P. 1
budaya organisasi

budaya organisasi

|Views: 16,542|Likes:
Published by muflie

More info:

Published by: muflie on Jan 08, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

08/04/2013

pdf

text

original

Oleh : Akhmad Sudrajat

, *))

A. Pengertian Budaya Organisasi

Pemahaman tentang budaya organisasi sesungguhnya tidak lepas dari konsep dasar tentang budaya itu sendiri, yang merupakan salah satu terminologi yang banyak digunakan dalam bidang antropologi. Dewasa ini, dalam pandangan antropologi sendiri, konsep budaya ternyata telah mengalami pergeseran makna. Sebagaimana dinyatakan oleh C.A. Van Peursen (1984) bahwa dulu orang berpendapat budaya meliputi segala manifestasi dari kehidupan manusia yang berbudi luhur dan yang bersifat rohani, seperti : agama, kesenian, filsafat, ilmu pengetahuan, tata negara dan sebagainya. Tetapi pendapat tersebut sudah sejak lama disingkirkan. Dewasa ini budaya diartikan sebagai manifestasi kehidupan setiap orang dan setiap kelompok orang-orang. Kini budaya dipandang sebagai sesuatu yang lebih dinamis, bukan sesuatu yang kaku dan statis. Budaya tidak tidak diartikan sebagai sebuah kata benda, kini lebih dimaknai sebagai sebuah kata kerja yang dihubungkan dengan kegiatan manusia.Dari sini timbul pertanyaan, apa sesungguhnya budaya itu ? Marvin Bower seperti disampaikain oleh Alan Cowling dan Philip James (1996), secara ringkas memberikan pengertian budaya sebagai “cara kita melakukan hal-hal di sini”. Menurut Vijay Santhe sebagaimana dikutip oleh Taliziduhu Ndraha (1997)_budaya adalah : “ The set of important assumption (often unstated) that members of community share in common”. Secara umum namun operasional, Edgar Schein (2002) dari MIT dalam tulisannya tentang Organizational Culture & Leadership mendefinisikan budaya sebagai: “A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems”. Dari Vijay Sathe dan Edgar Schein, kita temukan kata kunci dari pengertian budaya yaitu shared basic assumptions atau menganggap pasti terhadap sesuatu. Taliziduhu Ndraha mengemukakan bahwa asumsi meliputi beliefs (keyakinan) dan value (nilai). Beliefs merupakan asumsi dasar tentang dunia dan bagaimana dunia berjalan. Duverger sebagaimana dikutip oleh Idochi Anwar

dan Yayat Hidayat Amir (2000) mengemukakan bahwa belief (keyakinan) merupakan state of mind (lukisan fikiran) yang terlepas dari ekspresi material yang diperoleh suatu komunitas. Value (nilai) merupakan suatu ukuran normatif yang mempengaruhi manusia untuk melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Menurut Vijay Sathe dalam Taliziduhu (1997) nilai merupakan “ basic assumption about what ideals are desirable or worth striving for.” Sementara itu, Moh Surya (1995) memberikan gambaran tentang nilai sebagai berikut : “…setiap orang mempunyai berbagai pengalaman yang memungkinkan dia berkembang dan belajar. Dari pengalaman itu, individu mendapatkan patokan-patokan umum untuk bertingkah laku. Misalnya, bagaimana cara berhadapan dengan orang lain, bagaimana menghormati orang lain, bagimana memilih tindakan yang tepat dalam satu situasi, dan sebagainya. Patokan-patokan ini cenderung dilakukan dalam waktu dan tempat tertentu.” Pada bagian lain dikemukakan pula bahwa nilai mempunyai fungsi : (1) nilai sebagai standar; (2) nilai sebagai dasar penyelesaian konflik dan pembuatan keputusan; (3) nilai sebagai motivasi; (4) nilai sebagai dasar penyesuaian diri; dan (5) nilai sebagai dasar perwujudan diri. Hal senada dikemukakan oleh Rokeach yang dikutip oleh Danandjaya dalam Taliziduhu Ndraha (1997) bahwa : “ a value system is learned organization rules to help one choose between alternatives, solve conflict, and make decision.” Dalam budaya organisasi ditandai adanya sharing atau berbagi nilai dan keyakinan yang sama dengan seluruh anggota organisasi. Misalnya berbagi nilai dan keyakinan yang sama melalui pakaian seragam. Namun menerima dan memakai seragam saja tidaklah cukup. Pemakaian seragam haruslah membawa rasa bangga, menjadi alat kontrol dan membentuk citra organisasi. Dengan demikian, nilai pakaian seragam tertanam menjadi basic. Menurut Sathe dalam Taliziduhu Ndraha (1997) bahwa shared basic assumptions meliputi : (1) shared things; (2) shared saying, (3) shared doing; dan (4) shared feelings. Pada bagian lain, Edgar Schein (2002) menyebutkan bahwa basic assumption dihasilkan melalui : (1) evolve as solution to problem is repeated over and over again; (2) hypothesis becomes reality, dan (3) to learn something new requires resurrection, reexamination, frame breaking. Dengan memahami konsep dasar budaya secara umum di atas, selanjutnya kita akan berusaha memahami budaya dalam konteks organisasi atau biasa disebut budaya organisasi (organizational culture). Adapun pengertian organisasi di sini lebih diarahkan dalam pengertian organisasi formal. Dalam arti, kerja sama yang terjalin antar anggota memiliki unsur visi dan misi, sumber daya, dasar hukum struktur, dan anatomi yang jelas dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Sejak lebih dari seperempat abad yang lalu, kajian tentang budaya organisasi menjadi daya tarik tersendiri bagi kalangan ahli maupun praktisi manajemen, terutama dalam rangka memahami dan mempraktekkan perilaku organisasi. Edgar Schein (2002) mengemukakan bahwa budaya organisasi dapat dibagi ke dalam dua dimensi yaitu : Dimensi external environments; yang didalamnya terdapat lima hal esensial yaitu: (a) mission and strategy; (b) goals; (c) means to achieve goals; (d) measurement; dan (e) correction. Dimensi internal integration yang di dalamnya terdapat enam aspek utama, yaitu : (a) common language; (b) group boundaries for inclusion and exclusion; (c) distributing power and status;

(d) developing norms of intimacy, friendship, and love; (e) reward and punishment; dan (f) explaining and explainable : ideology and religion. Pada bagian lain, Edgar Schein mengetengahkan sepuluh karateristik budaya organisasi, mencakup : (1) observe behavior: language, customs, traditions; (2) groups norms: standards and values; (3) espoused values: published, publicly announced values; (4) formal philosophy: mission; (5) rules of the game: rules to all in organization; (6) climate: climate of group in interaction; (7) embedded skills; (8) habits of thinking, acting, paradigms: shared knowledge for socialization; (9) shared meanings of the group; dan (10) metaphors or symbols. Sementara itu, Fred Luthan (1995) mengetengahkan enam karakteristik penting dari budaya organisasi, yaitu : (1) obeserved behavioral regularities; yakni keberaturan cara bertindak dari para anggota yang tampak teramati. Ketika anggota organisasi berinteraksi dengan anggota lainnya, mereka mungkin menggunakan bahasa umum, istilah, atau ritual tertentu; (2) norms; yakni berbagai standar perilaku yang ada, termasuk di dalamnya tentang pedoman sejauh mana suatu pekerjaan harus dilakukan; (3) dominant values; yaitu adanya nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh seluruh anggota organisasi, misalnya tentang kualitas produk yang tinggi, absensi yang rendah atau efisiensi yang tinggi; (4) philosophy; yakni adanya kebijakan-kebijakan yang berkenaan dengan keyakinan organisasi dalam memperlakukan pelanggan dan karyawan (5) rules; yaitu adanya pedoman yang ketat, dikaitkan dengan kemajuan organisasi (6) organization climate; merupakan perasaan keseluruhan (an overall “feeling”) yang tergambarkan dan disampaikan melalui kondisi tata ruang, cara berinteraksi para anggota organisasi, dan cara anggota organisasi memperlakukan dirinya dan pelanggan atau orang lain Dari ketiga pendapat di atas, kita melihat adanya perbedaan pandangan tentang karakteristik budaya organisasi, terutama dilihat dari segi jumlah karakteristik budaya organisasi. Kendati demikian, ketiga pendapat tersebut sesungguhnya tidak menunjukkan perbedaan yang prinsipil. Budaya organisasi dapat dipandang sebagai sebuah sistem. Mc Namara (2002) mengemukakan bahwa dilihat dari sisi in put, budaya organisasi mencakup umpan balik (feed back) dari masyarakat, profesi, hukum, kompetisi dan sebagainya. Sedangkan dilihat dari proses, budaya organisasi mengacu kepada asumsi, nilai dan norma, misalnya nilai tentang : uang, waktu, manusia, fasilitas dan ruang. Sementara dilihat dari out put, berhubungan dengan pengaruh budaya organisasi terhadap perilaku organisasi, teknologi, strategi, image, produk dan sebagainya. Dilihat dari sisi kejelasan dan ketahanannya terhadap perubahan, John P. Kotter dan James L. Heskett (1998) memilah budaya organisasi menjadi ke dalam dua tingkatan yang berbeda. Dikemukakannya, bahwa pada tingkatan yang lebih dalam dan kurang terlihat, nilai-nilai yang dianut bersama oleh orang dalam kelompok dan cenderung bertahan sepanjang waktu bahkan meskipun anggota kelompok sudah berubah. Pengertian ini mencakup tentang apa yang penting dalam kehidupan, dan dapat sangat bervariasi dalam perusahaan yang berbeda : dalam beberapa hal orang sangat mempedulikan uang, dalam hal lain orang sangat mempedulikan inovasi atau kesejahteraan karyawan. Pada tingkatan ini budaya sangat sukar berubah, sebagian karena anggota kelompok sering tidak sadar akan banyaknya nilai yang mengikat mereka bersama. Pada tingkat yang terlihat, budaya menggambarkan pola atau gaya perilaku suatu organisasi, sehingga karyawan-karyawan baru secara otomatis terdorong untuk mengikuti perilaku sejawatnya. Sebagai contoh, katakanlah bahwa orang dalam satu kelompok telah bertahun-tahun menjadi “pekerja keras”, yang lainnya “sangat ramah terhadap orang asing dan lainnya lagi selalu mengenakan pakaian yang sangat konservatif. Budaya dalam pengertian ini, masih kaku untuk

berubah, tetapi tidak sesulit pada tingkatan nilai-nilai dasar. Untuk lebih jelasnya lagi mengenai tingkatan budaya ini dapat dilihat dalam bagan 1. Tak Tampak —————————————————Sulit berubah
Nilai yang dianut bersama : Keyakinan dan tujuan penting yang dimiliki bersama oleh kebanyakan orang dalam kelompok yang cenderung membentuk perilaku kelompok, dan sering bertahan lama, bahkan walaupun sudah terjadi perubahan dalam anggota kelompok. Contoh: para manajer yang mempedulikan pelanggan; eksekutif yang suka dengan pertimbangan jangka panjang. Norma perilaku kelompok : cara bertindak yang sudah lazim atau sudah meresap yang ditemukan dalam satu kelompok dan bertahan karena anggota kelompok cenderung berperilaku dengan cara mengajarkan praktek-praktek (juga- nilai-nilai yang mereka anut bersama) kepada para anggota baru memberi imbalan kepada mereka yang menyesuaikan dirinya dan menghukum yang tidak. Contoh: para karyawan cepat menanggapi permintaan pelanggan; para menajer yang sering melibatkan karyawan tingkat bawah dalam pengambilan keputusan. Tampak —————————————————Mudah berubah

Bagan 1. Budaya dalam Sebuah Organisasi
(sumber : John P. Kotter. & James L. Heskett, 1998. Corporate Culture and Performance. PT Prehalindo, h.5)

(terj Benyamin Molan). Jakarta:

Pada bagian lain, John P. Kotter dan James L. Heskett (1998) memaparkan pula tentang tiga konsep budaya organisasi yaitu : (1) budaya yang kuat; (2) budaya yang secara strategis cocok; dan (3) budaya adaptif. Organisasi yang memiliki budaya yang kuat ditandai dengan adanya kecenderungan hampir semua manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode menjalankan usaha organisasi. Karyawan baru mengadopsi nilai-nilai ini dengan sangat cepat. Seorang eksekutif baru bisa saja dikoreksi oleh bawahannya, selain juga oleh bossnya, jika dia melanggar norma-norma organisasi. Gaya dan nilai dari suatu budaya yang cenderung tidak banyak berubah dan akarakarnya sudah mendalam, walaupun terjadi penggantian manajer. Dalam organisasi dengan budaya yang kuat, karyawan cenderung berbaris mengikuti penabuh genderang yang sama. Nilai-nilai dan perilaku yang dianut bersama membuat orang merasa nyaman dalam bekerja, rasa komitmen dan loyalitas membuat orang berusaha lebih keras lagi. Dalam budaya yang kuat memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan, tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi. Budaya yang strategis cocok secara eksplisit menyatakan bahwa arah budaya harus menyelaraskan dan memotivasi anggota, jika ingin meningkatkan kinerja organisasi. Konsep utama yang digunakan di sini adalah “kecocokan”. Jadi, sebuah budaya dianggap baik apabila cocok dengan konteksnya. Adapun yang dimaksud dengan konteks bisa berupa kondisi obyektif dari organisasinya atau strategi usahanya. Budaya yang adaptif berangkat dari logika bahwa hanya budaya yang dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan, akan diasosiasikan dengan kinerja yang superiror sepanjang waktu. Ralph Klimann menggambarkan budaya adaptif ini merupakan sebuah budaya dengan pendekatan yang bersifat siap menanggung resiko, percaya, dan proaktif terhadap kehidupan individu. Para anggota secara aktif mendukung usaha satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan mengimplementasikan pemecahan yang dapat berfungsi. Ada suatu rasa percaya (confidence) yang dimiliki bersama. Para anggotanya percaya, tanpa rasa bimbang bahwa mereka dapat menata olah secara efektif masalah baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui. Kegairahan yang menyebar luas, satu semangat untuk melakukan apa saja yang dia hadapi untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Para anggota ini reseptif terhadap perubahan dan inovasi. Rosabeth Kanter mengemukakan bahwa jenis budaya ini menghargai dan mendorong kewiraswastaan, yang dapat membantu sebuah organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah, dengan memungkinkannya mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang-peluang baru. Contoh perusahaan yang mengembangkan budaya adaptif ini adalah Digital Equipment Corporation dengan budaya yang mempromosikan inovasi, pengambilan resiko, pembahasan yang jujur, kewiraswastaan, dan kepemimpinan pada banyak tingkat dalam hierarki. B. Proses Pembentukan Budaya Organisasi Selanjutnya, kita akan membicarakan tentang proses terbentuknya budaya dalam organisasi. Munculnya gagasan-gagasan atau jalan keluar yang kemudian tertanam dalam suatu budaya dalam organisasi bisa bermula dari mana pun, dari perorangan atau kelompok, dari tingkat bawah atau puncak. Taliziduhu Ndraha (1997) menginventarisir sumber-sumber pembentuk budaya organisasi, diantaranya : (1) pendiri organisasi; (2) pemilik organisasi; (3) Sumber daya manusia asing; (4) luar organisasi; (4) orang yang berkepentingan dengan organisasi (stake holder); dan (6) masyarakat. Selanjutnya dikemukakan pula bahwa proses budaya dapat terjadi dengan cara: (1) kontak budaya; (2) benturan budaya; dan (3) penggalian budaya. Pembentukan budaya tidak dapat dilakukan dalam waktu yang sekejap, namun memerlukan waktu dan bahkan biaya yang tidak sedikit untuk dapat menerima nilai-nilai baru dalam organisasi. Setelah mapan, budaya organisasi sering mengabadikan dirinya dalam sejumlah hal. Calon anggota kelompok mungkin akan disaring berdasarkan kesesuaian nilai dan perilakunya dengan budaya organisasi. Kepada anggota organisasi yang baru terpilih bisa diajarkan gaya kelompok secara eksplisit. Kisah-kisah atau legenda-legenda historis bisa diceritakan terus menerus untuk mengingatkan setiap orang tentang nilai-nilai kelompok dan apa yang dimaksudkan dengannya. Para manajer bisa secara eksplisit berusaha bertindak sesuai dengan contoh budaya dan gagasan budaya tersebut. Begitu juga, anggota senior bisa mengkomunikasikan nilai-nilai pokok mereka secara terus menerus dalam percakapan sehari-hari atau melalui ritual dan perayaan-perayaan khusus. Orang-orang yang berhasil mencapai gagasan-gagasan yang tertanam dalam budaya ini dapat terkenal dan dijadikan pahlawan. Proses alamiah dalam identifikasi diri dapat mendorong anggota muda untuk mengambil alih nilai dan gaya mentor mereka. Barangkali yang paling mendasar, orang yang mengikuti norma-norma budaya akan diberi imbalan (reward) sedangkan yang tidak, akan mendapat sanksi (punishment). Imbalan (reward) bisa berupa materi atau pun promosi jabatan dalam organisasi tertentu sedangkan untuk sanksi (punishment) tidak hanya diberikan berdasar pada aturan organisasi yang ada semata, namun juga bisa berbentuk sanksi sosial. Dalam arti, anggota tersebut menjadi isolated di lingkungan organisasinya. Dalam suatu organisasi sesungguhnya tidak ada budaya yang “baik” atau “buruk”, yang ada hanyalah budaya yang “cocok” atau “tidak cocok” . Jika dalam suatu organisasi memiliki budaya yang cocok, maka manajemennya lebih berfokus pada upaya pemeliharaan nilai-nilai- yang ada dan perubahan tidak perlu dilakukan. Namun jika terjadi kesalahan dalam memberikan asumsi dasar yang berdampak terhadap rendahnya kualitas kinerja, maka perubahan budaya mungkin diperlukan. Karena budaya ini telah berevolusi selama bertahun-tahun melalui sejumlah proses belajar yang telah berakar, maka mungkin saja sulit untuk diubah. Kebiasaan lama akan sulit dihilangkan. Walaupun demikian, Howard Schwartz dan Stanley Davis dalam bukunya Matching Corporate Culture and Business Strategy yang dikutip oleh Bambang Tri Cahyono mengemukakan empat alternatif pendekatan terhadap manajemen budaya organisasi, yaitu : (1) lupakan kultur; (2)

kendalikan disekitarnya; (3) upayakan untuk mengubah unsur-unsur kultur agar cocok dengan strategi; dan (4) ubah strategi. Selanjutnya Bambang Tri Cahyono (1996) dengan mengutip pemikiran Alan Kennedy dalam bukunya Corporate Culture mengemukan bahwa terdapat lima alasan untuk membenarkan perubahan budaya secara besar-besaran : (1) Jika organisasi memiliki nilai-nilai yang kuat namun tidak cocok dengan lingkungan yang berubah; (2) Jika organisasi sangat bersaing dan bergerak dengan kecepatan kilat; (3) Jika organisasi berukuran sedangsedang saja atau lebih buruk lagi; (4) Jika organisasi mulai memasuki peringkat yang sangat besar; dan (5) Jika organisasi kecil tetapi berkembang pesat. Selanjutnya Kennedy mengemukakan bahwa jika tidak ada satu pun alasan yang cocok dengan di atas, jangan lakukan perubahan. Analisisnya terhadap sepuluh kasus usaha mengubah budaya menunjukkan bahwa hal ini akan memakan biaya antara 5 sampai 10 persen dari yang telah dihabiskan untuk mengubah perilaku orang. Meskipun demikian mungkin hanya akan didapatkan setengah perbaikan dari yang diinginkan. Dia mengingatkan bahwa hal itu akan memakan biaya lebih banyak lagi. dalam bentuk waktu, usaha dan uang. C. Pengembangan Budaya Organisasi di Sekolah Dengan memahami konsep tentang budaya organisasi sebagaimana telah diutarakan di atas, selanjutnya di bawah ini akan diuraikan tentang pengembangan budaya organisasi dalam konteks persekolahan. Secara umum, penerapan konsep budaya organisasi di sekolah sebenarnya tidak jauh berbeda dengan penerapan konsep budaya organisasi lainnya. Kalaupun terdapat perbedaan mungkin hanya terletak pada jenis nilai dominan yang dikembangkannya dan karakateristik dari para pendukungnya. Berkenaan dengan pendukung budaya organisasi di sekolah Paul E. Heckman sebagaimana dikutip oleh Stephen Stolp (1994) mengemukakan bahwa “the commonly held beliefs of teachers, students, and principals.” Nilai-nilai yang dikembangkan di sekolah, tentunya tidak dapat dilepaskan dari keberadaan sekolah itu sendiri sebagai organisasi pendidikan, yang memiliki peran dan fungsi untuk berusaha mengembangkan, melestarikan dan mewariskan nilai-nilai budaya kepada para siswanya. Dalam hal ini, Larry Lashway (1996) menyebutkan bahwa “schools are moral institutions, designed to promote social norms,…” . Nilai-nilai yang mungkin dikembangkan di sekolah tentunya sangat beragam. Jika merujuk pada pemikiran Spranger sebagaimana disampaikan oleh Sumadi Suryabrata (1990), maka setidaknya terdapat enam jenis nilai yang seyogyanya dikembangkan di sekolah. Dalam tabel 1 berikut ini dikemukakan keenam jenis nilai dari Spranger beserta perilaku dasarnya. Tabel 1. Jenis Nilai dan Perilaku Dasarnya menurut Spranger No 1 2 3 4 5 6 Nilai Ilmu Pengetahuan Ekonomi Kesenian Keagamaan Kemasyarakatan Politik/kenegaraan Perilaku Dasar Berfikir Bekerja Menikmati keindahan Memuja Berbakti/berkorban Berkuasa/memerintah

Sumber : Modifikasi dari Sumadi Suryabrata. 1990. Psikologi Kepribadian. Jakarta: Rajawali.

Dengan merujuk pada pemikiran Fred Luthan, dan Edgar Schein, di bawah ini akan diuraikan tentang karakteristik budaya organisasi di sekolah, yaitu tentang (1) obeserved behavioral

regularities; (2) norms; (3) dominant value. (4) philosophy; (5) rules dan (6) organization climate.
1. Obeserved behavioral regularities budaya organisasi di sekolah ditandai dengan adanya

keberaturan cara bertindak dari seluruh anggota sekolah yang dapat diamati. Keberaturan berperilaku ini dapat berbentuk acara-acara ritual tertentu, bahasa umum yang digunakan atau simbol-simbol tertentu, yang mencerminkan nilai-nilai yang dianut oleh anggota sekolah.
2. Norms; budaya organisasi di sekolah ditandai pula oleh adanya norma-norma yang berisi

tentang standar perilaku dari anggota sekolah, baik bagi siswa maupun guru. Standar perilaku ini bisa berdasarkan pada kebijakan intern sekolah itu sendiri maupun pada kebijakan pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Standar perilaku siswa terutama berhubungan dengan pencapaian hasil belajar siswa, yang akan menentukan apakah seorang siswa dapat dinyatakan lulus/naik kelas atau tidak. Standar perilaku siswa tidak hanya berkenaan dengan aspek kognitif atau akademik semata namun menyangkut seluruh aspek kepribadian. Jika kita berpegang pada Kurikulum Berbasis Kompetensi, secara umum standar perilaku yang diharapkan dari tamatan Sekolah Menengah Atas, diantaranya mencakup : (1) Memiliki keyakinan dan ketaqwaan sesuai dengan ajaran agama yang dianutnya; (2)Memiliki nilai dasar humaniora untuk menerapkan kebersamaan dalam kehidupan; (3) Menguasai pengetahuan dan keterampilan akademik serta beretos belajar untuk melanjutkan pendidikan; (4) Mengalihgunakan kemampuan akademik dan keterampilan hidup dimasyarakat local dan global; (5) Berekspresi dan menghargai seni; (6) Menjaga kebersihan, kesehatan dan kebugaran jasmani; (7) Berpartisipasi dan berwawasan kebangsaan dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara secara demokratis. (Depdiknas, 2002). Sedangkan berkenaan dengan standar perilaku guru, tentunya erat kaitannya dengan standar kompetensi yang harus dimiliki guru, yang akan menopang terhadap kinerjanya. Dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional, pemerintah telah merumuskan empat jenis kompetensi guru sebagaimana tercantum dalam Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan, yaitu : (1) Kompetensi pedagogik yaitu merupakan kemampuan dalam pengelolaan peserta didik yang meliputi: (a) pemahaman wawasan atau landasan kependidikan; (b) pemahaman terhadap peserta didik; (c) pengembangan kurikulum/ silabus; (d) perancangan pembelajaran; (e) pelaksanaan pembelajaran yang mendidik dan dialogis; (f) evaluasi hasil belajar; dan (g) pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya; (2) Kompetensi kepribadian yaitu merupakan kemampuan kepribadian yang: (a) mantap; (b) stabil; (c) dewasa; (d) arif dan bijaksana; (e) berwibawa; (f) berakhlak mulia; (g) menjadi teladan bagi peserta didik dan masyarakat; (h) mengevaluasi kinerja sendiri; dan (i) mengembangkan diri secara berkelanjutan; (3) Kompetensi sosial yaitu merupakan kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat untuk : (a) berkomunikasi lisan dan tulisan; (b) menggunakan teknologi komunikasi dan informasi secara fungsional; (c) bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan, orangtua/wali peserta didik; dan (d) bergaul secara santun dengan masyarakat sekitar; dan (4) Kompetensi profesional merupakan kemampuan penguasaan materi pembelajaran secara luas dan mendalam yang meliputi: (a) konsep, struktur, dan metoda keilmuan/teknologi/seni yang menaungi/koheren dengan materi ajar; (b) materi ajar yang ada dalam kurikulum sekolah; (c) hubungan konsep antar mata pelajaran terkait; (d) penerapan konsep-konsep keilmuan dalam kehidupan sehari-hari; dan (e) kompetisi

secara profesional dalam konteks global dengan tetap melestarikan nilai dan budaya nasional.
3. Dominant values; jika dihubungkan dengan tantangan pendidikan Indonesia dewasa ini

yaitu tentang pencapaian mutu pendidikan, maka budaya organisasi di sekolah seyogyanya diletakkan dalam kerangka pencapaian mutu pendidikan di sekolah. Nilai dan keyakinan akan pencapaian mutu pendidikan di sekolah hendaknya menjadi hal yang utama bagi seluruh warga sekolah. Adapun tentang makna dari mutu pendidikan itu sendiri, Jiyono sebagaimana disampaikan oleh Sudarwan Danim (2002) mengartikannya sebagai gambaran keberhasilan pendidikan dalam mengubah tingkah laku anak didik yang dikaitkan dengan tujuan pendidikan. Sementara itu, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (Depdiknas, 2001), mutu pendidikan meliputi aspek input, proses dan output pendidikan. Pada aspek input, mutu pendidikan ditunjukkan melalui tingkat kesiapan dan ketersediaan sumber daya, perangkat lunak, dan harapanharapan. Makin tinggi tingkat kesiapan input, makin tinggi pula mutu input tersebut. Sedangkan pada aspek proses, mutu pendidikan ditunjukkan melalui pengkoordinasian dan penyerasian serta pemanduan input sekolah dilakukan secara harmonis, sehingga mampu menciptakan situasi pembelajaran yang menyenangkan (enjoyable learning), mampu mendorong motivasi dan minat belajar, dan benar-benar mampu memberdayakan peserta didik. Sementara, dari aspek out put, mutu pendidikan dapat dilihat dari prestasi sekolah, khususnya prestasi siswa, baik dalam bidang akademik maupun non akademik. Berbicara tentang upaya menumbuh-kembangkan budaya mutu di sekolah akan mengingatkan kita kepada suatu konsep manajemen dengan apa yang dikenal dengan istilah Total Quality Management (TQM), yang merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan suatu unit usaha untuk mengoptimalkan daya saing organisasi melalui prakarsa perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses kerja, dan lingkungannya. Berkaitan dengan bagaimana TQM dijalankan, Gotsch dan Davis sebagaimana dikutip oleh Sudarwan Danim (2002) mengemukakan bahwa aplikasi TQM didasarkan atas kaidah-kaidah : (1) Fokus pada pelanggan; (2) obsesi terhadap kualitas; (3) pendekatan ilmiah; (4) komitmen jangka panjang; (5) kerjasama tim; (6) perbaikan kinerja sistem secara berkelanjutan; (7) diklat dan pengembangan; (8) kebebasan terkendali; kesatuan tujuan; dan (10) keterlibatan dan pemberdayaan karyawan secara optimal. Dengan mengutip pemikiran Scheuing dan Christopher, dikemukakan pula empat prinsip utama dalam mengaplikasikan TQM, yaitu: (1) kepuasan pelanggan, (2) respek terhadap setiap orang; (3) pengelolaan berdasarkan fakta, dan (4) perbaikan secara terus menerus.(Sudarwan Danim, 2002). Selanjutnya, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Depdiknas (2001) telah memerinci tentang elemenelemen yang terkandung dalam budaya mutu di sekolah, yakni : (a) informasi kualitas harus digunakan untuk perbaikan; bukan untuk mengadili/mengontrol orang; (b) kewenangan harus sebatas tanggung jawab; (c) hasil harus diikuti penghargaan (reward) atau sanksi (punishment); (d) kolaborasi dan sinergi, bukan kompetisi, harus merupakan basis kerja sama; (e) warga sekolah merasa aman terhadap pekerjaannya; (f) atmosfir keadilan (fairness) harus ditanamkan; (g) imbal jasa harus sepadan dengan nilai pekerjaannya; dan (h) warga sekolah merasa memiliki sekolah. Di lain pihak, Jann E. Freed et. al. (1997) dalam tulisannya tentang A Culture for Academic Excellence: Implementing the Quality Principles in Higher Education. dalam ERIC Digest memaparkan tentang upaya membangun budaya keunggulan akademik pada pendidikan tinggi, dengan menggunakan prinsip-prinsip Total Quality Management, yang mencakup : (1) vision, mission, and outcomes driven; (2) systems dependent; (3)

leadership: creating a quality culture; (4) systematic individual development; (4) decisions based on fact; (5) delegation of decision making; (6) collaboration; (7) planning for change; dan (8) leadership: supporting a quality culture. Dikemukakan pula bahwa “when the quality principles are implemented holistically, a culture for academic excellence is created. Dari pemikiran Jan E.Freed et. al. di atas, kita dapat menarik benang merah bahwa untuk dapat membangun budaya keunggulan akademik atau budaya mutu pendidikan betapa pentingnya kita untuk dapat mengimplementasikan prinsipprinsip Total Quality Management, dan menjadikannya sebagai nilai dan keyakinan bersama dari setiap anggota sekolah.
4. Philosophy; budaya organisasi ditandai dengan adanya keyakinan dari seluruh anggota

organisasi dalam memandang tentang sesuatu secara hakiki, misalnya tentang waktu, manusia, dan sebagainya, yang dijadikan sebagai kebijakan organisasi. Jika kita mengadopsi filosofi dalam dunia bisnis yang memang telah terbukti memberikan keunggulan pada perusahaan, di mana filosofi ini diletakkan pada upaya memberikan kepuasan kepada para pelanggan, maka sekolah pun seyogyanya memiliki keyakinan akan pentingnya upaya untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Depdiknas (2001) mengemukakan bahwa : “pelanggan, terutama siswa harus merupakan fokus dari semua kegiatan di sekolah. Artinya, semua in put – proses yang dikerahkan di sekolah tertuju utamanya untuk meningkatkan mutu dan kepuasan peserta didik . Konsekuensi logis dari ini semua adalah bahwa penyiapan in put, proses belajar mengajar harus benar-benar mewujudkan sosok utuh mutu dan kepuasan yang diharapkan siswa.”
5. Rules; budaya organisasi ditandai dengan adanya ketentuan dan aturan main yang

mengikat seluruh anggota organisasi. Setiap sekolah memiliki ketentuan dan aturan main tertentu, baik yang bersumber dari kebijakan sekolah setempat, maupun dari pemerintah, yang mengikat seluruh warga sekolah dalam berperilaku dan bertindak dalam organisasi. Aturan umum di sekolah ini dikemas dalam bentuk tata- tertib sekolah (school discipline), di dalamnya berisikan tentang apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh warga sekolah, sekaligus dilengkapi pula dengan ketentuan sanksi, jika melakukan pelanggaran. Joan Gaustad (1992) dalam tulisannya tentang School Discipline yang dipublikasikan dalam ERIC Digest 78 mengatakan bahwa : “ School discipline has two main goals: (1) ensure the safety of staff and students, and (2) create an environment conducive to learning.
6. Organization climate; budaya organisasi ditandai dengan adanya iklim organisasi. Hay

Resources Direct (2003) mengemukakan bahwa “oorganizational climate is the perception of how it feels to work in a particular environment. It is the “atmosphere of the workplace” and people’s perceptions of “the way we do things here Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan tertentu. Dalam hal ini, sekolah harus dapat menciptakan suasana lingkungan kerja yang kondusif dan menyenangkan bagi setiap anggota sekolah, melalui berbagai penataan lingkungan, baik fisik maupun sosialnya. Moh. Surya (1997) menyebutkan bahwa: Lingkungan kerja yang kondusif baik lingkungan fisik, sosial maupun psikologis dapat menumbuhkan dan mengembangkan motif untuk bekerja dengan baik dan produktif. Untuk itu, dapat diciptakan lingkungan fisik yang sebaik mungkin, misalnya kebersihan ruangan, tata letak,

fasilitas dan sebagainya. Demikian pula, lingkungan sosial-psikologis, seperti hubungan antar pribadi, kehidupan kelompok, kepemimpinan, pengawasan, promosi, bimbingan, kesempatan untuk maju, kekeluargaan dan sebagainya. “ Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS, Depdiknas (2001) mengemukakan bahwa salah satu karakterististik MPMBS adalah adanya lingkungan yang aman dan tertib, dan nyaman sehingga proses belajar mengajar dapat berlangsung dengan nyaman (enjoyable learning). D. Arti Penting Membangun Budaya Organisasi di Sekolah Pentingnya membangun budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan dengan upaya pencapaian tujuan pendidikan sekolah dan peningkatan kinerja sekolah. Sebagaimana disampaikan oleh Stephen Stolp (1994) tentang School Culture yang dipublikasikan dalam ERIC Digest, dari beberapa hasil studi menunjukkan bahwa budaya organisasi di sekolah berkorelasi dengan peningkatan motivasi dan prestasi belajar siswa serta kepuasan kerja dan produktivitas guru. Begitu juga, studi yang dilakukan Leslie J. Fyans, Jr. dan Martin L. Maehr tentang pengaruh dari lima dimensi budaya organisasi di sekolah yaitu : tantangan akademik, prestasi komparatif, penghargaan terhadap prestasi, komunitas sekolah, dan persepsi tentang tujuan sekolah menunjukkan survey terhadap 16310 siswa tingkat empat, enam, delapan dan sepuluh dari 820 sekolah umum di Illinois, mereka lebih termotivasi dalam belajarnya dengan melalui budaya organisasi di sekolah yang kuat. Sementara itu, studi yang dilakukan, Jerry L. Thacker and William D. McInerney terhadap skor tes siswa sekolah dasar menunjukkan adanya pengaruh budaya organisasi di sekolah terhadap prestasi siswa. Studi yang dilakukannya memfokuskan tentang new mission statement, goals based on outcomes for students, curriculum alignment corresponding with those goals, staff development, and building level decision-making. Budaya organisasi di sekolah juga memiliki korelasi dengan sikap guru dalam bekerja. Studi yang dilakukan Yin Cheong Cheng membuktikan bahwa “ stronger school cultures had better motivated teachers. In an environment with strong organizational ideology, shared participation, charismatic leadership, and intimacy, teachers experienced higher job satisfaction and increased productivity”. Upaya untuk mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalah-masalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan belajarnya. Daftar Pustaka
Alan Cowling & Philip James. 1996 .The Essence of Personnel Management and Industrial Relations (terj. Xavier Quentin Pranata). Yogyakarta: ANDI. CarterMcNamara.“Organizational Culture” The Management (http://www.mapnp.org/library/orgthry/culture/culture.htm) Assistance Program for Nonprofits.

Depdiknas. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah; Buku 1 Konsep dan Pelaksanaan. Jakarta : Direktorat SLTP Dirjen Dikdasmen, Fred Luthan. 1995. Organizational Behavior. Singapore: McGraw-Hill,Inc. Hay Group. 2003,. “Intervention: Managerial Style & Organizational Climate Assessment”. (http:// hayresourcesdirect. haygroup.com/ Misc/style_climate_intervention.asp.)

