P. 1
Industri Jepang Korea Amerika

Industri Jepang Korea Amerika

|Views: 1,873|Likes:
Published by dhanny_2606

More info:

Published by: dhanny_2606 on Mar 04, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/07/2012

pdf

text

original

INDUSTRI MANUFAKTUR AMERIKA, JEPANG  KOREA  & MENGGAGAS PENGEMBANGAN  INDUSTRI & TEKNOLOGI  INDONESIA

Dr. Ir. Sutrisno, MSME

Abstrak
Problem utama perekonomian Indonesia, yaitu pengangguran dan rendahnya  daya beli masyarakat, memerlukan pengembangan industri manufaktur dan usaha  peningkatan ekspor. Akan  tetapi  belakangan ini Indonesia mengalami kesulitan  untuk bangkit kembali dari krisis. Hal tersebut diperkirakan akibat dari kurang  kesadaran tentang krisis manajemen yang ada di Indonesia dan pengabaian peran  penting interaksi nonlinier antar­manusia dalam proses pengembangan teknologi  industri.  X  Dalam   makalah  ini   dituturkan  betapa  Amerika,  Jepang  dan  Korea  Selatan   berhasil   mengembangkan   industrinya   dengan   menyadari   kontribusi  istimewa   pengembangan   manajemen,   pemilihan   teknologi   dan   industri   yang  berlatar belakang kultural, historis, ciri khas masyarakat dan sumberdaya alam  yang unik. Dibandingkan pula secara kontras perkembangan manajemen industri  Amerika dan Jepang, yang diikuti dengan strategi perkembangan industri Korea  Selatan dan kebangkitan kembali manajemen industri Amerika. Akhirnya ditinjau  transfer teknologi di Indonesia yang diikuti proposal pengembangan manajemen  teori   U   dan   teori   V,   serta   usulan   pedoman   pengembangan   teknologi   pilihan  Indonesia   sendiri   dan   saran­saran   dukungan   kebijakan   non­teknologi   yang  diperlukan. 

PENDAHULUAN
Seperti tersebut dalam buku teks, tahun 1776, Adam Smith mengemukakan dalam  the  Wealth   of   Nation  peran   penting   spesialisasi   tenaga   kerja   dalam   peningkatan  produktivitas   perusahaan.   Bila   mengerjakan   semuanya   sendiri,   seorang   karyawan  mampu menghasilkan 1000 biji pin sehari, sedangkan bila 10 karyawan dipekerjakan  secara   spesialisasi,   mereka   akan   dapat   menghasilkan   48.000   biji.   Jadi   spesialisasi  meningkatkan produktivitas hampir lima kali lipat (Hicks, 1994).  Akan tetapi perihal yang berlaku di tahun 1776, mungkin tidak berlaku lagi dalam  industri   manufaktur   dua   abad   kemudian,   atau   bahkan   mungkin   berlaku   sebaliknya.  Sebagai contoh misalnya konsep manufacturing cells, yang merupakan proses integrasi  dari keseluruhan material dan mesin dalam menghasilkan suatu produk di satu area,  ternyata dapat menurunkan biaya material handling, biaya inventory, menurunkan lead  time dan juga membentuk rasa kepemilikan bagi pekerja. Konsep spesialisasi memang 

perlu   ditinjau   kembali   untuk   lebih   dikenali   batas­batas   berlakunya   (Prigogine   &  Stengers, 1984). Asumsi spesialisasi sejalan dengan asumsi ceteris paribus. Kedua asumsi ini telah  banyak membantu perkembangan ekonomi dan industri hingga akhir abad pertanian.  Akan   tetapi   pada   abad   industri,   persoalan   ekonomi   dan   industri   telah   menjadi  sedemikian rumit  sehingga hanya dengan tinjauan makro saja, resep­resep ekonomi  makin   diperdebatkan   kemanjurannya.   Dengan   berawalnya   abad   informasi   ini   maka  persoalan perkembangan industri makin rumit dan lebih mendasar lagi. Setelah memahami peran modal, fasilitas, pasar dan bahan baku, dirasa kurang  bijak   untuk   mensejajarkan   karakter   manusia   pekerja   dan   teknologi   dengan   sumber  daya­sumber daya lain. Manusia adalah makhluk individu yang sekaligus juga makhluk  sosial tidak bisa disamakan dengan benda mati. Peran psikologisnya sangat penting,  sehingga ciri otak kiri sebagai makhluk individual­rasional dan ciri otak kanan yang  memberi   watak   makhluk   sosial­emosional­kreatif   memegang   peran   penting   pada  pembentukan   budaya   industri   dalam   mengadopsi,   mengembangkan   dan   mencipta  teknologi. Dalam   tulisan   ini   manajemen   industri   Amerika   dan   Jepang   diperbandingkan  secara kontras. Manajemen Timur yang bercorak verbal, yang dituturkan secara lesan  mengesampingkan penulisan, biasanya akan cepat dilupakan, sebaliknya manajemen  Barat yang mengedepankan budaya tulis akan mudah dipertahankan, dikembangkan  dan  dianut   di   segala   penjuru   dunia.  Itulah  sebabnya   maka   disini   manajemen  Barat  menjadi sangat dominan. Di bawah akan dituturkan pelajaran utama yang dapat digali dari negara maju.  Jika yang dicermati dan ditiru ciri­ciri fenomena­fenomena luar saja dari negara maju,  seperti pendapatan per kapita, dan volume perdagangan, maka kita akan selalu gagal  lagi. Negara maju berbeda  dengan negara­negara lain. Ciri­ciri  negara maju adalah  mampu memanfaatkan warisan­warisan budaya, kondisi geografis, watak masyarakat,  dan   sumber   daya   alam   semaksimal   mungkin.   Negara   maju   memiliki   kreativitas,  memiliki   teknologi   yang   unik   dan   perusahaan­perusahaan   terbaik   dunia,   sehingga  mereka semakin menguasai pasar dan monopoli.

A. Perkembangan Industri Barat
Industri Barat maju pesat sejak revolusi industri, kualitas hidup makin membaik  dengan   munculnya   jasa   pelayanan   kereta   api,   listrik,   kapal   api,   pabrik   gula   dan  sebagainya. Kemajuan industri makin cepat dengan revolusi mekanisasi ini. Konsep  manajemen perbengkelan dari F.W. Taylor (1895), salah seorang anggota  American  Society of Mechanical Engineers, menandai munculnya metoda Scientific Management   yang   kemudian   aplikasinya   diperluas,   me­rasionalisasi   berbagai   dasar   pemikiran  1

manajemen, menjadi sistem manajemen ilmiah rasional Taylor yang dikenal di industri  dan dunia birokrasi sampai saat ini.
1. Perkembangan Manajemen Industri Amerika sebelum 1970­an

d). Assembly Line dari Ford

Pengembangan dasar pemikiran manajemen itu lebih didasari oleh budaya Barat  yang  berciri  menonjol   dalam  kompetisi,  sifat  individu  dan  peran  rasional  otak  kiri  manusia.   Perkembangan   itu   demikian   sukses   sehingga   industri­industri   Barat   maju  cepat,   makin   canggih   dan   membesar   skalanya.   Puncak   industri   mobil   di   Amerika  misalnya,   ditandai   dengan   penerapan   konsep  assembly   line  atau   lini   perakitan   dari  Ford. Dalam hal ini ciri­ciri pengembangan atas dasar karakter individual­rasional otak  kiri dalam industri manufaktur sangat menonjol.
a). Teori X dan Teori Y

Sistem   Ford   adalah   suatu   sistem   produksi   masal   yang   didasarkan   pada   aliran  kerja, yang kadang­kadang disebut sistem otomasi. Ini adalah sistern produksi masal  sejati   di   mana   bahan   mentah   diolah   dengan   mesin   dan   dibawa   di   sepanjang   ban  berjalan untuk diubah menjadi suku cadang rakitan. Dengan lini rakit yang bergerak  dengan  kecepatan tetap, komponen dari  berbagai  jenis  kemudian dipasok  ke  setiap  proses perakitan akhir, sehingga akhirnya menjadi mobil rakitan lengkap yang keluar  satu persatu dari lini.  Metode   produksi   ini   mencerminkan   falsafah   manajemen   bisnis,   individualitas  orang yang memimpin pabrik dan membentuk budaya hidup karyawan industri. Sistem  assembly line ini sekarang sudah diadopsi di berbagai sistem produksi pada umumnya.
e). Spesialisasi

Teori X beranggapan bahwa sikap manusia terhadap pekerjaan sangat pasif, oleh  karena itu perlu penerapan standarisasi pekerjaan, pengawasan, serta sistem penggajian  berdasarkan   prestasi.   Sedangkan   teori   Y   beranggapan   bahwa   jika   manusia   diberi  motivasi yang cukup, mereka cenderung menikmati pekerjaan mereka secara aktif dan  kreatif. Oleh karena itu manajer cukup memberi motivasi dan menciptakan suasana  lingkungan kerja yang baik serta otonomi kepada karyawan maka produktivitas akan  meningkat. Teori Y merupakan motor pendorong dalam perencanaan program ruang  angkasa pada tahun 1970 dan komunikasi komputer pada tahun 1980 di Amerika.
b). Design Based Industry

Spesialisasi   merupakan   inti   pembagian   kerja   manajemen   industri   Barat.  Keunggulan spesialisasi antara lain bahwa tenaga kerja yang memenuhi syarat mudah  didapatkan karena hanya dipersyaratkan memiliki ketrampilan terbatas saja, untuk itu  keperluan  training  yang  dibutuhkan  bisa   lebih  cepat.  Upah  karyawan  tentunya  bisa  lebih rendah dan untuk instruksi maupun kendalinya lebih sederhana. Dengan demikian  tingkat mekanisasi dan otomatisasinya bisa menjadi tinggi.
f). Manajemen Birokrasi dan Kebangkrutan Birokrasi Amerika.

Menjadi ciri industri Barat, sebelum suatu industri didirikan, perancangan dan  perencanaan telah dilakukan secara rinci, layout pabrik, fasilitas, mesin, aliran produk  dan   bahan,   hubungan   aktivitas,   serta   prosedur   kerja   standar   telah   ditulis   dan  didokumentasikan   dengan   lengkap.   Tidak   mengherankan   bila   25   tahun   kemudian  industri   tersebut   cenderung   tidak   mengalami   perubahan   yang   berarti.   Memang  manajemen   industri   Barat   ini   terstruktur   rapi   dan   rinci   sehingga   pengelolaannya  terkesan   sistematis,   akan   tetapi   struktur   ini   cenderung   kaku,   karena   memang   tidak  dirancang   untuk   mengadaptasi   dan   mengakomodasi   perubahan   lingkungan   yang  mungkin akan timbul.
c). Dari MRP hingga CIM

Dalam   merancang   sistem   produksi,   suplai   komponen   dan   bahan   memerlukan  kecanggihan   teknologi,   yang   mencakup   sebagian   besar   hingga   keseluruhan   aspek  industri.   Dengan   sesedikit   mungkin   intervensi   manusia,   kecanggihan   komputer  diperlukan untuk perancangan ini, mulai dari MRP (Material Requirement Planning),  MRP   II   (Manufacturing   Resource   Planning)   hingga   CIM   (Computer   Integrated  Manufacturing).  Biaya investasi yang cukup besar diperlukan untuk mendirikan perusahaan yang  akan menuntut komitmen jangka panjang ini.

