P. 1
null

null

|Views: 878|Likes:
Published by api-27110194

More info:

Published by: api-27110194 on Mar 23, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/01/2013

pdf

text

original

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.

1 PENDAHULUAN Untuk mendapatkan jawaban atas rumusan masalah yang sudah ditentukan dalam bab 1, maka diperlukan dasar pemikiran ilmiah yang dilandasi dengan teori teori ilmiah yang berhubungan dengan topik penelitian. Dalam bab ini akan difokuskan pada pembahasan teori yang meliputi manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen risiko, earn value method, risk analisis berbasis software @risk 4.5. Sebagai landasan dasar maka dalam bab ini juga akan dijelaskan kerangka berpikir untuk mendapatkan sasaran penelitian. Proyek adalah suatu kegiatan yang sifatnya unik untuk menghasilkan suatu produk atau jasa dengan batasan waktu, biaya dan mutu. Dengan batasan yang ada maka proyek membutuhkan suatu manajemen proyek mulai dari fase awal proyek hingga fase penyelesaian proyek. Manajemen proyek adalah penerapan pengetahuan, ketrampilan, alat dan teknik untuk memenuhi persyaratan tercapainya tujuan7. Sasaran utama suatu proyek sering disebut dengan triple constraints, yaitu : Schedule/time – Budget/cost – Scope mencakup Quality. Batasan waktu adalah ketersediaan waktu dalam menyelesaikan proyek, batasan biaya adalah anggaran proyek yang sudah ditentukan sedangkan batasan scope adalah ketentuan yang harus dihasilkan sesuai dengan sasaran proyek8. Mengacu pada PMBOK 3rd edition, manajemen proyek terdiri dari 9 (sembilan) knowledge area yaitu9 :
1. Project Integration Management. 2. Project Scope Management. 3. Project Time Management. 4. Project Cost Management.
7 8

Arlene M, Respect The Triangle, Cost Engineering Journal, 2009 Jason W, Project Management Guide Book, hal 4 9 PMBOK Guide 3rd edition, hal 11

14

5. Project Quality Management. 6. Project Human Resources Management. 7. Project Communication Management. 8. Project Risk Management. 9. Project Procurement Management.

Dari 9 (sembilan) knowledge area di atas maka kajian teori untuk penelitian ini akan difokuskan kepada project time management, project cost management termasuk earn value method dan project risk management. 2.2 MANAJEMEN WAKTU 2.2.1 Project Planning (Perencanaan Proyek) Perencanaan (project planning) merupakan proses yang terdapat untuk 9 (sembilan) knowledge area10. Tanggung jawab yang paling penting dari seorang project manager dan berlaku pada sebagian besar proyek adalah menyiapkan : planning, integrating dan executing plan. Perencanaan adalah menentukan : apa yang harus dikerjakan, dikerjakan oleh siapa dan kapan akan dikerjakan. Ada sembilan komponen utama dalam tahap perencanaan yaitu11 :
-

Objective (sasaran dan target). Program (strategi). Schedule (rencana mulai dan akhir pekerjaan). Budget (rencana biaya untuk mencapai sasaran). Forecast (proyeksi hal yang terjadi). Organization (team yang terlibat dan tanggung jawab). Policy (kebijakan yang berlaku). Procedure (prosedur). Standart (kriteria team atau individu yang memenuhi

syarat). Konsekwensi dari sebuah perencanaan yang tidak baik adalah12 :
10 11

Radian Z, Bahan Kuliah Manajemen Proyek, 2009 Harold Kerzner, Ph.D, Project Management a System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 8th edition, 2003, hal 380 12 Ibid, hal 378

15

-

Inisiasi proyek yang tidak sesuai dengan yang Semangat yang tidak jelas. Kekecewaan dan Kekacauan. Mencari cari yang salah. Hukuman bagi yang tidak bersalah. Promosi team baru diluar proyek.

diharapkan.
-

Secara umum mendapatkan sasaran proyek selalu berhubungan dengan faktor internal dan external, beberapa masalah yang biasanya terjadi dalam menyiapkan sasaran proyek13 :
-

Sasaran proyek bukan merupakan persetujuan semua Sasaran proyek terlalu kaku untuk dirobah. Waktu yang tidak cukup dalam menentukan sasaran Sasaran yang tidak terukur. Pendokumentasian yang kurang baik. Usaha antara client dan personel proyek yang tidak Keluar masuknya personil proyek.

tim proyek.
-

proyek.
-

terkoordinasi.
-

Secara keseluruhan perencanaan suatu proyek juga memerlukan informasi yang penting antara lain14 :
-

Scope of Work : pelaksanaan pekerjaan yang diperlukan

untuk proyek. Kompleksitas dari SOW ditentukan oleh top management, customer, dan pelanggan.
-

Project Spesification : merupakan bagian dari SOW

yang digunakan untuk estimasi tenaga kerja, peralatan, dan material. Spesifikasi proyek juga digunakan sebagai dasar untuk menentukan harga penawaran.

13 14

Ibid, hal 387 Ibid, hal 388

16

-

Milestone schedule : Pada jadwal milestone terdapat

informasi mengenai waktu pelaksanaan proyek (mulai dan selesai), milestone yang penting lainnya dan data items.
-

Work Breakdown Structure : yang berorientasi pada

analisa kegiatan pada keluaran/ hasil yang

proyek

mendefinisikan jumlah/total lingkup proyek. WBS memperinci seluruh proyek mulai pekerjaan dan kegiatan menjadi urutan aktifitas pekerjaan (sequence) berdasarkan logika ketergantungannya. Beberapa studi penelitian sudah dilakukan, bahwa adanya usaha yang dilakukan sebelum perencanaan (pre-project planning) sangat berhubungan dengan suksesnya suatu proyek, menetapkan hasil proyek dengan pre-project planning mengurangi risiko dan meningkatkan kinerja schedule sampai dengan 40%15. Perencanaan sebuah proyek (biding atau execution) sama halnya dengan menyusun suatu puzzle, yaitu dengan mendapatkan setiap potongan tanpa ada yg kehilangan dan menyusun tiap potongan dengan logika sehingga didapatkan suatu gambar yang bagus. Sama halnya dengan perencanaan dalam konstruksi, harus ditentukan list yang komplit dari semua kegiatan dan menyusun tiap kegiatan dengan berbagai cara untuk mendapatkan kebutuhan proyek yang sesuai. Detail kegiatan dapat langsung diambil dari gambar, dokumen kontrak, pengalaman proyek sebelumnya, consultant dan masukan dari beberapa pihak16. 2.2.2 Project Scheduling (Penjadwalan Proyek) 2.2.2.1 General Scheduling (penjadwalan) adalah salah satu syarat utama pada project management planning dan strategic analysis, menjadi obyek utama dalam menentukan waktu dalam satu proyek. Tujuan utama dari scheduling adalah menyediakan roadmap yang menjelaskan bagaimana
15

Dr. Janaka Y R, Project Planning and scheduling its impact to projct outcome, AACE Journal, 2006 16 Dr. Tarek Hegazi, P.Eng, Simplified Project Management for Construction Practitioners, Cost Engineering Journal, 2006

17

dan kapan proyek akan selesai sesuai dengan yang sudah ditentukan pada project scope oleh tim proyek17. Kebanyakan orang cenderung langsung menggunakan software untuk scheduling dan berpikir bisa menghasilkan manager proyek yang instan, merupakan ide yang salah karena pada kenyataannya hampir tidak mungkin bisa menggunakan software scheduling kecuali sudah memahami tentang project management dan scheduling. Awalnya sistem penjadwalan hanya berupa diagram garis – garis (bar charts) yang dibuat pertama kali oleh Henry Gantt dan sering kita sebut dengan Gantt Chart, tetapi bar charts mempunyai kelemahan, susah menentukan dampak keterlambatan suatu pekerjaan karena bar charts tidak menunjukkan ketergantungan antar kegiatan. Untuk mengatasi permasalahan tersebut maka dibuatlah dua metode penjadwalan yaitu : Critical Path Method yang dibuat oleh Du Pont dan Program Evaluation and Review Technique yang dibuat oleh U.S Navy and The Booze, dua duanya menggunakan diagram panah untuk menjelaskan sequence kerja dan hubungan ketergantungan tiap aktivitas dalam proyek. Critical Path Method dibagi menjadi dua bagian yaitu : Precedence Diagram Method (diagram precedence) seperti dijelaskan pada gambar 2.1 dan Arrow Diagram Method (diagram anak panah) seperti dijelaskan pada gambar 2.2.18.

Gambar 2.1. Precedence Diagram Method (diagram precedence) Precedence Diagram Method : informasi kegiatan dipresentasikan dalam kotak dan hubugan antar kegiatan dengan garis penghubung, biasanya dimulai dengan kegiatan yang paling kiri.

