Professional Documents
Culture Documents
jabatan
10.
11. DEFINISI
12.
14. Keperluan untuk orang. Organisasi tidak boleh wujud tanpa orang
sehinggalah pencen.
16.
18.
19. Seorang individu yang bekerjasama dengan pengurus-pengurus lain - membantu
20.
matlamat-matlamat
24.
26.
28.
29. Individu berkelayakan di pekerjaan spesifik, pada masa spesifik untuk mencapai
matlamat
manusia (D=S)
33.
35.
36. Membantu individu-individu, kumpulan-kumpulan dan keseluruhan organisasi
bertambah cekap
mencapainya
masing-masing
43. · Gaji
44. · Faedah-faedah
Keseronokan bekerja
47. · Keselamatan
48. · Kesihatan
49. Pekerja dan Hubungan-hubungan pekerja
Menghalang Unionism
Mengkaji masalah-masalah
Ketidakhadiran
Moral vs produktiviti
51.
52.
54.
55. Pekerja-pekerja adalah pelaburan (jika diurus dan dibangunkan dengan cekap)
59.
61.
64. Downsizing
70.
71.
73.
80.
81.
83.
84. Kualiti yang lebih baik bermakna ketahanan daya saing yang tinggi
89.
91.
92. Downsizing
93.
98.
102.
106.
115.
117.
119.
120.
122.
126.
127.
128. Impak Kerajaan
129.
131.
134.
135.
137.
139. Keselamatan
140. Tanggungjawab
142.
151. Kreativiti
155.
161.
162.
164.
166.
167. Misi
168. Polisi
171. Pekerja-pekerja
174. Kesatuan
175.
176. · Persekitaran Luaran
177.
179. Perundangan
180. Masyarakat
181. Kesatuan
183. Persaingan
184. Pelanggan
185. Teknologi
186. Ekonomi
187.
189.
191.
192. · Kuasa Tenaga Buruh – sekumpulan individu luar kepada firma yang
pekerjaan pekerja-pekerjanya
194. Oleh kerana kuasa tenaga buruh sentiasa berubah-ubah maka cara
200. wanita
204. cacat
206.
207.
208. Perundangan
209.
211.
212. Masyarakat
213.
syarikat
216. Polisi (polisi pintu terbuka), program (program faedah pekerja), amalan,
217.
218. Pencapaian matlamat sosial akan membantu firma mengekalkan
219.
220. Kesatuan
221.
225.
227.
229.
dipertimbangkan oleh pengurus (e.g. Apakah faedah yang akan dinikmati oleh
syarikat? )
dengan projek masa akan datang, hasil yang akan diperolehi dan keuntungan
234.
235. Persaingan
236.
237. Kecekapan Pekerja akan mempengaruhi kejayaan, pertumbuhan dan
239.
pekerja
243.
244. Pelanggan
245.
berkualiti
250.
251.
252.
253. Teknologi
254.
teknologi
258.
260.
261.
262. Ekonomi
263.
267. 2
268. Proaktif
270. · Reaktif
272.
273.
275.
276. Misi
277. · Misi – fungsi ataupun tugas asas sesebuah perusahaan ataupun agensi
280.
281. Syarikat A :
teknologi.
284.
285. - PSM : Pekerja mahir, latihan dan pembangunan pekerja, program pampasan
286.
287. Syarikat B :
290. Setelah syarikat lain mantap dalam pembnagunan produk baru, barulah
ia masuk
291.
di peringkat bawahan?
295.
296.
297. Polisi
298. · Polisi ialah garis panduan yang ditentukan terlebih dahulu untuk
(Keluwesan Polisi)
possible
303. Ensure current employees are considered first for any vacant position, for
305.
306.
309. · Pengurus harus dan boleh menentukan jenis budaya korporat yang
membangunkan syarikat
310.
311.
315. Contoh:
316. Pengurus atasan adalah risktaker dan lebih agresif daripada segi
318.
319. Pekerja-pekerja
321.
322. Keupayaan
323. Sikap
324. Matlamat
325. Personaliti
326.
328.
329.
331. Satu set hubungan dan pola interaksi manusia dalam sesebuah
333.
334.
335. Kesatuan
338.
339.
340.
341. Kuliah 2
343.
345.
tertentu
pekerjaan mereka
pekerjaan.
352.
perubahan seperti siapakah yang akan melaksanakan pekerjaan, apa? di mana? dan
dengan apa?
(pengurus dan profesional) – apakah yang diketahui oleh mereka selaras dengan
objektif-objektif tradisional.
360. Memaklumkan kepada pekerja baru apakah yang perlu dipelajari untuk
spesifik yang dilakukan oleh pekerja. AP membantu dalam menentukan tugasan dan
364.
367. - Bekerjasama dengan JSM dan mengkaji kesemua maklumat berkenaan setiap
kandungan kerja.
sebelum ini)
375. Soalselidik
385.
tersebut
389. · Hubungan-hubungan
sebagainya.
pekerjaan
395.
400.
401.
403. · Peranan pengurus dalam rekabentuk kerja adalah satu proses tiga
langkah :-
pekerjaan
408.
yang terhad.
411. Pekerja akan kurang melakukan kesalahan apabila melakukan kerja-kerja
rutin.
416.
418. Pengulangan
421.
berlainan
427.
428. · Interaksi Sosial yang Rendah
430. · Tiada Input : Kurang kawalan peribadi ke atas kerja yang dilakukan oleh
pekerja
433.
434.
440. · TQM
441. · Reengineering
masing-masing (membosankan)
451.
460.
461. Pengkayaan Kerja
466.
