P. 1
Makalah Perubahan Organisasi

Makalah Perubahan Organisasi

|Views: 17,489|Likes:
Pengerjaan yang mengasyikkan dari seorang mahasiswa Administrasi Niaga UNPAD
Pengerjaan yang mengasyikkan dari seorang mahasiswa Administrasi Niaga UNPAD

More info:

Published by: Erikson Hasudungan Rajagukguk on Apr 13, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/29/2015

pdf

text

original

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

MAKALAH PERUBAHAN ORGANISASI
Diajukan untuk Memenuhi Tugas Organisasi dan Manajemen Bisnis

disusun oleh: ERIKSON HASUDUNGAN RG 170610070104

JURUSAN ILMU ILMU ADMINISTRASI NIAGA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS PADJADJARAN JATINANGOR 2008
1

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

BAB I PENDAHULUAN
Perubahan organisasi ini merupakan salah satu kunci dalam mencapai pengembangan organisasi. Organisasi terus berubah karena ia adalah sistem terbuka yang selalu berinteraksi dengan dengan lingkungannya. Perubahan yang direncanakan membutuhkan perhatian yang eksplisit terhadap masalah-masalah dan kesempatankesempatan, dan perubahan ini juga terbantu oleh beberapa pengalaman yang didapatkan oleh suatu organisasi. Berikut saya akan memberikan contoh kasus sebuah perusahaan dalam masalah perubahan organisasinya. “ Pada tahun 1990, McDonald’s menyadari posisinya berada ditengah-tengah perdebatan yang membahas tetntang kemasan makanan yang dipakainya. Inti dari perdebatan itu adalah kemasan model “kulit kerang” dari polystyrene (Styrofoam) yang terkenal untuk membungkus hamburger dan produk makanan lain. Penentang yang menentang tentang kemasan ini mengatakan bahwa kemasan ini tidak ramah lingkungan dan ada metode yang lebih hijau yang tersedia. Ini bukan kritikan yang pertama yang diangkat terhadap kemasan model kerang. Sebelumnya, McDonald’s pernah menentang tuntutan masyarakat pada akhir tahun 1980-an karena anggapan bahwa pemakain kemasan model kerang dengan kandungan chloroflurocarbon (CFC) yaitu senyawa kimia yang dapat menyebabkan rusaknya lapaisan ozon di stratosfer. Nasib dari kemasan model kerang awalnya diragukan, tapi pada tanggal 5 Agustus 1987, McDonald’s mengumumkan bahwa mereka tetap memakai kemasan model kerang karena pemasoknya telah beralih dengan tidak menggunakan CFC dalam proses produksinya. Walaupun ada perubahan ini, ketika kesadaran lingkungan makin tinggi pada tahun 1988 dan 1990, kemasan model ulang diteliti kembali oleh masyarakat. Yang menyebabkan perhatian khusus adalah kecepatan pembuangan sampah terisi; diantisipasi bahwa pada tahun 1995, ruang yang tersedia untuk tempat pembuangan sampah berkurang 80% dari yang tersedia pada tahun 1980. Pembakaran sampah pernah dipikirkan sebagai alternative yang memadai, juga terbukti menimbulkan masalah dalam hal mutu udara dan pembuangan abu.

2

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

Alternatif lain yang dijajaki Environmental Protection Agency (EPA) dan beberapa pemerintah negara bagian mengembangkan sebuah hierarki manajemen sampah yang menempatkan pembakran sampah dan pembuangan sampah sebagai alternative terakhir. Pilihan yang lebih disenangi termasuk mengurangi, menggunakan ulang, dan daur ulang, dengan urutan seperti itu. Menurut revisi yang dilakukan oleh perancang kemasan Gerstman & Meyers, 60% responden percaya bahwa kemasan plastic merupakan sumber yang paling menyebabkan masalah yang paling sulit dalam pembuangan sampah padat. Memikirkan jumlah polystyrene yang digunakan oleh perusahaan- kira-kira 40 juta kilogram setiap tahun untuk membungkus Big Mac, Quarter Founder, Egg McMuffin, pancake untuk sarapan, sandwich McChiken, dan Chicken McNuggert- McDonald’s dengan penjualan pada tahun 1990 lebih dari $ 18 milliar, menjadi target yang mudah bagi kemarahan kaum peencinta lingkungan. Akhirnya kemasan model kerang McDonald’s menjadi korban dari kesadaran lingkungan yang semakin tumbuh dari masyarakat Amerika. Ironisnya adalah persepsi yang menganggap bahwa kemasan pembungkus makanan adalah yang paling banyak dari berat sampah kota adalah salah, karena hanya 8% dari sampah total di kota yang merupakan kemasan. Walaupun begitu, dengan citra keemasan McDonald’s yang telah dicapai melalui perjuangan demikian keras, seringkali lewat derma yang berkaitan dengan anak-anak. Dimana meereka telah mengeluarkan uang jutaan dolar untuk membiayai atau mendukung usaha yang menunjukkan mereka perduli pada masalah kesehatan, yaitu Ronald McDonald Houses yang menawarkan tempat penginapan didekat rumah sakit untuk keluarga yang anak-anaknya dirawat karena kanker. Disamping itu McDonald’s juga menjadi sponsor World’s Largest Concert, bernyanyi bersama seluruh dunia pada tahun 1989 yang diudarakan di PBS dan edisi khusus bulan Mei 1990 dari life magazine tentang masalah kuhsus anak-anak. Karena McDonald’s berkepentingan mempertahankan citranya dalam masyarakat, tuntutan terhadap model kemasan kulit kerang, terbukti atau tidak harus didengar dan dijawab. Pada awalnya, McDonald’s memberikan tanggapan atas desakan public dengan mendorong upaya daur ulang polystyrene. Pada bulan oktober 1989, McDonald’s memperkenalkan sebuah rencana di 450 buah restoran yang ada di New England untuk mendaur ulang plastic polystyrene dan sampah karton bergelombang. McDonald’s

