P. 1
Pengurusan Projek

Pengurusan Projek

|Views: 6,870|Likes:
Published by pakciksam

More info:

Published by: pakciksam on Apr 05, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/29/2013

pdf

text

original

SOALAN B ( PENGURUSAN PROJEK ) Pengurusan projek merangkumi keseluruhan kitar hayat iaitu, perancangan, rekabentuk, perolehan,, pembinaan dan

serahan. Dalam sistem matrik, Pasukan Projek dianggotai oleh pasukan pengurusan projek dan pasukan pakar. Pengurus Projek sering menegaskan bahawa kejayaan perlaksanaan sesuatu projek banyak bergantung kepada kesediaan setiap ahli pasukan menyempurnakan peranan ( roles ) dan tanggungjawab ( responsibility) masing-masing. a. Bincangkan peranan dan tanggungjawab pasukan pengurusan projek dan peranan pasukan pakar sepanjang kitar hayat projek. b. Cadangkan kaedah bagi mendapatkan satu pasukan projek yang baik.

1
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

RINGKASAN EKSEKUTIF Di dalam konteks di mana JKR mengakui sebagai pusat kecemerlangan di dalam bidang teknikal dan meletakkan misi dan visi sebagai pemberi perkhidmatan bertaraf dunia berterskan modal insane yang kreatif dan inovatif, malangnya masih kedengaran lagi rungutan dan sungutan rakyat di dalam media massa tentang keupayaan JKR melaksanakan sesuatu projek. Ianya menjadi cermin ke atas kepercayaan yang diletakkan oleh rakyat yang juga merupakan klien ( sekunder ) yang utama kepada JKR. Dari satu segi ianya juga sebagai tanda isyarat bahwa masih banyak lagi ruang penambahbaikan yang boleh diambil demi memartabatkan JKR sebagai agensi perkhidmatan pengurusan projek yang terulung. Justru itu, kertas ini akan cuba membincangkan tentang peranan dan tanggungjawab yang perlu dimainkan oleh setiap ahli pasukan projek di dalam menentukan kejayaan system penyampaian projek JKR. Skop perbincangan yang dipersembahkan adalah lebih tertumpu kepada aspek peranan dan tanggungjawab unit pakar senibina secara spesifik di dalam menyumbang keberkesanan penyampaian projek. Seterusnya kertas ini akan merumuskan saranan-saranan yang boleh diambil untuk menangani isu dan kelemahan yang telah diperbincangkan. Segala isu yang dikupas kebanyakannya terhasil dari pengalaman yang dilalui sendiri dan penilaian individu yang sebenarnya tidak mempunyai kepakaran di dalam bidang pengurusan projek. Akan tetapi segala isu yang diutarakan ini dirasakan relevan kerana ‘seseorang itu tidak perlu menjadi seorang chef untuk merasa dan menilai semangkuk gulai itu terlebih garam dan ajinomoto.’

2
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

KANDUNGAN
1.0 PENGENALAN ............................................................................................................. 5

2.0 JKR SEBAGAI AGENSI PERLAKSANA PEMBANGUNAN KERAJAAN ……………. 6
3.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB BERASASKAN SPK…………………………… 9 4.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK PENGURUS PROJEK(HOPT)….. 11 5.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK UNIT PAKAR ( HODT )………….. 12 6.0 KEKANGAN DAN ISU DALAM SISTEM PENYAMPAIAN PROJEK DISEBABKAN KURANGNYA KEFAHAMAN TERHADAP DAN TANGUNGJAWAB AHLI PASUKAN PROJEK ……………………………………………………………………………………… 13 6.1 GAGAL MEMAHAMI DAN MENANGANI PROSES ORGANISASI MATRIKS …………………………………………………………………………….. 14 6.2 AMALAN PENGURUSAN YANG TIDAK KONSISTEN …………………………. 14 6.3 PENGURUS PROJEK TIDAK KOMPETEN ………………………………………. 15 7.0 SARANAN PENAMBAHBAIKAN DALAM MEMBENTUK PASUKAN PROJEK BAIK YANG BAIK ………………………………………………………………. 16 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 BENGKEL DAN LATIHAN UNTUK MEMBINA SEMANGAT BERPASUKAN MENGGUNAKAN PMP SEBAGAI ASAS UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH KOMUNIKASI ………………………………………………………………………… 17 MEMPERTINGKATKAN KOMPETENSI PENGURUS PROJEK ………………. 18 PENETAPAN STANDARD AMALAN TERBAIK ( BEST PRACTISE ) ………. 18 MENGGALAKKAN BUDAYA ‘KNOWLEDGE SHARING’ ……………………… 19 8.0 KESIMPULAN ……………………………………………………………………………….. 19 9.0 RUJUKAN ...................................................................................................................... 19 LAMPIRAN ............................................................................................................. 20 - 27