Jann E. Freed. et.al. “A Culture for Academic Excellence: Implementing the Quality Principles in Higher Education”. (http://www.ed.gov/databases/ERICDigests/ed406962.html). Joan Gaustad. “School Discipline” (http://eric.uoregon.edu/publications/ digests/digest078.html). ERIC Digest 78. December 1992 John P. Kotter. & James L. Heskett, 1998. Corporate Culture and Performance. (terj Benyamin Molan). Jakarta: PT Prehalindo. Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir,. 2000. Administrasi Pendidikan : Teori, Konsep & Issu, Bandung : Program Pasca Sarjana UPI Bandung. Larry Lashway. “Ethical Leadership”. ERIC Digest. (http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest107.html ). Number 106. June 1996.

Moh. Surya .1995. Nilai-Nilai Kehidupan (makalah) . Kuningan : PGRI PD II Kuningan h. 3-8 Pusat Kurikulum, Balitbang Depdiknas. 2002. Kurikulum Berbasis Kompetensi. Jakarta : Depdiknas, Edgar Stephen H Schein,. “Organizational Culture (http://www.tnellen.com/ted/tc/schein.html) & Leadership”. MIT Sloan Number Management 91. Tahun Review. 1994

Stolp. Leadership for School Culture. ERIC Digest, (http://www.ed.gov/databases/ERIC_Digests/ ed370198.html).

Sumadi Suryabrata. 1990. Psikologi Kepribadian. Jakarta : CV Rajawali. Taliziduhu Ndraha. 1997. Budaya Organisasi. Jakarta : PT Rineka Cipta, Van Peursen. 1984. Strategi Kebudayaan. (terjemahan Dick Hartoko). Jakarta: Yayasan Kanisius, IMPLEMENTASI NILAI-NILAI BUDAYA ORGANISASI MELALUI SOSIALISASI BUDAYA ORGANISASI Dwi Irawati Universitas Muhammadiyah Purworejo This article describes the significant impacts of promoting corporate culture for employees especially new recuits in their understanding of corporate culture or corporate values. Promoting corporate culture and / or corporate values is often used by many organizations to help their employees recognizing the organization's condition and surroundings. The success of this process depends on the role of the manager as well as the employess's involvement in achieving "person-culture fit", degrees of efficacy in reaching according to organizational culture, and accuracy of selected socialization method and weared. Keywords: organization, corporate culture, person-culture fit, corporate values. Pendahuluan Kecenderungan sifat persaingan menuju persaingan global mesti disikapi dengan cepat dan tepat karena persaingan yang bersifat global tersebut biasanya menuntut perubahan manajemen atau pun struktur organisasi yang pada akhirnya akan berdampak pula pada budaya organisasi, dan sebaliknya. Namun, perubahan manajemen dan restrukturisasi tidak akan membawa hasil yang optimal tanpa disertai adanya budaya yang kondusif terhadap perubahan tersebut. Organisasi sebagai sistem yang terbuka, dapat dipandang sebagai homogeneous culture dan heterogeneous culture. Homogeneous culture menekankan pada proffesional culture dan corporate culture yang secara bersama-sama membentuk suatu komitmen jangka panjang terhadap kemajuan organisasi, sedangkan heterogeneous culture dibentuk dan dikembangkan oleh subkultur yang tumbuh dalam unit yang berbeda dalam suatu organisasi.

Dalam berbagai penelitian yang telah dilakukan diperoleh indikasi bahwa budaya organisasi akan dapat dipahami dan diterima dengan baik oleh anggota (karyawan) hanya apabila di antara keduanya terdapat kesesuaian / kecocokan, yaitu antara budaya yang tumbuh dan berkembang dalam organisasi dengan budaya yang tumbuh dalam setiap individu (person-culture fit). Semakin tinggi kesesuaian di antara keduanya, maka semakin rendah tingkat turnover karyawan (Bass & Avolio, 1993; Vestal, 1997). Salah satu cara yang dapat dipakai untuk mewujudkan kesesuaian antara budaya organisasi dengan budaya setiap individu anggota adalah proses sosialisasi budaya organisasi. Proses sosialisasi diperlukan anggota untuk menjadikan mereka sebagai anggota organisasi yang baik, sehingga anggota tidak merasa asing dengan situasi dan budaya yang telah dimiliki organisasi. Biasanya, karyawan yang untuk pertama kalinya bergabung dengan perusahaan akan merasa asing dan diliputi ketidakmengertian yang mendalam tentang prosedur-prosedur ataupun kebijakan-kebijakan serta nilainilai yang terdapat dalam organisasi. Salah satu tujuan sosialisasi adalah memperkenalkan nilai-nilai budaya organisasi secara total sehingga diharapkan karyawan akan berperilaku sesuai dengan budaya organisasi. Proses sosialisasi budaya membutuhkan waktu lama di samping juga memerlukan perhatian serius. Program sosialisasi pada akhirnya diharapkan mampu memberikan gambaran yang tepat kepada karyawan tentang lingkungan pekerjaan dan budaya organisasi tempatnya bekerja. Untuk menciptakan proses sosialisasi yang benar, diperlukan keterlibatan karyawan, organisasi itu sendiri, dan pemimpin yang dapat memberikan dukungan serta melakukan koordinasi yang tepat selama proses sosialisasi. Pentingnya Memahami Budaya Organisasi Setiap organisasi tentunya memiliki definisi yang berbeda-beda mengenai budaya organisasi. Menurut Robins (1999) budaya organisasi adalah sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkat bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi juga didefinisikan sebagai suatu nilai-nilai yang memedomani sumber daya manusia dalam menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan, sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada serta mengerti bagaimana mereka harus bertindak dan bertingkah laku (Susanto, 1997). Semua sumber daya manusia harus dapat memahami dengan benar budaya organisasinya, karena pemahaman ini sangat berkaitan dengan setiap langkah ataupun kegiatan yang dilakukan, baik perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal maupun kegiatan implementasi perencanaan, dimana setiap kegiatan tersebut harus berdasar pada budaya organisasi. Nilai-nilai yang Terkandung Dalam Budaya Organisasi Hasil penelitian yang dilakukan O'Reilly, Chatman dan Caldwell (1991) dan Sheridan (1992) menunjukkan arti pentingnya nilai budaya organisasi dalam mempengaruhi perilaku dan sikap individu. Hasil penelitian tersebut memberikan indikasi bahwa terdapat hubungan antara person-organization fit dengan tingkat kepuasan kerja, komitmen dan turnover karyawan, dimana individu yang sesuai dengan budaya organisasi memiliki kecenderungan untuk mempunyai kepuasan kerja dan komitmen tinggi pada organisasi, dan juga memiliki intensitas tinggi untuk tetap tinggal dan bekerja di organisasi, sebaliknya, individu yang tidak sesuai dengan budaya organisasi cenderung untuk mempunyai kepuasan kerja dan komitmen rendah, akibatnya kecenderungan untuk meninggalkan organisasi tentu saja lebih tinggi

(tingkat turnover karyawan tinggi). Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa nilai budaya secara signifikan mempengaruhi efektifitas organisasi melalui peningkatan kualitas output dan mengurangi biaya pengadaan tenaga kerja. Dengan memahami dan menyadari arti penting budaya organisasi bagi setiap individu, akan mendorong para manajer menciptakan kultur yang menekankan pada interpersonal relationship (yang lebih menarik bagi karyawan) dibandingkan dengan kultur yang menekankan pada work task. Menurut Robbins (1993) ada sepuluh karakteristik kunci yang merupakan inti budaya organisasi, yakni : 1) Member identity, yaitu identitas anggota dalam organisasi secara keseluruhan, dibandingkan dengan identitas dalam kelompok kerja atau bidang profesi masing-masing, 2) Group emphasis, yaitu seberapa besar aktivitas kerja bersama lebih ditekankan dibandingkan kerja individual, 3) People focus, yaitu seberapa jauh keputusan manajemen yang diambil digunakan untuk mempertimbangkan keputusan tersebut bagi anggota organisasi, 4) Unit integration, yaitu seberapa jauh unit-unit di dalam organisasi dikondisikan untuk beroperasi secara terkoordinasi, 5) Control, yaitu banyaknya / jumlah peraturan dan pengawasan langsung digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan, 6) Risk tolerance, yaitu besarnya dorongan terhadap karyawan untuk menjadi lebih agresif, inovatif, dan berani mengambil risiko, 7) Reward criteria, yaitu berapa besar imbalan dialokasikan sesuai dengan kinerja karyawan dibandingkan alokasi berdasarkan senioritas, favoritism, atau faktor-faktor nonkinerja lainnya, 8) Conflict tolerance, yaitu besarnya dorongan yang diberikan kepada karyawan untuk bersikap terbuka terhadap konflik dan kritik, 9) Means-ends orientation, yaitu intensitas manajemen dalam menekankan pada penyebab atau hasil, dibandingkan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mengembangkan hasil, 10) Open-system focus, yaitu besarnya pengawasan organisasi dan respon yang diberikan untuk mengubah lingkungan eksternal. Manfaat Budaya Organisasi Kesinambungan organisasi sangat tergantung pada budaya yang dimiliki. Susanto (1997) mengemukakan bahwa budaya perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai daya saing andalan organisasi dalam menjawab tantangan dan perubahan. Budaya organisasi pun dapat berfungsi sebagai rantai pengikat dalam proses menyamakan persepsi atau arah pandang anggota terhadap suatu permasalahan, sehingga akan menjadi satu kekuatan dalam pencapaian tujuan organisasi. Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (1993), yaitu: 1) membatasi peran yang membedakan antara organisasi yang satu dengan organisasi lain karena setiap organisasi mempunyai peran yang berbeda, sehingga perlu memiliki akar budaya yang kuat dalam sistem

dan kegiatan yang ada di dalamnya, 2) menimbulkan rasa memiliki identitas bagi anggota; dengan budaya yang kuat anggota organisasi akan merasa memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasinya, 3) mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu, 4) menjaga stabilitas organisasi; komponen-komponen organisasi yang direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan membuat kondisi internal organisasi relatif stabil. Keempat fungsi tersebut menunjukkan bahwa budaya dapat membentuk perilaku dan tindakan karyawan dalam menjalankan aktivitasnya. Oleh karena itu, nilai-nilai yang ada dalam oragnisasi perlu ditanamkan sejak dini pada diri setiap anggota. Sosialisasi Budaya Organisasi Definisi Sosialisasi Budaya organisasi yang homogen dapat diciptakan melalui kegiatan sosialisasi budaya organisasi. Dalam hal ini perusahaan melakukan tindakan manipulasi budaya/persepsi. Hal-hal yang dianggap membawa pengaruh buruk pada anggota akan diarahkan agar memberi pengaruh baik, sehingga tindakan ini diharapkan dapat menciptakan kondisi yang paling ideal yang harus dilakukan seluruh anggota. Sosialisasi dapat diartikan sebagai proses di mana individu ditransformasikan pihak luar untuk berpartisipasi sebagai anggota organisasi yang efektif (Greenberg, 1995). Gibson (1994) memandang sosialisasi sebagai suatu aktivitas yang dilakukan oleh organisasi untuk mengintegrasikan tujuan organisasional maupun individual. Dalam pengertian ini terdapat dua kepentingan yaitu kepentingan organisasional dan kepentingan individual. Dengan kata lain, di dalam prosesnya, sosialisasi akan berhasil bila ada partisipasi karyawan selain adanya dukungan organisasi yang bersangkutan. Sosialisasi mencakup kegiatan di mana anggota mempelajari seluk beluk organisasi serta bagaimana mereka harus berinteraksi dan berkomunikasi antaranggota organisasi untuk menjalankan seluruh aktivitas organisasi. Umumnya, sosialisasi menyangkut dua masalah yaitu masalah makro dan masalah mikro. Masalah makro berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi karyawan, sedangkan masalah mikro lebih menyangkut pada kebijakan, struktur dan budaya organisasi. Keberhasilan proses sosialisasi budaya tergantung pada dua hal utama (Susanto, 1997), yakni: 1) derajat keberhasilan mencapai kesesuaian nilai-nilai yang dimiliki karyawan baru dengan organisasi, 2) metode sosialisasi yang dipilih manajemen puncak dalam mengimplementasikan budayanya. Oleh sebab itu organisasi harus mampu mengajak anggotanya, terutama anggota baru, untuk menyesuaiakan dengan budaya organisasi yang menjadi pedoman pencapaian kinerja yang baik. Di samping itu, organisasi (dibantu oleh manajemen puncak) juga harus mampu melaksanakan kegiatan sosialisasi budaya pada sumber daya manusianya, agar hasil proses sosialisasi memberi dampak positif pada produktivitas, komitmen, serta turnover sumber daya manusia tersebut. Pada akhirnya implemetasi sosialisasi budaya organisasi akan mendukung dan mendorong sumber daya manusia untuk mencapai sasaran yang diinginkan. Tujuan dan Manfaat Sosialisasi Budaya Organisasi Tujuan sosialisasi budaya organisasi adalah: 1) membentuk suatu sikap dasar, kebiasaan dan nilai-nilai yang dapat memupuk kerja sama, integritas,

dan komunikasi dalam organisasi, 2) memperkenalkan budaya organisasi pada anggota, 3) meningkatkan komitmen dan daya inovasi anggota. Sosialisasi budaya selain bermanfaat bagi anggota tentu saja juga membawa manfaat pada organisasi. Bagi anggota sosialisasi budaya memberikan gambaran yang jelas mengenai organisasi yang dimasukinya, sehingga anggota baru terbantu dalam membuat keputusan yang tepat, sesuai dengan situasi yang dihadapi. Selain itu, sosialisasi budaya juga memudahkan anggota dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan, pekerjaan, dan anggota lain intraorganisasi. sehingga menumbuhkan komitmen karyawan yang pada akhirnya diharapkan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Bagi organisasi, sosialisasi budaya bermanfaat sebagai alat komunikasi untuk semua hal yang berhubungan dengan aktivitas dan budaya organisasi sehingga hasilnya dapat dimanfaatkan anggota untuk memahami segala sesuatu mengenai organisasi. Proses sosialisasi dapat dilakukan dalam proses perekrutan karyawan yang sesuai dengan organisasi dan yang mempunyai potensi besar untuk lebih berkembang. Pemilihan karyawan yang sesuai dengan budaya organisasi akan memperkuat budaya organisasi yang telah ada. Proses Sosialisasi Budaya Organisasi Proses sosialisasi budaya khususnya ditujukan bagi calon karyawan baru yang akan bergabung dengan perusahaan dan / atau anggota yang baru saja diterima menjadi anggota, karena mereka belum mengenal budaya organisasi secara komprehensif. Luthan (1995) menjelaskan bahwa proses sosialisasi budaya organisasi dapat dilakukan melalui tahap-tahap berikut ini: 1) Seleksi calon karyawan perusahaan; sejak awal pemilihan calon karyawan, organisasi dapat mempertimbangkan berbagai kemungkinan apakah calon karyawan tertentu akan dapat menerima kultur yang ada atau justru akan merusak kultur yang telah terbangun, 2) Penempatan karyawan pada suatu pekerjaan tertentu, dengan tujuan menciptakan kohesivitas di antara karyawan, 3) Pendalaman bidang pekerjaan; tahap ini dimaksudkan agar seseorang anggota semakin mengenal dengan baik dan menyatu dengan bidang tugasnya serta memahami apa yang menjadi tugas dan tanggung jawab masing-masing, 4) Penilaian kinerja dan pemberian penghargaan, dimaksudkan agar karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan ketentuan organisasi sebagai salah satu norma budaya serta dapat lebih intensif menerapkannya di masa datang, 5) Menanamkan kesetiaan pada nilai-nilai luhur yang dimiliki organisasi, 6) Memperluas cerita dan berita tentang berbagai hal berkaitan dengan budaya organisasi, misalnya cerita tentang pemutusan hubungan kerja kepada seseorang karyawan karena menyalahgunakan kekuasaan/wewenang untuk kepentingan pribadi meskipun karyawan tersebut sangat potensial. Hal tersebut menekankan betapa pentingnya moral bagi setiap karyawan, dan nilai moral ini tidak dapat ditebus hanya dengan potensi yang dimiliki, 7) Pengakuan atas kinerja dan promosi, diberikan kepada karyawan yang mampu melaksanakan tugas, kewajiban, dan tanggung jawabnya dengan baik serta dapat menjadi teladan karyawan lain, khususnya

karyawan yang baru bergabung. Untuk dapat memberikan pengakuan, organisasi harus memiliki kriteria/ukuran baku yang dapat diterapkan secara konsisten serta dapat diikuti dengan transparan oleh karyawan lain. Beberapa hal yang dapat dijadikan tolok ukur, misalnya: 1) kemampuan teknik, 2) human relation skill / team work, 3) kepribadian, 4) potentiality, dan 5) managerial skill (bagi manajer / supervisor). Sumber: Fred Luthans (1995:506) Penutup Tercapainya tujuan organisasi tergantung pada adanya kesesuaian antara individu sebagai anggota organisasi dengan budaya organisasinya. Sosialisasi merupakan salah satu strategi yang dapat dilaksanakan untuk memberikan pemahaman nilai-nilai budaya organisasi kepada anggota yang dapat mendukung tercapainya tujuan individu dan tujuan organisasi. Proses sosialisasi dilakukan melalui tujuh langkah, yaitu: 1) seleksi calon karyawan perusahaan, 2) penempatan karyawan dalam suatu pekerjaan tertentu, 3) pendalaman bidang pekerjaan, 4) penilaian kinerja dan pemberian penghargaan, 5) penanaman kesetiaan kepada nilai-nilai luhur yang dimiliki organisasi, 6) memperluas cerita dan berita mengenai berbagai hal yang berhubungan dengan budaya organisasi, 7) pengakuan atas kinerja dan memberikan promosi. Proses sosialisasi yang dilakukan perusahaan dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja serta meningkatkan komitmen anggota. Ketika tingkat komitmen karyawan tinggi secara otomatis tingkat turnover karyawan rendah. Namun hal yang tidak boleh dilupakan adalah keberhasilan proses sosialisasi budaya sangat bergantung pada derajat keberhasilan dalam mencapai kesesuaian dengan budaya organisasi, ketepatan metode sosialisasi yang dipilih dan dipakai, serta peran pemimpin dalam mengarahkan dan mendorong pemahaman, pengakuan, dan pencapaian kesesuaian budaya organisasi dengan individu (anggota) baru. Akhirnya, proses sosialisasi diharapkan memberikan kepuasan yang resiprokal organisasi-anggota,

artinya organisasi dapat memberikan kepuasan kepada anggotanya, dan sebaliknya, anggota dapat memberikan kepuasan kepada organisasi melalui kreativitas dan kegiatan inovatif yang berdampak pada tingginya kinerja organisasi secara keseluruhan. @ Daftar Pustaka Bass, B. M. Avolio, B. J., 1993, Transformational Leadership and Organizational Culture, PAQ, Spring, pp. 112-121. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H., Jr., 1994, Organizations: Behavior, Structure, and Process, 8th Ed., Boston: Irwin. Greenberg, J., & Robert, A.B., 1995, Behavior in Organizational: Understanding and Managing The Human Side of Work, 5th Ed., New Jersy: Prentice-Hall International, Inc. Luthans, F., 1995, Organizational Behavior, 7th Ed., McGraw-Hill International Edition. O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F., 1991, People and Organizational Culture: A Profile Comperison Approach to Assesing Person-Organization Fit, 34(3), pp. 487-516. Robbins, S. P., 1993, Organizational Behavior Concepts Controversies, and Applications, New Jersy: Prentice Hall International, Inc. Sheriden, J. E., 1992, Organizational Culture and Employee Retention, Academy of Management Journal, 35(3), pp. 1036-1056. Susanto, A. B., 1997, Budaya Perusahaan, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo. Vandenberg, C., 1999, Organizational Culture: Person-Culture Fit and Turnover: A Replication in The Health Care Industry, The Journal of Organizational Behavior, 20, pp. 175-184.

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dalam dunia pendidikan guru mempunyai peranan yang sangat penting dalam pengembangan sumber daya manusia melalui pendidikan. Profesi guru mampunyai tugas untuk mendidik, mengajar dan melatih. Mendidik berarti meneruskan dan mengembangkan nilai-nilai hidup, mengajar berarti meneruskan dan mengembangkan ilmu pengetahuan, melatih berarti mengembangkan keterampilan-keterampilan pada siswa. Dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab tersebut, seorang guru dituntut memiliki beberapa kemampuan dan keterampilan tertentu. Kemampuan dan keterampilan tersebut sebagai bagian dari kompetensi profesionalisme guru. Kompetensi merupakan suatu kemampuan yang mutlak dimiliki oleh guru agar tugasnya sebagai pendidik dapat terlaksana dengan baik. Menurut Djamarah (2002), guru adalah salah satu unsur manusia dalam

proses pendidikan Dalam proses pendidikan di sekolah, guru memegang tugas ganda yaitu sebagai pengajar dan pendidik. Sebagai pengajar guru bertugas menuangkan sejumlah bahan pelajaran ke dalam otak anak didik, sedangkan sebagai pendidik guru bertugas membimbing dan membina anak didik agar menjadi manusia susila yang cakap, aktif, kreatif, dan mandiri. Disamping itu Djamarah juga berpendapat bahwa baik mengajar maupun mendidik merupakan tugas dan tanggung jawab guru sebagai tenaga profesional. Oleh sebab itu, tugas yang berat dari seorang guru ini pada dasarnya hanya dapat dilaksanakan oleh guru yang memiliki kompetensi profesional yang tinggi. Guru memegang peranan sentral dalam proses belajar mengajar, untuk itu mutu pendidikan di suatu sekolah sangat ditentukan oleh kemampuan yang dimiliki seorang guru dalam menjalankan tugasnya. Menurut Aqib (2002) guru adalah faktor penentu bagi keberhasilan pendidikan di sekolah, karena guru merupakan sentral serta sumber kegiatan belajar mengajar. Lebih lanjut dinyatakan bahwa guru merupakan komponen yang berpengaruh dalam peningkatan mutu pendidikan di sekolah. Hal ini menunjukkan bahwa kemampuan atau kompetensi profesional dari seorang guru sangat menentukan mutu pendidikan. Masyarakat menempatkan guru pada suatu tempat yang lebih terhormat di dalam lingkungannya. Karena dari seorang guru masyarakat diharapkan agar dapat memperoleh ilmu pengetahuan, terlebih bagi kelangsungan hidup bangsa di tengah-tengah lintasan kemajuan perkembangan teknologi yang makin canggih dengan segala perubahan serta pergeseran nilai yang cenderung memberikan nuansa kepada kehidupan yang menuntut ilmu dan seni dalam kadar dinamik untuk mengadaptasikan diri. Kepala Sekolah sebagai pemimpin dalam pendidikan formal perlu memiliki wawasan kedepan. Menurut Soebagio (2000) kepemimpinan pendidikan 1 © www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja

2

memerlukan perhatian yang utama, karena melalui kepemimpinan yang baik kita harapkan akan lahir tenaga–tenaga berkualitas dalam berbagai bidang sebagai pemikir, pekerja yang pada akhirnya dapat meningkatkan sumber daya manusia yang berkualitas. Hal yang terpenting bahwa melalui pendidikan kita menyiapkan tenaga-tenaga yang terampil, berkualitas, dan tenaga yang siap pakai memenuhi kebutuhan masyarakat bisnis dan industri serta masyarakat lainnya. Sementara itu Kusmintarjo dan Burhanudin (1997) menyatakan bahwa dasarnya Kepala Sekolah melakukan tiga fungsi sebagai berikut yaitu: membantu para guru memahami, memilih, dan merumuskan tujuan pendidikan yang akan dicapai, menggerakkan para guru, para karyawan, para siswa, dan anggota masyarakat untuk mensukseskan program-program pendidikan di sekolah, menciptakan sekolah sebagai lingkungan kerja yang harmonis, sehat, dinamis, nyaman sehingga segenap anggota dapat bekerja dengan penuh produktivitas dan memperoleh kepuasan kerja yang tinggi. Dari pendapat tersebut menunjukkan betapa pentingnya Kepala Sekolah sebagai sosok pimpinan yang diharapkan dapat mewujudkan harapan bangsa. Oleh Karena itu diperlukan seorang Kepala Sekolah yang mempunyai wawasan

kedepan dan kemampuan yang memadai dalam menggerakkan organisasi sekolah. Wahyusumidjo (2000) menjelaskan tentang peranan Kepala Sekolah sebagai pendidik. Sebagai seorang pendidik, Kepala Sekolah harus mampu menanamkan, memajukan, dan meningkatkan nilai mental, moral, fisik dan artistik kepada para guru atau tenaga fungsional yang lainnya, tenaga administrasi (staf) dan kelompok para siswa atau peserta didik. Untuk menanamkan peranannya ini Kepala Sekolah harus menunjukkan sikap persuasif dan keteladanan. Sikap persuasif dan keteladanan inilah yang akan mewarnai kepemimpinan termasuk didalamnya pembinaan yang dilakukan oleh Kepala Sekolah terhadap guru yang ada di sekolah tersebut. Kepala Sekolah sebagai edukator, supervisor, motivator yang harus melaksanakan pembinaan kepada para karyawan, dan para guru di sekolah yang dipimpinnya karena faktor manusia merupakan faktor sentral yang menentukan seluruh gerak aktivitas suatu organisasi, walau secanggih apapun teknologi yang digunakan tetap faktor manusia yang menentukannya. Dalam fungsinya sebagai penggerak para guru, Kepala Sekolah harus mampu menggerakkan guru agar kinerjanya menjadi meningkat karena guru merupakan ujung tombak untuk mewujudkan manusia yang berkualitas. Guru akan bekerja secara maksimum apabila didukung oleh beberapa faktor diantaranya adalah kepemimpinan Kepala Sekolah. Menjadi guru tanpa motivasi kerja akan cepat merasa jenuh karena tidak adanya unsur pendorong. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya gairah kerja guru, agar guru mau bekerja keras dengan menyumbangkan segenap kemampuan, pikiran, keterampilan untuk mewujudkan tujuan pendidikan. Guru menjadi seorang pendidik karena adanya motivasi untuk mendidik. Bila tidak punya motivasi maka ia tidak akan berhasil untuk mendidik atau jika dia mengajar karena terpaksa saja karena tidak kemauan yang berasal dari dalam diri guru. Menurut Winardi (2001) Motivasi merupakan suatu kekuatan potensial yang ada © www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja

3

pada diri seseorang manusia, yang dapat dikembangkannya sendiri, atau dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang pada intinya sekitar imbalan moneter, dan imbalan non moneter, yang dapat mempengaruhi hasil kinerjanya secara positif atau negative, hal mana tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan. Para guru mempunyai cadangan energi potensial, bagaimana energi tersebut akan dilepaskan atau digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Menurut McClelland sebagaimana dikutip Hasibuan (2000) energi yang dilepaskan karena didorong oleh : 1) kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat, 2) harapan keberhasilannya, dan 3) nilai insentif yang terlekat pada tujuan. Dengan demikian bagi Kepala Sekolah dalam memotivasi guru hendaknya menyediakan peralatan, membuat suasana kerja yang menyenangkan, dan memberikan kesempatan promosi/kenaikan pangkat, memberi imbalan yang layak baik dari segi moneter maupun non moneter. Disamping guru sendiri harus mempunyai daya dorong yang berasal dari dalam dirinya untuk berprestasi dalam

karirnya sebagai pendidik, pengajar dan pelatih agar tujuan sekolah (tujuan pendidikan) dapat tercapai. Dalam aktivitas kegiatan sehari-hari, guru sebagai individu dapat merasakan adanya kepuasan dalam bekerja. Menurut Hoppeck dalam As’ad (1999), bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian dari pekerjaan yaitu seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Kepuasan dan ketidakpuasan guru bekerja dapat berdampak baik pada diri individu guru yang bersangkutan, maupun kepada organisasi dimana guru melakukan aktivitas. Kepuasan kerja bagi guru sebagai pendidik diperlukan untuk meningkatkan kinerjanya. Kepuasan kerja berkenaan dengan kesesuaian antara harapan seseorang dengan imbalan yang disediakan. Kepuasan kerja Guru berdampak pada prestasi kerja, disiplin, kualitas kerjanya. Pada guru yang puas terhadap pekerjaanya kemungkinan akan membuat berdampak positif terhadap perkembangan organisasi sekolah. Demikian sebaliknya, jika kepuasan kerja guru rendah maka akan berdampak negatif terhadap perkembangan organisasi sekolah. Guru yang membolos, mengajar tidak terencana, malas, mogok kerja, sering mengeluh merupakan tanda adanya adanya kepuasan guru rendah. Guru menjadi balas dendam atas ketidak nyamanan yang diberikan sekolah/kantor dengan keinginan/harapannya. Ekawarna (1995) menyatakan bahwa, guru sebagai individu yang bekerja didalam suatu organisasi pendidikan akan melakukan tugas pekerjaan ataupun memberikan konstribusi kepada organisasi yang bersangkutan, dengan harapan akan mendapat timbal balik berupa imbalan (rewards) ataupun intensif dari organisasi tersebut. Guru dalam melakukan aktivitas kegiatan proses belajar mengajar, yaitu berupa mempersiapkan materi pengajaran, mengajar di kelas, ataupun melakukan evaluasi dari hasil belajar siswa, dengan harapan akan mendapatkan imbalan dari pihak sekolah yang menyelenggarakan kegiatan pendidikan. Guru dalam hal ini akan merasa puas apa bila kinerja yang telah di lakukannya terbalas dengan imbalan yang sesuai. © www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja

4

Kepuasan kerja (job satisfaction) guru merupakan sasaran penting dalam manajemen sumber daya manusia, karena secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi produktivitas kerja. Suatu gejala yang dapat membuat rusaknya kondisi organisasi sekolah adalah rendahnya kepuasan kerja guru dimana timbul gejala seperti kemangkiran, malas bekerja, banyaknya keluhan guru, rendahnya prestasi kerja, rendahnya kualitas pengajaran, indisipliner guru dan gejala negatif lainnya. Sebaliknya kepuasan yang tinggi dinginkan oleh Kepala Sekolah karena dapat dikaitkan dengan hasil positif yang mereka harapkan. Kepuasan kerja yang tinggi menandakan bahwa sebuah organisasi sekolah telah dikelola dengan baik dengan manajemen yang efektif. Kepuasan kerja yang tinggi menunjukkan kesesuaian antara harapan guru dengan imbalan yang disediakan oleh organisasi. Meningkatkan kepuasan kerja bagi guru merupakan hal yang sangat penting, karena menyangkut masalah hasil kerja guru yang merupakan salah satu langkah dalam meningkatkan mutu pelayanan kepada siswa.

Ada beberapa alasan mengapa kepuasan kerja guru dalam tugasnya sebagai pendidik perlu untuk dikaji lebih lanjut . Pertama : Guru memainkan peranan yang begitu besar di dalam sebuah negara. Tugas mereka bukan hanya sekedar memberikan pelajaran seperti yang terkandung di dalam garis besar pengajaran dalam kurikulum formal, malah meliputi seluruh aspek kehidupan yang lain mungkin tidak tercantum dalam mata pelajaran secara nyata, tetapi meliputi pelajaran-pelajaran yang terkandung dalam kurikulum yang tersembunyi dalam sistem pendidikan negara. Kemajuan suatu bangsa punya kaitan erat dengan pendidikan. Pendidikan di sini bukan sekedar sebagai media (perantara) dalam menyampaikan kebudayaan dari generasi ke generasi, melainkan suatu proses yang diharapkan akan dapat mengubah dan mengembangkan kehidupan berbangsa yang baik. Bagi suatu bangsa yang sedang membangun terlebih-lebih bagi keberlangsungan hidup bangsa di tengah-tengah lintasan perjalanan zaman dengan teknologi yang kian canggih. Semakin akurat para guru melaksanakan fungsinya, semakin terjamin, tercipta, dan terbinanya kesiapan dan keandalan sebagai manusia pembangunan. Oleh karena itu peningkatan kepuasan kerja yang diperoleh para guru akan mendorong guru untuk melaksanakan fungsinya sebaik mungkin. Kedua : adanya fenomena mengenai penurunan kinerja guru, hal ini dapat terlihat dari guru yang mangkir dari tugas, guru yang mengajar saja tapi fungsi mendidiknya berkurang. Ketiga : Peningkatkan mutu pendidikan secara formal aspek guru mempunyai peranan penting dalam mewujudkannya, disamping aspek lainnya seperti sarana/prasarana, kurikulum, siswa, manajemen, dan pengadaan buku. Guru merupakan kunci keberhasilan pendidikan, sebab inti dari kegiatan pendidikan adalah belajar mengajar yang memerlukan peran dari guru di dalamnya. Menurut Wahjosumidjo (2002), kepuasan kerja guru banyak dipengaruhi beberapa faktor antara lain adalah faktor dari pemimpin atau Kepala Sekolah dan motivasi kerja guru. Keberhasilan suatu sekolah pada hakikatnya terletak pada efisiensi dan efektivitas penampilan seorang Kepala Sekolah. Sedangkan Sekolah © www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja

5

sebagai lembaga pendidikan bertugas menyelenggarakan proses pendidikan dan proses belajar mengajar dalam usaha untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Dalam hal ini Kepala Sekolah sebagai seseorang yang diberi tugas untuk memimpin sekolah, Kepala Sekolah bertanggung jawab atas tercapainya tujuan sekolah. Kepala Sekolah diharapkan menjadi pemimpin dan inovator di sekolah. Oleh sebab itu, kualitas kepemimpinan Kepala Sekolah adalah signifikan bagi keberhasilan sekolah. Wahjosumidjo juga mengemukakan bahwa penampilan kepemimpinan Kepala Sekolah adalah prestasi atau sumbangan yang diberikan oleh kepemimpinan seorang Kepala Sekolah, baik secara kualitatif maupun kuantitatif yang terukur dalam rangka membantu tercapainya tujuan sekolah. Penampilan kepemimpinan Kepala Sekolah ditentukan oleh faktor kewibawaan, sifat dan keterampilan, perilaku maupun fleksibilitas pemimpin. Menurut Wahjosumidjo (2002), agar fungsi kepemimpinan Kepala Sekolah berhasil memberdayakan segala sumber daya sekolah untuk mencapai

tujuan sesuai dengan situasi, diperlukan seorang Kepala Sekolah yang memiliki kemampuan profesional yaitu: kepribadian, keahlian dasar, pengalaman, pelatihan dan pengetahuan profesional, serta kompetensi administrasi dan pengawasan. Kemampuan profesional Kepala Sekolah sebagai pemimpin pendidikan yaitu bertanggung jawab dalam menciptakan suatu situasi belajar mengajar yang kondusif, sehingga guru-guru dapat melaksanakan pembelajaran dengan baik dan peserta didik dapat belajar dengan tenang. Disamping itu Kepala Sekolah dituntut untuk dapat bekerja sama dengan bawahannya, dalam hal ini guru. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang terlalu berorientasi pada tugas pengadaan sarana dan prasarana dan kurang memperhatikan guru dalam melakukan tindakan, dapat menyebabkan guru sering melalaikan tugas sebagai pengajar dan pembentuk nilai moral. Hal ini dapat menumbuhkan sikap yang negatif dari seorang guru terhadap pekerjaannya di sekolah, sehingga pada dapat mengakibatkan tertundanya keberhasilan prestasi siswa di sekolah. Kepala Sekolah adalah pengelola pendidikan di sekolah secara keseluruhan, dan Kepala Sekolah adalah pemimpin formal pendidikan di sekolahnya. Dalam suatu lingkungan pendidikan di sekolah, Kepala Sekolah bertanggung jawab penuh untuk mengelola dan memberdayakan guru-guru agar terus meningkatkan kemampuan kerjanya. Dengan peningkatan kemampuan atas segala potensi yang dimilikinya itu, maka dipastikan guru-guru yang juga merupakan mitra kerja Kepala Sekolah dalam berbagai bidang kegiatan pendidikan dapat berupaya menampilkan sikap positif terhadap pekerjaannya dan meningkatkan kompetensi profesionalnya Berdasarkan latar belakang tersebut maka penelitian ini berjudul : persepsi terhadap kepemimpinan Kepala Sekolah dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja guru SMK Negeri di kota Samarinda. 1. Perumusan Masalah Masalah yang muncul berkenaan dengan hubungan kepemimpinan Kepala Sekolah dan motivasi kerja guru dengan kepuasan kerja guru, diidentifikasikan sebagai berikut : © www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja

6

a. Apakah terdapat hubungan antara persepsi guru terhadap kepemimpinan Kepala Sekolah dengan motivasi kerja guru? b. Apakah terdapat hubugan antara persepsi guru terhadap kepemimpinan Kepala Sekolah dengan kepuasan kerja guru? 2. Keaslian Penelitian Penelitian mengenai kepemimpinan, motivasi kerja dan kepuasan kerja sudah banyak dilakukan baik oleh lembag-lembaga penelitian, konsultankonsultan dan individu-individu. Oleh karena itu untuk memperluas pandangan dan tinjauan pustaka dan teori-teori, penulis kemukakan penelitian terdahulu. Penelitian yang duajukan oleh Satriyo (1997) dengan judul pengaruh perilaku pemimpin, iklim organisasi dan kinerja terhadap motivasi kerja yang studinya dilakukan pada kantor dinas pendapatan daerah proponsi daerah tingkat I Jawa Timur cabang Malang, menyimpulkan bahwa : 1) Perilaku pimpinan berpengaruh terhadap motivasi kerja pegawai (Beta=0,0153, p-value=<0,01), 2) Secara bersama-sama perilaku pimpinan, iklim organisasi berpengaruh terhadap

motivasi kerja pegawai (R=0,6233, p=<0,01) Penelitian yang diajukan oleh Falah Yunus (2004) dengan judul pengaruh persepsi pada kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kepuasan kerja, komitmen, kinerja dan kompetensi profesional guru SMA di kota Samarinda, menyimpulkan bahwa persepsi guru pada kepemimpinan Kepala Sekolah berpengaruh terhadap kepuasan kerja guru (t hitung=2,248, p-value=0,015<0,01) Penelitian yang diajukan oleh Meter (2003) dengan judul hubungan antara perilaku kepemimpinan Kepala Sekolah, iklim sekolah, dan profesionalisme guru dengan motivasi kerja guru, menyimpulkan bahwa : 1) Persepsi guru pada perilaku kepemimpinan Kepala Sekolah berhubungan langsung dengan motivasi kerja guru (ry1 = 0,52) , 2) Secara bersama-sama perilaku perilaku kepemimpinan Kepala Sekolah, iklim sekolah, dan profesionalisme guru dengan motivasi kerja guru (ry1.2.3 = 0,56). Dari kajian penelitian yang terdahulu maka dalam kesempatan penyusunan tesis ini penulis tertarik untuk melakukan penelitian tentang persepsi terhadap kepemimpinan Kepala Sekolah hubungannya dengan kepuasan kerja dan motivasi kerja. Penulis berupaya untuk melakukan penelitian ini kepada guru-guru di SMK Negeri se kota Samarinda untuk memperoleh data untuk diteliti dimana hasilnya dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi dunia pendidikan. 3. Manfaat Penelitian Manfaat atau kegunaan dari penelitian yaitu untuk mengetahui kepuasan dan motivasi kerja guru dengan melihatnya dari aspek persepsi terhadap kepemimpinan Kepala Sekolah. Dengan mengetahui hubungan tersebut, hasil penelitian diharapkan bermanfaat : a. Secara teoretis hasil penelitian ini dapat memberikan sumbangan ilmu pengetahuan tentang kaitan antara persepsi terhadap kepemimpinan Kepala Sekolah, kepuasan kerja dan motivasi kerja guru. b. Secara praktis hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi : © www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja

7

b.1. Manajer pendidikan (Kepala Sekolah) agar dapat memperoleh informasi dari hasil penelitian ini sebagai alat untuk introspeksi diri dalam melaksanakan kepemimpinan. b.2. Guru agar hasil penelitian sebagai masukan agar dapat meningkatkan motivasi kerjanya sehingga dapat meningkat pula kepuasan kerja yang juga meningkatkan kinerjanya untuk menjadi guru yang professional. b.3. Stakeholder agar hasil penelitian agar dapat dijadikan pertimbangan untuk ikut meningkatkan mutu pendidikan melalui peningkatan SDM guru b.4. Pihak terkait (Diknas kota Samarinda) agar dapat menindaklanjuti hasil penelitian untuk menetapkan langkah-langkah strategis untuk meningkatkan kepemimpinan Kepala Sekolah dan cara memberikan kepuasan kerja guru untuk meningkatkan motivasi kerja guru yang akan pula meningkatkan kinerja guru. B. Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan membuktikan bahwa sikap guru terhadap

kepemimpinan Kepala Sekolah berhubungan dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja. Sikap guru terhadap kepemimpinan Kepala Sekolah sebagai variabel bebas sedangkan motivasi kerja dan kepuasan kerja sebagai variabrl tergantung yang diukur dengan skala yang disusun oleh peneliti yang telah dilakukan uji validitas butir dan uji reliabilitas. Subyek penelitian ini meliputi 84 guru SMK Negeri di Samarinda yang diambil secara random. Data penelitian dianalisis dengan analisis regresi (anareg) untuk membuktikan hipotesis penelitian.

