P. 1
Manajemen Proyek

Manajemen Proyek

|Views: 2,800|Likes:
Published by Abdul Hafis

More info:

Categories:Types, Research
Published by: Abdul Hafis on Jan 14, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPT, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/05/2013

pdf

text

original

PENGENDALIAN PROYEK OLEH : ABDUL HAFIS

VII.I. PENDAHULUAN Langkah selanjutnya setelah melaksanakan perencanaan adalah mengorganisir dan memimpin sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran. Untuk itu diperlukan usaha yang bertujuan agar pekerjaan-pekerjaan dapat berjalan mencapai sasaran yang banyak penyimpangan yang berarti. Usaha ini dikenal sebagai pengendalian yang merupakan salah satu fungsi manajemen proyek. Perencanaan berkonsentrasi pada Penetapan arah dan tujuan Pengalokasian sumber daya Pengantisipasian masalah pemberian motivasi kepada para partisipan untuk mencapai tujuan. Pengendalian berkonsentrasi pada : 1. Pengendalian pekerjaan ke arah tujuan 2. Penggunaan secara efektif sumber daya yang ada 3. Perbaikan/koreksi masalah 4. Pemberian imbalan pencapaian tujuan

SASARAN PROYEK M e m b u a t p ro d u k /in s ta la s i dgn ; -a n g g a ra n -ja d w a l -m u tu te rte n tu

L IN G K U P K E R J A M enyusun S R K : -p e r h ira rk i -p a k e t k e rja -k o d e b ia y a PERENCANAAN

S T A N D A R & K R IT E R IA -a n g g a ra n p e r p a k e t -ja d w a l/p a k e t -s ta n d a r m u tu -k in e rja -p ro d u k tiv ita s

T IN D A K A N P E M B E T U L A N -re lo k a s i s u m b e r d a y a -ja d w a l a lte rn a tif -p ro s e d u r d a n m e to d e -re w o rk (p e n g e rja a n k e m b a li)

M EN G K AJI D A N M E N Y IM P U L K A N -in te rp re ta s i m a s u k a n -b ia y a d a n ja d w a l p e n y e le s a ia n -k u a lita s -la p o ra n k e s im p u la n P E N G E N D A L IA N

M EM ANTAU PRESTASI PE KE R JAAN -m e n g u k u r h a s il p e k e rja a n -m e n c a ta t p e m a k a ia n sum ber daya -m e m e rik s a k u a lita s -m e n c a ta t k in e rja

VIII.2. LANGKAH-LANGKAH DALAM PENGENDALIAN Secara umum ada tiga langkah pokok dalam proses pengendalian yaitu : 1. Menentukan standar performansi sesuatu yang akan dikendaliakan. Standar ini bisa berupa spesifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal dan kebutuhan sumber daya. 2. Membandingkan antara performansi aktual dan performansi standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi yang direncanakan. 3. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan.

Tetapi untuk lebih jelas bertolak dari defenisi pengendalian diatas maka langkah-langkah pengendalian dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Menentukan sasaran 2. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam rangka mencapai sasaran. 3. Merancang /menyusun sistem informasi pemantauan dan laporan hasil pelaksanaan pekerjaan. 4. Mengumpulkan data info hasil implementasi 5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap standar, kriteria, dan sasaran yang ditentukan. 6. Mengadakan tindakan pembetulan

VIII.3. MONITORING INFORMASI Kegiatan mengumpulkan data dan melaporkan informasi untuk proses pengendalian dimulai ketika standar performansi ditetapkan. Data data yang dikumpulkan bisa berasal dari faktur pembelian material, kartu absensi, hasil pengujian, dan lain-lain. Kemudian hasil dari pengumpulan data diolah untuk dilaporkan kepada semua tingkat manajemen dalam frekuensi kedetailan yang cukup.

VIII.3.1. Project Cost Accounting System PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, pelacakan dan pengendalian biaya proyek. Mirip dengan sistem informasi manajemen proyek, PCAS lebih menekankan ke biaya proyeknya.

Input PCAS

Output PCAS

Estimasi dan Penganggaran

Informasi ongkos paket kerja

Estimasi biaya proyek keseluruhan anggaran berjalan untuk rekening biaya

PCAS
Pelacakan dan Pengendalian Informasi mengenai performansi pekerjaan aktual

Anggaran yang diperbaiki analisis variasi

Skema PCAS

Dengan proses mengkombinasikan seluruh paket pekerjaan di suatu departemen tertentu dan suluruh sub tugas yang ada akan bisa didapat laporan kemajuan/performansi untuk seluruh proyek.

