P. 1
Manajemen Stratejik

Manajemen Stratejik

|Views: 1,472|Likes:
Published by tahu telor

More info:

Published by: tahu telor on Mar 17, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as RTF, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/26/2012

pdf

text

original

Manajemen Stratejik

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah Hari ini harus lebih baik daripada kemarin dan besok harus lebih baik daripada hari ini, adalah ungkapan yang tepat untuk memotivasi diri baik bagi individu maupun organisasi yang mempunyai cita-cita ingin terus maju. Perubahan untuk menjadi lebih baik tidak akan terlepas dari sejumlah tantangan yang akan terus menghadang. Apalagi di era yang penuh dengan persaingan dan ketidakpastian. Berdasarkan konsep persaingan berbasis waktu maka siapa yang cepat dia yang menang, baik lebih cepat dalam menawarkan produk baru dari pesaingnya (fast to market) maupun kecepatan merespon permintaan pelanggan terhadap produk yang telah ada (fast to product). Oleh karena itu organisasi yang ingin terus berkembang harus merespon dengan cepat tantangan-tantangan yang ada. Restrukturisasi dan reengineering telah menjadi yang umum dalam dunia korporasi di Amerika Serikat dan Eropa. Restrukturisasi disebut juga pengurangan penghilangan lapisan adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan. Sebaliknya, reeginering lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding pemegang saham. Reengineering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses, meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Reengineering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, memengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi ditandai oleh keputusan strategis (jangka panjang, memengaruhi semua fungsi bisnis). IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 1 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan uraian pada latar belakang, bagaimana implementasi mengelola perubahan, restrukturisasi, dan reengineering dalam organisasi, maka dalam makalah ini penulis akan membatasi masalah-masalah yang akan dianalisis, yang meliputi : 1. Bagaimana implementasi mengelola perubahan dalam organisasi ? 2. Bagaimana implementasi restrukturisasi dalam organisasi ? 3. Bagaimana implementasi reengineering dalam organisasi ?

1.3 Tujuan Penulisan Makalah Merujuk kepada permasalahan yang telah dikemukakan di atas, makalah ini bertujuan untuk mengetahui mengetahui Implementasi mengelola perubahan, restrukturisasi, dan reengineering dalam organisasi.

Manajemen Stratejik

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Implementasi Mengelola Perubahan Organisasi Tidak ada organisasi atau individu yang dapat lari dari perubahan, namun kesulitan yang dihadapi perubahan terjadi karena orang takut terjadi kerugian secara ekonomis, ketidaknyamanan, ketidakpastian dan rusaknya pola social yang normal. Hampir semua perubahan struktur, teknologi, orang atau strategi memiliki potensi untuk merusak kenyamanan pola hubungan, untuk alasan inilah orang menolak perubahan. Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Orang sering kali menolak implementasi strategi karena mereka tidak mengerti apa yang sedang terjadi atau mengapa perubahan perlu terjadi. Pada kasus ini, karyawan harus membutuhkan informasi yang akurat. Implementasi strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer menciptakan iklim yang kondusif bagi perusahaan. Perubahan harus dilihat sebagai peluang daripada suatu ancaman oleh manajer dan karyawan. Terdapat beberapa pendekatan bagi mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang bisa dipakai adalah strategi memaksakan perubahan, strategi mengajarkan perubahan dan strategi menimbulkan keterkaitan dan merasionalkan perubahan. 1. Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan, strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat. IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 3 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

2. Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) memberikan informasi untuk menyakinkan orang tentang pentingnya perubahan, kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun, strategi ini bisa mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan. 3. Strategi menimbulkan keterkaitan dan merasionalkan perubahan (rational and self-interest change strategy) adalah strategi untuk menyakinkan individu bahwa perubahan memberi keuntungan personal bagi mereka. Ketika rangsangan tersebut berhasil, implentasi perubahan kadang merupakan keuntungan bagi setiap orang. Strategi merasionalkan perubahan adalah yang paling diminati, sehingga pendekatan ini akan dibahas lebih lanjut. Manajer dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan dalam melakukan perubahan dengan mendesain usaha perubahan secara hati-hati. Jack Duncan mengggambarkan strategi perubahan yang rasional dan muncul dari diri sendiri atas empat langkah, antara lain: 1. Karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan dalam detail-detail transisi, partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan pendapat, merasa menjadi bagian dari proses perubahan dan mengenali kepentingan pribadi berdasarkan perubahan yang direkomendasikan. 2. Berbagai motivasi dan insentif untuk berubah diperlukan, kepentingan pribadi dapat menjadi motivator yang paling utama. 3. Komunikasi diperlukan sehingga orang dapat memahami tujuan dari perubahan. 4. Memberi umpan balik, semua orang menikmati saat mereka mengetahui bagaimana perubahan mengarah dan kemajuan apa saja yang telah dibuat. Menurut, Igor Ansoff mengelola penolakan terhadap perubahan sebagai berikut: Observasi atas transisi historis dari suatu orientasi ke yang lain