3

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

memperlengkapi restoran dengan tempat sampah khusus untuk daur ulang. Mcdonald’s membuat pamphlet dan poster yang isinya tentang alasan dalam mendaur ulang. Walaupun hasil penelitian ini masih beraneka ragam, namun McDonald’s memperluasnya pada tahun 1990 dengan beberapa kota yang diluar New Englland. Kemudian pada bulan April, McDonald’s mengumumkan McRecycle, komitmen perusahaan untuk membeli material hasil daur ulang sebesar $100 juta untuk konstruksi restoran, mengubah modelnya, dan operasi. Ed Rensi, ketua operasional dan presiden McDonald’s USA, meyakinkan, “Kami menantang para pemasok untuk menyediakan produk hasil daur ulang ini pada kami”. McDonald’s segan mengganti kemasan model kulit kerang kecuali jika benar-benar perlu. Sebagai tambahan dari usaha daur ulang, McDonald’s setuju untuk bekerja sama dengan Environmental Defense Fund (EDF), sebuah kelompok pembela nirlaba, untuk mendirikan gabungan strategis. Kelompok gabungan ini mendapat tugas menghasilkan sebuah kerangka kerja, pendekatan sistematik, dan dasar ilmiah yang kuat untuk keputusan sampah padat McDonald’s. Gugus tugas tersebut memiliki program yang terdiri dari 42 inisiatif untuk mengurangi sampah McDonald’s dan melunakkan dampak dari kebiasaannya. Salah satu hasil, misalnya, adalah McDonald’s beralih untuk memakai kantong kertas hasil dari daur ulang. Hasil lain adalah, akhirnya kemasan model kulit kerang dihentikan. Kemasan itu telah berfungsi sebagai alat kemasan yang berguna, dengan alasan estetik dan fungsional, tetapi hal itu menjadi titik focus yang diserang oleh pencinta lingkungan. Semua hal diperhatikan, McDonald’s memutuskan untuk menghentikan penggunaa kemasan sandwich dari foam di semua cabang McDonald’s di AS dalam 60 hari. Jadi memang kemasan yang dulu digunakan sudah diganti dengan kemasan kertas walaupun kemasan yang sekarang tidak bisa didaur ulang namun itu lebih baik daripada kemasan yang lama”. Itu adalah contoh kasus bagaimana McDonald’s melakukan perubahan dalam organisasinya yang disebabkan oleh beberapa hal yang mendesak dan dilihat dari segi pengaruhnya pada saat itu. Di bab selanjutnya saya akan menganalisis kasus yang ada pada McDonald’s ini.

4

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

BAB II TINJAUAN PUSTAKA
PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI (CHANGE AND ORGANIZATION DEVELOPMENT ) A. PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI Manajer senantiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi. Setiap organisasi penting mengalami perubahan sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Pandangan yang realistis mengenai perubahan organisasi mengakui bahwa stabilitas dan penyesuaian diri itu esensil untuk kelangsungan hidup (survival) dan pertumbuhan. Oleh karena itu perlu kesadaran untuk mempelajari bagaiamana menyusun, menyesuaikan diri dan mengubah organisasi dengan cara yang lebih cocok dengan aspirasi manusia. Bagaiamana mengatur dan mengkoordinasikan manusia dalam menentukan perubahan yang akan dilakukan. Pada umumnya, perubahan dalam organisasi maupun dalam diri individu tidak segera tampak oleh mereka yang berinteraksi dengan mereka sehari-hari. Organisasi akan tampak lebih stabil oleh para pesertanya daripada oleh klien atau pengamat yang hanya berinteraksi sekali-kali dengannya. Serangkaian perubahan-perubahan kecil dapat menjadi perbedaan besar dalam jangka waktu yang lama. Dalam perubahan organisasi ini sangat diperlukan keseimbangan dinamis dengan cara pihak manajemen meneliti atau mendiagnosa keadaan yang paling cocok untuk mengatasi keadaan yang terjadi. Adapun hal-hal yang tercakup dalam keseimbangan dinamis ini adalah : 1. Cukup stabilitas untuk memudahkan tercapainya sasaran-sasaran sekarang 2. Cukup kontinuitas untuk menjamin perubahan yang tertib, baik tujuan maupun alatalatnya

5

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

3. Cukup daya beradaptasi untuk menanggapi dengan tepat permintaan eksternal dan kesempatan, disamping perubahan keadaan internal\ 4. Cukup daya pembaharuan (innovativeness) untuk memungkinkan organisasi menggerakkan perubahan jika keadaan memerlukan Para pengelola organisasi ditantang untuk mempersiapkan diri menghadapi perubahan, karena perubahan bersifat mendadak (krisis) dan lebih sering dilakukan, misal kegiatan merger, akusisi, pengambilalihan secara paksa, deregulasi, teknologi baru, sentralisasi dan desentralisasi. Dalam ilmu manajemen maupun dalam praktek bisnis, kata change merupakan kata yang luar biasa dan dianggap merupakan sesuatu yang paling abadi didunia ini. Kadang kita tidak menyukai change karena dapat menghancurkan sesuatu yang sudah bertahun-tahun berjalan dengan normal. Ada beberapa karakteristik change yang diuraikan sebagai berikut, Kasali (2005): a. Change begitu misterius, tidak mudah dipegang. Bahkan yang sudah dipegang pun bisa pergi ketempat lain dan dapat memukul balik seakan tidak kenal budi. Soekarno, Soeharto, dan Abdulrrahman Wahid berkuasa karena change, tapi juga diturunkan karena change. b. Change memerlukan change maker. Rata-rata pemimpin yang menciptakan perubahan tidak bekerja sendiri, tetapi ia punya keberanian luar biasa. c. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan. Sebagian besar orang malah hanya melihat memakai mata persepsi. Hanya mampu melihat realitas, tanpa kemampuan melihat masa depan. d. Perubahan terjadi setiap saat, karena itu perubahan harus diciptakan setiap saat pula, bukan sekali-sekali. Setiap satu perubahan kecil dilakukan seseorang maka akan terjadi pula perubahan-perubahan lainnya.