17 18

PMI Institut, The Practice Standard for Scheduling, PMI Global Standard, 2007. hal 1 James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 72

18

Gambar 2.2. Arrow Diagram Method (diagram anak panah) Arrow Diagram Method : kegiatan digambarkan dalam bentuk panah yang menyatakan deskripsi kegiatan, durasi dan sumber dayanya. Keuntungan antara Precedence Diagram Method dan Arrow Diagram Method antara lain19 :
-

Mengetahui apakah completion date project dapat Mengetahui mana kegiatan yang harus selesai pada Mengetahui critical path (jalur kritis) dari suatu proyek

tercapai -

waktunya, mana kegiatan yang masih bisa diundur yaitu kegiatan yang mempunya durasi terpanjang dan tidak bisa dilakukan paralel. 2.2.2.2 Schedule Development Process Schedule Development Process (Proses pembuatan schedule) dapat digambarkan pada gambar 2.320

19 20

Ibid, hal 73 Project Management Institute, The Practise Standard for Scheduling, PMI 2007. Hal 6

19

Gambar 2.3 Schedule Development Process Beberapa kunci utama dalam proses pembuatan schedule yaitu21 : Semua informasi yang berhubugan dengan manajemen waktu harus direview dan digunakan sebagai dasar dalam menentukan setiap kegiatan.
-

Setiap elemen kegiatan harus dimasukkan pada WBS. Untuk menghindari korelasi antar kegiatan, penentuan

urutan pekerjaan dilakukan terpisah atau sesuai dengan keberadaan sumber daya. -

Kebutuhan sumber daya untuk menyelesaikan tiap Pembuatan schedule model harus mengakomodir

kegiatan. informasi dari activity defenition, activity sequencing, activity resources estimate dan activity duration estimate process.
21

Ibid. Hal 5 - 8

20

-

Schedule model terdiri dari minimal dua milestone Schedule model harus dibuat dengan menghubungkan kegiatan sesuai dengan urutan pekerjaan dan

yakni project start dan project finish.
-

tiap

mengkalkulasi waktu paling cepat atau paling lambat untuk start dan finish.
-

Ketika Schedule model sudah selesai, maka baseline

harus ditentukan sebagai acuan untuk membandingkan progress terhadap rencana awal.
-

Ketika proyek sudah berjalan, maka Schedule model

harus diupdate secara berkala dengan adanya perubahan seperti scope dan urutan kegiatan. Progress aktual harus selalu dibandingkan dengan baseline plan, jika ada deviasi antara keduanya harus dilaporkan.
-

Adanya corrective action dan change harus dijadikan

sebagai bagian dari integrated changes control process. 2.2.2.3 Schedule Development Framework Beberapa Framework22 :
-

hal

yang

perlu

dalam

Schedule

Development

Tentukan model schedule yang ingin dibuat : langkah

awal bagi manajer proyek sebagai penghubung dengan tim harus menentukan model schedule yang akan digunakan. Tentukan siapa stakeholder yang terlibat dalam penyiapan schedule, biasanya untuk penyiapan schedule dipimpin oleh seorang scheduler.
-

Pahami scope proyek secara keseluruhan : scheduler landasan, informasi dan pemahaman dalam

harus mereview dan memahami project’s scope document sebagai menentukan model schedule yang akan dipakai.

22

Ibid. Hal 15 - 16

21

-

Identifikasi

project

schedule

:

setiap

proyek

memerlukan identifikasi dan nama yang unik, sangat penting untuk keperluan dokumentasi dan proses audit.
-

Tentukan kalender dan periode kerja : hal yang utama

dalam penentuan kalender kerja adalah jumlah hari kerja, berapa shif dalam sehari, berapa jam kerja tiap shifnya, menentukan jam overtime khusunya untuk hari libur.
-

Tentukan siklus update project yang optimal : scheduler jawab menentukan siklus update project,

bertanggung

menentukan topik utama yang penting, menentukan kapan pelaporan, kapan review meeting, apa aja laporan buat manjemen yang intinya tidak membebani manajemen dalam menganilisa laporan. Menentukan struktur pengkodean yang efektif : hal ini untuk mempermudah pengembangan dan berguna
-

pengupdatean schedule sesuai dengan kebutuhan. Tentukan rencana kebutuhan sumber daya : rencana kebutuhan sumber daya pada scheduling hampir sama dengan penyiapan sumber daya pada cost estimating (estimasi biaya). 2.2.2.4 Developing Baseline Schedule Beberapa hal yang perlu dalam Developing Baseline Schedule 23 :
-

Mendefenisikan milestone : menggambarkan start atau

finish beberapa aktifitas yang menjadi bagian project, berdurasi nol dan minimal tiap project mempunyai start milestone dan finish milestone. Merencanakan aktifitas proyek : bagian bagian terpisah dari pekerjaan yang terukur dari suatu proyek. List kegiatan harus diuraikan 100% terhadap kebutuhan kerja sampai proyek selesai walupun tidak semua kegiatan perlu untuk didetailkan.
-

Menentukan

logika

pekerjaan

dalam

proyek

:

menghubungkan tiap aktifitas dengan milestone secara bersama
23

Ibid. Hal 17 - 22

22

sama dengan menggunakan logika yang masuk akal akan sangat membantu dalam menentukan model schedule yang dipakai. Secara umum ada empat jenis relasi hubungan antar pekerjaan, seperti yang dijelaskan pada gambar 2.4

Gambar 2.4 Hubungan antara kegiatan dalam proyek
 FS (Finish to Start) : Mulainya suatu kegiatan

bergantung pada selesainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu mendahului lead
 SS (Start to Finish) : Mulainya suatu kegiatan

bergantung pada mulainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu tunggu lag.
 FF (Finish to Finish) : Selesainya suatu kegiatan

bergantung pada selesai kegiatan pendahulunya, dengan waktu mendahului lead.
 SF (Start to Finish) : Selesainya suatu kegiatan

bergantung pada mulainya kegiatan pendahulunya, dengan waktu tunggu lag. -

Menentukan durasi tiap kegiatan : estimasi berapa lama Analisa schedule output : schedule harus

tiap aktifitas diselesaikan. mencantumkan jumlah kegiatan yang spesial dengan durasi yang berbeda yang mempunyai ketergantungan/relationship. 23

Hal ini berguna bagi tim proyek untuk mentukan apa yang harus dilakukan dan urutan pekerjaan apa yang harus disiapkan untuk menyelesaikan pekerjaan.
-

Approving schedule : tim proyek harus aktif terlibat

mereview hasil proses inisiasi schedule. Pada saat review harus mempertimbangkan analisa penyelesaian proyek, tanggal milestone, kebutuhan sumber daya. Proses review akan berulang sampai semua stakeholder proyek setuju.
-

Penentuan baseline schedule : setelah disetujui, revisi

pertama menjadi baseline dan referensi dan menjadi acuan dalam mengukur kinerja proyek.
-

Maintaining the schedule : perubahan tidak dapat

diabaikan dan setiap proyek akan belajar dari itu. Komponen terkahir yang diperlukan untuk memastikan proyek berjalan dengan sukses adalah effective change control (pengontrolan perubahan secara efektif). 2.2.2.5 Network Scheduling Technique24 Teknik penjadwalan sangat membantu dalam mencapai sasaran proyek, teknik yang umum dipakai adalah : 1. Gantt or Bar Chart 2. Milestone Chart 3. Networks
-

Program Evaluation and Review Technique (PERT) Arrow diagram method (ADM) Precedence diagram method (PDM) Graphical Evaluation and Review Technique

(GERT) Keuntungan dari network scheduling techniques antara lain : Formatnya menjadi landasan utama untuk perencanaan, prediksi dan acuan bagi manajemen dalam mengambil
24

Harold Kerzner, Ph.D, Project Management a System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 8th edition, 2003, hal 449 - 486

24

keputusan -

bagaimana

menyiapkan

sumber

daya

untuk

melakukan proyek tepat waktu dan sesuai sasaran. Membantu manajemen dalam mengevaluasi alternatif lain lewat beberapa pertanyaan yang muncul seperti : berapa lama keterlambatan yang berdampak pada penyelesain proyek, mana kegiatan yang kritis dan mana kegiatan yang punya waktu luang. -