VIII.3.2. Sistem Informasi Manajemen Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian proyek adalah perlunya suatu sistem informasi dan pengumpulan data yang mampu memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan akurat. Secara umum SIMP diharapkan mampu : a. Menyediakan informasi yang perlu untuk melakuakan perencanaan pengendalian dan ringakasan – ringkasan dokumen. b. Memindahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke dalam data base proyek. c. Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas untuk manajer proyek, orang-orang fungsional dan pihak manajemen yang lebih tinggi.

Maka suatu SIMP sebaiknya mempunyai kemampuan untuk membantu pelaksanaan proyek secara keseluruhan yang meliputi : 1. Pembuatan jadwal dan jaringan kerja. 2. Melakukan alokasi sumber daya dengan melalui teknik levelling 3. Pembuatan anggaran yang meliputi pengangaran variabel, biaya tetap dan overhead. 4. Melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi 5. Menyajikan laporan grafik yang cukup mudah intuk dibaca SIMP yang Efektif itu harus memenuhi beberapa syarat diantaranya 1. Informasi harus bermutu 2. Tepat Waktu 3. Penyajiannya Singkat Beberapa software untuk membantu pelaksanaan manajemen proyek antara lain : Time line MS Project Project Planner (Primavera) Metier Artemis Project /2

VIII.4. PENGENDALIAN BIAYA INTERNAL DAN EKSTERNAL Ada dua macam pengendalian dalam proyek ditinjau dari tempat asalnya ; pengendalian internal dan eksternal. Pengendalian eksternal internal mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan kepada standar yang berasal dari sistem kontraktornya. Sedangkan pengendalian eksternal didasarkan kepada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau user . VIII.5. PENGENDALIAN BIAYA TRADISIONAL Dalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran perrformansi pekerjaan didasarkan kepada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Pembanding ini lebih populer dengan istilah analisis variansi. Analisis ini bertujuan melihat seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan atau sebaliknya. Ilustrasi mengenai variansi ini bisa diberikan dalam contoh dibawah ini :

Misalkan suatu paket kerja mempunyai data-data dalam laporan bulanan untuk satu bulan tertentu adalah sebagai berikut :

Biaya yang dianggarkan Biaya aktual Perbedaaan ( Variansi) Akumulasi biaya yang dianggarkan sampai bulan ini Akumulasi biaya aktual sampai bulan ini Perbedaaan ( Variansi)

Rp 720.000 Rp 800.000 Rp 80.000 Rp 30.000.000 Rp 31.000.000

Rp 1.000.000

Dari laporan diatas bisa diketahui bahwa baik untuk bulan ini maupun total biaya sampai bulan ini telah terjadi pembengkakan biaya. Dari informasi ini mungkin kita berpikir telah terjadi pemborosan atau kegagalan mempergunakan uang. Tetapi ada informasi yang belum diketahui yakni seberapa jauh paket pekerjaan yang sudah diselesaikan. Misalkan biaya yang dianggarkan kumulatif yang tercantum diatas adalah biaya untuk menyelesaikan 75 % paket pekerjaan yang bersangkutan. Jika ternyata selesai 80 % maka pembengkakan biaya Rp 1.000.000 itu tidak bisa dianggap sebagai pemborosan. Atau seandainya biaya kumulatif aktual lebih kecil dari 30 juta rupiah, ini juga tidak bisa dianggap sebagai penghematan. Hal ini menunjukkan bahwa informasi biaya saja tidak cukup, perlu pendekatan baru yang memadukan informasi mengenai kemajuan perusahaan (Work Progress)

VIII.5.1 Konsep Earned Value Secara umum earned value menggambarkan presentase pekerjaan yang sudah selesai sampai pada saat tertentu. Konsep ini biasanya diawali oleh variabel BCWP (Budgetted Cost of Work Perfomed), yaitu biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.

VIII.5.2 Proses Pengendalian Ada proses-proses tertentu yang perlu dilakukan untuk pengendalian dalam manajemen proyek. Proses tersebut adalah : 1. Otorisasi Pekerjaan Otorisasi pekerjaan adalah pemberian wewenang ke tingkat manajemen bawah hingga ke tim pekerja untuk melaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Jika wewenang sudah diberikan maka manajer proyek atau manejer fungsional sudah bisa memulai mempergunakan proyek untuk membeli material ataupun membayar tenaga kerja. Suatu perintah kerja merupakan hal yang penting dalam rangka pengendalian proyek.