469. Kumpulan diberikan kuasa untuk mengurus diri dan menentukan jadual
kerja masing-masing
476.
477. Total Quality Management (TQM)
486. Kreativiti
488. Empowerment
490.
491. Reengineering
495. Masalah
berkumpulan.
500.
501.
509.
KULIAH 7.
Dalam HRM, konsep pembangunan dirujuk kepada kesan akhir pencapaian organisasi.
Organisasi yang membangun mempunyai pencapaian yang positif dalam perniagaan, bukan
sahaja dari aspek perkembangan skop perniagaan, tugas (urusan), kualiti pekerja,
kewangan, produk dan perkhidmatan tetapi juga aspek lain seperti tanggungjawab dan
pembangunan)
kerja dalam usaha membaiki pencapaian pekerja berkenaan (tingkahlaku berkaitan kerja
ialah KSA) Kenapa TD?..train biasa dirujuk pada pekerja kelas rendah (lower-level)
manakala pekerja kelas atas (higher-level) dipanggil develop. Tiada beza istilah ini kecuali
pada susila sahaja. Wbmp susila ini menunjukkan 2 hal berbeza dari segi tenaga,
DEFINISI LATIHAN
Fokus latihan adalah pada KSA,, aktiviti yang spesik dan khusus, masa terhad..
Pembangunan sistematik dalam KSA dan corak tingkahlaku yang diperlukan bagi
seseorang individu untuk melakukan kerja dengan baik (adequate) dan selalunya
kerana aktiviti latihan adalah satu alat untuk mencapai PEMBANGUNAN ORGANISASI
pada rumus : latihan –> pencapaian --- > pembangunan) seperti ditekankan oleh Hamblin
TRAINING
Leads to REACTIONS
GOALS (DEVELOPMENT)
(Humblin, 1974)
Selepas individu digaji, majikan akan berusaha adaptasikan pekerja mereka dan
pastikan mereka bekerja secara efektif. Pembangunan dan latihan adalah satu istilah yang
(Kualiti KSA). MEMBANgunkan dan Melatih pekerja. Ia beroperasi dalam dua peringkat
penyesuaian kerja ke arah memberi kefahaman dan melatih pekerja agar mengikut budaya
organisasi dan teknologi organisasi (misalnya latihan awalan tugas, OJT, latihan persediaan
kerja etc, biasanya sebulan atau 3 bulan). (lihat Tracey, W.R 1992; Mitchell, G 1993)
Bagi pekerja lama pula, fungsi TD adalah pelbagai, lazimnya meningkatkan kualiti KSA
yang merosot (RETRAINING), kenaikan jawatan (career path training), adaptasi teknologi
timbul, misalnya :
adalah pelbagai:
JENIS-JENIS LATIHAN
Kerana latihan itu adalah pelbagai dan bergantung kepada keperluan sesuatu bidang
dalam pengurusan (misalnya berbeza mengikut jabatan (e.g. objektifnya), kurikulum yang
diperlukan, siapa pekerja itu atau pelatihnya, apa jenis teknologi diguna dsb), maka latihan
yang dilakukan oleh syarikat dapat dijeniskan dalam pelbagai bentuk, misalnya;
Orientation training (new employees, provide information about company and jobs)
Technical Skill Training (providi ng specialised knowledge and developing facility in use
Types of training
appraisal,
FASA-FASA LATIHAN
Terdapat ramai sarjana menulis tentang latihan dan mereka cenderung mengklasifikan
fasa latihan berdasarkan pemerhatian mereka. Penulis seperti Cascio (1989); Tracey
(1992), Bartol & Martin , 1994 membahagikan kepada 3 fasa seperti Assesement, Fasa
pembentukan dan perlaksanaan (desingning and implimentation) dan fasa penilaian
(evaluation).
dirancang/difikirkan, Dibentuk dan dilaksana, dan dinilai kesannya ke atas organisasi. Kita
mempunyai konsepsi, bila disebut latihan, maka ia mesti punya proses/jalan/aturan tertentu.
Tidak lengkap latihan jika hanya melibatkan satu proses sahaja, tetapi mesti diikuti proses
berikutnya.
KAWAL LATIHAN
MEMILIH SALURAN DAN PRINSIP MENILAI LATIHAN
MENGGARISKAN OBJ. LATIHAN
MENGENDALIKAN LATIHAN
EV. TRANSFER
FEEDBACK
Sesetengah penulis menyebut fasa latihan sebagai training cycle. Ini tidak betul
kerana fasa merujuk kepada apakah tahap-tahap manakala cycle merujuk kepada
aktiviti yang sepatutnya dilakukan. Sudah tentu dalam Fasa itu ada aktiviti-aktiviti.
Aslam (1987) X X X X X X X
Atkins (1983) X X X X X X X
Boone (1985) X X X X
Bramley X X X X X
(1989)
Buckley et.al X X X X X X
(1991,1992)
Camp et.al X X X X
(1986)
Friedman X X
et.al (1982)
Gammuto X X X X X
(1980)
Goad (1982) X X X X X
Goldstein X X X X X X X
(1974)
Murk et.al X X X
(1998)
Nadler (1987) X X X X X X
Robinson X X
1989
Sork et.al X X X X X X
(1986)
PERANCANGAN/ASSESEMENT.
Fasa ini disebut juga sebagai fasa perancangan sesuatu program latihan. Ia adalah fasa
yang memulakan sesuatu program latihan. Tanpa fasa ini, latihan tidak boleh dijalankan.
Jika hanya sedikit pertimbangan (tidak lengkap) diberi kepada fasa ini, maka sedikit sahaja
daripada matlamat organisasi tercapai. Justeru, ia fasa yang kritikal sebelum perlaksanaan
Menurut Cascio (1989) Fasa perancangan mempunyai dua fungsi utama iaitu:
training objectives).
