DINAMIKA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Oleh:
Sri Windarti
SMAN 1 NGEMPLAK BOYOLALI

ABSTRAK

The training element of the work aims to give staff the knowledge, attitudes,
understanding, values, practical skills and motivation to carry out particular work-
related tasks. The development part of the work relates more to the long-term
improvement of individuals so that they can fulfil their potential, for example, it
helps to prepare them for more senior positions. Requirement Training and
development of human resource represent the very important matter to be done, side
cause of both for will be accepted is not a few. Increasingly, management
recognizes that training offers a way of developing skills,
enhancing productivity and quality of work, and building worker
loyalty to the firm. Training is widely accepted as a method of
improving employee morale, but this is only one of the reasons for
its growing importance. Other factors include the complexity of the
work environment, the rapid pace of organizational and
technological change, and the growing number of jobs in fields that
constantly generate new knowledge. To design such development
activities, it has become of prime importance to conduct a “training needs analysis”
(TNA) prior to embarking on management development. Although there is a
difference in the label, both of them represent a systematic effort to gather
information on performance problems within the organization which might be
remedied by training and development. The standards should inform
appraisal, providing criteria against which employees can analyse
their skills and strengths, and their learning and training needs in
relation to their professional and occupational responsibilities and
goals. The implementation of the company’s training and
development plan will be monitored and evaluated against clear
criteria.

Key words: pelatihan dan pengembangan, kebijakan, TQM, evaluasi.

PENDAHULUAN
Pelatihan menjadi salah satu pertimbangan yang signifikan dalam proses fungsi
sumber daya manusia organisasi. Pelatihan memainkan peran kritis dalam
memelihara dan mengembangkan kemampuan karyawan secara individual dan
organisasi secara keseluruhan dan memberikan kontribusi dalam proses perubahan
organisasi yang penting agar berjalan baik.
Dalam mempelajari proses pelatihan, ada dua perspektif dasar yang dapat
diadopsi yaitu internal dan eksternal (Dolan dan Schuler, 1994). Pendekatan pertama
berkonsentrasi pada bagaimana memahami berbagai elemen yang terlibat dalam
pengembangan proses pelatihan (seperti berapa banyak pelatihan, tipe,
diperuntukkan bagi siapa, kapan dan bagaimana) ditentukan dan diorganisir dalam
usaha untuk menjamin semua kebutuhan dapat berjalan efisien. Pendekatan kedua

Page 1
berkaitan dengan proses orientasi fungsi pelatihan ke dalam perusahaan,
berhubungan dengan filosofi dan terutama pada fokus strategisnya. Pendekatan
kedua ini mempunyai dua buah sasaran yaitu (1) untuk menguji jika orientasi dari
sejumlah paramater yang mengkarateristikkan strategi atau kebijakan pelatihan untuk
membicarakan keunikan dan perbedaan model, (2) untuk menguji jika model
pelatihan berhubungan dalam cara sistematik untuk: (a) strategi bisnis umum yang
dirumuskan organisasi; (b) karakteristik proses kerja dan (c) kolaborasi kedua hal
tersebut.
Didalam (Mathew et al., 2001), aktivitas pelatihan dan pengembangan
(training and development) akan mendukung keberhasilan penerapan dan
operasionalisasi total quality management (TQM). Manajemen kualitas adalah
bagian dari strategi bersaing organisasi yang penting. Pelatihan merupakan penentu
bagi manajemen kualitas untuk menjamin efektivitas penerapannya. Strategi ini
dipakai oleh pihak manajemen untuk meningkatkan kualitas, keahlian (skill) dan
pada akhirnya akan mendorong ke arah perubahan perilaku yang lebih baik dari
SDM. Dalam industri jasa ketinggalan dari sektor lain di dalam komitmen mereka
untuk menyediakan pelatihan untuk mendukung TQM, walaupun turnover staf lebih
tinggi, tetapi dalam industri jasa mungkin akan lebih baik menjelaskan hambatan
yang lebih besar bagi manajer untuk menanam modal dalam pelatihan kualitas
(Keltner dan Finegold, 1996).
Organisasi dapat tumbuh disebabkan berubahnya lingkungan ekonomi, politis
dan sosial, sehingga mereka harus menanamkan modal yang lebih besar dalam
sumber daya manusia. Tantangan utama organisasi diantaranya adalah bagaimana
mengelola berbagai kebutuhan pengembangan karyawan yang berbeda. Sebagai
jawaban atas tantangan ini, ada gagasan dan prakarsa, untuk mencari dan
mempromosikan bagaimana cara mengembangkan karyawan agar dapat terintegrasi
lebih baik, melalui pengembangan organisasi sebagai bagian dari format strategi
perusahaan. Sekarang ini ada kecenderungan baru terhadap isu ini, terutama dari
sudut penekanan untuk membangun pembelajaran organisasi (Senge, 1990).
Penekanan pada pembelajaran sebagai sumber yang bermanfaat dalam berkompetisi
dengan memperbaharui pentingnya self-direction dan tanggung jawab pribadi dalam
proses pengembangan.
Kecenderungan baru perusahaan dalam mengembangkan strategi pelatihan
diarahkan untuk: (1) pelatihan dikaitkan langsung pada tujuan bisnis jangka pendek
dan panjang; (2) manajer lini memainkan peran lebih besar dalam pelatihan dan
pengembangan staf melalui pengenalan sistem penilaian kinerja yang akan
menciptakan kemungkinan yang semakin besar dalam menafsirkan manfaat pelatihan
terhadap kinerja; (3) menggunakan berbagai cara penyampaian dalam pelatihan; (4)
pengembangan ini disertai dengan pergeseran persepsi tentang pelatihan sebagai
investasi jangka panjang, bukan lagi biaya jangka pendek.
Hal ini sangat kontras dengan apa yang terjadi pada sektor bisnis kecil,
dimana mayoritas karyawannya tidak menerima pelatihan, padahal mereka
membutuhkan pelatihan untuk dapat berkompetisi di pasar, dan untuk meningkatkan
produktivitas mereka. Sebagian besar fakta menunjukkan bahwa sektor bisnis kecil
sering tidak mampu untuk membayar mahal dan mengalokasikan waktu yang
digunakan untuk program pelatihan. Banyak organisasi tidak mampu memberikan