Membantu

untuk

mendapatkan

kerangka

untuk

pelaporan. Membantu untuk mengidentifikasi jalur terpanjang, jalur kritis dan membantu untuk penjadwalan analisa risiko. 2.2.3 Project Controlling (Pengontrolan Proyek) 2.2.3.1 General Langkah yang juga penting setelah tahapan planning dan scheduling adalah controlling. Mengontrol identik dengan kekuatan dan perintah tetapi tidak jarang seorang manajer proyek punya banyak tanggung jawab tetapi punya otoritas yang kecil, hal ini dibuktikan lewat survey kepada beberapa coorporate officer (presidents dan vice president) bahwa otoritas penuh pada coorporate office tidak menjamin orang lain melakukan apa yang mereka inginkan25. Defenisi controlling dalam suatu proyek adalah tindakan membandingkan aktual progress terhadap rencana semula sehingga tindakan perbaikan dapat dilakukan secepatnya pada saat terjadi penyimpangan rencana. Satu cara yang baik untuk mengontrol proyek adalah tiap individu dalam tim proyek harus mengontrol pekerjaan masing masing dan hal hal yang perlu diperhatikan oleh setiap individu dalam tim proyek dalam hal ini adalah26 : Apa yang harus dikerjakan harus jelas. Memahami rencana bagaimana melakukan pekerjaan

tersebut.
25 26

James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 100 Ibid, hal 102

25

-

Pengalaman dan sumber daya yang cukup untuk Selalu ada masukan dari setiap pekerjaan yang Otoritas yang jelas dalam mengambil tindakan

melakukan pekerjaan tersebut. dilakukan. perbaikan ketika ada penyimpangan rencana. Project controlling pada dasarnya lebih sering berhubungan dengan jadwal, laporan progress, laporan biaya. Nilai tambah dalam project control selain sebatas laporan adalah analisa jadwal, analisa kecenderungan progres dan biaya proyek,mengidentifkasi perubahan, dan tindakan koreksi ketika ditemukan adanya penyimpangan pada proyek27. 2.2.3.2 Karakteristik Sistem Pengontrolan Beberapa hal dibawah ini yang menjadi karakteristik dalam pengontrolan suatu proyek28 : Fokus pada sasaran proyek : manager proyek harus memonitor perkembangan proyek secara serius sehingga mutu pekerjaan tidak diabaikan karena mengejar waktu dan biaya. Adanya tindakan perbaikan : sistem pengontrolan harus selalu tanggap pada masalah, jika sistim pengontrolan tidak menggunakan penyimpangan data sebagai inisiati perbaikan maka sistim tersebut bukan pengontrolan tetapi hanya monintoring biasa. Tindakan yang tepat waktu : respon terhadap pengontrolan harus tepat waktu, jika tindakan terlambat maka sistim pengontrolan tidak efektif. Idelanya informasi status proyek harus setiap waktu.
-

Buat sistim yang benar : sistim pengontrolan yang Rapat review proyek : tiga jenis review yang umum

efektif sesuai dengan skala proyeknya.
-

dilakukan untuk mencapai sasaran yaitu status reviews, process or lessons learned review dan design reviews .
27 28

Mr. Nicholas J C, Analyse This, Project Control Analysis, AACE Journal, 2005 Ibid. hal 104 - 112

26

-

Process review report (proses review laporan) :

biasanya proses review laporan minimal harus mencantumkan : status proyek terbaru, rencana kedepan, status pekerjaan yang kritis, penilaian risiko, informasi lain yang berhubungan dengan proyek dan batasan batasan dalam proses review. 2.2.3.3 Tools dan Technique Pengontrolan Proyek Beberapa tools dan technique dalam pengontrolan proyek29 :
-

Project Management Methodology : menyiapkan suatu

proses yang dapat membantu tim proyek untuk memonitor dan mengontrol pekerjaan terhadap rencana semula.
-

Project Management Information System (PMIS) :

suatu sistem otomatis yang digunakan tim proyek untuk memonitor dan mengontrol berjalannya setiap kegiatan terhadapt rencana. PMIS juga digunakan untuk menentukan forecasting.
-

Earn Value Technique : mengukur kinerja proyek

berjalan mulai dari tahap inisiasi sampai dengan proyek selesai. Juga digunakan untuk menentukan forecast kedepan dengan acuan kinerja proyek sebelumnya.
-

Expert Jugment : digunakan tim proyek untuk

memonitor dan mengontrol kerja proyek. Keterlambatan proyek konstruksi dapat dikelompokkan menjadi tiga bagian yaitu30 :
-

Excusable compensable delay : disebabkan oleh owner

dan adanya perpanjangan waktu dan penambahan biaya yang akan dibayar owner.
-

Excusable noncompensable delay : disebabkan oleh

bencana alam dan kontraktor bisa mengajukan perpanjangan waktu.

29 30

PMBOK Guide 3rd edition, Hal 95 Mr. Khalid S Al-Ghatani and Dr. Satish B. Mohan, Total Float Management for Delay Analysis, AACE 2005

27

-

Non-excusable delay : disebabkan oleh kontraktor dan

owner akan mengenakan finalti pada kontraktor. Beberapa hal yang menyebabkan keterlambatan proyek31 :
-

Pemahaman yang kurang tentang proyek (scope, Pemahaman yang kurang terhadap kontrak. Kurang pengalaman pada proyek yang sama. Pengalaman manajerial yang kurang antara tim proyek. Kadang kapasita keuangan yang tidak memadai. cara pengontrolan sebuah proyek yang dapat

technical, specification, project environment).
-

Beberapa
-

diaplikasikan pada kontraktor dan owner32 : Update Process : diskusikan langsung tiap individu mengapa proyek terlambat dan temukan jawabanya jika akibat keterlambatan dikarenakan oleh pihak lain.
-

Standard Report : siapkan format laporan yang nyaman Written Analysis : komunikasikan dan dokumentasikan

dipahami tim proyek setiap minggu.
-

hasil analisa, forecasting termasuk dampak dari keterlambatan schedule, cost over-runs, cost under-runs.
-

Critical Path Analysis, schedule slippage and float

analysis: analisa jalur kritis, schedule yang terlambat dan float analysis harus selalu dikomunikasikan dengan tim terkait.
-

Productivity Analysis : untuk mengevaluasi kinerja Change Management Analysis : harus proactive sebagai Cost Forecasting and Analysis : analisa biaya yang

sumber daya terhadap waktu yang terpakai.
-

acuan manajemen dalam mengambil keputusan.
-

sudah terpakai dan rencana biaya sampai proyek selesai.

31

Mr. Massimoluigi C, PE, CCE, Project Schedule Delay vs Strategic Project Planning, AACE 2005 32 Mr. Nicholas J. Candela, Project Control Analysis, AACE 2005

28

-

Analysis of Project Curve : diagram yang simpel (S-

curve atau histogram) dapat menjelaskan ringkasan detail schedule, earn value dan cost report. 2.3 MANAJEMEN BIAYA 2.3.1 General Manajemen biaya proyek adalah suatu proses yang mencakup perencanaan, estimasi, penganggaran dan pengendalian biaya agar proyek dapat diselesaikan dengan anggaran yang sudah ditentukan. Proses utama dalam manajemen biaya proyek adalah33 :
-

Cost Estimating : melakukan penaksiran terhadap biaya

sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktifitas – aktifitas proyek.
-

Cost Accounting : melakukan agregasi berbagai

estimasi kegiatan atau pekerjaan untuk menentukan total biaya yang akan dijadikan acuan dalam mengukur kinerja proyek.
-

Project Cash Flow : melakukan pengendalian terhadap

faktor – faktor yang dapat mempengaruhi perubahan biaya. Pengontrolan biaya pada umumnya hal yang sama penting buat semua perusahaan tanpa memandang ukuran perusahaannya. Banyak orang tidak paham dengan istilah pengontrolan biaya karena pengontrolan biaya tidak hanya sebatas monitor dan record data tetapi yang paling penting adalah menganalisa status keuangan untuk melakukan tindakan koreksi sebelum terjadi kesalahan. Secara komplit pengontrolan biaya menggambarkan manajeman biaya yang baik yang harus meliputi34 :
33 34

Cost Estimating. Cost Accounting. Project Cash Flow. Company Cash Flow. Direct Labor Costing.

PMBOK Guide 3rd edition, Hal 162 Harold Kerzner, Ph.D, Project Management a System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 8th edition, 2003, hal 565

29

-

Overhead Rate Costing. Cara lain seperti : insentif, finalty, dan bagi hasil

Aspek yang sangat penting untuk menentukan apa yang diharapkan dari pengontrolan biaya proyek adalah memahami defenisi dari pengontrolan biaya. Dibawah ini merupakan hal yang diharapkan dari pengontrolan biaya35: -

Sebuah sistim yang bisa menampilkan pemasukan dan Mudah diakses untuk proyek yang sedang berjalan dan Mudah membandingkan antara progress proyek dengan Meminimalkan pembengkakan biaya dengan

pengeluaran setiap satu produk selesai dilaksanakan. mudah dianalisa status proyeknya setiap saat. besarnya pengeluaran. mendeteksi sedini mungkin dan mengarahkannya kembali. Beberapa proyek mengalami kinerja yang tidak baik karena tidak tanggap pada risiko dan kurang adanya tanggung jawab dalam mengambil keputusan. Beberapa faktor yang menyebabkan suatu proyek overrun antara lain36 : -

Kurang realistis pada saat estimasi biaya. Lama dan besarnya biaya dibawah estimasi. Contingensi terlalu rendah. Perubahan project specification dan design yang tidak Perbedaan nilai mata uang terabaikan. Perubahan quantity dan harga tidak dievaluasi. Tidak mempertimbangkan risiko lingkungan. Alokasi biaya untuk safety dan kebutuhan lingkungan Estimasi yang rendah pada inovasi teknologi yang

diperhitungkan pada biaya.

