanya.
Ia berhubung dengan perasaan lekatan kepada matlamat dan nilai
organisasi, peranan seseorang dalam hubungan dengan mi, dan lekatan
(attachment) kepada organisasi semata-mata kerana organisasi, bukan
kerana nilai-nilai instrumentalnya (Cook & Wall, 1980:40).
Menurut Cook dan Wall (1980), komitmen mengandungi tiga
komponen: identifikasi iaitu kebanggaan dengan organisasi, pembaharuan

matlamat dan nilai organisasi; keterlibatan iaitu penyerapan ke dalam
aktiviti peranan seseorang; dan taat setia iaitu afeksi kepada dan lekatan
terhadap organisasi serta rasa dipunyai yang memanifestasikan keinginan
untuk kekal dalam organisasi. Komponen yang terakhir mi
taat
setia
menunjukkan komitmen mengandungi unsur menurut
(compliance) iaitu salah satu pembolehubah yang dicadangkan oleh
Greene (1977) sebagai sesuai menjadi hasil kepimpinan. Di antara
pengkaji yang pernah menggunakan pembolehubah komitmen dalam
tradisi laluan
matlamat ialah Jermier & Berkes (1979).
Kepimpinan dan Keberkesanan
Melalui kepuasan dan komitmen pemimpin boleh meningkatkan morel

kerana apabila komitmen bertindak bersama dengan kepuasan, ia boleh
menjadi petunjuk kepada morel (morale) kerana morel ialah
satu
sikap kepuasan dengan keinginan untuk kekal dalam, dan kesediaan
untuk berusaha mencapai matlamat, kelompok atau organisasi tertentu
(Locke, 1976:1300). Morel mengandungi unsur-unsur perasaan
...
30
kejelekitan (cohesiveness) kelompok. keperluan kepada matlamat,

kemajuan ke arah mencapai matlamat yang boleh dilihat, dan penyertaan
dalam tugas secara yang bermakna dalam perjalanan ke arah pencapaian
matlamat (Blum & Naylor, 1968). Jika kepuasan memberi sumbangan
kepada sikap kepuasan dalam morel, komitmen menyumbang kepada

keingmnan untuk kekal dalam organisasi melalui identifikasi, keterlibatan
dan taat setia. Morel bermakna
ingin membuat apa yang kita perlu
buat (Boring, 1979:325). Hanya orang yang berpuas hati dengan kerja
serta mempunyai komitmen kepada organisasinya sahaja yang bersedia
hendak membuat apa yang patut dibuatnya.
Di dalam tentera, morel terlalu penting kerana kerendahan morel
boleh mengurangkan kesediaan untuk berperang, untuk kekal dalam
tentera dan mengelak dismntegrasi tentefa: iaitu satu keadaan kelumpuhan
organisasi yang dicirikan oleh keruntuhan yang menyeluruh dan
mendadak pada keinginan perajurit biasa untuk menolak dan menyerang
musuh (Wesbrook, 1980:244). Di dalam perguruan, morel dianggap
wujud selagi guru dengan bebas dan sedar melepas dan memfokuskan
kemahiran, pengetahuan dan kebolehan yang mereka miliki untuk
mencapai objektif pendidikan yang mereka dengan aktif mengambil
bahagian merumuskannya (Wilson, 1966). Guru besar memainkan
peranan penting menentukan tinggi rendahnya morel guru. Wilson (1966)
menunjukkan misalnya, dua buah sekolah yang sama dan banyak segi
berbeza daripada segi morelnya. Sekolah yang tinggi morelnya
mempunyai guru besar yang mengalami kepuasan intrinsik dan
membantu guru-guru berkembang. Sekolah yang rendah morelnya,
sebaliknya, mempunyai guru besar yang mendapat kepuasan daripada
kuasa jawatan dan status sosialnya.
Morel diinterpretasikan dalam kajian mi dalam dua bentuk: kepuasan
kerja dan komitmen terhadap organisasi. Soalnya, bagaimanakah
kepimpinan memainkan peranan meningkatkan kriteria mi. Berhubung
dengan kepuasan kerja, Locke (1976) menawarkan penerangan yang
menarik daripada satu perspektif yang berbeza untuk menunjukkan
hubungan i. Perspektif mi diasaskan kepada perbezaan antara dua
jenis hubungan manusia: hubungan fungsian dan hubungan entiti.
Dalam hubungan fungsian, dua individu diikat oleh perkhidmatan yang
boleh diberi oleh masing-masing kepada pihak yang satu lagi. Setiap
...
orang dinilai tinggi kerana apa yang boleh dibuat untuk orang lain; bukan
hubungan itu sendin yang menjadi matlamat. Dalam hubungan entiti,
sebaliknya, yang mengikat dua individu ialah orang bukannya
perkhidmatan. Tarikan diasaskan kepada kesukaan atau kekaguman
31
KEPIMPINAN, MUTtVASt DAN PRESTASI
kepada yang lain sebagai orang bukan kerana pertukaran perkhidmatan.

Bagi Locke (1976), kedua-dua jenis hubungan mi memainkan
peranan dalam tarikan antara penyelia (pemimpin) dengan orang

bawahnya. Oleh sebab asas tarikan fungsian ialah mendapatkan nilai,
orang bawah akan menyukai orang atasnya selagi dia melihat orang
atasnya memberi kepadanya atau menolongnya mendapatkan nilai
penting pekerjaan sama ada berkaitan dengan tugas (seperti kerja yang
mencabar, pertolongan mencapai matlamat kerja dan lain-lain) atau
ganjaran kerana prestasi tugas (seperti kenaikan pangkat, gaji atau
sebagainya). Pemimpin dilihat sebagai pemudah nilai (valuefacilitator).
Hubungan entiti pula diasaskan kepada tarikan antara orang dengan
orang, bukan orang dengan pemudah nilai. Jenis tarikan entiti yang lebih
penting memerlukan pengamatan terhadap persamaan asas dalam sikap,
nilai, dan falsafah asas antara kedua, pihak yang terlibat. Kesukaan
keseluruhan akan tinggi apabila kedua-dua tarikan tinggi. Locke (1976)
memetik beberapa kajian yang menunjukkan ciri-ciri penyelia sebagai
berkait dengan kepuasan orang bawah. Lawler III (1973) pula
beranggapan gaya kepimpinan mempunyai pengaruh kuat kepada
pemuasan keperluan peringkat tinggi kerana pemimpin boleh membentuk
persepsi pengikut tentang jenis-jenis ganjaran intnnsik yang mereka dapat
daripada perlaksanaan tugas.
Memberi kepuasan kepada para pekerja bukanlah tugas utama

organisasi. Kepuasan kerja menjadi minat kajian kerana kepercayaan
bahawa ia mempengaruhi prestasi kerja (Lawler, 1977). Jadi, yang
menjadi perhatian utama organisasi ialah untuk menggunakan secara
optimum sumber-sumber manusia; untuk memastikan bahawa pekerja
bekerja dengan berkesan. mi dicapai secara langsung melalui kepimpinan
atau secara tidak langsung melalui kepuasan dan komitmen. Oleh sebab
itu kajian mi bukan sahaja akan melihat kesan tingkah laku kepimpinan
kepada kepuasan, prestasi dan komitmen tetapi juga bagaimana kesan
tingkah laku itu terhadap prestasi dibawa melalui kepuasan dan
komitmen.
Tingkah laku pemimpin yang berbeza dijangka mengenakan impak
yang berbeza kepada prestasi ahli-ahli kelompok dalam pekerjaan.
Stogdill (1974) menganalisis lebih daripada 170 kajian tentang hubungan

antara tingkah laku pemimpin dengan daya pengeluaran, kejelekitan
kelompok dan kepuasan pengikut. Umumnya didapati gaya kepimpinan
yang tidak bersifat peribadi (impersonal) memudahkan daya pengeluaran
lebih daripada gaya peribadi (personal). Gaya tingkah laku yang ber32
KUNSEP DAN TEURt KEPIMPINAN
onentasikan pengikut lebih tinggi hubungannya dengan daya pengeluaran

berbanding dengan gaya demokratik, kemuaan, penyertaan atau timbang
rasa. Di kalangan gaya yang tidak bersifat peribadi, orang yang jauh
jarak sosialnya (LPC-rendah), tingkah laku mengarah, dan
pendayautamaan struktur Iebih berkaitan dengan daya pengeluaran
daripada pola autokratik, menyekat dan berorientasikan tugas. Sementara
itu, semua gaya tingkah laku peribadi, kecuali kemuaan,
mempermudahkan kepuasan. Gaya tidak bersifat peribadi, kecuali
pendayautamaan struktur, berkaitan dengan ketidakpuasan atau tidak
berkaitan dengan kepuasan.
Kesemua mi adalah hubungan langsung. Apa yang dapat dipelajari
daripada perbincangan di atas ialah bahawa tidak ada pola tingkah laku
yang sama-sama berkesan dalam semua situasi (Stogdill, 1974).
Misalnya, pemimpin yang berjarak sosial jauh dan berorientasm tugas,
memberi sumbangan terbanyak kepada daya pengeluaran apabila situasi
sangat senang atau sangat susah untuk melaksanakan keputusan.
Pemimpin yang ikrab dan berorientasi manusia pula mampu menjadi

lebih efektif apabila masalah kepimpinan sederhana susahnya.
Keputusan-keputusan sebegini mencadangkan bahawa sejauh mana
tingkah laku pemimpin berkaitan dengan daya pengeluaran kelompok
adalah tertakluk kepada beberapa faktor situasi. Oleh sebab itu, hubungan
antara tingkah laku pemimpin dengan daya pengeluaran, kepuasan dan
komitmen kelompok mungkmn berlaku secara yang tidak langsung
(Schriesheim, Mowday & Stogdill, 1979). Persoalan mi dibincangkan
dalam bahagian benkut.
Kepimpinan dan Situasi
Kegagalan memperolehi keputusan yang tekal dalam analisis hubungan
terus antara tingkah laku pemimpin dengan tingkah laku pengikut atau
kriteria keberkesanan mengalih perhatian para pengkaji kepada usaha
mencari penerangan melalui situasi. Inilah tema yang terus berulang
dalam kebanyakan kesusasteraan kajian kepimpinan sejak Fiedler (1955).
Istilah pendekatan kontingensi yang pada mulanya dicadangkan oleh
Fiedler (1955) menjadi penggunaan umum untuk berbagai-bagai
pendekatan situasi sehingga menjadi buah mulut para pengkaji dalam
bidang mi (Hunt & Larson, 1974). Istilah mi selalu digunakan sebagai
satu aturan umum (rubric) untuk menetapkan, dalam bentuk operasi,
keadaan-keadaan khusus tempat sesuatu jenis tingkah laku pemimpin
33
lebih baik daripada yang lain dan keadaan-keadaan yang mempengaruhi

tingkah laku pemimpin itu sendiri (Hunt & Larson, 1974).
Pembolehubah Penyederhana
Pendekatan situasi cuba mengenal pasti tret, kemahiran, dan tingkah

laku yang diperlukan oleh pemimpin untuk berkesan dalam sesuatu
situasi. Kesan pemimpin dianggap bergantung kepada pembolehubah
ketiga yang dinamakan penyederhana (moderator). Yukl mendefinisikan
penyederhana sebagai
aspek-aspek situasi yang memperluas (enhance) dan menafikan (nullify) pegaruh tret atau tingkah laku pemimpin
itu (Yukl, 1981:132). Arnold (1982) membezakan dua jenis

penyederhana iaitu bentuk (form) dan darjah (degree).Yang pertama
dapat dikesan dengan menggunakan analisis pelbagai regresi (multiple
regression) sementara yang kedua dapat ditunjukkan melalui analisis
korelasi. Penyederhana dianggap berinteraksi dengan pembolehubah
bebas untuk memberi kesan kepada pembolehubah terikat. Kalau
hubungan antara pembolehubah bebas dengan tenkat kekal tidak berubah
mengikut berbagai-bagai nilai pembolehubah ketiga, hubungan itu
dianggap tetap dan tidak tertakluk kepada pembolehubah ketiga tetapi
jika hubungan itu berubah-ubah secara sistematik mengikut nilai
pembolehubah ketiga, hubungan itu dikatakan bersyarat kepada
pembolehubah ketiga itu (Arnold, 1982). Bagi Korman (1974), apa yang
dipanggil pembolehubah kontingensi sebenarnya adalah juga
pembolehubah bebas yang pembolehubah terikatnya ialah hubungan
antara dua pembolehubah.
Peranan pembolehubah inilah yang menjadi pati kepada pandangan
Kerr, et al. (1974) dan inti utama teon Kontingensi Fiedler (1967), teori
Situasi Hersey dan Blanchard (1972; 1977), teori Laluan-Matlamat
(House, 1971; 1973; House & Dessler; House & Mitchell, 1974), dan
Model Pelbagai Kaitan (Multiple Linkage Model) (Yukl, 1971; 1981).
Fiedler (1967) mengemukakan tiga pembolehubah situasi sebagai
penyederhana iaitu hubungan pemimpin-pengikut, kuasa jawatan atau
kedudukan dan struktur tugas yang dianggap secara kombinasi
membentuk keberuntungan situasi. Hersey dan Blanchard (1972; 1977)
mengemukakan hanya satu pembolehubah penyederhana iaitu
kematangan pengikut yang didefinisikan sebagat
keupayaan untuk
menetapkan matlamat yang boleh dicapai, kesediaan mengambil
tanggungjawab, pendidikan dan/atau pengalaman (1977: 161). Kerr,
Schriesheim, Murphy dan Stogdill (1974), dalam sorotan mereka
34
terhadap kajian-kajian yang menggunakan dimensi-dimensi timbang rasa

dan penayautamaan struktur, mendapati pembolehubah yang boleh
menjadi penyederhana termasuklah: tekanan, kepuasan berkaitan dengan
tugas, keperluan orang bawah kepada makiumat, aras kerja, jangkaan
orang bawah, kesecocokan gaya kepimpinan, dan pergantungan pengikut
kepada organisasi.
Keller (1989) mendapati keperluan kepada kejelasan dalam tugas
menjadi penyederhana kepada hubungan antara timbang rasa dengan
prestasi. Konflik yang dialami oleh franchisees juga menyederhanakan
impak tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang rasa terhadap
kepuasan franchisees. Kroll dan Pringle (1986) sebaliknya gagal
menunjukkan kesan bersama ketaksaan peranan dan kekuatan keperluan
individu kepada pertumbuhan ke atas hubungan antara pendayautamaan
struktur dengan kepuasan kerja.
Teori laluan-matlamat pula mencadangkan dua kelas pembolehubah
sebagai penyederhana House & Dessler, 1974): ciri tugas dan ciri orang
bawah. Struktur tugas ialah sejauh mana mudahnya tugas yang dilakukan
oleh ahli-ahli, berulang-ulang dan tak taksa. Struktur tugas merupakan
pembolehubah yang sangat popular digunakan sebagai penyederhana,
hatta dalam kajian-kajian baru seperti Schriesheim dan Schriesheim
(1980) dan Skaret dan Bruning (1986). Al-Gattan (1985) menggunakan
skop tugas iaitu gabungan daripada kebolehubahan (variability), identiti,
autonomi dan maklum balas (feedback) tugas. Beliau menunjukkan
skop tugas menyederhanakan hubungan antara tingkah laku pemimpin
dengan prestasi pengikut. Schriesheim dan Schriesheim (1980)
menunjukkan struktur tugas tidak memainkan peranan penyederhana.
Skaret dan Bruning (1986) menunjukkan bukti ramalan tentang peranan
struktur tugas sebagai penyederhana kepada hubungan antara
pendayautamaan struktur dengan kepuasan dan tidak dengan yang lainlain.
Kebolehubahan tugas. Di dalam kajian mi dua aspek struktur tugas
akan diperiksa iaitu kebolehubahan tugas dan pergantungan tugas seperti
yang didefinisikan oleh Jermier dan Berkes (1979). Kebolehubahan tugas
merujuk kepada sejauh mana tugas itu boleh diramalkan.
Kebolehramalan mi dapat menentukan jenis strategi penyelarasan yang
sesuai. Apabila tugas berbentuk rutin dan boleh diramal, penyelarasan
boleh dibuat melalui jadual dan perancangan; apabila tugas berubahubah dan urutan kerja sukar diramalkan, penyelarasan harus dibuat
dengan makium balas (Jermier & Berkes, 1979).
35
KEPIMPINAN, MOTIVASJ DAN PRESTASI
Pergantungan tugas. Pergantungan tugas pula merujuk kepada

sejauh mana individu bergantung kepada orang lain dan menyokong
orang lain secara langsung dalam pelaksanaan tugas (Fry, Kerr & Lee,
1986). Menurut Fry ci al. (1986) ramai penulis mencadangkan bahawa
penyelarasan melalui pembakuan (standardization) iaitu pemantapan
aturan birokrasi dan rutin adalah sesuai untuk tugas-tugas yang kurang
pergantungan. Tugas yang saling bergantung pula memerlukan
penyelarasan melalui penyesuaian bersama dan makium balas yang boleh
mengurangkan ketaktentuan.
Ciri pengikut: lokus kawalan. Satu lagi kelas pembolehubah situasi
yang disarankan dalam teori laluan-matlamat ialah ciri-ciri peribadi para
pengikut. Dalam perumusan awal, House dan Mitchell (1974)
mencadangkan tiga jenis ciri pengikut sebagai penyederhana kepada
perhubungan antara tingkah laku pemimpin dengan tingkah laku pengikut
iaitu lokus kawalan (locus of control), persepsi orang bawah terhadap
kebolehan mereka sendiri dalam tugas-tugas yang diberi dan
autoritarianisme. Peranan lokus kawalan sebagai penyederhana kepada
hubungan kepimpinan dengan kepuasan pengikut disokong oleh kajian
Runyon dan Mitchell (1973), Evans (1974), Sheridan dan Vrenderburgh
(1978), Abdel- Halim (1981), dan Al-Gattan (1986). Tidak banyak kajian
yang cuba menguji kesan penyederhana persepsi orang bawah terhadap
kebolehan sendiri, barangkali kerana peranannya yang terlalu ketara.
Autoritarianisme. Selain daripada lokus kawalan, ciri personaliti
yang menjadi pembolehubah penyederhana yang penting dalam teori
House (1971; 1973) ialah autoritarianisme. Dalam kajian mi ciri
personaliti pengikut mi dipilih untuk menjadi penyederhana kepada
hubungan antara tingkah laku mengarah, menyertai dan menyokong
dengan tingkah laku pengikut yang menjadi kriteria keberkesanan.
Istilah personaliti autoritarianisme diperkenalkan pada mulanya sebagai
tajuk sebuah buku oleh Adomo, Frenkel-Brunswik, Levinson dan Sanford
(1955) yang melaporkan kajian-kajian mengenal pasti faktor-faktor
psikologi yang mendasari ciri-ciri fasisme dan anti-Semitisme.
Personaliti mi mempunyai kerangkanya dalam struktur personaliti yang
disarankan oleh Freud id, ego dan superego (Stone, 1974). Dengan
adanya impuls primitif id yang dominan (tidak terkawal dalam din
bayi), proses perkembangan seseorang mengambil bentuk
mengembangkan kawalan kepada kepuasan terhadap desakan-desakan
mi. Melalui sosialisasi, dua mekanisme kawalan untuk kepuasan dan
penekanan impuls seks dan langsang id diperkembangkan iaitu ego dan
superego.
-
36
Superego mengandungi piawai (standard) yang menetapkan

pemuasan yang boleh dibenarkan dan yang hams disekat. Ia berkembang
melalui proses pembelajaran dan beroperasi tanpa kesedaran seseorang.
Tindakan-tindakan ibu bapa seperti menampar kanak-kanak bila
memegang kemaluan, menengking bila mereka melawan dan diam
apabila ditanya hal-hal seks membeni sumbangan kepada perkembangan
superego tanpa kesedaran. Kerja ego ialah mengendalikan kerasionalan
dengan masyarakat dan mendapatkan kepuasan sepenuhnya untuk impuls
id dalam lingkungan batas-batas sosial. Ego juga mesti mengendalikan
superego. Oleh sebab itu ego menjadi orang tengah antara tuntutantuntutan id dengan sekatan-sekatan superego. Struktur personaliti mi
ada relevannya kepada watak autoritarian.
Watak autoritarian, pada asasnya, dicirikan oleh superego yang
keras, menghukum (punitive) dan ego yang lemah atau tidak cekap
(Stone, 1974). Oleh kerana adanya hukuman-hukuman ibu bapa,
mekanisme dalaman tidak berkembang untuk memuaskan impuls id.
Impuls mi sebaliknya dinafikan melalui cara tak sedar. Oleh sebab itu,
orang yang autoritarian tidak menyedari kehendak seks dan nasa
bermusuhnya Oleh kerana superegonya merupakan pembatinan
(internatization) autoriti ibu bapa, bukan nilai bebas, dia berpegang kuat
kepada nilai-nilai konvensional. mi membawa kepada pemindahgantian
perseteruan kepada kelompok minoriti, lempar salah (scapegoating) dan
lain-lain. Berbagai-bagai mekanisme digunakan untuk menipu din
seperti anti-intraception.
Beberapa cmi orang yang autonitarian telah ditemui dalam kajiankajian. Kline dan Cooper (1984), misalnya mendapati orang yang
autoritarian adalah berhati-hati (conscientious), konvensional,
konservatif, terkawal dan mempunyai kemahuan kuasa yang tinggi. Ray
(1990) mencadangkan konsep personaliti fesyen lama (old-fashioned
personality) untuk merujuk kepada apa yang dikenali sebagai personaliti
autoritarian. Kajian-kajian autoritananisme dalam tentera menunjukkan
bagi rekrut yang baru, autonitarianisme berkurang dengan bertambahnya
pengalaman tetapi bagi yang telah lama bekerja autonitanianisme
bertambah dengan bertambahnya pengalaman.
Personaliti mi ada relevannya kepada keberkesanan kepimpinan.
Oleh kerana orang autoritarian terlalu memikirkan dimensi-dimensi
hubungan pemimpin-pengikut yang dominan-submisif dan kuat-lemah,
identifikasi dengan tokoh berkuasa, penekanan berlebihan kepada sifatsifat tak bertamadun ego, terlalu membesar-besarkan kekuatan dan
kelasakan (Stone, 1974), maka adalah dihipotesiskan bahawa cini-cini
37
personaliti mi boleh menjadi penyederhana positif kepada hubungan di

antara tingkah laku mengarah dengan knmteria keberkesanan. Orang
autoritarian mudah menenima kepimpinan mengarah dan dengan itu
merasa puas dengan kerja, mempunyai komitmen kepada organisasi dan
berprestasi tinggi di bawah kepimpinan mengarah seperti itu. Personaliti
mi sebaliknya, boleh memberi kesan penyederhana negatif kepada
hubungan antara tingkah laku penyertaan dan sokongan dengan prestasi
dan kepuasan kerja kerana mereka tidak dapat menerima kepimpinan
terbuka.
Hubungan pemimpin pengikut. Sehingga kini, ujian-ujian terhadap
teori laluan-matlamat berkisar kepada faktor-faktor tugas dan personalitm
pengikut. Salah satu pembolehubah penting yang mendefinisikan
keberuntungan situasi kepimpinan dalam teori kontingensi Fiedler (1967)
ialah hubungan pemimpin-pengikut. Bagi Fiedler, hubungan mi
merupakan unsur terpenting menentukan pengaruh pemimpin dalam
kelompok (1967:29). Pemimpin yang diterima sepenuhnya atau yang
diberi taat setia yang tidak berbelah bagi tidak memerlukan tanda-tanda
pangkat dan kuasa yang dibeni oleh sesuatu jawatan untuk membuat
anak buahnya melakukan tugas. Pembolehubah mi tidak pernah diuji
dalam kajian-kajian teori laluan-matlamat atau dimasukkan dalam
kerangka teori itu sebagai salah satu pembolehubah penyederhana.
Namun begitu, memandangkan kerelevanannya kepada kepimpinan dan
kepentingannya dalam teori Fiedler (1967), maka kajian mi cuba
menerapkan pembolehubah mi ke dalam kerangka model kajian sebagai
pembolehubah penyederhana.
Pemilihan pembolehubah mi sesuai dengan penemuan Dobbins dan
Zaccaro (1986) yang menunjukkan peranan kejelekitan (cohesiveness)
kelompok sebagai pembolehubah penyedenhana dalam hubungan antara
prestasi dan kepuasan pengikut. Didapati para pengikut yang berada
dalam kelompok yang tinggi kejelekitannya lebmh berpuas hati dengan
peluang-peluang naik pangkat, rakan-rakan sekerja, kerja itu sendin dan
dengan organisasi berbandmng dengan ahli-ahli kelompok yang rendah
kejelekitannya. Pendayautamaan struktur pemimpin didapati beninteraksi
dengan kejelekitan untuk mengesani kepuasan terhadap organisasi
sementara timbang nasa pemimpin dan kejelekitan berinteraksi mengesani
kepuasan dengan rakan sekerja, kepuasan dengan kerja, dan kepuasan
dengan organisasi. Oleh kerana kejelekitan mengandungi unsur hubungan
pemimpin-pengikut, bolehlah dihipotesiskan bahawa hubungan
pemmpin-pengikut juga boleh memberi kesan positif kepada hubungan
antara tingkah laku pemimpin den~ankrmtenia yang ditetapkan.
38
Perbezaan organisasi. Struktur tugas, personaliti pengikut dan

hubungan pemimpin-pengikuttergolong ke dalam apa yang dikategonkan
oleh Osbom dan Hunt (1975) sebagai pembolehubah mikro iaitu faktorfaktor yang dihadapi setiap ahli kelompok dan boleh benbeza danipada
seorang ahli ke ahli lain. Osborn dan Hunt (1975) menyarankan satu
lagi kelas pembolehubah yang dinamakan pembolehubah makro bagi
merujuk kepada keadaan-keadaan sistem tempat ahli-ahli beroperasi
seperti pensekitaran, saiz, teknologi dan struktur formal. Pembolehubahpembolehubah seperti mi tidak pernah dipertimbangkan dalam kajmankajian laluan-matlamat. Osborn dan Hunt (1975) telah menunjukkan
peranan yang mungkmn dimainkan oleh kekompleksan pensekitaran dalam
hubungan di antara kepimpinan dengan knitenia.
Persekitaran boleh diwakili oleh perbezaan organisasi. Maka, oleh
kerana kajian mi dijalankan dalam dua organisasi pekenjaan yang berbeza
iaitu organisasi tentera dan sekolah, tabii organisasi itu sendin boleh
menjadi pembolehubah penyederhana. Hal mi diuji dalam kajian mi.
Ketenteraan mengandungi struktur formal yang tegar (rigid) dan
berhierarki sementara perguruan tidak ketara hierarkinya dan
dikendalikan dengan cara yang lebih demokratik. Berasaskan perbezaan
in adalah dihipotesiskan bahawa di dalam tentera, kepimpinan bersifat
menyokong dan menyertai memberi kepuasan kepada para anggota
sementara dalam perguruan kepimpinan mengarah lebih besar
peranannya sebagai pemuas kerja.
Saiz kelompok. Satu lagi pembolehubah makro yang diuji dalam
kajian mi ialah saiz kelompok atau bilangan anggota dalam kelompok.
Mullen, Symons, Hu dan Salas (1989) menyorot sebab-sebab teoretikal
untuk menjangka hubungan antara saiz kelompok, tingkah laku
kepimpinan dan kepuasan orang bawah. Meta-analisis mereka mendapati
pemimpmn dijangka lebih berdayautama struktur apabila saiz kelompok
bertambah kerana apabila bilangan orang bawah meningkat pemimpin
akan muncul sebagai bentuk yang menjadi fokus perhatian (figural focus
of attention) dan, oleh kerana itu akan bertindak dengan tingkah laku
normatif (pendayautamaan struktur). Orang bawah juga cenderung tidak
berpuas hati apabila saiz kelompok meningkat.
Demikianlah berbagainya pembolehubah penyederhana yang
pemah disarankan dalam teon-teorm kontingensi. Memandangkan betapa
tidak sekatanya pembolehubah-pembolehubah yang dikemukakan dalam
pelbagam kajian, Yukl (1981) mencadangkan supaya pembolehubahpembolehubah itu diintegrasikan ke dalam sata model. Sudah tentulah
mi lebih mudah disebut danipada dilaksanakan kerana tidaklah praktis
39
untuk memanipulasi atau mengukur berpuluh-puluh pembolehubah

penyederhana dalam satu eksperimen atau kajian sahaja. Kebanyakan
kajian hanya mampu menguji sebahagian daripada proposisi-proposisi
berbagai teoni kerana masalah mi.
Pembolehubah Pencelah
Faktor-faktor mikro dan makro yang telah dibincangkan di atas hanya

memberi kesan kepada hubungan antara kepmmpinan dengan kriteria
keberkesanan. Masalahnya yang lebih penting ialah bagaimanakah
perhubungan mi berlaku. Dengan kata lain apakah mekanisme yang
membolehkan pembolehubah kontingensi itu dihipotesiskan sebagai
memberi sebab akibat. Bagi Korman (1974), sebarang kenyataan teori
tentang pembolehubah kontingensi tidak boleh dianggap sebagai
kenyataan teori sama sekali jika ia tidak menetapkan mekanisme yang
melalumnya kesan kepada pembolehubah tenikat berlaku. Barangkali apa
yang dimaksudkan oleh Korman (1974) ialah supaya dimasukkan apa
yang dikenali sebagai pembolehubah pencelah (intervening) dalam
hubungan antara tingkah laku pemimpin dan faktor-faktor situasi dengan
tingkah laku pengikut. Pencelah ialah satu istilah yang digunakan untuk
menerangkan proses-proses psikologi dalaman yang tidak nampak yang
pula menerangkan tingkah laku (Kenlinger, 1973:40). Pembolehubah
mi berada dalam pemikiran. Ia tidak boleh dilihat, didengar atau dirasai.
Ia hanya disimpulkan daripada tingkah laku.
Sebahagian daripada kelemahan teoni-teori kontingensi seperti
Fiedler (1967) terletak di sini. Teori laluan-matlamat telah mengatasi
masalah in Teoni mi bukan sahaja menetapkan satu set pembolehubah
kontingensi yang dihipotesiskan sebagai boleh menjadi penyederhana
kepada kegunaan tingkah laku pemimpin yang berbeza tetapi juga
menghujahkan bahawa pembolehubah-pembolehubah itu beroperasi
dengan cara memberi kesan kepada jangkaan dan nilai pekerja yang
terlibat (Korman, 1974). Perubahan pada nilai dan jangkaan akibat
danipada pengenaan tingkah laku pemimpin itulah yang diandaikan
mempengaruhi tingkah laku, bukannya tingkah laku pemimpin itu secara
langsung. mi bermakna tingkah laku pemimpin akan mempengaruhi
persepsi orang bawah (Lawler III, 1973).
Sungguhpun jangkaan, motivasi dan valens merupakan
pembolehubah-pembolehubah penting dalam perumusan teoni House dan
Dessler (1974), tetapi amat sedikit tumpuan dibeni kepada pembolehubah
mi sebagai pembolehubah pencelah dalam analisis. House (1971; 1973)
40
pernah menyebut tentang peranan motivasi pemimpin tetapi tidak

menguji peranan jangkaan dan motivasi sebagai pembolehubah pencelah
dalam mana-mana kajian yang dilaponkannya. House dan Dessler (1974)
sepertijuga Evans (1974) dan Sheridan, Downey dan Slocum, Jr. (1975),
sungguhpun mengkaji pembolehubah mi tetapi melayaninya sebagai
pembolehubah terikat. Ujian-ujian tenkemudian (Skaret & Bruning,
1985; Al-Gattan, 1986) juga gagal memasukkan pembolehubahpembolehubah mi. Hanya kajian Sims dan Szilagyi (1975) yang dapat
menggunakan pembolehubah mi benar-benar sebagai pembolehubah
pencelah melalui analisis laluan (path analysis). Sebagai lanjutan kepada
usaha in kajian mi cuba melayani jangkaan (expectancy), motivasi dan
daya (force) sebagai pembolehubah-pembolehubah pencelah dengan
jangkaan bahawa ketiga-tiganya menjadi mekanisme yang boleh
menerangkan bagaimana hubungan terjadi antara tingkah laku pemimpin
dan keadaan-keadaan situasm dengan kriteria keberkesanan.
Istilah-istilah jangkaan, motivasi dan daya berasal danipada teoni
jangkaan (expectancy theory ) yang menganggap bahawa kekuatan
kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu bergantung kepada
kekuatan jangkaan bahawa tindakan itu akan diikuti oleh akibat (hasil
atau natijah) tertentu serta kepada nilai atau daya tarikan (valens) natijah
itu kepada pelaku (Lawler, 1973). Model mi diasaskan pada andaian
berikut:
1.
Manusia meletakkan keutamaan (priority) pada pelbagai hasil yang

boleh mereka dapati.
2.
Manusia mempunyai jangkaan tentang kebarangkalian (prabability)

bahawa tindakan mereka akan membawa kepada tmngkah laku atau
prestasi yang dikehendaki.
3.
Manusia mempunyai jangkaan tentang kebarangkalian bahawa

tingkah laku mereka akan diikuti oleh hasil (iaitu instrumentaliti
tingkah laku).
4.
Tindakan yang dipilih oleh seseorang ditentukan oleh jangkaan

dan keadaan yang ada padanya pada sesuatu masa.
Andaian-andaian mi menghasilkan konsep-konsep jangkaan bahawa

prestasi membawa kepada hasil (Performance leads to Outcome; P
0), jangkaan bahawa usaha akan membawa kepada prestasi (Effort
~
41
KEPIMPINAN, MOTIVASt DAN PRESTASI
leads to Performance; E
P) dan jangkaan bahawa usaha boleh
membawa kepada hasil (Effort leads to Outcome; E
0). Setiap hasil
ada valensnya iaitu orientasi afektif terhadap hasil tertentu. Hasil
mempunyai valens positif kalau seseorang lebih suka mendapatkannya
daripada tidak mendapatkannya, berkecuali (neutral) kalau dia tidak
mempedulikannya, dan negatifjika dia lebih tidak suka mendapatkannya
Vroom, 1964). Valens dan jangkaan-jangkaan yang telah disebutkan
bergabung secara berdaraban (multiplicative) membentuk motivasi dan
daya.
Di dalam kajian mi tiga pembolehubah yang dibentuk secara
pendaraban seperti yang dicadangkan oleh Lawler III dan Porter (1974)
akan digunakan: jangkaan iaitu ukuran P
0 diberati oleh valens;
motivasi iaitu ukuran yang terhasil daripada pendaraban E 4 P dengan
P
0 yang diberati oleh valens; dan daya iaitu ukuran E
0 diberati
oleh valens. Dengan menggunakan pembolehubah-pembolehubah mi
sebagai pencelah, kajian mi berharap dapat membuat ujian sepenuhnya
terhadap teori laluan-matlamat; satu-satunya teoni yang cuba menimbus
jurang yang kerap tidak dapat diterangkan dalam hubungan antara
kepimpinan dengan kriteria keberkesanan kepimpinan, menjadikannya
teori yang lebih lengkap dan terbuka untuk menerangkan keberkesanan
kepimpinan.
~
Latar Kepimpinan: Perguruan dan Ketenteraan

Kepimpinan berlaku dalam latar (setting) sosial. Tidak ada kepimpinan
tanpa pengikut dan tidak ada pengikut tanpa pemimpin. Dalam kajian
mi, dua latar yang dipilih ialah perguruan dan ketenteraan. Organisasi
sosial tempat guru dan tentera beroperasi mengambil bentuk apa yang
dipanggil oleh Wallace (1971) struktur pentadbiran (yang membezakannya dengan dua lagi organisasi sosial: kekeluargaan dan komuniti).
Struktur mi mendefinisikan keanggotaan sebahagian besamya berasaskan kontrak dan bergantung kepada struktur atas dan bawah komunikasi
pencawangan berhierarki. Komunikasi berbentuk rancangan bermula
dan atas ke bawah sementara komunikasi berbentuk laporan bermula
dan bawah ke atas. Kedua-dua perguruan dan ketenteraan adalah institusi yang besar, nyata (conspicuous) dan tetap. Kedua-duanya diatur
mengikutjadual organisasi yang mencerminkan agihan autoriti dan tugas.
Gambaran ringkas struktur organisasi dan ciri subbudaya kedua-dua latar
mi dikemukakan di bawah untuk mewajarkan pemilihannya.
42
Pendidikan
Pengurusan pendidikan di Malaysia mengambil bentuk sistem

pentadbiran pusat. Struktur pentadbirannya terbahagi kepada tiga
peningkat: persekutuan, negeri dan sekolah (Kementenian Pelajaran
Malaysia, 1979). Baru-baru mi peringkat pentadbiran daerah pula
diwujudkan dan dengan mi menyamakan struktur di Semenanjung
dengan yang sudah sedia ada di Sabah dan Sarawak. Di peringkat pusat,
pentadbinannya dijalankan bersama oleh pegawai ikhtisas (professional)
dan pegawam tadbir di bawah arahan Menteni Pendidikan (dahulunya
Menteri Pelajaran). Ketua Setiausaha Kementerian bertanggungjawab
kepada Menteni Pendidikan dalam urusan operasi sementara Ketua
Pengarah Pendidikan bertanggungjawab dalam hal ikhtisas. Kedua-dua
mereka dibantu oleh dua orang timbalan. Di Kementenan Pendidikan,
terdapat lapan belas bahagian yang setiap satunya mempunyai tugastugas tertentu (Lihat lebih lanjut Robiah Sidin, 1988). Bahagian-bahagian
itu ialah:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan

Sekolah-sekolah
Pusat Perkembangan Kunikulum
Jemaah Nazir Sekolah
Pelajaran Teknik dan Vokasional
Perkhidmatan Sebaran Pendidikan
Kewangan dan Akaun
Pembangunan dan Bekalan
Pelajaran Tinggi
Pendidikan Agama Islam
Perjawatan dan Perkhidmatan
Hal-Ehwal Luar Negeri
Biasiswa dan Latihan
Pendaftaran Sekolah dan Guru
Bino Buku Teks
Pentadbiran
Latihan Guru
Lembaga Peperiksaan
Badan yang bertanggungjawab untuk mengawas pelaksanaan projek

dan rancangan pelajaran yang dikendalikan oleh sekolah ialah Bahagian
Sekolah-sekolah. Walau bagaimanapun bahagian mi tidaklah
43
mentadbirkan sekolah-sekolah secara langsung. Di bawah bahagian mi

terdapat tiga belas Jabatan Pendidikan Negeni yang setiap satunya
diketuai oleh Pengarah Pendidikan Negeri, seorang pegawai ikhtisas yang
bertanggungjawab untuk melaksanakan dasan, projek dan program
pendidikan di peningkat negeni. Beliau sekaligus menjadi ketua ikhtisas
dan pentadbinan (Kementenian Pelajanan Malaysia, 1979). Penganah
Pendidikan selalunya dibantu oleh seonang atau dua Timbalan Pengarah
Pendidikan, beberapa onang Pengelola Sekolah, Penolong Pengelola
Sekolah dan beberapa onang pegawai ikhtisas yang lain serta pegawaipegawai perkeranian (lihat Robiah Sidin, 1988).
Jabatan Pendidikan Daerah ialah peningkat yang baru dibentuk
dalam hienarki organisasi pendidikan bagi membantu Jabatan Pendidikan
Negeri mengendalikan pentadbiran di peningkat daenah. Jabatan mi
diketuai oleh Pegawai Pendidikan Daenah serta penyelia-penyelia sekolah
menengah dan nendah. Peringkat yang paling nendah dalam struktun
hierarki pentadbinan pendidikan ialah sekolah. Inilah latar yang dipilih
dalam kajian mi dan menjadi salah satu unit analisis yang digunakan.
Pengurusan sekolah dalam semua bidang dipertanggungjawabkan kepada
seonang guru besar (sekolah nendah) atau pengetua (sekolah menengah).
Guru besar dibantu oleh penolong kanan (baru-baru mi diwujudkan dua
penolong kanan benasingan bagi hal-ehwal akademik dan hal-ehwal
munid) dan penyelia sekolah petang bagi sekolah-sekolah yang
mempunyai dua sidang; pagi dan petang. Di dalam kajian mi pegawai
yang dipilih sebagai pemimpin peningkat rendah dalam hierarki
pendidikan ialah guru besar atau pengetua sekolah. Menurut Laponan
Jawatan Kuasa Kabinet (Kementenian Pelajanan Malaysia, 1979), tugas
utama guru besan ialah:
1.
2.
3.
Melaksanakan semua nancangan pendidikan yang ditetapkan sekolah untuk menjamin mutu pengajaran dan pembelajaran.
Mengawas dan menyelia murid-murid dalam pelajaran mereka dan
dalam hal seperti disiplin, kegiatan sukan, persatuan, kenja amal
dan sebagamnya.
Mengadakan perhubungan yang baik dan berkesan dengan ibu bapa
dan orang ramai melalui Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG)
serta Jemaah Pengurus atau Pengelola Sekolah.
Menurut Alias Shamsuddin (1980), dua sifat yang sening digunakan

sebagai asas kepimpinan guru besan ialah kekananan dan kebolehan.
Sebagai pegawai pentadbir sekolah (Manchak & Manchak, 1982) ia
dianggap nadi sesebuah sekolah kerana lembap dan lemahnya guru besar
44
membeni kesan kepada pnestasi sekolah itu (Alias Shamsuddin, 1980).

Guru besar diben autonomi sehingga ke tahap tertentu kerana dia berhak
untuk memantapkan dan menguatkuasakan atunan-atunan yang
munasabah serta memerintah dan menjalankan sekolah asalkan aturanaturan itu sesuai dengan polisi pendidikan negeri dan negara (Manchak
& Manchak, 1982).
Satu sorotan oleh Bidwell (1965) tentang organisasi sekolah
menyarankan bahawa ada tiga asas autoriti dalam sistem sekolah iaitu
(1) amanah awam yang diwakili oleh lembaga sekolah (2) jawatan
birokrasi iaitu pentadbir-pentadbir dan (3) kerakanan (co/legality) iaitu
guru-guru. Di Malaysia, selain danipada ditadbinkan oleh Kementerian
Pendidikan melalui Jabatan Pendidikan Negeri dan Daerah sekolah juga
ditadbir oleh Lembaga Pengelola (mewakili amanah awam dalam istilah
Bidwell, 1965) yang terdini danipada dua belas onang anggota (Robiah
Sidin, 1988). Pentadbiran lembaga mi lebih bertumpu kepada urusan
kewangan sekolah dengan guru besar bertindak sebagai setiausahanya.
Guru besar dalam kajian mi menjadi subjek pemimpin. Para
pengikutnya yang .dipilih untuk dikaji ialah guru. Sungguhpun sekolah
mungkmn mempunyai kakitangan penkeranian dan pekerja am tetapi
adanya guru-gurulah yang mendefinisikan sesebuah sekolah sebagai
sekolah. Tugas utama gum ialah mengajar tetapi di samping menjadi
guru mata pelajaran, ia juga menjadi guru darjah yang dipertanggungjawabkan mengendalikan sesebuah darjah yang
mengandungi antara 3540 orang murid. Di samping kedua-dua tugas
yang tetap mi gum juga dibeni tugas-tugas berkaitan dengan kegiatan
kokurikulum munid-munid dan semasa ke semasa. Sorotan Bidwell
(1965) menunjukkan guru mempunyai autonomi di sekolah. Dia bekenja
bersendinan dalam kelas yang secara relatifnya tersembunyi daripada
orang atas. mi menyebabkan dia mempunyai kuasa budi bicara yang
luas dalam lingkungan bilik darjahnya.
Ketenteraan
Istilah ketenteraan (military) membawa implikasi penenimaan keganasan

yang tersusun sebagai cara yang sah untuk merealisasikim matlamat sosial
(Lang, 1968). Organisasi ketenteraan merupakan struktur yang
menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang bertujuan memastikan
kemenangan di medan penang. Dalam masyarakat moden yang janang
mengalami perpenangan janang berlaku, stnuktun mi kekal untuk
menghadapi kemungkinan konflik senjata. Di Malaysia, organisasi
tentera dan dasar pertahanan negara kurang mendapat perhatian para
45
pengkaji (Chandran Jeshurun, 1975) mungkin kerana kesukaran untuk

mendapat kebenanan dalam usaha menjaga kenahsiaannya.
Sepenti kebanyakan organisasi tentena moden, Angkatan Tentera
Malaysia (ATM) berbentuk organisasi yang kompleks dengan Yang diPertuan Agong menjadi Ketua Turusnya. Penkhidmatan tentera adalah
bebas tetapi diselanaskan oleh Lembaga Angkatan Tentena yang
dipengerusikan oleh Menteri Pertahanan. Pengurusan hal-ehwal tentena
adalah dalam tangan golongan ikhtisas tentera yang merupakan
satu
kumpulan onang yang dilatih secara ikhtisas dan berkhusus daripada segi
fungsinya dalam pengenaan keganasan secana benstruktun (Lang,
1965:838).
Angkatan Tentera Malaysia (ATM) yang diketuai oleh Panglima
Angkatan Tentera yang berpangkat Jenenal mengandungi tiga cabang:
Angkatan Tentera Darat Dinaja Malaysia (ATDM), Tentera Laut Diraja
Malaysia (TLDM), dan Tentena Udara Diraja Malaysia (TUDM). Setiap
cabang diketuai oleh seorang Panglima yang masing-masing berpangkat
Jeneral (bagi ATDM), Laksamana Madya (bagi TLDM) dan Leftenan
Jeneral (bagi TUDM). Seperti di Kementerian Pendidikan, pemimpinpemimpin ikhtisas mi dibantu oleh pemimpin pentadbinan yang tendin
daripada Ketua Setiausaha Kementerian Pertahanan dan para pegawai
pentadbiran yang bertanggungjawab tentang pengunusan am dan
kewangan. Perangkaan akhir tahun 1989 menunjukkan terdapat 102 486
onang anggota tentera tetap yang aktif. ATDM mempunyai jumlah
anggota yang terbesar bilangannya iaitu 78 038 orang (5532 pegawai
dan 72 506 lain-lain pangkat). TLDM mempunyai hanya 12 288 orang
anggota (1134 pegawai dan 11154 lain-lain pangkat) sementara TUDM
dianggotai oleh 12 160 orang (1482 pegawai dan 10 678 lain-lain
pangkat).
Fokus kajian mi hanyalah kepada pasukan ATDM. Sehingga tahun
1984, ATDM mempunyai 14 kor (Mejar Hashim Zakaria, 1984) yang
dipimpin oleh seorang Jeneral. Kini kor-kor itu telah bertambah menjadi
16 iaitu:
...
1.
2
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Rejimen Askar Melayu Diraja

Rejimen Renjer
Rejimen Artileri
Rejimen Genak Khas (Komando)
Kor Armor Diraja
Kor Jurutera
Kor Ordnans
Kor Perkhidmatan
46
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Kon Polis Tentera

Kor Perkhidmatan Am: Pelajaran, Gaji, Perhubungan Awam,
Perkeranian.
Kon Kesihatan
Kor Agama
Kor Kejurutenaan Letrik dan Jentera
Kor Risik
Kor Semboyan
Pasukan Simpanan Tentera Darat
Setiap kor diketuai oleh seorang pemimpin yang pangkatnya

berasaskan besarnya kon itu. Salunan penntah dilaksanakan mengikut
mankas Divisyen dan Bniged. Tendapat lima Divisyen dan 12 Bniged
kesemuanya. Daripada markas Briged arahan disalurkan ke unit-unit.
Menurut Mejar Hashim Zakaria (1984), Markas Divisyen dan Bniged
diibaratkan sebagai kumpulan tengah atau pemerhati sahaja. Unit-unitlah
yang secara langsung tenlibat melaksanakan segala arahan dan dasar yang
dikeluarkan. Di peningkat unit, sesuatu batalion biasanya dipimpin oleh
seorang Leftenan Kolonel. Setiap batalion mengandungi lima kompeni
yang setiap satunya diketuai oleh seonang mejar. Sesuatu kompeni
mengandungi tiga platon yang setiap satunya diketuai pula oleh seorang
Leftenan atau Leftenan Muda. Dalam platon iaitu unit taktikal yang
paling asas (Bhatia, 1980) terdapat seorang sarjan yang bertugas
mengetuai anggota dan bertanggungjawab dalam hal disiplin. Di bawah
platon mi tendapat pula Seksyen yang diketuai oleh seorang Koperal
atau Lans Koperal.
Unit analisis yang digunakan dalam kajian mi ialah anggota-anggota
yang berada di bawah pimpinan seorang Sarjan biasanya, tetapi tidak
semestinya, satu platon yang kekuatannya terdiri danipada 33 orang
anggota. Ketua platon yang rasmi mengikut hierarki ialah Leftenan atau
Leftenan Muda, tetapi sarjan dipilih dalam kajian mi kerana inilah ketua
atau penyelia yang paling hampir dengan anggota-anggota biasa. Di
dalam rejimen, sarjanlah yang menjadi pengurus utama platon. Oleh
kerana kekurangan pegawai, Leftenan atau Leftenan Muda mungkin tidak
dapat dipenuhi dalam platon tetapi Sarjan atau sekurang-kunangnya
Pemangku Sarjan tetap ada untuk mengendalikan aktiviti-aktiviti platon.
Tambahan pula, jawatan Sarjan wujud hampir dalam semua unit
walaupun yang tidak mengambil bentuk hierarki Kompeni dan Platon
seperti Skuadron Jurutera. Jawatan Sarjan iaitu pegawai tidak bertauliah
yang tertinggi dalam angkatan tentera, nampaknya adalah satu jawatan
47
yang amat penting dalam unusan ketenteraan sehingga menjadikannya

sesuai sebagai objek pemeriksaan kajian-kajian kepimpinan peringkat
rendah. Di dalam ATDM sahaja terdapat 6681 orang sarjan.
Organisasi tentera ditandai oleh sistem pangkat. Terdapat sistem
piramid yang bentenusan yang mempunyai autoniti yang tenus dan jelas
dan peningkat paling atas ke penngkat paling bawah (Janowitz & Little,
1965). Stnuktun hieranki mi menetapkan aliran anahan dan atas ke bawah.
Inilah cana tentena mengenakan kawalan organisasinya. Pentadbiran
tentena mencipta aturan formal dan arahan bertulis yang menetapkan
polisi bagi menghadapi segala kemungkinan. Penintah-perintah asal
adalah berhubung dengan masalah umum strategi dan pengurusan.
Apabila dihantan ke bawah anahan umum itu ditukar menjadi arahan
khusus dan autonti budi bicara (discretion) pada setiap lapisan dihadkan.
Tanggungjawab untuk melaksanakan penintah terletak sepenuhnya pada
pemenintah taktikal dan perajunit biasa yang tidak mempunyai pilihan
kecuali mengikut. Alinan yang sama berlaku bagi penyampaian
maklumat ke atas.
Bentuk hienanki seperti yang disebutkan di atas menjadikan
pemimpin tentera di semua peningkat mempunyai kuasa perlembagaan
yang banyak, melebihi pemimpin-pemimpin kebanyakan kelompok
manusia yang lain (Dixon, 1976). Kehidupan tentena juga adalah
kehidupan institusi (Janowitz & Little, 1965) kerana seluruh hidup
anggotanya diberi kepada onganisasi. Akibatnya ada kecendenungan
untuk mereka yang menjadi anggota tentera mempunyai akal budi tentera
(military mind) iaitu satu kumpulan sikap yang nelevan yang dimiliki
oleh anggota-anggota profesion itu lebih danipada onang yang benada
dalam kelompok pekerjaan yang lain (Abrahamsson, 1972).
Abrahamsson (1972) menyenanaikan lima unsun sikap dalam akal budi
tentera iaitu (1) nasionalisme (2) kepencayaan pesimis kepada tabii
manusia (3) kewaspadaan (alarmism) iaitu penilaian pesimis tentang
kemungkinan perang (4) konservatisme politik dan (5) autoritanianisme.
Perbandingan Guru dengan Tentera
Latan guru dan tentera menanik perhatian kajian mi sebagai mewakili

dua jenis perkhidmatan dalam sektor awam iaitu perkhidmatan sivil dan
tentera. Minat terhadap angkatan tentena, baik darat, laut mahupun udara,
bukanlah baru dalam tradisi psikologi. Freud (1922) dan Bion (1960),
daripada tradisi Psikoanalisis, menggunakan tentena sebagai contoh dalam
48
analisis mereka terhadap kepimpinan kelompok. Halpin (1954; 1955),

Holloman (1967), Hood (1967), New Port (1962), Fiedlen (1967), Kipnis
(1957), Hollanden (1954), antara lain, adalah pengkaji-pengkaji
kepimpinan yang telah menggunakan latar tentena. Soalnya kenapa
ketenteraan dan penguruan dalam kajian mi?
Sungguhpun tidak banyak, kajiankajian perbandingan antara latan
ketentenaan dengan latar penguruan bukanlah tidak pemah dilakukan
langsung. Halpin (1955b), misalnya, membandingkan tingkah laku
kepimpinan pentadbin-pentadbin pendidikan dengan pemenintahpemenintah kapal tenbang pejuang. Kebanyakan kerja perkembangan
dalam soal selidik Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ),
satu alat mengukur tingkah laku pemimpin, bahkan telah dilaksanakan
pada mulanya dalam satu sin kajian pemenintah pesawat tenbang dan
kemudiannya digunakan juga dalam kajian-kajian dalam latar pendidikan
(Halpin, 1969). Kolonel Voorhas (1984) yang berpengalaman dalam
kedua-dua latar mi menunjukkan beberapa persamaan di antara universiti
dengan ketenteraan daripada segi pnofesionalisme, struktur organisasi,
organisasi operasi dan motivasi. Kajian mi boleh dianggap sebagai
lanjutan yang tepat kepada usaha-usaha mengkaji kepimpinan dalam
kedua-dua latar mi.
Kata-kata to lead is to command yang sering menjadi slogan
kepimpinan dalam tentera hampir membezakan istilah kepimpinan seperti
yang difahami dalam ketentenaan danipada istilah itu seperti yang
digunakan dalam kehidupan sivil. Apakah sebenarnya ia berbeza?
Pertanyaan beginilah yang merangsang usaha-usaha membandingkan
kehidupan tentera dengan industri seperti yang dilakukan oleh Van Fleet
(1984). Van Fleet (1984) melihat kajian-kajian penbandingan seperti
mi sebagai amat penting. Jika organisasi industri mempunyai begitu
banyak perbezaan dengan organisasi tentera daripada segi bentuk dan
keanggotaannya untuk mewakili organisasi sivil, maka organisasi
perguruan pula mempunyai beberapa cmi persamaan dengan tentera
sehingga menjadikan perbandingan antara kedua-keduanya lebih
munasabah. Beberapa persamaan itu dibincangkan dalam perengganperenggan benikut.
Pertama, daripada segi jenis pekerjaan, perguruan dan ketentenaan
ditadbinkan sebagai onang-orang ikhtisas oleh pemimpin-pemimpin
ikhtisas; Ketua Pengarah Pendidikan dalam perguruan dan Panglima
Angkatan Tentera dalam ketenteraan. Oleh kerana terdapat kontroversi
49
tentang sama ada tentera dan guru merupakan golongan ikhtisas, keduaduanya dirujuk di sini sebagai sepana ikhtisas. mi berasaskan analisis
Sampson dan Sampson (1969) yang menganggap bahawa organisasi kerja
orang-orang separa ikhtisas disusun mengikut ganis birokrasi berbanding
dengan orang ikhtisas.
Onang separa ikhtisas dicinikan oleh kawalan binokrasi bukan oleh
kelompok rakan sekerja yang berautonomi sepenti dalam ikhtisas.
Mereka kurang autonomi dalam kenja (secana relatif guru mempunyai
lebih autonomi dalam bilik darjahnya); sering dibenitahu apa yang hendak
dibuat dan bagaimana membuatnya. Berbanding dengan onang-orang
ikhtisas, orang separa ikhtisas bentanggungjawab dalam pnestasi mereka
kepada onang atas dan bukan orang luan. Organisasi kerja meneka
mempunyai banyak aturan yang menguasai bukan sahaja tugas-tugas
kerja tetapi juga penncian gelagat (conduct) dalam kerja. Akhir sekali,
dalam organisasi yang kakitangannya bersifat separa ikhtisas, pangkat
berhierarki dan pembezaan unit mengikut aras dalam organisasi dibeni
tekanan dan perhatian utama. Guru dan tentera menepati ciri-cini mi
dan oleh itu masing-masing mampu mewakili sepana ikhtisas awam dan
berpakaian seragam.
Kedua, perguruan dan ketenteraan berurusan dengan orang lain;
guru dengan murid-murid dan tentena dengan musuh negara. Munidmurid adalah pengambil bahagian di sekolah. Mereka terdedah kepada
autoriti guru yang menyuruh mereka bekerja tetapi mereka
bukanlah
pekerja dalam organisasi sekolah atau klien sekolah (Allison, 1983:23).
Mereka bukan anggota organisasi sekolah tetapi tanpa meneka sekolah
menjadi tidak perlu. Tentera wujud kerana menghadapi musuh kerana
istilah ketenteraan membawa makna
penenimaan keganasan yang
tensusun sebagai cara sah untuk merealisasikan matlamat sosial (Lang,
1968: 305). U. Kol. Baynes (1972) misalnya menyarankan bahawa fungsi
terpenting tradisi tentera ialah strategi iaitu dikekalkan untuk menyerang
satu atau lebih negara daripada menyerang tanah air atau mengalahkan
penyerang jika penyerang itu tidak mengalah. Sungguhpun tentera tidak
berperang sepanjang masa dan sungguhpun sebahagian daripada anggotaanggota tentera tidak tenlibat dalam peperangan tetapi sama seperti guru,
tentera tidak wujud tanpa orang lain; dalam hal mi musuh sama ada
benar atau khayalan, sama ada wujud sekarang atau mungkin wujud
pada masa depan.
Jadi, guru dan tentera sama-sama mengendalikan orang lain tetapi
yang membezakan kedua-keduanya ialah bentuk hubungan dengan orang
lain itu. Orang lain (murid-murmd) dalam perguruan diurus oleh guru
...
...
50
dalam bentuk persahabatan sementara tentera mengurus orang lain

(musuh) dalam bentuk permusuhan dan langsangan. mi menepati dua
hujung kontinum hubungan manusia yang menganjur danipada kasih
sayang di satu hujung kepada penasaan benci di hujung yang satu lagi
seperti yang dikategorikan oleh ahli-ahli psikologi sosial (Baron & Byrne,
1987).
Faktor ketiga ialah bilangan kakitangan yang tenlibat dalam keduadua perkhidmatan mi. mi adalah dua perkhidmatan yang paling banyak
mempunyai ahli yang melakukan kerja-kenja asas yang serupa. Tendapat lebih 150 000 orang guru sekolah rendah dan menengah dan lebih
100 000 orang anggota tentera darat, laut dan udana di Malaysia. Bilangan
yang ramai dalam pekerjaan asas yang sama menyukarkan mobiliti ke
atas. Apabila mereka bergerak ke atas mereka tidak lagi dipanggil guru
dan anggota tentera tetapi dengan nama-nama pentadbiran atau pangkat
dalam hierarki.
Kol. Voorhes (1984) membuat perbandingan yang menarik antara
ketenteraan dengan dunia akademik yang juga relevan dengan perguruan.
Kedua-dua organisasi pendidikan dan ketentenaan mengeluarkan hasil
yang berbeza
pendidikan mendidik manusia sementana tentera
berperang tetapi kedua-duanya menghadapi masalah yang sama dalam
mengukur hasil keluaran. Keselamatan negara yang merupakan hasil
keluaran tentera sukar diukur kejayaan atau kegagalannya sama seperti
kecemerlangan akademik yang menjadi hasil keluaran pendidikan.
Kedua-dua komuniti menghasilkan keluaran yang tidak ketara (tangible).
Persamaan antara universiti dengan ketenteraan daripada segi
struktur organisasi seperti yang dikemukakan oleh Kol. Voonhes (1984)
adalah juga relevan dengan komuniti perguruan. Sungguhpun perguruan
tidak mengamalkan perintah organisasi yang terpeninci seperti dalam
tentera tetapi jawatan dalam kepimpinan ikhtisas kedua-dua komuniti
mi hampir sama. Panglima Angkatan Tentera boleh dibandingkan dengan
Ketua Pengarah Pendidikan. Para pengarah di bahagian-bahagian dalam
Kementerian Pendidikan boleh dibandingkan dengan pemerintahpemerintah Kor dan Divisyen sementara Pengarah Pendidikan Negeni
hampir sama kedudukannya dengan panglima-panglima Bniged.
Persamaan-persamaan mi boleh terus disurih ke peningkat yang paling
bawah apabila sarjan menjadi ketua terhampir di peringkat bawah sama
seperti guru besar di sekolah. Troop yang berkawad dalam perguruan
ialah guru-guru sekolah.
Hierarki adalah mercu tanda (hall mark) organisasi berhierarki
seperti perguruan dan ketentenaan.
Prinsip hierarki menyatakan bahawa
51
KEPIMPINAN, MUTIVASI DAN PRESTASI
setiap jawatan yang nendah berada di bawah kawalan dan penyeliaan

satu jawatan di atasnya (Janowitz & Little, 1965). Sebagai organisasi
berhieranki, terdapat pensamaan asas antana pengunuan dengan
ketenteraan. Kedua-duanya misalnya, mengandungi kedua-dua jenis
hubungan bans iaitu hubungan sama ukun (symmatery) penintah dan
patuh dan hubungan staf iaitu hubungan tidak sama ukur penasihatan
dan maklumat (Wallace, 1971). Namun begitu pensamaan mi berakhir
pada darjah ketegaranhierarki itu. Tentena adalah masyarakat penntah,
distratifikasikan dengan tegar, berpusatkan din dan boleh dipisahpisahkan (Brotz & Wilson, 1946).
Danipada segi teori, tradisi dan imejnya, sistem pangkat tentera
mengambil bentuk piramid yang bertenusan dengan bans autoriti yang
langsung dan jelas dan atas ke bawah (Janowitz & Little, 1965). Struktur
pangkat mempunyai dua taburan bukannya satu pinamid: satu untuk
anggota biasa dan satu lagi untuk pegawai-pegawai. Di dalam tentera,
kakitangan tenamai terdini daripada penajunit yang kesemuanya
menjalankan tugas-tugas yang secara relatifnya baku (standard).
Keteganan hienarki boleh dilihat pada adat resamnya yang antana lain
menghalang seseonang pemenintah danipada melepasi (bypass) ketua di
bawahnya untuk memberi perintah terus kepada orang-orang di bawah
ketua itu (Americana Corporation, 1972).
Walaupun terdapat stnuktur hieranki dalam perguruan tetapi
ketegaran hierarki itu tidak begitu kelihatan atau dirasai oleh guru-guru
yang menjadi ahli yang paling bawah dalam hieranki itu. Ini mungkin
kerana sekolah (iaitu tempat guru-gum benopenasi) itu sendiri merupakan
organisasi yang tersendini (Bidwell, 1965; Allison, 1983; dan Herniot &
Firestone, 1984). Sebagai organisasi tersendin baik sekolah menengah
atau rendah (Herriot & Firestone, 1984), sekolah kelihatan seolah-olah
terkeluar danipada carta organisasi pendidikan. Sekolah mempunyai
autonomi dalam sistem pendidikan. Guru-guru hampin tidak merasai
hubungan mereka dengan Pegawai Pendidikan Daerah dan setenusnya
negen dan persekutuan. Guru besar yang merupakan ketua rasmi yang
terhampir dalam struktur pin penyambung pendidikan kelihatan sekaligus
sebagai ketua yang tentinggi, dengan kuasa yang agak besar berbanding
dengan ketua terhampir seperti sarjan dalam organisasi tentera, walaupun
pada hakikatnya sekolah hanyalah satu aras daripada jaringan struktun
hierarki itu.
Imej sedemikian mungkin berpunca daripada struktur perundangan
(legal) dan birokrasi sistem. Sekolah, walaupun ada polisi dan prosedur,
52
KONSEP DAN TEURI KEPIMPINAN
jarang sekali atau hanya sebahagian sahaja dikomunikasikan. Sistem

sekolah nampaknya
memperlihatkan kadar tinggi keputusan nendah
kekangannya, khasnya yang berhubung dengan guru-guru (Lortie.
1969: 12). Apabila matlamat ditetapkan, tendapat kemungkinankemungkinan yang ditolakansurkan. Pihak atasan hanya mengawasi kos
kecekapan, harta benda dan bahan-bahan, dan sedikit sangat membeni
perhatian kepada soal-soal pengajaran dalam bilik darjah. Guru-guru
...
menjalankan kenja yang berautonomi tanpa memenlukan arahan segenap
masa daripada pihak yang lebih atas.

Ini benbeza dengan tentera yang nantaian penintahnya memerlukan
arahan yang mengalin ke bawah. Penintah tertinggi tempat berpuncanya
arahan-arahan umum adalah berhubung dengan masalah-masalah stnategi
dan pengunusan. Ketika menghantan ganis penintah ke bawah, arahananahan umum ditukar kepada penintah khusus dan budi bicara autoniti
pemenintah-pemenintah di setiap lapisan dihad dan ditentukan (Lang,
1969). Pemenintah teknik dan anggota tentena biasanya hanya
dikehendakm menjalankan penintah itu. Meneka tidak ada pilihan kecuali
mematuhinya. Mereka hanya boleh membuat pertimbangan berhubung
dengan cara mengatasi kesukanan-kesukaran luaran yang dihadapinya
pada masa menjalankan penmntah itu (Lang, 1965). Salunan yang sama
digunakan dalam pengaliran maklumat dan bawah ke atas. Seseorang
tidak melangkah ketuanya tanpa lebih dahulu mendapat kebenaran ketua
tenhampir (Brotz & Wilson, 1946).
Persamaan yang wujud antara kedua-dua onganisasi mi, seperti yang
telah dibincangkan, mewajarkan pengambilan sampel danipada tentera
darat bagi mewakili ketenteraan dan penguruan bagi mewakili sivilian
dan menggabungkannya dalam kajian i, sementana perbezaan di antara
kedua-keduanya seperti yang juga telah ditunjukkan menjadikan keduadua organisasi mi menarik untuk dibandingkan. Keteganan disiplin dan
kawalan ketat dalam nantaian penintah dan atas ke bawah dalam
organisasi ketenteraan ada kemungkinan melahirkan tingkah laku
pemimpin yang berbeza, atau mempunyai kesan kepimpinan yang
berbeza kepada para anggota berbanding dengan organisasi penguruan
yang, walaupun tidak sepenuhnya benautonomi (Allison, 1983) tetapi
dikawal dan diatur oleh autoniti luar kelompok dengan cara yang tidak
tegar.
Likent menyarankan bahawa organisasi benhmerarki melahirkan
lapisan-lapisan pemimpin dalam berbagai-bagai peningkat dalam bentuk
pin penyambung (Blum & Naylor, 1968). Namun demikian minat kajian
ml bukanlah kepada semua kepimpinan dalam hierarki itu. Stone (1974)
53
KEP1MPINAN, MUTIVASI DAN PRESTASI
membezakan dua jenis kepimpinan berasaskan situasi tempat pemimpin

beroperasi iaitu kepimpinan bersemuka (face to face) dan kepimpinan
jarak jauh (remote). Yang pertama ialah kepimpinan dalam kelompok
sosial apabila pemimpin berhubung secara Iangsung dengan onang-orang
yang dipimpinnya seperti komuniti kampung, kelompok kenja, unit-unit
pekerjaan, persatuan belia dan lain-lain. Kepimpinan jenis kedua berlaku
dalam latar apabila pemimpin terpaksa bennteraksi dengan khalayak yang
lebih luas dan harus menarik perhatian orang yang tidak dikenalinya
secana peribadi sepenti presiden syarikat, Perdana Menten, wakil rakyat
dan lain-lain.
Kajian mi adalah tentang kepimpinan jenis pertama. Ini bensesuaian
dengan pandangan Campbell (1977) bahawa pertimbangan tentang
kepimpinan patut dihadkan kepada tingkah laku pemimpin yang secana
bemiat diarahkan kepada usaha mempengaruhi tingkah laku pengikut
dalam situasi bersemuka. Fokus utama kajian ialah kepada guru besan
di sekolah dan sarjan dalam angkatan tentera. Guru besar adalah
pegawai tadbir utama sesebuah sekolah sama ada rendah atau
menengah (Manchak & Manchak, 1982). Dia mempunyai hak untuk
mewujud dan menguatkuasakan aturan-aturan yang munasabah bagi
memerintah dan menjalankan sekolah selagi aturan-atunan itu sesuai
dengan dasar pendidikan yang lebih luas, undang-undang tempatan,
negeni dan persekutuan. Dialah yang bertanggungjawab secara
keseluruhan kepada semua aktiviti sekolah.
Kepimpmnan membawa konotasi kelompok iaitu dua atau lebih
orang yang berada dalam situasi interaksi bersemuka, dengan setiap orang
sedan tentang keahliannya dalam kelompok, setiap orang sedan tentang
orang lain yang dipunyai oleh kelompok (Johnson & Johnson, 1980:7).
Kelompok yang dipimpin oleh guru besar ialah sekolah, satu kumpulan
onang yang diasosiasikan dengan aktivmti khusus yang berlaku dalam
satu bangunan yang boleh dikenalpasti (Bennet, 1974:34). Semua
aktiviti diarahkan kepada pencapaian matlamat yang tertentu. Sekolah
hanyalah gagasan sosial yang tidak boleh bertindak atau berfikir
sendirian. Tindakan bagi pihak sekolah diambil oleh individu atau
sekumpulan individu.
Kebanyakan pengkaji menganggap sekolah sebagai sebuah binokrasi
(Bennet, 1974; Allison, 1983; Herriot & Firestone, 1984), dengan itu,
membezakannya sekolah darmpada lain-lain organisasi formal daripada
beberapa segi. Salah satunya ialah ciri perkhidmatan manusia sekolah
itu laitu tabii matlamatnya yang bermasalah dan taksa, teknologinya
yang tidak menanik, pergantungannya kepada kakitangan ikhtisas,
...
54
kekurangan ukunan yang benguna tentang kebenkesanan dan tabii

pemprosesan manusia yang menekankan pentingnya hubungan gurumurid. Anggota-anggota yang dominan di sekolah ialah guru-guru.
Sungguhpun murid-murid adalah peserta yang teramai di sekolah tetapi
status organisasi mereka tidak ketara. Mereka tertakluk kepada autoniti
guru-guru dan dikehendaki membuat kenja yang diberi oleh guru tetapi
mereka bukanlah pekerja sepenti dalam kebanyakan organisasi lain.
Mereka juga bukanlah banduan (inmates) seperti yang ditunjukkan oleh
penghuni-penghuni penjara (Allison, 1983). Jadi anggota kelompok atau
komuniti sekolah yang sebenar-benamya kekal ialah guru-guru. Oleh
sebab itu kesan kepimpinan dalam kajian mi bentumpu kepada neaksi
guru-guru.
Jika guru besar menjadi ketua tenhampin kepada guru-guru,

pemimpin terhampir kepada anggota-anggota tentena ialah sanjan. Sarjan
disangkutkan kepada kompeni, platon, troop atau bateni dengan tujuan
untuk membantu pegawai pemermntah setiap unit itu mengekalkan disiplin
dan peraturan yang baik, menganah setiap perajurit dalam tugas-tugasnya,
selain danipada memupuk dalam din perajunt itu apa saja yang sesuai
dan benar bagi perajunt (Bhata, 1980:189). Kelompok pimpinan sarjan
dalam kajian mi kebanyakannya adalah platon kecuali bebenapa
kelompok kakitangan markas kompeni, kenani pengajian, dan unit-unit
peralatan dan stor. Sungguhpun ketua platon secara rasmi ialah leftenan
atau leftenan muda tetapi peranan kepimpmnan lebih banyak dimainkan
oleh sarjan kerana tabil kerjanya yang berkaitan dengan disiplin dan
kakitangan. Dia adalah pemimpin tidak bertauliah yang tertinggi dan
orang yang paling rapat dengan perajunit biasa. Oleh kerana sarjan
sebagai satu jawatan wujud dalam semua unit dalam ketenteraan,
pemilihan jawatan mi sebagai pemimpin dianggap sesuai.
Masalahnya, bolehkah guru besar dan sanjan dianggap pemimpin?
Setengah-setengah ahli psikologi membezakan konsep kepimpinan
dengan keketuaan (Gibb, 1969; Brown, 1975; Kellerman, 1984;
Holloman, 1984;), pengurusan (Turcotate, 1984; Hunt, 1985; Bennis &
Nanus, 1985), pentadbiran (Knajewskm, Martin & Waldeen, 1983) dan
penyeliaan (Hunt, 1984). Jika dmasaskan kepada pandangan Gibb
(1969) bahawa keketuaan
dikekalkan melalui sistem yang tersusun
dan bukan melalui pengiktirafan spontan terhadap sumbangan individu
kepada matlamat kelompok (1969:213), maka guru besar di~nsanjan
hanya boleh disebut ketua, bukannya pemimpin kerana mereka tidak
dibeni autoniti secana spontan oleh ahli-ahli kelompok yang pula
mengikut kerana mereka hendak, bukan kenana mereka terpaksa
(Kellerman, 1984:71).
Fokus kajian bukanlah kepada peranan atau kedudukan tetapi kepada
tabii hubungan khusus antara pemimpin dengan pengikut. Sebagai
...
...
55
jawatan-jawatan yang tenadun dalam struktur hienarki, guru besan dan

sarjan memanglah menupakan ketua atau penyelia kepada ahli-ahli
kelompok meneka tetapi, danipada segi hubungan, meneka adalah
pemimpin yang menepati definisi Fiedler (1967:8), iaitu individu dalam
kelompok yang dibeni tugas mengarah dan menyelaraskan aktiviti
kelompok yang nelevan dengan tugas atau pada masa ketiadaan pemimpmn
yang telah ditetapkan menjalankan tanggungjawab utama melaksanakan
fungsi itu dalam kelompok. Fiedlen (1967) tidak membataskan istilah
pemimpin kepada onang yang mendapat pengiktirafan spontan danipada
ahli-ahli kelompok sahaja. Isunya bukanlah sama ada seseonang itu ketua
atau pemimpin tetapi sama ada ketua atau pemimpin itu memainkan
peranan kepimpinan atau sekadar penyeliaan dan pengurusan sahaja.
Cmi perbezaan antana kepimpinan dengan pengunusan seperti yang
disarankan oleh Segal (1974) adalah nelevan di sini. Bagi Segal (1974),
konsep kepimpinan merujuk kepada aktiviti dalam kelompok kerja, dan
membawa konotasi pemberian contoh prestasi tugas pekenjaan. mi
berbeza dengan pengunusan yang merujuk kepada aktiviti yang dibuat
dalam konteks organisasi. Pemimpin membuat kenja yang penlu dibuat
oleh pengikutnya; dengan itu membeni teladan. Mereka tidak benkata
pergi ke sana tetapi ikut saya. Pengunus sebaliknya tidak memberi
sumbangan kepada daya pengeluanan melalui prestasi peneladanan tugas
fungsian organisasi itu. Dia kurang sekali kemungkinan menjadi pakar
dalam tugas itu.
Cini-cini kepimpinan seperti yang disarankan oleh Segal (1974) mi
benar bagi guru besar dan sanjan. Kedua-duanya boleh melaksanakan
tugas yang dilaksanakan oleh orang-onang bawah mereka; guru besar
boleh mengajar, sanjan mempunyai kepakanan yang sama dengan anak
buahnya. Mereka adalah onang-onang sepana ikhtisas kalaupun bukan
ikhtisas sama seperti onang-onang yang meneka pimpin. Ketika pemimpmn
memberi sumbangan melalui penyediaan contob teladan dan kebolehan
membuat sendini tugas bensama kelompok, pengunus memberi
sumbangan melalui kemahirannya menyusun sumben-sumben onganisasi
yang diarahnya. Ketika mereka melaksana, mencapai, mengurus dan
menjalankan sesuatu (Bennis & Nanus, 1985:21), guru besar dan sarjan
penlu mempengaruhi, memandu ke arah penjuangan, tindakan, pendapat
(1985:21) dan, dengan itu, layak dipanggil pemimpin.
Teori Latar
Teori dan kajian kepimpinan sebagai satu cabang psikologi sosial mengambil begitu banyak konsep dan model yang berasal danipada ahli-ahli
falsafah Eropah, ahli-ahli psikologi dan ahli sosiologi (Stogdill, 1974).
56
KUNSEP DAN TEORI KEPIMPINAN
Kepimpinan kini didekati melalui empat perspektif yang berbeza iaitu

perspektif dinamik kelompok, perspektif konflik, penspektif keperluan
dipelajari (learned needs) dan perspektif penghakikian din (self-actualization) (Banner-Berry & Rosenwein, 1985). Kajian mi diasaskan
kepada teoni-teoni Kontingensi Fiedler (1967), teori Sumber Kognitif
Fiedler dan Garcia (1987) dan teoni Laluan
Matlamat House (1971).
Dua teoni yang pentama boleh digolongkan dalam perspektif dinarnik
kelompok sementana yang ketiga mungkin termasuk dalam penspektif
keperluan dipelajani.
Pendekatan-pendekatan Awal
Pendekatan tret. Usaha mendekati fenomena kepimpinan bermula dengan
pendekatan tret. Tendapat kepercayaan yang meluas pada awal abad

ke-20 bahawa pemimpin adalah semula jadi; bukan dibentuk (Jam, 1976).
Pemimpin dianggap lebih tinggi kedudukannya danipada anggota-anggota
lain dalam kelompok dan dibeni sifat-sifat ketuhanan. Pemimpin adalah
onang kenamaan yang sifat-sifat tingginya membujuk orang lain untuk
mengikutnya.
Di antana penganjur utama teoni mi ialah ahli falsafah Greek,
Aristotle, yang mengatakan sejak kelahinan mereka, setengah-setengah
orang ditandai oleh penundukan, sementana yang lain oleh penintah
(dipetik oleh Johnson & Johnson, 1985:40). Berasaskan teori Darwinisme
sosial yang popular dalam kurun ke-20 Wiggam (Johnson & Johnson,
1985) pula menyimpulkan bahawa kelangsungan hidup orang yang paling
sesuai dan perkahwinan antara mereka menghasilkan satu kelas anistokrat
yang berbeza secara biologinya danipada kelas yang lebih rendah.
Dengan kepercayaan yang sedemikian, benatus-ratus kajian telah
dijalankan untuk mengenal pasti sifat-sifat pemimpin. Menurut Johnson
dan Johnson (1985), Wood misalnya, memenksa 386 onang raja di empat
belas buah negeri di Enopah Barat yang hidup antana tahun 1000 Masihi
dengan Revolusi Perancis. Kesemua raja mi mempunyai kuasa mutlak
kepada kenajaan meneka. Mereka dikelaskan sebagai kuat, sederhana
dan lemah berasaskan cini-cini intelek dan penibadi mereka (yang
dianggap bebas danipada kekuatan atau kelemahan negana mereka).
Keadaan negara-negana itu pula dikelaskan sebagai makmur, menurun
atau kunang menunjuk ke mana-mana arah benasaskan status politik dan
ekonomi. Wood mendapati ada hubungan antana pensonaliti naja-naja
itu dengan keadaan negara mereka masing-masing iaitu ada
kecendenungan untuk raja yang kuat memenintah negara yang makmur.
57
Kajian menguji teori tret selalunya mengambil bentuk penbandingan

sifat-sifat fizikal, intelek dan pensonaliti antana pemimpin dengan
pengikut. Kajian-kajian mi (lihat Cartwnight & Zander, 1968) melaporkan
misalnya pemimpin adalah lebih besan saiz fizikalnya (tapi tidak terlalu
besar) dan lebih cerdas (tetapi tidak tenlalu cendas) danpada anggotaanggota lain. Pemimpin yang ditenima dengan baik menunjukkan
penyesuaian yang lebih baik dalam pelbagai ujian pensonaliti. Kajiankajian yang benpusatkan kemahmran pemimpin pula menunjukkan
pemimpin cenderung memberi lebih maklumat dan lebih kenap membuat
interpretsi tentang situasi berbanding dengan lain-lain anggota.
Kepencayaan terhadap penanan tret mi jugalah yang melahirkan
pandangan tentang sifat kansma yang bermula dengan Weben (1968 a;
1968b) tetapi kemudiannya diberi pendekatan baru oleh House (1977).
Kajian bentahun-tahun gagal menunjukkan tret-tret yang tekal
(consistently) benbeza antana pemimpin dengan pengikut dalam semua
kajian; membuktikan tidak adanya tret khusus yang boleh dikaitkan
secara tekal dengan kepimpinan. Selepas membuat sorotan yang
menyelunuh tenhadap kajian-kajian tret kepimpinan, Stogdill (1969)
merumuskan bahawa lebih daripada 15 kajian yang disonotnya
membuktikan kebanyakan onang yang memegang jawatan kepimpinan
melebihi anggota-anggota biasa kelompoknya dan segi kecerdasan,
kesanjanaan, tanggungjawab dan status sosioekonomi. Selain itu, lebih
10 kajian membuktikan bahawa pemimpin mempunyai banyak kelebihan
berbanding dengan pengikut dan segi kebolehsosialan (sociability),
inisiatif, kefahaman, pengetahuan tentang cana menjalankan tugas,
keyakinan diri, kewaspadaan pada situasi, daya kenjasama, kepopularan,
kebolehan menyesuaikan din dan kemudahan bahasa.
Kesimpulan paling jelas yang berani dibuat oleh Stogdill (1969)
selepas menyorot hampir 3000 kajian benhubung dengan tret dalam
kepimpinan ialah:
seseorang tidak menjadi pemimpin hanya kerana memiliki
gabungan tret-tret tertentu, tetapi pola ciri penibadi pemimpin mestilah
mempunyai hubungan dengan cmi, aktiviti dan matlamat pengikutnya.
(1969: 125).
Kegagalan mencari bukti-bukti yang tekal
mu mungkin berpunca
daripada empat penkara:
(1)
Ada kemungkinan tret personaliti masih belum difahami dengan

jelas dan kurang kebolehpercayaan pengukuran (Cartwright &
Zander, 1968).
58
(2)
Cin-ciri onang yang mendapat kedudukan kepimpinan mungkin

benbeza daripada cmi yang membuat seseonang pemimpin benkesan apabila dia tidak mendapat jawatan kepimpinan (Cartwright
& Zanden, 1968).
(3)
Tret tidak benoperasm secara bersendirian tetapi secara kombinasi

untuk mempengaruhi pengikut (Stogdill, 1974).
(4)
Cm pemimpin yang berkesan pada satu situasi mungkin tidak

berkesan dalam situasi lain (Stogdill, 1974).
Sungguhpun teoni tret tidak dapat dibuktikan secara empinik sebagai

boleh menerangkan kejayaan kepimpinan, tekanan kepada tret
kepimpinan terus-menerus menjadi perhatian dalam organmsasi tentera
sehingga akhin tahun 1960-an dan dengan penenbitan panduan doktrin
kepemimpinan tentera yang baru di Amerika Syarikat, kepentingan tret
terus menjadi fokus minat yang utama (Hunt, 1985). Di dalam panduan
mi kepimpinan yang berjaya dihunaikan sebagai satu fungsi tentang apa
yang pemimpin hams jadi (sifat personaliti), apa yang hams diketahuinya
(fakta dan pengetahuan) dan apa yang mesti dilakukannya (tingkah laku).
Tekanan-tekanan diberikan kepada tret-tret personaliti yang mesti
ditunjukkan oleh semua pemimpin kalau mereka mahu berjaya dalam
mempengaruhi onang bawah.
Salah satu kajian yang agak baru di bawah pendekatan tnet dilakukan
oleh Peppers dan Ryan (1986). Kajian mi membandingkan konsep kendini
antara pemimpin dengan bukan pemimpin. Pemimpin melihat din meneka
sebagai lebih namah (talkative), langsang (aggressive), disukai, penyegan
(timid), pengasih (affectionate) dan lebih bercita-cita tinggi.
Pendekatan fun gsian. Rasa kecewa dengan pendekatan tret
mengalih perhatian para pengkaji kepada pandangan kepimpinan yang
menekankan ciii kelompok dan situasi kelompok itu. Kajian-kajian di
bawah tradisi mi tidak lagi cuba mencari tret-tnet pemimpin tetapi cuba
menjawab soalan apakah tindakan yang dikehendaki oleh kelompok di
bawith keadaan-keadaan yang berbeza kalau mereka ingin mencapai tugas
atau lain-lain keadaan yang dikehendaki, dan bagaimana anggota-anggota
kelompok yang benbeza mengambil bahagian dalam tindakan-tindakan
kelompok itu (Cartwnight & Zanden, 1968). Kepimpmnan dianggap
sebagai melaksanakan fungsi kelompok. Oleh sebab itu, ia mengandungi
tindakan anggota-anggota yang membantu menetapkan matlamat
kelompok, menggerakkan kelompok ke arah matlamat, memperbaiki
59
KEPIMPINAN. MUTt VASt DAN PRESTASI
kualiti intenaksi antara anggota-anggota, membina kejelekitan kelompok

dan memastikan adanya sumber-sumber bagi kelompok.
Matlamat utama pendekatan mi ialah untuk mencani jenis tingkah
laku yang perlu untuk kelangsungan hidup kelompok dan pencapaian
matlamat. Menurut Cantwright dan Zander (1968), kebanyakan objektif
kelompok boleh disimpulkan di bawah satu danipada dua penkara:
pertama pencapaian matlamat kelompok yang tententu dan kedua,
penyelenggaraan (manitenance) atau pengukuhan kelompok itu sendiri.
mi bermakna setiap tingkah laku dalam kelompok mestilah dapat
menyumbang kepada pencapaian tugas dan penyelenggaranankelompok.
Sungguhpun kedua-dua peranan mi boleh dimainkan oleh mana-mana
juga anggota dalam kelompok tetapi Bales dan Slater (1969) dalam
ekspenimen-eksperimen makmal mereka menunjukkan pembezaan
kerapkali berlaku di antara orang yang menekankan pencapaian tugas
yang memuaskan keperluan emosi dan sosial anggota-anggota.
Pemimpin jenis pertama iaitu pengkhusus tugas, mewakili nilai
tugas anggota-anggota. Jenis kedua, pengkhusus sosioemosi, pula
mewakili lain-lain nilai dan sikap yang cenderung diganggu (disturbed),
kurang dipentingkan (deemphasized), terancam atau ditindas (repressed) oleh keperluan-keperluan untuk menyelesaikan tugas (Bales &
Slater, 1969). Fungsi-fungsi mi mungkin dijalankan oleh seonang individu
atau dikongsi bersama oleh ramai orang dalam kelompok. Ciri
kepimpinan, oleh sebab itu, mungkin dimiliki oleh mana-mana juga
anggota kelompok. Pendekatan fungsian berkembang di bawah Kurt
Lewin danipada penteorian dan kajian-kajian dalam dinamik kelompok
dan dalam pergerakan hubungan manusia (Spotts, 1976). Masalahnya
dengan pendekatan mi ialah mengandaikan kunangnya kefleksibalan di
pihak pemimpin yang dikatakan sama ada mementingkan tugas sahaja
atau hubungan sahaja dan tidak boleh memiliki ciri-cini kombinasi antara
keduanya (Barner-Barny & Rosenwein, 1985).
Pendekatan tin gkah laku. Perasaan tidak puas hati dengan
pendekatan tret juga telah melahinkan teoni tingkah laku yang cuba
menenangkan fenomena kepimpinan berasaskan pola tingkah laku yang
didefinisikan sebagai tindakan atau gaya pemimpin. Banyak teori tingkah
laku yang telah diuji; kesemuanya mengandungi unsur-unsun yang
sepunya. Pada peningkat awal, kira-kira sekitar tahun-tahun 1940-an ke
awal 1950-an, pengkaji-pengkaji di University of Michigan (Fleishman,
1973) mencadangkan bahawa tingkah laku kepimpinan pemimpin boleh
dihuraikan seianjang dimensi dan satu hujung tingkah laku yang
berpusatkan pekenja ke hujung lain tingkah laku yang berpusatkan
60
pengeluaran. Yang pertama dianggap menghasilkan kesan yang positif

berbanding dengan yang kedua.
Pandangan yang hampir sama muncul dalam kajian-kajian di Ohio
State University (misalnya Fleishman & Harris, 1969) yang cuba
mengenal pasti dimensi-dimensi tingkah laku kepimpinan melalui kajiankajian empirik yang berterusan tentang tingkah laku pemimpin dalam
organisasi. Pandangan mi menganggap kajian-kajian kepimpinan harus
bertumpu kepada tingkah laku pemimpin yang boleh dilihat bukan
kepada tret-tret. Walaupun pada mulanya 14 dimensi telah dikenalpasti
tetapi hanya dua yang didapati benar-benar mewakili tingkah laku
pemimpin iaitu pendayautamaan struktur dan timbang rasa (Fleishman,
1973).
Pendayautamaan struktur termasuk ... tingkah laku apabila penyelia
(pemimpin) mengorganisasi dan mendefinisikan aktiviti kelompok dan
hubungannya di dalam kelompok (Fleishman & Harris, 1969:346).
Pemimpin mendefinisikan peranan yang dijangkanya harus dimainkan
oleh setiap ahli, memberi tugas, merancang lebih awal, menetapkan cara
membuat sesuatu dan menolak supaya pengikut giat dalam pengeluaran.
Timbang rasa pula termasuk tingkah laku yang menunjukkan saling
percaya mempercayai, hormat menghormati dan kemesraan serta hubung
baik antara penyelia dengan kelompok (1969:346). Nama-nama lain
yang diberi kepada dimensi mi ialah orientasi tugas lawan orientasi
penyelenggaraan atau orientasi pengeluaran lawan orientasi manusia
(Sashkin & Lassey, 1983). Selain daripada dua dimensi yang masyhur
mi, Lewin, Lippit dan White (1939) menghasilkan pendekatan tingkah
laku tiga dimensi iaitu autokratik, demokratik dan laissez faire sementara
Bowers dan Seashore (1969) mengenal pasti empat faktor dalam tingkah
laku pemimpin iaitu sokongan, pemudahan interaksi, pemudahan kerja
dan penekanan matlamat.
Kajian-kajian awal (Fleishman & Harris, 1969) menunjukkan
timbang rasa berkorelasi negatif tetapi sehingga ke titik tertentu sahaja
sementara pendayautamaan struktur berkorelasi positif, juga sehingga
ke titik tertentu, dengan rungutan (grievances). Keputusan yang sama
diperolehi bagi hubungan kedua-dua dimensi dengan tukar ganti pekerja
(turnover). Apabila kedua-dua timbang rasa dan pendayautamaan struktur
digabungkan didapati rungutan berlaku lebih kerap di kalangan kelompok
yang pemimpinnya rendah dalam timbang rasa tidak kira sebesar mana
pun tekanan kepada pendayautamaan struktur. Bagi pemimpin yang
tinggi timbang rasa, pendayautamaan struktur boleh ditingkatkan tanpa
menjejaskan rungutan tetapi tidak sebaliknya. Timbang rasa yang tinggi
61
KEPIMPINAN. MOTIVASt DAN PRESTASI
boleh mengimbuhkan struktur yang tinggi sedangkan struktur yang

rendah tidak dapat menggantikan timbang rasa yang rendah. Keputusan
yang hampir sama diperolehi dalam hubungan kedua-duanya dengan
kadar tukar ganti pekerja.
Kelemahan yang paling serius dalam kajian-kajian kesan tingkah
laku pemimpin di bawah tradisi pendekatan tingkah laku terletak pada
pergantungannya yang berlebihan kepada korelasi statiknya (YukI,
1981). Hubungan yang signifikan tidak menjamin sebab akibat. Bila
didapati ada hubungan positif di antara tingkah laku timbang rasa dengan
kriteria keberkesanan pemimpin seperti prestasi, misalnya, tidaklah dapat
dipastikan apakah faktor timbang rasa ketua yang menyebabkan baiknya
prestasi atau ketua akan bertimbang rasa kepada orang bawahnya kerana
terpengaruh dengan prestasi mereka yang baik.
Keputusan tentang kesignifikanan hubunganjuga tidak tekal antara
satu kajian dengan kajian yang lain. Kajian-kajian makmal menunjukkan
timbang rasa dan pendayautamaan struktur memberi kesan kepada
prestasi tetapi bentuk hubungan itu berbeza-beza daripada satu kajian
ke kajian lain (YukI, 1981). Kajian-kajian lain menunjukkan sebab
musabab beroperasi dalam dua arah. Hubungan-hubungan yang
diperolehi sama ada secara langsung atau terhad dan bersyarat (Sashkin
& Garland, 1979). Oleh kerana adanya percanggahan keputusan inilah
Kerr et al. (1974) telah menyarankan kemungkinan faktor-faktor situasi
menjadi penyederhana kepada hubungan antara pendayautamaan struktur
dan timbang rasa dengan kriteria. Bahkan, kebanyakan perbendaharaan
kajian lapangan sejak pertengahan tahun 1960-an sehingga kini boleh
dicinkan oleh keghairahan mencari pembolehubah penyederhana yang
mengatur, mensyarat atau melemahkan hubungan tingkah laku pemimpin
(iaitu timbang rasa dan pendayautamaan struktur) dengan sikap atau
tingkah laku pengikut (Sashkin & Garland, 1979).
Teori Kontingensi Fiedler
Keghairahan inilah yang memulakan usaha untuk melihat kepimpinan

sebagai bercorak situasi; kepimpinan bukanlah apakah gaya yang terbaik
tetapi gaya manakah yang paling berkesan bagi sesuatu situasi itu (Jam,
1976b). Orientasi mi mengandaikan bahawa tidaklah munasabah untuk
menjangkakan bahawa seseorang pemimpin boleh melakukan segalagalanya pada setiap masa lebih baik daripada orang lain (Spotts, 1976).
Tret dan kemahiran yang mencirikan pemimpin yang baik akan berbeza
62
daripada kelompok ke kelompok dan daripada situasi ke situasi. Teori