Page 2
pelatihan yang terfokus kepada karyawan secara eksklusif, mereka tidak mampu
menyewa konsultan independen untuk melatih karyawan. Sebagai hasilnya, banyak
karyawan berkualitas berkurang. Pada waktu yang sama, sektor bisnis kecil bekerja
keras untuk meningkatkan produktivitas ketika ada pergerakkan pada industri jasa,
suatu area yang memerlukan usaha pelatihan dan ketrampilan yang lebih besar.
Pelatihan sebagai satu cara penting untuk meningkatkan ketrampilan
karyawan dan meningkatkan produktivitas. Karyawan perlu untuk dilatih dengan
baik dalam lingkup ketrampilan pekerjaannya, dan belajar ketrampilan baru dengan
basis kesinambungan dalam rangka berkompetisi dalam lingkungan bisnis. Ada
sejumlah metoda pelatihan yang tersedia dalam bisnis kecil sekarang ini, misalnya
dalam bentuk seminar dalam lingkup terbatas, nasehat (mentoring), video, dan paket
program. Kebutuhan bisnis kecil untuk mengidentifikasi metoda pelatihan dapat
dilakukan oleh organisasi, seperti halnya pertemuan untuk keperluan pelatihan
mereka, untuk meningkatkan ketrampilan dan produktivitas.

SIFAT DASAR PEKERJAAN

Mempertemukan karyawan berkualitas dan pekerjaan adalah penting bagi
kesuksesan jalannya organisasi. Kebanyakan perusahaan besar mengijinkan kontak
antara manajemen puncak dan karyawan. Para manajer dan spesialis sumber daya
manusia, pelatihan, dan hubungan perburuhan, menyediakan mata rantai ini. Di masa
lalu, para karyawan ini telah dihubungkan dengan penyelenggaraan fungsi
administratif dari suatu organisasi yang telah dibentuk bersama dengan manajemen
puncak.
Dalam usaha untuk meningkatkan produktivitas dan moril serta untuk
membatasi turnover karyawan, mereka membantu perusahaan secara efektif dengan
menggunakan ketrampilan karyawan, menyediakan kesempatan pelatihan dan
pengembangan untuk meningkatkan ketrampilan itu, dan mendorong kepada
kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja dan pekerjaan mereka.
Dalam organisasi kecil, generalis sumber daya manusia mungkin menangani
semua aspek pekerjaan sumber daya manusia, dan memerlukan suatu jangkauan
pengetahuan yang luas. Tanggung jawab generalis sumber daya manusia dapat
berganti-ganti, tergantung pada kebutuhan karyawan. Pada korporasi besar, eksekutif
puncak sumber daya manusia pada umumnya mengembangkan dan mengkoordinir
kebijakan dan program personil. Kebijakan ini pada umumnya diterapkan oleh
manajer atau direktur sumber daya manusia dan, direktur operasi.
Direktur sumber daya manusia dapat mengatur beberapa departemen,
masing-masing dipimpin oleh seorang manajer berpengalaman yang hampir bisa
dipastikan mengkhususkan dalam satu aktivitas personal, seperti pekerjaan,
kompensasi, manfaat, pelatihan dan pengembangan, atau hubungan dengan
karyawan.
Spesialis kompensasi, manfaat, dan analisis pekerjaan melakukan program
untuk penyedia pekerjaan dan mengkhususkan pada area spesifik seperti
penggolongan posisi atau pensiun. Analis pekerjaan mengumpulkan dan menguji
informasi secara terperinci tentang tugas-tugas pekerjaan dalam rangka menyiapkan
diskripsi tugas. Uraian ini menjelaskan tugas-tugas, pelatihan, dan ketrampilan yang
masing-masing pekerjaan memerlukannya. Kapan organisasi besar memperkenalkan