-

terlalu rendah. berisiko tinggi.
35 36

Bill G Tompkins, Project Cost Control for Manager, Hal 6 Dr. Janaka Ruwanpura and Dr. George J, P.Eng, Why Cost and Schedule Overruns on Mega Oil Sands Projects?, Cost Engineering Journal, 2010

30

Penelitian besar yaitu38 : -

lain

mengungkapkan

beberapa

faktor

penyebab

terjadinya overruns biaya proyek antara lain37 : Data dan informasi proyek yang kurang lengkap. Manajer proyek yang tidak kompeten. Kenaikan harga material. Kualitas tenaga kerja yang buruk. Tingginya harga sewa peralatan. Cara pembayaran yang tidak tepat waktu. Selalu terjadi penundaan pekerjaan. Adanya kebijakan keuangan dari pemerintah.

Secara garis besar biaya suatu proyek dibagi menjadi dua bagian Biaya langsung : seluruh biaya yang berkaitan langsung

dengan fisik proyek, yaitu meliputi seluruh biaya dari kegiatan yang dilakukan diproyek dan biaya mendatangkan seluruh sumber daya yang diperlukan oleh proyek tersebut.
-

Biaya tidak langsung : seluruh biaya yang terkait secara

tidak langsung, yang dibebankan pada proyek. Biaya ini biasanya terjadi diluar proyek seperti pemasaran, biaya overhead dikantor pusat, jumlahnya relatif sama tiap bulannya. 2.3.2 Cost Estimating Estimasi biaya mencakup identifikasi dan mempertimbangkan berbagai alternatif. Biaya pada aktifitas schedule untuk seluruh sumber daya yang akan dibiayakan ke proyek. Biaya ini mencakup manpower, material, peralatan, pelayanan dan fasilitas, dana inflasi atau biaya yang tak terduga. 2.3.2.1 Activity Cost Estimating Estimasi biaya aktifitas adalah perkiraan secara kuantitatif mengenai biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh aktifitas
37

Indriani Santoso, Analisa Overruns Biaya Pada Beberapa tipe Proyek Konstruksi, Jurnal Teknik Sipil UK Petra 38 Ir. Asiyanto,MBA,IPM, Construction Project Cost Management, Pradnya Paramita, 2005.Hal 30

31

proyek. Biaya diestimasikan untuk seluruh sumber daya yang terdapat dalam estimasi biaya aktifitas. Biaya ini mencakup manpower, material, peralatan, pelayanan dan fasilitas, dana inflasi atau biaya yang tak terduga. 2.3.2.2 Activity Cost Estimating Supporting Detail Rincian penunjang untuk estimasi biaya aktifitas mencakup : Deskripsi dari lingkup aktifitas schedule proyek. Dokumentasi estimasi dasar yang dilakukan. Dokumentasi dari asumsi - asumsi yang dilakukan. Dokumentasai dari batasan – batasan yang ada. Indikasi dari perkiraaan estimasi.

Faktor yang mempengaruhi keakuratan dalam menyiapkan estimasi biaya konstruksi seperti di bawah ini dan proses pembuatan estimasi sering diulang bila mendapat angka yang kurang diinginkan, prosesnya merupakan suatu siklus yang dapat ditunjukkan pada gambar 2.539 :
-

Jadwal konstruksi dan Metode kerja konstruksi. Dasar produktivitas tenaga kerja dan Metode estimasi.

Gambar 2.5 Siklus estimasi biaya 2.3.3 Cost Budgeting Cost Budgeting adalah melakukan agregasi berbagai estimasi kegiatan atau paket pekerjaan untuk menentukan total biaya yang akan dijadikan acuan dalam mengukur kinerja proyek, walaupun estimasi sudah dibuat tetapi cost budget harus disusun sebelum kegiatan pembelanjaan
39

Ir. Asiyanto, MBA, IPM, Construction Project cost management, PP 2005. Hal 45

32

proyek dimulai. Cost estimate dan cost budget saling berkaitan, costestimate yang jelek dapat menghasilkan cost budget yang tidak realistik, akibatnya dapat kehilangan kontrol dan menjadi persoalan bagi keuangan. Perbedaan antara cost estimate dengan cost budget adalah40 :
-

Cost estimate : diperlukan untuk menetapkan harga jual,

diperlukan untuk penyajian pihak luar perusahaan, formatnya sesuai dengan permintaan pemilik proyek. Cost Budget : diperlukan untuk menetapkan biaya atau biaya pelaksanaan, sebagai pedoman produksi

pembelanjaan dalam pelaksanaan proyek, untuk keperluan sendir, formatnya lebih cenderung satu macam. 2.3.3.1 Cost Baseline Cost Budgeting adalah time phased budget yang digunakan untuk mengukur, memonitor dan mengendalikan secara keseluruhan kinerja biaya pada proyek. Dikembangkan dengan menambahkan estimasi biaya pada waktu tertentu dan biasanya ditampilkan dalam bentuk S-Curve. 2.3.3.2 Project Funding Requirement Kebutuhan pendanaan, total dan berkala dari cost baseline dan dapat ditetapkan untuk melebihi. Total dana yang dibutuhkan mencakup yang terdapat pada cost baseline ditambah dengan jumlah biaya yang tak terduga. 2.3.4 Cost Control Cost control merupakan salah satu aspek dalam pengendalian proyek, ketiga aspek dalam triple constrain dalam proyek pada akhirnya bermuara pada biaya. Mekanisme dasar dari fungsi kontrol biaya proyek dapat dijelaskan pada gambar 2.641

40

Ibid. Hal 123 Ibid. Hal 153

41

33

Gambar 2.6 Mekanisme kontrol Hal hal yang perlu diperhatikan pada project cost control adalah :
-

Faktor – faktor pengaruh yang dapat menyebkan Memastikan perubahan yang diinginkan dan Mengatur Menjamin potential cost overruns tidak melebihi

perubahan pada cost baseline.
-

perubahan jika terjadi perubahan tersebut secara aktual.
-

pendanaan berkala dan pada total proyek yang telap ditetapkam.
-

Memonitor kinerja biaya untuk mendeteksi dan Mencatat semua perubahan yang bertentangan dengan Melakukan pencegahan terhadap perubahan yang salah,

mengerti perbedaan – perpedaan pada cost baseline.
-

cost baseline secara akurat. tidak perlu atau tidak disetujui untuk dimasukkan kedalam laporan biaya atau penggunaan sumber daya.
-

Menginformasikan para stakeholder untuk menyetujui Memastikan cost overruns yang diharapkan tidak

perubahan.
-

melebihi batasan. 2.4 MANAJEMEN RISIKO 34

2.4.1 General Project risk adalah suatu kejadian atau peristiwa yang tidak pasti dan jika terjadi akan berdampak positif dan negatif pada sasaran proyek. Risk management (manajemen risiko) adalah suatu proses perencanaan yang sistematik untuk identifikasi, analisa, respon dan monitioring risiko proyek yang mencakup proses, alat dan teknik untuk membantu seorang manajer proyek untuk memaksimalkan dampak positif risiko dan meminimalkan dampak negatifnya. Manajemen risiko lebih efektif ketika dilakukan pada permulaan proyek sampai dengan proyek selesai. Manajemen risiko juga membantu tim proyek untuk mengambil keputusan yang sesuai dalam mengurangi dampak yang kurang baik terhadap scope, cost, schedule dan krisis manajemen42. Secara ringkas tujuan dari manajemen risiko adalah43 :
-

Mengidentifikasi faktor yang mungkin berdampak pada Mengukur dampak untuk setiap faktor. Jadikan baseline proyek yang tidak bisa diatasi. Mengurangi dampak lewat pengalaman pengontrolan.

sasaran proyek. -

2.4.2 Integrating dan Process Overview Risk Management

42 43

Coltrans,Project Management Risk Hand Book. Hal 2 Project Management Institute, The Practise Standard for Risk Management, PMI 2007. Hal 1-2

35

Gambar 2.7 Integrasi Risiko Dengan Manajemen Proyek

Gambar 2.8 Process Overview Risk Management 2.4.2 Risk Management Planning 36

Pengelolaan risk dilakukan sesuai dengan gambar 2.8 yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1.

Risk Management Planning : Memutuskan bagaimana melakukan dilaksanakan. pendekatan terhadap perencanaan dan pelaksanaan aktifitas dari manajemen risiko untuk proyek yg

2.

Risk identification : memastikan risiko mana saja yang mungkin terjadi atau memberikan dampak terhadap proyek dan mendokumentasikan karakteristik risiko – risiko tersebut.

3.