Kontingensi Fiedler (Fiedler, 1967), Teon Situasi Hersey & Blanchard
(1977), Teon Laluan Matlamat (House, 1971; 1973; House & Dessler,
1974; House & Mitchell, 1974), teori adaptif-Reaktif Osbom dan Hunt
(1975), kesemuanya mengemukakan berbagai-bagai pembolehubah
situasi yang dianggap menjadi penyederhana kepada hubungan antara
tingkah laku dengan kriteria keberkesanan. Hunt (1985), dengan tepat
sekali, menggelar teori-teori mi sebagai model kontingensi peringkat
pertama dengan kemunculan satu lagi kumpulan model kontingensi
generasi kedua yang dinamakannya Model Kepimpinan Pelbagai
Pengaruh (the Multiple Influence Model of Leadership; MIML) (Hunt
& Osborn, 1982).
Istilah kontingensi tidak bermula sehinggalah Fiedler (1964; 1965;
1967) mengemukakan model kontingensinya berasaskan andaian bahawa
jenis sikap dan tingkah laku kepimpinan yang paling berkesan adalah
bergantung kepada situasi tugas kelompok. Teori mi bermula sebagai
pendekatan tret (Sashkin & Garland, 1979) kerana Fiedler (1967)
menumpukan perhatian kepada aspek sikap pemimpin. Fiedler (1967)
pada mulanya menghipotesiskan bahawa persepsi pemimpin terhadap
rakan-rakan sekerjanya mencerminkan sikap penting yang relevan dengan
tugas dan mi akan mempengaruhi interaksi dan prestasi kelompok.
Namun begitu korelasi yang signifikan dan positif antara markat-markat
persepsi antara perseorangan pemimpin dengan prestasi dalam satu kajian
sering didapati tidak signifikan dan negatif dalam kajian lain. Maka
bagi menarik makna psikologi daripada penemuan-penemuan yang
signifikan tetapi berkonflik itulah Fiedler mengembangkan teorinya
menjadi teori kontingensi (Fiedler, 1964).
Situasi kepimpinan. Model mi menetapkan jenis situasi tempat
seseorang pemimpin yang tinggi LPC-nya lebih berkesan daripada
pemimpin yang rendah LPC-nya. Seperti yang telah dihuraikan terdahulu,
terdapat lima interpretasi yang berbeza terhadap markat-markat LPC mi.
Interpretasi beliau yang terakhir (Fiedler, 1972) mengambil bentuk
hierarki motif dan interpretasi inilah yang digunakan sehingga kini
walaupun ada cadangan terkemudian supaya LPC diinterpretasikan dalam
bentuk nilai-sikap (Rice, 1978). Hubungan antara kedua-dua hierarki
motif (LPC-tinggi dan LPC-rendah) mi dengan kriteria keberkesanan
bergantung kepada pembolehubah situasi yang kompleks iaitu hubungan
pemimpin pengikut, struktur tugas dan kuasa jawatan.
63
KEPIMPINAN. Mon VASt DAN PRESTAS!
Hubungan pemimpin
pengikut melibatkan ...sejauh mana
pemimpin secara peribadi diterima dan disukai iaitu hormat dan taat
setia anggota-anggota kepada pemimpin itu (Fiedler, 1969:232). Bagi
Fiedler (1964, 1967, 1969) mi adalah unsur terpenting dalam menentukan
pengaruh pemimpin dalam kelompok kecil. Pemimpin yang diterima
sepenuh hati atau yang mengilhamkan taat setia sepenuh dan tidak
berbelah bagi tidak memerlukan tanda-tanda pangkat atau kuasa yang
diberi oleh organisasi untuk membuat orang-orangnya menjalankan kerja.
Anggota-anggotanya bahkan, mungkin bekerja dengannya untuk
menentang kepentingan organisasi. Hubungan in bagi Fiedler (1967),
mungkin menjadi kuat seperti hubungan bapa anak dalam proses
psikoanalisis Freud (1922). Ini sangat benar dalam kelompok-kelompok
yang anggotanya bergantung kepada kemahiran dan kebaikan pemimpin
seperti dalam kelompok bilik darjah di mana guru ada kuasa kepakaran
dalam mata pelajaran berkenaan.
Pemimpin yang tidak begitu baik hubungannya dengan pengikut
boleh dipatuhi hanya dengan bersyarat, misalnya dengan mengenakan
tuntutan tugas atau membenarkan pengikut-pengikut mengambil
bahagian dalam keputusan. Pemimpin yang sama sekali ditolak oleh
anggota-anggota kelompoknya berada dalam keadaan yang susah. Hanya
dengan mengekalkan kawalan yang keras terhadap kelompoknya barulah
dia boleh mengekalkan daya pengeluaran pada tahap yang munasabah.
Kerja-kerja mungkin disabotaj dan mi menambah kesukaran kepada
pemimpin.
Dimensi kedua pentingnya dalam membentuk situasi ialah struktur
tugas iaitu darjah sejauh mana tugas didefinisikan (Fiedler, 1969). Tugas
kelompok adalah diberi oleh organisasi yang memiliki kelompok itu
untuk mencapai matlamatnya. Bila struktur tugas tinggi, maka organisasi,
melalui ketua kelompok, boleh mengawal sejauh mana tugas akan
dilaksanakan. Sesiapa juga yang melakukan kesalahan dengan mudah
akan dapat dilihat. Ini tidak mungkin dilakukan dalam tugas-tugas yang
kabur dan tidak berstruktur. Pemimpin tidak tahu atau tidak boleh
mengawal langkah-langkah yang perlu untuk mencapai hasil yang
berjaya. Bahkan pemimpin tidak boleh menyebut bagaimana sebenarnya
bentuk hasil yang berjaya. Tugas yang seperti mi tentulah meletakkan
pemimpin dalam keadaan yang sukar berbanding dengan tugas yang
boleh diprogram dengan teratur dan terkawal.
Struktur tugas didefinisikan oleh Fiedler (1967) berasaskan empat
dimensi: Pertama, kebolehsahan keputusan (decision ver~fiability)
darjah sejauh mana betulnya sesuatu penyelesaian atau keputusan boleh
64
ditunjukkan sama ada dengan rujukan kepada autonti atau prosedur logik
atau dengan maklum balas. Kedua, kejelasan matlamat darjah sejauh
mana keperluan tugas dinyatakan dengan jelas atau diketahui oleh
anggota-anggota kelompok. Ketiga, kepelbagaian laluan (path multiplicity) darjah sejauh mana tugas boleh diselesaikan dengan berbagaibagai prosedur (beberapa laluan berbeza menuju ke matlamat, beberapa
alternatif kepada penyelesaian, beberapa cara bagaimana tugas boleh
disempumakan). Keempat, penetapan penyelesaian (solution specificity)
darjah sejauh mana adanya lebih daripada satu penyelesaian.
Dimensi ketiga dalam situasi kepimpinan ialah kuasa jawatan iaitu
sejauh mana jawatan itu sendiri membolehkan pemimpin membuat
anggota-anggota kelompoknya mematuhi atau menerima arahan dan
kepimpinannya (Fiedler, 1967:22). Ini termasuklah ganjaran dan kuasa
isbat (sanction) yang ada pada pemimpin secara rasmi atau tradisi.
autoritinya kepada orang-orangnya dan darjah sejauh mana autoriti tu
disokong oleh organisasi tempat kelompok beroperasi (Fiedler, 1964).
Kuasa pemimpin berkaitan secara negatif dengan kuasa pengikut.
Pemimpin yang boleh mengambil dan membuang kerja, menaik dan
menurunkan pangkat, boleh mendapat kepatuhan yang lebih daripada
pemimpin yang tidak mempunyai kuasa-kuasa itu.
Fiedler (1967) menyarankan ketiga-tiga dimensi mi bergabung
membentuk keberuntungan situasi yang menganjur dan satu hujung yang
sangat menguntungkan pemimpin ke satu lagi hujung yang amat tidak
menguntungkan pemimpin. Dalam kajian-kajian empirik model
kontingensi, setiap pembolehubah mi didikotomikan untuk menghasilkan
lapan sel keberuntungan situasi. Jadi kelompok yang termasuk dalam
kumpulan paling tinggi keberuntungannya ialah yang mempunyai
hubungan pemimpin pengikut yang baik, struktur tugas yang tinggi
dan kuasa jawatan pemimpinnya yang kuat. Kelompok paling rendah
keberuntungannya pula mempunyai hubungan pemimpin-pengikut yang
tidak baik, rendah struktur tugasnya dan lemah kuasa jawatannya.
Dengn mengandaikan bahawa kepimpinan mudah dilaksanakan apabila
pemimpin diterima, apabila tugasnya jelas, tetap dan tidak taksa dan
bila pemimpin ada kuasa untuk memaksa dan menyuruh pengikutnya
supaya bertindak (Chemers & Rice, 1974), bolehlah kelapan-lapan situasi
itu diatur mengikut darjah keberuntungannya kepada pemimpin iaitu
daripada situasi yang paling menguntungkan ke situasi yang paling tidak
menguntungkan.
Kepadanan LPC dengan situasi. Dengan mengetahui hubungan
antara LPC dengan prestasi dan keberuntungan situasi, bolehlah
ditentukan sama ada situasi yang berbeza memerlukan jenis sikap yang
65
berbeza di pihak pemimpin. Ini dilakukan dengan memplotkan korelasi

antara markat LPC pemimpin dengan prestasi kelompok bagi setiap jenis
situasi tugas kelompok. Teori mi (Fiedler, 1964) mencadangkan
pemimpin LPC-rendah (yang termotivasi oleh tugas) lebih berkesan
dalam situasi yang sama ada sangat menguntungkan atau yang sangat
tidak menguntungkan. Pemimpin LPC-tinggi (yang termotivasi oleh
hubungan) pula cenderung berprestasi baik dalam situasi yang sederhana
kesukarannya.
Teori mi cuba menunjukkan bahawa kedua-dua jenis pemimpmn
berprestasi baik dalam setengah-setengah situasi dan tidak baik dalam
situasi-situasi lain. Oleh sebab itu tidaklah tepat untuk bercakap tentang
pemimpin yang baik atau buruk; keadaan yang sebenarnya ialah
seseorang pemimpin berprestasi baik dalam satu situasi tetapi tidak baik
dalam situasi lain (Fiedler, 1967). Implikasi daripada kenyataan mi ialah
bahawa prestasi pemimpin bergantung kepada situasi di mana dia
ditugaskan di samping personalitinya. Oleh itu perbaikan organisasi boleh
dicapai sama ada dengan merubah personaliti dan sistem motivasi
pemimpin yang tentunya merupakan proses yang amat sukar dan tidak
menentu atau dengan merubah keadaan sejauh mana situasi memberi
kuasa dan pengaruh kepada pemimpin.
Penilaian teori. Model kontingensi Fiedler (1967) telah disahkan
dalam berbagai-bagai latar dengan memperolehi keputusan yang berbezabeza. Fiedler (1971), Chemers dan Rice (1974), Rice (1978) dan Hosking
(1981) telah menyorot kajian-kajian pengesahan yang pemah dijalankan;
antaranya dalam firma elektronik, pasukan latihan awam, kelompok
kepimpinan bengkel pengembangan eksekutif, dan berbagai-bagai lagi
kelompok eksperimen. Hosking (1981) berpendapat Fiedler telah berjaya
menghasilkan teori perintis dan ambisius tetapi kurang lengkap, lemah
dan segi metodologi dan teori serta kurang mendapat sokongan empirik
sedangkan Chemers dan Skrzypek (1972) mengemukakan kajian
bercorak eksperimen yang terbaik untuk menguji model mi. Rice (1981)
pula menunjukkan selain daripada prestasi, kepuasan orang bawah juga
boleh menjadi ukuran keberkesanan dalam teori mi.
Kekuatan model Fiedler terletak pada usahanya menggabungkan
tret pemimpin dengan faktor-faktor situasi sebagai penentu-penentu
keberkesanan kepimpinan. Dalam kajian dan perlanjutan teorinya
kemudian Fiedler (1974; 1979) memasukkan pula pembolehubahpembolehubah kecerdasan dan pengalaman yang, dengan itu, menghalusi
dan memperkemaskan lagi penentu situasi kepada keberkesanan
66
kepmmpinan (Chemers & Rice, 1974) di samping mempenluaskan ciriciri pemimpin yang sebelum mi terhad kepada struktun motivasi sahaja.
Fiedler (1979) misalnya, menunjukkan tekanan yang wujud antana
pemimpin dengan ketua di atasnya menjadi faktor penyederhana yang
penting. Dalam keadaan tekanan (stress) rendah, hubungan positif antara
kecerdasan pemimpin dengan prestasi meningkat. Dalam keadaan
tekanan amat tinggi pengalaman pemimpin pula berkorelasi positif secana
signifikan dengan prestasi. Penemuan-penemuan terkemudian mi
menjelaskan tekanan antana perseorangan terutama dengan onang atas
yang terhampir memberi kesan kepada kebolehan individu menggunakan
kebolehan intelek dan pengetahuannya. Pemikiran kreatif dan
penyelesaian masalah memerlukan persekitaran antara penseorangan yang
bebas daripada tekanan. Sebaliknya, pengalaman pula benguna hanya
apabila tekanan dengan orang atas tinggi.
Fiedler tidak benhenti sekadar itu. Beliau telah mengejutkan dunia
kepimpinan dengan menghasilkan kaedah memperbaiki keberkesanan
kepimpinan benasaskan modelnya melalui konsep pemadanan pemimpin
(the leader match; Fiedler, Chemers & Maher, 1977). Walau apa pun,
teori kontingensi telah ditunjukkan sebagai mempunyai pelbagai
kelemahan dan segi ketekalan dalaman, ketekalan luaran, ciri-ciri operasi
dan keumuman (Schriesheim & Kerr, 1977). Fiedler juga gagal
menjawab soalan bagaimana dan mengapa gaya kepimpinan tertentu
sesuai bagi situasi tertentu dan tidak dalam situasi lain. Hersey dan
Blanchand (1983) menganggap Fiedlen cenderung membuat andaian
ketingkahlakuan danipada data yang dipenolehi melalui ukuran sikap
sepenti LPC tanpa menunjukkan bagaimana tingkah laku itu boleh
berlaku melalui sikap itu. Kerapkali misalnya, beliau merujuk kepada
LPC-rendah sebagai
pemimpin yang mengurus, mengawal dan
mengarah
(Fiedler, 1969:236) dan kepada LPC-tinggi sebagai
pemimpin yang tidak mengarah, mua (permissive) dan bertimbang nasa
Fiedler 1969:236); menandakan beliau mengandaikan LPC telah
diterjemahkan dalam bentuk tingkah laku. Oleh sebab itu, seperti kata
Ashour (1973), model mi nampaknya membuat ramalan tanpa
menerangkan sebab-sebab kepada ramalan itu.
...
Teori Laluan-Matlamat
Saranan teori. Kelemahan teori Fiedler yang disebut di atas telah di-
atasi apabila satu lagi model kontingensi dikemukakan oleh House (1971;
1973) dan kemudiannya dipenhalusi oleh House dan Mitchell (1974)
67
dan House dan Dessler (1974). Seperti Fiedler, teoni House adalahjuga
teori kontingensi tetapi tidak sepenti Fiedler, ia tidaklah boleh
digolongkan dalam teoni tret (Sashkin & Garland, 1979). Teori mi,
sebaliknya bertolak danipada teoni tingkah laku kerana ia menumpukan
perhatian kepada tingkah laku pemimpin sama sepenti yang didefinisikan
dalam kajian-kajian di Ohio State tetapi tidak seperti teoni tingkah laku,
House (1971) mencadangkan pembolehubah penyederhana situasi yang
tidak terdapat dalam teoni tingkah laku dan, bahkan, merombak semula
dimensi tingkah laku kepimpinan (House & Dessler, 1974) untuk
disesuaikan dengan proposisi teorinya.
Seperti juga teori kontingensi Fiedler (1967), teoni mi pada mulanya
(House, 1971; 1973) dikembangkan untuk menerangkan prestasi kerja
tetapi kemudiannya dipinda (House & Dessler, 1974; House & Mitchell,
1974) untuk, sebaliknya, menerangkan hubungan antara tingkah laku
pemimpin dengan motivasi pengikut. Versi terakhir mi tidak lagi
memasukkan prestasi dan kepuasan sebagai kniteria tetapi memberikan
fokus kepada keadaan khusus psikologi pengikut yang dipercayai
mengesani motivasi pengikut seperti jangkaan, kepuasan dalaman,
kepuasan luaran dan kejelasan peranan (Schniesheim & Kerr, 1977). Ia
dinamakan teori laluan-matlamat (path
goal) kerana perhatian
utamanya ialah kepada cara pemimpin mempengaruhi pengamatan orang
bawah terhadap matlamat kerja, matlamat penbadi dan jalan (atau haluan)
ke arah pencapaian matlamat itu.
Teori laluan-matlamat berakar dalam teoni umum motivasi yang
dinamakanleon jangkaan (Mitchell, 1974). Seperti yang telah dihuraikan
terdahulu teoni jangkaan menganggap sikap individu (misalnya, kepuasan
terhadap penyeliaan dan kepuasan kenja keselunuhan) atau tingkah
lakunya (misalnya, tingkah laku pemimpin atau usaha kerja) boleh
diramalkandanipada dua perkara: Pertama, darjah sejauh mana pekenjaan
atau tingkah laku dilihat sebagai membawa kepada hasil yang berbagaibagai (jangkaan) dan kedua, penilaian terhadap hasil itu (valens). mi
benmakna manusia akan berpuas hati dengan pekerjaan mereka jika
meneka merasakan bahawa ia membawa kepada benda-benda yang dinilai
tinggi, dan meneka akan bekerja kuat kalau meneka percaya yang usaha
mereka akan membawa kepada benda yang dinilai tinggi.
Teori Laluan-Matlamat menganggap tingkah laku pemimpin adalah
relevan dengan jangkaan-jangkaan i. mi dijelaskan melalui empat
proposisi benikut: House (1971; 1973):
(1)
Fungsi motivasi pemimpin ialah untuk meningkatkan valens kasar

positif (positive nett valence) yang dikaitkan dengan pencapaian
68
matlamat-kerja; meningkatkan valens kasar positif yang dikaitkan

dengan laluan (tingkah laku) ke arah pencapaian matlamat-kenja;
dan meningkatkan keyakinan bahawa pencapaian matlamat-kerja
akan membawa kepada natijah penibadi serta keyakinan dan
bahawa tingkah laku tertentu akan membawa kepada pencapaian
matlamat-kerja. Secara mudah, mi bermaksud fungsi motivasi
pemimpin mengandungi usaha-usaha untuk meningkatkan habuan
penibadi kepada orang bawah kerana mencapai matlamat kerja dan
membuat laluan ke arah habuan mi mudah dilalui dengan cara
memperjelaskannya, mengurangkan sekatan dan jerangkap (pitfalls), dan sambil itu meningkatkan peluang-peluang untuk
mendapatkan kepuasan peribadi.
(2)
Dalam meningkatkan instrumentaliti tugas dengan cara

memperjelaskan hubungan laluan-matlamat, tingkah laku
pemimpin mempunyai kesan kemotivasian yang positif kerana ia
mengurangkan ketaksaan tugas atau membolehkan kawalan
dikenakan dan luar. Pengurangan ketaksaan tugas boleh
meningkatkan motivasi kerana bagi orang bawah ketaksaan
mempunyai valens negatif dan selalu dikaitkan dengan
instrumentaliti laluan rendah (dianggap sukar dicapai). Kawalan
yang dikenakan dan luar boleh memotivasikan kerana ia
membolehkan peruntukan valens bergantung kepada tingkah laku
yang dikehendaki.
(3)
Apabila usaha pemimpin untuk menjelaskan hubungan laluanmatlamat bertindih dengan keadaan yang ada, maksudnya bila
hubungan laluan-matlamat sudah jelas kerana tugas berbentuk rutin
atau kerana kawalan objektif yang ditetapkan oleh sistem (objective
system-fixed control), usaha-usaha pemimpin untuk mempenjelaskan hubungan laluan-matlamat akan menghasilkan
kawalan luaran yang tinggi dan akan dilihat oleh orang bawah
sebagai bertindih (redundant). Kawalan mi boleh mengurangkan
kepuasan walaupun ia mungkin meningkatkan prestasi.
(4)
Tingkah laku pemimpin yang diarahkan kepada pemuasan

keperluan orang bawah akan menghaSilkan prestasi yang
meningkat jika kepuasan itu meningkatkan valens kasar positif
yang dikaitkan dengan usaha yang diarah kepada matlamat.
Teoni i, pendeknya, mencadangkan bahawa salah satu fungsi

;trategik pemimpin ialah menggalakkan keadaan psikologi orang bawah
69
yang menghasilkan motivasi untuk berbuat baik atau menghasilkan

kepuasan dalam kerja (House & Dessler, 1974). Fungsi-fungsi strategik
mi meliputi usaha (1) mengenalpasti dan/atau meningkatkan kepenluan
orang bawah kepada hasil yang dikawal oleh pemimpin, (2)
meningkatkan habuan peribadi kepada orang bawah kerana mencapai
matlamat kerja, (3) membuat laluan ke arah habuan itu mudah dilalui
dengan memberi latihan (coaching) dan arahan (4) membantu orang
bawah menjelaskan jangkaan-jangkaan, (5) mengunangkan halanganhalangan yang mengecewakan, dan (6) meningkatkan peluang-peluang
untuk mendapat kepuasan penibadi yang berkontingen kepada prestasi
yang berkesan. Pemimpin harus menyediakan latihan, panduan, sokongan
dan ganjaran yang perlu untuk onang bawah supaya mempermudahkan
prestasi yang berkesan dan memuaskan, yang tanpa kepimpinan tidak
wujud dalam persekitaran.
Teoni laluan-matlamat berhasrat untuk menerangkan kesan empat
jenis tingkah laku khusus pemimpin iaitu kepemimpinan mengarah atau
instrumental, sokongan, penyentaan dan berorientasi pencapaian seperti
yang telah dihuraikan dalam bahagian yang lalu. Teori mi menekankan
bahawa bukan semua tingkah laku pemimpin dikehendaki dalam semua
situasi (Nadler, Hackman & Lawler, 1979). Kadang-kadang yang penting
ialah maklumat dan kepakaran, kadang-kadang pula sokongan dan
peneguhan (reinforcement). Pada masa yang lain puma pemimpin perlu
membeni perhatian kepada aspek maklumat dan aspek antara
perseorangan dalam peranannya. Pemimpin yang sama boleh
menunjukkan mana-mana tingkah laku dalam pelbagai situasi. Misalnya,
pemimpin boleh menunjukkan tingkah laku mengarah kepada orang
bawah dalam setengah-setengah keadaan dan bertindak dalam bentuk
penyertaan dan menyokong dalam keadaan lain. Oleh sebab itu, House
dan Dessler (1974) menolak kaedah tradisi mencinikan pemimpin sebagai
sama ada tinggi penyentaan, sokongan, dan menganah. Pemimpin,
sebaliknya, berbeza dalam fesyen tertentu yang digunakan untuk
menyelia orang bawah.
Penyederhana situasi. Menurut teori laluan-matlamat tingkah laku
khusus pemimpin yang akan membawa kepada tercapainya fungsi
motivasi kepimpinan ditentukan oleh situasi di mana pemimpin
beroperasi. Ketika membicarakan tingkah laku kepimpinan dalam
bahagian terdahulu, telah dinyatakan bahawa ada dua kelas
pembolehubah situasi yang dicadangkan oleh teoni mi iaitu ciri-cini
pengikut dan tekanan dan tuntutan persekitanan yang hams diatasi oleh
orang bawah untuk mencapai matlamat kerja dan memuaskan kehendak
70
mereka. Berhubung dengan cmi pengikut, teori mi mengatakan bahawa

tingkah laku pemimpin akan dianggap sebagai boleh diterima oleh orang
bawah jika mereka melihat tingkah laku itu menjadi punca semerta
(immediate) kepada kepuasan atau sebagai alat kepuasan akan datang.
Misalnya, diramalkan bahawa orang bawah yang tinggi keperluan
perdampingan (affiliation) dan perkenanan sosial (social approval) akan
melihat tingkah laku pemimpin yang ramah-tamah dan bertimbang nasa
sebagai kepuasan semertanya. Orang bawah yang tinggi keperluan
pencapaiannya (achievement) pula melihat tingkah laku pemimpin yang
menjelaskan hubungan laluan-matlamat dan menyediakan maklum balas
senta beronentasi tugas sebagai memuaskan.
Cmi lain orang bawah yang dicadangkan sebagai pembolehubah
penyederhana situasi dalam teoni mi ialah persepsi meneka terhadap
kebolehan mereka sendiri dalam menghadapi tuntutan-tuntutan tugas.
Makin tinggi darjah kebolehan amatan (perceived ability), maka semakin
kunang kebolehan menenma tingkah laku mengarah dan latihan. Dalam
keadaan begini ia tidak memberi kesan positif kepada motivasi.
Aspek kedua situasi yang dicadangkan sebagai penyederhana dalam
teori mi ialah persekitaran orang bawah yang mengandungi faktor-faktor
yang tidak ada dalam kawalan orang bawah tetapi penting kepada
pemuasan keperluannya atau kepada kebolehannya membuat prestasi
yang berkesan. Ada tiga klasifikasi persekitaran yang luas berhubung
dengan penyederhana persekitaran (House & Mitchell, 1974) iaitu (1)
tugas orang bawah; (2) sistem autoniti formal organisasi; dan (3)
kelompok kerja asas. Pengaruh tingkah laku khusus pemimpin ke atas
motivasi orang bawah boleh diramalkan dengan menilai keadaan
persekitaran.
Faktor persekitaran bertindak terhadap orang bawah melalui tiga
cara: pertama, dengan menjadi rangsangan yang memotivasi dan
mengarah orang bawah untuk melakukan operasi tugas yang perlu; kedua
bertindak sebagai kekangan (constraint) kepada varians dalam prestasi;
dan ketiga, menjadi peneguh (reinforcer) kerana memandu ke arah
prestasi yang dikehendaki. Berhubung dengan persekitaran, teoni mi
menyatakan bila hubungan laluan-matlamat ketara kerana tugas bensifat
rutin, norma kelompok yang jelas, kawalan objektif sistem autoniti yang
formal, usaha-usaha pemimpin menjelaskan hubungan laluan-matlamat
bertindih dan dilihat sebagai kawalan ketat yang tidak penlu oleh onang
bawah. Kepuasan boleh menurun walaupun prestasi mungkin meningkat.
Berhubung dengan persekitaran juga, teori mi menyatakan bahawa,
semakin tugas tidak memuaskan maka semakin mendendam orang bawah
71
terhadap tingkah laku pemimpin yang diarah untuk meningkatkan daya

pengeluaran atau mengenakan kepatuhan kepada aturan dan prosedur
organisasi. Teoni mi juga menganggap tingkah laku pemimpin menjadi
motivasi selagi ia menolong orang bawah mengatasi ketaktentuan
persekitanan, ancaman danipada orang lain atau danipada punca-punca
kekecewaan. Tingkah laku mi meningkatkan kepuasan dengan konteks
kenja dan menjadi motivasi selagi ia meningkatkan kemungkinan bahawa
usaha membawa kepada ganjaran yang dinilai tinggi.
Hubungan laluan-matlamat mi dirumuskan oleh House dan Mitchell
(1974) seperti Jadual 2.1.
Jadual 2.1 1-lubungan sebab akibat teori laluan-matlamat
Tingkah laku
Pemimpin
Mengarah/
Instrumental
Sokongan
Berorientasi
pencapaian
Penyertaan
Faktor
Kontingensi
Sebab
Sikap & Tingkah

Orang bawah
bawah:
autoritarianisme Persepsi
lokus kawalan peribadi
kebolehan
1. Kepuasan kerja-
1. Ciri-ciri orang
kerja ganjaran
2. Penerima pemimpin-pemimpin
ganjaran
2. Faktor persekitaran
tugas
sistem autoriti
formal
kelompok asas
kerja
Sumber:
House & Mitchel (1974).
Kesan tingkah-tingkah laku pemimpin. Teori laluan-matlamat

menyarankan bahawa kepemimpinan mengarah akan meningkatkan
usaha dan kepuasan orang bawah apabila terdapat ketaksaan tugas tetapi
tidak apabila ada kejelasan peranan. Ketaksaan tugas benlaku bila tugas
72
tak berstruktur, agak kerasmian, dan orang bawah tidak berpengalaman

dalam menjalankan tugas. Diandaikan bahawa ketaksaan tugas
menyebabkan orang bawah mempunyai jangkaan rendah tentang
kebolehan menjalankan tugas dengan berkesan walaupun dengan usaha
yang maksimum. Oleh kerana orang bawah tidak tahu apa yang dijangka
daripada mereka, kepimpinan mengarah boleh menjelaskan peranan,
boleh meningkatkan jangkaan usaha-prestasi dan dengan itu
meningkatkan usaha mereka.
Teoni mi mengandaikan bahawa ketaksaan penanan sangat tidak
menyenangkan orang bawah. Apabila mi tidak memuaskan, kepimpinan
mengarah yang mengurangkan ketaksaan itu boleh meningkatkan
kepuasan dengan kerja dan dengan pemimpin. Sebaliknya, kalau peranan
sudah jelas dan onang bawah tahu apa yang hendak dibuat maka
kepimpinan mengarah tidak memberi kesan kepada jangkaan dan
mungkin merendahkan kepuasan bila mereka melihatnya sebagai
pengenaan kawalan yang tidak perlu.
Apabila onang bawah menghadapi tugas yang bert~kanan,memenat,
menjemu, membahaya, mengecewa atau tak menyelesakan, pemimpin
boleh membuat prestasi menjadi selesa dengan bertindak secara timbang
nasa dan menyokong, dan dengan cara cuba meminimumkan aspek
negatif persekitaran kenja. Ini bermakna tingkah laku sokongan boleh
meningkatkan usaha orang bawah. Di samping itu kepimpinan
menyokong juga akan meningkatkan kepuasan. Sebaliknya, bila tugas
menanik dan disukai, kepimpinan menyokong membeni kesan yang amat
sedikit atau tiada Iangsung kepada usaha dan kepuasan orang bawah.
Begitu juga kepimpinan mi boleh mengunangkan kebimbangan dan
meningkatkan keyakinan dan keazaman jika tugasnya susah dan orang
bawah kurang honmat din atau ada ketakutan yang tinggi kepada
kegagalan. Dengan kata lain, tingkah laku mi meningkatkan usaha
pnestasi dan dengan itu meningkatkan usaha dan ketekunan dalam kenja.
House dan Mitchell (1974) juga mencadangkan, dalam keadaan yang
mana orang bawah menghadapi tugas yang taksa dan tak berulang-ulang
(tak berstnuktun) tingkah laku pemimpin yang benonientasi pencapaian
membuat orang bawah lebih yakin din terhadap kebolehan mencapai
matlamat yang mencabar. Dengan kata lain, pemimpin yang menetapkan
matlamat yang mencabar dan menunjukkan keyakinan kepada orang
bawah untuk mencapai matlamat itu akan meningkatkan jangkaan usaha
prestasi orang bawah. Dalam keadaan tugas yang berulang-ulang dan
73
tinggi struktumya tingkah laku mi memberi kesan sedikit atau tidak

benkesan langsung.
Kepimpinan penyertaaan pula dicadangkan oleh teori mi sebagai
boleh meningkatkan usaha orang bawah dalam situasi yang mereka
mempunyai tugas yang tidak benstnuktun. Ketika mengambil bahagian
dalam membuat keputusan tentang matlamat tugas, nancangan dan
prosedur, onang bawah belajar lebih banyak tentang tugas dan penanan
yang dijangka danpada meneka. Dengan mi kejelasan peranan meningkat
dan meneka akan mempunyai jangkaan usaha prestasi yang lebih tinggi.
Kalau ketaksaan tugas berkaitan dengan tugas tak benstruktur hendak
dielakkan oleh onang bawah, kepimpinan mi juga boleh membawa
kepada kepuasan. Kepimpinan mi mempunyai kesan yang sedikit atau
tiada langsung dalam keadaan tugas tinggi struktur dan jelas fahaman
tentang kerja. Dalam situasi yang onang bawah ada keperluan autonomi
dan pencapaian yang tinggi, penyentaan boleh meningkatkan valens
intninsik kenja yang menghasilkan usaha yang lebih dan kepuasan yang
tinggi. Sebaliknya, jika orang bawah ada keperluan autonomi yang
nendah, tingkah laku mi tidak akan meningkatkan usaha dan boleh
mengunangkan kepuasan jika mereka mendapati penyertaan tidak
menyelesakan atau mengancam.
Kritikan. Teori laluan-matlamat, seperti juga lain-lain teoni, tidaklah
diterima tanpa sebarang knitik. Kajian-kajian menguji teoni mi
menunjukkan lebih banyak sokongan kepada hipotesis tentang kesan
tingkah laku pemimpin terhadap kepuasan daripada motivasi dan prestasi
(Yukl, 1981). Schriesheim dan Kerr (1977) mempersoalkan ketekalan
dalaman dan luaran teori
mi dan, oleh kenana teori mi diambil daripada
teorijangkaan, kelemahan-kelemahan yang mendasani teoni motivasi itu

mungkin menjangkiti teoni kepimpinan mi juga. Walau bagaimanapun,
teon mi seperti kata Osbom (1973:56), adalah
kaya dengan keesahan
lahin dan kelenturan (flexibility) konsepsi dan nampak cukup sesuai
dengan pandangan umum psikologi industni dan, oleh sebab itu, akan
...
digunakan dalam kajian
mi.
Sungguhpun ada pengkritik yang menganggap bahawa terdapat
kekeliruan konsepsi benpunca danipada kegagalan mendefinisikan

pembolehubah dan hubungan sebab musabab (Yukl, 1981), leon mi
adalah lebih baik daripada teori Fiedlen (1967) kenana kemampuannya
memberi penenangan kepada persoalan yang tidak dapat dijawab oleh
teoni kontingensi Fiedlen (1967) iaitu bagaimana hubungan di antara
tingkah laku pemimpin dengan kriteria keberkesanan kepimpinan boleh
74
terjadi dengan menyanankan pembolehubah pencelah (iaitu jangkaan).

Masalah yang dihadkan oleh problem konsepsi teori jangkaan boleh cuba
di atasi dengan melayani jangkaan sebagai pembolehubah pencelah.
Teori Sumber Kognitif
Teori kontingensi Fiedler (1967) dan teori laluan matlamat (House, 1971)
kelihatan sebagai dua teon yang membawa jalan masing-masing kenana
setiap satunya menggunakan konsep kepimpinan dalam maksud yang
benbeza. Tetapi jika dipenhatikan sorotan-sorotan kajian yang dilakukan
tenhadap proposisi kedua-dua teori mi boleh ditarik satu kesimpulan
bahawa hipotesis daripada kedua-dua teori itu boleh digabungkan dalam
satu model untuk diuji dalam satu kajian. Tanda saran (clue) tentang hal
mi boleh didapati daripada salah satu hipotesis dalam teori sumber
kognitif (Fiedler & Garcia, 1987).
Teoni sumben kognitif dikemukakan 20 tahun selepas teoni
kontingensi Fiedler (1967) bagi menimbus jurang dalam teori awal itu
yang dikritik kerana tidak memben penerangan yang cukup tentang
bagaimana personaliti dan situasi membawa kepada prestasi kelompok
yang berbeza (Fiedlen & Garcia, 1987). Teori mi melibatkan konsepkonsep: tingkah laku pemimpin (khususnya tingkah laku menganah);
sokongan kelompok; sumber kognitif (seperti kecerdasan, kecekapan
teknik, pengetahuan berkaitan dengan pekerjaan); dan kesan tekanan
kepada sumben kognitif mi.
Teoni mi menyatakan bahawa kebolehan intelek pemimpin
merupakan sumber utama kepada nancangan, keputusan dan stnategi yang
memandu tindakan kelompok. Rancangan, keputusan dan strategi mi
dikomunikasikan kepada kelompok dalam bentuk tingkah laku mengarah
dan akan dilaksanakan jika kelompok menyokong pemimpin dan
matlamat organisasi atau jika pemimpin tidak diganggu oleh tekanan
(Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1989; Vecchio, 1990).
Teori sumben kognitif membawa dua andaian dan tujuh hipotesis.
Salah satu hipotesis itu menghubungkan teori baru mi dengan teori
asalnya. Hipotesis mi menyatakan bahawa unsur kontingensi iaitu LPC
dan kawalan Situasi (keberuntungan situasi) yang terbentuk danpada
struktur tugas, hubungan pemimpin-pengikut dan kuasa jawatan
meramalkan bukan sahaja prestasi kepimpinan tetapi juga tingkah laku
,pemimpin (mengarah). Tingkah laku pemimpin mi pula menentukan
bagaimana kebolehan intelek memberi sumbangan kepada tugas.
Hipotesis inilah yang membeni tanda saran kepada kemungkinan
menggabungkan pembolehubah-pembolehubah daripada teori asal Fiedler
75
teori laluan-matlamat seperti yang dilakukan dalam kajian mi.

Hipotesis-hipotesis lain adalah berkaitan dengan peranan sumber kognitil
yang tidak relevan dengan kajian mi. Oleh itu hipotesis berkenaan tidak
dihuraikan di sini.
Fiedler dan Garcia (1987) membuat sorotan terhadap kajian-kajian
yang menunjukkan kesan faktor situasi kepada tingkah laku mengarah
bagi membuktikan teoni mereka. Pemimpin didapati lebih mengarah
dalam tugas yang praktis atau berstruktur (Korten, 1968; Emery & Trist,
1965 dam Lawrence & Lorsch, 1967), dan di kalangan pengurusan
hierarki yang rendah (Selznik, 1957 dan Blankenship & Miles, 1968).
Di antara faktor personaliti pula didapati orang LPC-rendah lebih
mengarah berbanding dengan orang LPC-tinggi (Rice, 1978b).
Berasaskan pelbagai penemuan, Fiedler dan Garcia (1987)
beranggapan bahawa pemimpin LPC-tinggi dan LPC-rendah cukup
berbeza dalam tingkah laku mengarah. Pemimpmn LPC-tinggi menjadi
tidak mengarah dan prihatin kepada hubungan antara perseorangan
apabila berada dalam keadaan kurang kawalan. Pemimpin LPC-rendah
pula prihatin dengan tugas apabila pelaksanaan tugas terganggu oleh
kurang kawalan. mi membuat dia bertingkah laku mengarah anggotaanggota kelompok dan menstrukturkan kerja-kerja mereka.
Oleh sebab barn dikemukakan, teori sumber kognitif belum banyak
terdedah kepada kajian. Ujian terbaru kepada leon mi (Vecchio, 1990)
menunjukkan sokongan kepada hipotesis tentang peranan kebolehan
intelek dalam hubungan antara tingkah laku mengarah dengan prestasi
kelompok tetapi tingkah laku itu didapati tidak merupakan fungsi kepada
kawalan situasi dan aras LPC. Teon mi mungkin menguasai kajian-kajian
kepimpinan dalam tahun-tahun 1990-an bersama dengan satu lagi teori
yang barn mulai mendapat sambutan iaitu kepimpinan transformasi
(Bass, Waldman, Avolio & Derga, 1988; Avolio, Waldman, & Einstein,
1988; Bass & Avalio, 1990) yang merupakan pengembangan semula
kepada konsep kepimpinan yang path asalnya dikemukakan oleh Bums
(1978).
dengan
Matlamat dan Hipotesis Kajian

Kesusastenaan kepimpinan menunjukkan dekad 1970-an telah
menyaksikan usaha yang senus untuk menggabungkan konsep, teori dan
bukti-bukti penyelidikan yang nampaknya tidak berhubungan antana satu
sama lain, saling bertentangan dan membingungkan. Matlamat asas
kajian-kajian mi ialah untuk melihat hubungan antara gaya seperti LPC
76
dan tingkah-tingkah laku pemimpin sepenti instrumental, penyertaan dan

sokongan dengan knitenia kebenkesanan kepimpinan seperti kepuasan
kerja dan pnestasi. Begitu pun keputusan-keputusan yang bertentangan
menganah pana pengkaji supaya memperluaskan hubungan itu dengan
memperkenalkan pembolehubah penyedenhana situasi dan pembolehubah
pencelah. Dengan cara mi pelbagai faktor kontingensi dalam hubungan
antana kepimpinan dengan kritenia kebenkesanannya telah dikenalpasti.
Kelahinan model banu dalam lingkungan teori kontingensi benjaya
mengambil kina setengah-setengah pembolehubah tetapi meninggalkan
pula pembolehubah yang telah dibeni penhatian sebelumnya.
Yukl (1981) mengemukakan satu kerangka kasar bagm mengintegnasikan pelbagai pembolehubah yang telah diuji secara terpisah-pisah
selama berpuluh-puluh tahun. Ini bermakna Yukl (1981) ingin mencadangkan supaya kajian-kajian kepimpinan mengambil kira sebanyak
mungkmn pembolehubah penyederhana dan pencelah yang pemah dikaji
secara terpisah-pisah itu dan digabungkan dalam satu kajian. Sudah
tentulah mi lebih mudah dikata daripada dikota. Halangan utama kepada
usaha mnm ialah kesukaran memanipulasi begitu banyak pembolehubah
dalam satu eksperimen atau mengukun begitu banyak pembolehubah
dalam satu tinjauan.
Usaha-usaha menguji teon laluan-matlamat misalnya, hanya mampu
menguji sebahagian danipada pembolehubah-pembolehubah pada satu
masa. Tumpuan yang banyak mungkin telah diberi kepada struktun tugas
dan ukuran-ukuran gantiannya (seperti yang dikemukakan oleh House,
1971; House & Dessler, 1974; Smms & Szmlagyi, 1975; Schriesheim &
Von Glinow, 1977; Desslen & Valenzi, 1977; Jermier & Berkes, 1979;
Al-Gattan, 1985; Kroll, 1987; dan Keller, 1989). Agak sedikit bilangan
kajian yang cuba menguji kesan personaliti pengikut (Evans, 1974; AlGattan, 1985). Sebahagian daripada kajian-kajian itu pula (House, 1971;
House & Dessler, 1974; dan Jermier & Benkes, 1979) telah meninggallcan
faktor motivasi sebagai faktor pencelah atau melayaninya sebagai
pembolehubah terikat sehingga kelihatan seperti bertentangan dengan
proposisi teorinya.
Sungguhpun sukan dilakukan, usaha menggabungkan pembolehubah danipada pelbagai kajian mi perlu diusahakan jika pana pengkaji
ingin sampai kepada kesimpulan yang lebih jitu mengenai penanan
kepimpinan terutama sekali dalam dunia pekerjaan. Inilah yang menjadi tujuan asas kajian yang dilaporkan di sini. Dengan berpandukan
teori-teori kontingensi Fiedlen (1967), teoni laluan-matlamat (House &
Desslen, 1974) dan teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987) kajian
77
KEPIMPINAN, MUTtVASt DAN PRESTASt
mi cuba mengenal pasti faktor wujudulu
(antecedent) yang membawa

kepada tingkah laku pemimpin senta sejauh mana faktor-fakton penyedenhana yang disarankan oleh pelbagai kajian memainkan penanan dalam
penhubungan antana fakton wujudulu dengan tingkah laku pemimpin dan
antana tingkah laku pemimpin dengan pembolehubah pencelah dan
seterusnya kritenia kebenkesanan. Kajian mi bertujuan untuk menghasilkan satu model sepadu kepimpinan.
Model Sepadu
Teori Kontingensi Fiedler dan Teori Laluan-Matlamat berkongsi

pandangan yang sama tentang kepentingan pembolehubah persekitaran
tugas dalam menentukan hubungan antara kepimpinan dengan kritena
kebenkesanan. Namun demikian persamaan itu berakhir di situ. Masingmasing teori mengemukakan pembolehubah-pembolehubah yang berbeza
walaupun pada asasnya hendak menunjukkan perkara yang sama iaitu
kesan penyederhana situasi kepada perhubungan itu. Fiedler
mementingkan pembolehubah-pembolehubah kuasa jawatan, hubungan
pemimpin-pengikut dan struktun tugas sementara House menekankan
struktur tugas dan cmi pensonaliti pengikut.
Kedua-dua teori juga berbeza kenana memilih pembolehubah yang
berbeza untuk mendefinisikan kepimpinan iaitu LPC dalam model Fiedler
dan tingkah laku dalam model House. Dengan meletakkan kedua-dua
pembolehubah sebagai pembolehubah bebas dalam teori masing-masing,
gaya kepimpinan (iaitu LPC) dan tingkah laku (iaitu menganah; IL,
penyertaan; PL sokongan; SL) kelihatan seolah-olah setanaf
kedudukannya. Tetapi dalam perbincangan yang lebih awal telah
ditunjukkan bahawa LPC dan tingkah laku adalah dua konsep yang
berbeza. Sementara LPC merupakan struktur motivasi tingkah laku
adalah aktiviti yang dilaksanakan oleh pemimpin (Fiedler, 1967). Kajiankajian terhadap ciri psikometrik juga menunjukkan LPC mengukur aspek
personaliti individu seperti nilai-sikap (Rice, 1978a). Berasaskan
kenyataan-kenyataan mi adalah lebih logik untuk memikinkan LPC
sebagai fakton yang muncul lebih awal daripada tingkah laku dan
bukannya merupakan salah satu dimensi tingkah laku pemimpin atau
mempunyai makna yang sama dengan tingkah laku pemimpin.
Kesimpulan mi membolehkan kajian mi melayani LPC sebagai
pembolehubah wujudulu iaitu pembolehubah yang diperkenalkan untuk
menyurih urutan sebab akibat (Rosenberg, 1968) kepada IL, PL dan SL
dan meletakkan kesemuanya dalam satu model yang sama. LPC boleh
78
KUNSEP DAN TEURI KEPIMPINAN
pengaruh yang mendahului perhubungan antara tingkah laku

pemimpin dengan kriteria keberkesanan. Walau bagaimanapun hubungan
antana LPC dengan tingkah laku mi bukanlah hubungan tents. Hipotesis
leon sumben kognitif (Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1989; Vecchio,
1990) menyarankan bahawa tingkah laku mengarah diramalkan bukan
sahaja oleh LPC tetapi juga kawalan situasi. Dengan memperluaskan
hipotesis Fiedler dan Gancia (1987) kepada lain-lain tingkah laku juga
adalah logik untuk menghipotesiskan bahawa hubungan antara tingkah
laku IL, PL, dan SL adalah disedenhanakan oleh faktor-faktor
persekitanan tugas yang tendiri daripada saiz kelompok atau bilangan
anggota dalam kelompok (BIL), kebolehubahan tugas (VAR),
pergantungan tugas (GAN) dan hubungan pemimpmn-pengikut (HUB).
mi boleh digambarkan dalam pensamaan-persamaan berikut:
menjelaskan
b1 (LPC)
b2 (VAR)
b3 (LPC x VAR)
+ e
(1.1)
b1 (LPC)
b2 (GAN)
b3 (LPC x GAN)
+ e
(1.2)
b1 (LPC)
b2 (HUB)
b3(LPC x HUB)
(1.3)
b1 (LPC)
b2 (BIL)
b3(LPC x BIL)
(1.4)
Y
Y
dengan:
Y
a
b
e
LPC
VAR
GAN
BIL
=
=
=
=
=
=
=
Tingkah-tingkah laku IL, PL, SL.

Pemalar.
Kecerunan atau pekali negnesi.
Ralat.
Gaya kepimpinan Least Preferred Co. Worker.
Kebolehubahan tugas.
Pergantungan tugas.
Bilangan anggota dalam kelompok kerja.
Salah satu keistimewaan teori laluan-matlamat berbanding dengan

teori kontingensi Fiedlen (1967) ialah kemampuannya menyediakan apa
yang boleh digolongkan sebagai pembolehubah pencelah (intervening)
iaitu istilah yang digunakan untuk menerangkan proses psikologi
dalaman dan tidak dapat diperhatikan secara langsung yang pula
menenangkan tingkah laku. (Kerlinger, 1973:40) Pembolehubah mi
berada dalam kepala. Ia tidak boleh dilihat, didengar atau dirasai. Ia
hanya disimpulkan daripada tingkah laku. Pengenalan pembolehubah
79
mi
dalam hubungan sebab-akibat adalah satu kemajuan yang penting

kerana ia adalah
dikehendaki baik secara psikologi, secara bukti
(substantially) dan bahkan secara astetik; mengetahui proses yang
melaluinya A mengesani B adalah lebih memberi ganjaran kepada
penyelidik daripada kenyataan mendatar bahawa A menyebabkan B.
(Hirschi & Selvin, 1972:126)
Tiga pembolehubah boleh dianggap menjadi pencelah dalam teon
laluan-matlamat iaitu jangkaan usaha membawa kepada prestasi
(E
P), jangkaan usaha membawa kepada hasil (P
0) dan
motivasi. Namun begitu, dalam ujiannya terhadap teori mi House (1971;
1973) telah melayani pembolehubah-pembolehubah itu sebagai
pembolehubah tenikat. Dalam setengah-setengah kajian pula
pembolehubah mi diandaikan sahaja dan tidak diukur. Di dalam kajian
i, pembolehubah pencelah dilayani setepamya sebagai pembolehubah
pencelah dalam model kajian iaitu sebagai akibat pembolehubah bebas
dan penentu pembolehubah terikat. Oleh itu dihipotesiskan bahawa
tingkah laku IL, PL, SL berhubungan dengan pembolehubah pencelah
yang terdiri daripada jangkaan (JANG), daya (DAYA) dan motivasi
(MOT) dan sesuai dengan penemuan Mitchell (House & Mitchell, 1974)
tentang peranan autormtarianmsme (AUT), ciii pengikut mi dihipotesiskan
pula sebagai menjadi penyedenhana dalam hubungan antara tingkah laku
dengan pencelah-pencelah itu. Hipotesis mengambil bentuk model
berikut:
...
b1 (IL)
b1 (PL)
b2 (AUT)+ b3(PL x AUT)+ e
(1.6)
b1 (SL)+ b2 (AUT)+ b3(SL x AUT)+ e
(1.7)
+
+
b2 (AUT)
b3 (IL x AUT)
(1.5)
dengan:
Y
a
b
e
IL
PL
=
=
=
=
=
=
Jangkaan (JANG), daya (DAYA) atau motivasi (MaT).

Pemalar.
Kecerunan atau pekali regresi.
Ralat.
Tingkah laku mengarah atau instrumental.
Tingkah laku penyertaan.
80
KUNSEP DAN TEURI KEPtMPINAN
SL
AUT
Tingkah laku sokongan

Personaliti autotanianisme pengikut
=
=
Bagi mempenlengkapkan model, pembolehubah-pembolehubah

pencelah mi bertindak sebagai pembolehubah bebas pula (bersama semua
pembolehubah lain yang mendahuluinya) kepada knitena keberkesanan
yang terdini danipada prestasi (PRST), kepuasan kenja (PUAS) dan
komitmen tenhadap organisasi (KOM). Pembolehubah-pembolehubah
peramal bagi setiap satu pemboiehubah tenikat mi adalah sama kecuali
bagi KOM yang tidak memasukkan PRST, dan PUAS yang tidak
memasukkan PRST dan KOM kerana PUAS diandaikan mendahului
KOM sementara KOM mendahului PRST. Hipotesis-hipotesis mi boleh
digambarkan dalam model-model berikut:
PRESS
bi (LPC)
b2 (VAR)
b3 (GAN)
b4 (BIL)
bS (HUB)
b6 (IL)
b7 (PL)
b8 (SL)
b9 (MOT)
blO (DAYA)
bil (JANG)
b12 (PUAS)
B13 (KOM)
+ e
(1.8)
KOM
bi (LPC)
b2 (VAR)
b3 (GAN)
b4 (BIL)
b5 (HUB)
b6 (IL)
b7 (PL)
b8 (SL)
b9 (MOT)
blO (DAYA)
bl 1 (JANG) + b12 (PUAS)
+e
(1.9)
PUAS
bi (LPC)
b2 (VAR)
b3 (GAN)
--
b4 (BIL)
b5 (HUB)
b6 (IL)
b7 (PL)
b8 (SL)
b9 (MOT)
blO (DAYA)
bll (JANG)
+ e
(L1Q
81
KEPtMPtNAN, MUTtVASt DAN PRESTASI
dengan:
a
b
e
Pemalar
Kecerunan
LPC
VAR
GAN
BIL
HUB
AUT
IL
PL
SL
MOT
DAYA
JANG
PUAS
KOM
PRES
atau pekali negresi

Ralat
Gaya kepimpinan Least Preferred Coworker
Kebolehubahan tugas
Pengantungan tugas
Bilangan anggota dalam kelompok kerja
Hubungan pemimpin-pengikut
Pensonaliti autoritaritarian pengikut
Tingkah laku mengarah atau instrumental
Tingkah laku penyentaan
Motivasi
Daya
Jangkaan
Kepuasan kenja keseluruhan

Komitmen kepada organisasi
Pnestasi
=
=
=
=
=
PRST, PUAS, dan KOM adalah pembolehubah terikat dalam kajian

i.
mi bermakna kajian mi menggunakan lebih danipada satu
pembolehubah terikat. Penggunaan lebih danipada satu pembolehubah
terikat mi dilakukan kerana dua sebab utama. Pertama, masalah mencari
kniteria keberkesanan adalah masalah yang biasa dalam psikologi bukan
sahaja dalam kepimpinan tetapi juga dalam lain-lain bidang seperti
kajian-kajian keberkesanan latihan. Oleh itu pada ketika minat utama
kajian mi ialah kepada kepimpinan iaitu pembolehubah bebasnya,
tidaklah tepat untuk bergantung kepada satu saja kriteria kebenkesanan.
Kedua, tumpuan yang berlebihan mungkin telah diberikan kepada PRST
dan PUAS dalam kajian-kajian kepimpinan. Namun demikian, oleh
kerana mi adalah matlamat kepimpinan dalam pekerjaan dan setiap teori
menghipotesiskan hubungan dengan salah satu atau kedua-duanya,
tidaklah munasabah untuk meninggalkan kedua-duanya sebagai kriteria
dalam kajian. Untuk tidak tents kekal dengan dua kriteria itu sahaja,
pembolehubah ketiga bolehlah ditambah sebagai pilihan. Inilah yang
akhimya menjadikan pembolehubah tenikat dalam kajian mi berjumlah
lebih danipada satu.
82
KUNSEP DAN TEURt KEPtMPtNAN
Rumusan Tujuan Kajian
Berbagai-bagai pembolehubah yang sebahagian besamya disimpulkan

danpada teon kontingensi Fiedler (1967), teori laluan-matlamat (House,
1971; House & Mitchell, 1974; House & Dessler, 1974) dan teori sumber
kognitif (Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1989; Vicchio, 1990) telah
dimasukkan dalam hipotesms-hmpotesis yang disebutkan di atas. Walau
bagaimanapun hipotesis-hipotesis 1.1 hingga 1.10 tidak diuji dan
dihuraikan keputusannya secara berasingan tetapi dimasukkan ke dalam
satu kerangka model sepadu yang diuji melalui analisis laluan (path
analysis). Pemilihan pembolehubah mi dibuat berdasankan rasional dan
hipotesis yang diperbincangkan lebih awal. Kajian mi pendeknya
menggabungkan pembolehubah-pembolehubah penting daripada tiga
teoni kepimpmnan yang berbeza. Berasaskan analisis yang akan
ditenangkan dalam Bab 4, pembolehubah mi dicantumkan dalam satu
rajah struktur sepenti yang ditunjukkan dalam Rajah 2.2 bagi memperlihatkan hubungan sebab-akibat.
Masalah yang mungkin dibangkitkan dalam penmodelan yang
mencantumkan pembolehubah daripada teon-teori yang benbeza mi ialah
soal unit analisis. Kedua-dua teori menyarankan unit analisis yang
berbeza; teori Fiedler (1967) mementingkan kelompok sementara teori
laluan-matlamat menekankan unit analisis pada peningkat individu.
Namun begitu kajian mi berpendapat unit analisis berbentuk kelompok
dalam proposisi Fiedler boleh ditukar kepada individu kerana pada
akhimya kepimpinan bukanlah sebenamya hubungan pemimpin dengan
seluruh kelompok sebagai satu kesatuan tetapi dengan individu anggota
sebagai unit-unit terpencil. Hubungan antara pemimpin dengan anggota
mungkin berbeza danipada seonang ke seorang lain seperti yang
disarankan oleh model menegak dwian (Vertical Dyad Model) atau
kalaupun pemimpin boleh bertingkah laku dengan cara yang sama kepada
semua anggotanya, apa yang akhimya penting kepada anggota itu ialah
tingkah laku sepenti yang diamatinya, bukan tingkah laku sebenar
pemimpin itu. Ini menimbulkan variasi dalam tingkah laku antana
persepsi seorang dengan yang lain yang pula membolehkan analisis
dilakukan pada peringkat individu.
Seperti yang telah dijelaskan, kajian mi telah dilakukan di kalangan
dua kumpulan subjek yang berbeza dan segi jenis pekerjaan iaitu guruguru dan anggota-anggota tentera. Kedua-dua pekerjaan mempunyai
onganisasi, sistem kawalan, budaya dan tabii pekenjaan yang berbeza.
Ini memberi satu lagi faktor penyedenhana situasi yang telah tidak diambil
83
KEPIMPINAN, MUTtVASt DAN PRESTASt

Tret
Pemimpin
LPC
Tingkah
Laku
Pemimpin
1. Jangkaan
2. Daya
3. Sokongan
Pembolehubah
Pencelah
t. Jangkaan
2. Daya
3. Motivasi
Hasil
Awal
______________
t. Kepuasan
Kerja
Intrinsik
2. Komitmen
kepada
Organisasi
Hasil
-~
Ak~
__________
Prestasi
Kawalan
Situasi
1. Kebolehubahan
Tugas
2. Pergantungan
Tugas
3. Bilangan
Anggota
4. Hubungan
PemimpinPengikut
_______
Ciri Pengikut
Autoritimanisme
Rajah 2.1. Hubungan sebab-akibat
dalam hipotesis-hipotesis model sepadu sebelum mi seperti yang

tersebut di alas. Oleh sebab itu ujian juga dilakukan secara subkumpulan.
Dengan kata lain, data bagi masing-masing kumpulan subjek guru dan
tentera didedahkan kepada analisis regresi yang berasingan dengan
menggunakan model-model analisis yang sama. Analisis mi akan
menghasilkan pengujian hipotesis khusus bagi masing-masing pekerjaan
sahaja dengan mengawal pekerjaan yang satu lagi. Jenis pekerjaan,
dengan i, menjadi satu lagi pembolehubah penyederhana yang ditambah
ke dalam model. Oleh hal yang demikian kajian mi menghipotesiskan
bahawa: terdapat perbezaan dalam kesan tingkah laku pemimpin antara
organisasi perguruan dengan ketenteraan.
kira
84
BAB3
SOROTAN KESUSASTERAAN
KEPIMPINAN
Bab mi mengimbas kembali kajian-kajian kepimpinan yang relevan
dengan persoalan kajian. Kesusasteraan yang disorot meliputi kajiankajian berpilih yang menguji proposisi-proposisi teori-teori laluan
matlamat, serta kajian-kajian kepimpinan dalam latar perguruan dan
ketenteraan tanpa mengira teori yang digunakan.
Kajian Laluan-Matlamat
Sungguhpun diperkenalkan sejak tahun 1970-an (House, 1971),
proposisi-proposisi teori laluan -matiamat masih giat diuji seh ingga
beberapa tahun kebelakangan mi (misalnya Dobbins & Zaccaro, 1986:
Fry, Kerr & Cynthia, 1986; KroII & Pringle, 1986; Skaret & Bruning,
1986; Schul, 1987; Matsubara, 1988; Nieder & Schriesheim, 1988;
Bamnet & Arnold, 1989; dan Keller, 1989). Kajian-kajian yang telah
dilakukan menunjukkan keputusan yang bercampur-campur. Menurut
Yukl (1981), lebih banyak sokongan kepada hipotesis yang meramalkan
kesan tingkah laku pemimpin terhadap kepuasan daripada hipotesis
tentang kesannya terhadap motivasi dan prestasi. mi mungkin kerana
teori mi mengurung hipotesisnya hanya kepada keadaan psikologi
individu (Osborn, 1975) bersesuaian dengan hasratnya untuk
menerangkan hubungan antara tingkah laku dengan motivasi orang
bawah tanpa memasukkan prestasi dan kepuasan.
Kesusasteraan yang disorot dalam bahagian mi dibahagikan kepada
kajian-kajian yang menguji pembolehubah tugas (termasuk struktur tugas,
autonomi, pergantungan, peranan, jenis pekerjaan dan yang
seumpamanya) sebagai penyederhana dan kajian-kajian menguji ciri
pengikut sebagai penyederhana. Pembahagian mi mungkin tidak
85
menggambarkan sepenuhnya keadaan sebenar. Setengah kajian mungkin

memeriksa kedua-dua jenis penyederhana tetapi digolongkan ke dalam
salah satu untuk keselesaan sorotan.
Tugas Sebagai Penyederhana
House (1971; 1973) menunjukkan bukti-bukti awal perumusan teorinya
dengan mengemukakan tiga kajian secara post hoc (untuk kejelasan
kajian mi dirujuk di sini sebagai kajian No. 1, kajian No. 2 dan kajian
No. 3). Kajian No. I diasaskan kepada satu analisis terhadap data yang
dipungut sebagai sebahagian daripada kajian lain. Sampel beliau terdiri
daripada 199 orang pekerja pejabat sebuah syarmkat pembuat alatan berat.
Para responden menjalankan tugas-tugas profesional, pentadbmran dan
perkeranian. Untuk mengukur tingkah laku pemimpin, kajian awal
laluan-matlamat mi bergantung kepada Leader Behaviour Description
Questionnaive LBDQ yang kerap digunakan dalam kajian-kajian Ohio
State. Dengan menggunakan analisis korelasi sifar (zero order), kajian
No. 1 menunjukkan sokongan yang lemah kepada teori in Hipotesis
tentang hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan
(positif) dan ketaksaan peranan (negatif) disokong. Kajian mi
menunjukkan varians dalam ketaksaan tugas bertangungjawab kepada
hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan orang
bawah.
Kajian No. 2 (House, 1971; 1973) cuba menguji kesan penyederhana
ciri-cin tugas kepada hubungan antara pendayautamaan struktur dan
timbang rasa dengan kepuasan dan prestasi. Kajian mi menggunakan
sampel yang sama seperti kajian No. 1, tetapi menambah ukuran
autonomi tugas dan skop kerja. Keputusan menunjukkan, pada umumnya,
hubungan pendayautamaan struktur dengan kepuasan meningkat dengan
meningkatnya autonomi kerja daripada yang pertengahan ataupun yang
tinggi. Keputusan juga menyokong hipotesis tentang kesan negatif hasil
kepada hubungan antara prestasi dengan timbang rasa. Walau
bagaimanapun skop kerja didapati hanya memberi kesan penyederhana
kepada hubungan antara timbang rasa dengan prestasi sahaja tetapi tidak
dengan kepuasan. House (1971; 1973) menyimpulkan bahawa kajian
No. 2 mi memberi sokongan kuat kepada hipotesis yang diambil danpada
teorinya.
Hipotesis berhubung dengan kesan penyederhana autonomi kerja
dan skop kerja dalam kajian No. 2 diuji semula dalam kajian No. 3
dengan menggunakan 122 pekerja firma pembuat kimia yang terdiri
86
SOROTAN KESUSASTERAAN KEPIMP1NAN
danpada 13 orang pengurus, lapan orang juruteknik, dua orang setiausaha

dan 99 pekerja harian. Dengan prosedur yang hampir sama dengan kajian
No. 2, House (1971; 1973) menunjukkan autonomi kerja tidaklah
memberi kesan negatif penyederhana kepada hubungan antara timbang
rasa dengan kepuasan kecuali kepuasan intrinsik. Kajian mi juga
menyokong hipotesis tentang peranan skop tugas. Korelasi purata antara
timbang rasa dengan kepuasan dan prestasi semakin menurun bagi
kelompok-kelompok rendah, sederhana dan tinggi skop tugasnya. Kajian
mi memberi sokongan kuat kepada kesan penyederhana skop kerja tetapi
hanya sebahagian daripada kesan autonomi kerja.
Berasaskan ketiga-tiga kajian mi House (1971; 1973) mendakwa
teori beliau berjaya mendamaikan kajian-kajian masa lalu yang saling
bertentangan. Jika dilihat secara kolektif, penemuan-penemuan kajian
adalah menyokong teorinya. Di kalangan pekerja-pekerja peringkat
tinggi, pendayautamaan struktur berkorelasi positif dengan kepuasan dan
prestasi. Hubungan mi diterangkan oleh varians dalam ketaksaan tugas
pemimpin yang didapati berkorelasi negatif dengan pendayautamaan
struktur. Hubungan antara pendayautamaan struktur dan timbang rasa
dengan kepuasan dan prestasi orang bawah berbeza-beza dalam arah
yang diramalkan bila disederhanakan oleh skop kerja. Walau
bagaimanapun peranan penyederhana autonomi tugas hanya disokong
oleh salah satu kajiannya sahaja yang bagi House (1971) menimbulkan
persoalan kesesuaian pembolehubah autonomi sebagai petunjuk kepada
ketaksaan tugas.
Sungguhpun House (1971; 1973) dalam perumusan teorinya
mengemukakan konsep jangkaan tetapi kajian-kajian No. 1, 2 dan 3
tidak pula menggunakan konsep itu bagi menerangkan hubungan antara
tingkah laku dengan kriteria sehingga kelihatan kajian-kajiannya hanya
menguji hubungan terus antara tingkah laku dengan kepuasan dan
prestasi. Evans (1973), ketika mengemukakan pandangannya terhadap
kajian House (1971; 1973) dalam Simposium Kepimpinan di Southern
Illinois University, Carbondale, menghipotesiskan bahawa untuk
meninggikan prestasi, dua syarat mesti dipenuhi iaitu (a) terdapat
ganjaran luaran yang banyak dan (b) ganjaran mestilah berkontingen
kepada prestasi. Timbang rasa dianggap memuaskan syarat pertama
melalui pengiktirafan penyelia dan lain-lain sementara tingkah laku
pendayautamaan struktur meningkatkan kontingensi iaitu keadaankeadaan apabila ganjaran dibenkan.
Barangkali dengan kesedaran mi, House telah memperbaiki model
dan kajiannya dalam satu kajian lain (House & Dessler, 1974) dengan
87
memperkenalkan faktor jangkaan bahawa usaha boleh membawa kepada

prestasi (dipanggilnya E-I) dan bahawa prestasi boleh membawa kepada
ganjaran (dipanggilnya E-II) sebagai pembolehubah-pembolehubah
terikat. Kajian mi dilakukan terhadap dua sampel pekerja firma
elektronik, masing-masing berjumlah 206 dan 96 orang yang terdiri
daripada pengurus, pekerj a kuasi-ikhtisas (quasi-professional), kerani
kolar putih, foreman, juruteknik dan pekerja-pekerja mahir kolar biru.
Mungkinjuga kerana pandangan Evans (1973) bahawa pendayautamaan
struktur dan timbang rasa yang diambil daripada LBDQ- 12 lebih sempit
ruanglingkupnya, House dan Dessler (1974) kini memperkenalkan
dimensi-dimensi tingkah laku mengarah, penyertaan dan sokongan
sebagai dimensi-dimensi barn tingkah laku kepimpinannya.
Dalam kajian mi House dan Dessler (1974) mengemukakan dengan
terpennci skala yang digunakan bagi mengukur tingkah laku pemimpin,
struktur tugas dan E-I dan E-II. Hipotesis-hipotesis diuji dengan
menggunakan korelasi separa (partial) iaitu korelasi sifar dengan
mengawal dua dimensi yang lain. Kajian House dan Dessler (1974)
memberi satu lagi bukti yang menunjukkan bahawa semakin rendah
struktur tugas semakin tinggilah hubungan antara kepimpinan instrumental dengan pembolehubah terikat kecuali E-II yang disokong dalam
salah satu sampel yang digunakan tetapi tidak dalam sampel yang lagi
satu. Penemuan juga menyokong kesan hubungan dengan E-I. Hipotesis
tentang kesan positif struktur tugas kepada hubungan antara tingkah laku
menyokong dengan semua pembolehubah disokong kecuali kepuasan
luaran. Namun demikian, kajian mi (House & Dessler, 1974) sebaliknya,
menunjukkan sungguhpun ada kecenderungan untuk kejelasan peranan
berkaitan dengan tingkah laku penyertaan di bawah tugas yang rendah
strukturnya tetapi kecenderungan mi amat lemah. Kedua-dua penyelidik
mi menyimpulkan bahawa ada kemungkinan penyederhana penting
tingkah laku mi ialah personaliti subjek, bukannya pembolehubah tugas.
Usaha menguji pengaruh struktur tugas sebagai penyederhana
diteruskan dalam kajian Sims dan Szilagyi (1975). Data yang dipungut
melalui soal selidik bersama dengan satu projek kajian lain di sebuah
pusat perubatan bahagian barat tengah Amerika Syarikat dianalisis
menggunakan analisis laluan (path analysis) bagi menguji hipotesis
bahawa di peringkat tinggi pentadbiran, peranan kurang terdefinisi dan
hubungan kuat akan wujud antara pendayautamaan struktur, ketaksaan
tugas, jangkaan dan kepuasan kerja. mi adalah satu percubaan yang
merangsangkan kerana dengan menggunakan analisis laluan usaha dibuat
untuk menerangkan penemuan-penemuan empirik dalam bentuk proses
88
yang mendasari sistem itu, bukan ~ekadarmemeriksa hubungan dwivariat

