P. 1
Resume Jurnal Perilaku Organisasi_Wewenang Formal Dan Nyata Dalam Organisasi

Resume Jurnal Perilaku Organisasi_Wewenang Formal Dan Nyata Dalam Organisasi

|Views: 3,979|Likes:
Published by HANDIK ZUSEN
Resume tersebut merupakan saduran dari jurnal internasional yang berjudul "Formal and Real Authority in Organizations", oleh
Philippe Aghion dan Jean Tirole, yang diterbitkan dalam The Journal of Political Economy, Vol. 105, No. 1. (Feb., 1997), pp. 1-29.
Stable URL:
http://links.jstor.org/sici?sici=0022-3808%28199702%29105%3A1%3C1%3AFARAIO%3E2.0.CO%3B2-K
The Journal of Political Economy is currently published by The University of Chicago Press.
Resume tersebut merupakan saduran dari jurnal internasional yang berjudul "Formal and Real Authority in Organizations", oleh
Philippe Aghion dan Jean Tirole, yang diterbitkan dalam The Journal of Political Economy, Vol. 105, No. 1. (Feb., 1997), pp. 1-29.
Stable URL:
http://links.jstor.org/sici?sici=0022-3808%28199702%29105%3A1%3C1%3AFARAIO%3E2.0.CO%3B2-K
The Journal of Political Economy is currently published by The University of Chicago Press.

More info:

Categories:Types, Resumes & CVs
Published by: HANDIK ZUSEN on Feb 13, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/29/2013

pdf

text

original

WEWENANG FORMAL DAN WEWENANG NYATA DALAM ORGANISASI

(Resume) I. PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Penggunaan wewenang formal (hak pembuatan keputusan) dan wewenang yang nyata1 (kontrol/kendali efektif terhadap keputusan) dalam organisasi memerlukan ketersediaan informasi yang cukup sehingga tidak terjadi hal yang kontra produktif dalam hal pembuatan keputusan maupun pendelegasian sebuah wewenang oleh pimpinan organisasi. Dalam penggunaan kedua wewenang tersebut oleh seorang pimpinan sangat dipengaruhi oleh kualitas dan kuantitas ketersediaan informasi yang dimilikinya, baik yang berasal dari diri pribadi pimpinan tersebut maupun yang berasal/didapat dari luar dirinya, khususnya sebagai hasil dari komunikasinya dengan para wakil maupun bawahan lainnya-yang merupakan agen informasi. Jika seorang pimpinan organisasi melakukan pengambilan keputusan atau pendelegasian wewenang tidak didasarkan atas ketersediaan informasi yang cukup, maka kemungkinan besar keputusan yang diambil tidak tepat atau wewenang didelegasikan kepada orang yang tidak tepat pula. Demikian juga sebaliknya. Oleh karena itu, dalam penggunaan kedua wewenang dimaksud, seorang pimpinan organisasi selayaknya memiliki dasar berupa pertimbangan-pertimbangan tertentu, sehingga tidak terjadi kesalahan, baik dalam hal pengambilan keputusan maupun pendelegasian wewenang. Hal kontra produktif lainnya yaitu ketika tidak terjadi alokasi yang seimbang dalam penggunaan kedua wewenang tersebut. Ketika seorang pimpinan organisasi cenderung menggunakan wewenang yang nyata (real
1

Sebagai padanan dalam istilah Bahasa Indonesia, “real authority” dapat juga disebut sebagai wewenang tidak tertulis. Namun untuk keperluan akademik, penulis menggunakan istilah “wewenang nyata” sebagai terjemaahan langsung dari istilah “real authority”.

2

authority) dalam mengelola oegansisai, maka pengendalian atas kinerja organisasi akan berkurang keefektifannya bahkan dapat menyebabkan hilangnya fungsi pengendalian/kontrol itu sendiri. Oleh karena itu pengalokasian kedua wewenang dimaksud oleh seorang pimpinan organisasi memerlukan pertimbangan-pertimbangan yang memadai/layak sebelum memilih menggunakan wewenang formal atau wewenang nyata yang dimilikinya guna mengambil suatu keputusan maupun mendelegasikan wewenang. Sekitar 40 tahun yang lalu, Herbert Simon mendefinisikan wewenang sebagai suatu hak untuk memilih tindakan tertentu guna mempengaruhi sebagian maupun keseluruhan organisasi. Hal ini sesuai dengan penekanan dari Grossman dan Hart (1986) serta Hart dan Moore (1990), bahwa wewenang dapat juga dikatakan terkait dengan kepemilikan suatu aset, yang memberikan suatu hak terhadap pemilik aset untuk membuat suatu keputusan terkait dengan penggunaan aset dimaksud. Suatu wewenang, secara umum dapat diperoleh, baik secara implisit maupun eksplisit, pada suatu kontrak/perjanjian yang menentukan pengalokasian hak dari seorang anggota kelompok dalam suatu organisasi dalam pembuatan keputusan atas suatu permasalahan. Wewenang yang pengalokasiannya sesuai dengan kontrak/perjanjian tersebut merupakan contoh dari wewenang formal (formal authority). Dalam penggunaan wewenang formal tersebut tidak memerlukan pertimbangan dengan berdasarkan wewenang nyata yang dimiliki oleh pemilik wewenang2 dimaksud. Sebagai contohnya, sebagaimana diketahui secara umum bahwa para pemegang saham memiliki kontrol/kendali yang terbatas terhadap jajaran direksi suatu perusahaan, hal ini menunjukkan tentang dominasi para pemegang saham tersebut terhadap jajaran eksekutif tingkat atas (direksi) perusahaan tersebut yang pada gilirannya seringkali harus memberikan persetujuan tanpa dasar/pertimbangan yang layak terhadap proyek-proyek tertentu.
2