6

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

e. Ada sisi keras dan sisi lembut dari perubahan.Sisi keras termasuk uang dan teknologi, sedangkan sisi lembut menyangkut manusia dan organisasi. f. Perubahan membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan. Untuk berhasil mengatasi perubahan diperlukan kematangan berpikir, kepribadian yang teguh, konsep yang jelas dan sistematis, dilakukan secara bertahap, dan dukungan yang luas. g. Dibutuhkan upaya-upaya khusus untuk menyentuh nilai-nilai dasar organisasi (budaya korporat).
h. Perubahan banyak diwarnai oleh mitos-mitos. Seperti pasien yang sakit, perubahan

berarti menelan pil pahit, atau bahkan amputasi yang artinya perlu pengorbanan i. Perubahan menimbulkan ekspektasi, dan karenanya ekpektasi dapat menimbulkan getaran-getaran emosi dan harapan-harapan yang bisa menimbulkan kekecewaan. Untuk melakukan perubahan dalam organisasi, perlu dilakukan dalam bentuk proses yang berurutan sebagai berikut:
a. Penelitian pasar internal dan ekternal untuk perubahan; b. Antisipasi perlawanan; c. Mengembangkan visi yang terbagi; d. Mobilisasi kesempatan; e. Menyiapkan sebuah rencana perubahan; f. Memperkuat perubahan.

Demikian juga perubahan terhadap keorganisasian dapat dilakukan terhadap hal-hal sebagai berikut :
a. Perubahan terus menerus (Preventive maintenance atau Kaizen). Perubahan ini

berisiko kecil, kurang intensif dan umum dilakukan. b. Adaptasi. Perubahan ini bersifat inkremental, baik pada masalah eksternal dan tekanan yang dihadapi organisasi.
c. Reorientasi. Perubahan ini bersifat antisipatoris (investasi) dan dengan ruang

lingkup strategi (fokus) d. Rekreasi. Perubahan ini bersifat intensif dan penuh risiko

7

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104 B.

SUMBER-SUMBER DORONGAN UNTUK PERUBAHAN

Banyak sumber atau pertimbangan yang menjadi landasan suatu organisasi untuk melakukan perubahan, baik itu dari dalam lingkungan organisasi itu sendiri maupun dari luar lingkungan organisasi itu. Lingkungan Perubahan organisasi seringkali dirangsang oleh perubahan lingkungannya. Lingkungan umum organisasi dalam masyarakat meliputi faktor-faktor teknologi, ekonomi, hukum, politik, kependudukan, ekologi, dan kebudayaan. Perubahan disini tampaknya akan semakin pesat. Dalam lingkungan umum, masing-masing organisasi memiliki rangkaian tugas yang jelas yang berfungsi dalam menentukan keputusan. Banyak sekali perusahaan yang melakukan perubahan oleh karena desakan dari lingkungannya, baik itu perubahan dari segi organisasi, produk, sistem dan lainnya. Sasaran dan Nilai Dorongan lain untuk melakukan perubahan berasal dari perubahan dari sasaran organisasi. Perubahan apa yang dianggap baik dan benar (nilai) juga penting, karena menyebabkan perubahan sasaran. Atau jika sasaran tetap konstan, perubahan nilai dapat menimbulkan perubahan dalam perilaku yang dianggap sesuai. Melaksanakan perubahan dengan menilai kembali perbandingan nilai-nilai dari berbagai pekerjaan akan sangat berpengaruh terhadap organisasi kerja. Dimana segala sesuatu harus ditanggapi berdasarkan nilai-nilai yang ada. Teknik Sistem teknik jelas merupakan suatu sumber perubahan organisasi. Contoh yang dramatis adalah metode-metode baru untuk mengolah material dan atau informasi. Mekanisasi, otomatisasi dan komputerisasi berpengaruh luas dalam organisasi. Perubahan teknik ini meliputi bentuk/fungsi suatu produk atau desain produk maupun jasa-jasa, disamping proses transformasi yang dipakai oleh organisasi tersebut. Peramalan teknologi telah semakin mendapat perhatian sebagai usaha organisasi untuk menghadapi lingkungan yang tidak pasti dan dinamis.

8

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

Stuktur Sumber lain yang menjadi dorongan dalam perubahan organisasi ini adalah sub-sistem struktur. Perubahan-perubahan ini jelas berkaitan dengan perubahan-perubahan dalam berbagai subsistem lainnya. Organisasi besar seringkali memakai perubahan struktur untuk mengurangi besarnya unit operasi dan mengatasi kecenderungan birokratis. Perubahan demikian dapat berpengaruh luas dan lama. Perubahan struktur suatu organisasi biasanya menimbulkan banyak penyesuaian dalam seluruh sistem. Perubahan internal panitia, satuan tugas, format organisasi, dan manajemen program, memberikan dorongan untuk melakukan perubahan dalam organisasi secara keseluruhan. Psiko-sosial Faktor lain yang menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi perubahan organisasi berasal atau datang dari sistem psikososial. Yang menjadi fakta adalah sukses tidaknya suatu organisasi itu tergantung dari bagaimana perilaku atau usaha manusia dalam melakukan tugasnya dalam mencapai suatu tujuan. Sejauh mana kemampuan yang ada dalam diri seorang manusia itu dapat ditunjukkan, seringkali menjadi faktor yang penting dalam mencapai sassaran organisasi. Jadi perubahan moral dan motivasi individu atau kelompok itu besar pengaruhnya. Contoh yang seringkali membuat perilaku manusia berubah adalah seperti terjadinya pengurangan tenaga kerja, merger dan lainnya. Dinamika kelompok dapat meningkatkan atau menurunkan prestasi organisasi. Kemampuan manajemen memimpin dan mempengaruhi perilaku, juga merupakan faktor yang menentukan. Perubahan dalam setiap atau seluruh variable ini dapat menimbulkan perubahan yang nyata dalam prestasi organisasi. Manajerial Dalam kegiatan pengawasan dan perencanaan, peranan manajer adalah

mempertahankan keseimbangan dianamis antara kebutuhan dan stabilitas dan kontinuitas organisasi dengan kebutuhan akan adaptasi dan innovasi.