A. A. TNI: ialah pengenalpastian masalah utama yang wujud dalam sesebuah organisasi
yang memerlukan sesuatu program latihan dijalankan Bermakna kita melihat kepada
masalah umum yang wujud secara keseluruhannya (look at entire organisation).. Misalnya
pengurus mendapati masalah utama dalam syarikat ialah masalah motivasi pekerja yang
merosot, atau masalah pusinganti pekerja tinggi, masalah kepenyeliaan merosot, masalah
kemahiran yang terkebelakang dsb. Contohnya jika masalah berkait KEMAHIRAN (harus
dikhusus lagi – teknikal?, konseptual? atau human skill). Objektif utama TNI ialah
kenalpasti apa masalah dan apa bentuk masalah dalam organisasi yang memerlukan
latihan dijalankan . Setelah masalah dikenalpasti, maka aspek penilaian keperluan latihan
TNA
TNI
TNA merujuk kepada penilaian sejauhmana masalah yang dikenaplasti
analisis akhir dalam TNA ialah mencari sebab yang jelas Adakah latihan benar-benar
Ini kerana tidak kesemua masalah yang pada awalnya dikenalpasti perlukan latihan
memerlukan LATIHAN. Mungkin terdapat alternatif lain yang tidak perlukan latihan seperti
penyesuaian kerja, pemindahan, pemecatan dll. JADI TNA amat kritikal kerana dapat
Asas bagi menentukan apa masalah dan sejauhmana maslah itu perlukan latihan.
Asas bagi FASA KEDUA latihan iaitu merekabentuk program latihan dan
Yang ingin saya tekankan ialah, menjalankan latihan tidaklah semudah kita tahu perlu
latihan dan perlu sediakan latihan, tetapi kita perlu tahu lebih lanjut keperluan latihan itu vis-
Sesetengah buku menyebutnya juga sebagai keperluan/objektif korporat, analisis kerja, dan
analisis pencapaian. Bermakna Setiap individu yang akan terlibat dengan perancangan
latihan perlu komited dengan kemahuan setiap segmen tersebut (mereka perlu punya
maklumat yang
diperlukan)
dan sosio-ekonomi).
Dengan melakukan analisis TNA berdasarkan 3 keperluan di atas dan sumber maklumat
yang diperolehi dari individu pembekal, TNA dapat menawarkan jawapan pada dua
masalah:
The what?: iaitu apakah benar-benar perlu latihan? (e.g. atau boleh diselesaikan tanpa
latihan?)
Apakah KSA yang diperlukan? Misalnya darisegi kognitif, psikomoto, atau affektif
The Who: Siapakah yang akan dilatih? (yang punya masalah atau perlu dilatih)
Analisis paras
Merekabentuk dan
organisasi
melaksana latihan
Perlu
latihan?
YA
Analisis data
/profil kerja
TIDAK
Perlu
latihan?
Alternatif:
Tukar pekerja
Tukar
YA
persekitaran kerja
Analisis
pencapaian
individu
TIDAK
Pencapaian pencapaian
Semasa optima
Perlu
latihan
TIDAK
YA
Setelah memahami apa keperluan pada setiap peringkat, maka objektif yang umum dan
khusus dapat dibentuk pada setiap peringkat bagi masalah latihan yang hendk diselesaikan.
Misalnya jika timbul masalah kemerosotan dalam pencapaian syarikat, pada peringkat
organisasi, puncanya dikenalpasti berkaitan dengan masalah standard yang kabur, pada
peringkat jabatan pula berlaku duplikasi metod kerja, manakala pada peringkat indvidu
Terdapat ramai penulis dan banyak saranan dalam mengendalikan TNA. Umumnya
ada beberapa model utama dalam TNA daripada beribu kaedahseperti dilaporkan oleh
Discrepancy need Model: dengan menilai perbezaan yang wujud dalam paras
pencapaian organissasi, jabatan dan individu secara ideal berbanding normatif dan yang
dijangkakan.
Demokratik needs model: menentukan keperluan latihan yang dikenalpasti
berdasarkan majoriti vs minoriti iaitu dalam memutuskan apa yang dilatih, dipilih,
seharusnya dsb.
perkiraan pakar, dll yang memimpin kepada pencapaian baru. (rujuk Tracey,W.R. 1992;71)
atau tidak mencapai jangkaan. Jika tidak mencapai, ertinya latihan perlu.
FASA KEDUA:
Fasa kedua dalam program latihan (training cycle) ialah merekabentuk dan
melaksanakan latihan yang telah diputuskan objektifnya pada Fasa pertama. Tidak mudah
untuk memikirkan perlu atau tidak latihan, tetapi apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi
objektif yang ditetapkan dari fasa pertama. Ini termasuklah menentukan kandungan
kurikulum yang sesuai, psikologi pembelajaran yang sesuai, pengajar yang berkaliber,
tempat yang terbaik, bilangan peserta yang sesuai, metod penyampaian yang terbaik,
Salahsatu perkara penting yang perlu diselesaikan pada paras ini ialah bagaimana
dengan KSA dalam bidang apa?, boleh diukur dengan jelas kesannya dan berkualiti.
PENYAMPAIAN = Iteraktif yang tinggi, berkesan, dari segi meningkatkan KSA, etc.
TEMPAT = in-house atau out house (ff site)? Why? Biasanya kita melakukanya in-
house jika latihan bermatlamat meningkatkan skil manipulatif (guna peralatan), melibatkan
informasi sensitif, kemudahan mencukupi, peserta adalah individu yang tak terlalu istimewa,
keselesaaan tinggi, kos rendah. Dan sebaliknya bagi out-house (bukan manipulatif seperti
Bil. PESERTA = ramai atau sedikit tertakluk pada kemudahan yang ada dan
kesesuaian.
