P. 1
Bab 6 - Anggaran Induk Final

Bab 6 - Anggaran Induk Final

|Views: 4,253|Likes:
ANGGARAN INDUK DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
ANGGARAN INDUK DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

More info:

Published by: Agaphilaksmo Parayudha on Feb 12, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/03/2013

pdf

text

original

BAB 6 ANGGARAN INDUK DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN Anggaran dan Siklus Anggaran A.

Pengertian Anggaran Anggaran adalah pernyataan kuantitatif dari suatu rencana kegiatan yang dibuat manajemen untuk periode tertentu dan anggaran juga dapat diartikan sebagai suatu alat yang membantu menggoordinasikan hal-hal yang perlu dilakukan guna mengimplementasikan rencana tersebut. Secara umum anggaran mencakup aspek keuangan dan nonkeuangan dari sebuah rencana, dan berfungsi sebagai cetak biru yang akan diikuti oleh perusahaan pada periode mendatang. B. Perencanaan Strategis dan Perencanaan Operasional Perencanaan yang matang dan penyusunan strategi manajemen yang mumpuni oleh manajemen perusahaan sangat menentukan untuk menetapkan penganggaran. Dalam mengembangkan srategi yang sukses, manajer mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan seperti : • Apa tujuan perusahaan ? • Apakah pasar untuk produk perusahaan bersifat local, regional, nasional atau global ? apakah tren mempengaruhi pasar? Bagaimana perusahaan dipengaruhi oleh ekonomi, industri kita dan pesaing kita? • Apa struktur organisasi dan keuangan yang paling baik untuk perusahaan? • Apa risiko dan peluang dari strategi alternative, dan apa rencana kontinjensi kita jika rencana yang telah disiapkan gagal? Bagan Strategi, Perencanaan, dan Anggaran

A. Siklus Pengganggaran dan Anggaran Induk
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

1

Perusahaan yang dikelola dengan baik biasanya mengikuti langkah-langkah penganggaran yang menyerupai siklus berikut ini selama tahun fiskal : 1. Manajer dan akuntan manajemen bekerja sama dalam merencanakan kinerja perusahaan secara keseluruhan serta kinerja dari subunitnya ( departemen atau divisi ). Dengan memperhitungkan kinerja masa lalu dan mengantisipasi perubahan yang akan dating, manajemen pada semua tingkatan setuju atas apa yang diharapkan. 2. Manajer senior memberikan kerangka referensi kepada manajer bawahannya, berupa ekspektasi keuangan dan nonkeuangan khusus yang dapat dibandingkan dengan hasil aktual. 3. Akuntan manajemen membantu manajer menginvestigasi penyebab perbedaan dari rencana, seperti penurunan penjualan yang tidak diharapkan. Jika perlu, diikuti dengan tindakan korektif, seperti pengurangan harga untuk mendongkrak penjualan atau memotong biaya untuk mempertahankan profitabilitas. 4. Manajer dan akuntan manajemen memperhitungkan umpan balik pasar, perubahan kondisi, dan menggunakan pengalamannya untuk memulai membuat rencana untuk periode selanjutnya. Sebagai contoh, penurunan penjualan mungkin menyebabkan manajer berfikir tentang peluncuran produk baru pada periode selanjutnya. Keempat langkah tersebut menggambarkan proses anggaran secara berkelanjutan. Dokumen kerja pada inti proses anggaran ini disebut sebagai anggaran induk. Anggaran induk (master budget) menyatakan rencana operasi dan keuangan yang dibuat manajemen untuk periode tertentu (biasanya tahun fiskal), dan mencakup sekumpulan laporan keuangan yang dianggarkan. Anggaran induk merupakan rencana awal yang ingin dicapai perusahaan dalam periode anggaran. Anggaran induk disusun berdasarkan keputusan menyangkut operasi dan keuangan yang dibuat oleh manajer. • Keputusan menyangkut operasi berkaitan dengan penggunaan sumber daya perusahaan secara efisien. • Keputusan menyangkut keuangan berkaitan dengan cara mendapatkan dana untuk membeli sumber daya tersebut. A. Keunggulan Anggaran Anggaran merupakan bagian dari system pengendalian manajemen yang terintegrasi. Jika dikelola dengan baik, anggaran akan : • • Meningkatkan koordinasi dan komunikasi di antara subunit dalam perusahaan. Menyediakan kerangka kerja untuk menilai kinerja. 2
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

Memotivasi para manajer dan karyawan lainnya.