9

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

Dalam banyak organisasi, manajer menghadapi pesatnya perubahan, baik dalam suprasistem lingkungan luar maupun dalam subsistem-subsistem organisasi internal yang mempengaruhi proses manajerial. Jadi, kalau menurut pandangan kontingensi perlu membuat pilihan strategis akan suatu perubahan yang akan dibuat oleh seorang manajer atau pihak manajemen yang dapat menanggapi kebutuhan spesifik dalam keadaan tertentu. Konsultan Dorongan kuat untuk perubahan organisasi juga datang dari para konsultan. Banyak surat pos, majalah niaga, atau iklan publikasi dagang, membawa pesan bahwa organisasi membutuhkan bantuan untuk mengadakan perubahan-perubahan yang dibutuhkan. Adakalanya konsultan digambarkan sebagai jawaban atas yang mencari pertanyaan atau pemecahan yang mencari persoalan. Jadi segala sesuatu yang dibutuhkan untuk berkembangnya organisasi bisa dikonsultasikan kepada konsultan perusahaan. C. PERUBAHAN BERENCANA, DIMENSI, PROSES, DAN FOKUS Konsep perubahan berencana ini mengasumsikan bahwa manajer itu tertarik dengan perbaikan organisasi. Mereka selalu mengasumsikan bahwa selalu ada kesempatan yang lebih baik. Karena dalam benak mereka selalu ada pertanyaan tentang “ Bagaimana organisasi ini dapat lebih efektif , lebih efisien, dan menjadi tempat yang lebih memuaskan untuk bekerja?”. Jika organisasi dapat membedakan atau mengidentifikasi perbedaan antara dimana ia berada sekarang dan kemana ia hendak menuju atas dasar suatu dimensi, maka ia dapat melaksanakan proses perubahan berencana-perbaikan organisasi.

10

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

Dimensi Perubahan Berencana Bidang Masalah Tugas / Teknologi Wewenang /Tanggung Jawab Komunikasi Interaksi / Pengaruh Kepemimpinan Pemecahan Masalah / Pengambilan Keputusan Penetapan Sasaran/Perencanaan Pengawasan Konflik/Kerjasama Definisi Peranan/Harapan Bersama Proses Perubahan Berencana Diatas usaha-usaha perubahan tertentu, terdapat pertanyaan mengenai Pusat Perhatian Orang Peranan Regu/Kelompok Antar Kelompok Organisasi Stretegi Perbaikan Latihan / Pendidikan Desain Pekerjaan Perubahan perilaku organisasi Pembinaan Regu Penyelesaian konflik antar kelompok Umpan Balik Mutu Kehidupan Kerja Lingkungan Mutu Perubahan Kebudayaan

kesanggupan organisasi untuk melaksanakan perbaikan organisasi – memandang diri sendiri secara kritis. Dalam hal ini, pusat perhatian hendaklah pada proses perubahan berencana dan bukan pada masalah-masalah tertentu. Perbaikan perubahan berencana tentulah akan memberikan hasil karena ia memudahkan peninjauan identifikasi yang terus-menerus mengenai masalah-masalah yang perlu diperhatikan. Untuk memudahkan proses perubahan berencana itu, masalah-masalah hendaklah dirumuskan sedemikian rupa sehingga dapat diketahui perbedaan antara keadaan sekarang dengan keadaan yang dikehendaki berdasarkan suatu dimensi yang relevan. Masalah yang dirumuskan dengan baik sudah merupakan separuh sukses. Tahap pemecahan meliputi pembuatan alternative-alternatif, menilainya, dan memilih sebuah jalan tindakan di masa depan. Langkah-langkah tindakan sementara hendaklah diperiksa kemungkinan-kemungkinannya ( misalnya skill/ sumber-sumber daya yang

11

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

perlu). Ukuran prestasi hendaklah ditetapkan, sehingga hasil dari suatu perubahan berencana itu dapat dievaluasi pada suatu waktu kemudian. Pandangan Kontingensi mengenai perubahan berencana Suatu masalah potensil dalam perubahan organisasi adalah kesatuan atau prapaham tentang jenis perubahan yang perlu dan dikehendaki. Seringkali setiap orang yang berpengaruh di organisasi langsung terpikat oleh strategi-strategi tertentu atau teknik-teknik spesifik. Dan pendekatan-pendekatan tertentu yang dilaksanakan tanpa melihat situasi organisasi. Konsep kuncinya adalah keseksamaan, diagnosa yang sungguh-sungguh mengenai situasi organisasi dan memadankan masalah-masalah, pusat perhatian yang sesuai dan strategi-strategi perbaikan yang relevan. Misalnya, ketidakefektifan, dan ketidakefisienan dalam pelaksanaan tugas, mungkin berasal dari masalah kemanusiaan maupun masalah teknologis. Penekanan pada motivasi mungkin membuang waktu saja, jika faktanya pendekatan rekayasa industrial akan lebih relevant dan sebaliknya. Jika permasalahan yang utama terletak pada skill dari pihak pekerja, maka respons yang tepat untuk hal itu adalah bagaimana pihak manajemen memberikan pelatihan atau sejenis training. Masalah-masalah lain mungkin disebabkan oleh tidak efektifnya regu, konflik antar kelompok, atau sikap apatis dari setiap individu dalam setiap organisasi. Keputusan mengenai strategi-intervensi tertentu hendaklah dihubungkan dengan masalah yang didiagnosa oleh para anggota organisasi. Teknologi Perubahan Berencana Corwin mengutip banyak studi penelitian yang menunjukkan beberapa kesimpulan tentang syarat-syarat bagi suksesnya usaha perubahan berencana. Misalnya, telah ditetapkan bahwa suatu organisasi dapat mudah diubah, jika syarat-syarat berikut terpenuhi yaitu :
 Jika organisasi itu dimasuki oleh pihak luar ( outsiders ) yang liberal, kreatif, dan

tidak kolot dengan pandangan yang segar  Jika pihak luar itu terbuka terhadap agen-agen yang kreatif, kompeten, dan sosialisasi yang fleksibel