(bivariate).
Kajian mi menunjukkan, sungguhpun pendayautamaan struktur

berkaitan positif dengan kepuasan kerja, kekuatan hubungan didapati
berlaku melalui laluan pembolehubah penyederhana iaitu ketaksaan tugas
berbanding dengan melalui hubungan terus. Kajian mi dengan jelas
menunjukkan bagaimana pendayautamaan struktur boleh memainkan
peranan penting pada peringkat tinggi pentadbiran yang memerlukan
penjelasan peranan untuk menghuraikan laluan ke matlamat orang bawah.
Cara memilih subjek berasaskan dua peringkat pekerjaan seperti
yang dilakukan oleh Sims dan Szilagyi (1975) juga digunakan dalam
kajian Dessler dan Valenzi (1977) bagi mewakili aras pekerjaan yang
ekstrim dalam syarikat (1977:253). Mereka terdiri daripada 26 orang
penyelia dan 47 orang pemasang di sebuah syarikat pegangan (holding)
yang membuat alat pengukur masa elektronik. Dan segi metodologi,
kajian mi banyak persamaannya dengan kajian Sims dan Szilagyi (1975).
Misalnya, semua pembolehubah yang sama diukur dalam kajian mi
kecuali pendayautamaan struktur yang diukur dengan LBDQ, bukan
Supervisory Behaviour Description Questionnaire SBDQ. Dessler dan
Valenzi (1977) juga menggunakan analisis laluan untuk menerangkan
hubungan antara pendayautamaan struktur, ketaksaan tugas, E-II dan
kepuasan dalaman.
Kajian mi tidak menunjukkan sokongan kepada hipotesis teori
laluan-matlamat bahawa aras pekerjaan menjadi penyederhana kepada
hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan kerja.
Perbezaan yang signifikan antara pekali korelasi sifar-atur (zero order)
pendayautamaan struktur dengan kepuasan kerja pemasang dan penyelia
adalah bertentangan dengan yang diramalkan oleh hipotesis laluanmatlamat. Bagi pemasang, pekali laluan menunjukkan pendayautamaan
struktur tidak mengurangkan ketaksaan tugas. Bagi penyelia,
pendayautamaan struktur mempunyai pengaruh kuat kepada ketaksaan
tugas daripada pemasang tetapi pekali laluannya tidak signifikan.
Pengkaji-pengkaji mi menganggap kegagalan menyokong mi mungkin
berpunca daripada masalah metodologi dalam teori laluan-matlamat.
Pandangan Dessler dan Valenzi (1977) mi dikongsi oleh
Schriesheim dan Von Glinow (1977). Bertolak daripada anggapan
bahawa pola keputusan yang tidak tekal itu mungkin disumbangkan oleh
gagasan pengoperasian tingkah laku pemimpin yang berbeza yang
disarankan oleh teori mi, Schriesheim dan Von Glinow (1977) cuba
memenksa semula ukuran-ukuran tingkah laku pemimpin yang kerap
89
digunakan dalam menguji hipotesis laluan-matlamat. Sorotan mereka

terhadap beberapa kajian menunjukkan LBDQ-12 (atau item-item
berpilih daripadanya) agak tekal dengan hipotesis kepimpinan mengarah
berbanding dengan kajian-kajian menggunakan LBDQ atau SBDQ.
Aliran yang sama terlihat pada hipotesis kepimpinan menyokong.
Mereka lalu menghipotesiskan bahawa LBDQ- 12, LBDQ dan item-item
skala yang dipilih daripada kedua-duanya akan mempunyai hubungan
penyederhana yang tekal dengan dua hipotesis utama teori itu sedangkan
SBDQ atau item-item yang terpilih daripadanya kurang tekal atau tidak
tekal.
Schriesheim dan Von Glinow (1977) telah menjalankan satu
temuduga untuk mengesan ukuran struktur tugas dan menyebarkan soal
selidik bagi mengukur tugas, tingkah laku pemimpin, kepuasan kerja
dan kejelasan peranan di kalangan 230 orang pekerja penyelenggaraan
di Ohio State University. Soal selidik diberi dalam kelompok 1015
orang. Analisis korelasi separa dilakukan terhadap data daripada
kumpulan tinggi dan rendah struktur tugas secara berasingan.
Keputusan menunjukkan hanya dalam hipotesis tingkah laku
sokongan, penyederhana bagi LBDQ-12, LBDQ dan item-item yang
dipilih daripadanya sahaja didapati signifikan pada arah yang diramalkan.
Sementara itu, ramalan hipotesi s kepimpinan instrumental menunjukkan
hasil penyederhana skala-skala itu, walaupun pada arah yang diramalkan,
tidaklah signifikan. Kajian mi juga menunjukkan Skala SBDQ,
pendayautamaan struktur dan timbang rasa dan item-item yang terpilih
daripadanya adalah pengoperasian yang lemah bagi gagasan teori mi
berbanding dengan skala-skala lain. Skala yang paling tepat mengukur
gagasan teori mi ialah skala House dan Dessler (1974). Namun begitu,
oleh kerana kesamaannya dengan LBDQ-12 daripada segi ramalan dan
hanya enam item lebih daripada skala House dan Dessler (1974),
Schriesheim dan Von Glinow (1977) mencadangkan supaya keduaduanya digunakan serentak. Mereka juga mencadangkan supaya direka
satu ukuran baru untuk menguji teori mi.
Jika Schriesheim dan Von Glinow (1977) mempersoalkan perbezaan
pengoperasian gagasan tingkah laku dalam teori laluan-matlamat,
Sheridan et al. (1975) membangkitkan masalah kaedah analisis. Menurut
mereka, semua kajian lalu menguji hipotesis teori mi menggunakan buktibukti tentang arah hubungan sebab akibat antara kepimpinan dengan
prestasi dan sikap kerja. Kelemahan mi dianggap boleh diatasi dengan
menyediakan kajian berpanjangan (longitudinal). Walaupun kajian
sedemikian pernah dilakukan oleh Sheridan et al. (1975) dan Greene
90
(1974), tetapi Sheridan et al. (1975) beranggapan bahawa kedua-dua

kajian itu ada kelemahan kerana singkatnya masa kajian, menggunakan
korelasi dinamik, menyimpulkan sebab akibat daripada korelasi dan tidak
menggunakan dimensi tingkah laku yang dicadangkan oleh House dan
Dessler (1974).
Untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan inilah Sheridan et at.
(1975) menjalankan satu kajian berpanjangan di kalangan 68 orang
pengurus dan 68 orang operator mesin di sebuah firma besi. Keduadua sampel mempunyai tugas yang berbeza. Para pengurus
bertanggungjawab tentang kawalan kualiti, teknologi metal, hubungan
industri, akaun, pemasaran, dan kawalan pengeluaran sementara operator mesin menjalankan tugas berulang-ulang seperti menggerudi dan
mengisar. Dimensi tingkah laku pemimpin yang digunakan ialah tingkah
laku penjelasan peranan, autokratik, penyertaan, dan sokongan.
Dengan membuat ukuran pada dua masa yang berbeza yang
berselang hampir setahun, data yang diperolehi telah dianalisis dengan
menggunakan analisis laluan susul bersilang (cross-lagged path analysis)
dan model korelasi dinamik (dynamic correlational model). Keputusan
kajian mi menunjukkan sedikit sangat sokongan kepada hipotesis yang
disimpulkan daripada teori laluan-matlamat. Struktur tugas didapati tidak
menjadi penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku pemimpin
dengan pembolehubah kriteria. Di dalam situasi tugas tak berstruktur,
ada bukti bahawa penjelasan peranan menghasmlkan kepuasan pengurus
dengan penyeliaan sementara kepmmpinan autokratik menyebabkan
ketakpuasan dengan penyeliaan. Keputusan juga menunjukkan walaupun
tingkah laku menyokong tidak membawa kepada kepuasan pengurus
terhadap penyeliaan dan peluang naik pangkat tetapi tingkah laku mi
wujud sebagai hasil daripada kepuasan pengurus dengan aspek-aspek
kerja.
Dalam situasi tugas yang berstruktur, kepimpinan menyokong
berkait dengan kepuasan operator terhadap penyeliaan dan peluangpeluang naik pangkat. Kepimpinan penyertaan sebaliknya, berkait dengan
prestasm dan kepuasan kerja operator. Hubungan mi, walau bagaimanapun, hanyalah bersifat timbal balik dan bukannya sebab akibat.
Berasaskan keputusan mi Sheridan ci al. (1975) menyimpulkan
bahawa tingkah laku pemimpin saja mempunyai kesan langsung yang
lemah kepada pembolehubah kriteria. Pembolehubah-pembolehubah
sampingan menerangkan perkadaran varians yang tinggi dalam tingkah
laku pemimpin dan pembolehubah kriteria. Sheridan ci al. (1975)
mencadangkan supaya dipertimbangkan pembolehubah-pembolehubah
91
tambahan seperti keperluan pencapaian dan perdampingan, kebolehan,

sistem autoriti dan lain-lain yang boleh menjadi penyederhana dalam
hubungan antara gaya kepimpinan dengan sikap kerja orang bawah dan
prestasi kerja mereka.
Sokongan yang jelas terhadap teori laluan-matlamat juga tidak
diperolehi dalam kajian Schriesheim dan Schriesheim (1980). Bertolak
daripada cadangan Schriescheim dan Von Glinow (1977) bahawa
penemuan-penemuan yang berkonflik dalam ujman-ujian teorm mi mungkin
kerana ukuran pembolehubah bebas yang tidak memadai, Schriesheim
dan Schriescheim (1980) cuba menguji teon mi dengan menggunakan
alat-alat ukuran yang dianggap merupakan pengoperasian secukupnya
bagi pembolehubah-pembolehubah teori mi. Pengkaji-pengkaji mi
menghipotesiskan bahawa struktur tugas akan memberi kesan negatif
kepada hubungan antara tingkah laku mengarah dengan kepuasan
pengikut dan pengamatan mereka terhadap kejelasan peranan. Struktur
tugas sebaliknya, dihipotesiskan memberi kesan positif kepada hubungan
antara tingkah laku menyokong dengan kepuasan dan kejelasan peranan.
Kajian secara pos mi dijalankan di kalangan 290 pekerja pengurusan
dan perkeranian yang membuat kerja-kerja yang berbeza dalam lima
peringkat hierarki dalam satu bahagian syarikat awam di bahagian timur
Amerika syarikat. Kelima-lima peringkat mi ialah pengurus unit,
penolong pengurus unit, penyelia, kerani kanan, dan kerani rendah.
Dengan menggunakan analisis regresi penyederhana, Schriesheim dan
Schriesheim (1980) tidak memperoleh bukti-bukti yang kukuh untuk
menyokong hipotesis penyederhana tugas yang disarankan dalam teori
laluan-matlamat. Kepimpinan mengarah, misalnya, tidak berhubungan
dengan kepuasan, baik sebagai peramal bebas mahupun sebagai
pembolehubah berinteraksi dengan struktur tugas, aras organisasi atau
jenis pekerjaan. Kepimpinan mengarah juga berkaitan secara sederhana
dengan kejelasan peranan tetapi tidak dengan kepuasan, tanpa mengira
struktur tugas, aras organisasi atau jenis kerja.
Bertentangan dengan itu, tingkah laku menyokong didapati menjadi
peramal yang signifikan bagi kebanyakan pembolehubah terikat.
Namun begitu, tingkah laku mi didapati lemah sebagai pembolehubah
interaksi dengan tiga pembolehubah yang digunakan dalam analisis.
Keputusan mi memberi sokongan sedikit sahaja kepada hipotesis
penyederhana struktur tugas. Apabila analisis hubungan dilakukan antara
tingkah laku pemimpin dengan pembolehubah terikat berasaskan jenis
kerja dan aras organisasi, tidak juga terdapat sebarang sokongan yang
jelas terhadap hipotesis yang dikemukakan oleh teori mi. Yang
92
nampaknya agak jelas, seperti yang dicadangkan oleh teorinya ialah

pentingnya tingkah laku menyokong.
Berasaskan keputusan kajian in Schriesheim dan Schriesheim
(1980) menyimpulkan bahawa kekurangan dalam pengukuran bukanlah
satu sebab utama kepada keputusan yang berbalahan dalam teori
kepimpinan laluan-matlamat. Kegagalan menyokong teori mi bagi
mereka, mungkin berpunca sebahagiannya daripada kegagalan
memeriksa penyederhana pengikut dan persekitaran yang bersifat bukan
pemimpin dan bukan tugas yang mungkin mengenakan impak yang kuat
kepada interaksi pemimpin-orang bawah. mni termasuklah keperluan
pencapaian dan perdampingan, autoritariani sme, kebolehan relatif
menghadapi tuntutan tugas, pembatinan norma dan piawai profesion,
latihan dan pengalaman, rakan sekerja dan norma kelompok, kakitangan
penyeliaan yang lain dalam organisasi dan sistem formal autoriti dalam
organisasi itu.
Downey, Sheridan dan Slocum (1975) juga menguji peranan struktur
tugas. Sembilan puluh satu pengurus yang mengambil bahagian dianggap
tidak berstruktur kerana mereka menjalankan tugas bukan rutin yang
berbagai-bagai yang memerlukan penyelesaian masalah. Seratus dua
puluh lima operator jentera pula dianggap mempunyai tugas berstruktur
yang menyelesaikan masalah dengan cara prosedur operasi yang baku.
Kajian mi mendapati struktur tugas tidak mempengaruhi hubungan antara
pendayautamaan struktur dengan persepsi bahawa prestasi akan diberi
ganjaran dengan natijah yang dikehendaki. Sebaliknya, struktur tugas
mempengaruhi hubungan antara timbang rasa dengan prestasi kerana
korelasi itu wujud di kalangan operator sahaja. Downey et al. (1975)
menyimpulkan bahawa tingkah laku pemimpin tertentu kurang
bergantung kepada situasi tugas seperti yang diramalkan.
Johns (1978) juga membuktikan peranan struktur tugas sebagai
penyederhana. Kajian beliau memilih 362 responden daripada kalangan
700 pekerja aras operator di Kanada. Dengan menggunakan LBDQ- 12,
Johns (1978) cuba menguji kesan ciri tugas kepada kesan tingkah laku
pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Keputusan kajian mi
menyokong sebahagian daripada teori laluan-matlamat. Pendayautamaan
struktur didapati pada umumnya berkorelasi positif dengan ukuranukuran kepuasan dan negatif dengan niat tukar ganti dalam keadaan
tugas yang berstruktur. Walau bagaimanapun hubungan antara
pendayautamaan struktur dengan ponteng kerja tidaklah signifikan.
Analisis terhadap timbang rasa pula menunjukkan dalam semua keadaan
tugas, timbang rasa berkait positif dengan ukuran kepuasan dan ponteng
93
KEPIMPINAN. MOTIVASt DAN PRESTASI
kerja. mi bermakna tugas tidak menjadi penyederhana kepada hubungan

antara timbang rasa dengan kriteria.
Kajian Orpan (1980) sebaliknya memberi sokongan kepada peranan
struktur tugas sebagai penyederhana apabila beliau mendapati hubungan
positif antara timbang rasa dengan kepuasan dalam keadaan tidak
berstruktur. Sementara mtu tingkah laku menyokong oleh ketua memberi
sumbangan kepada kepuasan yang tinggi dalam semua keadaan yang
dikaji. Kajian beliau dijalankan di kalangan 156 orang lelaki kulit hitam
yang berkerja dengan firma keluli di Afrika Selatan.
Struktur tugas yang menjadi penyederhana dalam kajian-kajian yang
disebutkan di atas berkaitan dengan setakat mana tugas bersifat rutin.
Satu lagi ciri berkaitan dengan tugas tetapm menyentuh bagaimana tugas
itu dilaksanakan ialah saling pergantungan antara anggota-anggota
kelompok. Pembolehubah inilah yang dijadikan penyederhana dalam
kajian Fry et a!. (1986). Kajian mereka dilaksanakan dalam latar yang
agak berbeza iaitu latar sukan. Pengkaji-pengkaji mi telah mengambil
22 pasukan lapan jenis sukan di sekolah tinggi dan universiti.
Kepimpinan didefinisikan dalam bentuk pendayautamaan struktur dan
timbang rasa yang diukur melalui persepsi anggota-anggota terhadap
jurulatih mereka. Keputusan menunjukkan jurulatih pasukan
pergantungan-tinggi (misalnya basketball) yang menang dihuraikan
sebagai mempunyai lebih tinggi pendayautamaan struktur berbanding
dengan jurulatih pasukan tinggi pergantungan yang kalah. Begitu juga.
jurulatih pasukan tinggi pergantungan yang menang menunjukkan
pendayautamaan struktur dan kurang timbang rasa berbanding dengan
jurulatih pasukan rendah pergantungan (seperti golf) yang menang.
Kajian mi menyokong teori laluan-matlamat.
Berkaitan juga dengan struktur tugas ialah kejelasan tugas (clarity).
Kajian Keller (1989) menggunakan pembolehubah mi sebagai
penyederhana. Beliau menjalankan kajian dalam empat buah organisasi
penyelidikan dan perkembangan dengan menggunakan 472 orang pekerja
profesional. Keputusan kaj ian beliau menunjukkan kehendak kepada
kejelasan mempunyai kesan penyederhana kepada hubungan antara
pendayautamaan struktur dengan kepuasan baik pada masa kajian
dijalankan mahupun setahun selepas itu. Ini bermakna semakin tinggi
keperluan kepada kejelasan di kalangan orang bawah semakin kuatlah
hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan. Selain itu,
keperluan kepada kejelasan juga menjadi penyederhana kepada hubungan
antara pendayautamaan struktur dengan prestasi pada kedua-dua masa.
Jika Keller (1989) mengambil kejelasan tugas Fry. Futrell dan
94
SOROTAN KESIJSASTERAAN KEPIMPINAN
Parasuraman (1986) menggunakan konflik peranan dan ketaksaan sebagai

penyederhana dalam hubungan antara kepimpinan dengan kepuasan kerja
dan kebimbangan kerja. Dimensi kepimpinan yang dipilih ialah kejelasan
peranan dan timbang rasa. Kajian mereka dilakukan di kalangan 216
jurujual lelaki. Kajian mi tidak menyokong teori laluan-matlamat. Oleh
sebab itu Fry et a!. (1986) mencadangkan penteorian semula tentang
hubungan pelbagai wajah (facet) kepuasan kerja dengan pembolehubah
kejelasan peranan.
Aras konflik juga pernah dijadikan pembolehubah penyederhana.
Kajian Schul (1988) memilih pembolehubah mi yang juga ada kenamengena dengan pelaksanaan tugas. Schul (1988) cuba memeriksa
hubungan antara pengamatan anggota-anggota saluran (channel niembers) terhadap dimensi yang mewakili gelagat (conduct) pemimpin
saluran, konflik saluran dan kepuasan dalam syarikat franchise.
Keputusan kajian menunjukkan hubungan antara kedua-dua tingkah laku
pendayautamaan struktur dan timbang rasa dengan kepuasan pengaturan
franchise disederhanakan oleh aras konflik yang dialami oleh franchisees.
Schul (1988) mencadangkan bahawa pihak franchisers yang cuba
mempengaruhi kepuasan franchisees terhadap pengaturan saluran dengan
cara mengubahsuai aras pendayautamaan struktur akan memberi kesan
langsung kepada kepuasan. Kajian mi walaupun amat baru masih
menggunakan tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang rasa.
Ciri Pengikut Sebagai Penyederhana
Usaha-usaha mencari pembolehubah penyederhana selain struktur tugas

dijalankan melalui kajian-kajian Evans (1974), Abdel-Halim (1981), AlGattan (1985), Dobbins dan Zaccaror (1986) dan Skaret dan Bruning
(1986). Evans (1974) mengalih perhatian kepada satu kumpulan
penyederhana yang disarankan oleh House & Mitchell (1974) dalam
teori laluan-matlamat iaitu personaliti pengikut. Dua ciri personaliti
pengikut sering menarik perhatian pengkaji-pengkaji teori laluanmatlamat iaitu autoritarianisme dan lokus kawalan. Evans (1974) memilih
lokus kawalan.
Dengan menggunakan 86 orang pengurus muda yang menjadi
penuntut sambilan tahun pertama program Master in Business Administration (MBA) di Universiti Toronto, Evans (1974) menunjukkan
hubungan antara timbang rasa dengan motivasi adalah tinggi di kalangan
orang yang dikawal secara dalaman tetapi makin lernah di kalangan orang
yang dikawal secara luaran. Evans (1974) menyimpulkan bahawa orang95
orang dalaman mempunyai motivasi yang lebih tinggi dan bahawa

motivasi mereka lebih boleh diramalkan daripada tingkah laku pemimpmn
(timbang rasa) iaitu mereka mengamati dan bergerak balas kepada
kontingensi-kontingensi persekitaran lebih tekal daripada orang-orang
luaran.
Peranan lokus kawalan sebagai penyederhana juga dikaji oleh alGattan (1985) tetapi, tidak seperti Evans (1974), beliau memeriksa
peranan ciri pengikut itu serentak dengan skop tugas dan kekuatan
keperluan pertumbuhan (growth need). Kajian mi dijalankannya di
kalangan 466 orang subjek lelaki dan berbagai-bagai negeri yang bekerja
di Arab Saudi. Dengan menjalankan kajian di luar Amerika Syarikat,
menggunakan subjek dan Arab Saudi, Pakistan, India, Amerika Syarikat,
Eropah, Filipina, Korea Selatan dan lain-lain negeri Arab, al-Gatttan
(1985) berharap dapat meningkatkan kesahan luaran keputusannya dan
dapat digeneralisasikan kepada organisasi-organisasi lain.
Dengan menggunakan analisis subkumpulan, kajian mi menunjukkan sokongan kepada hubungan antara kebanyakan tingkah laku
pemimpin yang diramalkan dengan kepuasan kerja dan kepuasan terhadap penyeliaan seperti yang disederhanakan oleh skop tugas, kekuatan
keperluan pertumbuhan dan lokus kawalan. Kajian mi mendapati, dalam
situasi yang skop tugasnya tinggi, kekuatan keperluan pertumbuhan tinggi
dan lokus kawalan bersifat dalaman, maka tingkah laku pemimpin yang
berorientasikan pencapaian dan penyertaan lebih berkait dengan kepuasan
dan prestasi. Dalam situasi yang skop tugasnya tinggi, kekuatan
keperluan pertumbuhan tinggi dan lokus kawalan bersifat luaran, maka
tingkah laku penyertaan dan arahan lebih berkait dengan kepuasan.
Sebaliknya, dalam situasi yang skop tugasnya rendah, kekuatan keperluan
pertumbuhan tinggi dan lokus kawalan bersifat dalaman, tingkah laku
penyertaan dan sokongan pula berkaitan secara positif dengan kepuasan. Walau bagaimanapun keputusan tidak menunjukkan sokongan yang
jelas kepada hipotesis tentang kesan penyederhana kepada hubungan
antara tingkah laku pemimpin dengan prestasi.
Pentingnya lokus kawalan sebagai satu pembolehubah dalam kajiankajian kepimpinan juga ditunjukkan oleh Abdel Halim (1981). Beliau
telah menjalankan kajian di kalangan 89 orang kakitangan pengurusan
peringkat menengah rendah yang dipilih daripada enam unit sebuah firma
pembuatan barangan berat yang besar di Midwest dengan tujuan untuk
memeriksa kesan penyederhana pembolehubah personaliti (di samping
pembolehubah tugas) ke atas hubungan antara pendayautamaan struktur
dan timbang rasa pemimpin dengan kepuasan dan keterlibatan kerja.
96
Analisis regresi penyederhana pelbagai menunjukkan interaksi yang

signifikan antara lokus kawalan orang bawah dengan pendayautamaan
struktur dan timbang rasa tetapi arah interaksi mi adalah bertentangan
daripada yang diramalkan. Orang-orang bersifat dalaman didapati
melaporkan keterlibatan kerja (job involvement) yang signifikan di bawah
pendayautamaan struktur yang tinggi, bukannya pendayautamaan struktur
yang rendah sementara orang-orang yang bersifat luaran melaporkan
kepuasan rendah di bawah timbang rasa yang rendah, berbanding dengan
orang dalaman.
Di samping peranan lokus kawalan, kajian Abdel Halim (1981) juga
memberi perhatian kepada ketaksaan dan kekompleksan tugas. Namun
begitu, keputusan menunjukkan, jika ditingkatkan interaksi pendayautamaan struktur dengan ketaksaan peranan atau kekompleksan tugas,
tidak terdapat sebarang kesan tambahan kepada varians pembolehubah
terikat. Walau bagaimanapun, keputusan pada umumnya menyokong
kesan penyederhana positif ketaksaan peranan dan kesan penyederhana
negatif kekompleksan kerja terhadap hubungan antara timbang rasa
pemimpin dengan kepuasan dalaman orang bawah dan penglibatan
mereka dengan kerja. Oleh kerana sokongan hanya diperoleh bagi
timbang rasa dan~tidak pendayautamaan struktur, Abdel-Halim (1981)
menyarankan kemungkinan bahawa kesan pendayautamaan struktur
mungkin berkontingen bukan sahaja kepada ketaksaan tugas tetapi juga
kepada personaliti mereka yang beroperasi serentak. Analisis korelasi
separa menunjukkan memang ada kecenderungan ke arah yang diramalkan tetapi tidak signifikan.
Kelonggaran teori laluan-matlamat seperti yang telah dihuraikan
dalam Bab 1 membolehkannya menerima berbagai-bagai pembolehubah
penyederhana. Skaret dan Bruning (1986), selain daripada mengekalkan
struktur tugas, cuba mengalih perhatian kepada satu pembolehubah yang
tidak ada dalam perumusan awal teori mi iaitu sikap tentang kelompok
kerja yang terdiri danpada kejelekitan kelompok (cohesiveness) dan
kebangkitan (arousal). Data untuk kajian mi telah dipungut danpada
96 orang pengurus peringkat rendah dan menengah dalam sebuah syarikat
pengangkutan udara-darat. Sungguhpun House dan Dessler (1974)
menyarankan supaya digunakan skala mereka untuk menguji teori laluanmatlamat, kajian pada tahun 1986 mi masih lagi menggunakan dua
dimensi utama tingkah laku pemimpin iaitu timbang rasa dan
pendayautamaan struktur.
Dengan menggunakan kaedah analisis regresi linear pelbagai
berhierarki, Skaret dan Bruning (1986) menunjukkan kejelekitan
97
KEPIMPINAN, MOT1VASI DAN PRESTASI
kelompok kerja boleh memberi kesan penyederhana negatif kepada

hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan orang bawah
tetapi hanya kepada kepuasan dengan rakan sekerja. Kesan yang
signifikan dan negatif juga diperlihatkan oleh struktur tugas ke atas
hubungan antara pendayautamaan struktur dengan kepuasan kerja.
Dengan itu, kajian mi sebaliknya menyokong hipotesis bahawa struktur
tugas boleh mengenakan pengaruh penyederhana yang positif kepada
hubungan antara timbang rasa dengan kepuasan kerja. Keputusan kajian
Skaret dan Bruning (1986) mi menunjukkan bahawa sikap tentang
kelompok kerja boleh menjadi penyederhana penting kepada hubungan
antara tingkah laku pemimpin dengan kepuasan lebih daripada lain-lain
penyederhana; dengan mi menambah satu lagi pembolehubah modertor
ke dalam kerangka teori laluan-matlamat.
Kesimpulan Skaret dan Bruning (1981) disokong oleh keputusankeputusan kajian Dobbins dan Zaccaro (1980). Oleh kerana kelompok
yang tinggi kejelekitan juga menyediakan untuk ahli-ahli tentang
kejelasan matlamat dan pengorganisasian tugas yang lebih besar,
kejelekitan mungkin menjadi penyederhana dalam hubungan antara
tingkah laku pemimpin dengan kepuasan. Oleh sebab itu, Dobbins dan
Zaccaro (1980) menghipotesiskan bahawa hubungan antara timbang rasa
dan pendayautamaan struktur dengan kepuasan pengikut lebih positif
dalam kelompok yang rendah kejelekitannya berbanding dengan yang
tinggi kejelekitannya. Pendayautamaan struktur akan dilihat sebagai
bersifat mengulang (repetitive) dan tidak perlu dalam kelompok yang
tinggi kejelekitannya, yang telah ada norma yang mantap dan telah
mengenakan tekanan untuk akur kepada ahlm-ahli.
Kajian mi dijalankan di kalangan 380 orang ahli pasukan kadet
tradisional di sebuah universiti di Tenggara Amerika Syarikat. Dua ratus
tiga soal selidik yang mengukur timbang rasa, pendayautamaan struktur.
kejelekitan, kepuasan dengan rakan sekerja, penyeliaan, kerja, organisasi,
dan peluang naik pangkat telah diterima daripada para responden.
Keputusan analisis regresi penyederhana menunjukkan, antara lain,
pertamanya, orang bawah lebih berpuas hati dengan pemimpin yang
menunjukkan aras pendayautamaan struktur dan timbang rasa yang tinggi
daripada pemimpin yang rendah pendayautamaan struktur dan timbang
rasanya. Kedua, pengikut-pengikut dalam kelompok yang tinggi
kejelekitannya lebih berpuas hati dengan peluang naik pangkat, rakan
sekerja, kerja itu sendiri dan organisasi berbandmng dengan pengikutpengikut dalam kelompok yang rendah kejelekitannya. Ketiga,
pendayautamaan struktur pemimpin dan kejelekitan kelompok
98
berinteraksi untuk memberi kesan kepada kepuasan dengan rakan sekerja,

pekerjaan dan kepuasan dengan organisasi. Jelaslah bahawa kajian mi
menyokong idea bahawa kejelekitan kelompok menjadi penyederhana
dalam hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan kepuasan
pengikut yang dalam kajian Skaret dan Bruning (1986) kurang jelas
sokongannya.
Kajian-kajman yang disorot di sini dilakukan dalam latar organisasi
formal. Kellogg (1985) cuba menguji teori laluan-matlamat dalam latar
yang belum pernah diuji iaitu dalam sepuluh buah pertubuhan sukarela.
Data dipungut dalam dua fasa dan dianalisis menggunakan analisis
varians dan analisis diskriminasi (discriminant analysis) untuk
menentukan pengaruh tingkah laku pemimpin, struktur tugas dan ciriciri peribadi kepada kepuasan kerja. Keputusan kajian mi menunjukkan
daripada fasa pertama, orientasi instrumental tidak berkaitan dengan
penggunaan kawalan hierarki, pengekodan (codification) kerja, jumlah
kerasmian dengan input sukarela, pengaruh dan penyertaan. Kajian fasa
dua menunjukkan pemimpin-pemimpin pertubuhan sukarela menekankan
tingkah laku menyokong bukannya instrumental. Tingkah laku pemimpin
juga berkaitan dengan kepuasan kerja.
Kajian mi juga memperlihatkan peranan lokus kawalan sebagai
penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan
kepuasan kerja. Bertentangan dengan Evans (1974), Abdel Halim (1981)
dan ahGatatan (1986), kajian Kelogg (1985) menunjukkan orang-orang
yang termotivasi secara luaran lebih berpuas hati dengan kerja berbanding
dengan orang yang termotivasi secara dalaman apabila ketua
menunjukkan penjelasan peranan, penetapan prosedur dan peruntukan
kerja. Kelogg (1985) menyimpulkan teori laluan-matlamat, dengan
sedikit pengubahsuaian, boleh digunakan untuk mengkaji kepimpinan
dalam pertubuhan sukarela.
Ujian terhadap peranan lokus kawalan juga menarik perhatian kajian
Groupil (1986). Beliau cuba menguji beberapa pembolehubah berpilih
laluan-matlamat dengan tujuan untuk mernenksa sama ada lokus kawalan
memberi kesan sistematik kepada penenmaan orang bawah terhadap
tingkah laku mengarah dan menyokong di bawah keadaan-keadaan tugas
rutin dan bukan rutin. Kajian mi dijalankan di kalangan pelajar kolej di
Perancis yang mendaftar dalam kursus kejururawatan peringkat tinggi.
Empat senario memanipulasikan pembolehubah struktur tugas dan
tingkah laku pemimpin dalam latar pesakit hospital iaitu: (1) Tugas rutin
dengan pemimpin mengarah. (2) Tugas rutin dengan pemimpin
menyokong. (3) Tugas bukan rutin dengan pemimpmn mengarah. (4)
99
KEPIMPINAN, MOTIVA5I DAN PRESTASI
Tugas bukan rutin dengan pemimpin menyokong.

Analisis reka bentuk faktor bagi ukuran berulang menunjukkan
sokongan terhad kepada teori laluan-matlamat. Analisis ANOVA
mendapati bahawa dalam tugas-tugas rutin, kedua-dua kumpulan
dalaman dan luaran mempunyai kepuasan yang lebih terhadap pemimpin
yang menyokong berbanding dengan pemimpin yang mengarah seperti
yang diramalkan oleh teorinya. Ramalan bahawa kepuasan dengan
tingkah laku mengarah akan meningkat dalam tugas bukan rutin telah
tidak disokong.
Kajian mi juga tidak menyokong ramalan bahawa tingkah laku
mengarah lebih disukai kedua-dua golongan dalaman dan luaran bila
melakukan tugas bukan rutin dan disukai hanya golongan luaran yang
terlibat dalam tugas-tugas rutin. Kedua-dua golongan nampaknya,
mendapati kedua-dua tingkah laku pemimpin sama-sama memuaskan
bila melakukan tugas-tugas bukan rutin. Apabila terlibat dengan tugastugas rutin kedua-dua golongan lebih menyukai tingkah laku menyokong.
Keempat-empat ukuran lokus kawalan menghasilkan keputusankeputusan yang sama dalam kedua-dua dimensi kepuasan kerja. Tidak
ada satu pun subskala menjadi peramal yang baik kepada varians
keseluruhan ukuran kepuasan bagi keempat-empat keadaan tugas tingkah
laku pemimpin.
Sebahagian daripada sokongan terhadap teori mi diperolehi daripada
kajian Phillips (1985) dalam latar pendidikan. Dengan mengukur
pembolehubah pendayautamaan struktur, timbang rasa, ketaksaan
peranan, kepuasan dan prestasi di kalangan 218 orang penolong penguasa
sekolah, pengetua-pengetua sekolah menengah dan rendah, kakitangan
pusat dan teknikal dan lain-lain ahli kakitangan sekolah, Phillips (1985)
menunjukkan data beliau menyokong setengah-setengah bahagian
danpada teori mi.
Rucker dan King (1985) juga berminat dengan peranan lokus
kawalan sebagai penyederhana. Mereka telah memeriksa kesan
peningkatan naik (ascendancy) dan lokus kawalan kepada reaksi terhadap
dua dimensi tingkah laku pemimpin iaitu penyertaan dan olahsuai
(manipulative). Seratus lapan orang pelajar kolej dibahagikan kepada
empat kumpulan berasaskan markat peningkatan naik dan lokus kawalan
mereka. Anggota-anggota kelompok diletakkan secara rambang di bawah
keadaan penyertaan atau olahsuai dengan meminta mereka
menyelesaikan masalah kelompok kecil.
Keputusan kajian mi menunjukkan kedua-dua ukuran personaliti
itu berkait dengan reaksi yang berbeza kepada dua tingkah laku
100
SOROTAN KESUSASTERAAN KEPIMP1NAN
pemimpin tadi. Subjek dalaman cenderung terpengaruh dengan peluang

untuk mengambil bahagian dalam kepimpinan sementara subjek luaran
lebih sukakan tingkah laku olahsuai. Seperti yang diramalkan oleh teori
laluan-matlamat, ganjaran peribadi yang kecil pun berkait dengan
kepuasan terhadap keputusan, kerja dan anggaran daya pengeluaran pada
masa depan. Kajian mi menunjukkan betapa personaliti boleh memberi
kesan kepada hubungan antara gaya kepimpinan dengan sambutan
kepada gaya itu.
Satu lagi ciri personaliti yang pernah digunakan sebagai
penyederhana ialah dogmatisme. Weed, Mitchell dan Moffitt (1976)
meramalkan interaksi tiga hala antara gaya pemimpin, personaliti
pengikut dan jenis tugas dalam menentukan keberkesanan kepimpinan.
Subjek-subjek yang tinggi dogmatismenya dijangka bekerja lebih baik
di bawah pemimpin yang berorientasikan tugas dan tidak baik di bawah
pemmpin yang beronentasikan hubungan manusia. Subjek yang rendah
dogmatismenya lebih baik di bawah pemimpin yang berorientasi
hubungan manusia dan tidak baik di bawah pemimpin yang berorientasi
tugas. Berikutnya subjek yang rendah dogmatismenya lebih berpuas hati
dengan gaya hubungan manusia.
Kajian mi dijalankan secara eksperimen. Empat puluh lapan orang
subjek lelaki dmpmlih berasaskan markat dua puluh item skala dogmatisme.
Mereka diregukan secara rambang dan diletakkan di bawah tiga orang
pemimpin yang setiap seorang memimpin lapan pasangan (8 tinggi dan
8 rendah). Untuk mengukur orientasi pemimpin digunakan ukuran
LBDQ. Weed et al. (1976) menunjukkan kesan interaksi antara tingkah
laku pemimpin dengan jenis personaliti adalah amat penting bagi situasi
tugas yang taksa. Kajian mi juga menunjukkan pemimpin-pemimpin yang
tinggi dalam kedua-dua orientasi tugas dan hubungan adalah baik untuk
orang-orang bawah yang rendah dogmatisme mereka. Subjek yang
rendah dogmatismenya berbuat baik di bawah pemimpin yang
berorientasi hubungan, tanpa mengira orientasi tugasnya sementara
subjek yang tinggi dogmatismenya berbuat baik di bawah pemimpin
yang berorientasi tugas tanpa mengira orientasi manusianya.
Jika Weed et al. (1976) memilih dogmatisme sebagai pembolehubah
penyederhana, Cummins (1990) memperkenalkan LPC yang dalam teori
asalnya merupakan pembolehubah bebas. Tujuan Cummins (1990) ialah
untuk memeriksa peranan sokongan penyelia sebagai penimbal (buffer)
kepada tekanan (stress). Subjek diambil di luar bandaraya barat daya
Amenka Syankat. Keputusan kajian mi menunjukkan bahawa sokongan
penyelia menjadi penimbal kepada tekanan hanya bagi yang
101
KEPIMPINAN. MOTI VASt DAN PRESTASI
berorientasikan hubungan seperti yang diukur dengan LPC. Selain

daripada itu kajian mi juga mendapati ukuran LPC adalah berkait dengan
satu ukuran sikap individu sementara model Fiedler mengaitkan markat
itu dengan prestasi.
Podsakoff, Todor, dan Schuler (1983) tidakmenggunakan haik ciri
tugas mahupun ciri pengikut sebagai penyederhana kepada hubungan
antara tingkah laku pemimpin dengan kriteria keberkesanan. Mereka
sebaliknya menggunakan kepakaran pemimpin. Mereka menghipotesiskan bahawa hubungan tingkah laku mengarah dan menyokong dengan ketaksaan peranan orang bawah adalah negatif bagi pemimpin yang
pakar berbanding dengan pemimpin yang diamati sebagai kurang pakar.
Kajian dijalankan di kalangan 95 orang pekerja dalam sebuah organisasi
yang tidak berorientasikan keuntungan. Analisis menggunakan pelbagai
regresi penyederhana menunjukkan bahawa dengan meningkatkan
tingkah laku mengarah dan menyokong, ketaksaan peranan akan
berkurangan. Walau bagaimanapun kedua-dua tingkah laku itu hanya
berkesan jika pemimpin diamati mempunyai kepakaran. mi bermakna
tingkah laku mengarah dan menyokong membantu mengurangkan ketaksaan peranan hanya di kalangan pemimpin yang dilihat sebagai pakar
sahaja.
Kesimpulan
Kajian-kajian yang disorot di sini memperlihatkan betapa teori laluanmatlamat, walaupun sudah hampir 20 tahun diperkenalkan, masih tidak
dapat menghasilkan keputusan yang tekal dalam rama~annya. Berbagaibagai kemungkinan telah disarankan dan berbagai-bagai pula percubaan
dibuat untuk memperbaiki teori itu. Kelemahan yang ada tidak
seharusnya dijadikan alasan untuk mengabaikan teori mi sama sekali
walaupun selepas usianya mencapai dua dekad. Teori in seperti teori
kontingensi Fiedler (1967), akan terus menjadi contoh terbaik teori
kepimpinan yang mengambil kira faktor-faktor situasi dalam meramalkan
kesan-kesan kepimpinan. Kepopularan teori mi sehingga hampir
menyamai teorm Fiedler (1967) jika diasaskan kepada bilangan penguji
langsungnya, menunjukkan proposisi teori mi mempunyai asas yang
kukuh untuk meramalkan kesan tingkah laku pemimpin. Ujian-ujian perlu
terus dilakukan dengan membuat pengubahsuaian yang minimum atau
mengubah satu pembolehubah path satu masa supaya dapat dikenal pasti
punca kelemahannya. Di dalam kajian yang dicadangkan mi penulis
melakukan beberapa perubahan dengan menggabungkan teori mi dengan
102
teori Fiedler (1967) dan Fiedler dan Garcia (1987) di samping

mengujinya secara bersendirian.
Ujian-ujian terhadap teori kontingensi Fiedler (1967) merupakan
usaha dekad 1970-an. Satu sorotan yang menyeluruh telah dilakukan
oleh Hosking (1981). Kecenderungan terbaru dalam dua tiga tahun
kebelakangan mi ialah menguji proposisi daripada teon sumber kognitmf
yang baru dikemukakan oleh Fiedler dan Garcia (1987). Kajian yang
secara khusus menguji teori mi amatlah terhad kerana ia baru
dikemukakan tetapi kajian-kajian yang membawa kepada hipotesis teori
itu telah dimulai lebih awal.
Fiedler dan Garcia (1987) melaporkan dua eksperimen yang
membuktikan kesan struktur tugas, tekanan dan kebimbangan kepada
tingkah laku mengarah orang yang rendah dan tinggi LPC-nya. Salah
satu eksperimen dijalankan oleh Sample dan Wilson dalam makmal kelas
pengantar psikologi. Mereka menunjukkan bahawa tingkah laku orang
yang tinggi dan rendah LPC berubah ke arah yang berbeza apabila tugas
menjadi lebih berstruktur. Pelajar-pelajar diletakkan dalam kelompok
empat orang dengan salah seorang menjadi pemimpinnya. Tugas
kelompok ialah merancang, menjalan dan melaporkan eksperimen larian
pagar sesat (maze) tikus, Pemerhati diminta membuat pemerhatian
kepada tingkah laku pemimpin berasaskan komen sosioemosi dan tugas.
Keputusan menunjukkan bahawa dalam tugas yang amat berstruktur
pemimpin LPC-tinggi membuat komen tentang tugas lebih banyak
daripada pemimpin LPC-rendah. Dalam tugas tidak berstruktur LPCrendah lebih prihatin dengan hubungan sedangkan LPC-tinggi lebih
prihatmn dengan tugas.
Kajian Larson dan Rowland (dilaporkan dalam Fiedler & Garcia,
1987) pula menguji sama ada tekanan memberi kesan kepada tingkah
laku orang LPC-tinggi dan LPC-rendah. Kajian dijalankan secara
eksperimen dalam program latihan pengurusan di jabatan lebuh raya.
Tugas yang diberikan untuk dmlaksanakan oleh kelompok ialah membuat
keputusan tentang masalah kakitangan dan pengurusan dalam ujian dalam
raga (in basket). Keputusan menunjukkan bahawa pengurus yang
termotivasi oleh tugas mengambil berat tentang hubungan dalam keadaan
rendah tekanan tetapi lebih prihatin kepada tugas dalam keadaan tinggi
tekanan. Tingkah laku pemimpin LPC-tinggi adalah sebaliknya. Kajian
mi disimpulkan oleh Fiedler dan Garcia (1987) sebagai membuktikan
bahawa orang LPC-tinggi lebih mengarah apabila kawalan situasi tinggi
dan LPC-rendah lebih mengarah apabila kawalan situasi rendah.
103
Kajian Kepimpinan dalam Latar Perguruan

Kegiatan Guru Besar
dan Sashkin (1983), institusi pendidikan berkali-kali

diberi analisis khusus kerana tabiinya yang digabungkan secara longgar
tetapi unik (uniquely loosely coupled), kerana ketaksaan tempat
beroperasinya para pemimpin dan kerana peranan kuasi kepimpinan
(quasi leadership) guru yang tidak berketentuan. Di antara fenomena
yang dikaji dalam institusi mi ialah kepmmpinan tetapi, tidak seperti dalam
latar perindustrian dan perniagaan, kajian-kajian kepimpinan dalam
bidang pendidikan tidak mengikut aliran sejarah kajian kepimpinan yang
selalunya memusatkan perhatian kepada teon tertentu pada masa tertentu.
Mungkin kerana matlamat utama kajian-kajian itu bukanlah untuk
menguji teori-teori kepimpinan tetapi sebaliknya, memahami pentadbiran
pendidikan, kadang-kadang teori yang digunakan tidak jelas atau tingkah
laku yang diperhatikan lebih khusus kepada latar pendidikan. Akibatnya,
banyak perkembangan yang canggih dalam psikologi kepimpinan tidak
diikuti oleh kajian-kajian pentadbiran pendidikan.
Berasaskan sorotannya terhadap 322 kajian seperti yang dilaporkan
dalam jurnal-jurnal pendidikan dan Dissertation Abstract International,
Bridges (1982) mendapati kajian-kajian tentang pentadbiran sekolah
antara tahun 1967 hingga 1980 menumpukan perhatian kepada tiga
aspek: wujudulu (antecedent), tingkah laku dan hasil pentadbiran. Yang
pertama tentang sikap dan sentimen, tret, demografi, latar pengalaman
dan cin-ciri personaliti. Yang kedua ialah tingkah laku pentadbiran yang
bersifat satu dimensi, pelbagai dimensi dan aktiviti kerja. Jenis ketiga
mengkaji impak dan keberkesanan pentadbiran. Bridges (1982)
menawarkan satu kajian yang menarik tentang peratusan kajian-kajian
yang tergolong dalam setiap kategori. Walau bagaimanapun Bridges
(1982) hanya membuat kajian bukannya sorotan, menggunakan kajmankajian masa lalu yang berjumlah 322 itu sebagai data, bagi menunjukkan
kedudukan kajian-kajian pentadbiran sekolah dalam tempoh yang
ditetapkannya itu. Oleh sebab itu tidaklah diketahui dengan terperinci
daripada kajian beliau apa yang telah dilakukan dalam bidang kepimpinan
dalam latar pendidikan. Sorotan berikut cuba melakukan mi.
Salah satu jenis kajian yang diminati dalam organisasi pendidikan
ialah memeriksa aktiviti guru besar dan penguasa sekolah. Dalam latar
industri, mi lebih dikenali sebagai kajian analisis pekerjaan atau huraian
pekerjaan. Salah satu kajian jenis mi dilakukan oleh Martin dan Willower
Menurut Lassey
104
(1981) dengan menggunakan teknik pemerhatian berstruktur yang

dipopularkan oleh Mintzberg sebagai alat memungut data kronologi,
surat-menyurat, rekod kontak dan analisis tujuan. Kajian yang bertujuan
memeriksa tingkah laku peranan pengetua sekolah menengah mi
dilakukan di kalangan lima orang penyelia di negeri-negeri barat daya
Amerika Syarikat. Mula-mulanya, pengetua-pengetua itu ditemu duga
untuk mengetahui sejarah peribadi dan organisasi, persepsi peranan din
dan penilaian mereka terhadap masalah-masalah yang dihadapi dalam
pekerjaan. Kemudian mereka diperhatikan selama lima han seminggu,
untuk jangka masa 25 han. Kelima mereka dipilih bagi mencerminkan
pelbagai jenis sekolah yang mengandungi antara 400 hingga 1000 orang
pelajar dan latar komuniti.
Keputusan rekod kronologi menunjukkan sepanjang masa kajian
pengetua-pengetua itu bekerja purata 42.2 jam seminggu. Tiga ribu tujuh
ratus tiga puluh aktiviti yang berbeza diperhatikan. mi bermakna 142.2
tugas dilakukan setiap han. Martmn dan Willower (1981) mengkategorikan aktiviti-aktiviti pengetua kepada 13 jenis iaitu kerja perkeranian,
mesyuarat yang dijadualkan, mesyuarat tak berjadual, pertukaran pendapat, panggilan telefon, masa peribadi, melawat bangunan, mengawas
perjalanan keluar sekolah, pengumuman, aktiviti-aktiviti lepas sekolah
dan lamn-lamn kegiatan seperti memerhati guru, memproses ketidakhadiran, mengajar dan lain-lain. Di antara aktiviti-aktiviti in mesyuarat
tak berjaduallah yang memakan masa yang paling lama sekali.
Kajian mi menunjukkan bahawa tingginya isipadu beban kerja
pengetua diperlihatkan bukan sahaja oleh panjang purata masa kerja
seminggu (melebihi 50 jam) tetapi juga oleh banyaknya tugas yang perlu
dibuat. Kelima-lima mereka terpaksa membuat purata 17.7 tugas yang
berbeza dalam masa sejam. Kebolehubahan tugas juga didapati amat
tinggi. Kebanyakan aktiviti berjarak di antara satu hingga sepuluh minit
dengan mesyuarat tak berjadual bersama penguasa daerah dan pengurus
perniagaan untuk merancang agenda mesyuarat memakan masa yang
paling lama (3.75 jam). Lebih 80 peratus daripada aktiviti didapati
melibatkan interaksi lisan. Cara kontak yang paling banyak digunakan
ialah cara bersemuka diikuti dengan cara panggilan telefon. Kelimalima pengetua yang diperhatikan menunjukkan kecenderungan
menyelesaikan situasi terkini iaitu dengan memberi keutamaan kepada
tugas-tugas yang memerlukan tindakan segera atau boleh disiapkan
dengan cepat seperti gangguan murid, vandalisme, kecemasan guru di
rumah dan lain-lain. Cara yang sama dilakukan dalam amalan menjawab
surat-surat.
105
Danpada segi kontak antara guru besar dengan orang lain, kajian
Martin dan Willower (1981) menunjukkan sebahagian besar kontak
dalam masa kajian berlaku antara guru besar dengan anggota-anggota
organisasi yang ditadbimya. Hanya 1.6 peratus kontak dibuat dengan
pihak yang lebih atas. Kebanyakan kontak, baik dalam bentuk pertukaran
pendapat, mesyuarat berjadual dan tak berjadual, serta panggilan telefon
dibuat dengan inisiatif sendiri. Guru besar juga lebih banyak menenma
daripada menghantar surat. mi mengambil bentuk surat, memo, nota,
dan borang yang kebanyakannya datang daripada guru-guru dan
kakitangan organisasi.
Kmetz dan Willower (1982), mengikutijejak Martin dan Willower
(1981), telah menjalankan kajian untuk tujuan yang sama iaitu
memerhatikan aktiviti guru besar dengan menggunakan kaedah
pemerhatian berstruktur. Subjek beliau terdiri daripada lima orang guru
besar sekolah rendah. Setiap guru besar ditemu duga dan diperhatikan
selama seminggu. Perkara-perkara yang tidak jelas dalam pemerhatian
dan cara-cara umum mesyuarat sulit diketahui melalui sesi-sesi hujung
minggu. Kajian mi mengesahkan gambaran kerja pentadbiran seperti
yang kerap ditemui oleh Mmntzberg dan lain-lain kajian yang
menggunakan kaedah pemerhatian berstruktur. Guru besar sekolah
rendah menjalankan purata 14.7 aktiviti sejam, kebanyakannya berakhir
dalam masa 10 minit. Mereka mengambil masa 10 minit untuk kerjakerja perkeranian, 2 setengah jam untuk percakapan telefon, 4 setengah
jam mesyuarat tak berjadual, 4 jam lawatan dan 7 minit pengesanan.
Aktiviti yang mengambil masa paling lama ialah mesyuarat berjadual
(35 minit satu sesi). Perjalanan mengambil masa 20.4 minit. Martin dan
Willower (1981) juga mendapati kerja-kerja guru besar lebih berbentuk
lisan. Mereka menunjukkan minat yang lebih kepada kontak lisan
daripada tulisan, bersemuka daripada telefon dan menyelesaikan kerja
segera supaya tidak bertimbun. Kerja guru besar tidaklah tegar dan
mereka boleh memberi keutamaan kepada kecemasan atau kerja-kerja
yang mendesak.
Ciri Guru Besar
Kajian-kajian mengenal pasti aktiviti seperti yang dilakukan oleh Martin

dan Willower (1981) dan Kmetz dan Willower (1982) seperti kebanyakan
analisis pekerjaan yang lain mungkin berguna untuk tujuan merangka
kerja seorang guru besar tetapi sangat sedikit sumbangannya baik kepada
pemilihan mahupun latihan iaitu: dua tugas utama yang dihadapi oleh
106
organisasi dalam pembentukan kakitangannya. Supaya berguna kepada

pemilihan dan seterusnya pengambilan, kajian yang lebih relevan ialah
yang mengenal pasti ciri-ciri guru besar. Beberapa kajian, walaupun tidak
setepatnya, mengarah ke tujuan mi. Croft (1965) misalnya, membawa
ciri dogmatisme kepada dalam kajian kepimpinan guru besar. Beliau
menghipotesiskan bahawa guru besan yang berfikiran terbuka mampu
menganggarkan huraian guru-guru dan penguasa daerah sekolah tentang
tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang rasa berbanding
dengan guru besar yang berfikiran tertutup.
Croft (1965) telah memberikan ujian-ujian dogmatisme Rocheach
dan LBDQ kepada penguasa daerah, guru besar dan guru-guru di sekolah
dalam dua belas sistem sekolah di Pennsylvania. Berasaskan markatmarkat dogmatisme, guru-guru besar itu telah dibahagikan kepada dua
kumpulan: berfikiran terbuka dan berfikiran tertutup. Kajian beliau tidak
menunjukkan sokongan kepada hipotesis. Bagi dimensi timbang rasa
didapati orang yang berfikiran tertutup lebih tepat membuat taksiran
walaupun keputusan mi tidak signifikan. Dalam anggaran terhadap
persepsi penguasa daerah, guru besar yang terbuka ada menunjukkan
sedikit sahaja kecenderungan untuk berkaitan dengan kebolehan
membuat anggaran dengan tepat.
Satu lagi ciri guru besar yang pernah didedahkan kepada kajian
ialah autoriti karisma, satu konsep yang sangat diberi perhatian oleh
Max Weber. Scott (1978) mengemukakan rasional yang munasabah
tentang antitesis kepada teori Weber (1968a; 1968b; 1968c) tentang
karisma. Bagi beliau autoriti karisma adalah fungsi kepada lamanya masa
penguasa daerah sekolah itu menjawat jawatan itu. Hipotesis mi diujinya
dengan meminta guru besar, pengarah personel murid-murid dan penyelia
pengajaran yang bekerja di bawah penguasa daerah sekolah membuat
penilaian terhadap autoriti karismanya dengan menggunakan skala
autoriti karisma.
Data yang diuji dengan menggunakan analisis vanians menunjukkan
sokongan kepada hipotesis bahawa penguasa yang lama memegang
jawatan diamati oleh pegawai-pegawai pentadbiran mereka sebagai
memiliki lebih autoriti karisma berbanding dengan yang tidak begitu
lama memegang jawatan. Perbezaan amat ketara antara kumpulan rendah
dengan tinggi dan menengah dengan tinggi. Mereka yang berkhidmat
sembilan tahun ke atas dinilai tinggi autoriti kanisma mereka berbanding
clengan yang rendah dan menengah.
Analisis regresi pula menunjukkan ada kecenderungan untuk autoriti
meningkat dengan bertambahnya masa memegang jawatan tetapi hanya
107
selepas tiga belas tahun banulah autoriti itu dipeningkatkan sebagai sangat
tinggi. Peningkatan mi berterusan sehingga dua puluh satu tahun. Selepas
itu semakin menurun. Autoniti kanisma didapati tidak kena-mengena
dengan saiz daerah atau umur penguasa daerah. Kajian Scott (1978)
menolak tesis Weber tentang penutinan karisma iaitu autoniti karisma
seseorang semakin berkurangan semakin lama ia memegang jawatan.
Kajian beliau sebaliknya menunjukkan pengkarismaan rutin iaitu
penggunaan autoriti rasional yang berlarutan oleh individu dalam
organisasi birokrasi menghasilkan peningkatan pada autonti kanisma yang
diberi kepada individu itu.
Selain daripada autoniti karisma, ciri pengetua yang juga biasa dibeni
perhatian ialah struktur konsepsi: gaya individu membeza dan
mengintegrasikan rangsangan-rangsangan yang menganjur danipada yang
mudah kepada yang kompleks. Kajian mi dilakukan oleh Silver (1975)
dengan tujuan untuk meneroka sejauh mana teori sistem konsepsi boleh
diterapkan kepada tingkah laku pengetua dalam latar sekolah. Teori
sistem konsepsi menghuraikan perbezaan manusia dalam pengamatan
terhadap persekitaran. Maklumat-makiumat tentang darjah kekompleksan
struktur konsepsi diperolehi daripada 36 orang guru besar sekolah rendah
di sekitar New York City melalui ukuran Paragraph Completion Test
(PCT). Maklumat tentang gaya kepemimpinan dan kekompleksan
persekitaran diperolehi daripada kakitangan sekolah masing-masing,
dengan menggunakan ukuran-ukuran LBDQ dan Principals Interpersonal Environment Complexity Estimate (PIECE).
Kajian Silver (1975) menunjukkan terdapat hubungan positif yang
signifikan antara kekompleksan tugas struktur konsepsi guru besar
dengan darjah kekompleksan persekitaran mereka termasuk komponenkomponen kekompleksan iaitu indeks kepelbagaian fungsian, jumlah
interaksi peribadi dan orientasi profesional. Silver (1975) juga
menghipotesiskan bahawa dalam persekitaran antara perseorangan yang
sederhana kompleks terdapat hubungan positif antara kekompleksan
struktur konsepsi dengan gaya kepimpinan berorientasikan orang.
Hipotesis mi disokong oleh kajian beliau. Namun begitu dalam
persekitaran yang sama (sederhana kompleks) tidak pula terdapat
hubungan negatif yang signifikan antara kekompleksan struktur konsepsi
dengan gaya kepimpinan berorientasikan sistem. Hipotesi~tentang kesan
persekitaran kompleks tinggi dan rendah terhadap gaya berorientasikan
orang dan berorientasikan sistem tidak pula disokong o~ehkajian mi.
Kajian Silver (1975) mi didapati relevan kepada kes~isasteraan
kepimpinan bukan sangat kerana penerokaannya terhadap struktur
108
konsepsi guru besar tetapi, lebih dan itu, kerana percubaannya

menunjukkan perkaitan antara struktur konsepsi dengan tingkah laku
kepimpinan. Struktur konsepsi dijadikan wujudulu kepada tingkah laku
pemimpin. Guru besar yang mempunyai struktur konsepsi yang abstnak
lebih berorientasikan orang dalam gaya kepimpinan mereka. Meneka
juga lebih kerap berinteraksi dengan anggota-anggota, mempunyai lebih
ramai kakitangan yang beronientasi profesional dan mempunyai fungsi
yang lebih berbagai-bagai di sekolah. Walau bagaimanapun anas
kekompleksan konsepsi tidaklah berkaitan secara signifikan dengan gaya
berorientasikan sistem.
Jika Silver (1975) menamalkan tingkah laku guru besar berasaskan
struktur konsepsi, maka Sinprasong (1983), dalam satu kajian di kalangan
400 orang guru di sekolah-sekolah menengah swasta di Bangkok Thailand, menggunakan faktor-faktor demografi seperti umur, jantina, aras
pendidikan, lama mengajar, gaji dan saiz sekolah. Setiap guru diminta
mengisi soal selidik Purdue Teacher Opinionaire (PTO) yang mengukur
morel dan LBDQ yang mengukur tingkah laku pemimpin iaitu
pendayautamaan struktur dan timbang nasa. Data yang dianalisis dengan
kaedah-kaedah korelasi Pearson, pelbagai regresi dan korelasi kononikal
dalam kajian mi menunjukkan umur menjadi peramal terbaik kepada
kedua-dua dimensi tingkah laku itu sementara kombinasi antara umur
dengan pengalaman mengajar menjadi model terbaik untuk meramalkan
pendayautamaan struktur. Guru-guru yang lebih tua dan ada pengalaman
mengajar yang banyak selalunya mempunyai markat morel yang tinggi
dan membeni pemeringkatan tinggi kepada pendayautamaan stuktur guru
besar mereka.
Sinprasong (1983) juga mendapati PTO yang mengukur morel guru
berhubungan secara signifikan dengan kedua-dua pendayautamaan
struktur dan timbang rasa. Kajian mi memberi satu lagi sumbangan
kepada usaha membuktikan hubungnan antara kepimpinan dengan morel.
Malangnya kajian Sinprasong (1983) agak kabur dan segi definisi
pembolehubah bebas dan tenikat. Pada satu masa kepimpinan menjadi
pembolehubah terikat (kepada faktor demografi) dan pada masa yang
lain menjadi pembolehubah bebas (kepada morel) sedangkan keduaduanya tidak diletakkan dalam satu model yang padu.
Tingkah Laku Guru Besar
Kajian jenis ketiga dalani latar pendidikan menumpukan perhatian kepada

iingkah laku pemimpin pentadbiran. Kajian-kajian awal Halpin (1955;
1969) misalnya, ditujukan kepada persoalan adakah terdapat persamaan
109
antara pandangan pemimpin tentang bagaimana mereka hams bertingkah

laku dengan tingkah laku kepimpinan mereka seperti yang diamati oleh
mereka sendiri dan dengan tingkah laku mereka seperti yang diamati
oleh lembaga sekolah dan kakitangan di bawahnya. Di samping itu kajian
mi juga berminat untuk mengetahui bagaimana pula pandangan mereka
tentang bagaimana mereka harus bertingkah laku. Kajian mi dilakukan
oleh Halpin (1969) di kalangan 50 orang penguasa sekolah-sekolah di
Ohio. Dua dimensi tingkah laku yang masyhur iaitu pendayautamaan
struktur dan timbang rasa diukur dengan menggunakan LBDQ-Real dan
LBDQ-Ideal. Alat yang pertama mengukur persepsi setiap kumpulan
terhadap tingkah laku pemimpin seperti yang mereka lihat sementara
yang kedua mengukur ideologi kepimpinan ketiga-tiga kumpulan subjek
itu.
Data yang mengandungi respons kepada 1274 soal selidik menunjukkan, antara lain, kakitangan dan lembaga sekolah tidak bersetuju
antara satu sama lain dalam huraian mereka tentang penguasa sekolah;
menyarankan kemungkinan yang penguasa bertingkah laku dengan cara
yang berbeza bila berurusan dengan kakitangan berbanding dengan
apabila berurusan dengan anggota-anggota lembaga. Didapati juga
korelasi yang signifikan antara huraian din oleh penguasa dengan huraian
oleh anggota kakitangan dalam pendayautamaan struktur. Anggotaanggota lembaga sekolah melihat penguasa sebagai bertingkah laku
pendayautamaan struktur lebih tinggi berbanding dengan pengamatan
kakitangan. Ketiga-tiga kumpulan mencirikan penguasa yang unggul
sebagai tinggi dalam kedua-dua dimensi pendayautamaan struktur dan
timbang rasa. Pihak lembaga merasakan yang penguasa patut mengurangkan timbang nasa tetapi penguasa sendiri dan kakitangan melihat
bahawa penguasa patut mengurangkan pendayautamaan struktur.
Seperti Halpin (1969), tingkah laku pemimpin juga menjadi tumpuan
kajian Myers (1986). Tetapi tumpuan Myers ialah kepada impak tingkah
laku kepimpinan terhadap tingkah laku guru besar sendiri. Beliau membezakan tingkah laku pemimpin yang berkesan dengan tingkah laku yang
tidak berkesan. Ini dikesani dengan meminta 32 orang guru yang
berkesan memeringkatkan tingkah laku sebenar dan tingkah laku unggul guru besar mereka dengan menggunakan LBDQ-12. Keserasian
antara markat-markat danipada dua jenis skala mi menjadi ukuran sejauh mana tingkah laku pemimpmn mengharnpiri keunggulan. Selepas
itu lima orang guru yang bekerja di bawah guru besar yang menghampiri
keunggulan dan lima orang yang bekerja di bawah guru besar yang tidak
baik ditemu-duga.
110
Kajian beliau menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan

dalam semua skala antara apa yang dianggap unggul dan sebenar oleh
32 orang guru. Kelompok yang serasi melaporkan guru besar meneka
sebagai selalu nampak di sekolah, mudah dihubungi untuk berunding
dengan guru, bertimbang rasa, melibatkan guru dalam pengambilan
keputusan, menghormati autonomi guru tetapi tidak mempunyai cukup
pengetahuan tentang kurikulum. Guru-guru yang tidak serasi dilaporkan
sebagai memiliki tingkah laku yang sebaliknya. Semua guru yang dikaji
mengatakan mereka menilai tinggi autonomi, mahukan apresiasi daripada
guru besar dan komunikasi yang baik. Guru-guru juga tidak berpuas
hati dengan gaya kepimpinan guru besar mereka. Matlamat kajian Myers
(1986) ialah untuk menunjukkan cini-ciri yang berkaitan dengan sesuatu
tingkah laku itu. Kajian-kajian seperti mi cuba mengesani apakah kesankesan tingkah laku pemimpin kepada pemimpin sendiri bukan kepada
tingkah laku pengikut seperti minat kebanyakan teori kepimpinan.
Begitu juga halnya dengan kajian Willower (1960). Sementara
Myers (1986) menggunakan tingkah laku pendayautamaan stnuktur dan
timbang rasa, Willower (1960) mengembangkan konsep kepimpinan
nomotetik (nomothetic) dan ideografik (ideographic). Yang pertama ialah
gaya kepimpinan yang menjangka orang bawah bertingkah laku mengikut
aturan-aturan yang ditetapkan oleh organisasi. Gaya yang kedua memberi
kelenturan (flexibility) budi bicara kepada orang bawah. Willower (1960)
menghipotesiskan bahawa pemimpin nomotetik menganggap orang
bawah sebagai kurang profesional berbanding dengan pemimpin yang
ideografik.
Guru-guru besar diklasifikasi kepada salah satu gaya kepimpinan
mi oleh ketua-ketua pentadbir sekolah berpandukan kenyataan-kenyataan
yang disediakan untuk maksud itu. Mereka mi kemudiannya diminta
menjawab soal selidik profesional yang mengukur pandangan mereka
tentang guru. Ujian t bagi membandingkan mm markat profesional antara
dua kelompok mi menghasilkan keputusan yang signifikan. Ini bermakna
guru besar yang menggunakan gaya ideografik cenderung menganggap
guru-guru sebagai bersifat profesional berbanding dengan guru besar
yang bergaya ideografik. Bagi kedua-dua kumpulan pula, guru besan
yang lebih muda menganggap guru-guru sebagai kurang profesional
berbanding dengan guru besar yang lebih tua.
Sementara Myers (1986) dan Willower (1960) berminat melihat
kesan kepimpinan kepada tingkah laku pemimpin sendiri, Goldman dan
Heald (1968) cuba memeriksa impak tingkah laku pentadbiran kepada
hubungan antara guru dengan guru besar. Kajian Goldman dan Heald
111
(1968) nampaknya lebih hampir kepada matlamat teoni-teoni kepimpinan

terkini iaitu memperlihatkan kesan kepimpinan kepada tingkah laku
orang lain atau hubungan pemimpin dengan orang lain. Kajian yang
melibatkan 62 buah sekolah mi dilakukan ke atas 44 orang guru besar
dan 405 onang guru sekolah rendah serta 11 orang guru besar dan 257
orang guru sekolah menengah. Tingkah laku guru besar diukur dengan
skala Executive Professional Leadership (EPL).
Kajian Goldman dan Heald (1968) menunjukkan bahawa sokongan
sosial terhadap guru-guru menjadi peramal terbaik kepada EPL.
Perbandingan antara jantina menunjukkan kedua-dua pihak menekankan
pentingnya mempunyai guru besar yang menyatakan sokongan dan
komitmen kepada penglibatan guru. Apabila dibandingkan pula antara
sekolah yang berkelebihan (advantage) dengan sekolah yang tidak
berkelebihan keputusan menunjukkan kedua-dua kumpulan guru itu juga
membenikan tekanan utama kepada sokongan sosial daripada guru besar.
Hubungan guru besar guru dalam kajian Goldman dan Heald
(1968) mengambil bentuk keakuran kepada definisi peranan. Di dalam
kajian Blumberg (1968), hubungan mi berbentuk hubungan antara
perseonangan. Dua ratus sepuluh orang guru yang mendaftar dalam
kunsus-kursus siswazah kolej pendidikan di Universiti Temple diminta
menjawab soal selidik. Tingkah laku kepimpinan diasingkan kepada
empat gaya yang benbeza: tinggi langsung (direct) tinggi tak langsung
(indirect); tinggi langsung
rendah tak Iangsung; rendah langsung
tinggi tak langsung; dan rendah langsung rendah tak langsung. Kajian
mi menyokong hipotesis bahawa hunaian yang berbeza tentang tingkah
laku penyeliaan oleh guru-guru menghasilkan pengamatan yang berbeza
terhadap keadaan hubungan antara perseorangan yang wujud antara guru
dengan penyelia. Keputusan menunjukkan guru-guru yang mengamati
tingkah laku penyelia mereka sebagai tinggi langsung
tinggi tak
langsung juga melihat keadaan hubungan positif hubungan antara
perseorangan antara mereka dengan penyelia berbanding dengan guru
guru yang menghuraikan penyelia mereka sebagai tinggi tak langsung
rendah tak langsung atau rendah langsung rendah tak langsung.
Demikian juga, kumpulan rendah langsung tinggi tak langsung adalah
lebih positif daripada kumpulan ketiga dan keempat.
Kajian mi menunjukkan tanda-tanda bahawa gaya tingkah laku yang
berat kepada tingkah laku tak langsung athlah berkaitan dengan satu
set hubungan antara perseorangan yang lebih positif berbanding dengan
gaya yang tidak mempunyai hubungan tak langsung. Mengurangkan gaya
kepengarahan nampaknya boleh memberi kesan positif. Blumberg (1968)
112
menyimpulkan bahawa kalau penyelia boleh mencipta hubungan

menyokong, melalui tingkah laku mereka dengan guru, kontak dengan
guru akan dilihat sebagai produktif dan membantu dan mi, akhirnya,
akan membawa kepada tingkah laku bilik darjah yang lebih produktif
di pihak guru.
Kajian-kajian yang disorot sehingga kini menggunakan sebagai
pembolehubah terikat sama ada tingkah laku pemimpin atau tingkah
laku pengikut. Tetapi Monaco (1985) menggunakan kedua-duanya sekali
dalam satu kajian. Beliau memilih 32 orang guru sekolah tinggi di
bahagman utara tengah untuk mengkaji hubungan antara gaya kepimpinan
guru besar dengan aras kepuasan komunikasi guru-guru dan antara data
demografi dengan gaya kepimpinan dan kepuasan komunikasi. Kajian
mi memilih LPC sebagai ukuran gaya kepimpinan; ukuran yang agak
jarang digunakan dalam perguruan.
Dengan menggunakan analisis regresi mudah dan pelbagai, Monaco (1985) mendapati tidak ada hubungan antara gaya kepimpinan
dengan aras kepuasan komunikasi guru dan dengan amalan komunikasi
guru besar. Aras kepuasan komunikasi guru, sebaliknya, berkaitan dengan
lama masa bekerja di sekolah berkenaan. Gaya kepimpinan guru besar
pula berkaitan dengan umur; semakin tua seseonang guru besar semakin
tinggi LPC-nya, tetapi tidak berkaitan dengan kebolehan berkomunikasi
dengan memuaskan.
Monaco (1985), sungguhpun menggunakan LPC yang berasal
daripada teori kontingensi Fiedler (1967) sebagai pembolehubah
bebasnya, tidak pula menggunakan sepenuhnya pendekatan kontingensi
dalam kajian beliau. Ujian sepenuhnya terhadap teori Fiedler (1967)
dalam latar pendidikan dilakukan oleh Miskell (l977a). Beliau cuba
menggunakan pendekatan mi untuk memeriksa hubungan di antara
komponen gaya (sikap kepada kerja dan rakan sekerja) dan komponen
situasi (aras teknologi dan iklim antara perseorangan) dengan komponen
prestasi (keberkesanan amatan dan usaha inovasi guru besar). Guru besar
LPC-rendah dijangka cenderung menjadi lebih berkesan dalam situasi
yang amat menguntungkan dan amat tidak menguntungkan sementara
guru besar LPC-tinggi berkesan dalam situasi yang sederhana
keberuntungannya. Akibatnya, guru besar yang LPC-rendah diamati
sebagai lebih positif dan akan menunjukkan lebih usaha inovasi di
sekolah yang aras teknologi dan iklim antara perseorangannya positif
atau negatif. Guru besar LPC-tinggi pula berprestasi baik dalam situasi
yang salah satu komponen itu tinggi dan satu lagi rendah.
Kajian mi dilakukan di kalangan 179 orang guru besar, 966 orang
113
guru dan empat orang penyelia di daerah-daerah sekolah di Mmdwestem

State. Dengan menggunakan analisis pelbagai regresi, kajian mi
menunjukkan sokongan kepada hipotesis. Persamaan regresi adalah
signifikan tetapi magnitud hubungan atau varians yang dihuraikan agak
kurang meyakinkan. Dua danipada sebelas pembolehubah bebas menjadi
peramal kepada pengamatan guru terhadap keberkesanan kepimpinan
iaitu iklim organisasi (komponen situasi) dan inginkan pertandingan
(komponen gaya). Prestasi bertambah jika iklim menyokong dan guru
besar dimotivasi oleh pertandingan. Tiga pembolehubah iaitu inginkan
pertandingan, keselamatan konservatif, dan LPC didapati menjadi
penyederhana kepada persepsi orang atas tentang keberkesanan guru
besar. Orang atas cenderung menilai guru besar yang berorientasi nisiko
(LPC-rendah) sebagai lebih positif daripada yang kurang beronentasi
nisiko dan lebih berorientasikan antara perseorangan.
Apabila usaha inovasi dijadikan pembolehubah terikat, didapati
pembolehubah itu diramalkan oleh tiga pembolehubah bebas iaitu aras
teknologi (situasi), keselamatan konservatif (sikap), dan pengalaman
(demografi). Inovasi cenderung berlaku di sekolah yang guru besarnya
mempunyai keperluan keselamatan yang rendah dan kurang pengalaman.
Kajian mi pada umumnya menyokong hipotesis kontingensi kepimpinan.
Usaha melihat kesan situasi (aras teknologi) kepada tingkah laku
guru besar dilanjutkan oleh Miskell (1977b) dalam satu kajian lain.
Kajian mi nampaknya hanya melaporkan analisis yang berbeza kepada
data yang sama yang dipungut bagi kajian Miskell (1977a). Oleh sebab
itu subjek, alat ukuran dan prosedur yang dilaporkan adalah sama belaka
kecuali bilangan akhir guru besar yang dianalisis hanya mengandungi
160 orang sahaja. Di dalam analisis mi Miskell (1977b) tidak
menggunakan ukuran LPC Fiedler (1967). Matlamat beliau ialah untuk
menunjukkan hubungan di antara usaha inovasi, keberkesanan pengetua
seperti yang diamati oleh guru-guru dan keberkesanan guru besar seperti
yang diamati oleh orang atas dengan aras teknologi. Data bagi kajian
mi dianalisis dengan faktor 2 x 2x 2 analisis vanans.
Kajian mi menunjukkan sokongan kepada sebahagian danipada
hubungan yang dihipotesiskan tetapm tmthk ada kesan interaksi yang
diperoleh. Kesan utama yang bertimbal balik didapati antara tiga pembolehubah prestasi iaitu usaha inovasi, keberkesanan amatan guru besar
seperti yang diamati oleh guru-guru dan juga oleh orang atas. Dalam
empat danipada dua belas keadaan, kesan utama wujud bagi pembolehubah situasi terhadap pembolehubah tenikat. Misalnya ada kesan
utama aras teknologi kepada usaha inovasi dan iklim pada persepsi orang
114
bawah. Kajian mi memberi sokongan kepada pandangan bahawa aras

teknologi dalam daerah adalah berkaitan dengan usaha inovasi dalam
bangunan sekolah dan bahawa iklim antara perseorangan positif, guru
besar cenderung diamati oleh guru-guru sebagai Iebih berkesan.
Jika Miskell (1977a) boleh dianggap menguji kesan penyederhana
situasi kepada hubungan antara kepimpinan dengan kriteria
keberkesanan, Kohan (1986) boleh dianggap menguji kesan
penyederhana personaliti guru kepada hubungan itu. Cm personaliti yang
digunakan oleh Kohan (1986) ialah lokus kawalan. Kajian beliau
bertujuan untuk melihat kesan bersama tingkah laku pemimpin sekolah
vokasional dan lokus kawalan guru terhadap kepuasan kerja guru
vokasional. Seramai 210 orang guru vokasional di sekolah vokasional
di Columbus dipilih sebagai sampel. Soal-soal selidik yang mengandungi
empat bahagian iaitu LBDQ-12, Rotter Internal-External Scale, Job
Descriptive Index (JDI), dan maklumat-maklumat demografi, dihantar
dengan cara pos kepada subjek.
Analisis varians tiga hala dengan kepuasan kerja sebagai
pembolehubah terikatnya menunjukkan terdapat kesan utama yang
signifikan bagi kedua-dua timbang rasa dan lokus kawalan. Interaksi
dua hala yang signifikan didapati apabila timbang rasa dan lokus kawalan
diinteraksikan. Keputusan yang signifikan juga diperolehi apabila tiga
pembolehubah diinteraksikan. Keputusan mi mencadangkan bahawa (1)
guru-guru vokasional yang berkawalan dalaman mempunyai kepuasan
kerja yang tinggi di bawah penyeliaan penguasa sekolah yang diamati
oleh mereka sebagai tinggi dalam timbang rasa dan pendayautamaan
struktur. (2) guru-guru vokasional yang berkawalan luaran mendapat
kepuasan kerja tertinggi di bawah penyeliaan penguasa sekolah yang
diamati oleh mereka sebagai tinggi dalam pendayautamaan struktur tak
kira di mana aras organisasi itu.
Satu lagi faktor dalam din guru yang dijadikan pembolehubah
penyederhana ialah morel (morale) guru. Sewgur (1982) memeriksa
impak persepsi guru terhadap tingkah laku kepimpinan guru besar
bersama-sama dengan morel guru terhadap pencapaian pelajar dalam
bahasa, bacaan dan matematik. Subjek kajian beliau terdiri daripada
enam puluh lima orang guru sekolah rendah yang mempunyai sekurangkurangnya setahun pengalaman mengajar dan berada sekurang-kurangnya
setahun di bawah guru besar yang menjadi objek pemerhatian. Kajian
mi menggunakan ukuran-ukuran LBDQ, Inventori Ohio tentang morel
pekerja (Ohio Inventories of Employee Morale), kepuasan kerja,
kebanggaan dan keyakinan din. Analisis korelasi product moment dan
115
pelbagai regresi tidak menunjukkan hubungan positif antara pengamatan

terhadap tingkah laku guru besar, morel guru dan pencapaian muridmurid.
CaldweIl dan Lutz (1978) memisahkan din daripada amalan biasa
menggunakan tingkah laku kepimpinan yang berorientasi tugas dan
beronientasi penyelenggaraan dengan memilih satu tingkah laku khusus
iaitu pentadbiran aturan (rule administration). Laporan beliau
mengandungi beberapa kajian. Dalam salah satu kajian, mereka telah
memungut data daripada 285 orang guru sekolah rendah dan 360 orang
guru sekolah menengah tentang tingkah laku pentadbiran aturan guru
besar di daerah-daerah bandar dan luar bandar. Mereka cuba menguji
hubungan antara pentadbiran berbentuk aturan, berbentuk menghina
(mock), representatif dan berpusatkan dendaan dengan lain-lain
pembolehubah kepimpinan, konflik organisasi, kekasaran kakitangan dan
tingkah laku berurusan dengan orang bawah dan orang atas. Pengamatan
guru terhadap kepimpinan guru besar diukur dengan skala pentadbiran
peraturan (Rule Administration Scale). Keputusan kajian mi menunjukkan
pentadbiran aturan secara dendaan dan menghina berhubungan secara
signifikan dengan pandangan rendah terhadap kepimpinan ikhtisas
sementara pengenaan aturan secara representatif berkaitan secara
signifikan dengan kepimpinan profesional yang tinggi.
Kajian lain yang dilaporkan oleh Caidwell dan Lutz (1978)
dijalankan untuk menentukan sejauh mana wujudnya hubungan antara
tingkah laku pengurusan penguasa dengan pengamatan guru terhadap
tingkah laku pentadbiran aturan guru besar. Data dipungut daripada dua
puluh daerah yang melibatkan empat puluh buah sekolah rendah dan
menengah dan 460 orang guru. Kajian mi menunjukkan penguasa boleh
mempengaruhi pengetua dalam pentadbiran aturan. Tingkah laku
pengurusan tertutup penguasa berkait secara signifikan dengan tingkah
laku menghina guru besar. mi memperlihatkan penarikan din oleh guru
besar. Sebaliknya, apabila penguasa diamati sebagai terbuka, guru besar
memperlihatkan tingkah laku menghina yang rendah dan bersedia
mengambil gaya pentadbiran representatif dan berpusatkan dendaan.
Kajian kedua Caldwell dan Lutz (1978) mi juga menunjukkan kekasaran
guru ada kaitannya dengan tingkah laku pengurusan penguasa.
Caidwell dan Lutz (1978) juga melaporkan satu kajian yang
dilakukan oleh Finkelston untuk menguji hubungan antara keluh-kesah
(grievances) di kalangan guru sekolah rendah dengan tingkah laku
pengurusan penguasa. Penguasa yang terbuka atau menyertai
menghasilkan sedikit sahaja keluh-kesah berbanding dengan penguasa
116
yang tertutup atau autonitanan. Walau bagaimanapun hubungan mi tidak

pula signifikan dalam kajian Amos yang juga dilaponkan oleh Caldwell
dan Lutz (1978).
Teori laluan-matlamat juga mendapat penhatian dalam pentadbiran
pendidikan. Salah satu usaha untuk menguji teori mi dalam latar sekolah
dilakukan oleh Knoop (1982). Beliau menghipotesiskan bahawa nilai
benonientasikan orang memberi kesan positif kepada hubungan antara
timbang nasa pemimpin dengan kepuasan onang bawah sementara nilai
kerja berorientasi pernyataan din (self-expressive) membeni kesan negatif
kepada hubungan itu. Hubungan antara tingkah laku pendayautamaan
struktun dengan kepuasan juga dijangka disederhanakan oleh nilai kerja
iaitu negatif bagi yang beronientasi onang dan positif bagi yang
berorientasi din. Analisis dijalankan terhadap 362 soal selidik yang
dipulangkan oleh 12 kolej dan universiti di Kanada. Hipotesis yang
diramalkan tidak disokong oleh kajian mi.
Knoop juga telah menjalankan satu kajian lain bersama Levanoni
(Levanoni & Knoop, 1985) yang bertujuan untuk menguji proposisi teori
laluan-matlamat. Kajian mi cuba memeniksa kesan penyederhana
pelbagai dimensi tugas ke atas hubungan antana tingkah laku pemimpin
dengan kepuasan pekerja tenhadap penyeliaan dan terhadap kerja. Data
diperolehi daripada lima kumpulan pendidikan yang tendiri danipada 978
guru sekolah awam, 976 guru sekolah tinggi, 186 pengajar kolej
komuniti, 191 profesor universiti, dan 188 guru pelatih. Dimensi-dimensi
tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang nasa yang diukun
dengan LBDQ-12 digunakan dalam kajian mi.
Levanoni dan Knoop (1985) menguji tujuh dimensi tugas sebagai
penyederhana iaitu kepelbagaian kemahiran, autonomi, maklum balas
daripada kenja, makium balas danipada agen, mengendalikan onang lain,
kesignifikanan tugas, dan identiti tugas. Dengan menggunakan kaedah
pelbagai negresi berhieranki kajian mereka menunjukkan tingkah laku
menganah oleh pemimpin menerangkan secara signifikan vanians dalam
kepuasan dengan penyeliaan tetapi tidak dengan kepuasan kenja
keseluruhan bagi sampel guru pelatih, guru sekolah awam dan guru
sekolah tinggi. Bagi sampel pengajar kolej dan universiti pula, tingkah
laku itu menerangkan varians dalam kepuasan kenja keseluruhan tetapi
tidak kepuasan dengan penyeliaan. Keputusan juga menunjukkan tingkah
laku menyokong oleh pemimpin membeni sumbangan signifikan kepada
kedua-dua jenis kepuasan tersebut. Walau bagaimanapun ujian-ujian
interaksi antana tingkah laku pemimpin dengan dimensi tugas tidak
menunjukkan sokongan kepada teoni laluan-matlamat. Interaksi yang
117
paling signifikan melibatkan tingkah laku menganah dengan

mengendalikan orang lain.
Kajian Bunting (1982) juga boleh dianggap di bawah tradisi laluanmatlamat. Beliau cuba memeniksa peranan mengajar guru-guru apabila
dikaitkan dengan gaya kepimpinan guru besan. Guru besar daripada 20
buah sekolah rendah di Mid-Atlantic State dipilih. Beliau menggunakan
analisis korelasi untuk menghubungkan LPBD dengan Inventory sikap
pendidikan (Educational Attitude Inventory) yang mengukur onientasi
mengarah dan orientasi afektif dalam kelas. Keputusan kajian
menunjukkan ada kecenderungan untuk guru-guru membeni keutamaan
yang Iebih kepada keperluan afektif kanak-kanak apabila guru besan
mempunyal kemahiran antara penibadi atau kemahiran berorganisasi.
Maknanya terdapat hubungan antara gaya kepimpinan dengan orientasi
guru-guru dalam kelas.
Kajian-kajian Lain
Seperti yang dapat diperhatikan dalam sorotan yang dilakukan di sini,

di antara pembolehubah kepimpinan yang amat popular digunakan dalam
kajian-kajian dalam latar penguruan ialah tingkah laku kepimpinan seperti
yang diukur dengan LBDQ. Beberapa kajian bahkan cuba mencani
keesahan atau sekurang-kunangnya membuat analisis yang boleh
membawa implikasi kepada keesahan alat ukuran mi. Brown (1967)
misalnya, menggunakan LBDQ-12 untuk menguji kegunaan skala itu
dalam latar sekolah. Skala itu telah ditadbirkan kepada 1551 orang guru
dani 170 buah sekolah di Alberta, Kanada. Minimum empat orang guru
bagi setiap buah sekolah mengambil bahagian. Kajian mi menunjukkan
guru-guru memberi markat tertinggi kepada tingkah laku bertolak ansur
dengan kebebasan dan pengambilan peranan. Guru besar diberi imej
bertolak ansur berbanding dengan lain-lain pemimpin.
Analisis faktor terhadap LBDQ menghasilkan dua fakton yang
hampir sama dengan dua dimensi yang berulang kali dibuktikan dalam
kajian-kajian kepimpinan iaitu timbang rasa dan pendayautamaan
struktur. Dimensi-dimensi itu dinamakan benorientasikan orang dan
benonentasikan sistem. Faktor pertama ialah tingkah laku yang berkaitan
dengan keperluan peribadi dan profesional yang berkerenah (idiosyncratic) kepada manusia sementara faktor kedua merujuk kepada sistem
(bukan peribadi) yang mempunyai matlamat, tema dan kewujudan
institusinya sendiri. Di samping memeniksa keesahan alat ukuran, Brown
(1967) juga membuat analisis regresi terhadap hubungan antara
118
kepimpinan dengan kepuasan guru, keyakinan mereka kepada guru besar

dan anggaran prestasi sekolah. Keputusan menunjukkan kepuasan guru
dan keyakinan kepada guru besar adalah sensitif kepada kepimpinan
amatan tetapi tidak demikian dengan anggaran guru tentang prestasi
sekolah.
Keesahan sesuatu alat ukunan boleh juga diukur dengan memeniksa
perbezaan tingkah laku seperti yang diperhatikan oleh pengamat dengan
yang dilaporkan oleh yang diamati. Inilah yang dilakukan oleh Apakannan
(1975). Untuk menentukan apakah pengamatan guru terhadap tingkah
laku kepimpinan guru besar mereka benbeza danipada pengamatan guru
besar sendiri terhadap tingkah laku itu, Apakarran (1975) telah
mentadbirkan LBDQ-12 kepada semua guru dan guru besar di sekolah
tinggi daenah North Sea.
Kajian mi menunjukkan, berbanding dengan pengamatan guru besar
sendiri, guru-guru mengamati tingkah laku guru besar sebagai lebih
kenap dipenlihatkan dalam bentuk perwakilan, bertolak ansur dengan
ketaktentuan, daya pujukan (persuasiveness) dan beronientasi struktur.
Guru-guru juga mengamati guru besan mereka sebagai kurang
menunjukkan tingkah laku pendamaian, pendayautamaan struktur,
bertolak ansur dengan kebebasan, pengambilan peranan, timbang nasa,
ketepatan ramalan dan integnasi. Dan segi mi pengamatan mereka sama
dengan guru besar. Dalam sebelas daripada dua belas skala, tingkah
laku pemimpin tidak berbeza antara pengamatan guru dengan guru besan.
Perbezaan yang signifikan hanya wujud bagi dimensi menekankan
pengeluaran. Apakarran (1975) menyimpulkan bahawa terdapat ketekalan
antara pengamatan guru dengan pengamatan guru besar tenhadap ciricm tingkah laku pemimpin. Walaupun demikian, pengamatan guru besar
terhadap tingkah laku mereka adalah lebih positif daripada pengamatan
oleh guru-guru.
Salah satu konsep yang diketengahkan untuk menerangkan kenapa
kajian-kajian kepimpinan tidak tekal dalam memperlihatkan kesannya
kepada kriteria ialah konsep gantian pemimpin. Konsep mi diasaskan
oleh Kerr dan Jermier (1978) yang menyarankan bahawa pembolehubah kepimpinan seningkali menerangkan hanya sebahagian kecil
daripada varians dalam kritenia kerana adanya faktor-faktor konteks yang
.menggantmkan kepimpinan pentadbinan. Pitner (1986) cuba menerapkan konsep mi dalam konteks pendidikan. Beliau mendapatkan data temu
duga danipada empat buah sekolah rendah di Oregon California. Guruguru diminta menghunaikan kerja dan pengalaman mengajar meneka
119
dengan menyentuh kepimpinan pentadbiran.