Maksudnya adalah pemilik wewenang formal maupun wewenang nyata, sebagai contohnya para pihak yang terlibat dalam suatu kontrak/perjanjian.

3

Contoh lain dari pengalokasian wewenang formal dan nyata yang tidak tepat, yaitu ketika seorang pimpinan memiliki beban kerja yang berlebihan terkait wewenang yang formal yang dimiliknya sehingga untuk mengakibatkan waktu dimilikinya menjadi sedikit

mendapatkan informasi yang relevan maka akan mengakibatkan pimpinan tersebut kehilangan kontrol terhadap berbagai aktivitas organisasi serta menjadikan berbagai proyek yang ada tidak mencapai hasil yang optimal. Informasi yang tidak relevan tersebut dapat berasal dari para bawahan pimpinan organisasi dimaksud. Sehingga akibatnya pimpinan organisasi melakukan kesalahan dengan memilih masukan berupa informasi yang tidak akurat dengan menyetujui begitu saja usulan yang diberikan bawahannya. Sebaliknya, jika pengalokasian wewenang formal maupun nyata dilakukan secara tepat maka akan menghasilkan keputusan yang tepat pula sehingga hasil kinerja yang dicapai organisasi pun dapat optimal, contohnya yaitu ketika seorang pimpinan organisasi-yang memiliki ketersediaan informasi yang layak-menerima usulan proyek dari bawahannya, maka ia akan meneliti dengan baik usulan itu disertai dengan pertimbangan-pertimbangan tertentu karena terkadang proyek yang diajikan tersebut kurang bermutu dan dalam pengajuan usulan proyek tersebut bawahan memiliki motivasi tersendiri, antara lain yaitu, bahwa proyek tersebut akan menghasilkan keuntungan (benefit) secara pribadi, dapat meningkatkan karirnya di masa depan dan memerlukan usaha yang lebih sedikit (kecil) daripada mengajukan proyek bermutu yang hasilnya optimal. Dengan ketersediaan informasi yang cukup yang dimiliki pimpinan organisasi, maka pimpinan organisasi tidak akan memilih atau menyetujuai proyek tersebut begitu saja, namun akan memilih proyek lain yang sesuai pertimbangannya akan membawa hasil optimal bagi organisasi. Antara wewenang formal dan wewenang nyata terdapat interdependensi satu sama lain. Wewenang nyata ditentukan oleh struktur informasi yang ada/tersedia, yang pada gilirannya tergantung juga kepada

4

pengalokasian wewenang formal dalam mengakomodir wewenang nyata. Oleh karena itu diperlukan mekanisme tertentu agar wewenang formal dan wewenang nyata dapat dialokasikan secara proporsional serta dilakukan pemisahan antara wewenang formal dan wewenang nyata dengan cara menunjukkan bagaimana sebuah struktur yang terintegrasi secara formal dapat mengakomodir beraneka ragam kenyataan yang terjadi (dalam hal pengalokasian wewenang formal dan nyata). 2. Permasalahan Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka yang menjadi permasalahan dalam hal pengalokasian wewenang formal dan wewenang nyata dimaksud adalah sebagai berikut : a. b. Bagaimana melakukan pengalokasian secara proporsional terhadap wewenang formal dan wewenang nyata ? Bagaimana melakukan pemisahan secara jelas antara wewenang formal dan wewenang nyata dalam suatu struktur yang terintegrasi secara formal sehingga dapat mengakomodir beraneka ragam kenyataan yang terjadi (dalam hal pengalokasian wewenang formal dan nyata) ? II. KAJIAN TEORI Teori yang digunakan sebagai pendekatan dalam pengkajian permasalahan tersebut diatas, antara lain : 1. Deskripsi Max Weber (1968) tentang wewenang ”rasional” atau ”legal”3. Weber manyatakan bahwa pejabat, karyawan dan buruh merupakan perangkat administratif dari suatu birokrasi guna menjalankan alat-alat produksi dan administrasi, jadi birokrasi tersebut layaknya mesin yang menyediakan perangkat rasional dan efektif untuk mengatur aktivitas sosial/organisasi. Sesuai pernyataan Weber, maka teori dimaksud akan digunakan dalam menganalisis ketimpangan yang ada antara wewenang formal dan wewenang nyata.
3

Deskripsi Max Weber tersebut merupakan bagian dari teorinya yang dikenal dengan Teori Birokrasi, yang menyatakan sumber-sumber wewenang antara lain : 1. rational-legal authority; 2. traditional authority; 3. charismatic authority.