Manajemen Stratejik
menunjukkan bahwa, jika dibiarkan tanpa dikelola, proses tersebut bisa mengakibatkan perselisihan, lama, dan mahal dalam istilah manusia maupun keuangan. Mengelola penolakan meliputi tindakan mengantisipasi focus dari penolakan dan intensitasnya. Kedua, mengelola penolakan meliputi perencanaan proses perubahan. Terakhir, mengelola penolakan meliputi pengawasan dan pengendalian penolakan selama proses perubahan. Penyusun strategi harus berusaha menciptakan suasana kerja di mana perubahan dianggap perlu dan memberi manfaat sehingga individu-individu yang ada dapat beradaptasi terhadap perubahan secara lebih mudah. Penyusun strategi dapat mengambil beberapa langkah yang positif untuk meminimalkan penolakan terhadap perubahan harus dilibatkan dalam keputusan untuk melakukan perubahan dan dalam keputusan mengenai bagaimana perubahan tersebut dilaksanakan. Penyusun strategi perlu mengantisipasi perubahan dengan mengembangkan dan memberikan rapat kerja berupa pelatihan dan pengembangan sehingga manajer dan karyawan dapat beradaptasi pada perubahan tersebut. Mereka juga perlu mengomunikasikan perlunya berubah secara efektif. Proses manajer strategis dapat digambarkan sebagai suatu proses mengelola perubahan. Organisasi yang paling berhasil pada saat ini adalah yang bisa beradaptasi secara berkesinambungan terhadap perubahan dalam lingkungan yang kompetitif, di mana ia berubah dengan kecepatan yang terus meningkat. Manajer harus mengantisipasi perubahan dan idealnya menjadi pembuat perubahan. 2.1.1 Implementasi Perubahan Terencana (Planned Change) Untuk melakukan perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu : 1. Exploration Phase (Fase Eksplorasi) Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen terhadap sumber daya untuk merencanakan perubahan. 2. Planning Phase (Fase Perencanaan) IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 5 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

Tahap berikutnya menyangkut pemahaman masalah dan kepentingan organisasi. Proses perubahan menyangkut pengumpulan informasi dengan maksud menciptakan diagnosis yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut. 3. Action Phase (Fase Tindakan) Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan yang ditarik dari perencanaan. Proses perubahan menyangkut desain untuk menggerakkan organisasi dari current state ke future state ang diharapkan dan termasuk menciptakan pengaturan yang tepat untuk mengelola proses perubahan dan mendapatkan dukungan untuk tindakan yang dilakukan dan mengevaluasi implementasi untuk dilakukan perbaikan yang dapat dilakukan. 4. Integration Phase (Fase Integrasi) Tahapan ini dimulai begitu perubahan perubahan telah dengan sukses organisasi

diimplementasikan. Hal ini berkaitan dengan mengonsolidasi dan menstabilkan sehingga menjadi bagian normal,dan operasi berjalan baik.

2.2 Implementasi Restrukturisasi Organisasi Perusahaan terkadang melakukan restrukturisasi ketika beberapa rasio tampak tidak sesuai harapan, dibandingkan dengan yang dimiliki pesaing setelah melakukan benchmarking. Benchmarking merupakan cara untuk membandingkan perusahaan dengan perusahaan terbaik yang ada di industri dalam kriteria kinerja yang luas. Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Pada beberapa perusahaan yang sangat birokratis, restrukturisasi bisa menyelamatkan perusahaan dari persaingan global dan keruntuhan. Namun sisi lemah dari restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen karyawan, kreativitas dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang berhubungan dengan penundanaan dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya.