Perkembangan dalam dunia usaha di Indonesia saat ini yang semakin cepat dan pesat berakibat juga pada berubahnya budaya. Sehingga organisasi dituntut untuk mempunyai budaya yang membedakan dengan organisasi lain yang sejenis. Percepatan perubahan lingkungan berakibat pada perubahan budaya perusahaan. Bagaimana karyawan berperilaku dan apa yang seharusnya mereka lakukan banyak di pengaruhi oleh budaya organisasi tersebut. Sikap yang dibentuk antara lain oleh budaya organisasi erat kaitannya dengan kepuasan kerja yaitu sikap umum individu terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja yang tinggi merupakan salah satu indikator efektivitas manajemen yang berarti budaya organisasi telah dikelola dengan baik. Kesuksesan sebuah organisasi tidak hanya didukung oleh budaya organisasinya saja tetapi juga bagaimana organisasi tersebut menumbuhkan komitmen organisasi yang dipahami sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi yang ada di Rumah sakit Muhammadiyah Lamongan guna meningkatkan komitmen terhadap organisasi melalui kepuasan kerja.

Budaya Organisasi
Ditulis oleh rastodio pada August 30th, 2009 No Comments »

1. Perspektif Budaya Organisasi
DEWASA ini istilah budaya tidak hanya jadi trend dan mempesonakan, tetapi juga dipandang membantu kebanyakan orang dalam membuat perbandingan antara aspek-aspek simbolik suatu budaya dan aspek-aspek simbolik sebuah organisasi. Menurut Suryadi (2003:109) munculnya perhatian yang tinggi terhadap konsep budaya organisasi (organizational culture) tampaknya dilatarbelakangi oleh perasaan kecewa para ahli terhadap teori-teori rasional (objektif) dalam meramalkan perilaku. Teori-teori tersebut dipandang hanya menjelaskan kulit luar organisasi tetapi tidak menyinggung jiwa organisasi (aspek simbolik di dalam organisasi). Reaksi terhadap teori-teori rasional tradisional akhirnya mendorong suatu perubahan ke arah konsep budaya. Namun demikian, pendekatan kebudayaan tidak dipandang sebagai bentuk perlawanan terhadap dominasi objectivistic, positivistic, dan functionalistic dalam teori organisasi dan manajemen. Kehadirannya semata-mata sebagai pelengkap (salah satu variabel) dalam rangka memprediksi dan pengendalian organisasi disamping pendekatan yang ada selama ini. Pace dan Faules, (1994:91) menjelaskan, dalam diskursus teori-teori ilmu sosial, fenomena budaya dapat ditelaah dalam perspektif objektif maupun subjektif. Asumsi sederhananya adalah

bahwa manusia mengalami keberadaan objek-objek yang bersifat fisik yang membentuk realitas, namun diyakini juga bahwa manusia menciptakan pengalaman yang dimilikinya bersama orang lain dan objek-objek. Jika ditelaah dalam perspektif objektif, kebudayaan sebagai realitas sosial dipandang sebagai suatu komponen dari sistem sosial, dimana kedua-duanya terintegrasi ke dalam suatu sistem “sosio-budaya” . Perspektif ini melahirkan kebudayaan sebagai suatu yang bersifat fisik dan konkret yang melekat pada sistem sosial masyarakat sebagai sebuah struktur dengan batas-batas yang pasti dalam sistem sosial. Sebaliknya jika ditelaah dari perspektif subjektif, kebudayaan tersusun atas teori-teori dunia para anggotanya, yakni makna, lambang dan nilai-nilai yang dimiliki bersama. Dunia kebudayaan dan dunia sosial dilihat sebagai sesuatu yang berbeda tetapi berinterelasi. Artinya dimensi kebudayaan suatu masyarakat dapat berkembang secara tidak serasi dengan dimensi struktur dan proses formalnya. Inti kajiannya terpusat pada upaya mengungkap sifat simbolik dari struktur dan peristiwa dalam masyarakat. Yang dicari adalah makna yang bersifat mendalam dari peristiwa, tindakan, dan segala sesuatu yang menjadi latar belakang disamping yang bersifat instrumental. Adanya dikotomi perspektif budaya sebagaimana diuraikan di atas, menurut Alvesson dan Berg (1988) yang dikutip Poespadibrata (1993:160), seringkali menimbulkan kerancuan dalam studi dan pembahasan tentang budaya organisasional. Karena itu, dalam konteks penelitian pemahaman terhadap pendekatan atau teori mana yang akan digunakan menjadi penting. Mengingat, bagaimana budaya organisasi dikonsepsikan akan berpengaruh kepada bagaimana budaya organisasi didefinisikan. Menurut Sackman (1991:90) terdapat tiga perspektif utama dalam memandang budaya organisasi, yaitu 1) perspektif holistik, 2) perspektif variabel, dan 3) perspektif kognitif. Perspektif holistik memandang budaya sebagai cara-cara terpola mengenai berpikir, menggunakan perasaan dan bereaksi. Perspektif variabel penekanannya pada pengekpresian budaya. Sedangkan perspektif kognitif memberi penekanan kepada keyakinan, nilai-nilai, dan norma-norma, pengetahuan yang diorganisasikan yang ada dalam pikiran orang-orang untuk memahami realitas. Dalam perspektif kognitif ini, esensi budaya adalah konstruksi bersama mengenai realitas sosial. Menurut Suryadi (2003:112), ada tiga implikasi penting yang dapat ditangkap dari pendekatan budaya terhadap teori-teori organisasi dan manajemen. Pertama, munculnya paradigma baru dalam memandang fungsi-fungsi manajemen, khususnya yang berkaitan dengan fungsi kepemimpinan (manajer). Dimana, kepemimpinan harus dipahami sebagai orang yang mendefinisikan makna dan menciptakan pandangan tentang realitas organisasi melalui pengikutsertaan anggota organisasi dalam pemberian makna tersebut pada kegiatan organisasi. Karena itu, seyogianya pemimpin yang baik itu tidak hanya menciptakan profit bagi organisasi, tetapi menciptakan pula makna bagi para anggota organisasi. Sayang sekali para manajer sering lupa untuk menggandengkan kedua-duanya dalam porsi yang seimbang. Kedua, berkaitan dengan pertanyaan heuristik mengenai apa yang dapat dipelajari tentang organisasi melalui pendekatan budaya yang luput dari perhatian teori-teori tradisional (objektif) tentang organisasi dan manajemen. Ketiga berkaitan dengan pertanyaan pragmatis tentang fungsi budaya yang diperkirakan dapat memberikan sumbangan positif terhadap kehidupan organisasi. Karena itu, sejauhmana nilai guna dan sumbangan pendekatan budaya dalam memahami kehidupan organisasi masih perlu diuji secara empirik. Kenyataannya di Indonesia pada umumnya menunjukkan bahwa berbagai perubahan untuk menciptakan strategi bisnis baru sesuai dengan tuntutan perubahan, apabila sudah menyentuh dimensi sistem nilai, asumsi dasar, kepercayaan, dan konsepsi, seringkali sistem nilai, asumsi, kepercayaan, dan konsepsi lama masih dominan.

2. Pengertian Budaya Organisasi

Menurut Robbins (2001:525), budaya organisasi merupakan sistem makna bersama terhadap nilai-nilai primer yang dianut bersama dan dihargai organisasi, yang berfungsi menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi lainnya, menciptakan rasa identitas bagi para anggota organisasi, mempermudah timbulnya komitmen kolektif terhadap organisasi, meningkatkan kemantapan sistem sosial, serta menciptakan mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu membentuk sikap dan perilaku para anggota organisasi. Deal dan Kennedy sebagaimana dikutip Robbins (2001:479) menjelaskan budaya organisasi sebagai nilai-nilai dominan yang didukung organisasi. Gibson et.al. (1996:77) merumuskan: “kultur organisasi mengandung bauran nilai-nilai, kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola perilaku”. Kreitner dan Kinicki (2003:68-75) memberi batasan budaya organisasi sebagai nilai dan keyakinan bersama yang mendasari identitas organisasi yang berfungsi sebagai pemberi rasa identitas kepada anggota, mempromosikan komitmen kolektif, meningkatkan stabilitas sistem sosial, serta mengendalikan perilaku para anggota. Luthans (1998:213) mengemukakan, budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota akan berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Sharplin (1995:225) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu sistem nilai, kepercayaan, dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur sistem formalnya untuk menghasilkan norma-norma perilaku organisasi. Stoner et.al (1996:246) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu cognitive framework yang meliputi sikap, nilai-nilai, norma perilaku dan harapan-harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi. Davis (1984:198) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai (values) organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekkan oleh organisasi sehingga pola tersebut memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berperilaku dalam organisasi. Schein (1992:221) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi masalah-masalahnya yang timbul akibat adaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup baik, sehingga perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan dan merasakan berkenaan dengan masalah-masalah tersebut. Menurut Noe dan Mondy (1993:235), budaya organisasi adalah sistem dari shared values, keyakinan dan kebiasaankebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur formalnya untuk mendapatkan norma-norma perilaku. Budaya organisasi juga mencakup nilai-nilai dan standarstandar yang mengarahkan perilaku pelaku organisasi dan menentukan arah organisasi secara keseluruhan. Berdasarkan uraian di atas, meskipun konsep budaya organisasi memunculkan perspektif yang beragam, terdapat kesepakatan di antara para ahli budaya dalam hal mendefinisikan budaya organisasi. Intinya bahwa budaya organisasi berkaitan dengan sistem makna bersama yang diyakini oleh anggota organisasi (refers to a system of shared meaning held by members).

3. Karakteristik Budaya Organisasi
Budaya organisasi memiliki sejumlah karakteristik. Susanto (1997:17) mengemukakan 10 karakteristik budaya organisasi, yaitu (1) Inisiatif individu. Yaitu seberapa jauh inisiatif seseorang dikehendaki dalam perusahaan. Hal ini meliputi tanggung jawab, kebebasan dan independensi dari masing-masing anggota organisasi, dalam artian seberapa besar seseorang diberi wewenang dalam melaksanakan tugasnya, seberapa berat tanggung jawab yang harus dipikul sesuai dengan kewenangannya dan seberapa luas kebebasan mengambil keputusan. (2) Toleransi terhadap resiko. Menggambarkan seberapa jauh sumber daya manusia didorong untuk

lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko dalam pekerjaannya. (3) Pengarahan. Berkenaan dengan kejelasan sebuah organisasi dalam menentukan objek dan harapan terhadap sumber daya manusia terhadap hasil kerjanya. Harapan tersebut dapat dituangkan dalam bentuk kuantitas, kualitas dan waktu. (4) Integrasi, yaitu seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama yang ditekankan dalam melaksanakan tugas dari masing-masing unit di dalam suatu organisasi dengan koordinasi yang baik. (5) Dukungan manajemen, dalam hal ini seberapa jauh para manajer memberikan komunikasi yang jelas, bantuan, dan dukungan terhadap bawahannya dalam melaksanakan tugasnya. (6) Pengawasan, meliputi peraturan-peraturan dan supervisi langsung yang digunakan untuk melihat secara keseluruhan dari perilaku karyawan. (7) Identitas, menggambarkan pemahaman anggota organisasi yang loyal kepada organisasi secara penuh dan seberapa jauh loyalitas karyawan tersebut terhadap organisasi. (8) Sistem penghargaan pun akan dilihat dalam budaya organisasi, dalam arti pengalokasian “reward” (kenaikan gaji, promosi) berdasarkan kriteria hasil kerja karyawan yang telah ditentukan. (9) Toleransi terhadap konflik, menggambarkan sejauhmana usaha untuk mendorong karyawan agar bersikap kritis terhadap konflik yang terjadi. (10) Pola komunikasi, yang terbatas pada hierarki formal dari setiap perusahaan. Luthans (1998:223) mengidentifikasi ada enam karakteristik penting. Pertama, observed behavioral regularities, yaitu apabila para partisipan organisasi saling berinteraksi satu dengan yang lain, maka mereka akan menggunakan bahasa, terminologi dan ritual-ritual yang sama yang berhubungan dengan rasa hormat dan cara bertindak. Kedua, norms, yaitu standar-standar perilaku yang ada, mencakup pedoman tentang berapa banyak pekerjaan yang harus dilaksanakan dan perbuatan-perbuatan apa saja yang boleh dan tidak boleh dilakukan. Ketiga, dominant values, yaitu ada sejumlah values utama yang organisasi anjurkan dan mengharapkan kepada para anggota organisasi untuk menyumbangkannya, misalnya kualitas produk yang tinggi, absensi yang rendah dan efisiensi yang tinggi. Keempat, philosophy, yaitu ada sejumlah kebijakan yang menyatakan keyakinan organisasi tentang bagaimana para karyawan dan atau para pelanggan diperlakukan. Kelima, rules, yaitu ada sejumlah pedoman yang pasti yang berhubungan dengan kemajuan atau cara berhubungan dengan kemajuan atau cara berhubungan yang baik dalam organisasi. Para karyawan baru (newcomers) harus mempelajari “ikatan” atau rules yang telah ada sehingga mereka dapat diterima sebagai full-fled get anggota kelompok. Keenam, organizational climate, yaitu ada suatu “feeling” yang menyeluruh yang dibawa oleh physical layout, cara para anggota organisasi berinteraksi, dan cara para anggota organisasi memperlakukan dirinya menghadapi pihak pelanggan dan pihak luar lainnya. Menurut Luthans, keenam karakteristik tersebut tidak dimaksudkan menjadi all-inclusive. Hofstede (1991:143) menyatakan bahwa budaya organisasi secara mendasar memiliki sifat-sifat berikut: (1) holistic (menyeluruh dan menjangkau dimensi waktu yang panjang), (2) historically determined (ditentukan atau mencerminkan catatan historis perusahaan), (3) berhubungan dengan sesuatu yang bersifat ritual dan simbolik, (4) dihasilkan dan dipertahankan oleh kelompok-kelompok yang bersama-sama membentuk organisasi (socially constructed), (5) halus (soft) dan (6) sukar berubah. Riset paling mutakhir dari Robbins (2001:510-511) mengemukakan ada tujuh karakteristik primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya suatu organisasi apapun bentuk organisasinya. Ketujuh karakteristik tersebut, yaitu : (1) Innovation and risk taking. The degree to which employees are encouraged to be innovative and take risk. (2) Attention to detail. The degree to which employees are expected to exhibit precision, analysis, and attention to detail. (3) Outcome orientation. The degree to which management focuses on results or out comes rather than on the techniques and processes used to

achieve the outcomes. (4) People orientation. The degree to which management decisions take into consideration the effect of outcomes on people within the organization. (5) Team orientation. The degree to which work activities are organized around teams rather than individuals. (6) Aggressiveness. The degree to which work people are aggressive and competitive rather than easygoing.(7) Stability. The degree to which organizational activities emphasize maintaining the status quo in contrast to growth. Masing-masing karakteristik tersebut, berlangsung pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi. Karena itu, dengan menilai organisasi berdasarkan tujuh karakteristik tersebut, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya suatu organisasi. Gambaran tersebut menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama para anggota mengenai organisasi, bagaimana urusan diselesaikan, dan cara anggota diharapkan berperilaku Semua karakteristik budaya organisasi sebagaimana dikemukakan di atas tidak dapat dipisahkan satu dengan yang lainnya, artinya unsur-unsur tersebut mencerminkan budaya yang berlaku dalam suatu jenis organisasi, baik yang berorientasi pada pelayanan jasa atau organisasi yang menghasilkan produk barang.

4. Tipe Budaya Organisasi
Kotter dan Heskett (1992:15-49), berdasarkan hasil serangkaian penelitian yang dilakukannya, mengemukakan tiga tipe budaya organisasi, yaitu budaya kuat dan budaya lemah, budaya yang secara strategis cocok, dan budaya yang adaptif dan tidak adaptif. Budaya kuat dan budaya lemah. Kotter dan Heskett (1992:16) menyatakan bahwa nilai-nilai, norma-norma dan asumsi-asumsi yang terinternalisasi dan dipegang teguh oleh para anggota organisasi dapat melahirkan perasaan tenang, committed, loyalitas, memacu kerja lebih keras, kohesivitas, keseragaman sasaran (goal alignment), dan mengendalikan perilaku anggota organisasi, serta produktivitas. Logika tentang cara kekuatan budaya berhubungan dengan kinerja meliputi tiga gagasan, yaitu 1) penyatuan tujuan. Dalam organisasi dengan budaya yang kuat, pegawai cenderung melakukan tindakan ke arah yang sama. 2) menciptakan motivasi, komitmen, dan loyalitas luar biasa dalam diri pegawai, dan 3) memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi. Budaya yang secara strategis cocok. Kotter dan Heskett (1992:22) menjelaskan pentingnya kandungan budaya yang cocok dan serasi dengan kondisi objektif perusahaan dimana perusahaan itu berada. Artinya, suatu budaya dikatakan baik apabila serasi dan selaras dengan konteks bisnis dalam karakteristik lingkungan industrinya, dan segmen industrinya yang dispesifikasikan oleh strategi perusahaan atau strategi bisnisnya. Semakin besar kecocokan dengan lingkungan, maka semakin baik kinerjanya, sebaliknya semakin kurang kecocokannya dengan lingkungan, maka semakin jelek kinerjanya. Dengan demikian, tidak ada kriteria umum untuk menyatakan seperti apa hakikat budaya yang baik dan bersifat satu ukuran untuk semua, dan berfungsi baik dalam organisasi apapun. Kritik terhadap tipe budaya organisasi ini adalah bahwa lingkungan organisasi tidak pernah stabil, melainkan selalu berubah, sehingga budaya yang dianggap cocok pada kurun waktu tertentu, mungkin tidak akan cocok di waktu yang lain. Implikasinya budaya organisasi harus selalu mengadaptasikan dirinya dengan tuntutan perubahan dari lingkungan. Karena itulah, Kotter dan Heskett mengajukan tipe budaya adaptif dan tidak adaptif. Budaya yang adaptif dan tidak adaptif. Kotter dan Heskett (1992:33) menjelaskan bahwa hanya budaya yang dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan

lingkungan (adaptif), yang diasosiasikan dengan kinerja tinggi dalam periode waktu yang panjang. Teori ini mengarahkan budaya organisasi untuk senantiasa bersikap adaptif dan inovatif sesuai dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Makna terpenting dari hasil penelitian pada teori ketiga ini adalah bahwa perusahaan yang budayanya adaptif secara ideal para manajer pada seluruh tingkatan organisasinya menampakkan kepemimpinan yang mempelopori perubahan dalam strategi dan taktik kapan saja diperlukan untuk memuaskan kepentingan para pemegang saham, pelanggan, dan para pegawainya. Sedangkan perusahaan yang budayanya tidak adaptif para manajer pada seluruh tingkatan organisasinya cenderung berperilaku secara hati-hati dan politis untuk melindungi atau memajukan diri sendiri, produknya, atau kelompoknya. Perbedaan budaya adaptif dan tidak adaptif dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 1 Budaya Organisasi yang Adaptif dan Tidak Adaptif Budaya Adaptif Budaya Tidak Adaptif Nilai Inti Kebanyakan manajer sangat peduliKebanyakan manajer akan pelanggan, pemegang saham,memperdulikan terutama diri dan pegawainya. Mereka juga sangatmereka sendiri, kelompok kerja menghargai orang dan proses yangterdekat mereka, atau beberapa dapat menciptakan perubahan yangproduk (teknologi) yang bermanfaat (misalnya kepemimpinanberhubungan dengan kelompok ke atas dan ke bawah pada hirarkikerja tersebut. Mereka menilai manajemen) proses manajemen yang teratur dan kurang resikonya jauh lebih tinggi daripada inisiatif kepemimpinan Perilaku Manajer memberi perhatian yangPara manajer cenderung berperilaku Umum cermat terhadap semua konstituensiagak picik, politis, dan birokratis. mereka, khususnya pelanggan,Akibatnya, mereka tidak cepat memprakarsai perubahan bilamengubah strategi mereka untuk dibutuhkan untuk melayanimenyesuaikan diri dengan atau kepentingan mereka yang sah, bahkanmengambil keuntungan dari walaupun menuntut pengambilanperubahan-perubahan dalam beberapa resiko. lingkungan bisnis mereka. Sumber: Kotter, John P., James L. Heskett, (1992), Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York. Secara umum gambaran karakteristik budaya adaptif tercermin dari kualitas seperti kepemimpinan, kewiraswastaan, penanggung resiko yang bijaksana, pembahasan yang jujur, fleksibel, proaktif terhadap kehidupan organisasi dan kehidupan individu, para anggota organisasi aktif mendukung usaha satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan mengimplementasikan pemecahan masalah yang dapat berfungsi, rasa percaya diri (confidence) yang dimiliki bersama, tanpa rasa bimbang, bahwa mereka dapat menata olah secara efektif masalah baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui, kegairahan yang menyebar luas, semangat dalam mencapai keberhasilan organisasi, serta para anggota organisasi reseptif terhadap perubahan dan inovasi. Sebagaimana halnya tipe budaya organisasi sebelumnya, tipe budaya organisasi ketigapun masih memiliki kelemahan-kelemahan. Kelemahan yang menonjol dari teori budaya adaptif adalah

bahwa perubahan budaya dapat mendorong anggota organisasi (pemimpin) untuk mengubah sesuatu ke arah yang salah. Noe dan Mondy (1996:237) membedakan tipe budaya organisasi dalam dua kelompok, yaitu: 1) open and participative culture, dan 2) closed and autocratic culture. Open and participative culture ditandai oleh adanya kepercayaan terhadap bawahan, komunikasi yang terbuka, kepemimpinan yang suportif dan penuh perhatian, penyelesaian masalah secara kelompok, adanya otonomi pekerja, sharing informasi dan pencapaian tujuan yang outputnya tinggi. Closed and autocratic culture ditandai oleh pencapaian tujuan output yang tinggi, namun pencapaian tersebut mungkin lebih dinyatakan dan dipaksakan pada organisasi dengan para pemimpin yang otokrasi dan kuat. Semakin besar rigiditas dalam budaya ini, yang merupakan hasil kepatuhan yang ketat terhadap suatu mata rantai komando formal, semakin sempit pula rentang manajemen dan akuntabilitas individual. Selain itu, karakteristik ini lebih menekankan pada individual daripada teamwork. Handy dalam Suryadi (2003:126) mengembangkan tipe budaya organisasi berdasarkan tingkat formalisasi dan sentralisasi. Atas dasar konfigurasinya itu, budaya organisasi dikelompokkan menjadi empat tipe, yaitu: 1) formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi, 2) formalisasi rendah, sentralisasi tinggi, 3) formalisasi tinggi, sentralisasi rendah, 4) formalisasi rendah, sentralisasi rendah. Formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi. Budaya tipe ini adalah budaya birokrasi dimana semua pekerjaan sudah diatur secara sistematis melalui berbagai macam prosedur, kalau perlu dengan time and motion study yang cermat. Dengan demikian porsi pekerjaan anggota organisasi sudah ditetapkan dan bersifat rutin. Formalisasi rendah, sentralisasi tinggi. Budaya seperti ini, tidak banyak terdapat peraturan atau prosedur. Kekuasaan tertinggi berada di tangan satu orang atau sebuah kelompok kecil yang memberi komando dari pusat, seperti seekor laba-laba yang berada di tengah jaringnya. Formalisasi tinggi, sentralisasi rendah. Budaya ini terdapat pada kelompokkelompok kerja interdisipliner yang diorganisir berdasarkan suatu tugas atau proyek. Budaya seperti ini, cara kerja para anggota sangat independen tetapi mereka terikat oleh berbagai prosedur yang ketat. Formalisasi rendah, sentralisasi rendah. Budaya tipe ini sangat decentralized dan informal. Para anggota organisasi mempunyai tujuan atau kepentingan yang sama tetapi masih menikmati kebebasan individu yang tinggi. Budaya organisasi ini ditandai oleh bergabungnya para ahli yang berdiri sendiri untuk bekerjasama berdasarkan kesamaan minat dan kesenangan, seperti konsultan. Deal dan Kennedy (1982:330) mengemukakan empat jenis budaya perusahaan. (1) Macho culture. Perusahaan menganut budaya ini, anggotanya harus berani mengambil risiko yang tinggi dan akan segera menerima umpan dari manajemen mengenai tindakannya. Tampaknya budaya ini menimbulkan persaingan internal dan menganggap konflik internal sesuatu yang wajar. (2) Work hard – play hard. Budaya perusahaan ini ditandai oleh risiko rendah dan umpan balik yang cepat namun budaya ini menekankan pada “keriangan” dalam bekerja serta lebih berorientasi pada masa kini. (3) Bet – your – company. Budaya ini cenderung dianut perusahaan yang berada pada risiko tinggi namun umpan balik terhadap pekerjaan biasanya relatif sama. Perusahaan minyak merupakan salah satu contoh organisasi yang mungkin cocok dengan budaya ini. Budaya ini menghargai kewenangan, kompetensi teknis, kerja sama dan tahan stress. (4) Process culture. budaya ini tercermin pada risiko rendah dan umpan balik lambat. Nilai-nilai yang dianut adalah protektif, dan keberhati-hatian. Perusahaan asuransi banyak menganut budaya ini. Harrison (1972) dalam Poespadibrata (1983:222) membedakan empat orientasi budaya organisasi yang terpisah dan bertentangan satu sama lain, yaitu (1) orientasi kekuasaan (power

orientation), (2) orientasi peran (role orientation), (3) orientasi tugas (task orientation), dan (4) orientasi person (person orientation). Orientasi kekuasaan. Budaya ini menekankan kepada bagaimana lingkungan eksternal dikuasai dan ditundukkan dan dicirikan oleh norma-norma: bersaing untuk menjaga wilayah kekuasaannya, berusaha memperluas kekuasaannya dengan merugikan orang lain, membeli dan menjual organisasi dan atau orang seperti barang komoditi, tidak memperdulikan nilai-nilai kemanusiaan dan kesejahteraan anggota, hukum rimba masih berlaku, mengejar keuntungan pribadi diantara para eksekutif organisasi. Budaya organisasi yang berorientasi kekuasaan memiliki beberapa kelemahan. Pertama, tidak adaptif terhadap lingkungan yang perubahannya sangat dinamis dan menuntut respons yang fleksibel. Hal ini antara lain disebabkan oleh keputusan yang diambil pada tingkat top manajemen harus disalurkan melalui hirarki organisasi untuk menjaring informasi yang “tidak sesuai”. Proses penyaringan informasi itu, biasanya akan memperlambat respons organisasi pada perubahan lingkungan yang sangat cepat. Dapat juga terjadi “pemutarbalikan” informasi untuk kepentingan pribadi. Kedua, biasanya hanya sejumlah kecil anggota organisasi yang agresiflah yang mendapat kesempatan untuk mengembangkan kariernya ke tingkat yang paling tinggi. Ketiga, tidak memberikan peluang kepada para anggota lainnya untuk mengembangkan dan memanfaatkan kontribusi internal, inisiatif atas dasar pertimbangan anggota itu sendiri. Keempat, pada saat organisasi semakin besar dan kompleks, biasanya pengendalian dari pimpinan tertinggi akan semakin sulit. Di samping memiliki kekurangan, budaya organisasi yang berorientasi kekuasaan juga memiliki beberapa kelebihan. Pertama, struktur dan proses pengambilan keputusan pada organisasi semacam ini, biasanya sangat efektif bagi pemecahan masalah yang menuntut keputusan segera dan berisiko tinggi. Dalam situasi seperti itu, biasanya pula akan muncul pemimpin-pemimpin agresif dan dapat memimpin organisasi dalam lingkungan yang penuh resiko dan persaingan tinggi. Kedua, jika permasalahan yang muncul dapat dipecahkan oleh satu atau sekelompok kecil orang di pucuk pimpinan, maka budaya yang berorientasi kekuasaan akan berjalan lancar. Ketiga, dapat berfungsi efektif bagi para anggota organisasi yang hanya sekedar ingin hidup dan mengutamakan keselamatan. Orientasi peran. Budaya organisasi semacam ini sering disebut juga sebagai budaya birokrasi yang merupakan reaksi terhadap budaya yang berorientasi kekuasaan. Orientasi budaya ini ditandai antara lain oleh persaingan dan konflik diatur atau diganti oleh kesepakatan atau perjanjian; adanya peraturan dan prosedur; hak dan kewajiban diberikan dan ditaati secara cermat; keterikatan yang besar pada hierarki/status/kedudukan diubah menjadi keterikatan pada keabsahan kewenangan dan peraturan; kemantapan dan kehormatan sering dinilai setara dengan kemampuan; respons yang benar cenderung lebih dihargai dari pada respons yang efektif; prosedur untuk perubahan cenderung tidak praktis dan lambat untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan. Dengan demikian, esensi budaya semacam ini didasarkan kepada keinginan untuk berpikir secara rasional dan setertib mungkin atas dasar hukum, keabsahan, kewenangan, hak, dan kewajiban yang dapat dipertanggungjawabkan. Implikasinya, tidak ada pilihan bagi anggota organisasi, khalayak atau klien ketika berhubungan dengan organisasi semacam ini. Contoh fenomena budaya semacam ini dapat dijumpai pada organisasi-organisasi perbankan, asuransi dan organisasi-organisasi non profit. Terdapat beberapa kelemahan budaya berorientasi peran. Pertama, sebagaimana halnya budaya orientasi kekuasaan, budaya orientasi peran juga dipandang tidak fleksibel dalam mengantisipasi perubahan lingkungan. Alasannya bahwa ketertiban, keteraturan, kemantapan dan keamanan

(prosedur) yang merupakan nilai-nilai yang dianut dalam orientasi budaya peran, lebih diandalkan sehingga secara otomatis akan melahirkan peran-peran dan struktur yang kaku dan hubungan birokratis. Akibatnya akan terbentuk stabilitas yang kaku sehingga para pemimpin yang memiliki kekuasaan pun tidak akan berdaya untuk menghasilkan perubahan yang dibutuhkan dengan cepat. Kedua, kurang mampu beradaptasi dalam menghadapi ancaman yang mendadak dan meningkat, akibat terlalu mengandalkan prosedur operasional yang sudah mapan. Sedangkan kelebihannya adalah pertama, sangat efektif untuk organisasi yang sudah besar dan kompleks. Kedua, memudahkan pimpinan tertinggi untuk melakukan pengendalian secara efektif. Ketiga, memberikan pedoman kerja yang jelas berupa peraturan dan prosedur, yang memberikan kemungkinan terbentuknya integrasi internal tanpa intervensi aktif dari pimpinan tertinggi. Orientasi tugas. Budaya organisasi semacam ini didasarkan kepada asumsi bahwa pencapaian tujuan yang paling tinggi (super ordinate goals) merupakan prioritas utama dan dinilai tinggi. Karena itu, struktur organisasi, fungsi dan kegiatan selalu dinilai berdasarkan signifikansinya terhadap pencapaian tujuan yang gradasinya paling tinggi. Budaya semacam ini antara lain ditandai oleh tidak ada yang boleh menghalangi penyelesaian tugas dalam rangka pencapaian tujuan; mekanisme organisasi (peraturan, struktur, prosedur) yang tidak efektif bagi pemecahan masalah selalu diubah untuk memenuhi kebutuhan akan tugas dan fungsi yang dijalankan; wewenang dianggap sah hanya jika didasarkan pada pengetahuan dan kompetensi yang tepat; tidak ada sifat kompetitif yang melekat pada budaya orientasi tugas; fleksibilitas organisasi sangat tinggi dalam merespon perubahan-perubahan lingkungan; pencapaian tujuan dan kesamaan nilai-nilai yang dianut selalu menjadi acuan dalam setiap proses kerjasama. Budaya semacam ini biasanya akan cocok bila dihadapkan kepada lingkungan yang tidak hanya kompleks dan dinamis tetapi perubahannya sangat cepat. Strategi yang diterapkan biasanya dengan cara membentuk satuan-satuan tugas atau tim-tim kecil yang terdiri atas para ahli yang kompeten dalam bidangnya masing-masing. Satuan tugas atau tim yang dibentuk tidak bersifat permanen melainkan bergantung kepada kebutuhan. Karena itu, ketika satuan tugas sudah selesai menjalankan misinya, biasanya satuan tugas tersebut dibubarkan dan para anggotanya bergabung dengan satuan-satuan tugas yang baru untuk memecahkan masalah-masalah yang baru pula. Persoalan yang dihadapi budaya organisasi berorientasi peran biasanya terlalu mengandalkan komitmen penuh dari para anggota organisasi di semua jenjang organisasi. Kelebihan dari orientasi budaya tugas antara lain, pertama, sangat fleksibel dalam menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang kompleks dan cepat. Kedua, menciptakan sistem pengendalian yang lentur, sehingga memudahkan peralihan dengan cepat bila sumber daya yang berbeda diperlukan atas dasar masalah-masalah eksternal. Sedangkan kelemahannya adalah pertama, mengandalkan komitmen penuh dari para anggota organisasi di semua tingkatan, sehingga terkadang memerlukan waktu yang lama untuk merespon suatu perubahan. Kedua, sulit membina kohesi internal, akibat oleh sifat kesementaraan dari satuan-satuan tugas atau tim yang dibentuk. Sementara itu, kohesi internal memerlukan koordinasi kegiatan dan struktur yang berkesinambungan dan stabil. Secara umum budaya yang berorientasi tugas ini akan mudah ditemukan pada organisasiorganisasi kecil, dimana para anggotanya terhimpun karena adanya nilai, tugas, atau tujuan bersama. Sedangkan pada organisasi besar yang berteknologi tinggi biasanya banyak ditemukan pada organisasi-organisasi industri (manufaktur). Orientasi orang. Orientasi budaya ini didasarkan kepada asumsi bahwa organisasi dipandang atau dinilai sebagai sarana bagi para anggotanya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka yang

tak dapat dipenuhi jika dilakukan secara sendiri-sendiri. Karena itu, dapat dikatakan bahwa keberadaannya dibentuk secara khusus untuk orang-orang dengan motif dan kebutuhan akan kemandirian yang mampu mengekspresikan dirinya sendiri. Kebutuhan-kebutuhan pribadi biasanya akan terpenuhi dalam organisasi yang orientasi budayanya pada person. Ciri budaya organisasi yang berorientasi pada person ditandai oleh: kewenangan bila diperlukan dapat diserahkan kepada seseorang selama dinilai cakap dan ahli untuk menjalankan kewenangannya, sebagai gantinya para anggota diharapkan akan saling mempengaruhi lewat keteladanan, sikap saling menolong dan kepedulian; metode musyawarah untuk mufakat lebih disukai dalam pengambilan keputusan: secara umum, para anggota organisasi tidak diharapkan melakukan halhal yang bertentangan dengan tujuan dan nilai mereka sendiri; aturan diberlakukan atas dasar kesukaan pribadi dan kebutuhan untuk belajar dan berkembang; beban tugas yang tidak memberikan imbalan dan tak menyenangkan ditanggung bersama. Organisasi yang berorientasi pada budaya semacam ini, pada kenyataannya sangat jarang. Kalaupun ada, biasanya muncul dalam bentuk biro-biro konsultan atau bantuan yang relatif kecil dan biasanya bergerak di bidang arsitektur, hukum, dan sosial. Kelebihan organisasi yang berorientasi person diantaranya: pertama, mampu beradaptasi terhadap dinamika perubahan. Mengingat, struktur pada organisasi budaya seperti ini memiliki struktur yang lentur dan jalur komunikasi serta pengendalian yang pendek. Kedua, para anggota organisasi cenderung mempunyai komitmen dan tingkat kepedulian yang tinggi terhadap organisasi. Sedangkan kelemahannya biasanya kesulitan dalam mengerahkan dan mengarahkan kegiatan para anggotanya secara bersama-sama untuk menghadapi resiko.