5

2.

Teori yang mengacu dari hasil penelitian oleh Riordan (1990), Schmidt (1991) dan Cremer (1996), yang menyatakan bahwa pada konteks yang tententu, terlalu banyak informasi akan merugikan seorang pimpinan organisasi. Teori ini akan digunakan untuk menghasilkan deskripsi tentang interaksi dua arah antara wewenang dan informasi serta studi mengenai pengalokasian wewenang nyata bagi bawahan maupun pemilihan tugas yang layak didelegasikan kepadanya sesuai wewenang formal yang dimiliki pimpinan organisasi.

III. METODOLOGI Komposisi hierarkhie antara seorang pimpinan dan bawahan dalam organisasi dapat menjadikan salah satu proyek/pekerjaan terpengaruh atau justru tidak satu pun yang terpengaruh. Pimpinan organisasi menggaji bawahan untuk mengumpulkan informasi tentang suatu proyek serta untuk mempengaruhi jalannya suatu proyek. Sebagai contoh dari susunan hierarkhi dimaksud, antara lain : jajaran direksi dan manajemen, CEO dan manajer bagian, penasehat ahli dan penyelidik (peneliti), pengawas dan pekerja serta otoritas supranasional dan negara. Oleh karena itu dalam penelitian ini digunakan metodologi ex post facto4. Penelitian ini diawali dengan menentukan dua kelompok yang akan dijadikan sasaran penelitian, yaitu kelompok pimpinan organisasi dan kelompok bawahannya. Selanjutnya terhadap dua kelompok tersebut dilakukan penelitian atas sebab-sebab terjadinya perbedaan respon atas situasi/kondisi yang sama, dalam hal ini adalah sebab-sebab terjadinya perbedaan respon antara pimpinan dan bawahan terkait pengalokasian wewenang formal dan wewenang nyata, yang dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain : a. Proyek (projects) Faktor proyek turut memberi pengaruh karena terkait dengan pertimbangan dari seorang pimpinan organisasi untuk menerima proyek yang diusulkan bawahannya atau tidak. Misalnya, jika tidak ada suatu
4

Disebut juga sebagai restropective study karena penelitian ini merupakan penelitian penelusuran kembali terhadap suatu peristiwa atau suatu kejadian dan kemudian merunut ke belakang untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat menimbulkan kejadian tersebut.

6

proyek dari bawahan yang disetujui pimpinan untuk dikerjakan, maka tidak akan ada keuntungan yang didapat bagi diri pribadi pimpinan dan bawahan tersebut. Hal ini dirumuskan dengan rumus B0 = b0 = 0 , dimana B merupakan keuntungan pimpinan dan b merupakan keuntungan bawahan. b. Pilihan (preferences) Suatu pilihan oleh pimpinan organisasi maupun bawahan mempengaruhi besar kecilnya resiko yang akan muncul dalam pengambilan keputusan. Hal ini dirumuskan dengan rumus Bk − w . Pimpinan akan memiliki resiko 0 (nol) jika memilih proyek k yang diusulkan oleh bawahannya. Bawahan tersebut akan mendapatkan upah sebesar w. c. Informasi (information) Dalam rangka menggambarkan pengambilan keputusan secara alami, entah berdasarkan wewenang formal maupun nyata, yang kemudian didelegasikan pimpinan kepada bawahan, maka besaran upah pembayaran suatu proyek diasumsikan tidak diketahui sebelumnya oleh pimpinan maupun bawahan. Dengan melakukan upaya/usaha memiliki kesempatan
g A ( e)

seorang

bawahan mempelajari secara benar-benar bahwa semua usulan proyek

e untuk disetujui oleh pimpinan. Dengan

kemungkinan 1 −e , bawahan berarti tidak memperhitungkan sama sekali kemungkinan penerimaan proyek lainnya oleh pimpinan. Demikian juga sama halnya, ketika seorang pimpinan mencurahkan sebagian besar waktu dan usahanya mempelajari segi pembayaran suatu proyek. Dengan melakukan upaya/usaha g P ( E ) , seorang pimpinan organisasi berarti telah mendapat informasi yang cukup atas pembayaran suatu proyek dengan kemungkinan E dan berarti tidak mendapat informasi jika kemungkinannya 1 – E. d. Komunikasi (Komunikasi)