BUDGET = kos tinggi tetapi faedah belum ditentukan..pengiraaan kos tetap latihan, kos
Iaitu dokumen yang menawarkan perincian tentang latihan (course description), plan
latihan (lesson plan), pengurusan masa, budget dan variable lain yang terpenting.
course objectives (general&specific learning obj.), intended audience, location, duration and
Training Plan: lesson plan seperti objectives, contents outline, method uses, time
Praktis 10 jam
METOD LATIHAN
Metod latihan kerapkali disamakan dengan teknik. Metod merujuk kepada kaedah yang
adakan digunakan manakala teknik merujuk kepada alat yang diguna bagi sesuatu kaedah
yang dipilih. Satu metod merangkumi beberapa teknik atau mungkin satu teknik sahaja.
syarat minima:
Justeru untuk mencapai kedua-dua objektif itu, penetapan metod mesti ambilkira:
conf.
Skills
workshop
Setiap metod diatas boleh dijangka paras penyertaan samada tinggi atau rendah.
latihan:
Dan kemudian penyelia akan menguji pelatihberdasarkan objektif tertentu yang digariskan.
OJT, coaching, tutoring: latihan oleh penyelia atau pembantu, bersifat face-to face,
tersusun, penyelia akan melatih, tunjukajar, komen, terangkan, encourage, motivate etc.
Biasanya untuk kerja-kerja yang sukar, kompleks, bahaya, pemulihan. Pelatih dengar, lihat,
sistem interaktif pencapaian, atau sistem berasaskan permintaan. Yang ditekankan ialah
penyampaian latihan secara terkawal dengan bantuan sistem maklumat segera dan on-
line, (misalnya nasihat disampaikan secara on-line, pengalaman on-line). Jadi ITs
diguna sudahtentunya MULTIMEDIA ATAU KOMPUTER yang dibentuk untuk khas untuk
memberi nasihat, tunjukajar, kaedah atau cara membentangkan kerja dsb dalam bentuk
audio, teks, grafik, video, realplayer dan data-data. Contoh:..terlalu banyak, seperti latihan
guna internet, latihan SPSS. Secara khususnya, latihan interaktif boleh disampaikan
Job aids: (step by step direction) seperti kertas (arahan dokumen, manual, kertas
Embedded Training: latihan yang dilakukan melaui komputer, pelatih dan instruktor
Multimedia: meggunakan pelbagai sumber audio dan suara seperti realplayer yang
jaringan khas. Ia boleh dilakukan samada di pusat latihan khusus atau di tapak kerja
dengan menggunakan local area network (LANs) (misalnya SONY melalui pusat latihannya
Jepun) –ini memudahkan dan mengurangkan kos. Sekarang ini, sukar untuk kita jelaskan
perkembangan terbaru dalam CBT kerana semakin hari perisian CBT dibentuk semakin
kompleks untuk menyampaikan tujuan manipulatif (kognitif), skil analitik, dan penyelesaian
masalah.
Latihan berasaskan JARAK (Distance Training): disediakan untuk pekerja dari pusat
kawalan (remote location) menggunakan bantuan peralatan tertentu. Dua jenis DT ialah:
tertentu seperti surat menyurat atau pesanan untuk tujuan mendalami latihan tertentu.
Maklumat yang dihantar mungkin dalam bentuk buku, manual, audio-tape, kaset, esei,
ulasan, kaedah-kaedah dsb untuk diulas, dikritik, diperbetulkan, dimarkah dsb. Contoh:
Jadi ia boleh menggunakan pelbagai sumber seperti video konferencing (jaringan video
radio-seperti tentera)
Centralised Training:: iaitu latihan disampaikan berasaskan fokus indvidu tertentu
samada berfokuskan instruktor atau pelatih. Ada dua jenis sahaja (trainee centered atau
trainer centered):
seperti penyampaian kuliah dan demonstrasi. Pelatih cuma tengok, dengar, faham, aplikasi.
dimana pelatih (pekerja) terlibat lebih jauh dan memainkan peranan lebih besar berbanding
instruktor dalam memilih objektif latihan, memilih kaedah disukai, teknik dan juga penilaian
latihan. (we study/learn/train/evaluate ourselves) dan laihan seperti ini bisasnya dilakukan
menggunakan sumber dari luar dan dalam syarikat seperti sumber dari universiti, dewan
ternetu. Ini bergantung kepada kandungan latihan itu yang khusus kepada sasaran tertentu.
Misalnya teknik kaunseling bagi masalah peribadi tidak boleh dilakukan dalam kelompok
besar.
keperluan latithan itu, mengambilkira sumber yang ada dalam organisasi, kos, etc.
Misalnya jika objektif organisasi adalah untuk meningkatkan moral pekerja, tidak sesuai jika
PENILAIAN LATIHAN
Fasa ini merupakan fasa terakhir yang bertujuan mengukur sejauhmana latihan yang
dirancang, dibentuk dan dilaksanakan itu berkesan atau tidak (mencapai matlamat/objektif
dsb). Untuk menilai keberkesanan latihan, mesti terdapat kriteria yang jelas yang hendak
dinilai. Dalam hal ini, objektif latihan mestilah dapat menyenaraikan (menjelaskan) apa yang
hendak di ukur? Misalnya jika objektif latihan bertujuan mngukur KSA, maka adakah
terdapat perubahan yang positif dalam aspek-aspek itu samada semasa latihan atau
selepas latihan.
kemahuan yang dikehendaki seperti dipupuk dalam latihan. (kalau kembali dengan sikap
seperti sebelum latihan, atau pencapaian organiasai masih sama dalam tempoh penilaian—
Mathis & Jackson, 1991 ; merujuk kepada perbandingan keputusan selepas latihan
dengan sebelumnya dengan melihat kepada objektif yang ditetapkan oleh perancang,
kesan program latihan yang dijalankan dan melihat nilai latihan dalam maklumbalas
tersebut (dengan perkataan lain, adakah training berkesan? Jika tidak, kenapa?).
