P. 1
Strategi Bersaing WINGS

Strategi Bersaing WINGS

5.0

|Views: 18,855|Likes:
The prime result of this research is to see competitors analysis especially to market leader in toiletries industry to find whether there are some competitive significant impact and internal potential resources.
The prime result of this research is to see competitors analysis especially to market leader in toiletries industry to find whether there are some competitive significant impact and internal potential resources.

More info:

Published by: Perdana Wahyu Santosa on Apr 23, 2010
Copyright:Traditional Copyright: All rights reserved

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/29/2015

pdf

text

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.

1 April 2007

PESAING KELOMPOK USAHA WINGS DALAM MENGHADAPI PEMIMPIN PASAR
Perdana Wahyu Santosa 1
Universitas Padjadjaran

Universitas Padjadjaran

Aris Munandar 2

Abstract
The prime result of this research is to see competitors analysis especially to market leader in toiletries industry to find whether there are some competitive significant impact and internal potential resources. The focus of analysis were producst and competitors with the rise competitiveness and environmental concern among players of industry. Firm has to respond with strategic environmental marketing activities designed to meet growing product demand in competitive market . We find that the strategy to meet for Wings Group in Indonesia is growth with horizontal integration. This paper focuses on the toiletries product strategy dimensions of competitiveness environment marketing. Keyword : competitiveness , leadermarket , strategic marketing LATAR BELAKANG MASALAH Memasuki era globalisasi, persaingan di berbagai bidang semakin ketat termasuk di bidang industri. Banyak perusahaan yang memproduksi barang dan jasa untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan konsumen. Keadaan seperti ini sangat menguntungkan konsumen yang ada di pasar, karena dengan hadirnya banyak perusahaan yang menawarkan produk maka konsumen mempunyai banyak alternatif pilihan untuk membeli
1

produk-produk yang sesuai dengan kebutuhan, keinginan dan daya belinya. Di bidang industri toiletries misalnya, saat ini banyak perusahaan yang memproduksi produk-produk toiletries dan personal care yang semuanya merupakan produk kebutuhan sehari-hari (Fast Moving Consumer Goods) yang cepat memutar uang, sehingga pasarnya selalu berkembang dan terus tumbuh seiring pertumbuhan jumlah penduduk.

Perdana Wahyu Santosa adalah staf Dosen di Fakultas Ekonomi YARSI dan mahasiswa Program Doktor Manajemen Bisnis di Universitas Padjadjaran, Bandung. Email: perdana.ws@gmail.com 2 Aris Munandar adalah staf Departemen Keuangan RI dan mahasiswa Program Doktor Manajemen Bisnis di Universitas Padjadjaran, Bandung

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Di Indonesia banyak perusahaan baik lokal maupun multinasional yang bergerak di bidang bisnis toiletries seperti Unilever, Grup Wings, P & G dan Kao. Grup Wings merupakan salah satu perusahaan yang sukses bergerak di bidang bisnis toiletries. Grup Wings menetapkan industri sabun, toiletries dan personal care yang merupakan kebutuhan seharihari (Fast Moving Costumers Goods) sebagai core business-nya. Di bidang toiletries, Wings berhasil tampil sebagai jawara lokal yang menandingi perusahaan-perusahaan multinasional seperti Unilever dan Procter & Gamble (P&G). Bahkan Wings menunjukkan dominasinya karena memiliki bidang usaha pendukung, seperti produksi bahan baku kimia, pabrik kemasan, biro iklan yang belum sepenuhnya dimiliki perusahaan multinasional itu. Salah satu pesaing utama Grup Wings adalah PT Unilever

Tbk. yang sudah lebih dulu bergerak di industri toiletries. Awalnya, arah pengembangan produk Grup Wings mengikuti Unilever. Grup Wings selalu membayangi (me too) setiap gerak perusahaan raksasa global tersebut. Wings mengakui terus terang dirinya sebagai spesialis produsen follower seperti yang pernah diakui Rudy Bonardi, Manager Promosi & Merchandise PT. Sayap Mas Utama, kebanyakan memang bukan kategori baru di pasar. Namun, dibanding pendahulunya, Rudy menjamin pasti ada nilai lebih yang dimilikinya. (SWA, 20 / XVIII / 30 September – 9 Oktober 2002). Produk - produk Wings memang tidak jauh berbeda dengan produkproduk pesaingnya, terutama Unilever, baik dilihat dari segi fitur, kemasan, maupun harganya. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini :

Tabel 1 Para Pesaing Merek Grup Wings Lini Produk Sabun Mandi Sabun Cuci Merek Grup Wings GIV NUVO So Klin So Klin Matic So Klin Pewangi Daia Mama Lemon Smile-up Ciptadent Kodomo Hers Protec Versus VS VS VS VS VS VS VS VS VS VS VS Merek Pesaing LUX Lifebuoy Rinso Rinso Matic Molto Surf Sunlight Close-up Pepsodent Pepsodent Junior Kotex

Sabun Cuci Piring Pasta Gigi

Pembalut Wanita

Sumber : Bisnis Indonesia, 21 Mei 2004

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Dari tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa merek-merek produk Grup Wings dan para pesaingnya sudah saling mengenal. Produk Wings terlihat selalu membayangi (me too) pesaing utamanya. Deterjen Rinso dibayangi So Klin dan Surf dibayangi Daia, pasta gigi Close-Up diikuti Smile Up, sabun kecantikan Lux ditantang GIV, sabun kesehatan Lifebuoy

diikuti Nuvo. Dan terakhir sampo Clear diserang Zinc. Tak jarang kandungan maupun fitur masingmasing hampir sama. Hal ini menimbulkan terjadinya persaingan dalam memperebutkan pangsa pasar yang ada di setiap lini produk. Persaingan merebut pangsa pasar tersebut dapat dilihat pada tabel 2 berikut:

Tabel 2 Brand Share Produk Wings Dan Pesaing Brand Merek Share Pesaing Deterjen Krim (Nilai pasar deterjen krim, bubuk, dan batang untuk rumah tangga sekitar Rp 2 triliun Wings 38,4 B-29 4,8 Ekonomi 44,8 OMO 3,3 Dangdut 3,3 Deterjen Batang Daia 10,9 Deterjen Bubuk So Klin 16,7 Rinso 53 Daia 14,2 Surf 3,8 Pasta Gigi Ciptadent 9,8 Pepsodent 78,9 Smile Up Close Up 6,6 Pembersih Pakaian So Klin Pembersih Lantai 38,3 Super Pell 21,2 Super Sol Wipol 14,8 Pembersih Piring Mama Lemon 15 Sunlight 72,3 Wings 5,9 Ekonomi 2,7 Pelembut/Pewangi/Penyegar/Pelicin Pakaian (Nilai pasar sekitar Rp. 1,2 triliun) So Klin Pewangi 24,5 Molto 57,6 So Klin Softener 29,6 Trika 3,6 Rapika 1,6 Trika 3,6 Sampo (Nilai pasar sekitar Rp. 500 milyar) Emeron Sunsilk 34,6 Zinc Clear 23,7 Sikat Gigi Kategori/Merek Brand Share

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Ciptadent 2,3 Pepsodent Sabun Mandi Batang (Nilai pasar sekitar Rp.1 triliun) GIV 10,6 Lux Priti 7,1 Lifebuoy Nuvo 7,3 Sumber : SWA 07/XX/1 – 4 April 2004 Dilihat dari tabel di atas, brand share yang diraih produk-produk Grup Wings masih berada di bawah pesaingnya utamanya yaitu Unilever. Seperti untuk kategori detergen bubuk, Rinso (Unilever) meraih brand share sebesar 53, sedangkan So Klin (Wings) hanya memperoleh 16,7. Di kategori pembersih piring, Sunlight (Unilever) meraih brand share

23,5 21,7 43,3

sebesar 72,3 sedangkan Mama Lemon (Wings) hanya 15. Persaingan antara Wings dan Unilever sangat ketat. Hampir seluruh produk Wings mengikuti market leader, yaitu Unilever. Persaingan yang ketat juga dapat dilihat dari perolehan Brand Value yang dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 3 Peringkat Kinerja Merek Per Kategori Produk 2003 & 2004 2003 Merek Shampo Sunsilk Clear Pantene Rejoice Lifebuoy Sabun mandi Padat Lifebuoy Lux GIV NUVO Harmony Sabun Mandi Cair Lifebuoy Lux Biore Gatsby Dettol Pasta Gigi Pepsodent Brand Value 207,3 136,4 112,5 38,5 34,0 249,1 151,1 54,6 38,5 8,6 179,8 136,7 103,7 16,4 8,6 453,3 Merek Sunsilk Clear Pantene Lifebuoy Rejoice Lifebuoy Lux GIV NUVO Cussons Lux Lifebuoy Biore Cussons Dettol Pepsodent 2004 Brand Value 251,3 211,7 174,0 84,4 83,4 347,5 216,7 83,4 79,3 49,7 234,8 184,3 136,6 66,64 49,3 588,0