Risk

Analysis

(Qualitative

dan

Quantitative)

:

memprioritaskan risk untuk dianalisa lebih lanjut atau melakukan penilaian dan menggabungkan kemungkinan – kemungkinan yang terjadi dan berdampak.
4.

Risk Response Planning : mengembangkan pilihan dan tindakan untuk meningkatkan kesempatan dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek.

5.

Risk Monitoring and Control : urutan identifikasi risiko, mengawasi risiko yang tersisa, mengidentifikasi risiko baru, pelaksanaan rencana respon terhadap risiko dan evaluasi seluruh efektifitasnya dalam proyek secara keseluruhan.

2.4.2.1 Risk Management Planning Perencanaan manajemen risiko adalah proses untuk menentukan pendekatan dan kegiatan – kegiatan menajemen risiko yang akan dilakukan. Proses perencanaan manajemen risiko penting untuk menentukan tingkatan, jenis dan kelayyakan dari risiko yang dikaji, pengaruh proyek bagi organisasi/perusahaan terhadap sumber daya dan waktu, dan untuk menentukan acuan yang disepakati untuk mengevaluasi risiko. Proses perencanaan manajemen risiko seharusnya dilakukan seawal mungkin selama perencanaan proyek.

2.4.2.2 Risk Identification Planning

37

Identifikasi risiko dilakukan untuk menentukan risiko – risiko yang mungkin mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristiknya. Identifikasi risiko merupakan proses yang iteratif karena risiko baru mungkin diketahuisejalan dengan progress proyek.
 Iterasi pertama dapat dilakukan oleh sebagian dari tim

proyek atau tim manajemen risiko.
 Iterasi kedua dapat dilakukan oleh tim proyek dan

stakeholder utama.  Untuk menghindari analisis yang bias, orang – orang yang tidak terlibat dalam proyek dapat dilibatkan pada iterasi terakhir 2.4.2.3 Qualitative Risk Analysis Analisis kualitatif menggunakan bentuk kata atau skala deskriptif untuk menerangkan besaran potensi konsekuensi dan kemungkinan terjadinya konsekuensi tersebut. Skala – skala ini bisa diadaptasikan atau disesuaikan agar cocok dengan situasi yang ada, dan deskrisi yang berbeda – beda bisa digunakan untuk risiko – risiko yang berbeda – beda. Analisa qualitative yang digunakan adalah :  Sebagai suatu aktifitas penyaringan awal untuk mengidentifikasi risiko – risiko yang membutuhkan analisis yang lebih rinci.
 Dimana level risiko tidak menjustifikasi (membenarkan)

waktu dan upaya yang dibutuhkan untuk melakukan suatu analisis yang lebih lengkap
 Dimana data numeris tidak memadai untuk dilakukann ya

suatu analisis kuantitatif. 2.4.2.4 Quantitative Risk Analysis Analisis risiko kuantitatif dilakuakan pada risiko yang diprioritaskan. Analisis risiko kuantitatif merupakan dampak dari kejadian risiko dan memberikan penilaian numerik pada risiko tersebut. Analisis risiko kuantitatif merupakan pendekatan kuantitatif untuk membuat keputusan dengan adanya ketidakpastian. Dalam beberapa kasus, analisa

38

kuantitatif mungkin tidak diperlukan untuk menyusun respons yang efektif terhadap risiko. 2.4.2.5 Risk Response Planning Fokus pada item yang berisiko tinggi setelah melalui qualitative dan quantitative analisis. Mengidentifikasi dan menempatkan pihak tertentu untuk menangani tiap risiko. Strategi yang digunakan pada risk monitoring and control adalah :
-

Avoidance : menghindari risiko dengan mengganti Transference : pemindahan risiko kepada pihak lain

rencana proyek.
-

yang dianggap mampu mengambil langkah – langkah dan mengurangi risiko.
-

Mitigation : mencoba mereduksi kemungkinan dan

dampak dari setiap risiko yang masih masuk akal, butuh biaya dan waktu tetapi masih menjadi pilihan yang lebih baik dibanding tidak mengurangi sama sekali.
-

Acceptance : manajer proyek dan tim memutuskan

untuk menerima risiko yang pasti dan mengidentifikasi setiap strategi untuk menyelesaikan risiko. 2.4.2.6 Risk Monitoring and Control Risk monitoring and control adalah berfungsi untuk tetap mengidentifikasi risiko yang ada, risiko yang masih sisa dan kemungkinan risiko yang baru, memastikan pelaksaaan respon pada risiko berjalan secara efektif. Yang termasuk dalam risk monitoring dan control adalah :
-

Memilih alternatif strategi lain untuk respon risiko. Mengimplementasikan rencana kontigensi. Menentukan tindakan koreksi. Merencanakan ulang proyek.

2.4.3 Tools and Technique Risk Management

39

Ada banyak cara dan alat untuk menganalisa risiko dan membuat keputusan untuk hal yang tidak pasti mulai dari cara yang simpel sampai dengan bantuan komputer. Manajemen risiko adalah salah satu aspek dalam ilmu manajemen dan ada dua cara yang umum dipergunakan yaitu deterministic dan probabilistic/stochastic. Asumsi untuk deterministic adalah nilai variabel sudah pasti, sedangkan stochastic adalah faktor ketidakpastian yang tidak dapat diprediksi, biasanya berlaku pada dunia konstruksi. Beberapa teknik mengambil keputusan yang biasa dipakai pada manajemen risiko antara lain44 :
-

The risk premium.. Risk adjsuted discount rate. Subjective probabilitas. Decision Analysis. Sensitivity Analysis.

Sensitivity analysis digunakan untuk mengidentifikasi pengaruh keseluruhan yang diakibatkan oleh perubahan salah satu variabel yang paling berisiko45. Teknik analisa risiko sudah lama dikenal sebagai alat dalam membantu mengambil keputusan dari hal hal yang tidak pasti. Digunakan sangat terbatas karena mahal, susah mengoperasikan dan butuh syarat tertentu dalam aplikasi komputer. Tetapi perkembangan dunia komputer menjadi sangat memungkinkan teknik dapat dioperasikan oleh banyak pihak. Salah satu tools yang terbaru adalah “@risk, suatu tool analisa risiko yang berbasis excel. Dengan @risk dan excel semua jenis risiko dapat diolah dalam bentuk pemodelan mulai dari bisnis pengetahuan dan rekayasa46. Suatu proyek berskala besar harus mempunya framework yang terintegrasi untuk mengelola risiko yang ada. Bagan kerja pengelolaan risiko proyek yang konvensional cenderung menekankan risiko pada bisnis dan sering kali mengabaikan risiko operasionalnya. Proyek sering kali
44 45

Roger Planagan, Risk Management and Construction, Oxford 1993, Hal 97 Ibid, Hal 97 46 Palisade,Risk Analysis and Simulation add-in for Microsoft Excel, Palisade Coorporation, 2005

40

gagal diakibatkan karena rasiko operasional seperti : project leadership, contractor dan supplier yang tidak kompeten, kerumitan dari sisi teknikal. Analytic Hierarchy Process (AHP) salah satu alat yang sangat membantu untuk membuat keputusan yang dinamis selama proyek berjalan. AHP dapat menghasilkan mekanisme monitoring dan control yang efektif untuk semua stakeholder47. Analisa dan evaluasi risiko pada proyek konstruksi dengan menggunakan Analytic Hierarchy Process juga sudah diterapkan lewat penelitian pada salah satu proyek di canada. Penggunaan AHP pada konststruksi juga sangat luas, sebuah metode estimasi risiko yang menggabungkan metode kualitatif dan kuantitatif48. Pengelolaan risiko dalam proyek juga tidak terbatas pada salah satu alat, sebagian besar manager proyek dikorea dalam mengambil keputusan masih menggunakan intuisi, pertimbangan dan belajar dari pengalaman sebelumnya dibandingkan dengan menggunakan suatu sistim yang sudah formal dalam mengelola risiko. Menurut hasil penelitian penulis bahwa hal ini terjadi karena kurang familiar dengan konsep dan methode risiko49. Risiko keterlambatan dalam proyek merupakan topik penelitian yang banyak dalam area manajemen risiko. Analisa risiko sebagian besar menggunakan metode PERT atau CPM, disamping itu monte carlo simulation juga menjadi salah satu metode yang digunakan untuk melakukan proyek sesuai dengan jadwal yg sudah ditentukan50.

