P. 1
Merancang Dan Mengurus Sumber Manusia Jabatan

Merancang Dan Mengurus Sumber Manusia Jabatan

|Views: 323|Likes:
Published by hermanshah
hr
hr

More info:

Published by: hermanshah on May 05, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/30/2012

pdf

text

original

1. Merancang dan mengurus sumber manusia jabatan 2. Mengurus hal- hal perjawatan dan perkhidmatan pegawai di jabatan 3.

Mengurus dan mentadbir sistem Human Resource Information System (HRMIS) jabatan 4. Mengurus penyediaan Laporan Nilaian Prestasi Tahunan (LNPT) pegawai 5. Mentadbir penyediaan laporan awal tatatertib pegawai di jabatan 6. Merancang dan mengurus penempatan pegawai di jabatan 7. Mentadbir rekod pengisytiharan harta pegawai di jabatan 8. Merancang dan mengurus latihan dan kerjaya pegawai di jabatan 9. Menyimpan dan mengurus Pekeliling/ Surat Pekeliling/ Arahan Perkhidmatan 10. 11. 12. 13. Sekumpulan orang bekerja bersama-sama untuk mencapai objektif-objektif organisasi (sumber manusia). 14. 15. Keperluan untuk orang. Organisasi tidak boleh wujud tanpa orang PSM : Pengurusan pelbagai aktiviti yang bertujuan mengembangkan keberkesanan sumber manusia. Bermula daripada aktiviti perancangan sumber manusia sehinggalah pencen. 16. 17. Pengurus Sumber Manusia 18. 19. Seorang individu yang bekerjasama dengan pengurus-pengurus lain - membantu mereka dalam hal-hal berkaitan dengan sumber manusia:20. DEFINISI

21.

Koordinasi pengurusan sumber manusia untuk membantu organisasi mencapai matlamat-matlamat

22. 23.

Polisi-polisi hubungan- hubungan manusia Membangun polisi-polisi dan program-program untuk membantu penguruspengurus lain bekerjasama dengan pengurus sumber manusia

24. 25. Fungsi-fungsi PSM 26. 27. 28. 29. Individu berkelayakan di pekerjaan spesifik, pada masa spesifik untuk mencapai matlamat 30. Perancangan – proses sistematik mengkaji keperluan-keperluan sumber manusia (D=S) 31. Pengambilan – proses menarik individu (bilangan yang mencukupi dan menggalakkan mereka memohon pekerjaan tersebut 32. Pemilihan – proses yang mana organisasi memilih (daripada sekumpulan individu) orang terbaik untuk mengisi jawatan dalam organisasi 33. 34. Pembangunan Sumber Manusia 35. 36. Membantu individu-individu, kumpulan-kumpulan dan keseluruhan organisasi bertambah cekap 37. 38. Diperlukan kerana individu, pekerjaan dan organisasi sentiasa berubah-ubah ………berterusan diperlukan untuk mengekalkan daya bersaingorganisasi Perancangan, Pengambilan dan Pemilihan sumber manusia

39.

Pembangunan Organisasi (program HRD berskala besar)

Mengubah persekitaran untuk meningkatkan kecekapan pekerja-pekerjanya

40.•

Perancangan Kerjaya

Proses membentuk matlamat-matlamat sumber manusia dan kaedah mencapainya

41.•

Penilaian Prestasi

Menilai prestasi pekerja – mengatasi kelemahan dan memperkukuhkan kekuatan masing-masing

42. Pampasan dan Faedah

43.•

Gaji

Wang yang diterima oleh seseorang setelah melaksanakan sesuatu pekerjaan

44.•

Faedah-faedah

Ganjaran-ganjaran kewangan tambahan (lain daripada gaji pokok)

Cuti berbayar, cuti sakit, cuti, insurans perubatan

45.•

Ganjaran-ganjaran bukan kewangan

Ganjaran bukan kewangan Keseronokan bekerja Persekitaran bekerja yang selesa

46. Keselamatan dan Kesihatan

47.•

Keselamatan

Melindungi pekerja daripada kecederaan yang disebabkan oleh kemalangan yang berkaitan dengan kerja

48.•

Kesihatan

Bebas daripada penyakit (kesihatan fisikal dan mental)

49.