1. Memperbaiki latihan
Menurut Cascio(1989), Bagi melihat nilai sesuatu latihan, persoalan berikut mestilah
Adakah perubahan yang sama akan berlaku kepada peserta baru jika mereka mengikuti
Adalah jelas seperti kata Sims (1993), the value of training cuma boleh dikesan degan
PEMBELAJARAN, TINGKAHLAKU dan HASIL. Setiap level adalah penting, apabila kita
bergerak kepada level 2, dan seterusnya, proses penilaian menjadi semakin sukar dan
memakan masa tetapi menyediakan maklumat cukup ebrharga. Tiada diantara 4 level
itu boleh diabaikan oleh seseorang yang ingin menilai keberkesanan latihan
LEVEL1: REACTION = Iaitu mengukur apakah reaksi peserta yang mengikuti program
latihan itu. Reaksi terhadap program latihan boleh diukur dalam pelbagai aspek,
misalnya reaksi terhadap tujuan diadakan latihan, terhadap instruktor, tempat latihan (in-
house/out-house), berbayar atau tidak berbayar, kehadiran terpaksa atau tidak, alatan
yang diguna, saiz bilik, tempat menginap, lan-lain faciliti, jadual waktu, dll. Apa yang
penting ialah reaksi akan menentukan LEVEL2. Oleh itu amat penting mendapatkan
reaksi positif, bukan sekadar mengukur reaksi sahaja. Reaksi diukur sebelum latihan
LEVEL2: LEARNING = pembelajaran ialah input yang diterima oleh peserta yang
melihat sejauhmana peserta dapat mengikuti dan menerima apa yang telah dipelajari
berdasarkan objektif khusus yang ditetapkan. Kerana itu, objektif khusus mestilah jelas
pengukurannya. Kita katakan pembelajaran berlaku dengan berkesan jika pesrta bersifat
interaktif (dengar, faham, bertanya, dsb), bukan membisu. Jadi Kirkpatrik mengsyorkan
tahap pembelajaran peserta diukur, tinggi atau rendah, faham atau tidak dan
sebagainya berasaskan tiap-tiap objektif latihan. (diukur sebelum dan selepas dijalankan
latihan).
perubahan tingkahklaku positif. Sesetengah penyelidik terus menilai level 3 tanpa lihat
level 2 dan 1. Ini bersalahan. Jika tiada perubahan dalam t/laku ditemui, tandanya
latihan itu tidak efektif dan tak perlu diteruskan dalam sesi akan datang. Kita boleh
mengukur level 3 sahaja tanpa level1 dan 2, tetapi kita tak boleh kaitkan reaksi dan
pembelajaran dengan tingkahlaku. Misalnya level 1 dan 2 mungkin tercapai dengan jaya
tapi tiada perubahan tingkahlaku. Contoh, pelajar ikuti kursus kepimpinan dan
pembelajaran dengan baik, (reaksi dan pembelajaran= positif), tapi tingkahlaku masih
sama –masih tetap tak datang kelas, ponteng, tiada kumpulan perbincangan dsb). So
tak guna diadakan latihan, buang duit sahaja. Oleh itu, mesti ada usaha untuk menilai
a.individu itu sendiri mesti ada keinginan berubah = setelah kembali bekerja,
b. individu itu mesti tahu apa tingkahlaku yang harus dilakukannya =sama diatas.
c. individu mesti bekerja dibawah persekitaran kerja yang sesuai = ada 4 persekitaran
sikap/model kepada indiivdu utk berubah atau tak gembira dengan perubahan individu;
Neutral, boss tak kisah pada apa yang berlaku, kerja seperti biasa. Encaouraging,
d. individu mesti diberi ganjaran/denda untuk berubah = ganjaran intrisink (dari dalam)
dan ganjaran ekstrisink (luar). Misalnya rasa kepuasan, bangga, pencapaian, dan
penghargaan diberi bila ada perubahan t/laku. Ganjaran ekstrisink termasuklah pujian
LEVEL3- Penilaian ini mesti dilakukan dalam satu tempoh tertentu, misalnya
perubahan tingkahlaku anda yang pada tahun satu dahulu mengikuti latihan
kepimpinan). Tingkahlaku yang diukur mestilah jelas, misalnya tingkahlaku berkait KSA.
LEVEL4: RESULTS = keputusan akhir yang dicapai diatas kehadiran dalam latihan.
Iaitu kesan level 1+2+3 =level 4. Kesan akhir latihan boleh dilihat dalam peningkatan
status kualiti, dsb yang boleh diperincikan pada peringkat indiivdu, jabatan dan juga
LEVEL 1 dan 2 dipanggil pengukuran kriteria dalaman (internal criteria) kerana ia adalah
pengukuran terhadap program yang sedang dijalankan (selesai dijalankan) , manakala LEVEL3
dan 4 disebut pengukuran luaran (external criteria) kerana mengukur Kesan/impak latihan.