5. Fungsi Budaya Organisasi
Para ahli sepakat bahwa secara pragmatis budaya organisasi memiliki fungsi yang sangat strategis bagi kehidupan organisasi. Kreitner dan Kinicki (2003:72-75) mengemukakan pentingnya budaya organisasi atas dasar empat alasan, yaitu: “(1) give members an organizational identity, (2) facilitate collective commitment, (3) promote social system stability, (4) shape behavior by helping members make sense of their surroundings. Budaya organisasi menurut Noe dan Mondy (1996:145), berfungsi untuk (1) memberikan sense of identity kepada para anggota organisasi untuk memahami visi, misi, serta menjadi bagian integral dari organisasi, (2) menghasilkan dan meningkatkan komitmen terhadap misi organisasi, (3) memberikan arah dan memperkuat standar perilaku untuk mengendalikan pelaku organisasi agar melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi yang telah disepakati bersama. Siagian (2002:199) memaparkan lima fungsi penting budaya organisasi, yaitu (1) penentu batasbatas berperilaku, (2) menumbuhkan kesadaran tentang identitas sebagai organisasi, (3) penumbuhan komitmen, (4) pemeliharaan stabilitas organisasional, dan (5) mekanisme pengawasan. Robbins (2001:294) mengemukakan fungsi budaya dalam suatu organisasi yaitu (1) budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara suatu organisasi dengan organisasi lainnya; (2) budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi; (3) budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas dari kepentingan diri individu seseorang; (4) budaya untuk meningkatkan kemantapan sistem sosial; dan (5) budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para pegawai.

Dengan demikian dapat dikatakan, fungsi budaya organisasi adalah normatif, etis, dan ideologis yang membantu para anggota organisasi tentang bagaimana berpikir, merasakan, dan berperilaku secara benar dan tepat.

Daftar Rujukan
1. Davis, A., (1984). Managing Corporate Culture. Cambridge, MA : Belinger. 2. Gibson, James L., John M. Ivancevich dan James H. Donnelly, Jr. (1996). Organisasi,

Perilaku, Struktur, Proses, (Alih Bahasa Nunuk Adiarni), Penerbit Binarupa Aksara, Jakarta.
3. Hofstede, G., (1991), Cultures and Organizations: Software of The Mind, McGraw-Hill

Book Company, London.
4. Kennedy, Allan A. & Deal Terrence. E, (1982), Strong Cultures : The New “Old Rule”

for Bussiness Success, Wesley Publishing Company, P: 327-335.
5. Kotter, John P., James L. Heskett, (1992), Corporate Culture and Performance, The Free

Press, New York.
6. Kreitner, Robert & Kinicki, Angelo. (2003). Perilaku Organisasi. Edisi Bahasa

Indonesia, Jakarta : Salemba Empat.
7. Luthans, Fred. (1998). Organization Behavior. International Edition, Sixth Edition, Mc

Graw-Hill, Singapore.
8. Mondy, R. Wayne, Robert M. Noe, (1993). Human Resources Management. Allyn and

Bacon Inc, USA.
9. Pace, R. Wayne & Faules, Don F. (1994). Organizational Communication. Third Edition.

New Jersey: Prentice Hall, Englewood Clifs.
10. Poespadibrata, Sidharta. (1993). Sistem Nilai, Kepercayaan dan Gaya Kepemimpinan

Manajer Madya dalam Konteks Budaya organisasional. Disertasi. Bandung: Program Pascasarjana UNPAD
11. Robbins, Stephen P., (2001), Organizational Behavior, New Jersey: Pearson Education

International
12. Sackman, Sonja. (1991). Culture Knowledge In Organization. Newbury Park. Calif.

Sage.
13. Schein, Edgar H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey

Bass, Pub.
14. Sharplin, A., (1995), Strategic Management, McGraw-Hill, New York. 15. Siagian, Sondang, P. (1992). Kerangka Dasar Ilmu Administrasi. Jakarta: PT Rineka

Cipta
16. Stoner, James A. F. & Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. (1996). Manajemen. Edisi

Indonesia, Alih Bahasa Alexander Sindoro, PT. Prehallindo, Jakarta. 17. Suryadi, Edi. (2003). Pengaruh Sistem Komunikasi Organisasi terhadap Efektivitas Organisasi. Disertasi. Bandung: Program Pascasarjana UNPAD
18. Susanto A. B. (1997). Budaya Perusahaan: Manajemen dan Persaingan Bisnis. Jakarta:

PT. Elex Media Komputindo.

19. Penelitian ini dilakukan terhadap 75 karyawan PT. EWS Oilfield Services, dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi dan komitmen organisasional (dalam hal ini disebut variabel bebas) terhadap kepuasan kerja karyawan (variabel terikat). Analisis data pada penelitian ini menggunakan regresi ganda. Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat. Berdasarkan perhitungan, diketahui pula bahwa rerata skor empirik dari tiap skala yang dibagikan pada subjek menunjukkan bahwa subjek memiliki skor diatas rata-rata pada tiap variabel yang diteliti. Baik budaya organisasi, komitmen organisasional maupun kepuasan kerja dikategorikan cukup tinggi. 20. Kata Kunci : budaya organisasi, komitmen organisasional, kepuasan kerja, regresi ganda. 21. BAB I PENDAHULUAN 22. A. Latar Belakang Masalah 23. Dalam organisasi industri, dikenal berbagai sumber daya yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan organisasi seperti manusia atau tenaga kerja, material, mesin, metode, uang dan pasar. Sebelum ilmu pengetahuan maupun teknologi berkembang dengan pesat, terutama manajemen, para pekerja dipandang sebagai alat produksi semata. Namun akhirakhir ini, pekerja telah dipandang sebagai sumber dayayang sangat penting dan perlu mendapat perhatian khusus serta mendalam. Bagaimanapun baiknya organisasi, lengkapnya sarana dan fasilitas kerja, semuanya tidak akan mempunyai arti tanpa adanya manusia yang mengatur, menggunakan dan memeliharanya. Oleh karena itu, manusia merupakan salah satu unsur pokok yang menentukan tercapainya tujuan organisasi (Syaifudi, 1988). Organisasi sebagai wadah bagi sumber daya manusia, terbentuk karena adanya koordinasi dari sejumlah kegiatan manusia. Organisasi perusahaan terdiri dari kelompokkelompok tenaga kerja yang bekerja saling berinteraksi dalam suatu struktur tertentu. Interaksi antar kelompok-kelompok kerja ini adalah untuk mencapai tujuan perorangan dalam organisasi, yaitu tercapainya hasil. Dalam organisasi perusahaan, tidak semua pekerja atau karyawan bekerja secara optimal. Hal ini tampak bahwa tidak semua karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik sepertiyang diharapkan oleh perusahaan. Oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk meningkatkan kepuasan kerja agar karyawan dapat bekerja secara optimal sehingga tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai. Kondisi kepuasan kerja yang rendah dapat menyebabkan karyawan bosan dengan tugastugasnya, cepat atau lambat tidak dapat diandalkan, menjadi mangkir atau buruk prestasi kerjanya (Kussriyanto, 1991). Jhons (2001) juga mengemukakan hal serupa apabila karyawan merasa tidak puas, konsekuensinya, merekaakan berpikir untuk berhenti bekerja, mengevaluasi perlunya mencari pekerjaan baru dan mengevalusi kerugiankerugian apabila berhentidari pekerjaan, berniat untuk mencari alternatif pekerjaan lain, sampai pada akhirnya mengambil tindakan untuk berhenti dari pekerjaan mereka. Sebaliknya, apabila karyawan memperoleh kepuasan kerja maka akan mempengaruhi kondisi kerja yang positif dan dinamis. Kondisi kerja yang dinamis ditunjukkan pada pekerjaan yang memberi kesempatan bagi individu untuk berpikir kreatif, memiliki kebebasan dalam bekerja dan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya. Salah satu hal yang menjadi indikator rendahnya kepuasan kerja adalah kemangkiran. Menurut Robbins (2003) masuk akal bahwa karyawan yang tidak puas besar kemungkinannya untuk tidak masuk kerja. Perilaku terlambat datang ketempat kerja dan

tidak masuk kerja dianggap sebagai perilakuyang tidak efisien bagi perusahaan, hal ini tentu saja menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Kepuasan kerja merupakan sikap karyawan terhadap pekerjaan yang didasarkan pada aspek-aspek pekerjaan. Smith, Kendall dan Hulin (dalam Luthans, 1992) menyebutkan dimensi kerja yang mempengaruhi kepuasan kerja dapat dikelompokkan menjadi lima, yaitu pekerjaan itu sendiri, kesempatan promosi, pengawasan, dan rekan kerja. Kepuasan karyawan berhubungan dengan sistem nilai dari masyarakat tempat perusahaan itu berada. Seorang manajer sebuah perusahaan bisa saja gagal total, kalau tidak mengerti nilai budaya masyarakat kerjayang menjadi patnernya dalam bekerja (Amir, 2002). Oleh karena itu, keberhasilan suatu organisasi mencapai tujuannya tidak hanya ditentukan oleh hal-halyang kasat mata (tangible), seperti struktur organisasi, laporan keuangan, aset, gedung dan sebagainya, melainkan juga oleh hal-hal yang tidak kasat mata (intangible) (Moeljono, 2003). Salah satu hal yang tidak kasat mata tersebut adalah budaya organisasi. Budaya organisasi merupakan apa yang dipersepsikan oleh para karyawan dan bagaimana persepsi ini menciptakan pola-pola kepercayaan, nila-nilai, dan harapan-harapan (Ivancevich dan Matteson, 1999). Karyawan sebagai bagiandari organisasi perusahaan akan mempersepsikan nilai-nilai budaya organisasi yang ada di perusahaan, apakah nilainilai perusahaan sesuai dengan nilai-nilai individu. Adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilai perusahaan akan menimbulkan kepuasaan kerja. Lebih jauh diungkapkan bahwa budaya organisasi membantu perkembangan pemberdayaan karyawan dan rasa percaya pada pihak manajemen sehingga berhubungan dengan kepuasan kerjayang tinggi dan besarnya komitmen organisasional (Laschinger, Finegan, Shamian dan Casier; Laschinger et al. dalam Simmons, 2005). Hal ini juga diungkapkan oleh Locke (dalam Riyono, 1996) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja sangat berkaitan dengan nilai-nilai yang dipresentasikan melalui budaya organisasi yang dimiliki perusahaan. Beberapa penelitian mengemukakan bahwa komitmen karyawan pada organisasi berkorelasi positif dengan kepuasan kerja. Dalam suatu studi meta-analisis ditemukan bahwa rata-rata korelasi antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional sebesar 0.59. Korelasi yang tinggi ini mengindikasikan bahwa kepuasan kerja merupakan prediktor yang kuat terhadap komitmen organisasional dari para pekerjanya dalam aneka ragam industri dan lingkungan kerja (Mathieu dan Zajac dalam Simmons, 2005). Kepuasan kerja berpengaruh terhadap komitmen organisasional, yang selanjutnya akan mempengaruhi produktivitas, kualitas, dan pelayanan. Apabila karyawan berkomitmen pada organisasi, para karyawan mungkin akan bekerja lebih produktif. Karyawan yang berkomitmen terhadap organisasi lebih mungkin untuk mendapatkan kepuasan yang lebih besar. Karyawan yang tidak puas akan pekerjaannya atau kurang berkomitmen pada organisasi akan terlihat menarik diri dari organisasi melalui ketidakhadiran dan turnover (tingkat keluar masuknya karyawan) (Mathis dan Jackson, 2001). Komitmen organisasional merupakan tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut. Pengukuran komitmen organisasional, biasanya berdasarkan pada komponenkomponen komitmen afektif (affective commitment), komitmen kontinuan (continuance commitment), dan komitmen normatif (normative commitment) (Meyer dan Allen dalam Baron dan Greenberg, 1997). Penelitian tentang kepuasan kerja telah banyak dilakukan. Akan tetapi, pada penelitian ini peneliti tertarik meneliti pada perusahaan tambang, yaitu perusahaan minyak bumi.

Perusahaan minyak lokal di Indonesia sedikit jumlahnya. Selain itu, karyawanyang bekerja di perusahaan minyak lekat dengan citra kepuasan kerja yang tinggi. Hal ini dikarenakan citra yang melekat adalah bahwa karyawan digaji tinggi oleh perusahaan, jaminan kesehatan yang memadai, cuti 30 hari dalam setahun, dan lain sebagainya. Halhal inilah yang menjadi ketertarikan penelitian ini dilakukan. Berdasarkan hal-hal diatas, peneliti tertarik untuk menguji : Apakah terdapat pengaruh antara budaya organisasi dan komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja? 24. B. Tujuan Penelitian 25. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh budaya organisasi dan komitmen organisasional terhadap kepuasan kerja. 26. C. Manfaat Penelitian 27. Penelitian ini diharapkan memiliki dua manfaat, yaitu: 1. Manfaat Praktis Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan strategis untuk menentukan kebijakan yang berlaku dan pola pendekatan bagi organisasi industri atau perusahaan mengenai budaya organisasi dan komitmen organisasional sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. 2. Manfaat Teoritis Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan yang bermanfaat bagi perkembangan ilmu psikologi industri dan organisasi serta dapat digunakan sebagai pedoman didalam penelitian lebih lanjut terutama untuk mengkaji variabel-variabel lain yang berhubungan dengan budaya organisasi, komitmen organisasional dan kepuasan kerja.
. Latar Belakang Masalah Penyelenggarakan pendidikan secara baik, tertata dan sistimatis hingga proses yang terjadi didalamnya dapat menjadi suatu sumbangan besar bagi kehidupan sosial masyarakat. Dalam hal ini sekolah sebagai suatu institusi yang melaksanakan proses pendidikan dalam tataran mikro menempati posisi penting, karena di lembaga inilah setiap anggota masyarakat dapat mengikuti proses pendidikan dengan tujuan mempersiapkan mereka dengan berbagai ilmu dan keterampilan agar lebih mampu berperan dalam kehidupan masyarakat. Sekolah sebagai institusi pendidikan merupakan tempat proses pendidikan dilakukan yang memiliki sistem yang komplek dan dinamis. Dalam kaitannya, sekolah adalah tempat yang bukan hanya sekedar tempat untuk berkumpul guru dan murid serta civitas yang lainnya, melainkan berada pada suatu tatanan yang rumit dan saling berkaitan. Oleh karena itu sekolah dipandang sebagai suatu Oraganisasi yang memerlukan pengelolaan yang lebih sungguh-sungguh dan lebih baik sehingga tujuan dapat dapat tercapai dengan mutu yang baik. Penyelenggara pendidikan yang berkualitas atau bermutu dapat ditunjukkan oleh kemampuan dalam menciptakan proses pendidikan atau proses manejemen sekolah yang efektif dan efisien, oleh karena itu sumber daya yang ada harus betulbetul professional, sehingga sumber daya manusia pendidikan dapat diberdayakan

secara optimal. Salah satu usaha untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia ialah melalui proses pembelajaran di sekolah. Dalam usaha meningkatkan kualitas sumber daya pendidikan, guru merupakan komponen sumber daya manusia yang harus dibina dan dikembangkan terus-menerus. Atas dasar tujuan dan alasan di atas, maka kebijakan pemerintah tentang manajemen berbasis sekolah membawa angin segar bagi para guru untuk melakukan kebebasan akademis dalam meningkatkan kualitas pembelajaran di kelas. Permasalahan yang timbul sekarang adalah bahwa iklim kerja guru merupakan kontribusi terhadap proses pembelajaran yang kurang dikembangkan, bahkan guru belum mengenalnya. Apabila guru/pendidik bekeinginan untuk meningkatkan kualitas pendidikan, maka dapat dimulai dengan memperbaiki iklim kelasnya dan untuk itu telah terbuka kesempatan bagi guru dan kepala sekolah untuk mengkreasi suasana yang lebih intensif dalam sistem yang lebih “demokratis”. Menurut Bloom dalam Hadiyanto mendefinisikan iklim dengan kondisi, pengaruh dan rangsangan dari luar yang meliputi pengaruh fisik sosial dan intelektual yang dipengaruhi peserta didik. Iklim kelas adalah aspek sosial informal dan aktivitas guru kelas yang secara spontan mempengaruhi tingkah laku. Iklim dapat juga dikatakan seperti hanya “kepribadian” pada manusia. Artinya, masing-masing kelas mempunyai ciri (kepribadian) yang tidak sama dengan kelas-kelas yang lain meskipun kelas itu dibangun dengan fisik dan bentuk atau arsitektur yang sama, Jadi yang dimaksud dengan iklim kerja adalah segala situasi yang muncul akibat hubungan antara guru dengan guru, peserta didik dengan peserta didik atau hubungan antara peserta didik dengan guru yang menjadi ciri khusus dari kelas dan mempengaruhi proses belajar mengajar. Situasi dalam hal ini dapat dibagi menjadi beberapa skala yaitu kekompakan, kepuasan, kecepatan, formalitas, kesulitan dan demokrasi dari kelas. Selanjutnya produktivitas kerja guru bukan semata-mata ditujukan untuk mendapatkan hasil kerja sebanyak-banyaknya, melainkan kualitas unjuk kerja juga penting di perhatikan. Kinerja guru dapat dilihat dari apa yang dilakukannya tersebut dalam kerjanya, yakni bagaimana guru melakukan pekerjaan atau unjuk kerjanya. Dalam hal ini, prodiktivitas kerja guru dapat ditinjau berdasarkan tingkatannya dengan tolak ukur masing-masing, yang dilihat dari kinerja tenaga kependidikan. Kinerja dapat diartikan sebai prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja hasil kerja atau unjuk kerja. Mengapa dewasa ini sekolah tertinggal dari lembaga lainnya Padahal sekolah sebagai institusi sosial merupakan agen perubahan di masyarakat. Apakah karena adanya ketidakmampuan pendidikan untuk mengantisipasi perubahan sosial yang bakal terjadi. Bagaimanapun, lembaga pendidikan perlu sekali untuk mampu mengelola perubahan. Jika tidak, lembaga pendidikan akan tergilas oleh perubahan yang ada, lalu tertinggal dan diabaikan konstituennya. Para pemimpin lembaga yang ingin mengarahkan organisasi mereka kedalam dunia baru

harus memahami dinamika perubahan dan dapat menyediakan keterampian untuk mengelola perubahan karena itu perubahan pengetahuan manajemen adalah teknologi kunci yang berguna bagi pemimpin pendidikan untuk mengarahkan perubahan kualitatif yang berhasil di sekolah. Tak ada alasan lain untuk mengabaikan pengelolaan lembaga pendidikan di abad ke-21 ini. Dengan kata lain pendidikan sebagai satu kegiatan fundamental manusia benar-benar memerlukan upaya pengelolaan terencana, terarah, terorganisir dan terpadu. Hal ini penting dilakukan karena pendidikan merupakan kegiatan yang berorientasi ke arah masa depan. Untuk itu diperlukan sikap proaktif dan progresif para pengelola pendidikan agar mau menerapkan prinsip-prinsip dan teori-teori manajemen dalam aktivitas pengelolaan pendidikan yang dilaksanakan di setiap sekolah sebagai salah satu ciri profesionalismenya. Lalu apakah yang dapat mendukung keberhasilan restrukturisasi ?, Salah satu variabel penting adalah tersedianya iklim kerja yang baik dalam pendidikan. Para guru perlu meningkatkan kinerjanya dengan manajemen yang efektif. Lebih lanjut dapat dikatakan bahwa kinerja itu sendiri mencakup penyusunan rencana pembelajaran, pelaksanaan interaksi belajar mengajar, penilaian prestasi belajar didik, pelaksanaan tindak lanjut hasil penilaian peserta didik, pengembangan propesi, pemahaman wawasan penguasaan bahan kajian akademik. Sekolah juga merupakan sarana yang sangat penting dalam upaya menciptakan suberdaya manusia yang andal dan terampil. Melalui pendidikan diharapkan manusia mengalami perubahan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku sebagai modal dalam menjalani kehidupannya. Sekolah sebagai lembaga pendidikan formal mengemban tugas yang tidak ringan dalam menyiapkan sumberdaya manusia yang diharapkan. “Namun, kini sekolah mengalami tantangan besar yakni adanya sikap apriori masyarakat yang menganggap hasil pendidikan kurang bermutu” (Permadi, 2001: 49). Menurut Mulyasa (2004: 5) “Berbagai faktor menunjukan bahwa pendidikan yang ada belum mampu menghasilkan sumberdaya manusia yang sesuai dengan perkembangan masyarakat, dan kebutuhan pembangunan, meskipun kondisi yang ada sekarang belum sepenuhnya kesalahan pendidikan”. Sekolah merupakan sebuah organisasi yang tidak bisa lepas dari budaya yang diciptakannya. Sekolah yang berprestasi merupakan dambaan setiap komponen masyarakat, dan menaruh perhatian besar terhadap kuantitas dan kualitas output sekolah yang dihasilkan. Dalam kondisi seperti ini jelas sulit diharapkan untuk mewujudkan sekolah berprestasi, banyak masalah yang diidentifikasi oleh Mukhtar dkk (2003) yang harus dihadapi oleh organisasi sekolah. Pertama adalah guru, dalam hal ini yang memiliki kecerdasan dan intelegensi, emosional spiritual, dan moral dalam mendidik, akan menghadapi kendala dalam melaksanakan tugasnya disebabkan karena kurangnya perhatian sekolah terhadap kesejahteraan guru. Kedua kurangnya fasilitas pengajaran yang mendukung guru melakukan inovasi pada aktivitas pembelajarannya. Ketiga, kurangnya kejelasan tugas-tugas yang diemban, atau mungkin terlalu banyaknya tugas yang diberikan kepadanya,

sementara tenaga yang tersedia sangatlah terbatas. Keempat, adalah biaya. Kelima adalah kurang tersedianya sarana fasilitas pendukung seperti tenaga administrasi, laboratorium dan perpustakaan. Berkaitan dengan terwujudnya sekolah berprestasi, hal itu tidak terlepas dari efektifnya kinerja guru yang berada di organisasi sekolah tersebut. Kinerja guru pada dasarnya terfokus pada perilaku guru di dalam melaksanakan program kerja untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan perihal Kinerja guru dapat dilihat sejauh mana kinerja tersebut dapat memberikan pengaruh kepada anak didik. Secara spesifik tujuan kinerja juga mengharuskan para guru membuat keputusan khusus dimana tujuan pembelajaran dinyatakan dengan jelas dalam bnetuk tingkah laku yang kemudian ditransfer kepada peserta didik. Pada konteks guru sebagai anggota organisasi sekolah akan lebih mudah mencapai kinerja yang tinggi jika ia mempunyai perilaku dan komitmen. Menyadari bahwa dirinya tidak hanya sebagai anggota dari organisasi sekolah tetapi juga paham terhadap tujuan organsiasi sekolah tersebut. Dengan demikian seorang guru akan dapat memahami sasaran dan kebijaksanaan organisasi yang pada akhirnya dapat berbuat dan bekerja sepenuhnya untuk keberhasilan program kerja organisasi sekolah. Apabila seorang individu dapat memahami sasaran dan kebijaksanaan organisasi, dengan kata lain pengembangan budaya organisasi diharapkan dapat menimbulkan komitmen guru untuk tujuan dimaksud. Peran budaya organisasi sekolah adalah untuk menjaga dan memelihara komitmen sehingga kelangsungan mekanisme dan fungsi yang telah disepakati oleh organisasi dapat merealisasikan tujuan-tujuannya. Budaya organisasi yang kuat akan mempengaruhi setiap perilaku. Hal itu tidak hanya membawa dampak pada keuntungan organisasi sekolah secara umum, namun juga akan berdampak pada perkembangan kemampuan dan kinerja guru itu sendiri. Nilai-nilai budaya yang ditanamkan pimpinan akan mampu meningkatkan kemauan, kesetiaan, dan kebanggaan serta lebih jauh terciptanya Produktivitas kerja guru. Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan tertentu. Dalam hal ini, sekolah harus dapat menciptakan suasana lingkungan kerja yang kondusif dan menyenangkan bagi setiap anggota sekolah, melalui berbagai penataan lingkungan, baik fisik maupun sosialnya. Moh. Surya (1997) menyebutkan bahwa: “Lingkungan kerja yang kondusif baik lingkungan fisik, sosial maupun psikologis dapat menumbuhkan dan mengembangkan motif untuk bekerja dengan baik dan produktif. Untuk itu, dapat diciptakan lingkungan fisik yang sebaik mungkin, misalnya kebersihan ruangan, tata letak, fasilitas dan sebagainya. Demikian pula, lingkungan sosial-psikologis, seperti hubungan antar pribadi, kehidupan kelompok, kepemimpinan, pengawasan, promosi, bimbingan, kesempatan untuk maju, kekeluargaan dan sebagainya“. Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS, Depdiknas (2001) mengemukakan bahwa salah satu karakterististik MPMBS adalah adanya lingkungan yang aman dan tertib, dan nyaman sehingga proses belajar mengajar

dapat berlangsung dengan nyaman (enjoyable learning). Pentingnya membangun budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan dengan upaya pencapaian tujuan pendidikan sekolah dan peningkatan kinerja sekolah. Sebagaimana disampaikan oleh Stephen Stolp (1994) tentang School Culture yang dipublikasikan dalam ERIC Digest, dari beberapa hasil studi menunjukkan bahwa budaya organisasi di sekolah berkorelasi dengan peningkatan motivasi dan prestasi belajar siswa serta kepuasan kerja dan produktivitas kerja guru. Begitu juga, studi yang dilakukan Leslie J. Fyans, Jr. dan Martin L. Maehr tentang pengaruh dari lima dimensi budaya organisasi di sekolah yaitu : tantangan akademik, prestasi komparatif, penghargaan terhadap prestasi, komunitas sekolah, dan persepsi tentang tujuan sekolah. Budaya organisasi di sekolah juga memiliki korelasi dengan sikap guru dalam bekerja. Upaya untuk mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalahmasalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan sekolah. Berdasarkan pernyataan tersebut di atas penulis lebih lanjut tertarik untuk melakukan penelitian yang diformulasikan dalam sebuah judul penelitian yaitu “Pengaruh Budaya Organisasi dan Iklim Organisasi terhadap Produktivitas Kerja Guru di Sekolah Potensial ( Penelitian pada SMP Potensial Se Wilayah Sukaraja Kabupaten Tasikmalaya )”. 1.2. Identifikasi Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, menunjukan bahwa budaya organisasi dan iklim organisasi mempengaruhi terhadap peningkatan Produktivitas kerja guru pada sekolah potensial di Wilayah Sukaraja.

1.3. Rumusan Masalah Pokok masalah yang diungkap dalam penelitian ini adalah Pengaruh Budaya Organisasi dan iklim organisasi terhadap Produktivitas Kerja Guru di Sekolah Potensial. Selanjutnya pokok masalah tersebut penulis perinci ke dalam pertanyaan penelitian sebagai berikut : 1. Bagaimana pengaruh Budaya Organisasi terhadap Produktivitas kerja guru pada Sekolah Potensial di Wilayah Sukaraja ? 2. Bagaimana pengaruh Iklim Organisasi terhadap Produktivitas Kerja Guru Sekolah Potensial di Wilayah Sukaraja ? 3. Bagaimana korelasi Budaya Organisasi dan Iklim Organisasi terhadap Produktivitas kerja guru pada Sekolah Potensial di Wilayah Sukaraja.

1.4. Tujuan Penelitian Maksud dari penelitian ini adalah untuk menggali dan mendapatkan informasi tentang budaya organisasi dan iklim organisasi serta pengaruhnya terhadap Produktivitas kerja guru di Sekolah Potensial. Mengacu pada inti permasalahan yang telah diperinci di atas maka tujuan penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui sampai sejauhmana pengaruh Budaya Organisasi terhadap Produktivitas Kerja Guru di Sekolah Potensial. 2. Untuk mengetahui sampai sejauhmana pengaruh iklim organisasi terhadap Produktivitas Kerja Guru di Sekolah potensial. 1.5. Kegunaan Penelitian 1.5.1 Kegunaan Praktis Dengan memperhatikan tujuan dan maksud penelitian di atas maka kegunaan penelitian ini adalah : 1. Hasil penelitian ini bermanfaat dalam pengembangan ilmu, khususnya kajian tentang semangat guru, iklim organisasi dan juga budaya organisasi sehingga dapat dijadikan sebagai landasan dalam pencapaian target program kerja sekolah dan tujuan pendidikan. 2. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi instansi terkait khususnya di Sekolah Potensial dalam usaha meningkatkan pencapaian target program kerja sekolah dan peningkatan mutu pendidikan melalui peningkatan Produktivitas kerja guru di sekolah.

1.5.2. Kegunaan Ilmiah Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai penambah wawasan, referensi akademik dan bahan perbandingan dalam melaksanakan penelitian “Pengaruh Budaya Organisasi dan Iklim Organisasi terhadap Produktivitas Kerja guru di sekolah Potensial se Wilayah Sukaraja”.

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS 2.1. Kajian Pustaka 2.1.1. Kajian Tentang Budaya Organisasi A. Pengertian Budaya Organisasi Pemahaman tentang budaya organisasi sesungguhnya tidak lepas dari konsep dasar tentang budaya itu sendiri, yang merupakan salah satu terminologi yang banyak digunakan dalam bidang antropologi. Dewasa ini, dalam pandangan antropologi sendiri, konsep budaya ternyata telah mengalami pergeseran makna. Sebagaimana dinyatakan oleh C.A. Van Peursen (1984) bahwa dulu orang berpendapat budaya meliputi segala manifestasi dari kehidupan manusia yang berbudi luhur dan yang bersifat rohani, seperti : agama, kesenian, filsafat, ilmu pengetahuan, tata negara dan sebagainya. Tetapi pendapat tersebut sudah sejak lama disingkirkan. Dewasa ini budaya diartikan sebagai manifestasi kehidupan setiap orang dan setiap kelompok orang-orang. Kini budaya dipandang sebagai sesuatu yang lebih dinamis, bukan sesuatu yang kaku dan statis. Budaya tidak tidak diartikan sebagai sebuah kata benda, kini lebih dimaknai sebagai sebuah kata kerja yang dihubungkan dengan kegiatan manusia. Dari sini timbul pertanyaan, apa sesungguhnya budaya itu ? Marvin Bower seperti disampaikain oleh Alan Cowling dan Philip James (1996), secara ringkas memberikan pengertian budaya sebagai “cara kita melakukan hal-hal di sini”. Menurut Vijay Santhe sebagaimana dikutip oleh Taliziduhu Ndraha (1997)_budaya adalah : “ The set of important assumption (often unstated) that members of community share in common”. Secara umum namun operasional, Edgar Schein (2002) dari MIT dalam tulisannya tentang Organizational Culture & Leadership mendefinisikan budaya sebagai berikut : “ A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems”. Dari Vijay Sathe dan Edgar Schein, kita temukan kata kunci dari pengertian budaya yaitu shared basic assumptions atau menganggap pasti terhadap sesuatu. Taliziduhu Ndraha mengemukakan bahwa asumsi meliputi beliefs (keyakinan) dan value (nilai). Beliefs merupakan asumsi dasar tentang dunia dan bagaimana dunia berjalan. Duverger sebagaimana dikutip oleh Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir (2000) mengemukakan bahwa belief (keyakinan) merupakan state of mind (lukisan fikiran) yang terlepas dari ekspresi material yang diperoleh suatu komunitas. Value (nilai) merupakan suatu ukuran normatif yang mempengaruhi manusia untuk

melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Menurut Vijay Sathe dalam Taliziduhu (1997) nilai merupakan “ basic assumption about what ideals are desirable or worth striving for.” Sementara itu, Moh Surya (1995) memberikan gambaran tentang nilai sebagai berikut : “ …setiap orang mempunyai berbagai pengalaman yang memungkinkan dia berkembang dan belajar. Dari pengalaman itu, individu mendapatkan patokanpatokan umum untuk bertingkah laku. Misalnya, bagaimana cara berhadapan dengan orang lain, bagaimana menghormati orang lain, bagimana memilih tindakan yang tepat dalam satu situasi, dan sebagainya. Patokan-patokan ini cenderung dilakukan dalam waktu dan tempat tertentu.” Pada bagian lain dikemukakan pula bahwa nilai mempunyai fungsi : (1) nilai sebagai standar; (2) nilai sebagai dasar penyelesaian konflik dan pembuatan keputusan; (3) nilai sebagai motivasi; (4) nilai sebagai dasar penyesuaian diri; dan (5) nilai sebagai dasar perwujudan diri. Hal senada dikemukakan oleh Rokeach yang dikutip oleh Danandjaya dalam Taliziduhu Ndraha (1997) bahwa : “ a value system is learned organization rules to help one choose between alternatives, solve conflict, and make decision.” Dalam budaya organisasi ditandai adanya sharing atau berbagi nilai dan keyakinan yang sama dengan seluruh anggota organisasi. Misalnya berbagi nilai dan keyakinan yang sama melalui pakaian seragam. Namun menerima dan memakai seragam saja tidaklah cukup. Pemakaian seragam haruslah membawa rasa bangga, menjadi alat kontrol dan membentuk citra organisasi. Dengan demikian, nilai pakaian seragam tertanam menjadi basic. Menurut Sathe dalam Taliziduhu Ndraha (1997) bahwa shared basic assumptions meliputi : (1) shared things; (2) shared saying, (3) shared doing; dan (4) shared feelings. Pada bagian lain, Edgar Schein (2002) menyebutkan bahwa basic assumption dihasilkan melalui : (1) evolve as solution to problem is repeated over and over again; (2) hypothesis becomes reality, dan (3) to learn something new requires resurrection, reexamination, frame breaking. Dengan memahami konsep dasar budaya secara umum di atas, selanjutnya kita akan berusaha memahami budaya dalam konteks organisasi atau biasa disebut budaya organisasi (organizational culture). Adapun pengertian organisasi di sini lebih diarahkan dalam pengertian organisasi formal. Dalam arti, kerja sama yang terjalin antar anggota memiliki unsur visi dan misi, sumber daya, dasar hukum struktur, dan anatomi yang jelas dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Sejak lebih dari seperempat abad yang lalu, kajian tentang budaya organisasi menjadi daya tarik tersendiri bagi kalangan ahli maupun praktisi manajemen, terutama dalam rangka memahami dan mempraktekkan perilaku organisasi. Edgar Schein (2002) mengemukakan bahwa budaya organisasi dapat dibagi ke dalam dua dimensi yaitu : (1) Dimensi external environments; yang didalamnya terdapat lima hal esensial yaitu: (a) mission and strategy; (b) goals; (c) means to achieve goals; (d) measurement; dan (e) correction.