Pekerja dan Hubungan-hubungan pekerja

Menghalang Unionism Menggalakan sistem-sistem hubungan-hubungan pekerja – pengurusan yang berkesan

50. Penyelidikan Sumber Manusia

Makmal PSM- Persekitaran pekerjaan Mengkaji masalah-masalah

Ketidakhadiran Moral vs produktiviti Bertujuan membangunkan kuasa

Tenaga buruh yang paling produktif 51. 52. 53. PENDEKATAN SUMBER MANUSIA 54. 55. Pekerja-pekerja adalah pelaburan (jika diurus dan dibangunkan dengan cekap) akan membekalkan ganjaran jangka panjang kepada organisasi dalam bentuk produktiviti yang lebih tinggi 56. Polisi-polisi, program-program dan amalan-amalan mesti dicipta untuk memuaskan keperluan-keperluan ekonomi dan emosi pekerja-pekerja. 57. Persekitaran pekerjaan – Menggalakan pekerja-pekerja membangun dan menggunakan kemahiran pada tahap maksimum 58. Program-program dan amalan-amalan sumber manusia mesti diimplementasikan untuk memenuhi matlamat-matlamat kedua-dua pekerja dan organisasi 59.

60. ISU-ISU SEMASA DAN CABARAN-CABARAN 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. Produktiviti Pekerja 73. 74. 75. 76. 77. Piawaian kualiti (ISO 9000) Kerajinan pekerja Daya bersaing organisasi Memberi autonomi kepada pekerja untuk meningkatkan kebanggaan, penilaian dan kreativiti pekerja 78. 79. 80. 81. 82. Penambahbaikan Kualiti 83. Kumpulan pengurusan sendiri (empowerment) Melatih dan membangunkan pakar pengurus sumber manusia Produktiviti pekerja Penambahbaikan kualiti Downsizing Kuasa tenaga buruh yang berubah-ubah Ekonomi Global Impak kerajaan Kualiti hidup kerja Teknologi dan latihan

84. 85.

Kualiti yang lebih baik bermakna ketahanan daya saing yang tinggi Kualiti bermakna akur kepada keperluan-keperluan pelanggan, menghalang kesalahan dan kemalangan dan menghasilkan produk ‘zero-defect’

86. 87. 88. 89. 90.• 91. 92. 93. 94.• 95.• 96. 97. 98. 99.• 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

Bermakna perubahan budaya korporat Program-program latihan kualiti Pendidikan dan latihan, kerja berkumpulan, penglibatan pekerja

Komitmen seluruh syarikat yang kukuh

Downsizing

Keselamatan pekerjaan? Syarikat kini telah Pemberhentian pekerjaan Pengurangan gaji

Ketaatan pekerja? • • Komitmen pekerja terhadap pekerjaan dan organisasi masing-masing Kaedah mengekalkan daya bersaing organisasi:-

TQM dan usaha-usaha reengineering

Kuasa tenaga buruh yang berubah-ubah

Perubahan demografi – perubahan-perubahan kuasa tenaga buruh

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

• • • • • • •

Daya bersaing bekerja Kepuasan bekerja di kalangan pekerja Ketaatan semakin berkurangan Kepelbagaian pekerja Diskriminasi gender Lelaki – di rumah??? Ibubapa tunggal, pasangan dwi – kerjaya

Ketidakhadiran, pusing ganti

Keluwesan masa bekerja

Ekonomi Global

Permintaan baru dan semakin meningkat kepada sumber-sumber

manusia dalam organisasi kerana peningkatan persaingan 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. • Impak polisi-polisi dan program-program kerajaan Impak Kerajaan • • Meningkatkan daya bersaing Merebut peluang-peluang kesan daripada globalisasi (usahasama)

131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. Teknologi dan Latihan • Program-program yang dibekalkan oleh syarikat Program keluarga Meningkatkan ketaatan pekerja Meningkatkan prestasi syarikat Meningkatkan daya bersaing syarikat Budaya syarikat yang kukuh * Produktiviti yang lebih tinggi * Kadar ketidakhadiran dan pusingganti yang lebih rendah Kreativiti Keselamatan dan kesihatan pekerja-persekitaran kerja • Sejauhmana keperluan-keperluan pekerja dipenuhi dalam hidup kerjanya Keselamatan Tanggungjawab Penghargaan diri Kualiti Hidup Kerja Akta Hak awam Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerja

156.