7

Informasi ada yang tergolong tajam (akurat) maupun yang lemah (tidak akurat). Suatu informasi yang akurat tentang pembayaran suatu proyek dapat menjadi tidak berharga ketika informasi tersebut justru diberitahukan oleh pihak pengumpul informasi kepada pihak lain (terjadi kebocoran informasi). Sedangkan informasi yang kurang akurat justru dapat menjadi masukan yang baik jika diterjemaahkan oleh pengumpul informasi kepada pimpinan (informasi tidak dimengerti pihak lain). e. Wewenang (authority) Dalam kerangka wewenang formal-P (integrasi), seorang pimpinan memiliki wewenang formal dan saat itu ia disebut sebagai ”atasan”. Dalam hal ini seorang pimpinan yang berperilaku sebagai atasan dapat selalu menolak usulan-usulan yang diajukan bawahannya. Hal tersebut akan dilakukan seorang pimpinan jika ia memiliki informasi yang lebih baik daripada informasi bawahannya serta usulan yang diajukan bawahannya tersebut tidak selaras dengan pemikiran pimpinannya. Sebaliknya jika pimpinan tersebut tidak memiliki informasi yang baik, maka pimpinan tersebut hanya akan menyetujui usulan bawahannya ketika α > 0 , sehingga pada posisi ini dapat dikatakan justru bawahan yang memiliki wewenang nyata. Sedang dalam kerangka wewenang formal-A (delegasi), seorang bawahan yang independen yang memiliki informasi yang baik, maka akan berhasil mengajukan proyek yang diusulkannya tanpa bisa ditolak oleh pimpinannya. Pada posisi ini justru seorang bawahan yang memiliki kewenangan formal. f. Perjanjian (contracts) Dalam suatu kontrak/perjanjian yang telah ditandatangani terdapat ketentuan alokasi wewenang formal (hak pengendalian) oleh salah satu pihak saja atau kedua pihak yang terlibat dalam kontrak tersebut. Ketentuan-ketentuan dimaksud antara lain sebagai berikut : (i) Seorang pimpinan menawarkan usulan proyek yang memberikan alokasi wewenang formal miliknya kepada bawahannya untuk proyek-proyek yang akan

8

datang; (ii) Para pihak secara bersama-sama saling memberikan informasi tentang pembayaran sejumlah n proyek; (iii) Pihak yang tidak memiliki wewenang formal berkomunikasi dengan pihak pengendali tentang pilihannya atas pembayaran suatu proyek yang relevan setelah mempelajari berbagai pilihan tersebut lebih dulu; (iv) Pihak pengendali memilih suatu proyek tertentu (atau tidak sama sekali) berdasarkan informasi yang dimilikinya maupun yang didapat dari pihak lainnya. g. Pembayaran berdasarkan pengalokasian dua wewenang (payoffs under the two allocation of authority) Berdasarkan wewenang formal-P (integrasi), maka manfaat yang didapat yaitu :
u P = EB + (1 − E )eαB − g P ( E )

(1) dan
u A = Eβb + (1 − E )eb − g A (e)

(2) Artinya, dengan kemungkinan E, seorang pimpinan telah

mendapat/memiliki informasi dan selanjutnya memilih proyek yang lebih disukainya. Sedangkan dengan kemungkinan 1 – E, pimpinan tidak mendapat/memiliki informasi apapun. Dengan kemungkinan e, seorang bawahan telah mendapat/memiliki informasi dan menyarankan proyek yang lebih disukainya kepada pimpinannya. Disamping itu, seorang pimpinan juga mempelajari mekanisme pembayaran suatu proyek yang diusulkan bawahannya tersebut agar dapat mengambil keputusan yang tepat, jika tidak demikian, maka pimpinan tersebut akan membuat kesalahan dengan hanya menyetujui usulan proyek begitu saja. Berdasarkan wewenang formal-A (delegasi), seorang bawahan yang telah mendapat/memiliki informasi, dengan mudah memilih proyek yang lebih disukainya. Namun, ketika seorang bawahan tidak

9

mendapat/memiliki

informasi

dan

pimpinannya

mendapat/memiliki

informasi, maka pimpinan tersebut akan menyarankan proyek yang lebih disukainya, yang kemudian dilaksanakan oleh bawahan tersebut. Selanjutnya dengan perumusan delegasi manggunakan huruf d (yang ditulis diatas/superscript), maka kesukaan dirumuskan sebagai berikut :
d u P = eαB + (1 − e) EB − g P ( E )

(3) dan
d u P = eb + (1 − e) Eβb − g A (e)

(4) Sebagai catatan bahwa kurangnya respon yang diberikan bawahan terhadap rangsangan berupa uang dapat menghambat negoisasi ulang berikutnya dalam pelaksanaan suatu wewenang. h. Komentar atas kontrak yang lengkap (remark on complete contracts) Untuk meletakkan pendekatan tentang kontrak yang belum sepenuhnya lengkap hingga tercapai suatu perspektif, maka berdasarkan hasil diskusi sebelumnya, diasumsikan bahwa suatu proyek dapat dideskripsikan dan diperjanjikan sebelumnya, walaupun mekanisme pembayarannya belum diketahui oleh kedua pihak. Selanjutnya, secara mengejutkan didapatkan hasil yang menarik, bahwa berdasarkan asumsi yang lemah tersebut, perjanjian/kontrak yang telah lengkap seutuhnya memiliki kesesuaian yang besar terhadap skema pengalokasian wewenang dengan kemungkinan yang acak selama bawahan tidak merespon rangsangan berupa uang. IV. HASIL DAN PEMBAHASAN Berdasarkan penelitian yang dilakukan atas pengaruh faktor-faktor tersebut diatas terhadap pengalokasian wewenang formal maupun nyata oleh pimpinan terhadap bawahannya dalam organisasi, maka didapatkan hasil berupa ditemukannya hal-hal sebagai berikut :

10

1.