Page 3
suatu pekerjaan baru atau tinjauan ulang atas pekerjaan yang ada, dengan
menghubungi tenaga ahli dari analis pekerjaan.
Para manajer dan spesialis pelatihan melakukan dan mensupervisi program
pelatihan untuk karyawan. Pihak manajemen mengenali pelatihan akan menawarkan
cara dalam mengembangkan ketrampilan, meningkatkan kualitas dan produktivitas
pekerjaan, dan membangun kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Pelatihan secara
luas diterima sebagai metoda dalam meningkatkan moril karyawan, tetapi ini hanya
salah satu dari pertimbangan untuk arti penting pertumbuhan. Faktor lain meliputi
kompleksitas dari lingkungan kerja, langkah cepat dari perubahan teknologi dan
organisasional, dan tumbuhnya jumlah pekerjaan di dalam bidang yang konstan
menghasilkan pengetahuan baru. Sebagai tambahan, kemajuan dalam teori
pembelajaran sudah menyajikan pengertian yang mendalam pada pembelajaran, dan
bagaimana pelatihan dapat diorganisir secara efektif untuk karyawan.
Manajer pelatihan menyediakan pelatihan karyawan di dalam kelas atau
melalui jaringan internet. Ini meliputi menentukan materi pengajaran di kelas,
melibatkan kelas, dan pengeluaran sertifikat di akhir kelas.
Spesialis pelatihan merencanakan, mengorganisir, dan mengarahkan cakupan
yang luas dari aktivitas pelatihan. Pelatih bereaksi terhadap permintaan jasa ini dari
karyawan dan perusahaan. Mereka membicarakan dengan para penyelia jaringan
internet mengenai jasa peningkatan kinerja dan melakukan sesi orientasi dan
menyusun latihan di tempat kerja untuk karyawan baru. Mereka membantu
kebanyakan karyawan memelihara dan meningkatkan ketrampilan pekerjaan mereka,
dan bersiap-siap menghadapi pekerjaan yang menuntut ketrampilan yang lebih besar.
Mereka membantu para penyelia meningkatkan ketrampilan interpersonal mereka
dalam rangka menghadapi keefektifan karyawan. Mereka menyediakan rencana
pelatihan dibedakan dari yang lain untuk memperkuat ketrampilan karyawan atau
memberi pengajaran baru. Spesialis pelatihan di beberapa perusahaan menyediakan
program pengembangan eksekutif atau kepemimpinan antar karyawan dalam posisi
yang lebih rendah. Program ini dirancang untuk mengembangkan para eksekutip
potensial untuk menggantikan posisi tersebut ketika meninggalkan organisasi. Pelatih
juga memimpin program untuk membantu karyawan dengan transisi berkaitan
dengan diperoleh dan penggabungan, seperti halnya perubahan teknologi.
Pemerintah mendukung program pelatihan, spesialis pelatihan berfungsi sebagai
manajer kasus. Mereka pertama kali menilai keperluan pelatihan klien, kemudian
memandu mereka melalui metoda pelatihan yang paling sesuai. Setelah pelatihan,
klien disebut wakil pemberi kerja atau menerima bantuan penempatan pekerjaan.
Perencanaan dan program pengembangan adalah bagian penting dari
pelatihan pekerjaan spesialis. Dalam rangka mengidentifikasi dan menilai keperluan
pelatihan di dalam perusahaan, pelatih berunding dengan para manajer dan para
penyelia atau melakukan survei. Mereka pada waktu tertentu mengevaluasi
efektivitas pelatihan.
Ketergantungan pada ukuran, tujuan, dan alamiah organisasi, pelatih
mungkin berbeda dalam mempertimbangkan tanggung jawab mereka dan dalam
metoda yang mereka gunakan. Metoda pelatihan meliputi pelatihan di tempat kerja;
operasi perusahaan yang menyalin dari kondisi-kondisi di tempat kerja untuk
mengikuti pelatihan sebelum menempatkan mereka ditempat kerja; masa magang