12

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

 Jika staf organisasi itu terdiri dari orang muda, fleksibel, penyokong ( supportive ) dan penjaga atau “gatekeepers” yang kompeten  Jika strukturnya kompleks dan desentralisasi  Jika ia memiliki dana luar yang dapat meringankan beban organisasi yang perlu untuk biaya inovasi  Jika para anggotanya memiliki posisi yang cukup aman dan terlindung dari resiko perubahan status  Jika ia berlokasi di daerah perkotaan yang berubah dan modern, dimana ia bekerjasama berat dengan berbagai organisasi modern lain yang dapat melengkapi skill dan sumber daya. Organisasi yang progresif dan berhasil telah menemukan cara-cara untuk megatasi kejenuhan birokratis dan memasukkan semangat entrepreneurial. Ini membutuhkan agar pihak manajemen lebih mengutamakan bagaiamana caranya menyadap (tapping) kemampuan pada setiap level. “ Kita perlu menciptakan kondisi yang memungkinkan orang memperoleh kekuatan untuk bereksperimen, untuk mencipta, untuk mengembangkan, untuk menguji, untuk inovasi. Walaupun produktivitas jangka pendek itu hanya dipengaruhi oleh sistem mesin, namun innovasi membutuhkan usaha intelektual. Dan itu, pada gilirannya berarti orang. Semua orang di segala bidang”. D. PERUBAHAN STRUKTURAL Maksud dari perubahan structural ini adalah focus yang terletak pada teknikteknik yang mempunyai dampak pada sistem struktur organisasi. Ini berarti hal yang ditinjau adalah pola wewenang yang berubah, akses terhadap informasi, alokasi imbalan, teknologi dan sebagainya. Tentu saja, dihindarinya pertimbangan mengenai perubahan perilaku bukan berarti bahwa kita mengesampingkan arti perubahan itu. Manajer dapat dan harus menggunakan teknik perilaku untuk mengadakan perubahan disamping perubahan-perubahan structural. Kedua teknik itu merupakan alat bantu untuk mengelola perubahan. Determinan

13

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

Bagaimana organisasi dapat tahu bahwa perubahan diperlukan? Perubahan itu mungkin berupa identifikasi peluang yang akan dimanfaatkan manajemen. Namun lebih sering, hal itu berupa antisipasi dari atau reaksi atas suatu masalah. Peluang dan masalah tersebut bisa ada dalam organisasi tersebut, di luar orgnaisasi, atau diluar dan didalam organisasi. Berikut ada beberapa determinan perubahan structural :
 Perubahan Tujuan. Konsistensi dengan strategi imperative, jika sebuah organisasi

memilih pindah dari pemrakarsa menjadi pengikut, strukturnya mungkin lebih mekanistik
 Pembelian peralatan baru. Dengan peralatan baru yang lebih memadai, cenderung

membuat suatu organisasi menjadi lebih mekanistis
 Kelangkaan tenaga kerja. Kekurangan dalam tenaga kerja yang mampu

memberikan suara dalam pengambilan keputusan dapat menyebabkan perubahan dalam organisasi
 Peraturan

Pemerintah. Diberlakukannya undang-undang baru menciptakan

kebutuhan untuk mendirikan departemen yang baru dan mengubah kekuasaan dari departemen yang sekarang
 Ekonomi. Keadaan ekonomi juga bisa memberikan efek penting bagi perubahan

suatu organisasi. Dan itu terlihat dari tingkat suku bunga yang ada dengan cara bagaimana caranya memperluas suatu kebijakan atau menambah pegawai
 Tindakan para pesaing. Tindakan yang agresif dari para pesaing dapat

menyebabkan ekspansi peran boundary-spanning dan peningkatan desentralisasi
 Menurunnya keuntungan. Jika keuntungan perusahaan menurun, manajemen

seringkali mengambil jalan melakukan pembenahan structural. Pegawai dipindahpindahkan, departemen ditambah dan atau dihapus, hubungan kewenangan ditetapka kembali, dan pola pengambilan keputusan diubah secara mencolok.

E. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

14

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

Perubahan organisasi disebabkan faktor internal dan eksternal, maka dalam perubahannya diperlukan agen perubahan (orang/pihak tertentu yang membawa perspektif orang luar terhadap situasi perubahan organisasi yang bersangkutan), baik tim perubahan internal (orang dekat) dan eksternal (orang luar), maupun kombinasinya. Dalam melakukan perubahan juga seringkali ditemui penolakan dalam bentuk terbuka, implisit, langsung dan tertahan, baik oleh perorangan (persepsi, kepribadian dan kebutuhan) dan organisasi. Penolakan perorangan terhadap perubahan dapat disebabkan hal-hal sebagai berikut :
1. Kebiasaan (Habit). Manusia merupakan makhluk yang terikat oleh kebiasaan, maka

dalam menghadapi kompleksitas (termasuk perubahan) akan mengandalkan pada kebiasaan atau reaksi terprogram.
2. Kapasitas (Security). Manusia memiliki kebutuhan tinggi akan kepastian cenderung

menolak terjadinya perubahan, karena dapat mengancam perasaan keamanannya.
3. Faktor-faktor Ekonomi. Perubahan-perubahan yang terjadi akan menyebabkan

penghasilan menyusut, karena tidak mampu melaksanakan tugas-tugas baru atau rutin yang dikaitkan dengan produktivitas yang dihasilkan.
4. Perasaan-perasaan Takut terhadap Hal-hal yang Tidak Dikenal. Perubaha-

perubahan yang terjadi menyebabkan terjadinya substitusi ambiguitas dan ketidakpastian.
5. Pemrosesan Informasi secara Selektif. Orang membentuk dunianya melalui

persepsinya sehingga secara selektif memproses informasi-informasi, dengan mengabaikan informasi yang menantang dunia yang telah diciptakannya. Penolakan organisasi terhadap perubahan dapat disebabkan hal-hal sebagai berikut :
1. Inersia struktural. Organisasi memiliki mekanisme built-in untuk menghasilkan

stabilitas, misal proses seleksi SDM, pelatihan dan teknik-teknik sosialisasi lainnya memperkuat syarat-syarat dan keterampilan peranan spesifik, beserta formalisasi kegiatan.