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Ciptadent Close- up Formula Ritadent Sikat Gigi Formula Pepsodent Oral B Manful Ciptadent Detergen Bubuk Rinso So Klin Daia Attack Surf Pelembut/Pewangi/ Pelicin Pakaian Molto SoKlin Softener Trika Kispray Sofft & fresh

49,6 45,2 2,2 0,6 337,9 136,8 39,7 14,6 10,0 317,0 98,3 73,1 49,5 19,4

Ciptadent Close- up Formula Maxam Formula Pepsodent Oral B Ciptadent Manful Rinso So Klin Daia Attack Surf

70,5 49,9 10,3 6,1 395,2 251,4 45,8 17,7 15,4 351,1 107,5 97,3 75,5 39,8

320,4 156,4 30,1 20,9 7,7

Molto Softener SoKlin Kispray Amoris Trika Rapika

414,9 134,7 43,6 27,5 20,8

Sabun Pencuci Piring 380,9 Sunlight Sunlight 84,5 Mama Lemon Mama Lemon 21,8 Mama Lime Wings 21,8 Cussons Morning Ekonomi 0,0 Fresh Air Mas Yuri Ligent Pembersih Lantai SoKlin 196,6 SoKlin Super Pell 107,3 Super Pell SOS 78,0 Wipol Wipol 59,6 SOS Karbol 13,2 Densol Sumber : SWA 15 / XX 22 Juli – 4 Agustus 2004 Dari Tabel 3 di atas, dapat dilihat bahwa di beberapa kategori produk toiletries, produk-produk Unilever masih mendominasi. Di segmen sampo, Sunsilk dan Clear tetap tidak terkalahkan. Demikian pula, Lifebuoy dan Lux di kategori sabun

414,9 134,7 43,6 27,5 20,8

198,9 162,4 127,9 80,4 31,5

padat serta Pepsodent di segmen pasta gigi. Sedangkan produk Grup Wings bersaing ketat di posisi-posisi berikutnya setelah produk-produk Unilever. Pola pengembangan produk Wings yang selalu membayangi (me

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

too) pesaing-pesaingnya, sering membuat orang memandang remeh Wings. Para peniru umumnya tidak bisa lebih bagus dari yang ditirunya. Grup Wings sebagai follower memang belum sepenuhnya dapat lebih unggul dari pesaing utamanya, Unilever. Hal ini dapat dilihat dari perolehan Brand Share dan Brand Value setiap merek produk Wings yang telah dibahas sebelumnya di mana posisi produk Wings masih berada di bawah posisi produk-produk Unilever. Menjadi produsen follower bukanlah hal yang mudah. Grup Wings sebagai produsen follower harus mengenali pesaing utamanya yang merupakan market leader dalam industri toiletries. Selain itu, perusahaan juga harus mengetahui kekuatan dan kelemahan yang ada pada internal perusahaan dan juga peluang dan ancaman yang datang dari eksternal perusahaan sehingga dapat direncanakan dan dilaksanakan strategi bersaing yang akan digunakan untuk menghadapi persaingan dan mempertahankan eksistensi produk-produk perusahaan di pasar. Berdasarkan fenomena di atas, penulis merasa perlu untuk membahas analisis persaingan yang dilakukan oleh Grup Wings untuk mempertahankan dan meningkatkan eksistensi perusahaan di pasar. PERMASALAHAN Berdasarkan uraian di atas, maka permasalahan yang akan di bahas dalam kajian ini meliputi: 1. Bagaimana implementasi konsep analisis SWOT pada PT Lion Wings.

2.

3.

Bagaimana analisis kekuatan industri (five force) pada PT Lion Wings dalam menghadapi market leader pada industri toiletries. Bagaimana analisis pesaing pada PT Lion Wings dalam menghadapi market leader pada industri toiletries.

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN PENDEKATAN PEMECAHAN MASALAH Dalam iklim globalisasi, di mana seakan-akan dunia tidak mengenal batas-batas menuntut suatu keunggulan dari berbagai sektor perekonomian. Industri sebagai salah satu pemain yang berperan di bidang ekonomi dituntut pula untuk mempunyai keunggulan bersaing. Dalam kondisi persaingan suatu perusahaan harus melakukan analisis tentang kedudukannya di dalam kondisi tersebut sehingga dapat membantu manajemen untuk memutuskan di mana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Competitor Targeting Dalam menghadapi persaingan, perusahaan perlu melakukan analisis lingkungan termasuk analisis terhadap para pesaing. Selain itu perusahaan juga harus menentukan target pesaing (Competitior Targeting). Hal tersebut diperlukan untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan pesaing sehingga perusahaan diharapkan mampu mengetahui posisi relatif perusahaan dan juga mampu bersikap proaktif. Competitor

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

targeting adalah proses menyeleksi pesaing yang nantinya dapat menunjukan peluang dan ancaman yang penting bagi perusahaan, khususnya mengenai pelanggan tertentu yang diinginkan perusahaan, dan kemudian merencanakan dan mengimplementasikan strategi, taktik dan tindakan yang nyata untuk membantu perusahaan mencapai tujuan bisnisnya. (Gordon, 2002) Setiap perusahaan pasti ingin mendapatkan informasi tentang konsumen, karena konsumen merupakan target pasarnya. Tapi mengapa perusahaan juga harus menentukan target pesaingnya? Menurut Gordon (2002), ada beberapa alasan yang bervariasi dari setiap perusahaan, tetapi umumnya alasan mereka adalah sebagai berikut : 1. Belajar dari pesaing, sehingga perusahaan dapat peningkatan. 2. Mengembangkan posisi yang berbeda dengan pesaing terutama dihadapan konsumen pesaing untuk meningkatkan pangsa pasar. 3. Mengembangkan posisi yang berbeda dihadapan pelanggan pesaing yang dipilih perusahaan, sehingga menyebabkan pelanggan membeli produk yang dihasilkan perusahaan. 4. Memperoleh keunggulan relatif untuk memperkuat posisi perusahaan. 5. Mencapai hasil persaingan yang superior untuk shareholder. 6. Mengidentifikasi pesaing yang relatif tidak berbahaya atau layak menjadi patner potensial dalam situasi tertentu, mungkin dalam peperangan melawan pesaing lain.

Menentukan bagaimana dan di mana perusahaan dapat berkolaborasi baik dengan pesaing. 8. Memenangkan tawaran dan kontrak yang spesifik. Penentuan Arena Bersaing Sebelum menganalisis pesaing, perusahaan harus menentukan dahulu arena persaingan sehingga perusahaan mengetahui cakupan dari persaingan yang dihadapinya. Cravens (1996) mengemukakan aspek-aspek yang dapat dipergunakan dalam menentu-kan arena bersaing. Aspek-aspek tersebut adalah sebagai berikut : 1. Sumber Persaingan Produk (atau jasa) yang menawarkan solusi untuk kebutuhan dan keinginan konsumen yang dituju oleh merek organisasi merupakan saingan perusahaan. Ada beberapa sumber persaingan baik secara geografi, dari pasar lokal hingga pasar global. a. Persaingan Merek Bentuk persaingan langsung banyak terjadi antara merek dari jenis dan bentuk produk yang sama di pasar. Pada struktur pasar yang kompleks, merek dari jenis produk yang berbeda dapat bersaing juga. b. Persaingan Jenis dan Bentuk Produk Bentuk persaingan meliputi dua atau lebih jenis atau bentuk produk. Persaingan dapat terjadi dari teknologi yang berbeda dalam menampilkan fungsi yang sama. Persaingan antara jenis produk yang berbeda untuk kebutuhan yang sama dapat mengubah arena persaingan dengan menarik

7.