A. Koordinasi dan Komunikasi Koordinasi adalah menghubungkan dan menyeimbangkan semua aspek produksi atau jasa serta semua departemen dalam perusahaan dengan cara terbaik guna mencapai tujuannya. Komunikasi adalah mengupayakan agar tujuan-tujuan tersebut bisa dipahami dan diterima oleh semua karyawan. B. Kerangka Kerja Untuk Menilai Kinerja Rencana akan memungkinkan manajer perusahaan untuk mengukur kinerja aktual terhadap anggaran. Anggaran dapat mengatasi dua keterbatasan dari penggunaan kinerja masa lalu sebagai dasar untuk menilai kinerja actual. Salah satu keterbatasan itu adalah bahwa hasil masa lalu sering kali memasukkan kesalahan masa lalu dan kinerja sub standar. C. Memotivasi Manajer dan Karyawan Lainnya Riset menunjukkan bahwa anggaran yang ‘menentang’ akan meningkatkan kinerja karyawan. Ketidak mampuan untuk mencapai apa yang sudah dianggarkan bisa dipandang sebagai suatu kegagalan. Kebanyakan karyawan termotivasi untuk bekerja lebih keras guna menghindari kegagalan, dan bukan untuk mencapai sukses. Semakin mendekati target, karyawan akan bekerja lebih keras untuk mencapainya. D. Tantangan dalam Penyusunan Anggaran Penganggaran menghabiskan banyak waktu yang melibatkan semua tingkatan manajemen. Manajer puncak menginginkan manajer pada tingkat yang lebih rendah untuk berpartisipasi dalam proses penganggaran karena mereka lebih memahami kegiatan operasional sehari-hari. Partisipasi juga menciptakan komitmen dan tanggung jawab yang lebih besar menyangkut anggaran diantara manajer ditingkat yang lebih rendah. Hal ini merupakan aspek “ bottom up” dalam proses penganggaran. E. Cakupan Waktu Anggaran Anggaran biasanya memiliki periode waktu yang telah ditetapkan, seperti satu bulan, satu kuartal, satu tahun dan lain-lain. Periode-periode tersebut bisa dipecah lagi kedalam sub periode. Misalnya anggaran kas 12 bulanan bisa dipecah kedalam periode-periode bulanan sebanyak 12 bulan sehingga arus kas masuk dan arus kas keluar dapat dikoordinasikan secara lebih baik.
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