Perintah kerja (work order) memuat : 1. Pernyataan pekerjaan 2. Anggaran belanja untuk jam kerja langsung, material dan biaya langsung lainnya. 3. Jadwal, kejadian penting, hubungan dengan paket kerja lain. 4. Posisi pekerjaan yang bersangkutan dengan WBS 5. Spesifikasi dan kebutuhan-kebutuhan. 6. Tanda tangan tanggungjawab. pemberian wewenang dan penerima

2. Pengumpulan Data Perkembangan pekerjaan dan biayanya untuk setiap paket kerja periodik dimaksukkan ke dalam PCAS untuk kemudian diringkas dan dihitung untuk keseluruhan paket kerja dan departemen. VIII.6 ANALISIS PERFOMANSI VIII.6.1 Analisis Biaya dan Jadwal Variabel yang digunakan untuk menganalisis biaya dan jadwal proyek: BCWS, Budget Cost of Work Schedule yaitu variabel yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam anggaran. ACWP, Actual Cost of Work Perfomed yaitu variabel yang menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu. BCWP, Budget Cost of Work, variabel yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.

Sebagai contoh bagaimana BCWP dihitung bisa dilihat ilustrasi berikut : Suatui perusahaan PT ASSAB menerima tender penggantian pesawat telepon umum dari PT Telkom. Pesawat tersebut harus melepas pesawat telepon yang sama dan mengganti dengan yang baru. Nilai kontrak dengan harga Rp 50.000.000 untuk pemasangan 100 pesawat baru. Beban biaya pemasangan suatu pesawat adalah R 500.000. PT ASSAB memperkirakan bahwa tiap hari bisa memasang 5 pesawat dengan demikian pada hari X nilai BCWS = X x 5 x Rp 500.000, jadi niali BCWS hari kelima adalah : 5 x 5 x Rp 500.000 = Rp 12.500.000 Menurut ini biaya yang dianggarkan sampai hari kelima adalah 12.5 juta. Atas dasar itu pula ditentukan bahwa umur proyek adaalh 20 hari. Sementara itu BCWP memberikan informasi aktual berdasar pekerjaan yang sudah diselesaikan. Misalnya pada hari kelima baru terpasang 20 pesawat, harga BCWP : 20 x Rp 500.000 = Rp 10.000.000 Sepintas terlihat bahwa hari kelima terjadi penghematan Rp 2.5 juta karena unag yang keluar lebih kecil dari yang dianggarkan. Namun bila dilihat juga kemajuan proyek-proyek tersebut terlamabat dengan nilai uang Rp 2.5 juta. Ini identik dengan 2 pesawat telepon. Bila pada akhir waktu kelima sudah dipasang 20 pesawat telepon serta sudah dilepas pesawat telepon lama namun belum dipasang yang baru (pesawat ke-21) maka BCWP bisa dihitung dengan asumsi biaya pemasangan dan pelepasan sama. Rp 10.000.000 + (0.5)(Rp500.000) = Rp 10.250.000 yakni : Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, ACWP dapat diperoleh besaran lain,

1. VB ( Varian Biaya ) = BCWP – ACWP Varian biaya merupakan selisih antara biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan BCWP dengan biaya aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan ACWP. Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang direncanakan atau sebaliknya. Bila harga besaran ini negatif berarti perfomansi proyek dari segi biaya kurang bagu, karena biaya aktual lebih besar dari yang direncanakan. 2. VJ (Varian Jadwal) = BCWS – BCWP Varian jadwal ini merupakan pengurangan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dilaksanakan (BCWP) terhadap biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan (BCWS). Bila besaran ini berharga negatif berarti pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan. Sebaliknya bila brharga positif telah terjadi ketertinggalan dari yang direncanakan.