Data anekdot yang nelevan dengan wujudnya gantian pemimpin
dipersembahkan. Kajian beliau menemui gantian-gantian kepimpinan
benikut: (1) kebolehan dan pengalaman (2) perfonmalan iaitu panduanpanduan yang menetapkan rancangan, maklumat dan tanggungjawab (3)
makium balas yang dibeni oleh tugas (4) kelompok kerja yang ikrab (5)
fungsi sokongan kakitangan penasihat (6) maklum balas danipada pelajar
(7) orientasi profesional (8) kuasa jawatan yang rendah (9) tugas yang
memuaskan secana dalaman (10) jarak nuang onang atas dengan orang
bawah.
Satu lagi kajian yang cuba melihat gantian pemimpin dalam
pendidikan dilakukan oleh Freeston (1987). Kajian dijalankan di kalangan
115 guru dan ketua-ketua jabatan di enam buah sekolah menengah di
Connecticut. Kajian mi menggunakan LBDQ yang mengukur tingkah
laku pendayautamaan stnuktun dan timbang rasa. Ukuran gantian
kepimpinan mengenal pasti cini-cini individu, tugas dan onganisasi yang
boleh menjadi ganti pemimpin. Dengan menggunakan analisis pelbagai
regresi kajian mi menunjukkan empat gantian pemimpin mempunyai
hubungan signifikan dengan komitmen guru-guru terhadap organisasi
iaitu tugas yang memuaskan secara dalaman, performalan onganisasi,
sikap tidak hirau guru-guru dengan ganjanan organisasi, dan kepenluan
guru kepada kebebasan. Tingkah-tingkah laku pendayautamaan struktur
dan timbang nasa tidak pula menunjukkan hubungan dengan gantian itu.
Empat gantian pemimpin pula didapati mempunyai hubungan
signifikan dengan ketaksaan peranan guru iaitu tugas yang memuaskan
secara dalaman, performalan organisasi, kelentunan organisasi dan
kelompok kerja yang jelekit. Sementara itu dua gantian pemimpin
mempunyai hubungan signifikan dengan konflik peranan guru-guru iaitu
tugas yang memuaskan secana dalaman dan performalan organisasi.
Konflik peranan juga didapati berhubungan secara signifikan dengan
tingkah laku pendayautamaan struktur dan timbang nasa.
Terdapat juga kajian dalam latar pendidikan yang berminat melihat
hubungan antana gaya kognitif guru dengan gaya kepimpinan yang
disukai. Dengan kepercayaan bahawa pemimpin akan lebih berkesan
apabila gayanya berpadanan dengan gaya kognitif orang bawah, Kagan
(1989) menjalankan satu kajian pos di kalangan 70 orang guru sekolah
nendah. Beliau mengenal pasti lima gaya kognitif iaitu sintesis, idealis,
analisis, realis, dan pragmatis Gaya kepimpinan didefinisikan dalam
bentuk berorientasikan sistem (mementingkan tugas) dan beronientasikan
proses (mementingkan hubungan peribadi). Keputusan menunjukkan
120
guru-guru yang sukakan pendekatan proses cenderung mempunyai gaya

kognitif yang bukan analitis. Guru yang analitis sukakan gaya yang
beronientasikan tugas sementara guru-guru yang pragmatik sukakan gaya
yang beronientasi proses. Tekanan kenja akibat kurang jaminan kewangan
juga berkaitan dengan kesukaan kepada guru besar yang beronientasikan
tugas.
Kajian-kajian yang disorot di sini hanyalah sebahagian danipada
kajian tentang kepmmpinan dalam latan perguruan. Aliran umum kajiankajian mi menunjukkan kajian-kajian bertumpu kepada percubaan
mengenal pasti aktiviti pentadbir pendidikan, cm-cm peribadi pemimpin,
dan tingkah laku pemmmpmn serta memeriksa kesan tingkah laku dan gaya
kepimpinan terhadap sifat dan tingkah laku guru besar sendini, hubungan
guru besar-guru dan tingkah laku guru-guru. Terdapat usaha untuk
mencuba pelbagaijenis tingkah laku umum dan khusus kepimpinan tetapi
yang paling kerap digunakan ialah tingkah laku yang diukur dengan
LBDQ; dengan mi mengesahkan pandangan Stogdill (1983) bahawa alat
ukuran mi amat meluas digunakan dalam kajian-kajian kepimpinan
pendidikan. Ada percubaan yang merangsangkan untuk menguji kesankesan kontmngensi yang di luar daripada faktor-faktor yang biasa dikaji
dalam kajian-kajian kepimpmnan dalam lain-lain latar tetapi minat
terhadap teon-teori kepimpinan yang biasa dalam psikologi sosial dan
organisasi agak berkunangan mungkin kenana keinginan untuk membina
teoni kepimpinan tensendini dalam latar perguruan.
Kajian dalam Latar Ketenteraan
Satu sonotan yang dilakukan oleh Jenkins (1947) terhadap kajian-kajian
kepimpinan tentera sehingga tahun 1947 memperlihatkan betapa
kesusasteraan kepimpmnan dalam bidang ketenteraan mengambil bentuk
pandangan peribadm dan spekulasi para penulis. Kecenderungan mi masih
benar sehingga kini. Sebahagian daripada pandangan-pandangan itu,
terutamanya yang ditulis oleh pemimpin-pemimpin tentera, bersifat
normatif; menyarankan ciri dan sifat pemimpin yang dianggap baik,
mungkin kenana diasaskan kepada pengalaman-pengalaman peribadi.
Oleh kerana tujuan sorotan di sini ialah untuk menasionalkan masalah
kajian, hanya tulisan-tulisan berbentuk kajian sahaja, tidak kira sama
ada bensifat kepustakaan mahupun empirik, akan disorot. Kajian-kajian
mi boleh digolongkan, mengikut urutan, kepada tiga kumpulan iaitu
kajian-kajian tret, cmi atau kemahiran kepimpinan, kajian-kajian tingkah
laku kepimpmnan dan kajian-kajian kontingensi.
121
Pemimpin yang menjadi sasaran kajian pula lebih ramai tendini

danipada pegawai-pegawai pemenintah di peningkat tinggi mungkin
kerana adanya anggapan bahawa dalam unit-unit tentena pemerintah
adalah tulang belakangnya Mejar Kassim bin Abdul Kader, (1984).
Sangat sedikit ditemui kajian-kajian yang berpusat kepada pemimpinpemimpin peningkat rendah seperti yang dipmlih oleh kajian mi. mi
mungkin terjadi kerana kepimpinan dalam kehidupan han-han dianggap
eksklusif kepada orang yang berkedudukan tinggi sahaja sehingga
tenlepas pandang kepada para pemimpin peningkat semerta (immediate)
yang berhubung terus dengan para anggota. Hal mi membezakan kajiankajian dalam ketenteraan daripada kajian-kajian dalam industni yang lebih
banyak ditumpukan kepada kepimpinan peningkat mi seperti penyeliapenyelia.
Ciri Personaliti Pemimpin
Pandangan-pandangan dan kajian tentang tret kepimpinan menguasai

kesusastenaan kepimpinan dalam ketentenaan. Jeneral Dato Mohd.
Hashim bin Mohd Ali (1986), bekas Panglima Angkatan Tentera Malaysia, ketika mengambil alih tenaju kepimpinan Tentera Darat Malaysia mengingatkan bahawa tentera danat perlu mempunyai ketua-ketua
yang berkebolehan tinggi di setiap penngkat pimpmnan. Bagi beliau, mi
boleh dicapai melalui latihan. Beliau sangat menekankan pengetahuan
sebagai sifat pentmng kepimpinan tentera. Oleh kerana kerja kepimpinan
dalam tentena ialah memenintah manusia (commanding men), Jeneral
Dato Mohd. Hashim bin Mohd. Ali (1986) melmhat kebijaksanaan
seseorang pemermntah harus dmnmlai berdasarkan kemampuan mentadbir
formasi dan unitnya, diikuti dengan kejayaan dalam operasi.
Mejar Kassim bin Abdul Kaden (1984) pula menyebut beberapa
ciri yang harus dimiliki oleh pemenintah-pemerintah dalam tentera
Malaysia. Mereka mesti membina watak dan personaliti, mempunyai
pengetahuan dan kedalaman pandangan, bersifat pnofesional dan
berkemahiran, jujur dan mempunyai keberanian moral dalarn menghadapi
tanggungjawab, mengekang dan menjaga kelakuan, benani termasuk cuba
mengambil inisiatif dan menggunakan taktik yang benani, kesederhanaan,
mengiktiraf pegawai-pegawai yang lebih bawah, bekerjasama dan sedia
mewakilkan tugas kepada orang bawah.
Adanya anggapan bahawa tnet-tret kepimpinan seperti mi amat
penting menyebabkan pandangan awal psikologi dalam ketenteraan
ditumpukan antara lain kepada usaha memilih pegawai tentera. Kajian122
kajian mi kemudiannya berjaya mengernbangkan berbagai-bagai ujian

psikologi. Kajian Campbell dan Damanin (1961) termasuk dalam
golongan i. Kedua-dua pengkaji mi mereka bentuk satu ujian yang
dinamakan ujian pengetahuan kepimpinan (Test of Leadership Knowledge) yang meliputi benbagai-bagai topik sepenti kekesanan (efficacy)
mewakilkan tanggungjawab dan inisiatif kepada onang bawah, nilai
disiplin lawan kelembutan, jarak sosial yang dikehendaki antana penyelia
dengan orang yang diselia, kecendenungan mengidentifikasi din dengan
pemimpin atau pengikut dan lain-lain cmi.
Item-item bagi ujian mi dipilih daripada laporan-laporan kajian
dalam kesusasteraan kepimpinan. Bentuk pertama ujian itu yang
dinamakan Leadership Knowledge I mengandungi 140 item telah
diberikan kepada 256 onang kadet prapenerbangan di Pangkalan Tentena
Udara Lackland dalam masa sejam setengah. Berasaskan analisis
ketekalan dalaman ujian pertama in versi ujian yang lebih ningkas yang
dinamakan Leadership Knowledge Test telah disediakan. Ujian kedua
mi mengandungi 86 item dan ditadbirkan dalam masa 50 minit kepada
kadet dalam latihan lanjutan juruterbang, pelatih-pelatih kadet di sembilan
pangkalan latihan, pelajar-pelajar pengantar psikologi dan pegawaipegawai tentera yang sedang menuntut di Air University.
Ujian mi menunjukkan kebolehpercayaan (reliability) yang tinggi
(0.67) sebagai ukuran sikap tak langsung. Korelasi antara skala mi dengan
ukuran personaliti autonitarian (skala F) untuk menentukan kesahan
menunjukkan kecenderungan yang signifikan; menganjun dan 0.31 ke
0.6 bagi populasi tentera yang berbeza-beza dan versi ujian yang berbezabeza. Ujian mi juga berkorelasi hingga ke 0.47 dengan ukunan langsung
sikap bagi dimensi yang sama dan 0.74 dengan ukuran melengkapkan
ayat. Perbandingan antara kelompok pelbagai jenis pegawai menunjukkan
kolonel mendapat mm terendah antara sampel Air University. Markat
mereka didapati lebih rendah danipada major di Air University kadetkadet lelaki dan jurulatih-jurulatih di Northwestern.
Dengan kepercayaan bahawa wira sangat dipenlukan dalam tentera,
bukan sahaja untuk memindahkan dengan cepat ragam (mode) tingkah
laku dan makiumat organisasi kepada penajunit baru, tetapi juga untuk
menyebarkan nilai dan matlamat itu, Anderson (1986) melakukan analisis
terhadap nukilan-nukilan (citation) orang-orang yang telah diberi hadiah
tentera medal penghormatan bagi mencani definisi openasi kepada
kewiraan. Daripada nukulan kepada 3.369 hadiah yang telah diberikan,
beliau telah memilih secara rambang 337 nukilan. Tiga onang hakim
yang bekenja secara berasingan menganalisis nukilan-nukilan itu untuk
123
menentukan tingkah laku knitis yang diiktiraf oleh rakan-rakan perajunt

dan dibeni ganjaran oleh tentera. Laponan tingkah laku yang dipersetujui
sebulat suana oleh pana hakim telah ditenima sebagai mendefinisikan
kewiraan tentena. Kajian mi kemudiannya telah diperbesarkan dengan
memilih lagi secana rambang sebanyak 254 nukilan. Lima orang hakim
yang lain diminta memeningkatkan (dengan menggunakan skala 15)
sejauh mana dimensi-dimensi yang telah ditemui sebelum mi
menghuraikan tingkah laku penenima-penenima hadiah dalam setiap
nukilan.
Dimensi-dimensi mi disusun mengikut tertib kepentingan. Daripada
pertimbangan kumpulan hakim yang pertama didapati kewiraan dalam
tentera pada asasnya dicinikan oleh kesediaan untuk menunjuk teladan
tingkah laku sebelum dan selepas pengiktirafan oleh organisasi,
kecekalan dalam pencapaian tugas, kesediaan menenima bahaya penibadi,
kesediaan memberi kepimpinan dan penintah dan kesediaan mengambil
peluang. Berasaskan ukunan kebolehpercayaan antara hakmm, didapati
dimensi yang kerap dipilih sebagai mewakili konsep wira ialah
peneladanan peribadi dan komitmen kepada tugas.
Walaupun para hakim bersetuju bahawa lapan dimensi itu
menghuraikan kewiraan tetapi kesemuanya menghuraikan kewiraan
moden. Oleh sebab itu Anderson (1986) telah mengira pemeringkatan
setmap dimensi bagi lapan pepenangan, dani perang saudara ke perang
Vietnam, untuk menyaksikan sama ada konsep kewinaan telah mengalami
perubahan. Tiga dimensi iaitu teladan penibadi, keazaman tugas, dan
penerimaan bahaya paling kerap dipilih oleh pana hakim. mi
menunjukkan dimensi yang sama digunakan untuk menghuraikan
kewiraan tentera dalam semua zaman dan bahawa kewiraan sebagai
gagasan adalah stabil dan definisinya terus tekal (consistant) dalam
bentuk tiga dimensi itu. Keputusan mi disokong oleh analisis konelasi
antara tmga dimensi dan analisis faktor yang menunjukkan ketiga-tiganya
saling berkaitan dan muncul dengan benatan (loading) paling tinggi dalam
faktor pertama.
Kajian menggunakan rekod yang sedia ada juga dilakukan oleh Kol.
Hollis (1980). Berasaskan ciri, prinsip dan tindakan benpuluh-puluh
pemimpin besar dunia seperti Alexander the Great, Dwight D. Eisenhower, Genghis Khan dan lain-lain, Kol. Hollis (1980) mengemukakan
satu model kepimpinan dalam tentena. Pada puratanya lebih 20 buah
buku bagi setiap pemimpin dianalisis secara intensif dan disintesiskan
dengan tekanan kepada autobiografi dan biografi. Bagi Kol. Hollis (1980)
kepimpinan ditentukan oleh cini-cini pemimpin, pengetahuan dan
124
kefahaman pemimpin tentang pnnsip kepimpinan dan tindakan pemimpmn

dalam menerapkan prinsip-pninsip kepimpinan.
Ciri-cini pemimpin ditentukan oleh wujud tidaknya 13 unsun dalam
profil personaliti pemimpin yang diringkaskan dalam bentuk
FFHHICCCLE iaitu huruf-huruf ningkas bagi penkataan-perkataan dalam
bahasa Inggeris yang bermakna adil, tegas, kesihatan, jujur, rajin, berani,
tekal, pengetahuan tentang kerja, taat setia, keghainahan (enthusiasm),
korban dii, disiplin din, yakin din. Pemimpin yang sempuma dianggap
mempunyai semua unsur mi. Berhubung dengan yang kedua ada tiga
pninsip yang mesti difahami dan diketahui oleh pemimpin iaitu (1)
objektif yang mengandungi tiga konsep: mendefinisikan objektif,
mengenal pasti laluan ke arah objektif dan ketetapan tujuan dan kemaraan
ke arah objektif (2) organisasi yang mengandungi lima konsep: tugasan
yang heterogen, kesatuan autoriti, bidang kawalan, delegasi autonti dan
peruntukan sumber (3) openasi yang termasuk kuasa moral Tuhan,
organisasi, kepimpinan berteladan, ganjaran kerana patuh dan dendaan
kerana tidak patuh pada pegawai, individu dan kelompok dan semangat
setiakawan.
Penentu ketiga bagi kepimpinan menurut Kol. Hollis (1980) ialah
tindakan pemimpin dalam menerapkan pninsip utama kepimpinan.
Tindakan pemimpin mi mengambil bentuk DIADC iaitu keputusan atau
pentimbangan, inisiatif, tindakan dan reaksi, hasil (gelagat dan
pengalaman) dan knitikan. Unsur-unsur mi jugalah yang membezakan
dua jenis pemimpin yang dinamakannya onang pemikiran dan orang
tindakan. Pemimpin besar bukan sahaja ada keupayaan bertindak dan
bentindak balas, tetapi juga mula-mula sekali bertindak; satu ciri yang
tersirat di sebalik perkataan inisiatif.
Jika Kol. Hollis menggunakan pemimpin-pemimpin ternama dunia
sebagai objek, Lt. Kol. Calloway (1986) memilih pemimpin-pemimpin
perang udara-danat (airland battle). Lt. Kol Calloway (1986) hanya
merumuskan jawapan-jawapan yang dibeni kepada soalan-soalan yang
dikemukakan kepada para pegawai pemerintah oleh Pusat Kepimpinan
Tentera Amerika Syarikat yang cuba membuat gambaran tentang
pemimpin-pemimpin perang. Beratus-ratus orang pegawai yang
menghadini kursus praperintah (pre-command) batalion dan bniged telah
diminta menjawab tiga soalan berhubung dengan kepenluan pemirnpinpemimpin peningkat rendah, cara mengembangkan pemimpin peringkat
nendah dan halangan-halangan kepada usaha itu.
Sata hal yang sangat menarik dalam kajian mi ialah dan segi kaedah
mendapatkan respons pana responden. Para pegawai pemenintah
125
dikehendaki menjawab soalan-soalan itu dalam penbincangan kelompok

kecil. Kaedah mi sangat sesuai untuk mendapatkan jawapan yang tepat
oleh sebab responden tidak dapat menyembunyikan maklumat kerana
diperhati oleh rakan-nakan dalam kelompok. Di samping itu perasaan
segan untuk menyatakan sesuatu boleh dielakkan kerana adanya
sokongan rakan-rakan. Jawapan-jawapan yang benbeza kepada soalansoalan tensebut dirumus oleh Lt. Kol. Calloway (1986).
Bagi pegawai-pegawai pemenintah itu, ada tujuh kepenluan utama
yang mesti dimiliki oleh pemimpin yang baik iaitu inisiatif, keghairahan,
kecekapan teknikal, kesediaan mengambil nisiko, integniti iaitu
keberanian membuat keputusan yang tegas, meminati kenja benpasukan,
boleh benkomunikasi ke atas dan ke bawah dengan jelas. Mereka melihat
tugas-tugas mereka untuk melahinkan pemimpin-pemimpin rendah sepenti
mi sebagai mengandungi peneladanan, mengadakan komunikasi yang
jelas tentang tujuan dan niat, membeni ganjaran kepada inisiatif,
mengurus sumber-sumber dengan cekap untuk membeni masa yang lebih
kepada latihan-latihan benmutu, menetapkan piawai yang realistik dan
boleh dicapai, menjadi penasihat kepada pemimpin-pemimpin nendah
dengan melatih dan mengajan, sedia mengambil risiko, bertindak sambil
menggalakkan penkembangan orang bawah, membeni autoniti rantaian
penintah, mengadakan latihan yang keras, berulang-ulang dan tepat,
mengembangkan iklim kepercayaan dan keyakinan.
Pana pegawai itu juga menunjukkan 10 penghalang utama kepada
misi mereka. mi termasuklah kekacauan dan kekurangan penibadi, citacita, gangguan pihak atas, pertandingan tak sihat akibat keutamaan yang
salah, tidak membenarkan kesilapan, pemenintah yang Iemah yang tidak
boleh mempertahankan orang bawah, kos sumben yang berhati-hati, masa
aman yang tidak membenarkan latihan seperti yang dikehendaki dalam
penang, keutamaan yang benbeza antara markas pusat dengan rutin hanian,
dan ketakcekapan dalam semua anas.
Tentera Amerika Syanikat menggunakan divisyen sebagai blok
binaan yang asas dan unit perang dalam Penang Dunia Ke-Il. Kejayaan
kepimpinan unit-unit mi dalam taktik dan operasi di medan perang
walaupun bendepan dengan segala masalah ketika pelancaran dan
penluasannya di luar negeri, menanik perhatian Lt. Kol. Wade (1986).
Lt. Kol. Wade (1986) mengemukakan pertanyaan-pertanyaan: siapakah
yang memerintah divisyen-divisyen itu, kenapa mereka dipilih untuk
memerintah, bagaimanakah pengalaman mereka menyediakan mereka
dengan tanggungjawab itu. Untuk menjawab soalan-soalan mi satu kajian
telah dilakukan di bawah lindungan Combat Studies Institute di U.S.
126
Army Command dan General Staff College, Fort Leavenwanth, Kansas

dengan menggunakan rekod-rekod yang dipenolehi danipada Natural
Personnel Record Centre.
Selepas mengisihkan pegawai-pegawai pemenintah divisyen yang
tidak memenintah dalam pentempuran, kajian mi memilih 20% danipada
134 orang pemenintah (45 onang) secara nambang. Kemudian, oleh kenana
rekod 11 onang pegawai tidak diperolehi kerana telah musnah, hanya 25
orang pemenintah akhirnya menjadi sampel kajian. Matlamat utama
kajian mi ialah untuk mengenal pasti tret dan cmi pana pegawai
pemerintah itu. Kajian mi mencerminkan minat mengenal pasti tret-tret
pemimpin seperti yang menguasai kajian-kajian kepimpinan dalam tahuntahun 1920-an.
Keputusan kajian mi menunjukkan umun purata pemerintah dalam
tahun 1940-an itu ialah 47 tahun (33 tahun termuda dan 58 tahun tentua).
Mereka telah berkhidmat pada punatanya 25.3 tahun sebelurn diberi
tanggungjawab mengepalai divisyen dalam perang itu. Kebanyakan
meneka bensara sebagai mejan jeneral. Kebanyakan masa mereka
dihabiskan sebagai mejan dan purata 18 tahun sebagai kapten, mejan
dan Leftenan Kolonel iaitu pangkat-pangkat yang berurusan dengan
operasi unit yang rutin penjagaan, latihan, dan logistik.
Tugas yang ~ialingkerap dijalankan oleh meneka ialah dengan unitunit trup berbanding dengan staf kon (corps staff), staf pemenintah tentera
(army command staff), tugas pengajaran (instruction duty) dan masa
sebagai pelajan (student time). Ini mungkin menyebabkan meneka
mempunyai peluang menjadi pakan dalam pemenintah unit. Tugas yang
kedua kerap dilakukan ialah sebagai jurulatih; kebanyakan mereka
menghabiskan 49 hingga 108 bulan dalam fakulti-fakulti sekolah dan
staf. Nampaknya tugas jurulatih membeni impak yang kuat kepada
pemenolehan kemahiran individu yang dipenlukan untuk memenintah
divisyen. Tugas utama pegawai-pegawai mi antara masa perang ialah
sebagai pemimpin, guru dan pelajan. Meneka juga dapat pengalaman
danipada lawatan-lawatan keluar negeni.
Dan segi pendidikan 52% daripada pegawai-pegawai pemerintah
mi lulus U.S. Military Academy West Point, New York dan 24% dan
lain-lain kolej. Kesemuanya menjadi anggota-anggota tempur (combat
arms). Mereka berkongsi asas teori ketentenaan yang sama dengan
menghadini latihan cross yang menyediakan pegawai-pegawai dengan
teknik-teknik dan pnosedur asas. Rekod laporan kecekapan pemenintahpemerintah mi menunjukkan mereka berkembang secara perlahan;
mendapat kecekapan dengan bertambahnya pengalaman. Mereka bermula
127
dengan pegawai-pegawai rendah yang mempunyai kebolehan biasa,

sebagai leftenan kolonel dan kapten mendapatlaporan atas punata tetapi
akhinnya menjadi sangat tinggi dalam pemeringkatan. Tidak ada
personaliti yang berkualiti. Hobi mereka juga berbeza-beza tetapi
aktiviti-aktiviti luar menjadi minat utama. Dalam semua rekod mereka
dihunaikan sebagai bertenaga di medan. Laporan kecekapan juga selalu
menyebut mereka sebagai kuat bekerja. Meneka adalah orang yang
membuat sesuatu tanpa mengira sama ada pertimbangan mereka baik
atau buruk.
Usaha mencani personaliti pemimpin dilakukan juga dengan cana
membandingkan personaliti pemimpin tentena dengan pemimpinpemimpin awam. Kajian seperti mi dilakukan oleh Dewald (1987) dengan
memeniksa personaliti pemimpin peningkat atas tentera dan awam dalam
organisasi yang sama. Dewald (1987) menggunakan ukuran MyersBriggs Type Indicator (MBTI) yang dikembangkan untuk mengukur
personaliti orang biasa berasaskan psikologi Jung. Tiga puluh pasangan
eksekutif telah ditinjau. Setiap pasangan mengandungi ketua dan
penolong ketua yang tendini danipada seorang tentera dan seonang awam
yang berkongsi jawatan dan tanggungjawab yang sama. Dewald (1987)
mempenolehi respons 100%.
Dua set penemuan didapati dalam kajian mi iaitu yang meliputi
hubungan antara jenis-jenis MBTI tentera dan awam dan keduanya,
perwakilan jenis MBTI dalam unit-unit onganmsasi yang berbeza. Kajian
mi menunjukkan bahawa taburan jenis MBTI dan jenis proses bagi
pegawai-pegawai tentera adalah serupa dengan eksekutif awam. Yang
paling menonjol ialah thinking-judgers (TJs). Pegawai-pegawai tentera
lebih menumpukan perhatian kepada kerja-kerja lain tetapi pegawai
awam tidak. Kajian mi juga menunjukkan ada perbezaan yang signifikan
pada arah yang dijangkakan dalam dimensi sensing intuition (SN). Unit
kajian perkembangan dan sokongan sangat diwakili oleh intuisi
sementara unit siap sedia dan jabatan pengurus program sebahagian
besarnya mengandungi penapisan.
Kajian mi menyimpulkan bahawa persamaan yang napat antara
eksekutif tentera dengan awam berbangkit danipada keperluan tentera
terhadap organisasi: maksudnya tuntutan-tuntutan situasi menetapkan
pemilihan jenis personaliti tertentu untuk kedudukan-kedudukan
eksekutif. Dengan cara yang sama, setiap satu daripada empat unit
organisasi telah menank jenis personaliti yang secocok dengan fokusnya.
mi bermakna, tuntutan situasi juga bertanggungjawab menyebabkan
condongnya jenis personaliti tertentu kepada unit-unit organisasi yang
128
mempunyai onientasi yang serupa dengan personalitinya.

Salah satu personaliti yang menanik perhatian ialah nilai.
Perbendahanaan kajian menunjukkan nilai memainkan penanan penting
dalam tingkah laku, dan tingkah laku kepimpinan tidaklah terkecuali.
Taber (1985) menjalankan satu kajian untuk menentukan hubungan
antara nilai, gaya kepimpinan situasi dan pengkhususan pekenjaan.
Kajian beliau dijalankan di kalangan mejar tentera udara yang
menghadiri Latihan Air University Staff Command and College yang
berjumlah 199 orang.
Dengan menggunakan analisis korelasi kononikal, Taben (1985)
mendapati mm tertinggi diperoleh dalam nilai-nilai politik (kuasa dan
pertandingan), ekonomi (kegunaan dan pnaktik) dan teoni (kritis dan
rasional). Bagi mm gaya kepimpmnan situasi, gaya yang disukai ialah
yang tinggi hubungan tinggi tugas (menjual) dan kedua gaya tinggi
hubungan
rendah tugas (menyertai). Keputusan analisis tidak
menunjukkan hubungan yang signifikan antara nilai, kepimpinan situasi
atau pengkhususan pekerjaan.
Kajian-kajian Tin gkah Laku Kepimpinan
Kumpulan kedua kajian-kajian dalam ketenteraan ditumpukan kepada

tingkah laku kepimpinan. Di antara kajian seperti mi ialah yang
dilakukan oleh Roff (1950). Beliau tidak berpuas hati dengan pendekatan
masalah psikologi dalam tentera yang sama ada merupakan ungkapan
pandangan peribadi atau kajian-kajian fakta dalam situasi di luar kombat.
Beliau lalu membina skala pemeringkatan berasaskan huraian-huraian
terhadap pemimpin dan kepimpinan kombat. Kenyataan tentang cmicmi mi mengandungi 40 item. Selain daripada tentang kepimpinan
kombat, maklumat juga diperolehi tentang pegawai yang dikaji, teaten
kombat, jenis pesawat yang diterbangkan dan pangkat pegawai itu.
Analisis Roff (1950) yang pertama dengan menggunakan analisis
faktor membandingkan perbezaan struktur kepimpinan juruterbang itu
seperti yang diamati oleh onang atas (terdiri danipada kapten ke atas)
dengan struktur kepimpinan meneka sepenti yang diamati oleh orang
bawah (leftenan kanan ke bawah). Didapati perbezaan adalah negatif
dalam item-item yang betul-betul berkaitan dengan kecekapan dan
penerbangan kombat. Maksudnya, pemeringkatan purata oleh orang
bawah adalah lebih tinggi danipada pemeringkatan purata oleh onang
atas. Keputusan yang sama diperolehi bagi item-item kecekapan dalam
kepakaran dan pengetahuan tentang peralatan, perancangan untuk situasi
129
KEPIMPINAN, MUll VASI DAN PRESTASI
kombat, pertimbangan menerbang (flying judgment), kualiti dan

kepantasan membuat keputusan kombat dan pengetahuan tentang
penerbangan kombat.
Kajian Roff (1950) tidak menunjukkan perbezaan dalam
pemeningkatan terhadap keberanian. Dalam 12 item, purata
pemeningkatan orang bawah jauh lebih rendah daripada pemeringkatan
onang atas. Cini-ciri itu ialah kejujuran, tidak memihak, pnihatin kepada
kelebihan penibadi, kebolehan bergaul dengan orang bawah, kesediaan
menyeban maklumat kepada onang bawah, boleh didekati, pengetahuan
tentang kebolehan dan batasan-batasan setiap orang bawahnya,
perkongsian kerja dan kesukaran di darat, timbang rasa kepada keselesaan
dan minat orang bawahnya, kestabilan darah panasnya, kesederhanaan,
penggunaan pujian dan tuduhan yang benkesan yang banyak sekali
benhubung dengan hubungan antara perseorangan. Tiga yang tenakhir
adalah termasuk dalam 10 item yang membezakan pemimpin baik dan
tak baik.
Analisis kedua Roff (1950) membandingkan pemimpin yang berjaya
dengan pemimpin yang tidak berjaya dalam kepimpinan kombat. Oleh
kenana, ketika kajian kedua mi dijalankan, penang telah tamat kajian mi
telah dialihkan ke Air Tactical School, Tyndall Field, Florida dengan
subjek-subjek yang lain pula. Para responden diminta memeningkatkan
pemimpin kombat yang terbaik dan terbunuk yang mereka tahu.
Mengikut susunan pangkat penbezaan antana pemeringkatan punata
pemimpin terbaik dengan pemimpin terburuk, keketatan disiplin di darat
muncul sebagai item yang paling membezakan antara pemimpin baik
dengan pemimpin tak baik. Bagi Roff (1950), item mi menunjukkan
simptom bukannya sebab kebenkesanan kombat. Kelompok item yang
berhubungan langsung dengan prestasi kombat muncul di kalangan itemitem yang tinggi perbezaannya seperti kualiti dan kepantasan membuat
keputusan kombat dan pertimbangan penerbangan. Ciri-cini yang sama
pentingnya ialah ciri-cini peribadi seperti prihatin dengan kelebihan
penibadi, tanggungjawab kepada orang-orangnya dalam kombat,
kebolehan yang boleh ditenima dan kejujuran. Item-item yang paling
tidak membezakan ialah umur, pendidikan, status dan suara.
Sepenti Roff (1950), perbandingan antara kepimpinan kombat
dengan kepimpinan bukan kombat juga menank perhatian Frost, Fiedler
dan Anderson (1983). Namun begitu tumpuan Frost et al. (1983) ialah
kepada setakat mana kesediaan seseorang pemimpin mendedahkan din
kepada bahaya berkait dengan kepimpinan. Frost et al. (1983)
menghipotesiskan bahawa kepimpinan berkesan dalam situasi kombat
130
berkait dengan kesediaan pemimpin untuk mengambil nisiko peribadi

dengan mendedahkan dii kepada bahaya dalam melaksanakan tugasnya.
Kesediaan mendedahkan dii mi juga lebih berkemungkinan berlaku bila
pemimpin mempunyai pengetahuan yang cekap dan bersifat teknikal
dan berhubungan baik dengan anggota-anggota kelompoknya.
Kajian mi melibatkan 40 onang pemimpin tentera yang pernah
terlibat dalam penang Korea dan Vietnam yang tendiri daripada sarjan
hingga kepada bnigedien jeneral. Subjek-subjek ditemuduga dengan
teknik insiden knitis untuk menghuraikan kejadian-kejadian kepimpinan
kombat yang berkesan dan tak berkesan yang telah meneka alami sendiri
di samping menjawab soal selidik. Dimensi-dimensi kepimpinan yang
dikaji ialah kemahiran dan pengetahuan pengurusan, pengambilan nisiko
penibadi, dan hemat dengan keselesaan dan kesejahteraan unit.
Frost et al. (1983) menunjukkan bahawa pemimpin yang dikenal
pasti sebagai benkesan menerima pemeningkatan yang secara signifikan
lebih tinggi dalam pengetahuan dan kemahiran pengurusan, pengambilan
nisiko peribadi dan hubungan pemimpin-pengikut. Faktor-fakton struktun
tugas, kuasa jawatan, hemat dengan keselesaan dan kesejahteraan unit
didapati tidak menentukan sejauh mana benkesannya pemimpin dalam
kombat. Kajian Frost et al. (1983) lebih mirip kepada kajian kontingensi
kerana mereka cuba mengenal pasti faktor-faktor situasi yang
membezakan kepimpinan dalam situasi kombat dengan kepimpinan
dalam situasi bukan kombat.
Kajian tingkah laku kepimpinan yang setepatnya termasuk di bawah
pendekatan tingkah laku dalam ketenteraan dilakukan oleh Halpin
(1955a). Halpin (1955a) menganalisis hubungan antara ideologi
pemerintah pesawat terbang tentang bagaimana mereka sepatutnya
bertingkah laku dengan pengamatan anak kapal mereka tentang
bagaimana mereka sebenarnya bertingkah laku. Dua dimensi tingkah
lajcu iaitu timbang nasa dan pendayautamaan struktur yang masyhur itu
digunakan dalam kajian i. Subjek terdini danipada 132 orang pemerintah
pesawat B-29 dan B-SO yang masing-masing mengandungi 11 dan 10
orang anak kapal. Tujuh puluh enam orang pemerintah di Angkatan
Tentera Timur Jauh mengambil bahagian dalam kajian mi ketika mereka
menenbangkan misi kombat di Korea dan 56 onang lagi terdini danpada
anggota-anggota Pemerintah Tentera Strategik. Kedua-dua kelompok
tidak berbeza dan segi ideologi dan tingkah laku kepimpinan. Senamai
1103 orang anak kapal diminta menghuraikan pemermntah-pemenintah
mi dengan menggunakan LBDQ-Real sementara para pemermntah itu pula
diminta menjawab soal selidik LBDQ-Ideal yang mengukur bagaimana
131
mereka percaya yang meneka hams bertingkah laku.

Analisis korelasi bagi dua dimensi pendayautamaan struktur dan
timbang rasa di antara yang diukur dengan LBDQ-Ideal dengan yang
diukur dengan LBDQ-Real tidak menunjukkan hubungan yang signifikan
(masing-masing 0.14 dan 0.17). Kenyataan-kenyataan pemenintah tentang
bagaimana meneka hams bertingkah laku dalam pendayautamaan struktur
lebih tinggi daripada bagaimana mereka diamati sebagai bertingkah laku
demikian oleh anak kapal mereka. Begitu juga dengan dimensi timbang
nasa. Jelaslah di sini, dalam menyatakan ideologi, pemenintah pesawat
terbang sedan tentang perlunya mempunyai markat tinggi dalam keduadua dimensi itu. Kajian mi membuktikan, pada keseluruhannya,
pengetahuan pemenintah pesawat tenbang tentang bagaimana mereka
harus bentingkah laku tidak menjejaskan bagaimana mereka diamati
sebagai bertingkah laku oleh anak-anak kapal. Kepercayaan mereka
tentang tingkah laku kepimpinan tidak berhubung dengan tingkah laku
seperti yang diamatm oleh anak-anak kapal.
Tingkah laku dalam satu institusi boleh difahami dengan lebih
mendalam dengan cana membandingkannya dengan tingkah laku dalam
institusi yang lain. Secara tradisi, latar institusi ketenteraan dijangka
menekankan aspek tingkah laku pemimpin yang berbeza daripada
institusi pendidikan. Hal mi menanik minat Halpin dalam satu kajian
lain (Halpin, 1955b). Sampel kajian mi terdini danipada dua kumpulan
subjek; 64 orang pentadbir pendidikan dan 132 orang pemenintah pesawat
tenbang. Pentadbir pendidikan terdini danipada peserta-peserta dalam
satu seminar kepimpinan pentadbin pendidikan yang tendini daripada guru
besar, penguasa daerah dan penyelia sekolah-sekolah di Ohio.
Pemenintah-pemenintah pesawat tenbang pula bertanggungjawab kepada
anak-anak kapal B-29 dan B-SO yang masing-masing mempunyai 11
dan 10 orang anak kapal.
Halpin (1955b) memperolehi data yang menyokong hipotesis
bahawa pemimpin yang berfungsi dalam kedua-dua institusi mi adalah
berbeza dan segi ideologi kepimpinan (LBDQ-Ideal) dan tingkah laku
kepimpinan (LBDQ-Real). Pentadbir pendidikan menunjukkan lebih
timbang rasa dan kurang pendayautamaan stmktur benbanding dengan
pemerintah pesawat, baik dalam ideologi mahupun tingkah laku. Keduadua jenis pemimpin juga menunjukkan mereka hams memperlihatkan
lebih timbang rasa dan pendayautamaan struktur berbanding dengan
tingkah laku mereka sebenar seperti yang diamati oleh orang-orang
bawah mereka. Halpin (1955b) juga mendapati tidak ada konelasi yang
signifikan antara tingkah laku dengan ideologi. Danpada segi hubungan
132
antana LBDQ-Real dengan LBDQ-Ideal, didapati korelasi positif yang

signifikan bagi timbang rasa dan pendayautamaan struktur hanya wujud
di kalangan pemenintah dan tidak di kalangan pentadbir.
Berasaskan andaian bahawa pemimpin yang benkesan ialah yang
tinggi dalam kedua-dua dimensi, Halpin (1955b) menganalisis bilangan
subjek yang jatuh di atas dan di bawah mm dimensi-dimensi itu dengan
khi ganda dua. Keputusan menunjukkan pemenintah cenderung ke arah
kepimpinan yang berkesan dalam knitenia mi berbanding dengan
pentadbir pendidikan. Perbezaan paling ketara antara dua kelompok
terletak pada sukuan yang sederhana keberkesanannya. Pemimpin
pendidikan lebih ramai secara signifikan dicinikan oleh tinggi timbang
nasa dan rendah pendayautamaan struktur. Pemenintah pesawat tenbang
pula dicinikan oleh tinggi pendayautamaan dan rendah timbang nasa.
Penemuan terakhir mi menunjukkan pemimpin yang tidak berkesan
dalam kedua-dua institusi itu adalah berbeza dalam kelemahan mereka.
Pemerintah pesawat menunjukkan timbang nasa kurang daripada yang
dikehendaki sementara pentadbir menunjukkan pendayautamaan kurang
danipda yang diperlukan. Keputusan yang sama ditunjukkan dalam
analisis LBDQ-Ideal. Kajian Halpin (l955b) membuktikan bahawa
perbezaan antana pemimpin kedua-dua latar dan segi gaya dan ideologi
kepimpinan. Perbezaan mi mungkin diakibatkan oleh perbezaan latan
kedua-dua kelompok itu. Halpin (1955b) menyimpulkan dalam keduadua institusi, hubungan antara LBDQ-Real dengan LBDQ-Ideal adalah
lebih besar dalam aspek tingkah laku kepimpinan yang kurang disokong
oleh mores institusi; tentena dengan LBDQ-Real dan LBDQ-Ideal bagi
timbang nasa dan pendidikan dengan LBDQ-Real dan LBDQ-Ideal bagi
pendayautamaan stnuktur.
Jika Halpin (1955a; 1955b) menjalankan kajian di kalangan
juruterbang tentena udara, Swanson dan Johnson (1975) memilih pelatih
juruterbang. Kajian yang mempunyai tujuan yang hampir sama dengan
Halpin (1955a; 1955b) mi dijalankan di kalangan 141 subjek di dua
buah pangkalan latihan yang setiap satunya mengandungi dua skuadron
latihan yang membuat 68 penerbangan. Bagi setiap penerbangan
terdapat 1012 jurulatih juruterbang. Di antara 35 pelatih jumterbang
diletak di bawah setiap orang jumlatih.
Dua dimensi kepimpinan digunakan iaitu pendayautamaan struktun
dan timbang rasa. Benbeza dengan lain-lain kajian yang seumpamanya,
kajian ukuran dimensi tingkah laku dan prestasi dalam kajian mi adalah
diasaskan kepada penilaian rakan sebaya. Kajian mi menunjukkan
pemimpin yang mendapat markat tinggi dalam kedua-dua dimensi
133
mempunyai markat pnestasi yang lebih tinggi danipada lain-lain

pemimpin. Keputusan mi disahkan juga oleh kedua-dua pangkalan latihan
secara benasingan.
Yukl dan Van Fleet (1982) melihat kelemahan kajian-kajian dalam
ketenteraan berpunca danipada metodologi. Mereka cuba mengatasi
kelemahan-kelemahan itu dengan menjalankan satu sin empat kajian
dengan menggunakan silang situasi dan pelbagai kaedah (crosssituational and multimethod): dua kajian menggunakan insiden-insiden
kritis dan dua lagi soal selidik korelasi. Dan segi situasi, dua kajian
melibatkan kombat sebenan dan dua kajian kombat yang dicipta. Ini
menghasilkan kombinasi empat keadaan: kaedah insiden knitis dalam
situasi kombat dan bukan kombat serta kaedah soal selidik korelasi
bagi situasi kombat dan bukan kombat.
Kajian pertama menggunakan kaedah insiden kritis dijalankan dalam
situasi akademik bukan kombat di kalangan pasukan kadet A & M
Universiti, Texas. Anggota-anggota pasukan disusun dalam unit-unit
tentena, memakai pakaian seragam, mengambil bahagian dalam latihan
kawad dan upacara-upacana tentena di samping kerja-kenja kursus
pelajaran tentera. Responden diminta memberi huraian ringkas tingkah
laku bagi satu penistiwa yang mengandungi tingkah laku kepimpinan
yang berkesan dan satu peristiwa yang menjadi contoh tingkah laku
kepimpinan yang tidak berkesan. Jumlah semua tingkah laku yang
muncul dalam insiden-insiden itu dibeni markat ulangan dan dijadikan
markat komposit (composite score).
Dalam kajian kedua, kaedah insiden kritis juga digunakan tetapi
insiden-insiden itu menghuraikan tingkah laku pegawai-pegawai udana
Amerika Syanikat dalam perang Korea yang dipungut melalui temuduga
pada tahun 1951 oleh sekumpulan lima orang ahli sains sosial pada masa
itu. mi juga menghasilkan markat komposit. Kajian ketiga menggunakan
satu sampel lain di Texas A & M di kalangan kadet dalam situasi
akademik bukan kombat. Orang-orang bawah menghuraikan 42 orang
First Sergeant dengan soal selidik selepas pemimpin-pemimpin kadet
selesai bertugas memimpin selama lapan bulan. Setiap pemimpin
dihuraikan oleh antana 612 orang dengan menggunakan soal selidik
tingkah laku kepimpinan Yukl (1981). Data tentang tugas, tanggungjawab
dan aktiviti pengikut juga dipungut. Kajian keempat menggunakan data
danpada kajian lain iaitu yang dipungut oleh William Fox tentang tingkah
laku kepimpinan dan keberkesanan 76 pemimpin platun dalam latihan
kombat pada masa perkhemahan ROTC di Fort Brass, North Carolina.
Keberkesanan pemimpmn platun dinilai oleh pegawai tentera yang
-
134
dihantar ke setiap platun. Tingkah laku pemimpin platun diukur dengan

ukuran pendek LBDQ- 12.
Keputusan keempat-empat kajian mi menunjukkan timbang nasa
adalah penting kepada keberkesanan kepimpinan dalam kajian kejadian
knitis tetapi tidak dalam kajian korelasi. Yukl dan Van Fleet (1982) dan
Van Fleet dan Yukl (1985) berpendapat mi mungkin kerana insiden knitis
menggunakan persepsi subjektif subjek yang tentulah menganggap
hubungan pemimpin-pengikut itu penting. Kajian mi juga menunjukkan
empat jenis tingkah laku berkait secara signifikan dengan pnestasi, baik
dalam kombat mahupun bukan kombat iaitu menekankan prestasi,
inspirasi, penjelasan peranan dan knitikan-disiplin. Kecuali kritikandisiplin, ketiga-tiga tingkah laku yang lain adalah benkait dengan
keberkesanan dalam empat kajian sementana knitikan-disiplin hanya
berkaitan dalam tiga kajian sahaja.
Penbandingan antara dua kajian insiden kritis dibuat dengan ujian
perkadaran dua sampel. Perbezaan yang paling ketara bagi situasi kombat
dan bukan kombat ialah danipada segi lebih pentingnya perancangan
dan penyelesaian masalah dalam situasi kombat. Ini diatnibusi kepada
hakikat bahawa pemimpin kombat berdepan dengan persekitaran
dinamik, tak menentu dan bermusuhan yang memerlukan perancangan
awal. Timbang nasa menjadi tingkah laku penting dalam kajian insiden
knitis tetapi kurang penting dalam situasi kombat yang pnihatin utamanya
ialah hidup mati dan bukan timbang nasa. Bila penbandingan dibuat antara
situasi kawad (drill) dan bukan kawad didapati tingkah laku berkait
dengan situasi kawad yang paling banyak diwakili dalam insiden knitis
ialah penjelasan peranan dan inspirasi. Bagi Yukl dan Van Fleet (1982),
mi mungkmn kenana penyediaan anah adalah penting kepada unit-unit
yang melatih kawad. Dalam situasi bukan kawad, tingkah laku yang
paling kerap muncul ialah timbang nasa yang selalunya melibatkan
ramah-tamah, tolak ansur dan sokongan.
Kajian menggunakan kaedah insiden kritikal juga dilakukan oleh
Adams, Prince II, Instone dan Rice (1984) untuk mengenal pasti tingkah
laku pemimpin yang diamati oleh kadet pelatih sebagai mencerminkan
kepimpinan balk dan buruk dalam latihan asas kadet. Berbanding dengan
kajian Yukl dan Van Fleet (1982) kajian mi lebih bensifat normatif.
Subjek kajian terdini daripada 400 orang kadet baru di Akademi Tentera
Amerika Syankat bagi tahun 1983. Separuh danipada subjek yang dipilih
secana rambang itu diminta membenikan contoh kepimpinan baik dan
separuh lagi diminta menghuraikan kepimpinan buruk. Empat orang
hakim menghasilkan sistem pengekodan yang mengandungi lapan item
135
konteks (seperti jantina, pangkat pemimpin yang dihuraikan), satu item

hunaian (sama ada kejadian-kejadian melibatkan kelampauan [excessiveness], pengacauan [harassment], dan tekanan) dan 12 kategoni
tingkah laku kepimpinan iaitu kepakaran, motif, kejelekitan, model
peranan, ketenlibatan, isbat berkontingen (contingent sanctions), isbat
tak berkontingen (noncontingent sanctions), keadilan, tanggungjawab,
komunikasi ke bawah, komunikasi ke atas, pengorganisasian.
Adams et al. (1984) menganalisis data meneka mengikut dua tema:
kejadian-kejadian yang menghunaikan kepimpinan baik dan bunuk dan
penbandingan antara hunaian tentang kepimpinan baik dengan kepimpinan
buruk. Kajian mi menunjukkan pemimpin sening dikenal pasti sebagai
lelaki, ahli kepada unit responden sendini dan pemimpin skuad. Selalunya
kejadian yang melibatkan nesponden sendini yang dihunaikan dengan
sasaran terdekat pemimpin ialah skuad dan unit keseluruhan. Jarang
sekali huraian pemimpin yang baik menyebut kelampauan, pengacauan
dan tinggi tekanan. Pemimpin yang dihunaikan sebagai bunuk pula
mungkin datang danipada unit responden sendini atau dan unit lain tetapi
selalunya adalah pemimpin skuad. Banyak juga kejadian yang tidak
melibatkan responden sendini yang dihuraikan. Sebahagian danipada
tindakan pemimpin yang dihuraikan itu dianahkan kepada skuad atau
unit sementara sebahagian lagi kepada individu. Kejadian-kejadian yang
menjadi contoh kepimpinan buruk amat kenap menyebut kelampauan.
Perbandingan antara kepimpinan baik dengan kepimpinan buruk
dibuat melalui pemangkatan kepada kategoni tingkah laku. Kategoni
tingkah laku kepimpinan baik yang paling kerap disebut ialah (mengikut
tertib) keterlibatan, memotivasikan, komunikasi ke bawah, isbat
berkontingen dan model peranan yang kesemuanya mewakili 85%
danipada 309 tingkah laku yang dikodkan dalam keadaan kepimpinan
baik. Tujuh puluh peratus danipada 340 tingkah laku yang dikodkan
dalam situasi kepimpinan buruk terdini danipada isbat benkontingen dan
isbat tak berkontingen, model peranan, komunikasi ke bawah dan
ketenlibatan.
Bagi memahami hubungan antara kategori tingkah laku dengan
item-item situasi dan konteks, analisis antana korelasi dilakukan. Korelasi
tertinggi didapati dalam kategoni yang dikod secara konteks. Pelatihpelatih kadet mi cendemng menghuraikan kejadian-kejadian yang mereka
libati dan yang pemimpinnya datang daripada unit atau skuad mereka
sendini. Tendapat hubungan yang negatif antara komunikasi ke bawah
dengan kelampauan dan pemotivasian: mi menunjukkan bahawa tingkah
laku mi jarang berlaku dalam kejadian yang sama. Pnoses selain
136
komunikasi ke bawah terlibat bila pengacauan melampau dihunaikan.

Kejadian-kejadian yang menghuraikan pemimpin sebagai terlibat secara
penibadi dengan orang bawah berkorelasi negatif dengan penggunaan
isbat berkontingen. Korelasi negatifjuga berlaku antana pengorganisasian
dengan komunikasi ke bawah.
Dan segi interaksi, responden menggolongkan individu yang
beninteraksi dengan seluruh kelompok ke dalam kepimpinan baik
sementana yang beninteraksi dengan individu digolongkan ke dalam
kepimpinan buruk. Ini bermakna kepimpinan baik dicirikan oleh gaya
kepimpinan purata (Average Leadership Style) sementara kepimpinan
buruk oleh kepimpinan menegak dwian (Vertical Dyadic Leadership).
Kajian-kajian yang disebut di atas melihat kesan tingkah laku
pemimpin. Terdapat juga kajian dalam kumpulan mi yang cuba
memperlihatkan wujudulu kepada tingkah laku pemimpin. Atwater
(1988) cuba menghubungkan dua konsep lekatan iaitu kepercayaan (trust)
dan taat setia orang bawah kepada orang atas dengan tingkah laku
pemimpin. Data dipungut melalui soal selidik yang dibeni kepada pekerja
awam di tiga pusat kenja naya tentena laut. Sampel terakhir mengandungi
98 kumpulan tiga orang. Penyelia menghuraikan tingkah laku meneka
dan tingkah laku yang meneka fikir dijangka oleh orang atas dan orang
bawah. Soalan asas kajian mi ialah menentukan kepentingan relatif
faktor-faktor yang cukup meramalkan tingkah laku penyeliaan.
Keputusan kajian mi menunjukkan faktor yang cukup menamalkan
tingkah laku penyeliaan yang menyokong (iaitu menyelesaikan masalah,
menyokong peluang memperbaiki pekenja, menggalakkan taat setia) ialah
aras kepercayaan dan taat setia onang bawah. Semakin banyak
kepercayaan dan taat setia dinyatakan oleh orang bawah kepada penyelia,
semakin positif pengamatan terhadap penyelia. Bagi tingkah laku
menuntut (demanding) seperti menggesa pekenja supaya bekerja kuat,
menuntut hormat, mengkritik kenja yang tidak baik, peramal terbaiknya
ialah cii penyelia (seperti keras dan langsang).
Kontingensi Kepimpinan
Kesedaran tentang pentingnya faktor-faktor kontingensi dalam

kepimpinan juga wujud dalam latar ketentenaan. Ketika mengemukakan
pandangannya tentang kepimpinan dalam tentera di Malaysia Jeneral
Dato Mohd. Hashim Mohd. Ali (1984), ketika itu Panglima Tentera
Darat, mengemukakan tiga kumpulan faktor yang memberi kesan
pemimpin pada mana-mana peningkat. Pertama kuasa dalam din
137
pemimpin. Oleh kerana seorang tentera perlu membunuh atau

mencederakan musuh, kejayaan openasi tentera bergantung kepada kualiti
kepimpinan. Pemimpin tentera hams berani dan penuh keazaman, bukan
sahaja dalam penang tetapi juga dalam penjagaan kebajikan anggotaanggota. Cini-ciri tetap yang hams ada padanya termasuklah sabar, tabah
dan cekal, personaliti, boleh bergantung, kawalan dii, adil dan saksama,
tegas (decisiveness), integniti, pengetahuan, kecendasan dan inisiatif, ada
unsun jenaka, taat setia, sikap pandang ke depan, halus (tact) dan tidak
mementingkan din. Dan segi penggunaan gaya memimpin Jeneral
Mohd. Hashim Mohd. Ali (1984) mencadangkan ada masanya dalam
fasa senangan, pemimpin perlu menyuruh onang bawah membuat apa
yang penlu bagi mencapai matlamat. Ada masanya pula dia boleh menjual
idea atau menundingi orang bawah untuk mencapai penyertaan penuh.
Pemimpin tentera juga ada peranan pengikut. Dia menunjukkan peranan
dan tingkah laku yang dijangkakan daripadanya oleh orang yang lebih
atas.
Kedua ialah kuasa dalam din orang yang dipimpin. Pembolehubah
paling kritis ialah kematangan orang bawah iaitu kesediaan (atau
motivasi) dan kebolehan (atau kecekapan) untuk menjalankan tugas yang
ditetapkan, bukan kematangan dalam proses biologi. Bagi onang muda,
gaya yang sesuai ialah autonitatif dan yang tua penyertaan. Lain-lain
cmi ialah dedikasi kepada kenja, kualiti dalam semua aspek, integriti
dan taat setia, serta kualiti alat-alat.
Faktor ketiga, kuasa dalam situasi. Bagi Jenenal Dato Mohd.
Hashim Mohd. Ali (1984) antara faktor situasi yang mengesani pemimpin
ialah tradisi tentera seperti upacara menganak bendera, tatu dan lainlain yang merupakan cara memupuk nilai-nilai tentera, membina
profesionalisme tentera, meningkatkan disiplin dan dedikasi dan
mengembangkan automasi yang diasosiasikan oleh orang awam dengan
tentera. Tabik, walaupun diamati sebagai satu bentuk feudalisme,
sebenarnya adalah tindakan istiadat di mana struktur hierarki dalam
organisasi diiktinaf. Yang rendah menghonmati yang tinggi dalam
semangat setiakawan yang dibalas pula oleh yang tinggi sebagai tanda
ikatan. Tabik adalah petunjuk kepada disiplin dan moral unit. Tradisi
boleh membantu membina kejelekitan orang atas dengan orang bawah,
memupuk kebanggaan tentera dalam din dan organisasinya serta
mengekalkan keberanian.
Jenenal Mohd. Hashim Mohd. Ali (1984) bercakap tentang faktorfaktor kontingensi yang memberi kesan kepada keberkesanan
kepimpinan. Faktor-fakton sedemikian jugalah yang menanik penhatian
138
Fiedler (1967). Beliau memilih latan tentera untuk mewakili kelompok

yang tinggi dalam kedua-dua struktur tugas dan kuasa jawatan seperti
yang disarankan oleh teoninya. Beberapa kajian dalam unit-unit tentera
dilaporkan dalam buku yang sama (Fiedler, 1967). Dalam kajian 1, beliau
telah memilih anak-anak kapal pesawat pengebom B-29 yang sedang
menjalani latihan persediaan menghadapi Penang Korea. Pesawat B-29
biasanya membawa lima orang pegawai dan enam orang anggota.
Pemerintah pesawat menjadi pemimpin anak kapal tanpa mengira
pangkatnya. Misi utama anak kapal mi ialah pengeboman radar yang
dijalankan mengikut arahan yang terpeninci. Ini mewakili sepenuhnya
tugas yang berstruktur; salah satu faktor situasi yang menjadi penhatian
utama teori Kontingensi Fiedler (1967). Ukuran pnestasi anak kapal bagi
pengeboman radar dibuat dengan alat radio udara yang kompleks dan
komputen yang berpangkalan di bumi dengan menunjukkan angganan
ketepatan purata markat bom radar. Di samping itu pengeboman visual
yang dilakukan dalam keadaan penerbangan pada altitud tinggi dinilai
melalui peratusan pelaksanaan yang memuaskan.
Fiedler (1967) mendapatkan mankat-markat ASO dan keutamaan
sosiometri danipada anak-anak kapal. Beliau menghipotesiskan bahawa
ASO pemenmntah pesawat benkorelasi negatif dengan prestasi anak kapal;
maksudnya bahawa pemimpin yang beronientasikan tugas, berjarak
psikologi jauh memperolehi keputusan yang lebih baik danipada
pemimpin yang berorientasikan hubungan, yang bertimbang nasa. Kajian
mi tidak menyokong hipotesis Fiedlen (1967) mengatnibusikan keputusan
seperti mi kepada hakikat bahawa anak kapal tidak sama-sama penting
dalam melaksanakan tugas khusus yang membeni sumbangan kepada
prestasi kapal.
Mengesyaki bahawa perhubungan mi mungkin disederhanakan oleh
hubungan antara pemenintah dengan anak kapalnya, Fiedler (1967)
membuat analisis konelasi berasingan bagi pegawai-pegawai yang
ditenima secara kuat, sederhana, secana implikasi dan ditolak. Analisis
subsampel mi menunjukkan bahawa pemimpin yang berorientasi tugas,
yang rendah ASO-nya, sangat berkesan bagi anak kapal yang mempunyai
hubungan baik dengan mereka iaitu yang menenima mereka secara
sosiometri dan yang memperakui mereka dengan kuat. Pemimpin yang
berorientasi hubungan iaitu yang bertimbang nasa (tinggi ASOnya) sangat
berkesan bagi anak kapal yang juga menenima mereka tetapi ditolak
oleh mereka (hubungan pemimpin-pengikut yang sederhana). Hubungan
negatif antara ASO dengan prestasi pasukan diperolehi bagi anak kapal
yang pemenintah dan onang-orang bawahnya saling memilih antara satu
139
KEPIMPINAN, MUTtVASI DAN PRESTASI
sama lain. Penemuan mi menunjukkan gaya kepimpinan mempengaruhi

prestasi anak kapal tetapi penganuh pemimpin diubahsuai oleh hubungan
antara perseorangan di kalangan meneka.
Kajian kedua yang dilaporkan oleh Fiedler (1967) dilakukan di
kalangan pasukan kereta kebal dengan tujuan untuk mengesahkan kajian
pasukan pengebom yang baru disebutkan di atas. Data dipenolehi
danipada projek STALK yang dijalankan di makmal Penyelidik Ballistics
tentera Amerika Syanikat. Ekspenimen mi dijalankan bagi
membandingkan prestasi lima model kereta kebal tentera dan beberapa
peralatan kereta kebal, melibatkan 25 pasukan danipada batalion kereta
kebal yang mengandungi 142 onang. Setiap pasukan mempunyai lima
orang anggota yang terdini danipada pemerintah keneta kebal yang
bertanggungjawab kepada empat orang petugas: penembak, pemandu,
peletak senjata (laider) dan penyerang hadapan (bow gunner).
Dengan mengukur prestasi berasaskan dua knitenium iaitu purata
bilangan saat yang dipenlukan untuk tentang sasaran dan purata bilangan
saat yang diperlukan untuk bergerak danipada sasanan ke sasaran, kajman
mi juga menyokong hipotesis bahawa ASO berkonelasi negatif dengan
prestasi di kalangan anak kapal yang pemenintahnya sangat disukai
anggota-anggota dan dipersetujui secara sosiometni oleh onang kanannya
(the leader-keyman) tetapi berkonelasi positif di kalangan pasukan yang
pemimpmnnya ditenima secara sosiometni tetapi pemimpin itu sendini
menolak orang kanannya. Pemimpin yang benorientasi tugas (nendah
ASOnya) menunjukkan prestasi yang lebih baik dalam situasi di mana
hubungan pemimpmn-kelompok baik. Pemimpin yang bertimbang nasa
(tinggi ASO) mempunyai anak kapal yang baik prestasi mereka bila
hubungan pemimpin dengan orang kanan agak sederhana. Kajian mi
mengesahkan bahawa gaya kepimpinan dan hubungan pemimpinpengikut berinteraksi mempengaruhi prestasi kelompok.
Fiedler juga menjalankan kajian bersama Hutchins (Hutchins &
Fiedler, 1960) di kalangan 33 pasukan artileni antipesawat terbang. Unitunit mi dipenintah oleh pegawai-pegawai kanan tak bertauliah
mengandungi antana 67 orang anggota. Pemerintah inilah yang
menetapkan jadual kenja, menyelia tugas pasukan dan fungsi-fungsi
penyelenggaraan; menjadikannya tinggi dan segi kuasa jawatan. Tugas
utama kelompok mi ialah mempertahankan serangan ke atas kawasan.
Ini menjadikan tugas mereka berstmktun. Knitenia keberkesanan diasaskan
kepada pemeningkatan oleh pegawai-pegawai yang menjaga pelbagai
pasukan di bawah penintah mereka.
Keputusan kajian mi menyokong penemuan-penemuan sebelumnya.
140
SURUTAN KESUSASTERAAN KEPIMPINAN
Konelasi antara ASO dengan pemeningkatan prestasi adalah signifikan

bagi 26 kelompok yang menenima pemimpin secara sosiometni. Pasukan
mi dipecah-pecahkan kepada subkumpulan yang mengandungi 10 anak
kapal yang sangat kuat mempersetujui pemerintah, 10 anak kapal yang
menolak kuat pemenintah, dan 10 anak kapal yang sederhana dalam
pemeningkatan keutamaan. Lagi sekali keputusan menunjukkan
pemimpin yang mengarah, berprestasi baik dalam situasi kelompok yang
menguntungkan dan tidak menguntungkan sedangkan pemimpin yang
tinggi ASOnya iaitu yang bertimbang rasa dan tidak menganah, didapati
baik dalam situasi yang sederhana keberuntungannya.
Bagi mewakili kelompok tidak berstmktur, Meuwese dan Fiedler
(dilaporkan dalam Fiedler, 1967) memilih 162 orang pelajar dalam
pasukan Pegawai Latihan Simpanan tentera darat dan laut Amerika
Syarikat. Subjek dikumpulkan dalam 54 kelompok tiga onang yang
diletakkan dalam tiga keadaan: 48 orang kelompok tekanan dalaman
(internal stress), tekanan luaran (external stress) dan tekanan-rendah
(low-stress). Tekanan dimanipulasikan dengan kehadiran pegawaipegawai tinggi tentera benpangkat leftenan kolonel, kolonel dan mejar
dalam masa kajian. Dalam setiap 18 kelompok, 9 mempunyai pemimpin
LPC-tinggi dan 9 LPC-nendah. Tiga pemimpin dalam setiap set pula
mempunyai markat kecerdasan yang tinggi sementara 3 lagi sederhana
dan 3 rendah. Setiap kelompok dikehendaki menjalankan dua tugas:
membuat cadangan perancangan belanjawan dan menulis cenita kanakkanak yang masing-masing bertujuan mewujudkan tekanan tugas dan
tekanan antara perseorangan dalam keadaan tekanan dalaman. Tekanan
dipenteguh dengan membenitahu kelompok tekanan dalaman bahawa
mereka telah menunjukkan prestasi bunuk. Pemeningkatan ke atas kualiti
cadangan dan cenita dongeng menjadi ukuran kreativiti yang menjadi
knitenia kebenkesanan.
Analisis vanians menunjukkan pemimpin LPC-rendah berprestasi
baik berbanding dengan LPC-tinggi dalam ketiga-tiga keadaan bagi tugas
mencipta cenita dongeng. Bagi ukuran prestasi yang lain tidak ada
perbezaan ditemui antara kelompok yang mempunyai pemimpin LPCtinggi dan LPC-rendah. Analisis konelasi pula menunjukkan sungguhpun
tidak signifikan tetapi korelasi antara LPC dengan prestasi adalah negatif
bagi kelompok yang tinggi hubungan pemimpinpengikut dalam keadaan
tekanan dalaman rendah tetapi positif bagi yang rendah hubungan
pemimpin-pengikut.
Kajian menguji kesan kuasa jawatan yang tinggi dilakukan oleh
Fiedler bersama Anderson dan dilaporkan dalam Fiedler (1967).
141
Matlamat utama ekspenimen mi ialah untuk menilai prestasi dalam tugastugas kneativiti kelompok yang benbeza di bawah kepimpinan penyeliaan
dan penyertaan. Peserta-peserta dalam pasukan latihan pegawai-pegawai
simpanan (ROTC) di University of Illinois mengambil bahagian dalam
ekspenimen i. Tiga puluh kelompok empat orang dibentuk dengan
setiap satunya diketuai oleh midshipman kanan yang berdaftar dalam
kunsus kepimpinan tentera laut. Kelompok dibahagikan secara rambang
kepada dua subkumpulan pasukan 15 orang iaitu penyentaan dan
penyeliaan. Pemimpin pasukan penyertaan diberitahu bahawa mereka
perlu bertindak sebagai pengerusi kelompok dan cuba mendapatkan
prestasi yang maksimum. Pemimpin penyeliaan pula dikehendaki
mengawasi anggota-anggota seperti yang selalu berlaku di kalangan
pegawai-pegawai tentera laut.
Empat jenis tugas yang berbeza dibeni bagi ukuran prestasi dan
kawalan stmktur tugas iaitu mengarang cenita berasaskan kad-kad TAT
(Thematic Apperception Test), ujian kegunaan benda-benda secara luar
biasa, mengemukakan hujah-hujah bagi isu kontroversi dan menulis
masalah bagaimana orang yang berkebolehan boleh mencapai
kemasyhunan. Soalan utama yang hendak dijawab ialah kesan gaya
kepimpinan hubungan dan tugas kepada prestasi kelompok dan keempatempat tugas i. Kajian mi menunjukkan dalam kedua-dua keadaan
penyentaan dan penyeliaan, pemimpin LPC-rendah cenderung
menghasilkan TAT dan dapat membina hujah yang lebih baik. Kelompok
di bawah pemimpin LPC-tinggi menunjukkan pnestasi yang baik dalam
ujian penggunaan luar biasa berbanding dengan yang di bawah LPCrendah. Fiedlen (1967) menerangkan keputusan tenakhir yang di luar
namalan mi sebagai berpunca danpada kemungkinan bahawa ujian visual
adalah tugas coaching kerana sumbangan seseorang tidak bengantung
kepada yang lain.
Latar tentera tidak ketinggalan menjadi tempat kajian menguji teoni
terbaru yang diasaskan kepada teoni kontingensi Fiedler iaitu teoni sumber
kognitif (Fiedler & Garcia, 1987). Vecchio (1990) cuba menguji kesemua
andaian dan hipotesis yang didefinisikan oleh teoni tersebut. Empat puluh
lapan kumpulan yang mengandungi empat orang telah dibentuk danipada
satu set kakitangan pasukan udara. Mereka semua adalah rakan-rakan
sedarjah di pangkalan udara di Midwest. Subjek menjawab skala
kecerdasan dewasa Weschen ( Wescheer Adult Intelligence Scale; WAIS),
LPC dan skala sosiometnik. Pemimpin-pemimpin dipilih danpada subjek
berasaskan markat lampau LPC (rendah dan tinggi di bawah atau di
atas mm). Ini benmakna bagi setiap kumpulan ada seorang pemimpin
142
SURUTAN KESUSASTERAAN KEPIMPINAN
dan tiga orang bawah. Pengkaji tersebut cuba mempenkenalkan keadaan

eksperimen yang berbentuk kuasa jawatan tinggi dan tugas berstnuktur.
Menurut Vecchio (1990) ujian tenhadap hipotesis berhubung dengan
penanan LPC dan kawalan situasi dalam tingkah laku menganah sukan
dilakukan kenana pemimpin terpaksa mempunyai tingkah laku yang
berubah-ubah dan menukar tingkah laku meneka mengikut tugas. Walau
bagaimanapun data didapati menyokong sedikit sahaja namalan bahawa
dalam kawalan tinggi, LPC benkait positif dengan arahan dan dalam
kawalan nendah LPC berkait negatif dengan arahan.
Usaha mencari penyederhana situasi di bawah tradisi teoni laluanmatlamat juga dilakukan dalam latar ketenteraan. Tetnick (1989) cuba
menjawab soalan sejauh manakah tingkah laku pemimpin membeni
motivasi kepada anggota-anggota tentena. Data danipada kakitangan
penyelenggaraan pesawat tentena laut Amenika Syarikat dan penyeliapenyelia mereka digunakan untuk menjawab soalan mi. Subjek-subjek
terdini danipada anggota-anggota biasa yang menjalankan tugas yang
menganjun danipada teknologi rutin ke teknologi kompleks.
Kepimpinan didefinisikan dalam bentuk tingkah laku maklumat
(information) dan kawalan yang hampir sama dengan tingkah laku
menyentai dan mengarah. Kajian mi tidak menyokong peranan
penyederhana kecekapan din yang dijangka membeni kesan negatif
kepada hubungan antara tingkah laku maklumat dengan kejelasan
peranan serta penanan keazaman din yang dijangka menjadi
penyederhana negatif bagi hubungan antara tingkah laku mengawal
dengan pengaruh psikologi.
Fiedlen telah memperkenalkan kajian-kajian bensifat kontingensi
dalam latar ketentenaan sejak tahun 1960-an. Teoni laluan-matlamat pula
telah menguasai kesusasteraan kajian bidang pengurusan dan industni
sejak hampir dua dekad. Namun begitu, seperti yang telah diperlihatkan
dalam sorotan mi, sangat sedikit kajian terkemudian yang cuba
menenapkan teori-teori mi. Kajian-kajian dalam ketentenaan sebaliknya,
tems-menems memberi perhatian kepada isu tret kepimpinan atau paling
jauh tingkah laku kepimpinan. mi adalah satu situasi yang malang.
Latar ketenteraan menawarkan situasi yang unik untuk menjadi
makmal kajian kepimpinan kerana penyusunan hierankinya yang tegar,
pengelompokan anggota-anggotanya yang sistematik dan tabii tugasnya
yang berbagai-bagai yang menganjur danipada pengendalian pesawat
tenbang hinggalah kepada tugas-tugas tukang masak di dapur. Setiap
tugas dilakukan dalam kelompok kecil yang membolehkan kepimpinan
diperhatikan dengan jelas. Halangan utama kepada pengkajian bertemsan
143
KEPIMPINAN. MUTIVASI DAN PRESTASI
dalam ketenteraan barangkali ialah kesukaran menemui anggotaanggotanya tanpa melalui kerenah biroknasi yang menyukarkan para
pengkaji. Tanpa halangan mi, latar ketenteraan boleh membeni maklumat
yang banyak tentang kepimpinan dalam kelompok dan onganisasi.
144
BAB4
MENDEKATI KEPIMPINAN:
KAEDAH KAJIAN
Bab mi menghuraikan dengan terperinci teknik yang digunakan dalam
kajian mi untuk mendapatkan dan menganalisis data yang diperlukan
bagi menguji hipotesis-hipotesis kajian. Aspek-aspek yang disentuh
temasuklah cara kajian direka bentuk, latar belakang subjek, alat-alat
yang digunakan untuk mengukur pembolehubah, cara soal selidik diberi
kepada subjek dan kaedah analisis statistik.
Reka Bentuk Kajian

Pembentukan Model
Persoalan asas yang dibangkitkan pada bahagian akhir Bab 1 ialah sejauh
manakah faktor-faktor situasi boleh berinteraksi dengan LPC untuk
menghasilkan tingkah laku pemimpin dan seterusnya bagaimana pula
faktor-faktor itu berinteraksi dengan tingkah laku pemimpin untuk
menghasilkan keberkesanan kepimpinan. Untuk menjawab soalan mi
banyak sekali pembolehubah wujudulu, bebas, penyederhana dan
pencelah perlu diukur dan diterima masuk ke dalam kerangka model
kajian. Banyaknya pembolehubah boleh menjejaskan keberkesanan
kajian jika dilakukan secara ekspenmen kerana amatlah sukar untuk
memanipulasikan pembolehubah sebanyak itu. Oleh sebab itu, kajian
mi dilaksanakan dengan kaedah tinjau selidik keratan rentas (crosssectional survey), satu kaedah apabila data dikumpulkan pada sam masa
bukan sahaja untuk tujuan huraian tetapi juga untuk menentukan
hubungan antara pembolehubah-pembolehubah pada masa kajian
dijalankan (Bulmer, 1977:62).
145
Dua pembolehebah utama kajian mi ialah gaya kepimpinan yang

diukun dengan skala LPC (Fiedlen et a!., 1976) dan tingkah laku
pemimpin yang diukur dengan LBDQ House dan Desslen (1974). Sepenti
yang telah disebutkan dalam Bab 1, gaya kepimpinan mewakili strukten
motivasi yang dipentingkan oleh pemimpin. Pemimpin LPC-tinggi
beronientasikan hubungan antana penseorangan sementana pemimpin
LPC-nendah benonientasikan tugas. Sementara mte, tingkah laku
pemimpin yang dilihat sebagai hasil kepada gaya kepimpinan mempunyai
tiga dimensi iaitu menganah (IL), penyertaan (PL) dan sokongan (SL).
Fokus etama kajian mi ialah kepada punca dan kesan pembolehubah bebas. Ini bermakna minat kajian mi bukan sangat kepada apa dia
pembolehubah tenikatnya. Pembolehubah mi perlu hanya untuk melihat
kesan pembolehubah bebas yang hendak dikaji. Namun demikian, oleh
kerana kepimpinan boleh membeni kesan hanya kepada aspek-aspek
tingkah laku tertentu, pembolehubah tenikat yang menjadi kniteiia keberkesanan perlu dipilih dengan teliti. Oleh sebab itu tiga pembolehubah
tenikat yang biasanyaboleh menjadi hasil kepmmpmnan telah dipmlih iaitu
kepuasan kenja keseluruhan (PUAS), prestasi kenja (PRST) dan komitmen
kepada onganisasi (KOM). Kepuasan kenja pula tenbahagi kepada dua
jenis iaitu kepuasan intninsik (INT) dan kepeasan ekstninsik (EKS).
Pembolehebah-pembolehebah mi dijangka menjadi petunjuk kepada
setakat mana tingkah lake pemimpin boleh mempengaruhi reaksi
pengikut.
Bensesuaian dengan teoni yang mendasarinya, model kajian mi juga
memasukkan pembolehubah penyederhana situasi sebagai pembolehubah yang boleh membeni kesan kepada hebungan antara gaya
kepimpinan (LPC) dengan tingkah lake pemimpin dan juga hubungan
antara tingkah lake pemimpin dengan knitenia kebenkesanan kepimpinan. Pembolehubah yang telah dipilih ialah saiz kelompok (BIL), kebolehubahan tugas (VAR), pergantengan tugas (GAN), aetoritanianisme
pengikut (AUT), dan hubungan pemimpin-pengikut (HUB) yang kesemuanya telah didefinisikan secara teoni dan operasi dalam bab-bab yang
terdahulu.
Kesan tingkah lake pemimpin kepada reaksi pengikut benlaku
melalui proses psikologi dalaman yang bertanggungjawab kepada tingkah
lake itu. Proses mi dipanggil pembolehubah pencelah (intervening)
(Kerlinger, 1980). Pembolehubah ml biasanya diandaikan sahaja dan
tidak diukun kenana ia berlaku di dalam kepala tetapi di dalam kajian
mi ia diuker dan dimasekkan ke dalam model kajian supaya dapat
didedahkan kepada analisis. Ini melengkapkan model kajian dan, de-
146
MENDEKATI KEPIMPINAN: KAEDAH KAJIAN
ngan itu, reka bentuk kajian.

Pada umumnya, hubungan antara pembolehubah bebas dengan
pembolehubah terikat yang disederhanakan oleh faktor-faktor situasi yang
diuji dalam kajian mi mengambil bentuk model umum seperti berikut:
Y
bX
cZ
dXZ
+ e
apabila Y ialah pembolehubah terikat, X ialah pembolehubah bebas, Z

ialah pembolehubah penyederhana yang mempengaruhi hubungan antara
pembolehubah bebas dengan terikat atau pembolehubah pencelah yang
menghubungkan pembolehubah penyederhana dengan pembolehubah
terikat. Model-model khusus yang hendak diuji berasaskan model umum
tersebut telah dikemukakan dalam Bab 1.
Model Sebab Akibat
Model kajian mi menyarankan hubungan sebab akibat tetapi persoalan
sebab akibat adalah satu masalah asas kepada kajian-kajian yang tidak
bersifat eksperimen. Oleh kerana kajian tinjau selidik tidak mengenakan
kawalan sepenuhnya kepada pembolehubah, amatlah sukar menentukan
faktor mana yang menentukan yang mana. Apakah asas yang boleh
digunakan untuk menentukan satu pembolehubah menjadi penentu
(bebas) dan yang satu lagi ditentukan (terikat)? Berbagai-bagai saranan
telah dibuat, antaranya supaya dijalankan eksperimen terlebih dahulu
(Runyan & Haber, 1977), menggunakan regresi separa dan mengambil
pembolehubah daripada teon yang kukuh (Pulambo, 1977).
Menurut Rosenberg (1968), sebab akibat adalah sejenis penentuan.
Penentuan pula, menurutnya, melibatkan hubungan yang perlu antara
dua pembolehubah. Bagi beliau kriteria yang boleh digunakan ialah
kemudahsaranan kepada pengaruh (suggestability to influence).
Menurutnya, dua faktor terlibat dalam menentukan arah pengaruh
pembolehubah iaitu tertib masa dan setakat mana tetap atau boleh
bertukarnya pembolehubah itu.
Pandangan yang hampir sama dikemukakan oleh Bulmer (1977:9)
apabila beliau mencadangkan tiga kriteria yang membolehkan dikenal
pasti hubungan sebab akibat mi:
(1) Hubungan atau korelasi antara dua atau lebih pembolehubah
mestilah ditunjukkan sebagai terjadi dengan sebegitu cara
147
sehingga hubungan itu berlaku dalam situasi yang berbagai di

bawah keadaan yang beraneka pula.
(2) Korelasi antara pembolehubah mestilah diperlihatkan
sebagai betul (genuine) dan bukan kerana kepalsuan (spurious) pembolehubah pencelah atau wujudulu yang mungkin
mencadangkan bahawa hubungan itu mungkin palsu atau
bergantung kepada faktor-faktor yang ada itu.
(3) Tertib masa berlakunya pembolehubah mesti diketahui
supaya keutamaan sementaranya dapat ditentukan.
Knteria mi cuba dipenuhi dalam kajian mi seperti yang digambarkan
dalam model 1.1 yang dikemukakan dalam Bab 1. Model mi dibina
berasaskan andaian bahawa terdapat sekurang-kurangnya hubungan sebab
akibat yang lemah antara pembolehubah dengan setiap satu mendahului
yang lain dan segi urutan masa berlakunya. Jika terdapat hubungan antara
gaya dengan tingkah laku pemimpin, lebih besar kemungkinan untuk
gaya berlaku terlebih dahulu kerana gaya adalah bawaan peribadi
sementara tingkah laku adalah terjemahan kepada gaya itu. Tingkah laku
pemimpin, melalui penyederhana tertentu, mendahului jangkaan pengikut
dan jangkaan pula mendahului reaksi mereka kepada pemimpin dan
tidaklah sebaliknya. Teori tempat model mi diambil membuat andaianandaian sebab akibat yang logik dan kukuh dan mi sesuai dengan saranan
Palumbo (1977) supaya dibentuk hubungan sebab akibat berdasarkan
teori yang kukuh. Jelaslah bahawa andaian sebab akibat dalam kajian
mi adalah bermakna kerana andaian sebab akibatnya mempunyai
sokongan kuat daripada leon
(Palumbo, 1977:145).
Subjek Kajian
Kebanyakan kajian menguji teori-teori kepimpinan di Barat dijalankan
dalam organisasi industri pembuatan atau perkhidmatan. Misalnya,
Sheridan dan Vrenderbergh (1978) menggunakan ketua jururawat dan
jururawat. Dessler dan Valenzi (1977) menggunakan pekerja syarikat
pegangan, Evans (1974) mengambil 86 orang pengurus muda yang
sedang mengikuti kursus Sarjana Pentadbiran Perniagaan secara
sambilan, Schriesheim dan Von Glinow (1975) menggunakan pekerja
penyelenggaraan sementara Sheridan, et a!. (1975) mengambil pengurus
dan operator. Kajian-kajian tersebut dijalankan di sesebuah organisasi
148
dengan mengambil sebagai subjek pekerja-pekerja yang datang daripada

hierarki yang berbeza atau menjalankan tugas yang berbeza dalam
organisasi yang sama.
Kecenderungan mi diikuti di Malaysia. Kecuali kajian-kajian Syed
Hussein Au (1977) dan Ishak Md. Shah (1983), yang memben perhatian
kepada latar kampung Melayu sebagai tempat pemimpin beroperasi,
kajian-kajian lain menumpukan perhatian kepada organisasi formal
seperti sekolah (Suaidah Ahmad, 1983; Mohd. Husni, 1987), hospital
(See Tian Seng, 1986; Teh Tian Lai, 1985) dan industn (Salmah Ahmad,
1984; Teoh Chin Chai, 1983 dan Liew Wai Niew, 1983; Lee Mci Kuen
1989). Kajian yang dilaporkan di sini, selain daripada mengulangi kajian
di latar sekolah juga menggunakan latar baru yang belum pemah dikaji
dalam bidang psikologi di Malaysia iaitu latar ketenteraan. Ini bermakna
sampel yang dipilih dalam kajian mi terdiri daripada anggota-anggota
tentera dalam latar ketenteraan dan guru-guru dalam latar sekolah.
Beberapa ciri sampel mi dihuraikan secara berasingan dengan lebih
terperinci di bawah.
Sampel Tentera
Seperti yang telh dikemukakan dalam Bab 1, terdapat Iebih daripada
100 000 orang anggota tentera daripada semua unit di Malaysia. Amatlah
sukar membuat pemilihan sampel secara rambang kepada bilangan
anggota seramai mi; tambahan pula dalam organisasi tentera yang kurang
bersedia untuk mendedahkan diii kepada kajian atau pemeriksaan ilmiah
atas sebab reputasi dan keselamatan. Oleh sebab itu pemilihan subjek
dalam kajian mi bergantung sepenuhnya kepada pihak Angkatan Tentera
Malaysia (ATM). Sungguhpun demikian, mi tidak bermakna kajian mi
boleh diberi sampel yang bias oleh pihak ATM kerana pemilihan dibuat
oleh pegawai-pegawai pemerintah dan pelbagai peringkat sehingga tidak
ada seorang pun yang boleh menentukan subjek mana yang pada
akhirnyadipilih. Sungguhpun tidak sepenuhnya mewakili persampelan
gugusan pelbagai peringkat (multistage cluster sampling) pemilihan
subjek tetap dibuat melalui peringkat-peringkat dan hanya berbeza
dengan kaedah pelbagai peringkat kerana peringkat-peringkat itu tidak
dipilih secara rambang.
Pemilihan berasaskan peringkat mi bermula dengan pihak ibu
pejabat ATM di Kementerian Pertahanan menetapkan supaya kajian
dijalankan hanya di kalangan anggota-anggota unit tentara dalam Briged
ke-2 yang berpangkalan di Ipoh, Perak. Pihak Briged ke-2 pula
149
KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTAS!
menetapkan supaya dipilih seramai antara 45 orang daripada setiap

unit yang ada di bawah penntahnya (bilangan mi diminta oleh pengkaji)
yang berpangkalan di Ipoh, Taiping dan Banding. Unit-unit yang diwakili
dalam kajian mi adalah sebagai berikut:
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Skuadran semboyan 2 Briged

2 Kompeni Angkut
6 Renjer
2 P1 Bekalan
Pasukan Latihan Wataniah
10 Workshop
72 Dow
1 Skuadron Jurutera
5 Skuadron Jurutera
6 Skuadron Jurutera
6 RAMD
272 Depoh Bekalan
Bn 303 Inf PSTD
Bn 304 Inf PSTD
Dengan memilih sampel daripada pelbagai unit mi bermakna subjeksubjek dalam kajian mi mewakili semua jenis pekerjaan yang wujud
dalam tentera seperti yang terdapat di bawah Briged ke-2 iaitu anggotaanggota pasukan tempur askar Melayu dan renjer, latihan wataniah,
jurutera, pekerja bengkel, penjaga peralatan, pensai, pekerja perkeranian
dan tukang masak.
Pihak Briged hanya menetapkan bilangan anggota dan unit yang
harus dipilih. Anggota yang akhimya dipilih adalah terserah kepada pihak
pemerintah di masing-masing unit. Kebanyakan unit tidak menetapkan
lebih awal siapa yang bakal mengambil bahagian sungguhpun mereka
telah diberitahu terlebih dahulu oleh pihak ibu pejabat Bnged tentang
hal in Apabila pengkaji tiba di tempat kajian anggota-anggota yang
ada pada masa itu dan tidak dikehendaki be~tugasdi tempat lain, dalam
bilangan yang telah ditetapkan diminta mengambil bahagian. mi
bermakna subjek yang akhirnya mengambil bahagian bukanlah
ditetapkan terlebih dahulu. Pada peringkat mi persampelan lebih bersifat
kebetulan.
Kesemuanya 207 orang anggota tentera telah mengambil bahagian
dalam kajian mi. Kecuali tujuh orang, kesemua mereka adalah lelaki.
mi adalah satu fenomena yang tidak menghairankan kerana ketenteraan
150
adalah bidang dominasi lelaki. Kebanyakan sampel terdiri daripada

orang-orang muda: 107 orang (51%) berumur di antara 2030 tahun, 29
orang (30%) berumur di antara 3135 tahun. Lain-lain kategori umur
amat sedikit bilangannya. Bahkan tidak ada langsung subjek yang
berumur lebih daripada 45 tahun. Hal mi mungkin kerana di dalam
tentera, persaraan tidak diasaskan kepada umur tetapi kepada lama
perkhidmatan. Ini bermakna jika seseorang berkhidmat sejak umur 18
tahun, dia akan bersara dalam umur 43 tahun iaitu selepas berkhidmat
selama 25 tahun.
Kerjaya dalam ketenteraan kurang mementingkan kelulusan. Oleh
sebab itu majoriti subjek kajian terdiri daripada golongan bersekolah
rendah dan menengah rendah. Tujuh puluh lapan orang (38%)
mempunyai kelulusan Sijil Rendah Pelajaran (SRP), 64 orang (3 1.2%)
berkelulusan di atas darjah 6 hingga tingkatan 3, dan 36 orang (17.6%)
bahkan tidak mendapat pendidikan sehingga ke darjah 6. Walaupun
demikian, ada juga 25 orang subjek (12.2%) yang lulus Sijil Pelajaran
Malaysia (SPM). Pada puratanya subjek mi telah berkhidmat antara 3
4 tahun dalam ATM. Secara terperinci, 98 orang (48%) berkhidmat di
antara 47 tahun, 55 orang (27%) di antara 811 tahun, 22 orang (10%)
berkhidmat selama 13 tahun dan seramai itu juga telah berkhidmat
selama 1214 tahun. Lama berkhidmat tidak pula menggambarkan masa
berada dalam kelompok tempat bekerja pada masa kajian dijalankan.
Didapati 81 orang (39.9%) berada dalam kelompok terkininya selama
47 tahun, 71 orang (34.8%) selama 13 tahun, 23 orang (11.3%) selama
8i I tahun. Ada juga yang baru lagi ditempatkan dalam kelompok
terkini iaitu 18 orang (8.8%). Pada puratanya mereka berada dalam
kelompok kerja kini selama 23 tahun.
Subjek yang dihuraikan di atas hanya memberi sebahagian danipada
data yang diperlukan dalam kajian i. Sebahagian lagi data dipungut
daripada pemimpin kepada kelompok-kelompok
yang dianggotai oleh
subjek. mni bermakna kajian mi juga menggunakan apa yang disebut
oleh Bulmer (1977) kajian konteks iaitu kajian yang memungut data
yang menghuraikan subjek dan persekitaran atau orang-orang di
sekeliling subjek. Sampel mi dinamakan sampel selari (parallel sample;
Bulmer, 1977) dan mereka terdiri danipada pana sanjan. Seramai 51 orang
sarjan diminta memberi maklumat tentang anggota-anggota di bawah
perintah mereka. Mereka tidak dikehendaki memberi maklumat tentang
din mereka supaya mereka tidak berasa dilayani sebagai subjek biasa
kajian dan tidak menjejaskan ego keketuaan mereka. Seperti yang
dihuraikan dalam Bab 1, sarjan dipilih sebagai pemimpin akar umbi
151
dalam tentera untuk menjadi objek pengamatan kerana, jawatan sarjan

ada di hampir semua unit.
Dengan menggabungkan anggota biasa dan sarjan, jumlah bilangan
subjek tentera ialah 258 orang. Mereka mewakili 51 kelompok dengan
setiap kelompok mengandungi antara 37 orang sampel. Bilangan sampel
bagi tentera dirumuskan dalam Jadual 4.1.
Jadual 4.1 Rumusan bilangan subjek kajian mengikut latar
Latar
Sampel
Peratus Sampel Peratus
Pengikut
Pemimpin*
Jumlah Peratus
Tentera
51
49.04
207
43.13
258
44.18
Guru
53
50.96
273
56.87
326
55.82
Jumlah
104
100.00
480
100.00
584
100.00
Petunjuk:
*Sarjan bagi tentera dan guru besar bagi guru.
Sampel Guru
Seperti Angkatan Tentera, organisasi perguruan juga mempunyai
bilangan anggota yang amat ramai berbanding dengan jenis-jenis
pekerjaan lain. Oleh sebab itu pemilihan sampel yang kedua mi juga
tidak dilakukan secara rambang daiipada populasi seluruh guru yang
ada di Malaysia. Kaedah persampelan bertujuan, sebaliknya digunakan.
Supaya kajian boleh dilakukan di tempat yang sama, sampel kajian di
pilih dan salah sebuah daerah di Negeri Perak. Sampel mi dijangka
mewakili populasi guru yang berkhidmat di daerah itu kalaupun tidak
guru-guru yang berkhidmat di negeri Perak atau Malaysia. Sebanyak 53
buah sekolah rendah dan menengah Melayu, Cina dan Tamil yang ada
dalam daerah berkenaan telah dipilih dan mi mewakili 53 kelompok
yang setiap satunya diketuai oleh seorang guru besar.
Berasaskan bilangan guru, sekolah-sekolah yang menjadi sampel
mi berbeza-beza saiznya; menganjur dan 3 orang di sekolah yang paling kecil hingga ke- 125 orang di sekolah yang paling besar. Untuk
152
mewakili guru-guru mi senamai antara 4 hingga 6 sampel telah dipilih

daripada setiap buah sekolah. Bagi sekolah kecil yang mempunyai hanya
3 orang guru, kesemua guru itu menjadi subjek kajian. Bilangan kecil
dipilih daripada setiap buah sekolah kenana ada di antara data bagi setiap
sampel penlu diperolehi daripada pemeningkatan oleh guru besar.
Pemilihan sampel yang tidak ramai danipada setiap buah sekolah

memudahkan guru besar membuat pemeningkatan.
Sejumlah 273 orang guru dipilih sebagai subjek kajian: 172 orang
(63.2%) tendini daripada wanita dan 100 onang (36.8%) terdini daripada
lelaki. Jika mi menggambarkan dominasi wanita dalam bidang perguruan,

mi adalah sate fenomena yang banu di Malaysia. Seperti anggota tentera,
sampel guru juga terdiri danipada golongan muda. Senatus tujuh orang
(39.3%) berumun kurang daripada 25 tahun, 102 orang (37.5%) antara
2630 tahun dan 30 onang (11%) berumun antara 31 hingga 35 tahun.
Golongan lain tidak melebihi 10 orang. Dan segi kelulusan, kelihatan
pola yang agak berbeza daripada sampel tentera. Majoniti sampel guru
iaitu 191 orang (70%) lulus SPM dan 62 onang (22.7%) lulus Sijil Tinggi
Pelajaran Malaysia (STPM). Sungguhpun ada yang berkelulusan sekolah
nendah, hatta yang kunang danipada darjah 6, bilangan mereka tidaklah
ramai.
Dan segi tempoh perkhidmatan, sampel guru mi tidak menunjukkan
banyak perbezaan dengan sampel tentera. Pada puratanya meneka telah
berkhidmat antara 3 hingga 4 tahun. Namun begitu tendapat lebih banyak
ketersebaran dalam bilangan tahun perkhidmatan di kalangan guru-guru.
Didapati 48 onang (17.7 %) kunang daripada setahun, 76 onang (28%)
telah benkhidmat antara 13 tahun, 68 orang (25.1%) antana 47 tahun,
27 onang (10 %) antana 811 tahun, 18 orang (6.6%) antara 1214 tahun
dan 34 orang (12.5%) lebih danipada 15 tahun. Data yang diperolehi
juga menunjukkan 68 onang (25.1 %) berada di sekolah tenkini kunang
daripada setahun, 111 onang (41%) antara 1 hingga 3 tahun, 62 onang
(22.9%) antara 47 tahun, 14 onang (5.2%) lebih daripada 5 tahun. Lainlain kategoni tempoh perkhidmatan di sekolah terkini mengandungi
kunang danipada 10 onang. Data mi menggambarkan kekerapan bertukan
yang lebih tinggi di kalangan guru benbanding dengan anggota tentera.
Sepenti sampel angkatan tentera, sampel guru juga menghasilkan
sampel selani benjumlah 53 guru besan. Di dalam kajian mi, guru besar
dianggap pemimpin kepada kelompok sekolah sama seperti sarjan
sebagai pemimpin kepada kelompok-kelompok dalam tentera. Seperti
sanjan, mereka cuma diminta, tanpa memberi nama, membuat penilaian
terhadap bebenapa perkana yang berhubung dengan anggota-anggota di
153
bawah tadbiran mereka seperti yang akan dihuraikan kemudian.