Pertukaran mendasar antara kehilangan kendali dan inisiatif Dalam kondisi yang menunjukkan dimana seorang bawahan memiliki inisiatif kinerja yang tinggi, maka dapat diduga bahwa ia memiliki motivasi yang tinggi akan mendapat keuntungan/manfaat pribadi yang besar. Dalam kondisi tersebut terdapat campur tangan yang sedikit dari pimpinan, sehingga dalam hal ini pula terjadi kehilangan kontrol seorang pimpinan atas kinerja bawahannya. Jadi, di satu sisi ada hal positif berupa tingginya inisiatif kinerja bawahan, namun karena hal tersebut dilandasi kepentingan pribadi bawahan dan pengaruh dari rendahnya pengawasan pimpinan, maka terjadi hal yang kontra produktif berupa hilangnya kontrol pimpinan terhadap bawahan sebagai ekses negatifnya. Kondisi tersebut dirumuskan sebagai berikut :
(1 −αe) B = g 'P ( E )

(5) dan
(1 − E )b = g ' A (e)

(6) Artinya, ketika kemungkinan seorang pimpinan mendapat/memiliki informasi atas pembayaran suatu proyek (E) mengalami penurunan, maka pimpinan tersebut akan kehilangan wewenang nyatanya dalam memilih suatu proyek sehingga mengakibatkan tingginya resiko berupa tidak optimalnya suatu proyek yang terpilih untuk dilaksanakan. Sebaliknya, pengurangan intervensi pimpinan E akan mendorong inisiatif bawahan yang pada akhirnya juga dapat meningkatkan harapan pimpinan untuk memningkatkan keuntungan/manfaat keuangan. 2. Pengalokasian optimal atas wewenang formal Suatu wewenang formal pada waktu tertentu dapat dialokasikan bagi pimpinan itu sendiri, namun suatu saat juga dapat didelegasikan kepada bawahan. Kedua pertimbangan tersebut, yaitu insentif (inisiatif) dan rasionalitas individual (partisipasi), saling berkaitan secara relevan,

11

walaupun a.

keduanya

memiliki dari

perbedaan sudut

dan

saling pandang

melengkapi insentif

berdasarkan hasil uji implikasinya. Pendelegasian sudut (imbalan/rangsangan kerja) Ketika suatu wewenang formal didelegasikan kepada bawahan, maka terjadi reaksi antara kurva pimpinan dan bawahan yang saling berkaitan, dirumuskan sebagai berikut :

(1 − e ) B = g 'P ( E )
(7) dan

(1 − βE )b = g ' A (e)
(8) Dengan mengasumsikan sekali lagi bahwa rumus (7) dan (8) menghasilkan sebuah titik ekuilibrium yang stabil ( E d , e d ) , sekali waktu dapat terjadi E > E d dan e > e d . Jadi, pendelegasian akan meningkatkan inisiatif bawahan, karena pimpinan tidak dapat menolak lagi usulan bawahan yang didasari atas informasi yang baik. b. Pendelegasian dari sudut pandang partisipasi Pendelegasian atas suatu wewenang untuk menentukan pilihan kepada seorang bawahan dapat meningkatkan kinerja bawahan tersebut dan dapat juga menjadikan pimpinan dapat mengalokasikan energinya untuk memikirkan hal-hal lainnya, yaitu penurunan biaya maupun penghitungan ulang atas penggunaan suatu wewenang terhadap suatu keputusan yang telah dibuat, dengan tetap menjaga rasionalitas individual bawahan terhadap kepuasan kinerjanya. Perumusan hubungan antara pendelegasian secara optimal oleh pimpinan terhadap peningkatan tingkat partisipasi bawahan, yaitu :
max ∑{[ Ek + (1 − Ek ) ekαk ] xk + [ ekαk + (1 − ek ) Ek ](1 − xk )} Bk
{ x .}
k

dengan syarat

12

∑{[ E β + (1 − E )e ] x + [ e + (1 − e ) E β ](1 − x )}b
k k k k k k k k k k k

k

≥u

Selanjutnya,

dengan

menggunakan µ untuk

menunjukkan

berbagai tingkatan partisipasi, maka didapat hasil berikut :

bk (1 − β k ) 1 < ⇒ xk = 1 Bk (1 − α k ) µ
> 1 ⇒ xk = 0 µ

(9)