3

Dunia usaha semakin banyak yang menggunakan anggaran berjalan. Anggaran berjalan (rolling budget), yang disebut juga anggaran kontinu, merupakan anggaran yang selalu tersedia untuk periode tertentu di masa depan. Anggaran itu dibuat dengan terus menambahkan sebuah periode bulan, kuartal, atau tahun begitu periode terakhir telah berlalu. Langkah-langkah dalam Mengembangkan Anggaran Operasi Anggaran induk (Master Budget) terdiri dari anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran tersebut berisi proyeksi-proyeksi mengenai rincian keuangan yang dianggarkan oleh perusahaan selama periode tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran operasional sendiri terdiri dari anggaran pendapatan, anggaran produksi, anggaran persediaan akhir, anggaran biaya bahan langsung, anggaran biaya tenaga kerja langsung, anggaran biaya overhead manufaktur, anggaran harga pokok penjualan, dan skedul-skedul pendukung yang mengkuantifikasi anggaran untuk berbagai fungsi bisnis yang terdiri dari anggaran riset dan pengembangan, anggaran biaya pemasaran, anggaran biaya distribusi, anggaran biaya layanan pelanggan, anggaran biaya administrasi. Skedul-skedul tersebut membentuk laporan laba rugi yang dianggarkan yang merupakan laporan ikhtisar utama dalam anggaran operasi. Sedangkan anggaran keuangan terdiri dari anggaran pengeluaran modal, anggaran kas, neraca yang dianggarkan, dan laporan arus kas yang dianggarkan. Anggaran keuangan berfokus pada pengaruh operasi dan pengeluaran modal yang direncanakan terhadap kas. Anggaran induk diselesaikan setelah beberapa kali diskusi antara manajemen puncak dengan manajer yang bertanggung jawab atas berbagai fungsi bisnis yang terkait dalam perusahaan. Kebanyakan perusahaan memiliki manual anggaran yang berisi instruksi khusus yang dibuat perusahaan dan informasi yang relevan untuk menyusun anggaran. Rincian antar perusahaan dapat saja berbeda, langkah-langkah dasar berikut ini biasanya dilakukan dalam menyusun anggaran operasi untuk perusahaan manufaktur : 1. Membuat Anggaran Pendapatan (Revenue Budget) Anggaran pendapatan merupakan langkah awal bagi anggaran operasi karena tingkat produksi dan tingkat persediaan (biaya manufaktur) serta biaya nonmanufaktur tergantung pada tingkat unit penjualan atau pendapatan yang diperkirakan. Faktor yang mempengaruhi perkiraan penjualan antara lain volume penjualan pada periode terakhir, kondisi ekonomi dan industri secara umum, hasil riset pasar,kebijakan penetapan harga, iklan dan promosi penjualan, persaingan, serta kebijakan peraturan yang ada.
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

4

2. Membuat Anggaran Produksi (Production Budget) Total unit barang jadi yang akan diproduksi tergantung pada penjualan yang dianggarkan dan perubahan yang diharapkan dalam unit tingkat persediaan. Anggaran produksi dihitung sebagai berikut : Anggaran Produksi=Anggaran Penjualan(unit)+Target Persediaan Barang Jadi (unit)-Persediaan AwalBarang Jadi (unit)

3. Membuat Anggaran Penggunaan Bahan Langsung dan Anggaran Pembelian Bahan Langsung (Direct Material Usage and Direct Material Purchased Budget) Jumlah unit yang akan diproduksi pada langkah ke-2 merupakan kunci untuk menghitung penggunaan bahan langsung dalam kuantitas (unit) dan mata uang. Kuantitas barang langsung tergantung pada efisiensi bahan yang dikonsumsi untuk membuat sebuah produk. Manajer harus berusaha untuk mencari cara untuk memperbaiki proses yang dapat meningkatkan kualitas dan mengurangi pemborosan, yang mengurangi pemakaian bahan langsung dan biaya. Manajer pembelian menyiapkan anggaran untuk pembelian bahan langsung yang dihitung sebagai berikut : PembelianBahan Langsung 4. Membuat Anggaran Biaya Tenaga Kerja Manufaktur Langsung (Direct Manufacturing Labor Budget) Biaya ini tergantung pada tingkat upah, metode produksi,dan rencana perekrutan tenaga kerja. 5. Membuat Anggaran Biaya Overhead Manufaktur (Manufacturing Overhead Budget) Total biaya ini tergantung pada masing-masing biaya overhead berkenaan dengan pemicu biaya (cost driver) seperti jam tenaga kerja langsung. 6. Membuat Anggaran Persediaan Akhir (Ending Inventories Budget) Langsung=Bahan Langsung yangdigunakan dalam