3
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

4
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

1.0 PENGENALAN JKR merupakan agensi teknikal kerajaan yang terbesar yang dipertanggungjawabkan untuk melaksanakan projek-projek kerajaan. Ini telah menjadikan pengurusan projek sebagai salah satu daripada bisnes utamanya dan menjadi sebahagian daripada visinya, iaitu; ” Kami akan Menjadi Pemberi Perkhidmatan Bertaraf Dunia Dan Pusat Kecemerlangan Dalam Bidang Pengurusan Aset, Pengurusan Projek Dan Kejuruteraan Untuk Pembangunan Infrastruktur Negara Berteraskan Modal Insan Yang Kreatif Dan Inovatif Serta Teknologi Terkini.” Dengan itu selaras dengan visi yang telah dinyatakan tersebut adalah amat penting sekali setiap pihak di dalam jenera JKR memahami tugas dan tanggungjawab yang harus dimainkan demi untuk mencapai objektif yang telah ditetapkan. Apatah lagi di masa kini di mana kayu pengukur kepada kejayaan JKR ialah di dalam mempersiapkan kemudahan fizikal dan infrastruktur awam yang juga merupakan klien utama kerajaan. Matlamat ini bukan sahaja merupakan suatu tanggungjawab profesional jabatan bahkan merupakan teras utama di dalam mencapai aspirasi kerajaan yang memartabatkan ungkapan ’ rakyat didahulukan, pencapaian diutamakan’. Persoalan pokoknya ialah adakah kita merupakan yang terbaik di dalam sektor penyampaian projek fizikal? Adakah kita sudah cukup melakukan yang terbaik untuk mencapai visi ini? Jika ya, mengapakah saban hari masih kedapatan rungutan dan sungutan berhubung taraf kualiti dan ketidakpuasan hati rakyat terhadap mutu dan perkhidmatan yang kita berikan? Dengan itu kertas ini akan membincangkan isu-isu berkaitan keupayaan JKR sebagai perunding terbesar kerajaan dan cuba mengupas segala kelemahan yang terzahir di dalam mencari jawapan untuk menjadikan JKR sebuah entiti pengurusan projek yang ulung di negara ini. 5
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

2.0 JKR SEBAGAI AGENSI PERLAKSANA PEMBANGUNAN KERAJAAN. Jabatan Kerja Raya telah ditubuhkan sejak 1872 dan berfungsi sebagai sebuah agensi teknikal kepada Kerajaan Malaysia. Jabatan Kerja Raya Malaysia (JKR) berperanan melaksanakan projek-projek pembangunan dan penyenggaraan infrastruktur kepada pelbagai kementerian, jabatan, badan berkanun dan kerajaan negeri seperti jalan, bekalan air, bangunan, lapangan terbang, pelabuhan dan jeti bagi memenuhi keperluan negara. Bisnes utama JKR Malaysia adalah seperti berikut: a. Perkhidmatan Perundingan Teknikal, b. Perkhidmatan Pengurusan Projek, dan c. Perkhidmatan Pengurusan Penyenggaraan. Di bawah ini adalah keterangan mengenai bisnes utama seperti di atas: a. Perkhidmatan Perundingan Teknikal adalah perkhidmatan yang diberi oleh JKR di mana JKR mengendalikan aktiviti-aktiviti yang merangkumi perancangan, rekabentuk dan input profesional, perolehan, pengurusan pembinaan, pentadbiran kontrak, penyerahan dan pasca penyerahan dalam tempoh tanggungan kecacatan bagi merealisasikan projek untuk pelanggan. Dalam pemberian perkhidmatan ini JKR memegang tanggungjawab profesional ke atas aktiviti/aspek yang memerlukan input profesional, yang terutamanya, rekabentuk dan keselamatan projek yang diserahguna. b. Perkhidmatan Pengurusan Projek adalah perkhidmatan yang diberi oleh JKR di mana JKR mengendalikan aktiviti-aktiviti merancang, mengelola, dan mengurus sumber-sumber (tenaga kerja, peruntukan, bahan/peralatan, metod) untuk merealisasikan projek mengikut objektif jabatan dan keperluan

6
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

pelanggan. JKR menjalankan pengurusan projek yang dilaksanakan sama ada secara konvensional atau reka dan bina (Design and Build). Antara perubahan-perubahan hala tuju yang telah dilaksanakan ini, transfomasi yang amat signifikan sekali adalah dengan melakukan transformasi dari organisasi yang berasaskan ‘selfcontained’ kepada organisasi matriks. Selaras dengan perubahan struktur ini, JKR juga mula mengakui bahawa cabang pengurusan projek adalah merupakan suatu bidang kepakaran yang tersendiri yang memerlukan jalinan kepakaran yang amat spesifik.

Ketua Pengarah Kerja Raya ( PP/PD ) Pengurus Projek/Program

Unit Pakar (HODT)

Unit Pakar (HODT)

Unit Pakar (HODT)

Unit Pakar Unit Pakar (SBU) (SBU)

kakitangan

kakitangan

kakitangan

Pengurus projek ( HOPT )

kakitangan

kakitangan

kakitangan

Pengurus projek(HOPT)

kakitangan

kakitangan

kakitangan

Pengurus projek(HOPT)