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

industri baru ke pasar. Pada pasar, ancaman bentuk persaingan yang baru dapat terjadi dari produk substitusi. c. Persaingan Generik Konsumen mempunyai banyak kebutuhan dan keinginan yang harus dipuaskan. Hal ini menciptakan persaingan untuk menyediakan sumber daya yang terbatas kepada konsumen organisasi. Walaupun bentuk persaingan ini tidak bersifat langsung dan segencar persaingan merek, namun penentuan arena persaingan tetap bersifat relevan. Pemahaman tentang prioritas pemuasan kebutuhan dari konsumen sangat berguna untuk menentukan di mana persaingan generik akan terjadi. d. Persaingan Geografi Persaingan dapat terjadi dalam lingkup global, multinasional, nasional, regional, atau metropolitan. Biasanya para pesaing tidak selalu tepat pada daerah geografi yang sesuai dengannya. Jika perusahaan beroperasi pada pasar regional atau nasional, harus selalu memperhatikan persaingan dari perusahaan lain dari lingkup geografi yang lebih luas lagi. 2. Struktur dan Karakteristik Industri Menurut Cravens (2004:190) ada aspek-aspek struktur industri yang memberikan masukan dalam menentukan batas persaingan, antara lain: Bentuk Industri

Bentuk industri dapat diklasifikasikan menurut jenis persaingannya, antara lain : a. Monopoli, di mana hanya terdapat satu perusahaan, pembeli tidak memiliki pilihan merek. Perusahaan yang memonopoli memiliki kekuatan untuk menguasai pasar, kecuali ada peraturan pemerintah. Adapun ciri-ciri pasar monopoli adalah sebagai berikut : Hanya ada satu penjual barang atau jasa Produk yang dijual sangat unik, dan tidak mungkin dapat digantikan dengan barang lain sehingga pembeli harus membelinya dari pemegang monopoli. Pemegang monopoli dapat mengendalikan harga barang dan jasa yang dijual, karena sepenuhnya ia menjadi produsen barang dan jasa itu. Monopoli biasanya timbul karena ada rintangan yang diciptakan di pasar, sehingga hanya perusahaan yang memegang monopoli saja yang bisa masuk ke dalam pasar. Pemegang monopoli tidak tergantung pada keperluan promosi. b. Oligopoli, di mana persaingan didomonasi oleh beberapa perusahaan besar. Oligopoli terjadi pada industri yang sudah matang di negara-negara berkembang. Ciri-ciri persaingan oligopoli adalah sebagai berikut : Hanya ada beberapa perusahaan saja yang memproduksi barang-

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

c.

barang manufaktur untuk keperluan masyarakat. Secara teknologi kedudukan oligopoli dapat juga timbul, jika sebuah industri atau perusahaan mempunyai tingkat teknologi yang lebih canggih dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Oligopoli juga dapat timbul oleh adanya merger antara beberapa perusahaan besar sehingga dapat memadukan modal kerja, teknologi, faktor produksi dan pasar yang dapat mereka lebih kuasai. Perusahaan yang tergantung dalam oligopoli biasanya mempunyai saling ketergantungan satu sama lain. Perusahaan oligopoli biasanya saling bersaing bukan dalam harga tetapi dalam kampanye komoditi yang mereka jual melalui iklan, promosi atau diferensiasi jenis barang yang mereka jual. Persaingan monopolistik, terdiri dari banyak organisasi kecil yang produknya memiliki diferensiasi. Hal ini memungkinkan setiap perusahaan mendominasi pada bagian kecil pasar. Ciri persaingan monopolistik adalah sebagai berikut : Selalu ada sejumlah besar penjual dan pembeli di pasaran. Produksi barang yang diperjualbelikan biasanya bervariasi baik dalam merek, mutu, kampanye iklan yang dilakukan dan dampak-dampak psikologis

yang berbeda terhadap konsumen. Perusahaan-perusahaan yang memasuki pasar mempunyai kemampuan kendali yang terbatas terhadap harga. Memasuki pasar persaingan monopolistik selalu mudah, namun sebelumnya memerlukan kemampuan kampanye yang luas dan besar biayanya. Selalu terbuka peluang persaingan dalam diferensiasi jenis komoditi yang dihasilkan dan persaingan dalam kampanye iklan yang dilakukan untuk menarik minat konsumen sebanyakbanyaknya. d. Persaingan sempurna, di mana banyak perusahaan kecil dengan produk yang hampir sama. Tidak satupun perusahaan yang dapat mengendalikan harga. Ciri-ciri persaingan sempurna adalah sebagai berikut : Banyak penjual dan pembeli yang bebas melakukan pembelian dan penjualan. Informasi pasar diperoleh secara luas baik oleh penjual mupun pembeli. Jenis barang yang dijual bersifat homogen. Lingkungan Industri Ada lima lingkungan generik yang menguraikan batas sektor struktur industri, antara lain: a. Pasar yang baru muncul (Emerging). Industri baru dibentuk atau dibentuk kembali dengan adanya percepatan

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

beberapa faktor, seperti teknologi baru, perubahan Analisis Persaingan Five Forces kebutuhan pembeli, dan (Michael Porter, 1994) Penentu dasar dari kemamidentifikasi dari kebutuhan yang tidak terpenuhi oleh pulabaan suatu persaingan adalah pemasok. daya tarik industri. Strategi bersaing b. Pasar yang Terpecah harus berkembang dari pengertian (Fragmented). Pada jenis industri yang canggih akan aturan persaingan ini, tidak satupun perusahaan yang menentukan daya tarik suatu yang memiliki posisi yang kuat industri. Tujuan akhir strategi dalam hal yang pangsa pasar adalah untuk atau pengaruh. Biasanya, bersaing menanggulangi dan, idealnya industri ini dibentuk oleh mengubah aturan itu demi sejumlah besar perusahaan. c. Transisional (Trantitional). kepentingan perusahaan. Di dalam Industri ini berubah dari tahap industri apapun, entah itu di dalam pertumbuhan ke tahap matang, negeri atau internasional, aturan seperti yang ditampilkan oleh persaingan mencakup lima daur hidup produk di industri. kekuatan bersaing, yaitu masuknya d. Pasar yang Menurun (Declining). pesaing baru, ancaman dari produk Pada jenis industri ini, pengganti (subtitusi), kekuatan penjualan sebenarnya sedang (tawar menawar) menurun. Kategori industri penawaran pembeli, kekuatan pertawaran tidak sesuai siklus, karena penjualan naik dan turun setiap pemasok, dan persaingan di antara pesaing-pesaing yang ada. saat. e. Global Perusahaan dalam kategori ini bersaing atas dasar global. Gambar 1 Kerangka 5 Kekuatan dalam Persaingan Industri Pendatang Baru

Pesaing Industri

Pemasok

Pembeli Persaingan di antara perusahaan yang d

Produk Pengganti

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Sumber: Porter (1994) Kekuatan dari kelima kekuatan bersaing tersebut bervariasi dari satu industri ke industru lain, dan dapat berubah sementara suatu industri berkembang. Kelima kekuatan tersebut menentukan kemampulabaan industri karena mempengaruhi harga, biaya, dan memerlukan investasi perusahaan di dalam suatu industri. Kekuatan pertawaran pemasok menentukan biaya bahan mentah dan masukan lain. Intensitas persaingan menentukan harga dan juga biaya persaingan di dalam bidang-bidang seperti pabrik, pengembangan produk, iklan, dan tenaga penjualan. Ancaman masuknya pesaing baru membatasi harga dan menentukan investasi yang diperlukan untuk menghalangi masuknya pendatang baru. Kekuatan persaingan industri tersebut dapat dilihat pada Gambar 1 di atas. Analisis kekuatan persaingan dalam industri ini dapat dijadikan landasan dan acuan untuk menyusun strategi-strategi baik pada tingkat korporat, strategi unit bisnis, maupun strategi fungsional. Analisis Persaingan Evaluasi strategi, kekuatan, kelemahan, dan rencana para pesaing juga merupakan aspek kunci analisis situasi. Evaluasi ini penting untuk identifikasi pesaing yang sudah ada dan yang potensial. Hanya beberapa perusahaan dalam industrinya yang dapat menyimpulkan para pesaing utamanya. Menurut Cravens et al (2003), analisis pesaing harus menunjukkan kekuatan dan kelemahan pesaing. Analisis pesaing utama biasanya mencakup hal-hal sebagai berikut : 1. Prakiraan seluruh kekuatan perusahaan dari setiap pesaing utama. 2. Perkembangan pangsa pasar yang lalu dan sekarang. 3. Kekuatan keuangan dan kinerjanya. 4. Kemampuan manajemen (dan keterbatasannya). 5. Keunggulan teknik dan operasional (seperti paten biaya produksi yang rendah, produk baru). 6. Uraian dan penilaian kekuatan dan keterbatasan strategi pemasaran. Menurut Hoole at al (2004) ada empat komponen utama yang dapat dilakukan dalam menganalisis pesaing. Komponenkomponen tersebut dapat dilhat pada Gambar 2 berikut :

Gambar 2 Komponen Analisis Pesaing

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Menilai arah dan tujuan pesaing