Page 4
pelatihan; pelatihan kelas; dan pelajaran elektronik dengan melibatkan internet
interaktif yang mendasarkan pada pelatihan, program multimedia, jarak
pembelajaran, pelatihan satelit, teknologi komputer, video, simulator, konferensi, dan
tempat kerja.

EKSPLORASI KONSEP PENGEMBANGAN

Perencanaan pengembangan sumber daya manusia telah menjadi salah satu konsep
dasar dari sistem manajemen organisasi profesional. Ini sebagai usaha untuk
menyatakan bahwa kebijakan yang luas bagi transformasi sejumlah pilihan untuk
mengembangkan SDM dengan menetapkan pengembangan SDM sebagai penyangga
sistem manajemen organisasi. Pengembangan SDM ini harus direncanakan, tidak
semata-mata memberi keramahan di mulut (lips service) saja atau mengharapkan
untuk terjadi dengan sendirinya. Pendorong pengembangan SDM yang utama adalah
untuk menekankan bahwa pengembangan SDM menjadi alat terbaik yang tersedia
untuk mencapai hasil yang diinginkan organisasi.
Organisasi cenderung untuk melalaikan kebutuhan pengembangan individu.
Sebagai akibatnya, tidak banyak perangkat penilaian diri (self-assessment) yang
dikembangkan untuk maksud pengembangan diri (self-development). Salah satu
pertimbangan utamanya adalah bahwa penilaian kebutuhan individu sangat mahal
dan dari perspektif perusahaan, bahwa kebutuhan suatu individu bukanlah menjadi
isu mendasar. Itu jelas membuktikan bahwa kecenderungan sekarang akan
berkonsentrasi pada efektivitas bisnis dibanding efektivitas personal. Fokus dari
pembahasan pelatihan harus menekankan bagaimana cara menyeimbangkan
kebutuhan dari individu dan organisasi.

KEBIJAKAN PENGEMBANGAN
Di sini akan terlihat bagaimana pimpinan satu perusahaan menggunakan seperangkat
gagasan permanen dengan baik terhadap kebijakan yang dibuat, pada saat
memperkenalkan perencanaan pengembangan karyawan di dalam organisasinya.
• Organisasi menggunakan pendekatan profesional dengan mengambil semua
aspek pelaksanaan bisnis.
• Manajer memegang peran utama untuk mempertemukan kesempatan
pertumbuhan dan konsep dasar untuk merealisasi kebutuhan sumber daya lain
seperti modal, gagasan dan tanah.
• Pendekatan profesional digunakan untuk membantu pengembangan karyawan
dalam rangka memaksimalkan potensi mereka seutuhnya, ini akan berdampak
langsung pada kebijakan dasar perusahaan.
• Profesionalisme di dalam pengembangan karyawan adalah sama pentingnya
dengan tanggung jawab manajer lini seperti program lain yang mereka kejar
untuk mencapai hasil yang maksimal.
• Untuk mengembangkan karyawan adalah menjadi tanggung jawab tiap-tiap
manajer di dalam perusahaan, hal ini diperuntukkan dalam perencanaan prestasi
individu dan sasaran organisasional.