15

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104 2. Fokus perubahan terbatas. Organisasi terdiri dari sejumlah subsistem yang bebas,

maka perubahan terbatas pada subsistem-subsistem cenderung dihilangkan pengaruhnya oleh sistem yang lebih besar.
3. Inersia kelompok. Perorangan ingin mengubah perilakunya tetapi norma-norma

kelompok dapat menjadi kendala. Seorang anggota kelompok serikat pekerja, mungkin bersedia menerima perubahan-perubahan yang ditetapkan oleh pihak manajemen, tetapi apabila serikat sekerja tersebut menetapkan untuk menolak setiap perubahan unilateral dari pihak manajemen, maka pekerja bersangkutan akan mengikuti penolakan demikian.
4. Ancaman bagi kepakaran. Perubahan-perubahan pada pola keorganisasi dapat

mengancam kepakaran kelompok-kelompok khusus.
5. Ancaman bagi hubungan-hubungan kekuasaan yang telah mapan. Setiap

tindakan

redistribusi

otoritas

pengambilan

keputusan

dapat

menyebabkan

terancamnya hubungan-hubungan kekuasan yang mapan.
6. Ancaman bagi alokasi sumber daya yang sudah mapan. Kelompok-kelompok

pada sesuatu organisasi yang mengendalikan sumber-sumber daya dalam jumlah besar, seringkali menganggap perubahan sebagai ancaman. Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, dilakukan langkah berikut :  Pendidikan dan komunikasi untuk memahami logika suatu perubahan dan informasi sesuai fakta.  Partisipasi yang memberikan sumbangan pemikiran.  Fasilitas dan bantuan berupa konseling, terapi, pelatihan keterampilan baru dan libur singkat.  Negosiasi melalui paket imbalan khusus bagi pihak-pihak yang memiliki posisi tawar.  Manipulasi (mempengaruhi secara terbuka) dan kooptasi (unsur partisipasi) untuk mendapatkan keputusan.  Paksaan, terutama bagi yang tidak bersedia kompromi. dukungan dengan memberikan peranan dalam pengambilan

16

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

Cara Penanganan Perubahan Selain beberapa cara diatas ada cara menangani perubahan organisasi dengan memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange ) Pada cara pertama, biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran. Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan. Penolakan Terhadap Perubahan Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu : 1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan 2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada 3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. Pendekatan Perubahan Organisasi Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya. Pendekatan Struktur Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari : Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.

17

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja. Ketiga modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja. Pendekatan Teknologi Untuk memperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi. Pendekatan Orang Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif. Dalam rangka menangani perubahan, diperlukan tiga hal yang bekerja secara simultan, yakni pembangunan visi bersama, pola kerja dan alternatif solusi. Alternatif solusi dapat dibedakan menjadi dua, model umum dan model spesifik. Terdapat beberapa model spesifik sebagai berikut :
 Model Medikal (The Medical Model). Model ini paling mendasar diantara model-

model yang ada dan menempat-kan agen perubahan sebagai penasihat, dimana organisasi meminta bantuan untuk menjelaskan masalah-masalah yang sedang dihadapi organisasi tersebut, lalu mendiagnosis penyebab masalah tersebut dan kemudian diminta advisnya tentang apa yang harus dilakukan untuk mengatasi.

18

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

Organisasi tetap memiliki tanggungjawab untuk menerima atau menolak rekomendasi-rekomendasi agen perubahan tersebut.
 Model Dokter-Pasien (The Doctor-Patient Model). Model ini menempatkan

organisasi bersangkutan dalam posisi “seorang pasien” yang diduga ada hal yang tidak “beres”, dimana agen perubahan (dokter) mendiagnosis dan menetapkan solusi. Tetapi mengingat hubungan baik, organisasi tersebut biasanya akan menerima dan melaksanakan rekomendasi-rekomendasi sang agen perubahan. Agen perubahan tersebut terlibat dalam kegiatan-kegiatan diagnosis dan identifikasi problem, yang dilakukan bersama (gabungan) dengan organisasi yang ada. MAkin terlibat organisasi tersebut dalam proses yang disebut, makin besar kemungkinan bahwa pihak manajemen akan menerima pemecahan yang direkomendasi.
 Model Enginering (The Engineering Model). Model ini dugunakan, apabila

organisasi bersangkutan telah melaksanakan pekerjaan diagnostik dan telah memutuskan suatu solusi khusus atau meminta bantuan sang agen perubahan untuk menggariskan tindakan-tindakan pemecahan.
 Model Proses (The Process Model). Model ini melibatkan kerjasama aktual antara

sang agen perubahan dengan organisasi bersangkutan, yang mana memungkinkan pihak manajemen melihat dan memahami masalah keorganisasian. Perubahan di dalam organisasi dapat mengikuti tiga macam langkah berikut : 1. Mencairkan (unfreezing) keadaan status quo (sebuah keadaan seimbang) 2. Gerakan (movement) ke keadaan baru 3. Membekukan kembali (refreezing) perubahan baru untuk menyebabkan menjadi permanent Sebagai ilustrasi, perubahan yang akan dibuat ditentukan oleh kemampuan mobilisasi komitmen, modifikasi sistem, memantau kemajuan, mengakhiri perubahan dan kemampuan kepemimpinan. Hal tersebut dapat diterjemahkan sebagai tantangan dari kemampuan menyeleksi daerah pengembangan bisnis (dari mana, dimana dan kemana bergerak) sesuai dengan prinsip kekuatan bisnis yang didukung oleh daya tarik pasar produk.

19

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

TEORI PERUBAHAN KORPORAT
a. Teori Force-Field, Kurt Lewin (1951)

Kurt Lewin (1951) dikenal sebagai bapak manajemen perubahan, karena ia dianggap sebagai orang pertama dalam ilmu sosial yang secara ksusus melakukan studi tentang perubahan secara ilmiah. Konsepnya dikenal dengan model force-field yang diklasifikasi sebagai model power-based karena menekankan kekuatan-kekuatan penekanan. Menurutnya, perunbahan terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap organisasi, individu, atau kelompok. Ia berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving force) akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk berubah. Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving force dan melemahkan resistences to change. Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan, yaitu :
1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya, atau adanya

kebutuhan untuk berubah.
2.

Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving force maupun memperlemah resistences. Refreesing, membawa kembali organisasi kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic equilibrium).

3.

b.