Tabel 3…. Perhitungan Earned Value Bagian Drafting Bidang Engineering
Jenis komponen pekerjaan Anggaran jamorang (1) Bobot (%) Jumlah komponen Selesai saat (2) (3) laporan (4) % Selesai saat laporan Value jamorang (7)

Terhadap komponen (5)

Terhadap total (6)

•Civil •Lay out •Mekanikal •Pipa •Listrik •Instrumen

1800 900 1350 2700 1350 900

20 10 15 30 15 10

60 20 40 80 20 10

60 20 32 8 -

100 100 80 10 -

20 10 12 3 -

1800 900 1080 270 -

Total

9.000

100

45

4.050

 Pekerjaan

bagian drafting bidang engineering diperinci menjadi menyiapkan gambar- gambar civil,layout, mekanikal, pipa, listrik, dan instrumen dengan masing-masing anggaran jam orang dan nilai bobot yang bersangkutan, seperti terlihat pada tabel diatas.  Telah selesai (100 persen), jumlah masing-masing gambar ditunjukkan di kolom 3. sedangkan saat pelaporan, jumlah gambar yangdapat diselesaikan ditunjukkan kolom 4.  Perhitungan persentase terselesaikan saat laporan :  Terhadap komponen ; (5) = (4)/(3) x (100 %)  Terhadap total bagian drafting ; (6) = (5)/(3) x (2) % Menghitung earned value jam orang bagian drafting ; (7) = (1) x (6)

Contoh Menghitung EAC Tabel berikut adalah pekerjaan proyek pembangunan gedung yang memiliki perincian anggaran dengan total 12000 jamorang. Pada saat pelaporan terlihat bahwa sebagian pekerjaan telah selesai, sebagian lagi sedang dikerjakan, dan ada yang belum mulai. Pada tabulasi tertera hasil pengukuran penyelesaian fisik komponen pekerjaan berikut biaya yang telah dikeluarkan. Hitunglah nilai hasil saat pelaporan (BCWP) dan prakiraan total biaya penyelesaian proyek (EAC).

Jawaban : 1. Untuk menghitung BCWP digunakan rumus ; BCWP = (% Penyelesaian fisik) x anggaran. Hasil perhitungan tertera pada kolom 5. 2. untuk mendapatkan EAC, dihitung CPI dengan rumus ; Tabel 3..... Contoh Menghitung EAC
No Lingkup kerja Anggaran Bobot jam-orang (1) (%) (2) Penyelesaian (%) Nilai hasil (BCWP) (5)=(1)x(3) Pengeluaran (ACWP) (6) Cost performance index (CPI) (7)=(5)/(6) Estimate cost at completion (EAC) (8)=(1)/ (7)

Bagian (3)

Total (4)=(2)x(3)

1 2 3 4 5 6

Pondasi Struktur Dinding Listrik,pipa,AC Atap Interior

1800 2400 1500 1200 2100 3000

15,0 20,0 12,5 10,0 17,5 25,0

100 100 80 25 -

15,0 20,0 10,0 2,5

1800 2400 1200 300 -

2000 3000 1400 300 -

0,90 0,80 0,85 1,20

2000 3000 1753 1000 2100 3000

12000

100

6700

12583

Tabel 8.1. Harga Varian Biaya dan Varian Jadwal Serta Artinya
BCWS - BCWP = VJ Positif BCWP - ACWP Positif (VB) ARTI Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan, biaya yang dihabiskan lebih kecil dari yang dianggarkan Pelaksanaan lebih cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih besar dari yang dianggarkan Pelaksanaan lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang sama dengan yang dianggarkan Pelaksanaan sama dengan yang dijadwalkan dengan biaya yang sama dengan yang dianggarakan Pelaksanaan sama dengan jadawal dengan biaya yang lebih besar dari yang dianggarkan Pelaksanaan lebih lambat dari yang dijadwalkan dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan

Positif

Negatif

Positif

Nol

Nol

Nol

Nol

Negatif

Negatif

Positif

waktu saat pelaporan (SD) dengan waktu ketika BCWS = BCWP. Untuk proyek diatas SD adalah minggu ke-30 sedangkan nilai BCWS yang besarnya sama dengan BCWP (80.600) pada minggu ke-30 adalah BCWS pada minggu ke-29,5 jadi variansi waktu adalah 0,5 minggu. VIII.6.2. Analisis Teknis Analisis ini biasanya berupa pembandingan ukuran kecepatan, kapasitas, kekuatan dari produk yang dihasilkan oleh proyek. Analisis ini dilakukan pada saat tertentu misalkan setelah pembuatan design atau setelah produksi.