Telah meningkatkan kemahiran dan latihan yang diperlukan untuk

meningkatkan daya bersaing pekerja 157. 158. Program-program pendidikan semula dan latihan Kaedah dan teknik-teknik pengeluaran barangan dan perkhidmatan

mempengaruhi kemahiran dan keupayaan pekerja 159. 160. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. Kuasa Tenaga buruh yang pelbagai • Persekitaran Luaran Misi Polisi Budaya Korporat Stail Pengurusan Pengurus Atasan Pekerja-pekerja Organisasi-organisasi Formal Unit-unit lain Kesatuan Persekitaran Dalaman PERSEKITARAN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA Program-program pendidikan kemahiran asas Latihan teknologi spesifik – pekerjaan

179. 180. 181. 182. 183. 184. 185. 186. 187. 188. 189. 190. 191. 192. •

Perundangan Masyarakat Kesatuan Pemegang saham Persaingan Pelanggan Teknologi Ekonomi

PERSEKITARAN LUARAN

Kuasa Tenaga Buruh yang pelbagai

Kuasa Tenaga Buruh – sekumpulan individu luar kepada firma yang

membekalkan sumber tenaga buruh kepada firma 193. • Pencapaian matlamat organisasi bergantung kepada keupayaan

pekerjaan pekerja-pekerjanya 194. Oleh kerana kuasa tenaga buruh sentiasa berubah-ubah maka cara

pengurusan juga perlu sentiasa berubah-ubah 195. 196. 197. 198. 199. 200. Kuasa tenaga buruh kini melibatkan wanita Pengurusan perlu mengiktiraf Perbezaan ciri-ciri antara seseorang dengan orang lain Tindakan, cara pembelajaran, komunikasi (berbeza-beza)

201. 202. 203. 204. 205.

kerja sambilan ibu tunggal orang tua cacat Jadi pengurus-pengurus perlu mencari jalan untuk melatih pekerja-

pekerja dan memudahkan pembelajaran di kalangan pekerja-pekerja 206. 207. 208. 209. 210. 211. 212. 213. 214. syarikat 215. 216. Firma-firma juga mempunyai matlamat-matlamat social Polisi (polisi pintu terbuka), program (program faedah pekerja), amalan, Kepercayaan dan sikap masyarakat akan mempengaruhi keuntungan Masyarakat Akta kerja 1955 Perundangan

keunggulan pekerja-pekerja dan pengurus-pengurus dalam jangkamasa panjang akan mempengaruhi sejauhmana matlamat syarikat tercapai. 217. 218. Pencapaian matlamat sosial akan membantu firma mengekalkan

kelebihan kompetitif dalam persekitaran global yang semakin sengit persaingan 219.

220. 221. 222.

Kesatuan

Kesatuan ialah sekumpulan pekerja-pekerja yang bergabung dengan

tujuan berurus dengan majikan mereka 223. 224. 225. 226. 227. 228. 229. 230. 231. Pemegang saham ialah pemilik sesebuah korporasi Pemegang saham akan mencabar program-program yang Pemegang saham Pekerja akan berurus secara langsung dengan pihak pengurusan Kesatuan akan membuat perundingan dengan pihak pengurusan Kini kuasa kesatuan telah berkurangan dengan adanya ‘empowerment’

dipertimbangkan oleh pengurus (e.g. Apakah faedah yang akan dinikmati oleh syarikat? ) 232. Pengurus perlu justifikasi faedah-faedah sesuatu program berbanding

dengan projek masa akan datang, hasil yang akan diperolehi dan keuntungan 233. 234. 235. 236. 237. Kecekapan Pekerja akan mempengaruhi kejayaan, pertumbuhan dan Persaingan Analisis kos faedah

kemajuan sesebuah syarikat 238. 239. Pengurus harus memastikan bahawa syarikatnya

240. 241. 242. pekerja 243. 244. 245. 246.