Teori Motivasi, Berckhard dan Harris (1987) Berckhard dan Harris (1987) merumuskan teori-teori motivasi untuk berubah.

Mereka menyimpulkan perubahan akan terjadi kalau ada sejumlah syarat, yaitu : • • • • Manfaat-biaya. Manfaat yang diperoleh lebih besar dari pada biaya perubahan Ketidakpuasan. Adanya ketidak puasan yang menonjol terhadap keadaan sekarang. Persepsi Hari Esok. Manusia dalam suatu organisasi melihat hari esok yang dipersepsikan lebih baik. Cara yang praktis. Ada cara praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi sekarang.Jika dirumuskan secara matematikansederhana menjadi persamaan sebagai berikut : ABC>D Keterangan : A= Ketidakpuasan; B = Persepsi Hari Esok; C = Ada cara yang praktis; D = Biaya untuk melakukan perubahan.

20

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

c.

Teori Proses Perubahan Manajerial, Beer et al. (1990) Teorinya dikembangkan dalam managerial school of thought. Melalui studinya ia

menemukan pentingnya melibatkan sedemikian banyak orang dalam perubahan. Dalam managerial school of thought, peneliti juga menggunakan body of knowledge dari ilmuilmu lain, khususnya psikologi dan sosiologi, sehingga teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurang stres dalam perubahan dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan. Menurut teori ini, untuk menghasilkan perubahan secara manajerial perlu dilakukan halhal sebagai berikut :
1) Memobilisasi energi para stakeholders untuk mendukung perubahan, dengan

melibatkan mereka dalam menganalisis dan mendiagnosis masalah-masalah yang menghambat daya saing organisasi. 2) Mengembangkan visi serta strategi untuk mengelola dan menghasilkan daya saing yang positif. 3) Mengupayakan konsensus terhadap visi baru sehingga visi tersebut diterima sebagai kebenaran dan dikerjakan tanpa pertentangan. 4) Memperluas revitalisasi pada seluruh departemen dalam organisasi. 5) Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan-kebijakan strategi yang diformulasikan, struktur, sistem, dan sebaginya. 6) Memantau terus kegiatan ini. d. Teori Contingency, Tannenbaum dan Schmidt (1973) Keberhasilan menerapkan manajemen perubahan antara lain sangat ditentukan oleh gaya (style) yang diadopsi oleh manajemen. Teori ini berpendapat tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perusahaan. Gaya kepemimpinan dalam suatu horizon mulai dari sangat otokratik hingga partisipatif. dengan sejumlah contingencies, yaitu • • Seberapa penting komitmen karyawan dibutuhkan dalam pengambilan keputusan Apakah karyawan mau terlibat dalam tujuan perubahan? Vroom dan Jago (1988) mengatakan bahwa tingkat keberhasilan masing-masing gaya kepemimpinan tersebut berkaitan erat

21

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

• • • • e.

Apakah manajer memiliki informasi yang cukup untuk mengambil keputusan yang baik ? Apakah karyawan cukup mempunyai kompetensi untuk mengambil keputusan ? Jika manajer-manajer mengambil keputusan, apakah karyawan mau menurutinya ? Berapa banyak waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan ? Teori Kerja Sama, Williams et al. (2002) Perubahan biasanya tidak berjalan tanpa adanya kerja sama dari semua pihak.

Teori kerja sama menjelaskan mengapa manusia mau bekerja sama dan bagaimana memperoleh kerja sama. Ada beberapa penjelasannya mengapa manusia mau melakukan kerja sama :
 Motivasi memperoleh rewards atau kuatir akan mendapatkan punishment.

 Motivasi kesetiaan terhadap profesi, pekerjaan atau perisahaan.  Motivasi moral, karena dengan bekerja sama dapat diterima secara moral.  Motivasi menjalankan keahlian.  Motivasi karena sesuai dengan sikap hidup.  Motivasi kepatuhan terhadap kekuasaan. f. Teori Mengatasi Resistensi Dalam Perubahan, Kotter & Schlesinger (1979)

Keduanya memperkenalkan enam segi strategi untuk mengatasi resistensi itu, yaitu: komunikasi, partisipasi, fasilitasi, negosiasi, manipulasi, dan paksaan. Menurut teori ini, teknik yang berbeda-beda, tergantung pada tingkat resistensi masing-masing kelompok.

22

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

BAB III PEMBAHASAN
Kasus yang terjadi di McDonald’s dimana terjadi penuntutan atau protes terhadap bahan yang mereka pakai. McDonald memerlukan perubahan. Kita dapat melihat bahwa awal dari protes ini adalah karena bahan kemasan yang mereka pakai untuk makanannya adalah bahan yang dalam proses produksinya memakai Chlorofuorucarbon (CFC), yang dapat menyebabkan kerusakan lapisan ozon yang ada di stratosfer. Seperti yang dikatakan oleh kasali (2005), perubahan itu berasal dari suatu masalah yang timbul. Jadi pada waktu tahun 1988 dan 1990 memang dikatakan bahwa masyarakat masih dalam kesadaran lingkungan yang tinggi. Jadi mereka mendesak untuk atau agar bahan kemasan model kulit kerang diganti. Faktor-faktor yang menyebabkan atau mendorong untuk terjadinya perubahan ini adalah 1. Lingkungan. Disini jelas kita lihat bahwa lingkungan menuntut untuk melakukan perubahan. Dan perubahan yang didesak disini adalah perubahan dari segi produk mereka atau lebih sfesifik dari kemasan yang membungkus produk mereka. Dan satu hal lagi yaitu dari segi ekologinya. Dikatakan menurut mereka bahwa sampahnya mereka memenuhi kota dan merusak lingkungan. 2. Teknik. Jadi hal ini mendorong dilakukannya perubahan, terlihat dari bagaimana mereka menjalin kerjasama dengan EDF untuk mendaur ulang kemasan mereka. Dengan teknologi yang canggih merekapun tidak terlalu keberatan untuk melakukan perubahan. 3. Manajerial. Pihak manajerial ini juga mengharapkan akan terjadinya perubahan, karena mereka khawatir dengan tuntutan yang ada akan mengakibatkan penurunan pangsa pasar. Perubahan yang dilakukan oleh McDonald’s adalah perubahan yang berencana yang dilakukan secara berkesinambungan. Dan perubahan dalam diri McDonald’s sendiri dilakukan dengan melakukan kerjasama dengan pihak lain dan perubahan mereka membuahkan hasil dimana mereka tidak lagi menggunakan kemasan model