Dalam   penyusunan   organisasi   yang   makin   lama   makin   membesar   diperlukan  pemikiran   rasional   untuk   pengelolaannya,   diperlukan   manajemen.   Muncul   struktur  organisasi dengan garis­garis komando, lengkap dengan peraturan­peraturan dan  job   description. Dengan konsep birokrasi inilah negara­negara Barat berkembang pesat. Meskipun   sistem   manajemen   birokrasi   telah   sedemikian   tua,   kebangkrutan  birokrasi   Amerika   Serikat   pada   tahun   1990   masih   merupakan   peristiwa   yang  mengejutkan. Tiap negara bagian defisit anggaran besar­besaran dan banyak pemutusan  hubungan kerja, sedangkan pemerintah Federal menderita defisit anggaran sampai US$  350 milyar (Osborne & Gaebler, 1999). Krisis manajemen ini kemudian diikuti Rusia,  Eropa Timur dan Jerman. Memang tugas manajemen birokrasi lembaga pemerintah adalah untuk menopang  misi   kebaikan,   demokrasi   terbuka,   adil   tanpa   perbedaan,   tetapi   karena   konsep   ini  dikendalikan secara terpusat, terikat erat pada ketentuan & peraturan yang kaku, dan  rantai panjang hierarki komando yang harus diikuti, maka timbul kelambanan (time­ delay),  operation   cost  yang   mahal   dan     pemborosan.   Bahkan   tidak   ada   perbedaan  reward bagi mereka yang rajin dan kreatif dari mereka yang malas. Dengan demikian  sulit sekali bagi manajemen mencapai efisiensi pasar. Problem yang sama dihadapi oleh industri­industri manufaktur pada tahun 1980­ an, ketika mereka harus menghadapi persaingan ketat dengan perusahaan­perusahaan  Asia Timur. 2

2. Kelemahan Manajemen Rasional Linier Barat

Industri Barat maju dengan cepat sejak saat itu, hingga saat­saat Amerika merajai  ekspor   mobil   ke   seluruh   dunia,   memanfaatkan   kecanggihan   ide  assembly   line  dari  Ford.   Di   balik   kemajuan   itu,   ternyata   diam­diam   industri   Barat   memiliki   banyak  kelemahan misalnya produk­produk Barat itu dikenal mahal, boros, dan rumit hingga  selalu menimbulkan banyak complaint. Problem yang lebih berat lagi, yang membuat  banyak   industri   bangkrut   adalah   problem   SDM.   Kebijakan­kebijakan   yang   makin  menghimpit kesejahteraan buruh membidani cepatnya pertumbuhan serikat pekerja. Makin   hari   serikat   buruh   menjadi   semakin   kuat,   sehingga,   meskipun  produktivitas buruh sedang­sedang saja, gaji buruh di Barat menjadi makin meroket  dengan  benefit  yang   kian   kelewatan,   akibat   ancaman   mogok   dari   karyawan.   Itulah  salah satu sebab mengapa hanya industri kuat saja yang dapat bertahan hidup di sana.  Hal ini berlangsung terus hingga saat ini. Dunia industri bukan dunia linier. Permasalahan yang makin nonlinier ini, sering  kali   sulit   diprediksi,   sukar   diantisipasi.   Pengembangan   konsep   dasar   pemikiran  manajemen   ilmiah   F.W.   Taylor   terpaksa   harus   mengalami   stagnasi   kalau   sudah  menyangkut  hubungan antar manusia apalagi  dalam ukuran yang sudah tereskalasi.  Perkembangan   yang   lebih   diwarnai   oleh   dorongan   kompetisi,   sifat   individu   dan  pengembangan penalaran otak kiri itu terpaksa harus menghadapi perenungan ulang  setelah   terjadinya   kebangkrutan   industri­industri   Amerika,   bahkan   kebangkrutan  birokrasi Amerika di tahun 1990 ini. Sulitnya memahami kenyataan baru seperti ini, sama sulitnya memahami bentuk  bola dari bumi kita di era pengetahuan yang masih menganggap bumi datar. Itulah  sebabnya sulit pula bagi sementara orang untuk menyadari kenyataan bahwa landasan  pengembangan yang hanya bertumpu pada konsep kompetisi dalam masyarakat yang  cenderung makin bersifat patembayan murni sebenarnya mengandung bahaya, seperti  kebangkrutan   industri­industri   dan   birokrasi   Amerika   yang   dialami   beberapa   tahun  yang lalu. Oleh sebab itu, dengan serta merta wakil presiden Amerika memulai proyek  Algor   yang   mencoba   melirik   kemajuan   saudara   tua   di   belahan   bumi   lain   yang  perkembangannya menakjubkan saat itu.

itu muncul persoalan mendasar, yaitu bagaimana mendapatkan teknologi asing tanpa  kehilangan kontrol nasional. Jepang   menyadari   bahwa   memajukan   teknologi   berarti   menciptakan  ketergantungan terhadap asing. Jepang sangat hati­hati dalam pertimbangan ini. Oleh  karena itu, kebijakan mereka kemudian lebih mengandalkan pada kemampuan industri  lokal  yang ada.  Tahun 1952,  Jepang  memilih  mengembangkan industri  mobil  yang  memiliki industri pendukung kuat. Dalam 8 tahun, kemampuan meniru telah dikuasai  sehingga   produksi   telah   100%   menggunakan   komponen   lokal.   Produk­produk   baru  segera muncul tanpa campur tangan perusahaan induk (Chalmers, 1996).  Kemajuan   industri   Jepang   tidak   lepas   dari   jasa  Japan   Productivity   Center,  lembaga pengamatan industri Jepang di Washington yang bertugas melayani profesor  dan pengusaha Jepang dalam mempelajari rahasia sukses Amerika. Salah satu rahasia  kemajuan Amerika adalah penerapan sistem  manajemen rasional­ilmiah dari  Taylor  yang   telah   membawa   Amerika   ke   jenjang   sukses   memimpin   industri   dunia   (Imai,  1994). Pada saat itulah Jepang melihat titik­lemah industri Amerika yang belum disadari  dan digarap oleh Amerika, yang menurut kacamata Timur bersumber pada “kekakuan  birokrasi rasional ilmiah” itu sendiri. Pada perusahaan Amerika, begitu sistem sudah  berjalan,   tidak   pernah   diperbaiki   lagi.   Peluang   inilah   yang   menumbuhkan   ide  keunggulan Jepang. Konsep modern Amerika itu diterapkan di Jepang dengan cermat,  tetapi   penerapannya   bertahap,   sangat   disesuaikan   dengan   kondisi   pekerja   dan  perusahaan Jepang yang ada. Mereka tidak gegabah untuk semena­mena melakukan  perombakan,  terutama terhadap budaya dan tradisi (Sutrisno, 2000). Malahan, industri Jepang menyadari nilai positif dari kebiasaan interaksi sosial  ketimuran yang berupa  jagongan, gemar berkelompok dan keengganan menonjolkan  diri.   Tradisi   keseharian   ini,   ternyata   sangat   sesuai   untuk   mengatasi   kelemahan  kekakuan birokrasi rasional­ilmiah Barat itu. Budaya rembugan bersama ini kemudian  digunakan   secara   rutin   dan   terjadwal   untuk   mencari   “usaha­usaha   kearah  penyempurnaan yang berkesinambungan dengan melibatkan semua orang”. 
1. Kebangkitan Manajemen Industri Jepang Pasca Perang Dunia II

B. Perkembangan Industri Jepang 1950 ­ 1995
Sesudah perang dunia II usai, saat akhir masa pendudukan tentara, tahun 1950­an,  produksi   pertanian,   produktivitas   tenaga   kerja   dan   perkembangan   ekonomi   Jepang  sudah sehat kembali. Akan tetapi sektor perdagangan sangat sulit untuk pulih. Ekspor  tekstil, yang semula merupakan andalan, tidak bisa diharapkan lagi. Dengan modal  industri   yang   ada   pemerintah   Jepang   memilih   mensubsidi   industri   berat   bekas  keperluan   militer   untuk   dikembangkan,   salah   satunya   industri   mobil   yang   saat   itu  masih dalam skala kecil dan hanya untuk melayani kebutuhan lokal saja. Pada waktu 

Pada   akhir   Perang   Dunia   II   Jepang   harus   terikat   berbagai   pembatasan   dalam  kegiatan industrinya. Pukulan ini menyebabkan peran utama manusia makin dominan  dalam konsep pengembangan industri Jepang, dimulai dengan motivasi harga diri dan  semangat mempertahankan hidup. Dengan mengundang pakar­pakar industri Amerika  seperti J.M. Juran dan W.E. Deming, untuk menerangkan Quality Control dan resep­ resep   keunggulan   industri   Barat   lainnya,   bangkitlah   industri   Jepang   yang   ingin  membalas kekalahan dalam perang militer dengan kemenangan perang industri.  Mulai tahun 1952­1953 beberapa industri Jepang yaitu Nissan, Isuzu, Hino dan  Mitsubishi   bekerja   sama   memproduksi   kendaraan   di   bawah   lisensi   Austin,   Rootes,  3

Renault   dan   Willys.   Komponen   lokal   mulai   dimasukkan.   Pada   tahun  1960   industri  tersebut  telah menggunakan 100%  komponen lokal  (Chalmers,1996). Dengan kunci  rahasia sukses industri Amerika, yang didapat melalui Japan Productivity Center itu,  digabungkan dengan konsep budaya timur Jepang, maka 40 tahun kemudian muncullah  Jepang   sebagai   raja   industri   baru,   yang   mengalahkan   industri   Barat   dengan   jurus  mereka sendiri, yaitu manajemen Barat, yang telah dipoles dengan budaya dan nilai­ nilai tradisi Jepang, dalam bentuk pola kerja Kaizen.
2. Sintesa Manajemen Industri Barat dengan Budaya Timur

Cara Pendorong Persyaratan  praktis Orientasi usaha Kriteria evaluasi Keuntungan

Pemeliharaan dan penyempurnaan Pengetahuan dan keahlian  konvensional Memerlukan investasi kecil, tetapi  usaha besar untuk memeliharanya Manusia dengan Teknologi yang ada Proses dan usaha untuk memperoleh  hasil yang lebih baik. Berjalan baik dalam ekonomi dengan  pertumbuhan lambat

Membongkar dan membangun kembali Terobosan teknologi, teori baru, penemuan  baru Memerlukan investasi besar, tetapi sedikit  usaha untuk memeliharanya Teknologi Hasil keuntungan Lebih sesuai untuk ekonomi dengan  pertumbuhan cepat

    Sumber : Imai, 1994

Blessing   in   disguise,   karena   banyak   keterbatasan   yang   dihadapi   dalam  pengembangan industri Jepang sehingga konsep rahasia sukses Barat yang diterapkan  Jepang harus bertahap, sangat disesuaikan dengan kondisi pekerja dan perusahaan yang  ada. Kalau keadaan memaksa konsep industrialisasinyalah yang disesuaikan. Konsep  dasarnyapun   akhirnya   berubah.   Sistem   industri   yang   di   Barat   berupa  design­based   industry, yaitu industri yang operasinya mengikuti pedoman desain awal, maka yang  teraplikasi  di  Jepang  terubah  menjadi  continually­improved­based  industry,  industri  yang pelaksanaannya secara kontinyu diperbaiki tahap demi tahap dengan melibatkan  semua unsur manusia di dalamnya. Memang, konsep akumulasi sangat diabaikan oleh dunia industri Barat. Padahal  proses akumulasi ini dalam jangka panjang bisa berdampak sangat dramatis. Dalam  dunia  ilmu pengetahuan  modern  sebetulnya  sudah sangat   dikenal   bahwa  akumulasi  adalah   sifat   alami   akibat   interaksi   dari   sistem   nonlinier.   Akumulasi   alamiah   hasil  interaksi manusia inilah yang nantinya bisa menimbulkan dampak perubahan industri  Jepang yang menakjubkan (Sutrisno, 2002). Usaha Jepang menyaingi industri Barat pun dimulai dengan menggunakan jurus  mereka sendiri, yaitu manajemen Barat yang telah dipoles dengan budaya dan nilai­ nilai tradisi Timur. Dalam praktek di industri, usaha tersebut meski teraplikasi dengan  prinsip yang sama, tetapi muncul dengan nama berbeda seperti Kaizen, Just­in­Time,  Total Quality Control  dan sebagainya. Kesemuanya secara prinsip lebih  nguwongake  karyawan,  tetapi dengan benchmarking yang makin meningkat ketat terhadap kinerja  setiap elemen sistem.
Tabel 1  Perbedaan Ciri Manajemen Kaizen, Jepang dengan ciri Manajemen Inovasi Barat
Dampak Kecepatan Kerangka waktu Perubahan Keterlibatan  Ancangan Ciri Manajemen Kaizen Jangka panjang dan berlangsung  lama, tetapi tidak dramatis Langkah pendek Terus menerus dan meningkat Berangsur angsur dan tetap Setiap orang Kolektivisme, Kerja Tim, ancangan  system Ciri Manajemen Inovasi Barat Jangka pendek, tetapi dramatis Langkah panjang Sebentar­sebentar dan tidak meningkat Mendadak dan mudah berubah Memilih beberapa juara Individualisme murni, ide dan usaha  individual