Page 5
PELATIHAN, KUALIFIKASI DAN KEMAJUAN
Keaneka ragaman tugas-tugas dan tingkat tanggung jawab, latar belakang sumber
daya manusia di berbagai bidang, pelatihan, dan pengembangan para manajer serta
spesialis hubungan perburuhan sangat dipertimbangkan. Banyak perusahaan
mempunyai program yang mendorong ke arah pengembangan personil, sumber daya
manusia, atau hubungan perburuhan. Beberapa tingkat program ditawarkan di dalam
administrasi kepegawaian atau sumber daya manusia manajemen, pelatihan dan
pengembangan, atau kompensasi dan kesejahteraan.
Kebanyakan spesialis calon sumber daya manusia perlu mengambil kursus di
bidang kompensasi, perekrutan, pelatihan dan pengembangan, dan pertimbangan
prestasi, seperti halnya kursus prinsip-prinsip manajemen, struktur organisasi, dan
psikologi industri. Kursus yang relevan meliputi administrasi perniagaan,
administrasi pemerintahan, psikologi, sosiologi, ilmu pengetahuan politis, ekonomi,
dan statistik. Seperti di banyak bidang lain, pengetahuan sistim informasi dan
komputer juga bermanfaat.
Banyak pekerjaan khusus di dalam bidang sumber daya manusia yang
memerlukan pengalaman sebagai penengah dan arbitrator. Pemberi kerja menyukai
para karyawan yang sudah memperoleh beberapa pengalaman melalui masa
pelatihan keahlian atau program studi kerja dalam perusahaan. Pengembangan
administrasi kepegawaian dan sumber daya manusia memerlukan kemampuan
bekerja bersama seperti halnya komitmen ke tujuan organisasional.

SASARAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pada penerapannya Adam Smith dalam American Society for Training and
Development ‘Divisi Tenaga Kerja’ menyatakan bahwa pemecahan dan pemisahan
aktivitas pelatihan dimulai untuk memastikan kelanjutan dari diskualifikasi
karyawan dan peningkatan spesialisasi tugas. Bartell (1994), Knoke dan Kalleberg
(1994) dalam Society for Human Resource Management menemukan bahwa
organisasi yang menerapkan program pelatihan akan memperoleh peningkatan dalam
produktivitas dan hasil secara organisasional. Semua karyawan mempunyai akses
hak untuk memperoleh pelatihan dan pengembangan yang disajikan oleh perusahaan.
Tidak ada kategori karyawan yang diperlakukan tidak adil dan menolak akses ke
pelatihan dan pengembangan yang semata-mata didukung oleh kontrak kerja atau
tindakan, atau kesalahan yang disengaja dalam bertindak. Mengenali dan menghargai
kontribusi pelatihan dan pengembangan untuk semua karyawan dalam perusahaan
adalah sebagai alat untuk memudahkan penyebaran karyawan sesuai dengan
pengetahuan, ketrampilan dan pengalaman pribadi mereka serta pengembangan
perusahaan untuk membantu mencapai sasaran pribadi dan organisasi.
Kebijakan pelatihan dan pengembangan yang efektif akan menemui faktor
yang rumit dalam menghadapi perbedaan ras, jenis kelamin dan cacat
(ketidakmampuan) yang berhubungan dengan pekerjaan. Ada rekomendasi
perusahaan yang menghasilkan rencana pelatihan dan pengembangan, yang
bertujuan untuk memberikan kesempatan bagi semua karyawan untuk menunjukkan
peran mereka pada standar yang paling tinggi, dan memberikan kualitas pelayanan
tinggi kepada pelanggan.

Page 6
 Pelatihan dan pengembangan secara luas menggambarkan berbagai aktivitas
yang diarahkan pada peningkatan standar praktek karyawan dan meningkatkan
kualitas karyawan dan produk dari perusahaan. Semua aktivitas pelatihan dan
pengembangan akan difokuskan ke arah efektivitas dari aktivitas yang akan
dievaluasi sesuai dengan tujuan personal dan organisasi, yang dikenali melalui
penilaian karyawan dan perencanaan strategis perusahaan.
Petunjuk pelatihan dan pengembangan menyediakan suatu kerangka untuk
menetapkan pelatihan dan pengembangan yang mendukung semua karyawan yang
akan dikembangkan dengan serikat buruh yang ada. Ini telah disetujui bersama-sama
diantara serikat buruh dan pemerintah. Petunjuk ini mendasari untuk membuat
ketetapan pelatihan dan pengembangan yang mendorong semua karyawan
perusahaan sesuai dengan keanggotaannya.

TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Tipe dari tujuan pelatihan dan pengembangan akan tergantung pada sasaran personal
dan organisasi yang dikenali melalui proses perencanaan strategis dan prosedur
penilaian yang disetujui. Tujuan pelatihan dan pengembangan akan memenuhi
standar minimum berikut ini:

• Misi • Kebutuhan akan perubahan

• Nilai-Nilai
• Sasaran strategis dari perusahaan
• Kebijakan yang sama
• Kebutuhan akan kemampuan inti
• Pengembangan pribadi dan
profesional berkelanjutan
• Kebutuhan akan profesionalisme,
kecakapan dan tempat kerja
organisasi
• Sasaran operasional dari
perusahaan/divisi/departemen/unit
• Kebutuhan kinerja operasional
• Kebutuhan kinerja pribadi
• Kebutuhan prestasi tim
• Penilaian diri dan perencanaan
tindakan

TIPE DUKUNGAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Semua karyawan akan mempunyai akses kepada program pengembangan staf pada
tempatnya di dalam perusahaan. Mereka juga mempunyai kesempatan yang penuh
untuk menghadiri konferensi dan kursus untuk mengembangkan keahlian profesional
mereka yang relevan pada pemenuhan kebutuhan pekerjaan mereka. Prosedur
induksi akan secara penuh terintegrasi ke dalam program pelatihan dan
pengembangan untuk karyawan baru.
Penilaian yang disetujui, direncanakan oleh perusahaan untuk
memperlakukan sama bagi semua karyawannya. Semua karyawan diberi peluang
untuk menghadiri pertemuan-pertemuan untuk pemenuhan kebutuhan pekerjaan
mereka, seperti pertemuan tim dan pertemuan untuk kursus pengembangan.
Para manajer akan mencoba untuk menyusun pertemuan-pertemuan yang
menyenangkan bagi semua karyawan. Kehadiran diluar terminologi yang sesuai
kontrak akan dibayar sesuai dengan kerja keras mereka. Diperlukan prosedur yang

Page 7
jelas dimana karyawan dapat mengajukan aplikasi pelatihan dan pengembangan, dan
pertimbangan yang jelas untuk ditolak atau diterima aplikasi mereka.

PEMBELAJARAN DITEMPAT KERJA

1. Semua karyawan akan didorong untuk belajar secara reguler dan tetap dari
aktivitas di tempat kerja mereka dan berbagi pengalaman pembelajaran dan hasil
dengan pasangan mereka.
2. Mentoring perubahan pekerjaan dan karyawan baru dihadapi sebagai alat
berharga dalam mendukung keberhasilan di tempat kerja, pengalaman bersama
dan keunggulan promosi di tempat kerja.

NILAI-NILAI
Ekspektasi nilai-nilai dari program pelatihan dan pengembangan karyawan adalah
mengupayakan suatu sistem:
1. Implementasi dari petunjuk pelatihan dan pengembangan diarahkan untuk
mendorong ke budaya organisasi dimana pembelajaran tumbuh dengan subur.
2. Pengakuan akan kualitas yang tinggi dan kesempatan pelatihan yang sesuai akan
mendukung prestasi yang sesuai sasaran strategis perusahaan dan memberi
kesempatan karyawan untuk mencapai standar yang tinggi.

AKTIVITAS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Dalam Ciu, W., Thompson, D., Mak, W., & K.L. Lo. (1999) diuraikan bahwa untuk
mendisain aktivitas pengembangan, itu menjadi pada kepentingan utama untuk
melakukan Training Needs Analysis (TNA) sebelum memulai pengembangan
manajemen (Berger, 1993). Walaupun ada suatu perbedaan dari segi label, tetapi
keduanya menghadirkan usaha sistematis untuk mengumpulkan informasi terhadap
permasalahan kinerja di dalam organisasi yang mungkin diperbaiki oleh pelatihan
dan pengembangan (Anderson, 1993; Bennett, 1992; Ferdinand, 1988).
Secara tradisional, pelatih bertanggung jawab untuk mengidentifikasi
keperluan pelatihan dan lingkup dari penilaian yang meliputi berbagai tingkatan
dalam organisasi. Untuk menilai keperluan pelatihan, bukan merupakan praktek yang
luar biasa bagi pelatih untuk mengadopsi suatu taksonomi atau model ketrampilan
sebagai kerangka untuk membantu menyusun daftar tugas, dan pertanyaan mengenai
pekerjaan yang mengindikasikan adanya keperluan pelatihan mereka untuk tiap-tiap
item tugas tersebut. Bagaimanapun, pendekatan ini tanpa disadari memperkenalkan
permasalahan untuk kebutuhan penilaian. Pelatih sering kurang pengalaman dalam
manajemen lini dan tidak memahami isu operasional yang riil (Bucalo, 1984).
Program pelatihan dan pengembangan dilakukan tiap tahun, dapat dipraktekkan,
dijadwalkan dengan fleksibel untuk mengakomodasi secara aktif pola keteladanan
dari semua karyawan, mengijinkan mereka untuk melakukan aktivitas selama
kontrak kerja normal mereka.
Ferdinard (1988) menguraikan TNA sebagai proses yang rasional dimana
suatu organisasi menentukan bagaimana cara mengembangkan atau memperoleh