(2) Dimensi internal integration yang di dalamnya terdapat enam aspek utama, yaitu : (a) common language; (b) group boundaries for inclusion and exclusion; (c) distributing power and status; (d) developing norms of intimacy, friendship, and love; (e) reward and punishment; dam (f) explaining and explainable : ideology and religion. Pada bagian lain, Edgar Schein mengetengahkan sepuluh karateristik budaya organisasi, mencakup : (1) observe behavior: language, customs, traditions; (2) groups norms: standards and values; (3) espoused values: published, publicly announced values; (4) formal philosophy: mission; (5) rules of the game: rules to all in organization; (6) climate: climate of group in interaction; (7) embedded skills; (8) habits of thinking, acting, paradigms: shared knowledge for socialization; (9) shared meanings of the group; dan (10) metaphors or symbols. Sementara itu, Fred Luthan (1995) mengetengahkan enam karakteristik penting dari budaya organisasi, yaitu : (1) obeserved behavioral regularities; yakni keberaturan cara bertindak dari para anggota yang tampak teramati. Ketika anggota organisasi berinteraksi dengan anggota lainnya, mereka mungkin menggunakan bahasa umum, istilah, atau ritual tertentu; (2) norms; yakni berbagai standar perilaku yang ada, termasuk di dalamnya tentang pedoman sejauh mana suatu pekerjaan harus dilakukan; (3) dominant values; yaitu adanya nilai-nilai inti yang dianut bersama oleh seluruh anggota organisasi, misalnya tentang kualitas produk yang tinggi, absensi yang rendah atau efisiensi yang tinggi; (4) philosophy; yakni adanya kebijakan-kebijakan yang berkenaan dengan keyakinan organisasi dalam memperlakukan pelanggan dan karyawan (5) rules; yaitu adanya pedoman yang ketat, dikaitkan dengan kemajuan organisasi (6) organization climate; merupakan perasaan keseluruhan (an overall “feeling”) yang tergambarkan dan disampaikan melalui kondisi tata ruang, cara berinteraksi para anggota organisasi, dan cara anggota organisasi memperlakukan dirinya dan pelanggan atau orang lain Dari ketiga pendapat di atas, kita melihat adanya perbedaan pandangan tentang karakteristik budaya organisasi, terutama dilihat dari segi jumlah karakteristik budaya organisasi. Kendati demikian, ketiga pendapat tersebut sesungguhnya tidak menunjukkan perbedaan yang prinsipil. Budaya organisasi dapat dipandang sebagai sebuah sistem. Mc Namara (2002) mengemukakan bahwa dilihat dari sisi in put, budaya organisasi mencakup umpan balik (feed back) dari masyarakat, profesi, hukum, kompetisi dan sebagainya. Sedangkan dilihat dari proses, budaya organisasi mengacu kepada asumsi, nilai dan norma, misalnya nilai tentang : uang, waktu, manusia, fasilitas dan ruang. Sementara dilihat dari out put, berhubungan dengan pengaruh budaya organisasi terhadap perilaku organisasi, teknologi, strategi, image, produk dan sebagainya. Dilihat dari sisi kejelasan dan ketahanannya terhadap perubahan, John P. Kotter dan James L. Heskett (1998) memilah budaya organisasi menjadi ke dalam dua

tingkatan yang berbeda. Dikemukakannya, bahwa pada tingkatan yang lebih dalam dan kurang terlihat, nilai-nilai yang dianut bersama oleh orang dalam kelompok dan cenderung bertahan sepanjang waktu bahkan meskipun anggota kelompok sudah berubah. Pengertian ini mencakup tentang apa yang penting dalam kehidupan, dan dapat sangat bervariasi dalam perusahaan yang berbeda : dalam beberapa hal orang sangat mempedulikan uang, dalam hal lain orang sangat mempedulikan inovasi atau kesejahteraan karyawan. Pada tingkatan ini budaya sangat sukar berubah, sebagian karena anggota kelompok sering tidak sadar akan banyaknya nilai yang mengikat mereka bersama. Pada tingkat yang terlihat, budaya menggambarkan pola atau gaya perilaku suatu organisasi, sehingga karyawankaryawan baru secara otomatis terdorong untuk mengikuti perilaku sejawatnya. Sebagai contoh, katakanlah bahwa orang dalam satu kelompok telah bertahuntahun menjadi “pekerja keras”, yang lainnya “sangat ramah terhadap orang asing dan lainnya lagi selalu mengenakan pakaian yang sangat konservatif. Budaya dalam pengertian ini, masih kaku untuk berubah, tetapi tidak sesulit pada tingkatan nilai-nilai dasar. Untuk lebih jelasnya lagi mengenai tingkatan budaya ini dapat dilihat dalam bagan 1. Tak Tampak Sulit berubah Nilai yang dianut bersama : Keyakinan dan tujuan penting yang dimiliki bersama oleh kebanyakan orang dalam kelompok yang cenderung membentuk perilaku kelompok, dan sering bertahan lama, bahkan walaupun sudah terjadi perubahan dalam anggota kelompok. Contoh : para manajer yang mempedulikan pelanggan; eksekutif yang suka dengan pertimbangan jangka panjang. Norma perilaku kelompok : cara bertindak yang sudah lazim atau sudah meresap yang ditemukan dalam satu kelompok dan bertahan karena anggota kelompok cenderung berperilaku dengan cara mengajarkan praktek-praktek (juga- nilai-nilai yang mereka anut bersama) kepada para anggota baru memberi imbalan kepada mereka yang menyesuaikan dirinya dan menghukum yang tidak. Contoh : para karyawan cepat menanggapi permintaan pelanggan; para menajer yang sering melibatkan karyawan tingkat bawah dalam pengambilan keputusan. Tampak Mudah berubah Pada bagian lain, John P. Kotter dan James L. Heskett (1998) memaparkan pula tentang tiga konsep budaya organisasi yaitu : (1) budaya yang kuat; (2) budaya yang secara strategis cocok; dan (3) budaya adaptif. Organisasi yang memiliki budaya yang kuat ditandai dengan adanya kecenderungan hampir semua manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode menjalankan usaha organisasi. Karyawan baru mengadopsi nilai-nilai ini dengan sangat cepat. Seorang eksekutif baru bisa saja dikoreksi oleh bawahannya, selain juga oleh bossnya, jika dia melanggar norma-norma organisasi. Gaya dan nilai dari suatu budaya yang cenderung tidak banyak berubah dan akar-

akarnya sudah mendalam, walaupun terjadi penggantian manajer. Dalam organisasi dengan budaya yang kuat, karyawan cenderung berbaris mengikuti penabuh genderang yang sama. Nilai-nilai dan perilaku yang dianut bersama membuat orang merasa nyaman dalam bekerja, rasa komitmen dan loyalitas membuat orang berusaha lebih keras lagi. Dalam budaya yang kuat memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan, tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi. Budaya yang strategis cocok secara eksplisit menyatakan bahwa arah budaya harus menyelaraskan dan memotivasi anggota, jika ingin meningkatkan kinerja organisasi. Konsep utama yang digunakan di sini adalah “kecocokan”. Jadi, sebuah budaya dianggap baik apabila cocok dengan konteksnya. Adapun yang dimaksud dengan konteks bisa berupa kondisi obyektif dari organisasinya atau strategi usahanya. Budaya yang adaptif berangkat dari logika bahwa hanya budaya yang dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan, akan diasosiasikan dengan kinerja yang superiror sepanjang waktu. Ralph Klimann menggambarkan budaya adaptif ini merupakan sebuah budaya dengan pendekatan yang bersifat siap menanggung resiko, percaya, dan proaktif terhadap kehidupan individu. Para anggota secara aktif mendukung usaha satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan mengimplementasikan pemecahan yang dapat berfungsi. Ada suatu rasa percaya (confidence) yang dimiliki bersama. Para anggotanya percaya, tanpa rasa bimbang bahwa mereka dapat menata olah secara efektif masalah baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui. Kegairahan yang menyebar luas, satu semangat untuk melakukan apa saja yang dia hadapi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Para anggota ini reseptif terhadap perubahan dan inovasi. Rosabeth Kanter mengemukakan bahwa jenis budaya ini menghargai dan mendorong kewiraswastaan, yang dapat membantu sebuah organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah, dengan memungkinkannya mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang-peluang baru. Contoh perusahaan yang mengembangkan budaya adaptif ini adalah Digital Equipment Corporation dengan budaya yang mempromosikan inovasi, pengambilan resiko, pembahasan yang jujur, kewiraswastaan, dan kepemimpinan pada banyak tingkat dalam hierarki. B. Proses Pembentukan Budaya Organisasi Selanjutnya, kita akan membicarakan tentang proses terbentuknya budaya dalam organisasi. Munculnya gagasan-gagasan atau jalan keluar yang kemudian tertanam dalam suatu budaya dalam organisasi bisa bermula dari mana pun, dari perorangan atau kelompok, dari tingkat bawah atau puncak. Taliziduhu Ndraha (1997) menginventarisir sumber-sumber pembentuk budaya organisasi, diantaranya : (1) pendiri organisasi; (2) pemilik organisasi; (3) Sumber daya manusia asing; (4) luar organisasi; (4) orang yang berkepentingan dengan organisasi (stake holder); dan (6) masyarakat. Selanjutnya dikemukakan pula bahwa proses budaya dapat terjadi dengan cara: (1) kontak budaya; (2) benturan budaya; dan (3) penggalian budaya.

Pembentukan budaya tidak dapat dilakukan dalam waktu yang sekejap, namun memerlukan waktu dan bahkan biaya yang tidak sedikit untuk dapat menerima nilai-nilai baru dalam organisasi. Lebih jelasnya, proses pembentukan budaya ini dapat diragakan dalam bagan 2 berikut ini :

Bagan 2. Pola Umum Munculnya Budaya Organisasi (sumber : John P. Kotter. & James L. Heskett, 1998. Corporate Culture and Performance. (terj Benyamin Molan). Jakarta: PT Prehalindo, h.9) Setelah mapan, budaya organisasi sering mengabadikan dirinya dalam sejumlah hal. Calon anggota kelompok mungkin akan disaring berdasarkan kesesuaian nilai dan perilakunya dengan budaya organisasi. Kepada anggota organisasi yang baru terpilih bisa diajarkan gaya kelompok secara eksplisit. Kisah-kisah atau legendalegenda historis bisa diceritakan terus menerus untuk mengingatkan setiap orang tentang nilai-nilai kelompok dan apa yang dimaksudkan dengannya. Para manajer bisa secara eksplisit berusaha bertindak sesuai dengan contoh budaya dan gagasan budaya tersebut. Begitu juga, anggota senior bisa mengkomunikasikan nilai-nilai pokok mereka secara terus menerus dalam percakapan sehari-hari atau melalui ritual dan perayaan-perayaan khusus. Orangorang yang berhasil mencapai gagasan-gagasan yang tertanam dalam budaya ini dapat terkenal dan dijadikan pahlawan. Proses alamiah dalam identifikasi diri dapat mendorong anggota muda untuk mengambil alih nilai dan gaya mentor mereka. Barangkali yang paling mendasar, orang yang mengikuti norma-norma budaya akan diberi imbalan (reward) sedangkan yang tidak, akan mendapat sanksi (punishment). Imbalan (reward) bisa berupa materi atau pun promosi jabatan dalam organisasi tertentu sedangkan untuk sanksi (punishment) tidak hanya diberikan berdasar pada aturan organisasi yang ada semata, namun juga bisa berbentuk sanksi sosial. Dalam arti, anggota tersebut menjadi isolated di lingkungan organisasinya.

Dalam suatu organisasi sesungguhnya tidak ada budaya yang “baik” atau “buruk”, yang ada hanyalah budaya yang “cocok” atau “tidak cocok” . Jika dalam suatu organisasi memiliki budaya yang cocok, maka manajemennya lebih berfokus pada upaya pemeliharaan nilai-nilai- yang ada dan perubahan tidak perlu dilakukan. Namun jika terjadi kesalahan dalam memberikan asumsi dasar yang berdampak terhadap rendahnya kualitas kinerja, maka perubahan budaya mungkin diperlukan. Karena budaya ini telah berevolusi selama bertahun-tahun melalui sejumlah proses belajar yang telah berakar, maka mungkin saja sulit untuk diubah. Kebiasaan lama akan sulit dihilangkan. Walaupun demikian, Howard Schwartz dan Stanley Davis dalam bukunya Matching Corporate Culture and Business Strategy yang dikutip oleh Bambang Tri Cahyono mengemukakan empat alternatif pendekatan terhadap manajemen budaya organisasi, yaitu : (1) lupakan kultur; (2) kendalikan disekitarnya; (3) upayakan untuk mengubah unsur-unsur kultur agar cocok dengan strategi; dan (4) ubah strategi. Selanjutnya Bambang Tri Cahyono (1996) dengan mengutip pemikiran Alan Kennedy dalam bukunya Corporate Culture mengemukan bahwa terdapat lima alasan untuk membenarkan perubahan budaya secara besarbesaran : (1) Jika organisasi memiliki nilai-nilai yang kuat namun tidak cocok dengan lingkungan yang berubah; (2) Jika organisasi sangat bersaing dan bergerak dengan kecepatan kilat; (3) Jika organisasi berukuran sedang-sedang saja atau lebih buruk lagi; (4) Jika organisasi mulai memasuki peringkat yang sangat besar; dan (5) Jika organisasi kecil tetapi berkembang pesat. Selanjutnya Kennedy mengemukakan bahwa jika tidak ada satu pun alasan yang cocok dengan di atas, jangan lakukan perubahan. Analisisnya terhadap sepuluh kasus usaha mengubah budaya menunjukkan bahwa hal ini akan memakan biaya antara 5 sampai 10 persen dari yang telah dihabiskan untuk mengubah perilaku orang. Meskipun demikian mungkin hanya akan didapatkan setengah perbaikan dari yang diinginkan. Dia mengingatkan bahwa hal itu akan memakan biaya lebih banyak lagi. dalam bentuk waktu, usaha dan uang. C. Penerapan Budaya Organisasi di Sekolah Dengan memahami konsep tentang budaya organisasi sebagaimana telah diutarakan di atas, selanjutnya di bawah ini akan diuraikan tentang penerapan budaya organisasi dalam konteks persekolahan. Secara umum, penerapan konsep budaya organisasi di sekolah sebenarnya tidak jauh berbeda dengan penerapan konsep budaya organisasi lainnya. Kalaupun terdapat perbedaan mungkin hanya terletak pada jenis nilai dominan yang dikembangkannya dan karakateristik dari para pendukungnya. Berkenaan dengan pendukung budaya organisasi di sekolah Paul E. Heckman sebagaimana dikutip oleh Stephen Stolp (1994) mengemukakan bahwa "the commonly held beliefs of teachers, students, and principals." Nilai-nilai yang dikembangkan di sekolah, tentunya tidak dapat dilepaskan dari keberadaan sekolah itu sendiri sebagai organisasi pendidikan, yang memiliki peran dan fungsi untuk berusaha mengembangkan, melestarikan dan mewariskan nilainilai budaya kepada para siswanya. Dalam hal ini, Larry Lashway (1996) menyebutkan bahwa “schools are moral institutions, designed to promote social

norms,…” . Nilai-nilai yang mungkin dikembangkan di sekolah tentunya sangat beragam. Jika merujuk pada pemikiran Spranger sebagaimana disampaikan oleh Sumadi Suryabrata (1990), maka setidaknya terdapat enam jenis nilai yang seyogyanya dikembangkan di sekolah. Dalam tabel 1 berikut ini dikemukakan keenam jenis nilai dari Spranger beserta perilaku dasarnya. Tabel 1. Jenis Nilai dan Perilaku Dasarnya menurut Spranger No Nilai Perilaku Dasar 1 Ilmu Pengetahuan Berfikir 2 Ekonomi Bekerja 3 Kesenian Menikmati keindahan 4 Keagamaan Memuja 5 Kemasyarakatan Berbakti/berkorban 6 Politik/kenegaraan Berkuasa/memerintah Dengan merujuk pada pemikiran Fred Luthan, dan Edgar Schein, di bawah ini akan diuraikan tentang karakteristik budaya organisasi di sekolah, yaitu tentang (1) obeserved behavioral regularities; (2) norms; (3) dominant value. (4) philosophy; (5) rules dan (6) organization climate. (1) Obeserved behavioral regularities; budaya organisasi di sekolah ditandai dengan adanya keberaturan cara bertindak dari seluruh anggota sekolah yang dapat diamati. Keberaturan berperilaku ini dapat berbentuk acara-acara ritual tertentu, bahasa umum yang digunakan atau simbol-simbol tertentu, yang mencerminkan nilai-nilai yang dianut oleh anggota sekolah. (2) Norms; budaya organisasi di sekolah ditandai pula oleh adanya norma-norma yang berisi tentang standar perilaku dari anggota sekolah, baik bagi siswa maupun guru. Standar perilaku ini bisa berdasarkan pada kebijakan intern sekolah itu sendiri maupun pada kebijakan pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Standar perilaku siswa terutama berhubungan dengan pencapaian hasil belajar siswa, yang akan menentukan apakah seorang siswa dapat dinyatakan lulus/naik kelas atau tidak. Standar perilaku siswa tidak hanya berkenaan dengan aspek kognitif atau akademik semata namun menyangkut seluruh aspek kepribadian. Jika kita berpegang pada Kurikulum Berbasis Kompetensi, secara umum standar perilaku yang diharapkan dari tamatan Sekolah Menengah Atas, diantaranya mencakup : (a) Memiliki keyakinan dan ketaqwaan sesuai dengan ajaran agama yang dianutnya. (b) Memiliki nilai dasar humaniora untuk menerapkan kebersamaan dalam kehidupan. (c) Menguasai pengetahuan dan keterampilan akademik serta beretos belajar untuk melanjutkan pendidikan.

(d) Mengalihgunakan kemampuan akademik dan keterampilan hidup dimasyarakat local dan global. (e) Berekspresi dan menghargai seni. (f) Menjaga kebersihan, kesehatan dan kebugaran jasmani. (g) Berpartisipasi dan berwawasan kebangsaan dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa, dan bernegara secara demokratis. (Depdiknas, 2002) Sedangkan berkenaan dengan standar perilaku guru, tentunya erat kaitannya dengan standar kompetensi yang harus dimiliki guru, yang akan menopang terhadap kinerjanya. Dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional, pemerintah telah merumuskan empat jenis kompetensi guru sebagaimana tercantum dalam Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan, yaitu : (a) Kompetensi pedagogik yaitu merupakan kemampuan dalam pengelolaan peserta didik yang meliputi: (a) pemahaman wawasan atau landasan kependidikan; (b) pemahaman terhadap peserta didik; (c)pengembangan kurikulum/ silabus; (d) perancangan pembelajaran; (e) pelaksanaan pembelajaran yang mendidik dan dialogis; (f) evaluasi hasil belajar; dan (g) pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya. (b) Kompetensi kepribadian yaitu merupakan kemampuan kepribadian yang: (a) mantap; (b) stabil; (c) dewasa; (d) arif dan bijaksana; (e) berwibawa; (f) berakhlak mulia; (g) menjadi teladan bagi peserta didik dan masyarakat; (h) mengevaluasi kinerja sendiri; dan (i) mengembangkan diri secara berkelanjutan. (c) Kompetensi sosial yaitu merupakan kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat untuk : (a) berkomunikasi lisan dan tulisan; (b) menggunakan teknologi komunikasi dan informasi secara fungsional; (c) bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan, orangtua/wali peserta didik; dan (d) bergaul secara santun dengan masyarakat sekitar. (d) Kompetensi profesional merupakan kemampuan penguasaan materi pembelajaran secara luas dan mendalam yang meliputi: (a) konsep, struktur, dan metoda keilmuan/teknologi/seni yang menaungi/koheren dengan materi ajar; (b) materi ajar yang ada dalam kurikulum sekolah; (c) hubungan konsep antar mata pelajaran terkait; (d) penerapan konsep-konsep keilmuan dalam kehidupan seharihari; dan (e) kompetisi secara profesional dalam konteks global dengan tetap melestarikan nilai dan budaya nasional. (3) Dominant values; jika dihubungkan dengan tantangan pendidikan Indonesia dewasa ini yaitu tentang pencapaian mutu pendidikan, maka budaya organisasi di sekolah seyogyanya diletakkan dalam kerangka pencapaian mutu pendidikan di sekolah. Nilai dan keyakinan akan pencapaian mutu pendidikan di sekolah hendaknya menjadi hal yang utama bagi seluruh warga sekolah. Adapun tentang makna dari mutu pendidikan itu sendiri, Jiyono sebagaimana disampaikan oleh Sudarwan Danim (2002) mengartikannya sebagai gambaran keberhasilan pendidikan dalam mengubah tingkah laku anak didik yang dikaitkan dengan tujuan pendidikan. Sementara itu, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis

Sekolah (Depdiknas, 2001), mutu pendidikan meliputi aspek input, proses dan output pendidikan. Pada aspek input, mutu pendidikan ditunjukkan melalui tingkat kesiapan dan ketersediaan sumber daya, perangkat lunak, dan harapan-harapan. Makin tinggi tingkat kesiapan input, makin tinggi pula mutu input tersebut. Sedangkan pada aspek proses, mutu pendidikan ditunjukkan melalui pengkoordinasian dan penyerasian serta pemanduan input sekolah dilakukan secara harmonis, sehingga mampu menciptakan situasi pembelajaran yang menyenangkan (enjoyable learning), mampu mendorong motivasi dan minat belajar, dan benar-benar mampu memberdayakan peserta didik. Sementara, dari aspek out put, mutu pendidikan dapat dilihat dari prestasi sekolah, khususnya prestasi siswa, baik dalam bidang akademik maupun non akademik. Berbicara tentang upaya menumbuh-kembangkan budaya mutu di sekolah akan mengingatkan kita kepada suatu konsep manajemen dengan apa yang dikenal dengan istilah Total Quality Management (TQM), yang merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan suatu unit usaha untuk mengoptimalkan daya saing organisasi melalui prakarsa perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses kerja, dan lingkungannya. Berkaitan dengan bagaimana TQM dijalankan, Gotsch dan Davis sebagaimana dikutip oleh Sudarwan Danim (2002) mengemukakan bahwa aplikasi TQM didasarkan atas kaidah-kaidah : (1) Fokus pada pelanggan; (2) obsesi terhadap kualitas; (3) pendekatan ilmiah; (4) komitmen jangka panjang; (5) kerjasama tim; (6) perbaikan kinerja sistem secara berkelanjutan; (7) diklat dan pengembangan; (8) kebebasan terkendali; kesatuan tujuan; dan (10) keterlibatan dan pemberdayaan karyawan secara optimal. Dengan mengutip pemikiran Scheuing dan Christopher, dikemukakan pula empat prinsip utama dalam mengaplikasikan TQM, yaitu: (1) kepuasan pelanggan, (2) respek terhadap setiap orang; (3) pengelolaan berdasarkan fakta, dan (4) perbaikan secara terus menerus.(Sudarwan Danim, 2002) Selanjutnya, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Depdiknas (2001) telah memerinci tentang elemen-elemen yang terkandung dalam budaya mutu di sekolah, yakni : (a) informasi kualitas harus digunakan untuk perbaikan; bukan untuk mengadili/mengontrol orang; (b) kewenangan harus sebatas tanggung jawab; (c) hasil harus diikuti penghargaan (reward) atau sanksi (punishment); (d) kolaborasi dan sinergi, bukan kompetisi, harus merupakan basis kerja sama; (e) warga sekolah merasa aman terhadap pekerjaannya; (f) atmosfir keadilan (fairness) harus ditanamkan; (g) imbal jasa harus sepadan dengan nilai pekerjaannya; dan (h) warga sekolah merasa memiliki sekolah. Di lain pihak, Jann E. Freed et. al. (1997) dalam tulisannya tentang A Culture for Academic Excellence: Implementing the Quality Principles in Higher Education. dalam ERIC Digest memaparkan tentang upaya membangun budaya keunggulan akademik pada pendidikan tinggi, dengan menggunakan prinsip-prinsip Total Quality Management, yang mencakup : (1) vision, mission, and outcomes driven; (2) systems dependent; (3) leadership: creating a quality culture; (4) systematic individual development; (4) decisions based on fact; (5) delegation of decision making; (6) collaboration; (7) planning for change; dan (8) leadership: supporting a

quality culture. Dikemukakan pula bahwa “when the quality principles are implemented holistically, a culture for academic excellence is created.. Dari pemikiran Jan E.Freed et. al. di atas, kita dapat menarik benang merah bahwa untuk dapat membangun budaya keunggulan akademik atau budaya mutu pendidikan betapa pentingnya kita untuk dapat mengimplementasikan prinsip-prinsip Total Quality Management, dan menjadikannya sebagai nilai dan keyakinan bersama dari setiap anggota sekolah. (4) Philosophy; budaya organisasi ditandai dengan adanya keyakinan dari seluruh anggota organisasi dalam memandang tentang sesuatu secara hakiki, misalnya tentang waktu, manusia, dan sebagainya, yang dijadikan sebagai kebijakan organisasi. Jika kita mengadopsi filosofi dalam dunia bisnis yang memang telah terbukti memberikan keunggulan pada perusahaan, di mana filosofi ini diletakkan pada upaya memberikan kepuasan kepada para pelanggan, maka sekolah pun seyogyanya memiliki keyakinan akan pentingnya upaya untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Depdiknas (2001) mengemukakan bahwa : “ pelanggan, terutama siswa harus merupakan fokus dari semua kegiatan di sekolah. Artinya, semua in put - proses yang dikerahkan di sekolah tertuju utamanya untuk meningkatkan mutu dan kepuasan peserta didik . Konsekuensi logis dari ini semua adalah bahwa penyiapan in put, proses belajar mengajar harus benar-benar mewujudkan sosok utuh mutu dan kepuasan yang diharapkan siswa.” (5) Rules; budaya organisasi ditandai dengan adanya ketentuan dan aturan main yang mengikat seluruh anggota organisasi. Setiap sekolah memiliki ketentuan dan aturan main tertentu, baik yang bersumber dari kebijakan sekolah setempat, maupun dari pemerintah, yang mengikat seluruh warga sekolah dalam berperilaku dan bertindak dalam organisasi. Aturan umum di sekolah ini dikemas dalam bentuk tata- tertib sekolah (school discipline), di dalamnya berisikan tentang apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh warga sekolah, sekaligus dilengkapi pula dengan ketentuan sanksi, jika melakukan pelanggaran. Joan Gaustad (1992) dalam tulisannya tentang School Discipline yang dipublikasikan dalam ERIC Digest 78 mengatakan bahwa : “ School discipline has two main goals: (1) ensure the safety of staff and students, and (2) create an environment conducive to learning. (6) Organization climate; budaya organisasi ditandai dengan adanya iklim organisasi. Hay Resources Direct (2003) mengemukakan bahwa “organizational climate is the perception of how it feels to work in a particular environment. It is the "atmosphere of the workplace" and people’s perceptions of "the way we do things here.” Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan tertentu. Dalam hal ini, sekolah harus dapat menciptakan suasana lingkungan kerja yang kondusif dan menyenangkan bagi setiap anggota sekolah, melalui berbagai penataan lingkungan, baik fisik maupun sosialnya. Moh. Surya (1997) menyebutkan

bahwa: “ Lingkungan kerja yang kondusif baik lingkungan fisik, sosial maupun psikologis dapat menumbuhkan dan mengembangkan motif untuk bekerja dengan baik dan produktif. Untuk itu, dapat diciptakan lingkungan fisik yang sebaik mungkin, misalnya kebersihan ruangan, tata letak, fasilitas dan sebagainya. Demikian pula, lingkungan sosial-psikologis, seperti hubungan antar pribadi, kehidupan kelompok, kepemimpinan, pengawasan, promosi, bimbingan, kesempatan untuk maju, kekeluargaan dan sebagainya. “ C. Arti Penting Membangun Budaya Organisasi di Sekolah Pentingnya membangun budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan dengan upaya pencapaian tujuan pendidikan sekolah dan peningkatan kinerja sekolah. Sebagaimana disampaikan oleh Stephen Stolp (1994) tentang School Culture yang dipublikasikan dalam ERIC Digest, dari beberapa hasil studi menunjukkan bahwa budaya organisasi di sekolah berkorelasi dengan peningkatan motivasi dan prestasi belajar siswa serta kepuasan kerja dan produktivitas guru. Begitu juga, studi yang dilakukan Leslie J. Fyans, Jr. dan Martin L. Maehr tentang pengaruh dari lima dimensi budaya organisasi di sekolah yaitu : tantangan akademik, prestasi komparatif, penghargaan terhadap prestasi, komunitas sekolah, dan persepsi tentang tujuan sekolah menunjukkan survey terhadap 16310 siswa tingkat empat, enam, delapan dan sepuluh dari 820 sekolah umum di Illinois, mereka lebih termotivasi dalam belajarnya dengan melalui budaya organisasi di sekolah yang kuat. Sementara itu, studi yang dilakukan, Jerry L. Thacker and William D. McInerney terhadap skor tes siswa sekolah dasar menunjukkan adanya pengaruh budaya organisasi di sekolah terhadap prestasi siswa. Studi yang dilakukannya memfokuskan tentang new mission statement, goals based on outcomes for students, curriculum alignment corresponding with those goals, staff development, and building level decision-making. Budaya organisasi di sekolah juga memiliki korelasi dengan sikap guru dalam bekerja. Studi yang dilakukan Yin Cheong Cheng membuktikan bahwa “ stronger school cultures had better motivated teachers. In an environment with strong organizational ideology, shared participation, charismatic leadership, and intimacy, teachers experienced higher job satisfaction and increased productivity”. Upaya untuk mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalahmasalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan belajarnya. 2.1.2. Iklim Organisasi

A. Pengertian Iklim Organisasi Perilaku karyawan dapat diketahui dalam tabiat dan karakteristik tertentu merupakan pencerminan dari kepribarian orang yang bersangkutan. Kepribadian seseorang itu biasanya ditempa oleh beberapa faktor, salah satunya faktor lingkungan (Mangkunegara, 2004: 35). Salah satu faktor yang berkaitan dengan kinerja karyawan dalam suatu organisasi adalah lingkungan kerja terutama lingkungan di tempat para stakeholders hidup dan berada. Lingkungan kerja yang dimaksud merupakan elemen-elemen atau kelompok-kelompok yang berpengaruh langsung pada organisasi dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh organisasi (Hunger dan Whelen, 2001: 113). Iklim organisasi adalah iklim kerja yang diciptakan dan dikembangkan secara sengaja, terjamin dan mendapat perlindungan dalam bekerja (Nawawi, 2001: 244). Siagian (2001: 63) menjelaskan iklim organisasi sebagai kondisi kerja yang bersifat fisik dan non fisik dari lingkungan kerja yang turut berpengaruh terhadap perilaku dan yang menjadi faktor motivasional yang perlu mendapat perhatian setiap pemimpin dalam organisasi. Dengan demikian, dapat disimpulkan mengenai iklim organisasi adalah kondisi lingkungan kerja, baik yang bersifat material/ fisik maupun non material/ non fisik yang dapat mempengaruhi perilaku/ kinerja karyawan di dalam suatu organisasi. B. Komponen-komponen Iklim Organisasi Lingkungan kerja yang dihadapi oleh setiap menejer tidak hanya bersifat fisik dan alamiah semata-mata. Namun, pada umumnya apabila berbicara dengan lingkungan yang dimaksud adalah totalitas keadaan dan faktor yang mempunyai dampak tertentu terhadap organisasi. Dengan perkataan lain, komponen-komponen lingkungan itu biasanya terdiri dari paling sedikit lima hal, yaitu: (a) faktor ekenomi; (b) faktor social; (c) faktor fisik; (d) faktor politik; (e) factor teknologi (Siagian, 1988: 31). Lingkungan kerja merupakan elemen-elemen atau kelompok yang berpengaruh langsung pada organisasi (sekolah) dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh organisasi (sekolah) (Huger dan Whelen, 1996: 113). Kelompok ini terdiri dari pemerintah, komunitas local, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditur, tenaga kerja, kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja perusahaan pada umumnya adalah industri tempat perusahaan tersebut dioprasikan. Secara garis besar, iklim organisasi dapat dikelompokan menjadi dua bagian yaitu kondisi kerja yang bersifat fisik/ material dan kondisi kerja yang bersifat non fisik/ non material. Untuk kondisi kerja yang bersifat kerja meliputi kelompok-kelompok sebagai berikut: “(a) penerangan/ cahaya di tempat kerja; (b) temperature/ suhu udara di tempat kerja; (c) kelembaban di tempat kerja ; (d) sirkulasi udara di tempat kerja; (e) kebisingan di tempat kerja; (f) getaran mekanis di tempat kerja; (g) bau tidak sedap di lingkungan kerja; (h) tata warna di tempat kerja; (i) dekorasi di tempat kerja; (j) musik di tempat kerja; (k) keamanan di tempat kerja” (Sedarmayanti, 2000: 23) Berikut ini akan di uraikan masing-masing faktor tersebut berkaitan dengan kemampuan manusia.

a. Penerangan/ cahaya ditempat kerja Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi pegawai untuk mendapatkan keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh karena itu, perlu diperhatikan adanya penerangan yang terang, tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas mengakibatkan penglihatan menjadi kurang jelas sehingga pekerjaan akan terlambat, banyak mengalami kesalahan, dan pada akhirnya kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan sehingga tujuan organisasi sulit di capai. b. Temperatur/ suhu udara di tempat kerja Dalam keadaan normal, setiap tubuh manusia mempunyai temperatur yang berbeda. Tubuh manusia selain berusaha untuk mempertahankan keadaan normal dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat menyesuikan diri dengan perubahan yang terjadi di luar tubuh, tetapi untuk menyesuaikan diri tersebut ada batasnya yaitu tubuh manusia masih dapat menyesuaikan dirinya dengan temperatur luar jika perubahan temperatur luar tubuh lebih dari 20% untuk kondisi panas dan 35% untuk kondisi dingin dari keadaan normal tubuh. c. Kelembaban ditempat kerja Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasanya dinyatakan dengan persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi oleh temperatur udara, dan bersama-sama antara temperatur, kelebaban, kecepatan udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut akan mempengaruhi keadan tubuh manusia pada saat menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya. Suatu keadaan dengan suhu udara panas dan kelembaban tinggi akan menimbulkan pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran, karena sitem penguapan. Pengaruh lain adalah semakin cepatnya darah untuk memenuhi kebutuhan semakin aktif pula pendarahan untuk memenuhi kebutuhan oksigen dan tubuh manusia selalu berusaha untuk mencapai keseimbangan antara panas tubuh dengan suhu di sekitarnya.