Salah satu bahagian penting dalam FASA 3 ialah pengawasan latihan termasuklah
Persediaan-persediaan yang perlu dibuat sebelum, semasa dan selepas latihan bagi
Rossi & Freeman (1993; Patton 1986; Stufflebeam & Shinkfield 1985; Rein, 1985 dan
rekabentuk latihan dan metod, pengawasan semasa latihan dan penilaian keberkesanan.
Rein juga mencadangkan 3 aspek; program latihan, apa yang berubah dan apa kesan
latihan
PEMBANGUNAN ORGANISASI
ORGANISATIONAL DEVELOPMENT
panjangnya (pembangunan atau kejayaan masa depan dalam persekitaran yang berubah)
OD adalah satu proses di mana pengetahuan dan amalan sains tingkahlaku digunakan
dalam usaha memperbaiki kualiti kerja (QWL), peningkatan produktiviti, produk dan
aksi ke dalam aspek saintifik. Kajian tentang OD melibatkan topik yang luas termasuklah
mempengaruhi kejayaannya.
dirancang untuk mengubah, bukan perubahan yang terjadi sendiri akibat perkembangan
persekitaran. Misalnya perubahan stail pengurusan yang terjadi tanpa dirancang tak boleh
dianggap sebagai projek OD. Tetapi jika sengaja dibuat projek mengubah stail pengurusan
ia dinakamakan OD.
Bila kita merancang organisasi supaya berubah dari keadaan asal ia dianggap projek
OD.
1. 1. DEFINISI KONSEP OD:
Bartol & Martin (1994); OD sebagai satu usaha perubahan yang dirancang dan
intervensi merujuk kepada strategi perubahan yang dibentuk dan dijelaskan oleh
organisasi berasaskan bantuan agen perubahan (change agent). Agen perubahan pula
merujuk kepada individu yang mempunyai perspektif dan pengetahuan sains tingkahlaku
tidak berpengaruh/tidak didengar –Ia tak berkesan dan OD tak berjalan). Contoh agen
perubahan ialah perunding syarikat dari luar, pakar OD yang mungkin pekerja organisasi,
pengurus yang baru dilantik, atau mana-mana pengurus yang boleh melihat sesuatu lebih
organisasi.
Burke & Schdmit (1971) dan Burke (1992) = OD bukan semata-mata mencipta plan
Ada beberapa teori bagaimana planned change (OD) boleh dilakukan. Terdapat 3
dilakukan.
Action Reseacrh Model = Andaian model ialah perubahan dalam organisasi hanya
boleh dilakukan dengan melakukan penyeldikan terdahulu. Tiada aksi boleh dilakukan tanpa
central areas of needed changes’ (collier, 1945). Lewin dan kelegusnya telah
dan konflik-inter kumpulan. French & Coch pula menyelidik mengenai resistance to change
yang akhirnya menjadi asas kepada pendekatan participative management (projek OD).
Model ini menekankan langkah-langkah khusus seperti kenalpasti masalah, kumpul data,
mengekalkan tingkahlaku masalah dalam organisasi – unlocking the present social system,
misalnya jika resist to change, maka budaya organisasi yanng menyebabkan sistuasi itu
harus diubah dengan menunjukkan kesan-kesan buruk budaya itu kepada pembangunan
syarikat.) MOVEMENT = iaitu proses membangunkan tingkahlaku, nilai dan sikap baru
menerusi perubahan dalam proses dan struktur organisasi. (misalnya prose dan struktur
organisasi yang mengalami reorganisasi- e.g perubahan pimpinan, stail kepimpinan dll).
menyediakan mekanisme penyokong seperti budaya koporat baru, nilai dan norma.
Mengkritik model Lewin bahawa maksud step tidak lengkap, perlu kepada fasa. Step
maksudnya boleh tinggalkan langkah satu terus kepada dua, tetapi fasa tidak boleh. Ada
ramai sarjana menghuraikan perkara ini, ada mencadangkan 5 fasa, 6 atau 7 fasa (lihat
Walaupun Ada ramai penulis dan bermacam fasa dimajukan, saya tidaklah
mencadangkan saudara pakar dalam bidang berkenaan. Saya lebih menekankan segi
praktikal dengan mengambil pendekatan paling mudah seperti dicadangkan oleh Bartol &
saya perdalami dalam kuliah ini, manakala pendekatan lain saya serahkan kepada saudara
untuk mastery.
FASA DIAGNOSIS
projek OD. Usaha-usaha pengenalpastian masalah ini mestilah merujuk kepada maslah
dengan sains tingkahlaku dalam organisasi. Misalnya dalam pengenalpastian masalah itu
budaya tersebut meningkatkan motivasi dan moral pekerja, keuntungan organisasi, tidak
yang dikongsi bersama termasuklah nilai, kepercayaan dan norma dalam organisasi. Jika
kita cuba meringkaskan mengapa perlunya OD, kita akan dapat menyimpulkan bahawa
terdapat banyak teori OD mengikut perspektif, penegasan dan aplikasi diagnosis yang
(Emphasis)
Reward System
expectancies, Appraisal
values & job
satisf.
Job & work design, job
Hackham & Individual
enrichment.