Pasukan Projek Rajah 1 - Carta Organisasi Matriks JKR

7
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Kejayaan perubahan ini sesungguhnya bergantung kepada kefahaman terhadap perubahan peranan yang harus dimainkan. Berbeza dengan struktur ‘selfcontain’ dimana setiap individu meletakkan usaha dan ketaatan di dalam memenuhi arahan ketua disiplin masing-masing, organisasi matriks membahagi peranan invidividu ini kepada (2) bahagian iaitu peranan terhadap memenuhi keperluan projek dan peranan memenuhi arahan dan keperluan disiplin masing-masing. Secara lojiknya perubahan penstrukturan ini akan membolehkan JKR berfungsi dengan lebih berkesan lagi di dalam memenuhi objektif penyampaian projek, kerana ia :

Memelihara kebaikan dan keutamaan kedua-dua unit kepakaran dan juga pasukan projek. Dengan itu segala arah tuju disiplin kepakaran seperti MBI ( Mass Building Index ), EE ( Energy Efficiency ) dan GB ( Green Building ) akan selari dengan input yang diberikan di dalam pasukan projek. Membolehkan penyatuan kepakaran dengan lebih fleksibel kerana jalinan pengetahuan dan pengalaman setiap individu pakar mempunyai jalinan keseluruhan kepakaran di dalam unit mereka sendiri. Dengan itu ia memungkin penyelarasan usaha yang diperlukan terus kepada setiap projek dengan lebih spesifik.

Akan tetapi disebalik segala kebaikan ini tidak dapat dielakkan struktur ini juga mempunyai kelemahannya jika tidak ditangani iaitu : Berpotensi terjadinya konflik antara dua pengurus ( Unit pakar dan Pengurus projek )
 

Peningkatan dari segi kos pengurusan dan pentadbiran. Berlakunya pembaziran modal insan kerana setiap unit pakar perlu mengujudkan sistem pentadbiran mereka sendiri terdiri dari mereka yang tidak dengan kemahiran yang spesifik dan perlu dibentuk dari asas.

8
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Dengan itu adalah amat penting agar setiap individu tahu dan faham peranan dan tanggungjawab yang perlu dimainkan sesuai dengan tuntutan keadaan ( samaada untuk keutamaan projek atau keperluan mematuhi arahan ketua unit masing-masing terutamanya di dalam keadaan berlakunya konflik kepentingan).

3.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB BERASASKAN SPK Seperti didalam mana-mana organisasi setiap unit dan cawangan itu mempunyai tanggungjawab dan peranan yang perlu dimainkan dan di JKR, peranan dan tangggungjawab ini secara dasarnya berpandukan kepada (2) amalan iaitu PMBOK dan juga Sistem Pengurusan Kualiti JKR (SPK). Menurut PMBOK, pengurusan projek ialah aplikasi pengetahuan, kemahiran, peralatan dan teknik keatas aktiviti-aktiviti projek bagi memenuhi keperluan projek. Ia mengenalpasti 5 kumpulan proses dan 9 bidang pengetahuan (knowledge areas) seperti ditunjukkan dalam Rajah 2( Lampiran 1 ). Rajah 3 ( Lampiran 1 ), menunjukkan kitaran hayat (life cycle) projek, dalam 3 fasa. Dalam amalan JKR, pelaksanaan sesuatu projek dibuat dalam 5 fasa, seperti ditujukkan dalam Rajah 4 ( Lampiran 2 ). JKR melaksanakan projek berpandukan Sistem Pengurusan Kualiti (SPK JKR) yang menetapkan prosedur-prosedur (input, aktiviti,output), manakala PMBOK menetapkan proses-proses (input, tools & techniques, output). Kelemahan dalam sistem berasaskan prosedur adalah prosedur mungkin mempunyai kelemahan bagi menghasilkan output, sedangkan sistem yang berasaskan proses dapat menjamin output yang dikehendaki.

9
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Secara dasarnya, di JKR, suatu pasukan projek akan diketuai oleh seorang pengurus atau HOPT dan dibantu oleh perkhidmatan sokongan oleh Unit Pakar atau HODT. Skala menterjemahkan mereka sebagai :
HOPT - Ketua Pasukan Projek (Head of Project Team) : Pegawai yang dilantik oleh PB untuk mengetuai pasukan pelaksanaan sesuatu projek. HODT - Ketua Pasukan Rekabentuk/Perolehan (Head of Design Team): Pegawai yang dilantik oleh PB untuk mengetuai pasukan rekabentuk/perolehan mengikut disiplin kerja yang berkaitan bagi pelaksanaan sesuatu projek.

Dengan itu, peranan-peranan setiap individu ini telah pun diterjemahkan di dalam carta aliran kerja SPK JKR di setiap fasa kitar hayat projek iaitu : Perancangan Perolehan Rekabentuk Pembinaan Penyerahan

    

Dan setiap peranan dan kepertanggungjawaban setiap ahli pasukan projek jelas tergambar di dalam carta aliran SPK.( rujuk Rajah 5-8, Lampiran 2,3 & 4 ) Dengan itu secara simbolik peranan yang dimainkan oleh setiap individu di dalam pasukan projek boleh di senaraikan seperti di lampiran 5 : Akan tetapi perlulah diingat bahawa penterjemahan di dalam SPK ini adalah lebih bersifat pernyataan kepertanggungjawaban dan bukannya menjurus kepada menyatakan tindakan-tindakan dan bagaimanakah keputusan-keputusan itu perlu diambil dalam memastikan keberkesanan sistem penyampaian projek kerajaan . Dalam ertikata yang lainnya ianya lebih bersifat apa yang tersurat dan bukan yang tersirat.