Gabungan antana guru besar dengan guru biasa menjadikan subjek dalam
latan perguruan dalam kajian mi berjumlah 326 orang. Bilangan sampel
guru dirumuskan juga dalam Jadual 4.1.
Pengukuran Pembolehubah
Sepenti yang telah dibincangkan dalam Bab 1, fokus utama kajian mi
ialah kepada peranan kepimpinan sebagai pembolehubah bebas dalam
mempengaruhi kriteria-kriteria keberkesanan kepimpinan yang telah
dipilih iaitu PRST, PUAS, INT, EKS dan KOM. Dua aspek kepimpinan
yang menarik perhatian kajian mi ialah gaya LPC dan tingkah laku
kepimpinan (IL, PL, SL). Yang pertama dilayani sebagai pembolehubah
wujudulu sementara yang kedua sebagai pembolehubah bebas. Lainlain pembolehubah menjadi sama ada penyedenhana atau pencelah iaitu
VAR, GAN, AUT, HUB, JANG, DAYA, MOT. Pembolehubah-pembolehubah JANG, DAYA dan MOT tidak diukur secara Iangsung tetapi
dibentuk daripada ukuran-ukuran jangkaan bahawa usaha membawa
kepada prestasi (E
P), jangkaan bahawa usaha membawa kepada
hasil (E
0) dan valens. Alat-alat yang mengukun setiap pembolehubah mi dimasukkan dalam satu set soal selidik. Berikut dihuraikan
dengan terpeninci alat-alat ukuran yang digunakan.
~
Biodata
Beberapa maklumat mengenai diii responden diperolehi melalui soalansoalan berbentuk tertutup iaitu yang mengandungi pelbagai pilihan
jawapan. Soalan-soalan mi bertujuan mendapatkan maklumat tentang
tempat kerja, jantina, kategoni umur, kelulusan akademik, bilangan
anggota dalam kelompok yang dianggotai oleh responden, tempoh
penkhidmatan, dan tempoh berada dalam kelompok kenja pada masa
kajian.
Skala Rakan Sekerja Paling Tak Disukai (LPC)
Ukuran mi diperkenalkan oleh Fiedler (1967) dan dinamakan Least
Preferred CoWorker Scale (Rakan Sekerja yang paling tak disukai) yang
lebih dikenali dengan nama ringkasnya LPC. mi ialah soal selidik piawai
yang digunakan untuk mengukur gaya kepimpinan seperti yang
didefinisikan oleh Fiedler (1967) dan Fiedler et a!. (1976). Cini-cini
154
psikometrik skala mi telah diterangkan dengan terperinci dalam Bab 1.

Secana ningkasnya, alat mi menghasilkan mankat-markat yang
menunjukkan matlamat asas seseorang dalam latar pekerjaan iaitu apa
yang hendak dipuaskannya. Pemimpin LPC-tinggi mendapat kepuasan
danipada hubungan penibadi yang baik dengan orang lain. Mereka
memerlukan hubungan baik untuk merasa selesa dengan din mereka.
Penghargaan (esteem) din mereka bergantung kepada bagaimana onang
lain benhubung dengan meneka. Mereka sangat hormat kepada apa yang
difikinkan oleh onang lain dan sensitif kepada apa yang difikirkan oleh
anggota-anggota mereka. Mereka menggalakkan anggota-anggota
mengambil bahagian dan suka kepada situasi penyelesaian masalah.
Pemimpin LPC-rendah pula mendapat kepuasan melalui pelaksanaan
tugas. Mereka mendapat penghargaan diii melalui pencapaian yang lebih
konkrit daripada mengharapkan pandangan orang lain. Mereka lebih
senang bekenja dengan menggunakan panduan yang jelas dan prosedur
operasi yang baku.
Ukuran LPC telah melalui sejarah yang panjang. LPC benmula dan
dalam klinik apabila didapati anggota-anggota tenapi yang mempunyai
reputasi baik menghunaikan klien mereka sebagai sama dengan mereka
sementara yang menghuraikan klien sebagai bunuk dianggap ahli terapi
yang tidak baik. Ukunan awal mi dipanggil Persamaan Andaian
(Assumed Similarity: AS). Kajian-kajian tenkemudian menunjukkan
ukuran tenbaik meramalkan prestasi ialah persamaan antana pemimpin
dengan orang yang paling disukai dan tidak disukai oleh pemimpin itu.
Markat mi dipanggil pensamaan lawan andaian (Assumed Similarity
of Opposites: ASO). Walau bagaimanapun, kajian-kajian Fiedler yang
terkemudian diasaskan hanya kepada makiumat yang diperolehi daripada
salah satu huraian rakan sekerja iaitu LPC kerana ASO dan LPC adalah
didasarkan kepada lembanan skala yang senupa.
Bentuk terkini ukunan mi mengambil bentuk ukunan keperbezaan
semantik Osgood (Osgoods Semantic Differential; (Osgood &
Tannenbaum, 1952) dengan lembaran skala mengandungi 16, 24 atau
30 item bensifat dwikutub. Di dalam kajian mi skala 18 item seperti
yang dikemukakan oleh Fiedler et a!. (1976) digunakan. Contoh item
adalah sebagai benikut:
Tak menyelesakan
Mesra
Menyelesakan
Dingin
hem-item yang sama dalam bahasa Malaysia dan Inggeris pernah

digunakan di Malaysia oleh Liew Wai Niew (1984). Untuk kajian mi
155
item-item telah diterjemahkan secara terus ke dalam bahasa Melayu.

Setiap item dalam soal selidik mi telah diberi mankat secara julat
nombon danipada 8 di kutub yang paling positif (sepenti bertimbang nasa,
boleh benunding) hingga ke markat 1 di kutub negatif. Markat LPC
diperolehi dengan mencampurkan kesemua markat bagi setiap item.
Mankat keseluruhan inilah yang mendefinisikan LPC seseorang. Menurut
Fiedlen, onang yang mendapat 73 mankat ke atas dianggap tinggi LPC.
Orang mi tenmotivasi oleh hubungan atau beronientasi hubungan.
Pemimpin dianggap nendah LPCnya jika mendapat 63 mankat ke bawah.
Mereka digelar LPC rendah dan digolongkan sebagai termotivasi oleh
tugas atau berorientasikan tugas. Markat taraan mi tidak digunakan dalam
kajian mi kenana di dalam kajian mi digunakan mankat mentah LPC
pemimpin. mi benmakna seseorang subjek pemimpin boleh memperolehi
antara 18 hingga 144 markat.
Fiedlen (1967) telah menghunaikan dengan terpeninci cini-ciri
psikometni alat mi. Markat mm item bagi pelbagai sampel didapati
menganjun dan 3.19 hingga 4.13. LPC nendah menganjur dan 1.2 ke2.2 sementana LPC tinggi dan 4.1 ke-5.7. Dan segi kebolehpercayaan,
mankat yang diasaskan kepada 20 item menghasilkan pekali
kebolehpencayaan 0.90. Ketekalan dalaman skala mi selalunya diukun
melalui kaedah konelasi pisah dua atau pelbagai kaedah. Pekali yang
dipenolehi, selalunya tinggi; menganjun dan 0.85 ke-0.95. Konelasi 0.68
diperolehi bagi ujian-ujian semula; mempenlihatkan kestabilannya
mengikut masa.
Di samping mempenlihatkan kebolehpencayaan alat ukunan mi,
Fiedler (1967) juga menunjukkan benbagai-bagai fakton biografi dan
personaliti yang benkaitan dengan mankat mi. Didapati tidak ada ukunan
bebas yang benkonelasi lebih danipada 0.30 dengan LPC dan
kebanyakannya tidak signifikan. Analisis faktor menunjukkan LPC
adalah unik daripada segi faktor. Ukunan mi nampaknya, mengukun ciri
psikologi yang bukan, atau berbeza dengan, tret dan ciii yang diwakili
oleh bateri-bateni itu. Rice (1978a) juga membuat sonotan yang
menyelunuh tentang kesahan gagasan (construct validity) ukuran mi.
Stewart dan Latham (1986) pula menemui tiga faktor yang tenkandung
dalam ukuran mi iaitu penilaian, boleh bengantung dan kemaraan.
Ujian kebolehpencayaan bagi item-item yang digunakan dalam
kajian mi telah dilakukan melalui subprogram Reliability yang
disediakan oleh Statistical Package for the Social Sciences (SPSS; Hull
& Nie, 1981). Subprogram mi menyediakan cara untuk menilam skala
tambahan pelbagai item (multiple-item additive scales) dengan mengina
156
MENDEKATI KEPIMP1NAN: KAEDAH KAJIAN
pekali konelasi yang luas. Subprogram mi menyediakan banyak pekali

korelasi bagi skala pelbagai item, mengandungi pendekatan kepada definisi kebolehpercayaan dan anggaran. Model yang digunakan ialah
model alfa yang, menurut Hull dan Nie (1981), jika dilakukan kepada
data berbentuk dikotomi adalah sama dengan kebolehpercayaan KR-20
(Kuder-Richardson 20).
Ujian kebolehpercayaan yang diperolehi bagi ukuran LPC dalam
kajian mi ialah 0.92. Korelasi item-keseluruhan yang telah diperbetulkan
(iaitu tidak mengambil kira item itu sendiri dalam markat keselunuhan
bila dikorelasikan dengannya) yang merupakan sebahagian danipada hasil
analisis subprogram kebolehpercayaan alfa menunjukkan pekali yang
diperolehi adalah signifikan dan lebih danipada 0.3 kecuali item 11
(terbuka-tertutup). Item mi tenus digunakan kerana kalaupun ia
dikeluarkan alfanya masih tidak kurang danipada 0.9.
LBQ House dan Dessler
Pada tahun 1974, House dan Dessler (1974) telah menyarankan tiga
jenis tingkah laku pemimpin yang dinamakannya mengarah atau instrumental, penyertaan dan sokongan seperti yang telah dihuraikan dalam
Bab 1 bagi menggantikan dimensi-dimensi pendayautamaan struktur dan
timbang nasa yang digunakan pada peringkat awal ujian teoni laluanmatlamat kerana mereka beranggapan bahawa kedua-dua dimensi itu
berbeza danipada gagasan teoni mereka. House dan Dessler (1974) dan
Schriesheim et al. (1976) bahkan, menyanankan supaya kajian-kajian
menguji teoni laluan-matlamat menggunakan dimensi tingkah laku yang
bersesuaian dengan teoninya. Sebagai respons kepada saranan mi, kajian
yang dilaporkan di sini menggunakan ukuran soal selidik tingkah laku
pemimpin (Leader Behavior Questionnaire: LBQ) yang telah
dikembangkan oleh House dan Dessler (1974).
Item-item dalam ukunan I4ouse dan Dessler (1974) diperolehi
danipada analisis faktor terhadap 35 item asal menggunakan penyelesaian
kuasa dua terkurang (least squares) dalam model faktor sepunya.
Analisis mi menghasilkan tiga faktor oblique yang dinamakannya instrumental, sokongan dan penyentaan. Faktor pertama dan kedua
merangkumi item-item yang sebahagian besamyadiambil daripada Form12 LBDQ Ohio State (Stogdill, 1963) sementara fakton ketiga
merangkumi item-item yang direka khusus untuk kajian mereka (House
& Dessler, 1974) di samping item-item danipada skala timbang nasa yang
mencerminkan penyentaan.
157
KEPIMP1NAN, MOTIVASI DAN PRESTASI
House dan Dessler (1974) tidak melaporkan kesahan dan

kebolehpercayaan alat ukuran mi tetapi kajian-kajian selepas meneka
ada menunjukkan kebolehpercayaan itu. Antara lain, Schniesheim dan
Schriesheim (1980) melaporkan kebolehpencayaan KR-8 setinggi 0.82
untuk IL dan 0.81 untuk SL. Al-Gattan (1985) pula melaponkan
kebolehpercayaan Cronbach alpha sebanyak 0.71 untuk IL, 0.66 untuk
PL, dan 0.76 untuk SL. Schniesheim dan Von Glinow (1977) membuat
sorotan umum terhadap kesahan item-item dalam skala mi. Mereka
menyimpulkan bahawa,
oleh kenana skala House dan Dessler adalah
ukuran setepatnya bagi gagasan teoninya, skala itu lebih baik daripada
yang lain-lain untuk kegunaan masa depan (403).
Terdapat sebanyak 22 item dalam skala mi, 7 bagi IL, 5 bagi PL
dan 10 bagi SL. Sepenti yang telah dijelaskan dengan terpeninci dalam
Bab 1, kepimpinan IL ialah tingkah laku pemimpin yang membeni
penjelasan tentang jangkaannya, membeni tugas khusus dan menetapkan
prosedur yang harus diikuti oleh para pengikutnya. Contoh item:
...
Dia membenitahu anggota platun/guru-guru apa yang

dijangkakan danipada mereka.
Kepimpinan SL pula dicinikan oleh sikap ramah-tamah dan sedia
melayani kepenluan pengikut. Contoh item:
Dia melaksanakan cadangan-cadangan yang dikemukakan oleh
anggota-anggota platun/guru-gurunya.
Kepimpinan PL pula mempenlihatkan setakat mana seseonang
pemimpin membenankan onang bawah campun tangan dalam
keputusannya dan meminta cadangan meneka. Contoh Item:
Sebelum mengambil tindakan dia berbincang terlebih dahulu
dengan anggota-anggota platun/guru-gurunya.
Subjek dikehendaki membeni jawapan dengan membulatkan salah
satu angka seperti benikut:
5:4:3:2:1
Angka-angka itu membawa makna:
158
5:
4:
3:
2:
1:
Amat bensetuju
Bersetuju
Benkecuali
Tidak bersetuju
Amat tidak bersetuju
Di Malaysia, skala mi pertama kalinya telah digunakan oleh

Khairani Abdul Hamid (1985) dalam satu kajian mengenal pasti dimensi
tingkah laku kepimpinan. Khainani Abdul Hamid (1985) telah
mentenjemahkan 15 danipada item-item berkenaan ke bahasa Malaysia
dengan menggunakan kaedah tenjemahan balik (hack translation).
Terjemahan Khainani Abdul Hamid (1985) telah digunakan dalam kajian
mi dengan tambahan item-item yang tidak digunakan oleh beliau.
Bebenapa pengubahsuaian kecil dibuat danipada segi bahasa. Benbeza
dengan Khairani Abdul Hamid (1985) item-item yang digunakan dalam
kajian mi mengandungi pernyataan khusus kepada tentera dan guru
sementana item-item beliau ditujukan kepada pekerja-pekerja secara am.
Kesemua item yang digunakan dalam kajian mi adalah item-item
asal yang dicadangkan oleh House dan Dessler (1974) sebagai ukuran
yang sesuai untuk menguji proposisi laluan-matlamat. Berasaskan data
yang dipenolehi, ujian kebolehpercayaan terhadap item-item mi telah
dilakukan. Ujian mi menunjukkan kebolehpercayaan yang tinggi dengan
alfa Cronbach = 0.88; memperkukuhkan penemuan beberapa kajian yang
telah disebutkan terdahulu. Konelasi item-keselunuhan (keselunuhan
dimaksudkan di sini dengan hasil tambah bagi semua item dalam ketigatiga ukuran kepimpinan yang tersebut di atas) yang dilakukan sebagai
sebahagian danipada ujian kebolehpencayaan alfa menunjukan danjah
kebolehpencayaan kekal di atas 0.8 setiap kali sesuatu item dibuang.
Yang dinyatakan di sini ialah pekali kebolehpercayaan bagi seluruh
item. Oleh kerana ukuran LBQ House dan Dessler (1974) mengandungi
tiga dimensi yang benbeza, ujian kebolehpercayaan juga telah dilakukan
kepada setiap satu dimensi secara berasingan. Keputusan yang diperolehi
adalah seperti benikut:
IL
PL
SL
a =0.64
a=0.80
a=0.81
Analisis item-keseluruhan bagi IL sahaja menunjukkan item 4 iaitu

dia sahajalah memutuskan apa yang hendak dilakukan dan bagaimana
159
rendah dan tidak signifikan (r = 0.028)

dengan keseluruhan item (tanpa dininya). Jika item mi dibuang,
kebolehpercayaan bagi ukuran mi meningkat sebanyak 1% menjadi 0.71.
Ini adalah peningkatan yang kecil. Oleh sebab itu kesemua item terus
digunakan dalam kajian mi.
Sungguhpun PL mengandungi hanya lima item sahaja, dimensi mi
mencatatkan pekali kebolehpercayaan yang paling tinggi. Analisis
konelasi item-keseluruhan (tanpa dininya) juga menunjukkan semua item
adalah benkorelasi secara signifikan dan melebihi 0.3 iaitu menerangkan
10% danipada vaniasi dalam mankat keseluruhan. Pekali alfa tidak terjejas
walau item mana pun dibuang. Oleh sebab itu item-item yang membentuk
ukuran mi dikekalkan dalam analisis selanjutnya dalam kajian mi.
Bagi dimensi SL, item yang rendah konelasinya dengan keseluruhan
ialah item 5 iaitu sedikit benar yang dilakukannya untuk membuat kami
berasa selesa benada di bawahnya (r = 0.076). Tanpa item mi pekali
kebolehpercayaan meningkat menjadi 0.83. Dengan peningkatan yang
sedikit jika mana-mana item dibuang, semua item akan terus digunakan
dalam analisis selanjutnya.
melakukannya berkorelasi amat
Struktur Tugas
Dua aspek stnuktur tugas diperhatikan dalam kajian mi iaitu kebolehubahan tugas (VAR) dan pergantungan tugas (GAN).
Kebolehubahan Tugas. Tugas dalam pekerjaan mungkin serupa
sahaja di sepanjang waktu kerja atau mungkin berubah dani semasa ke
semasa. Inilah yang dimaksudkan dengan kebolehubahan tugas. Ia
menujuk kepada sejauh mana tugas pekerja boleh diramalkan. Dalam
tugas-tugas yang berbentuk rutin misalnya, apa yang akan seterusnya
dilakukan oleh pekerja boleh dijangka sejak dani awal lagi kerana pada
masa lalu dia telah pun melakukan tugas yang sama. Di dalam kajian
mi kebolehubahan tugas diukur dengan sk~lalima item yang pernah
digunakan oleh Jermier dan Berkes (1979). Contoh item:
Saya melakukan tugas yang sama sahaja setiap masa. 5:4:3:2:1
Subjek dikehendaki menyatakan persetujuan dengan membulatkan salah
satu angka yang terdapat di tepi sebelah kanan kenyataan itu. Angka
5 menggambankan persetujuan tertinggi dan 1 terendah. Bagi sampel
Jermier dan Berkes (1979), ujian kebolehpercayaan KR-8 menghasilkan
pekali 0.86. Di dalam kajian mi pekali kebolehpercayaan alfa Cronbach
yang dipenolehi ialah 0.64.
160
Pergantungan Tugas. Bentuk struktur tugas kedua yang dikaji ialah

pergantungan tugas. Ini ialah keadaan sejauh mana individu bergantung
kepada onang lain dalam pekerjaan meneka. Sekali lagi item-item
daripada kajian Jenmien dan Berkes (1979) digunakan dalam kajian mi.
Jenmien dan Berkes (1979) telah menyusun individu sepanjang kontinum
yang menganjun danipada yang menjalankan tugas semata-mata
bersendinian di satu hujung sampailah kepada yang tugasnya melibatkan
interaksi yang banyak berkaitan dengan tugas. Berasaskan inilah itemitem ukuran mi dibina. Ukuran mi mengandungi hanya 3 item yang
bentanya tentang pergantungan tugas secara langsung. Contoh item:
Pekerjaan saya adalah pekerjaan seorang diii;
tidak perlu bekenja dengan orang lain.
5:4:3:2:1
Jermier dan Berkes (1979) tidak pula melaporkan kebolehpercayaan

alat tersebut bagi sampel meneka. Namun begitu bagi sampel Mahr
(1971) danipada mana item-item itu diambil, kebolehpercayaan yang
diperolehi ialah 0.82. Di dalam kajian mi kebolehpercayaan yang dipenolehi agak rendah iaitu 0.35. Ini mungkin benpunca danipada kesukaran
subjek membuat persepsi yang tepat tentang setakat mana tugas mereka
bergantung kepada satu sama lain. Baik guru mahupun tentera
melaksanakan setengah-setengah tugas bersendinian tanpa bergantung
kepada orang lain tetapi meneka juga perlu kepada orang lain bagi
setengah-setengah tugas yang lain. Perbandingan mm pergantungan tugas
di antana guru (5~= 10.71) dengan tentera (~
= 11.35) menunjukkan
tentena lebih tinggi pergantungannya secana signifikan (t = 2.26, p <
0.05). Oleh kenana hanya 3 item digunakan untuk mengukur
pergantungan dalam kajian mi, item-item itu perle dikekalkan dalam
analisis selanjutnya walaupun pekali kebolehpercayaan yang diperolehi
adalah rendah.
Skala Hubungan Pemimpin-Pengikut
Fiedler (1967) dan Fiedler, et a!. (1976) membeni peranan yang amat
penting kepada hubungan pemimpmn-pengikut dalam usaha pemimpin
mengawal situasi. mi ialah sejauh mana pemimpin mendapat taat setia,
pengantungan dan sokongan danipada onang-orang yang bekenja di
bawahnya. Kalau ketua sudah memiliki sokongan, dia tidak lagi
memenlukan kuasa jawatan atau stnuktur tugas untuk mendapat kepatuhan
kenana anggota-anggota kelompok sudah menenima arahan dengan rela
161
hati. Pembolehubah mi bukanlah termasuk dalam pembolehubah situasi

teori laluan-matlamat tetapi digunakan dalam kajian mi kerana
kepentingannya dalam menentukan kawalan situasi oleh pemimpin. Jika
seseorang pemimpin mempunyai hubungan yang sangat baik dengan
pengikutnya dia mungkin tidak lagi memerlukan kuasa nasmi atau
sokongan onganisasi, aturan onganisasi, rantaian penintah serta kuasa dan
ganjaran kenana ia akan diikuti dengan rela hati oleh anggotanya.
Fiedlen (1967) menyebut beberapa kaedah yang boleh digunakan
untuk mengukur hubungan pemimpin-pengikut, antaranya sosiometni dan
pemeningkatan iklim kelompok oleh pemimpin. Fiedlen, et a!. (1976)
pula telah mereka satu alat ukuran yang dipanggil skala hubungan
pemimpin-pengikut (Leader-Member Relation Scale). Skala inilah yang
digunakan dalam kajian mi. Alat mi mengandungi 8 item yang berupa
kenyataan-kenyataan tentang setakat mana pemimpin mempunyai
hubungan baik dengan anak buahnya. Item-item itu telah diterjemahkan
secara tenjemahan balik ke bahasa Melayu. Contoh item:
mi
5:4:3:2:1
Pekenja mi membeni sokongan dan bantuan yang

banyak dalam melaksanakan kenja
5:4:3:2:1
Ada keretakan di antara saya dengan pekerja
Berbanding dengan lain-lain soal selidik yang telah dihuraikan

sebelum in skala mi bukanlah dijawab oleh sampel anggota-anggota
kelompok tetapi oleh sampel pemimpin. Pemimpin iaitu guru besar di
sekolah dan sanjan dalam tentena dikehendaki menghuraikan setiap
anggota kelompoknya dengan menyatakan setakat mana dia bensetuju
dengan kenyataan-kenyataan seperti yang tersebut dengan menggunakan
skala lima mata dengan markat tertinggi menandakan persetujuan yang
kuat. Oleh kerana terdapat 8 item dalam skala in seonang responden
boleh mendapat antara 8 hingga 40 mankat. Markat tinggi
menggambarkan iklim hubungan baik subjek benkenaan dengan
pemimpin dan anggota-anggota yang lain.
Analisis kebolehpercayaan item-item mi menghasilkan pekali alfa
Cronbach sebanyak 0.78. Kecuali item 5 iaitu ada keretakan di antara
saya dengan pekerja mi yang berkorelasi dengan keseluruhan item
sebanyak 0.28, lain-lain korelasi item-keselunuhan adalah tinggi dan
melebihi 0.3. Kesemua item terus dipakai dalam analisis selanjutnya
kerana dengan mengeluarkan item yang lemah itu, pekali alfa meningkat
hanya sebanyak 0.02 sahaja.
162
Skala F
Salah satu pembolehubah situasi yang membeni kesan kepada
keberkesanan kepimpinan mengikut teoni laluan-matlamat (House, 1971;
1973) ialah personaliti pengikut. Ciii pensonaliti yang dipilih dalam kajian
mi ialah autonitanianisme: satu cmi antidemokrasi yang muncul daripada
kecenderungan untuk menyenahkan kebebasan din individu dan
menyerapkan diii dengan seseonang atau sesuatu yang di luan diii supaya
memperolehi kekuatan yang kurang pada din individu itu (Stone,
1974:145). Watak mi diukun dengan apa yang disebut sebagai Skala F
(F untuk Fasisme; Sanford, 1976) menggambarkan potensi untuk menjadi
fasis (Stone, 1974).
Skala F ialah alat yang mendefinisikan pembawaan personalitm teras
yang membawa kepada penenimaan sikap antidemoknasi. Bentuk tenakhin
Skala F mengandungi 30 item. Walau bagaimanapun skala yang
digunakan dalam kajian mi adalah terdini danipada vensi pendeknya.
Item-item untuk vensi pendek mi telah dipilih dan disesuaikan danipada
skala panjang Skala F Benkley oleh Sanford (1960).
Skala F yang asal mencakupi sembilan dimensi tingkah laku
personaliti autonitanian (Stone, 1974). Namun demikian, Jarnowitz dan
Manvick (1974) berpendapat dua dimensi sahaja yang lebih nelevan
dengan kajian-kajian tmngkah laku politik iaitu penyerahan autonitarian
(authoritarian submission) dan kuasa dan kekenasan. Yang pentama
merujuk kepada
kecenderungan dalam diii individu untuk mengambil
sikap yang tmdak knitis, menyerah kepada aktiviti moral yang dipunyai
oleh kelompoknya (Jenowitz & Mavick, 1974: 307). Ini bukanlah
hormat yang imbang dan nealistik kepada autoniti yang sah tetapi adalah
kepenluan emosi yang dibesar-besarkan untuk tunduk (Sanford, 1976).
Kuasa dan kekasaran pula ialah
menilai fikiran dengan
pentimbangan mengenai kekuatan dan kelemahan dominasi dan
ketundukan (subservience), kelebihan dan kekunangan
(Janowitz &
Marvick, 1974: 307). Kompleks kuasa mi mengandungi pertentangan.
Orang yang berpusatkan kuasa mngmn memiliki kuasa tetapi takut
memegangnya; mengagumi kuasa, sedia tunduk kepadanya tetapi takut
kepada kelemahan yang tenimplmkasi daiipada penundukan itu.
Sungguhpun kajian yang dilaponkan di sini bukanlah kajian tingkah
laku politik dalam enti kata sebenarnya tetapi oleh kenana autonitanianisme
yang dikaji di sini menjadi ciii pengikut yang dijangka membeii kesan
kepada kesedmaan menenima jenis-jenis pemimpin tertentu, maka dua
dimensi yang disarankan oleh Janowitz dan Manvmck (1974) itu jugalah
...
...
...
163
yang diperlukan dalam kajian in Oleh sebab itu Skala F yang dineka
bentuk untuk mengukur dua dimensi itu adalah sesuai juga digunakan
dalam kajian mi. mnilah sebabnya versi pendek mi digunakan.
Tendapat enam item yang membentuk versi pendek skala mi. Pada
asalnya skala mi mengandungi tujuh item tetap tetapi satu daripadanya
telah dibuang oleh Janowitz dan Marvick (1974) kerana didapati tidak
memberi sokongan. Contoh item:
Perang dan sengketa akan terus berlaku kerana
tabii manusia memangnya begitu
5:4:3:2:1
Item-item mi mengukur kecenderungan untuk respons kepada realiti

sosial yang taksa dalam bentuk yang mendedahkan sikap ketundukan
autonitanian dan penuh dengan kuasa dan kekerasan. Subjek dikehendaki
menyatakan pensetujuan mereka dengan setiap kenyataan, dengan
menggunakan skala lima mata yang menganjur danipada sangat setuju
(angka 5) ke sangat tidak setuju angka 1).
Janowmtz dan Marvick (1974) tidak pula melaporkan kebolehpercayaan dan keesahan alat ukuran yang digunakan oleh mereka. Namun
skala asal yang mengandungi 30 item dan mana item-item versi pendek
itu diambil mempunyai kebolehpercayaan pisah dua (KR-8) sehingga
ke-0.90. Punata korelasi antara item ialah 0.13 sementana punata korelasi item-keseluruhan ialah 0.33. Ujian kebolehpercayaan yang diperolehi bagi sampel kajian mi adalah rendah iaitu dengan alfa Cronbach
sebanyak 0.26 dan purata konelasi item-keseluruhan sebanyak 0.11.
Ukuran Jangkaan E
-.-*
P, E
0, dan P
0.
Terselindung di dalam teoni laluan-matlamat House (1971, 1973) ialah

penanan jangkaan (expectancy) sebagai pembolehubah pencelah dalam
hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan kritenia keberkesanan
kepimpinan. Ini ialah konsep yang diperkenalkan dalam konteks teori
motivasi (Nadler & Lawler III, 1977). Teoni jangkaan membuat beberapa
proposisi tentang proses bagaimana manusia membuat keputusan tentang
tingkah laku mereka dalam latar organisasi. Sepenti yang dikemukakan
dalam Bab I, jangkaan kerap kali dibezakan kepada dua. Pentama,
Jangkaan Usaha-Prestasi (Effort-Performance expectancy; E
P ) yang
selalu di Jangkaan I. Ini ialah kepercayaan bahawa sesuatu usaha itu akan
membawa kepada pencapaian prestasi yang diharapkan. Menurut Nadler
dan Lawler (1977) setiap tingkah laku mempunyai kaitan dengan
,
164
jangkaan tententu atau kemungkinan benjaya di dalam fikiran individu.

Jangkaan mnm mewakili pengamatan individu terhadap setakat mana
sukannya mencapai tingkah laku itu dan kemungkinan kejayaan mencapai
tingkah laku itu. Dalam bahasa teknikal mi didefmnmsikan sebagai:
Kebarangkalman subjektif seseonang tentang kemungkinan bahawa dia
boleh membuat sesuatu pada aras tententu atau bahawa usahanya akan
membawa kepada prestasi (Nadlen & Lawler lIm, 1977: 34).
Kedua ialah jangkaan Prestasi Hasil (Performance-Outcome expectancy; P
0) yang selalu dikenali sebagai atau Jangkaan II. Ini
ialah anggapan bahawa penyelesaian tugas sebenan akan membawa
kepada hasil yang dikehendaki. Menurut Nadler dan Lawlen (1977) setiap
tingkah laku berkait dengan hasil (ganjanan atau dendaan) dalam fikinan
individu. Maksudnya, individu pencaya bahawa kalau dia bertingkah laku
dengan cana tententu dia akan mendapat benda tententu. Secana formal
mi didefinisikan sebagai: Kebarangkalian amatan meneiima hasil jika
prestasi berjaya (1977:34).
Beberapa cara pennah digunakan untuk mengukur kedua-dua
jangkaan mi. House dan Dessler (1974) telah membentuk dua ukuran
yang masing-masing mengandungi 12 item bagi mengukun Jangkaan
E
P dan P
0. Sheiidan et a!. (1975) pula mendefinisikan
sebagai fungsi bertimbun tambah-bendanab (cumu!ative-mutip!icative)
instrumentaliti bahawa prestasi kenja akan membawa kepada hasil
didarabkan dengan valens bagi hasil itu. Ukuran mereka mengandungi
14 hasil. Subjek diminta membuat angganan jangkaan mereka bahawa
usaha kerja akan mempengaruhi aras prestasi.
Yang disebut di atas ialah ukunan-ukuran jangkaan yang
dikembangkan dalam konteks teoni laluan-matlamat. Penganjur-penganjun
teoii jangkaan sendini mengemukakan ukuran khusus kedua-dua jangkaan
tersebut. Lawler Ill dan Settle (1973) misalnya, mengembangkan ukunan
yang mengandungi 38 item. Oleh kerana konsep jangkaan benasal
danipada teoni motivasi adalah munasabah untuk kembali kepada teoni
itu bagi mendapatkan ukunan konsepnya. Dengan sebab itu Jangkaan
E
P dan P
0 dalam kajian mi dicker dengan menggunakan skala
38 item yang dikemukakan oleh Lawler III dan Suttle (1973). Ukunan
mi menghendaki subjek menyatakan sikap mereka tentang sama ada
fakton A yang dikemukakan dalam soal selidik boleh membawa kepada
faktor B. Misalnya:
-
-~
165
Faktor A
Faktor B
Kerja kenas
Prestasi kenja baik
Kerja keras
Daya pengeluaran tinggi

Gaji tinggi
Gaji tinggi
Subjek dikehendaki melaporkan kekerapan hal itu terjadi dalam

pekenjaan meneka dengan menggunakan skala lima mata seperti benikut:
=
2
3
4
5
=
=
=
=
Tidak pemah
Janang-janang
Kadang-kadang
Kerap kali
Sangat kenap
Ini adalah pindaan danipada skala asal yang menggunakan skala

tujuh mata. Pindaan mi dibuat bagi menyelaraskannya dengan lain-lain
ukuran yang digunakan dalam kajian mi.
Danipada 38 item yang membentuk ukuran mi dua mewakili
E
P. 18 mengukun P
0 dan 18 lagi mengukun jangkaan usahahasH (Effort-Outcome; E
0. Usaha diwakili oleh istilah kenja kenas
dan Prestasi
Hasil diwakili oleh Prestasi kerja baik. Lapan belas
hasil yang berbeza dikaitkan dengan kedua-dua istilah mi. Tiga puluh
lapan item yang sama yang telah ditenjemahkan secara tenjemahan balik
telah digunakan oleh Sarojani Devi (1984). Terjemahan sebahagian
danipada item-item itu juga telah dibuat oleh Wan Hamzah Wan Daud
(1985). Terjemahan Sanojani Devm (1984) dan Wan Hamzah Wan Daud
(1985) telah digunakan dalam kajian mi setelah diubah suai berpandukan
tenjemahan terus yang dilakukan untuk perbandingan.
Ujian kebolehpencayaan ukuran mi bagi sampel kajian mi telah
dilakukan dengan kebolehpencayaan alfa Cnonbach. Pekali alfa yang
diperolehi ialah 0.85. Sungguhpun bebenapa item seperti item 1, 8, 33,
34, 35, 36, 37, 38 berkorelasi rendah dengan keselunuhan item (kunang
daiipada 0.3), item-item itu terus digunakan dalam analisis seterusnya
kerana tanpa item-item itu pekali alfa tidaklah meningkat begitu banyak.
Dengan item sebanyak 38 seseorang subjek boleh mempenolehi markat
antara 38 hingga 190.
166
Valens
Menunut Nadler dan Lawler III (1977) setiap hasil ada valens iaitu nilai,
hanga atau daya tarmkan kepada individu tertentu. mi adalah keutamaan
yang dibenikan oleh seseorang kepada hasil tententu. Ia adalah kepuasan
yang dijangkakan (Vnoom, 1964). Bagi Nadlen dan Lawlen III (1977),
hasil mempunyai valens yang benbeza bagi individu yang berbeza kerana
valens tenhasil danipada keperluan dan persepsi individu yang benbeza
dan keperluan dan persepsi pula mencerminkan faktor-faktor lain dalam
kehidupan individu. Valens bagi sesuatu hasil boleh diletakkan dalam
sate kontinum yang menganjun darm sate hujung yang menarik ke satu
lagi hujung yang tidak menanik. Setengah-setengah pengkaji
menyamakan valens dengan dimensi ingin-tak ingin sementana yang
lain menyamakannya dengan kepentingan hasil.
Untuk mengukun pembolehubah mi satu ukunan yang dikembangkan
oleh Lawler HI dan Suttle (1973) telah digunakan dalam kajian mi.
Tendapat 21 item yang merupakan hasil atau perkara yang dibuat atau
boleh didapati dalam pekerjaan. Misalnya:
Bekerja kenas
Anugerah atau pengiktirafan khas
Subjek dikehendaki menyatakan sejauh mana perkana-penkara itu diingini
atau dmkehendakm oleh mereka dengan menandakan salah satu skala lima
mata sepenti benikut:
1
2
3
4
5
=
=
=
=
=
Sangat tidak dikehendaki

Tidak dikehendaki
Berkecuali
Dikehendaki
Sangat dikehendaki
Dengan skala lima mata bagi 21 item seseorang subjek boleh mendapat
antana 21 hingga 105 markat valens.
Lawlen Ill dan Suttle (1973) tidak melaporkan kesahan dan
kebolehpercayaan alat ukuran mi. Namun begitu, oleh kerana mi adalah
ukunan langsung yang mudah tentang apa yang dikehendaki dan tidak
dikehendakm, amatlah mudah untuk memenhatikan kesahan lahirnya.
Ukuran yang sama pernah digunakan oleh Munugiah a/l Valayathan
(1982), Sarojani Devi (1984) dan Wan Hamzah Wan Daud (1985) dan
167
Penbezaannya dengan kajian mi ialah kesemua pengkaji mi menggunakan

skala 7 mata, sama sepenti yang disanankan oleh ukunan asalnya.
Untuk melihat kebolehpencayaan alat mi, analisis kebolehpercayaan
alfa Cronbach telah dilakukan. Keputusan menunjukkan kebolehpercayaan yang tinggi (alfa = 0.73). Sungguhpun korelasi item-keseluruhan
yang diperbetulkan (dengan maksud tanpa diii item itu) menunjukkan
beberapa item seperti item 4, 8, 20 dan 21 benkorelasi kurang daripada
0.3 dengan keselunuhan item, item-item itu tidaklah ditinggalkan dalam
analisis selanjutnya kerana kebolehpercayaan alfa tidak meningkat
dengan banyak jika item-item itu ditinggalkan. Misalnya dengan
membuang item 21 (r = 0.05) alfa bertambah sebanyak kurang danipada 0.01 (0.74 0.73).
Motivasi
Motivasi dalam istilah teori jangkaan dilihat sebagai
kuasa yang
menggerakkan individu untuk mempenluaskan usahanya (Nadlen &
Lawlen III, 1977:28). Menurut pengkaji-pengkaji in motivasi membawa
kepada satu anas usaha yang diperhatikan oleh individu tetapi usaha
sahaja tidaklah memadai. Prestasi terhasil danipada gabungan usaha yang
dibeni oleh individu dengan anas kebolehan yang ada padanya
(mencerminkan kemahiran, latihan, maklumat dan sebagamnya). Jadi,
mengikut teoni in usaha bergabung dengan kebolehan untuk
menghasilkan prestasi tertentu. Motivasi menjadi cukup kuat dalam
keadaan yang benikut:
(a) Individu percaya bahawa tingkah lakunya akan membawa
kepada hasil (Jangkaan Prestasi-Hasil)
(b) Individu percaya bahawa hasil
kepadanya (valens)
mi
mempunyai nilai positif
(c) Individu pencaya bahawa dia boleh beat pada aras yang
dikehendakinya (Jangkaan Usaha-Prestasi)
Ini bermakna data motivasi tidak perlu diukur secara langsung
daripada sampel kajian. Data yang sedia ada tentang E
P. E
0,
P
0 dan Valens boleh digunakan untuk mengukun motivasi. Lawlen
III dan Settle (1973) telah membentuk 7 pembolehubah yang merujuk
kepada ukunan pelbagai jangkaan iaitu:
-~
168
>
2.
E-0
3.
P-*0
4.
(~P)E(P---*0)
5.
~(E
6.
~(P+0)(V)
7.
(E~P)~((P---*0)(V)}
0)(V)
apabila:
E
P
usaha
prestasi
hasil atau natijah
valens
basil tambah (sigma)
Dapat diperhatikan bahawa tiga danipada pembolehubahpembolehubah mi mengandungi pendaraban dengan V iaitu valens;
menunjukkan jangkaan-jangkaan itu dibenati oleh valens. Pembolehubahpembolehubah mi yang dipilih untuk kajian mi dan didefinisikan sebagai
benikut:
Jangkaan. Ini ialah ukunan yang dikina sebagai hasil tambah atau
purata kepencayaan yang menghubungkan prestasi dengan natijab atau
hasil dengan setiap satunya diberati oleh valens. Ia dibentuk melalui
formula: ~(P
~ 0)(V).
Daya. Ini ialah ukuran yang dikina sebagai basil tambah atau punata
kepada E 0 dengan setiap satu dibenati oleh valens. Ia dibentuk
~
melalui formula: E {E
0)(V)}.
Motivasi Ini ialah ukuran yang dikira sebagai hasil danipada
E
P dan P
0(V) yang dibentuk melalui formula (E
P)
~
0)(v)}.
Formula-formula yang tersebut terhasil danipada rasional beiikut:

(1) Motivasi seseorang untuk membuat sesuatu ditentukan oleh
jangkaannya bahawa prestasi akan membawa kepada basil
169
(Jangkaan II) dikalikan dengan valens kepada hasil. Hubungan

mi adalah bersifat bendanaban kenana tidak akan ada motivasi
untuk benbuat sesuatu jika salah satunya bernilai kosong.
(2) Oleh kerana aras pnestasi mempunyai hasil yang benbagai-bagai,
hasil semua kombinasi kebanangkalian
kali
valens
dicampun sekali bagi semua hasil yang dilihat sebagam benkaitan
dengan prestasi khusus.
(3) Istilah mi (Jangkaan P~Okali valens) kemudiannya dikali

dengan jangkaan E ~P.Lagi sekali, hubungan bendaraban
menunjukkan jika salah satunya kosong, motivasi juga
kosong.
Prestasi
mni ialah satu pembolehubah yang rumit hendak diukur. Daya

pengeluaran mungkin jelas kelihatan di kalangan pekenja-pekenja kilang
pembuatan barangan tetapi apa yang dihasilkan oleh pekerja-pekenja
perkhidmatan seperti guru dan tentera amat sukan diterjemahkan kepada
angka-angka. Menurut Home (1987), prestasi tentena sukar diukur kerana
banyak aspek yang mesti dipentimbangkan; antaranya pnestasi pada masa
aman adalah benbeza danipada prestasi dalam situasi pentempuran.
Banyak ukuran yang pemah diutarakan oleh ahli-ahli psikologi industni
untuk memeniksa prestasi pekerja. Blum dan Naylon (1968) misalnya,
menyenaraikan 11 knitenia yang paling biasa digunakan. Menurut meneka
di antana cana kita mengetahui sebaik mana seseorang pekerja ialah
dengan bertanya kepada orang lain; seperti penyelia atau rakan-nakan
sekerja atau bentanya kepada pekenja sendini. Di dalam kajian mi kaedah
inilah yang dilakukan.
Berasaskan pelbagai bahan yang dipenolehi danpada kesusasteraan
prestasi, satu skala 11 item telah direka bentuk untuk mengukur prestasi
anggota tentera dan guru-guru. Item-item mi secara keseluruhan dijangka
dapat mengesan kecekapan, kemahinan, minat kenja, tanggungjawab, daya
usaha, minat, pengetahuan dan kenjasama dengan orang lamn. Seseonang
yang memiliki cii-cini mi dijangka merupakan seonang pekerja yang
baik. Seperti hubungan pemimpin-pengikut, ukuran mi juga dibeii untuk
dijawab oleh pemimpin. Seorang pemimpin dmkehendakm menyatakan
sejauh mana anggota kumpulannya baik atau tidak baik dalam setiap
aspek dengan menggunakan skala lima mata. Contoh item:
170
Kecekepan dan ketepatan kenja
5:4:3:2:1
Angka-angka di sebelah tepi menggambankan darjah pensetujuan

terhadap kenyataan-kenyataan yang disediakan dengan angka tertinggi
mewakili pnestasi baik. Melalui skala mi seseorang subjek yang
dihuraikan boleh memperolehi antana 11 dengan 55 mankat.
Oleh kerana ukunan mi direka sendini oleh pengkaji, satu ukunan
penilaian prestasi secara umum yang mengandungi hanya satu item
sahaja telah juga dibenikan kepada subjek pemimpin bagi menyediakan
sate knitenia untuk mengukun kesahan alat tensebut. Ukuran satu item
mi adalah sebagai benikut:
Sila beii penilaian
anda tenhadap anggota/guru
mi:
Salah seorang yang tenbaik

Boleh tahan tetapi bukan salah seorang yang tenbaik
Purata
Ada banyak kelemahan
Salah seorang yang tidak baik
_____
_____
______
_____
_____
Mankat ukunan prestasi telah dikonelasikan dengan mankat penilaian

sate item tensebut dan didapati kedua-duanya benkonelasi secana
signifikan pada aras kebanangkalian 0.05 (n = 0.69). Dengan mi bolehlah
disimpulkan bahawa ukunan prestasi yang dipenkenalkan dalam kajian
mi mempunyai kesahan benonientasi knitenia (criterian related) yang
tinggi. Analisis kebolehpencayaan tenhadap item-item yang terdapat
dalam skala mi pula menghasilkan pekali alfa Cronbach yang amat tinggi
iaitu 0.94. Kesemua konelasi item-keselunuhan (tanpa dmrm item
berkenaan) juga tinggi dan melebihi 0.6. Analisis selanjutnya
menggunakan kesemua item asal yang terkandung dalam skala mi.
Soal Selidik Kepuasan Minnesota
Satu lagi pembolehubah tenikat yang menjadi knitenia kebenkesanan
kepimpinan dalam kajian mi ialah kepuasan kenja. Terdapat berbagaibagai cana mengukun kepuasan kenja; antaranya yang pemah digunakan
di Malaysia ialah indeks penghunaian kenja (JD1) dan indeks kepuasan
kerja yang diperkenalkan oleh Brayfield dan Roth (1954). Di dalam
kajian mi ukunan yang digunakan ialah vensi pendek soal selidik kepuasan
Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire; MSQ). Menurut Cook,
171
Wall dan Warn (1981), mi adalah satu ukuran yang dikaitkan

dengan teoii yang komprehensif tentang penyesuaian kerja oleh Lofquist
dan Dawnis. Teorm mi dikembangkan di sekitan andaian bahawa setiap
orang cuba mencapai dan mengekalkan hubungan dengan persekitaran.
Hubungan dengan persekitaran kenja boleh dihuraikan dalam bentuk
pemenuhan keperluan persekitanan dan setakat mana persekitaran kerja
memenuhi kepenluan individu.
Benasaskan teoni mi pencipta-pencipta skala mi telah menjalankan
kajian, mulanya dengan sekumpulan 80 item. Item-item mi kemudiannya
dipinda dan ditambah menjadi 100 dengan lima item mengukun setiap
subskala. Akhimya 20 item yang paling berkaitan dengan keseluruhan
subskala menghasilkan soal selidik versi pendek 20 item seperti yang
digunakan dalam kajian mi. Menurut Cook et a!. (1981), item-item
dalam MSQ dibentuk untuk mempenmudahkan kebolehpercayaan.
Ukuran mi mengesani cini-ciri yang luas. Jumlah bagi 20 item itu
dianggap indeks kepuasan umum. Analisis faktor tenhadap data yang
diperolehi danipada 1460 onang sampel pekenja menghasilkan dua
komponen yang dinamakan intninsik (INT) dan ekstninsik (EKS) yang
menjadi dimensi-dimensi kepuasan. Cook et a!. (1981) mendakwa
bahawa MSQ menghasilkan ukunan kepuasan kerja keseluruhan yang
baik sungguhpun ada item-item yang tidak mewakili ciii yang dinilai
tinggi oleh semua budaya seperti being able to keep busy all the time.
Kesemua 20 item yang terdapat dalam versi pendek soal selidik mm
telah diterjemahkan ke bahasa Melayu secara terjemahan balik dengan
bantuan beberapa pembantu penyelidik. Contoh item:
Hepwonth,
Peluang membuat kenja yang berbeza dan semasa ke semasa

(intninsik)
5:4:3:2:1
Cana ketua saya melayani orang-orangnya
(ekstninsik)
5:4:3:2:1
Subjek dikehendaki menyatakan setakat mana keadaan itu

memuaskan dengan menggunakan skala lima mata yang mewakili
penasaan sepenti benikut:
5: Sangat memuaskan
4:
Memuaskan
3: Berkecuali
2: Tidak memuaskan.
172
1: Sangat tidak memuaskan

Pencipta-pencipta skala mi telah melaponkan kebolehpencayaan
dalaman bagi setiap subskala dan skala keselunuhan bagi beberapa
sampel. Konelasi antara kepuasan dalaman dengan luaran yang diperolehi
adalah menganjur dan 0.52 ke-0.68 dalam kajian-kajian awal dengan
nilai keselunuhannya sebanyak 0.60. Kebolehpercayaan ujian-ujian
semula sebanyak 0.89 telah dilaponkan sepanjang seminggu (bagi pekenja
yang menghadini sekolah malam) dan 0.70 sepanjang setahun (bagi
berbagai-bagai jenis pekenja).
Di dalam kajian yang dilaponkan di sini pekali kebolehpercayaan
alfa yang diperolehi ialah 0.89. Semua item berkorelasi tinggi dengan
keseluruhan item (tanpa dini masing-masing); pekali konelasi sekunangkurangnya 0.3 telah dipenolehi. Kesemua item, oleh sebab itu, akan
digunakan dalam analisis selanjutnya sebagai indeks kepuasan kenja
keseluruhan (PUAS). Sementana itu, sebagai indeks kepuasan kenja
intinsik (INT) dan ekstinsik (EKS), item-item bagi subskala benkenaan
akan digunakan. Ujian kebolehpencayaan bagi setiap dimensi mi
menghasilkan pekali alfa 0.84 bagi komponen INT dan 0.70 bagi
komponen EKS. Ujian itemkeseluruhan bagi masing-masing
komponen juga menghasilkan pekali korelasi melebihi 0.3. MSQ belum
pemah digunakan untuk mengukur kepuasan kenja oleh mana-mana
pengkaji di Malaysia.
Komitmen kepada Organisasi
telah dihunaikan dalam Bab 1, konsep komitmen kepada
organisasi merujuk kepada reaksi perasaan mndmvmdu pekerja kepada ciiicmi onganisasinya. Dalam kajian mi organisasi yang dimaksudkan ialah
Kementenian Pendidikan dan ATM. Perasaan lekatan terhadap keduadua organisasi mi diukun dengan skala komitmen tenhadap organisasi
yang dineka bentuk oleh Cook dan Wall (1980) sebagai sebahagian
daripada usaha meneka untuk mengembangkan alat yang lincah (robust), pendek dan boleh digunakan senta relevan dengan kajian pelbagai
vaniat tenhadap mum hidup berkenja.
Skala komitmen tenhadap onganisasi mengandungi tiga komponen
yang pada mulanya dikenal pasti oleh Buchnan (Cook dan Wall, 1980)
iaitu identifikasi, keterlibatan dan taat setia, dengan masing-masing
mengandungi 3 mtem. Walaupun tendapat 9 item dalam skala mi, hanya
8 item yang digunakan dalam kajian mi kenana salah satu item itu iaitu
Seperti yang
173
even if the firm were not doing too well financially, I would be reluctant to change to another employer adalah tidak relevan dengan
organisasi yang dipilih dalam kajian mi. Sebagai organisasi dalam sektor
awam, Kementenian Pelajanan dan ATM tentulah tidak menghadapi
masalah kewangan yang buruk. Kelapan-lapan item itu telah
diterjemahkan secana tenjemahan balik ke bahasa Malaysia. Contoh item:
Saya sangat benbangga membenitahu onang lain di mana saya
bekenja (identifikasi)
5:4:3:2:1
Di dalam pekerjaan saya, saya suka menasakan bahawa saya
benusaha kenas bukan untuk din saya sahaja tetapi juga untuk
Kementenian Pelajanan/ Angkatan Tentena (keterlibatan) 5:4:3:2:1
Kadang-kadang saya nasa hendak meninggalkan pekerjaan guru/
tentera mi untuk selama-lamanya (taat setia)
5:4:3:2:1
Sungguhpun tendapat tiga komponen dalam ukunan in analisis tidaklah
akan dibuat secara benasingan bagi setiap komponen. Ukuran asalnya
menggunakan skala 7 mata tetapi subjek dalam kajian mi dikehendaki
menyatakan persetujuan hanya dalam skala lima mata supaya selaras
dengan lain-lain ukuran yang telah disebutkan tendahulu. Skala mi
membawa makna seperti benikut:
5:
4:
3:
2:
1:
Sangat bensetuju
Bersetuju
Tidak pasti
Tidak bensetuju
Amat tidak bersetuju
Cook dan Wall (1981) melaponkan bebenapa ciri psikometni ukunan
mi yang dipenolehi daripada dua kajian yang dijalankan dalam dua masa
yang berbeza. Antana lain ditunjukkan bahawa pekali kehomogenan
dalaman, mm korelasi item-keseluruhan dan alfa adalah tinggi dalam
kedua-dua kajian. Konelasi antara markat yang dipungut berselang 6
bulan ialah 0.50 bagi komitmen keseluruhan, 0.54 bagi komponen
identifmkasm, 0.42 bagi kedua-dua komponen penglibatan dan taat setia.
Pekali alfa bagi setiap satunya menunut tertib ialah 0.80, 0.71, 0.60.
Ujian analisis faktor pula menunjukkan item-item yang membentuk
ukunan komitmen terhadap onganisasi menguasai beratan (loading) bagi
fakton kedua.
174
Di dalam kajian mi ujian kebolehpercayaan alfa Cronbach menghasilkan pekali alfa sebanyak 0.60. Sebahagian danipada item berkonelasi
nendah dengan keseluruhan iaitu di bawah 0.3. Namun begitu oleh kenana
pekali alfa terendah yang dipenolehi dengan membuang mana-mana item
ialah 0.53 iaitu kekurangan hanya 0.7 benbanding dengan alfa bagi semua
item maka kesemua item itu digunakan dalam analisis selanjutnya.
Prosedur Kajian
Kajian mi telah dijalankan dalam dua tahap: tahap pertama di kalangan

gene-guru di sekolah dan tahap kedua di kalangan anggota-anggota
Angkatan Tentera.
Kajian di Seko!ah
Kajian di kalangan guru-guru dijalankan benturut-turut hani pensekolahan
selama dua minggu. Pengkaji, dengan dibantu oleh bebenapa orang
Pembantu penyelidik, mengunjungi 52 buah sekolah di tempat kajian
dan meminta kebenanan guru besan untuk menemui 5 hingga 6 onang
guru. Bilangan yang diminta mi tidaklah tegan (rigid) kenana jika
sesebuah sekolah mempunyai kunang danipada bilangan itu, kesemua
guru yang ada diambil menjadi subjek kajian. Untuk mengelakkan bias
pemilihan oleh guru besar, meneka diminta tidak menggunakan sebarang
knitenia dalam menentukan guru mana yang patut mengambil bahagian.
Mereka menghantar sesiapa sahaja di antara mereka untuk mengambil
bahagian. Pada kebiasaannya, di sekolah yang mempunyai namai bilangan
guru, guru yang tidak mengajar pada ketika pengkaji benada di sekolah
itu yang dibenarkan mengambil bahagian.
Soal selidik yang mengandungi alat-alat ukunan sepenti yang telah
disebutkan dalam bahagian yang tendahulu telah dicetak dengan rapi
dan dijilid dalam bentuk buku kecil supaya kelihatan sepenti borang rasmi
kenajaan. Cara mi dianggap penting kerana ada tanda-tanda yang
menunjukkan responden di Malaysia lebih nesponsif kepada surat
menyurat berbentuk nasmi. Di dalam penyelidikan, sikap mi boleh
mempengaruhi kadar nespons.
Soal selmdik dibeni kepada subjek guru melalui sate danipada dua
cana. Pentama, antana 56 orang guru benkumpul dalam sesebuah bilik,
biasanya bilik guru, untuk menjawab soal selidik secara senentak. Bagi
gene-guru mi penenangan tantang kajian mi dan item-item dalam soal
selidik diberi secana kumpulan oleh penyelidik atau pembantu penyelidik.
175
Sungguhpun soal selidik yang digunakan boleh difahami sendini,

penerangan dibenikan juga untuk mengelakkan kekeliruan. Cara kedua
ialah secara individu. Ini dilakukan bila guru-guru tidak dapat
dikumpulkan serentak. Penenangan untuk mereka juga dibeni secara
individu. Subjek danipada kumpulan mi dibenarkan menjawab
bersendinian sementana pengkaji mengunjungi sekolah yang berdekatan.
Soal selidik yang siap diisi dipungut pada han yang sama juga bagi
memastikan respons senates penatus. Penenangan kepada subjek yang
menjawab dalam kumpulan mengambil masa antana 1520 minit. Masa
yang diambil oleh subjek entuk menjawab menganjun daii 25 hingga 45
minit.
Selain guru biasa, guru besar juga menjadi subjek kajian mi. Meneka
diminta membeni maklumat tentang guru-guru mereka yang mengambil
bahagian dalam kajian mi. Subjek guru besan diminta mengembalikan
borang soal selidik mereka di dalam sampul surat. Dengan menggunakan
kod bilangan yang telah ditetapkan lebih awal, borang soal selmdik yang
diisi oleh guru besar tentang setiap orang subjek guru dapat dipadankan
kembali dengan bonang soal selidik yang diisi oleh subjek guru sendii
untuk dianalisis.
Kajian di Kem Tentera
Tahap kedua kajian mi dijalankan bebenapa minggu selepas tahap
pertama. Berbanding dengan kajian pada tahap pertama yang dijalankan
benterusan setiap hani, atas penmintaan pihak pemerintah tentera di bniged
benkenaan, kajian tahap kedua dilakukan hanya dalam dua hani seminggu.
Oleh sebab itu kajian kedua mi mengambil masa sehingga enam minggu,
iaitu bensamaan dua belas han. Benbeza juga dengan kajian tahap
pertama, oleh kenana kawasan-kawasan yang dikunjungi adalah kawasan
lanangan, pengkaji telah tidak dibantu oleh pembantu penyelidik pada
tahap mnm.
Selepas urusan rasmi dengan pihak berkuasa di sesuatu tempat
kajian, pengkaji dibawa ke unit-unit benkenaan. Subjek kumpulan kedua
mi biasanya telah mengetahui terlebih dahulu yang meneka akan
mengambil bahagian dalam kajian kenana telah dimaklumkan terlebih
dahulu melalui kawat oleh pihak bniged. Ada masanya anggota-anggota
yang akan mengambil bahagian sudah menunggu di tempat yang
ditetapkan ketika pengkaji sampai.
Di setengah-setengah tempat pula anggota-anggota yang sedang
bertugas dipanggil untuk mengambil bahagian dalam kajian. Bilangan
176
yang dikumpulkan adalah berbeza-beza dan 5 hingga 40 orang. Misalnya

kumpulan terbesar pasukan Renjen dan Askan Melayu (RAMD)
mengandungi hampir empat puluh orang yang dikumpulkan serentak.
Walau bagaimanapun meneka mi datang dalam kempulan atau unit
masing-masing yang mengandungi seonang sanjan dan antara 46 onang
anggota. Kesemea kajman dalam tentera dijalankan dalam kumpulan.
Prosedur yang sama seperti yang dijalankan dikalangan subjek guru
dielangi di sini. Usaha membina hubungan baik secara bensungguhsungguh dilakekan dengan membeni penerangan tentang tujuan kajian
bagi mengelakkan syak wasangka kenana dunia ketenteraan berurusan
dengan keselamatan d~samping janang terdedah kepada kajian. Selepas
itu barulah dibeni penerangan tentang maksed setiap mtem dalam soal
selidik selama antara 15 hingga 20 minit. Subjek mengambil masa antana
25 hingga 45 minit untek menjawab soal selidik. Sebahagian danipada
meneka meminta penjelasan pada masa menjawab.
Serentak dengan ith, sarjan yang mengetuai setiap kumpelan diminta
mengisi borang soal selidik pemimpin. Mereka juga dibeni penerangan
bila perlu. Masa yang diambil untek menjawab soal selidik mi ialah
lebih kurang 20 minit. Semea soal selidik yang telah siap diisi dipungut
selepas itu juga dan dipadankan dengan soal selidik yang diisi oleh subjek
pemimpin. mi menjadikan respons 100 peratus walaupun beberapa
bahagian dalam soal selidik mungkin tidak diisi.
Ujian Awal
Ujian awal, menurut Babbie (1973), merupakan ujian untuk melihat salah
satu aspek reka bentuk kajian. Di dalam kajian mi ujian awal bertujuan
untuk memastikan soal selidik difahami, membiasakan pengkaji dengan
situasi ujian dan menyukat masa. Soal selidik mi telah dibeii kepada
sekumpulan 15 onang pelajan Univensiti Kebangsaan Malaysia dan
pelbagai fakulti yang telah menjawab pelawaan untuk menjadi pembantu
penyelidik. Kesemua mereka telah diminta menjawab soal selidik tanpa
sebarang penenangan, sebelum mereka menjalani latihan pembantu
penyelidikan. Selepas ujian mi hanya 10 onang kekal sebagai pembantu
penyelidik.
Selepas menjawab soal selidik sate sesm penbmncangan berhubung
dengan soal selidik tersebut telah diadakan bensama pelajar-pelajan
tersebut. Perbincangan mi membeni maldum balas tentang item-item yang
digunakan. Berasaskan jawapan meneka dalam soal selmdmk dan maklum
balas melalui perbincangan, beberapa pindaan kecil telah dilakukan
177
tenhadap soal selidik asal. Tidak ada sebarang analisis statistik dilakukan
tenhadap data ujian awal.
Kaedah dan Logik Analisis
Kajian-kajian menguji teoni laluan
matlamat telah menggunakan
benbagai-bagai cara analisis termasuk konelasi biasa (House, 1971; 1973;
House & Desslen, 1974), analisis vanians (Evans, 1974), analisis regresi
(Schniesheim & Schniesheim, 1980; Jermier & Berkes, 1979; Al-Gattan,
1986) dan analisis laluan (Sims & Szilagyi, 1975). Kajian menguji
pnoposisi teoni kontingensi Fiedler pula lebih banyak menggunakan
konelasi sifar atur (zero order). Di dalam kajian mi, kedua-dua analisis
pelbagai regnesi dan analisis laluan digunakan. Analisis pelbagai regnesi
ialah
teknik statistik umum yang melaleinya seseonang boleh
menganalisis hubungan antara pembolehubah teiikat atau kriteiia dengan
sekumpulan pembolehubah bebas atau peramal. (Nie eta!., 1975: 321).
Analisis laluan (path analysis) pela ialah
sate kaedah untuk mengkaji
kesan langsung dan tak langsung pembolehubah-pembolehubah yang
dihipotesiskan sebagai sebab kepada pembolehubah yang dilayani
sebagai kesan. (Pedhazer, 1982: 58).
Dengan menggunakan kaedah pelbagai regresi tiga cana analisis
yang benbeza dilakukan kepada data kajian iaitu korelasi separa kuasa
dua (squared semipartial correlation), negnesi penyederhana dan analisis
laluan. Hanya keputesan bagi analisis laluan dilaponkan di sini. Di
samping analisis yang berhubung dengan hipotesis kajian yang tensebut,
di dalam kajian asal (Aminuddin, 1992) juga analisis awal untek menguji
keefisienan pembolehubah-pembolehubah sebagai wujudulu,
penyederhana dan pencelah serta memeniksa penbeza pembolehebahpembolehubah antara dua latar yang dikaji iaitu latar guru dan tentera.
Analisis awal mnm tidak dilaporkan di sini. Cana, tujean dan logik analisisanalisis dihenaikan lebih lanjut di bawah.
...
. .
Ana!isis Laluan
Analisis laluan (path analysis) digunakan dalam kajian mi untuk menguji

serentak sate model sepadu yang menggabungkan semua pembolehubah
yang tendapat dalam kajian mi dalam satu kerangka. Model mi membuat
andaian sebab-akibat. Sungguhpen ada pentikaian (OGrady, 1982),
sebahagian para ahli statistik bersetuju bahawa kaedah negnesi boleh
menerangkan hebungan sebab-akibat jika diasaskan kepada teoni yang
178
kukuh. Cohen (1968) menunjukkan betapa pelbagai regresi dan segi

matematiknya adalah sama dengan analisis vanianskaedah yang kerap
digunakan untek menguji model sebab-akibat. Nie et a!., (1975)
menyebut bahawa salah sate penggunaan pelbagai regresi sebagai alat
deskiiptif ialah dalam konteks teoni sebab-akibat. Tekanan di sini ialah
untuk menghuraikan seleruh struktur hebengan antara pembolehubah
bebas dengan pembolehebah tenikat dan untuk menaksir akibat logik
daiipada model strekter yang ditanik lebih awal danipada teoii sebabakibat.
Analisis regresi melahirkan pekali beta atau pekali regresi yang telah
dibakukan. Oleh kerana pekali mi tidak lain ialah pekali lalean (Sims
& Szilagyi, 1975) maka selepas dilakukan analisis pelbagai negresi
bolehlah ditunjukkan analisis laluan dalam bentuk jadual dan juga najah
laluan yang memperlihatkan kesan langseng dan tidak langsung di antana
pembolehubah yang dihipotesiskan sebagai sebab kepada pembolehubah
yang dilayani sebagai kesan (Pedhazer, 1982). Analisms laluan pada
asalnya dipenkenalkan oleh Samuel Wright dan dipopularkan oleh
Duncan dalam sains sosial (Nie et a!., 1975). Ia pada asasnya adalah
kaedah pencenakinn (decomposing) dan penginterpretasian hubungan
ganis (linear) di kalangan sekumpulan pembolehubah dengan
mengandaikan bahawa:
(1)
Sate tertib sebab akibat (yang lemah) telah diketahui di antara

pembolehubah mi.
(2)
Hebungan di antara pembolehubah itu adalah diikat secana

sebab akibat.
Pedhazur (1982) mengingatkan bahawa analisis mi bukanlah kaedah

untuk mencani sebab-akmbat tetapi kaedah yang digunakan kepada model
sebab-akibat yang dirumuskan oleh pengkaji berasaskan yang disarankan
dalam kajian mi bukanlah fungsi kepada kaedah analisis tetapi fungsi
kepada kerangka model yang dibentuk hasil danipada teoni-teoni
kontingensi (Fiedler 1967), laluan matlamat (House, 1971; House &
Dessler, 1974; House & Mitchell, 1974) dan teoni sumber kognitif
(Fiedler & Garcia, 1987).
Menunut Pedhazur (1982) model sebab-akibat boleh mengambil
bentuk secukup kenal pasti (just identified), lebih kenal pasti
(overidentified) atau kurang kenal pasti (underindentified). Model yang
digambarkan dalam Rajah 5.1 benbentuk secukup kenal pasti. Ini benerti
179
ia mempunyai bilangan persamaan yang sama banyak dengan bilangan

parameter yang hendak dianggankan. Model ite juga adalah recursive
sepenuhnya iaitu semua pembolehubah benkorelasi antana sate sama lain.
Walaupun model secekup kenal pasti yang dikemekakan dalam
Rajah 5.1 agak kompleks tetapi ujian tenhadap model sepenti mi
dipenmudah oleh adanya pnogram negnesi yang membenarkan kemasekan
pembolehubah secara paksaan mengiket urutan yang telah ditetapkan
dalam hipotesis kajian. Ini membolehkan prosedur analisis secara
berhieranki dibuat. Pnosedur mi juga disebut sebagai pensamaan bentuk
terterun (reduced form equation) dalam kesusastenaan analisis sebabakibat (Cohen & Cohen, 1983).
Tujuan analisis mi ialah untuk menanah teoni (theory trimming; lihat
Pedhazur, 1982; Mc Pherson, 1976). Untuk tujuan mi analisis dilakukan
berpeiingkat-peningkat. Sungguhpun kaedah penanahan teori ditolak oleh
setengah-setengah ahli teoni seperti McPherson (1976) kerana anggapan
beliau bahawa data tidak boleh membenitahu kepada penyelidik hipotesis
mana yang hendak dieji dan bahawa knitenia asas yang digunakan oleh
penyelidik untuk menarah teoni ialah sama ada penyelidik pencaya
bahawa data boleh membentek hipotesis untuknya, namun begite kaedah
mi tetap popular dan tertis digunakan sehingga akhin-akhir mi (misalnya
Fullagan dan Banling, 1989). Bahkan penanahan teonm dipermudahkan
pela dengan kemenculan program komputer yang dinamakan LISREL
yang menyediakan ukuran kecocokan keseluruhan sesuatu model (overall
goodness of fit) senta neja indeks modifikasi yang membolehkan
perbaikan dilakukan kepada model (Ashforth, 1989). Penkembangan mi
menggalakkan penggunaan penarahan teoni. Oleh sebab itu prosedun mi
diikuti dalam kajian mi.
Dalam penarahan teoni, pekali laluan yang tidak memenuhi kniteiia
yang ditetapkan dihapuskan. Pedhazur (1982) serta Billings dan Wrotten
(1978) menyebut dea knitenia iaitu kesignifikanan statistik dan/atau
kebermaknaan. Oleh kerana pekali regresi selalunya besar jika sampel
kajian besar, setengah-setengah pengkaji lebih suka menggunakan knitenia
kebermaknaan apabila pekalinya signifikan. Kebenmaknaan bergantung
kepada antana lain, bidang yang dikaji, pertimbangan ekonomi dan akibat
danipada keputusan yang dibuat berasaskan hasil keputusan yang
dipenolehi.
Untuk melaksanakan penanahan teoii dalam kajian i, mula-mula
sekali model secukup kenal pasti seperti yang disebutkan di atas telah
didedahkan kepada analisis berhierarki. Berasaskan keputusan signifikan
dan bermakna dilakukan dengan menghapuskan setengah-setengah laluan
180
berasaskan tiga kriteria yang digunakan oleh Fullagar dan Barling (1989)
iaitu:
1.
Laluan dihapuskan jika tidak signifikan secara statistiknya

(p > 0.05);
2.
Laluan yang tidak signifikan tetapi bermakna daripada segi

konsepsinya asalkan betanya melebihi 0.05 dikekalkan.
Kebermaknaan didefinisikan kajian mi berasaskan tujuan
utama kajian mi iaitu memperlihatkan kesan dan punca
kepimpinan. Jadi hanya pembolehubah-pembolehubah
kepimpinan (iaitu LPC, IL, P dan SL) sahaja yang dikekalkan
jika tidak signifikan. Berikutan dengan itu laluan pembolehubah
kepimpinan juga dikekalkan jika kesan dan interaksinya
signifikan walaupun kesan utamanya (main effect) tidak; dan
3. Laluan yang signifikan tetap dihapuskan jika tidak berkaitan

dengan model yang dihipotesiskan, misalnyajika pembolehubah
bukan kepimpinan (VAR, BIL, GAN dan lain-lain) memberi
kesan yang signifikan kepada pembolehubah kriteria secara
terus tanpa melaui pembolehubah kepimpinan yang
dihipotesiskan.
OIeh kerana sebahagian daripada pembolehubah dalam model mi
melibatkan interaksi bagi memperlihatkan kesan penyederhana,
pembolehubah mi perlu dilayani sewajamya. Menurut Cohen dan Cohen
(1983), interaksi boleh dikendalikan dengan dua cara. Pertama, kalau
interaksi melibatkan skala nominal yang mengandungi hanya 2
3
kategori, rajah laluan yang berbeza boleh dibina bagi setiap kelompok.
Sebaliknya, jika interaksi melibatkan dua pembolehubah kuantitatif, ia
boleh dimasukkan dalam satu rajah. mi dilakukan dengan membentuk
pembolehubah baru yang merupakan hasil darab kepada dua
pembolehubah yang berinteraksi. Kedua-dua diikuti dalam kaedah
analisis yang dikemukakan dalam bab mi. Yang pertama bagi
memperlihatkan kesan penyederhana jenis pekerjaan. Dengan mi dua
rajah laluan yang berbeza dibina untuk sampel guru dan tentera. Cara
yang kedua digunakan untuk menghasilkan interaksi antara beberapa
pembolehubah yang dihipotesiskan dengan LPC dan sifat pengikut iaitu
autoritarianisme.
Untuk mendapatkan pengiraan yang betul bagi interaksi jenis kedua
mi, kedua-dua pembolehubah yang terlibat dalam interaksi perlu
181
diskalakan semula sebagai sisihan daripada mm masing-masing. Lepas

itu kesan utamanya pula perlu disisihkan danipada basil darab kedeaduanya untuk menghasilkan bentuk interaksi (Cohen & Cohen, 1983).
Ini bermakna, sesuatu model yang mengandungi interaksi hendaklah
mengandungi kedea-dua pembolehubah yang tenlibat secana berasingan
dan hasil silang antara kedea-duanya selain danipada pembolehebahpembolehubah teiikat ftc. Benpandukan cadangan Stone dan Hollenbeck
(1984) pembolehebah basil silang dimasekkan tenkemudian selepas
masing-masing komponennya telah dimasekkan secara berasingan.
Keputesan-kepetesan bagi analisis lalean dibentangkan dalam Bab 5.
182
BAB5
PUNCA DAN HASIL
KEPIMPINAN: KEPUTUSAN
Bab mi membentangkan hasil daripada analisis yang dilakukan terhadap
data kajian. Di dalam Bab 2, telah dihujahkan betapa proposisi baru
dalam teori sumber kognitif Fiedler dan Garcia (1987) tentang peranan
LPC dan kawalan situasi dalam menentukan tingkah laku mengarah oleh
pemimpin boleh digunakan untuk menghubungkan teori Fiedler (1967)
dengan teori House (1971). Jika Fiedler (1967) dan Fiedler dan Garcia
(1987) menyediakan faktor wujudulu kepada tingkah-tingkah laku
pemimpin, House (1971) dan House dan Mitchell (1974) meramalkan
kesan kepada tingkah-tingkah laku itu. Inilah yang membentuk model
kajian mi (Lihat Rajah 2.1). Bab mi menghuraikan keputusan ujian
terhadap model mi.
Seperti yang dihuraikan dalam Bab 3, ujian terhadap model sepadu
kajian mi dilakukan melalui analisis laluan. Prosedur yang dihuraikan
itu menghasilkan tiga analisis laluan yang berbeza iaitu bagi semua
sampel, sampel guru dan sampel tentera. Tujuan analisis mi ialah untuk
mencerakinkan punca tingkah-tingkah laku pemimpin dan kesan setiap
satunya kepada pembolehubah-pembolehubah yang dihipotesiskan serta
memperlihatkannya dalam bentuk rajah laluan. Kebanyakan analisis
laluan yang dilakukan oleh para pengkaji mengemukakan rajah laluan
sahaja seperti kajian Cotiis dan Summers (1987), Ashforth (1989),
Rodgers dan Morento (1989) dan Gow, Clarck dan Dossett (1974).
Walau bagaimanapun Alwin dan Hauser (1981), Lewis-Beck (1974) dan
Pedhazur (1982) menghuraikan cara bagaimana kesan boleh dicerakinkan
dengan ~eratur kepada k@mponen-komponen kesat~langsung (direct
effect) dan tak langsung (indirect effect). Aiwin dan Hauser (1981)
mencadangkan cara cerakinan mi boleh dipersembahkan dengan jelas
melalui jadual-jadual dan tidak bergantung kepada rajah sahaja. Kedua183
dua kaedah mi digunakan dalam bab mi.