produksi+Target Persediaan

Akhir Bahan

Langsung-Persediaan

AwalBahan

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

5

Akuntan manajemen membuat anggaran persediaan akhir dengan terlebih dahulu menghitung biaya per unit barang jadi yang digunakan untuk menghitung total nilai persediaan barang jadi sehingga dapat diketahui nilai persediaan akhir. 7. Membuat Anggaran Harga Pokok Penjualan (Cost of Goods Sold Budget) Manajer pembelian dan produksi bersama dengan akuntan manajemen menggunakan informasi yang didapat dari langkah 3 sampai dengan langkah 6 untuk menghitung harga pokok penjualan. 8. Membuat Anggaran Biaya NonManufaktur (Nonmanufacturing Cost Budget Anggaran ini merupakan skedul anggaran biaya yang meliputi setiap fungsi bisnispada rantai perusahaan seperti riset dan pengembangan, pemasaran, distribusi, layanan pelanggan, dan administrasi. 9. Membuat Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan (Budgeted Income Statement) Untuk membuat laporan laba rugi yang dianggarkan digunakan informasi dari anggaran pendapatan, anggaran harga pokok penjualan, dan anggaran biaya nonmanufaktur. Budgeted Income Statement : Pendapatan Harga Pokok Produksi Laba Kotor Biaya opersional: Biaya riset / desain Biaya pemasaran Biaya distribusi Biaya pelanggan Biaya administrasi Laba Operasional Schedule 8 Schedule 8 Schedule 8 Schedule 8 Schedule 8 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx Schedule 1 Schedule 7 xxx xxx xxx

BAGAN ANGGARAN INDUK (MASTER BUDGET)
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

6

ANGGARA Laba Rugi ANGGARA Biaya Anggara Arus Anggaran Biaya Anggaran Biaya Laporan Anggaran Anggaran Neraca Anggaran N NnKasDianggarkan Layanan Pelanggan Pendapatadan Pengeluar yangRisetKerja Bahanyang Produksi Tenaga Persediaan yang HPP Kas Administrasi Biaya Pemasaran Distribusi KEUANGABaku NanLangsung OPERASIO Dianggark Dianggarkan Overhead Pengembangan Langsung Modal Akhir n

NALan (Desain)

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

7

Model Perencanaan Keuangan Berbasis Komputer Perencanaan keuangan yang menggunakan sarana penganggaran berbasis web dan perangkat lunak (software) bertujuan untuk mengurangi beban perhitungan dan waktu yang dibutuhkan dalam menyusun anggaran. Paket perangkat lunak tersebut akan melakukan
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

8

penghitungan untuk model-model perencanaan keuangan yang mencerminkan hubungan yang matematis di antara aktivitas operasi, aktivitas pendanaan, dan faktor-faktor lain yang mempengaruhi anggaran induk. Paket tersebut membantu manajer untuk melakukan analisis sensitivitas dalam aktivitas perencanaan dan penganggaran. Analisis Sensitivitas adalah teknik “what-if” yang menelaah perubahan hasil jika data yang diprediksikan semula tidak tercapai atau jika terjadi perubahan asumi semula. Analisis ini berguna terutama dalam membentuk hubungan timbal balik yang dibutuhkan manajer untuk membuat keputusan penganggaran. Dengan adanya analisis ini manajer dapat langsung menerapkan program kontinjensi untuk memotong biaya guna mengurangi kerugian jika harga jual menurun serta memperbaru anggarannya ketika ketidakpastian mucul. Anggaran yang sudah diperbarui ini dapat membantu para manajer menyesuaikan tingkat pengeluaran, mengubah strategi pemasaran, dan sebagainya ketika situasi berubah. Penganggaran Kaizen Kaizen adalah budaya dari masyarakat jepang yang berarti perbaikan yang berkesinambungan. Penganggaran kaizen berarti perbaikan yang kontinu (berkesinambungan) yang diantisipasi selama periode anggaran ke dalam jumlah yang dianggarkan. Dengan adanya penganggaran kaizen ini diharapkan biaya-biaya yang terjadi dapat dikurangi. Contohnya : diasumsikan bahwa dibutuhkan 3,75 jam tenaga kerja yang dibutuhkan untuk membuat setiap meja. {endekatan penganggaran kaizen akan memasukkan perbaikan yang kontinu yaitu pengurangan dalam jam tenaga kerja manufaktur langsung yang dibutuhkan dalam suatu periode. Misalnya : Jam Tenaga Kerja Langsung yang dianggarkan per meja January – Maret 2007 April – Jun1 2007 Juli - September 2007 Oktober - Desember 2007 3,75 jam 3,70 jam 3,65 jam 3,60 jam