10
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Ianya tidak menyatakan dengan pasti bagaimanakah tanggungjawab ini harus dipenuhi oleh terpulanglah kepada setiap pegawai untuk menterjemahkan melalui kemahiran dan pengalaman masing-masing berhubung dengan peranan spesifik yang perlu dimainkan. Justru itu sudah semestinyalah untuk mencapai tujuan ini akan meruntun kemahirankemahiran lain yang perlu ada bagi seseorang pegawai itu untuk melaksanakan tanggungjawab dan peranannya dengan berkesan.

4.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK PENGURUS PROJEK Secara dasarnya pengurus projek atau dikenali sebagai HOPT bertanggungjawab sepenuhnya ke atas perjalanan sesuatu projek. Secara simbolik, mereka berada di barisan hadapan dan berperanan sebagai ‘mediator’ antara semua pihak di dalam konsep penyampaian ‘single point responsibility’. Merekalah yang berurusan sepenuhnya dengan stakeholder primer di luar JKR seperti jabatan klien. Selain dari itu mereka juga bertindak sebagai pengurus program kerana bertanggungjawab untuk menyediakan program induk (Q Plan) bagi perlaksanaan sesuatu projek. Dan berdasarkan perancangan induk inilah pengurus projek bertanggungjawab untuk menyelaras peranan yang perlu dimainkan oleh unit-unit pakar yang memberikan khidmat sokongan. Kesimpulannya pengurus projek lebih tertumpu kepada aspek penyelarasan dan pemantauan sejak dari awal projek sehingga ke akhir dengan tanggungjawab spesifik seperti : Mewujudkan objektif dan keutamaan pelanggan (klien ) Merekabentuk struktur organisasi projektermasuk mengenalpasti sesuatu keadaan yang perlu seseorang pengurus projek membuat keputusan

 

Mengenalpasti tentang cara klien harus berganding bahu dan bekerjasama dalam sesuatu projek. Memberi pandangan tentang pemilihan dan pelantikan pihak-pihak yang terlibat dengan projekserta menyediakan bidang tugas masing-masing.

11
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Mentafsir objektif klien dan menjadikannya satu rumusan kepada pasukan projek. Menyediakan keseluruham program kerja. Pengawalan dan pengawasan kajian kemungkinan, rekabentuk dan memastikan bahawa ringkasan kerja adalah memuaskan termasuk dari segi peruntukan kewangan dan pelaburan serta perancangan program. Membuat penilaian hasil projek dan membandingkannya dengan objektif dan laporan intertimnya termasuk memberi pandangan tentang strategi pada masa hadapan.

 

Institut Pengurusan Projek –‘Malaysian Chapters’ telah meringkaskan enam tugas asas firma perunding pengurusan projek, iaitu :

Mengurus bidang projek dengan mentafsir tujuan dan kerja yang akan dilaksanakan. Mengurus sumber manusia yang terlibat dengan projek. Mengurus hubungan pihak-pihak yang terlibat agar termaklum dan mempunyai maklumat yang mencukupi bagi menjadikan projek itu selaras. Mengurus masa mengikut perancangan dan menepati sesuatu jadual. Mengurus dan memantau kualiti agar hasil kerja memuaskan. Mengurus kos projek agar terlaksana pada kos minimum yang praktikal dan dalam peruntukan kewangan yang di tetapkan,

 

  

5.0 PERANAN DAN TANGGUNGJAWAB SPESIFIK UNIT PAKAR ( HODT ) Tanggungjawab dan peranan ahli pakar di dalam pasukan pula bersifat lebih meluas. Selain memenuhi aspirasi dan halatuju kepakaran yang telah ditetapkan oleh visi disiplin masing-masing, pakar di dalam pasukan projek bertanggungjawab sepenuhnya terhadap operasi dan proses yang diperlukan untuk mencapai objektif projek seperti yang telah dipersetujui. Berbeza dengan pengurus projek, nilai input dari pakar ini adalah berbeza bergantung kepada fasa perlaksanaan projek seperti

12
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

contohnya, seorang arkitek akan terlibat secara aktif di fasa perancangan dan rekabentuk dengan input minima di peringkat pembinaan dan penyerahan. Sungguhpun demikian aspek yang paling utama yang perlu ada ialah memahami peranan yang perlu dimainkan di dalam strategi perolehan yang berbeza dan bersedia memberikan input bila-bila diperlukan. Contohnya di dalam proses konvensyenal, peranan dan tanggungjawab tersebut adalah jelas dan tidak saling bertindih. Akan tetapi di dalam strategi perolehan Lantikan perunding dan Reka dan Bina kerap terlihat kekeliruan disebabkan ketakutan/ketidak fahaman kemungkinan berlakunya pertindihan tindakan dan tanggungjawab antara pihak perunding, kontraktor dan HODT sendiri.