Usaha­usaha penyempurnaan dipikirkan dan dilakukan secara berkelompok. Dari  konsep ini, muncullah berbagai keunggulan produk hasil pemikiran tim. Produk Barat  menjadi gonjang ganjing digoncang produk Jepang yang dikenal makin lama makin  baik dan makin murah. Di awal tahun 1970­an, masyarakat Indonesia dibuat terpana  oleh perawatan dan  tune­up  Honda yang jauh lebih mudah dibanding dengan sepeda  motor   populer   waktu   itu,   seperti     BSA,   DKW   Hummel   dan   Sparta.   Tahun­tahun  berikutnya, makin dikejutkan oleh pemakaian bahan plastik pada sepeda motor, dan  selanjutnya makin banyak plastik dan plat tipis  press yang digunakan.  Dalam 10 tahun, volume ekspor Jepang telah kembali tinggi dalam bentuk mobil,  serat sintetis dan elektronik, dan 13 tahun berikutnya, meningkat menjadi tujuh kali  lipat. Tahun 1972, Jepang telah menjadi produsen serat sintetis, karet, besi dan mobil  terbesar di dunia. Jepang tidak menciptakan teknologi tandingan dalam menghadapi  teknologi Barat. Sukses Jepang lebih tergantung pada keberhasilannya mempersenjatai  diri   dengan   budaya   Timur   untuk   meningkatkan   daya   penetrasinya   ke   pasar   dunia.  Menyadari hal ini, Jepang merasa perlu memelihara nilai­nilai dan lembaga­lembaga  tradisional tertentu.
3. Keajaiban Solusi Common­Sense dengan Minimalisasi Kecanggihan Teknologi 

Akibat semangat kerja masyarakat industri Jepang, hasil   kerja paguyuban yang  secara rajin dan rutin setiap hari berkumpul dan  rembugan, meskipun tanpa andalan  teknologi   canggih,   dapat   menghasilkan   konsep­konsep   baru   yang   akhirnya   mampu  menggulingkan dominasi industri Amerika (Sutrisno, 2000).  Industri  Jepang memiliki  ciri  khas  yaitu  nguwongake  karyawan. Konsep  Total  Quality Control  (TQC) dan  Total   Quality Management  (TQM) yang penerapannya  kurang   berhasil   di   industri   Barat   akibat   resistansi   karyawan,   sebaliknya   di   Jepang  menjadi dorongan semangat kerja yang menyala­nyala. Tidak kalah pentingnya pula  konsep   manajemen   yang   fleksibel   dan   tim   fungsional   silang   yang   dikembangkan,  akhirnya   makin   meningkatkan   kemampuan   industri   menangani   interaksi   rumit   di  dalam sistem. 
a). Perubahan Proses Berpikir

4

Kekalahan Jepang dalam perang menandai permulaan baru bagi industri Jepang.  Toyoda Kichiro, presiden Toyota Motor Company, berkata, "Kejar Amerika dalam tiga  tahun. Kalau tidak, industri mobil Jepang tidak akan bertahan. Untuk itu, kita harus  mengenal   dan   mempelajari   cara­cara   Amerika".   Diketahui   di   Jepang   bahwa   satu  pekerja Jerman dapat memproduksi tiga kali lebih banyak dari satu pekerja Jepang.  Padahal rasio antara kemampuan pekerja Jerman dan Amerika adalah satu banding  tiga. Jadi rasio antara Jepang dan Amerika adalah satu banding sembilan. Karyawan  keheranan mendengar bahwa  untuk mengerjakan pekerjaan satu orang Amerika  di­ butuhkan sembilan orang Jepang. Tetapi apakah benar orang Amerika dapat mengerahkan usaha fisik sepuluh kali  lipat? Jepang menyadari bahwa mereka telah melakukan pemborosan. Bila pemborosan  itu bisa disingkirkan, produktivitas pasti naik hingga sepuluh kali. Gagasan inilah yang  menandai awal Sistem Produksi Toyota (Ohno,1995). Perubahan proses berpikir perusahaan MK Electronics yang terletak 70 km di luar  kota   Tokyo  merupakan  contoh  yang  ideal.  Perusahaan  yang  memproduksi  PCB  ini  mempekerjakan  17 karyawan ibu rumah tangga  di  sekitar  tanah  pertanian  tersebut.  Empat tahun setelah karyawan bekerja dengan cara berpikir yang baru, Agustus 1994,  perusahaan   ini   berhasil   menyerahkan   80.000   PCB   rakitan   tanpa   cacat.   Untuk  pencapaian itu, tidak ada perubahan karyawan ataupun investasi penambahan mesin  dan   peralatan,   satu­satunya   yang   berubah   adalah   pola   pikir   karyawan   dalam   cara  melakukan tugas mereka (Imai, 1997). Produksi   tanpa   cacat   inilah   yang   nantinya   mengguncang   industri   Amerika,  sehingga agar kompetitif harus mengubah konsep manajemennya.
b). Total Productive Maintenance atau TPM 

memandang sepele terhadap langkah ini, tetapi kemudian akan terkejut bila merasakan  hasilnya bisa melaksanakannya secara konsisten dan menjadi disiplin diri. Ringkas berarti menyingkirkan yang tidak terpakai, kelebihan suplai, bahan dan  hasil, dan menentukan  yang  diperlukan saja.  Rapi  bermakna  menata semua  barang  secara teratur dan tertib, yang berarti pula bahwa semua barang harus memiliki nama  tertentu,   alamat   tertentu   dan   volume   tertentu.   Dinding   berkode,   garis   batas   bercat,  lorong harus  jelas  sehingga aliran bahan, proses  dan produk menjadi  lancar. Resik  berarti menjaga kondisi fasilitas dan mesin, yang bermakna pula memeriksa cacat dan  menemukan ketidakberesan. Semua hal diatas perlu dirawat dan dipertahankan sebagai  prosedur standar dan kemudian didukung pembinaan sifat rajin dan disiplin diri. Industri Jepang ternama dalam merawat peralatan tua dengan baik. Konsep kura­ kura  dan  kelinci  merupakan  cerita khas  dalam  prinsip  kerja  karyawan.  Kura­kura  yang lebih lambat tetapi konsisten menyebabkan lebih sedikit pemborosan dan jauh  lebih   diperlukan   ketimbang   kelinci   yang   berpacu   cepat   namun   kemudian   berhenti  berulang kali untuk tiduran. Taichi Ohno berkata bahwa Sistem Produksi Toyota hanya  dapat dicapai bila semua pekerja menjadi kura­kura.
c). TQC dan TQM untuk Mengejar Amerika

Banyak yang tidak menyadari betapa rendah waktu produktif yang sebenarnya  terjadi di tempat kerja. Banyak waktu terbuang untuk mencari peralatan yang salah  simpan, arsip harus dicari diantara tumpukan yang menggunung dan kondisi ruang  kerja yang dipenuhi dengan barang­barang yang hampir semuanya dianggap penting  untuk   berada   di   sana.   Di   dalam   praktek   industri   pada   umumnya   prosentase   waktu  produktif sangat rendah.
             
       

Konsep Mutu diterjemahkan menjadi  Quality yang unggul, Cost  yang serendah­ rendahnya dan  Delivery time  atau waktu produksi yang sependek mungkin. Dengan  demikian  consumer  akan  mendapatkan  kepuasan secara  maksimal.  Untuk mengejar  ketinggalan Jepang dalam hal kendali mutu dari industri Amerika, tahun 1950, Dr.  Deming   didatangkan  untuk  memberikan  kuliah  tentang  keajaiban   industri   Amerika  dari Quality Control, penggunaan statistik, kendali proses, siklus PDCA, 7 alat kendali  mutu dan rumusan keluar dari krisis industri.
d). Sistem Saran dan Gugus Kendali Mutu

Tabel 2   Prosentase waktu produktif di tempat kerja

Kegiatan
Kegiatan Industri praktek Administrasi
               Sumber : Imai, 1994

Waktu  produktif
5 % 30 %

Untuk   meningkatkan   produktivitas,   langkah   pertama   yang   paling   nalar   dan  sederhana adalah penerapan prinsip Lima R (5R) yaitu ringkas, rapi, resik, rawat dan  rajin, yaitu prinsip penataan tempat kerja yang baik, yang diterapkan dalam rangka  mencapai   ketertiban,   efisiensi   maupun   disiplin   di   tempat   kerja.   Banyak   yang 

Semua   usaha   penyempurnaan   produk   dipikirkan   dan   dilakukan   sebagai   usaha  kelompok yang melibatkan semua orang. Semua ide pemikiran akan dipertimbangkan  oleh manajemen asalkan bisa membuat proses atau produk a) lebih murah, b) lebih  mudah,   c)   lebih   cepat,   d)   lebih   baik,   e)   lebih   presisi,   f)   lebih   praktis,   g)   lebih  sederhana, h) lebih kompak, i) lebih indah, j) lebih kuat  dan sebagainya. Setiap saran  yang   menghemat   waktu   minimal   0,6   detik   diperhitungkan   secara   serius   oleh  manajemen. Tidaklah mengejutkan bila produk Jepang yang pada awalnya agak mahal,  setiap 3 bulan akan muncul produk baru dengan kualitas lebih baik tetapi harganya  lebih murah. Industri Barat kewalahan menghadapi kenyataan ini. Menurut laporan Nomura Research Institute (Imai, 1994), pada pengembangan  laser   semikonduktor   di   sebuah   perusahaan   elektronik   terkenal   Jepang,   penggunaan  kosep   ini   makin   menurunkan  harga   dan   meningkatkan  Tabel 4 Perbaikan   prosedur,   penghematan   energi,  perbaikan & pengeluaran akibat sistem saran kualitas (Tabel 3).
Kegiatan
Penghematan energi &  sumber daya Perbaikan prosedur &  efisiensi kerja Penghematan perbaikan  & pengeluaran

Peningkatan
48 % 25 % 27 %

5

Tabel 3

Penurunan Harga dan Peningkatan Kualitas dari Pengembangan Laser Semikonduktor Harga Umum ­ ­ ­ 100 jam 50.000 jam

1978 1980 1981 1982 1984

500.000 50.000 10.000 5.000 2.000

   Sumber : Imai, 1994

Sedangkan sistem saran yang digunakan di Nissan Chemical (Imai,1994), seperti  ditampilkan   pada   Tabel   4   di   atas   memberikan   peningkatan   penghematan   energi,  perbaikan   efisiensi   kerja   dan   penghematan   pengeluaran.   Dilaporkan   pula   bahwa  penghematan   biaya   yang   cukup   signifikan   seperti   nampak   pada   Tabel   5.   Jumlah  terbesar saran yang diterima perusahaan adalah rerata hampir satu juta saran per tahun  dicapai   oleh   Toyota   Motor   Corporation,   dimana   sekitar     90%   dari   saran   tersebut  direalisasikan.
             

Kalau terobosan di Barat umumnya diakibatkan oleh orang yang bergelar Ph.D,  maka dalam industri Jepang terobosan teknologi sangat terbatas karena peran Kaizen  lebih dominan dari inovasi teknologi. Itulah sebabnya Honda Motor Corporation hanya  memiliki 3 orang Ph.D pada awalnya. Yang dua orang tidak aktif lagi, jadi tinggal  seorang, yaitu pendiri perusahaan Honda, yaitu Soichiro Honda, dengan gelar doktor  kehormatan. Jadi, penyempurnaan teknologi di Honda tidak memerlukan seseorangpun  dengan gelar doktor. Pekerja Jepang lebih menekankan pentingnya kebutuhan sosial, hubungan yang  stabil,   dan   kepentingan   jangka   panjang.   Mereka   tidak   mau   hubungan   dengan   para  majikan sebagai hubungan moneter semata, tetapi juga menginginkan kebutuhan sosial  dipenuhi.   Selama   kebutuhan   ekonomi   dipenuhi   dengan   wajar,   mereka   tidak   ingin  berpindah dari lingkungan sosial yang satu ke lingkungan yang lain. (Kunio, 1992)
g). Produksi Berorientasi Proses

            Tabel 5   Penghematan Biaya akibat Sistem Saran di Nissan Chemical

Tahun 1978­1980 1981

Jumlah saran 928  987

Penghematan 2,4 juta USD 2,5 juta USD

Biaya dikeluarkan 0,5 juta USD 0,64 juta USD

           Sumber : Imai, 1994
e). JIT, Filosofi Orijinal Industri Jepang

Kegagalan hasil adalah kegagalan proses, oleh sebab itu kesalahan dalam proses  harus  ditemukan, dikenali  dan diperbaiki.   Berbeda  dengan manajemen Barat  yang  semula   hanya   berorientasi   pada   hasil   saja,   manajemen   industri   Jepang   berorientasi  pada   proses.   Menemukan   kesalahan   itu   sangat   penting,   karena   hal   ini   berarti   pula  menemukan   peluang   untuk   perbaikan.   Penemuan   itu   akan   ditindaklanjuti   dengan  perbaikan standar, sehingga diikuti siklus SDCA, Standardize­Do­Check­Action, yang  makin   lama   standar   tersebut   makin   meningkat   dan   makin   sempurna.   Dalam  manajemen dikenal pula siklus PDCA, yaitu Plan­Do­Check­Action.
h). Berbicara dengan Data. 