Kesan sesuatu pembolehubah boleh dicerakinkan kepada kesan
langsung iaitu bahagian kesan keseluruhan yang tidak dipindahkan
melalui pembolehubah pencelah. Kesan mi kekal apabila pembolehubah
pencelah dikawal. Kesan langsung dianggarkan dengan meregreskan
pembolehubah terikat (Y) kepada pembolehubah bebas (X) apabila
semua sebab yang diukur bagi Y telah dimasukkan dalam model (Cohen
& Cohen, 1983). Kesan tak Iangsung pula ialah bahagian daripada kesan
keseluruhan pembolehubah berkenaan yang dipindahkan atau dibawa
oleh pembolehubah yang dianggap sebagai pencelah antara sebab dengan
akibat berkenaan dalam sesuatu model. Maknanya kesan tak langsung
menerangkan setakat mana kesan tertentu berlaku disebabkan tindakan
memanipulasikan pembolehubah wujud dulu membawa kepada
perubahan dalam pembolehubah lain yang pula menukar pembolehubah
berikutnya (Alwin & Hauser, 1981). Kesan keseluruhan pula ialah
bahagian daripada hubungan keseluruhan yang tidak disebabkan oleh
sebab-sebab yang sepunya, oleh korelasi antara sebab-sebab bagi keduaduanya atau oleh korelasi yang tidak dianalisis.
Dengan mengambil kesan keseluruhan (beta bagi jumlah kesan)
sebagai berjumlah 100%, kesan bagi setiap komponen mi boleh dikira
peratusannya. Bahagian daripada kesan mi yang dibawa melalui
pembolehubah-pembolehubah lain juga boleh dikira peratusannya
berasaskan kesan keseluruhan tersebut. Jika kesan setiap pembolehubah
(beta masing-masing) dikira peratusannya, jumlah seluruh komponen
akan menjadi 100%. Dalam kajian mi hanya kesan-kesan tertentu yang
hendak ditarik perhatian sahaja dikira peratusannya. Keputusankeputusan berikut disampaikan dalam tiga bahagian iaitu keputusan
bagi analisis untuk semua sampel, diikuti dengan analisis bagi sampel
guru dan sampel tentera secara berasingan.
Keseluruhan Sampel
Rasional Model
Berasaskan kerangka teori yang digambarkan dalam Rajah 2.1., Rajah
5.1 telah dibina untuk menjadi asas bagi menetapkan blok-blok
persamaan yang perlu diuji bagi menghasilkan model lebih kenal pasti
yang sesuai untuk menerangkan punca dan kesan tingkah laku pemimpin.
Seperti yang dapat diperhatikan dalam Rajah 5.1, kesemuanya terdapat
184
F
F
0
~t)
F
.0
Ir~
14 blok model-model yang mengandungi persamaan-persamaan regresi

yang perlu diuji secara berhierarki. Blok-blok itu mengandungi
pembolehubah-pembolehubah terikat masing-masing yang terdiri
daripada (dan kin ke kanan rajah model) IL, PL, SL, JANG, DAYA,
MOT, PUAS, KOM dan PRST orang bawah serta pembolehubahpembolehubah yang mendahului setiap satunya sebagai pembolehubah
bebas.
Kecuali AUT yang dihipotesiskan memben kesan hanya kepada
pembolehubah pencelah yang terdiri daripada JANG, DAYA dan MOT
melalui interaksi dengan ketiga-tiga tingkah laku pemimpin serta LPC
(yang berinteraksi dengan pembolehubah-pembolehubah situasi), lainlain pembolehubah dijadikan pembolehubah bebas kepada setiap satu
pembolehubah yang mengikutinya.
Model Secukup Kenal Pasti
Analisis berhierarki mi menghasilkan kesan keseluruhan dan kesan
langsung sesuatu pembolehubah yang pula boleh digunakan untuk
mengira kesan tak langsungnya melalui lain-lain pembolehubah.
Berasaskan kesan langsung yang terdapat dalam blok terakhir analisis
regresi, pembolehubah-pembolehubah yang signifikan kesan langsungnya
dalam model secukup kenal pasti dipilih untuk dibawa kepada analisis
selanjutnya. Keputusan analisis terhadap model secukup kenal pasti bagi
semua sampel kajian dikemukakan dalam Jadual 5.1.
Huhungan pemimpin-pengikut. Lajur 1 menunjukkan pembolehubah
yang meramalkan HUB. Model mi menerangkan hanya 1.4% daripada
variasi dalam HUB. Tidak ada sebarang peramal didapati signifikan
dalam model in Oleh itu laluan-laluan ke arah pembolehubah mi tidak
dikekalkan dalam taksiran semula terhadap model lebih kenal pasti.
Tingkah laku mengarah. Lajur 2 pula mengandungi model yang
meramalkan tingkah laku IL. Walaupun pembolehubah-pembolehubah
mi menerangkan hanya 5.9% sahaja daripada variasi dalam IL, tetapi
model mi signifikan pada aras 0.05 yang ditetapkan. Dua pembolehubah
merupakan peramal IL yang signifikan iaitu GAN (B = 0.178) dan
interaksinya dengan LPC (B =
0.117). Kedua-dualaluan akan
dikekalkan dalam analisis selanjutnya. Selain daripada itu LPC juga
perlu dikekalkan walaupun tidak signifikan kerana memenuhi kriteria
kebermaknaan (B = 0.053) di samping perlunya pembolehubah itu
disisihkan untuk melihat kesan interaksmnya dengan GAN.
Tingkah laku penyertaan. Lajur 3 pula menunjukkan model yang
186
PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN: KEPUTUSAN
Jadual 5.1 Pekali beta dalam persamaan struktur model secukup kenal pasti
bagi punca dan kesan tingkah laku pemimpin (semua sampel)
Pembolehubah
Bebas
HUB
IL
PL
SL
MOT
DAVA
JANG
LPC
.085
VAR
.005
GAN
.051
BIL
.060
HUB
LPC
X VAR
LPC
XGAN
LPC
XBIL
LPC
XHUB
AUT
IL
PL
SL
IL x AUT
PL X AUT
SL x AUT
MOT
DAYA
JANG
PUAS
KOM
R2
Pembolehubah terikat
.053# .000 .002 .029

.011
.015 .014 .054 .034
.003
_.178*
~4* .176* .086
.044
.002 _.192*_.135*_.098* .074
.032
.108* 173* .085
.068
.064
.020
.025
.056#
_.128*
.016
.071
.020
.015
.033
.045
.004
.015
.004
.018
.058
.017
.055 .046
<
10
.042
.041
.020
.108*
.687*
.114*
.0858
.039
.240*
.059*
PRST
074* .085* .183*
.134*
.105*
.098
.165*
.102
.255*
.112
.161*
Petunjuk:
P
KOM
_.117* -.044 -.046
.014
.013
.008
.045
.074
.043
PUAS
.05
# B > .05 dan bermakna
187
.092*
.0698
.0938
.198*
_.144*
.130
.064
.151*
.030
.031
.297*
_.158*
.180*
.065
.305*
.131
.010
.086#
.033
.048#
.389*
.120*
.083#
.0608
.185*
.078
.037
.427*
.114*
.113
.101
.053
.048
.321*
.538*
LPC
VAR
GAN
BIL
HUB
LPCxVAR
LPCxGAN
LPCxBIL
LPCxHUB
AUT
IL
PL
SL
ILxAUT
Kebolehubahan tugas
Pergantungan tugas
=
=
=
=
=
=
=
=
=
PL x AUT
SL x AUT
MOT
DAYA
JANG
PUAS
KOM
PRIST
Ukuran rakan sekerja paling tak disukai
Interaksi LPC dengan kebolehubahan tugas

Interaksi LPC dengan pergantungan tugas
Interaksi LPC dengan bilangan anggota dalam
kelompok
Interaksi LPC dengan hubungan pemimpin-pengikut
Autoritarianisme pengikut
Tingkah laku penyertaan
Interaksi tingkah laku mengarah dengan autoritarianisme
Interaksi tingkah laku penyertaan dengan autoritarianisme
Interaksi tingkah laku sokongan dengan autoritarianisme
Motivasi
Daya
Jangkaan
Kepuasan kerja keseluruhan
Prestasi kerja
meramalkan PL Model mi menerangkan hanya 7.4% daripada variasi

dalam tingkah laku in Sungguhpun kecil, penerangan mi adalah
signifikan. Tiga pembolehubah dikekal untuk analisis selanjutnnya kerana
laluan yang signifikan iaitu GAN (B = 0.164), BIL (B = 0.192) dan
HUB (B = 0.108). Lajur 4 pula mengandungi model yang menerangkan
SL. Pembolehubah-pembolehubah dalam model mi menerangkan 8.5%
daripada variasi dalam tingkah laku in Tiga pembolehubah yang sama
seperti yang meramalkan PL perlu dikekalkan iaitu GAN (B = 0.176),
BIL (0.135) dan HUB (B = 0.173).
Motivasi. Dua belas pembolehubah yang meramalkan MOT dalam
lajur 5 menerangkan 18.3% daripada vanasi dalam MOT. Peramal188
peramal yang signifikan ialah BIL (B = 0.098), AUT (B = 0.114), SL

(B = 0.240) dan interaksi PL dengan AUT (B = 0.255). Pembolehubahpembolehubah mi dikekalkan dalam analisis selanjutnya. Selain itu dua
lagi tingkah laku kepimpinan juga perlu dikekalkan iaitu IL (B = 0.085)
kerana menepati kriteria kebermaknaan yang ditetapkan dan PL yang
tidak memenuhi kriteria kebermaknaan tetapi perlu disisihkan daripada
interaksinya dengan autoritaritarinisme dalam satu model yang sama.
Daya. Lajur 6 mengandungi pembolehubah-pembolehubah yang
menerangkan DAYA. Pembolehubah-pembolehubah yang dikemukakan
di sini menerangkan 16.1% daripada variasi dalam DAYA. Empat
pembolehubah didapati memberi kesan yang signifikan iaitu AUT (B =
0.134), IL (B = 0.105), SL (B = 0.165) dan interaksi IL dengan AUT
(B = 0.144). PL juga di samping itu perlu dikekalkan kerana memenuhi
kritena kebermaknaan dan betanya melebihi 0.05 seperti yang ditetapkan (B = 0.098)
Jangkaan. JANG, seperti yang dikemukakan dalam lajur 7,
diterangkan oleh dua belas pembolehubah yang terkandung dalam model.
Penerangan mi merupakan 15% daripada variasi dalam JANG. Empat
peramal didapati signifikan dan oleh itu perlu dikekalkan dalam model
lebih kenal pasti kelak iaitu AUT (B = 0.092), IL (0.180), interaksi IL
dengan AUT (B = 0.158) dan interaksi PL dengan AUT (B 0.180).
Sementara itu, PL yang tidak signifikan juga perlu dikekalkan kerana
memenuhi kriteria kebermaknaan (B = 0.093) di samping perlunya
pembolehubah mi disisihkan kesannya dalam model yang mengandungi
pembolehubah interaksi antaranya dengan AUT.
Kepuasan kerja. Lajur 8 mengemukakan model peramal PUAS yang
mengandungi sebelas pembolehubah. Pembolehubah-pembolehubah mi
menerangkan 38.9% daripada variasi dalam PUAS. Namun begitu, hanya
tiga pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu VAR (B =
0.128), SL (B = 0.297) dan MOT (B = 0.305). Satu lagi pembolehubah
yang perlu dikekalkan ialah LPC kerana memenuhi kriteria
kebemiaknaan (B = .056). Pembolehubah-pembolehubah lain dihapuskan
daripada model lebih kenal pasti.
Komitmen. KOM diramalkan oleh model yang mengandungi dna
belas pembolehubah. Model mi menerangkan 32.1% daripada variasi
KOM. Kesan kebanyakan pembolehubah yang terdapat dalam model
mi amat kecil dan tidak membantu meningkatkan peratusan penerangan.
Hanya dua pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu MOT
(B = 0.185) dan PUAS (B = 0.427). Dua lagi pembolehubah akan
dikekalkan dalam analisis selanjutnya kerana memenuhi kriteria
189
kebermaknaan iaitu IL (B = 0.086) dan SL (B = 0.048).

Prestasi. Lajur 10 memaparkan kesan langsung pembolehubahpembolehubah yang sama kepada PRST pengikut. Sebanyak 53.8%
daripada variasi dalam PRST diterangkan oleh pembolehubahpembolehubah dalam model i. Sebahagian besar variasinya
disumbangkan oleh hanya empat peramal yang signifikan iaitu BIL
(B = 0.108), HUB (B = 0.687), IL (0.120) dan MOT (B = 0.114).
Kesemua pembolehubah mi akan dikekalkan dalam analisis selanjutnya.
Dua pembolehubah pula memenuhi kriteria kebermaknaan iaitu PL (B
0.083) dan SL (B = 0.060).
Model Lebih Kenal Pasti
Pembolehubah-pembolehubah yang signifikan dan bermakna seperti yang
dihuraikan dalam model secukup kenal pasti di atas telah dipilih dan
dimasukkan pula ke dalam satu kerangka model lebih kenal pasti untuk
diuji semula dengan menggunakan kaedah pelbagai regresi berhierarki.
Ujian dilakukan mengikut blok-blok. Setiap blok mengandungi hanya
pembolehubah yang signifikan sahaja. Kesemuanya, terdapat 43
persamaan untuk meramalkan kesemua pembolehubah terikat yang
terdapat dalam model yang digambarkan dalam Rajah 5.2. Anggaran
persamaan pekali regresi ditunjukkan dalam Jadual 5.2. Seperti yang
dapat diperhatikan, persamaan-persamaan adalah terkandung dalam blokblok yang setiap satunya mengandungi satu pembolehubah terikat. Blokblok mi secara berkait meramalkan hubungan pemimpin-pengikut,
tingkah-tingkah laku IL, PL, dan SL pemimpin, serta MOT, DAYA,
JANG, PUAS, KOM dan PRST orang bawah.
Di dalam Jadual 5.3, pekali-pekali dalam Jadual 5.2 disusun semula
mengikut pola yang dicadangkan oleh Alwin dan Hauser (1981) bagi
mentafsirkan kesan setiap pembolehubah yang terdapat dalam model.
Jadual mi menggambarkan kesan tak langsung yang dibawa melalui
setiap pembolehubah lain dalam model (lajur 1 hingga 13), kesan
keseluruhan setiap pembolehubah (lajur 16), kesan langsung (lajur 14),
kesan tak langsung (lajur 15), jumlah kesan tak langsung yang dibawa
melalui semua pembolehubah yang terlibat (lajur 16), korelasi mudah
antara pembolehubah terikat dengan setiap peramalnya (lajur 17),
perbezaan antara kesan keseluruhan dengan korelasi Pearson (lajur 18),
dan akhir sekali R2 bagi model yang meramalkan pembolehubah tenkat
yang berkenaan. Bagi pembolehubah eksogenus (exogenous), perbezaan
mi ialah kesan yang tidak dianalisis akibat daripada perkaitan antara
190
Jadual 5.2 Pekali beta dalam
struktur model lebih kenal pasti bagi punca dan

tingkah laku pemimpin (semua sampel)
Pembolehubah
Blok Terikan
1.
HUB
Bebas
LPC
Persamaan
(1)
(2)
(3)
.089
.089
.047
.086
.053
.060
GAN
BIL
2.
3.
IL
PL
LPC
.065
GAN
LPC x GAN
GAN
.155*
BIL
HUB
4.
5.
SL
MOT
.64
.199*
-.056
.184*
_.098*
.171*
.165*
_.172*
_.164*
(4)
(5)
.117
GAN
BIL
HUB
.164*
BIL
_.123*
.177*
_.144*
.168*
~.~.133*
.172
_.126*
.064
AUT
IL
PL
SL
_.130*
.083
_.096*
.077
.243*
.133*
.087* .087
.097* .117*
.086
.096
.049
.052
.259* .255*
.208*
PL x AUT
DAYA
JANGKA
AUT
IL
PL
SL
IL x AUT
AUT
.102
.080
PUAS
LPC
VAR
.103*
.273*
.096*
.156*
.217*
.104*
.138*
.104*
.121*
0.48
IL
PL
SL
IL x AUT
PLxAUT
8
(6)
0.65
.228*
.060
.096
.250*
.067
.199
191
.065
_.112*
.125*
.088
.077
.060
.075
.052
.101*
.058
.120
.112
.107
.209*
.061
.100*
.133*
.133*
.087
_135*
.216* .217*
_.096* _.181*
.141
sambungan Jadual 5.2
Pembolehubah
Blok Terikan
Persamaan
Bebas
(1)
(2)
SL
(3)
.459
MOT
9.
KOM
.235*
IL
SL
.098
.269*
MOT
PRST
BIL
(5)
(6)
.083
.701*
.119*
.090
.123*
.095*
.687*
.321*
.408*
.070
.087
.171*
.332*
.029
.167*
PUAS
10.
(4)
.410*
.009
HUB
.053
.054
.079
.731*
.732*
.714*
IL
PL
SL
.010
.163*
MOT
.081
.091*
.144*
Petunjuk:
*
LPC
VAR
GAN
BIL
HUB
LPC x GAN
LPC x HUB
AUT
IL
PL
SL
IL x AUT
PIL x AUT
MOT
DAYA
JANG
PUAS
KOM
PRST
=
=
P<.005
Kebolehubahan tugas
Pergantungan tugas

Motivasi
Daya
Jangkaan
Prestasi kerja
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
=
192
sesama pembolehubah eksogenus. Bagi pembolehubah endogenus

(endogenous) pula perbezaan mi adalah palsu (spurious).
Hubungan pemimpin-pengikut. Seperti yang ditunjukkan dalam
Jadual 5.3, blok yang meramalkan HUB mengandungi hanya tiga
pembolehubah peramal iaitu LPC, GAN dan BIL. Model mi tidak
signifikan dan menerangkan hanya 1.3% sahaja daripada variasi dalam
HUB. Tidak ada satu pun daripada pembolehubah-pembolehubah itu
memberi kesan langsung yang signifikan. Oleh sebab itu laluan-laluan
ke arab pembolehubah tenkat mi dihapuskan daripada Rajah Laluan 5.3.
HUB tidak dapat diterangkan dengan sebaiknya oleh pembolehubahpembolehubah yang disarankan dalam kajian mi.
Tingkah laku mengarah. Dalam Jadual 5.3 juga diperlihatkan kesan
pembolehubah kepada tingkah laku kepimpinan. Pembolehubahpembolehubah dalam blok yang meramalkan IL oleh pemimpin
menerangkan hanya 5.3% daripada variasi dalam kepimpinan .itu. mi
bermakna pembolehubah-pembolehubah yang ada tidak begitu kuat untuk
menerangkan IL. Walau bagaimanapun sumbangan mi adalah signifikan.
Sumbangan terbesar diberikan oleh GAN (B = 0.184). Ini bermakna,
jika tugas yang hendak dilakukan memerlukan kerjasama rakan-rakan
sekerja yang lain -untuk menyiapkannya, pemimpmn berkecenderungan
untuk bertingkah laku secara mengarah.
Kesan positif GAN hanya berlaku pada kesan utamanya. Apabila
berinteraksi dengan LPC kesannya menjadi negatif dan signifikan (B =
0.098). Kesan interaksi mi bersifat ordinal. mi bermakna bagi keduadua jenis pemimpin, LPC-rendah dan LPC-tinggi, semakin rendah GAN
semakin mereka akan bertingkah laku secara IL dan semakin tinggi GAN
semakin mereka tidak bertingkah laku secara IL. Namun begitu,
hubungan itu lebih kuat dalam keadaan GAN rendah bagi LPC-tinggi
berbanding dengan keadaan GAN rendah bagi LPC-rendah. Maksudnya
orang LPC tinggi lebih terkesan oleh pergantungan tugas antara para
pekerja berbanding dengan orang yang LPC rendah.
Tingkah laku penyertaan. Sebanyak 6.7% daripada variasi dalam
PL pemimpin diterangkan oleh pembolehubah-pembolehubah dalam blok
3. Blok mi mengandungi GAN, BIL dan HUB. Ketiga-tiga
pembolehubah memberi kesan langsung yang signifikan. Jika
pergantungan tugas memberi kesan positif (B = 0.165), BIL (B =
0.164) dan HUB (B = 0.117) memberi kesan negatif. Kira-kira 10%
(B = 0.016) daripada kesan keseluruhan GAN kepada PL disampaikan
melalui BIL. Tanda negatif menunjukkan GAN akan bertambah tinggi
apabila BIL bertambah kurang dan BIL yang sedikit akan membawa
193
kepada PL di pihak pemimpin. Sebanyak 3.9% (B = 0.006) daripada

kesan keseluruhan GAN pula disampaikan melalui HUB.
Tingkah laku sokongan. Tingkah laku SL diterangkan secara
signifikan (R2 = 0.077) oleh tiga pembolehubah yang sama dalam
blok 4 iaitu GAN, BIL dan HUB. Ketiga-tiganya juga secara bersendirian
(apabila setiap yang lainnya dikawal) merupakan peramal yang signifikan
kepada SL. Kesan terbesar terhadap SL dikenakan oleh HUB (B = 0.172)
yang seluruhnya merupakan kesan Iangsung. Ini bermakna semakin baik
HUB, semakin besar kemungkinan untuk pemimpin bertingkah laku
scara SL atau bertimbang rasa. Ini diikuti oleh GAN (B = 0.168)
walaupun sebahagian daripada kesan GAN mi disampaikan secara negatif
melalui BIL (B = 0.013). mi merupakan 7.9% daripada keseluruhan
kesan GAN. Maknanya, pergantungan bertambah tinggi apabila BIL
bertambah kecil dan kecilnya bilangan anggota membuat pimpinan
bertingkah laku secara menyokong atau bertimbang rasa. Ini jelas
diperhatikan daripada kesan langsung bilangan anggota yang bersifat
negatif (B =
0.133) yang merupakan 92.3% daripada kesan
keseluruhan bilangan anggota. Hanya 7.6% kesan disampaikan melalui
HUB. Beta yang negatif mi bermakna semakin kurang BIL semakin
besar kemungkinan untuk pemimpin bertingkah laku dengan cara
menyokong jika pembolehubah lain diletakkan pada paras 0.
Motivasi. Blok 5 dalam Jadual 5.3 juga mengandungi model yang
meramalkan MOT. Blok mi menerangkan hanya 14.9% daripada variasi
dalam MOT dan penerangan mi adalah signifikan. Pembolehubahpembolehubah yang terkandung dalam blok mi ialah BIL, AUT, IL,
PL dan SL dan interaksi antara PL dan AUT. Peramal terbaik kepada
MOT ialah SL (B = 0.255), diikuti oleh AUT (B = 0.177). AUT juga
memberi kesan positif kepada hubungan antara PL dengan MOT.
Maknanya, semakin subjek mempunyai AUT tinggi semakin kuat kesan
PL kepada MOT (B = 0.102). Dengan kata lain, penyertaan boleh
membantu memperteguhkan MOT di kalangan orang yang tinggi AUT
nya.
IL (B = 0.096) dan PL (B = 0.002) sebaliknya tidak memberi kesan

yang signifikan kepada MOT apabila lain-lain pembolehubah yang
terdapat dalam blok mi dikawal. Lebih banyak kesan tidak langsung
yang disumbangkan oleh IL (B = 0.147) iaitu sebanyak 60.5% daripada
kesan keseluruhan yang disumbangkan melalui lain-lain pembolehubah
berbanding dengan kesan langsungnya yang hanya berjumlah 39.5%
daripada kesan keseluruhannya. Sebahagian besar daripada kesan tidak
langsung itu dibawa melalui PL iaitu sebanyak 45.2% daripada kesan
194
F
*
a)
oHI
~II
~-III
o 0
o.~Q
p-Hi
00
.0
Ce
Ce
O\ N 0
a)
aa
V
0
0:
a?
CS
0
0
Ea
CS
.0
Cl,
Cl,
Ce
01
I I
S.
as
C
a)
.0
C)
a)
C
IH
III
C
I.)
~0
F
FCe
a
a
Ce
III
5?
~0
E
aa
.0
0
.0
aa
C
.0
Fa)
III
I I I
C,,
a)
III
III
III
I I I
HI
H!
II
II
I I
01
.0
aa
as
.0
0
II I
II I
II
I I
a?
.0
I)
Fa)
01
* V
I I I
III
I I
I I
U
S.
-)
a)
0,
C
III
a
a
III
.0
If)
HI
S.
~I
~I
~II
~II
11
a
a
I I I
a?
I I
III
I
I I
I I
I II
z
0
E5?
I-a
~..)0as
~.)0.
~0~Z
z
.-COaZ
IIIII~IIIII~!IIIII~I
S
S
.1
I-
I-
a
5?
Ba
lull
11111
IllIll
S.
-S
I-
11111
1111!
111111
III! I
I0
I
S.
I-.
0
11111
a
UC
IlIll
11111
~~II
11111!
B
II
II
III
a
V
a
a
.)N
a
a
IU
S.
-ua
-S
C
.aa
.aa
C?
C~C1
~III
~IIII
~IIIl
~IIII
~IIIII
1111!
hull
11111
IIIII
IIIIII
IlIll
IlIll
111111
II!!!
11111
IIIIII
IlIll
IlIlla-
111111
a-~
If)
NN
~III
IlIll
~
a
00
a-
.0
C.,
III
~II~II
~IIIIII
~I
III
~I
III!!!
hIll
III
III
111111
III
III
1111
hIll
111111
~.II
~III
~~lI
C?
as
~
a
CS
~CC
II!
IlIl
Ill
IlIl
~III
~llbI
1
I-
VA
I
III
II
If)
-~
Ill
IlIl
~IIIII
a
~
C
-~
III
IlIl
111111
.~
bIl
III!
IIIIII
aC.,
a-~
as
a-
II
II
I
iiIi
1:1
Ii
diii
11 It
ill!!
I
,
1111111u11uiN1U1
keseluruhan IL kepada MOT.

SL pula tidak banyak memberi kesan secara tidak langsung.
Sebahagian kecil dipindahkan melalui interaksi PL dengan AUT. PL
pula memben kesan tak langsung yang lebih besar (B = 0.156) daripada
kesan langsungnya. mi adalah 75% daripada kesan keseluruhannya.
Sebahagian besar kesan tak langsung mi di bawa melalui SL.
Sungguhpun ia tidak memberi kesan secara bersendirian iaitu apabila
lain-lain pembolehubah dikawal, PL berinteraksi dengan AUT untuk
memben kesan kepada MOT. Kesan PL pemimpin didapati berubahubah mengikut AUT pengikut; maksudnya di kalangan orang bawah
yang AUTnya tinggi, PL boleh membawa kepada peningkatan MOT
jauh lebih tinggi daripada di kalangan mereka yang rendah AUTnya.
Kesan interaksi mi seluruhnya disampaikan secara langsung.
Daya. Sebanyak 12.9% daripada variasi dalam DAYA pula
diterankgan oleh pembolehubah-pembolehubah AUT, IL, PL, SL serta
interaksi AUT dengan IL. Kesemua pembolehubah dalam model mi juga
memberi kesan langsung yang signifikan apabila setiap yang lainnya
dikawal. Kesan terpenting diberikan oleh IL (B = 0.133) diikuti oleh
PL (B
0.133), SL (B = 0.125) dan interaksi AUT dengan IL (B =
0.088). Kesan IL yang disampaikan secara langsung ialah 48.71%
daripada kesan keseluruhannya. Bakinya sebanyak 5 1.3% disampaikan
melalui lain-lain pembolehubah. Di antara pembolehubah mi kesan tak
langsung melalui PL (B = 0.177) ialah sebanyak 42.8% daripada kesan
keseluruhannya (B = 0.273).
Jangkaan. Blok 7 yang mengandungi AUT, IL, PL dan SL serta
interaksi IL x AUT dan PL x AUT menerangkan secara signifikan 14%
daripada variasi dalam JANG. Kesan langusng yang terpenting diberikan
oleh SL (B = 0.217) diikuti oleh interaksi kepimpinan mengarah dengan
AUT (B = 0.181), interaksi PL dengan AUT (B = 0.141), PL (B =
0.107) dan AUT (B = 0.101). Kesan langsung yang dibawa oleh SL
merupakan yang terbesar daripada kesan keseluruhan kepimpinan itu.
Daripada kesan keseluruhan IL pula (B = 0.228), 74% dibawa secara
tidak langsung terutamanya melalui PL (B = 0.132).
Kepuasan kerja. Blok 8 mengandungi model lebih kenal pasti yang
menerangkan PUAS. Didapati pembolehubah-pembolehubah dalam blok
mi secara bergabung iaitu LPC, VAR, SL dan MOT menerangkan secara
signifikan 37.6% daripada variasi dalam kepuasan kerja. Tiga
pembolehubah memberi kesan langsung yan signifikan iaitu VAR (B =
0.135), SL (B = 0.321) dan MOT (B = 0.408). Kesan terpenting
diberikan oleh MOT. Bahkan 30.0% (B = 0.138) daripada kesan
199
(B = 0.459) PL kepada PUAS juga disampaikan melalui

MOT. Kesan langsung tingkah laku mi hanyalah berjumlah 69.9% sahaja
daripada keseluruhan kesannya. Kesan VAR pula bersifat negatif iaitu
semakin tugas pekerja tidak berubah-ubah atau bersifat rutin, semakin
mereka berpuas hati dengan pekerjaan mereka. LPC pemimpin tidak
memberi sumbangan yang signifikan kepada PUAS baik secara langsung
mahupun melalui pembolehubah-pembolehubah yang terdapat dalam
model.
Komitmen. Pembolehubah-pembolehubah dalam blok 9 pula
meramalkan KOM. Model mi menerangkan 3 1.5% daripada variasi
dalam pembolehubah terikat itu. Walaupun peratus mi rendah ia tetap
signifikan pada aras yang ditetapkan. Namun begitu, hanya dua peramal
yang signifikan secara mndividunya iaitu PUAS (B = 0.410) dan MOT
(B = 0.167). Separuh daripada kesan MOT iaitu sebanyak 50.3% berlaku
secara langsung sementara 49.7% berlaku melalui PUAS. Danpada
semua kesan SL (B = 0.269) yang signifikan, hanya 10.8% disampaikan
secara langsung (B = 0.029) sementara 36.4% (B = 0.098) disampaikan
melalui MOT dan 52.8% (B = 0.142) melalui PUAS. Pada
keseluruhannya kesan tak langsung SL yang berlaku melalui lain-lain
pembolehubah (B 0.240) adalah jauh lebih besar (89%) daripada kesan
langsungnya (B = 0.029) iaitu 10.8%. Kesan secara keseluruhan IL juga
adalah signifikan (B = 0.235) tetapi sebahagian besarnya disampaikan
melalui lain-lain pembolehubah (B 0.148) iaitu 63% danpada kesan
keseluruhan terutama sekali melalui tingkah laku sokongan (B = 0.137)
iaitu sebanyak 58.3%.
Prestasi. Akhir sekali, blok 10 mengandungi model yang
menerangkan PRST orang bawah. Dapat diperhatikan daripada Jadual
5.3 bahawa variasi dalam PRST diterangkan secukupnya oleh
pembolehubah-pembolehubah dalam model bagi semua sampel (R2 =
0.576). Pembolehubah-pembolehubah mi menerangkan 57.6% daripada
variasi dalam PRST. Peramal smgnifikan yang terpenting ialah HUB (B
= 0.687) dan diikuti oleh MOT (B = 0.144). Di antara pembolehubahpembolehubah kepimpinan, IL memberi kesan negatif yang signifikan
secara langsung (B = 0.132). mi bermakna, dengan mengawal lainlain pembolehubah semakin tinggi IL semakin rendah PRST di kalangan
semua sampel. Satu lagi pembolehubah kepimpinan yang meramalkan
PRST secara yang signifikan ialah SL yang memberi kesan positif
(B = 0.091). PL sebaliknya merupakan peramal yang tidak signifikan
(B = 0.08 1).
Kesan IL kepada PRST secara tidak langsung amat sedikit. Oleh
keseluruhan
200
sebab itu Rajah 5.2 tidak menghubungkan IL dengan PRST melalui lainlain pembolehubah antara kedua-duanya. Kesan tak langsung yang agak
besar berlaku melalui PL (B = 0.088) iaitu sebanyak 11.62% daripada
kesan keseluruhan. PL mempunyai kesan langsung yang tidak signifikan
(B = 0.081). Sebahagian besar daripada kesannya berlaku melalui SL
iaitu 44.8% daripada kesan keseluruhannya. SL memberikan kesan yang
signifikan; 26% danpada kesannya berlaku melalui MOT.
Rajah Laluan
Setakat mi telah diperlihatkan bagaimana kesan setiap pembolehubah
terhadap pembolehubah-pembolehubah yang mengikutinya boleh dicerakinkan kepada komponen-komponen kesan keseluruhan, kesan
langsung dan kesan tak langsung. Di dalam cerakinan itu dua pembolehubah pencelah didapati berkorelasi amat tinggi dengan MOT iaitu JANG
dan DAYA. Kedua-dua pembolehubah mi juga menjadi jalan mati
kepada model recursive yang dibina kerana tidak memberi sebarang
kesan kepada mana-mana pembolehubah yang mengikutinya. Ini
membatalkan tujuan memasukkannya ke dalam model iaitu bagi menunjukkan sejauh mana kedua-duanya menjadi penyederhana kepada
pembolehubah-pembolehubah kriteria.
Korelasi yang tinggi antara JANG dan DAYA dengan MOT
menunjukkan kedua-duanya adalah serupa dan segi fungsinya dengan
MOT; mungkin kerana asal usul pembentukan pembolehubah mi yang
diasaskan kepada pembolehubah-pembolehubah yang sama iaitu
jangkaan bahawa usaha akan membawa kepada prestasi (E * P), dan
jangkaan bahawa prestasi akan membawa kepada hasil dan valens
Oleh itu adalah munasabah untuk memikir semula keduadua pembolehubah mi dengan mewakilkan peranannya kepada MOT
sahaja. Berasaskan logik mi, Rajah Laluan 5.2 yang mengandungi semua
pembolehubah yang signifikan dalam model lebih kenal pasti untuk
semua sampel tidak mengandungi kedua-dua pembolehubah JANG dan
DAYA. Kedua-duanya dianggap diwakili oleh pembolehubah MOT.
Rajah 5.2 merumuskan keputusan yang sebelum mi telah
ditunjukkan dalam bentuk jadual. Hanya laluan yang signifikan sahaja
dikekalkan dalam rajah kecuali yang diwakili oleh garisan putus-putus.
Laluan mi tidaic signifikan tetapi dimasukkan juga ke dalam model kerana
pembolehubah-pembolehubah yang berkenaan memberi kesan signifikan
apabila berinteraksi dengan pembolehubah-pembolehubah lain yang
menghala ke laluannya.
201
Ada dua interaksi yang memberi sumbangan dalam model mi.

berinteraksi secara
negatif untuk memberi kesan kepada IL. Dapat diperhatikan apabila GAN
rendah, pemimpin LPC-rendah lebih cenderung bertingkah laku secara
IL berbanding dengan pemimpin LPC-tinggi. IL pula boleh merendahkan
PRST. Satu lagi interaksi berlaku antara sifat AUT pengikut dengan PL
pemimpin. Kesan mi adalah positif. Di kalangan orang yang tinggi
AUTnya, tingkah laku PL pemimpin akan meningkatkan MOT; tetapi
di kalangan yang rendah AUTnya, PL merendahkan MOT.
Rajah 5.2 menjelaskan betapa di kalangan semua sampel PL
diramalkan secara signifikan oleh tiga faktor situasi iaitu GAN, BIL
dan HUB. Pemimpin cenderung bertingkah laku PL apabila tugas saling
bergantung (tinggi GAN), sedikit bilangan pekerjanya (rendah BIL), dan
tidak baik hubungan pemimpin-pengikutnya (rendah HUB). PL oleh
pemimpin pula boleh meningkatkan MOT jika para pengikut tinggi AUT
dan merendahkan MOT jika para pengikut bersikap demokratik (iaitu
rendah AUTnya). MOT, seterusnya, boleh meningkatkan secara
Pertama ialah interaksi antara LPC dengan GAN yang
<
0.05
Rajah 5.2 Rajah laluan bagi model lebih kenal pasti (semua
202
sampel)

struktur secukup kenal pasti bagi punca
Jadual 5.4 Pekali beta dalam persamaan
dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel

Pembolehubah
guru)
Pembolehubah Terikat
Bebas
HUB IL
1
2
PL
3
LPC
.213*_.026
VAR
.098
GAN
BIL
SL MOT DAYA JANG PUAS KOM

4
5
6
7
8
9
.022
.045 .006 .027

.115 .122 .094
.139* .169* .137* .017
.101# .115#
.055#
.022
.034 _.127*
.031 .061
.006
.002
.060 .171 -.055 .067
.099
.083
.087
.026
.222*
.096
.056
.040
.012
.621*
HUB
LPC x VAR
LPxCGAN
.047
.034
.091 .138* .091
.052 .013 .000
_.138* .010
.073
.064 .058 .041

.056 .082 .107
LPCxBIL
LPC x HUB
AUT
.064
.151* .178* .134*
.157# .077# .10l#
PL
SL
334*
IL x AUT
.068
PL x AUT
SL x AUT
MOT
DAYA
.202
.183
.245*
.060
.087# .155*
.113* .022
.017 .016
.052
IL
.013
.096# .125
.014 .058#
.230* .091 .041
.066#
.264*
.071*
.070 .153
.079 .160
.017
PUAS
KOM
.162*
.008
.430*
.053
.061
.015
.059
.060
.097* .092* .157*
.153*
.125*
.286*
.286*
Petunjuk:
* P < .005
LPC
VAR
.036 .032 .058
JANG
# B
PRST
10
>
.05 dan bermakna

=
= Kebolehubahan tugas
GAN
BIL
HUB
LPC x VAR
LPC x GAN
LPC x BIL
LPC x HUB
=
=
=
Pergantungan tugas

Interaksi LPC dengan bilangan anggota dalam kelompok
203
.548*
AUT
IL
Tingkah laku mengaruh atau instrumental
PL
SL
IL x AUT
PL x AUT
SL x AUT
=
=

MOT
DAYA
Motivasi
Daya
JANG
Jangkaan
PUAS
KOM
PRST
Prestasi kerja
langsung KOM, PRST dan PUAS dan secara tidak langsung juga KOM
dengan cara mempertingkatkan PUAS.

Tingkah laku SL oleh pemimpin ditentukan juga oleh ketiga-tiga
pembolehubah yang sama iaitu GAN, BIL dan HUB. GAN dan BIL
memberi kesan negatif iaitu semakin tinggi pergantungan antara para
pekerja untuk menyiapkan tugas mereka semakin pemimpin

menunjukkan SL atau timbang rasa. Begitu juga, semakin kurang anggota
dalam kelompok semakin pemimpin menunjukkan SL. HUB sebaliknya,
berhubungan secara positif dengan SL iaitu jika HUB baik, pemimpin
akan bertingkah laku timbang rasa. SL pula boleh memberi kesan positif
kepada PRST dan PUAS secara langsung dan kepada ketiga-tiga
pembolehubah kriteria iaitu PRST, KOM dan PUAS secara tidak
langsung melalui kesan tingkah laku itu kepada MOT. Ini
memperlengkapkan model yang menerangkan punca dan akibat tingkah
laku kepimpinan di kalangan kedua-dua sampel guru dan tentera secara
bergabung. Sama ada latar pekerjaan yang berbeza boleh menjadi
penyederhana kepada punca dan kesan kepemimpinan boleh ditunjukkan
dengan membuat analisis berasingan bagi kedua-dua model guru dan
tentera. Ini dilakukan dalam bahagian-bahagian berikut.

Latar Perguruan
Blok-blok persamaan untuk menguji model kepimpinan bagi latar guru
juga diasaskan kepada Rajah 5.1 seperti analisis model secukup kenal
204
pasti bagi semua sampel, ada 43 persamaan yang perlu diuji dalam model
mi. Keputusan bagi langkah terakhir dalam analisis pelbagai regresi
secara berhierarki diperlihatkan dalam Jadual 5.4. Para hubungan
pemimpin-pengikut Lajur 1 menunjukkan pembolehubah yang
meramalkan HUB. Pembolehubah-pembolehubah dalam model mi
menerangkan 5.9% daripada variasi dalam HUB tetapi penerangan mi
tidak signifikan. Hanya satu pembolehubah menjadi peramal yang
signifikan kepada HUB iaitu LPC (B = 0.2 13). Jadi blok mi akan
mengandungi hanya satu laluan dalam analisis seterusnya.
Tingkah laku mengarah. Kesan pembolehubah-pembolehubah bebas
terhadap IL dikemukakan dalam lajur 2. Tingkah laku mi didapati tidak
cukup diterangkan oleh pembolehubah-pembolehubah dalam model mi
yang menerangkan secara tidak signifikan hanya 6.0% daripada
variasinya. Dua pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu
GAN (B = 0.139) dan interaksi LPC dengan GAN (B = 0.138). Keduakeduanya dikekalkan dalam analisis model lebih kenal pasti nanti. Satu
lagi pembolehubah yang perlu dikekalkan, walaupun tidak signifikan
dan tidak memenuhi kriterium kebermaknaan, ialah LPC kerana
kesignifikanan mnteraksinya dengan GAN menyebabkan ia perlu
dikekalkan dalam satu model bagi menyisihkan kesannya ketika
kemasukan kesan interaksi.
Tin gkah laku penyertaan. Sebanyak 9.7% daripada variasi dalam
PL diterangkan oleh sembilan pembolehubah seperti yang dikemukakan
dalam lajur 3. Hanya satu pembolehubah meramalkan tingkah laku itu
secara signifikan iaitu GAN (B = 0.169). Pembolehubah mi dikekalkan
di samping LPC yang memenuhi kriterium keberkesanan.
Tingkah laku sokongan. Lajur 4 menunjukkan sembilan
pembolehubah yang sama membentuk model yang menerangkan secara
signifikan 9.2% daripada varians dalam SL. Dua daripada pembolehubahpembolehubah itu menjadi peramal yang signifikan kepada SL iaitu GAN
(B = 0.137) dan HUB (0.138). Kedua-dua laluan mi dikekalkan dalam
analisis selanjutnya.
Motivasi. Lajur 5 memaparkan pembolehubah-pembolehubah yang
menerangkan variasi dalam MOT. MOT dihuraikan secara signifikan
sebanyak 15.7% oleh pembolehubah-pembolehubah mi. Namun begitu
hanya dua daripada pembolehubah-pembolehubah mi meramal MOT
secara signifikan iaitu IL (B = 0.151) dan SL (B = 0.334). PL pula,
walaupun tidak signifikan tetapi memenuhi kriteria kebermaknaan
dikekalkan (B = 0.157). Model lebih kenal pasti bagi sampel guru
yang akan dibentuk mengandungi ketiga-tiga pembolehubah

205
mi.
Daya. Lajur 6 pula menunjukkan kesan pembolehubahpembolehubah yang menerangkan DAYA. Kedua-dua belas pembolehubah mi menerangkan 15.3% daripada varians dalam pembolehubah
terikat itu. Tiga pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu,
AUT (B = 0.123), IL (B = 0.178) dan SL (B = 0.245). Pembolehubahpembolehubah mi akan dikekalkan dalam analisis selanjutnya nanti. Dua
lagi pembolehubah juga perlu dikekalkan kerana memenuhi kriteria
kebermaknaan iaitu LPC (B = 0.101) dan PL (B = 0.077).
Jangkaan. Dalam lajur 7 pula dikemukakan kesan dua belas
pembolehubah yang sama kepada JANG. Sebanyak 12.5% daripada
variasi dalam JANG diterangkan secara signifikan oleh pembolehubahpembolehubah dalam model in Dua pembolehubah menjadi peramal
yang signifikan iaitu IL (B = 0.134) dan SL (B = 0.264). Dua
pembolehubah pula, walaupun tidak signifikan sumbangannya,
memenuhi knteria kebermaknaan yang ditetapkan iaitu LPC (B = 0.115)
dan PL (B = .101).
Kepuasan kerja. Sebanyak 28.6% daripada variasi dalam PUAS di
kalangan guru-guru diterangkan oleh sebelas pembolehubah yang
dipaparkan dalam lajur 8. Tiga pembolehubah meramal PUAS secara
signifikan iaitu VAR (B = 0.127, SL (0.230) dan MOT (0.307). Di
samping itu PL yang tidak signifikan memenuhi kriteria kebermaknaan
(B = .066). Keempat-empat pembolehubah mi akan membantuk blok
yang meramalkan PUAS dalam model lebih kenal pasti bagi guru-guru.
Komitmen. Lajur 9 pula menunjukkan pembolehubah-pembolehubah
yang meramalkan KOM. Sebanyak 28.6% daripada variasi dalam
pembolehubah terikat mi diterangkan secara signifikan oleh model mi.
Namun begitu hanya dua pembolehubah meramal KOM secara signifikan
iaitu VAR (B = 0.113) dan PUAS (B = 0.430). Pembolehubahpembolehubah mi akan membentuk laluan ke KOM dalam model lebih
kenal pasti bagi guru-guru.
Prestasi. Lajur terakhir memaparkan model yang menerangkan
PRST orang bawah. Dua belas pembolehubah dalam model mi
menerangkan 54.8% daripada variasi dalam PRST kerja. Lima
pembolehubah menjadi peramal yang signifikan iaitu LPC (B = 0.155),
BIL (B = 0.222), HUB (B = 0.621), IL (B .0.125), dan MOT (B =
0.162). Selain daripada pembolehubah-pembolehubah mi satu lagi
pembolehubah yang perlu dikekalkan kerana memenuhi kriteria
kebermaknaan ialah PL (B = 0.058).
206

Pembolehubah-pembolehubah yang signifikan atau bermalcna seperti
yang dihuraikan di atas telah dipilih dan dimasukkan dalam satu
rangkaian model lebih kenal pasti untuk diuji semula dengan
menggunakan kaedah pelbagai regresi secara berhierarki. Seperti yang
dilakukan kepada model secukup kenal pasti di atas, ujian di sini juga
dilakukan secara blok demi blok tetapi mengandungi hanya
pembolehubah yang didapati meramal secara signifikan pembolehubahpembolehubah terikat yang telah ditetapkan dalam setiap blok.
Keputusan penuh diperlihatkan dalam Jadual 5.5 dengan menunjukkan
hasil ujian terhadap setiap persamaan yang terlibat dan pencerakinan
kesan setiap pembolehubah.
Jadual 5.5 memaparkan persamaan-persamaan matematik dalam
model-model yang meramalkan pertalian antara pelbagai pembolehubah
bagi sampel. Kesemuanya terdapat 9 blok yang memuatkan 31
persamaan. Setiap blok mengandungi satu pembolehubah terikat yang
diramalkan oleh semua pembolehubah yang terdapat di dalanmya secara
berhierarki. Blok-blok mi ialah hasil taksiran semula selepas
menghapuskan laluan-laluan yang tidak signifikan dan tidak bermakna
dalam model secukup kenal pasti. IL diramalkan oleh 3 persamaan, PL
2, SL 2, MOT 3, DAYA 4, JANG 3, PUAS 4, KOM 4 dan PRST oleh
6 persamaan.
Jadual 5.5 telah disusun semula bagi memperlihatkan pencerakinan
kesan mengikut kesan keseluruhan, kesan langsung dan kesan tak
langsung setiap pembolehubah melalui pembolehubah-pembolehubah
lain sebelumnya. Keputusan mi dikemukakan dalam Jadual 5.6.
Tingkah laku mengarah. Blok 1 menerangkan hampir 4% (R~=
0.039) daripada variasi dalam tingkah laku IL. Sungguhpun demikian
penerangan mi adalah signifikan. Keputusan mi menunjukkan GAN
mempunyai peranan yang signifikan (B = 0.153) menentukan sama ada
pemimpin akan bertingkah laku secara IL atau tidak dalam latar guru.
Dalam keadaan lain-lain tugas dikawal, tugas yang bergantung kepada
orang lain membuat pemimpin bertingkah laku dengan cara IL. Namun
begitu, keputusan yang seperti mi hanya benar dalam keadaan lain-lain
pembolehubah dikawal. Kesan GAN menjadi negatif (B = 0.125)
apabila ia berinteraksi dengan LPC tetapi interaksi mi bersifat ordinal.
Ini bermakna bagi kedua-dua jenis pemimpin, LPC-rendah atau LPCtinggi, semakin rendah GAN semakin cenderung mereka bertingkah laku
IL, namun begitu kecenderungan mi lebih kuat bagi pemimpin LPC
207
tinggi dalam keadaan GAN rendah berbanding dengan pemimpin LPCrendah dalam keadaan GAN rendah. Kesan langsung GAN (B = 0.130)
meliputi 84.9% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.153). Kesan tak
langsungnya (B = 0.023) amat sedikit iaitu meliputi 15% daripada kesan
keseluruhannya; kesan mi kesemunya disampaikan melalui interaksinya
dengan LPC.
Tin gkah laku penyertaan. Blok 2 yang menerangkan PL
mengandungi hanya dua pembolehubah iaitu LPC dan GAN. Keduaduanya menerangkan hanya 4.6% (R2 = 0.046) sahaja daripada variasi
dalam PL. Pada keseluruhannya, model mi signifikan pada aras yang
ditetapkan tetapi hanya salah satu pembolehubah itu yang memberi kesan
yang signifikan kepada PL iaitu GAN (B = 0.197).
Tingkah laku sokongan. Blok 3 pula mengandungi pembolehubah
yang menerangkan SL. Model mi menerangkan hanya 6% daripada
variasi dalam tingkah laku itu. Dua pembolehubah terlibat dalam blok
mm iaitu GAN dan HUB. GAN memben kesan langsung (B = 0.17 1)
sebanyak 94.5% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.18 1) dan 5.52%
melalui HUB (B = 0.010).
Motivasi. Blok 4 mengandungi tiga pembolehubah kepimpinan iaitu
IL, PL dan SL. Model mi menerangkan 10.3% daripada variasi dalam
MOT. Hubungan mi signifikan pada aras yang ditetapkan. Dua daripada
pembolehubah itu memben kesan bersendirian secara signifikan kepada
MOT iaitu tingkah laku IL (B = 0.206) dan SL (B = 0.243). Sebanyak
79.5% daripada kesan keseluruhan IL disampaikan secara langsung (B
= 0.206), 11.9% disampaikan melalui PL (B = 0.03 1) dan 8.49% melalui
SL (0.022). PL pula memberi kesan langsung yang amat sedikit (B =
0.078) sementara SL memberi kesan langsung yang signifikan (B =
0.243).
Daya. Model yang meramalkan DAYA menerangkan hanya 9.7%
sahaja daripada variasi dalam pembolehubah itu. Penerangan mi
signifikan pada aras yang ditetapkan. DAYA diramalkan oleh empat
pembolehubah iaitu AUT, IL, PL, dan SL tetapi hanya satu
pembolehubah yang menjadi peramal yang signifikan iaitu IL. Tingkah
laku IL memberi kesan langsung sebanyak 8 1.3% (B = 0.222) daripada
keseluruhan kesannya (B = 0.273) dan 18.7% (B = 0.051) secara tak
langsung melalui lain-lain pembolehubah yang mendahulumnya.
Sebanyak 1 39~~aripada
kesan mi disampaikan melalui PL. Tingkah
laku PL sendiri memberi kesan langsung (B = 0.009) yang amat sedikit
iaitu hanya 8.9% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.101) sedangkan
91.1% (B = 0.092) disampaikan melalui SL. Kesan SL (B = 0.139)
208
Jadual 5.5 Pekali beta dalam persamaan struktur model lebih kenal pasti bagi
punca dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel guru)
Pembolehubah
Persamaan
Blok Terikat Bebas

1
2
3
4
IL
PL
SL
MOT
LPC
GAN
LPCGAN
(1)
.040
(2)
(3)
.046 .027
.153* .130*
_.125*
LPC
GAN
.087*
GAN
HUB
.181*
IL
PL
SL
.259*
AUT
IL
PL
SL
.068
.084
.273*
.199* .185*
.081 .015
.147
.078
.197*
.171*
.166*
(4)
(6)
.148*
.211*
.639*
_.105*
.098*
.145*
.219*
.626*
_.125*
.090
.105*
.228* .206*
.082 .078
.243*
DAYA
JANGKA IL
PL
SL
.229*
PUAS
VAR
PL
SL
MOT
.234*
.183*
.284*
.166* .135*
.057
.080
.330* .227*
.305*
KOM
VAR
IL
SL
KEP
.228*
.214*
.167*
.200* .122*
.133* .124*
.095 .072
.462*
PRST
LPC
BIL
HUB
IL
PL
MOT
.289*
.300*
.188*
.158* .155*
.197* .198*
.647* .650*
_.067*
209
(5)
.076 .078
.235* .222*
.101
.009
.139

Petunjuk:
*
P<.005
LPC
VAR
GAN
BIL
HUB
LPC xGAN
AUT
=
=
=
=
=
=
IL
PL
SL
PL ~ AUT
MOT
DAYA
JANG
PUAS
KOM
PRST
Kebolehubahan tugas
Pergantungan tugas
Hubungan pemimpin pengikut

Motivasi
Daya
Jangkaan
=
=
=
=

Prestasi kerja
walaupun agak besar adalah tidak signifikan. Perbezaan besar antara

kesan keseluruhan dengan pekali korelasi menunjukkan hubungan palsu
(spurious) antara SL dengan lain-lain tingkah laku kepimpinan.
Jangkaan. Variasi dalam pembolehubah JANG diramalkan secara
signifikan (R2 = 0.069) oleh pembolehubah-pembolehubah dalam model
Iebih kenal pasti yang dikemukakan dalam blok 6. Walaupun kecil tetapi
penerangan mi adalah signifikan. Hanya tiga pembolehubah menjadi
peramal kepada JANG mi dan kesemuanya adalah pembolehubah
kepimpinan iaitu IL, PL dan SL. Secara individu, IL rnerupakan peramal
yang terkuat (B = 0.185) dan satu-satunya yang signifikan. Kesan tersebut
merupakan 80.8% daripada kesan keseluruhannya (B = 0.229). Bakinya,
iaitu 13.1% daripada kesan keseluruhannya disampaikan melalui PL
(B 0.030) dan 16.11% melalui SL (B = 0.14). Dua lagi pembolehubah
kepimpinan tidak memberi kesan langsung yang signifikan. Kesan PL
yang amat kecil menunjukkan hubungan palsunya dengan IL. mi dapat
diperhatikan daripada perbezaan antara kesan keseluruhan tingkah laku
mi dengan pekali korelasi antara pembolehubah-pembolehubah
kepimpinan mi dengan JANG.
Kepuasan kerja. Ujian F kepada model yang meramalkan PUAS
bagi sampel guru juga didapati signifikan pada aras 0.05. Model mi,
yang mengandungi pembolehubah-pembolehubah VAR, PL, dan MOT
210
~H
~ii
~iiI
~H
E0)
Cs
a.,
Cs
be
C
N 0
000
~
\0
OON
-~
O~ N O~
00~OV~
~
0000
0000
~-Q
0~
0001
0.-:-~
r~
0000
0
0000
-
0000~
NON
OCN

00N
o~
Ea
Q~
!~
N 000
(CNN
0
00 N
NO
Q
-0
0~00
iii
PP
ii
lip
pp
p~p
p1
PH
0000
0N~
C0
(0
00 04
0N
ON
C,,
iii
PP
rn
~r
HI
ii
~IF
I
C,,
~
0
I
I
0:0:
I
00
x=
~i
I I
I I
l I I
II
II
III
0:
I I
be
~II
.1
I
.1
a
.1
Il~
I I
P I P
~I
II
Hi
II
HI
II
<
0)
I I
><
Z~
E
~
Zn
00
<~~
~
~
~H
II
(C
N
II
N N
0 N
-N
00000
N 000
N~
00
00
00
.-.0
O N
~
00N
N 00 00
NO
00000000
N 00 N
NNNN
N .. 00
NNNN
P I I
0
N
00
N
0 N 0 N
N-~
Ea
-~
~N00N
N 000000
NO00
00
000
O N
0
CO
a.
0000
N
00
-O
I I
I I P
I I
P I I
II
III
000
N 00
N 00 N C
~0:N0-~
N 00 N (C
N N NC
-.-O
I I I I
(1
I I P P
CO
liii
~g:i
!~
q~!
0~Q
0
N
00
1111
0:
0:
00
~I1I
Ii
III
1111
Ii
III
1111
1111
II
III
1111
1111
II
III
1111
1111
II
III
1111
1111
I,,
a
I
C
be
C
.1
I
.1
I
I
E
00
00
~
0~C,~
~>~00Q~
~IIIIII~
-~ I
0:00000
~
.1
EI
CO
bL
I
I
CO
111111
I
I
-~
~~PlP
a.
~III
II
0.
.~
be
CO
~
Cs
XC,
~a*,
CO
CO
Cs
-)
~
05
1111
II
a
I
C
be
111111
I
.1
~
0
-n
00
.~
..
II
II
II
II
II
II
II
11
1
II
IIt1~jIJij
ii
dlhiiib
uuuuuuuu.uuuuNuuu
menerangkan 27.2% daripada variasi dalam PUAS di kalangan guruguru. Setiap peramal yang terlibat dalam blok mi juga memberi
sumbangan yang signifikan kecuali PL. Pembolehubah yang paling kuat
meramalkan PUAS ialah SL yang memberi kesan langsung sebanyak
68.9% (B 0.227) daripada kesan keseluruhannya (B = 0.329). Bakinya
sebanyak 31% (B 0.102) disampaikan melalui MOT: maksudnya, SL
meningkatkan MOT dan MOT pula meningkatkan PUAS. MOT
menyampaikan seluruh kesannya (100%) kepada PUAS melalui kesan
langsung. Kesan PL secara langsung adalah tidak signifikan kerana saling
hubungan dengan SL. mi menyebabkan 79.9% (B = 0.227) daripada
kesan PL disampaikan melalui SL. Perbezaan antara kesan keseluruhan
kedua-dua PL dan SL dengan pekali korelasi yang agak tinggi
menunjukkan adanya hubungan palsu antara kedua-duanya.
Komitmen. Jadual 5.6 juga menunjukkan cerakinan kesan
pembolehubah-pembolehubah dalam blok 8 kepada KOM. Model lebih
kenal pasti mi menerangkan 26.1% daripada variasi dalam KOM. Model
mi mengandungi empat pembolehubah yang secara kolektif memberi
sumbangan yang signifikan. Kecuali SL, setiap pembolehubah memberi
kesan langsung yang signifikan kepada KOM. Sebanyak 53% daripada
kesan keseluruhan VAR (B = 0.228) disampaikan secara langsung
(B = 0.122) dan 49.5% secara tak langsung (B = 0.106). Sebahagian
besar kesan tak langsung mi berlaku melalui PUAS (B = 0.078) iaitu
34.2% daripada kesan keseluruhannya melalui IL dan 6.14% melalui
PL.
IL juga merupakan peramal yang signifikan. Kesan langsung
(B = 0.124) tingkah laku mi merupakan 74.2% daripada kesan
keseluruhannya. Sebahagian besarnya daripada bakinya disampaikan
melalui hubungan dengan SL (B = 0.034) iaitu sebanyak 20.3% daripada
kesan keseluruhan sementara sebanyak 5% daripada kesan tak langsung
disebarkan melalui PUAS (B = 0.078). Pembolehubah yang paling kuat
meramalkan KOM ialah PUAS (B = 0.462). Semakin seseorang berpuas
hati dengan kerjanya maka semakin besar kemungkinan untuknya
mempunyai KOM yang kuat terhadap organisasi.
Prestasi. Blok terakhir dalam Jadual 5.6 merupakan model yang
meramalkan PRST. Sebanyak 53.9% daripada variasi dalam
pembolehubah mi diterangkan oleh enam pembolehubah yang terlibat
iaitu LPC, BIL, HUB, IL, PL dan MOT. Pembolehubah-pembolehubah
mi secara kolektif menerangkan lebih 50% daripada varians dalam PRST.
mi adalah penerangan yang agak tinggi. Jika diperhatikan setiap
215
pembolehubah yang ada dalam blok mi pula didapati hanya PL tidak

memberi kesan langsung yang signifikan. Peramal terkuat terhadap PRST
ialah HUB (B = 0.626). Ini diikuti oleh bilangan anggota dalam
kelompok (B = 0.219), LPC pemimpin (B = 0.145), IL (B = 0.125),
dan MOT (0.105). Dapat diperhatikan IL memberi kesan negatif yang
signifikan, menunjukkan tingkah laku mi boleh merendahkan MOT jika
faktor-faktor lain dikawal.
Kesan langsung LPC kepada PRST (B = 0.145) seperti yang
disebutkan di atas adalah merupakan 50.2% daripada kesan
keseluruhannya. Kesan talc langsung LPC (B = 0.144) yang hampir sama
beratnya dengan kesan langsung, sebahagian besarnya (49.1%)
disampaikan melalui HUB (B = 0.142). mi bermakna, pemimpin LPCtinggi mempunyai HUB yang baik, yang seterusnya menghasilkan PRST
yang baik. Kesan langsung IL yang disebutkan di atas merupakan 5 3.6%
daripada kesan keseluruhannya (B = 0.067). Sebanyak 40.1% daripada
kesan keseluruhan disampaikan melalui PL dan 2.14% melalui MOT.
Rajah Laluan
Demikianlah komponen-komponen kesan setiap pembolehuah dan blok-
blok pembolehubah yang membentuk rangkaian model untuk menerangkan peranan kepimpinan dalam latar sekolah. Hubungan sebabakibat mi dirumuskan secara nyata dalam bentuk Rajah Laluan 5.3.
Seperti juga halnya dengan model bagi semua sampel (Rajah 5.2) dua
pembolehubah didapati tidak menambahkan makiumat jika dimasukkan
ke dalam rajah iaitu JANG dan DAYA yang, atas alasan yang sama
seperti yang dikemukakan terdahulu, boleh diwakili oleh MOT dalam
rajah mi. Turut dihapuskan daripada rajah ialah laluan yang menggambarkan hubungan tents antara pembolehubah-pembolehubah eksogenus
(kecuali hubungan pemimpin-pengikut) dengan pembo!ehubah-pembolehubah kriteria keberkesanan yang berlaku secara langsung dan tidak
melalui pembolehubah-pembolehubah kepimpinan seperti yang dihipotesiskan.
Seperti yang diperlihatkan dalam Rajah Laluan 5.3, LPC memberi
kesan langsung kepada PRST secara positif. mi bermakna pemimpin
LPC-tinggi berkecenderungan menghasilkan pengikut yang baik
prestasinya. LPC secara tidak signifikan menentukan sama ada pemimpin bertingkahlaku IL, PL atau SL. Maknanya dua motif pemimpin,
iaitu mementingkan tugas dan mementingkan hubungan dengan anggota216
anggota, tidak menjadi dasar kepada tingkah laku kepimpinannya.

Namun begitu, LPC berinteraksi dengan GAN seperti yang ditunjukkan
oleh laluan yang menuju ke garisan antara LPC dengan IL untuk menentukan IL. Hubungan mi bersifat negatif. Ini menunjukkan dalam
keadaan GAN rendah, pemimpin dalam latar sekolah cenderung bertingkah laku IL tetapi kecenderungan mi lebih tinggi di kalangan pemimpin LPC-tinggi dalam keadaan GAN rendah. Apabila GAN tinggi
perbezaan antara kedua-dua jenis pemimpin semakin kurang. IL pula
memberi kesan-kesan langsung negatif kepada PRST, positif kepada
KOM dan MOT, kesan tak langsung positif kepada PRST dan PUAS
melalui MOT dan kesan tak langsung positif kepada KOM melalui MOT
dan PUAS.
Rajah Laluan 5.3 juga menunjukkan FL hanya dikesani langsung
secara positif oleh GAN. Tingkah laku mi pula tidak memberi apa-apa
kesan sama ada kepada pembolehubah pencelah iaitu MOT ataupun
pembolehubah-pembolehubah kriteria baik secara langsung mahupun
secara tak langsung. SL ditentukan oleh dua pembolehubah secara bebas
antara satu sama lain iaitu GAN (negatif) dan HUB (positif). Seperti
juga IL, SL juga kemudiannya memberi kesan langsung positif kepada
MOT dan PUAS dan, melalui MOT, memberi kesan positif kepada
PUAS dan PRST sementara melalui PUAS, memberi kesan positif
kepada KOM.
Ada beberapa perbezaan antara Rajah Laluan 5.3 bagi sampel guru
Pertama, tingkah laku
kepimpinan tidaic dapat diterangkan sebaik-baiknya menggunakan model
yang ada di dalam latar perguruan. Dalam rajah bagi semua sampel,
PL ditentukan juga oleh bilangan anggota dalam kelompok kerja dan
HUB selain daripada GAN, sedangkan dalam rajah laluan bagi sampel
guru tingkah laku itu ditentukan oleh GAN sahaja. Demikian juga SL
yang diterangkan oleh ketiga-tiga pembolehubah situasi yang sama.
Perbezaan kedua berkait dengan peranan ciri personaliti pengikut
iaitu AUT. Didapati AUT tidak memberi apa-apa kesan kepada
pembolehubah pencelah dalam sampel guru. Sama ada orang bawah
bersifat AUT atau tidak, tidak ada hubungannya dengan peranan tingkah
laku pemimpin terhadap MOT sedangkan dalam model semua sampel
AUT menjadi penyederhana yang boleh memberi kesan kepada hubungan
antara PL dengan pembolehubah pencelah itu. Perbezaan ketiga ialah
IL tidaklah begitu besar peranannya dalam model semua sampel.
Peranan PL adalah lebih penting selain daripada SL. Dalam sampel guru
mi dengan Rajah Laluan 5.3 bagi semua sampel.
217
sebaliknya IL amat penting sekali dalam memberi kesan langsung dan

tak langsung kepada pembolehubah-pembolehubah pencelah dan kriteria.
Latar Ketenteraan

Dengan memilih hanya sampel tentera sahaja untuk dianalisis, model
kepimpinan dalam latar tentera juga dapat ditunjukkan. Prosedur analisis
adalah sama seperti yang dilakukan kepada semua sampel dan sampel
guru iaitu menggunakan Rajah 4.1 sebagai asas bagi menentukan
persamaan regresi pelbagai yang perlu dimasuklcan dalam analisis. Sekali
lagi terdapat 43 persamaan regresi dalam 10 blok yang didedahkan
kepada analisis regresi secara berhierarki. Keputusan dibentangkan dalam
Jadual 5.7 yang mengemukakan hasil daripada langkah terakhir yang
menunjukkan kesan langsung pembolehubah-pembolehubah.
Hubungan pemimpin-pengikut. Lajur 1 menunjukkan hanya 1.2%
variasi dalam HUB diterangkan oleh pembolehubah-pembolehubah
dalam model LPC, VAR, GAN, dan BIL. Tidak ada pembolehubah yang
menjadi peramal signifikan. Oleh itu laluan-laluan ke pembolehubah
HUB akan dihapuskan dalam analisis selanjutnya.
Tingkah laku mengarah. Lajur 2 pula menunjukkan ramalan
terhadap IL. Sebanyak 8% daripada variasi dalam tingkah laku mi
diterangkan oleh sembilan pembolehubah yang secara aditif tidak
signifikan. Hanya satu pembolehubah didapati meramalkan IL secara
signifikan iaitu GAN (B = 0.203). Selain daripada pembolehubah mi,
LPC juga perlu dikekalkan dalam analisis lanjutan kerana memenuhi
kriteria kebermaknaan (B = 0.061).
Tingkah laku penyertaan. Sebanyak 9.9% daripada variasi dalam
PL (lajur 3) pula diterangkan oleh sembilan pembolehubah yang sama
dan model mi adalah signifikan. Dua pembolehubah meramal tingkah
laku mi secara signifikan iaitu GAN (B = 0.167) dan BIL (B = 0.252).
Tidak ada pembolehubah yang memenuhi kriteria kebermaknaan yang
pekali betanya melebihi 0.05. Oleh itu hanya dua pembolehubah
dikekalkan untuk analisis model lebih kenal pasti bagi FL.
Tingkah laku sokongan. Pembolehubah-pembolehubah dalam lajur
4 menerangkan 15.4% daripada variasi dalam SL. Empat pembolehubah
memberi kesan yang signifikan iaitu VAR (B = 0.153), GAN (B =
0.231), HUB (B = 0.153) dan interaksi antara LPC dengan GAN (B=
0.195). Kesemuanya akan membentuk laluan yang dikekalkan dalam
218
Jadual 5.7 Pekali beta dalam persamaan struktur model secukup kenal pasti
bagi punca dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel tentera)

Pembolehubah
Bebas
LPC
VAR
GAN
BIL
HUB
Pembolehubah terikat
HUB
1
IL
PL
SL
.070
.061#
.024
.203*
.153
.153
.086
.081
.104
.054
.041
.064
.167*
_.252*
.092
.068
.083
.093
.083
.003
.079
.027
LPCXVAR
LPCxGAN
LPC x IlL
LPC xHUB
AUT
IL
PL
.0204
_.153*
.231*
.152
.153*
.071
_.195*
.086
.000
SL
MOT DAYA JANG PUAS KOM PRST

5
6
7
8
9
10
.056# .0544
.080
.047
.217*
129
.031
.050
.003
.018
SL AUT
MOT
.095# .0784 .036

.231* .050
.031
.026
.106
.004
.006
.043 .003
.025
041
753*
.0554
.049
.162*
.046
.044
.173*
.137#
.127#
.104#
.150*
.119*
.191*
.060
_.315*
.123
.098#
.167#
.1144
_.371*
.261*
.006
_.269*
.368* .229
-.084 .069
IL AUT
PL AUT
.034
.112# .041
.057# .0824 .047#
.326*
.1754 .078#
.274*
DAYA
JANG
.317*
.112
PUAS
.170
09
.019
.009
090
.188
.282* .028
KOM
.041
.012
.080
Q99*
.154*
.288*
.241
.267*
.442*
.331*
Petunjuk:
*
P<.05
4
LPC
VAR
GAN
BIL
HUB
B>.O5danbermakna
Kebolehubahan tugas
Pergantungan tugas
Hubungan pemimpin - pengikut
LPC XVAR
LPC)CGAN
LPCXBIL
LPCXHUB
AUT
IL
=
=
=
=
=
=
=
CO
=
=

Interaksi LPC dengan bilangan anggota dalam kelompok
Interaksi LPC dengan hubungan pemimpin - pengikut
219
.632*

PL
CO
SL
ILXAUT
PL xAUT
SL XAUT
MOT
DAYA
JANG
PUAS
KOM
PRST
Motivasi
Daya
Jangkaan
Kepuasan kerja
=
CO
keseluruhan

Prestasi kerja
model analisis laluan selanjutnya. LPC pula tidak signifikan dan tidak
memenuhi keperluan kebermaknaan yang ditetapkan (B > 0.05) tetapi
pembolehubah mi juga perlu dikekalkan kerana adanya interaksi
antaranya dengan GAN yang memerlukan LPC disisihkan daripada
interaksinya dalam satu model yang sama.
Motivasi. Lajur 5 menunjukkan pembolehubah yang perlu
dikekalkandalam blok yang meramalkan MOT. Dua belas pembolehubah
yang tertera di sini menerangkan 28.8% daripada variasi dalam MOT.
Hanya empat pembolehubah meramalkan MOT secara signifikan iaitu
GAN (B = 0.217), AUT (B = 0.173), interaksi IL dengan AUT (B =
.269), dan interaksi PL dengan AUT (B = 0.368). Pembolehubahpembolehubah mi dikekalkan bersama empat lagi pembolehubah yang
memenuhi kriteria kebermaknaan iaitu LPC (B = 0.056), IL (B =
0.137), PL (B = 0.127) dan SL (B = 0.104).
Daya. Pembolehubah-pembolehubah yang menerangkan DAYA
dibentangkan dalam lajur 6. Pembolehubah-pembolehubah mi menerangkan 24.1% daripada variasi dalam DAYA. Namun begitu hanya
dua pembolehubah menjadi peramal yang siginifikan iaitu AUT
(B = no.150) dan interaksi antara IL dengan AUT (B = 0.3 15). Pembolehubah-pembolehubah yang perlu dikekalkan kerana memenuhi
kriteria kebermaknaan ialah LPC (B = 0.054), IL (B = 0.119), PL
(B = 0.191) dan SL (B = 0.060).
Jangkaan. JANG juga diramalkan oleh pembolehubahpembolehubah yang sama. Model mi menerangkan sebanyak 26.7%
daripada variasi dalam JANG. Tiga pembolehubah menjadi peramal
signifikan iaitu GAN (B = 0.162), interaksi IL AUT (B = 0.371), dan
interaksi PL AUT (B = 0.261). Pembolehubah-pembolehubah yang tidak
220
signifikan tetapi memenuhi kriteria kebermalcnaan yang ditetapkan pula

malah LPC (B = 0.055), IL (B = 0.098), PL (B = 0.167) dan SL
(B = 0.114). Kesemuanya dikekalkan dalam analisis selanjutnya. Selain
daripada itu, sungguhpun AUT tidak signifikan dan tidak memenuhi
kriteria kebermaknaan, ia perlu dikekalkan kerana adanya interaksi
antaranya dengan IL dan PL. Kehadirannya perlu untuk menyisihkan
kesannya apabila dimasukkan bentuk interaksi.
Kepuasan kerja. Lajur 8 memaparkan model yang meramalkan

PUAS. Pembolehubah-pembolehubah dalam model mi menerangkan
secara signifikan 44.2% daripada variasi dalam PUAS orang bawah.
Empat pembolehubah menjadi peramal signifikan iaitu VAR (B = 0.231),
SL (B = 0.326), DAYA (B = 0.3 17) dan MOT (B = 0.274). Di samping
itu, dua pembolehubah yang tidak signifikan memenuhi kriteria
kebermaknaan iaitu LPC (B = 0.095) dan PL (B = 0.057). Kesemua
pembolehubah yang signifikan dan/atau bermakna mi dikekalkan dalam
analisis selanjutnya.
Komitmen. KOM pula diterangkan secara signifikan oleh

pembolehubah-pembolehubah dalam lajur 9 iaitu sebanyak 33.1%
daripada variasinya. Daripada dua belas pembolehubah yang
disenaraikan, hanya satu menjadi peramal yang signifikan iaitu PUAS
(B = 0.282). Empat pembolehubah lain dmkekalkan juga untuk
membentuk laluan dalam analisis selanjutnya kerana memenuhi kriteria
kebermaknaan iaitu LPC (B = 0.078), IL (B = 0.112), FL (B = 0.082),
dan SL (B = 0.175).
Prestasi. Akhir sekali, lajur 10 dalam Jadual 5.7 memaparkan
pembolehubah-pembolehubah yang menerangkan secara signifikan
63.2% daripada variasi dalam PRST kerja dalam tentera. Daripada 12
pembolehubah hanya satu yang meramalnya secara signifikan iaitu HUB
(B = 0.753). Pembolehubah mi dikekalkan bersama dua lagi
pembolehubah yang bermakna iaitu PL (B = 0.047) dan SL (B = 0.078).

Pembolehubah-pembolehubah yang signifikan dan/atau bermakna tadi
dikekalkan dalam blok-blok persamaan regresi dalam model lebih kenal
pasti bagi sampel tentera. Persamaan-persamaan mi didedahkan semula
kepada analisis regresi secara berhierarki sama seperti yang dilakukan
kepada model bagi semua sampel dan model guru yang telah dihuraikan
terlebih dahulu. Melalui analisis mi sata penaksiran baru dapat dilakukan
kepada kesan pembolehubah-pembolehubah yang terlibat dan cerakinan
221
dibuat terhadap kesan langsung dan talc langsung setiap pembolehubah

seperti yang dihuraikan di bawah.
Jadual 5.8 membentangkan persamaan-persamaan dalam setiap
blok yang membentuk model lebih kenal pasti bagi sampel tentera.
Kesemuanya terdapat 45 persamaan dalam 9 blok. IL dan PL, masingmasing diramalkan oleh dua persamaan, MOT dan JANG oleh 8
persamaan, DAYA dan PUAS oleh 6 persamaan, SL dan KOM oleh 5
persamaan dan PRST oleh 3 persamaan. Kesan setiap pembolehubah
dalam semua persamaan mi telah dicerakinkan berasaskan kesan
keseluruhan, kesan langsung dan kesan talc langsung yang disampaikan
melalui lain-lain pembolehubah. Hasil cerakinan mi dikemukakan dalam
Jadual 5.9. Jadual yang sama juga mengemukakan pekali korelasi antara
pembolehubah berkenaan dengan pembolehubah terikat dalam setiap
blok. Perbezaan antara pekali korelasi mi dengan kesan keseluruhan
memberi ukuran hubungan palsu bagi pembolehubah endogenus dan
kesan yang tidak dianalisis bagi pembolehubah eksogenus (exogenous).
Hubungan pemimpinpengikut. Blok 1 Jadual 5.9 mengemukakan
model yang menerangkan HUB. Hanya dua pembolehubah yang terdapat
dalam model mi; tidak satu pun menunjukkan kesan yang signifikan.
Tin gkah laku mengarah. Blok 2 menerangkan IL oleh pemimpin.
Hanya 0.8% daripada tingkah laku mi diterangkan secara signifikan oleh
pembolehubah-pembolehubah dalam blok yang mengandungi LPC dan
GAN. Di antara kedua-duanya hanya GAN memberi kesan yang
signifikan (B = 0.197) kepada IL.
Tingkah laku penyertaan. Hanya 5.9% daripada varians dalam PL
pula diterangkan oleh kedua-dua pembolehubah dalam blok 3 iaitu GAN
dan BIL. Sungguhpun rendah peratusan kesannya, model mi tetap
signifikan pada aras yang ditetapkan. Kedua-dua pembolehubah dalam
blok 2 juga secara bersendirian memberi kesan yang signifikan (GAN:
B = 0.168; BIL: B = 0.191). Hanya sebahagian kecil daripada kesan
keselunthan GAN (B = 0.148) disampaikan melalui BIL (B = 0.016).
Tingkah laku sokongan. Pembolehubah-pembolehubah dalam blok
4 yang terdiri daripada empat pembolehubah bebas dan satu
pembolehubah interalcsi, menerangkan secara signifikan 13.1% daripada
varians dalam tingkah laku SL. LPC tidak memberi kesan langsung
atau kesan keseluruhan yang signifikan. Pembolehubah-pembolehubah
yang meramalkan SL secara signifikan ialah VAR (B = -0.172), GAN
(B = 0.229), HUB (B = 0.140) dan interaksi antara LPC dengan GAN
(B= 0.179). Hubungan dengan VAR bersifat negatif. Maknanya
semakin kurang kepelbagaian tugas yang dilaksanakan oleh orang bawah
222
Jadual 5.8 Pekali beta bagi persamaan struktur model lebih kenal pasti bagi
punca dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel tentera)
B
I
Pembolehubah
Persamaan
0
k Terikat bebas
IL
2
3
(1)
(2)
LPC .089 .076

GAN
.197*
PL
SL
(3)
.025 _.0l6* .014

_.180*_.l79*_.172*
.257* .247* .229*
.133
HUB
LPC
4
GAN
(8)
.228*
.176
.164
.123
SL
.106 .115 .086
IL x AUT
.064 _.295*
PL x AUT
.323*
DAYA LPC .078 .082 .055 .052 .053 .058
.105
.138* .139*
.311* .145
.254*
SL
ILA
.147
.121
.221*
.129
.105
.184
.068
.096
_.204*
JANG LPC .079 .060 .063 .043 .040 .041 .046 .051
GAN
.287* .290* .239* .233* .227* .217* .177*
AUT
.065
IL
PL
SL
IL x AUT
PL x AUT
7
(7)
MOT LPC .079 .057 .060 .042 .039 .041 .043 .049
GAN
.346* _.350* .300* .295* .287* .284* .233*
AUT
.104 .130* .131* .144* .138* .182*
IL
.259* .111 .076 .071 .146
AUT
IL
PL
.140*
_.l79*
PL
(6)
BIL
LPC .054 .045

VAR
.128
GAN
(5)
GAN .152* .168*

_.19l*
(4)
PUASLPC
.024
.091
.092
.103
.087
.122
.267* .094 .066 .053 .112

.266* .225* .192 .159
.085 .111 .087
_.177*_.360*
.255*
.039
.070
223
.069
.100
.104
B Pembolehubah
I
0
k Terikat bebas
(1)
Persamaan
(2)
VAR
PL
SL
MOT
DAYA
8
9.
(3)
(4)
(5)
(6)
.218*_.205*_.l77*_.225*_.219
.386* .077 .011 .041
(7)
(8)
.417* .346* 357*

.409* .226*
.248*
KOM LPC .048

IL
PL
SL
PUAS
PRST HUB .767*
PL
SL
.079 .080 .076 .055

.352* .281* .159 .135
.109 .056 .070
.336 .179
.383*
754* .748*
.122* .062
.082
Petunjuk:
P
LPC
VAR
GAN
<
.005
Ukuran rakan sekerja paling
Kebolehubahan tugas
Pergantungan tugas
tak disukai
BIL
HUB
= Hubungan pemimpin-pengikut
LPC X GAN
CO
CO
AUT
IL
FL
SL
IL x AUT
PL x AUT
MOT
DAYA
JANG
CO
=
=
=
=
=
CO
00

lnteraksi tingkah laku penyertaan dengan autoritarianisme
Motivasi
Daya
Jangkaan
224

Penunjuk:
PUAS
CO
KOM
CO
PRST
CO
Prestasi kerja
dalam latar ketenteraan, semakin pemimpin cenderung bertingkah laku

dengan cara menyokong. Apabila tugas berubah-ubah pemimpin kurang
bertingkah laku menyokong.
Pembolehubah terpenting yang memberi kesan kepada SL adalah
berkaitan juga dengan tugas iaitu GAN. Kesan langsung pembolehubah
(B = 0.229) mi meliputi 89.1% daripada kesan keseluruhannya (B =
0.257) sementara 3.89% disampaikan melalui HUB (B = 0.010) dan
7% melalui interaksinya dengan LPC (B 0.018). HUB juga memberi
kesan langsung yang signifikan (B = 0.140). Keputusan yang paling
menasik diperolehi di sini ialah bahawa GAN berinteraksi secara ordinal dengan LPC untuk memberi kesan negatif kepada SL (B = 0.179).
mi bermakna, dalam latar ketenteraan, baik bagi pemimpin LPC-rendah
atau LPC-tinggi, semakin penyempurnaan tugas tidak perlu bergantung
kepada orang lain, semakin mereka cenderung bertingkah laku SL.
Nan-mn begitu kecenderungan itu lebih kuat di kalangan pemimpin LPCtinggi dalam keadan pergantungan rendah berbanding dengan pemimpin
LPC-rendah dalam keadaan yang sama.
Motivasi. Jadual 5.9 juga memperlihatkan kesan pembolehubah
dalam blok 5 yang meramalkan MOT. Didapati lapan pembolehubah
dalam blok mi menerangkan 28.0% daripada variasi dalam markat MOT.
Peramal terbaik MOT ialah interaksi antara FL dengan sifat AUT
pengikut (B
0.323) diikuti oleh interaksi negatif antara IL dengan
AUT (B -0.295). Kesan langsung GAN (B 0.233) meliputi 67.34%
daripada kesan keseluruhannya (B = 0.346) sementara sebahagian besar
daripada kesan lainnya disampaikan melalui interaksi antara PL dengan
AUT (14.7%). Interaksi PL dengan AUT memberi kesan langsung yang
signifikan (B = 0.323). Adanya interaksi mi menunjukkan bahawa di
kalangan orang yang tinggi AUT-nya, semakin kerap pemimpin
menunjukkan PL maka semakin tinggi MOT-nya. Satu lagi
pembolehubah yang memberi kesan langsung yang signifikan ialah AUT
CO
CO
CO
(B
CO
CO
0.182).
Daya. Blok 6 menerangkan DAYA. Model dalam blok mi

menerangkan 19.1% daripada variasi DAYA. Terdapat lima kesan utama
dan satu kesan interaksi. Hanya interaksm antara IL dengan AUT
225
memberi kesan langsung yang signifikan (B 0.204) kepada DAYA

sedangkan lain-lain pembolehubah tidak memben kesan langsung yang
signifikan. Sebahagian besar kesan IL (53.3%) disampaikan melalui
FL (B
0.166) dan 7.7% melalui SL (B
0.024). Hanya 33.7%
disampaikan secara langsung tanpa melalui pembolehubahpembolehubah lain. Kesan langsung FL (B 0.184) pula meliputi 72.4%
daripada kesan keseluruhannya (B
0.254), tetapi kesan mi tidak
signifikan. Sebanyak 14.5% daripada kesan keseluruhan itu disampaikan
melalui interaksi AUT dengan IL (B 0.018). Interaksi IL AUT adalah
negatif; menunjukkan bahawa di kalangan orang yang tinggi dan rendah
AUT-nya IL boleh merendahkan DAYA dengan kesan negatif yang lebih
kuat terjadi di kalangan mereka yang tinggi AUT-nya dalam keadaan
rendah IL berbanding dengan yang rendah AUT-nya dalam keadaan yang
sama.
Jangkaan. Blok 7 merupakan model yang meramalkan JANG.
Model mi menerangkan secara signifikan 26% daripada variasi dalam
JANG. Tiga pembolehubah memberi kesan langsung yang signifikan
iaitu interaksi IL dengan AUT (B = -0.360) yang memberi kesan negatif,
interaksi FL dengan AUT yang memberi kesan positif (B 0.255), dan
GAN yang memberi kesan positif (B 0.177). Sungguhpun IL memben
kesan keseluruhan yang signifikan tetapi kesan itu tidak seluruhnya
disampaikan secara langsung. Sebanyak 64.7% disampaikan melalui FL
(B = 0.173) dan bakinya lagi melalui SL (B = 0.028) dan interaksi IL
dengan AUT (B 0.013). Ferbezaan antara kesan keseluruhan dengan
pekali korelasi menunjukkan hubungan mi adalah palsu. FL juga
menyampaikan kesan secara langsung (B 0.159) iaitu hanya 59.8%
daripada kesan keseluruhannya (B 0.266). Lebih 40.2% lagi adalah
kesan talc langsung (B = 0.107) yang disampaikan melalui SL dan
pembolehubah interaksi yang terdapat dalam blok mi.
Kepuasan kerja. Seterusnya, Jadual 5.9 juga menunjukkan kesan
blok 8 yang meramalkan FUAS. Blok mi menerangkan 44.1% daripada
variasi dalam FUAS. Enam pembolehubah terdapat dalam blok mi iaitu
LFC, VAR, FL, SL, MOT dan DAYA. SL memberi kesan langsung
yang terpenting (B
0.357) dan kesan langsung mi meliputi 85.6%
daripada kesan keseluruhannya terhadap PUAS (B
0.417). mi
bermakna anggota tentera yang berkerja di bawah pemimpin yang
menyokong atau bertimbang rasa akan berpuas hati dengan kerjanya.
Sebanyak 17% daripada kesan SL dibawa melalui DAYA B 0.071).
DAYA pula memberi kesan signifikan secara langsung (B
0.248)
kepada FUAS. Demikian juga kesan MOT kepada PUAS (B 0.226).
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
226
C
0.
~H~H
~H
~HIH
~lIIl
E5)
CO 0
1=
0.
~
Cs
be
C
CO 0
.1
~0
Cl
O~ ~-
CO
CO OCr-
CO 0
I
0 CO CO CO
0-0
CO
C.
a.
be
I I
I
I
Cs
.0
CO
Cl
00
Cs
C
C)
I I I
-C
.0
C)
C)
ECl
Cl
I I I
HIH
5)
HHI
II
I
I
E
I
11111
1111
CO
I
.0
CS
II
HHI
HHI
-C
C)
.0
I I
a.
I
CO
5)
CO 0
CC
.0
CO
C)
cC,
0
.0
h
II~i -
-c
I
-b---
I I
II
I I
I I
I I
I
CO
I I
0*0
~HI
.1
CS
.0
I
_)_)u
~)C~
a.
a-
:~
a
II
.1
5)
z
Ca.)
CO
I
z
I I
1111
CC
CC 0 0
0*
.0
O
*
00 CC
~III
OC CC
*
CO
00
~
III
I I I
CO N CC
C CO
*
0* 0*
* * 0C *
CCN0N00N
I I I
CO
CO
0* CO
*
0 0
L::~L~L:::L~~
~
a;
~
;~
III
1111
111111
11111111
1111
111111
11111111
111111
~I
~I
1111
~IIIII
~.
II
~IIIIII
II
II
CO
III
II
-~
II I
II
I
CO
~0C
_~
I
a
.0
~.
I I
1111
ii
I I
~IIII
I I
~~IIIII
III!
111111
11111111
II
1111
111111
11111111
II
1111
111111
11111111
II
1111
111111
~IIIIIII
II
III
111111
11111111
I
IC
IIIII~IIIII~III
CO
~o
COOCOCO*
~0C0*
~
Q~~
.~
.~
11111
a.
III
Co_C
11111
III
11111
11111
III
11111
11111
III
11111
11111
III
ICO
11111
~~II
III
I
I
I
0-
~IIII
x~
I
I
CO
11111
~IIII
~II
11111
III
Cs
~Cs00
11111
11111
III
~ .2~
I
V
I
I
-c
,~
C
C
be
11111
11111
III
11111
11111
III
~
~
.1
.3
.0
~
2
~*I
<
a.
n~*oa. ~
I
II
pull
puuull
Jadual
5.10 Pekali beta dalam persamaan struktur model secukup kenal pasti
bagi punca dan kesan tingkah laku pemimpin (sampel guru)

Pembolehu bah terikat
Pembolehubah
Bebas
HUB
1
LPC
VAR
GAN
PL
3
SL
.213* .026 .045

.098
.047
115
.006
.122
.022
.002
BIL
HUB
LPC VAR
LPC GAN
LPC
LPC
BIL
HUB
IL
2
MOT DAYA JANG PUAS KOM PRST

5
6
7
8
9
10
.027
.094
.139* .169* .137* .017

.060 .171 .055 .067
.034
.091
.138* .091
.052 -.013
.000
.010
.073
.064 -.058
.041
.056
.082
.107
AUT
.101*
.022
.031
.099
.096
.115*
.034
.061
.083
.056
.055*
.~087# .155*
.113* .022
.006
.087
.040
.017
.026
.012
.016
.222*
.621*
.064
.178* .134* .013

.096#
.157# .077* .I01#
.066* .014
.058*
334* .245* .264* .230* .091
.041
.068
.060
.071*
.~.
.202
.070
.153
.183 .079 .160
307* .169
.162*
.036 .032 .058
.017 .008 .053
.430* .061
IL
PL
SL
IL AUT
PL AUT
SL AUT
MOT
DAYA
JANG
PUAS
.052
.151*
.123*
.157*
.153*
KOM
.015
.059
.060
.097*
.092*
.125*
.286*
.286*
Petunjuk:
~j5
.05 dan bermakna
LPC
= Ukuran rakan sekerja paling tak disukai
VAR
= Kebolehubahan tugas
GAN
= Pergantungan tugas
BIL
= Bila.ngan anggota dalam kelompok kerja
HUB
= Hubungan pemimpin-pengikut
LPC xVAR = Interaksi LPC dengan kebolehubahan tugas
LPC xGAN = Interaksi LPC dengan pergantungan tugas
LPC x BIL
= lnteraksi LPC dengan bilangan anggota dalam kelompok
LPCxHUB
= Interaksi LPC dengan hubungan pemimpin-pengikut
AUT
= Autoritarianisme pengikut
IL
= Tingkah laku mengarab atau instrumental
PL
= Tingkah laku penyertaan
p
#B
*
<
>
231
.548*