6.0 KEKANGAN DAN ISU DALAM SISTEM PENYAMPAIAN PROJEK DISEBABKAN KURANGNYA KEFAHAMAN TERHADAP DAN TANGUNGJAWAB AHLI PASUKAN PROJEK. Memahami tanggungjawab yang harus dimainkan amatlah penting sekali di dalam menentukan kejayaan dan kegagalan perlaksanaan sesuatu projek. Ini adalah kerana setiap daripada ahli pasukan dianggap sebagai pakar di dalam bidang masingmasing dan diharapkan untuk memberikan sumbangan yang spesifik demi mencapai objektif projek. Sungguhpun demikian melalui pengalaman lalu masih jelas terlihat dan kelemahan yang menggugat kelancaran perlaksanaan projek. Antara kelemahan umum yang ketara adalah : Gagal memahami dan menangani organisasi Matriks Perbezaan dari segi keutamaan Masalah Komunikasi – ‘cross functional’ merentasi jalinan matriks Masalah lojistik 13
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

   

Kelemahan ketara bagi pengurus projek pula adalah :
 

Nilai dan amalan yang berbeza bagi HOPT dalam strategi pengurusan Tidak kompeten peranan yang perlu dimainkan

Sementara kelemahan ketara di pihak unit pakar pula adalah :

Terlalu taksub dengan visi dan keutamaan disiplin sehingga gagal mengimbangi keperluan projek. Tidak faham peranan yang perlu dimainkan.

6.2 GAGAL MEMAHAMI DAN MENANGANI PROSES ORGANISASI MATRIKS Isu ini lebih merupakan satu isu yang generik yang melibatkan samada pengurusan mahupun unit pakar. Masalah utama dalam memahami proses matriks ialah memahami rantaian komunikasi yang perlu dihormati dan ikuti oleh semua ahli pasukan agar tiada maklumat yang silap atau tercicir. Ini menyebabkan proses ‘single point responsibility’ itu tidak terjelma dan segala maklumat serta arahan saling bertindan dan tidak konsisten yang mengakibatkan kekeliruan dan seolah-olah tiada keputusan yang pasti. Ianya berlaku mungkin disebabkan struktur jalinan matriks itu sendiri yang memaksa gaya komunikasi merentasi jaringan ( cross functional ), sikap ego ahli pasukan yang tidak dapat bertindak seiring dengan objektif projek serta enggan menerima pendapat ahli yang lain dan mungkin juga oleh tabiat lama yang diamalkan ketika sistem organisasi terdahulu. 6.2 AMALAN PENGURUSAN YANG TIDAK KONSISTEN Kerap kali dilihat tiadanya konsistensi didalam cara setiap pengurus projek menguruskan projek mereka. Memang tidak dinafikan bahawa diperingkat pengurusan antara faktor yang memainkan peranan yang utama ialah kebolehan pengurusan berasaskan nilai kemanusiaan dan juga konsepsual. 14
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Ianya lebih tercermin di dalam proses membuat keputusan. Sungguhpun demikian perlu diingat bahawa aplikasi kedua-dua nilai inilah mestilah berasaskan kepada prinsip operasi yang telah tetapkan. Di sinilah kerap berlakunya perbezaan ketara dan menghasilkan ‘outcome’ yang berbeza. Ada yang lebih memberikan impak yang positif dari yang lainnya. 6.3 PENGURUS PROJEK TIDAK KOMPETEN Melalui pengalaman, kedapatan juga keadaan di mana pengurus dirasakan tidak kompeten di dalam menunaikan tanggungjawab dan peranan beliau dan di dalam kes yang lebih serius, mereka ini adakalanya kelihatan sesat untuk menentukan tindakan dan keputusan yang terbaik yang perlu diambil. Keadaan mungkin terhasil dari strategi sumber manusia yang silap ketika proses transformasi dari organisasi ‘selfcontained’ ke matriks yang menyaksikan pengujudan suatu disiplin baru iaitu Special Business Unit ( SBU ). Seperti unit-unit fungsional yang lain yang mempunyai kepakaran dalam bidang mereka yang tersendiri secara lojiknya SBU ini juga diterjemahkan sebagai unit fungsional yang mempunyai kepakaran di dalam bidang pengurusan projek. Dan kemahiran inilah akan digunakan untuk menguruskan perjalanan sesuatu projek dari mula sehingga akhir. Ianya merupakan tanggungjawab yang amat besar dan boleh dikatakan sebagai tonggak kepada penentu kejayaan dan kegagalan sesuatu projek. Akan tetapi disebalik menyaring dan merekrut tenaga pengurus projek ini berdasarkan kepada keupayaan dan pengalaman yang telah terbukti, kakitangan yang ditempatkan di unit ini lebih berdasarkan kepada kekananan dalam perkhidmatan dan di ambil dari pelbagai disiplin. Dengan itu tidak mustahil ada diantara pengurus-pengurus ini yang tidak mempunyai kemahiran yang diperlukan untuk mengurus sebuah pasukan projek atau tidak mempunyai pengalaman secara aktif di dalam keseluruhan fasa perlaksanaan projek. ( seperti pegawai dari disiplin Mekanikal dan Elektrikal yang kebiasaannya terlibat di peringkat pertengahan fasa projek). Mereka-mereka ini lah yang sering

15
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

kelihatan sesat dan menjadi liabiliti kepada kejayaan penyampaian projek tersebut. Selain dari itu pernah juga berlaku keadaan di mana HOPT gagal menjalankan tanggungjawab dengan sempurna di peringkat saringan brif ( pengalaman dari Politeknik Sandakan di mana tapak cadangan tiada jalan masuk , Malaysia Maritime Institute – tiadanya waran peruntukan yang telah disahkan oleh Kementerian Kewangan ). Kesilapan ini telah mengakibatkan pembaziran dari segi masa dan tenaga ahli pasukan projek yang lain. Selain dari isu di atas antara faktor lain yang menyumbang kepada kelemahan ini adalah kurang pengalaman, tidak berpengetahuan dan tiada kemahiran mengurus ( soft skills ).