Sistem just­in­time (JIT) adalah sistem yang menyatukan arus proses keseluruhan,  supaya   mengurangi   pemborosan   yang   tidak   diperlukan,   mengurangi   biaya   dan  meningkatkan   produktivitas   dalam   berbagai   aktivitas   termasuk   permintaan   suku  cadang,   sistem   inventori,   dan   manajemen   dana.   Sistem   ini   diyakini   sebagai   tenaga  pendorong yang menyebabkan hasil produksi Jepang unggul dalam pasar dunia. Dalam sistem produksi JIT harus diikuti aturan tepat waktu, tepat jumlah dan  tepat jenis. Kedatangan terlalu awal atau terlambat, kelebihan atau kekurangan, apalagi  salah   jenisnya   akan   meningkatkan   biaya,   yang   berarti   pemborosan.   Semua   bentuk  pemborosan   harus   dihilangkan,   pemborosan   produk   lebih,   persediaan,   pengerjaan  ulang,   gerak   kerja,   proses,   waktu   tunda   dan   transpor.   Kemudian   muncul   konsep  produksi tarik yang diikuti dengan penerapan sistem Kanban. 
f). KAIZEN dan Teknologi yang ada

Konsep   ini   merupakan   revolusi   budaya   yang   dilakukan   manajemen   industri  Jepang.   Budaya   Timur   yang   lebih   cenderung   verbal   telah   merombak   diri   sehingga  memiliki berkebiasaan mengumpulkan data. Jadi, ciri menonjol dari industri Jepang  adalah   mengidentifikasi   masalah,   mengumpulkan,   menganalisis   data,   dan   diikuti  dengan   rekomendasi   penyelesaiannya.   Bila   disetujui,   rekomendasi   itu   kemudian  dilaksanakan. Sehingga dalam industri ini dikenal misalnya 7 alat pemecah masalah  (diagram   Pareto,   Ishikawa,   sebar,   histogram,   peta   kendali,   grafik   dan   formulir  pemeriksaan), 7 alat kendali mutu, Daftar Pemeriksaan 3­M dan sebagainya.
i). Proses Berikut adalah Konsumen

Kaizen adalah filosofi kerja yang diturunkan dari hasil sistem pendidikan dan  interaksi   sosial   budaya   Jepang   yang   mengutamakan   keharmonisan   dan   kegiatan  bersama. Dampak langsung dari Kaizen adalah produk Jepang yang mencirikan, yang  disempurnakan   secara   berkesinambungan   sehingga   produk   makin   lama   makin   baik  kualitasnya dan makin murah harganya. 

Semua pekerjaan pada dasarnya terselenggara melalui  serangkaian proses, dan  masing­masing proses memiliki pemasok maupun konsumen. Proses berikut harus se­ lalu   diperlakukan   sebagai   konsumen.   Aksioma   ini   merujuk   pada   dua   macam  konsumen, yaitu konsumen internal dan pelanggan eksternal yang berada di pasar. Bila  hal   ini   dapat   dipakai   sebagai   dasar   komitmen   untuk   tidak   boleh   menerima   cacat,  membuat cacat dan meneruskan cacat kepada proses berikutnya, dan bila semua orang  di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini secara konsisten maka konsumen  6

yang   sesungguhnya   dapat   dipastikan   akan   menerima     produk   atau   jasa   layanan  berkualitas tinggi, tanpa cacat.
4. Konsep kekeluargaan, Percaya Masa Depan & Harga Diri

Dorongan   suburnya   semangat   paguyuban   di   dalam   industri   Jepang   memang  didukung   oleh   manajemen   puncak.   Akoi   Morita   presiden   direktur   Sony   misalnya,  mengemukakan   bahwa:   "   Misi   penting   dari   manajer   Jepang   adalah   membentuk  hubungan sehat  dengan pegawai, membina rasa seperti keluarga dalam perusahaan,  suatu "rasa" bahwa pekerja dan manajer merasa satu nasib …. Betapapun bagus dan  suksesnya anda, bisnis dan masa depan anda  akan berada di tangan orang­orang yang  bekerja pada anda" (Marshall,1998). Rasa sekeluarga inilah yang mendorong semangat  kerja karyawan yang demikian kuat. Tidak   mengherankan   akumulasi   konsep   perbaikan   kontinyu   tahap   demi   tahap  dengan melibatkan semua unsur manusia di dalamnya akhirnya berakibat mengejutkan  masyarakat dunia. Usaha yang dimulai tahun 50­an itu, dalam 23 tahun telah mampu  mempecundangi   kejayaan   Amerika.   Betapa   tidak,   sangat   terkenal   bahwa   kualitas  produk Jepang yang makin lama makin meningkat itu, harganya justru makin murah.  Kepercayaan kepada masa depan terlihat kokoh dalam budaya Jepang. Bangsa  Jepang dikenal memiliki rasio tabungan masyarakat terbesar di dunia. Kepercayan yang  tinggi kepada masa depan ini merupakan unsur pokok dari motivasi pekerja Jepang,  yang juga merupakan fondasi dasar positif bagi perkembangan industri (Kunio, 1992).  Kelebihan   lagi   dari   bangsa   Jepang   dalam   mendukung   pertumbuhan   industri  adalah   kenyataan   bahwa   lebih   dari   90   %   orang   Jepang   merasa   kelas   menengah  (Hicks,1994).   Dampak   tidak   langsungnya   menyebabkan   bangsa   Jepang   berhati­hati  dalam bertindak, enggan melanggar norma, aturan dan kesepakatan bersama.

Berbeda dengan manajemen industri  Barat yang lebih menekankan pada kerja  otak pada saat perancangannya, manajemen industri Jepang lebih mengandalkan kerja  otot  atau kerja keras. Setiap ditemukan dan diidentifikasi  permasalahan baru, yang  selalu dianggap sebagai peluang untuk perbaikan, dikumpulkan data­data, kemudian  dilakukan analisis dan kemudian memberikan rekomendasi tindakan perbaikan. Sangatlah   masuk  akal   kalau   produk­produk  baru   Jepang   seperti   sepeda   motor  misalnya, begitu mudah diterima pasar, karena selain memenuhi tuntutan fungsional,  juga memuaskan tuntutan estetika, indah, anggun, praktis serta handal akan tetapi tetap  ekonomis. Inilah hasil kerja keras manajemen otot, interaksi sosial dan pengaruh dari  ketinggian rasa memiliki perusahaan. 
c). Mendefinisikan Saingan

Dalam interaksi antar industri Jepang, persaingan dipahami ibarat pergulatan di  antara anak harimau. Mereka bergulat agar dalam perburuan nantinya terampil dalam  menangkap mangsa, bukan untuk saling melukai apalagi saling membunuh. Industri  Jepang   pun   tumbuh   dan   tetap   rukun   hingga   saat   ini.   Lebih   dari   20   tahun,   15  perusahaan  hard­disk  Jepang   berkongsi   mengumpulkan   dana   untuk   pengembangan.  Dana   tersebut   digunakan   oleh   50   profesor   Jepang   dari   berbagai   universitas   untuk  meningkatkan kualitas dalam persaingannya menghadapi produk  hard­disk  Amerika.  Nampak di sini bahwa nasionalisme dan Imperialisme teknologi merupakan ciri dari  masa transisi memasuki abad informasi di penghujung abad dua puluh.
5. Penyelesaian Manajemen Nonlinier

a). Teori X dan Y diganti Teori Z.

Falsafah   manajemen   yang   telah   menyebabkan   perindustrian   di   Amerika   maju  cepat adalah teori X dan Y. Menurut William Ouchi (Hicks, 1994) falsafah manajemen  yang menyebabkan Jepang unggul dalam pasar dunia adalah teori Z. Teori Z yang  memanfaatkan   keunggulan   interaksi   sosial   positif   karyawan­manajer   di   Jepang  menekankan efisiensi teknologi dengan menyesuaikan teknologi negara maju sesuai  budaya   Jepang   dan   menguasai   pasar   dunia   melalui   gerakan   QC   (Quality   Control),  pengurangan biaya dan Just­InTime setelah Olimpiade Tokyo. Memang   teori   Z   sangat   sesuai   dalam   usaha   percepatan   pertumbuhan   industri  Jepang, tetapi tak ada jaminan hal ini berlaku bila dilaksanakan apa adanya di tempat  lain.
b). Manajemen Otot

Memang   pada   awalnya   sifat   industri   masyarakat   paguyuban,   yang   lebih  mementingkan nilai­nilai sosial dan mengunggulkan peran otak kanan untuk berpikir  holistis­empiris   dengan   ciri   emosional   menonjol,   dengan   mudah   terbabat   habis  diungguli oleh sifat industri masyarakat patembayan yang kompetitif, mengutamakan  sifat individu dan memuja keunggulan kerja otak kiri. Hal ini banyak dilukiskan dalam  film  koboi   Amerika.    Akan  tetapi  kemudian,  dengan  menakjubkan  industri  Jepang  membuktikan bahwa, setelah akumulasi waktu, penggabungan konsep patembayan ke  dalam   konsep   paguyuban   ternyata   menghasilkan   sistem   yang   jauh   lebih   unggul.  Menerapkan "manajemen rasional" tetapi dengan lebih dahulu melalui proses asimilasi,  baru kemudian perkawinan dengan budaya lokal, ternyata lebih berhasil, bahkan hanya  perlu pengorbanan minimal. Kelambatan proses difusi yang dirasakan pada awalnya  akan dibayar dengan pesatnya laju perkembangan di kemudian hari. Harus disadari  bahwa sifat ketertundaan atau  lagging  itu merupakan sifat intrinsik dari sistem non­ linier interaksi antar manusia.  Penerapan   yang   bersifat   memaksa   akan   menimbulkan   penolakan   atau  penderitaan, sehingga tumbuh serikat buruh yang makin menguat. Dengan pendekatan  budaya   dan  nguwongke  karyawan   ini   menyebabkan   Jepang   tidak   memiliki   serikat  buruh. Bahkan motivasi kerja buruh makin tinggi. Dengan demikian terbukti pulalah  7

bahwa dengan pengelolaan yang benar, SDM itu adalah aset bukan merupakan beban.  Selanjutnya, sistem nilai yang dimilikipun akan menjadi lebih kaya, tidak hanya yang  bersifat terukur, material, jangka pendek, tetapi juga yang bisa dirasakan, dibayangkan  dan direnungkan (Sutrisno, 2002).
a). Memanusiakan Manusia 

itu. Demonstrasi keterlibatan yang terus­terang seperti itu jauh melebihi imbalan uang  demi mempersatukan manajemen dan karyawan dalam program (Imai, 1994).

C. Perkembangan Industri Korea
1. Pengembangan Manajemen Industri Harus Berbasis Budaya

Perlu   dipahami   bahwa   standar   ganda   adalah   ciri   asli   yang   dimiliki   manusia  sebagai   hasil   kreasi   kecerdasan   otak   kanannya.   Memahami   budaya   Timur   memang  tidak mudah, tetapi tidak berarti harus disederhanakan atau dimaknai paksa dengan  menggunakan kacamata budaya lain. Pemaksaan nilai dan norma dapat berakibat pada  penolakan, resistansi atau bahkan kekacauan. Pelibatan   unsur   emosional   bisa   dibudayakan   di   industri.   Penerapan   konsep  manufacturing   cell  pada   proses   manufaktur   suatu   benda   misalnya,   justru   akan  menyebabkan karyawan menjadi lebih terlibat secara emosional dan meningkat rasa  kepemilikannya pada perusahaan. Pelibatan semua orang dalam bentuk sistem saran  akan   membuat   setiap   orang   merasa   diakui   eksistensinya,   meningkat   motivasi   kerja  karena lebih merasa memiliki sistem industri itu. 
b). Kohesi Sosial.

Tenggang rasa, jiwa sosial dan rasa kebersamaan memiliki banyak manfaat positif  dalam sistem manajemen industri. Dalam kondisi krisis misalnya, kelangsungan hidup  perusahaan dalam bahaya. Rasa kebersamaan di  sini berfungsi bagaikan pegas  dari  sebuah truk yang sedang merangsak lubang jalanan. Tanpa pegas poros akan hancur.  Pegas ini akan mendukung sebagian beban hentakan, sehingga hanya sebagian beban  saat itu saja yang langsung harus ditahan poros sehingga tidak putus. Setelah lubang  terlewati,   barulah   kemudian   tenaga   tersimpan   dalam   pegas   dilepaskan,   tertunda  beberapa saat. Demikian yang terjadi di Jerman sesudah Perang Dunia II, buruh dan manajer  mengadakan pembagian hak dan kewajiban. Pada saat terjadi krisis akibat embargo  minyak, kalau di Amerika dan Inggris terjadi keributan buruh­manajer, buruh Jerman  tidak   memberikan   masalah.   Demikian   juga   halnya   yang   terjadi   di   Jepang,   dalam  industrinya tidak pernah terjadi pemogokan.
c). Membangun Sistem Nilai.