23

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

kulit kerang dan mereka menggantinya dan merubah pandangan masyarakat terhadap kinerja perusahaan. Alternatif solusi yang dipakai dalam perubahan ini ada dua alternatif yaitu
 Model Medikal (The Medical Model). Model ini paling mendasar diantara model-

model yang ada dan menempat-kan agen perubahan sebagai penasihat, dimana organisasi meminta bantuan untuk menjelaskan masalah-masalah yang sedang dihadapi organisasi tersebut, lalu mendiagnosis penyebab masalah tersebut dan kemudian diminta advisnya tentang apa yang harus dilakukan untuk mengatasi. Organisasi tetap memiliki tanggungjawab untuk menerima atau menolak rekomendasi-rekomendasi agen perubahan tersebut. Disini agen perubahan itu adalah Jackie Prince, ilmuwan staf EDF.
 Model Proses (The Process Model). Model ini melibatkan kerjasama aktual antara

sang agen perubahan dengan organisasi bersangkutan, yang mana memungkinkan pihak manajemen melihat dan memahami masalah keorganisasian. Sama seperti model yang diatas, mereka bekerjasama dengan EDF. Perlu diperhatikan bahwa dalam perubahan yang dilakukan oleh McDonald’s ini memerlukan biaya yang besar dan waktu yang cukup lama. Serta konsep dan metode yang hendak dilakukan harus benar-benar menyentuh budaya korporasi, karena perusahaan ini telah memakai kemasan model kulit kerang dalam waktu yang cukup lama. Dan dalam rangka melakukan perubahan tidaklah mudah karena harus benarbenar menyentuh hati dan keinginan dari setiap karyawan ataupun orang yang berpengaruh dalam perusahaan. Jadi benar-benar perubahan yang dilakukan terhadap produk mereka direncanakan. Hal ini sangat berpengaruh pada kepercayaan pelanggan atau masyarakat setempat. Kasus yang dihadapi oleh McDonald’s ini memberi sedikit pelajaran mengenai kedudukan antara lingkungan organisasi dengan lingkungan alam. Jadi perubahan suatu sistem organisasi dapat berubah baik itu dari produk, sistem, teknologinya, lebih banyak disebabkan oleh rangkaian peristiwa yang terjadi di lingkungan kita baik itu dari internal maupun eksternal dan jangan sampai diabaikan demi kelangsungan perusahaan yang dimiliki.

24

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN
Organisasi harus mempertahankan keseimbangan dinamis antara stabilitas/kontiunitas dengan adaptasi/inovasi. Kita telah memakai model sistem untuk mengidentifikasi dorongan-dorongan yang menyebabkan perubahan. Supra-sistem lingkungan atau alam jelas berpengaruh terhadap organisasi melalui kekuatan teknologi, ekonomi, hukum, politik, ekonomi, kebudayaan dan lainnya. Perubahan organisasi juga datang dari subsistem yang ada. Kalau saya melihat kasus yang ada dalam perusahaan McDonald’s itu sendiri adalah bagaimana kemasan barang yang untuk produknya itu bermasalah. Jadi sebaiknya perusahaan itu melakukan modifikasi terhadap kemasan yang bermodel kulit kerang secepatnya karena menurut penelitian kemasan itu mengandung bahan CFC yang dapat merusak lapisan ozon dan dapat membahayakan kehidupan manusia. Dan apabila menurut penelitian hal tersebut atau bahan tersebut tidak terlalu berbahaya asalkan daur ulangnya teratur, maka pihak manajemen harus bisa menyampaikan atau menjelaskan kepada masyarakat umum bahwa barang atau kemasan tersebut tidak cukup membahayakan. Maksud saya disini pihak manajemen harus mengambil keputusan yang tegas baik itu dengan cara meminta pendapat dari agen yang diajak bekerjasama ataupun dengan hal lain. Jangan sampai masalah itu dibiarkan. Secepatnya perusahaan harus melakukan perubahan baik dari sistem organisasi yang berubah, produk, maupun teknologi yang berubah. Usaha perubahan berencana itu berfokus pada masalah efektivitas, efisisensi, dan kepuasan para peserta. Fokus perbaikan organisasi dapat berupa analisa operasi, individu, kelompok, maupun seluruh issu organisasi. Demikian hendaknya dilakukan oleh perusahaan McDonald’s dalam melakukan perubahan, yaitu perubahan yang direncanakan bukan secara spontanitas dengan memikirkan segala kemungkinan. Dan satu hal lagi yang paling penting dalam melakukan perubahan organisasi adalah partisipasi dari semua level yang terlibat dalam perubahan berencana tersebut.

25

Erikson Hasudungan RG Tugas OMB 170610070104

DAFTAR PUSTAKA Ansoff, H. I. dan McDonnell, E. J. 1990, Implanting Strategic Management. UK: Prentice Hall International Ltd. Clarke, L. 1998. Manajemen Perubahan (Terjemahan). Penerbit ANDI, Yogyakarta. Dessler, G. 2003. Human Resource Management. Ninth Edition. Ney Yersey: PrenticeHall, Inc. Gibson, J.L., J.M. Ivancevich dan J.H. Donnelly, Jr. 1996. Organisasi (Terjemahan, Jilid 2). Binarupa Aksara, Jakarta. Hubeis, M. 2005a. Strategic Change Management. Makalah pada Acara Six Sigma Training for PT. Bakrie Pipe Industries, Bekasi. Kasali, R. 2005. Change. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi (Terjemahan) PT. Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta. Robbins, S.P. 1994. Teori Organisasi . Penerbit Arcan, Jakarta. Stoner, J. 1996. Manajemen. PT Prenhalinddo, Jakarta Kast, F. 2002. Organisasi dan Manajemen. Bumi Aksara. Jakarta www.anakciremai.blogspot.com

26

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->