Pengalokasian wewenang formal ditunjukkan pada hasil akhir rumus diatas, yaitu rumus (9) yang menggambarkan kemandirian usaha. Suatu wewenang terhadap suatu keputusan akan memiliki perbedaan hanya ketika kedua pihak-pimpinan dan bawahan-memiliki /mendapat informasi yang sama atas konsekuensi dari sebuah keputusan. Beban dan manfaat dari pendelegasian wewenang atas suatu keputusan k memiliki proporsionalitas terhadap kemungkinan
Ek ek yang menunjukkan bahwa suatu informasi telah dibagi

bersama antara pimpinan dan bawahan. c. Pendelegasian wewenang : Implikasi yang teruji ”pandangan tentang insentif/imbalan (incentive view)” (pada bagian A) dan ”pandangan tentang partisipasi (participation view)” (pada bagian B) menghasilkan determinan yang saling melengkapi pengalokasian wewenang formal. Berdasarkan hasil analisis terhadap keduanya, didapatkan suatu rangkaian implikasi yang teruji. Implikasi tersebut merupakan hal yang realistis, walaupun tetap memerlukan penelitian lebih lanjut berdasarkan model struktural untuk menghasilkan suatu bukti yang konklusif. 1) Kesediaan relatif dalam mentaati wewenang Pertimbangan untuk berpartisipasi oleh bawahan akan membawa dampak positif bagi pengalokasian wewenang formal atas suatu keputusan k = 1,.....,n berdasarkan kepada kesediaan relatif dalam menaati Bk (1 − α ) / bk (1 − βk ) oleh

13

kedua belah pihak. Dari sini, dapat disimpulkan bahwa hal tersebut menghasilkan implikasi sederhana berikut : : (a) Hanya keputusan yang relatif tidak penting bagi pimpinan
( Bk / bk rendah ) seharusnya digelegasikan, yaitu sebagaimana

yang tercantum dalam ketentuan/peraturan organisasi; (b) Untuk pendelegasian keputusan, dimana terjadi suatu kondisi, yaitu seorang pimpinan tidak dapat mempercayai bawahannya

(αk rendah )
pimpinannya

atau justru ketika seorang bawahan mempercayai

( βk tinggi )

tidak seharusnya didelegasikan.

Pengaruh kesesuaian tersebut terlihat cocok dengan bukti empiris sebagaimana pelaksanaan wewenang bagian perusahaan. Kesimpulannya pendelegasian parameter yaitu, kemungkinan dengan dari suatu mengalami penurunan kesesuaian pada bagian-

β terlihat konsisten melalui observasi secara k

sepintas. Para karyawan bersedia melepaskan/memberikan wewenang kepada manajer yang mereka percayai. Sebaliknya, perjanjian atau ketentuan hukum yang telah dibuat harus dapat mencegah para karyawan melakukan penyimpangan (seperti : menutupi suatu skandal, mencemari sungai, dll). 2) Inisiatif sebagai determinan (penentu) dalam pelaksanaan delegasi Pandangan terhadap suatu imbalan/insentif boleh jadi merupakan kunci utama dalam memahami keputusan pendelegasian yang merespon perubahan atas penerimaan informasi. Pendelegasian wewenang oleh pimpinan terhadap bawahan tidak perlu dilakukan ketika seorang pimpinan memiliki ketersediaan informasi yang layak, baik dalam hal kuantitas maupun kualitas. Pendelegasian wewenang juga tidak

14

perlu dilakukan oleh seorang pimpinan manakala terjadi penurunan inisiatif kinerja oleh bawahan. d. Pengalokasian tingkat menengah atas suatu wewenang formal Keseluruhan analisis diatas/sebelumnya terkonsentrasi pada manfaat/keuntungan dan beban dari pendelegasian wewenang formal secara penuh terhadap sebuah atau serangkaian keputusan. Namun, ternyata dalam praktek tidak selalu demikian, terkadang wewenang didelegasikan (middleman) 1) secara dengan ”bersyarat” atau kepada pihak antara ketiga tujuan tujuan/sasaran menengah

pimpinan dan tujuan bawahan. Pendelegasian dalam kondisi mendesak (darurat) Terkadang seorang pimpinan mendelegasikan wewenangnya kepada seorang bawahan, tetapi tetap menjaga kemungkinan menggunakan kembali wewenangnya ketika diperlukan, misalnya dalam hal campur tangan penentuan pengeluaran suatu biaya yang berjumlah besar. Sebagai contohnya, suatu ketika seorang bawahan tidak perlu persetujuan sebelumnya dari pimpinannya dalam membuat keputusan dan untuk melakukan kegiatan tertentu, namun disisi lain seorang pimpinan tetap memiliki wewenang untuk mengevaluasi hasil keputusan atau kegiatan bawahan tersebut bahkan menghentikannya. Pendelegasian dalam keadaan mendesak dapat dilakukan oleh pimpinan ketika pimpinan menilai bahwa telah terjadi kondisi yang tidak menguntungkan bagi organisasi. Pendelegasian dalam keadaan mendesak berada diantara wewenang formal-A (delegasi penuh, artinya pimpinan tidak dapat menolak usulan bawahan) dan wewenang formal-P (tidak ada pendelegasian, artinya bawahan perlu persetujuan sebelumnya) dalam kondisi hubungan sebab akibat antara inisiatif dan kehilangan kontrol. Aplikasinya pada suatu