Manajemen Stratejik
Kelemahan lainnya dari restrukturisasi adalah bahwa banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer, dan banyak manajer masa ini mencoba untuk keluar dari jalur manajemen. Mengelola orang lain secara historis bisa meningkatkan mobilitas karier, penghargaan financial, dan imbalan sebagai eksekutif namun dalam dunia yang global lebih kompetitif, arena dengan struktur yang telah berubah, pekerjaan manajerial membutuhkan lebih banyak waktu dan pikiran dengan penghargaan financial yang lebih kecil. Karyawan masa ini mencari orang yang bisa melakukan pekerjaan, bukan orang yang menyuruh orang lain melakukan pekerjaan. Restrukturisasi di berbagai organisasi membuat pekerjaan manajer tidak terlihat, peran tanpa penghargaan. Banyak karyawan masa ini yang bisa mengelola dirinya sendiri, pengusaha, wirausahawan atau mengelola tim. Manajer masa ini harus menjadi pembimbing, motivator, penasihat keuangan, dan psikolog. Restrukturisasi besar-besaran yang terjadi perusahaan-perusahaan selama periode kelesuan ekonomi tahun 2002-2003 mengakibatkan tingginya jumlah orang yang dipecat. Sisi baiknya jika terjadi pemecatan, maka yang tertinggal akan memiliki peluang yang besar untuk maju dalam perusahaan. Karyawan yang selamat dari pemecatan juga memiliki peluang yang lebih besar dalam meraih pengalaman di berbagai area perusahaan dan mungkin diberi tanggung jawab lebih. 2.2.1 Macam-macam Restrukturisasi Akibat terjadinya krisis ekonomi atau ketidak pastian ekonomi global, banyak perusahaan yang tidak mampu lagi membayar hutangnya bahkan hanya untuk membayar bunga bank saja tidak cukup. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang melaksanakan restrukturisasi, yaitu penataan ulang sendi-sendi perusahaan. Restrukturisasi dapat dibedakan menjadi : 1. Restrukturisasi Bisnis Yaitu penataan kembali rantai bisnis dengan tujuan untuk meningkatkan keunggulan dan daya saing atau competitive advantage perusahaan. Restrukturisasi bisinis dapat ditempuh melalui berbagai alternatif : • Regrouping dan konsolidasi. Contoh penggabungan beberapa BUMN IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 7 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

menjadi satu kelompok. • • • • • Join Operation yaitu mengundang manajemen yang sudah berpengalaman untuk diajak bekerjasama. Strategic Alliancies adalah suatu bentuk kerjasama antara dua perusahaan untuk meningkatkan efisiensi dan kinerjanya Pemecahan bisnis kedalam unit usaha atau yang dikenal strategic business unti agar lebih mandiri dan efisien agar kinerjanya bisa diukur. Divestasi, Likuidasi perusahaan.

2. Restrukturisasi Keuangan Yaitu penataan kembali struktur keuangan perusahaan untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Restrukturisasi keuangan dapat dilakukan dengan beberapa alternatif yaitu : • • • • • Menjadwal kembali pembayaran bunga dan pokok pinjaman. Penjadwalan kembali pembayaran pokok pinjaman. Mengubah utang menjadi modal sendiri (debt equity swap). Hutang dikonversi dalam bentuk saham. Menjual non core business melalui spin off, sell of atau liquidation. Mengundang investor individu yang potensial atau disebut juga private placement ataupun karyawan dan manajemen untuk membeli saham perusahaan/management buyout. • Penjualan saham kepada publik/go public. Manfaat utama dari go public adalah : a. Mendapat tambahan fresh money atau fresh capital. b. Memudahkan perusahaan untuk melakukan diversifikasi. c. Memudahkan dalam benchmarking company value. d. Melalui market mekanisme dapat meningkatkan pengawasan manajer perusahaan.