Oldham perfomanse
Incentive & reward
------
Skinner
values pattern
Arygis Training & education
Interpersonal
competences &
values
Bion Group behaviour
Group
diagnosis
Unconciousnes,
psychoanalytic
basis
Style participative
management
Lawrence &
Change to contigent
Lorch Organisational
organisational
structure
environment
Organisation as
Levinson Diagnonis org.
family,
according to familial
psychoanalytic
pattern
basis
Siapa terlibat mendiagnosis? Individu yang terlibat dalam pendiagnosisan adalah agen
masalah yang memerlukan projek OD melalui berbagai cara/metod. Menurut Bartol & Martin
research. Daripada penyiasatan data itu, dapatlah ditentukan apakah masalah, tahap
Fasa ini berlangsung setelah diagnosis dilakukan –iaitu sesudah perkara seperti
masalah, tahap dan keperluan perubahan dipastikan. Fasa ini termasuklah merancang dan
Dalam merangka objektif OD, model yang ditunjukkan di atas boleh dijadikan panduan
dalam pembentukan objekti.f. Misalnya jika masalah OD berkait dengan faktor norma dan
Sesudah objetif ditetapkan, maka strategi mencapai objektf OD boleh dilakukan dengan
pelbagai cara mengikut kesesuaian objektif. Antara staregi intervensi popular ialah;
yang memfokuskan manusia dan hubungan manusia dalam organisasi sebagai proses
interpersonal (perorangan) dan kerjasama dinamik dalam kumpulan kerja. Melalui teknik ini,
Dengan maklumat yang ada, agen tadi akan ‘consult’ individu berkenaan atau kumpulan
diperlukan untuk menyelesaikan masalah serius yang dikenalpasti wujud pada paras
mempengaruhi hubungan kerja dan hubungan manusia. Agen perubahan (pihak ketiga
akan terlibat dengan pelbagai kaedah seperti bargaining, buatputusan bersama, atau
conciliate).
meningkatkan kemampuan (mengubah) sesuatu kumpulan misalnya dari segi kualiti kerja
atau tugas-tugas yang diberikan. Tekjnik ini digunaka kiranya agen OD mendapati ada
manusia dalam organisasi secara total, bukan individu dan kumpulan sahaja –
dalam organisasi. Melalui staretgi ini, agen OD akan membantu ahli organisasi
melakukan perubahan tertentu yang sesuai dalam metod kerja, rekabentuk kerja dan
struktur organisasi berasaskan teknologi yang ada atau yang baru. Misalnya OD boleh
digembeling. Ada beberapa cara bagaimana strategi ini dilaksanakan oleh agen OD.
kesatuan dan pengurusan, struktur kualiti (quality cycles) dan pengurusan kualiti
menyeluruh (TQM)
organisasi. Apa yang pengurus personel boleh lakukan untuk mengubah organsisasi?.
Misalnya
1. 1. Pengukuran pencapaian: misalnya dengan mengemaskini kembali objektif
PMS, kaedah pengukuran dan sistem ganjaran. Kesemua ini penting kerana
2. 2. Menubuhkan plan bnatuan pekerja seperti plan bantuan dalam soal
agar selaras dengan keadaan perubahan yang berlaku. Ada dua cara utama iait:
designing.
secara terancang. Stretegi intervensi adalah banyak dan berbeza-beza dan ia digunakan
berdasarkan situasi masalah yang dikenalpasti ingin /dirancang diubah dalam organisasi,
FASA PENILAIAN/EVALUATION
Fasa ini penting sebagaimana apa jua proses dilakukan, mesti ada usaha ke arah
Oleh itu dalam penilaian OD, perkara penting yang perlu ditentukan ialah, apakah
yang kita mahu ubah/ukur sesudah projek OD mungkin budaya korporat, daya produktiviti,
kadar ketidakhadiran kerja, kadar pusinganti, kadar kemalangan, kos operasi syarikat dan
keuntungan, daya saingan dan sebagainya. Data-data mengenai aspek diatas mestilah
akan dinilai sesudah projek OD dilaksanakan dalam satu tempoh masa tertentu. Misalnya
jika berkaitan budaya organisasi, mungkin penilaian dilakukan dalam ½ tahun opreasi dan
seterusnya.
Tiada teknik tertentu dapat ditunjukkan untuk menilai kejayaan OD, ianya bergantung
kepada sejauhmana apa yang nak diubah berjaya diubah dalam masa yang ditentukan.
Motivasi dan kepimpinan adalah alat yang digunakan untuk tujuan mencapai
pembangunan dalam organisasi. Apa yang penting ialah menghasilkan individu yang
MOTIVASI
DEFINISI: Motivasi adalah satu kuasa yang memberi tenaga dan direksi (arah)
bersikap persist/stay. KUASA adalat alat yang memberi tenaga. Alat itu mungkin sesuatu
material atau h sesuatu yang psikologi sifatnya, misalnya seperti wang, tugas yang menarik,
mempengaruhi minat, keinginan, kemahuan, cita-cita, aspirasi individu yang pada akhirnya
memancarkan MOTIVASI DIRI individu. Dan motivasi itu pula dapat dilihat daripada
tingkahlaku yang dipamerkan oleh individu itu. MISALNYA, individu bermotivasi ialah
yang rajin bekerja (tak pernah diam, suka bertanya, balik lewat, sanggup buat apa sahaja,
tak pontengetc. ). Beliau bermotivasi (bertenaga dan ada direksi) mungkin kerana bercita-
cita untuk menjadi pegawai (dimana kepimpinan atasan (KUASA) telah menegaskan
Motivasi: adalah proses psikologi yang memberikan makna (direksi) dan tujuan kepada
atau 70% pekerja syarikat tak bermotivasi—apakah akan terjadi pada syarikat berkenaan?.
MOTIVASI: juga didefinisikan sebagai usaha-usaha untuk meningkatkan paras
kepuasan diri kepada kemahuan individu. Kita akan bataskan maksud motivasi dalam
Ada 3 elemen utama dalam konsep motivasi (individu bermotivasi dalam organisasi
Effort (usaha-usaha) = iaitu unsur intensiti, yang bermotivasi dikatakan berusaha dan
bekerja keras. Usaha-usaha itu tertuju kepada pencapaian kerja individu, dan pada akhirnya
mestilah kepada faedah organisasi. Usaha individu bermotivasi juga mestilah berkualiti.
kepuasan.