Implikasi dari penurunan jam tenaga kerja manufaktur langsung ini juga akan menurunkan biaya overhead manufaktur variable apabila jam tenaga kerja manufaktur langsung ini ditetapkan sebagai pemicu biaya (cost driver). Apabila perbaikan yang kontinu tidak dilakukan maka jam aktual yang terjadi akan melebihi jam yang dianggarkan pada tahun berjalan. Oleh karena itu, pengimplementasian perubahan proses yang akan mempercepat perbaikan yang kontinu perlu dilakukan agar tujuan dapat dicapai.
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

9

Penganggaran Berbasis Aktivitas – Activity Based Budgeting Activity Based Budgeting (ABB) adalah perluasan dari konsep Activity Based Costing (ABC) di mana digunakan akitivas sebagai pemicu biaya. Dalam Activity Based Budgeting berfokus pada anggaran biaya aktivitas yang diperlukan untuk membuat dan menjual produk serta jasa. Ilustrasi contoh sebagai berikut : Setting Laminating Permesinan 50,000 50,000 25 10 2,000 5,000 0.50 2.50 1,000 12,500

Unit yang diproduksi unit produksi per batch Jumlah batch Waktu setting per batch Total jam setting (jam)

Jika diketahui bahwa tariff tenaga kerja sebagai berikut : • • Setting laminating Setting permesinan : Rp. 25 / jam : Rp. 30 / jam

Maka total biaya tenaga kerja adalah : Setting laminating Setting permesinan Total : Rp. 25 X 1000 jam : Rp. 30 X 12.500 jam = Rp 25.000 = Rp 375.000 = Rp 400.000

Total biaya aktivitas juga memperhitungkan biaya supervisi sebagai berikut: (asumsi 10 jam setting membutuhkan 1 jam supervisi, dengan tarif Rp. 60 per jam supervisi). Total jam setting (1000 jam laminating + 12500 jam permesinan) = 13.500 jam Waktu supervisi (13.500 : 10) Biaya supervise (1.350 jam X Rp. 60) + Rp 81.000). Penganggaran dan Pertanggungjawaban Akuntansi Untuk mencapai tujuan yang telah digambarkan dalam master budget, perusahaan harus mengkoordinasikan upaya dari para karyawannya (meliputi top manajemen melalui = 1.350 jam = Rp 81.000

Maka total anggaran yang dibutuhkan untuk proses setting adalah Rp. 481.000 (Rp 400.000

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

10

seluruh level manajemen sampai ke setiap supervisor para pekerjanya), koordinasi diperlukan agar perusahaan dapat menyusun organisasinya secara efisien. Struktur Organisasi dan Pertanggungjawaban Struktur organisasi adalah suatu pangaturan lini pertanggungjawaban dalam sebuah organisasi. Setiap manajer, pada semua level adalah suatu pusat pertanggungjawaban (center of responsibility). Yaitu merupakan bagian, segmentasi, atau subunit dari sebuah organisasi dimana setiap manajer bertanggung jawab atas masing-masing aktivitas yang dipimpinnya. Semakin tinggi level manajer, maka semakin besar pula tanggung jawab yang ditanggung. Pertanggungjawaban akuntansi (responsibility accounting) adalah sebuah sistem yang mengukur rencana, anggaran, tindakan dan hasil actual dari setiap pusat pertanggungjawaban (center of responsibility). Pusat pertanggungjawaban (center of responsibility) antara lain : 1. Cost center 2. Revenue center 3. Profit center : manajer hanya bertanggung jawab pada biaya-biaya yang terjadi. : manajer hanya bertanggung jawab pada pendapatan yang diperoleh. : manajer bertanggung jawab pada pendapatan dan biaya yang terjadi. 4. Investment center : manajer bertanggung jawab pada segala bentuk investasi, pendapatan dan biaya . Pusat pertanggungjawaban dapat dicontohkan : Manajer pemeliharaan pada departemen pemeliharaan sebuah hotel merupakan cost center, oleh karena itu manajer tersebut hanya berfokus pada masalah biaya pemeliharaan. Manajer penjualan adalah revenue center, dan hanya berfokus pada masalah pendapatan. Manajer hotel bertugas sebagai profit center, yang hanya berfokus pada pendapatan dan biaya yang terjadi. Seorang manajer regional adalah investment center, dan bertanggung jawab pada hasil investasi pada pembangunan / pembelian hotel baru, beserta pendapatan serta biaya-biaya yang dikeluarkan. Umpan Balik (Feedback) dapat digolongkan menjadi 4