Menilai arah strategi pesaing

Menilai gambaran sumber daya pesaing

Memprediksi strategi pesaing di masa yang akan datang
(Sumber : Hooley, Saunders, dan Piercy, 2004) Pada Gambar 2 di atas dapat dilihat komponen untuk menganalisis persaingan sebagai berikut: 1. Menilai arah dan tujuan pesaing di masa datang Pemahaman tentang tujuan yang ingin diraih pesaing dapat memberikan petunjuk dalam pengembangan strategi perusahaan. Memahami tujuan pesaing, dapat memberikan petunjuk untuk mengembangkan strategi bersaing dan dapat mengindikasikan di pasar mana perusahaan pesaing akan bersaing. Menilai arah dan tujuan pesaing meliputi penilaian terhadap apa target ingin dicapai, mengapa pesaing ingin mencapai target tersebut, dan apakah pesaing telah merasa puas dengan apa yang telah mereka capai. Menilai arah strategi pesaing. Memahami strategi yang digunakan oleh pesaing dalam mencapai tujuan perusahaan, dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman yang timbul dari tindakan pesaing. Dalam penilaian terhadap arah strategi pesaing meliputi pertanyaan dasar, yaitu apa yang dilakukan pesaing pada saat ini. Penilaian arah strategi pesaing meliputi target pasar yang dituju pesaing, strategi yang digunakan pesaing, bauran pemasaran yang digunakan, dan cara pesaing mengelola pemasarannya. Dengan penilaian tersebut, perusahaan akan mampu mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing. Akhirnya, dengan pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut perusahaan dapat mengindikasikan peluangpeluang yang ada di pasar. 3. Menilai sumber daya pesaing. Setelah mengetahui apa yang ingin dicapai pesaing dan apa yang akan dilakukan pesaing untuk mencapai targetnya tersebut, perusahaan juga harus menilai sumber daya yang dimiliki oleh pesaing. Gambaran aset dan kemampuan

2.

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

pesaing menunjukkan apa yang akan dilakukan oleh pesaing, yang akan menunjukkan bagaimana pesaing akan bertindak di masa yang akan datang atau bagaimana cara pesaing bereaksi terhadap ancaman. Penilaian terhadap sumber daya yang dimiliki pesaing meliputi budaya pemasaran, aset dan kemampuan pesaing, kemampuan produksi dan operasi, dan keadaan finansial pesaing. Memprediksi strategi pesaing di masa akan datang. Dengan mengkombinasikan analisis diatas, perusahaan dapat menjawab pertanyaan mendasar dalam analisis pesaing, apa yang akan dilakukan perusahaan di masa yang akan datang. Memprediksi strategi pesaing dimasa yang akan datang dapat kita lakukan dengan menilai apa yang mungkin dilakukan pesaing, sumber daya apa yang dimiliki pesaing dan bagaimana mereka bereaksi terhadap apa yang dilakukan perusahaan pesaing termasuk perusahaan kita. Ketika sebuah perusahaan memilih untuk memasuki sebuah pasar, maka perusahaan tersebut juga harus mempunyai pengetahuan tentang pesaingnya. Setelah melakukan analisis pesaing, perusahaan juga harus merencanakan apa yang akan dilakukan perusahaan untuk menghadapi persaingan tersebut. Menurut Kotler (2000) ada beberapa strategi bersaing yang dapat 4.

dilaksanakan oleh perusahaan, antara lain : 1. Strategi Pemimpin Pasar Pemimpin pasar merupakan perusahaan dalam suatu industri dengan pangsa pasar terbesar, perusahaan ini biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru, cakupan penyaluran, dan pengeluaran promosi. 2. Penantang Pasar Adalah perusahaan peringkat kedua dalam suatu industri yang sedang berjuang keras untuk meningkatkan pangsa pasarnya. 3. Pengikut pasar Yaitu perusahaan peringkat kedua dalam suatu industri yang ingin mempertahankan pangsa pasarnya tanpa mengganggu keseimbangan. 4. Relung pasar Yaitu perusahaan dalam suatu industri yang melayani segmen kecil yang diabaikan/dilupakan pesaing lain. KASUS PT LION WINGS Profil Perusahaan PT Lion Wings Perusahaan besar bermarkas di Surabaya ini mulanya hanya usaha kecil berskala home industry, yang didirikan Johannes Ferdinand Katuari (Oen Jong Khing) dan kerabatnya Harjo Sutanto (Tan Siek Miauw) pada tahun 1948. Perusahaan tersebut diberi nama Fa Wings, mula-mula membangun pabrik kecil di pinggiran Surabaya, memproduksi sabun cuci deterjen (sabun colek). Mereknya Wings, yang hingga sekarang masih diabadikan sebagai corporate brand. Kedua pendiri itu melakukan

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

pekerjaan mulai dari produksi, logistik hingga pemasarannya. Keduanya terjun langsung menjual sabun colek produksinya secara door-to-door. Sejak tahun 1971 sebenarnya Wings telah mengembangkan diri dengan membangun beberapa perusahaan sabun dan deterjen. Namun hingga akhir tahun 1980-an, namanya tetap belum banyak dikenal. Titik balik terjadi ketika Fa Wings berganti baju menjadi PT Wings Surya. Dan seiring dengan perubahan itu , Wings pun masuk ke level tinggi dalam mengembangkan bisnisnya dan merambah ke berbagai sektor bisnis. Meski bermain di sektor bisnis, jantung Grup Wings adalah industri sabun yang merupakan bisnis fast moving consumer goods (FMCG) yang selama ini menjadi core business-nya, kinerja pemasaran Wings tetap cemerlang. Pada tahun 1981, Grup Wings bekerja sama dengan perusahaan Jepang yakni Lion Corporation yang sudah berdiri sejak tahun 1891. Lion Corporation memiliki pengalaman yang panjang di Asia. Kerjasama dua perusahaan besar tersebut membentuk PT Lioninjaya. Sejak saat itulah Grup Wings memantapkan posisinya di bidang marketing dan produksi dan memenuhi permintaan yang terus membesar. PT Lioninjaya telah memproduksi dan memasarkan produk-produk ke berbagai segmen

pasar dengan merek terkenal, bahkan Lioninjaya telah sukses menembus pasar ekspor hampir ke seluruh dunia. Seiring dengan perubahan komposisi kepemilikan saham, pada tahun 2004, PT Lioninjaya berganti nama menjadi PT Lion Wings. Nama ini mencerminkan betapa perusahaan terus berkembang. Dengan menyandang nama baru, perusahaan berkomitmen untuk senantiasa mengutamakan pelanggan dan konsumen dengan lebih baik lagi. Tujuh windu kemudian sejak berdirinya perusahaan, industri sabun batangan rumahan yang mereka dirikan beranak-pinak menjadi kerajaan bisnis yang membawahkan sekitar 70 perusahaan yang bergerak dari hulu ke hilir di banyak industri. Pasar ekspornya telah menembus 90 negara lebih, sementara jumlah tenaga kerjanya telah mencapai 12 ribu orang lebih. Setelah 55 tahun berdiri, Fa Wings berubah total menjadi Grup Wings yang meraksasa seperti sekarang. Meskipun tetap mempertahankan bisnis utamanya memproduksi sabun colek (toiletries), Wings kini telah merambah ke berbagai usaha mulai dari bidang perbankan, makanan dan minuman, perkebunan, bahan bangunan hingga properti.

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Berikut ini merupakan tonggak-tonggak bersejarah Grup Wings: Tahun 1948 1950 1970 1980 1983 PerPeristiwa Ferdinand Katuari dan Harjo Sutanto mendirikan Fa Wings dan memproduksi sabun colek skala Home Industry Sabun mandi Wings mulai dipasarkan Meluncurkan deterjen krim merk ekonomi Melebarkan bisnis sabun deterjen krim dengan merek Wings biru dan Dangdut Bersama dengan sejumlah investor (termasuk Grup salim) mendirikan PT Unggul Indah Cahaya, satu-satunya produsen alkylbenzene (bahan baku dasar produk-produk deterjen) di Indonesia Kembali Investasi di bisnis hulu melalui PT Petrocentral Masuk ke bisnis keramik, merek Milan dan Hercules Mendirikan Bank Ekonomi Berpatungan dengan Lion Corporation mendirikan PT Lioninjaya Memasarkan deterjen batangan merk Ekstra Aktif dan deterjen bubuk merk So Klin Membeli lahan plantation PT Damit Mitra Sekawan Dan PT Makmur Kalimantan Berpatungan dengan Siam Cement memasuki bisnis Gypsum dan semen fiber Mengakuisisi proyek perumahan Rafless Hill dari pemilik PT Gunung Subur Sentosa Periode ekstensi So Klin dimulai dengan Softener So Klin dan So Klin Pewangi Membeli saham ecogreen melalui consorsium dengan kepemilikan mayoritas (47,7%) Mendirikan perusahaan sekuritas, EkoKapital Sekuritas Membangun Pulogadung Trade Center bersama Djarum Penetrasi di bisnis mi instant melalui Mie Sedaap Ditinggal salah satu Founding Father, Ferdinand Katuari