KESELARASAN MOTIVASI: yang penting motivasi manusia itu berbeza. Adakala yang
bermotivasi tidak bermotuvasi dalam tugas. Misalnya motivasi berbeza antara apa yang
pengurusan mahu dengan apa yang sesuatu tugas mashu. Contoh: pengurusan berjaya
memotivasikan pekerja bahawa yang baik, rajin, dsb akan menerima ganjaran yang baik,
tetapi bila kembali bertugas mereka tak bermotivasi dengan tugasan mereka-mungkin
kerana tugas susah, atau mereka malas. (nak ganjaran tetapi tak nak kerja kuat ==inibukan
motivasi tulin).
Kita Boleh memahami motivasi seseorang pekerja dengan memahami perspektif teori
perspektif masing-masing:
1. 1. NEED THEORIES (TEORI KEPERLUAN MOTIVASI).-Disebut juga sebagai
Kuliah 12
Kesemua bahagian dalam akta tersebut adalah penting dan mempunyai kaitan dengan
akta-akta lain seperti akta hubungan industri dan akta kesatuan sekerja. Ini bermakna
terdapat beberapa bahagian dalam akta yang perlu dibaca secara bersama dengan
Kandungan utama akta kerja 1955 disebut sebagai peraturan-peraturan kerja yang
Bahagian-Bahagian akta:
dan tafsiran istilah-istilah utama yang terpakai dalam akta seperti tafsiran mengenai
binaan, kontrak perkhidmatan, hari, ketua pengarah buruh (DGIR), kakitangan domestik,
pekerja, majikan, kegiatan perusahaan, pertikaian industri, mahkamah industri, upah etc.
termaktub dalam kontrak perkhidmatan seperti disetujui antara pekerja dan majikan, tred,
perniagaan, kerja binaan dsb. [ bererti individu boleh melaporkan perlanggaran kontrak
Kaitan antara akta buruh dan akta lain. Bahawa akta buruh tidak menjamin majikan dan
pekerja terlepas daripada peruntukan akta lain dan peruntukan kecil lain yang tidak
kontradik.
kerja ini berkuatkuasa sekiranya akta sediada itu termaktub disisi perundangan sehingga
tempoh tertentu. (misalnya sebelum 1955 akta terdapat kontrak antara majikan dan pekerja
yang terpakai sehingga tahun 1970), maka akta itu sah sehingga perjanjian tamat.
Terbatalnya kontrak sediaada jika jika syarat-syarat kontrak adalah kurang memberi
faedah pada pekerja sebagaimana faedah ditawarkan oleh akta ini (walaubagaimanapun
tertakluk pada S7A). Faedah dalam akta ini adalah bersifat keesahan (sah) -terpakai jika
Kontrak kerja tidak boleh menegah samasekali pekerja menyertai, memasuki atau
Kontrak perkhidmatan mestilah bertulis jika kontrak itu memerlukan kerja lebih dari
Pemberian Notis penamatan kontrak boleh dilakukan bila kerja selesai atau pada bila-bila
masa dalam tempoh 4 minggu (jika kerja kurang 2 tahun ): 6 minggu jika kerja 2 tahun tetapi
kurang dari 5 tahun : dan 8 minggu jika kerja lebih dari 5 tahun ke atas.
keadaan tertentu seperti majikan menutup kilang, tred etc, majikan menghentikan jawatan
kerja seseorang pekerja, pekerja enggan menerima pemindahan, enggan bertukar, tempoh
Penamatan tanpa notis (s13) boleh dilakukan dengan memberi notis tanpa matang
dan/atau dengan membayar sejumlah indemniti/upah seperti terakru dalam akta ini.
Penamatan tanpa notis boleh akibat perlanggaran kontrak oleh pekerja itu sendiri. (misalnya
Penamatan kontrak atas sebab-khas kes. Hak majikan memecat tanpa notis,
S15 menjelaskan Keadaan bagaiman kontrak boleh berlaku atau dilanggar samada oleh
S16 menyentuh mengenai pekerja estet dan bilangan hari kerja minima setiap bulan
Tempoh upah mestilah tidak melebihi satu bulan atau bagi bagi maksud kontrak.
Masa pembayaran upah terlewat mestilah 7 hari selepas tarikh persetujuan pembayaran
Prosedur Pembayaran atas penamatan kontrak (menolah upah dan potongan sah
S21 Pembayaram atas kontrak dalam keadaan khas atas perlanggaran kontrak
S22 had-had pendahuluan upah pada pekerja mesti tidak melehihi kadar upah bulanan
S23 upah tak perlu dibayar akibat ketidakhadiran kerana dipenjara atau keranan
kehadiran dimahkamah.
S24 ptongan boleh dibuat mengikut jenis-jenis ditetapkan. Tiada potongan dibenarkan
S25a pembayaran upah melalui bank dengan persetujuan pekerja dan dengan bank
S26 tiada majikan boleh mewajibkan pekerja membelanjakan upah untuk tujuan tertentu
yang ditetapkan
S27 majikan tidak boleh mengambil diskaun atau faedah daripada pendahuluan yang
S28 upah tidak boleh dibayar ditempat larangan seperti kedai minuman keras, di stor,
Bahagian 6 (KEUTAMAAN UPAH)
Larangan bekerja oleh menteri (menteri boleh larang wanita dari bekerja dalam keadaan
tertentu)
Bahagian 12 hari rehat, tempoh masa kerja, hari kelepasam dan syarat lain
Bahagian 15 pemeriksaan
513.