7.0

SARANAN PENAMBAHBAIKAN DALAM MEMBENTUK PASUKAN PROJEK BAIK YANG BAIK.

Ianya bukan mudah untuk membentuk sebuah pasukan projek yang sempurna lebihlebih lagi dalam organisasi yang bersifat ‘cross-functional’. Kejayaan pasukan bergantung bergantung sejauh mana berjayanya setiap ahli yang mempunyai kepakaran berbeza, menerima arahan dari pengurus atasan yang berbeza dan matlamat yang berbeza mampu untuk menjadikan matlamat dan objektif penyampaian projek sebagai satu keutamaan sejagat. Untuk itu antara saranan yang dicadangkan adalah : 7.1 BENGKEL DAN LATIHAN UNTUK MEMBINA SEMANGAT BERPASUKAN

Berbeza dengan organisasi ‘selfcontained’ di mana setiap ahli mengenali antara satu sama lain dan membentuk suatu hubungan yang melangkaui nilai profesionalisma, ahli di dalam organisasi matriks hanya berinteraksi ketika acara-acara yang melibatkan kepentingan projek sahaja. Dengan itu corak 16
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

komunikasinya adalah lebih bersifat professional tanpa perlu berlandaskan di atas kepercayaan. Dengan itu hubungan yang di bina bersifat statik yang penuh dengan persepsi dan tidak dinamik yang memungkinkan lebih banyak percambahan idea-idea bebas dan inovasi. Oleh itu disarankan agar pasukan projek yang dibentuk diberikan latihan dan bengkel membina pasukan ( team building ) agar dapat memahami keupayaan dan hati budi setiap ahli di dalam pasukan. Dengan kekerapan perbincangan dan interaksi ini akan menghindarkan segala prasangka dan membentuk rasa kepercayaan di antara satu sama lain. Apabila ini berlaku baharulah corak komunikasi yang berlaku akan bersifat lebih dinamik dan bebas tanpa sebarang rasa curiga. Inilah sebenarnya teori asas pembentukan pasukan yang digarap oleh Bruce Tuckman, tetapi jarang di adaptasikan di dalam budaya kerja JKR seperti di dalam Rajah di bawah.

Rajah FORM 9

STORM

NORM

PERFORM

Selain dari itu setiap ahli juga harus diberikan pendedahan tentang prinsip asas pengurusan komunikasi ( Communication Management PMBOK ) dan Pengurusan Krisis ( Crisis Management ) agar mampu menangani segala kemungkinan yang menggugat semangat berpasukan. 7.2 MENGGUNAKAN PMP SEBAGAI ASAS UNTUK MENYELESAIKAN MASALAH KOMUNIKASI Project Management Plan (PMP) merupakan satu dokumen formal yang diluluskan, yang menetapkan pelaksanaan, pemantauan dan kawalan keatas sesuatu projek. Ianya menjadi dokumen penting yang perlu dipatuhi oleh pasukan projek. Ianya mengandungi semua aspek pengurusan projek termasuk pengurusan komunikasi. 17
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Pengurusan komunikasi melibatkan perancangan, pelaksanaan, pemantauan dan penilaian semula secara sistematik,dikesemua saluran komunikasi yang terdapat di dalam dan di luar organisasi. Proses-proses yang terlibat adalah – perancangan komunikasi, pengagihan maklumat, pelaporan prestasi dan mengurus komunikasi stakeholders.Sekiranya, PMP ini digunapakai sudah tentu isu-isu komunikasi dapat diatasi dengan berkesan. 7.3 MEMPERTINGKATKAN KOMPETENSI PENGURUS PROJEK Seperti yang telah dibincangkan keupayaan pengurus projek merupakan kunci kepada kejayaan system penyampaian JKR. Dengan itulah amatlah penting agar setiap seorang pengurus projek itu mempunyai ilmu dan pengalaman yang secukupnya untuk memimpin dan memberi tujuk ajar kepada pasukan projek dalam mencapai matlamat yang ditetapkan. Adalah di sarankan agar setiap pengurus projek diuji taraf keupayaan dan pengetahuan mereka ( berdasarkan PMBOK ) sebelum diberikan tangggungjawab untuk mengurus. Seterusnya pengurus-pengurus ini haruslah didedahkan kepada bengkel-bengkel simulasi projek sebagai satu proses pembelajaran teori-teori pengurusan terkini untuk digunapakai di dalam menjalankan peranan mereka. 7.4 PENETAPAN STANDARD AMALAN TERBAIK ( BEST PRACTISE ) Adalah dicadangkan agar diujudkan satu sistem bagi mengukur and menggred permarkahan prestasi penyampaian pasukan projek di JKR. Ini akan membolehkan jabatan mengenalpasti keupayaan setiap pasukan dan menangani kelemahan yang ada secara lebih spesifik. Prestasi yang terbaik haruslah dijadikan contoh dan standard yang perlu diikuti oleh pasukan projek yang lain. Pasukan yang telah menunjukkan prestasi yang tinggi ini juga haruslah diberikan pengiktirafan dan ganjaran sebagai motivasi kepada pasukan yang lain. 18
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