Manajemen Stratejik
e. Bagi BUMN, go public dapat mengurangi campur tangan birokrasi. f. Akuntablitas pengelolaan perusahaan akan menjadi lebih baik. 3. Restrukturisasi Manajemen Penataan manajemen dapat ditempuh dengan melalui beberapa cara yaitu : • • Business Process Reengineering yaitu proses penataan ulang secara radikal manajemen dan bisnis perusahaan. Delaying dan right sizing adalah alternatif kedua yang dimaksudkan untuk mengurangi layer-layer dalam struktur organisasi perusahaan, tujuannya adalah untuk mengurangi destorsi informasi akibat terlalu banyaknya jenjang organisasi. • Downsizing dan downscoping. Downsizing yaitu pengurangn karyawan sedangkan downscoping adalah pengecilan bisnis melalui pengurangan unit-unit yang tidak pening dan mempertahankan core business saja. 4. Restrukturisasi Organisasi Penataan ulang organisasi dapat dilakukan dengan pergantian komisaris, struktur manajemen atau menyangkut status perusahaan. Pada umumnya restrukturisasi organisasi ditempuh melalui konsolidasi internal, hal ini dilakukan melalui penciutan jumlah cabang, kantor wilayah ataujaringan distribusi. 2.2.2 Faktor Penyebab Restrukturisasi Organisasi tidak Berjalan Restrukturisasi organisasi belum memberikan hasil yang optimal kalau tidak bisa dibilang gagal dalam meningkatkan kinerja Perusahaan. Oleh karena itu tidak ada salahnya jika melakukan evaluasi terhadap langkah restrukturisasi organisasi yang telah dilaksanakan sebelumnya terutama mengidentifikasi berbagai faktor yang menyebabkan upaya restrukturisasi organisasi tidak sejalan dengan tujuan Perusahaan. 1. Berubah-ubahnya basis struktur organisasi: dari berdasarkan fungsi, proses, produk dan kombinasi divisional dan akhirnya kembali ke fungsi, mencerminkan restrukturisasi organisasi dilakukan tidak IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 9 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

berdasarkan arah yang jelas (mengacu kepada Master Plan). Semestinya setiap restrukturisasi organisasi merupakan suatu tahapan yang berkesinambungan yang mengarah ke format organisasi Perusahaan yang ideal sesuai dengan masa depan.
2. Restrukturisasi juga seakan merupakan proses yang terpisah dari

system organisasi secara keseluruhan terutama sub system operasi, sehingga terdapat gap antara struktur organisasi yang dihasilkan dengan system operasi. Kondisi ini menyebabkan struktur organisasi yang ada tidak mampu memberikan dukungan yang optimal terhadap operasi Perusahaan. Hal ini terlihat jelas ketika terdapat permasalahan dan tidak jelas unit organisasi yang harus menanganinya atau adanya grey area. Seharusnya restrukturisasi organisasi dilakukan dengan mengacu kepada proses bisnis yang ada atau jika memang proses bisnis yang ada sudah kurang baik, seyogyanya dilakukan terlebih dahulu penyempurnaan proses bisnis dan struktur organisasi harus mampu memberikan dukungan optimal terhadap proses bisnis. Dengan demikian restrukturisasi organisasi bukan merupakan langkah final dan terpisah tetapi harus sejalan dengan upaya –upaya perbaikan system organisasi.
3. Restrukturisasi organisasi memerlukan prasyarat dan seringkali hal ini

kurang mendapat perhatian. Misalnya bentuk struktur organisasi yang dihasilkan memerlukan prasyarat adanya manajemen informasi yang terintegrasi sebagai sarana untuk koordinasi, tetapi hal tersebut belum dimiliki Perusahaan sehingga struktur organisasi tidak berjalan efektif. Asumsi bahwa koordinasi dapat dilakukan dengan mengandalkan kapabilitas SDM yang ada tanpa didukung system sulit dilaksanakan, karena budaya organisasi kurang mendukung. Pemahaman budaya melayani mungkin baru sebatas pelayanan terhadap eksternal customer sedangkan terhadap internal customer belum terbentuk dengan baik. Oleh karena itu sebaiknya penyusunan struktur organisasi harus benarbenar melihat secara kondisi riel internal organisasi.