1986 1989 1989 1989 1990 1995 1995 1998 1998 2000 2001 2002 2003 2004

Visi dan Misi Perusahaan Visi Perusahaan PT Lion Wings adalah berusaha untuk dapat memenuhi kepuasan pelanggan. Adapun misi perusahaan PT Lion Wings: Untuk mencapai visi perusahaan, PT Lion Wings menerapkan policy untuk perbaikan terus menerus dalam kualitas produk, efisiensi

produksi, disiplin waktu, konsistensi dalam kualitas. Tujuan perusahaan yaitu bertekad untuk memenuhi keperluan sehari-hari dan memperkaya kehidu-pan umat manusia yang menawarkan nilai tambah maksimum senantiasa untuk mengantisipasi keinginan konsumen. Selain itu PT Lion

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Wings telah memiliki sertifikasi ISO 9001:2000 dan GMP. Kasus Bisnis Wings PT Lion Wings merupakan perusahaan lokal yang cukup besar di negara Indonesia. Awalnya, arah pengembangan produk Grup Wings mengikuti pesaing utamanya yaitu Unilever. Kemanapun raksasa global itu bergerak, Wings selalu membayangi (me too). Kini setidaknya ada 20 produk Unilever dan Wings saling bertarung. Antara lain, deterjen, sabun mandi, pasta gigi, pelembut pakaian, pelicin pakaian, dan produk pembersih lantai. Pada kategori produk deterjen, persaingan produk Unilever dan Wings terjadi simultan. Di segmen ini perseturuan dimulai saat Wings meluncurkan So Klin pada tahun 1980-an. Saat itu So Klin dipasarkan dengan kemasan mirip Rinso, tapi harga 25% lebih murah. Kemudian iklan So Klin juga Rinso dengan menyebutkan, So Klin tidak panas di tangan dan membuat pakaian lebih putih. Secara perlahan So Klin kini mulai menggerogoti pasar Rinso, terutama pada segmen bawah. Unilever yang tak ingin pangsa pasar Rinso digerogoti kemudian bereaksi, dengan mengeluarkan Rinso dengan varian baru, Rinso Anti Noda dan Rinso Warna. Namun ini tak lama kemudian juga diikuti Wings dengan meluncurkan So Klin Higenis dan So Klin Power. Persaingan juga berlanjut pada produksi karena sejak tahun 1996 keduanya adu kekuatan dengan menambah kapasitas produksi. Kini kapasitas produk di

Unilever Indonesia mencapai 224.600 ton/tahun sedangkan Wings 281.000 ton/tahun. Jika dilihat dari penguasaan pangsanya, di detergen secara umum posisi Unilever dan Wings cukup berimbang. Di segmen lebih atas, Rinso masih mengalahkan So Klin, tapi di segmen bawah harus diakui Surf belum apa-apa dibanding Daia. Setidaknya ini terbaca dari pangsa pasar Surf yang berada di bawah Daia. Di produk pasta gigi terjadi pertempuran di semua sub kategori produk. Di segmen pasta gigi biasa, Wings memasarkan Ciptadent untuk menantang Pepsodent dari Unilever. Adapun di segmen pasta gigi anak, Wings meluncurkan merek Kodomo yang bersaing dengan Pepsodent Junior. Sementara di segmen pasta gigi gel yang ditargetkan untuk kawula muda, persaingan lebih hebat lagi. Pasalnya, Wings mememasarkan Smile-Up untuk menandingi CloseUp. Ternyata, Smile-Up juga cukup sukses, karena dalam setahun bisa meraih omset miliaran rupiah. Selain itu, Unilever dan Wings juga bersaing di pasar sabun mandi. Di segmen sabun mandi antiseptik (kuman) contohnya, Unilever punya Lifebuoy dan Wings punya Nuvo. Adapun di pasar sabun mandi kecantikan, Unilever punya Lux sementara Wings punya Giv. Di pasar pembersih lantai, keduanya bersaing ketat. Wings memasarkan So Klin Pembersih Lantai sedangkan Unilever mengibarkan Super Pell. Pada kategori produk pelicin pakaian, Unilever mengeluarkan Trika dan Wings mengeluarkan Rapika. Lalu keduanya juga bersaing ketat di

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

pasar pelembut dan pewangi pakaian, karena Wings memasarkan Softener So Klin dan Unilever mamasarkan Molto. Secara umum, hampir semua produk yang dikeluarkan Wings tak ada perbedaan yang mencolok dibanding produk Unilever, baik fitur, kemasan maupun harga. Wings sebagai produsen follower yang menggunakan stategi me too sering membuat orang memandang sebelah mata pada Wings. Karena banyak yang beranggapan peniru tidak lebih baik dari perusahaan yang ditirunya. Hal ini dapat dilihat dari survey Indeks Customer Satisfaction Association (ICSA) menunjukkan bahwa produkproduk Wings masih di bawah Unilever dalam segi penilaian kualitas dan kepuasan pelanggan, sekalipun Wings telah menerapkan strategi harga yang lebih murah. Walaupun sebenarnya pada beberapa produk brand share Wings dapat mengungguli Unilever (data brand share terlampir), namun tetap saja Unilever menjadi pemenang brand share pada produk lainnya. Hal tersebut menunjukkan bahwa Wings belum mampu menyaingi Unilever secara keseluruhan. Dari permasalahan tersebut maka Wings perlu melakukan analisis persaingan sehingga dapat

mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dapat membantu dalam memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman yang ada di industri toiletries. Selain itu dengan melakukan analisis persaingan, Wings juga diharapkan dapat menentukan posisi perusahaannya dan merancang strategi bersaing agar dapat mempertahankan eksistensinya. PEMBAHASAN Analisis SWOT Formulasi strategis atau yang biasanya disebut dengan perencanaan strategis merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu, prosesnya banyak menggunakan proses analitis. Analisis perencanaan strategis ini sangat dibutuhkan di dalam dunia bisnis untuk mensinergikan dengan visi, misi, sasaran, serta kebijakan perusahaan. Oleh karena itu, analisis SWOT merupakan salah satu alat yang bisa digunakan sebagai langkah awal untuk menetapkan perencanaan strategis. Berikut ini adalah analisis SWOT PT Lion Wings yang disajikan dalam bentuk matrik SWOT sebagai berikut: A. Analisis dengan Menggunakan Matrik SWOT

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Tabel 4 Matrik Swot IFAS STRENGTH (S) Modal cukup, memiliki kemampuan teknologi dalam ramuan kimia, mitra strategis, pemahaman pasar Indonesia, menguasai industri hulu alkylbenzene (bahan baku deterjen), harga lebih murah, suasana kekeluargaan, memiliki banyak anak perusahaan yang dijalankan secara independen, memiliki banyak sektor bisnis, biaya produksi lebih kecil STRATEGI SO Menjalin kerjasama dengan perusahaan Jepang, Lion Corporation untuk memantapkan posisi pasar. Mengembangkan industri hulu dengan menggunakan teknologi yang lebih canggih. Memperluas pasar luar negeri dengan membina hubungan baik dengan negara lain melalui network (jaringan) informasi, distribusi maupun relasi yang akan atau sudah dibina STRATEGI ST Menentukan strategi bersaing yang tepat dalam upaya menghadapi pesaing utama Mengawasi jalannya anak perusahaan yang telah bergerak secara independent agar tidak mudah goncang ketika resesi WEAKNESS (W) Kurang fokus Follower Kurang inovasi

EFAS

OPPORTUNIT IES (O) Ekspor Permintaan pasar domestik Diversifikasi sektor bisnis Kemajuan teknologi Network

STRATEGI WO Jeli dalam memilih bidang industri yang akan/sudah dikembangkan. Memahami kebutuhan pasar konsumen

TREATHS (T) Pesaing utama Globalisasi Kemungkinan resesi Peningkatan peraturan pemerintah

STRATEGI WT Lebih pada utama fokus bisnis

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

B.