2.5
47

EARN VALUE

Dr. Prasanta Dey, Managing Risk of Large Scale Construction Projects, Cost Engineering Jurnal, 2009 48 HU Xingfu,Analysis and Evaluation on the Risk of the Construction Project, Canadian Social Science Journal, 2009 49 Soon Kim and Deepak Bajaj,Risk Management in Construction : An Approach for Contractors in South Korea, Cost Engineering Jurnal, 2000 50 Dr. Prasanta K Dey, Sthepen O O,Project Time Risk Analysis Through simulation, Cost Engineering Jurnal, 2001

41

2.5.1 General Pengontrolan adalah usaha untuk mencapai sasaran proyek dan kita tahu bahwa kinerja, biaya, waktu dan scope merupakan sasaran yang penting. Biasanya usaha yang dilakukan adalah membandingkan hasil dengan rencana dan ketika ditemukan penyimpangan maka dilakukan tindakan perbaikan untuk tetap mencapai target. Setiap review progres maka ada tiga pertanyaan besar yaitu51 :
-

Dimana posisi kita sekarang (terhadap rencana)? Ketika Apa ditemukan yang harus penyimpangan, dilakukan untuk apa yang

-

menyebabkan? mengatasi penyimpangan? Dari pertanyaan ketiga maka hanya ada empat pilihan yaitu52 : Proyek ditunda Abaikan penyimpangan Ambil tindakan perbaikan untuk tetap mencapai target Revisi schedule kalau memang tidak memungkinkan

sesuai rencana semula untuk mengejar target Feedback (masukan) adalah salah satu faktor yang penting dalam kesuksesan proyek, feedback terhadap waktu dan target dapat menjadi landasan bagi seorang sedini manajer proyek untuk mengidentifikasi langkah untuk permasalahan mungkin dan menentukan

mempertahankan proyek tepat waktu dan sesuai biaya. Untuk kepentingan tersebut, konsep earned value dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu. Penggunaan konsep earned value di Amerika Serikat dimulai pada akhir abad 20 di industri manufaktur. Pada tahun 1960an Departemen Pertahanan Amerika Serikat mulai mengembangkan konsep ini53. Earn value sudah terbukti salah satu alat yang efektif untuk mengukur kinerja proyek dan menjadi
51 52

James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 113 Ibid, hal 114 53 James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 117

42

alat kontrol bagi seorang manajer proyek. Dengan Earn Value maka beberapa pertanyaan kritis dari menajemen untuk meyukseskan satu proyek dapat terjawab antara lain54 : -

Apakah proyek tepat waktu atau terlambat? Seberapa efisien waktu yang sudah kita gunakan? Kapan proyek akan selesai dan apakah sekarang sesuai Seberapa efektif sumber daya yang sudah kita gunakan? Berapa sisa pekerjaan yang membutuhkan biaya? Berapa anggaran yang diperlukan sampai proyek

anggaran atau tidak? -

selesai? 2.5.2 Konsep Earn Value Seorang manajer proyek dapat menggunakan earn value metodologi untuk mengidentifikasi : dimana masalah yang terjadi, permasalahannya kritis atau tidak dan apa yang harus dilakukan supaya proyek kembali tercapai. Manajemen proyek adalah hal yang penting untuk perencanaan, eksekusi dan kontrol. Gambar 2.9 menunjukkan bahwa pada dasarnya earn value method dapat diaplikasikan untuk setiap knowledge area manajemen proyek. Gambar 2.6 menggambarkan diagram hubungan earn value method dan dasar proses manajemen proyek55.

Gambar 2.9 Hubungan Earn Value Method dengan Project Management
54 55

PMI, Practice Standard for Earn Value Management,PMI Global Standard PMI, Practice Standard for Earn Value Management,PMI Global Standard

43

Gambar 2.10 Hubungan Earn Value Method dan Project Management Process Konsep earned value dibandingkan manajemen biaya tradisional. Seperti dijelaskan pada Gambar 1.a, manajemen biaya tradisional hanya menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan yang sederhana antara biaya aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status kinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar 2.11.a dapat diketahui bahwa biaya aktual memang lebih rendah, namun kenyataan bahwa biaya aktual yang lebih rendah dari rencana ini tidak dapat menunjukkan bahwa kinerja yang telah dilakukan telah sesuai dengan target rencana. Sebaliknya, konsep earned value memberikan dimensi yang ketiga selain biaya aktual dan biaya rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah besarnya pekerjaan secara fisik yang telah diselesaikan atau disebut earned value/percent complete. Dengan adanya dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek akan dapat lebih memahami seberapa besar kinerja yang dihasilkan dari sejumlah biaya yang telah dikeluarkan (Gambar 1.b)

Gambar 2.11 Perbandingan Manjemen Biaya Tradisional dengan Konsep Earn Value

44

Konsep earn value menyajikan tiga dimensi yaitu penyelesaian fisik dari proyek (the percent complete) yang mencerminkan rencana penyerapan biaya (budgeted cost), biaya aktual yang sudah dikeluarkan (actual cost) serta apa yang sudah didapatkan dari biaya yang sudah dikeluarkan atau yang disebut earn value. Dari ketiga dimensi tersebut, konsep earn value dapat dihubungkan antara kinerja biaya dan waktu yang berasal dari perhitungan varian dari biaya dan waktu. Berdasarkan kinerja biaya dan waktu ini, seorang manajer proyek dapat mengidentifikasi kinerja keseluruhan proyek maupun paket paket pekerjaan didalamnya dan kemudian memprediksi kinerja biaya dan waktu penyelesaian proyek dan hasil dari evaluasi akan menjadi peringantan dini jika ditemukan iefisiensi kinerja dalam menyelesaikan proyek sehingga dapat dilakukan kebijakan kebijakan manajemen dan perubahan metode pelaksanaan agar pembengkakan biaya dan keterlambatan proyek dapat dicegah56. Elemen dasar yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari proyek berdasarkan konsep earned value57 :

Cost Variance : selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Schedule Variance : perbandingan antara rencana dengan aktual pekerjaan yang susah tercapai. Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) : merupakan anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana kerja yang telah disusun terhadap waktu dihitung dari akumulasi anggaran biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam periode waktu tertentu. BCWS pada akhir poyek (penyelesaian 100%) disebut Budget at Completion (BAC). BCWS juga menjadi tolak ukur kinerja waktu dari pelaksanaan proyek. BCWS merefleksikan penyerapan biaya rencana secara

56

Biemo W Soemardi, Muhamad Abduh, Reini D Wirahadikusumah, Nuruddin Pujoartanto, Konsep Earn Value untuk Pengelolaan Proyek Konstruksi, Jurnal Teknik Sipil ITB 57 James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 117

45

kumulatif untuk setiap paket-paket pekerjaan berdasarkan urutannya sesuai jadwal yang direncanakan.

Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) : nilai yang diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode waktu tertentu. BCWP inilah yang disebut earned value. BCWP ini dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaan-pekerjaan yang telah diselesaikan. Actual Cost for Work Performed (ACWP) : representasi dari keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. ACWP dapat berupa kumulatif hingga periode perhitungan kinerja atau jumlah biaya pengeluaran dalam periode waktu tertentu

2.5.3 Penilaian Kinerja Proyek Dengan Konsep Earn Value58 Penggunaan konsep earned value dalam penentuan kinerja proyek dijelaskan pada gambar 2.12 dan beberapa istilah yang terkait dengan penilaian ini adalah Cost Variance, Schedule Variance, Cost Performance Index, Schedule Performance Index, Estimate at Completion dan Variance at Completion.

Gambar 2.12 Grafik Kurva S Earn Value

58

Biemo W Soemardi, Muhamad Abduh, Reini D Wirahadikusumah, Nuruddin Pujoartanto, Konsep Earn Value untuk Pengelolaan Proyek Konstruksi, Jurnal Teknik Sipil ITB

46

Cost Variance (CV)

C ost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut. sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan. CV = BCWP - ACWP......................................................................  Schedule Variance (SV) (1)

S ch edu le variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana. Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk karena paket-paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan. SV (2)  = BCWP - BCWS........................ ..........................................

Cost Performance Index (CPI)

Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (ACWP). CPI (3) ACWP Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap nilai proyek secara keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang dikeluarkan (ACWP) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan.  Schedule Performance Index (CPI) = BCWP........................ ........................................................