Manajemen Stratejik
2.2.3 Cara-cara Restrukturisasi Berjalan Lancar Restrukturisasi mengingat Organisasi ini sebenarnya manusia sangatlah dan penting

restrukturisasi

menyangkut

keluarganya

dibelakangnya. Faktor kehati hatian sangatlah mendominasi dalam mengambil kebijakan restrukturisasi. Cara untuk melakukan restrukturisasi dalam mengatasi krisis di Perusahaan : 1. Sebisa mungkin hindari kebijakan Pemutusan Hubungan Kerja mengingat hal ini akan menimbulkan efek yang luar biasa dari Sisi Image Perusahaan maupun dari sisi Psikologis dan Motivasi Para Pekerja. 2. Mengajak Para Pegawai semua level untuk membicarakan masalah Perusahaan dalam rangka menghindari kebangkrutan perusahaan dan sebisa mungkin minta dukungan dari mereka agar secara bersama sama dapat memikirkan langkah langkah yang harus diambil. Cara ini biasanya sangatlah sulit mengingat diantara karyawan terutama yang mungkin pernah sakit hati akan melakukan Provokasi kepada rekan rekannya untuk melakukan sesuatu yang kontraproduktif. Bila hal itu terjadi ajak berbicara baik baik dan tawarkan kerjasama lagi atau diberi pesangon yang layak. 3. Pangkas jabatan-jabatan yang seharusnya dapat di kerjakan oleh satu orang namun saat ini di kerjakan oleh dua orang atau lebih. Sebagai contoh misalnya dalam perusahaan itu ada Departement Sumber daya dan Departement Logistik ,barangkali dalam situasi normal hal itu bisa dipegang oleh dua orang namun dalam situasi kritis satu orangpun sangat cukup. Pejabat lama yang telah di lebur lebih dipergunakan sebagai operation bukan sebagai pejabat dimana

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 11 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

Filosophynya adalah Komando dalam satu orang. Contoh lain adalah apabila dalam satu kantor cabang Pemasaran ada dua orang pejabat yang sama sama bertanggung jawab terhadap tugas yang sama walaupun Channel Tugasnya berbeda leburlah jadi satu pejabat saja. Hal ini untuk menghindari Friksi dilapangan yang akan berakibat tujuan penjualan secara Nasional tidak tercapai. 4. Buat Struktur organisasi yang ramping bukan yang gemuk dimana karyawan ujung tombak diperbanyak sementara jabatan jabatan diatas Penyelia dikurangi. 5. Berdayakan setiap karyawan dengan tanggungjawab yang optimal 6. Pilih Manager yang andal yang mau bekerja keras turun ke lapangan memiliki intuisi bisnis yang tajam memiliki jiwa enterpreneurship namun memiliki hati yang mulia. 7. Business Process Re-Engineering yakni bagaimana

perusahaan memperbaiki proses operasi perusahaan yang memiliki fokus kepada kecepatan pelayanan, keakuratan pelayanan, kehandalan produk dan jasa, penghematan proses dalam mekanisme kontrol yang efektif. untuk mengimplementasikan business process Re-Engineering perlu didukung penggunaan teknologi informasi.

Fase Restrukturisasi Preparing for Change Chosing to Redesign Creating Hi-Level & Detail Design Handling the Transition Reviewing Design

Manajemen Stratejik
2.3 Implementasi Reengineering Organisasi Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan. (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif bau serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka. Alasan bagi suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang (reenginering) adalah sebagai berikut: Performansi finasial memburuk, Penurunan market share, dan munculnya peluang pasar baru. Banyak perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertical berdasarkan fungsi bisnis. Pengaturan ini mengakibatkan pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Artinya, bahwa semua perusahaan cenderung untuk lebih birokratis seiring berjalannya waktu. Dalam reenginering, perusahaan menggunakan teknologi informasi untuk memecahkan halangan fungsional dan menciptakan system kerja berdasar pada proses bisnis, produk, atau output daripada fungsi atau input. Landasan bagi reenginering adalah desentralisasi, interdependensi yang berulang dan penyebaran informasi. Sebuah perusahaan yang melakukan penyebaran informasi adalah Springfield Remanufacturing Corporation yang menyediakan semua karyawannya laporan laba rugi mingguan milik perusahaan, begitu juga berbagai informasi lebih lanjut mengenai kinerja organisasi yang lain. Manfaat dari reenginering adalah ia memberikan peluang pada karyawan untuk melihat secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi produk akhir atau jasa yang sedang dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian, reenginering dapat juga menurunkan kekhawatiran manajer, yang jika tidak diatasi akan menyebabkan trauma perusahaan. 2.3.1 Prinsip –prinsip Reengineering