SL
IL x AUT
PL X AUT
SL xAUT
MOT


Motivasi
Fembolehubah-pembolehubah yang lain tidak memberi kesan Iangsung

yang signifikan. Sebahagian bsar kesan PL disampaikan secara talc
langsung terutamanya melalui SL dan juga DAYA serta MOT.
Komitmen. Sebanyak 29% daripada variasi dalam KOM diterangkan oleh blok 9 yang mengandungi pembolehubah-pembolehubah LPC,
IL, tingkah laku FL, SL dan FUAS. Di antara kesemuanya, hanya FUAS
memberi kesan langsung yang signifikan (B 0.383). Kesan keseluruhan
IL adalah signifikan (B
0.352) tetapi kesan langsungnya tidak
signifikan (B 0.135). Hal mi adalah disebabkan oleh sebahagian besar
daripada kesan keseluruhannya berlaku secara talc langsung melalui SL
(B = 0.122) iaitu sebanyak 34.6%, FL (B = 0.071) iaitu sebanyak 20.17%
dan FUAS (B
0.024) iaitu sebanyak 6.82%. Demikian juga kesan
keseluruhan SL (B
0.336) yang hanya 53.3% disampaikan secara
langsung (B
0.179) sedangkan 46.6% lagi dmbawa melalui FUAS
(B 0.157).
Prestasi. Blok terakhir digambarkan dalam Jadual 5.9 ialah model
yang meramalkan PRST. Sebanyak 60.6% daripada variasm dalam PRST
diterangkan oleh pembolehubah-pembolehubah dalam blok mi.
Pembolehubah-pembolehubah itu ialah HUB, FL, dan SL. Satu-satunya
kesan langsung yang signifikan dibawa oleh HUB (B = 0.748). Ini
merupakan 97.5% daripada kesan keseluruhannya. Keputusan mi
bermakna PRST dalam tentera sangat kuat dmpengaruhi oleh HUB
sedangkan pembolehubah-pembolehubah kepimpinan tidak menunjukkan kesan yang signifikan baik secara langsung mahupun secara talc
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
langsung.
Rajah Laluan
Fencerakinan kesan sebab-akibat seperti yang dihuraikan di atas boleh
dirumuskan dalam bentuk rajah laluan yang ditunjukkan dalam Rajah
5.2. Seperti yang dilakukan kepada rajah-rajah sebelum i, Rajah 5.2
mengandungi hanya pembolehubah yang memberi kesan secara langsung
232
yang signifikan. Kesan langsung bagi pembolehubah yang tidak berkaitan

dengan kepimpinan seperti yang dihipotesiskan juga tidak ditunjukkan
dalam rajah.
Dapat diperhatikan IL secara signifikan ditentukan oleh GAN
(B
0.197). Tingkah laku mi pula berinteraksi dengan AUT untuk
memberi kesan negatif kepada MOT (B =
0.295). Ini bermakna
dikalangan yang tinggi AUTnya, IL boleh meningkatkan MOT.
Dikalangan mereka yang rendah AUT pula tingkah laku mtu tidak
meningkatkan MOT sekuat mereka yang tinggi AUT. Seterusnya Rajah
5.4 menunjukkan MOT pula boleh memberi kesan langsung yang
signifikan kepada FUAS (B = 0.226) yang seterusnya boleh
meningkatkan komitmen seseorang anggota tentera terhadap organisasi
(B 0.383).
PL ditentukan secara signifikan oleh dua pembolehubah situasi iaitu
GAN (B
0.172) dan BIL (0.191). Semakin sesuatu tugas tidak
dilakukan dengan bantuan orang lain, semakin pemimpin akan bertingkah
laku dengan cara FL. Demikian juga, oleh kerana hubungannya dengan
BIL adalah negatif, semakin ramai anggota dalam kelompok kerja maka
semakin pemimpin tidak mengamalkan FL. Kepimpinan PL, jika
dilaksanakan di kalangan anggota tentera yang tinggi AUTnya boleh
meningkatkan MOT tetapi jika dilaksanakan di kalangan mereka yang
rendah AUT-nya peningkatan MOT tidaklah begitu tinggi secara relatif.
MOT pula seperti juga yang telah disebutkan di atas boleh meningkatkan
FUAS yang pula meningkatkan KOM.
Lebih banyak pembolehubah mempengaruhm SL berbanding dengan
dua lagi tingkah laku. VAR memberi kesan positif (B
0.168). Ini
bermakna, jika tugas bukan bersifat rutin maitu berubah-ubah , pemimpin
lebih cenderung bertingkah laku menyokong dan bertmmbang rasa
sedangkan bagi tugas yang rutin pemimpin tidak cenderung menunjukkan
tingkah laku menyokong. SL juga dipengaruhi secara positif dan
signifikan oleh GAN (B
0.229) dan HUB (B
0.140). GAN juga
berinteraksi dengan LFC untuk memberi kesan negatif kepada SL. Jika
GAN secara bersendirian memben kesan positif, mnteraksmnya dengan
LFC memberi kesan negatif (B
0.179. mi menunjukkan dalam
keadaan GAN rendah (tugas boleh dilakukan secara bebas daripada
bantuan dan kerjasama orang lain) pemimpin LFC-rendah cenderung
bertingkah laku secara menyokong berbanding dengan dalam keadaan
GAN tinggi. SL pula memben kesan positifkepada FUAS (B 0.357).
Sementara itu satu-satunya pembolehubah yang memben kesan kepada
PRST dalam tentera ialah HUB.
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
CO
233
Jika dibandingkan rajah laluan dalam latar ketenteraan dengan rajah

laluan yang menggunakan sampel daripada kedua-dua latar, dapat
diperhatikan beberapa perbezaan. Pertama ialah daripada segi kesan
interaksi LPC dengan GAN. Interaksi itu memberi kesan dalam keduadua model tetapi dalam model semua sampel, interaksi itu memberi kesan
kepada IL sedangkan dalam model tentera ia memberi kesan kepada
SL. Kedua, IL mengenakan kesan Iangsung kepada PRST dalam model
semua sampel tetapi tidak mempunyai kesan langsung atau tak langsung
kepada pembolehubab kriteria lain. Sebaliknya, dalam model tentera
tingkah laku mi tidak memberi kesan langsung kepada PRST tetapi
memberi kesan langsung kepada MOT dan kesan tak langsung kepada
kepuasan dan KOM pula.
Perbezaan ketiga ialah dan segi peranan pembolehubab pencelah
iaitu MOT. Di dalam model tentera, tidak ada sebarang hubungan antara
pembolehubah-pembolehubah kepimpinan dengan PRST sedangkan
dalam model semua sampel hubungan itu berlaku melalui pembolehubah
pencelah. Keempat, sifat AUT pengikut hanya berinteraksi dengan PL
dalam model semua sampel tetapi berinteraksi juga dengan IL (di
samping PL) dalam model tentera. Perbezaan-perbezaan yang
diperlihatkan di sini mungkin berlaku akibat perbezaan latar pekerjaan.
Perbezaan mi mungkmn lebih jelas jika dibandingkan rajah laluan bagi
sampel guru dengan rajah laluan bagi sampel tentera seperti yang
diperlihatkan berikut.
Perbandingan Model Guru dengan Model Tentera
Perbandingan rajah laluan antara dua latar pekerjaan yang berbeza
menunjukkan betapa latar pekerjaan boleh memberi kesan yang berbeza
kepada punca dan kesan kepimpinan. Ada dua persamaan yang ketara
antara kedua-dua model in Pertama, MOT memainkan peranan
penghubung yang penting kepada tingkah laku kepimpinan dengan
kriteria keberkesanan kepimpinan. Kedua, SL adalah penting kepada
kedua-dua latar untuk meningkatkan PUAS dalam tentera dan PUAS
serta MOT dalam latar perguruan.
Terdapat tujuh perbezaan ketara di antara kedua-dua model mi.
Pertama, IL merupakan tingkah laku yang lebih penting dalam latar guru
kerana dalam latar tentera ia hanya memberi kesan signifikan secara
interaksi dengan AUT (itu pun hanya kepada MOT), sedangkan dalam
latar guru kesannya adalah secara langsung kepada MOT, KOM dan
PRST di samping secara tak langsung kepada PUAS melalui MOT.
234
Kedua, PL tidak memainkan apa-apa peranan dalam memberi kesan

kepada kriteria dalam latar guru. Tingkah laku mi sebaliknya berinteraksi
dengan AUT untuk meningkatkan MOT dalam latar tentera.
Perbezaan ketiga ialah dan segi peranan AUT. Ciri pengikut mi
tidak memberi kesan kepada hubungan antara mana-mana tingkah laku
pemimpin dengan MOT (pembolehubah pencelah) dalam latar guru tetapi
ia penting dalam latar tentera kerana memberi kesannya kepada hubungan
antara IL dan PL dengan MOT. Keempat ialah dart segi peranan interaksi
antara GAN dengan LPC. Di dalam latar guru, intereksi mi memberi
kesan kepada IL. mi bermakna di kalangan guru, jika tugas diamati
sebagai rendah pergantungannya, pemimpin LPC-rendah cenderung
bertingkah laku secara IL. Di dalam tentera pula, kesan negatif interaksi
mi tidak berlaku kepada IL tetapi kepada SL pula. Maknanya, bagi
tentera, dalam keadaan tugas yang tinggi pergantungannya, pemimpin
LPC-rendah akan bertingkah laku secara SL sedangkan dalam tugas yang
rendah pergantungannya, pemimpin LPC-tinggi pula akan bertingkah
laku sedemikian.
Kelima, dan segi peranan langsung LPC. LPC boleh memberi kesan
langsung kepada PRST tanpa bergantung kepada pembolehubahpembolehubah situasi dan tingkah laku kepimpinan yang lain dalam latar
perguruan. Maknanya pemimpin LPC-tinggi digemari dan dengan itu
meningkatkan PRST dalam perguruan. Dalam latar tentera, tidak terdapat
kesan langsung atau tak langsung LPC. Perbezaan keenam berhubung
dengan peranan BIL. Di dalam tentera BIL mempunyai peranan dalam
menentukan sama ada pemimpin akan bertingkah laku secara PL atau
tidak selain danipada GAN. Di dalam latar guru pula BIL tidak penting.
PL hanya ditentukan oleh GAN sahaja. Akhir sekali, satu-satunya
pembolehubah yang secara langsung memberi kesan kepada PRST dalam
tentera ialah HUB iaitu pembolehubah kepimpinan yang bukan
merupakan tingkah laku pemimpin.
235
BAB6
PERBINCANGAN PUNCA DAN
KESAN TINGKAH LAKU PEMIMPIN
Keputusan mi mengintegrasikan ke dalam satu model, pembolehubah
kepimpinan, penyederhana situasi, pencelah dan kriteria keberkesanan
kepimpinan. Bab mi membincangkan keputusan-keputusan tersebut
dengan mengemukakan hujah-hujah teori berasaskan teori-teori dan
kesusasteraan kajian masa lalu yang telah disorot dalam Bab I dan II.
Model Sepadu Kepimpinan
Aminuddin (1992) menunjukkan betapa analisis yang dilakukan terhadap
hipotesis-hipotesis yang disadur daripada teori-teon kontingensi Fiedler
(1967) dan teori laluan-matlamat (House, 1971; 1973; House & Dessler,
1974; House & Mitchell, 1974) tidak menghasilkan keputusan yang tekal
(consistent). Keputusan sedemikian mungkin berakar daripada beberapa
kekurangan dalam teori-teon itu seperti yang disarankan oleh beberapa
pengkritik (salah satunya Ashour, 1973). Matlamat kajian yang dilaporkan di sini ialah untuk mewujudkan satu model yang menggabungkan
teori kontingensi Fiedler (1967) dan teori laluan-matlamat (House, 1971;
House & Dessler, 1974) dengan menggunakan teori sumber kognitif
(Fiedler & Garcia, 1987) sebagai penghubung, sambil mengambil kira
juga saranan-saranan teori reaktif-adaptif (Hunt & Osborn, 1975).
Matlamat mi cuba dicapai dengan cara meletakkan pembolehubahpembolehubah yang disimpulkan daripada teori-teori tersebut dalam satu
kerangka model sebab akibat yang padu. Teori kontingensi Fiedler (1967)
dan teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987) menyediakan faktor
wujudulu kepada tingkah-tingkah laku kepimpinan sementara teori
laluan-matlamat (House, 1971; 1973) meramalkan hasil tingkah-tingkah
laku itu.
236
PUNCA DAN HASIL KEPIMPINAN
Berpandukan saranan Hunt dan Osborn (1975) serta Osbom dan

Hunt (1982) dan keputusan-keputusan kajian tentang komitmen dan
kepuasan kerja (Luthans et a!., 1987) sebuah model punca dan kesan
kepimpinan telah dibina. Sudah tentulah sebahagian pembolehubah perlu
ditinggalkan sementara sebahagian lagi berubah kedudukan daripada
teori asal. Misalnya, pembolehubah-pembolehubah situasi yang dalam
teori Fiedler (1967) berinteraksi secara berasingan dengan LPC atau
tingkah-tingkah laku untuk meramalkan kriteria, dalam analisis model
sepadu mi pembolehubah-pembolehubah itu, kecuali autoritarianisme,
berinteraksi dengan LPC, bukan untuk meramalkan kritena tetapi untuk
meramalkan tingkah-tingkah laku kepimpinan.
Dengan menyambung teori-teori mi, pembolehubah-pembolehubah
situasi, kecuali autoritarianisme pengikut, tidak lagi menjadi
penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku dengan hasil
kepimpinan tetapi menjadi penyederhana dalam hubungan antara
personaliti pemimpin (dalam hal mi LPC) dengan tingkah laku
kepimpinan. Ini sesuai dengan saranan Hosking (1981) bahawa faktorfaktor situasi dan persekitaran boleh dilayani sebagai pembolehubah
bebas kepada tingkah laku pemimpin yang berkemungkinan
mempengaruhi repertoire tingkah laku yang boleh dipilih oleh pemimpin.
Sementara itu ujian-ujian kepada teon-teori Fiedler dan House seringkali
melayani kriteria keberkesanan sebagai setaraf. Selain itu, sementara
Fiedler menekankan prestasi, House memberi tumpuan kepada kepuasan
kerja. Pertelagahan-pertelagahan mi dan penemuan-penemuan berkaitan
dengan prestasi, kepuasan kerja dan komitmen kepada organisasi,
membuka jalan kepada kajian mi untuk meletakkan pembolehubahpembolehubah mi bukan pada aras yang sama pada tempat pembolehubah
terikat tetapi dalam satu rangkaian sebab akibat yang menjadikan
sesetengahnya mendahului yang lain.
Hubungan yang kompleks antara pembolehubah-pembolehubah
kepimpinan dengan kriteria keberkesanannya dianggap harus juga
diketengahkan oleh pembolehubah-pembolehubah daripada teori
jangkaan motivasi yang terdiri daripada jangkaan (jangkaan usaha
membawa kepada prestasi), daya (usaha membawa kepada hasil) dan
motivasi. Keseluruhan rangkaian pembolehubah mi menjadi model yang
sepadu (integreted model). Ujian terhadap model dilakukan, dengan
menggunakan analisis laluan. Analisis mi membolehkan pengenalpastian
kesan keseluruhan, kesan langsung dan kesan tak langsung melalui
pembolehubah lain yang dilalui dalam perjalanan ke pembolehubah
terikat yang terakhir iaitu prestasi.
237
Faktor Wujudulu Tin gkah Laku Mengarah

Berhubung dengan tingkah laku, kajian mi dapat memantapkan hubungan
antara tingkah laku mengarah atau instrumental dengan LPC, dengan
cara mewujudkan interaksi dengan pembolehubah situasi. Sungguhpun
pembolehubah-pembolehubah LPC, pergantungan tugas dan interaksi
antara kedua-duanya menerangkan hanya 5% daripada variasi dalam
tingkah laku isntrumental pemimpin tetapi keputusan yang signifikan
mi memberi cahaya kepada usaha untuk membongkar rahsia di sebalik
kesan LPC yang (menurut Ashour, 1973) gagal diterangkan oleh teori
kontingensi Fiedler.
Dalam kntikannya terhadap teori Fiedler, Hosking (1981) meragui
interpretasi kepada markat LPC. Menurutnya, walaupun markat-markat
itu nampaknya mencerminkan perbezaan yang kompleks dalam tingkah
laicu pemimpin, perbezaan mi tidaklah boleh dihuraikan dengan tepat
kerana ketiadaan ukuran yang sah untuk menghuraikan situasi
kepimpinan. Dengan tidak mengetahui apa maknanya markat LPC juga
membawa implikasi tidak mengetahui mengapa markat itu patut
berkorelasi dengan prestasi. Keputusan kajian mi menjelaskan sebahagian
daripada persoalan yang sering dibangkitkan mi. Kajian mi menunjukkan
LPC mempunyai kecenderungan memberi kesan negatif kepada tingkah
laku mengarah; menunjukkan orang yang rendah LPC cenderung
mengarah tetapi keputusan mi tidak signifikan. Faktor yang signifikan
kesannya kepada tingkah laku mengarah ialah pergantungan tugas.
Maknanya, dalam kelompok yang berinteraksi antara satu sama lain
untuk melaksanakan tugas yang sama, pemimpin lebih mengarah. mi
menyokong keputusan kajian Korten (1968) yang mendapati bahawa
pemimpin lebih mengarah apabila kerjanya bersifat praktis kerana tugas
yang bergantung adalah praktikal. Keputusan mi juga selari dengan
keputusan Selznik et a!. (1968) dan Selznik (1957) yang mendapati
tingkah laku mengarah lebih diamalkan pada penngkat bawah hierarki
pengurusan berbanding dengan peringkat hierarki atas kerana tugas yang
saling bergantung lebih banyak berada di penngkat bawah. Dalam
melaksanakan tugas yang saling bergantung pemimpin perlu lebih banyak
menggunakan inisiatif, menyelaras dan, dengan itu, perlu bertingkah laku
mengarah sedangkan dalam tugas-tugas yang tidak bergantungan
pelaksanaan boleh dilakukan dengan sempuma walaupun tanpa banyak
campur tangan pemimpin. mi juga sama dengan keputusan kajian Emery
dan Trust (1965) dan Lawrence dan Lorsch (1967) yang mendapati lebih
banyak tingkah laku mengarah diamalkan apabila tugas berstruktur
238
berbanding dengan apabila tugas tidak berstruktur.

Keputusan mi dapat menunjukkan dalam situasi mana pemimpin
mengarah. Persoalannya, pemimpin jenis manakah yang akan mengarah
dalam situasi sedemikian. Ini diterangkan oleh keputusan tentang kesan
signifikan interaksi antara LPC dengan pergantungan tugas terhadap
tingkah laku mengarah. Jika kesan utama pergantungan tugas bersifat
positif, kesan interaksinya dengan LPC adalah negatif. mi bermakna
hanya apabila LPC tidak diambil kira, pemimpin dalam tugas yang
saling bergantung akan bertingkah laku mengarah. Apabila faktor
personaliti itu diambil kira, ternyata bahawa pemimpin yang cenderung
bertingkah laku mengarah dalam keadaan tugas saling bergantung itu
ialah pemimpin LPC-rendah. Pemimpin LPC-tinggi tidak akan mengarah
dalam keadaan yang sama. Apabila pergantungan tugas rendah, hubungan
antara LPC dengan tingkah laku mengarah menjadi lemah walaupun
masih pada arah negatif; iaitu semakin rendah LPC semakin tinggi
tingkah laku mengarah.
Keputusan mi mengesahkan bukti yang menunjukkan bahawa
tingkah laku mengarah dan tidak mengarah berbeza dengan banyaknya
daripada situasi ke situasi (Bass, 1981; Michealson, 1973; Shaw & Blum,
1966). Keputusan mi boleh diterangkan dengan merujuk kembali kepada
interpretasi Fiedler tentang LPC yang dianggapnya sebagai sikap dan
reaksi emosi orang yang menyekat atau mengecewakan penyempumaan
tugas. Setakat mana pemimpin LPC-tinggi atau LPC-rendah mengarah
atau tidak bergantung kepada kawalan situasi dan kepada sejauh mana
mereka merasa cemas atau berada dalam keadaan tertekan. Oleh kerana
pemimpin LPC-tinggi menumpukan perhatian kepada tugas apabila
mereka mempunyai kawalan terhadap situasi dan kepada perhubungan
apabila kawalan mereka rendah (Fiedler & Garcia, 1987) maka matlamat
semerta individu itu telah beranjak daripada tugas kepada perhubungan
bila mendapati kawalan rendah akibat saling pergantungan tugas yang
tinggi. Pemimpin LPC-rendah lebih mementingkan perhubungan apabila
kawalan tinggi tetapi mementingkan pencapaian tugas pula apabila
kawalan rendah. Jadi matlamat mencapai tugas adalah lebih menekankan
(stressful) bagi pemimpin LPC-rendah apabila pelaksanaan tugas tak
menentu.
Tugas yang terpaksa bergantung kepada rakan sekerja untuk
melaksanakannya memerlukan penyeliaan rapi dalam bentuk tingkah laku
mengarah oleh pemimpin kerana kerja-kerja yang perlu dilaksanakan
sudah tetap urutannya. Setiap orang menyambut tugasnya selepas yang
239
lain sempuma melaksanakannya. Jika dia tidak melaksanakannya, pekerja

yang selanjutnya pula tidak dapat menjalankan tugasnya. Tugas seperti
mi memerlukan penyelarasan; oleh sebab itu perlu dikawal oleh
pemimpin. Dalam keadaan seperti in pemimpin LPC-rendah tidak
berkesempatan untuk menumpukan perhatian kepada hubungan rapat
dengan rakan sekerja, lalu memfokus kepada matlamat utamanya iaitu
pelaksanaan tugas. Oleh sebab itulah pemimpin LPC-rendah cenderung
mengarah dalam keadaan pergantungan tugas tinggi.
Dalam keadaan seperti mi juga (tinggi pergantungan), pemimpin
LPC-tinggi yang merasa tidak mempunyai kawalan kepada situasi akan
surut ke belakang untuk kembali kepada motif utamanya iaitu
perhubungan dan, dengan itu, tidak akan bertingkah laku mengarah.
Matlamat mencapai tugas sudah menjadi matlamat kedua dalam keadaan
yang menekankan seperti i. Dia perlu menumpukan perhatian kepada
matlamatnya yang lebih utama iaitu perhubungan baik dengan orang
bawah.
Hubungan interaksi mi didapati bersifat ordinal; maksudnya
hubungan negatif antara LPC dengan kecenderungan mengarah itu
berlaku juga dalam keadaan pergantungan rendah tetapi dalam darjah
yang rendah berbanding dengan keadaan pergantungan tinggi. Dengan
kata lain, pemimpin LPC-rendah mengurangkan kecenderungan untuk
bertingkah laku mengarah dan pemimpin LPC-tinggi mengurangkan
kecenderungan untuk tidak mengarah. Keadaan mi mungkin kerana
dalam keadaan tidak saling bergantung, tugas akan terlaksana juga
walaupun tanpa penyelarasan oleh pemimpin. mi ialah situasi kawalan
tinggi. Oleh sebab itu pemimpin LPC-rendah mengalih perhatian kepada
keperluannya yang kurang penting iaitu perhubungan baik dengan orang
bawah; ia kurang mengarah. Pemimpin LPC-tinggi beranjak daripada
motif utamanya iaitu perhubungan baik dengan orang bawah kepada
motif sampingan mamtu pelaksanaan tugas dan mengurangkan
kecenderungan untuk tidak mengarah. Oleh sebab itu pemimpin LPCrendah akan mengurangkan kecenderungannya untuk mengarah dalam
keadaan pergantungan rendah dan pemimpin LPC-tinggi mengurangkan
kecenderungannya untuk tidak mengarah (walaupun tidak sampai jadi
mengarah) dalam situasi yang sama. Keputusan mi menyokong keputusan
Simple dan Wilson (1965) dan Sarsoon dan Rowland (1973) yang
mendapati pemimpin LPC-tinggi lebih mengarah apabila situasi kawalan
baik dan pemimpin LPC-rendah lebih mengarah dalam keadaan kawalan
situasi tidak baik.
240
Faktor Wujudulu Tingkah Laku Penyertaan

Hubungan interaksi yang sama gagal menerangkan tingkah laku
kepimpinan penyertaan; bermakna LPC tidak beroperasi dengan cara
yang sama bagi menerangkan kepimpinan penyertaan. mi sesuai dengan
penemuan Farrow dan Bass yang dilaporkan oleh Bass (1981) bahawa
tingkah laku mengarah lebih banyak dipengaruhi personaliti sedangkan
tingkah laku penyertaan lebih dipengaruhi situasi. Kepimpinan
penyertaan dalam kajian mi diterangkan oleh pergantungan tugas,
bilangan anggota dalam kelompok kerja dan hubungan pemimpinpengikut yang kesemuanya memberi kesan langsung yang signifikan.
Keputusan mi membuktikan bahawa dalam keadaan tugas yang saling
bergantungan antara para pekerja, pemimpin cenderung bertingkah laku
secara penyertaan.
Menurut Bass (1981), kajian beliau bersama Farrow menunjukkan
jumlah penyertaan yang diamati orang bawah bergantung kepada sejauh
mana pengurus mengamati orang bawah mempunyai peluang untuk
menggunakan budi bicara dan melaksanakan tugas yang tinggi saling
pergantungannya. Tidaklah menghairankan bahawa pergantungan yang
tinggi membuat pemimpin bertingkah laku penyertaan kerana dalam
keadaan tugas yang sudah tetap dan diketahui serta setiap orang
mempunyai saham dalam melaksanan tugas, adalah lebih munasabah
untuk pemimpin mengajak orang bawah berkongsi dalam membuat
keputusan itu.
Satu lagi faktor yang memberi kesan signifikan kepada tingkah laku
penyertaan ialah bilangan anggota dalam kelompok kerja. Hubungan
negatif menunjukkan semakin kurang bilangan anggota semakin
pemimpin bertingkah laku secara menyertai atau merundingi. Jika
diambil pendayautamaan struktur sebagai bertentangan dengan
penyertaan, keputusan mi menyokong keputusan yang diperolehi Mulen
et al. (1989) yang mendapati apabila saiz kelompok meningkat, ada
tendensi untuk pemimpin bertingkah laku secara pendayautamaan
struktur. Walau bagaimanapun kesan yang ditunjukkan oleh pengkajipengkaji mi amat kecil; menyokong kemungkinan bahawa keputusan
kajian mi adalah lebih munasabah kerana apabila bilangan anggota tidak
ramai maka lebih mudah bagi pemimpin merundingi semua anggotanya.
Teori perhatian kendiri (self-attention theory) yang disebut oleh Mullen
et al. (1989) boleh mengukuhkan penemuan mi.
Menurut teori i, apabila kelompok individu menjadi lebih kecil,
relatif kepada lain-lain subkelompok, individu akan menjadi seperti
241
bentuk persepsi (perceptualfigure), menjadi lebih perhatian kendiri (selfattentive) dan lebih berkemungkmnan untuk bertingkah laku dengan cara
yang sesuai. Salah satu cara bertingkah laku itu ialah pendayautamaan
struktur. Apabila saiz semakin besar, individu mempunyai kurang
kemungkinan untuk melihat anggota-anggota subkelompok sebagai
individu yang berbeza. Dalam keadaan begini, tingkah laku pemimpin
lebih dihadapkan kepada satu kelompok orang bawah secara borong
bukan kepada individu secara khusus. Ini boleh menyekat penyertaan.
Oleh sebab itulah semakin kecil saiz kelompok maka semakin pemimpmn
bertingkah laku penyertaan.
Seperti bilangan anggota, hubungan pemimpin-pengikut juga
memberi kesan negatif yang signifikan kepada tingkah laku penyertaan.
Apabila pemimpin mempunyai kelompok yang kurang menyokong di
bawahnya, dia berkecenderungan untuk bertingkah laku dengan cara
menyertai. mni mungkin kerana hubungan pemimpin-pengikut atau
sokongan ahli-ahli kelompok kepada pemimpin merupakan unsur
terpenting dalam kawalan situasi (Fiedler dan Garcia, 1987). Pemimpin
akan merasa tenang jika dia boleh bergantung kepada orang bawah.
Fiedler dan Garcia, (1987) menyebut bahawa pemimpin yang menikmati
hubungan baik dengan ahli-ahli kelompok, walaupun tidak mempunyai
banyak karisma, tidak memerlukan apa-apa lagi untuk membuat anak
buah tunduk kepada kemahuan mereka. Jika orang bawah sudah ghairah
untuk menurut perintah atau arahan, mereka akan menerima tugas dan
kaedah melaksanakan tugas yang didefinisi pemimpin. Dalam keadaan
sedemikian, penyertaan tidak diperlukan lagi. Sebab itulah pembolehubah
hubungan pemimpin-pengikut berhubungan negatif dengan tingkah laku
penyertaan.
Faktor Wujudulu Tin gkah Laku Sokongan
Tingkah laku pemimpin yang ketiga iaitu sokongan diterangkan secara
signifikan oleh tiga pembolehubah yang sama seperti yang menerangkan
tingkah laku penyertaan. Kesan positif terbesar diberikan oleh hubungan
pemimpin-pengikut yang disampaikan secara langsung. Apabila
hubungan bertambah baik, pemimpin akan bertingkah laku menyokong.
Bass (1981) melaporkan kajian beliau yang menujukkan orientasi
interaksi berkorelasi dengan keingmnan untuk dikawal oleh orang lain,
untuk dekat dengan orang lain, untuk menerima afeksi orang lain dan
untuk dimasukkan (to be included) oleh orang lain. Demikian juga, orang
yang berorientasi interaksi adalah bergantung kepada kelompok secara
242
sosialnya (socially group dependent), mesra, boleh bersosial dan

memerlukan perdampingan. Tingkah laku menyokong sama dengan atau,
sekurang-kurangnya, membawa unsur orientasi hubungan. Hubungan
yang baik dengan para pengikut boleh melayani keperluan penbadi yang
disebutkan oleh Bass (1981) itu. Oleh sebab itu tidak hairanlah apabila
hubungan pemimpin-pengikut baik, maka pemimpin akan bertingkah
laku dengan cara menyokong.
Pergantungan tugas juga memberi kesan signifikan kepada tingkah
laku menyokong. Pemimpin lebih menyokong jika tugas saling
bergantungan kerana dalam keadaan sedemikian para pekerja tidak
memerlukan arahan disebabkan kerja mereka cukup berstruktur. Yang
diperlukan oleh mereka ialah sokongan pemimpin yang boleh
meringankan kebosanan akibat kerja rutin. Sebahagian danpada kerja
mi disampaikan melalui bilangan anggota; memperlihatkan betapa
pergantungan tugas berkaitan dengan bilangan anggota. Pada
kebiasaannya, apabila bilangan bertambah kecil, maka pergantungan
tugas bertambah tinggi dan bilangan yang kecil membuatkan pemimpin
bertingkah laku menyokong.
Hubungan negatif antara saiz kelompok dengan tingkah laku
sokongan mi juga berlaku secara langsung iaitu semakin kecil bilangan
anggota dalam kelompok kerja maka semakin pemimpin cenderung
bertingkah laku dengan cara menyokong. Hujah yang sama bagi
menerangkan kesan saiz kepada tingkah laku mengarah boleh digunakan
di sini. Apabila saiz semakin besar, individu sukar melihat orang lain
sebagai individu-individu yang berbeza. Ini menyebabkan dia tidak boleh
bertimbang rasa atau menyokong, iaitu aktiviti-aktiviti yang memerlukan
perhatian kepada orang bawah yang mempunyai keperluan dan masalah
yang khusus (Mullen et a!., 1989). Secara praktiknya juga adalah
mustahil untuk mengendalikan orang bawah dengan memberi sokongan
dan perhatian individu apabila saiz kelompok besar.
Kesan Kepimpinan Mengarah
Kepimpinan mengarah telah ditunjukkan sebagai dipengaruhi oleh
pergantungan tugas dan interaksi antara pergantungan tugas dengan LPC.
Kepimpinan mi pula memberi kesan langsung yang signifikan kepada
prestasi pengikut. Berbanding dengan hubungan pemimpin-pengikut dan
motivasi, kesan langsung kepimpinan mengarah tidaklah besar tetapi
kesan dua pembolehubah yang pertama itu bukanlah menjadi perhatian
di sini. Bertentangan dengan kajian-kajian di bawah tradisi teori laluan243
matlamat yang meramalkan hubungan positif antara tingkah laku

mengarah dengan prestasi, kajian mi menunjukkan semakin pemimpin
bertingkah laku mengarah, maka semakin rendah prestasi orang bawah.
Patut diingat bahawa kesan mi bukanlah kesan langsung tanpa
mengambil kira sebarang keadaan. Tingkah laku mengarah pemimpin
mi ialah tingkah laku yang terhasil daripada pemimpin LPC-rendah yang
memimpin dalam keadaan tugas yang saling bergantung. Jadi, jika dilihat
keseluruhan rangkaian sebab akibat i, bermakna pemimpin LPCrendah, dalam keadaan tugas yang bergantung, akan bertingkah laku
mengarah yang seterusnya akan merendahkan prestasi.
Dua penerangan boleh diberi di sini. Pertama, tabii tugas yang
rendah pergantungan menghasilkan tingkah laku mengarah itu
menyebabkan tingkah laku mengarah mengurangkan prestasi kerana para
pekerja yang berautonomi atau kelompok yang berinteraksi bersama
memerlukan panduan daripada pemimpin yang hanya boleh didapati
melalui arahan. Kedua, pengaruh budaya mungkmn memainkan peranan
di sini. Sinha dan Chowdhary (1981) mendapati para pekerja India yang
rata-ratanya terlalu bergantung, suka kepada hubungan peribadi,
berorientasi status, dan lemah dalam etika kerja, memerlukan pemimpin
yang serentak berorientasi piaraan (maintainances) dan tugas yang
dinamakan piaraan-tugas. Tingkah laku mi amat sesuai dengan orang
bawah yang kurang bersedia. Subjek kajian mi yang sebahagian besamya
terdiri daripada orang Melayu, mungkin mempunyai orientasi yang
serupa sehingga tingkah laku mengarah tidak membawa kepada prestasi
yang baik.
Kesan Kepimpinan Penyertaan
Kepimpinan penyertaan tidak memberi kesan langsung yang signifikan
kepada motivasi tetapi tingkah laku mi berinteraksi dengan personaliti
autontarianisme pengikut untuk memberi kesan positif kepada motivasi
mereka. mni bermakna, di kalangan orang yang tinggi autoritarianismenya,
tingkah laku penyertaan oleh pemimpin boleh meningkatkan motivai
pengikut. mni adalah bertentangan dengan teon autoritarianisme (Stone,
1974) yang menganggap orang yang tinggi autoritarianismenya lebih
senang menerima pemimpin yang kuat dan lebih bersifat muaan. Namun
begitu, patut diingat bahawa penyertaan mi tidak terjadi dalam vakum.
Tingkah laku mi adalah hasil daripada tinggi pergantungan tugas,
bilangan pengikut yang sedikit dan hubungan pemimpin-pengikut yang
baik; maksudnya tingkah laku yang terhasil adalah adunan daripada
244
situasi yang sedemikian itu yang pula berinteraksi dengan autoritarianisme untuk merendahkan motivasi. Jika situasi yang menghasilkan
tingkah laku penyertaan itu berbeza, kesannya mungkin berbeza pula
kepada motivasi.
Tingkah laku penyertaan juga berinteraksi dengan autoritarianisme
untuk memben kesan kepada jangkaan; bermakna bagi mereka yang
tinggi autoritarianisme, tingkah laku penyertaan oleh pemimpin boleh
meningkatkan jangkaan bahawa usaha akan membawa kepada natijah
yang dikehendaki. Orang autoritarianisme bergantung kepada tandasaran
(cues) luaran untuk mendapatkan penegasan tentang hasil yang
diperolehi. Apabila pemimpin bertindak secara penyertaan termasuk
merundingi orang bawah, dia memberikan mereka keyakinan bahawa
jangkaan akan membawa kepada natijah yang dikehendaki.
Kesan interaksi kedua-dua pembolehubah yang sama kepada daya
pula adalah negatif. Didapati bagi mereka yang tinggi autoritarianismenya, tingkah laku penyertaan oleh pemimpin boleh merendahkan
daya iaitu jangkaan bahawa usaha akan membawa kepada prestasi yang
dikehendaki. Kenapa kesan berbeza berlaku kepada motivasi dan
jangkaan di satu pihak dan daya di satu pihak lagi? Ini boleh diperhatikan
dengan mengesan perbezaan asas antara kedua-dua jenis pembolehubah
mi. Perbezaan utama antara kedua-dua kumpulan pembolehubah mi
ialah daya merupakan alat atau mengandungi nilai alatan (instrumental)
kepada pencapaian prestasi iaitu setakat mana usaha diamati sebagai
boleh membawa kepada prestasi. Dengan mengambil bahagian dalam
keputusan iaitu faedah yang diperolehi daripada tingkah laku penyertaan
oleh pemimpin, orang bawah yang rendah autoritarianismenya dapat
melihat maklum balas daripada kerja-kerja mereka; dengan itu
mengetahui bahawa usaha yang sedang dilakukan membawa kepada
prestasi. Di dalam daya, jangkaan yang terlibat ialah jangkaan tentang
prestasi. Sebaliknya, dalam jangkaan dan motivasi, jangkaan yang
terlibat ialah hasil atau natijah yang belum boleh kelihatan semasa tugas
dijalankan walaupun jika pemimpin menggunakan tingkah laku
penyertaan. Dengan kata lain, seseorang mengetahui sama ada dia
sedang berjaya melaksanakan prestasinya atau tidak tetapi orang yang
sama tidak mengetahui sama ada apabila prestasinya berhasil kelak dia
akan pasti mendapat ganjaran yang dikehendakinya. Jadi, bagi yang
rendah autoritarianismenya, penyertaan boleh merendahkan jangkaan dan
motivasi tetapi meningkatkan daya.
245
Kesan Kepimpinan Sokongan

Kepimpinan sokongan mempunyai hubungan secara langsung yang
signifikan dengan jangkaan, daya, motivasi pengikut, kepuasan kerja
dan prestasi. Tingkah laku kepimpinan sokongan mempunyai kuasa
rujukan (Yukl, 1971). Di antara pembolehubah-pembolehubah terikat
yang mendapat kesan terpenting tingkah laku sokongan ialah kepuasan
kerja diikuti oleh motivasi. Kesan kepada prestasi agak kecil tetapi masih
signifikan. Dapatan kajian mi bahawa terdapat hubungan langsung antara
tingkah laku sokongan dengan kepuasan kerja menyokong kuat
keputusan kajian Fry et a!. (1986) yang mendapati timbang rasa secara
langsung mempengaruhi kepuasan iaitu keputusan yang menolak
hipotesis tentang kesan penyederhana pergantungan kepada hubungan
antara timbang rasa dengan kepuasan.
Namun begitu, sungguhpun yang ditunjukkan di sini ialah hubungan
langsung kepimpinan sokongan dengan kriteria, tingkah laku sokongan
mi tidaklah berlaku dalam vakum kerana seperti yang telah ditunjukkan
di atas, tingkah laku mm terjadi hasil daripada hubungan pemimpinpengikut yang baik, bilangan anggota yang kecil dan pergantungan tugas
yang tinggi. Keputusan mi menyokong kajian Stinson dan Johnson (1975)
yang mendapati hubungan antara timbang rasa dengan semua
pembolehubah kepuasan disederhanakan oleh struktur tugas. Sementara
itu Sheridan et a!. (1975) mendapati tingkah laku sokongan berhubung
dengan kepuasan kerana berpeluang naik pangkat dan kepuasan kepada
penyeliaan sahaja di kalangan operator mesin.
Bahawa tingkah laku sokongan lebih berhubung dengan kepuasan
kerja adalah keputusan yang kerap diramalkan kerana sikap ramah-tamah
dan mengambil berat tentang keperluan pengikut sudah tentulah boleh
memberi kepuasan kerja kepada para pengikut. Yukl (1971) menyorot
kajian yang membuktikan hubungan timbang rasa dengan kepuasan dan
mendapati daripada tujuh kajian, lima menunjukkan hubungan positif
yang kuat. Dua lagi kajian menunjukkan hubungan garis berkelok
(curvilinear) antara timbang rasa dengan dua lagi ukuran yang
mencerminkan kepuaan orang bawah iaitu kadar pusing ganti (turnover)
dan keluh kesah (grievences).
Kajian-kajian lalu menunjukkan bahawa dalam kebanyakan situasi,
pemimpin yang bertingkah laku timbang rasa akan memiliki orang bawah
yang berpuas hati. Faktor yang beroperasi di sebalik hal mi boleh dmrujuk
kepada model ketakselarasan (discrepency). Dalam model mi kepuasan
dilihat sebagai fungsi kepada perbezaan antara kesukaan atau keutamaan
246
seseorang dengan pengalaman sebenar. Semakin kurang ketakselarasan

maka semakin besar kepuasan. Jadi, kepuasan orang bawah pada
pemimpin adalah fungsi kepada ketakselarasan antara tingkah laku
sebenar pemimpin dengan keutamaan tingkah laku dalam pandangan
orang bawah yang pula ditentukan oleh personaliti dan situasi. Menurut
Yukl (1971), orang bawah biasanya lebih mengutamakan timbang rasa
dan keutamaan mi menghasilkan hubungan positif antara timbang rasa
dengan kepuasan. Oleh kerana timbang rasa adalah sebahagian daripada
tingkah laku sokongan, penerangan yang sama boleh digunakan untuk
menerangkan dapatan dalam kajian mi.
Motivasi sebagai Pence!ah
Hakikat bahawa tingkah laku sokongan berhubung secara langsung
dengan kepuasan dan prestasi tidaklah menafikan peranan motivasi
sebagai pembolehubah pencelah seperti hipotesis yang ditarik daripada
teori laluan-matlamat (House & Mitchell, 1974). Keputusan mi
menyokong penemuan Jermier dan Berkes (1979) yang mendapati
tingkah laku sokongan oleh pemimpin merupakan peramal terpenting
kepada kepuasan dan komitmen terhadap organisasi; cuma di dalam
kajian mi didapati kesan kepada komitmen berlaku secara tidak langsung
melalui motivasi. Jermier dan Berkes (1979) menunjukkan kesan mi
berlaku terutama di bawah kebolehubahan tugas yang rendah. Di dalam
kajian mi didapati tingkah laku sokongan adalah hasil daripada
pergantungan tugas yang tinggi iaitu apabila ada saling pergantungan
tugas yang tinggi, pemimpin bertingkah laku dengan cara menyokong
dan tingkah laku itu pula membawa kepada kepuasan kerja. Oleh itu
keputusan mi selari dengan Jermeir dan Berkes (1979) kerana tingkah
laku sokongan itu berlaku dalam keadaan pergantungan tinggi yang
memerlukan penyelarasan dan perhatian daripada pemimpin untuk
mengurangkan halangan yang mengecewakan. Seperti yang disarankan
oleh teori laluan-matlamat, apabila orang bawah menghadapi tugas yang
tertekan, membosan dan menjemukan, berbahaya, mengecewa dan talc
menyelesakan, pemimpin boleh membuat prestasi menjadi lebih selesa
dengan bertindak secara timbang rasa dan menyokong dan, dengan itu,
meminimumkan aspek negatif persekitaran kerja.
Keputusan kajian mi menunjukkan tingkah laku sokongan juga
menjadi peramal terbaik kepada motivasi berbanding dengan lain-lain
pembolehubah yang terdapat dalam model yang meramalkan motivasi.
Maknanya, sokongan, melalui hujah yang sama bagi kepuasan kerja,
247
boleh meningkatkan motivasi. Motivasi pula mempunyai hubungan yang

signmfikan dengan kepuasan kerja, komitmen kepada organisasi dan
prestasi. Tingkah laku sokongan yang berhubung terus dengan kepuasan
kerja dan prestasi juga berhubung dengan kedua-dua pembolehubah itu
melalui motivasi. Kira-kira 30% daripada kesan sokongan kepada
kepuasan kerja dibawa melalui motivasi. Sungguhpun sokongan tidak
berhubung secara terus dengan komitmen terhadap organisasi tetapi
motivasi dan kepuasan didapati menjadi pencelah yang membawa kesan
sokongan kepada pembolehubah-pembolehubah itu kerana 36.4%
daripada hubungan keseluruhan tingkah laku sokongan dengan komitmen
terjadi melalui motivasi dan 52.7% pula melalui kepuasan kerja.
Pendeknya, kepimpinan sokongan begitu penting kepada subjek kajian
mi sehingga ia bukan sahaja boleh memberikan kesan langsung kepada
kepuasan, prestasi dan motivasi tetapi juga kesan tak langsung kepada
kepuasan, prestasi dan komitmen melalui motivasi dan kepada komitmen
juga melalui kepuasan kerja.
Keputusan mi sekaligus menyokong peranan motivasi sebagai
pencelah kepada hubungan antara tingkah laku sokongan dengan kritena
keberkesanan kepimpinan. mnm sesuai dengan saranan teori laluanmatlamat (House, 1971) bahawa fungsi motivasi pemimpin ialah untuk
meningkatkan valens kasar positif yang berkaitan dengan pencapaian
matlamat kerja dan meningkatkan valens kasar positif yang dikaitkan
dengan laluan untuk mencapai matlamat kerja. Pemimpin dalam kajian
mi melalui tingkah laku sokongan, boleh meningkatkan motivasi yang
seterusnya boleh memberi kepuasan, prestasi dan komitmen kepada
organisasi.
Fungsi pencelah yang wujud pada motivasi mi tidak pula terjadi
pada dua lagi ukuran yang diambil daripada teori jangkaan motivasi
(Lawler mim & Suttle, 1973) iaitu jangkaan usaha-natijah (jangkaan) dan
jangkaan usaha-prestasi (daya) walaupun kedua-duanya berhubungan
secara signifikan dengan tingkah laku sokongan. Dengan kata lain,
tingkah laku sokongan tidak memberi kesan kepada kriteria melalui
kedua-dua pembolehubah mi. Ada kemungkinan ukuran mi tidak sebaik
ukuran motivasi iaitu { (E P) ~[(P * O)(V)j I yang mengandungi
kedua-dua jangkaan dan daya dan diberati pula oleh valens. Kegagalan
kedua-dua pembolehubah mi menjadi pencelah membolehkan keduaduanya dihapuskan daripada gambar rajah laluan yang dibina.
Selain menjadi pencelah kepada hubungan antara tingkah laku
sokongan dengan kriteria, motivasi juga menjadi pencelah kepada
hubungan antara tingkah laku penyertaan dengan prestasi iaitu sebanyak
248
5.52% daripada kesan penyertaan disampaikan melalui motivasi.

Sebaliknya, tidak ada kesan tak langsung tingkah laku penyertaan melalui
motivasi kepada kepuasan kerja dan komitmen kepada organisasi.
Motivasi hanya menjadi pencelah kepada tingkah laku mi dengan
prestasi.
Model Kepimpmnan Guru dan Tentera
Menurut Lang (1972), kajian perbandingan berasaskan data yang serupa
tentang ketenteraan dan lain-lain jenis organisasi kebanyakannya
menekankan persamaan sedangkan ketaklarasan (discrimination) antara
persekitaran tentera dengan awam nampak jelas apabila ketenteraan
dilihat oleh rekrut-rekrut baru (khususnya yang dikerah tenaga), sebagai
suatu perkhidmatan yang membawa kepada deprivasi status yang teruk.
Pandangan mi mewajarkan analisis berasingan terhadap model guru dan
tentera kerana ia menunjukkan institusi atau pekerjaan itu sendiri boleh
menjadi penyederhana kepada bentuk model peranan kepimpinan yang
dihasilkan.
Oleh kerana rasional kepada hubungan yang signifikan antara
pembolehubah telah dikemukakan dalam membincangkan model lebih
kenal pasti yang sama seperti di atas, rasional itu tidak lagi diulangi di
sini kecuali jika terdapat hubungan baru yang tidak Wujud dalam model
semua sampel yang telah dibincangkan di atas. Tujuan utama bahagian
mi ialah untuk menunjukkan persamaan dan perbezaan antara model
dalam dua latar yang berbeza.
Perbezaan antara Dua Model
LPC, pergantungan tugas dan tingkah laku pemimpin. Perbezaan yang
paling ketara antara model dalam latar guru dengan model dalam latar
tentera ialah daripada segi peranan interaksi antara LPC dengan
pergantungan tugas. Seperti yang telah dijelaskan dalam perbincangan
bagi semua sampel, LPC berinteraksi dengan pergantungan tugas secara
negatif untuk memberi kesan kepada kepimpinan mengarah. Keputusan
bagi model guru menjelaskan bahawa kesan sedemikian sebenamya
hanya berlalcu dalam latar perguruan sahaja. Dengan kata lain, hanya
guru besar (tidak sarjan dalam tentera) yang rendah LPCnya
mengamalkan kemmpmnan mengarah dalam keadaan pergantungan tugas
yang tinggi. Keputusan bagi model kemmpmnan dalam tentera amat
berbeza sekali. Di sini LPC berinteraksi dengan pergantungan tugas untuk
249
memberi kesan negatif, bukan kepada tingkah laku mengarah, tetapi

kepada tingkah laku sokongan. Sarjan tinggi LPCnya yang bertugas
dalam persekitaran tinggi pergantungan cenderung bertingkah laku secara
menyokong.
Keputusan yang menarik mi memperlihatkan dua kemungkmnan.
Pertama, ia mungkin menggambarkan cara pemimpin menghadapi tabii
tugas dan persekitaran organisasi yang dominan dalam masing-masing
organisasi. McKague (1970) bersetuju bahawa struktur tugas guru adalah
rendah dan pergantungan tugasnya terbatas dan terhad. Pergantungan
tugas dalam latar perguruan mungkin mempunyai makna yang berbeza
daripada pergantungan tugas dalam latar tentera. Tingkah laku mengarah
pula bukanlah budaya dalam latar guru kerana kajian seperti Halpin
(1955b) menunjukkan pentadbiran pendidikan enggan mendayautamakan
struktur dalam interaksi mereka dengan kelompok. Dalam menghadapi
tabii persekitaran organisasi yang struktur hierarkinya tidak
mementingkan hubungan kuasa antara pemimpin dengan pengikut,
semakin rendah LPC guru besar maka semakin tinggi tingkah laku
mengarahnya. Maknanya tingkah laku mengarah, yang tidak menjadi
budaya organisasi, muncul apabila LPC rendah. Keputusan mi
menyokong teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987) yang
menghipotesiskan bahawa jika LPC pemimpin rendah dan kawalan
situasi juga rendah maka pemimpin akan bersifat mengarah.
Dalam latar tentera, lebih banyak tugas yang saling bergantung.
Dengan tekanan kepada autoriti berhierarki dalam tentera (Lang, 1972),
tingkah laku yang lebih dominan tentulah tingkah laku mengarah. Jadi
tingkah laku mengarah menjadi budaya organisasi sedangkan tingkah
laku sokongan tidak menjadi amalan tradisinya. Tingkah laku yang tidak
menjadi budaya mi akan hanya dilaksanakan rendah dalam keadaan
pergantungan tugas rendah. Keputusan mi tidak seperti yang disarankan
oleh teori sumber kognitif yang menganggap pemimpin LPC-tinggi yang
berada dalam situasi tinggi kawalan akan bertingkah laku mengarah.
Sokongan kepada teon tersebut hanya terdapat dalam model bagi latar
guru. Keputusan mi menunjukkan hanya bagi mencapai tingkah laku
yang tidak dominan dalam institusi berkenaan sahaja, LPC berinteraksi
dengan pergantungan tugas untuk menghasilkan tingkah laku
kepimpinan. Interaksi mi tidak beroperasi jika tingkah laku berkenaan
sudah dominan dalam organisasi berkenaan.
Kemungkinan kedua kenapa keputusan berbeza mi diperolehi ialah
kerana pergantungan tugas dalam latar guru dan latar tentera barangkali
berbeza tabii dan kesannya. Pergantungan tugas mungkin membawa
250
makna yang berbeza kepada kedua-dua latar. Dalam latar guru, guru
besar menghadapi kelompok bertindak bersama tetapi tidak berinteraksi
dalam melaksanakan tugas itu (mi adalah tabii pengajaran yang
memerlukan guru-guru berkerja bersendirian dalam bilik-bilik darjah dan
tidak bersama guru-guru lain) menjadikan kawalan guru besar rendah.
Akibatnya, sesuai dengan saranan Fiedler dan Garcia (1987), pemimpin
akan bertingkah laku dengan cara mengarah. Pergantungan tugas dalam
tentera pula mungkin bermakna situasi kawalan tinggi (bukan kawalan
rendah seperti yang ditafsirkan dalam kajian mi). Kawalan tinggi
menyediakan pemimpin dengan satu keadaan apabila dia merasa dia
akan dapat mengawal apa yang dikehendakinya. Dalam keadaan begitu
pemimpin tidak perlu bimbang tentang perlaksanaan tugas kelompoknya.
Walaupun tugas mungkmn saling bergantung pemimpin boleh mendapat
jaminan bahawa tugas yang ditetapkan akan dilaksanakan kerana adanya
disiplin yang berhierarki itu. Teori Fiedler dan Garcia (1987) menegaskan
bahawa dalam kawalan tinggi seperti mi pemimpin tidak bertingkah laku
mengarah. Salah satu tingkah laku yang bukan mengarah ialah tingkah
laku sokongan. Oleh sebab itu pemimpin LPC-tinggi yang melaksanakan
tugas yang tidak bergantung (dalam tentera) bertingkah laku sokongan.
Lebih daripada pemimpin LPC-rendah.
Kesan tingkah laku mengarah. Perbezaan kedua yang juga cukup
ketara antara model kepimpinan dalam latar tentera dengan latar guru
ialah dan segi peranan tingkah laku mengarah atau instrumental. Tingkah
laku kepimpinan mi memainkan peranan penting dalam perguruan tetapi
tmdaklah begitu penting dalam tentera untuk mempengaruhi hasil
kepimpinan. Bagi latar guru, kepimpinan mengarah didapati secara
signifikan berhubung negatif dengan prestasi pengikut. mni bermakna
jika guru besar bertingkah laku mengarah, prestasi guru akan merosot.
Sebaliknya kepimpinan mi pula berhubung positif dengan komitmen,
motivasi, jangkaan dan daya. mi bermakna bahawa kepimpinan
mengarah boleh meningkatkan kriteria itu.
Keputusan mi menunjukkan tmngkah laku mengarah sesuai bagi hasil
yang bersifat psikologi atau emosi tetapi tidak bagi hasil yang boleh
dilihat dalam bentuk kerja. Tabii tugas guru (iaitu mengajar yang
seharusnya mempunyai autonomi daripada gangguan luar) mungkin
menyebabkan mereka tidak suka campur tangan luar dalam tugas. Oleh
kerana itu prestasi akan menurun jika diarah tetapi dalam hal motivasi
dan komitmen, kepimpinan sedemikian memberi kesan positif kerana
dengan mengarah pemimpin membangkitkan perasaan menyebabkan
guru (yang sebahagian danipada kerjanya terpisah daripada guru besar)
251
merasa terikat dan terangsang untuk melaksanakan kerja. Keputusan mi

sama seperti keputusan Luthans eta!. (1987) yang mendapati komitmen
para pekerja kepada organisasi semakin meningkat jika para pemimpin
semakin menstrukturkan situasi. Penemuan Luthans, et a!. (1987)
nampaknya disokong dalam organisasi yang bertindak bersama sahaja
seperti guru.
Kepimpinan mengarah tidak penting dalam tentera. Tingkah laku
mi hanya memberi kesan positif secara langsung kepada motivasi
pengikut. Kesan interaksi tingkah laku mi dengan autoritarianisme
pengikut (yang lebih kuat daripada kesan langsungnya) menunjukkan
bahawa kesan baik tingkah laku mengarah itu pun terjadi bagi orang
yang rendah autoritarianismenya sahaja. Nampaknya, penegasan teori
autoritarianisme tentang sifat muaan dan kepatuhan orang yang
autoritarian kepada pemimpin yang kuat hanya benar dalam organisasi
yang mementingkan hierarki kuasa yang kuat juga dan bukannya dalam
semua organisasi. Kepimpinan mengarah boleh meningkatkan motivasi
dalam tentera di kalangan orang yang rendah autoritarianismenya
sedangkan dalam latar guru tidak mengira autoritarianisme mereka.
Persoalannya di sini ialah mengapa kepimpinan mengarah lebih
penting dalam latar guru daripada dalam latar tentera? Lagi sekali,
tingkah laku yang dominan dalam organisasi nampaknya bukanlah
tingkah laku yang digemari. Schriesheim dan Schriesheim (1980)
mencadangkan bahawa dalam oraganiasi yang sangat bersifat birokratik
dan formal (di mana terdapat huaraian fungsi yang jelas dan prosedur
yang baku di semua aras organisasi) orang bawah mungkmn mempunyai
persepsi yang jelas tentang din mereka serta peranan yang boleh
dimainkan walaupun apabila struktur tugas rendah. mi menyebabkan
pendayautamaan struktur tidak perlu. Keadaan yang dihuraikan oleh
Schriesheim dan Schriesheim (1980) mi benar bagi tentera. Oleh sebab
itu tingkah laku mengarah tidak perlu kepada latar tentera kecuali bagi
meningkatkan motivasi orang yang rendah autoritarianismenya.
Penemuan Dessler (House & Dessler, 1974) tentang kegemaran orang
yang autoritarianisme kepada tingkah laku instrumental (mengarah)
mungkin benar bagi organisasi biasa yang di dalamnya terdapat
kepelbagaian dalam sifat autoritanianisme. Dalam kelompok tentera yang
mempunyai akal budi tentera dengan autonitarianisme dengan salah satu
sifatnya (Abrahamsson, 1972), nampaknya tingkah laku itu lebih
digemari oleh orang yang rendah autoritarianismenya.
Peranan LPC. Perbezaan ketiga berhubung dengan peranan LPC.
Gaya kepimpinan mi nampaknya mempunyai peranan dalam latar guru
252
iaitu semakin tinggi LPC pemimpin, maka semakin tinggi prestasi

pengikut. Walau bagaimanapun gaya mi tidak berperanan dalam latar
tentera. McKague (1970) melaporkan kajian McNamer di kalangan guruguru besar sekolah rendah yang mendapati guru-guru besar yang LPCrendah adalah lebih berorientasi tugas daripada yang tinggi LPCnya dan
mereka mementingkan hal-hal pengajaran dalam masyarakat guru.
Mereka juga memberitahu kaedah mengajar, kerap mengganggu kelas
dan lebih kerap melawat kelas. Campur tangan berlebihan dalam tugas
guru yang sepatutnya bersifat autonomi seperti mi mungkin menyebabkan
LPC-tinggi lebih digemari dan, dengan itu, meningkatkan prestasi.
Menurut McKague (1970), guru besar yang tinggi LPC kurang aktif
menyelia dalam hal kawalan langsung dan penglibatan staf dalam
pembuatan keputusan. mi menjadikan LPC lebih sesuai untuk
mengekalkan prestasi guru. Keputusan yang sama tidak ditemui dalam
latar tentera.
Peranan tingkah laku penyertaan. Keempat, kepimpinan
penyertaan tidak ada apa-apa peranan dalam latar guru. mni mungkin
kerana perkara yang perlu diajar sudah termaktub dalam sukatan
pelajaran di sekolah. Di sekolah juga, tidak banyak keputusan baru perlu
dibuat setiap hani yang memerlukan penglibatan orang bawah. Tugas
guru boleh dikatakan bersifat rutin. Organisasi sekolah tidaklah lincah
perubahannya seperti organisasi tentera. Oleh sebab itu kepimpinan
penyertaan tidak ada hubungannya dengan mana-mana hasil kepimpinan
dalam latar guru.
Latar tentera mempunyai rangkaian yang jelas antara bilangan
anggota dengan tingkah laku penyertaan dan seterusnya motivasi
pengikut. Semakin sedikit bilangan anggota dalam kelompok kerja,
semakin besar kemungkinan untuk pemimpin bertingkah laku penyertaan
dan tingkah laku sedemikian boleh meningkatkan motivasi. Bahawa
bilangan yang kecil boleh membuat pemimpin dalam tentera bertingkah
laku secara penyertaan mempunyai rasional yang cukup ketara. Dengan
bilangan yang sedikit, hubungan menjadi lebih peribadi dan setiap orang
dikenali lebih rapat. mi membolehkan pemimpin merundingi setiap
anggota dalam membuat keputusan.
Seterusnya kepimpinan mi pula boleh meningkatkan motivasi
pengikut dalam latar tentera kerana dalam ketenteraan (yang berhierarki
yang peluang untuk dirundingi amat jauh), sebarang tingkah laku
penyertaan oleh pemimpin boleh menimbulkan kebanggaan anggota dan,
dengan itu, meningkatkan motivasi, daya danjangkaan. Tambahan pula,
berbanding dengan latar guru, organisasi tentera lebih lincah sehingga
253
banyak keputusan banu mesti dibuat setiap han. Jika pemimpin bertindak
mengajak orang bawah ikut serta dalam pembuatan keputusan, maka
motivasi mereka akan meningkat. Tingkah laku penyertaan mi pula
berinteraksi dengan autoritarianisme pengikut untuk memberi kesan
kepada motivasi. mi sesuai dengan saranan Yukl (1971) bahawa aras
kesukaan kepada pemusatan keputusan iaitu keinginan untuk menyertai
pembuatan keputusan mungkin sebahagiannya ditentukan oleh dua tret
personaliti iaitu autoritarianisme dan keperluan perdampingan. Yang
pertama dibuktikan dalam kajian mi. Yukl (1971) sendiri tidak
menunjukkan arahnya iaitu sama ada orang yang autoritanan yang lebih
suka kepada penyertaan atau sebaliknya tetapi kajian mi menunjukkan
orang yang tinggi autoritarianisme senang dengan penyertaan.
Kesan kepada prestasi. Perbezaan kelima antara model kepimpinan
bagi latar guru dengan model bagi latar tentera adalah berhubung dengan
prestasi. Prestasi dalam tentera tidak berhubung dengan mana-mana
pembolehubah kepimpinan atau mana-mana pembolehubah yang
mendahuluinya. Prestasi terpisah daripada model seluruhnya kecuali
melalui hubungannya dengan hubungan pemimpin-pengikut. Di dalam
latar guru sebaliknya, prestasi bukan sahaja berhubung terus dengan LPC
seperti yang telah diterangkan terlebih dahulu tetapi juga dengan
kepimpinan mengarah dan motivasi pengikut. Faktor yang mungkin
beroperasi di sini ialah tabii hasil kerja yang berbeza antara guru dengan
tentera. Hasil kerja guru walaupun secara kasarnya boleh digolongkan
sebagai hasil yang tidak dapat dilihat (sama seperti tentera), dapat pula
dirasai secara subjektif oleh guru dan diperhati secara objektif oleh guru
besar dalam jangka panjang kerana hasil kerja guru boleh mengambil
bentuk perubahan dalam kemahiran guru yang pula dapat ditunjukkan
melalui prestasi murid dalam peperiksaan atau lain-lain penilaian
pencapaian. Kebanyakan guru bertanggungjawab bagi mata pelajaran
tertentu atau kelas tertentu sehingga mereka dapat menyaksikan
perubahan murid.
Bagi tentera, hasil kerja juga tergolong sebagai hasil yang tidak
nampak tetapi lebih daripada itu, hasil kerja mereka tidak dapat didakwa
sebagai milik individu. Tugas dalam tentera bersifat kelompok. Kejayaan
misi sesuatu kelompok adalah hasil usaha bersama. Peranan individu
sukar dipisah-pisahkan. Oleh sebab itu prestasi perseorangan sukar
diatnibusikan kepada individu. Ukuran prestasi mi menjadi lebih berbeza
apabila diperhatikan bahawa dalam keadaan aman tentera tidak
menjalankan fungsi utama yang menyebabkan ia diwujudkan iaitu
berperang. Dalam keadaan begini, tujuan utama organisasi tentera ialah
254
untuk melatih dan berada dalam keadaan siap sedia kalau-kalau

peperangan meletus (Tumey & Cohen, 1978). Oleh sebab itu tidak ada
lu-iteria keberkesanan yang terakhir (ultimate) iaitu memenangi atau kalah
dalam peperangan pada masa aman. Kedua-dua hujah mi mungkin
menjadikan prestasi tidak berhubungan dengan lain-lain pembolehubah
dalam latar tentera seperti yang didapati dalam latar guru.
Persamaan antara Dua Model
Yang disebut di atas ialah perbezaan-perbezaan yang ketara. Pada

umumnya kedua-dua model dalam tentera dan latar guru memiliki banyak
persamaan tetapi persamaan yang paling ketara ialah dan segi peranan
kepimpinan sokongan. Dalam kedua-dua latar, tingkah laku mi amat
kuat berhubungan dengan kepuasan kerja. Dalam kedua-dua latar juga
tingkah laku mi akan diperlihatkan oleh pemimpmn jika hubungannya
dengan orang bawah adalah baik. Keputusan mi sesuai dengan kajian
Dobbins dan Zaccaro (1986) yang mendapati timbang rasa (di samping
pendayautamaan struktur) berkait dengan kepuasan dalam kelompok
yang jelekit berbanding dengan kelompok yang tidak jelekit. Hujah
Dobbins dan Zaccaro (1986) boleh dipakai di sini. Dalam kelompok
yang baik hubungan pemimpin-pengikutnya, tingkah laku sokongan
diamati sebagai ikhlas dan jujur tetapi dalam kelompok yang tidak baik
hubungan pemimpin-pengikutnya, tingkah laku itu dilihat sebagai
manipulatif dan talc jujur. Oleh sebab itu tingkah laku menyokong boleh
meningkatkan kepuasan kerja iaitu apabila tingkah laku sokongan itu
terhasil daripada hubungan pemimpin-pengikut yang baik. Keputusan
mi juga sama dengan keputusan al-Gattan (1986) yang mendapati
perkaitan yang signifikan antara tingkah laku sokongan dengan kepuasan
kerja walaupun dalam budaya yang berbeza.
Kajian mi mengukuhkan kenyataan Blumberg (1968) bahawa jika
penyelia boleh, melalui tingkah laku mereka dengan guru, mencipta
hubungan yang menyokong, ada kemungkinan bahawa kontak dengan
penyelia akan diamati guru sebagai bersifat produktif dan membantu
dan mi akhimya, akan dipindahkan kepada tingkah laku bilik darjah
yang lebih produktif oleh guru-guru. Keadaan yang sama telah
ditunjukkan oleh kajian mi sebagai berlaku dalam tentera. Tingkah laku
sokongan tidak memilih latar. Peranaimya diperlukan dalam tempat yang
berbeza.
Persamaan peranan tingkah laku sokongan antara dua latar mi
mungkin juga mencerminkan personaliti masyarakat Malaysia (terutama
255
sekali masyarakat Melayu), yang dikaji yang lebih mementingkan

layanan lemah lembut dan persahabatan akibat sifat kepatuhan yang
tinggi (Chandra Muzafar (1979). Layanan seperti mi boleh menimbullcan
rasa kepuasan dalam kerja. Dalam hal mi, ada sedikit sahaja perbezaan
antara latar guru dengan tentera. Jika dalam latar tentera tingkah laku
sokongan hanya menerangkan kepuasan kerja, dalam latar guru tingkah
laku mi juga berhubungan dengan motivasi pengikut.
Inilah beberapa persamaan dan perbezaan penting antara model
kepimpinan dalam latar guru dengan dalam latar tentera. Pada umumnya
model-model mi mengandungi unsur-unsur yang sama tetapi berbezanya
peranan beberapa pembolehubah penting mungkin menerangkan kenapa
keputusan-keputusan berkonflik tentang pembolehubah-pembolehubah
itu ditemui dalam kajian-kajian lepas yang tidak menunjukkan
perbandingan antara jenis organisasi atau institusi yang jauh berbeza
seperti guru dengan tentera yang dikaji dalam kajian mi.
256
BAB7
KESIMPULAN
Dalam Bab v telah dibincangkan keputusan yang diperolehi dalam kajian
mi dengan mengemukakan kemungkinan kenapa keputusan sedemikian
diperolehi. Bab mi bertujuan meringkas dan merumuskan keputusan
penting kajian mi sambil mengemukakan implikasi daripada keputusan
sedemikian itu terhadap amalan dan teori kepimpinan dalam latar yang
dikaji. Di samping itu, bab mi juga mengemukakan masalah dan
keterbatasan kajian mi.
Kajian mi cuba memperlihatkan faktor-faktor wujudulu (atau punca)
serta kesan tingkah laku kepemimpinan kepada pembolehubahpembolehubah yang daripada segi kronologi sebab akibatnya datang
terkemudian daripada tingkah-tingkah laku itu. mi diuji dalam sam model
yang menggabungkan pembolehubah-pembolehubah yang ditarik
daripada teori kontingensi Fiedler (1967) dan teori laluan-matlamat
(House, 1971; 1973).
Kajian telah dijalankan di kalangan 273 orang guru dan 53 buah
sekolah dan 207 orang anggota tentera dan 51 unit kecil tentera. Di
samping subjek tersebut terdapat pula 53 orang guru besar dan 51 orang
sarjan menjadi sampel selari dalam kajian mi. Mereka ialah para
pemimpin yang diminta memben makiumat tentang orang bawah dan
sekali gus menjadi objek amatan oleh orang bawah mereka. Bagi setiap
unit yang dipimpin oleh guru besar atau sarjan, antara 57 orang guru!
anggota tentera telah dipilih sebagai tidak begitu ketara kecuali bagi
maksud pemilihan kakitangan kerana sebagai orientasi personaliti
personaliti, LPC tidaklah boleh diubah-ubah untuk memadankannya
dengan kehendak organisasi. Usaha untuk mengubah situasi supaya
sesuai dengan LPC pula bukanlah mudah kerana melibatkan perubahan
organisasi, tetapi mi tidak bermakna konsep yang disarankan oleh Fiedler
-
257
(1967) mi hams diabaikan. Penemuan kajian mi seperti yang dilaporkan

dalam Bahagian V, Bab 4 membuka ruang baru untuk berfikir tentang
peranan LPC.
Model Kepimpinan
Analisis laluan dalam Bab 4 menunjukkan LPC berinteraksi dengan
pergantungan tugas untuk menerangkan tingkah laku kepimpinan. Bagi
semua sampel, LPC berinteraksi dengan pergantungan tugas untuk
menghasilkan tingkah laku mengarah. Dalam tugas yang bergantung
kepada orang lain atau unit lain, semakin rendah LPC maka semakin
pemimpin cenderung bertingkah laku mengarah. Keputusan mi jugalah
yang diperolehi bagi sampel guru sahaja; menunjukkan hanya bagi
organisasi berbentuk sekolah sahaja, pemimpin LPC-rendah cenderung
bertingkah laku mengarah dalam keadaan tugas saling bergantung.
Keputusan yang cukup berbeza diperolehi dalam tentera. LPC tidak pula
berperanan dalam tingkah laku mengarah tetapi sebaliknya, berhubung
dengan tingkah laku sokongan terutama sekali apabila kelompok
melaksanakan kerja yang saling bergantungan.
Keputusan mi merupakan sumbangan penting kajian mi untuk
memahami faktor wujudulu kepada tingkah laku kepimpinan di samping
memberi makna kepada LPC yang kurang diketahui cara hubungannya
dengan prestasi. Apakah mekanisme yang ada di sebalik LPC sehingga
membolehkannya mempengaruhi kriteria dalam teori kontingensi sukar
diterangkan kerana LPC hanyalah orientasi personaliti. Kajian mi
membantu membuka rahsia mi dengan menunjukkan bahawa orientasi
personaliti mi haruslah dihipotesiskan sebagai berhubung terlebih dahulu
dengan tmngkah laku kepimpinan, bukan secara terus tetapi secara
interaksi dengan pembolehubah-pembolehubah situasi, sebelum
mengenakan kesannya, secara tidak langsung melalui tingkah laku,
kepada lain-lain kriteria keberkesanan kepimpinan. Kajian mi hanya
menunjukkan satu sahaja pembolehubah situasi yang berinteraksi dengan
LPC iaitu pergantungan tugas tetapi pemboleh-pemboleh situasi yang
lain, jika dimanipulasi sebaiknya atau dengan cara yang berbeza mungkin
menunjukkan keputusan yang sama. Pengkaji-pengkaji akan datang
mungkin benninat melakuka in Teori baru yang sedang mencari arah
seperti teori sumber kognitif (Fiedler & Garcia, 1987) mungkin
memperolehi manfaat daripada penemuan mi.
Satu lagi keputusan penting yang ditemui dalam kajian mi
berhubung dengan peranan tret pengmkut (dalam kes di sini
258
KESIMPULAN
autoritarianisme) sebagai penyederhana kepada hubungan antara tingkah

laku pemimpin dengan pembolehubah motivasi yang di dalam kajian
mi dilayani sebagai pencelah. Di antara ketiga-tiga tingkah laku, hanya
kepimpinan penyertaan berinteraksi dengan autoritarianisme untuk
mempengaruhi kriteria. Kesimpulan boleh dibuat bahawa jika pemimpin
bertingkah laku secara penyertaan di kalangan orang bawah yang tinggi
autoritarianismenya, terutama dalam latar tentera, ia akan meningkatkan
motivasi mereka. Sungguhpun keputusan yang sama tidak ditemui dalam
latar guru, adanya hubungan sedemikian dalam analisis bagi semua
sampel menunjukkan tret mi merupakan faktor penting yang harus
diambil kira oleh model-model kepimpinan untuk meramalkan kriteria.
Teori laluan-matlamat mengakui kepentmngan tret mnm dengan
menyarankannya sebagai pembolehubah penyederhana kepada tingkah
laku bersama dengan pembolehubah situasi terutama yang berkamtan
dengan tugas. Walaupun begitu kajian mi menyarankan supaya
pembolehubah berkaitan dengan tugas menjadi penyederhana kepada
hubungan LPC dengan tingkah laku sementara autoritarianisme sendirian
kekal sebagai penyederhana kepada hubungan antara tingkah laku dengan
pembolehubah pencelah atau kriteria keberkesanan kepimpinan.
Autoritarianisme adalah ciri pengikut. Oleh sebab itu ma boleh
menentukan penerimaan pengikut terhadap tingkah laku pemimpin. Ia
tidak boleh mempengaruhi tingkah laku pemimpmn kerana pemimpin
tidak tahu personaliti pengikut. Tabii tugas diketahui pemimpin.
Pemimpin yang berorientasi personaliti tertentu (LPC) akan memadankan
orientasi dirinya dengan situasi tugas untuk melahirkan tingkah laku.
Oleh sebab itu situasi tugas lebih sesuai diinteraksikan dengan LPC,
bukannya tingkah laku. mi dilakukan dalam kajian mi dan keputusan
menunjukkan rasional mi dapat dibuktikan.
Satu-satunya pembolehubah yang boleh berhubung secara signifikan
dengan semua tingkah laku kepimpinan, walaupun tidak serentak dalam
satu model yang sama, ialah motivasi. Ia berhubung dengan tingkah
laku mengarah dalam model lebih kenal pasti dalam latar guru dan
tentera, dengan tingkah laku penyertaan dalam model semua sampel dan
sampel tentera, dan dengan tingkah laku sokongan dalam model semua
sampel dan model bagi latar guru. Di samping itu, berbanding dengan
lain-lain pembolehubah pencelah pula, motivasi juga satu-satunya yang
berhubung dengan semua pembolehubah terikat, walaupun tidak serentak
dalam satu model. Ia berhubung dengan komitmen kepada organisasi
dalam model semua sampel, dengan kepuasan kerja dalam ketiga-tiga
model lebih kenal pasti dan dengan prestasi juga dalam ketiga-tiga model.
259
mi meletakkan motivasi sebagai satu-satunya pembolehubah terbaik

untuk menjadi pembolehubah pencelah dalam model kepimpinan.
Pembolehubah pencelah dalam kajian mi diukur dan tidak lagi hanya
diandaikan seperti yang terimplikasi dalam teori laluan-matlamat. Oleh
sebab itu pembolehubah-pembolehubah yang merupakan hasil kepada
tingkah laku kepimpinan dalam model-model kepimpinan tidaldah sesuai
dilayani sebagai setaraf. Motivasi, yang menjadi pembolehubah terikat
kepada tingkah laku menjadi pembolehubah bebas pula kepada kepuasan
kerja yang pula menghasilkan komitmen kepada organisasi dan
seterusnya prestasi. mi memperlengkapkan model sebab akibat berantairantai daripada faktor wujudulu yang menghasilkan kepimpinan kepada
hasil terakhir kepimpinan.
Kemampuan pembolehubah motivasi berhubung dengan kesemua
pembolehubah yang mendahului dan yang selepasnya menunjukkan di
antara ketujuh-tujuh ukuran pembolehubah jangkaan yang dikemukakan
oleh Lawler III & Suttle (1973), motivasi mungkin merupakan ukuran
terbaik untuk mengukur jangkaan pengikut terhadap hasil usaha mereka.
Dua lagi pembolehubah daripada teori jangkaan motivasi yang
digunakan, iaitu jangkaan dan daya, berhubung secara signifikan dengan
tingkah laku kepimpinan dalam sesetengah keadaan tetapi tidak dengan
lain-lain hasil kepimpinan kecuali dalam model tentera. Pengkajipengkaji akan datang mungkin boleh terus menguji kekuatan ukuran
pembolehubah yang dibentuk secara berdaraban daripada ukuran
jangkaan dan valens mi.
Kajian mi telah dilakukan dalam dua organisasi yang cukup berbeza
daripada segi fungsi dan strukturnya. Tentera berfungsi mengatur
keganasan tersusun untuk mempertahankan kelangsungan hidup
anggota-anggota masyarakatnya sementara perguruan menurunkan tradisi
masyarakat kepada generasi baru, juga untuk kelangsungan hidup
masyarakatnya. Perbezaan fungsi dan struktur mi tentulah menghasilkan
perbezaan nilai dan iklim organisasi yang ada implikasinya kepada
kepimpinan. Kajian mi melakukan analisis terhadap model kepimpinan
bagi seluruh sampel yang menggabungkan sampel guru dan tentera di
samping membuat analisis secara berasingan bagi masing-masing sampel.
Yang pertama boleh menggambarkan keadaan apabila persekitaran
organisasi dan perbezaan nilai yang berakibat daripadanya tidak diambil
kira kerana penggabungan membatalkan perbezaan itu. Yang kedua pula
boleh menunjukkan kesan daripada perbezaan organisasi terhadap model
kepimpinan.
Keputusan yang diperolehi ternyata menggambarkan betapa dua
260
KESIMPULAN
organisasi mi memerlukan dua model kepimpmnan yang berbeza. Di

dalam latar guru kepimpinan mengarah boleh merendahkan prestasi, serta
meningkatkan motivasi dan komitmen kepada organisasi tetapi di dalam
latar tentera kepimpinan mi hanya boleh meningkatkan motivasi sahaja:
Berbeza daripada dalam latar guru, di dalam tentera, kepimpinan mi
tidak memberi kesan kepada kritena-knteria lain secara langsung tetapi
perlu melalui pembolehubah pencelah. Tingkah laku yang didapati samasama sesuai dalam kedua-dua organisasi ialah sokongan. Daripada segi
kriteria kepimpinan pula, rangkaian sebab akibat dalam latar guru
mencukupi kriteria yang lebih luas. Di dalam tentera kriteiianya bertumpu
hanya kepada motivasi dan motivasilah yang bertindak menjadi pembawa
kesan kepemimpinan kepada lain-lain kriteria.
Sebagai kesimpulan, analisis laluan yang dikemukakan dalam kajian
mi dapat memperlihatkan satu model yang dipersatukan untuk
menerangkan peranan LPC dan tingkah laku keimpinan. Keputusan
terpenting yang diperolehi ialah berhubungan dengan interaksi antara
LPC pemimpin dengan pergantungan tugas. Kajian mi menjawab
sebahagian daripada soalan yang kerap ditanya tentang cara mana LPC
berhubungan dengan kriteria. Keputusan kedua berhubung dengan
peranan autoritarianisme pengikut. Tret orang bawah mi didapati
berinteraksi dengan penyertaan untuk memberi kesan kepada motivasi.
Keputusan mi bertentangan dengan pandangan yang sudah diterima
bahawa autoritarian lebih suka dipimpin oleh orang yang autokratik,
mengarah, menstruktur, berorientasi tugas manakala orang equalitarian
pula suka dipimpin oleh pemimpin yang demokrat, bertingkah laku
penyertaan, bertimbang rasa, dan beronentasi hubungan (Bass, 1981).
Kajian mi sebaliknya menunjukkan orang autoritarian menyukai
penyertaan sehingga boleh memberi kesan kepada motivasi mereka.
Kajian mi juga memperlihatkan kepentingan kepimpinan sokongan yang
memberi kesan langsung kepada motivasi.
Kajian yang dilakukan ke atas dua latar pekerjaan yang berbeza mm
mempunyai implikasi kepada usaha meningkatkan daya pengeluaran di
Malaysia. Oleh kerana ukuran-ukuran prestasi, komitmen terhadap
organisasi, kepuasan kerja, motivasi dan daya yang digunakan sebagai
pembolehubah terikat dalam kajian mi boleh menjadi indeks kepada daya
pengeluaran, keputusan-keputusan yang diperolehi boleh memberi
petunjuk kepada tingkah laku dan gaya kepemimpinan yang sesuai bagi
meningkatkan daya pengeluaran pekerja-pekarja Malaysia. Tingkah laku
kepimpinan yang nampaknya sesuai dalam semua latar ialah sokongan.
Dalam organisasi-organisasi yang tegar hierarkinya pula tingkah laku
261
penyertaan lebih diperlukan. Para pemimpin di Malaysia di semua

penngkat, pendeknya, perlu bergerak ke arah gaya yang lebih bersifat
kemanusiaan.
Tingkah laku mengarah oleh pemimpin didapati boleh merendahkan
prestasi tetapi keputusan mi mungkin hanya mewakili industri
perkhidmatan sosial yang sama dengan latar perguruan. Kemampuannya
untuk meningkatkan motivasi dan komitmen terhadap organisasi
menunjukkan tingkah laku mi tidak ditolak sama sekali oleh pekerjapekerja Malaysia dalam semua latar. Ada kemungkinan bahawa corak
kepemimpinan yang sebenarnya diperlukan oleh pekerja-pekerja
Malaysia untuk meningkatkan daya pengeluaran mereka ialah terbitan
daripada ketiga-tiga tingkah laku mengarah, penyertaaan dan sokongan
ialah tingkah laku yang mungkin menepati apa yang dinamakan oleh
Sinha (1990) piaraan tugas (nuturant task). Kepemimpinan Melalui
Teladan yang ingin dijadikan budaya kepimpinan Malaysia seharusnya
diwarnakan dengan dimensi-dimensi tingkah laku mi.
Keterbatasan Kajian
Usaha menyaring konsep dan pembolehubah daripada pelbagai teori dan
model kepimpinan yang berbeza-beza untuk dipadukan dalam satu kajian
tentulah bukan percubaan yang mudah. Halangan-halangan praktis
daripada segi pengumpulan data dan kaedah analisis dan halanganhalangan teoretikal daripada segi merekabentuk kajian supaya boleh
menyatukan konsep dan pembolehubah itu pastinya tidak dapat
dielakkan. mi adalah sebahagian daripada masalah yang dihadapi dalam
melaksanakan kajian mi.
Secara unggulnya, sampel mestilah dipilih secara rambang daripada
seluruh anggota tentera dan guru yang sedang berkhidmat yang bilangan
masing-masing berjumlah sehingga 100 000 orang itu. Begitu pun secara
praktiknya, kajian mi tertakiuk kepada kebenaran pihak berkuasa di
kedua-dua organisasi. Organisasi tentera misalnya, adalah sensitif dan
perlu menjaga kerahsiaan. Permohonan pertama untuk mendapatkan
kebenaran menjalankan kajian mi ditolak dan hanya setelah diyakinkan
bahawa data yang dikutip tidak lebih daripada satu usaha menguji teori
dan bukannya untuk mencari kekurangan organisasi, barulah keizinan
diperolehi. Unit yang dikaji telah ditetapkan oleh pihak tentera sendiri.
Bagi sampel guru, sungguhpun ada kelonggaran dalam memilih tempat
tetapi atas sebab praktikal juga, iaitu untuk bersesuaian dengan tempat
kajian bagi tentera, sampel guru dipilih dan satu daerah yang berdekatan,
262
KESIMPULAN
menyebabkan sampel guru dalam kajian mi mungkin mewakili sekolahsekolah dan daerah luar bandar sahaja.
Kajian mi dilakukan di kalangan orang dewasa yang sedang bekerja
yang jarang terdedah kepada kajian-kajian bersifat psikologi. Sebahagian
daripada soalan berhubung dengan hal yang mungkin dianggap kena
mengena dengan peribadi pemimpin semerta mereka dan sesetengah yang
lain berhubung dengan sikap mereka sendiri kepada tugas mereka. Ini
mungkin menyebabkan ada yang keberatan menjawab kerana khuatir
akan menjejaskan kedudukan mereka walaupun berkali-kali diberi
jaminan kerahsiaan. Masalah respons mengikut kehendak sosial (social
desirability response) yang biasa dihadapi dalam kajian psikologi sosial
seperti mi mungkin juga dialami oleh kajian mi.
Secara praktiknya, kajian-kajian psikologi lebih mudah dilaksanakan
dalam bentuk eksperimen supaya dengan itu pembolehubahpembolehubah dapat dimanipulasi, dan tidak diukur dalam kajian tinjau
selidik tetapi oleh kerana eksperimen memberi data yang terbatas dan
kurang realisme luarannya, kajian perlu bergantung kepada tinjau selidik
seperti kajian in Namun begitu apabila kajman psikologi dilaksanakan
secara tinjau selidik para pengkaji berdepan pula dengan masalah perlu
mengukur banyak pembolehubah dengan menggunakan item yang
banyak bilangannya sehingga boleh menjemu dan memenatkan
responden ketika menjawabnya. Dilema mi dihadapi kajian in Kajian
yang pada peringkat awalnya dirancangkan secara eksperimen mi
dilaksanakan juga akhirnya secara tinjau selidik. Usaha telah dibuat untuk
meminimumkan item-item yang digunakan, tetapi mi tentulah ada
batasnya. kerana dalam mengukur tret psikologi, semakin banyak item
maka semakin baik kemampuan mengukurnya. mi menimbulkan
masalah kepada kajian mi kerana dengan item-item terlalu banyak para
responden menjadi jemu dan penat untuk menjawabnya.
Secara unggulnya, pembolehubah-pembolehubah situasi seperti
kebolehubahan tugas, pergantungan tugas dan hubungan pemimpin
pengikut lebih baik dimanipulasikan atau dipilih daripada situasi yang
betul-betul mewakili keadaan begitu sebenannya. Namun begitu secara
praktiknya, mi sukar dilakukan kerana berkehendakkan kepelbagaian
tempat kajian yang sukar pula diperolehi. Oleh sebab itu, kecuali jenis
pekerjaan dan bilangan anggota, pembolehubah-pembolehubah situasi
yang lain diukur menggunakan alat ukuran dalam kajian mi dan bukannya
dimanipulasikan atau diperolehi danipada keadaan situasi yang berbezabeza. mi menyebabkan bentuk situasi dalam kajian mi lebih bergantung
kepada persepsi responden. Para pengkaji akan datang boleh cuba
263
KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTAS!
memilih kelompok-kelompok yang mewakili situasi itu tanpa

mengukumya.
Kajian seperti yang dilakukan di sini juga memerlukan sampel dalam
bentuk kelompok. Tidak seperti sesetengah kajian yang boleh mengambil
sebanyak mungkmn subjek di satu dua tempat sahaja kerana tidak
melmbatkan unit pemimpin seperti dalam kajian-kajian kepimpinan, kajian
mi mementingkan wujudnya seorang pemimpin dalam kelompok untuk
menjadi objek amatan. Semakin banyak kelompok atau unit yang diseliai
oleh seorang pemimpin yang diperolehi maka semakin baik data yang
dapat dipungut. Kaedah yang diikuti dalam kajian mi dianggap baik
kerana adalah lebih baik mempunyai subjek yang sedikit bagi satu
kelompok tetapi mereka diambil daripada kelompok yang berbeza-beza.
Dengan cara mi pemimpin yang menjadi objek amatan akan terdiri
daripada orang yang berbeza-beza yang boleh menghasilkan variasi
dalam tingkah laku kepimpinan. Masalahnya, usaha mendapatkan subjek
dalam bentuk kelompok seperti mi tidaklah mudah kerana pengkaji tidak
boleh bergantung kepada subjek yang ramai di satu tempat. Di dalam
kajian mi seramai 57 orang di bawah penyeliaan seorang ketua dipilih.
Dalam kebaikannya, cara mi juga ada kekurangannya iaitu oleh kerana
subjek dalam satu kelompok mempunyai ketua yang sama, analisis yang
melibatkan LPC menggunakan markat yang serupa bagi kesemua
mereka yang berada dalam kelompok itu. Pengkaji akan datang boleh
memperbaiki keadaan mi dengan memilih hanya seorang subjek di bawah
seorang ketua walaupun cara mi juga mempunyai kekurangannya kerana
ia menyebabkan tingkah laku keimpinan diwakili hanya oleh pengamatan
seorang subjek sahaja.
Kajian mi menggunakan hanya tiga dimensi tingkah laku
kepimpinan iaitu mengarah atau instrumental, penyertaan dan sokongan.
Satu dimensi yang pernah disarankan oleh House dan Mitchell (1974)
tetapi kurang diberi perhatian oleh para pengkaji ialah tingkah laku
berorientasi pencapaian. Sungguhpun dimensi mi agak terkeluar danipada
ruang lingkup minat tradisi kepemimpinan, ia patut menanik perhatian
para pengkaji akan datang yang melaksanakan kajian kepemimpinan
dalam konteks pekerjaan kerana potensinya dalam meramalkan daya
pengeluaran. Bagi kepimpinan politik, dimensi mi mungkin tidak relevan.
Inilah sebahagian daripada kesukaran dan keterbatasan yang
dihadapi dalam usaha menyempurnakan kajian i. Walau apa pun
keterbatasannya, kajian mi diharap akan dapat memberi sumbangan
kepada kesusasteraan kajian keimpinan, bukan sahaja untuk memahami
fenomena kepimpinan dalam konteks Malaysia tetapi, lebih danipada
264
KESIMPULAN
itu, untuk membuka jalan kepada usaha mencari model keimpinan yang
lebih mantap bagi menerangkan gaya dan tingkah laku keimpinan. Data
yang diperolehi dalam kajian mi akan kekal berguna kepada pengkaji
akan datang kerana, seperti yang dialami dalam kajian mi, tidaklah mudah
untuk memperolehi data kajian daripada anggota-anggota tentera di
Malaysia. Kajian mi juga telah berusaha memadukan dua teori
kepimpinan iaitu teori kontingensi Fiedler dan teon laluan-matlamat yang
telah berjaya menunjukkan arah bare dalam kajian-kajian kepimpinan
sejak dua dekad yang lalu. Kajian yang dilaporkan di sini diharap akan
merangsangkan kajian yang lebih giat dalam perguruan dan ketenteraan
di Malaysia di kalangan para penuntut dan penyelidik psmkologi sosial
Malaysia pada masa hadapan. Oleh kerana kepimpinan adalah fenomena
antara perseorangan yang tidak terbatas latarnya, kajian-kajian juga
haruslah diperluaskan kepada sebarang perhubungan kuasa antara
manusia dalam pelbagai jenis kelompok termasuk keluarga, jawatan
kuasa politik, kampung-kampung tradisional, pasukan-pasukan sukan,
kumpulan tidak formal kanak-kanak, kelompok kaunseling, kelompok
bilik darjah, kumpulan dakwah dan berbagai-bagai lagi selain daripada
kelompok kerja yang sudah cukup popular. Kajian-kajian seperti mi
diharap dapat membantu membongkar rahsia bagaimana gaya seseorang
yang dipanggil pemimpin bertingkah laku boleh mempengaruhi cara
orang yang dipimpin bertindak balas dengan kehidupannya.
265
RUJUKAN
Abdel Halim A. 1981. Personality and task moderators of subordinate responses
to perceived leader behavior. Human Relations, 14(1): him. 7388.
Abrahamsson, B. 1972. Military Professionalization and Political Power. Beverly
Hills: Sage Publications.
Adams, J. Prince H. T. II, Instone D. & Rice R.W. 1986. West Point: Critical
incidents in leadership. Armed Forces and Society, 10(4): hlm. 597611.
Adorno T.W., Frenkei-Brunswik E., Levinson D.J. & Sanford R.N. 1950. The
Authoritarian Personality. New York: Harper & Row.
Ahmad Kamar 1984. Malay and Indonesian Leadership in Perspective. Petaling
Jaya: Ahmad Kamar.
Aishah Abdul Rahman 1983. Hubungan antara persepsi tingkah iaku
kepimpinan dengan sikap terhadap pembangunan Satu kajian kes di
kalangan peneroka-peneroka sebuah rancangan felda di Kedah. Latihan
ilmiah sarjana muda sastera. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi.
Al-Gattan 1985. Test of path goal theory of leadership in the multinational
domain. Group and Organization, 10(4): him. 429445.
Alias Shamsuddin 1980. Cabaran gum-gum sekolah rendah kebangsaan han mi
dim. M. Noor Azam (Peny.) Pendidikan dan Pentadbiran Sekolah Rendah.
Kuala Lumpur: Persatuan Suluh Budiman.
Allison P.D. 1977. Testing for interaction in muitipie regression. American
Journal of Sociology, 83: him. 144153.
267
Allison D.J. 1983. Perspective: Toward an improved understanding of the

organizational nature of schoois. Educational Administration Quarterly,
19(4): hIm. 734.
Alwin D.F. & Houser R.M. 1981. The decomposition of effects in path analysis
dlm. Marsden, P. V. (Peny.). Linear Models in Social Research (him.
123140). Beveriy Hiiis: Sage Pubiications.
Americana Corporation 1972. The Encyclopedia Americana (Ed. antarabangsa,
19: (71). New York: Americana Corporation.
Anderson J.W. 1986. Military heroism: An occupational definition. Armed Forces
and Society, 12(4): him. 591606.
Apkarran K.G. 1976. Leadership behavior of high school principies as perceived
by teachers and their principais in North Sea District, U.S. Dissertation
Abstracts International: 7071A.
Arnold H.J. 1982. Moderator variabies: A clarification of conceptuai, anaiytic,
and psychometric issues. Organizational Behavior and Human
Peiformance, 29: him. 143174.
Amoid H.J. 1984. Testing moderator variabie hypotheses: A repiy to stone and
Hoiienbeck. Organizational Behavior andHuman Performance, 34: him.
214224.
Ashforth B.E. 1989. The experience of poweriesness in organizations. Organizational Behavior and Human Performance, 43: him. 207242.
Ashour A.S. 1973. The contingency model of ieadership effectiveness: An
evaluation. Organizational Behaviorand Performance, 9: hIm. 339355.
Aspegren R.E. 1963. A study of ieadership behavior and its effects on morale
and attitudes in seiected elementary schools. Dissertation Abstracts
International, 23: him. 3708.
Atwater L.E. 1989. The reiative importance of situational and individuai variables in predicting ieader behavior: The surprising impact of subordinate
trust. Group & Organization Studies: 13, (3): him. 290310.
Avoiio B.J., Waldman, D.A. & Einstein W.O. 1988. Transformational ieadership
in a management game situation. Group & Organization Studies, 13(1):
him. 5980.
268
RUJUKAN
Babbie E.R. 1973. Survey Research Method. Beimont, California: Wadsworth