d. Sirkulasi udara di tempat kerja Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh makhluk hidup untuk menjaga kelangsungan hidup yaitu untuk proses metabolisme. Udara di sekitar dikatakan kotor apabila kadar oksigen dalam udara tersebut telah berkurang dan telah bercampur gas amoniak atau bau-bauan berbahaya bagi kesehatan tubuk. Kotornya udara dapat dirasakan dengan sesek napas dan hal ini tidak boleh dibiarkan nerlangsung terlalu lama, karena akan mempengaruhi kesehatan tubuh dan akan mempercepat proses kelelahan. e. Kebisingan di tempat kerja Salah satu penyebab polusi yang cukup menyibukan para pakar untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki karena terutama jangka panjang bunyi tersebut dapat mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran dan dapat menimbulkan kesalahan komunikasi. Bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius dapat menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara

bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien sehingga Produktivitas kerja meningkat. f. Getaran mekanis di tempat kerja Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh pegawai dan dapat menimbulkan akibat yang tidak diinginkan. Besarnya getaran ditentukan oleh intensitas dan frekuensi getarannya. Getaran mekanis pada umumnya sangat mengganggu tubuh karena ketidak teraturannya, baik tidak teratur dalam intensitas maupun frekuensinya. Sedangkan alat yang ada dalam tubuh mempunyai prekuensi alami, di mana alat yang satu berbeda frekuensi alaminya dengan alat yang lain. Gangguan terbesar terhadap suatu alat dalam tubuh terjadi apabila frekuensi alam ini beresonansi dengan frekuensi dari getaran mekanis. g. Bau tidak sedap di tempat kerja Adanya bau-bauan disekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran, karena dapat mengganggu kosentrasi bekerja dan bau-bauan yang terjadi terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian AC yang telah merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau tak sedap yang mengganggu disekitar tempat kerja. ` h. Tata warna di tempat kerja Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakkan dengan sebaikbaiknya. Pada kenyataanya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna kadang-kadang menimbulkan rasa senang, sedih, dll. Karena sifat warna dapat merangsang perasaan manusia. i. Dekorasi di tempat kerja Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hiasan ruangan kerja saja, tetapi berkaitan juga dengan cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan dan lainnya untuk bekerja. j. Musik di tempat kerja Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang pegawai untuk bekerja. Oleh karena itu, lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dibunyikan di tempat kerja. Tidak sesuainya musik yang diperdengarkan di tempat kerja akan mengganggu kosenrasi kerja.

k. Keamanan di tempat kerja Untuk menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman, maka perlu diperhatikan adanya keamanan dalam bekerja. Oleh karena itu faktor keamanan perlu diwujudkan keberadaannya. Salah satu upaya untuk menjaga keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan jasa satuan petugas keamanan (satpam). Sejalan dengan pendapat tersebut, Siagian (2001: 63-64) mengkaitkan

iklim organisasi dengan hal-hal yang bersifat fisik dari lingkungan kerja. Komponen-komponen fisik iklim organisasi yang dimaksud adalah: a. Bangunan tempat bekerja yang di samping menarik untuk dipandang juga dibangun dengan mempertimbangan keselamatan kerja. b. Ruangan kerja yang “lega” dalam arti penempatan orang dalam suatu ruangan tidak mengakibatkan timbulnya perasaan sempit dan para karyawan disusun seperti “sardencis dalam kaleng”. c. Ventilasi untuk keluar masuk udara yang segar. d. Tersedianya peralatan kerja yang memadai. e. Tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah, seperti f cafeteria dan restoran, baik dalam lingkungan organisasi sekitarnya yang mudah dicapai para karyawan. g. Tersedianya tempat melakukan ibadah keagamaan, seperti mushola atau mesjid, baik di komplek organisasi yang bersangkutan maupun disekitarnya. H. Tersedianya sarana angkutan, baik yang khusus diperuntukan bagi karyawan maupun angkutan umum yang nyaman, murah dan mudah diperoleh. Iklim organisasi yang bersifat non fisik / non material antar lain mengenai: (1) hubungan kerja antara atasan dengan bawahan, antara sesama karyawan / pegawai, (2) pembidangandan pembagian pekerjaan, (3) pembinaan dan pengembangan kerjasama serta persaingan yang sehat, (4) perilaku pimpinan yang bebas dari diskriminasi, kolusi korupsi dan nepotisme, dll (Nawawi 2000:259). C. Aspek-aspek Iklim Organisasi Pengembangan organisasi pada umumnya bergerak pada ruang lingkup peningkatan, penyempurnaan, perbaikan dan pengembangan kemampuan, sikap, nilai-nilai dan wawasan SDM dalam bekerja termasuk manajer puncak dan para manejer pembantunya agar lebih efektif, efesien, produktif dan berkualitas dalam melaksanakan tugas pokonya masing-masing di dalam suatu organisasi. Pada prinsipnya pengembangan organisasi berfokus pada peningkatan, perbaikan dan penyempurnaan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas-tugas pokoknya di lingkungan organisasi, akan berlangsung efektif dan efisien apabila diiringi dengan penciptaan iklim lingkungan kerja yang berkualitas bagi setiap dan semua SDM di lingkungannya. Berdasarkan prinsip tersebut menurut Wayne Cascio (dalam Nawawi, 2000:252) terdapat beberapa aspek iklim lingkungan kerja terdiri dari: 1. Pemberian upah / gaji dan insentif lainnya yang layak (good pay and benefits) baik untuk memenuhu kebutuhan fisik minimal maupun untuk kebutuhan hidup minimal. Tanpa upah/gaji yang layak sulit untuk mengharapkan atau bahkan memaksa SDM agar memberikan kontribusi maksimal dalam melaksanakan tugas pokoknya. Kebutuhan fisik minimal sama pada semua manusia termasuk juga bagi SDM yang bekerja dilingkungan organisasi non profit. Untuk itu gaji atau upah sebagai penghargaan atau pembanyaran atas jasa-jasanya dalam bekerja, jumlahnya harus mencukupi kebutuhan fisik atau biologis, seperti makan untuk mendapatkan energi dalam bekerja, pakaian dan perumahan untuk perlindungan dalam menjalani kehidupan. 2. Supervisi yang baik (good supervision)

Supervisi sebagai kegiatan mengamati, menilai dan membantu SDM agar bekerja secara efektif dan efisien, merupakan salah satu kegiatan pengembangan organisasi (PO), karena bertujuan untuk terus-menerus memperbaiki, meningkatkan menyempurnakan keterampilan dalam bekerja. 3. Pekerjaan yang menyenangkan Teori motivasi tentang perilaku manusia secara prinsip bertolak dari asumsi dasar bahwa “seseorang hanya akan mengerjakan sesuatu yang menyenangkan, dan tidak akan mengerjakan sesuatu yang tidak menyenangkan”. Asumsi dasar itu sangat penting dalam melaksanakan kegiatan PO di lingkungan organisasi sebagai hasil pengimplementasian iklim lingkungan kerja yang berkualitas. Pekerjaan yang menyenangkan adalah bebas dari tekanan dan paksaan, disamping mudah atau tudak rumit melaksanakannya. Namun pekerjaan yang berat dan kompleks juga akan menyenangkan jika dalam suasana kerja yang saling membantu dalam suasana kerja yang efektif dan efisien. Selanjutnya pekerjaan juga akan menyenangkan jika sarana dan prasarana untuk melaksanakannya tersedia dalam jumlah yang cukup dan selau siap untuk digunakan. Susana kerja atau pekerjaan yang menyenangkan tidak saja akan memberikan rasa puas dalam bekerja, tetapi juga akan menimbulkan motivasi yang tinggi untuk memperbaiki, mengembangkan dan mengingkatkan keterampilan atau keahlian kerja sebagai wujud pelaksanaan PO. 4. Pekerjaan yang menantang Motivasi kerja tidak saja timbul karena pekerjaan yang menyenangkan, tetapi juga yang menangtang untuk mencapai suatu prestasi sebagai bentuk kesuksesan kerja yang diinginkan olen setiap pekerja. Dalam kata lain pekerjaan yang menantang cenderung akan menimbulkan motivasi berprestasi melalui kemampuan berkompetisi secara sehat dalam arti jujur dan sportif sejalan dengan kemampuan bekerja sama yang efektif dan efisien. Kompetisi dan kerjasama di lingkungan organisasi yang sehat ibarat dua sisi pada mata uang yang sama. 5. Pekerjaan yang menarik Setiap SDM akan menyenangi Pekerjaan dalam bidang yang sesuai dengan potensi, latar belakang pengalaman, pendidikan, keterampilan dan keahlian atau profesionalisme yang dikuasainya. Kesesuaian itu membuat pekerjaannya dirasakan menarik, karena mencakup sesuatu yang sudah dikenal dan dipahaminya 6. Kondisi kerja yang baik Perasaan puas dan senang dalam bekerja di lingkungan organisasi sangat dipengaruhi oleh kondisi kerja, baik yang bersifat fisik / material maupun psikis/ non material. Kondisi kerja yang bersifat fisik menyangkut faktor sarana dan prasarana seperti luas ruangan, penerangan, pengturan pentilasi udara, penataan ruangan termasuk penataan peralatan, warna dinding, ketersediaan perlengkapan dan peralatan kerja baik. Faktor psikis antara lain mengenai hubungan kerja antara atasan dengan bawahan, antara sesama karyawan/ pegawai, pembidangan dan pembagian pekerjaan, pembinaan dan pengembangan kerja sama dan perdaingan yang sehat, perilaku pimpinan yang bebas dari deskriminasi, kolusi, korupsi,

nepotisme dll. Kondisi kerja yang baik berkenaan kedu faktor tersebut diatas merupakan faktor yang mendukung dalam memberikan kontribusi untuk mewujudkan eksistansi organisasi melalui pelaksanaan tugas masing-masing secara efektif dan efisien. Dengan kata lain kondisi kerja yang baik merupakan wujud dari eksistansi organisasi yang baik atau sehat akan berdampak terhadap produktivitas kerja 2.1.3. Produktivitas Kerja A. Pengertian produktivitas kerja Konsep produktivitas pada awalnya dilakukan oleh seorang ekonom berkebangsaan Prancis bernama Quesney pada tahun 1776 (Akhmad, 2000: 34). Oleh karena itu, sangat wajar apabila pengertian produktivitas senantiasa dikaitkan dengan perolehan nilai ekonomis dari suatu kegiatan yakni bagaimana upaya untuk mencapai hasil sebesar mungkin dengan menggunakan sumberdaya sekecilkecilnya. Dalam Ensyclopedia Britania (dalam Akhmad, 2000: 34) pengertian produktivitas dikemukakan sebagai berikut: “Produktivitas dalam kegiatan ekonomi berarti rasio dari hasil yang dicapai dengan pengorbanan yang dikeluarkan untuk menghasilkan sesuatu”. Ravianto (1999: 14) mendefinisikan pengertian produktivitas sebagai berikut: “(1) Derajat efisiensi dan efektivitas dari penggunaan elemen produksi; dan (2) Di atas segalanya, merupakan sikap netral yang senantiasa mencari perbaikan terhadap apa yang telah ada”. Dalam perkembangan selanjutnya, produktivitas diartikan sangat beragam bergantung pada fokus tujuannya. Kuper (dalam Safuri, 1999: 68) menyatakan bahwa “Produktivitas adalah perpaduan antara efektivitas dan efesiensi”. Pernyataan tersebut di atas dijabarkan lebih rinci oleh Sumath (1989: 2) yang menyatakan: Produktivity is measure of the use of the resources of an organizational and is usually expressed as ratio of: the output abtained by the us of resources the amount of resources employed. Sumant menegaskan dalam perny ataan di atas bahwa produktivitas adalah pengukuran terhadap pengaruh sumberdaya dalam suatu organisasi dan biasanya menjelaskan perbandingan dari hasil yang diperoleh dari penggunaan sumberdaya dengan jumlah sumberdaya yang diperlukan. Nawawi dan Martini (2000:36) mengemukakan pengertian produktivitas sebagai berikut: (1) Produktivitas kerja adalah perbandingan antara hasil yang diperoleh (output) dengan sumberdaya yang digunakan (input). Produktivitas kerja dinyatakan tinggi jika hasil yang diperoleh lebih tinggi daripada sumberdaya yang dipergunakan. Hasil yang dicapai tidak saja sekedar dihitung dengan jumlah dan mutu sesuatu yang dihasilkan, tetapi juga dari segi banyaknya manfaat dari pihak lain; dan (2) Produktivitas kerja yang diukur dari daya guna penggunaan personal sebagai

tenaga kerja. Produktivitas ini digambarkan dari ketepatan penggunaan metode atau cara kerja dan alat-alat yang tersedia, sehingga volume dan beban kerja dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang tersedia. Dari produktivitas kerja ini juga diperoleh gambarannya dari dedikasi, loyalitas, kesungguhan, disiplin, ketepatan penggunaan metode,dan sebagainya yang tampak selama pegawai melaksanakan volume dan beban kerjanya. Manulang (dalam Cahyono, 1999: 5) mengungkapkan produktivitas kerja sebagai berikut: “Produktivitas kerja adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini”. Pandangan lain dikemukakan Engkoswara (1995: 25) produktivitas kerja dari dua sudut pandang yang berbeda, yakni “Efektivitas dalam pelaksanaan kerja dan efesiensi dalam penggunaan sumberdaya yang tersedia”. Untuk lebih jelasnya perhatikan kutipan dibawah ini: 1) Sudut pandang pertama berkaitan dengan pencapaian unjuk kerja yang maksimal dalam arti pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Dan 2) Sudut pandang kedua merujuk pada upaya membandingkan masukan dengan realitas penggunaan atau bagaimana pekerjaan itu dilakukan. Demikian pula Gomes (1999: 159) mendefinisikan pengertian produktivitas sebagai berikut: Produktivitas kerja merupakan fungsi perkalian dari usaha pegawai (effort) yang didukung dengan motivasi yang tinggi dengan kemampuan pegawai (ability) yang diperoleh melalui pelatihan. Produktivitas kerja yang meningkatkan berarti berformasi yang baik, akan menjadi umpan balik (feedback) bagi usaha atau motivasi pegawai pada tahapan berikutnya. Sedarmayanti, (2002: 56-57) merumuskan tentang produktivitas yaitu “Sikap mental yang mempunyai semangat untuk melakukan peningkatan perbaikan”. Peningkatan berbaikan akan menimbulkan sikap produktif yang meliputi: (a) motivasi, (b) disiplin, (c) kreatif, (d) inovatif, (e) dinamis, (f) professional, dan (g) berjiwa besar. Berdasrkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas kerja merupakan rasio antara efetivitas dan efesiensi dari berbagai sumberdaya yang ditunjukan untuk mencapai keluaran organisasi semaksimal mungkin dengan biaya seminimal mungkin dalam suatu satuan waktu tertentu dan memiliki kualitas hasil tertentu pula. Produktivitas kerja individu adalah perbandingan dari efektivitas keluaran (pencapaian unjuk kerja yang maksimal) dengan efisiensi salah satu masukan (tenaga kerja) yang mencakup kuantitas dan kualitas dalam satu waktu tertentu. B. Produktivitas kerja guru Apabila produktivitas merupakan tujuan, maka perlu dipahami makna produiktivitas kerja itu sendiri. Sutermeister (1976: 10) membatasi produkitivitas sebagai ukuran

“Kuantitas kualitas kinerja dengan mempertimbangkan kemanfaatan sumber daya. Produktivitas itu sendiri dipengaruhi perkembangan bahan, teknologi dan kemampuan manusia”. Penertian produktivitas dalam arti teknis mengacu kepada derajat keefektifan, efisiensi dalam penggunaan suber daya. Dalam pengertian perilaku, produktivitas merupakan sikap mental yang senantiasa berusaha untuk terus berkembang. Berdasarkan pengertian teknis produktivitas dapat diukur dengan dua standar utama, yaitu produktivitas fisik dan produktivitas nilai. Secara fisik produktivitas diukur secara kuantitatif seperti banyaknya keluaran (panjang, berat, lamanya waktu dan jumlah). Berdasarkan nilai, produktivitas diukur atas dasar nilai-nilai kemampuan, sikap, perilaku disiplin, motivasi dan komitmen terhadap pekerjaan atau tugas. Oleh karena itu mengukur produktivitas tidak mudah di samping banyaknya varibel juga ukuran yang digunakan sangat bervariasi. Mali (dalam Moekijat, 1999: 15) misalnya mengukur produktivitas berdasarkan kombinasi antara efektivitas dan efisiensi. Efektivitas dikaitkan dengan perfonmance dan efisiensi dikaitkan dengan penggunaan sumber-sumber. Indek produktivitas diukur berdasarkan perbandingan atau rasio antara pencapaian performance dengan sumber-sumber yang dialokasikan. Indek – Produktivitas = Vroom (dalam Fattah, 2002: 16) hampir sejalan dengan Sutermeister dalam menggunakan formula di man produktivitas diartikan sebagai prestasi kerja. Formula yang digunakan adalah sebagai berikut: P = f (M x K) P : Prestasi kerja M : Motivasi berpretasi K : Kemampuan Jadi, menurut Vroom, produktivitas kerupakan fungsi dari motivasi dikalikan kemampuan, artinya tinggi rendahnya produktivitas dipengruhi oleh faktor motivasi dan kemampuan. Secara khusus di bidang pendidikan formal, Thomas (1976: 12) mengartukan produktivitas sekolah ditentukan oleh tiga fungsi utama, yaitu: “(1) Fungsi administrasi, (2) Fungsi psikologi, (3) Fungsi ekonomi”. Ke tiga fungsi tersebut secara linier menentukan tinggi rendahnya tingkat produktivitas sekolah. Dengan demikian, produktivitas organisasi (total productivity) secara lebih luas mengidentifikasikan keberhasilan dan atau kegagalan dalam menghasilkan suatu produk tertentu (barang atau jasa) secara kuantitas dan kualitas dengan memanfaatkan sumber-sumber yang benar. Produktivitas berkaitan dengan pelaksanaan tugas-tugas dengan cara terbaik. Produktivitas merupakan kriteria, pencapaian kerja yang diterapkan kepada individu, kelompok atau organisasi. Sebaliknya produktivitas tidak hanya memerlukan kreativitas. Tetapi menurut Gilmore, (dalam Fattah, 2002: 15) dalam produktivitas terdapat tiga aspek , yaitu: prestasi akademis, kreativitas dan kepemimpinan. Seseorang yang intelegensinya tinggi mempunyai kecenderungan kreatif, berprestasi dan akhirnya akan produktif. Dalam dunia pendidikan produktivitas sekolah banyak ditentukan oleh kemampuan

manajerial tenaga kependidikan atau manajemen personalia pendidikan. Manajemen personalia itu sendiri bertujuan untuk mendayagunakan tenaga kepandidikan secara efektif dan efisien untuk mencapai hasil yang optimal, namun dalam kondisi yang menyengkan. Fungsi personalia yang harus dilaksanakan pimpinan yaitu: dengan cara menarik, mengembangkan, mengkaji dan memotivasi personil guna mencapai tujuan. Produktivitas berkaitan erat dengan kinerja sebagai wujud perilaku atau kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan harapan dan kebutuhan yang hendak dicapai secara efektif dan efisien. Standar kinerja perlu dirumuskan sebagai acuan dalam mengadakan perbandingan terhadap apa yang akan dicapai dengan apa yang diharapka. Adapun yang menjadi patokan adalah: a. Produksi yang mengacu pada ukuran b. Efisiensi mengacu kepada penggunaan sumberdaya c. Kepuasan mengacu kepada keberhasilan dalam memenuhi kebutuhan karyawa atau anggota organisasi. d. Keadaptasian mengacu kepada ukuran tanggapan terhadap perubahan Hasil produk atau output dari produktivitas lembaga pendidikan sebagai berikut: Kriteria keberhasilan dalam administrari pendidikan dapat dilihat dari efektivitas dan efesiensi terhadap produktivitas pendidikan efektivitas yaitu: kesepadanan antara masukan yang merata dan keluaran yang banyak dan bermutu tinggi atau keluaran yang relevan dengan kebutuhan pembangunan bangsa. Efesiensi adalah menunjuk pada motivasi belajar yang tinggi, semangat belajar, kepercayaan berbagai pihak dan pembayaran, waktu dan tenaga, yang sekecil mungkin dengan hasil yang sebesar-besarnya. Berkaitan dengan analisis penelitian ini secara aplikatif kriteria keberhasilan produktivitas pendidikan akan menjadi standar ukuran sebagai wujud produktivitas kinerja guru. Dalam dunia pendidikan, produktivitas kerja sangat berhubungan dengan keseluruhan proses penataan dan penggunaan sumberdaya untuk mencapai tujuan pendidikan secara efektif dan efisien. Penataan sumberdaya ini secara jelas dikemukakan Allan (1971: 12-23) sebagai berikut: Produktivitas kerja dalam pendidikan mencakup tiga fungsi yaitu: 1) The Administrator Production Function (PFI), yakni suatu fungsi manajerial yang berhubungan dengan pelbagai pelayanan untuk kebutuhan siswa dan guru. Masukan diidetifikasi sebagai perlengkapan mengajar, ruangan, buku dan kualifikasikan mengajar yang memungkinkan tercapainya pelaksanaan pendidikam yang baik. Sedangkan keluarnya antara lain meliputi lama tahun dan lama jam mengajar, 2) The Psychologist’s Production Function (PPF), yakni suatu fungsi perilaku (behavioral) yang keluarannya mengacu pada fungsi pelayanan yang dapat mengubah perilaku siswa dalam kemampuan kognisi, keterampilan, dan sikap. Masukannya diidentifikasikan antara lain waktu mengajar, sakap dan kecakapan guru serta fasilitas, dan 3) The Ekonomic Production Funtion (EPF), yakni suatu fungsi ekonomi yang

keluarnya diidentifikasikan sebagai lulusan yang memiliki kompetensi tinggi, sehingga apabila siswa sudah bekerja dapat memperoleh penghasilan yang tinggi melebiki biaya pendidikan yang dikeluarkannya. Masukannya adalah semua biaya yang dikeluarkan selama pendidikan. Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan bahwa produktivitas kerja pendidikan dapat ditinjau dari sudut fungsi administrasi, fungsi psikologis maupun fungsi ekomomis . produktivitas kerja dalam dunia pendidikan tentu akan sangat berbeda dengan produktivitas kerja bidang kegiatan lain yang mudah untuk dihitung dan dikalkulasikan. Produktivitas kerja pendidikan ditentukan oleh bayak faktor, antara lain: lingkungan sosial budaya, kemampuan pendanaan pemerintah, daya serap dunia usaha atau dunia kerja, dan lain sebagainya. Oleh karena itu, sesungguhnya sangat sulit dan rumit untuk mengukur tingkat produktivitas kerja dalam dunia pendidikan terutama apabila ingin mengukur kualitasnya. Engkoswara (1998: 19) menyatakan bahwa: Dalam dunia pendidikan produktivitas kerja, khususnya produktivitas kerja guru tidak harus berhubungan dengan rasio output dan input seperti halnya sering terlihat pada produktivitasnya kerja karyawan perusahaan. Produktivitas kerja guru adalah unjuk kerja dalam melaksanakan tugas pokoknya sebagai tenaga pendidikan uang bertanggungjawab terhadap bangsa dan negara. Pendapat di atas sejalan denga pernyataan Iskandar (1998: 1) sebagai berikut: Produktivitas kerja guru sebagai pendidik mengandung arti yang luas, tidak sebatas memberikan bahan-bahan pengajaran secara optimal saja, tetapi menjangkau etika dan estetika perilaku siswa kelak dalam menghadapi tantangan kehidupan di masyarakat. Tugas dan tanggungjaawab guru hendaknya dapat mempertanggungjawabkan secara Hablumminallah dan Hablumminannas. Pertanggungjawaban secara Hablumminallah adalah pertanggungjawaban guru terhadap sang Pencipta (Allah), sedangkan pertanggungjawaban Hablumminannas merupakan pertanggungjawaban guru terhadap manusia (pemerintah, masyarakat dan orang tua siswa). Sedangkan untuk mengukur sampai sejauh mana tinglat kroduktivitas kerja guru dalam melaksanakan tugasnya sebagai tenaga yang bekerja di bidang pendidikan dalam upaya mencerdaskan kehidupan bangsanya. Yaitu mencetak dan menghasilkan SDM Indonesia yang berkualitas, Iskandar (1998: 7) mengungkapkan sebagai berikut: Tingkat produktivitas kerja guru dapat dilihat dari kompetensi dan produktivitas kerja guru dalam: 1) Menerapkan landasan pendidikan, baik filosofi maupun psikologi, 2) Menerapkan teori belajar yang sesuai dengan tingkat perkembangan perilaku peserta didik, 3) Menangani mata pelajaran atau bidang studi yang ditugaskan lepadanya, 4) Menerapkan metode pengajran yang sesuai dengan karakter bahan ajar, 5) Menggunakan berbagai alat pelajaran dan media serta afasilitas belajar, 6) Mengorganisasikan dan melaksanakan program pengajaran,

7) Melksanakan evaluasi belajar, dan 8) Menumbuhkan kepribadian peserta didik. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas kerja guru bukanlah semata-mata pada sisi kuantitas, yakni dapat membentuk atau menghasilkan sisiwa menjadi SDM yang handal sebagaimana telah ditetapkan dalam tujuan Pendidikan Nasional yang secara esensial merupakan pengejawantahan dari harapan dan tuntutan orang tua sisiwa, masyarakat, dan pemerintah. C. Fungsi pengukuran produktivitas kerja guru Pengukuran terhadap Produktivitas kerja sangat perlu dilakukan secara konsisten dan berkesinambungan agar dapat diketahui dengan pasti sampai sejauh mana signifikasi tingkat kenaikan atau kemundurannya. Dengan mengetahui tingkat kenaikan dan kemunduran tersebut, maka dapat ditentukan segera langkahlangkah yang tepat untuk mengatasinya. Hal ini sejalan dengan pendapat Ravianto (1999: 31) yang menyatakan bahwa fungsi pengukuran dari pengukuran produktivitas kerja guru adalah: 1) Untuk melihat tingkat maupun perubahan produktivitas kerja yang terjadi dalam perjalanan waktu yang telah dilakukan oleh seluruh karyawan (guru), 2) Untuk memberikan penilaian nyata atas unjuk kerja dari para karyawan (guru), dan 3) Untuk membandingkan produktivitas sendiri dengan produktivitas kerja organisasi/ lembaga yang lain, yakni untuk melihat posisi diri sendiri pada saat ini. D. Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja guru Faktor yang mempengaruhi produktivitas secara umum adalah kemampuan, motivasi dan pretasi individu pegawai. Faktor yang mempengaruhi bisa berasal dari dalam maupun luar. Faktor dalam adalah pendidikan, motivasi dan kepuasan kerjasama, komitmen terhadap pekerjaan yang diembannya. Faktor luar adalah fasilitras tersedia, keeratan hubungan, sistem pengembangan karier, dan kepeminpinan. Ravianto, (1999: 237) mengemukakan bahwa produktivitas kerja sangat dipengaruhi oleh tiga belas faktor dominan, faktor-faktor tersebut adalah “(a) pendidikan, (b) keterampilan, (c) disiplin, (d) motivasi, (e) sikap dan etika, (f) gizi dan kesehatan, (g) tingkat penghasilan, (h) jaminan sosial, (i) teknologi, (j) lingkungan dan iklim kerja, (k) sarana produksi, (l) manajemen, dan (m) kesempatan berprestasi. Dengan mengkaji berbagai pendapat di atas, kemudian dikaitkan dengan tugas guru, maka dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi prodiktivitas kerja guru tersebut terdiri atas dua kelompok, yaitu: Pertama, kelompok internal yaitu faktor-faktor yang berasal dari dalam diri individu, yang termasuk kelompok internal adalah pendidikan, keterampilan, disiplin, motivasi intristik, sikap, etika kerja, dan gizi. Kedua, kelompok eksternal adalah faktor-faktor yang berasal dari luar diri individu seperti, tingkat penghasilan, jaminan sosial, lingkungan dan iklim kerja, teknologi, sarana produksi, manajemen, dan

kesempatan untuk berpretasi. 2.2. Kerangka Pemikiran Dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja guru sesuai dengan yang diharapkan perlu diciptakan iklim organisasi yang kondusif dan menyenangkan baik fisik maupun non fisik pada lingkungan sekolah. Salah satu faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas kerja guru diantaranya adalah terbentuknya budaya organisasi yang menciptakan suasana kondusip dan menyenangkan, Efek dominanya adalah kualitas pendidikan para peserta didik juga akan meningkat pesat maka spontan program kerja sekolahpun akan tercapai sesuai dengan target yang telah ditetapkan, sedangkan jika yang terjadi sebaliknya, maka sudah dapat diprediksikan guru bekerja tidak akan efektif dan tentu takkan optimal, bahayanya lagi – kalau ini terjadi – ialah kualitas peserta didik menurun programpun tidak akan tercapai. Dengan memperhatikan uraian singkat di atas maka penulis sampaikan bahwa budaya organisasi yang dapat menciptakan suasana organisasi sekolah kondusip dan nyaman serta mampu menanamkan dan menjaga komitmen, kesetiaan, kebanggaan dan kemauan akan mempengaruhi terhadap efektivitas kerja guru begitu pula dengan iklim organisasi yang kondusip akan mempengaruhi terhadap produktivitas kerja Guru. Digambarkan dalam sebuah skema sebagai berikut : Gambar 1 KERANGKA PEMIKIRAN X1 r x1- y

R. x1. x2 - y

X2 r x2 – y

2.3. Hipotesis Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka penulis menetapkan hipotesis sebagai berikut : 1. Iklim Organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap produktivitas

kerja guru SMP Potensial di wilayah sukaraja belum baik. 2. Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap produktivitas kerja guru pada SMP. Potensial di wilayah sukaraja 3. Terdapat korelasi antara Budaya Organisasi dengan Iklim Organisasi terhadap produktivitas kerja guru.

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Objek Penelitian Yang menjadi objek dalam penelitian ini kepala sekolah dan guru – guru di SMP Potensial Se Wilayah Sukaraja. Karena yang penulis teliti tidak lebih dari 100 orang maka tidak menggunakan penelitian sampel semua responden dijadikan sebagai populsi sebanyak 40 orang termasuk kepala sekolah 3.2. Metode Penelitian Metode penelitian yang akan digunakan dalam penyusunan tesis ini adalah Metode deskriptif dengan teknik survey. Yang dimaksud dengan metode deskriptif adalah sebagai prosedur pemecahan masalah yang diselidiki dengan menggambarkan, melukiskan keadaan subjek dan objek penelitian ( seseorang, lembaga, masyarakat dan lain-lain ) pada saat sekarang berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana adanya sedangkan survey pada umumnya merupakan cara pengumpulan data dari sejumlah unit atau individu dalam waktu yang bersamaan. Metode deskriptif menurut Nazir (1985: 65) adalah suatu metode untuk meneliti status kelompok manusia, suatu objek, serta kondisi dan sistem pemikiran pada masa sekarang. Tujuannya adalah untuk membuat gambaran secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antara fenomena yang diteliti Metode pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini diharapkan dapat mengungkapkan fenomena yang dikaji secara sistematis untuk mendapatkan kebenaran dari segala permasalahan yang diteliti. Demikian pula penelitian ini dimaksudkan untuk dapat menggambarkan realita dari permasalahan yang diteliti secara mendalam dengan cara mencari data yang faktual dari variabel yang diteliti,

sehingga hubungan dari semua variabel tersebut dapat dianalisis secara kuantitatif dan relevan dengan data yang diperoleh. 3.3. Operasional Variabel Untuk mengetahui pengaruh Budaya Organisasi dan iklim organisasi terhadap produktivitas kerja guru pada Sekolah Menengah Pertama potensial di wilayah sukaraja diperlukan operasionalisasi variabel. Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk mengetahui pengukuran variabelvaribel penelitian. Dalam penelitian ini yang menjadi varibel bebas atau varibel independent yaitu Budaya organisasi (X1) dan Iklim Organisasi (X2), sedangkan varibel terikat atau variabel dependent (varibel Y) yaitu produktivitas kerja guru. Adapun secara operasional varibel-varibel tersebut dapat dijabarkan pada table berikut. Tabel 3.1 Operasionalisasi variabel penelitian N0 Variable Aspek Indicator No item ordinal 1 Iklim organisai (X1) 1. lingkungan fisik

2. lingkungan nonfisik 1.1 Kondisi penerangan di tempat kerja 1.2 keadaan suhu udara di tempat kerja 1.3 ventilasi udara di tempat kerja 1.4 layout ruang kantor 1.5 kebersihan ruang kerja 1.6 kebisingan di tempat kerja 1.7 kenyamanan dan keamanan tempat kerja 1.8 kerapihan tempat kerja 1.9 keadaan seragam personil 1.10 tesedianya peralatan kerja yang memadai 1.11 tersedianya tempat istirahat seperti cafeteria 1.12 tersedia tempat ibadah 1.13 keadaan sarana dan prasarana sekolah 1.14 tersedianya sarana angkutan 2.1 hubungan kerja sama antara atasan dengan bawahan atau sesame karyawan

2.2 2.3 2.4 2.5 2 3 4 5 6 7-8 9 10 11 12 13 14 15

pembidangan dan pembagian kerja pembinaan dan pengembangan kerja sama persaingan yang sehat prilaku pimpinan yang bebas dari deskriminasi dan KKN, serta lainnya 1

16-17

18-20 21-23 24-25 26-30 2

Budaya Organisasi (X1)

1 Nilai

2 Norma

1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4

kenyakinan diri Tujuan kebanggaan persaingan menerima tugas umpan balik tanggungjawab Pekerjaan

1-18

19-32 3 Produktivitas kerja guru (Y) 1 Efektivitas 2 Bekerja dengan produktif 1.1 efektif dalam pelaksanaan tugas 2.1 lebih dari memenuhi kualifikasi pendidikan 2.2 motivatif 2.3 propesional 2.4 disiplin 2.5 kreatip dan dinamis 1-4 5-7 8-14

15-29 Keterkaitan antara variabel – variabel tersebut di atas dapat digambarkan melalui diagram berikut :

Keterangan : X1 : Budaya Organisasi X2 : Iklim Organisasi Y : Program Kerja Guru rx1y : Korelasi antara X1 dengan Y rx2y : Korelasi antara X2 dengan Y rx1x2y : Korelasi antara X1, X2 dengan Y 3.4. Sumber Data dan Alat Pengumpulan Data Berdasarkan gambaran di atas, maka yang menjadi fokus penelitian adalah Budaya Organisasi dan iklim kerja terhadap produktivitas kerja guru pada Sekolah potensial di Wilayah Sukaraja. Sumber datanya akan diperoleh dari populasi yang terdiri dari 40.orang , dan semua dijadikan responden (tidak dilakukan penelitian sampel). Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut : Tabel 3.2 Keadaan dan Jumlah Responden No. Responsen Jumlah Keterangan 1 Guru dan Kepala Sekolah 40 Jumlah 40 Sumber :.Daftar Guru dan TU SMP Potensial Se Wilayah Sukaraja Selanjutnya, data yang akan dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh langsung dari responden sesuai dengan kebutuhan informasi yang dituangkan dalam pernyataan terstruktur, sedangkan data sekunder yaitu data yang diperoleh secara tidak langsung dari responden yang menunjang pada pembahasan hasil penelitian. Atau denga kata lain bahwa sumber dan alat pengumpul data diperoleh dari : 1. Data sekunder melalui studi dokumentasi yang berupa laporan, hasil penelitian sejenis, atau dari dokumen-dokumen yang berkaitan dengan masalah-masalah penelitian. 2. Data primer melalui penelitian lapangan, dengan : a. Angket/ kuesioner, yang dilakukan dengan cara memberikan formulir berisi jumlah pernyataan secara tertulis dengan disertai alternatif jawaban kepada responden, sehingga responden tinggal memilih jawaban sesuai keadaan yang sebenarnya (angket tertutup).

b. Wawancara, yaitu mencari informasi kepada pihak yang dianggap berkompeten dalam masalah penelitian dengan menggunakan pedoman wawancara. Alat pengumpul data yang berupa kuesioner terlebih dahulu harus dilakukan uji validitas dan uji relibilitas. Untuk menguji validitas alat ukur yang berupa angket terlebih dahulu dicari korelasi antara bagian-bagian dari alat ukur secara keseluruhan , dengan cara mengkorelasi setiap butir alat ukur dengan skor total yang merupakan jumlah tiap skor butir dengan menggunakan rumus korelasi ”Product Moment Person” sebagai berikut : Keterangan : r = Koefisien korelasi X = Jumlah sekor tiap item ke-1 Y = Jumlah skor total seluruh item n = Jumlah responden Selanjutnya dihitung nilai/ statistik uji t pada tarap signifikan α = 0,05 dan derajat kebebasan (dk) = n-2 dengan rumus : Keterangan : t = Nilai t terhitung r = Koefisien korelasi hasil hitung n = Jumlah Responden Kaidah keputusan : 1. Jika t hasil hitung lebih dari t hasil daftar distribusi, maka instrumen tersebut valid 2. Jika t hasil perhitungan kurang dari atau sama dengan t hasil dari distribusi, maka instrumen tersebut tidak valid. Selain harus valid, alat ukur penelitian juga harus reliabel atau handal , reliabilitas merupakan indeks yang menunjukan sejauhmana alat ukur penelitian dapat dipercaya atau diandalkan. Dengan demikian reliabilitas menunjukan konsistensi alat ukur penelitian dalam mengukur gejala yang sama. Untuk menguji alat ukur penelitian ini menggunakan rumus “Alfa Crombach” dengan tahapan sebagai berikut : 1. Penentuan nilai korelasi (r) untuk menentukan nilai korelasi digunakan rumus sebagai berikut : Rumus menghitung Si1 dan ST2

Keterangan : n = Jumlah responden Jki = Penjumlahan dari kuadrat seluruh skor tiap atem Jks = Penjumlahan dari kuadrat jumlah skor tiap item XT = Skor masing-masing responden

K = Jumlah item 2. Penentuan nilai hitung . rumus yang digunakan untuk mendapatkan nilai t hitung sebagai berikut : Dimana : r = Koefisien korelasi n = Jumlah Responden 3. Pernyataan keputusan nilai t hitung yang dihasilkan kemudian dibandingkan dengan nilai t tabel, pada tarap nyata sebesar a = 0.05 dan derajat kebbasan sebesar dk = n – 2 setelah dibandingkan kemudian diambil keputusannya dengan pernyataan sebagai berikut : a. Jika t hasil hitung > t tabel, maka alat ukur penelitian yang digunakan reliabel b. Jika t hitung t tabel, maka alat ukur penelitian yang digunakan tersebut tidak reliabel

3.5. Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis Untuk menganalisis data yang telah terkumpul digunakan cara statistik , baik secara deskriptif inferensial atau analisis hubungan antar variabel. Adapun analisis ini menggunakan model analisis jalur ( path analysis ). Dengan langkah langkah sebagai berikut : E 1. Membuat diagram jalur variabel ryx ryx1 rx1x2 ryx2 Catatan : X1 : Budaya Organisasi X2 : Iklim Organisasi Y : Program Kerja Guru 2. Menghitung korelasi antara variabel independen (X1) dan variabel independen (X2) dengan variabel dependen Y. 3. Menyusun matrik Korelasi RX dan vektor RY 4. Menghitung inver s matrik RX yaitu RX1 5. Menghitung koefisien jalur RYX1 yaitu : PYX1 = RX RY : 1 = 12 6. Koefisien determinan R2Y (X1X2) 7. Mengkaji koefisien jalur secara simultan

F = (N-K-1) R2Y(X1X2) 8. Mengkaji secara parsial masing-masing koefisien jalur 9. Menentukan keputusan a. Jika t hitung > t (α, n – k – 1), maka H0 ditolak dan H2 diterima artinya terdapat perbedaan tentang besarnya pengaruh diantara dua variabel. b. Jika t hitung < t (α, n – k – 1), maka H0 diterima dan H1 ditolak artinya besarnya pengaruh diantara dua variabel sama.