Kegiatan

Laporan Performansi Proyek Pembangunan Rumah Kumulatif Sampai Minggu ke-30
BCWS ACWP BCWP VJ VB

IPJ

IPB

A B C D E* F* G* H* Jumlah

7200 28000 6000 5000 15000 9000 13500 6000 89700

7200 30800 6600 4000 15150 9300 13950 66000 93600

7200 30800 6600 4500 12000 4500 9000 6000 80600

0 2800 600 -500 -3000 -4500 -4500 0 -9100

0 0 0 500 -3150 -4800 -4950 -600 -13000

1,00 ,10 1,10 0,90 0,80 0,50 0,67 1,00 0,90

1,00 1,00 1,00 1,13 0,79 0,48 0,65 0,91 0,86

Sedangkan ukuran lain yang bisa dipakai unutk melihat performansi proyek adalah : 1. Indeks Performansi Biaya Indeks ini merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual : IPB = BCWP/ ACWP 2. Indeks Performansi Jadwal Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya dan pekerjaan yang dijadwalkan : IPJ = BCWP/ BCWS IPB dan IPJ > 1 pekerjaan lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan. IPB dan IPJ <1 terjadi keterlambatan dan pembengkakan biaya.

Sebagai contoh pada tabel di atas, misalkan untuk masing-masing kegiatan E pada minggu ke tiga puluh telah terjadi ketertinggalan dari jadwal dan terjadi pembengkakan biaya. Bila dilihat untuk seluruh proyek pada minggu ke-30, maka bisa disimpulkan bahwa telah terjadi pembengkakan biaya dan tertinggal dari yang dijadwalkan, karena harga IPB dab IPJ keduanya kurang dari satu. Kadang-kadang terjadi kesalhan interpretasi sebagai contoh ditemukan bahwa nilai VW dari seluruh proyek adalah sebesar 0,5 minggu. Artinya telah terjadi ketertinggalan sekitar 0,5 minggu. Bila kita amati per item paket kerja bisa jadi ada paket kerja tertentu yang terlambat 4 minggu dan paket kerja tersebut adalah kegiatan kritis. Dengan demikian proyek terlambat 4 minggu bukan 0,5 minggu, karena kegiatan kritis ini adalah umur proyek.

= biaya total – biaya yang sudah terpakai atau Anggaran yang tersisa = BCAC - BCWP Sedangkan perkiraan biaya unutk pekerjaan tersisa = anggaran tersisa/indeks performansi biaya atau FCTC + (BCAC - BCWP)/IPB. FCTC adalah biaya perkiraan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. BCAC adalah biaya yang dianggarkan pada saat proyek selesai. Besarnya BCAC sama dengan BCWS pada saat proyek ditargetkan selesai. b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah dihabiskan = perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa atau : FCAC = ACWP + FCTC FCAC adalah perkiraan total biaya proyek Untuk proyek pembangunan rumah pad minggu ke-30 dan dihitung nilai IPB = 80.600/93.600 = 0,86 Sehingga FCTC = 226.200 – 80.600/0,86 =169.302,33 dan FCAC = 93.600 + 169.302,33 = 262.902,33

169.302,33 nilai ini lebih besar dari BCAC atau BCWS pada minggu ke-65 yaitu 226.200. Lihat Gambar 8.2, perkiraan umur proyek yang telah diperbaiki (revised) bisa diperoleh dengan cara memperpanjang garis BCWP, paralel dengan garis BCWS, sampai menyentuh garis mendatar pada BCAC, 226200. Jarak mendatar antara BCWS dan BCWP adalah besarnya tambahan umur proyek. Menurut gambar tersebut proyek akan mundur kurang lebih tujuh minggu. Mundurnya umur proyek ini masih harus diperiksa dengan meneliti apakah ada kegiatan kritis yang ketinggalan. Karena kegiatan kritis inilah yang akan menentukan umur proyek. Peramalan diatas dibuat berdasarkan asumsi bahwa keadaan tidak akan berubah sampai proyek selesai seperti apa yang terjadi pada minggu ke-30. Artinya tidak akan terjadi perbaikan indeks performansi jadwal. Jika IPJ dianggap tetap seperti pada minggu ke-30 (80.600) ekivalen dengan BCWS pada minggu ke-29,5, ini berarti masih ada 65 minggu – 29,5 minggu = 25,5 minggu untuk menyelesaikan proyek. Tetapi dengan IPJ 0,86 kira-kira ada 25,5/0,86 = 29,5 minggu untuk meyelesaikan proyek.