15

perusahaan, yaitu ketika terjadi pengambilalihan kendali dalam pengelolaan keuangan dari jajaran direksi. 2) Pendelegasian kepada manajemen tingkat menengah Pada suatu ketika, seorang pimpinan tidak melakukan pendelegasian wewenang kepada bawahannya secara langsung, tetapi pendelegasian dilakukan kepada para manajer atau supervisor dengan tujuan agar pimpinan tetap memiliki kontrol langsung atas keputusan yang dibuat manajernya, juga untuk membatasi pimpinan kehilangan kewenangan formalnya (jika keseluruhan wewenang didelegasikan kepada bawahan) serta disatu sisi tidak mengurangi hak bawahan dalam pembuatan keputusan formal. e. Wewenang dan Komunikasi Pengalokasian wewenang formal mempengaruhi daya inisiatif bawahan dalam berkomunikasi dengan pimpinannya sebelum (bawahan tersebut) memiliki informasi tertentu. Dampak dari pengalokasian wewenang formal terhadap komunikasi tergantung pada parameter model yang digunakan, khususnya tingkat kesesuaian antara tujuan/sasaran pimpinan dan tujuan/sasaran bawahan. 3. Faktor-faktor yang mempengaruhi inisiatif ketika seorang pimpinan memiliki wewenang formal Pada bagian ini, diasumsikan bahwa terjadi dominasi terhadap pendelegasian secara penuh atas wewenang formal dan dilakukan penyelidikan atas sejumlah kecil determinan wewenang nyata bawahan yang tersentralisasi petunjuk sederhana. a. Rentang kendali, beban yang berat dan inisiatif Upaya melakukan pengembangan perusahaan secara cepat memerlukan biaya yang tinggi serta menyebabkan hilangnya kontrol pimpinan, disisi lain kebijakan pimpinan untuk mengembangkan perusahaan secara perlahan juga dapat menahan peningkatan melalui perluasan model dasar dalam sejumlah

16

inisiatif bawahan. Hal-hal tersebut dapat diketahui seorang pimpinan dengan mengamati kinerja para bawahannya. Penurunan keuntungan organisasi karena beban kerja yang berlebihan dapat menyebabkan diperketatnya rentang kendali yang sudah ada dengan tujuan meningkatkan tersebut dapat kinerja organisasi/perusahaan. penambahan Dalam kondisi (bawahan organisasi yang sedang kelebihan beban kerja, maka organisasi melakukan karyawan tambahan). Namun hal tersebut belum tentu efektif. Ketika kinerja dari para bawahan tambahan tersebut tidak efektif dan keuntungan perusahaan tetap rendah, maka kondisi kelebihan beban kerja tersebut belum dapat diatasi. Maka disinilah diperlukan upaya untuk memperketat rentang kendali yang ada. Diharapkan dengan memperketat rentang kendali tersebut, maka inisiatif kinerja para bawahan juga akan meningkat, yang pada gilirannya dapat mengatasi beban kerja perusahaan yang berlebih. b. Pengukuran kinerja dan ketanggapan bawahan terhadap rangsangan keuangan Kesimpulan utama pada bagian ini yaitu, bahwa upah yang tinggi akan meningkatkan wewenang nyata dengan 2 alasan : pertama, dengan meningkatkan imbalan bagi bawahan, maka akan dapat meningkatkan pula kinerja bawahan dalam membuat usulan suatu proyek. Kedua, hal tersebut akan mengurangi upaya pimpinan dalam melakukan pengawasan atas kinerja bawahan. Sehingga disini diperlukan c. rangsangan bagi bawahan berupa uang guna meningkatkan kinerja dan inisiatif bawahan. Berbagai unsur pimpinan Keberadaan berbagai unsur pimpinan dalam suatu organisasi, secara umum dipercaya untuk mempengaruhi perilaku bawahan. Terdapat 2 dimensi atas pembagian kepemilikan, yaitu laba dan wewenang.

17

Pembagian laba- pembagian keuntungan berupa laba dalam bentuk uang dapat dilakukan di antara beberapa pimpinan. Pembagian laba tersebut memiliki dua pengaruh terhadap inisiatif. Pertama, dapat mengurangi pelaksanaan fungsi pengawasan. Kedua, pengawasan secara berlebih dapat menurunkan inisiatif. Pembagian laba tidak akan efektif jika dilakukan bersamaan dengan menggunakan upaya meningkatkan keuntungan. Pembagian wewenang-pembagian wewenang dalam suatu organisasi dapat saja dilakukan diantara beberapa pimpinan yang ada, seperti halnya pembagian wewenang pada suatu joint venture terhadap beberapa pihak yang bermitra, pembagian wewenang Presiden kepada beberapa menterinya, pembagian wewenang pada kongres terhadap beberapa komisi yang ada, dll. Namun demikian, suatu saat, pemegang wewenang tertinggi dapat tetap menggunakan hak vetonya, misalnya pada suatu negara-Presiden dapat menggunakan hak vetonya untuk memutuskan sesuatu hal sesuai ketentuan dalam suatu rapat kabinet, atau dapat juga suatu saat wewenang untuk memutuskan suatu hal diambil dengan menggunakan sistem voting (pendapat mayoritas). Sebuah konflik kepentingan dapat menyebabkan meningkatnya dorongan utuk menggunakan hak veto oleh para pimpinan. Sebagai jalan terbaik, dapat saja suatu keputusan dilakukan secara bersama-sama (kolegeal) oleh beberapa pimpinan tersebut. d. Urgensi (keadaan yang mendesak) dan pendelegasian Terkadang suatu perusahaan dipaksa oleh suatu keadaan yang mendesak yaitu keadaan yang mendorong perusahaan agar secara cepat dapat/perlu menyesuaikan/beradaptasi dengan permintaan konsumen. Dalam kondisi yang demikian, perusahaan dipaksa untuk melakukan desentralisasi kewenangan untuk memutus rantai birokrasi yang terlalu panjang. Sehingga untuk mengatasi keadaan