3.1 Tempat/Lokasi dan Jadwal Penelitian Penelitian ini penulis lakukan di SMP Potensial Se Wilayah Sukaraja Kabupaten Tasikmalaya . dengan jadwal sebagai berikut : JADWAL KEGIATAN No Uraian Kegiatan Waktu Kegiatan 2009/2010 Okt Nop Des Jan Peb Mar Apr Mei 1) Persiapan Penelitian V V 2) Observasi V 3) Membuat Usulan Penelitian V 4) Seminar Usulan Penelitian V 5) Pelaksanaan Penelitian Lapangan V V V 6) Pengolahan Data V V V 7) Penulisan/Penyusunan Tesis V V 8) Pelaksanaan Ujian Sidang v

assalamu'alaikum,mba ini ni data-datanya semoga bermanfaat. 'afwan ya ga bisa bantu banyak: 1) Komitmen Organisasi a. Pengertian Komitmen Organisasi Cascio dalam Yulianie, dkk (2003: 261) mengartikan komitmen organisasi sebagai derajat identifikasi individu terhadap organisasi dan keinginan untuk melanjutkan pertisipasi aktifnya di dalam organisasi. Adanya keinginan seseorang untuk turut aktif dalam organisasi karena pemahaman atau pengetahuan yang dimilikinya tentang organisasi yang dimilikinya. Seberapa besar tahu hal-hal yang terdapat

dalam organisasi yang dimiliki. Jadi artinya yang membedakan kemampuan atau sikap komitmen individu didalam organisasi tersebut tergantung dari tingkat pemahaman individu mengenai organisasi yang dijalaninya. Kemudian Sheldon (Sitat dalam Yulianie,dkk (2003: 261) mengartikan komitmen organisasi sebagai suatu sikap atau orientasi terhadap organisasi yang mengaitkan identitas pribadi orang tersebut terhadap organisasi. Artinya seseorang masuk dalam organisasi itu karena masih ada kaitannya dengan latar belakang dari individu yang bersangkutan. Dengan kata lain, seseorang masuk dalam organisasi karena adanya kesamaan pikiran di dalamnya. Dengan kesamaan pikir seseorang tetap setia dengan organisasi yang di jalaninya. Hall (Sitat dalam Yulianie, dkk (2003: 261) mengartikan komitmen organisasi sebagai suatu proses terintegrasi atau kongruennya tujuan organisasi dengan individu. Penjelasan ini hampir sama dengan para ahli lain, yaitu adanya kecocokan antara visi dan misi individu dengan tujuan organisasi. Dengan kata lain komitmen individu di pengaruhi dari apakah tujuan organisasi sama dengan visi dan misinya. Kanter (Sitat dalam Yulianie, dkk (2003: 261) mengartikan komitmen organisasi sebagai suatu kerelaan dari perilaku sosial untuk memberikan usaha serta kesetiaannya terhadap sistem sosial. Kalau pendapat ahli yang satu ini mengatakan bahwa kesetiaan seseorang muncul ketika individu mau dengan sukarela menyumbangkan tenaganya demi kepentingan dalam ruang lingkup sosial. Hal ini cenderung melihat dari sisi luarnya. Jadi bukan adanya kesamaan tujuan diri tapi karena adanya kerelaan untuk bisa ikut serta dalam sistem sosial. Porter dalam Kuntjoro (e-psikologi: 2002 ) menyebutkan bahwa komitmen organisasi merupakan yang bersifat relatif dari individu dalam mendentifikasikan keterlibatan individu kedalam bagian organisasi. Hal ini dapat di tandai dengan tiga hal yaitu : penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, kesiapan dan kesesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi serta keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi bagian dalam organisasi). Dalam hal ini Steers dalam Kuntjoro (e-psikologi.com: 2002) menyatakan bahwa komitmen organisasi organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai – nilai organisasi ), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi), dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang anggota terhadap organisasinya. Secara singkat, Carell (1997: 140) menyatakan bahwa “komitmen organisasi adalah suatu sikap anggota terhadap mempertahankan keberadaannya pada suatu organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap setia pada organisasinya“. Miner (1992: 124), menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah suatu kekuatan relatif individu dalam mengidentifikasi dan terlibat dalam organisasi. (www.info.stieperbanas.ac.id/makalah/K+pengaruh+trust+terhadap+komitmen+or ganisasi&hl=id&ct=clnk&cd=18&gl=id). Dari beberapa pendapat di atas, penulis menyimpulkan definisi komitmen organisasi adalah wujud kesetiaan untuk tetap berada dalam organisasi apapun

yang terjadi, kemudian juga identifikasi terhadap hal – hal berkaitan erat dalam dunia organisasi, dan keterlibatan anggota untuk tetap tinggal dalam organisasi demi mencapai tujuan dari organisasi. b. Aspek-aspek Komitmen Organisasi Ada beberapa macam aspek-aspek yang mempengaruhi setiap individu untuk bisa komitmen dalam organisasi diantaranya : Menurut Luthans (1998) dalam Yulianie, dkk (2003: 262) mengemukakan aspek komitmen organisasi, yaitu: 1) Keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota dalam organisasinya 2) Kerelaan untuk sungguh-sungguh berusaha demi kepentingan organisasi 3) Keyakinan yang kuat dan menerima nilai dan tujuan organisasi Komitmen organisasi menurut Kuntjoro (e-psikologi. com: 2002 ) , memiliki tiga aspek utama, yaitu : 1) Identifikasi Identifikasi yang berwujud dalam bentuk kepercayaan anggota terhadap organisasi. Guna menumbuhkan identifikasi dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi/organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para anggota atau dengan kata lain organisasi memasukan pula kebutuhan dan keinginan anggotan dalam tujuan organisasi atau organisasi. Hal ini akan menumbuhkan suasana saling mendukung di antara para anggota dengan organisasi. Lebih lanjut membuat anggota dengan rela menyumbangkan tenaga, waktu, dan pikiran bagi tercapainya tujuan organisasi. 2) Keterlibatan Keterlibatan atau partisipasi anggota dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena adanya keterlibatan anggota menyebabkan mereka bekerja sama, baik dengan pimpinan atau rekan kerja. Cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan anggota adalah dengan memasukan mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan pada anggota bahwa apa yang telah diputuskan adalah keputusan bersama. Juga anggota merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian dari organisasi, dan konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah mereka putuskan, karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka ciptakan. Hasil yang dirasakan bahwa tingkat kehadiran anggota yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya akan selalu disiplin dalam bekerja. 3) Loyalitas Loyalitas anggota terhadap organisasi memiliki makna ksesediaan seseorang untuk bisa melanggengkan hubungannya dengan organisasi kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apa pun. Keinginan anggota untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang dapat menunjang komitmen anggota terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Hal ini di upayakan bila anggota merasakan adanya keamanan dan kepuasan dalam tempat kerjanya. Miner (1992: 124) menyatakan bahwa komitmen organisasi mempunyai tiga aspek penting yaitu :

1) Kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi. 2) Kemauan untuk berusaha demi kepentingan organisasi. 3) Keinginan yang kuat untuk memelihara keanggotaannya terhadap organisasi. Di sisi lainnya Luthan dalam Martini dan Rostiana (2003: 22), mengemukakan bahwa komitmen organisasi meliputi tiga aspek yaitu : 1) Memiliki keinginan kuat untuk menjadi anggota organisasi. 2) Mempunyai kemauan berusaha semaksimal mungkin demi kepentingan organisasi. 3) Memiliki kepercayaan penuh terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi. Allen dan Meyer dalam Temaluru (2001: 457-458), Martini dan Rostiana (2003: 2324) mengemukakan tiga komponen model komitmen organisasi, yaitu: 1) Affective commitment, merupakan keikatan emosional, identifikasi dan keterlibatan dalam suatu organisasi. Anggota menetap dalam suatu organisasi berdasarkan kesesuaian dengan pemikiran , tujuan, serta nilai organisasi. Komitmen ini muncul dan berkembang oleh dorongan adanya kenyamanan, keamanan, dan manfaat lain yang dirasakan dalam suatu organisasi tempat anggota bekerja. 2) Continuance commitment, komitmen anggota yang didasarkan pada pertimbangan tentang apa yang yang harus dikorbankan bila akan meninggalkan organisasi. Pertimbangan ini di dasarkan pada biaya yang akan ditanggung bila anggota keluar dari organisasi. Anggota memutuskan untuk menetap pada suatu organisasi karena menganggap sebagai suatu pemenuhan kebutuhan dan juga ada tidaknya peluang pekerjaan di luar organisasi. Anggota akan cenderung memiliki daya tahan atau komitmen yang tinggi dalam keanggotaan jika pengorbanan akibat keluar organisasi semakin tinggi. 3) Normative commitment, keyakinan individu tentang tanggungjawab moral terhadap organisasi. Individu tetap tinggal pada suatu organisasi karena merasa wajib untuk loyal kepada organisasi tersebut. Sesuatu yang mendorong anggota untuk tetap berada dan memberikan sumbangan pada keberadaan suatau organisasi, baik itu materi maupun non-materi, adalah adanya kewajiban moral, yang mana seseorang akan merasa tidak nyaman dan bersalah jika tidak melakukan sesuatu. Berdasarkan bebrapa pendapatpara ahli di atas selaku penulis dalam penelitian ini akan menggunakan teori yang dikemukakan oleh Allen dan Meyer bahwa komitmen organisasi memiliki tiga komponen penting, yaitu : afektif, normatif dan continuance. Ketiga komponen tersebut dapat merefleksikan pengertian komitmen organisasi secara lengkap dan juga memang komponen ini lebih banyak bisa menggambarkan dari variabel komitmen organisasi. Indikator-indikator komitmen organisasi yang akan di gunakan di antaranya antara lain : 1) Memiliki keinginan yang kuat untuk menjadi anggota organisasi 2) Mempunyai kemampuan untuk beruasaha semaksimal mungkin demi kepentingan organisasi 3) Memiliki kepercayaan penuh terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi c. Jenis-jenis Komitmen Organisasi

Kemudian untuk jenis-jenis dari bentuk komitmen orrganisai tersebut penemu menemukan ada tiga jenis komitmen organisasi yang dikemukakan Allen dan Meyer (Sitat dalam Hariyanto,1996) dalam Yulianie,dkk (2003: 261), yaitu: 1) Komitmen Afektif (affective commitment) Jenis ini berkaitan dengan keterikatan emosional yang dipunyai seseorang dengan organisasi. Seseorang yang memiliki komitmen afektif akan menunjukan kinerja yang lebih baik. Individu yang memiliki komitmen afektif, berarti individu tersebut melakukan identifikasi nilai maupun aktivitas organisasi. Semakin kuat identifikasi yang dilakukan, akan terjadi internalisasi nilai organisasi yang semakin intensif sehingga dirinya akan semakin terlibat dengan apa yang dilakukan oleh organisasi. Salah satu akibat dari proses tersebut akan terlihat dari kinerjanya. 2) Komitmen Berkelanjutan (continuance commitment) Jenis ini bermakna keberlanjutan keanggotaan individu terhadap suatu organisasi setelah mempertimbangkan kerugian-kerugian dan resiko-resiko yang akan dialaminya kalau meninggalkan organisasi. 3) Komitmen Normatif (normative commitment) Komitmen yang mengandung dimensi moral dan didasarkan pada kesadaran akan kewajiban yang dirasakan serta tanggungjawab yang dipikul oleh seseorang terhadap organisasi. Semakin individu bisa menerima nilai-nilai organisasi dan semakin sesuai nilai pribadi individu dengan nilai organisasi, akan semakin tumbuh kesadaran bahwa ia telah menerima hak-hak tertentu yang diberikan oleh organisasi. Jenis jenis inilah yang nantinya akan memberikan gambaran pada individu mengenai bentuk komitmen yang sudah dilaksanakannya. Dan juga kerena jenisjenis tersebut sangat berkaitan dengan aspek - aspek dan juga indikator-indikator yang akan digunakan penulis. d. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi Ada berbagai faktor – faktor yang menjadikan seseorang untuk mau tetap komitmen dalam menjalankan perannya dalam suatu organisasi yang di jalaninya. Di antaranya menurut Steers dan Porter dalam Temaluru (2001: 458), yang menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi yaitu : 1) Karakteristik personal atau pribadi, berkaitan dengan kebutuhan berprestasi, masa kerja, usia, pendidikan, dan jenis kelamin anggotanya. 2) Karakteristik pekerjaan atau peranan, berkaitan dengan umpan balik, identitas, tugas, kesempatan berinteraksi, dan komunikasi. Karakteristik ini merupakan tantangan pekerjaan yang harus di hadapi anggota dalam bekerja. Bilamana anggota menerima tantangan tersebut, maka secara otomatis anggota akan lebih berkomitmen terhadap organisasi. 3) Karakteristik struktural, berkaitan dengan lingkungan kerja seperti tersedianya fasilitas yang mendukung setiap pelaksanaan kerja. 4) Sifat dan pengalaman kerja, merupakan keterandalan organisasi, perasaan dipentingkan oleh organisasi, relialisasi harapan anggotadi organisasi, persepsi terhadap rekan kerja, dan persepsi terhadap perilaku atasan. Bilamana anggota merasakan adanya pengalaman tersebut di organisasi, maka anggota akan mudah

untuk lebih komitmen terhadap organisasi. Chusmir dalam Jewell (1998: 512-520) memasukan varibel komitmen kerja yang mempengaruhi seseorang untuk mau berkomitmen dalam suatu organisasi antara lain: 1) Pengaruh pribadi meliputi, jenis kelamin, latar belakang (usia, tingkat pendidikan, urutan kelahiran, kelas sosial orang tua), sikap dan nilai, dan kebutuhan intrinsik. 2) Pengaruh moderat dari luar meliputi, karakteristik keluarga, keadaan pekerjaan (kepuasan kerja, penggunaan keterampilan, faktor psikologis pekerjaan, faktor kerja bukan motivasi). 3) Persepsi moderat, sikap dan perilaku peran yang diperkirakan meliputi, konflik peran dan jenis kelamin, kepuasan kebutuhan komitmen kerja. Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi yaitu karakteristik pekerjaan, karakteristik personal, karakteristik struktural, dan sifat dan pengalaman kerja. e. Wujud Komitmen Organisasi Komitmen organisasi menurut Modway, dkk (Kuntjoro dalam e-psikologi.com: 2002) mempunyai dua komponen penting yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku. Sikap meliputi : 1) Identifikasi terhadap organisasi, hal ini berarti anggota mempunyai kesamaan tujuan dengan organisasinya dan ada rasa bangga menjadi bagian dari organisasi. 2) Keterlibatan sesuai dengan peran dan tanggungjawab pekerjaan, anggota yang memiliki komitmen organisasi tinggi akan menerima semua tugas dan tanggung jawab akan tugas tersebut. 3) Kehangatan, afeksi dan loyalitas terhadap organisasi, adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi dengan anggota . Kehendak bertingkah laku dalam hal ini meliputi : 1) Kesediaan untuk memajukan usaha, dalam hal ini anggota ikut memperhatikan nasib organisasi atau organisasi. 2) Keinginan untuk tetap tinggal dalam organisasi, anggota yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi tidak mempunyai alasan untuk keluar dari organisasi mereka akan ikut bergabung dengan organisasi tersebut. Menurut Dunham, Grube dan Castaneda dalam Martini dan Rostiana (2003: 23-24) mengatakan bahwa dari ketiga macam komitmen tersebut diatas, perilaku berkomitmen nampak jelas pada affective commitment dan normative commitment, daripada continuance commitment. Etzioni dalam Temaluru (2001: 456-457), mengemukakan tiga bentuk keterikatan terhadap organisasi, yaitu : 1) Moral involvement, orientasi yang positif dan kuat terhadap organisasi karena ada internalisasi terhadap tujuan, nilai, dan norma organisasi dan identifikasi pada pemegang otoritas. Individu memiliki komitmen terhadap organisasi sejauh mana konsistensi identitas pribadinya dengan tujuan organisasi. 2) Calculative involvement, keinginan individu untuk menetap pada suatu organisasi karena kepentingan timbal – balik dengan organisasi tersebut. 3) Alienative involvement, orientasi yang negatif terhadap organisasi, terutama

pada situasi saat individu merasa terpaksa untuk berperilaku tertentu. Sumber Referensi Jurnal dan Internet : 1) Partina, Anna. 2005. Menjaga Komitmen Organisasional Pada Saat Downsizing. Dalam Jurnal Telaah Bisnis Vol 6. No 2. (Desember) hal 151-159. 2). www.damandiri.or.id/file/luvikurniasariunairbab1.pdf+pengaruh+trust+terhadap+k omitmen+organisasi&hl=id&ct=clnk&cd=11&gl=id. Diunduh tanggal 24 Desember 2008 3) www.info.stieperbanas.ac.id/makalah/K+pengaruh+trust+terhadap+komitmen+org anisasi&hl=id&ct=clnk&cd=18&gl=id. Diunduh tanggal 24 Desember 2008 4) Yuliane, Natarie, Sutyas Prihatno, Frikson C.Sinambela. 2003. Rasa Percaya, Komitmen Organisasi, dan Rasa Berdaya Tim (Empowered Team) Pada Karyawan Instansi Pemerintah di Surabaya. Dalam jurnal Anima Vol 18. No 3. hal 255-273.

KOMITMEN ORGANISASI, SUDAHKAH MENJADI BAGIAN DARI KITA? Oleh : Kolonel Ckm dr. Soegiarto Soekidjan, Sp. KJ Kasubditbindukkes Ditkesad Komitmen adalah kemampuan dan kemauan untuk menyelaraskan perilaku pribadi dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi. Hal ini mencakup cara-cara mengembangkan tujuan atau memenuhi kebutuhan organisasi yang intinya mendahulukan misi organisasi dari pada kepentingan pribadi. Menurut Meyer dan Allen (1991), Komitmen dapat juga berarti penerimaan yang kuat individu terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi, dan individu berupaya serta berkarya dan memiliki hasrat yang kuat untuk tetap bertahan di organisasi tersebut. Menurut Quest (1995) komitmen merupakan nilai sentral dalam mewujudkan soliditas organisasi.

Penelitian Quest tersebut juga mendapatkan : 1. Komitmen tinggi dari anggota organisasi berkorelasi positif dengan tingginya motivasi dan meningkatnya kinerja. 2. Komitmen tinggi berkorelasi positif dengan kemandirian dan “Self Control”. 3. Komitmen tinggi berkorelasi positif dengan kesetiaan terhadap organisasi. 4. Komitmen tinggi berkorelasi dengan tidak terlibatnya anggota dengan aktifitas kolektif yang mengurangi kualitas dan kuantitas kontribusinya.

Secara umum komitmen kuat terhadap organisasi terbukti, meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi absensi dan meningkatkan kinerja. Didalam komitmen dapat kita uraikan indikator-indikator perilakunya : 1. Melakukan upaya penyesuaian, dengan cara agar cocok di organisasinya dan melakukan hal-hal yang diharapkan, serta menghormati norma-norma organisasi, menuruti peraturan dan ketentuan yang berlaku. 2. Meneladani kesetiaan, dengan cara membantu orang lain, menghormati dan menerima hal-hal yang dianggap penting oleh atasan, bangga menjadi bagian dari organisasi, serta peduli akan citra organisasi. 3. Mendukung secara aktif, dengan cara bertindak mendukung misi dan tujuan organisasi, serta membuat pilihan dan prioritas untuk memenuhi kebutuhan/misi organisasi dan menyesuaikan diri dengan misi organisasi. 4. Melakukan pengorbanan pribadi, dengan cara menempatkan kepentingan organisasi diatas kepentingan pribadi, pengorbanan dalam hal pilihan pribadi, serta mendukung keputusan yang menguntungkan organisasi walaupun keputusan tersebut tidak disenangi. Meyer dan Allen membagi komitmen organisasi menjadi 3 macam atas dasar sumbernya :
1. “Affective commitment”, Berkaitan dengan keinginan secara emosional terikat dengan

organisasi, identifikasi serta keterlibatan berdasarkan atas nilai-nilai yang sama.
2. “Continuance Commitment”, Komitmen didasari oleh kesadaran akan biaya-biaya

yang akan ditanggung jika tidak bergabung dengan organisasi. Disini juga didasari oleh tidak adanya alternatif lain.
3. “Normative Commitment”, Komitmen berdasarkan perasaan wajib sebagai

anggota/karyawan untuk tetap tinggal karena perasaan hutang budi. Disini terjadi juga internalisasi norma-norma. Dari ketiga jenis komitmen diatas tentu saja yang tertinggi tingkatannya adalah ”Affective Commitment”, anggota/karyawan dengan ”Affective Commitment” tinggi akan memiliki motivasi dan keinginan untuk berkontribusi secara berarti terhadap organisasi. Sedangkan tingkatan terendah adalah ”Continuance Commitment”, anggota/karyawan yang terpaksa menjadi anggota/karyawan untuk menghindari kerugian financial atau kerugian lain, akan kurang/tidak dapat diharapkan berkontribusi berarti bagi organisasi. Untuk ”Normative Commitment”, tergantung seberapa jauh internalisasi norma agar anggota/karyawan bertindak sesuai dengan tujuan dan keinginan organisasi. Komponen normatif akan menimbulkan perasaan kewajiban atau tugas yang memang sudah sepantasnya dilakukan atas keuntungan-keuntungan yang telah diberikan organisasi. Dari pengamatan dan pengalaman berdinas di TNI-AD khususnya Kesehatan Angkatan Darat, nampaknya tidak banyak yang memiliki Affective Commitment, tidak sedikit yang hanya mencapai taraf Continuance Commitment dan tentu saja yang kita harapkan adalah prosentase yang cukup besar mampu mencapai Normative Commitment,artinya setelah sekian lama berdinas, secara pribadi maupun terprogram oleh organisasi para anggota/pegawai diarahkan mempunyai Normative Commitment. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi.

Menurut Van Dyne dan Graham (2005) faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen adalah : Personal, Situasional dan Posisi. 1. Karakteristik Personal. Ciri-ciri kepribadian tertentu yaitu, teliti, ektrovert, berpandangan positif (optimis), cenderung lebih komit. Demikian juga individu yang lebih berorientasi kepada tim dan menempatkan tujuan kelompok diatas tujuan sendiri serta individu yang altruistik (senang membantu) akan cenderung lebih komit. Ciri-ciri karakteristik lain :
• • • • •

Usia dan masa kerja, berhubungan positif dengan komitmen organisasi. Tingkat pendidikan, makin tinggi semakin banyak harapan yang mungkin tidak dapat di akomodir, sehingga komitmennya semakin rendah. Jenis kelamin, wanita pada umumnya menghadapi tantangan lebih besar dalam mencapai kariernya, sehingga komitmennya lebih tinggi. Status perkawinan, yang menikah lebih terikat dengan organisasinya. Keterlibatan kerja (job involvement), tingkat keterlibatan kerja individu berhubungan positif dengan komitmen organisasi.

2. Situasional.

Nilai (Value) Tempat kerja. Nilai-nilai yang dapat dibagikan adalah suatu komponen kritis dari hubungan saling keterikatan. Nilai-nilai kualitas, Inovasi, Kooperasi, partisipasi dan “Trust” akan mempermudah setiap anggota/karyawan untuk saling berbagi dan memba- ngun hubungan erat. Jika para anggota/karyawan percaya bahwa nilai organisasinya adalah kualitas produk jasa, para anggota/karyawan akan terlibat dalam perilaku yang memberikan kontribusi untuk mewujudkan hal itu. Keadilan organisasi. Keadilan organisasi meliputi : Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya (Distributive Justice), keadilan dalam proses pengambilan keputusan (Procedural Justice), serta keadilan dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi (Interactional Justice). Karakteristik pekerjaan. Meliputi pekerjaan yang penuh makna, otonomi dan umpan balik dapat merupakan motivasi kerja yang internal. Jerigan, Beggs menyatakan kepuasan atas otonomi, status dan kebijakan merupakan prediktor penting dari komitmen. Karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat meningkatkan rasa tanggung jawab, serta rasa keterikatan terhadap organisasi. Dukungan organisasi. Dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif dengan komitmen organisasi. Hubungan ini didefinisikan sebagai sejauh mana anggota/karyawan mempersepsi bahwa organisasi (lembaga, atasan, rekan) memberi dorongan,respek, menghargai kontribusi dan memberi apresiasi bagi individu dalam pekerjaannya. Hal ini berarti jika organisasi peduli dengan keberadaan dan kesejahteraan personal anggota/karyawan dan juga menghargai kontribusinya, maka anggota/karyawan akan menjadi komit.

3. Positional.

Masa kerja. Masa kerja yang lama akan semakin membuat anggota/karyawan komit, hal ini disebabkan oleh karena : semakin memberi peluang anggtoa/karyawan untuk menerima tugas menantang, otonomi semakin besar, serta peluang promosi yang lebih

tinggi. Juga peluang investasi pribadi berupa pikiran, tenaga dan waktu yang semakin besar, hubungan sosial lebih bermakna, serta akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang.

Tingkat pekerjaan. Berbagai penelitian menyebutkan status sosioekonomi sebagai prediktor komitmen paling kuat. Status yang tinggi cenderung meningkatkan motivasi maupun kemampun aktif terlibat.

Membangun komitmen organisasi. Menurut Martin dan Nicholss (1991) 3 pilar komitmen yang perlu dibangun adalah : 1. Rasa memiliki (a sense of belonging) 2. Rasa bergairah terhadap pekerjaannya 3. Kepemilikan terhadap organisasi (ownership) Rasa memiliki dapat dibangun dengan menumbuhkan rasa yakin anggota bahwa apa yang dikerjakan berharga, rasa nyaman dalam organisasi , cara mendapat dukungan penuh dari organisasi berupa misi dan nilai-nilai yang jelas yang berlaku di organisasi. Rasa bergairah terhadap pekerjaan ditimbulkan dengan cara memberi perhatian, memberi delegasi wewenang, serta memberi kesempatan serta ruang yang cukup bagi anggota/karyawan untuk menggunakan ketrampilan dan keahliannya secara maksimal. Rasa kepemilikan dapat ditimbulkan dengan melibatkan anggota/karyawan dalam membuat keputusan-keputusan. Menurut Susatyo (2002) ada 5 faktor kunci untuk mengembangkan komitmen organisasi .
1. ”Fairness”. Lakukan penilaian kerja secara adil, keberpihakan aturan organisasi berlaku

seimbang terhadap individu dan organisasi, implementasi peraturan organisasi dilakukan secara adil dan merata, gaji diberikan sesuai kontribusinya.
2. ”Trust” - Berikan kepercayaan terhadap anggota untuk menggunakan dan menguasai

aset organisasi untuk tujuan yang tepat. - Berikan keleluasaan dalam mengatur diri sendiri serta mengambil keputusan yang menjadi kewenangannya.
3. Sediakan sumber daya yang memadai . Berupa jumlah personal dan kualifikasinya

serta alat peralatan. 4. Berikan perhatian dan kepedulian yang tulus terhadap karier dan kesejahteraannya.
5. Pekerjaan yang terdefinisi dengan jelas. - Deskripsi kerja, target jangka pendek serta

perintah yang tegas dan jelas. Ringkasan Komitmen organisasi merupakan nilai sentral untuk solidaritas organisasi serta peningkatan kinerja organisasi. Menurut asal usulnya komitmen organisasi dibagi menjadi 3 tingkatan: Affective Commitment, Normative Commitment dan Continuance Commitment. Diperlukan upaya-upaya dari organisasi terutama jajaran pimpinan untuk menumbuhkan komitmen berupa : Pembudayaan misi dan nilai-nilai organisasi yang jelas, perhatian dan

kepedulian, pendelegasian wewenang, penerapan keadilan, penyediaan sumber daya yang memadai, serta pendefinisian pekerjaan. Sudahkah kita lakukan?

Pengaruh budaya organisasi dan kepuasan insentif terhadap komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors dan kepuasan kerja karyawan pusat penelitian kelapa sawit sumatera utara/ - 2009 Analysis of Organizational Culture Influence and Incentive Satisfaction toward Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviors of Employees In International Oil Palm Research Institute, North Sumatera Master Theses from MBIPB / 2009-12-03 12:05:21 Oleh : Siti Rafika Hasibuan. , MB-IPB Dibuat : 2009-12-03, dengan 0 file Keyword : Budaya Organisasi, Kepuasan Insentif, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi dan Organizational Citizenship Behaviors Subjek : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Nomor Panggil (DDC) : 12(39) Has p SITI RAFIKA HASIBUAN, 2009. Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepuasan Insentif terhadap Komitmen Organisasi, Organizational Citizenship Behaviors dan Kepuasan Kerja Karyawan Pusat Penelitian Kelapa Sawit Sumatera Utara. Di Bawah Bimbingan Tb.SJAFRI MANGKUPRAWIRA dan AJI HERMAWAN Krisis di era global yang kini telah menjadi sebuah tantangan bagi Indonesia merupakan suatu hal yang akan menyulitkan dunia usaha dalam rangka mewujudkan perusahaan yang kompetitif. Hal ini tidak terlepas dari para pelaku pasar bisnis yang bergerak dalam bidang perkebunan kelapa sawit. Mereka harus menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompleks, baik untuk persaingan dalam negeri maupun luar negeri dalam penyediaan kecambah kelapa sawit (PPKS, 2003). Perusahaan harus dapat meningkatkan daya saingnya untuk dapat tetap bertahan dan mengembangkan eksistensi. Untuk meningkatkan daya saing tersebut diperlukan peningkatan produktivitas baik kuantitas maupun kualitas serta kemampuan dalam memberikan pelayanan terbaik yang memenuhi keinginan dan kepuasan konsumen. Peningkatan produktivitas dengan peningkatan kinerja karyawan suatu organisasi, harus didahului dengan peningkatan komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja sumber daya manusianya. Untuk meningkatkan komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja sumber daya manusia perlu memperhatikan faktor-faktor pendorong diantaranya adalah budaya organisasi dan kepuasan insentif. Budaya organisasi merupakan landasan yang digunakan dalam bekerja dan dapat menunjang kinerja karyawan dan organisasi. Insentif merupakan kompensasi yang diberikan pihak manajemen PPKS kepada individu. Permasalahan yang teridentifikasi berkaitan dengan budaya organisasi dan insentif adalah agenda PPKS menuju ISO 9001:2008. Semua divisi melaksanakan program benah diri termasuk divisi bagian SDM. Karyawan di bagian produksi yang berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan akan dievaluasi untuk menjadikan PPKS sebagai perusahaan yang good corporate governance. Salah satu sub permasalahan yang teridentifikasi adalah complaint dari pelanggan mengenai bibit asli tapi palsu (aspal). Hal ini membahayakan konsumen karena bibit asli tapi palsu tersebut mutu dan kualitas

produktivitasnya tak bisa dipertanggungjawabkan di kemudian hari. Penelitian ini menjadi penting karena maraknya peredaran benih kelapa sawit palsu membuat PPKS selayaknya berhati-hati untuk menjaga kualitas produk. Selain itu juga terjadi penurunan produksi selama tiga tahun belakangan dibandingkan tahun 2005. Produksi sangat rendah dibandingkan dengan kapasitas produksi yang bisa mencapai 50 juta benih. Dengan demikian maka perumusan masalah adalah 1) Bagaimana kondisi penerapan budaya organisasi, kepuasan sistem insentif dan komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan PPKS, 2) Apakah terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan insentif, 3) Apakah terdapat pengaruh kepuasan sistem insentif terhadap komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan PPKS, 4) Apakah terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan PPKS, 5) Bagaimana usaha PPKS untuk meningkatkan komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan melalui insentif dan budaya organisasi. Tujuan penelitian adalah 1) Menganalisis penerapan budaya organisasi, kepuasan sistem insentif, dan komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan PPKS, 2) Menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan sistem insentif, 3) Menganalisis pengaruh kepuasan sistem insentif terhadap komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan PPKS, 4) Apakah terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan PPKS, 5) Merumuskan usaha untuk meningkatkan komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan melalui kepuasan sistem insentif dan budaya organisasi karyawan PPKS. Penelitian dilakukan di PPKS Sumatera Utara dengan metode deskriptif dan studi kasus. Jumlah sampel yang berhasil diambil sebanyak 175 responden dari kantor PPKS Medan dan Marihat selama penelitian berlangsung. Teknik pengambilan sampling adalah convinience sampling. Data dianalisis dengan analisis rataan skor, Confirmatory Factor Analisys (CFA) dan Structural Equation Modelling (SEM). Analisis rataan skor digunakan untuk mengetahui persepsi responden terhadap budaya organisasi, kepuasan insentif, komitmen organisasi, kepuasan kerja dan organizational citizenship behaviors. CFA digunakan untuk melakukan uji validitas dan reliabilitas. SEM digunakan untuk melihat seberapa besar pengaruh budaya organisasi dan kepuasan insentif terhadap komitmen organisasi, kepuasan kerja dan Organizational Citizenship Behaviors. Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan budaya organisasi pada PPKS sumatera utara sudah baik yang terlihat dari analisis rataan skor yang menunjukkan bahwa pada umumnya responden menganggap penerapan budaya organisasi sudah baik. Karyawan juga mempersepsikan puas terhadap insentif. Hal tersebut juga sama dengan kepuasan kerja karyawan. Komitmen organisasi karyawan PPKS dinilai kuat dan penerapan OCB oleh karyawan juga tinggi berdasarkan hasil analisis rataan skor. Hasil CFA juga menunjukkan validitas dan tingkat reliabilitas yang baik pada setiap model. Analisis SEM menunjukkan bahwa variabel budaya organisasi (saling percaya dan jujur) memiliki nilai loading factor yang paling besar, sehingga variabel tergolong kategori sangat kuat berperan dalam membentuk budaya organisasi yang baik. Dalam rangka menciptakan budaya organisasi yang lebih baik lagi, maka hubungan saling percaya antar pimpinan, perusahaan dan rekan sekerja dalam bekerja sangat perlu ditingkatkan dengan selalu mengedepankan integritas agar trust dapat dibangun untuk meningkatkan komitmen, OCB dan kepuasan kerja. Analisis SEM juga menunjukan bahwa variabel kepuasan insentif (kenaikan insentif) memiliki nilai loading factor yang paling besar dan sangat berperan dalam membentuk kepuasan insentif.