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 13 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip rengineering, antara lain adalah : 1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses. 2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula. 3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yang menghasilkan informasi. 4. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi. 5. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasilhasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi. 6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses. 7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya. 2.3.2 Tahapan dalam Melakukan Metodologi Reengineering Untuk mengendalikan atau mendukung proses reengineering telah kembangkansebuah metodologi yang disebut REVISION (Khoong, 1995). Metodologi ini dikembangkan berdasarkan riset ekstensif, penyebaran perubahan teknologi (technology change deployment), dan mengkonsultasikan pengalaman (consulting experience). Metodologi REVISION mengarisbawahi kebutuhan organisasi perusahaan untuk meninjau (Revisit), menemukan kembali (Reinvent) visi bisnis. Metodologi tersebut diorganisir menjadi enam tahap utama yaitu: 1. Permulaan (initiate) 2. Pembentukan visi (envision) 3. Menganalisis (analyze)

Manajemen Stratejik
4. Mendisain ulang (redisign) 5. Pengimplementasian (implement) 6. Memonitor (monitor) Empat tahap pertama merupakan fase penelitian (study) dalam usaha melaksanakan reengineering, sementara dua tahap terakhir adalah pendukung pelaksanaan implementasi perencanaan reenginering. Penerapan metodologi REVISION memberikan penekanan pada pentingnya komunikasi antara pihakpihak yang terlibat dalam proses reengineering (Khoong, 1995). Tahap 1: Permulaan (Initiate) Umumnya penerapan reenginering dipicu oleh manajemen puncak, para penasehat organisasi, atau beberapa staf yang berkepentingan dalam organisasi tersebut. Untuk melaksanakan reengineering perlu seorang sponsor eksekutif handal yang bertugas menjalankan envisioning (pembentukan visi). Selanjutnya pada tahap ini perlu pula dibentuk tim yang lebih luas yang terdiri dari tim inti (core team) dan pihak-pihak eksternal yang berfungsi sebagai peninjau. Tim inti bertanggung jawab untuk menyusun pernyataan visi organisasi, menjalankan koordinasi pada keseluruhan pelaksanaan envisi, memberikan penuntun-penuntun atau metodologi-metodologi pada kelompok-kolompok kerja, mengelola ketergantungan antar proses (interdependence inter-process) dan mengintegrasikan output-output yang dihasilkan oleh kelompok-kelompok.

Tahap 2: Pembentukan Visi (Envision) Tahap pembentukan visi (envision) merupakan tahap yang paling penting dalam fase perencanaan karena hal ini menentukan lingkup bisnis yang menjadi target reengineering di samping penetapan tolok ukur guna menilai hasil pelaksanaan reengineering. Jika hasil studi tahap pembentukan mengindikasikan bahwa organisasi siap untuk reengineering maka tim inti (core team) selanjutnya mempersiapkan merancang dan mengendalikan tahaptahap selanjutnya. Tahap 3: Menganalisa (Analyze) IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 15 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

Sebuah kelompok kerja dibentuk untuk menjalankan tahap analisis dan disain ulang (redesign) setiap proses dan masalah-masalah pokok. Kelompokkelompok kerja tersebut dikatakan ideal jika anggota-anggotanya terdiri dari orang-orang dari berbagai bidang fungsional yang ada. Tim inti dituntut bisa menetapkan keseimbangan optimal diantara kelompok-kelompok itu. Ketergantungan antar proses (inter-processdependencies) diharapkan bisa dikembangkan untuk menunjukkan keterkaitan antar proses dalam organisasi. Tahap 4: Mendisain Ulang (Redesign) Redesign adalah suatu cara mendesain ulang suatu proses dengan mempelajari peta proses, mempermudah untuk melihat bagian-bagian tertentu yang bisa diotomatisasikan, disederhanakan, dan lebih ditekankan (diutamakan) dengan lebih banyak menggunakan sumber-sumber daya dan perhatian manajemen yang lebih besar) atau dieliminasi. Secara normal kombinasi dari langkah-langkah ini diterapkan pada bagian-bagian yang berbeda dalam suatu proses. Alasan untuk desain ulang harus didasarkan bukan hanya pada faktor waktu dan biaya tetapi juga pada nilai yang dihasilkan oleh proses-proses tersebut. Proses-proses yang tidak menghasilkan nilai harus dihilangkan. Tahap 5: Implementasi (Implement) Demi keberhasilan implementasi, dukungan metodologis terhadap aspekaspek perubahan teknologi, perubahan teknologi, perubahan SDM (human change) dan perubahan-perubahan aspek yang lain sangat penting. • Uji coba proses baru untuk menemukan dan menghilangkan masalahmasalah. • Menetapkan prioritas implementasi, tetapkan jadwal, dan penugasan tanggung jawab. • Kembangkan rencana transisi dan koordinir pengawakan oleh staf, pelatihan, untuk deployment. • Memanaje perubahan dan perbaharui dokumentasi.