7.5 MENGGALAKKAN BUDAYA ‘KNOWLEDGE SHARING’ Disarankan juga agar pengurus-pengurus projek di JKR didedahkan kepada sesi ilmu yang dianjurkan oleh pihak swasta yang kerap menjemput penguruspengurus luar yang berjaya menguruskan projek-projek berprestij berkelas global. Segala pengetahuan yang didapati dari sesi ini kemudian haruslah dikongsi bersama dengan semua pengurus yang lain. Kitaran ini harus juga diteruskan dengan pengurus pula berkongsi pengetahuan tersebut dengan ahliahli di dalam pasukan mereka sendiri.

8.0 KESIMPULAN Isu-isu kelambatan penyiapan projek dan kualiti yang terjejas telah dikenalpasti kebanyakannya berpunca daripada kelemahan JKR menguruskan stakeholders mereka dengan berkesan dalam setiap fasa pelaksanaan projek. Didapati JKR secara keseluruhannya tidak mengamalkan nilai pengurusan yang komprehensif seperti yang terdapat dalam amalan terbaik pengurusan projek. JKR juga perlu mengambil pendekatan untuk menangani dan menguruskannya secara menyeluruh dan sistematik, bagi menjamin pengurusan isu yang lebih berkesan dengan menggunakan kaedah-kaedah atau peralatan-peralatan yang terbaik. Untuk mempastikan kejayaan JKR dalam menguruskan dan menyelesaikan isu-isu, organisasi perlu berhadapan dengan cabaran kehendak pelanggan yang semakin meningkat dan cabaran membangunkan modal insan, serta perlu mencari jalan penyelesaiannya. Sungguhpun banyak perubahan positif yang telah dilakukan oleh JKR untuk memartabatkan jabatan ini sebagai pusat terulung di dalam system penyampaian 19
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

projek pembinaan, akan tetapi perlulah semua kakitangan di JKR sendiri menyedari hakikat bahawa transformasi ini merupakan suatu langkah perubahan yang bukan sahaja bersifat struktural tetapi juga harus disertai dengan perubahan paradigma modal insan di dalam JKR. Inilah merupakan cabaran yang terbesar yang perlu ditangani dengan segera bagi memastikan kejayaan jabatan bagi mencapai visivisinya.

9.0

RUJUKAN : 1. A Guide To The Project Management Book Of Knowledge (PMBOK Guide) Third Edition – Project Management Institute 2. Fast Forward MBA in Project Management 2nd Edition – Eric Verzuh 3. Project Management – Gary R. Heerkens 4. Manual Kualiti JKR Malaysia- Pengurusan Projek dan Perkhidmatan Teknikal – JKR.MK.01 5. Prosedur Perancangan Pelaksanaan Projek- JKR.PK(O).01 6. Prosedur Rekabentuk- JKR.PK(O).02 7. Prosedur Perolehan Kerja - JKR.PK(O).03 8. Prosedur Pembinaan & Penyeliaan Tapak Bina – JKR.PK(O).04 9. Prosedur Pentadbiran Kontrak - JKR.PK(O).04A 10. Prosedur Penyerahan & Pos Penyerahan Projek - JKR.PK(O).05 11. Prosedur Kawalan Dokumen Kualiti - JKR.PK(P).01 12. Prosedur Kawalan Rekod Kualiti - JKR.PK(P).02 13. Prosedur Audit Dalaman - JKR.PK(P).03 14. Prosedur Kawalan NCP - JKR.PK(P).04 15. Prosedur Tindakan Pembetulan - JKR.PK(P).05 16. Prosedur Tindakan Pencegahan - JKR.PK(P).06 17. Prosedur Kajian Semula Pengurusan - JKR.PK(P).07 18. Prosedur Bajet & Kawalan Kewangan - JKR.PK(P).08

20
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Lampiran 1

Rajah 2

Rajah 3 21
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Lampiran 2

Rajah 4

Bagi peringkat Perancangan - Rajah 5

22
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Lampiran 3
Bagi Peringkat Rekabentuk ( Konvesyenal ) – Rajah 6

Bagi peringkat Perolehan ( Konvesyenal ) – Rajah 7

23
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Lampiran 4
Bagi peringkat Pembinaan ( Konvesyenal ) – Rajah 8

Bagi Peringkat Penyerahan – Rajah 9

Lampiran 5

JADUAL MATRIKS TANGGUNGJAWAB AHLI PASUKAN PROJEK
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

24

PEROLEHAN

Tanggungjawab Legal dan Pengurusan Semak brif projek, Kenal pasti pasukan HOPT projek, Lantik HODT, Q Plan, Keluarkan surat niat