Keadaan negara Korea Selatan pada awal 1970­an amat berbeda dengan keadaan  negara   maju   di   Eropa   dan   Amerika.   Kondisi   historis,   situasi   dan   budaya   Korea  berlainan. Perbedaan nyata ini bisa menyebabkan penerapkan teori negara maju tidak  cocok   dengan   situasi   dan   kondisi   Korea.   Pemecahan   permasalahan   yang   sangat  mendasar ini  memaksa Korea harus memiliki teori sendiri, yaitu teori dan falsafah  selaku sokoguru dan jiwa perindustrian Korea Selatan. Pengalaman Korea membagi penelitian dasar untuk universitas, penelitian terapan  bagi lembaga penelitian pemerintah dan penelitian pengembangan bagi industri swasta  ternyata merupakan pengalaman pahit yang gagal, karena kebijakan telah dimanfaatkan  sekelompok   orang   bagi   kepentingannya   sendiri   untuk   mendapatkan   prioritas   dalam  pembagian dana penelitian. Secara faktual realistis, riset dan pengembangan diri dunia  swasta   dilakukan   sendiri.   Sedang   yang   lain   dilakukan   menurut   interest   penelitian  masing­masing. Sementara ahli berpendapat bahwa pemerintah membiarkan kebijakan  IPTEK diputuskan oleh orang­orang yang tidak ahli (Lee, 1996). Dari pengalaman 30 tahun ini disadari bahwa pemerintah Korea harus memiliki  kebijakan   IPTEK   yang   baik.   Diperlukan   persamaan   persepsi   dan   inspirasi   yang  diperlukan untuk bekerjasama bagi perguruan tinggi, lembaga penelitian pemerintah  dan   industri   swasta.   Dan   satu­satunya   jalan   untuk   mengembangkan   teknologi  diperlukan kiat, insentif dana dan ancaman hukuman dari pemerintah dalam rangka  menggairahkan   kerjasama   universitas,   dunia   usaha,   lembaga   penelitian   dan  pemerintah.   Maka   di   Korea   dibentuklah   Dewan   Perencanaan   Teknologi   atau  Technology   Planning   Board  yang   setingkat   dengan  Economy   Planning   Board,  semacam BAPPENAS.
2. Teknologi harus Dicari atau Direbut.

Di Toyota Motor, imbalan yang paling didambakan ialah Hadiah Presiden yang  bukan berupa uang tetapi sebuah pulpen yang diberikan kepada penerima hadiah oleh  presiden   sendiri.   Hadiah   ini   meningkatkan   prestasi   karena   manajemen   telah  melaksanakan   program   yang   direncanakan   dengan   teliti   sebagai   petunjuk   kepada  karyawan   bahwa   kerja   sama   mereka   dalam   proyek   kendali   mutu   penting   untuk  suksesnya   perusahaan.   Tambahan   pula,   eksekutif   puncak   menghadiri   pertemuan  tersebut. yang menunjukkan keterlibatan dan dukungan aktif mereka dalam program 

Kecanggihan dan kemajuan teknologi adalah senjata andalan dan sekaligus kunci  daya saing negara maju. Sangatlah tidak masuk akal bila negara­negara maju dengan  suka   rela   akan   menyerahkan   senjata   andalan   kepada   negara   berkembang   untuk  menyaingi dan berhadapan dengannya. Teknologi tentu saja harus dicari sendiri atau  direbut.  Menyadari hal ini, sejak tahun 1987 Korea mendorong tim peneliti universitas­ universitas   mendorong   riset   pengembangan   produk   Hi­Touch.   Hi­Touch   merupakan  salah   satu   pendekatan   penelitian   untuk   membentuk   pasar   monopoli   dengan  memproduksi produk baru yang mencerminkan teknologi domestik serta kreativitas  8

untuk memuaskan keinginan potensial di seluruh dunia. Tim peneliti ini adalah peneliti  pertama   pada   proyek   kerjasama   perusahaan­universitas   yang   terdiri   atas   25   orang  teknisi yang dipilih dari berbagai perusahaan. Para peneliti dalam tim ini wataknya  begitu   unik   dan   keras,   sehingga   banyak   yang   menyangsikan   keberhasilan   program  (Lee, 1996). 
3. Menggunakan Teknologi dan Budaya sebagai Daya Saing

khas masyarakat dan sumberdaya alam yang unik mereka. Kejayaan industri Amerika  diperoleh   akibat   pengembangan   budaya   kerja   masyarakat   Barat,   kejayaan   industri  Jepang   didapatkan   akibat   pengembangan   budaya   Timur   yang   diperkaya   dengan  manajemen Barat. Demikian pula strategi pengembangan industri Korea Selatan, yang  oleh Myun W. Lee dilukiskan secara simbolik dalam cerita a) Perlombaan kelinci dan  kura­kura dan b) Perlombaan sapi, tikus dan lebah.
a). Perlombaan antara Kelinci dan Kura­Kura

Tim   ini   merupakan   tim   pertama   di   dunia   yang   dalam   waktu   2   tahun   dapat  mengembangkan 12 macam produk yang nilai tambahnya begitu tinggi, serta meraih  180   hak   paten.   New   York   Times,   BBC,   serta   berbagai   jurnal   di   Jepang,   Perancis,  Australia memberi respon yang luar biasa. Penyebab hasil penelitian tim ini sukses di  luar   dugaan   adalah   karena   para   peneliti   saling   membantu   dalam   pemecahan  permasalahan tanpa pandang bulu itu tugasnya atau tidak. Semua tugas dianggap tugas  seluruh anggota tim.
4. Teori W

Demikianlah,   suatu   negara   dapat   berkembang   dan   tumbuh   terus   menerus   bila  negara itu harus memiliki falsafah manajemen industri sendiri dalam mengembangkan  teknologi.   Tanpa   memiliki   falsafah   manajemen   industri   sendiri,   dan   terus   berharap  menjadi negara maju, maka harapan tersebut adalah harapan yang tidak masuk akal. Pertumbuhan perekonomian Amerika dan Jepang telah mengembangkan falsafah  manajemen   mereka   sendiri   sehingga   menumbuhkan   perkembangan   industrinya.  Industri di Amerika maju karena teori X dan Y, dan Jepang unggul dalam pasar dunia  karena   teori   Z.   Teori   Z   di   Jepang   menekankan   efisiensi   teknologi   dengan  menyesuaikan   teknologi   negara   maju   dengan   budaya   Jepang   dan   akhirnya   dapat  menguasai pasar dunia melalui gerakan Quality Control, pengurangan biaya dan sistem  produksi Just­In­Time setelah pelaksanaan Olimpiade Tokyo. Korea berpendapat, jika Korea tidak memiliki teori dan falsafah manajemen yang  unik maka mereka akan terombang­ambing di antara teori perekonomian Amerika dan  gaya manajemen Jepang. Walaupun Korea berusaha ekstra keras, hasilnya hanya akan  memboroskan tenaga saja. Prof. Myun W. Lee (Lee, 1996), bapak industri Korea, menerangkan Teori W,  yang   menyatakan   bahwa   agar   suatu   negara   dapat   berkembang   dan   tumbuh   terus  menerus,   maka   negara   tersebut   karus   memiliki   falsafah   manajemen   sendiri   dan  memiliki pola pikir yang dapat bersaing dengan negara maju. Negara tersebut harus  menentukan pula pola perkembangan industri yang berdasarkan latar belakang kultural,  historis,   ciri   khas   masyarakat   dan   sumberdaya   alam   yang   unik   supaya   bisa   diakui  sebagai negara yang mandiri. Amerika   Serikat   dan   Jepang,   serta   akhirnya   Korea   Selatan   telah   melakukan  perkembangan   pola   industri   yang   berdasarkan   latar   belakang   kultural,   historis,   ciri 

Kalau  di  Indonesia  dikenal   cerita  perlombaan  antara   kancil  dan  siput,  Jepang  mengenal perlombaan antara kelinci dan kura­kura, yang akhirnya dimenangkan kura­ kura karena kelinci walau cepat tetapi banyak tidur untuk beristirahat. Begitulah Taichi  Ohno, wakil   presiden  Toyota  Motor  Company berpendapat  bahwa  Sistern Produksi  Toyota hanya dapat dicapai bila semua pekerja menjadi kura­kura (Ohno, 1995). Di   lain   pihak,   kebijakan   industri   Korea   meyakini   kecenderungan   lain   yang  berkembang   akhir­akhir   ini,   bahwa   kelinci   tidak   mau   tidur   lagi,   tapi   selain   berlari  cepat, juga menggali lubang dan memasang kawat berduri supaya kura­kura tidak bisa  mengejarnya. Seperti yang dilakukan negara maju dengan dalih perlindungan ozon,  pembatasan   emisi   karbon   dioksida   pada   perjanjian   Rio   de   Janeiro,   Korea   Selatan  menderita krisis energi dan krisis industri elektronika.  Agar kura­kura bisa menang, maka kura­kura harus mau memasukkan kaki dan  tangan ke dalam kerangnya dan berani menjatuhkan diri berguling sampai ke jurang di  bawah yang nanti akan dilalui kelinci. Demikian pula industri Korea bisa menang, bila  mau   mengumpulkan   kemampuan   dan   meramalkan   gerakan   arah   perkembangan  teknologi di luar negeri, melakukan usaha­usaha kreatif dan membuat strategi efektif  untuk mendorong usaha itu, yang salah satu usahanya diawali dengan pengembangan  proyek HiTouch.. 
b). Perlombaan antara Sapi, Tikus dan Lebah

Menurut   Lee,   pengembangan   teknologi   tinggi   Amerika   bisa   diumpamakan  bagaikan sapi yang berlomba lari dengan tenaga besar, sedangkan teknologi Jepang,  yang   dalam   pengembangan   produknya   sering   menerapkan   teknologi   tinggi   yang  dikembangkan Amerika tersebut, diumpamakan seperti tikus yang selama perlombaan  duduk di atas kepala sapi. Ketika mendekati garis finish, tikus langsung lompat ke  depan dan tiba di garis finish lebih dahulu dan memenangkan perlombaan. Korea   harus   menciptakan   strategi   pembangunan   industri   sendiri,   yaitu,   Korea  Selatan harus menjadi lebah yang duduk di kepala tikus, yaitu tikus yang duduk di  kepala   sapi   itu,   dan   memiliki   hubungan   baik   dengan   sapi   dan   juga   tikus.   Sejalan  dengan Teori W, Korea Selatan membiarkan Jepang mengembangkan produk dengan  teknologi   tinggi   hasil   pengembangan   Amerika,   tetapi   kemudian   Korea   Selatan  mengembangkan   produk   Hi­Touch   yang   memenuhi   permintaan   potensial   konsumen  9

dengan   menambah   kreativitas   dan   ciri   khas   budaya   bangsa   Korea   pada   produk  teknologi tinggi itu. Memang   Amerika   berhasil   menemukan  super­conductor  pendinginan   nitrogen  cair, tetapi tidak berhasil dalam praktek menerapkannya pada model kereta api bantalan  udara   dengan   levitasi   magnetis  (magnetic   levitation).   Jepang   mengambil   teknologi  levitasi tersebut dan jadilah kereta api magnetic levitation pertama dunia. Sebaliknya,  Korea   tidak   mengembangkan  super   conductor,   tetapi   mengembangkan   kompor  electronik yang dilengkapi dengan sensor suara, atau remote control dengan kecerdasan  buatan yang bisa mengoperasikan 4 alat elektronik sekaligus, atau telepon teknologi  tinggi   berkomputer   untuk   meningkatkan   efisiensi   kerja   kantor.   Permintaan   produk­ produk kreatif bercirikan budaya Korea pada industri­industri sangat potensial.