Analisis Faktor Internal Tabel 5 Internal Strategic Factors Analysis Summary (IFAS) Faktor-faktor strategi internal Bobot Rating Bobot x Rating Komentar

KEKUATAN Memiliki kemampuan teknologi dalam ramuan kimia Mitra strategis Pemahaman pasar Indonesia Menguasai industri hulu alkylbenzene (bahan baku deterjen) Harga lebih murah Suasana kekeluargaan Memiliki banyak anak perusahaan yang dijalankan secara independent Memiliki banyak sektor bisnis Biaya produksi lebih kecil KELEMAHAN Kurang fokus Follower Kurang inovasi

0,05 0,05 0,05

8 8 7

0,4 0,4 0,35

0,10 0,05 0,05

9 8 8

0,9 0,4 0,4

Perusahaan hendaknya memperluas pasar sehingga bisa menyaingi perusahaan yang telah lama berdiri sebelumnya

0,05 0,05 0,05

7 6 6

0,35 0,3 0,3 Perusahaaan hendaknya lebih focus pada bisnis utama

0,15 0,10 0,15 1,OO

1 3 3

0,15 0,3 0,45 4,7

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

C. Analisis Faktor Eksternal Tabel 6 Eksternal Strategic Factors Analysis Summary (EFAS) Faktor-faktor strategi eksternal PELUANG Ekspor Permintaan pasar domestic Diversifikasi sektor bisnis Kemajuan teknologi Network Bobot Rating Bobotx Rating Komentar

0,15 0,10 0,10 0,10 0,05

7 8 8 8 8

1,05 0,8 0,8 0,8 0,4

Menentukan strategi bersaing yang tepat dalam upaya menghadapi pesaing utama

ANCAMAN Pesaing utama Globalisasi Kemungkinan resesi Peningkatan peraturan pemerintah 0,15 0,15 0,10 0,10 1 5 6 7 0,15 0,75 0,6 0,7 Hati-hati dengan serangan pesaing

1,OO 6.05 eksternal dengan menggunakan D. Analisis dengan Menggunakan sumber daya dari luar. Matrik Internal Eksternal Misalnya Grup Wings lebih berkonsentrasi pada produk-produk Berdasarkan analisis SWOT toiletries sebagai core business-nya. di atas diperoleh hasil sebesar Selain itu Grup Wings juga dapat (4,7:6,05) perusahaan berada di sel 2 menggunakan strategi diversifikasi yaitu Growth dengan strategi secara internal melalui konsentrasi melalui integrasi pengembangan produk atau horizontal.. Ada dua dasar dari eksternal melalui akuisisi. Misalnya pertumbuhan pada tingkat Grup Wings dapat melakukan korporat, yaitu konsentrasi pada pengembangan produk-produk satu industri atau diversifikasi ke yang sudah ada maupun bergabung industri lain. Dalam hal ini, Grup dengan perusahaan lain, seperti Wings dapat melakukan strategi berekspansi ke bidang perbankan konsentrasi melalui integrasi dengan mendirikan Bank Ekonomi horizontal maupun vertikal, baik yang telah dilakukan. secara internal melalui sumber dayanya sendiri maupun secara

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Tabel 7 Matrik Internal Eksternal KEKUATAN BISNIS INTERNAL Tinggi 0 9 Tinggi 1 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi vertical 2 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal 3 RETRENCHM ENT Turnaround 6 Rata-rata 3 Lemah

6 DAYA TARIK INDUSTRI Sedang

4 STABILITY

5 GROWTH Konsentrasi melalui integrasi horizontal STABILITY Tak ada perubahan profit strategi

6 RETRECHME NT

Hati-hati

Captive company atau Divestment

3 Rendah

7 GROWTH Diversifikasi Konsentrasi

8 GROWTH Diversifikasi Konglomerat

9 RETRECHME NT Bangkrut atau likuidasi

0 Setelah melakukan analisis persaingan di atas, Grup Wings dapat menetukan posisi perusahaannya dalam persaingan dan juga merencanakan strategi yang akan digunakan. Berdasarkan analisis persaingan di atas, Wings menetapkan Unilever sebagai pesaing utamanya karena merupakan market leader industri toiletries di Indonesia. Dari awal Grup Wings telah menetapkan posisi perusahaan sebagai produsen pengikut pasar (follower) dengan pola pengembangan produk yang membayangi (me too) produk market leader. Sebagai pengikut pasar harus mengetahui cara mempertahankan pelanggan yang ada dan memenangkan pelanggan yang baru. Dalam hal ini Wings melakukan strategi pengklon (Clonner) di mana

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

perusahaan berusaha untuk menyamai atau melebihi produk, nama, dan pengemasan produk pemimpin pasar dengan variasi yang ringan, seperti kasus produk Zinc sudah diuraikan diatas. Selain itu agar produk Wings dapat lebih baik dari produk yang ditirunya maka Wings melakukan strategi 4N yaitu Niteni (mengamati), Nitili (menganalisis), Nirokke (mencontoh), dan Nambahi (memberi nilai tambah). Grup Wings terus berekspansi dan memberikan nilai tambah yang mencengangkan dan menggentarkan para pesaingnya. Wings merupakan spesialis produsen follower. Dengan strategi harga lebih murah, ditambah dengan senantiasa melakukan inovasi serta dukungan promosi lini atas (above the line) dan lini bawah (below the line) yang serius diharapkan Wings dapat menghadapi pertempuran head to head terutama dengan Unilever sebagai market leader. Pertempuran head to head membutuhkan daya tahan yang tinggi karena pertempuran berlangsung sepanjang waktu juga harus memiliki modal yang kuat untuk terus menyerang pasar pesaing. Selain itu, Wings juga menerapkan falsafah Fu Lu Shou.Fu berarti kekayaan, Lu berarti kebijaksanaan, dan Shou turun temurun. Jika ketiga kata itu digabung maka mempunyai arti kebajikan. Manajemen Grup Wings menerapkan nafas kekeluargaan dengan cara memperhatikan karyawan sebaik-baiknya. Hal ini sesuai dengan falsafah Thiong Hoa yang berbunyi thuan jie shi lik liang yang artinya bersatu kita teguh bercerai kita runtuh.

Strategi-strategi di atas merupakan strategi bersaing PT Lion Wings yang digunakan dengan tujuan agar dapat mempertahankan eksistensi perusahaan dalam persaingan industri toiletries yang semakin ketat. Analisis Kekuatan Lingkungan Industri (Five Force) A. Pesaing Industri Dalam era perdagangan bebas saat ini, setiap perusahaan di berbagai bidang usaha akan mengalami tingkat persaingan yang tinggi. Demikian pula persaingan usaha di bidang usaha toiletries. Banyak perusahaaan yang bergerak di bidang usaha toiletries ini antara lain : Unilever, P&G, dan Kao. Pesaing utama Grup Wings adalah PT Unilever Tbk, di mana perusahaan ini telah mempunyai pengalaman selama 71 tahun dengan perkembangan yang sangat pesat. PT Unilever Tbk. memproduksi tiga kelompok produk, yaitu : produk detergent, produk makanan dan produk kosmetik. Di bidang industri toiletries, Unilever dikenal sebagai market leader dengan produk-produk yang inovatif dan pangsa pasar yang besar. B. Produk Pengganti Untuk produk-produk toiletries sebenarnya tidak ada produk pengganti. Tetapi kebanyakan konsumen tidak hanya terpaku pada satu merek saja. Jadi walaupun tidak ada produk dengan merek yang biasa dipakainya, konsumen juga dapat menggunakan produk dengan merek lain. Misalnya seorang konsumen biasa menggunakan sabun mandi dengan dengan merek Lifebuoy, jika produk Lifebuoy tidak dapat ditemukan

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

maka konsumen tersebut bisa menggantinya dengan produk sabun mandi lain, seperti Nuvo. C. Pembeli Produk toiletries merupakan produk yang digunakan sehari-hari, oleh karena itu konsumennya berjumlah besar karena setiap orang pasti menggunakan produk-produk tersebut setiap hari. Pada umumnya konsumen menginginkan produk yang murah dengan kualitas yang baik. Untuk itu perusahaan bersaing untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan harganya dapat dijangkau oleh konsumen. Selain itu Konsumen di Indonesia mempunyai karakter yang menyukai publisitas. Oleh karena itu perusahaan juga harus bersaing menarik minat konsumen dengan melakukan kegiatan promosi yang gencar. Semakin sering produk dipromosikan terutama melalui iklan, semakin tertarik pula konsumen dengan produk tersebut. D. Kekuatan Pemasok Grup Wings merupakan perusahaan yang bergerak industri sabun, toiletries dan personal care. Grup Wings dikenal telah menguasai industri dari hulu ke hilir. Salah satunya pada tahun 1983, bersama dengan sejumlah investor (termasuk Grup salim) mendirikan PT Unggul Indah Cahaya, satusatunya produsen alkylbenzene (bahan baku dasar produk-produk deterjen) di Indonesia. Dengan demikian Grup Wings dapat dengan mudah memperoleh bahan baku tersebut dalam setiap proses produksinya. Selain itu pada tahun 2000, Grup Wings bergabung dalam konsorsium yang membeli Ecogreen Oleochemical yang merupakan produsen oleochemical terbesar di

dunia. Oleochemical adalah bahan baku industri perawatan tubuh, sabun, detergen, makanan, plastik, farmasi dan berbagai industri lain. Keberadaan industri hulu tersebut menjadi jaminan keberlangsungan pasokannya di masa depan. E. Ancaman Pendatang Baru Persaingan yang terjadi pada industri toiletries merupakan persaingan monopolistik sehingga sebuah perusahaan bisa masuk ke dalam industri ini dengan mudah. Banyaknya pembeli yang bisa di jadikan target pasar dan perkembangan industri toiletries sendiri yang semakin meningkat menyebabkan banyak perusahaan baik yang baru muncul ataupun yang sudah lama berdiri tertarik untuk bergerak di industri toiletris. Misalnya PT Sinar Antjol yang memproduksi B-29. Selain ancaman dari perusahaan baru, seiring dengan perubahan kebutuhan, keinginan dan daya konsumen maka muncul pula produk baru atau produk yang dikembangkan dari produk yang sudah ada. Seperti untuk produk sampo, hampir setiap perusahaan terus-menerus mengeluarkan produk sampo dengan berbagai variasi seperti varian dan kemasan. Analisis Persaingan Setelah melakukan analisis kekuatan industri, maka Grup Wings juga melakukan analisis pesaing terutama, pesaing utamanya yang merupakan market leader di industri toiletries. Pesaing utama Grup Wings adalah PT Unilever Tbk. Dalam menganalisis pesaing utamanya, Grup Wings melakukan 4 kegiatan sebagai berikut :