Tanggungjawab Operasi Penyeliaan dan Perlaksanaan Verifikasi harta pelanggan, Lawatan HODT Tapak, Dplan, Penyediaan Need Statement Verifikasi harta pelanggan, Lawatan Tapak, Dplan, HODT Penyediaan TOR dan CTK Perunding, Keluarkan Surat Lantikan, Semak MOA Verifikasi harta HODT pelanggan, Lawatan Tapak, Dplan

Tanggungjawab Operasi Penyeliaan dan Perlaksanaan

PERANCANGAN

Konvensyenal Perunding Dalaman

R&B

Semak brif projek, Kenal pasti pasukan HOPT projek, Lantik HODT, Q Plan,

Semak brif projek, Kenal pasti pasukan HOPT projek, Lantik HODT, Q Plan Penyelarasan dan Pemantauan dan HOPT Kawalan jadual Perancangan

Maklumbalas keperluan HODT bila diperlukan oleh kontraktor

R&B

Penyelarasan dan Pemantauan dan HOPT Kawalan jadual Perancangan

Semak Cadangan Perunding, Keluarkan NCR, Penyelarasan Rekabentuk, HODT Pengesahan Rekabentuk,Pengesahan Pembayaran Khidmat Perunding Rekabentuk Konsep, Rekabentuk Terperinci, HODT Mesyuarat Penyelarsan rekabentuk,Lukisan Tender

REKABENTUK

Konvensyenal Perunding Dalaman

Penyelarasan dan Pemantauan dan HOPT Kawalan jadual Perancangan

25
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual HOPT Perancangan, Surat Setuju Terima, Surat Penurunan Kuasa WPD Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual HOPT Perancangan, Surat Setuju Terima, Surat Penurunan Kuasa WPP Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual HOPT Perancangan, Surat Setuju Terima, Surat Penurunan Kuasa WPP Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual Perancangan, Penyediaan PeruntukanLapuran Kemajuan, Kelulusan EOT dan VO

Lampiran 6
Lapuran Penilaian & HODT Permarkahan Penender, Lapuran NCR

Konvensyenal Perunding

PEROLEHAN

R&B

Memastikan dan Keluarkan Arahan HODT Kecukupan Dokumen Tender

Dalaman

Penyediaan Lukisan HODT Tender, Taklimat Penender

HOPT

Pentadbiran Pengesahan Lukisan Kontrak, Pembinaan, Pengesahan Penyelarasan dan HODT PD/wPD Kelulusan Bahan, Audit Pemantauan dan Kualiti Pembinaan Kawalan Kualiti, Lapuran Kemajuan

R&B

Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual HOPT / Perancangan, wPP Penyediaan PeruntukanLapuran Kemajuan, Kelulusan EOT dan VO Penyelarasan dan Pemantauan dan Kawalan jadual HOPT / Perancangan, wPP Penyediaan PeruntukanLapuran Kemajuan, Kelulusan EOT dan VO

PEMBINAAN

Pengesahan Kelulusan Pentadbiran Bahan, Kerja-kerja Audit Kontrak, Kualiti Pembinaan, Penyelarasan dan HODT PP/wPP Pengesahan Pemantauan dan Pembayaran Khidmat Kawalan Kualiti, Perunding Lapuran Kemajuan

Konvensyenal Perunding

Maklumbalas tambahan, Pentadbiran cadangan Perubahan Kontrak, Penyeliaan dan pengawasan bila Pembinaan, HODT diperlukan, Pemantauan PP/wPP Penyelarasan dan dan Kawalan Kualiti Pemantauan dan Tapak Bina, Lapuran dan Kawalan Kualiti, dokumentasi Lapuran Kemajuan

Dalaman

26
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

Lampiran 7

Penyerahan Projek HOPT Kepada Pelanggan, Penutupan Akaun

Kelulusan personnel tapakbina, Pemeriksaan Pra Penyerahan dan HODT Lapuran NCR, Pengesahan Lukisan Siapdibina (Asbuilt) dan Dokumen jaminan

Pentadbiran Kontrak, Pemeriksaan Pra Penyerahan, PD/wPD Lapuran Kecacatan, Penyelarasan dan Pemantauan Kerja Pembaikan

R&B

Penyerahan Projek HOPT Kepada Pelanggan, Penutupan Akaun

Pentadbiran Pemeriksaan Pra Kontrak, Penyerahan dan Pemeriksaan Pra Lapuran NCR, Semakan Penyerahan, HODT PP/wPP Lukisan Siapdibina Lapuran Kecacatan, (Asbuilt) dan Dokumen Penyelarasan dan jaminan Pemantauan Kerja Pembaikan Pentadbiran Pemeriksaan Pra Kontrak, Penyerahan dan Pemeriksaan Pra Lapuran NCR, Semakan Penyerahan, HODT Lukisan Siapdibina PP/wPP Lapuran Kecacatan, (Asbuilt)dan Dokumen Penyelarasan dan jaminan, Validasi Pemantauan Kerja Rekabentuk Pembaikan

PENYERAHAN

Dalaman

Konvensyenal Perunding

Penyerahan Projek HOPT Kepada Pelanggan, Penutupan Akaun

27
Muka Surat / 27 Kertas Tugasan Individu PTK3 (J44) Angka Giliran : JP-PPAR-030914-0010 No. K/P : 640412-04-5041

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->