Waktu siklus kerja Penghentian jalur produksi Kebutuhan tenaga kerja Barang dalam proses Persediaan barang jadi

17,9 52,1 32,0 59,3 43,5

Jumlah komponen per unit Biaya cacat produksi Pengerjaan ulang Gagal produksi Kebutuhan jumlah mesin

57,0 95,0 71,7 45,9 34,0

 Sumber : Imai, 1977.
1. Reliability Beyonds Quality Control

D. Kebangkitan Manajemen Industri Amerika.
Pukulan   balasan   dari   kemajuan   industri   Jepang   yang   mendasari   diri   dengan  filosofi industri Just­In­Time sangat berat dirasakan oleh industri Amerika pada tahun  1980­an. Harley Davidson yang telah memasuki usia 80 tahun, antara tahun 1981­82  menderita rugi demikian parah karena datangnya empat pesaing industri Jepang, yaitu  Honda, Yamaha, Suzuki dan Kawasaki. Kerugian ini akibat dari kekecewaan pelanggan  sebelumnya   pada   produk   Harley   Davidson   yang   dianggap   terlalu   mahal,   dan   juga  pelayanan purna jual yang dikenal tidak memuaskan.  Penerapan   JIT   membuat   perusahaan   ini   sehat   kembali.   Antara   tahun   1982­86  terjadi perbaikan kinerja, produktivitas karyawan naik 50 %, pengerjaan ulang turun 80  %, biaya garansi turun 46 %. Perusahaan sepeda motor ini mulai untung kembali sejak  1983 (Dilworth, 1989). Pada perusahaan­perusahaan yang lain terjadi pula perubahan  yang spektakuler. Rangkuman dari lima perusahaan Amerika ditampilkan pada Tabel  6.
Tabel  6   Perbaikan spektakuler karena JIT di Amerika  Average lead time reduction   Inventory turun  Change­over time turun  Harga material yang dibeli turun  Cost of quality turun 90 % 35 ­ 79 % 75­94 % 6­11 % 26­63 %

Tahun   1980­an   industri   Amerika   banyak   menderita   kerugian   karena   produk­ produk Jepang banyak merebut pasar industri Amerika. Meskipun sebagian industri  kembali sehat setelah menerapkan filosofi JIT kedalam sistem produksinya, tetapi tentu  saja   konsep   manajemen   JIT   yang   bercorak   budaya   Timur   ini   tidak   dengan   mudah  diterima masyarakat Barat. Oleh karenanya konsep nilai atau corak manajemen yang  lebih sesuai dengan budaya Amerika perlu dicari. Sejarah perkembangan industri Amerika terkait dengan politik luar negeri negara  adi daya ini. Dari perkembangan industri teknologi tinggi yang dimotori oleh ancaman  perang nuklir antar benua tahun 1960­an, yang setelah memasuki abad ruang angkasa  bergeser   menjadi   perlombaan   pendaratan   manusia   di   bulan,   muncullah   Amerika  dengan   teknologi­teknologi   yang   berisiko   tinggi.   Kegagalan   misi   Apollo­13   dan  kecelakaan pesawat ulang alik Chalenger memberikan pelajaran yang sangat pahit bagi  sejarah   pengembangan   teknologi   Amerika.   Dari   pengalaman   ini   kemudian   muncul  konsep tentang kehandalan atau reliability (Cox dan Tait, 1993).  Konsep kehandalan ini melengkapi konsep  Quality Control  Amerika. Memang  waktu itu produk Amerika, yang hanya lolos Quality Control, kurang bisa berkompetisi  menghadapi produk Jepang yang menggunakan label TQC, yang memang benar­benar  terbebas   dari   cacat.   Dengan   pengembangan   konsep   kehandalan   ini,   yang   menuntut  penelusuran langkah­langkah proses dan menekan tingkat probabilitas cacat sampai  tingkat yang dikehendaki, akhirnya kualitas produk Amerika mulai diyakini pelanggan  dan costumer satisfaction pun meningkat. Konsep ini sebenarnya hanyalah bentuk lain  dari TQC dan Quality Circles industri Jepang.
2. Manajemen Six Sigma dari Motorola.

Sumber : Dilworth, 1989.

Antara tahun 1993­1995, pada kebanyakan industri Amerika Serikat, penurunan  pemborosan waktu disampaikan pada Tabel 7  (Imai, 1997). 
Tabel  7    Penurunan Pemborosan Waktu Karena  JIT Kegiatan
Waktu setup Waktu tempuh produksi

Penurunan

Kegiatan
Jarak lintasan gerak benda kerja Luas tempat kerja

Penurunan

66,4 55,7

54,1 29,4

Pelajaran saat Motorola diambil alih oleh industri Jepang meripakan pengalaman  berharga.   Perusahaan   Motorola   dibawah   manajemen   Jepang,   segera   memproduksi  televisi   dengan   jumlah   kerusakan   satu   dibanding   dua   puluh   dari   yang   pernah  diproduksi di bawah manajemen Motorola. Sejak saat itu Motorola memutuskan untuk  menekuni   kualitas   dengan   serius.   Kualitas   itu   dipandang   identik   dengan   kepuasan  pelanggan. 10

Untuk   pencapaian   kualitas   dan   pemenuhan   kepuasan   pelanggan,   Motorola  berkonsentrasi   pada   beberapa   inisiatif   operasional   kunci.   Pertama     "Kualitas   Six  Sigma",   yaitu   suatu   pengukuran   statistik   variasi   hasil   yang   diharapkan   Six   Sigma,  berupa   penurunan   cacat   tidak   lebih   dari   3,4   per   juta   produk,   termasuk   pelayanan  pelanggan. Kedua, pengurangan siklus waktu total atau delivery time, yaitu mulai dari  saat   pelanggan   menempatkan   pesanan   sampai   barang   dikirim.   Hal   ini   memerlukan  pemeriksaan   sistem   total,   termasuk   desain,   produksi,   pemasaran,   dan   administrasi.  Dengan   JIT,   yang   diterapkan   sebelumnya   guna   pengurangan   pemborosan,   lengkap  sudah konsep QCD sebagai definisi dari kualitas. Karyawan seluruh tingkat terlibat. Karyawan yang bukan eksekutif berpartisipasi  melalui  Participative   Management   Program  Motorola.   Tim   sering   bertemu   untuk  menilai   kemajuan   pemenuhan   tujuan   kualitas,   identifikasi   inisiatif   baru   dan  penyelesaian   permasalahan.   Imbalan   bagi   pekerjaan   kualitas   tinggi   diperoleh   dari  pembagian   hasil   penghematan   rekomendasi   tim.   Motorola   selalu   mengukur   tingkat  kualitas   untuk   dapat   konsisten   melebihi   pesaingnya.   Setiap   enam   kelompok   utama  memiliki program patokan yang menganalisis semua aspek dari produk pesaing untuk  menilai kemampuan produksi, kehandalan, biaya produksi dan kinerja. Kesadaran baru dari konsep ini adalah berlakunya Paradoks Manajemen. Artinya,  untuk mencapai tingkat kinerja  Six Sigma, harus  dikurangi  ketidakpastian (variasi)  dengan   cara   membangun   kemampuan   fleksibilitas,   yaitu   mampu   mengakomodasi  ketidakpastian.   Revolusi   penting   dari   manajemen   baru   ini   salah   satunya   adalah  diperbolehkannya tim dan individu untuk mencoba hal baru. Hal ini berarti bahwa  manajemen   Motorola   mulai   memahami   nonlinieritas   hubungan   antar­manusia   dan  pengembangan   teknologi.   Pemborosan   harus   dikurangi   untuk   mendapatkan   kinerja  optimum, untuk itu diperlukan proses mencoba hal­hal baru meskipun itu juga sebuah  pemborosan.   Pemimpin   harus   waspada   untuk   meyakinkan   bahwa   paradoks   ini  dimengerti. Dengan tuntutan kualitas seperti diatas, diperlukan kemampuan tim dan  individual   yang  memahami   gabungan   konsep  manajemen   otak  kiri   dan   otak   kanan  yang tergabung secara sinerji.  Dengan   demikian   manajemen   Six   Sigma   ini   dalam   banyak   sudut   memiliki  kemiripan dengan kerangka dasar manajemen industri Jepang, hanya saja hubungan  sebab­akibatnya   agak   terbalik.   Manajemen   ini   berawal   dari   tujuan   memuaskan  pelanggan, sehingga diperlukan penekanan cacat dan kegagalan yang terukur agar tetap  rendah. Untuk itu diperlukan kerja tim  yang sangat  sinergi, banyak berkomunikasi,  selalu rajin mencari peluang perbaikan dan berani mencoba hal­hal baru.  Melalui produksi massal khusus, perusahaan dapat memenuhi pesanan pager atau  seluler yang tepat dalam beberapa menit setelah pesanan diterima. Motorola kini dapat  membangun  pager  dan  telepon  seluler  dalam  satuan berkisar  dari  satu  unit   sampai  100.000(Pyzdek, 2002).

E. Keterpurukan Indonesia adalah Krisis Manajemen
Dalam   tulisan   ini   yang   dimaksudkan   dengan   teknologi   tidak   mesti   harus  teknologi tinggi. Teknologi bisa berupa teknologi budidaya ulat sutera, pengeringan  gabah, penggorengan emping melinjo, produksi tahu, kerajinan gerabah dan bambu,  hingga produksi mobil, kereta api, kapal laut, peluru kendali, helikopter dan pesawat  terbang. Sebagai negara yang dalam proses pertumbuhan, informasi yang diperoleh  sangat terbatas sehingga kasus­kasus yang dibahas di sini umumnya kasus teknologi  tinggi dan menengah saja. Marilah kita tinjau kasus Indonesia.
1. Perkembangan Industri oleh Pedagang

Pada industri otomotif, perkembangan Indonesia dalam era kemerdekaan terbagi  dalam 4 perioda. Tahun 1945­1970 adalah saat peta bisnis otomotif Indonesia diwarnai  trend  mobil Amerika dan Eropa. Tahun 1970­1975 terjadi transisi menuju dominasi  produk  Jepang. Dominasi   ini   dipercepat  oleh  pengaruh  krisis  energi  dunia, dengan  keunggulan produk Jepang yang hemat  bahan bakar. Tahun 1975­1995  trend  mobil  Jepang  dan  kebijakan  penciutan  merek  telah  membangkitkan  konglomerasi  industri  mobil   Indonesia   dengan   munculnya   Astra   Group,   Kramayudha   Tiga   Berlian   dan  Indomobil Group (Chalmers, 1996). Perioda tahun 1995 hingga kini, karena kegagalan  membangun industri  mobil  milik nasional, telah terjadi perubahan besar­besaran di  bidang industri otomotif Indonesia dengan munculnya diregulasi dan entry baru mobil  Korea,   Eropa   dan   Malaysia   ditengah  come­back­nya   berbagai   merek   dari   seluruh  penjuru dunia. Ketergantungan Agen Tunggal Pemegang Merk terhadap prinsipal, baik dalam hal  pengadaan bahan baku, sumber pengadaan, serta aturan mengekspor mobil yang dibuat  di   Indonesia,   menyebabkan   industri   otomotif   dalam   negeri   tidak   dapat   berunding  dengan   vendor   asing   dan   menyebabkan   industri   otomotif   pun   tidak   berkembang.  Investasi tidak dilakukan sepenuhnya. Sementara harga mobil sangat tinggi, dan yang  lebih   memprihatinkan   adalah   terjadinya   ketidakseimbangan   neraca   perdagangan   di  sektor ini setiap tahun, akibatnya proses alih teknologi dan keahlian pembuatan mobil  di Indonesia berjalan sangat lambat. Pemberian fasilitas kebijakan selama 25 tahun,  dengan   berbagai   perlindungan   dan   rangsangan,   kemandirian   industri   otomotif  Indonesia belum juga nampak. Dalam industri mobil ini,  learning­process  dari transfer teknologi memerlukan  waktu lama dan dibayar mahal. Hal ini lebih disebabkan oleh kepercayaan pengambil  keputusan yang banyak bersandar pada mekanisme pasar. Kebijakan pengembangan  teknologi   lebih   bertumpu   pada   indikator­indikator   ekonomi   makro,   dan   keyakianan  bahwa teknologi mobil pada saatnya secara menyeluruh akan kita miliki.  Banyak yang  tidak   menduga   bahwa   industri   mobil   mulai   tahun   1970­an   bukan   relokasi   fasilitas  secara lengkap, melainkan lebih sebagai pembagian industri komponen tertentu saja,  11

semacam  pembagian kerja  internasional.  Konsep Kaname  Akamatsu, 1930,  tentang  strategi pengembangan industri Jepang mengikuti formasi angsa terbang atau the flying   geese formation  ini sebenarnya lebih merupakan mekanisme negara maju memasok  barang modal sementara negara berkembang memasok sumber alam atau tenaga kerja  murah.  Belajar   dari   kegagalan   alih­teknologi   tersebut,   akhir­akhir   ini   banyak   pihak  menumpukan   harapannya   pada   pengembangan   industri   manufaktur   swasta   seperti  Texmaco dan beberapa usaha awal BUMN.
2. Kegagalan dan Usulan Membangkitkan Pengembangan Teknologi Industri

Pemerintah harus segera menentukan strategi dan pola pengembangan teknologi  yang sesuai dan berawal dari kondisi saat ini, dan juga   pemerintah harus juga tegas  akan   menghentikan   dukungan   pada   universitas   yang   mengabaikan   pembaharuan  pendidikan dan perkembangan industri, perusahaan yang mengabaikan perkembangan  teknologi dan lembaga penelitian yang tidak memperhatikan realitas dunia industri
3. Teori Catur