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Gambar 3 Komponen Analisis Pesaing
Menilai arah dan tujuan pesaing Menilai arah strategi pesaing Menilai gambaran sumber daya pesaing

Memprediksi strategi pesaing di masa yang akan datang

(Sumber : Hooley, Saunders, dan Piercy, 2004:208) Pada Gambar 3 di atas dapat dilihat langkah-langkah untuk menganalisis persaingan. Adapun langkah-langkah yang dilakukan oleh PT Lion Wings adalah: 1. Menilai arah dan tujuan pesaing Pesaing-pesaing Wings merupakan perusahaan-perusahaan yang sudah multinasional, seperti Unilever, P&G, dan Kao. Pada umumnya perusahaan yang bergerak di industri toiletries bertujuan untuk menjadi pemimpin pasar. Sehingga perusahaan umumnya ingin dianggap produknya sebagai inovator yang ‘first in mind and first in the market. Sebagai perusahaan multinasional sehingga mereka menetapkan bahwa mereka hanya tertarik menjadi perusahaan nomor 1 atau nomor 2 di pasar industri. Oleh karena itu perusahaan pesaing selalu berussaha keras untuk dapat memasuki bagaimanapun caranya. 2. pasar

Menilai arah strategi pesaing. Pada dasarnya perusahaanperusahaan pesaing dalam industri toiletries memiliki strategi hampir sama baik dalam harga, distribusi maupun promosi dalam upaya mempertahankan posisi produknya di hadapan konsumennya. Dalam hal produk, perusahaanperusahaan pesaing menetapkan strategi yang hampir sama yaitu malakukan inovasi dan pengembangan pada produkproduk yang sudah ada. Contohnya pada kategori produk sampo, Unilever dengan Sunlilk, P & G mengeluarkan Pantene, masing-masing perusahaan terus- menerus malakukan inovasi dan manambah manfaat baru dari produk sampo yang sudah ada dipasaran. Dalam hal distribusi, kebanyakan perusahaan mendistribusikan

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

produknya melalui agen dan distributor, selain itu juga mereka memasarkan produk mereka melalui retailer seperti supermarket dan departement store. Mereka mempunyai distributor yang telah loyal selama bertahun-tahun. Dalam hal harga, perusahaan berlomba-lomba menawarkan harga yang murah yang dapat terjangkau sehingga konsumen mampu membelinya. Setiap perusahaan juga melakukan strategi promosi yang sangat gencar, terutama dalam periklanan. Pesaing bersaing memperkenalkan dan mempengaruhi konsumen untuk membeli produk yang dihasilkan mereka. Mereka juga menggunakan bintang-bintang yang terkenal untuk mempromosikan iklan mereka. Contohnya, Lux dengan Dian Sastro, Sunlight dengan Krisna Mukti, Pantene dengan Marcela Zalianty. Selain itu, mereka juga mempromosikan produk dengan memberikan hadiah pada setiap pembelian produknya. 3. Menilai sumber daya pesaing. Sebagai perusahaan multinasional, tentunya pesaing-pesaing Grup Wings memiliki sumber daya yang tidak diragukan lagi baik dari segi bahan baku, tenaga kerja maupun keuangan. Contohnya Unilever yang dianggap pesaing utama Wings yang paling kuat. Grup Wings menyadari bahwa merupakan saingan berat yang memiliki modal dan pangsa pasar yang sangat kuat di pasar Indonesia.

Selain itu Unilever memiliki kapasitas produksi yang besar, yaitu mencapai 224.600 ton/tahun. Dalam hal keuangan, Unilever juga memiliki keadaan yang sangat baik, hal ini dapat dilihat laba bersih yang diraih Unilever sebesar Rp 421,793 miliar pada tiga bulan pertama 2004. Dalam melakukan promosi produknya Unilever juga mengeluarkan biaya miliaran rupiah setiap tahunnya. Dari beberapa sumber daya yang dimiliki Unilever, jelas sekali bahwa perusahaan multinasional tersebut memiliki sumber daya yang sangat besar dan kuat sebagai alat untuk mencapai semua tujuan bisnisnya. 4. Memprediksi strategi pesaing di masa yang akan datang. Strategi pesaing di masa yang akan datang dapat diprediksikan dengan melihat persaingan yang ada sekarang. Dengan melihat 3 komponen di atas, yaitu arah tujuan pesaing, strategi pesaing dan sumber daya pesaing. Contohnya ketika Wings mengeluarkan produk So Klin yang bermaksud untuk menyaingi Rinso dari Unilever. So Klin dipasarkan dengan kemasan yang mirip dengan Rinso, tapi dengan harga 25% lebih murah. Kemudian iklan So Klin juga Rinso dengan menyebutkan, So Klin tidak panas di tangan dan membuat pakaian lebih putih. Secara perlahan pangsa pasar Rinso mulai digerogoti oleh So Klin. Kemudian Unilever tidak

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

tinggal diam dan mengeluarkan Rinso dengan varian baru, Rinso AntiNoda dan Rinso Warna. So Klin kini mulai menggerogoti pasar Rinso, terutama pada segmen bawah. Unilever yang tak ingin pangsa pasar Rinso digerogoti kemudian bereaksi, dengan mengeluarkan Rinso dengan varian baru, Rinso Anti Noda dan Rinso Warna. Namun ini tak lama kemudian juga diikuti Wings dengan meluncurkan So Klin Higenis dan So Klin Power. Dengan melihat contoh persaingan di atas, persaingan bisnis toiletries akan terus terjadi bahkan mungkin semakin ketat seiring memasuki era globalisasi. Dengan mengkombinasikan hasil anilisis di atas, Grup Wings dapat memprediksikan bahwa selanjutnya perusahaanperusahaan yang bergerak di industri toiletries akan terus melakukan pengembangan produk-produk yang sudah ada baik dari segi manfaat, fitur, kemasan maupun harga. Selanjutnya teknologi juga akan semakin berkembang sehingga menyebabkan peningkatan kebutuhan, keinginan, daya beli dan juga selera konsumen, hal ini menyebabkan perusahaan juga akan berlomba-lomba mengeluarkan produk-produk

personal care dan toiletries yang baru dengan inovasi yang lebih hebat dari produk-produk yang sudah ada kini. Dengan produk yang semakin bervariasi, perusahaan juga harus melaksanakan strategi harga, distribusi dan promosi sehingga produk-produk yang dihasilkan dapat dikenali, mudah didapat dan dapat memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen. Penentuan Arena Bersaing Dalam menghadapi persaingan Grup Wings mencoba untuk menganalisis situasi pasar terutama dalam industri toiletries. Analisis situasi pasar tersebut meliputi aspek sumber persaingan, struktur dan karakteristik industri, serta lingkungan industri. 1. Sumber Persaingan Perusahaan-perusahaan toiletries yang ada di Indonesia menghasilkan berbagai jenis produk dengan merek yang berbeda-beda. Keadaan seperti ini akan menimbulkan persaingan yang hebat antara merek-merek dari setiap kategori produk yang dihasilkan masing-masing perusahaan. Persaingan tingkat persaingan perusahaan yang menghasilkan produk toiletries dengan berbagai merek tersebut dapat dilihat pada tabel berikut

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

Tabel 8 Persaingan Industri Toiletries NAMA PERUSAHAAN PT Unilever Tbk. MEREK Pepsodent, Pepsodent Junior , Close-Up, Lux, Lifebuoy, Rinso, Surf, Super Pell, Trika, Molto, Kotex , Sunsilk, Clear. Ciptadent, Kodomo, Smile-Up, Giv, Nuvo, So Klin, Daia, So Klin Pembersih Lantai, Rapika, So Klin Pewangi, Hers Protec Pantene, Rejoice. Attack, Biore B-29.