rencana, baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana harus diubha untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan, menambah personil, dan merubah jadwal, biaya, maupaun performansi. Perubahan performansi bisa meliputi perubahan spesifikasi kalau perlu mengorbankan performansi untuk memenuhi batasan biaya dan jadwal yang tersisa. VIII.8.1. Akibat dari Perubahan Semakin besar dan semakin tinggi kompleksitas proyek akan semakin besar terjadi kemungkinan penyimpanagn biaya aktual dan jadwalnya terhadap rencana aslinya. Masalah-masalah yang terjadi menyebabkan harus dilakukan perubahan. Logika yang berbalikan juga bisa terjadi bahwa perubahan akan juga menimbulkan masalah. Masalah bisa berupa pembengakakan biaya, semangat kerja menurun, dan hubungan yang kurang baik antara manajer fungsional, manajer proyek dank klien.

8.9. Masalah-masalah Yang Dihadapi Dalam Pengendalian Ada beberapa masalah yang bias dalam pengendalian proyek, yaitu : 1. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain diabaikan. Sebagai contoh pengendalian yang hanya memperhatikan faktor jadwal dan performansi. Ini bisa bila prosedur pengendalian hanya dibuat oleh satu bahagian fungsional tertentu saja, misalkan bagian keuangan. 2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima. Sering kali orang-orang yang kurang memahami pentingnya fungsi dan peran kontrol dalam manajemen akan menolak usaha-usaha untuk mengevaluasi dan mengendalikan pekerjaan yang mereka tangani. 3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat. Informasi yang kurang akurat bisa disebabkan orang yang seharusnya menangani pekerjaan kurang tahu permasalahan atau kadangkadang mereka tidak mau mengungkap adanya masalah. Informasi yang disampaikan bisa jadi terpotong-potong.

4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek tertutup oleh bagusnya performansi pada proyek lain. 5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi. Sebagai contoh, ukuran-ukuraan sebjektif seperti earned value untuk paket kerja yang belum selesai seringkali mengesankan pekerjaan sudah selesai lebih dari sebenarnya. Demikian juga dengan mengbah prosedur akuntansi situasi yang buruk bisa dibuat agar kelihatan bagus. 6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kotroversial, percaya bahwa masalah-masalah yang akan terselesaiakn dengan berjalannya waktu. Ini mengesankan bagi pekerja bahwa manajemen kurang peduli akan masalah kontrol.

VIII.10.PENGENDALIAN BIAYA DAN JADWAL PROYEK

A. Suasana yang Mendukung Di atas telah disebutkan bahwa pengendalian biaya dan jadwal bertujuan agar pelaksanaan kegiatan sesuai denga apa yang telah direncanakan, yaitu sesuai dengan anggaran dan jadwal induk. Hal ini antara lain diusakan dengan jalan menumbuhkan suasan yang mendukung sebagai syarat tercapainya maksud pengendalian lingkungan proyek denga cara-cara berikut.

Menciptakan sikap sadar akan anggaran dan jadwal. Ini berarti meminta semua pihak penyelenggara proyek menyadari bagaimana dampak kegiatan yang dilakukan terhadap biaya dan jadwal Meminimalkan biaya proyek dengan melihat kegiatan-kegiatan apa saja yang biayanya bisa dihemat. Selain itu juga mengusahakan penggunaan atau pemilihan waktu (jadwal) yang paling efisien dan ekonomis bagi penyelesaian setiap pekerjaan. Mengkomunikasikan ke semua pihak, pimpinan maupun pelaksanaan, perihal kinerja pemakaian dana dan menekankan potensi adanya area-area yang rawan guna tindakan koreksi.
B. Unsur- unsur Pengendalian

Agar suatu sistem pengendalian dapat bekerja dengan efektif diperlukan unsur-unsur berikut. Tolak Ukur yang realistis. Perangkat yang dapat Memproses dengan cepat dan tepat. Prakiraan yang Akurat. Rencana tindakan (action plan)