Perkembangan   industri   paling   menarik   di   Indonesia   adalah   industri  kedirgantaraan. Industri ini berkembang diawali dengan penggunaan teknologi pesawat  Casa, Spanyol dengan mengikuti 4 tahapan, yaitu lisensi menghasilkan pesawat NC212,  codesign pesawat CN235, design pesawat N250 dan  saat dilanda krisis sedang menuju  tingkat advancement. Dari   tinjauan  technological­learning,   industri   ini   cukup   sukses   dengan  pencapaian   kemampuan   desain   N250.   Sedangkan   dari   tingkat   kesuksesan   usaha  industri   dalam   jangka   panjang,   tetap   menjadi   bahan   perdebatan.   Hingga   saat   ini,  tahapan   sertifikasi   N250   masih   belum   kunjung   selesai.   Dari   kasus   ini,   yang   jelas  teknologi bukan hal yang didapatkan dengan cuma­cuma, tetapi harus dicari sendiri  dan dikembangkan atau harus direbut. Kelemahan pertumbuhan industri Indonesia baik di BUMN, BUMNIS maupun  swasta lebih disebabkan oleh problem manajemen, kurang serius dalam manajemen  kualitas, kinerja manajemen, performance rating karyawan dan tolok ukur keberhasilan  kurang diperhatikan. Metoda­metoda peningkatan kinerja manajemen dan pemacu laju  pengembangan teknologi, seperti yang dilakukan industri Jepang maupun negara maju  lainnya, kurang diprioritaskan.  Rendahnya tingkat perkembangan teknologi Indonesia lebih banyak disebabkan  oleh pemisahan tugas pengembangan riset ilmu dasar di perguruan tinggi, riset terapan  di lembaga penelitian pemerintah dan riset pengembangan di industri. Kegagalan di  Indonesia   ini   serupa   dengan   kegagalan   Korea   Selatan   dalam   30   tahun   usahanya  menjadi negara maju, terutama, karena pemerintah kurang tegas dalam menentukan  strategi   dan   pola   pengembangan   industri   jangka   pendek   dan   panjang   yang   berlatar  belakang kultural, ciri khusus masyarakat dan sumberdaya alam unik Indonesia.  Strategi   pengembangan   teknologi   sampai   saat   ini   yang   cenderung   mengekor  negara   maju,   tanpa   menyadari   ketergantungan   teknologi­teknologi   tersebut   di   masa  mendatang.   Dengan   pembagian   wilayah   penelitian,   maka   masing­masing   institusi  cenderung   hanya   mengembangkan   riset     berdasar   interest   masing­masing,   kurang  berminat melakukan usaha ekstra untuk memadukan usaha sinergi demi kepentingan  perkembangan teknologi nasional. 

Menarik   untuk   dikaji,   kemungkinan   adanya   peluang   bagi   pemula   untuk  mengalahkan   grand   master   catur   seperti   Karpov.   Bila   seorang   grand   master   dapat  dengan   mudah   mengalahkan   puluhan   pemain   andalan   tanpa   memusatkan   pikiran,  berarti   kemampuannya   banyak   diperoleh   dari   pengalaman   panjang   mengikuti  permainan­permainan   catur.   Perlu   dibayangkan,   bila   aturan   main   sedikit   diubah,  misalnya   bukan   hanya   kuda   yang   berjalan   L,   tetapi   juga   pion­pionnya,   apakah  konsekuensinya ? Bila dilakukan cukup latihan dengan menggunakan aturan baru ini,  besar kemungkinan grand master Karpov bisa dikalahkan.  Jepang telah menggunakan strategi ini, misalnya, untuk dapat masuk supermarket  Jepang, produk asing  memerlukan  usaha  kurang  lebih setahun, karena  persyaratan­ persyaratan   kebijakan   supermarket,   karena   kepala   pembelian  (shunin)  yang   selalu  sibuk bersama dengan pelanggan dan budaya Timur yang memiliki banyak praktek  prosedural. Itulah sebabnya sedikit produk asing bisa masuk supermarket Jepang, tetapi  produk Jepang dengan mudah memenuhi supermarket di seluruh dunia.  Demikian   juga   turis   di   Bali,   aturan   yang   mengharuskan   turis   memakai   kain  sarung   dan   ikat   kepala   Bali   untuk   memasuki   pura,   menjadikan   turis   selalu   ingin  kembali untuk mendapatkan pengalaman itu lagi. Jadi, dengan aturan asing yang tidak  ada   di   negerinya   itu,   turis   menjadikan   pengalaman   itu   sebagai   kenikmatan   dan  mengulangnya   kembali,   meskipun   harus   menyewa   kain   sarung   dan   ikat   kepala.  Memang, industri yang berwawasan budaya selalu berdaya saing tinggi.  Sulit Karpov dikalahkan dengan aturan catur konvensional.  Indonesia ber­bisnis  dengan IMF menggunakan logika ekonomi impor dari Amerika, tentu saja kita akan  selalu dibawah bayang­bayangnya. Perlu disimak pernyataan pemenang hadiah nobel  ekonomi baru­baru ini, bahwa banyak pelaku ekonomi yang justru tidak mengikuti  pemikiran ekonomi rasional. Strategi kebijakan yang sangat bertumpu pada aliran klasik dan neo klasik banyak  yang menguntungkan pelaku ekonomi atau industri kuat. Mungkin karena ekspektasi  rasionalnya, atau industri dan pelaku ekonomi kuat lebih siap untuk mengadaptasikan  diri, mengambil keuntungan dari kelemahan aturan dan kelemahan perangkat hukum  yang   ada.   Yang   jelas,   aliran   klasik   dan   neo­klasik   lebih   cenderung   untuk   bersikap  statis,   mengikuti   kaidah  equilibrium,   atau  do­nothing  yaitu   menyerahkannya   pada  hukum alam, yang secara pasti Indonesia akan dibuat sebagai sapi perahan negara­ negara maju.  12

Untuk   pengembangan   perekonomian   Indonesia   nampaknya   diperlukan  pembaharuan strategi, misalnya pemikiran dari ekonom  yang kurang setia pada prinsip  ekonomi itu sendiri. Kalau mau menggali, Indonesia sarat dengan ilmu­ilmu ekonomi,  ilmu politik dan ilmu­ilmu dasar lainnya yang sebenarnya justru telah dikuasai oleh  masyarakat   tradisional.   Seperti   wayang   misalnya,   di   dalamnya   terkandung   strategi­ strategi politik dan ekonomi nonlinier yang masyarakat tradisional telah mengenalnya  dengan   baik.   Bahkan   di   dalam   sistem­sistem   budaya   tradisional   tersimpan   harta  kekayaan   budaya   yang   sangat   berharga   lainnya   seperti   sistem­sistem   nilai,   sistem­ sistem   sosial   kemasyarakatan   yang   30   tahun   terakhir   terdevaluasi   oleh   sistem  pemikiran derivasi konsep rasional, yaitu konsep   yang sebenarnya telah kandas, dan  bahkan stagnasi menghadapi sistem nonlinier budaya manusia yang sebenarnya.
4. Menumbuhkan Industri, Lapangan Kerja dan Daya Beli Masyarakat

Krisis ekonomi sebanyak 14 kali di Jepang selama kurun waktu 20 tahun terakhir  telah menjadikan jumlah penjualan mesin­mesin dalam industri mobil saja berkembang  40 kali lipat. Hal ini berarti setiap krisis meningkatkan volume penjualan 3 kali lipat  (Lee, 1996). Penyebab utama kejadian ini adalah sistem manajemen industri Jepang  yang terstruktur rapi tetapi fleksibel. Setiap krisis mengisyaratkan  pembenahan sistem  menjadi lebih efisien. Sistem manajemen Indonesia tidak demikian halnya. Penerapan   setengah   paksa   manajemen   Barat   atas   anjuran   IMF   yang   tanpa  memperhitungkan   kesiapan   dan   kondisi   Indonesia   telah   membuat   pegawai   negeri  Indonesia, terpana pada JUKLAK atau petunjuk pelaksanaan manajemen. Selama 30  tahun berlalu hingga reformasi,  manajemen Indonesia malahan mengalami manajemen  imitasi, manajemen yang nampaknya teratur rapi tetapi di dalamnya banyak rekayasa  yang   cenderung   mengadung   unsur­unsur   penipuan,   dengan   peluang   tinggi  menyeleweng dari asas keadilan dan kejujuran. Karakter manajemen yang terstruktur  rapi tapi cenderung kaku ini banyak ditinggalkan, sedang karakter manajemen yang  fleksibel tetapi cenderung praktis dengan peluang besar penyelewengan makin banyak  diikuti. Itulah yang terjadi kali ini, Indonesia mengalami krisis manajemen yang sangat  hebat. Krisis manajemen Indonesia tidak mampu menahan goncangan nilai tukar rupiah  kita terhadap mata uang asing, sehingga krisis ekonomi yang terjadi sulit untuk pulih  kembali. Penyelewengan­penyelewengan yang  terjadi   ini   di  Indonesia tetap  menjadi  tugas utama pemerintah untuk segera menegakkan pelaksanaan pemberantasan korupsi  dengan penegakan hukum yang tegas, sebagai syarat pertumbuhan industri. Problematika ekonomi Indonesia sebenarnya adalah pengangguran dan rendahnya  daya beli masyarakat. Logika sederhana penyelesaiannya yaitu dengan meningkatkan  jumlah   industri   dan   memperkuat   ekspor   Indonesia.   Dengan   mengalirnya   dolar   ke  Indonesia,   nilai   tukar   rupiah   akan   menguat   dan   daya   beli   masyarakat   akan   terus  meningkat, di lain pihak lapangan kerja terbuka makin banyak.

Di   sinilah   letak   kesalahpahaman   tentang   karakter   nonliner   dari   sumber   daya  manusia,   yang   sangat   diperlukan   dalam   pertumbuhan   industri   dan   pengembangan  teknologi. Kekuatan karakter nonlinier ini memerlukan persyaratan lingkungan yang  mempersubur   kerjasama   atau   malahan   kalau   mungkin   paguyuban.   Hal   ini   telah  dibuktikan keampuhannya dalam Teori Z Jepang, Teori W Korea Selatan dan yang  terakhir   kerja   tim   yang   dipersyaratkan   oleh   Manajemen   Six   Sigma,   perusahaan  Motorola, Amerika.  Dengan   demikian   semua   pernyataan   dan   tindakan   pemimpin,   petinggi   negara,  pakar   politik,   ekonomi   atau   lainnya   yang   cenderung   menghambat   dan   merusak  penggalangan   kerjasama,   kerukunan   dan   pembentukan   kelompok   paguyuban   akan  mempersulit   dan   merugikan   pertumbuhan   industri,   penciptaan   lapangan   kerja   dan  peningkatan   ketangguhan   ekonomi   rakyat.   Hal   ini   sangat   bijak   untuk   dicermati  bersama.
5. Mengembangkan Teori U dan Teori V Mendukung Pertumbuhan Industri

Sebagian masyarakat Indonesia masih bersifat  paguyuban, sebagian lagi sudah  bersifat patembayan. Keduanya perlu mendapatkan konsep pengembangan manajemen  yang   erat   dengan   latar   belakang   kultural   masyarakatnya.   Kemudian   kualitas   dan  kuantitas kandungan materi secara perlahan ditingkatkan.  Untuk masyarakat yang masih kuat karakter paguyuban­nya dikembangkan sebut  saja   Teori   U,   yaitu   gaya   manajemen   mirip   Teori   Z   yang   makin   dilengkapi   dengan  berbagai   senjata   andalannya.   Bedanya   dengan   Teori   Z,   manajemen   Teori   U   lebih  diwarnai   oleh   latar   belakang   kultural,   historis   dan   ciri   khas   masyarakat   setempat.  Sedangkan untuk masyarakat yang karakter  patembayan­nya dominan dikembangkan  sebutlah  Teori  V,  yaitu  gaya  manajemen  mirip  manajemen  Six  Sigma,  yang  warna  rasionalnya tegas, dengan tambahan   warna latar belakang kultural, historis dan ciri  khas masyarakat bila dapat diidentifikasi.  Pengembangan   Teori   U   dan   Teori   V   diperkirakan   makin   lama   akan   makin  bertemu   atau   searah   dengan   tingkat   kesejahteraan   masyarakat   yang   makin   merata.  Yang   perlu   dipikirkan   selanjutnya   adalah   pemilihan   strategi   teknologi   untuk  dikembangkan   yang   akan   memberikan   peluang   dapat   tumbuh   terus   bagi   Bangsa  Indonesia.   Tentunya   hal   ini   memerlukan   pula   pembentukan   Dewan   Perencanaan  Teknologi yang anggotanya memiliki wawasan yang luas dan jauh untuk bisa memilih  strategi pengembangan teknologi yang tepat.