Grup Wings

P&G Kao PT Sinar Antjol Indonesia

Selain persaingan merek dan jenis produk di atas, secara geografi persaingan yang dihadapi oleh Grup Wings masih sebatas ruang lingkup nasional, walaupun pesaingpesaing yang dihadapinya merupakan perusahaan multinasional. Hal ini dikarenakan Grup Wings lebih banyak bergerak dan memasarkan produknya di Indonesia, walaupun Wings juga telah melakukan ekspor ke beberapa negara. Untuk itu secara geografis, persaingan yang dihadapi Wings adalah persaingan nasional. 2. Struktur dan Karakteristik Industri Dilihat dari aspek struktur industri yang memberikan masukan dalam menentukan batas persaingan, antara lain: a. Bentuk Industri Dilihat dari bentuknya, industri di Indonesia dapat di-

klasifikasikan ke dalam persaingan monopolistik, di mana terdapat banyak perusahaan yang bergerak di bidang industri toiletries, seperti Unilever, P&G, Kao, PT Sinar Antjol Indonesia dan sebagainya. Produk yang dijual merupakan produk sehari-hari yang dibutuhkan oleh setiap masyrakat, sehingga pembeli di pasaran selalu berlimpah. Produk-produk toiletries ditawarkan dengan berbagai merek dan mutu produk. Untuk menarik minat pembeli yang banyak, maka perusahaan melakukan diferensiasi untuk menciptakan keunggulan bersaing dengan perusahaan pesaing. b. Lingkungan Industri Dari aspek lingkungan industri, persaingan dalam industri adalah pasar yang terpecah (Fragmented), di mana ada jenis industri ini, tidak satupun perusahaan yang memiliki posisi yang kuat dalam hal yang pangsa pasar atau pengaruh. Di Indonesia, persaingan bisnis toiletries dibentuk oleh sejumlah perusahaan, dan tidak

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

ada satu perusahaan yang sepenuhnya menguasai pasar. Walaupun Unilever dikenal sebagai market leader, ada juga beberapa perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang lumayan besar, yaitu Wings. Selain itu dengan adanya kemajuan teknologi dan perubaban kebutuhan dan selera konsumen menyebabkan munculnya segmensegmen baru. Contohnya ketika ibu rumah tangga mulai menggunakan mesin cuci, maka perusahaan menciptakan produk detergen baru yang khusus untuk mesin cuci (Unilever mengeluarkan Rinso Matic). Sesuai dengan daur hidup produk, ada juga beberapa produk yang mulai menurun penjualannya bahkan kini sudah tidak dipasarkan lagi. Keadaan ini disebabkan oleh adanya perubahan selera konsumen sehingga produk yang tidak sesuai lagi dengan kebutuhan dan selera konsumen akan mulai ditinggalkan. Seperti produk Dimension dan Ascend yang kini sudah jarang ditemukan di pasaran. KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan Persaingan di bidang industri toiletries, saat ini banyak perusahaan yang memproduksi produk-produk toiletries dan personal care yang semuanya merupakan produk kebutuhan sehari-hari (Fast Moving Consumer Goods). Grup Wings merupakan salah satu perusahaan yang sukses bergerak di bidang bisnis toiletries.Wings merupakan produsen follower (pengikut pasar) yang arah pengembangan produknya mengikuti dan membayangi (me too) market leader di industri toiletries, yaitu PT Unilever Tbk.

Untuk dapat mempertahankan eksistensi produk-produknya, Wings melakukan analisis situasi pasar dengan menentukan arena bersaing, menganalisis kekuatan industri dan menganalis pesaing yang ada. Penentuan arena bersaing dapat dilihat dari aspek sumber persaingan dan struktur dan karakteristik industri. Berdasarkan sumbernya, persaingan industri toiletries yang ada di Indonesia termasuk pada jenis persaingan merek, jenis produk, persaingan geografi (nasional). Sedangkan berdasarkan struktur dan karakteristik industri dapat dilihat dari bentuk industri dan lingkungan industri. Menurut bentuknya, industri toiletries di Indonesia dapat diklasifikasikan ke dalam persaingan monopolistik, di mana banyak terdapat perusahaan sehingga menimbulkan diversifikasi untuk dapat bersaing. Menurut aspek lingkungan industri, pasar yang terpecah (fragmented), pasar yang baru muncul dan pasar yang menurun karena Grup Wings menghasilkan berbagai jenis produk dengan perkembangan yang berbeda-beda. Setelah melakukan analisis kekuatan bisnis, Grup Wings dapat dikatakan memiliki potensi dan kekuatan yang besar untuk dapat bersaing dengan perusahaan lain. Salah satu kekuatan Grup Wings adalah dikuasainya industri hulu sehingga Wings mempunyai jaminan pasokan di masa yang akan datang. Dalam menganalisis pesaing Wings melakukan beberapa langkah berikut: (1) Menilai arah dan tujuan pesaing; (2) Menilai arah strategi pesaing; (3) Menilai sumber daya

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

pesaing; dan (4) Memprediksi strategi pesaing di masa yang akan datang. Sedangkan berdasarkan analisis SWOT di atas diperoleh hasil sebesar (4,7:6,05) perusahaan berada di sel 2 yaitu Growth dengan strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal. Setelah melakukan penentuan arena bersaing, dan analisis persaingan, sebagai follower dengan pola pengembangan produk yang membayangi market leader (me too), maka Wings melakukan strategi 4N yaitu Niteni (mengamati), Nitili (menganalisis), Niroke (mencontoh), dan Nambahi (memberi nilai tambah). Wings juga menerapkan falsafah Fu Lu Shou. Fu Lu Shou adalah filosofi konfusianis, Fu berati kekayaan, Lu berarti kebijaksanaan, dan Shou turun temurun. Dalam kegiatan manajemennya, Grup Wings menerapkan nafas kekeluargaan dengan cara memperhatikan karyawan sebaik-baiknya. Hal ini sesuai dengan falsafah Thiong Hoa yang berbunyi thuan jie shi lik liang yang artinya bersatu kita teguh bercerai kita runtuh. Dengan strategi-strategi di atas Wings diharapkan mampu menjadi salah satu perusahaan toiletries yang besar dan sukses di Indonesia. B. Saran Berdasarkan uraian dalam makalah ini, maka saran yang dapat diberikan kepada PT Lion Wings adalah sebagai berikut : 1. PT Wings harus mengetahui apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen. Konsumen di pasar umumnya tidak hanya menghendaki

2.

3.

produk dengan harga yang murah tapi juga mempunyai kualitas yang baik. Dalam mengembangkan produk baru yang berkualitas tidak bisa terlepas dari peranan teknologi baru, khususnya yang berkembang di industri toiletries. PT Lion Wings harus bisa menguasai teknologi baru sehingga dapat menghasilkan barang dengan keunggulan baru dan tidak ketinggalan zaman (up to date). PT Lion Wings sebaiknya tetap berjalan di jalur yang dikuasainya dengan sangat baik (tetap fokus) di sektor bisnis toiletries karena peluang di sektor ini masih terbuka lebar.

ISSN 1411-0776

JURNAL DIKTA EKONOMI Vol 4 No.1 April 2007

DAFTAR PUSTAKA Kotler, P dan G. Armstrong, (1994), Prinsip-Prinsip Pemasaran, PT Prenhallindo, Jakarta. Kotler, Philip, (2003), Marketing Management 11ed, New Jersey, Prentice Hall Inc. Paul, Peter & Jerry C. Olsen (1996) Consumer Behavior and Marketing Strategy, RichardIrwin USA. Porter, Michael E, (1994), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press. Rangkuti, Freddy, (2000), Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Majalah SWA, Edisi 20/XVIII/30 September – 9 Oktober 2002 Majalah SWA, Edisi 15/XX/ 22 Juli – 4 Agustus 2004 Majalah SWA, Edisi 04/XXX/19 Februari – 3 Maret 2004 Majalah SWA, Edisi 07/XXX/1-14 April 2004

Aaker, D and Keller,K.L, (1990), Consumer Evaluations of Brand Extensions, Journal of Marketing, Vol. 54,No. 1, p. 27-41 Best, Roger J. (2000), Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Second Edition, Prentice-Hall: New Jersey. Bisnis Indonesia, 21 Mei 2004 Bowman, Clife (1990), The Essence of Strategic Management, Prentice-Hall, New York. Cravens, W., David, Niegel, and R., Piercy , (2003), Marketing Strategic, 7th Edition, Irwin Mc GrawHillm New York. David, R. Fred (2000), Concept in Strategic Management, 8th edition, Prentice-Hall College. Fandy Tjiptono, (2000), Perspektif Manajemen dan Pemasaran Kontemporer, Penerbit Andi, Jogyakarta. Hooley, Graham, Saunders, John dan Piercy, Niegel, (2004), Marketing Strategy and Competitive Positioning, Third Edition, Prentice Hall. Gordon, Ian, (2002), Competitor Targeting, Winning The Battle For Market and Customer Share, John Wiley & Sons, Canada.

ISSN 1411-0776

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->