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

11

Anggaran bersama dengan responsibility accounting, memberikan umpan balik kepada manajemen puncak mengenai suatu kinerja relatif dari anggaran yang dibuat manajer pada responsibility accounting yang berbeda. Perbedaan antara hasil actual yang dicapai dengan budget yang telah dianggarkan (disebut: varians) jika digunakan dengan tepat akan membantu manajer dalam mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi dalam 3 hal sebagai berikut: 1. Peringatan awal (early warning), varians member peringatan awal kepada manajer atas peristiwa atau kejadian yang belum terjadi. Kemudian manajer dapat melakukan suatu tindakan korektif atau antisipatif dengan melihat peluang-peluang yang ada. Sebagai contoh: apakah penurunan penjualan tahun ini akan diikuti oleh penurunan yang lebih besar di masa mendatang? 2. Evaluasi suatu kinerja (performance evaluation), varians member informasi kepada manajer tentang seberapa baik kinerja perusahaan dalam mengimplementasikan strategi. Sebagai contoh: apakah bahan baku dan tenaga kerja yang digunakan telah efisisen? 3. Evaluasi suatu strategi (evaluating strategy), varians kadangkala memberikan suatu sinyal kepada manajer bahwa strategi yang telah dilakukan tidak efektif. Sebagai contoh: strategi yang dilakukan adalah dengan mengurangi biaya dan peningkatan kualitas produk diharapkan dapat mencapai tujuan utama, namun kenyataannya hanya sedikit berpengaruh pada penjualan dan keuntungan yang diperoleh. Manajemen puncak kemudian akan melakukan evaluasi pada strategi tersebut. Pertanggungjawaban dan Pengendalian Konsep Kemampuan mengendalikan (controllability) adalah tingkat pengaruh yang diiliki oleh seorang manajer tertentu terhadap biaya-biaya, pendapatan dan segala sesuatu sebagai bentuk pertanggungjawabannya. Konsep Biaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah biaya yang berada pada lingkup pengawasan manajer pusat pertanggungjawaban untuk periode tertentu. Dalam praktiknya, pengendalian ini sulit untuk dilaksanakan paling tidak karena ada 2 alasan meliputi: 1. Hanya sedikit biaya yang benar – benar berada dalam kendali seorang manajer. Misalnya saja harga bahan baku tidak hanya menjadi tanggung jawab manajer pembelian saja, namun dipengaruhi oleh kondisi pasar yang diluar pengendalian manajer pembelian tersebut. Juga berkaitan dengan masalah jumlah barang yang digunakan dalam proses produksi tidak hanya dipengaruhi oleh manajer produksi
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