F. Mengembangkan Manajemen dan Teknologi Sendiri.
Dari   uraian   di   atas   nampaklah   bahwa   penyelesaian   rasional   krisis   ekonomi  Indonesia   menuntut   keberanian   pemerintah   untuk   secara   tegas   mendukung  pertumbuhan   industri   dengan   teknologi   pilihan   bangsa   sendiri   dan   mendukung  13

pengembangan sistem manajemen yang berlatar belakang budaya, historis dan ciri khas  masyarakat. 
1. Usulan Pedoman Pengembangan Industri Manufaktur Indonesia

9.

1. 2.

3.

4.

5. 6.

7. 8.

Dalam pengembangan industri manufaktur diperlukan pedoman Indonesia   memerlukan   Komitmen   Politik   Pemerintah   untuk   secara   serius  menetapkan kebijakan  pengembangan industri manufaktur dan teknologi. Pemerintah harus tegas menentukan sikap bahwa pemerintah akan menghentikan  dukungan   pada   universitas   yang   mengabaikan   pembaharuan   pendidikan   dan  perkembangan industri, perusahaan yang mengabaikan perkembangan teknologi  dan lembaga penelitian yang tidak memperhatikan realitas dunia industri. Perlu  disadari   bahwa   Nasionalisme   dan   Imperialisme   teknologi   merupakan   ciri  menonjol dari masa transisi transisi abad informasi ini. Mempelajari   teori   dan   falsafah   manajemen   negara   maju   tentu   saja   dianjurkan,  tetapi   hanya   sebagai   acuan   dan   tidak   untuk   ditiru.   Indonesia   harus  mengembangkan falsafah manajemen sendiri. Jika Indonesia hanya meniru negara  maju, Indonesia akan mengalami kesulitan seperti yang dialami Korea selama 30  tahun   dalam   perjuangannya   menjadi   negara   maju.   Indonesia   harus   mempunyai  pola   pikir   yang   dapat   bersaing   dengan   negara   maju   dengan   mengusahakan  perkembangan industri tanpa henti. Dalam iklim perdagangan bebas, yang dibutuhkan adalah segera tercipta struktur  industri negara yang dapat bersaing yang di masa depan mungkin akan memimpin  negara­negara maju. Untuk itu Indonesia perlu menentukan pola perkembangan  perindustrian berdasarkan latar belakang kultural, historis, ciri khas masyarakat  dan sumber daya alam yang unik supaya Indonesia dapat diakui  sebagi negara  mandiri dari segi ekonomi. Budayawan   harus   mulai   memasuki   dunia   pengembangan   teknologi,   untuk   ikut  serta menyusun strategi pengembangan SDM dan pengelolaannya baik di daerah  dan di kota­kota  metropolitan. Hindari pengembangan teknologi, yang investasi dana oleh negara­negara maju  besar­besaran dan Jangka Panjang, yang hanya berakibat Indonesia akan selalu  mengekor,   mengejar   burung   yang   terbang   dan   menjadi   sapi   perah   bagi   negara  maju yang diikuti.  Kita harus berani mengembangkan teknologi kreatif yang sekarang masih belum  kelihatan prospeknya, dengan kondisi yang ada, menuju prospek pasar yang belum  ada pemiliknya. Universitas   dan   konsursium   lembaga   penelitian   harus   secara   konsisten  bekerjasama dengan usaha kecil dan menengah dalam mengembangkan teknologi  dan   strategi   manjemen   yang   akan   meningkatkan   pengharapan   pertumbuhan 

mereka.   Mengalihkan   perhatian   dari   sekedar   melakukan   penelitian   menjadi  mengadakan pemeran, mewujudkan hak paten dan membuat produk uji coba. Kita tidak boleh melupakan penerapan keunggulan manajemen Barat, Jepang dan  Korea.   Dalam   usaha   membentuk   manajemen   masa   depan   kita,   manajemen­ manajemen di atas itu bisa digunakan sebagai titik awal dari perbaikan kinerja dan  organisasi dalam membentuk manajemen yang memenuhi "paradoks manajemen"  yaitu   organisasi   yang   terstruktur   cermat,   rapi   dengan   kehandalan   tinggi,   tetapi  cerdas   dengan   memiliki   fleksibilitas   tinggi   sehingga   efisien   dan   mampu  beradaptasi dengan perubahan.  

2. Saran Dukungan Kebijakan  Non­Teknologis

Dukungan kebijakan non­teknologis diperlukan demi kesuksesan pengembangan  industri manufaktur, yang selain akan menyerap tenaga kerja, juga akan meningkatkan  daya beli masyarakat. Dukungan tersebut antara lain: 1. Kepercayaan atas masa depan Indonesia yng akan lebih baik, dimulai dari petinggi  negara  2. Komitmen nasional untuk mendahulukan kepentingan nasional di atas kepentingan  pribadi atau golongan 3. Memberikan   pinalti   bagi   pejabat   tinggi   negara   yang   mengutamakan   ambisi  golongan atau individual di atas kepentingan nasional  4. Memutuskan tindakan emerjensi untuk menyusun UU pemberantasan korupsi dan  pelaksanaan ketentuan hukum secara tegas dan disiplin. 5. Petinggi   negara   menahan   diri   dari   pernyataan­pernyataan   dan   tindakan   yang  menghambat atu merugikan langkah­langkah penggalangan kerjasama yang sangat  kondusif bagi iklim pertumbuhan industri yang sekaligus juga kesempatan kerja. 6. Pernyataan­pernyataan   yang   bersifat   menjurus   pada   pemecahan   kerukunan   dan  mempertajam konfrontasi mendapatkan sangsi­sangsi normatif. 7. Keberanian untuk menentukan masa depan sendiri tanpa dibayangi oleh pengaruh  kekuatan asing, sehingga negeri ini bisa lebih dewasa dan lebih mandiri. 8. Demi   kepentingan   nasional,   perlu   mengangkat   kembali   sistem­sistem   nilai  berwawasan nasional, oleh karena itu pemerintah harus tegas menentukan sikap  bahwa pemerintah akan menghentikan dukungan dan perijinan pada stasiun TV  yang kurang aktif dalam program­program pengembangan budaya nasional.

DAFTAR PUSTAKA
David Marshall (1998) Kisah Sukses Bisnis: Akio Morita dan Sony, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

14

David   Osborne   and   Peter   Plastrik   (1997)   Banishing   Bureaucracy;   The   Five   Strategies   for   Reinventing  Government, Addison­Wesley, Reading MA. David   Osborne,   Ted   Gaebler   (1999)   Mewirausahakan   Birokrasi   (Reinventing   Government):  Mentransformasikan semangat wiraisaha ke dalam sektor publik, LPPM, Jakarta Ian Chalmers (1996) KONGLOMERASI: Negara dan Modal dalam Industri Otomotif Indonesia, Gramedia  Pustaka Utama, Jakarta. Ilya Prigogine & Isabelle Stengers (1984) Order Out of Chaos: Man's New Dialogue with Nature, Bantam  Books, Toronto. James B. Dilworth (1989) Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanu­facturing,  Random House, New York. Masaaki Imai (1994) Kaizen: Kunci sukses Jepang dalam Persaingan, LPPM, Jakarta Masaaki Imai (1997) Gemba Kaizen: Pendekatan akal sehat, biaya rendah pada manajemen, PPM, Jakarta. Myun W. Lee (1996) Teori W: Gaya Manajemen Korea. Penerbit Andi, Yogyakarta. P.M. Senge (1990) The Fifth Discipline: the Art and Prctice of the Learning Organization, Doubleday, New  York  Philip E. Hicks (1994) Industrial Engineering and Management: A new perspective, McGraw Hill, New York S.J.   Cox   &   N.R.S.   Tait   (1993)   Reliability,   Safety   and   Risk   Management:   An   integrated   approach,  Butterworth­Heinemann, Oxford. Sutrisno (2000) Mengembangkan Industri dengan Konsep Budaya, Kedaulatan Rakyat, 26­8­2000 Yk. Sutrisno (2002) Keterpurukan Manajemen Amerika dan Indonesia, Kedaulatan Rakyat, 26­2­2002 Yk. Taiichi Ohno (1995) Just­In­Time dalam Sistem Produksi Toyota, PPM, Jakarta. Thomas Pyzdek (2002) The Six Sigma Handbook, Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Yoshihara Kunio (1992) Pembangunan Ekonomi Jepang, UI­Press, Jakarta

15

INDUSTRI MANUFAKTUR AMERIKA, JEPANG,  KOREA  & MENGGAGAS PENGEMBANGAN  INDUSTRI TEKNOLOGI  INDONESIA
Dr. Ir. Sutrisno, MSME Daftar  Isi

a). Memanusiakan Manusia ...................................................................................8 b). Kohesi Sosial......................................................................................................8 c). Membangun Sistem Nilai....................................................................................8 C. PERKEMBANGAN INDUSTRI KOREA.................................................8 1.PENGEMBANGAN MANAJEMEN INDUSTRI HARUS BERBASIS BUDAYA......................................8 2.TEKNOLOGI HARUS DICARI ATAU DIREBUT........................................................................8 3.MENGGUNAKAN TEKNOLOGI DAN BUDAYA SEBAGAI DAYA SAING.........................................9 4.TEORI W.....................................................................................................................9 a). Perlombaan antara Kelinci dan Kura­Kura.......................................................9 b). Perlombaan antara Sapi, Tikus dan Lebah........................................................9 D.KEBANGKITAN MANAJEMEN INDUSTRI AMERIKA....................10 1.RELIABILITY BEYONDS QUALITY CONTROL......................................................................10 2. MANAJEMEN SIX SIGMA DARI MOTOROLA.....................................................................10 E.KETERPURUKAN INDONESIA ADALAH KRISIS MANAJEMEN..11 1.PERKEMBANGAN INDUSTRI OLEH PEDAGANG.....................................................................11 2.KEGAGALAN DAN USULAN MEMBANGKITKAN PENGEMBANGAN TEKNOLOGI INDUSTRI............12 3.TEORI CATUR.............................................................................................................12 4.MENUMBUHKAN INDUSTRI, LAPANGAN KERJA DAN DAYA BELI MASYARAKAT.....................13 5. MENGEMBANGKAN TEORI U DAN TEORI V MENDUKUNG PERTUMBUHAN INDUSTRI.............13 F.MENGEMBANGKAN MANAJEMEN DAN TEKNOLOGI SENDIRI.13 1.USULAN PEDOMAN PENGEMBANGAN INDUSTRI MANUFAKTUR INDONESIA.............................14 2. SARAN DUKUNGAN KEBIJAKAN  NON­TEKNOLOGIS.........................................................14 DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................14

ABSTRAK..........................................................................................................1 PENDAHULUAN..............................................................................................1 A. PERKEMBANGAN INDUSTRI BARAT..................................................1 1. PERKEMBANGAN MANAJEMEN INDUSTRI AMERIKA SEBELUM 1970­AN.................................2 a). Teori X dan Teori Y............................................................................................2 b). Design Based Industry.......................................................................................2 c). Dari MRP hingga CIM.......................................................................................2 d). Assembly Line dari Ford....................................................................................2 e). Spesialisasi.........................................................................................................2 f). Manajemen Birokrasi dan Kebangkrutan Birokrasi Amerika.............................2 2. KELEMAHAN MANAJEMEN RASIONAL LINIER BARAT.........................................................3 B. PERKEMBANGAN INDUSTRI JEPANG 1950 ­ 1995............................3 1. KEBANGKITAN MANAJEMEN INDUSTRI JEPANG PASCA PERANG DUNIA II..............................3 2. SINTESA MANAJEMEN INDUSTRI BARAT DENGAN BUDAYA TIMUR........................................4 3. KEAJAIBAN SOLUSI COMMON­SENSE DENGAN MINIMALISASI KECANGGIHAN TEKNOLOGI .......4 a). Perubahan Proses Berpikir................................................................................4 b). Total Productive Maintenance atau TPM ..........................................................5 c). TQC dan TQM untuk Mengejar Amerika...........................................................5 d). Sistem Saran dan Gugus Kendali Mutu..............................................................5 e). JIT, Filosofi Orijinal Industri Jepang.................................................................6 f). KAIZEN dan Teknologi yang ada........................................................................6 g). Produksi Berorientasi Proses.............................................................................6 h). Berbicara dengan Data. ....................................................................................6 i). Proses Berikut adalah Konsumen.......................................................................6 4. KONSEP KEKELUARGAAN, PERCAYA MASA DEPAN & HARGA DIRI......................................7 a). Teori X dan Y diganti Teori Z.............................................................................7 b). Manajemen Otot.................................................................................................7 c). Mendefinisikan Saingan.....................................................................................7 5. PENYELESAIAN MANAJEMEN NONLINIER..........................................................................7

16

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->