Tahap 6: Memonitor (Monitoring)

Manajemen Stratejik
Setelah perubahan-perubahan diimplementasi, adalah penting bagi organisasi untuk menetapkan indikator-indikator kinerja baru yang nantinya bisa mengukur keefektifan perencanaan reengineering, untuk memberikan umpan balik atas perubahan dan mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan reengineering di masa yang akan datang. • • Monitoring implementasi, perbaiki masalah-masalah yang terjadi. Berikan hadiah dan penghargaan kepada tim yang berkontribusi, lakukan continuous improvement. 2.3.3 Faktor – Faktor Penyebab Kegagalan Reengineering Terdapat tiga faktor utama penyebab kegagalan reengineering antara lain: 1. Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan Markus, 1995). 2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall, dkk.1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995). 3. Sistem informasi yang kurang memadai (Martinez, 1995).
1. Menolak untuk berubah (resistance to change)

Resistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetapi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai, dan budaya organisasi terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Di samping itu resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, dan lingkungan operasi, dan lingkungan bisnis radikal. Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses tetapi yang lebih penting adalah mengubah manajemen, memberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional.Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jamgka panjang. Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 17 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM, sistem, atau interaksinya berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakantindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka dengan mengintensifkan interaksi dan kerjasama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reengineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan. 2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar manajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering maka eksekutif senior pun, seharusnya terlibat secara aktif dalam jajaran manajemen serta memberikan kesempatan untuk menempatkan orangorang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. 3. Sistem informasi yang kurang memadai Martinez (1995) mengemukakan bahwa sebagian besar perusahaan yang gagal dalam proyek reengineering disebabkan oleh adanya sistem informasi yang kurang memadai dan tidak menempatkan sistem informasi sebagai mitra kerja yang benar (true partner). Tanpa kemitraan yang bersifat membangun (constructive partner), kepemimpinan teknologi, dan fokus pada pengelolaan sistem informasi yang baik maka reengineering lebih banyak menemui kegagalan. 2.3.4 Reengineering dan Risiko. Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya (Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :

Manajemen Stratejik
1. Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses reengineering. 2. Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan. 3. Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering. 4. Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampiland an pengentahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat. 5. Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 19 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

BAB III KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan Restrukturisasi dan reengineering telah menjadi yang umum dalam dunia korporasi di Amerika Serikat dan Eropa. Restrukturisasi disebut juga pengurangan penghilangan lapisan adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hirarki dalam struktur organisasi perusahaan. Pengurangan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi berpihak pada kepentingan pemegang saham daripada kepentingan karyawan. Sebaliknya, reeginering lebih memihak kepentingan karyawan dan konsumen dibanding pemegang saham. Reeginering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang proses, meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Reeginering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, memengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi ditandai oleh keputusan strategis (jangka panjang, memengaruhi semua fungsi bisnis). Keberhasilan pelaksanaan reengineering bergantung pada beberapa faktor kunci. Orang-orang yang paling berpengetahuan dan berkuasa memutuskan harus dilibatkatkan dalam proses. Pelaksanaan tersebut harus dijalankan dengan skala prioritas kecepatan, dan kejujuran yang paling tinggi. Banyak usaha diinvestasikan untuk mengkomunikasikan, mendapatkan umpan balik, dan memperoleh dukungan dari seluruh orang-orang pelaksana. Rekomendasi reengineering harus sensitif terhadap kultur dan nilai-nilai inti organisasional. Akhirnya, setiap orang yang terlibat dan berpengaruh harus dipersiapkan untuk gelombang perubahan yang akan datang.