18

yang mendesak tersebut, mekanisme pendelegasian wewenang dapat digunakan sebagai salah satu solusinya. e. Reputasi dan kesabaran dalam pelaksanaan wewenang formal Reputasi memiliki pengaruh sebagai indikator alternatif lainnya dalam menentukan pengalokasian wewenang atau perjanjian kerja. Dalam praktek, para atasan mencoba membangun reputasi dengan cara “tidak melakukan campur tangan terlalu sering” atau dengan cara “melakukan campur tangan ketika perlu saja”. Singkatnya, pembangunan reputasi tidak seharusnya dilakukan melalui suatu model yang formal, namun melalui hubungan/jalur kekeluargaan antara atasan dan bawahan. Disamping itu, diperlukan kesabaran tersendiri bagi seorang pimpinan dalam melakukan penolakan atas usulan proyek yang diajukan oleh bawahannya dikarenakan proyek tersebut tidak akan menghasilkan hasil yang optimal bahkan justru akan mendatangkan kerugian. Kesabaran pimpinan tersebut akan dapat membangun reputasi yang baik bagi pimpinan itu sendiri di mata bawhannya. f. Pengujian terhadap determinan wewenang nyata Terdapat suatu hambatan dalam menentukan determinandeterminan atas suatu wewenang nyata dalam rangka mendapatkan bukti yang sistematis, yaitu terkait dengan metode pengukurannya. Berdasarkan analisis diatas, telah disarankan bahwa pengukuran wewenang karakteristik nyata dapat saja seperti dilakukan rentang terhadap kendali, bebarapa pemusatan organisasi

kepemilikan dan sejumlah pimpinan serta lapisan pengawasan. Halhal tersebut cukup relavan untuk dijadikan sebagai indikator pengukuran wewenang nyata yang diterima oleh bawahan dalam suatu organisasi. Disamping itu, pengukuran dapat juga dengan menggunakan kuesioner, mengamati hasil akhir dari pengambilan keputusan dan siapa yang diuntungkan atas hal tersebut, menghitung jumlah penolakan yang dilakukan pimpinan terhadap bawahan atau

19

menemukan pihak mana yang mendapatkan usulan suatu proyek. Pengukuran wewenang nyata dengan indikator-indikator diatas memerlukan kehati-hatian ekstra. V. KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Kesimpulan yang didapat dari penelitian terhadap permasalahan diatas, yaitu : a. Dalam sebuah organisasi, pendelegasian wewenang formal terhadap seorang bawahan akan memfasilitasi tumbuhnya partisipasi para bawahan lainnya dalam organisasi tersebut dan meningkatkan rangsangan dalam mendapatkan informasi yang relevan tentang kegiatan-kegiatan yang bersesuaian. Demikian pula sebaliknya, pendelegasian juga dapat menyebabkan kerugian berupa hilangnya kontrol yang dimiliki pimpinan organisasi. Sebagai sebuah hasil dari keseluruhan pertukaran keduanya (antara pendelegasian wewenang formal dan hilangnya kontrol pimpinan), ditemukan bahwa wewenang formal lebih mirip seperti pendelegasian keputusan (atau kegiatan) yang relatif tidak penting bagi pimpinan organisasi; dimana pimpinan dapat mempercayai bawahannya; hal tersebut penting bagi bawahan, atau dengan alasan lain karena pimpinan organisasi tidak memiliki keahlian atau kompetensi terkait pekerjaannya sehingga ia mendelegasikan wewenangnya. b. Hasil penelitian menunjukkan pula bahwa sentralisasi (wewenang formal yang tidak didelegasikan) dapat membahayakan komunikasi sehingga mengakibatkan penolakan dari bawahan (untuk menjalankan perintah pimpinan), walaupun tidak selalu demikian, dapat juga dalam situasi dimaksud, terjadi penerimaan jika bawahan memiliki kepercayaan terhadap pimpinannya. c. Faktor-faktor yang dapat meningkatkan wewenang nyata yang dimiliki seorang bawahan, yaitu : rentang kendali/kontrol, ungensi

20

(keadaan mendesak), hubungan kerja yang baik dan pengukuran kinerja. 2. Saran Dari hasil penelitian yang dilakukan, masih terdapat beberapa faktor terkait dengan peningkatan wewenang nyata yang memerlukan penelitian lebih lanjut di masa depan. Faktor-faktor tersebut antara lain : berbagai lapisan hierarkhi dalam organisasi dan kompleksitas jejaring hubungan antar wewenang dalam organisasi.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->