Hasil analisis SEM juga memperlihatkan adanya pengaruh yang signifikan dan positif dari variabel budaya organisasi khususnya saling percaya dan jujur terhadap kepuasan insentif yaitu kepuasan akan kenaikan insentif. Variabel budaya organisasi juga berpengaruh signifikan dan positif terhadap komitmen organisasi, kepuasan kerja dan OCB. Secara tidak langsung variabel budaya organisasi di mediasi kepuasan insentif sehingga berpengaruh terhadap komitmen organisasi, kepuasan kerja dan OCB. Semakin baik menerapkan budaya organisasi maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan kerja, komitmen organisasi dan OCB karyawan. Akan tetapi, pengaruh langsung kepuasan insentif terhadap komitmen organisasi dan OCB tidak berpengaruh secara signifikan kecuali pada kepuasan kerja walaupun pengaruh yang timbulkan sedang tidak begitu kuat. Semakin puas terhadap kenaikan insentif maka semakin puas karyawan khususnya aspek pengakuan. Sebagai rekomendasi untuk meningkatkan kepuasan kerja, komitmen dan OCB karyawan melalui budaya organisasi dan insentif, perusahaan dapat mengingatkan karyawan tentang budaya organisasi melalui media-media dan mengawasi serta menghimbau untuk selalu menjalankan budaya organisasi yang telah ada. Untuk meningkatkan kepuasan akan insentif perusahaan dapat membina hubungan kepercayaan antara karyawan dengan organisasi dengan transparansi sehingga akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap organisasi. Kesimpulan yang diperoleh adalah budaya organisasi secara langsung berpengaruh signifikan dan positif terhadap kepuasan insentif, dan secara tidak langsung berpengaruh terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan OCB. Kepuasan sistem insentif secara langsung tidak berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi dan OCB tetapi berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Deskripsi Alternatif : Analysis of Organizational Culture Influence and Incentive Satisfaction toward Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviors of Employees In International Oil Palm Research Institute, North Sumatera Siti Rafika Hasibuan The purpose of this study was to analyze Organizational Culture Influence and Incentive Satisfaction toward Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviors of Employees In International Oil Palm Research Institute. The data were collected from 175 employees in PPKS Medan and Marihat. Structural Equation Modelling (SEM) used to analyze the data. The results of this study showed that: there was a positive and significance influence of organizational culture on incentive satisfaction. Organizational culture, also has a positive and significance influence on organizational commitment, job satisfaction, and employee organizational citizenship behaviors. Trust and honesty are recommended value to improve incentive satisfaction, especially incentive increment. They are also recommended to improve job satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behaviors of employee. Otherwise, the incentive satisfaction especially incentive increment has only affect on job satisfaction improvement, but has not affect on organizational commitment and organizational citizenship behaviors of employees. Keywords : Organizational Culture, Incentive Satisfaction, Organizational Commitment, Organizational Citizenship Behaviors, Job Satisfaction, Structural Equation Modelling

Copyrights : Copyright @ 2001 by Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis IPB. Verbatim copying and distribution of this entire article is permitted by author in any medium, provided this notice is preserved.
Schein (dalam As’ad, 1986) mengartikan organisasi sebagai koordinasi sejumlah kegiatan manusia yang direncanakan untuk mencapai suatu maksud atau tujuan bersama melalui serangkaian wewenang dan tanggung jawab. Mulai dari orang yang paling sederhana hingga yang paling kompleks seperti misalnya organisasiorganisasi, masyarakat dan negara sekalipun. Masing-masing individu dalam organisasi akan mengadakan interaksi, saling bergantung dan membutuhkan satu sama lain. Scott (dalam Muhyadi, 1989) mengartikan organisasi sebagai suatu mekanisme yang mempunyai tujuan akhir yang hendak dicapai serta memiliki kemampuan untuk memaksimalkan semangat kerja para anggotanya.Sutarto (1979) mendefinisikan organisasi sebagai system salng mempengaruhi antara orang dalam kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Dari telaah para ahli diatas tentang organisasi adalah suatu system yang melibatkan sekelompok manusia yang bekerja sama untuk mencapai tujuan dimana masing-masing orang diberi peranan tertentu dalam suatu system kerja melalui jenjang wewenang dan tanggung jawab. Pengertian Komitmen Organisasi William dan Lazar (dalam Deni, 2006) mengatakan bahwa komitmen mempunyai dua arti, pertama komitmen sebagai indikator, kedua komitmen merupakan suatu faktor yang berkaitan dengan rasa percaya seseorang kepada nilai-nilain tujuan organisasi, keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Streers dan Porter (1983) mengemukakan bahwa komitmen merupakan suatu keadaan individu dimana individu menjadi sangat terikat oleh tindakannya. Melalui tindakan ini akan menimbulkan keyakinan yang menunjang aktivitas dan dan keterlibatannya. Mowday et.al, dalam Cooper dan Robertson, 1986) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasi keterlibatan kedalam organisasi. Komitmen organisasi ditandai denagn tiga hal, yaitu penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi, kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi. Robbins (2001) memandang komitmen sebagai salah satu sikap kerja karena merupakan refleksi dari perasaan seseorang (suka atau tidak suka) terhadap organisasi ditempat individu tersebut bekerja. Lebih lanjut ia mendefinisikan komitmen organisasi sebagai suatu orienttasi individu terhadap organisasi yang mencakup loyalitas, identifikasi dan keterlibatan. Jadi komitmen organisasi mendefinisikan unsur orientasi hubungan antara individu dengan organisasinya. Orientasi hubungan tersebut mengakibatkan individu bersedia memberikan sesuatu dan sesuatu yang diberikan itu demi merefleksikan hubungan bagi tercapainya

tujuan organisasi. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi Komitmen organisasi sangat terkait dengan faktor individu dan juga faktor organisasi (Schultz dan Ellen, 1994). Individu yang telah berada dalam suatu organisasi lebih dari dua tahun, dan individu yang memiliki keinginan untuk berkembang, memiliki komitmen organisasi yang tinggi disbanding dengan individu yang baru masuk didalam suatu organisasi (Schultz dan Ellen, 1994). Penelitian yang dilakukan oleh O’ Driscoll (dalam Schultz dan Ellen, 1994) pada 119 karyawan didaerah New Guenia, menunjukkan bahwa perkembangan komitmen organisasi akan terlihat setelah enam bulan individu bergabung didalam suatu organisasi, dan selanjutnya penelitian tersebut menemukan hubungan yang positif antara komitmen organisasi dengan kepuasan kerja. Schultz dan Ellen (1994) memberikan asumsi bahwa komitmen individu terhadap organisasi merupakan bagian yang penting dalam proses individu didalam organisasi itu sendiri. Ada hubungan yang sangat signifikan antara motivasi dan kepuasan kerja yang bisa meningkatkan komitmen pada organisasi. Meskipun demikian, komitmen organisasi dapat memberikan konsekuensi yang negatif terhadap mobilitas karyawan dan perasaan kebebasan individu untuk mencari pekerjaan lain. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi seseorang, yaitu karakteristik personal, karakteristik organisasi. Dessler (1995) sendiri mengemukaan bahwatingginya komitmen karyawan dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh : a. Nilai-nilai kemanusiaan. Pondasi yang utaman dalam membangun komitmen karyawan adalah adanya kesungguhan dari organisasi untuk bisa memprioritaskan nilai-nilai kemanusiaan. b. Komunikasi dua arah yang komprehensif. Komitmen organisasi dibangun atas dasar kepercayaan, dan kepercayaan pasti membutuhkan komunikasi dua arah. Tanpa adanya komunikasi dua arah mustahil komitmen organisasi dapat dibangun dengan baik. c. Rasa kebersamaan dan kerukunan. Penelitian yang dilakukan oleh Kantar (dalam Dessler, 1995) menemukan bahwa seperti dalam masyarakat utopis, organisasi yang ingin meraih kebersamaan, seluruh faktor ini bersama-sama menciptakan rasa senasip dan kerukunan, yang pada tahap selanjutnya memberi kontribusi pada komitmen karyawan. d. Visi dan Misi. Dessler (1995) menyatakan bahwa pwmimpin dapat memberi inspirasi bagi tumbuhnya performansi dan komitmen karyawan yang tinggi dengan cara memberi kesempatan pada karyawan untuk dapat mengerti dan memahami visi dan misi bersama dalam sebuah organisasi. e. Nilai sebagai dasar perekrutan. Nilai personal merupakan dasar kesesuaian seseorang untuk menunjukkan kesesuaian dengan organisasi.

f. Kestabilan kerja. Karyawan dengan kestabilan yang tinggi akan memperoleh komitmen organisasi yang tinggi pula. g. Pengahayatan finansial. Herzberg et.al (1959) menyatakan bahwa faktor hygiene seperti gaji hanya akan menghasilkan motivasi dalam jangka yang pendek. Oleh karena itu insentif yang diberikan kepada individu yang telah berhasil melampaui target dari apa yang ditetapkan perlu dihargai jerih payah kerja kerasnya. Bishop dan Scott (2000) memberikan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang mempengaruhi seseorang untuk memiliki komitmen organisasi yang tinggi, hal ini disebabkan oleh : a. Kepercayaan yang kuat dan tinggi terhadap organisasi dan penerimaan yang tinggi terhadap nilai dan tujuan organisasi. b. Kepercayaan memiliki yang tinggi sebagai bagian dari suatu organisasi. c. Keyakianan yang tinggi untuk menjadi anggota organisasi. Schultz dan Ellen (1994) menyatakan bahwa komitmen organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor personal dan operasional. Faktor personal yang mempengaruhi komitmen organisasi adalah sikap yang positif terhadap rekan kerja, sedangkan faktor-faktor operasional yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi antara lain pengayaan tugas, pekerjaan, otonomi dan kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang dimiliki. Mereka juga menyatakan ada tiga komponen penting dari komitmen organisasi, komponen tersebut adalah penerimaan nilai dan tujuan dari organisasi, keinginan untuk menjadi bagian dari suatu organisasi dan melakukan tugas denagn baik, dan memiliki keinginan kuat untuk tetap berada didalam organisasi. Studi yang dilakukan oleh Hutchinson dan Sowa (dalam Schultz dan Ellen, 1994) menunjukkan bahwa tingginya komitmen organisasi yang dimiliki karyawan dipengaruhi oleh persepsi mereka terhadap seberapa tinggi komitmen yang ditunjukkna organisasi kepada mereka. Semakin tinggi karyawan merasa harapan mereka dapat dicapai oleh organisasi, semakin patuh pula mereka terhadap organisasi. Steers dan Porter (1983) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi adalah: 1. Karakteristik personal yang meliputi pendidikan, dorongan berprestasi, masa kerja dan usia. 2. Karakteristik kerja yang didalamnya terdapat tantangan kerja, umpan balik, stres kerja, identifikasi tugas, kejelasan peran, pengembangan diri, karir dan tanggung jawab. 3. Karakteristik organisasiyang meliputi desentralisasi dan tingkat partipasi dalam pengambilan keputusan. 4. Sifat dan kualitas pekerjaan. Tjosvold dan Tjosvold (1995) menyatakan bahwa lebih mudah mengartikan komitmen internal yang dimiliki individu daripada menciptakan komitmen organisasi pada karyawan. Cara tradisional untuk membangun komitmen organisasi adalah dengan menawarkan keamanan dalam bekerja dan promosi yang bersifat

regular pada karyawan. Komitmen sendiri akan terbentuk setelah karyawan merasakan kepuasan kerja, dari berbagai pengalaman kerja yang mereka alami, jenis pekerjaan yang pernah mereka tekuni, proses pengawasan, serta gaji yang merupakan faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi saat karyawan memulai memasuki organisasi. Telaah para ahli mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi diatas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi dapat dibagi menjadi dua yaitu faktor yang berasal dari dalam individu yaitu faktor personal, dan berikutnya adalah faktor yang berasal dari luar individu yaitu faktor organisasional. Faktor personal merupakan faktor yang ada didalam diri individu dalam menyikapi bmacam masalah yang ada didalam suatu organisasi, hubungan interpersonal diantara individu, pendidikan, dorongan berprestasi, masa kerja dan usia. Faktor organisasional menyangkut permasalahan eksternal individu yang didalamnya termasuk pengayaan tugas, tantangan kerja, komunikasi antar individu, kerjasama dan kepercayaan yang tinggi. Proses Pembentukan Komitmen Organisasi Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor penting bagi kelanggengan suatu organisasi. Tanpa adanya komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu, tidak akan mungkin suatu organisasi dapat berjalan dengan maksimal. Banyak sekali penelitian-penelitian yang mengupas dan memahami permasalahan komitmen ornagisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Dunham, Grube dan Castaneda (1994) mengatakan bahwa adanya komitmen organisasi yang tinggi pada setiap diri individu sangat berhubungan erat denagn rasa memiliki individu terhadap organisasi. Miner (1988) menjelaskan bahwa ada tiga tahap proses pembentukan komitmen terhadap organisasi. Tahap-tahap tersebut merupakan serangkaian waktu yang digunakan oleh individu untuk mencapai puncak karir. Tahap-tahap ini adalah: a. Komitmen awal. Ini terjadi karena adanya interaksi antara karakteristik personal dan karakteristik pekerjaan. Interaksi tersebut akan membentuk harapan karyawan tentang pekerjaannya. Harapan tentang pekerjaan inilah yang akan mempengaruhi sikap karyawan terhadap tingkat komitmen terhadap organisasi. b. Komitmen selama bekerja. Proses ini dimulai setelah individu bekerja. Selama bekerja karyawan mempertimbangkan mengenai pekerjaan, pengawasan, gaji, kekompakan kerja, serta keadaan organisasi dan ini akan menimbulkan perasaan tanggung jawab pada diri karyawan tersebut. c. Komitmen selama perjalanan karir. Proses terbentuknya komitmen pada tahap masa pengabdian terjadi selama karyawan meniti karir didalam organisasi. Dalam kurun waktu yang lama tersebut, karyawan telah banyak melakukan berbagai tindakan, seperti investasi, keterlibatan sosial, mobilitas sosial, mobilitas pekerjaan dan pengorbanan-pengorbanan lainnya.

Aspek-Aspek Komitmen Organisasi Komitmen berorganisasi ditandai oleh suatu keinginan untuk memelihara anggotanya, terlibat dalam bekerja dan menyesuaikan nilai-nilai pribadi dengan tujuan-tujuan serta kebijaksanaan organisasi. Patchen (dalam Cooper & Robertson, 1986) berpendapat komitmen mencakup tiga aspek, yaitu: a. Perasaan manunggal dengan tujuan organisasi (identifikasi), yang meliputi minat dan tujuan yang sama dengan anggota organisasi lain. b. Perasaan terlibat dalam organisasi, dimana perasaan terlibat pada organisasi merupakan perasaan ikut memiliki dari karyawan terhadap organisasi. c. Perasaan setia atau loyal pada perusahaan, merupakan kesetiaan individu dengan memberikan dukungan serta mempertahankan kebijaksanaan organisasi. Mowday, dkk. (dalam Cooper & Robertson, 1986) mengatakan bahwa komitmen organisasi mempunyai tiga komponen sebagai cirri-cirinya, yaitu: a. Penerimaan penuh dan kepercayaan yang kuat pada nilai-nilai dan tujuan organisasi. b. Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. c. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan didalam organisasi. Charles O’ Reilly (dalam Coopr & Robertson, 1986) mengatakan bahwa komitmen organisasi adalah suatu keadaan yang khas, dimana individu dalam hal ini adalah karyawan terikat secara psikologis terhadap organisasi yang meliputi keterlibatan pekerjaan, loyalitas dan percaya pada nilai-nilai organisasi. Selain itu ada tiga tahap dalam komitmen, yaitu: a. Identifikasi, dimana individu menerima pengaruh untuk mendapatkan kepuasan. b. Kerelaan dan kepuasan, dimana individu bersedia menerima pengaruh dari orang lain dan patuh terhadap perintah atau tugas organisasi dalam hal ini adalah perusahaan terutama untuk mempertahankan hubungan dan untuk mendapatkan kepuasan. c. Internalisasi, dimana individu merasakan nilai-nilai organisasi yang bermanfaat dan sesuai dengan nilai-nilai pribadinya. Sementara Etzioni (dalam Cooper & Robertson, 1986) mengemukakan tiga aspek dalam komitmen organisasi, yaitu: a.Moral involvement (keterlibatan secara moral), merupakan orientasi yang positif dan kuat terhadap organisasi karena ada internalisasi internalisasi terhadap organisasi sejauh mana konsistensi identitas pribadinya dengan tujuan organisasi. b. Calculative involvement (keterlibatan dengan perhitungan), merupakan keinginan individu untuk menetap pada suatu organisasi karena kepentingan timbale balik dengan organisasi tempat individu tersebut bekerja. c. Alienative involvement (keterlibatan sebagai orang asing), merupakan orientasi yang negative terhadap organisasi terutama pada situasi saat individu merasa terpaksa untuk berperilaku tertentu.

Allen dan Meyer (dalam Smither, 1998) tidak hanya melihat komitmen organisasi dari segi pertimbangan untung ruginya karyawan bertahan atau meninggalkan organisasi serta didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan. Keduanya menyatakan bahwa ada tiga komponen dalam komitmen organisasi. Komponen pertama adalah komitmen afektif, yang berkaitan dengan adanya keinginan untuk terikat pada organisasi. Kata kunci dari komponen afektif adalah want to. Komponen kedua adalah komitmen yang didasarkan pertimbangan untung rugi yang disebut sebagai continuance commitment atau bisa juga disebut dengan komitmen rasional, kebutuhan untuk bertahan (need to) adalah kata kunci dari komitmen rasional ini. Komponen terakhir adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan dan disebut sebagai komitmen normatif, kata kunci dari komitmen normatif ini adalah kewajiban untuk bertahan dalam organisasi (ought to). Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek komitmen organisasi meliputi kemauan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi yang ditandai dengan kesetiaan pada organisasi atau perusahaan, kemampuan yang kuat berusaha semaksimal mungkin demi kemajuan dengan ikut mendukung kegiatan-kegiatan yang sesuai dengan sasaran organisasi serta adanya penerimaan nilai, tujuan dan sasaran organisasi. Aspek-aspek yang akan dijadikan alat ukur adalah perasaan manunggal dengan organisasi, perasaan terlibat pada organisasi, dan perasaan setia dan loyal pada perusahaan.

Top of Form

Cari Artikel Disini
Bottom of Form

IKLAN

ARTIKEL LAINNYA
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Semangat Kerja (Pengertian, Aspek dan faktor) Tes Psikologi DAP (Draw A Person) Lowongan Kerja Sarjana Psikologi PT. Plaza Indonesia Realty Tbk Minat Membeli Dalam Psikologi Lowongan Kerja STAFF HRD Perkembangan Psikologi Industri Dan Organisasi Loyalitas Kerja Gangguan Belajar Gangguan Perkembangan Pervasif Retardasi Mental Teori Psikologi: Prestasi Kerja Recall Memory dalam Psikologi Gaya Hidup Clubbing Remaja Komitmen Karyawan Pada Perusahaan Lowongan Kerja Management trainee PT. Tiga Serangkai Konteks Sosial Dalam Perkembangan Anak Persepsi Lingkungan Psikososial Kerja Perkembangan Kognitif Teori Psikologi: Kepuasan Kerja Kajian Psikologi Pendidikan: Kekerasan Dunia Pendidikan di Bandung

Arsip Blog

<a href="http://www4.shoutmix.com/?bowothea29">View shoutbox</a> Free chat widget @ ShoutMix

Live Traffic Feed Jakarta, Jakarta Raya arrived from google.co.id on "Komitmen Organisasi | Situs Belajar Psikologi" Jakarta, Jakarta Raya arrived from google.co.id on "Depresi | Situs Belajar Psikologi" Jakarta, Jakarta Raya arrived from google.co.id on "Mengatasi Rasa Cemas | Situs Belajar Psikologi" Jakarta, Jakarta Raya arrived from google.co.id on "Mengatasi Rasa Cemas | Situs Belajar Psikologi" Kuala Lumpur, Wilayah Persekutuan arrived on "Pendekatan Psikoterapi Rational Emotive therapy | Situs Belajar Psikologi" Indonesia arrived from google.co.id on "Kecerdasan Emosional | Situs Belajar Psikologi" Oslo arrived from google.com on "Apa itu Persepsi? | Situs Belajar Psikologi" Indonesia arrived from google.co.id on "kumpulan kata Mutiara untuk motivasi hidup anda | Situs Belajar Psikologi" Surabaya, Jawa Timur arrived from google.co.id on "Situs Belajar Psikologi" Semarang, Jawa Tengah arrived from bengawan.org on "Situs Belajar Psikologi" Watch in Real-Time
Options>>

∙ Change your Location ∙ Ignore my browser ∙ Live Traffic Map ∙ Popular Pages Today Feedjit Live Blog Stats

Komitmen Organisasi

Rabu, Agustus 12, 2009
Schein (dalam As’ad, 1986) mengartikan organisasi sebagai koordinasi sejumlah kegiatan manusia yang direncanakan untuk mencapai suatu maksud atau tujuan bersama melalui serangkaian wewenang dan tanggung jawab. Mulai dari orang yang paling sederhana hingga yang paling kompleks seperti misalnya organisasi-organisasi, masyarakat dan negara sekalipun. Masing-masing individu dalam organisasi akan mengadakan interaksi, saling bergantung dan membutuhkan satu sama lain. Scott (dalam Muhyadi, 1989) mengartikan organisasi sebagai

suatu mekanisme yang mempunyai tujuan akhir yang hendak dicapai serta memiliki kemampuan untuk memaksimalkan semangat kerja para anggotanya.Sutarto (1979) mendefinisikan organisasi sebagai system salng mempengaruhi antara orang dalam kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Dari telaah para ahli diatas tentang organisasi adalah suatu system yang melibatkan sekelompok manusia yang bekerja sama untuk mencapai tujuan dimana masing-masing orang diberi peranan tertentu dalam suatu system kerja melalui jenjang wewenang dan tanggung jawab. Pengertian Komitmen Organisasi William dan Lazar (dalam Deni, 2006) mengatakan bahwa komitmen mempunyai dua arti, pertama komitmen sebagai indikator, kedua komitmen merupakan suatu faktor yang berkaitan dengan rasa percaya seseorang kepada nilai-nilain tujuan organisasi, keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Streers dan Porter (1983) mengemukakan bahwa komitmen merupakan suatu keadaan individu dimana individu menjadi sangat terikat oleh tindakannya. Melalui tindakan ini akan menimbulkan keyakinan yang menunjang aktivitas dan dan keterlibatannya. Mowday et.al, dalam Cooper dan Robertson, 1986) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasi keterlibatan kedalam organisasi. Komitmen organisasi ditandai denagn tiga hal, yaitu penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi, kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi. Robbins (2001) memandang komitmen sebagai salah satu sikap kerja karena merupakan refleksi dari perasaan seseorang (suka atau tidak suka) terhadap organisasi ditempat individu tersebut bekerja. Lebih lanjut ia mendefinisikan komitmen organisasi sebagai suatu orienttasi individu terhadap organisasi yang mencakup loyalitas, identifikasi dan keterlibatan. Jadi komitmen organisasi mendefinisikan unsur orientasi hubungan antara individu dengan organisasinya. Orientasi hubungan tersebut mengakibatkan individu bersedia memberikan sesuatu dan sesuatu yang diberikan itu demi merefleksikan hubungan bagi tercapainya tujuan organisasi. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi Komitmen organisasi sangat terkait dengan faktor individu dan juga faktor organisasi (Schultz dan Ellen, 1994). Individu yang telah berada dalam suatu organisasi lebih dari dua tahun, dan individu yang memiliki keinginan untuk berkembang, memiliki komitmen organisasi yang tinggi disbanding dengan individu yang baru masuk didalam suatu organisasi (Schultz dan Ellen, 1994). Penelitian yang dilakukan oleh O’ Driscoll (dalam Schultz dan Ellen, 1994) pada 119 karyawan didaerah New Guenia, menunjukkan bahwa perkembangan komitmen organisasi akan terlihat setelah enam bulan individu bergabung didalam suatu organisasi, dan selanjutnya penelitian tersebut menemukan hubungan yang positif antara komitmen organisasi dengan kepuasan kerja. Schultz dan Ellen (1994) memberikan asumsi bahwa komitmen individu terhadap organisasi merupakan bagian yang penting dalam proses individu didalam organisasi itu sendiri. Ada hubungan yang sangat signifikan antara motivasi dan kepuasan kerja yang bisa meningkatkan komitmen pada organisasi. Meskipun demikian, komitmen organisasi dapat memberikan konsekuensi yang negatif terhadap mobilitas karyawan dan perasaan kebebasan individu untuk

mencari pekerjaan lain. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi seseorang, yaitu karakteristik personal, karakteristik organisasi. Dessler (1995) sendiri mengemukaan bahwatingginya komitmen karyawan dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh : a. Nilai-nilai kemanusiaan. Pondasi yang utaman dalam membangun komitmen karyawan adalah adanya kesungguhan dari organisasi untuk bisa memprioritaskan nilai-nilai kemanusiaan. b. Komunikasi dua arah yang komprehensif. Komitmen organisasi dibangun atas dasar kepercayaan, dan kepercayaan pasti membutuhkan komunikasi dua arah. Tanpa adanya komunikasi dua arah mustahil komitmen organisasi dapat dibangun dengan baik. c. Rasa kebersamaan dan kerukunan. Penelitian yang dilakukan oleh Kantar (dalam Dessler, 1995) menemukan bahwa seperti dalam masyarakat utopis, organisasi yang ingin meraih kebersamaan, seluruh faktor ini bersama-sama menciptakan rasa senasip dan kerukunan, yang pada tahap selanjutnya memberi kontribusi pada komitmen karyawan. d. Visi dan Misi. Dessler (1995) menyatakan bahwa pwmimpin dapat memberi inspirasi bagi tumbuhnya performansi dan komitmen karyawan yang tinggi dengan cara memberi kesempatan pada karyawan untuk dapat mengerti dan memahami visi dan misi bersama dalam sebuah organisasi. e. Nilai sebagai dasar perekrutan. Nilai personal merupakan dasar kesesuaian seseorang untuk menunjukkan kesesuaian dengan organisasi. f. Kestabilan kerja. Karyawan dengan kestabilan yang tinggi akan memperoleh komitmen organisasi yang tinggi pula. g. Pengahayatan finansial. Herzberg et.al (1959) menyatakan bahwa faktor hygiene seperti gaji hanya akan menghasilkan motivasi dalam jangka yang pendek. Oleh karena itu insentif yang diberikan kepada individu yang telah berhasil melampaui target dari apa yang ditetapkan perlu dihargai jerih payah kerja kerasnya. Bishop dan Scott (2000) memberikan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang mempengaruhi seseorang untuk memiliki komitmen organisasi yang tinggi, hal ini disebabkan oleh : a. Kepercayaan yang kuat dan tinggi terhadap organisasi dan penerimaan yang tinggi terhadap nilai dan tujuan organisasi. b. Kepercayaan memiliki yang tinggi sebagai bagian dari suatu organisasi. c. Keyakianan yang tinggi untuk menjadi anggota organisasi. Schultz dan Ellen (1994) menyatakan bahwa komitmen organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor personal dan operasional. Faktor personal yang mempengaruhi komitmen organisasi adalah sikap yang positif terhadap rekan kerja, sedangkan faktor-faktor operasional yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi antara lain pengayaan tugas, pekerjaan, otonomi dan kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang dimiliki. Mereka juga menyatakan ada tiga komponen penting dari komitmen organisasi, komponen tersebut adalah penerimaan nilai dan tujuan dari organisasi, keinginan untuk menjadi bagian dari suatu organisasi dan melakukan tugas denagn baik, dan memiliki keinginan kuat untuk tetap berada didalam organisasi. Studi yang dilakukan oleh Hutchinson dan Sowa (dalam Schultz dan Ellen, 1994) menunjukkan bahwa tingginya komitmen organisasi yang dimiliki karyawan dipengaruhi oleh persepsi mereka terhadap seberapa tinggi komitmen yang ditunjukkna organisasi kepada mereka. Semakin tinggi karyawan merasa harapan mereka dapat dicapai oleh organisasi, semakin patuh pula mereka terhadap organisasi. Steers dan Porter (1983) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi adalah: 1. Karakteristik personal yang meliputi pendidikan, dorongan berprestasi, masa kerja dan usia.

2. Karakteristik kerja yang didalamnya terdapat tantangan kerja, umpan balik, stres kerja, identifikasi tugas, kejelasan peran, pengembangan diri, karir dan tanggung jawab. 3. Karakteristik organisasiyang meliputi desentralisasi dan tingkat partipasi dalam pengambilan keputusan. 4. Sifat dan kualitas pekerjaan. Tjosvold dan Tjosvold (1995) menyatakan bahwa lebih mudah mengartikan komitmen internal yang dimiliki individu daripada menciptakan komitmen organisasi pada karyawan. Cara tradisional untuk membangun komitmen organisasi adalah dengan menawarkan keamanan dalam bekerja dan promosi yang bersifat regular pada karyawan. Komitmen sendiri akan terbentuk setelah karyawan merasakan kepuasan kerja, dari berbagai pengalaman kerja yang mereka alami, jenis pekerjaan yang pernah mereka tekuni, proses pengawasan, serta gaji yang merupakan faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi saat karyawan memulai memasuki organisasi. Telaah para ahli mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi diatas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi dapat dibagi menjadi dua yaitu faktor yang berasal dari dalam individu yaitu faktor personal, dan berikutnya adalah faktor yang berasal dari luar individu yaitu faktor organisasional. Faktor personal merupakan faktor yang ada didalam diri individu dalam menyikapi bmacam masalah yang ada didalam suatu organisasi, hubungan interpersonal diantara individu, pendidikan, dorongan berprestasi, masa kerja dan usia. Faktor organisasional menyangkut permasalahan eksternal individu yang didalamnya termasuk pengayaan tugas, tantangan kerja, komunikasi antar individu, kerjasama dan kepercayaan yang tinggi. Proses Pembentukan Komitmen Organisasi Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor penting bagi kelanggengan suatu organisasi. Tanpa adanya komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu, tidak akan mungkin suatu organisasi dapat berjalan dengan maksimal. Banyak sekali penelitian-penelitian yang mengupas dan memahami permasalahan komitmen ornagisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Dunham, Grube dan Castaneda (1994) mengatakan bahwa adanya komitmen organisasi yang tinggi pada setiap diri individu sangat berhubungan erat denagn rasa memiliki individu terhadap organisasi. Miner (1988) menjelaskan bahwa ada tiga tahap proses pembentukan komitmen terhadap organisasi. Tahap-tahap tersebut merupakan serangkaian waktu yang digunakan oleh individu untuk mencapai puncak karir. Tahap-tahap ini adalah: a. Komitmen awal. Ini terjadi karena adanya interaksi antara karakteristik personal dan karakteristik pekerjaan. Interaksi tersebut akan membentuk harapan karyawan tentang pekerjaannya. Harapan tentang pekerjaan inilah yang akan mempengaruhi sikap karyawan terhadap tingkat komitmen terhadap organisasi. b. Komitmen selama bekerja. Proses ini dimulai setelah individu bekerja. Selama bekerja karyawan mempertimbangkan mengenai pekerjaan, pengawasan, gaji, kekompakan kerja, serta keadaan organisasi dan ini akan menimbulkan perasaan tanggung jawab pada diri karyawan tersebut. c. Komitmen selama perjalanan karir. Proses terbentuknya komitmen pada tahap masa pengabdian terjadi selama karyawan meniti karir didalam organisasi. Dalam kurun waktu yang lama tersebut, karyawan telah banyak melakukan berbagai tindakan, seperti investasi, keterlibatan sosial, mobilitas sosial, mobilitas pekerjaan dan pengorbanan-pengorbanan lainnya.

Aspek-Aspek Komitmen Organisasi Komitmen berorganisasi ditandai oleh suatu keinginan untuk memelihara anggotanya, terlibat dalam bekerja dan menyesuaikan nilai-nilai pribadi dengan tujuan-tujuan serta kebijaksanaan organisasi. Patchen (dalam Cooper & Robertson, 1986) berpendapat komitmen mencakup tiga aspek, yaitu: a. Perasaan manunggal dengan tujuan organisasi (identifikasi), yang meliputi minat dan tujuan yang sama dengan anggota organisasi lain. b. Perasaan terlibat dalam organisasi, dimana perasaan terlibat pada organisasi merupakan perasaan ikut memiliki dari karyawan terhadap organisasi. c. Perasaan setia atau loyal pada perusahaan, merupakan kesetiaan individu dengan memberikan dukungan serta mempertahankan kebijaksanaan organisasi. Mowday, dkk. (dalam Cooper & Robertson, 1986) mengatakan bahwa komitmen organisasi mempunyai tiga komponen sebagai cirri-cirinya, yaitu: a. Penerimaan penuh dan kepercayaan yang kuat pada nilai-nilai dan tujuan organisasi. b. Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. c. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan didalam organisasi. Charles O’ Reilly (dalam Coopr & Robertson, 1986) mengatakan bahwa komitmen organisasi adalah suatu keadaan yang khas, dimana individu dalam hal ini adalah karyawan terikat secara psikologis terhadap organisasi yang meliputi keterlibatan pekerjaan, loyalitas dan percaya pada nilai-nilai organisasi. Selain itu ada tiga tahap dalam komitmen, yaitu: a. Identifikasi, dimana individu menerima pengaruh untuk mendapatkan kepuasan. b. Kerelaan dan kepuasan, dimana individu bersedia menerima pengaruh dari orang lain dan patuh terhadap perintah atau tugas organisasi dalam hal ini adalah perusahaan terutama untuk mempertahankan hubungan dan untuk mendapatkan kepuasan. c. Internalisasi, dimana individu merasakan nilai-nilai organisasi yang bermanfaat dan sesuai dengan nilai-nilai pribadinya. Sementara Etzioni (dalam Cooper & Robertson, 1986) mengemukakan tiga aspek dalam komitmen organisasi, yaitu: a.Moral involvement (keterlibatan secara moral), merupakan orientasi yang positif dan kuat terhadap organisasi karena ada internalisasi internalisasi terhadap organisasi sejauh mana konsistensi identitas pribadinya dengan tujuan organisasi. b. Calculative involvement (keterlibatan dengan perhitungan), merupakan keinginan individu untuk menetap pada suatu organisasi karena kepentingan timbale balik dengan organisasi tempat individu tersebut bekerja. c. Alienative involvement (keterlibatan sebagai orang asing), merupakan orientasi yang negative terhadap organisasi terutama pada situasi saat individu merasa terpaksa untuk berperilaku tertentu. Allen dan Meyer (dalam Smither, 1998) tidak hanya melihat komitmen organisasi dari segi pertimbangan untung ruginya karyawan bertahan atau meninggalkan organisasi serta didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan. Keduanya menyatakan bahwa ada tiga komponen dalam komitmen organisasi. Komponen pertama adalah komitmen afektif, yang berkaitan dengan adanya keinginan untuk terikat pada organisasi. Kata kunci dari komponen afektif adalah want to. Komponen kedua adalah komitmen yang didasarkan pertimbangan untung rugi yang disebut sebagai continuance commitment atau bisa juga disebut dengan komitmen rasional, kebutuhan untuk bertahan (need to) adalah kata kunci dari komitmen rasional ini. Komponen terakhir adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan dan

disebut sebagai komitmen normatif, kata kunci dari komitmen normatif ini adalah kewajiban untuk bertahan dalam organisasi (ought to). Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek komitmen organisasi meliputi kemauan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi yang ditandai dengan kesetiaan pada organisasi atau perusahaan, kemampuan yang kuat berusaha semaksimal mungkin demi kemajuan dengan ikut mendukung kegiatan-kegiatan yang sesuai dengan sasaran organisasi serta adanya penerimaan nilai, tujuan dan sasaran organisasi. Aspek-aspek yang akan dijadikan alat ukur adalah perasaan manunggal dengan organisasi, perasaan terlibat pada organisasi, dan perasaan setia dan loyal pada perusahaan. Referensi As’ad,M.1991. Psikologi Industri. Yogyakarta : Liberty Steers,R.M, & Porter, L.M.1983.Motivation and Work Behaviour. New York : Mac Graw Hill Book Inc. Robbin,S.P.1998.Organization Behaviour. New Jersy : Prentice Hall Inc Steers,R.M, & Porter, L.M.1983.Motivation and Work Behaviour. New York : Mac Graw Hill Book Inc. Schultz,O.P. & Ellen,S. 1994. Psychology at Work Today. An introduction to Industrial and Organizational Psychology. New York : Mac Millan Publising Company.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->