1. Aspek dan Area (Objek) Pengendalian. Garis besar aspek dan objek (area) pengendalian proyek amat luas, diantaranya yang terpenting adalah sebagai berikut : a) Pengendalian Biaya Pengendalian biaya dapat dikelompokkan menjadi biaya per area, seperti biaya kantor pusat dan lapangan, atau jenis pekerjaan, seperti biaya engineering, biaya pembelian, dan konstruksi. b) Pengendalian penggunaan Jam-orang Sama halnya dengan anggaran biaya, pengendalian penggunaan jam-orang dapat dikelompokkan menjadi pengendalian penggunaan per area atau per jenis pekerjaan. c) Pengendalian Waktu (Jadwal) Dalam hal ini objek pengendalian amat akstensif . Hendaknya dipilih jadwal pekerjaan yang bersifat kritis. Pertama-tama perencanaan penyusunan jadwal induk, selanjutnya diperinci menjadi komponen-komponennya yang bersifat kritis yaitu, milestone. Jumlah milestone tergantung dari jenis proyek pertimbangan pengelola proyek. Masing-masing kegiatan, Seperti engineering, pengadaan material, dan konstruksi mempunyai kegiatan yang bersifat kritis dan dapat dijadikan Milestone.

d) Pengendalian Kinerja dan Produktivitas Memantau dan mengendalikan biaya atau jadwal secara terpisah tidak dapat memberikan penjelasan perihal kinerja suatu pekerjaan pada saat pelaporan. Penggunaan biaya yang tidak efisien dan berarti kinerja pekerjaan di bawah standar yang ditentukan, sehingga akan berakibat proyek tidak terselaesaikan karena kehabisan dana. Untuk menghindari terjadinya hal-hal demikian, maka dalam kegiatan pengendalian proyek diperlukan pula pemantauan dan analisis pekerjaan pada saat pelaporan.

e) Pengendalian Prosedur Pengendalian ini bermasud mengkaji apakah kegiatan yang telah dilaksanakan sesuai dengan prosedur dan peratuarn yang ada. Jadi, yang dilihat bukan saja pencapaian sasaran proyek tetapi juga diteliti apakah cara-cara mencapainya telah mangikuti prosedur dan peraturanyang berlaku secara efisien. Kegiatan ini dikenal sebagai audit.

2. Pengendalian Tahap Konseptual Dari segi intensitas dan potensi keberhasilan pengendalian biaya dan jadwal selama siklus proyek dapat dibagi menjadi tahap konseptual, PP/definisi, dan implementasi. Keputusan yang diambil pada tahap konseptual adalah merumuskan gagasan menjadi garis besar perwujudan fisik. Usaha-usaha untuk menghemat total biaya proyek dapat berupa : Mengingat kepada para perancang dan pihak yang erat hubungannya dengan kegiatan itu agar selalu terus-menerus memperhatikan aspek biaya bila hendak merancang suatu sistem. Menghindari adanya rancangan yang berlebihan (overdesign), baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Memakai pendekatan berdasarkan prinsip optimasi desain; serta Sejauh mungkin menerapkan metode rekayasa nilai. Pada proyek yang mendirikan pabrik maka diberikan indikasi mengenai : Kapasitas instalasi Jenis dan spesifikasi produk Proses produksi Keperluan utility, dan Lokasi proyek

3.Pengandalian Tahap Definisi Pengendalian biaya dan jadwal ini memusatkan pada perhatian pada hal-hal berikut : Mengkaji (review) hasil kerja engineering, terutama bagan arus proses, P&ID, dan pemilihan material serta peralatan. 4. Pengendalian Tahap Implementasi Pada tahap implementasi fisik terjadi kegiatan-kegiatan utama berupa: Desain engineering terinci; Pengadaan termasuk pemesanan peralatan ke pabrik pembuatnya; Konstruksi di lapangan proyek. Pengendalian biaya dan jadwal pada tahap ini ditujukan kepada ketiga kegiatan utama tersebut, dengan memantau dan menganalisa aspek-aspek berikut :

Pemakaian biaya dibanding dengan anggaran Pemakaian jam orang dibanding dengan anggarn/perencanaan. Kemajuan berbagai pekerjaan dibanding dengan jadwal induk perencanaan atau mllestone. Efisiensi penggunaan sumberdaya lain, seperti peralatan konstruksi dan lain-lain. Kinerja dan produktivitas. 5. Pengendalian Subkontrak. Secara keseluruhan aktivitas pengendalian biaya dan jadwal subkontrak meliputi : a) Pemantauan kenajuan fisik. b) Penelitian jumlah keperluan tenaga kerja. c) Ini dilakukan dengan mengkaji laporan mingguan maupun bulanan. d) Pemantauan agar pembayaran selalu sesuai kemajuan. e) Pengkajian dampak bila terjadi keterlambatan jadwal terhadap proyek secara keseluruhan. f) Forecast biaya dan jadwal pekerjaan tersisa.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->