Page 8
keahlian personal dalam rangka mencapai sasaran bisnisnya; oleh karena itu, sebagai
langkah antisipasinya harus dapat mempertemukan dengan sasaran organisasional
jangka panjang (Snape et al., 1994). Rekomendasi perusahaan harus
mengidentifikasi jumlah anggaran belanja tahunan untuk pelatihan dan
pengembangan dan menetapkan sejumlah hari untuk aktivitas pelatihan dan
pengembangan perusahaan. Aktivitas perencanaan pelatihan dan pengembangan
akan tunduk kepada konsultasi dengan serikat buruh yang ada. Karyawan perusahaan
perlu didukung untuk mengambil bagian dalam konsultasi untuk menetapkan
aktivitas pelatihan dan pengembangan tahun yang akan datang.
Tinjauan ulang dari tiap individu karyawan terhadap aktivitas pelatihan dan
pengembangan harus dilaksanakan tiap tahun sesuai dengan skala penilaian
perusahaan. Aktivitas pelatihan dan pengembangan jabatan dan profesional untuk
karyawan harus dipetakan relevan dengan standar. Standar penilaian perlu
diinformasikan, dengan menyediakan ukuran-ukuran pembanding, karyawan dapat
melihat kekuatan dan ketrampilan mereka, pembelajaran dan pelatihan diperlukan
dalam kaitan dengan peningkatan profesionalisme mereka serta tanggung jawab pada
jabatan dan tujuan.

BERBAGI PRAKTIK TERBAIK

1. Berbagi praktek terbaik di dalam dan di luar perusahaan secara perorangan
dikenali sebagai biaya efektif untuk memaksimalkan nilai tambah yang dapat
dicapai dari aktivitas pelatihan dan pengembangan. Banyak peluang muncul di
dalam perusahaan, termasuk mengorganisir pertemuan-pertemuan, buletin,
pengamatan tempat kerja dan kelas, bayang-bayang pekerjaan.
2. Pengaturan standar perusahaan untuk berbagi dalam praktek dengan rekan kerja
dari perusahaan lain harus dimaksimalkan untuk mengembangkan aktivitas
berikut ini:
• Pemeriksaan tim antar perusahaan
• Benchmarking antar perusahaan
• Kolaborasi seminar dan workshop
• Pertukaran

EVALUASI
Implementasi dari rencana pelatihan dan pengembangan perusahaan akan dimonitor
dan dievaluasi dengan kriteria yang jelas. Hasil dari evaluasi harus tersedia untuk
semua staf dan mengakui keberadaan serikat buruh dan menginformasikan siklus
perencanaan pelatihan dan pengembangan selanjutnya. Ada tiga karakteristik penting
dari strategi evaluasi yaitu (1) Besarnya evaluasi (magnitude of the evaluation), (2)
disain riset yang digunakan, dan (3) kriteria pelatihan yang dikumpulkan. Sementara
untuk melihat hasil dari pelatihan yang diberikan akan membawa dampak atau tidak
ada beberapa strategi yang digunakan yaitu:
• No evaluation strategy: pelatihan diberikan tetapi tidak ada usaha yang dibuat
untuk mengumpulkan informasi mengenai apakah pelatihan tersebut efektif.

Page 9
• Reaction only strategy: data reaksi tidak dapat dikumpulkan sebelum pelatihan
sehingga perbandingan perbedaan antara sebelum pelatihan dengan sesudah
pelatihan tidak dapat diketahui.
• Basic evaluation strategy: strategi ini memberikan hasil yang lebih kuat daripada
reaction only strategy, strategi ini hanya sedikit memberitahukan akibat atau
kegunaan dari pelatihan sulit untuk menentukan apakah pelatihan tercapai, gagal
atau tidak berpengaruh pada pengetahuan dan kinerja peserta pelatihan.
• Intermediate evaluation strategy: strategi ini memberikan hasil yang lebih
berguna dan valid serta memberikan informasi yang mudah diinterpretasikan dan
dipertanggungjawabkan. Evaluasi yang memiliki kriteria berganda,
mengumpulkan informasi dari banyak peserta, dan menggunakan disain yang
lebih unggul dan analisa yang menghasilkan kepercayaan yang lebih besar dalam
hasilnya, tetapi lebih banyak mendatangkan perlawanan.
• Advanced evaluating strategy: strategi evaluasi yang mempergunakan sistem
acak untuk menentukan peserta pelatihan dan adanya kelompok kontrol serta
mengumpulkan data dari kelompok yang belum mengikuti pelatihan.
Kepedulian tertentu harus diambil dalam proses monitoring dan evaluasi untuk
memastikan bahwa tidak ada diskriminasi atas dasar jenis kelamin, ras atau cacat
(ketidakmampuan), dan bahwa semua staf, baik part-time maupun penuh,
mempunyai akses yang sama untuk memperoleh kesempatan pelatihan dan
pengembangan.