12

saja, tetapi juga bergantung pada kualitas barang yang dibeli oleh manajer pembelian. 2. Dengan rentang waktu yang cukup lama, semua biaya akan bisa dikendalikan. Namun, kebanyakan laporan kinerja hanya berfokus pada periode satu tahun atau kurang. Manajer yang menjabat pada saat ini, berpeluang mewarisi masalahmasalah dari inefisiensi masa lalu. Sebagai contoh : Manajer terdahulu telah membuat suatu kontrak yang berdampak pada ketidakefisienan pada perusahaan. Bagaimana memisahkan tanggung jawab pengendalian manajer sekarang dengan yang terdahulu? Aspek manusia dalam Penyusunan Anggaran (budgeting) Faktor manusia merupakan hal yang sangat penting dalam penganggaran. Teknik penyusunan suatu anggaran bebas dari faktor emosi. Namun administrasi anggaran membutuhkan pendidikan, kepercayaan dan intepretasi yang cerdas. Agar lebih efektif, penyusunan anggaran ini memerlukan suatu komunikasi yang “jujur” atau terbuka dari manajer tingkat bawah sampai manajer puncak, diskusi dan intepretasi ini menyebabkan timbulnya suatu kelonggaran anggaran (budgetary slack), yaitu adanya penyesuaian dikarenakan adanya beberapa kepentingan. Kelonggaran Anggaran (budgetary slack) merupaka praktik mengestimasi terlalu rendah pendapatan yang dianggarkan (under estimate – revenue) atau mengestimasi terlalu tinggi biaya yang dianggarkan (over estimate – cost) , agar target yang dianggarkan dapat lebih mudah dicapai. Ada beberapa pendekatan yang bisa digunakan untuk mengurangi adanya budgetary slack ini, antara lain: • Meminta jasa konsultan independen untuk menghasilkan informasi independen berapa tingkatan efektifitas suatu produksi barang tertentu, sehingga bisa dibandingkan dengan hasil yang dicapai oleh perusahaan. • • Melakukan atau melihat external benchmark perusahaan lain yang memiliki lini usaha yang sejenis. Melibatkan Manajer puncak secara berkala dalam tugas-tugas yang dilakukan oleh para bawahannya. Dengan berinteraksi langsung dengan para bawahannya bisa manajer puncak lebih mengetahui bagaimana di lapangan sebenarnya. • Menciptakan kesadaran norma dan nilai pada karyawan dengan konsep reward and punishment, yaitu apabila perusahaan bisa mencapai hasil sesuai dengan target yang diharapkan maka para karyawannya akan mendapat insentif atau bonus. Sedangkan apabila ditemukan adanya suatu kesalahan yang dibuat oleh karyawannya maka akan diberikan sanksi sesuai ketentuan yang berlaku,
Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

13

penciptaan nilai dan norma akan mencegah kecenderungan terjadinya kelonggaran anggaran. • Menetapkan target yang ”berlebihan”. Konsep ini menantang, namun tetap memperhatikan tingkat kinerja yang dapat dicapai, yang dimaksudkan untuk menciptakan motivasi karyawan untuk bekerja lebih keras dan mencapai kinerja yang baik, tentunya harus ditunjang dengan pemberian reward pencapaian kinerja. Penganggaran di Perusahaan Multinasional Perusahaan multinasional memberikan dampak positif yaitu akses pasar dan sumber daya baru, serta dampak negatif yaitu beroperasi dalam lingkungan bisnis yang belum terekspos pada fluktuasi mata uang. Sebagai contoh, perusahaan multinasional yang memperoleh penghasilan dalam mata uang berbeda (functional transaction currency), harus melakukan translasi kinerja operasi ke dalam mata uang pelaporan (reporting currency) untuk melaporkan kinerja pada pemegang saham. Proses translasi ini sulit dilakukan karena manajemen harus mengantisipasi perubahan potensial yang mungkin terjadi selama tahun berjalan. Kurs selalu berfluktuasi sehingga dapat menimbulkan dampak negatif. Manajer keuangan akan menggunakan teknik forward contract, future contract dan option untuk meminimalkan dampak kerugian atas translasi mata uang ini. Ketika situasi dan kondisi kurs berubah, perusahaan akan melakukan revisi terhadap anggarannya, dengan tujuan untuk memeriksa dan mengadaptasi rencana dan mengkoordinasi langkah aksi yang harus diambil perusahaan. bagi setiap

Anggaran Induk dan Akuntansi Pertanggungjawaban

14

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->