Manajemen Stratejik
Reengineering ditandai dengan banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik), sementara restrukturisasi ditandai oleh keputusan straategis (jangka panjang, mempengahuhi semua fungsi bisnis). DAFTAR PUSTAKA

Clemons, E.K. 1995, Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risk of Reengineering, Sloan Management Review, Summer : 61-71, Cooper, R. & Markus, M. 1995., Human Reengineering, sloan Management Review, Summer : p.39-49, David, Freud, R. 2006.Manajemen Stratejik.Salemba Empat, Jakarta Grover, V.. Jeong, SR. Kettinger, JW. 1995, The Implementation of BPR, Journal of Manajement Information System,p.109-144, Kasim, Iskandar. 2004.Manajemen Perubahan.ALFABETA, Jakarta Khoong, CM., 1995.A Framework for Second Wave Reengineering and Intelegent Systems. IEEE International Conference Systems, Man, and Cybernetic, Oct, p.2239-2244, Lena Ellitan 1999 Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan Vol. 1, No. 1, September: 12 – 21. Staf Pengajar Fakultas Ekonomi - Universitas Widya Mandala Surabaya Wibowo, W.2009.Manajemen Perubahan.UNM, Malang Winardi. J. 2008.Manajemen Perubahan. Kencana, Jakarta

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 21 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

STUDI KASUS

Enam tahun yang lalu, Carly Fiona, CEO perempuan dan non-enjinir pertama yang dimiliki perusahaan Teknologi Informasi (TI) terkemuka HewlettPackard, Co. (HP), melakukan serangkaian perubahan untuk mengukuhkan posisi HP, agar lebih baik dibandingkan IBM dan Dell. Ia mengubah prinsip pengelolaan ke-80 unit bisnis HP dari desentralisasi menjadi terpusat. Ia merampingkan perusahaan dengan merasionalkan ribuan karyawan di seluruh penjuru dunia, termasuk beberapa eksekutif top yang kemudian hijrah ke perusahaan-perusahaan terkemuka lainnya. Belum cukup dengan kiprahnya yang kontroversial, Carly Fiona mengeluarkan keputusan merger antara HP dengan Compact. Merger antara kedua perusahaan dengan keunggulan berbeda tersebut mestinya bisa menimbulkan sinergi. Nyatanya tidak, kinerja HP tak menentu, harga sahamnya naik turun. Akhirnya pada tanggal 6 Februari 2005 Carly Fiona diminta meninggalkan perusahaan dan kini HP sibuk mencari CEO baru untuk meluruskan segala sesuatunya (Elgin, Bob. Can Anyone Save HP? Business Week Asian Edition February 21, 2005, p40-47). Dari dalam negeri, kita masih ingat perubahan yang dilakukan oleh PT Dirgantara Indonesia (PT. DI). Perusahaan yang semula bernama IPTN ini pernah menjalni restrukturisasi pada tahun 2000. Karyawan yang semula 16.000 orang diciutkan jadi 9.600. walaupun begitu, masalah ternyata tak langsung surut. Pasalnya, hutang yang ditanggung masih tinggi, mencapai Rp. 3,17 triliun (http:www.angkasaonline.com/13/11/fokus/fokus1.html) Di pihak lain, nilai kontrak yang ada juga tak seimbang dibandingkan dengan jumlah karyawan. Alhasil, untuk sekedar menutup biaya operasional sebesar Rp. 35 miliar/bulan, perusahaan harus melakukan tambal-sulam. Pada jumat, 11 Juli 2003 Edwin Sudarmo, Direktur Utama PT.DI pun mengeluarkan surat keputusan perumahan karyawan. Namun keputusan ini tidak langsung

Manajemen Stratejik
berjalan mulus, karena ditolak oleh tiga direktur serta gelombang demonstrasi oleh karyawan. Dua contoh tersebut menunjukan bahwa upaya perubahan, terutama perubahan tranformasional memerlukan biaya yang besar. Lalu apakah sebaiknya perusahaan tidak perlu berubah ? berubah adalah suatu keharusan. Perusahaan harus mampu bertindak adaptif, antisipatif, bahkan lebih baik lagi bila dapat menjadi trendsetter atau pemicu perubahan. Keberanian perusahaan menghadapi biaya berubah ditentukan oleh tiga faktor. Pertama adalah ketidaknyamanan pada kondisi saat ini yang dihadapi, kedua kejelasan visi, dan terakhir adalah kejelasan akan proses perubahan.

IMPLEMENTASI MENGELOLA PERUBAHAN, 23 RESTRUKTURISASI, DAN REENGINEERING

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->