47

Faktor

efisiensi

kinerja

dalam

menyelesaikan

pekerjaan

dapat

diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasarkan rencana pekerjaan (BCWS). SPI = BCWP........................ ........................................................ BCWS Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukkan bahwa kinerja pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak mampu mencapai target pekerjaan yang sudah direncanakan. Prediksi Biaya Completion (EAC)

(4)

Penyelesaian

Akhir

Proyek/Estimate

at

Pentingnya menghitung CPI dan SPI adalah untuk memprediksi secara statistik biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Ada banyak metode dalam memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Namun perhitungan EAC dengan SPI dan CPI lebih mudah dan cepat penggunaannya. Ada beberapa rumus perhitungan EAC, salah satunya adalah sebagai berikut : EAC = ACWP + BCWP BCWS x SPI Perhitungan EAC merupakan penjumlahan biaya aktual yang sudah dikeluarkan dan sisa biaya yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Sisa biaya yang akan dibutuhkan diprediksi secara statistik dengan memperhitungkan efektifitas penggunaan biaya (CPI) dan kinerja pekerjaan terhadap rencana (SPI). Dari nilai EAC dapat diperoleh perkiraan selisih antara biaya rencana penyelesaian proyek (BAC) dengan biaya penyelesaian proyek berdasarkan kinerja pekerjaan yang telah dicapai (EAC) atau yang disebut variance at completion (VAC). VAC = BAC - EAC ............................................................ (6) Indikator CPI dan SPI lebih sering digunakan untuk penilaian kinerja proyek dibanding SV dan CV. Nilai CPI dan SPI merupakan bobot nilai 48 .................................................... (5)

yang tidak memiliki dimensi sehingga dapat dilakukan perbandingan antara kinerja proyek satu dengan lainnya. Selain itu nilai SPI dan CPI memberikan perbandingan relatif terhadap BCWS atau Performance Measurement Baseline (PMB) yang menjadi dasar penilaian status proyek dari segi biaya dan waktu. Tabel 2.1 menjelaskan penilaian dari indikator dalam earn value

2.5.4 Kriteria Earn Value Management System59 Walaupun konsep earned value terlihat sederhana, namun implementasinya dalam pengelolaan proyek tidaklah mudah karena harus didukung oleh sistem manajemen yang mampu menyediakan input data yang lengkap dalam perhitungan kinerja proyek. Bila kinerja proyek buruk, sistem akan mampu menelusuri bagian mana yang bermasalah yang menyebabkan pembengkakan biaya dan terjadinya keterlambatan pelaksanaan proyek. Dengan demikian, langkah perbaikan dapat dilakukan dan semua data terdokumentasi dengan baik untuk keperluan di masa datang pada pengelolaan proyek berikutnya. Fleming dan Koppelman (1994) menjelaskan 10 kriteria bagi terselenggaranya pengelolaan proyek yang berdasarkan pada konsep earned value, sebagai berikut:
59

Fleming,Q.W., Koppelman,J.M., The Essence and Evolution of Earn Value, AACE 1994

49

 Komitmen manajemen. Pada penerapan konsep earned value, harus

ada kebulatan tekad dari manajer proyek untuk memanfaatkan konsep earnedvalue di dalam sistem manajemen pada proyek yang ditanganinya. Komitmen juga harus ada pada organisasi utama perusahaan dalam mendukung keputusan penggunaan konsep earned value pada manajemen proyek.
 Menetapkan lingkup proyek dengan work breakdown structure

(WBS). Pada setiap proyek, hal pertama yang harus dilakukan adalah menentukan lingkup proyek agar pada saat pelaksanaannya lingkup proyek tidak meluas yang menyebabkan kegagalan proyek. Salah satu teknik yang dapat digunakan dan terbukti ampuh dalam membatasi lingkup proyek adalah dengan WBS. WBS memperlihatkan hirarki perencanaan pekerjaan yang berorientasi pada produk yang dihasilkan proyek. WBS menjadi acuan dalam menentukan aktivitas dan sumber daya yang akan digunakan untuk mencapai sasaran proyek.

Menciptakan management control cells (cost account). Cost account adalah pertemuan antara level terendah WBS dengan fungsi dari organisasi. Cost account harus memiliki empat elemen yaitu: memperlihatkan pekerjaan di level tugas; mempunyai kerangka waktu pelaksanaan yang spesifik bagi masing-masing tugas; mempunyai anggaran biaya untuk penggunaan sumber daya; dan mempunyai pihak yang bertanggung jawab untuk masing-masing sel.

 Menetapkan tanggung jawab fungsional untuk setiap bagian

terkecil dari manajemen proyek (project’s management control cells). Dibutuhkan organisasi proyek yang dalam strukturnya terdapat pembagian tanggung jawab yang jelas. Organisasi proyek dibagi dalam divisi dan subdivisi. Masing-masing divisi dan subdivisi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Tugas dan tanggung jawab ini sesuai dengan kepemilikan cost account masing-masing divisi dan subdividivisi.
 Membuat earned value baseline. Langkah selanjutnya adalah

menetapkan baseline yang digunakan dalam menghitung kinerja

50

proyek. Basis ukuran kinerja proyek harus memasukkan semua cost account dan biaya-biaya tidak langsung proyek seperti biaya tak terduga dan profit. Untuk memperolah basis ukuran kinerja proyek. digunakan proses perencanaan formal proyek mulai dari proses estimasi, penjadwalan dan penganggaran. Untuk keperluan pengendalian, pihak manajemen harus menentukan batasan untuk penilaian kinerja proyek.
 Penggunaan proses formal penjadwalan proyek. Penggunaan

earned value membutuhkan alat bantu pengendalian proyek seperti master schedule, kurva S dan bar chart. Alat bantu pengendalian proyek dibuat melalui proses penjadwalan. Alat bantu ini menunjukkan kerangka waktu dari masing-masing paket pekerjaan dan anggaran biayanya.
 Pengelolaan biaya tidak langsung (indirect cost). Biaya tidak

langsung perlu dikelompokkan tersendiri/terpisah dari biaya langsung proyek. Terkadang biaya tidak langsung mempunyai porsi yang lebih besar dari biaya keseluruhan proyek. Oleh karena itu biaya tidak langsung proyek perlu diperhatikan dan ditangani secara baik.
 Secara periodik, mengestimasi biaya penyelesaian proyek. Salah

satu manfaat dari konsep earned value adalah mampu memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Dengan dasar kinerja aktual proyek (SPI dan CPI), dapat diprediksi secara akurat berapa lagi dana yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya.
 Pelaporan status proyek. Batasan varian yang sudah ditentukan

manajemen menjadi acuan kapan manajemen akan bertindak. Bila kinerja proyek berada diluar batasan yang telah ditetapkan, hal tersebut merupakan sinyal peringatan bagi pihak manajemen untuk bertindak. Penerapan earned value dalam menajemen proyek merupakan salah satu contoh penerapan management by exception. Management by exception adalah tipe sistem manajemen yang baru melakukan tindakan ketika ada penyimpangan.
 Menyusun historical database. Pembentukan historical database

51

memungkinkan perbaikan proyek yang akan dikerjakan menjadi lebih baik. Historical databasedigunakan sebagai acuan dalam pengelolaan proyek di masa yang akan datang. 2.5.5 Manfaat Penggunaan Earn Value Sampai sekarang penilaian tentang earn value fokus pada sisi positif dan negatif. Beberapa penelitian fokus pada biaya tetapi mengabaikan kegunaannya dan sebaliknya ada yang fokus pada kegunaan earn value tetapi mengabaikan biaya. Earn value adalah spesial alat ukur yang digunakan untuk memanage suatu proyek. Sepuluh kegunaan dari earn value method system yaitu60 :
-

Sistem pengontrolan dengan data yang dapat dipercaya Gabungan antara kerja, jadwal, biaya dalam wbs. Database proyek yang sudah selesai dapat dipergunakan CPI sebagai peringatan dini dalam pengontrolan biaya SPI sebagai peringatan dini dalam pengontrolan waktu CPI dapat memprediksi total biaya penyelesaian Indikator sebagai dasar menentukan forecast. Kinerja proyek keseluruhan dapat menjadi acuan Update CPI secara berkala menjadi bechmark buat Dapat mengurangi informasi yang berlebihan.

-

sebagai perbandingan dalam analisa.

proyek.

evaluasi forecast proyek keseluruhan. proyek. Banyak proyek IT yang gagal dari sisi jadwal, biaya dan scope pekerjaan. Sering permasalahan tidak dipertimbangkan selama masa exsekusi proyek karena ketidakefisienan manajemen proyek dan mekanisme kontrol yang belum ada, sehingga earn value method juga menjadi salah satu alat untuk mengindikasikan permasalahan sedini

60

David S,C Ph.D, The cost and Benefits of Earn Value Management Process

52

mungkin selama masa eksekusi proyek. Status proyek IT dapat dimonitor dengan metode earn value61. Earn value analysis dapat menghasilkan konstribusi yang sangat penting dalam manajemen biaya konstruksi. Lewat penelitian penggunaan earn value analysis pada Monica Park Project, proyek tersebut dapat diselesaikan tepat waktu dan sesuai biaya62. 2.6 SENSITIVITAS ANALISA RESIKO 2.6.1 Umum Penentuan tingkat probabilitas faktor risiko,sifatnya sangat subyektif dan sulit diukur secara pasti, tetapi hal tersebut penting untuk dilakukan. Oleh karena itu ada beberapa teknik untuk menentukan tingkat probabilitas antara lain63 : Brainstorming Sensitivity Analysis Probability Analysis Delphi Method Monte Carlo Decision Tree Analysis Utility Teori Decision Teory

Saat kita ingin mengolah data untuk keperluan forecast, mengembangkan strategi dan membuat keputusan maka pasti kita akan mempertimbangkan dengan analisa risiko. Dari beberapa alternatif tools yang ada untuk analisa risiko software @risk salah satu pilihan dimana @risk mempunya kemampuan untuk pemodelan tingkat tinggi dan berbasis excel64. 2.6.2 @Risk Sebagai Alat Analisa Risiko65
61 62