SIMPULAN
Banyak kebijakan pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh suatu institusi
publik maupun bisnis terkadang tidak menghasilkan dampak yang menggembirakan,
hal ini perlu untuk dicermati sebagai bahan evaluasi dalam merencanakan sistem
pelatihan dan pengembangan yang tepat. Setiap karyawan membutuhkan pelatihan
dan agar dapat berkompetisi di pasar, dan untuk meningkatkan produktivitas mereka.
Fokus dari kebijakan pelatihan harus menekankan bagaimana cara
menyeimbangkan kebutuhan dari individu dan organisasi. Sedangkan arah kebijakan
pengembangan adalah usaha untuk mentransformasi sejumlah pilihan untuk
mengembangkan SDM dengan menetapkan pengembangan SDM sebagai penyangga
sistem manajemen organisasi.
Pelatihan dan pengembangan masa yang akan datang sebaiknya
menggambarkan berbagai aktivitas yang diarahkan pada peningkatan standar praktek
karyawan dan meningkatkan kualitas pengetahuan karyawan serta hasil dari
organisasi. Semua aktivitas pelatihan dan pengembangan akan difokuskan pada
efektivitas dari aktivitas yang akan dievaluasi sesuai dengan tujuan personal dan
tujuan organisasi melalui sistem penilaian kinerja karyawan dan perencanaan
strategis perusahaan

DAFTAR PUSTAKA

Ciu, W., Thompson, D., Mak, W., & K.L. Lo. 1999. Re-thinking training needs
analysis. Personnel Review, 28 (1-2): 77-90.

Page 10
Fernald, Jr.L.W., & Solomon, G.T. Small Business Training and development: An
analysis of manager/employee needs and practices. University of central
Florida, Orlando
Mathew, B.P., Ueno, A., Periera, Z.L., Silva, G., Kekale, T., & Repka, M. 2001.
Quality training: findings from a European survey. TQM Magazine, 13(1): 61-
68.
Rainbird, H. 1994. The changing role of the training function: A test for the
integration of human resource and business strategies. Human Resource
Management Journal, 5(1): 72-90.
Tannenbaum, S.I., & Woods, S.E. 1992. Determining a strategy for evaluating
training: Operating within organizational constraint. Human Resource
Planning, 15(2): 63-81.
Valle, R., Martin, F., Romero, P.M., & Dolan, S.L. 2000. Business strategy, work
processes and human resource training: are they congruent? Journal of
Organizational Behavior, 21, pp 283-297.

Sources of Additional Information

For information about human resource management careers and certification,
contact: Society for Human Resource Management, 1800 Duke St., Alexandria,
VA 22314. Internet: http://www.shrm.org
For information about careers in employee training and development and
certification, contact: American Society for Training and Development, 1640
King St., Box 1443, Alexandria, VA 22313. Internet: http://www.astd.org
For information about careers and certification in employee compensation and
benefits, contact: International Foundation of Employee Benefit Plans, 18700
W. Bluemound Rd., P.O. Box 69, Brookfield, WI 53008-0069. Internet:
http://www.ifebp.org
For information about academic programs in industrial relations, write to: Industrial
Relations Research Association, 121 Labor and Industrial Relations, University
of Illinois, 504 E. Armory, Champaign, IL 61820. Internet:
http://www.irra.uiuc.edu
Information about personnel careers in the healthcare industry is available from:
American Society for Healthcare Human Resources Administration, One North
Franklin, 31st Floor, Chicago, IL 60606. Internet: http://www.ashhra.org
Employee training and development-coaching employees. Accel-Team.Com
http://www.accel-team.com

Page 11