Pubiishing Co.
Bales R.F. & Siater P.E. 1969. Roie differentiation in smaii decision-making
groups dlm. Gibb, C.A. (Peny.). Leadership: Selected Readings (him.
230241). Middiesex, Engiand: Penguin.
Barner-Berry C. & Rosenwein R. 1985. Psychological Perspectives on Politics.
Engiewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hali.
Barnett T.R. & Amoid D.R. 1989. Justification and appiication of path-goal
contingency ieadership theory to marketing channel leadership. Journal
of Business Research, 19(4): him. 283292.
Baron R.A. dan Byrne D. 1987. Social Psychology: Understanding Human
Interaction (Ed. 5). Boston: Ailyn and Bacon.
Barrow J.C. 1976. Worker performance and task complexity as causal
determinats of ieader behavior styie and flexibiiity. Journal of Applied
Psychology, 61(4): him. 433440.
BaumgarteiH. 1956. Leadership, motivation and attitudes in research iaboratanes.
Journal of Social Issues, 12: him. 2431.
Baumgartei H. 1957. Leadership styie as a variable in research administration.
Administrative Science Quarterly, 2: hlm. 344360.
Bass B.M. 1960. Leadership, Psychology and Organizational Behavior.
Westport, Connecticut: Greenwood Press.
Bass B.M. 1981. Stogdills Handbook of Leadership. New York: The Free Press.
Bass B.M. & Avolio 1990. Developing transformational ieadership: 1992 and
beyond. Journal of European Industrial Training, 14 (5): 2 127.
Bass B.M., Waidman, D.A. Avoiio, B.J. & Bebb M. 1987. Transformational
ieadership and the failing dominoes effect. Group and Organization
Studies, 12: him. 7387.
Bass B.M. & Vaienzie E.R. 1974. Contingent aspects of effective management
styles. Daiam Hunt J.G. & Larson L.L. (Peny.). Contingency Approaches
to Leadership (him. 130155). Carbondaie: Southern lilinois University
Press.
269
Baynes, J.C.M., Lt. Kol. 1972. The Soldier in Modern Society. London: Eyre
Methuen.
Bechard R. 1969. Organization Development: Strategies and Models.
Reading, Mass.: Addison Wesley.
Beer M. 1968. Needs and need satisfaction among ciericai workers in complex
and routine jobs. Personnel Psychology, 21: him. 209222.
Bennet S.J. 1974. The School: An Organizational Analysis. Glasgow: Biackie.
Bennis W. & Nannus B. 1985. Leaders: The Strategies for Taking Charge.
New York: Harper & Row.
Besco R.O. & Lowshe C. H. 1959. Foreman leadership as perceived by superiors and subordinates. Personnel Psychology, 12: him. 573582.
Bhatia H.S. 1980. Miiitary Dictionary and Encopedia (him. 189). New Deihi:
Deep & Deep Publications.
Bidweii C.E. 1965. The schooi as a formal organization dim. March, JO. (Peny.).
Handbook of Organizations (him. 7721022). Chicago: Rand McNaiiy.
Bion W.R. 1961. Experiences in Groups. London: Tavistock Publications.
Biiiings R.S. & Wroten, S.P. 1978. Use of path analysis in industrial?
Organizational psychoiogy: Criticisms and suggestions. Journal ofApplied
Biair J.D. & Phiiiips R.L. 1983. Job satisfaction among youth in military and
civilian work setting. Armed Forces and Society, 9(4): him. 555568.
Biake R.R. & Mouton iS. 1964. The Managerial Grid. Houston: Gulf.
Blake R.R. & Mouton J.S. 1983. An Overview of the Grid dim. Lassey W. &
M. Sashkin (Ed.), Leadership and Social Change (him. 124131). San
Diego, California: University Associates.
Biakenship I.V. & Miies R.E. 1968. Organizational structure and manageriai
decision behavior. Administrative Science Quarterly, 13: hIm. 106i20.
Bium M.L. & Nayior J.C. 1968. Industrial Psychology. New York: Harper &
Row.
270
RUJUKAN
Biumberg A. 1968. Supervisory behavior and interpersonal reiations. Educational

Administration Quarterly, 4 (2): him. 3445.
Boring E.G. 1973. Psychologyfor the Armed Services. Dehadradin, India: Natraj.
Bowers D.G. & Seashore SE. 1969. Predicting organizational effectiveness with
a four-factortheory of leadership. Daiam Gibb C.A. (Peny.), Leadership:
Selected Readings. (him. 359385). Harmondsworth, Middiesex, England: Penguin.
Bridges E. M. 1982. Research on the schooi administrator: The state of the art,
19671980. Educational Administrators Quarterly, 18, (3): him. 1233.
Brotz H. & Wiison E. 1946. Characteristics of miiitary society, American
Journal of Sociology, 51: him. 371375.
Brown A.F. 1967. Reactions to ieadership.
Quarterly, 3(1): him. 6273.
Educational Administration
Brown J.D. 1973. The Human Nature of Organization. New York: American
Management Association.
Buimer, M. 1977. Introduction: probiems theories and method in socioiogy
(how) do they interrelated? Daiam M. Buimer (Peny.). Sociological
Research Methods: An Introduction (him. 133). London: The Macmilian
Press.
Bunting C. 1982. Leadership style and the instructional role of the principai.
Psychology in Schools, 19(4): him. 570572.
Bums J.M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row Pubiishers.
Caidweli W.E. & Lutz F.W. 1978. The measurement of principai nile administration behavior and its reiationship to educationai leadership. Educational Administration Quarterly, 14(2): him. 6379.
Calioway C.B., Lt. Kol. 1986, November. Leadership imperatives. Military
Review, him. 5563.
Campbeii J.P. 1977. The cutting edge of leadership: An overview. Daiam Hunt
J. 0. & Larson L.L. (Peny.). Leadership: The Cutting Edge (him. 221
234). Carbondaie: Southern Iiiinois University.
Campbell D.T. & Damarin F.L. 1961. Measuring ieadership attitudes through
271
an information test. Journal of Social Psychology, 55: hIm. 159176.

Cartwight D. & Zander A. 1968. Power and influence in groups: Introduction.
Dalam Cartwright, D. & Zander, A. (Peny.). Group Dynamics: Research
and Theory (Ed. 3, him. 215235). New York: Harper & Row.
Chandra Muzafar 1979. Protecter. Penang: Aiiran Publication.
Chandran Jeshurun 1975. The Growth of the MalaysianArmed Forces, 1963
1973. Occational Paper No. 35. Singapore: Institute of Southeast Asian
Studies.
Chemers M.M. 1984. Organizational leadership: the contingency paradigm and
its chaiianges. Dalam Keiierman, B. (Peny.). Leadership: Multidisciplinary
Perspectives (him. 113138). Englewood Cliffs, New Jersey: PrenticeHail.
Chemers, MM. & Rice, R.W. 1974. A theoreticai and empiricai examination
of Fiediers contingency model of leadership effectiveness. Dalam Hunt
J. 0. & Larson L. L. (Eds.), Contingecy Approaches to Leadership (him.
91124). Carbondale: Southern Iiiinois University Press.
Chemers M.M. & Skrzypek, G.J. 1972. An experimental test of the contingency
modei of ieadership effectiveness. Journal of Personality and Social
Psychology, 24: him. 172177.
Christie R. & Geis, F.L. (Peny.). 1970. Studies in Machiavellianism. New York:
Academic Press.
Cohen, J. 1968. Multiple regression as a general data-analytic system. Psychological Bulletin, 70(6): him. 426443.
Cohen J. & Cohen, P. 1983. Applied Multiple Regression/Correlation Analysis
for the Behavioral Sciences (Ed. 2). Hiilsdaie, New Jersey: Lawrence
Eribaum Associates.
Coidweii W.E. & Lutz, F.W. 1978. The measurement of principal ruie administration behavior and its relationship to educationai ieadership.
Educational Administration Quarterly, 14 (2): him. 6379.
Coitrin S. & Glueck W.F. 1977. The effect of leadership roies on the satisfaction and productivity of university research professors. Academy of
Management Journal, 20(1): hIm. 101116.
Cook J. & Wail T. 1980. New work attitude measures of trust, organization
272
RUJUKAN
commitment and personal need non-fuifilment. Journal of Occupational

Psychology. 53: him. 3952.
Cook J.D., Hepworth S.J., Wall ID. & Wan PB. 1981. The Experience of Work.
London: Academic Press.
Cooiey W.W. & Lohness P.R. 1976. Evaluation Research in Education. New
York: Irvington Pubiishers.
Croft J.C. 1965. Dogmatism and perception of ieader behavior. Educational
Administration Quarterly, 1(3): hIm. 60-71.
Dariington R.B. 1968. Muitipie regression in psychological research and practice. Psychological Bulletin, 69(3): him. 161182.
DeCotiis T.A. & Summers T.P. 1987. A path analysis of a modei of the antecedents and consequences of organizational commitment. Human Relations, 40: him. 445470.
Dessler G. & Vaienzi E.R. 1977. Initiation of structure and subordinate satisfaction: A path analysis test of path-goal theory. Academy of Management Journal, 20(2): hlm. 251259.
Dewald J.D. 1987. Excutive personality types: A comparison of military and
civilian leaders in a single organization. Dissertation Abstracts International, 47: 2954A
Dewan Bahasa dan Pustaka 1970. Kamus Dewan. Kuaia Lumpur: Pengarang.
Dewan Bahasa dan Pustaka 1987. Daftar Istilah MBIM (Hasil Sidang ke 7
23 Majlis Bahasa Indonesia-Malaysia 19 701985. Kuaia Lumpur:
Pengarang.
Dewan Bahasa dan Pustaka 1985. Istilah Psikologi. Kuaia Lumpur: Pengarang.
Dixon N. 1976. On the Psychology of Military Incompetence. London: Futura.
Dobbins G.H. & Zaccaro S.J. 1986. The effects of group cohesion and ieader
behavior on subordinate satisfaction. Group and Organization Studies,
11(3): him. 203219.
Downey H.K., Sheridan J. E. & Siocum J.W. 1975. Analysis of
relationships among ieader behavior, subordinate job performance and
satisfaction: A path-goal approach. Academy ofManagement Journal, 18:
him. 253262.
273
Edwards J.E., Rode L.G. & Ayman R. 1989. Construct validity of scales from
four leadership questionnaires. The Journal of General Psychology,
116(2): hIm. 171181.
Emery F.E. & Trist E.L. 1965. The causai texture of organizationai environments. Human Relations, 18: him. 2132.
Evans 1974. Extensions of path-goal theory of motivation. Journal of Applied
Fast R.G. 1964. Leader behavior of principal as it reiates to teacher satisfaction. University of Aiberta.
Fiedier F.E. 1955. The influence of leader-relations on combat crew effectiveness. Journal of Abnormal and Social Psychology, 51: him. 227235.
Fiedier F.E. 1964. A Contingency Model of Leadership Effectivenss. Dalam
Berkowitz, L. (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology (iii. 1,
him. 149190). New York: Academic Press.
Fiedier F.E. 1967. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGrawHill.
Fiedier F.E. 1969. Leadership A new modei. Dim. C.A. Leadership: Selected Readings (him. 230241). Leadership: Selected Readings Middlesex, England: Penguin.
Fiedier F.E. 1971. Vaiidation and extension of contingency model of ieadership
effectiveness: A review of empirical findings. Psychological Bulletin, 76:
128148.
Fiedler FE. 1972. Personality, motivationai systems, and behavior of high and
low LPC persons. Human Relation, 25: 391412.
Fiedier F.E. 1973. Personality and situational determinants of leader behavior.
Dalam Fleishman, E. E. & Hunt, J. 0. (Eds.), Current Development in
the Studies of Leadership (him. 41 61). Carbondaie: Southern Iiiinois
University Press.
Fiedier F.E. 1974. The contingency model New directions for ieadership
utilization. Journal of Contemporary Business, 3(4): 6579.
Fiedier F.E. 1976. The trouble with ieadership training is it doesnt train ieaders. Daiam Lassey, W. R. & Fernandez, R. R. (Eds.), Leadership and
Social Change (him. 238246). La Jolia, Caiifornia.
274
RUJUKAN
Fiedier F.E. 1977. The leadership game: matching the man to the situation. Dalam
Hackman, I. R. Lawier, E. E. III & Porter L. W. (Eds.). Perspectives on
Behavior in Organization (blin. 390 -397). New York: McGraw-Hill.
Fiedier F.E., Chemers, N. M. & Mahar, L 1977. Improving Leadership
Effectiveness: The Leader Match Concept (Ed. Seinakan). New York: John
Wiley.
Fiedler, F.E. 1979. Organizational determinants of managerial incompetence.
Dalam Hunt I. G. & Larson L. L (Eds.). Crosscurrents in Leadership
(him. 11-22). Carbondale: Southern illinois University Press.
Fiedler F.E. 1986. The contribution of cognitive resources and leader behavior
to organizational performance. Journal of Applied Social Psychology,
16(6): hIm. 532548.
Fiedler F.E. & Garcia J.E. 1987. New Approachesto Effective Leadership. New
York: John Wiley & Sons.
Fiedler F.E. 1989. The effective utilization of inteilectuai abiiities and jobreievant knowledge in group performance: Cognitive resource theory and
an agenda for future. AppliedPsychology: An International Reviews, 38(3):
him. 289304.
Fleishman E.A. 1956. Differences between military and industrial organization. Dalam Stogdiii, R.M. & Shartie, C.I. (Peny.). Patterns of Admwi.istrative Performance. Coiumbus: Ohio State University.
Fleishman E.A. & Harris 1969. Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover. Daiam Gibb, C.A. (Peny.), Leadership:
Selected Readings (hlm. 346358). Harmondsworth, Middlesex, England:
Penguin.
Fieishman E.A. 1973. Twenty years of consideration and structure. Daiam
Fieishman, E.A. & Hunt, J.G. (Eds.). Current Development in the Study
ofLeadership (him. 137). Carbondale: Southern Illinois University Press.
Freeston K.R. 1987. Leader substitutes in educational organizations. Educational
Administration Quarterly, 23(2): hlm. 4559.
French W. & Beil C.HJ. 1978. Organization Development. Engiewood, Calif.:
Prentice-Hall, Inc.
Freud S. 1922. Group Psychology and the Analysis of the Ego. International
Psychoanalysis Press.
275
Frost D.E., Fiedier F.E. & Anderson J.W. 1983. The roie of personai risk taing
in effective ieadership. Human Relations, 36, (2): him. 185202.
Fry LW., Ken S., & Lee C. 1986. Effects of different leader behaviors under
different levels of task interdependence. Human Relations, 39: him. 1067
1082.
Fry L.W. Futreli CM., Parasuraman A., Chmieiewski M.A. 1986. Analysis of
aiternative causal models of saleperson role perceptions and work-related
attitudes. Journal of Marketing Research, 23(2): him. 153163.
Fuiiagar C. & Bariing, J. 1989. A Longitudinal test for a modei of the Antecedents and Consequences of Union Loyalty. Journal of Applied Psychology, 74(2): him. 213227.
Gal R. 1985. Commitment and obedience in the Military: An Israeli Case Study.
Armed Forces and Society, 11(4): him. 553564.
Galfar A.J. 1975. Measurement of group vs. educational ieaders perception of
ieadership style and administration theory orientation. Journal of Educational Research, 68: him. 310314.
Gardner J.W. 1984. The antileadership vaccine. Dalam Tayior, R.L. &
Rosenbach, W.E. (Eds.). Military leadership: in Pursuit of Excelence,
(him. 184191). London: Westview Press.
Gibb C.A. 1969. Leadership. Dalam Lindzey, 0. & Aronson, E. (Peny.), The
Handbook of Social Psychology (Ed. 2, Jii. 4, him. 205282). Reading
Mass: Addison-Wesiey.
Glube R.H. & Margerison C.J. 1976. Managerial leadership: Implication for
training and deveiopment. Journalof European Training, 5(2): him. 75
100.
Goldman H. & Heaid J.E. 1968. Teacher expectations of administrative behavior.
Educational Administration Quarterly, 14(3): hIm. 2940.
Goon Fatt Chee 1980. The Role of the Principal in Malaysia. Kuala Lumpur:
The Law Publishers.
Gow J.S. Clark A.W. & Dossett G.S. 1974. A path anaiysis of variables influencing iabour turnover. Human Relations, 27(7): him. 703719.
Graen 0., Dansereau F. & Minami T. 1972. Dysfunctional leadership styles.
Organizational Behavior and Human Performance, 7: 216236.
276
RUJUKAN
Graham W.K. 1970. Leader behavior, esteem for least preferred co-worker, and
group performance, Journal of Social Psychology, 90: 5966.
Greene C.N. 1977. Disenchantment with leadership research: Some causes,
recomendations and alternative directions. Daiam Hunt, J.G. & Larson,
(Peny.), Leadership: The Cutting Edge (him. 5767), Carbondale:
Southern Illinois University Press.
Griffin R.W. 1979. Task design determinats of effective leader behavior.
Academy of Management Journal, 4: him. 215224.
Gruenberg B. 1980. The happy worker: An analysis of educational and occupationai differences in determinants of job satisfaction. American Journal of Sociology, 86(2): him. 247271.
Halai W.E. 1974. Toward a generai theory of leadership. Human Relation, 27:
him. 401416.
Haipin A.W. 1954. The leadership behavior and combat performance of airplane
commanders. Journal of Abnormal and Social Psychology, 49: him. 19
22.
Halpin A.W. 1955a. The leadership ideology of aircraft commanders. The Journal
of Applied Psychology, 39(2): him. 8284.
Haipin A.W. i955b. The ieader behavior and ieadership ideology of educationai
administators and aircraft commanders. Harvard Educational Review, 25:
him. 1832.
Haipin A.W. 1969. How leaders behave. Daiam Carver, F. P. & Sergovanni
T.J. (Peny.). Organizations and Human Behavior: Focus on Schools (him.
287315). New York: McGraw-Hiil.
Hamka 1973. Pemimpin dan Pimpinan. Kuaia Lumpur: Pustaka Melayu Baru.
Harris E.F. & Fleishman E.A. 1955. Human reiations training and the stabiiity
of leadership patterns. Journal of Applied Psychology, 39: him. 2025.
Hashim bin Mohd Au, Jenerai, Dato. 1984. Leadership in higher command.
Sorotan Darat, 1: him. 2027.
Hashim bin Mohd Au, Jeneral, Dato. 1986. Amanat Panglima Tentera Darat.
Sorotan Darat, 2(9): hIm. 45.
277
Hashim bin Zakaria, Mejar. 1984. Kepimpinan dalam tentera darat. Sorotan
Darat, 1(5): 7481.
Herriot R.E. & Firestone W.A. 1984. Two images of schoois as organizations:
A refinement and eiobaration. Educational Administration Quarterly,
20:(4): him. 4157.
Hersey F. & Bianchard K.H. 1977. Management of Organization Behavior
(Ed.3). Engiewood Cuffs, New Jersey: Prentice-Hail.
Hersey F. & Bianchard K.H. 1983. An introduction to situationai leadership.
Daiam Lassey W.R. & Sashkin M. Leadership and Social Change (him.
142159). San Diego, Caiifornia: University Associates.
Hirschi T. & Selvin H.C. 1972. Principles of causai analysis. Daiam Lazarsfieid,
P.F. AK. Pasmeila & Rosenberg M. (Peny.) Continuities in the Language of Social Research (him. 126133). New York: The Free Press.
Hodge J.W. 1976. The reiationship between styies of supervision and need
satisfaction of two ieveis of management employees. Dissertation
Abstracts International, 37: 1987.
Hoilander E.P. 1954. Authoritarianism and Leadership Choice in a Military
Setting. Journal of Abnormal Social Psychology. 49: him. 365370.
Holiander E.P. 1971. Style, structure & setting in organizational leadership.
Administrative Science Quarterly, 16: him. 19.
Hoiiis W.S. Koi. 1980. On the science of leadership. Military Review, 60(9):
him. 6774.
Holioman C.R. 1967. The perceived ieadership role of miiitary and civilian supervisors in a miiitary setting. Personnel Psychology, 20: him. 199210.
Hoiioman C.R. 1984. Leadership and Headship: There is a difference. Daiam
Taylor, R.L. & Rosenbach E. (Peny.), Military Leadership: In Persuit
of Excellence (him. 97104). Boulder: Westview Press.
Horne D.K. 1987. The impact of soidier quality on army performance. Armed
Forces and Society, 13(3): him. 443455.
Hosking D.M. 1981. A critical evaiuation of Fiedlers contingency hypothesis.
Dalam Stephenson G.M. & Davis J.M. (Peny.), Progress in Applied
Social Psychology (him. 103154). New York: John Wiiey & Sons.
278
RUJUKAN
House R.J. 1971. A path-goal theory of leader effectiveness. Administrative

Science Quarterly, 16: him. 32 1339.
House R.J. 1973. A path-goal theory of leadership effectiveness. Dalam
Fleishman E.A. & Hunt, J.G. (Peny.). Current Development in the Study
of Leadership (him. 141177). Carbondaie: Southern Iliinois University.
House R.J. & Dessier 0. 1974. The path goal theory of leadership: Some post
hoc and a priori tests. Daiam Hunt, J.G. & Larson L.L. (Peny.). Contingency Approaches to Leadership (him. 2955). Carbondaie: Southern
Illinois University.
House R.J. & Filiey AC. & Gujarati, D.N. 1971. Leadership style, hierarchical influence, and the satisfaction of subordinate role expectations: A
test of Likens influence proposition. Journal ofApplied Psychology, 55:
him. 422432.
House R.J. & Mitchell T.R. 1974. Path-goai theory of leadership. Journal of
Contemporary Business, 3: him. 8 197.
House R.J. & Mitchell R. 1974. Path-goal theory of ieadership. Journal of
Contemporary Business, 3(4): him. 8 198.
Hunt J.G. 1985. Leadership: The state of the art and the future battlefield. Dalam
J.G. Hunt & Blair J.D. (Peny.). Leadership on the Future Battlefield (him.
7696). Washington: Pergamon-Brasseys.
Hunt 1G. & Larson L.L. 1974. Introduction. Dalam Hunt, J.G. & Larson, L.L.
(Peny.). Contingency Approaches to Leadership (him. xv xix). Carbondale:
Southern Iliinois University.
Hunt J.G. & Osborn R.N. 1982. Toward a macro-oriented model of ieadership:
An Odyssey. Dalam Hunt, 1.0., Sekaran U. & Schriesheim, C.A. (Peny.).
Leadership; Beyond Establishment Views (him. 196221). Carbondaie:
Southern Iiiinois University Press.
Hutchins F.B. & Fiedier F.E. 1960. Task oriented and quasi-therapeutic roie
functions of the leader in small military groups. Sociometiy, 23: him. 393
406.
Isa Ramli 1981. Leadership behavior of the Directors of Education, Malaysia.
Disertasi ijazah kedoktoran faisafah yang tidak diterbitkan. The American
University, Washington.
279
Ishak Mad Shah 1983. Dinamik kepimpinan dalam komuniti luar bandar: Satu
kajian mengenai hubungan di antara jenis pemimpin dengan tugas dan
ciri kepimpinan. Latihan iimiah ijazah sarjana muda sastera yang tidak
diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi.
Ivancevich J.M. 1979. An analysis of participation in decision making among
project engineers, Academy of Management Journal, 22: him. 253269.
Jam H.C. 1976a. Leadership training. Journal of European Training, 5(5): him.
234244.
lain H.C. 1976b. Leadership a management perspective. Journal of European
Training, 5(1): him. 4661.
Janda K.F. 1960. Towards the explication of the concept of leadership in terms
of the concept of power. Human Relation, 13: him. 345363.
Janowitz M. & Little R.W. 1965. Sociology andthe Military Establishment. New
York: Russel Sage Foundation.
Janowitz M. & Marvick D. 1974. Authoritarianism and political behavior. Daiam
G. J. DiRenzo (Peny.) Personality and Politics, (hIm. 306325). Garden
City, New York: Anchor Books.
Jermier J.M. & Berkes L.J. 1979. Leader behavior in a police command bureaucracy: A closer look at the quasi military model Administrative
Science Quarterly, 24: him. 123.
Jenkins W.O. 1947. A review of leadership studies with particular reference
to military problems. Psychological Bulletin, 44(1): him. 5479.
Jennings E.E. 1960. An Anatomy of Leadership. New York: McGraw-Hill.
Johns 0. 1978. Task moderators of the relationship between leadership style
and subordinate response. Academy of Management Journal1, 21(2): him.
3 19325.
Johnson D.W. & Johnson F.P. 1982. Joining Together (Ed. 2). Engiewood Cliffs,
New Jersey: Prentice Hail.
Jones E.E. 1954. Authoritarianism as a determinat of first impression formation. Journal of Personality, 23: him. 107127.
Kassim bin Abdul Kadir, Mej. 1984. Profile for a Malaysian army commander.
Sorotan Darat, 5: 6572.
280
RUJUKAN
Kagan D.M. 1989. Inquiry mode, occupational stress, and preferred leadership
style among American elemantry school teachers. The Journal of Social
Katz D. & Kahn R.L. 1978. The Social Psychology of Organization. New York:
John Wiley & Sons.
Katz D., Maccoby N. & Morse N.C. 1950. Productivity, supervision and morale
in an office situation. Ann Arbor: University of Michigan, Institute of
Social Research.
Katzzeii R.A., Miller C.E., Rotter N.G., & Venet T.G. 1970. Effects of leadership and other inputs on group processes and output. Journal of Social
Psychology, 80: hIm. 157169.
Kegan T. 1979. World Armies. London: The McMilian Press.
Keller R.T. 1989. A test of the path-goal theory of leadership with need for
clarity as a moderator in research and development organizations. Journal
of Applied Psychology, 74(2): him. 2082 12.
Kellerman B. 1984. Leardership as a political act. Dalam B. Kellerman (Peny.)
Leadership: Multidisciplinary Perspectives (him. 63 89). Engiewood
Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall.
Kelly G.A. 1963. A Theory of Personality: The Psychology of Personal Constructs. New York: W.W. Norton.
Kementerian Pelajaran Malaysia (1979). Laporan Jawatankuasa Kabinet
Mengkaji Pelaksanaan Dasar Pelajaran. Kuala Lumput: Pengarang.
Kennedy J.K. Jr. 1982. Middle LPC leaders and the contingency model of leadership effectiveness. Organizational Behavior and Human Performance,
30: him 1 14.
Kerlinger F. N. 1973. Foundations of Behavioral Research (Ed. 2). London: Hoit,
Rinehart and Winston.
Kerlinger F.N. & Pedhazur EJ. 1973. Multiple Regression in Behavioral Research. New York: Holt, Rinehart and Winston.
Kerr S. & Jermier J.M. 1983. Substuitutes for leadership: Their meaning and
measurement. Dim. W.R. Lassey & M. Sashkin (Peny.). Leadership and
Social Change (Ed. 3; him. 5973). California: University Associates.
281
Kerr Schriesheim C.A., Murphy Ci. & Stogdili, R.M. 1974. Toward a contingency theory of leadership based upon the consideration and initiating
structure literature. Organizational Behavior and Human Performance, 12:
hlm. 6282.
Khairani Abdul Hamid 1985. Persepsi kepemimpinan: Satu kajian untuk
mengenal pasti tingkah laku kepemimpinan dalam organisasi. Latihan
iimiah ijazah sarjana muda (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti
Kebangsaan Malaysia, Bangi.
Kidd J.A. & Christy R.T. 1961. Supervisory procedures and work-team productivity. Journal of Applied Psychology. 45: him. 388392.
Kipnis D. 1957. Interaction between members of bomber crews as a determinant of sociometric choice. Human Relations, 10: 263270.
Kline P. & Cooper C.A. 1984. A structural analysis of the authoritarian personality. British Journal of Psychology. 75: him. 17 1176.
Kmetz J.T. & Wiliower D.J. 1982. Elementary school principals work behavior.
Educational Administration Quarterly, 18(4): him. 6273.
Knoop R. 1982. A test of path-goal theory, work values as moderators of relations of leaders and subordinates. Psychological Reports, 51: hIm. 39
43.
Kohan AR. 1985. Vocational teachers perceptions of their locus of control,
job satisfaction, and superintendent leader behavior in Central Ohio Joint
Vocational Schools. Dissertation Abstracts International, 46: 30i2A.
Korman A.K. 1974. Contingency approaches to leadership: An overview. Dalam
Hunt, J.G. & Larson, L.L. (Peny.). Contingency Approaches to Leadership (him. 189195). Carbondale: Southern Illinois University.
Korten D.C. 1968. Situational determinants of leadership structure. Dalam D.
Cartwright, & A. Zander (Peny.). Group Dynamics: Research and
Theory (him. 351361). New York: Harper & Row.
Krajewski R.J., Martin J.S. & Walden J.C. 1983. The Elemantary School
Principalship: Leadership for the 1980s. New York: Halt, Rinehart &
Winston.
Kretch D, Crutchfield R.S. & Baliachey E. 1962. Individual in Society. New
York: McGraw-Hill.
282
RUJUKAN
Kroli M.J. & Pringle, C.D. 1986. Path-goal theory and the task design literature: A tenuous linkage. Akron Business & Economic Review, 17(4): him.
7584.
Kunz D.W. & Hoy, W.K. 1976. Leadership style ofprincipals and the professional zone of acceptance of teachers. Educational Administration
Quarterly, 12: him. 4964.
Lang K. 1965. Military organization. Dalam March J.G. (Peny.). Handbook of
Organizations (him. 838878). Chicago: Rand McNally.
Lang K. 1968. Military. Dalam Shills D.L. (Peny.) Encyclopedia of the Social
Sciences (Jil. 10, hlm. 305311). USA: The Macmillan Co.
Lang K. 1972. Military Institutions and the Sociology of War. Beverly Hills,
London: Sage publications.
Larson L.L. & Rowland, K.M. 1973. Leadership style, stress, and behavior in
task performance. Organizational Behavior and Human Performance, 9:
him. 407420.
Lawier E.E. III 1977. Satisfaction and behavior. Daiam Lawier E.E. & L.W.
Porter (Peny.), Perspectives on behavior in organization (him. 3950).
New York: McGraw-Hill.
Lawler E.E. III & Suttie J.L. 1973. Expectancy theory and job behavior.
Organizational Behavior and Human Performance, 9, him. 482503.
Lawshe C.H. & Nagie B.F. 1953. Productivity and attitude toward supervisor.
Journal of Applied Psychology, 37: hlm. 159162.
Lee Mei Kuen 1989. Hubungan di antara faktor persekitaran organisasi dengan
tingkah laku kepethimpinan. Latihan iimiah ijazah sarjana muda kepujian
yang tidak diterbitkan, Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi.
Levanoni E. & Knoop R. 1985. Does task structure moderate the relationship
of leaders behavior and employees satisfaction. Psychological Reports, 57: 611623.
Lewin K., Lippit R. & White R.K. 1939. Patterns of aggresive behavior in
experimentally created social climates. Journalof Social Psychology, 10:
him. 27 1299.
Lewin-Beck M.S. 1974. Determining the importance of an independent variable: A path analytic solution. Social Science Research, 3: him. 95107.
283
Liew Wai Niew 1984. Model kontingensi keberkesanan kepemimpinan: Satu

kajian pengesahan empirikal. Latihan ilmiah ijazah sarjana muda sastera
(kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Locke E.A. 1976. The nature and causes ofjob satisfaction. Dalam M.D. Dunnett
(Ed.), Handbook ofIndustrial and Organizational Psychology (him. 1279
1350). Chicago: Rand McNally College.
Lortie D.C. 1969. The balance of control and autonomy in elementary school
teaching. Dim. A. Etzioni (Peny.). The Semi Professions and Their Organizations (him. 153). New York: The Free Press.
Luthans F. Baack, D., & Taylor L. 1987. Organizational commitment: Anaiysis
of antecedents. Human Relations, 40(4): him. 219236.
Mahathir bin Mohamad 1982. April. The Impact of Productivity on National
Development. Ucapan Dasar di Seminar on Productivity, Kuala Lumpur.
Manchak P.S. & Manchak S.R. 1982. School Administrators Encyclopedia. New
York: Parker Publishing.
Marsden P.V. 1981. Conditional effects in regression models. Dalam Marsden,
P.V. (Ed.). Linear Models in Social Research (him. 97115). Beverly
Hills: Sage Pubiications.
Martin W.J. & Willower D.J. 1981. The managerial behavior of high school
principals. Educational Administrators Quarterly, 17(1): him. 6990.
Matsubara T. 1988. Effects of subordinate authoritarianism and job characteristics on the relationship between participative leadrship and subordinate
morale. Japanese Journal ofExperimental Social Psychology, 28(1): him.
1120.
McCall W.W. Jr. 1977. Leaders and leadership: of substance and shadow. Daiam
Hackman, J.R. Lawleer III, F.E. & Porter, L.W. (Peny.). Perspectives on
Behavior in Organization (hIm. 375386). New York: McGraw-Hill Book.
McGregor D. 1966. Leadership and Motivation. Cambridge: The MIT Press.
McGregor D. 1976. The organizational leaders view of reality. Dalam Lassey,
W.R. & R.R. Fernandez, R.R. (Peny.). Leadership and Social Change
(him. 141148). California: University Press.
284
RUJUKAN
McKague T.R. 1970. LPC A new perspective on leadership. Educational

Administration Quarterly, 6(3): hIm. 114.
McPherson J.M. 1976. Theory trimming. Social Science Research, 5, him. 95
105.
Meyer E.C. Jen. 1980. Leadership: A return to bazics. Military Review, 50(7):
him. 49.
Michaelson L.K. 1973. Leader orientation, leader behavior, group effectiveness,
and situational favorability: An empirical extension of the contingency
model. Organizational Behavior and Human Performance, 9: him. 226
245.
Miner J.B. 1975. The uncertain future of leadership: An overview. Dalam Hunt,
J.G. & Larson, L.L. (Peny.). Leadership Frontiers (hIm. 197208).
Carbondale, Illinois: Kent State University.
MiskeI C.G. l977a. Principals attitudes toward work and co- workers, situational
factors, perceived effectiveness, and innovation effort. Educational Administration Quarterly, 13, (2): him. 5170.
Miskel C.G. 1977b. Principals perceived effectiveness, innovation effort, and
school situation. Educational Administrators Quarterly, 13, (1): him. 31
46.
Mitchell T.R. 1974. Expectancy model of job satisfaction occupational preference and effort: A theoretica, methodological and empirical appraisal.
Psychological Bulletin, 81: him. 10531077.
Mohammad Haji-Yusuf 1984. Ethnicity or social class: An analysis of equality
and integration attitudinal scales among Malaysians. Akademika, 24: him.
97133.
Mohammad Haji-Yusuf & And Siew Lay. 1987. Pengaruh budaya organisasi
dan budaya bangsa ke atas pembentukan nilai para pekerja. Jurnal
Psikologi Malaysia, 3: him. 1331.
Mohd Husni Mohd Isa 1987. Hubungan di antarakecerdasan dengan pencapaian
akademik dalam pemilihan pemimpin pelajar. Latihan ilmiah saijanamuda
(kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Monaco J.A. 1986. The relationship between leadership style and communication satisfaction of selected principals in high schools with an enrolment
285
of 125 to 265 students. Dissertation Abstracts International, 46: him.

2153A.
Moskos C.C. Jr. 1977. From institution to occupation: Trends in military organization. Armed Forces and Society, 4(1): hIm. 4154.
Moskos CC. 1986. Institutional/occupational trends in armed forces: an update. Armed Forces and Society, 12(3): him. 377382.
Mullen B. Symons, C., Hu, Li-Tze, & Saias, E. 1989. Group size, leadership
behavior, and subordinate satisfaction. The Journal of General Psychology, 116(2): hIm. 155169.
Myers E.R. 1986. Perception of selected elementary school principals leadership behavior by selected experienced, effective elementary school
teachers in Minnesota, Dissertation Abstracts International, 46: 2508A.
Nadler D.A. & Lawler III E.E. 1977. Motivation: a diognastic approach. Dalam
Hackman, J.R., Lawier III, E.E. & L.W. Porter (Peny.). Perspectives on
Behavior in Organization (him. 2638). New York: McGraw-Hill.
Nadler D.A., Hacirman J.R. & Lawier III, E.E. 1979. Managing Organizational
Behavior. Boston: Little, Brown & Co.
Neberker D.M. & Mitchell T.R. 1974. Leader behavior: An expectancy theory
approach. Organizational behavior and human Performance, 11: hlm.
355367.
Newport G.A. 1962. A study of atttitudes and leadership behavior. Personnel
administration, 25: him. 4246.
Nie NH., Hull C.H. Jennings JO., Steinbrenner K. & Bent D.H. 1975. Statistical
Package for the Social Sciences (Ed. 2). New York: McGraw-Hill.
Nieder L.L. & Schriesheim CA. 1988. Making leadership effective: A three
stage model. Journalof Management Development (UK), 7(5): him. 10
20.
Nordin Selat 1983. Anatomi Kepimpinan Meiayu. Petaling Jaya: Insular Publishing House.
Norzah Sulaiman 1984. Gaya dan keberkesanan kepemimpinan di kalangan
pegawai-pegawai bumiputera: Satu kajian di beberapa agensi kerajaan.
Latihan iimiah sarjana muda sastera kepujian) yang tidak diterbitkan.
Universiti kebangsaan Malaysia, Bangi.
OGrady K.E. 1982. Measures of explained variance: Cautions and limitations.
286
RUJUKAN
Psychological Bulletin, 92(3): him. 766777.

Osborn R.N. 1974. Discussants comments. Dim. JO. Hunt & L.L. Larson
(Peny.). Contingency Approaches to Leadership (him. 5669). Carbondale:
Southern Illinois University Press.
Osborn RN. & Hunt J.G. 1975a. An adaptive-reactive theory of leadership:
The role of Macro variables in leadership research. Dalam Hunt, J.G. &
Larson L.L. (Eds.), Leadership Frontiers (him. 2744). New Delhi:
Thomson Press, India.
Osborn RN. & Hunt J.G. 1975b. Relations between leadership, size, and subordinate satisfaction in a voluntary organization. Journal of Applied
Owens W.A. 1978. Moderator and subgroups. Personnel Psychology, 31: him.
243247.
Palumbo D.J. 1977. Statistics in Political and Behavioral Science. New York:
Columbia University Press.
Pedhazur E.J. 1982. Multiple Regression in Behavioral Research (Ed.2). New
York: Hoit, Rinehart and Winston.
Peppers L. & Ryan J. 1986. Discrepencies between actual and aspired self: A
comparison of leaders and nonleaders. Group & Organization Studies,
11(3): him. 220228.
Pitner N.J. 1986. Substitutes for principal leader behavior: An Explanatory study.
Educational Administration Quarterly, 22(2) him. 2342.
Podsakoff P.M. Todor W.D. & Schuier R.S. 1983. Leader supportive as a moderator ofthe effects of instrumental and supportive behaviors. Journal of
Management, 9(2): him. 175185.
Raman N.V. 1986, Disember 4. Leadership. The Star.
Rasmussen R.L. 1976. The principals leadership behavior in unusually successful and unsuccessful elementary schools. Educational Research
Quarterly, 1: him. 1829.
Ray 1990. The old-fashioned personality. Human Relations, 43(10): him. 997
1013.
Rice 1978a. Psychometric properties of the esteem for least preferred co-worker
287
(LPC) scale. Academy of Management Review, 3: him. 106118.

Rice 1978b. Construct validity of the least preferred co-worker score. Psychological Bulletin, 85: him. 11991237.
Rice 1981. Leader LPC and follower satisfaction: A Review. Organizational
Behavior and Human Performance, 28, him. 125.
Robiah Sidin 1988. Asas Pentadbiran Pendidikan. Petaling Jaya: Pustaka Cipta.
Roff 1950. A study of combat leadership in the air force by means of a rating
scale: Group differences. The Journal of Psychology, 30: him. 229239.
Rodgers R.C. & Maranto CL. 1989. Causal models of publishing productivity
in psychology. Journal of Applied Psychology, 74(4): him. 636649.
Rosenberg M. 1968. The Logic of Survey Analysis. New York: Basic Books.
Rucker M.H. & King D.C. 1985. Reaction to leadership styles as a function of
locus of control and ascendancy of subordinates. Social Behavior and
Personality. 13(1): him. 91107.
Runyon R.P. & Haber A. 1977. Fundamentals of Behavioral Statistics (Ed. 3).
Reading, (Mass): Addison-Wesley.
S. Ahmad bin Husin 1975 Julai. Struktur kepimpinan di dalarn pembangunan
luar bandar. Dewan Masyarakat, hIm. 4853.
Saimah Ahmad 1984. Tingkah laku kepemimpinan dan hubungannya dengan
kepuasan kerja di kalangan pekerja yang tugasnya berstruktur dan tidak
berstruktur. Latihan ilmiah sarjana muda sastera (kepujian) yang tidak
diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Sample J.A. & Wilson T.R. 1965. Leader behavior, group productivity, and
ratings of least preferred co-worker. Journal of Personality and Social
Sashkin M. & Garland H. 1979. Laboratory and field research on leadership:
Integrating divergent streams. Dalam J. 0. Hunt & L.L. Larson (Eds.),
Crosscurrent in Leadership (6487). Carbondale: Southern Illinois University Press.
Sarojani Devi A/P Krishnan 1986. Hubungan di antara daya, motivasi, jangka
dan valens dengan prestasi di kaiangan pegawai eksekutif bank: Satu
288
RUJUKAN
pengujian teori motivasi jangkaan. Latihan ilmiah sarjana muda (kepujian)

yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Schriesheim CA., House R.J. & Kerr 5. 1976. Leader initiating structure: A
reconciliation of discrepant research results and some empirical tests.
Organizational Behavior and Human Performance, 15: him. 297321.
Schriesheim C.A. & Kerr S. 1977. Theories and measures of leader ship: Critical
appraisal of current and future directions. Dim. I. G. Hunt & L. L. Larson
(Eds.), Leadership: The Cutting Edge (him. 944). Carbondale: Southern
Illinois University.
Schriesheim CA., Mowday R.T. & Stogdiil R.M. 1979. Crucial dimensions of
leader-group interactions. Dim. J.G. Hunt & L.L. Larson (Peny.). Crosscurrent in leadership. Carbondale: Southern Illinois University.
Schriesheim J.F. & Schriesheim CA. 1980. A test of the path-goal theory of
leadership and some suggested directions for future research. Personnel
Schriesheim C.A. & Von Glinow M.A. 1977. Test ofpath-goal theory of leadership: A theoretical and empirical analysis. Academy of Management
Journal, 20: him. 398405.
Schul P.L. 1987. An investigation of path-gal leadership theory and its impact
on interchannel conflict and satisfaction. Journal of the Academy of
Marketing Science, 15(4): him. 4252.
Schumer 1962. Cohesion and leadership in small groups as related to group
productivity. Dissertation Abstract International I, 22, him. 37353736.
Scott 1978. Charismatic authority in the rational organization. Educational
Administration Quarterly, 14(2): 4362.
See Tian Seng 1987. Tingkah laku kepemimpinan ketua jurnrawat yang bercorak
kerjasama, persaingan atau individualistik dan hubungannya dengan reaksi
para pengikut. Latihan ilmiah sarjana muda (kepujian) yang tidak
diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia, Bangi.
Segal D.R. 1974. Entreprenural, bureaucratic and professional models of the
military: Implication for management and leadership. Dalam TilIey, K.W.
(Peny.). Leadership and Management Appraisal (him. 3340). London:
The English Universities Press.
289
Seiznick 1957. Leadership and Administration. New York: Harper & Row.
Senigaur E. 1982. The teachers perception of the principals leadership behavior
and faculty morale: The impact of student achievement. Dissertation
Abstracts International, 42: 4679A.
Shaw ME. & Bium J.M. 1966. Effects of leadership style upon group performance as a function of task structure. Journal of Personality and
Social Psychology, 3: him. 238242.
Shamsul Amri Baharuddin 1977, Januari. Kepimpinan Melayu: Jenis, pola dan
peranan. Dewan Masyarakat, him. 810.
Sheridan J.E., Downey H.K. & Siocum J.W. Jr. 1975. Testing causal relationships of Houses path-goal theory of leadership effectivess. Dim. J.G.
Hunt & L.L. Larson (Peny.). Leadership Frontiers (him. 6180). Kent:
The Comparative Administration Research.
Sheridan & Vredenburgh D.J. 1978. Predicting leadership behavior in a hospital organization. Academy of Management Journal I, 21, 4, him. 679
689.
Silver P.F. 1975. Principals conceptual ability in relation to situation and
behavior. Educational Administration Quarterly, 11(3): him. 4966.
Sims H.P. 1979. Limitations and extensions to questionnaires in leadership research. Dalam Hunt, J.G. & Larson, L.L. (Peny.). Crosscurrents in
Leadership (him. 209221). Carbondale: Southern Illinois University.
Sims H.P. Jr. & Szilagyi A.D. 1975 b. Leadership structure and subordinate
satisfaction for two hospital administrative levels: A path analysis approach. Journal of Applied Psychology, 60(2): him. 194-197.
Singer M. 1990. Implicit leadership theory. The Journal of Social Psychology,
130(3): him. 407408.
Sinha J.B.P. 1990. Further testing of a model of leadership effectiveness. Dalam
Abdul Halim Othman & Wan Rafaei Abdui Rahman (Peny.). Psychology and Socio-Economic Development. Collections of Working Papers
12. Bangi: Penerbit Universiti Kebangsaan Malaysia.
Sinha J.B.P. & Chowdhary, G.P. 1981. Perception of subordinates as a moderator of leadership effectiveness in India. The Journal of Social Psychology, 113: him. 115121.
290
RUJUKAN
Sinprasong Sukanya 1983. A Study of the Relationship between Leader Behavior

of Private Secondary School Principals and Teacher Morale in Bangkok,
Thailand. Disertasi Ph.D. yang tidak diterbitkan. North Texas State University.
Skaret D.J. & Bruning N.S. 1986. Attitudes about the work group: An added
moderator of the relationship between leader behavior and job satisfaction. Group and Organization Studies, 11(3): him. 254279.
Spotts J. B 1976. The problem of leadership: A look at some recent findings
of behavioral science research. Dalam Lassey W.R. & R. R. Fernandez
(Eds.), Leadership and Social Change (hIm. 4463), California: La Jolla.
Spss Inc. 1988. SPSS-X Users Guide (Ed. 3). Chicago: Pengarang.
Stewartt, D.W. & Latham, DR. 1986. On some psychometric properties of
Fiedlers contingency model of leadership. Small Group Behavior, 17(1):
him. 8393.
Stinson J.E. & Johnson T.W. 1975. The path-goal theory of leadership: A partial test and suggested refinement. Academy of Management Journal,
18(2): him. 242262.
Stogdil R.M. 1969. Personal factors associated with leadership: A survey of the
literature. Dim. CA. Gibb (Peny.). Leadership: Selected Readings (him.
91133). Middlesex, England: Penguin.
Stogdil R.M. 1974a. Handbook of Leadership. New York: Free Press.
Stogdili R.M. 1 974b. Historical trends in leadership theory and research. Journal
of Contemporary Business, 3(4): him. 118.
Stogdill R.M. 1983. The study of educational leadership. Dalam Lassey, W.R.
& M. Sashkin (Peny.). Leadership and Social Change (Ed. 3, hIm. 217
223). San Diego, California: University Associates Inc.
Stogdill R.M., Goode, O.S. & Day, D.R. 1962. New leader behavior description subscales. Journal of Psychology, 54: him. 259269.
Stone W.F. 1974. The Psychology of Politics. New York: The Free Press.
Stone & Hollenbeck, JR. 1984. Some issues associated with the use of moderated regression. Organizational Behavior andHuman Performance, 34:
hIm. 195213.
291
Stromberg R.P. 1967. Value orientation and leadership behavior of school principals. Dissertation Abstracts, 27: him. 2811.
Suaidah Ahmad 1984. Tingkah iaku kepemimpinan guru besar dan hubungannya
dengan kepuasan, tekanan dan prestasi kerja guru-guru. Latihan iimiah
sarjana muda sastera (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti
Kebangsaan Malaysia, Bangi.
Swanson R.O. & Johnson D.A. 1975. Relation between peer perception of
leader behavior and instructor-pilot performance. Jornal of applied
Syed Husin Au 1977. Masyarakat dan Pimpinan Kampung di Malaysia. Kuala
Lumpur: Penerbit Fajar Bakti.
Taber 1985. The relationship among values, situational leadership, and occupational speciality: A study of mid level exceutives. Dissertation Abstaracts
International, 46: him. 1198.
Tannenbaum A.S. & Ailport F.H. 1956. Personality structure and group structure: an interpretative study of their relationships through event-structure
analysis. Journal of Abnormal and Social Psychology, 53: him. 272280.
Tannennbaum Weschier I.R. & Massarik F. 1961. Leadership and Organization. New York: McGraw-Hill.
Taylor J.C. 1974. Technology and supervision in the postindustrial era. Dalam
J.G. Hunt & L.L. Larson (Peny.). Contingency approaches to leadership
(him. 335). Carbondale: Southern Illinois University.
Teoh E. 1989. The motivating potential of leader behaviors: A comparison of
two models. Journalof AppliedSocial Psychology, 19, 11: him. 947958.
Teh Tian Lai 1986. Kesan Jantina ke atas hubungan antara kepemimpinan dengan
kepuasan kerja di kalangan pekerja-pekerja hospital. Latihan ilmiah sarjana
muda sastera (kepujian) yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan
Malaysia, Bangi.
Tetrick, L.E. 1989. The Motivating Potential of Leader behaviors: A comparison of two models. Journal of Applied Social Psychology, 19, 11: 947
58.
Tham Seong Chee 1981. Social Science Research in Malaysia. Singapore:
Graham Brash.
292
RUJUKAN
The Almanac of World Military Power (Edisi 4, him. 223225). 1980. London:
Janes Publishing.
Thibaut J.W. & Riecken H.W. 1955. Some determinants and consequences of
the perception of social causality. Journal of Personality, 24: him. 113
133.
Tjosvold D. & Andrews R. 1983. Cooperative and competitive relationships
between leaders and subordinates. Human Relations, 36: 11111124.
Turcotate W.E. 1984. Leadership versus management. Dlm.R.L. Taylor & WE.
Rosenbach (Peny.). Military Leadership. In Pursuit of Excellence (him.
105109). London: Westview Press.
Van Fleet D.D. 1984. Organizational differences in critical leader behaviors:
Industrial and military. Dim. R.L. Taylor & WE. Rosenbach (Peny.).
Military Leadership: In Pursuit of Excellence (him. 120127). Boulder:
Westview.
Van Fleet D.D. & Yukl O.A. 1985. Military leader behavior: Past, present and
future. Dim. J.O. Hunt & J.D. Blair (Peny.). Leadership on the Future
Battlefield (him. 6275). London: Pergamon-Brasseys.
Vecchio R.P. 1990. Theoretical and empirical examination of cognitive resource theory. Journal of Applied Psychology, 75(2): him. 141147.
Voorhees R.D., Col. 1984. Comparing leadership in academia and the U.S.
Military. Dim. R.T. Taylor & W.E. Rosenbach (Peny.). Military Leadership: In Pursuit of Excellence him. 110-119). London: Westview Press.
Vroom 1964. Work and Motivation. New York: Wiley.
Wade G.H., Lt. Kol. 1986. World War II division commanders. Military
Review, March, hIm. 6267.
Wan F.C. 1971. Administrative forms of social organization. Module, 9: him.
iil.
Wallace A.F.C. 1971. Administrative forms of social organization. Module, 9:
him. 1li.
Weed S.E. Mitchell T.R. & Moffitt W. 1976. Leadership style, subordinate personality and satisfaction with supervision. Journal of Applied Psychology, 61(1): him. 5866.
293
KEPIMPJNAN, MOTIVASI DAN PRESTASI
Wesbrook S.D. 1980. The Potential for military disintegration. Dalam S. C.

Sarkesian (Ed.). Combat Effectiveness (him. 244278). Beverly Hills,
London: Sage Publications.
Willower D.J. 1960. Leadership styles and leaders perceptions of subordinates. Journal of Educational Sociology, 34: him. 5864.
Wilson R.E. 1966. Educational Administration. Columbus, Ohio:
Charles E. Marrill.
Yammarino F.J. & Bass, B.M. 1990. Transformational Leadership and multiple
levels of analysis. Human Relations, 43(10): him. 975995.
Yukl GA. 1967. Leader Personality and Situational Variables as Co-determinants of Leader Behavior. Disertasi kedoktoran faisafah yang tidak
diterbitkan. University of California, Berkeley.
Yukl 1971. Toward a behavioral theory of leadership. Organizational Behavior
and Human Performance, 3: him. 766777.
Yuki G.A. 1981. Leadership in Organizations. Engiewood, Calif.: Prentice-Hail,
Inc.
Yukl G.A. & Van Fleet, D.D. 1982. Cross-situational, muitimethod research on
military leader effectiveness. Organizational Behavior and Human Performance, 17: him. 87108.
Zedeck 1971. Problems with the use of moderator variables. Psychological
Bulletin, 76(4): him. 295310.
Ziller 1954. Four techniques of decision making under uncertainty. American
Psychologist, 9: him. 498.
294
INDEKS
Abdel Halim 20, 28, 36, 9597

Abrahamsson 48, 252
ahli psikologi industn 179
alfa, pekali 174
alfa Cronbach 164, 171, 175
AIwin 183, 184
Al-Ghattan 178, 263
Aminuddin 237
analisis laluan 178
analisis 179
analisis kebolehpercayaan 168
analisis, logik 178
analisis model 204
analisis model sepadu 237
analisis vanans 178
aras kebarangkalian 171
aras kesukaan 262
aras prestasi 174
Ashforth 180, 192, 244, 246
ATM 183
autonomi 252
autoritarianisme 252, 253, 267, 269
autoritarianisme, teori 260
awal, ujian 186
abstrak 7, 13
act 12
Adams 136
adherence 30
Adorno 36
afeksi 30
agere 10
ahli falsafah 5657
ahli psikologi 55
ahli psikologi sosial 51
ahli terapi 14
Ahmad Kamar 5
Air University 123
Akademi Tentera 144
akal budi tentera 48
alarmism 48
alat mengukur 49
Alberta 118
alfa, model 166
alfa, pekali 166, 171
alfa Cronbach 168, 175
Alias Shamsuddin 44
Allison 52
Al-Gattan 28, 35, 36,41, 95,96, 167
amanah awam 45
ambiguity 3
Americana Corporation 52
Amerika Syankat, tenggara 98
Amerika Syarikat 59, 88,92,96, 101,
105
Amos 117
anak kapal, pengamatan 140
anak kapal 20, 150
analisis pelbagai regresi 34
analisis 8, 49
analisis ANOVA 100
295
analisis diskriminasi 99
analisis ketekalan 132
analisis korelasi 34, 118, 124
analisis korelasi kononikal 138
analisis korelasi separa 97
analisis laluan 41, 83
analisis laluan susul bersilang 91
analisis pelbagai aras 23
analisis regresi 92, 97, 119
analisis reka bentuk faktor 100
analisis subkumpulan 96
analisis varians 114
analisis Yamarino 23
andaian 8, 14
Anderson 124, 141
Andrews 6
anggota kelompok 13, 25
anggota tempur 136
angkatan tentera 20
antara perseorangan 14
antecedent 18, 78
antidemokrasi, ciri 163
Apakarran 119
Arab Saudi 96
arah matlamat 59
arahan 19
aras 8, 23
aras, analisis pelbagai 23
aras pekerjaan 89
aras teknologi 113
Archein 10
Aristotle 57
Arnold 34, 85
ascendancy 100
ASO 14
Aspegren 27
ATDM 46, 158,
atnbusi kepimpinan 23
attachment 30
aturan bertulis 48
aturan formal 48
aturan umum 33
Atwater 146
autobiografi 133
autokrasi 22
autokratik 26, 61
autonomi 22, 27, 45
autonomi Beer 27
autonomi kerja 87
autoritarian 116, 163
autoritarianisme 36, 81
autonti, kesatuan 134 135
autoriti budi bicara 48
autoriti guru 50
autoriti sistem sekolah 45
Avolio 2, 19, 76
awam 2
Ayman 17
Baack 27
Babbie 186
back translation 159
Bahagian sekolah-sekolah 43
bahasa 11, 159
bahasa Melayu, 156
Bales 20, 60
Ballachey 6
ballistics 149
Banding 159
banduan 55
Barling 180, 181, 190
Barner 60
Barner Beny 57
Barnnet 85
Baron 51
Barrow 9
basketball 94
Bass, keberkesanan tugas 25
Bass 2, 10, 11 13, 19, 23, 25, 27,
28, 242, 244, 249, 267
batalion 47
bateri 165
Baumgartel 27
bawah, orang 16, 17
Baynes 50
bebas, pembolehubah 185
Bebb 19
behavior 12
296
INDEKS
Bennet 54
Bennis 11, 55, 56
beratan 183
Berkes 28 30, 35, 77, 160, 161,
178, 247
Berkley 172
bersemuka, kepimpinan 54
bersemuka 6, 105
bertindih 69
Besco 27
beta, pekali 191
Bhata 55
Bidwell 45, 52
BIL 82
bilangan unit 159
Billings 180
biodata 163
biologi, proses 147
Bion 48
birokrasi, gaya 22
birokrasi 22, 153
Blake 22
Blakenship 76
Blanchard 34, 63, 67
Blum 2, 31, 53, 170, 237
Blumberg 255, 112
Boring 31, 19
bow gunner 140
Bowers 61
Brayfield 171
Bridges 104
briged 47, 150
British 10
Brotz 52
Brown 7, 55
Bruning 20, 28, 35, 85, 95, 98, 99
Brunswik 36
Buchnan 182
Bulmer 145, 147, 151
Bunting 118
Bums 19, 76
Byrne 51
Caldwell 116, 117

Campbell 6, 7, 9, 25
Chandran Jeshurun 46
Chemers 14, 15, 24
Chowdhary 19
Christie 6, 27
ciii guru besar 106, 107
ciii penyelia 32
ciii personaliti 131
cohisiveness 97
Colombus 115
common 13
conduct 50
congruence 25
Cook 30
Cooper 37
Croft 107
Crutcfield 6
Cummins 101
Damarin 132
darjah 34
darjah kawalan 22
darjah ketegaran 52
darjah perbezaan 15
Darwinisme 57
data 117
data anekdot 125
data demografi 113
data kronologi 105
Day 19
daya 4, 80
DAYA 82
daya pengeluaran 4, 29, 72
daya pengeluaran, data 101
daya pengeluaran kelompok 33
daya pujukan 119
daya tarikan 41
daya utama 19
DBP 11
decisive 18
definisi 12, 11
definisi Fiedler 12, 56
definisi keberkesanan Garcia 28
297
definisi kepimpinan 9, 10, 12

definisi operasi 13
definisi penyederhana Yukl 34
definisi peranan 112
definisi prestasi 29
definisi Sinprasong 109
degree 34
dekad 1970-an 103
demografi 113
demokratik 26
dendaan 116
Densaraeu 24
Derga 76
Dessler 7, 19, 21, 22, 27, 35, 40, 68,
70, 77, 83, 87, 88, 89
Dewald 128
dimensi, pelbagai 104
dimensi, perbandingan 23
dimensi, tingkah laku 61
dimensi 9,18, 20, 22, 104
dimensi hubungan 37
dimensi kepimpinan, kajian 140
dimensi kepimpinan Halal 22
dimensi pendayautaman 110
dimensi sensing intuition 137
dimensi tingkah laku 9, 19, 110, 140
dinamik kelompok 57
directiveness 22
discretion 48
disiplin, nilai 132
diskriminasi, analisis 99
Dixon 48
Dobbins 20, 28, 38, 85, 95, 98
dogmatisrne, markat 107
dogmatisme 101
dominasi 19
Downey 41, 93
Downey et. al., kesimpulan 93
dwian, fenomena 23
dyadic 23
ego 36
Einstein 76
eksperimen 26
eksperimen makmal 59
eksperimen Sample & Wilson 103
Emerey 76
emergent 2
emosi 15, 29
emperik 18
emphasis 19
EPL, skala 112
Eropah 56
Eropah Barat 57
esktensif 11
etika kerja 1
Evans 28, 29, 36, 41, 87, 95, 96
faktor kontigensi 72
faktor mikro 40
faktor persekitaran 71
faktor situasi 140
Feeston 125
fenomena dwian 23
fenomena kelompok 10, 13
Fiedler, konsep 13
Fiedler. definisi 56
Fiedler, model 102
Fiedler, teori kontigensi 62
Fiedler 13, 14, 17, 18, 28, 29, 33, 38,
49, 66, 77, 79, 83
Filipina 96
Finkelston 116
Firestone 52
fizikal pemimpin 58
Fleishman 12, 13, 17, 19, 22, 24
flexibility 74
Florida 130
fokus 9
fokus perhatian 39
form 34
formasi 131
Frenkel 36
Freud 48, 64, 139, 140
Fry 36, 85, 94
Edwards 17
efektif 33
efficacy 123
298
INDEKS
Jabatan Lebuh Raya 103

Jeneral Mohd Hashim Mohd Ali,
Dato 122
jenis pemimpin 121
jenis personaliti 101
Jenkins 117
Johnson 133
Jung 129
jumal pendidikan 104
jurulatih 123
juruterbang, struktur kepimpinan 129
kemudahsaranan 147
kepimpinan, definisi 143
kepimpinan, kaedah kajian 154
kepimpinan menegak dwian 146
kepuasan intrinsik 155
keratan rentas, tinjau selidik 154
Kerlinger 155
kesahan gagasan 165
kesan kuasa 150
kesan tingkah laku 155
ketenteraan, kajian 143
ketersebaran 162
ketundukan 172
Khairani Abdul Hamid 168
klien 164
kombat 143
komposit, markat 143
konsep lekatan 146
kontigensi 147
kontigensi Fiedler, teon 148
kontigensi kepimpinan 146
Korea, perang 143
korelasi 168
korelasi, analisis 150
korelasi, kaedah 165
kriteria 163
kuasa 147, 172
kuasa, kesan 150
kutub negatif 165
kaedah kajian kepimpinan 145

kaedah terjemahan balik 159
kajian, reka bentuk 145
kajian, subjek 149
kajian konteks 151
kajian mengikut latar 152
kebolehpercayaan 158
kebolehubahan tugas 160
kecerdasan, markat 141
kekasaran 163
kelampauan 136
kelompok 152
kelulusan 153
kempimpinan buruk 144
laisses faire 2, 26, 61

laluan 7, 8
laluan, analisis 41
laluan-matlamat 7, 8
laluan-matlamat, kajian 85
laluan-matlamat, teon 20, 22
laluan-matlamat, teori 67
laluan-matlamat, teori House 57
laluan-matlamat 28, 30
laluan-matlamat, teori 57
laluan susul bersilang, analisis 91
Lang 45, 50, 53
langsangan 51
lapisan pemimpin 53
fungsi bermakna 6
fungsi kepimpinan 6
fungsi motivasi 69
fungsi motivasi pemimpin 68
fungsi strategik 69
fungsian 32
Futrell 94
hakim 124
Halpin 109, 131, 132
Heald 111
heterogen, tugas 125
hipotesis guru besar 107
hipotesis pemimpin 133
hobi 137
Hollis 124
Hosking 102
299
KEPIMPINAN, MOTIVASI DAN PRESTAS1
laporan Fiedler & Garcia 103

Laporan Jawatankuasa Kabinet 44
Larson 33, 34, 103
Lassey 104
latar kepimpinan 42
latar ketenteraan 126
latar komuniti 105
latar pendidikan 49, 100
latar perguruan 104
latar pesakit hospital 99
latar sukan 94
latar tempat 9
latihan 70
Latin 10
Lawler 32
Lawler III 40, 42
Lawrence 76
Lawshe 27
LBDQ 49
leadership 10, 11
Leftenan Kolonel 47
lekatan 30
Lembaga Angkata Tentera 46
lembaga sekolah 110
lempar salah 37
Levanoni 117
Lewin 26
Likert 2, 53
Lippit 26, 61
Little 48
Locke 29, 30, 32
lokus kawalan 96, 99, 115
iongtitudinal 24
Lorsch 76
LPBD 118
LPC 6, 14 17, 33, 63, 65, 75, 76,
78, 79, 82, 102, 113
LPC rendah 14, 16
LPC tinggi 14, 17
LPC-tinggi 67
Luthans 27
Lutz 116
Maccoby 19
Machiavelianisme 6
Magerison 29
Mahathir Mohammad 1, 2
Maher 67
makna operasi 10
makro, pembolehubah 39
Malaysia 1, 4, 5, 6, 8
Manchak 44, 54
Marien 27
markat 11, 14, 16,63
markat dogmatisme 107
markat LPC 66
markat, mm iii
Martin 55, 104
Martin, kategori aktiviti 105
Massarik 12
masyarakat 10
matlamat 3, 5,7, 8, 13, 15, 59
matlamat asas 16
matlamat kedua 16
matlamat, kejelasan 65
matlamat kelothpok 25
matlamat, mencapai 17
matlamat, pemudah 25
matlamat, penekanan 61
matlamat sepunya 13
Matsubara 85
Max Weber 107
maze 103
McCall 4
McGregor 7, 23
medan perang 45
Melayu 10, 11
membuat keputusan 74
menang, kalah 94
mengamati 14
mengarah 14
mengarah, tingkah laku 17
Menteri Pendidikan 43
Menten Pertahanan 46
menyelaras 14
menyelia 14
300
INDEKS
MPV 14
Mueler 9
multiple level analysis 23
musuh 5 lmakna kepimpinan 12
Myers 110, 111
mesyuarat 106
meta analisis 39
Michigan 19, 60
Michigan State University 19
Midwest 96
Midwestem State 114
mikro, pembolehubah 39
Miles 76
Miller 27
MIML 63
mm markat 111
Miner 2, 3, 24
minoriti 37
Mintzberg 105
Miskell 113
Mitchell 20, 22, 71, 80, 83, 9, 101
mock 116
model 8
model Feidler, kekuatan 66
model kepimpinan pelbagai pengaruh
63
model kontigensi 18, 28
model kontigensi 67
model korelasi dinamik 91
model menegak dwian 83
model sepadu 78
moderator 34, 98
Moffitt 101
Monaco 113
morel 30, 109, 115
morel, makna 31
Morse 19
MOT 82
motif 14 17
motif, ukuran 15
motif utama 16
motivasi 2, 7, 9, 18, 42, 77, 80
motivasi, fungsi 69
motivasi hubungan 18
motivEsi, orang dalaman 96
motivitsi pemimpin 41, 69
motivasi tugas 18
Mouton 22
Mowday 33
Nannus 11
Ohio 110, 141
Ohio State 156
operator 148
orang atas 129
orangbawah 111, 129, 137, 146, 167
orang bawah, pemeringkatan 130
orang bawah, perkembangan 126
orang pemikiran 145
orang tindakan 145
Oregon 110
organisasi formal 158
organisasi, performalan 126
Osgood 155
Panglima Tentera Darat 137, 138
pekali alfa 160, 162, 171
pekali kebolehpercayaan 159
peletal senjata 140
pembolehubah 155
pembolehubah pencelah 146
pembolehubah, pengukuran 154
pembolehubah situasi 163
pembolehubah terikat 156
pemeringkatan 141, 162, 164
pemimpin kadet 134
pemimpin, mengukur 146
pemimpin, pengaruh 140
pemimpin platun 134
pemimpin-pengikut, hubungan 135,
141
pencelah, pembolehubah 156
pengaruh pemimpin 140
pengebom B-29 139
pengerusi kelompok 142
penghargaan 145
pengikut, ciii 172
301
pengikut, personaliti 172

pengikut, sampel 161
pengkaji 159
pengukuran pembolehubah 154
pengurus 148
pengurus muda 148
penyelesaian masalah 135
penyelia 137
penyeliaan 142
penyelia, ciii 137
penyelidik ballistics 140
penyerang hadapan 140
Perang Korea 134, 139
pergantungan, mm 161
pergantungan tugas 160, 161
perkhidmatan, lama 151
pemyataan khusus 168
persamaan andaian 159
persamaan lawan andaian 155
persampelan 152
persepsi 161
personaliti, ciii 163
personaliti pengikut 163
pesawat pengebom 139
platun, pemimpin 134
prestasi 146
Prince 11135
prosedur 155, 158, 167
psikologi 139, 149
psikometrik skala 155
Pulambo 147, 148, 157
purata, gaya kepimpinan 137
reaksi afektif 30
realis 125
redundant 69
regresi 34, 114
regresi, analisis 97
regresi separa 147
reinforcement 70
reinforcer 71
rejimen 47
reka bentuk faktor, analisis 100
rekod 137
rekrut 37
rendah, tekanan 140
responden 86, 134, 135, 139, 161
respons 110
Revolusi Perancis 57
Rice, konsepsi 16
Rice 15 17, 28, 63, 76, 144, 165,
nsiko 114
risiko peribadi 140
Robiah Sidin 43, 45
Rocheach, ujian 107
Rode 17
Roff 129, 130
role 12
Rosenberg 78
Rosenwen 57, 60
ROTC 151
Rotter 27
Rowland 103
rubric 33
Rucker 100
rumusan 20
rungutan 61
Runyan 156
Runyon 36
rutin 94
Ryan 59
radar 139
ragam 123
Rahman N.y. 11
raja 57
rakan sedarjah 142
rakan sekerja 98, 99, 154, 155, 164
ramal 17
ramalan 100
ramalan hipotesis 90
rambang 158
rapport 20
Sabah 43
sabotaj kerja 64
saiz kelompok 39
sama ukur 52
sampel 86, 152
302
INDEKS
sampel guru 152, 153

sampel kajian 127, 135, 144
sampel Mahr 161
sampel pengikut 152
sampel selari 152
sampel tentera 149
Sampson 50
sanction 65
Sanford 36, 163
saranan teori 67
Sarawak 43
sarjan 47, 54, 55
sarjan, pemilihan 151
Sashkin 61, 62, 104
scapegoating 37
Schreisheim 165, 167
Schriesheim, kesimpulan 93
Schriesheim 20, 28, 33, 35, 67, 89,
92, 157
Schuler 102
Schumer 27
Scott 107
Scul 85, 95
Seashore 19, 61
sebab akibat, model 157
sebab akibat 72, 79
Segal 56
sekolah, aktiviti 54
sekolah, autonomi 52
sekolah, birokrasi 54
sekolah, kajian 112
sekolah, latar 44
sekolah, morel 31
sekolah, sistem 53
sekolah 38, 100, 158
sekolah menengah 44
sekolah rendah 44
seks, impuls 36
seks 37
sektor awam 2
selari, sampel 152
self-control 2
Selvin 80
Selznik 2, 76
Semenanjung 43
semerta 71
sensing intuition, dimensi 128
separa ikhtisas 50
separa, regresi 157
sepunya matlamat 13
Sheridan 28, 36, 41, 90, 91, 93, 148
Sijil Rendah Pelajaran 153
sikap 16, 29, 32, 48, 72
sikap individu 68
sikap, ukuran 16
Silver 108
Sims 20, 24, 28, 41, 77, 88, 89
Singer 24
Sinha 19
Sinprasong 109
sintesis 22, 125
sistem autoriti 92
sistem konsepsi, teori 108
sistem pangkat 48
sistem sekolah, autonti 45
sistem sekolah 53
sintesis Hilal 22
situasi 8, 15, 17, 33, 34
situasi, faktor 156
situasi, kawalan 17, 18
situasi, pembolehubah 34
situasi, pendekatan 33
situasi, penentu 66
situasi, penyederhana 70
situasi, teon 34
situasi tugas 15, 93
sivilian 53
Sizalyi 28
skala, ciii 164
skala 21, 163, 167
skala dogmatisme 101
skala EPL 112
skala F 172
skala House & Dessler 90
skala hubungan 170, 171
skala lima mata 171
Skaret 20, 28, 35, 41, 85, 95, 98, 99
Skrzpek 66
303
skuad tentera 4
skuadron 47
SL 82
Slater 20, 60
Slocum 41, 93
slogan kepimpinan 49
soal selidik 110, 117
sokongan 19, 61, 70, 96
sokongan sosial 112
sorotan, kajian 90
sorotan kesusasteraan 85
sorting 19
sosial, jarak 14, 33
sosiologi 56
sosiometri 148, 171
Southern Illinois University 87
SPM 160
Spotts 60, 62
SRP 160
staf kor 136
staf pemerintah tentera 136
STALK 149
standardisation 36
statik, korelasi 62
status sosial 31
Stewart 165
Stodgil 11, 12, 13, 19, 32, 33, 126,
165
Stone 172, 37, 53
stress 67
struktur, pendayautamaan 17, 19
struktur 17, 19, 22
struktur hierarki 139
struktur konsepsi 109
struktur motivasi 155
struktur organisasi tentera 51
struktur sosial 26
struktur tugas, definisi Fiedler 64
struktur tugas, hipotesis 88
struktur tugas 39, 77, 91, 93, 169
struktur tugas tinggi 64
subbudaya 42
subjek 101, 131, 141, 142, 158
subjek, memilih 89
subjek, menentu 158

subjek kajian 148
subservience 162
suggestability 147
Suidah Ahmad 149
sukan, latar 94
sumber kognitif, teori 57, 75
sumber kognitif 75
sumber, menyusun 56
superego 36
support 19
Swanson 28, 142
syarikat awam 92
syarikat frachisees 95
Syed Hassan al-Attas 5
Syed Hussein Ali 158
symmetry 52
Szilagyi 77, 88, 89
taat setia 30
Taber 138
tabii 3, 4
taksa 54
taksonomi 19, 21
tanda saran 75
tanggungjawab 14, 21, 48
Tannenbaaum 12, 27
tarikan, jenis 32
task control 2
Taylor 27
tegar 39, 106
tekal 58
tekanan 67, 101
tekanan, kesan 75
tekanan, ujian 103
teknik pemerhatian berstruktur 105
teknologi, aras 114
teladan 56
tema 20
tentera, kepimpinan 39
tentera 39, 42, 48
tentera-guru, perbezaan 53
teori atribusi 23
teori, konteks 22
304
INDEKS
tingkah laku pemimpin, mengukur 86

tingkah laku pemimpin, ukur 109
Tingkah laku pemimpin 9, 18, 61, 84
tingkah laku penyertaan 27
tingkah laku tak langsung 112
tingkah laku tiga dimensi 61
tipu din 37
Tjosvold 6, 19
Todor 102
tokoh 37
tokoh bapa 6
transfonnasi 23
transformasi, kepimpinan 23, 76
tret 63
tret, dalam tentera 59
tret, kesimpulan 58
tret, pendekatan 63
tret, pengaruh 34
tret, peranan 58
tret pemimpin 58
tret personaliti 3
Trist 76
troop 51
tugas, kebolehubahan 79
tugas, kejelasan 94
tugas, kekompleksan 97
tugas, ketaksaan 89
tugas, orientasi 61
tugas, pergantungan 79
tugas, prestasi 32
tugas, situasi 15
tugas, skop 35
tugas, struktur 35, 64, 91
tugas 15 17, 20, 71
tugas berstruktur 76
tugas guru besar 44
tugas khusus 20
tugas penyederhana 86
tugas rutin 99
tugas taksa 73
tugas utama 45
tukar ganti pekerja 61
Turcote 55
teori, penilaian 66
teori 8, 12, 13, 20, 22
teori Fiedler, kelemahan 67
teori House 68
teori jangkaan 41
teori kepimpinan 9, 27
teori kontigensi 8, 12, 28
teori kontigensi Fiedler 8, 34, 57, 62,
74
teori laluan-matlamat 12, 20, 28, 34,
36, 67
teori laluan-matlamat, ujian 77
teori latar, penerangan 56
teori motivasi, kelemahan 74
teori personaliti 23, 24
teori personaliti terselindung 23
teori sistem konsepsi 108
teori situasi Hersey 34, 63
teon sumber kognitif 8, 57, 75, 142
teori tingkah laku 68
teori tret 68
teori Yukl 74
Terman 10
tersirat, pembolehubah 17
te~,kajian 58
the leader match 67
Tieb 27
timbang rasa, dimensi 35
timbang rasa 17, 18, 20, 24, 26, 86,
111
timbang rasa negatif 61
tindakan 12
tindakan sekolah 54
tingkah laku 9, 17, 18,
tingkah laku bilik darjah 113
tingkah laku, dimensi 18,19, 20
tingkah laku instrumental 22, 23
tingkah laku, kesan 62
tingkah laku, pendekatan 60
tingkah laku, teon 68
tingkah laku mengarah 17
tingkah laku mengarah, hipotesis 102
tingkah laku pemimpin, kesan 72
305
Zaccaro 20, 28, 38, 85, 98, 95

Zander 58
zero order 86, 89

Ziller 27
306

Kepimpinan Motivasi

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kepimpinan Motivasi

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KK 150-6689 4101

Cetakan Pertama 1994

Hak Cipta Terpelihara. Tidak dibenarkan mengeluar ulang mana-mana bahagian

Perpustakaan Negara Malaysia

KONSEP DAN TEORI KEPIMPINAN

Kepimpinan: Gaya dan Dimensi Tingkah Laku

SOROTAN KESUSASTERAAN KEPIMPINAN

MENDEKATI KEPIMPINAN: KAEDAH

Reka Bentuk Kajian