Maje Ferle, PMP, Implementing Earned Value Management on IT Projects Jose Angelo Felle, Carlos Alberto, The use of earned value analysis in the cost management of construction project, IBEC Journal 63 Ir. Asiyanto, MBA,IPM, Manajemen Risiko Untuk Kontraktor, Pradnya Paramita, 2009 64 Palisade,Risk Analysis and Simulation add-in for Microsoft Excel, Palisade Coorporation, 2005 65 Ibid

53

Langkah pertama untuk menganalisa risiko dan pemodelan adalah memahami risiko yang signifikan dan akan kebutuhannya. Beberapa contoh dibawah ini membantu kita untuk memahami risiko yang signifikan: Risiko untuk pemasaran dan pengembangan produk yang baru : apakah R&D sudah paham masalah tekniknya, apakah pesaing lain akan memasuki pasar. -

Risiko untuk analisa dan manajemen aset: apakah Risiko perencanaan dan manajemen operasi : apakah

manajemen baru akan berdampak pada harga pasar. perlu stok tertentu untuk kebutuhan pasar yang belum terprediksi.
-

Risiko untuk perencanaan dan konstruksi : apakah perlu

forecast untuk biaya material dan pekerja, apakah mogoknya karyawan berdampak pada jadwal proyek. Risiko investasi dan risiko kebijakan. Analisa risiko dengan @risk adalah metode kwantitatif untuk menentukan hasil dari suatu peluang yang terdistribusi. Secara umum teknik analisa risiko @risk ada empat langkah yaitu : Tentukan Model : menentukan permasalahan dalam Identifikasi faktor ketidakpastian : variable dalam worksheet excel. worksheet axcel, tentukan variable yang tidak pasti untuk dianalisa. Lakukan simulasi untuk menganalisa model : untuk menentukan range dan kemungkinan yang mungkin terjadi terhadap variable worksheet. Buat keputusan : berdasarkan hasil dan beberapa pilihan. 2.6.2.1 Menentukan Model @Risk @risk dan excel akan sangat membantu untuk membentuk pemodelan yang logis dan komplit dari setiap permasalahan yang ada dan

54

kelebihan dari @risk adalah kita bekerja dengan excel yang sudah familiar dalam kehidupan sehari hari. Variabel sebagai masukan menjadi salah satu elemen dasar excel yang perlu ditentukan untuk dianalisa, sebagai contoh jika pemodelan yang kita inginkan adalah simulasi keuangan maka yang menjadi variabel pemodelan adalah sesuatu tentang penjualan, biaya, pendapatan, keuntungan. Dalam penelitian ini pemodelan yang akan dilakukan adalah analisa biaya yang berdampak pada waktu, maka variabel yang akan dianalisa bisa berupa harga satuan, detail harga dan jumlah. 2.6.2.2 Menganalisa Pemodelan dengan Simulasi Simulasi dengan @risk kadang disebut sebagai simulasi montecarlo. Simulasi @risk menggunakan metode distribusi hasil akhir yang dilakukan komputer secara berulang ulang sampai didapatkan kombinasi nilai variabel yang paling optimal. Dalam @risk simulasi menggunakan dua cara yang berbeda yaitu : Ada dua Dengan memilih variabel nilai yang sudah ditentukan Melakukan kalkulasi ulang dengan nilai yang baru. cara pendekatan untuk analisa risiko dengan pada worksheet excel.

menggunakan @risk dimana kedua duanya baik yang bertujuan untuk mendapatkan peluang distribusi yang mungkin terjadi untuk setiap variabel yang tidak pasti. Cara pertama yaitu mendeskripsikan pemodelan yang kita inginkan dan @risk akan melakukan analisa yang cepat dengan fitur yang ada didalamnya, sangat efektif untuk analisa data yang berjumlah besar. Sedangkan pendekatan kedua adalah pendekatan analisis yaitu setiap variabel yang ingin kita analisa dibentuk dalam persamaan matematika, hal ini kurang praktis untuk beberapa pengguna komputer, cenderung sulit dan tingkat kerumitan yang tinggi. 2.6.2.3 Membuat Keputusan : Interprasi Hasil Hasil analisa @risk berupa tabel tabel distribusi kemungkinan, sehingga sipengambil keputusan harus menginterpretaskan hasil analisa sebelum mengambil keputusan.

55

Beberapa cara untuk menginterpretasikan hasil analisa yaitu :
-

Interpretasi dengan cara tradisional : Sebagian besar

pengambil keputusan membandingkan hasil yang didapat terhadap satu standar atau nilai minimum yang menjadi acuan. Jika hasilnya paling bagus maka otomatis akan menggunakannya sebagai hasil tetapi banyak pengambil keputusan tidak memahami bahwa hasil keputusan tidak berdampak pada ketidakpastian.
-

Interpretasi dengan @risk analisis : hasil analisa @risk

memberikan gambaran penuh bagi sipengambil keputusan, pengembangan yang luar biasa dalam melakukan pendekatan terhadap keadaan terburuk, yang diharapkan dan keadaan yang terbaik. Gambar 2.13 menggambarkan beberapa contoh distribusi probabilitas kejadian

56

Gambar 2.13 Beberapa Grafik Distribusi Probabilitas Risiko Dengan aplikasi @risk 4.5 maka pemodelan untuk mendapatkan variable yang optimal akan lebih mudah. Gambar 2.14 menjelaskan salah satu hasil analisa dari @risk 4.5

2.7

KERANGKA DAN ALUR PENELITIAN Kerangka penelitian akan dijelaskan seperti diagram gambar 2.14
PERMASALAHAN RUMUSAN PERMASALAHAN

57

Proyek X mengalami keterlambatan selama beberapa periode Kinerja waktu dan biaya menjadi bermasalah Dari hasil analisa deduktif maka penyebab keterlambatan proyek adalah pekerjaan piping ISBL

Bagaimanakah kinerja pekerjaan piping pada proyek X ditinjau dengan konsep earn value? Apa faktor risiko yang paling dominan yang berpengaruh pada waktu yang akan berdampak pada biaya pekerjaan piping dan saran apa yang paling tepat untuk menyelesaikan faktor risiko dominan tersebut? Bagimana mengoptimalkan hasil rekomendasi faktor faktor risiko yang paling dominan untuk meningkatkan kinerja waktu dan biaya?

TINJAUAN PUSTAKA
Laporan Proyek Buku dan jurnal jurnal ilmiah yang mencakup : Manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen risiko, earn value method dan software untuk analisa risiko

HIPOTESA
Earn value sebagai metode pengontrolan, untuk memuda mengetahui kinerja antara waktu dan biaya, sehingga menjadi acuan bagi tim proyek untuk meningkatkan kinerja waktu dengan biaya yang optimal. Rekomendasi dari faktor risiko dominan yang menyebabkan keterlambatan pekerjaan piping harus dianalisa lebih lanjut dengan basis meningkatkan kinerja waktu pada biaya yang optimal. Dengan dilakukannya optimalisasi biaya yang berbasis risiko dan sensitivitas analisis, maka akan didapatkan variabel nilai yang paling sensitif yang berdampak pada optimalisasi biaya dan hasil analisis ini menjadi masukan bagi tim proyek dalam mengambil tindakan perbaikan.

METODE PENELITIAN Menggunakan metode

penelitian deskriptif, risk analysis approach, teknik pengumpulan data, observasi, wawancara dan penyebaran quisioner, sampai didapatkan faktor dominan Melakukan analisa kinerja piping dengan metode earn value Melakukan analisa resiko dengan @risk untuk mendapatkan variabel yang pas untuk pengoptimalan biaya pekerjaan

HASIL ANALISA DARI RUMUSAN MASALAH

Gambar 2.14 Kerangka Berpikir Penelitian 2.8 HIPOTESIS PENELITIAN Dari hasil perumusan kerangka berpikir dan landasan teori maka didapatkan hipotesa seperti dibawah ini :

58

1.

Dengan menggunakan konsep earn value sebagai metode pengontrolan, maka akan diketahui kinerja antara waktu dan biaya, sehingga menjadi acuan bagi tim proyek untuk meningkatkan kinerja waktu dengan biaya yang optimal.

2.

Rekomendasi dari faktor risiko dominan yang menyebabkan keterlambatan pekerjaan piping harus dianalisa lebih lanjut dengan basis meningkatkan kinerja waktu pada biaya yang optimal.

3.

Dengan dilakukannya optimalisasi biaya yang berbasis risiko dan sensitivitas nilai yang analisis, paling maka sensitif akan yang didapatkan variabel

berdampak pada optimalisasi biaya dan hasil analisis ini menjadi masukan bagi tim proyek dalam mengambil melakukan mitigation plan (rencana rencana perbaikan keterlambatan).

59

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->