Mempunyai bilangan pekerja yang mencukupi Jawatan kritikal mesti diisi Firma-firma perlu menggunakan kaedah yang agresif untuk mendapatkan

Pelanggan

Pelanggan ialah individu-individu yang menggunakan barangan ataupun

perkhidmatan yang dikeluarkan oleh syarikat 247. berkualiti 248. Kuasa tenaga buruh sesebuah syarikat mesti berupaya membekalkan Permintaan pelanggan terhadap barangan ataupun perkhidmatan yang

barangan dan perkhimatan yang berkualiti 249. Produk-produk yang berkualiti bergantung kepada kemahiran, kelayakan

dan motivasi pekerja-pekerja dalam sesebuah organisasi 250. 251. 252. 253. 254. 255. 256. Kadar kemajuan teknologi yang pesat Pengurusan sumber manusia perlu mempertimbangkan kesan perubahan Teknologi

teknologi ke atas perniagaan masing-masing. 257. teknologi Pekerja-pekerja perlu dilatih agar selaras dengan perkembangan

258. 259. 260. 261. 262. 263. 264. Perkembangan ekonomi yang pesat menyulitkan pengambilan pekerja Ekonomi Program Latihan Dan Latihan Semula

yang mahir dan sebaliknya 265. Pengurus Sumber Manusia perlu membuat perancangan sumber

manusia yang baik dalam syarikat masing-masing 266. 267. 268. 269. 270. 271. 272. 273. 274. 275. 276. 277. • Misi Misi – fungsi ataupun tugas asas sesebuah perusahaan ataupun agensi PERSEKITARAN DALAMAN Tindakan Pengurus Sumber Manusia:2 Proaktif - Tindakan sebelum perubahan persekitaran • Reaktif

- Bertindakbalas terhadap perubahan persekitaran

ataupun setiap jabatan dalam perusahaan. 278. 279. • • Objektif firma mesti selaras dengan misi firma Contoh :Terdapat 2 buah syarikat

280. 281. 282. teknologi. 283. 284. 285. - PSM : Pekerja mahir, latihan dan pembangunan pekerja, program pampasan Pertumbuhan=pioneer dalam produk dan proses-proses baru Syarikat A : Matlamat ialah untuk menjadi pemimpin industri dalam kemajuan

yang dapat mengekalkan dan memotivasikan pekerja yang produktif. 286. 287. 288. 289. 290. ia masuk 291. 292. 293. - Misi syarikat ialah mengurangkan risiko - Keputusan dibuat di peringkat atasan tetapi pengurusan pembangunan dibuat Syarikat B : Pertumbuhan konservatif Risiko rendah Setelah syarikat lain mantap dalam pembnagunan produk baru, barulah

di peringkat bawahan? 294. 295. 296. 297. 298. • Polisi Polisi ialah garis panduan yang ditentukan terlebih dahulu untuk - Pengurus Sumber Manusia perlu memahami misi syarikat masing-masing .

membantu dalam membuat keputusan.

299.

Contoh beberapa kenyataan polisi yang boleh mempengaruhi PSM

(Keluwesan Polisi) 300. 301. possible 302. Provide compensationthat will encourage high level of productivity in both Provide employees with a safe place to work Encourage employee to achieve as much of their human potential as

quality and quantity 303. Ensure current employees are considered first for any vacant position, for

which they may be qualified. 304. • PSM – mungkin membuat kenyataan ataupun polisi untuk mengupah

wanita secara sambilan 305. 306. 307. 308. • Budaya Korporat Satu sistem nilai-nilai, kepercayaan-kepercayaan, tabiat-tabiat bersama

dalam sesebuah organisasi yang berinteraksi dengan struktur formal untuk menghasilkan norma tingkahlaku. 309. • Pengurus harus dan boleh menentukan jenis budaya korporat yang

diingini dan berusaha memastikan bahawa budaya tersebut berkesan ataupun membangunkan syarikat 310. 311. 312. 313. • Stail Pengurusan Peringkat Atasan Berkait rapat dengan budaya korporat

314.

Sikap dan pilihan penyelia atasan akan mempengaruhi bagaimana

sesuatu pekerjaan atau tugasan dilaksanakan. 315. 316. Contoh: Pengurus atasan adalah risktaker dan lebih agresif daripada segi

pemasaran tetapi Lembaga pengarah mungkin lebih konservatif 317. Pengurus peringkat bawahan – melibatkan pekerja dalam membuat

keputusan – kesan positif dan kesan negatif 318. 319. 320. 321. 322. 323. 324. 325. 326. 327. 328. 329. 330. 331. Organisasi Formal Satu set hubungan dan pola interaksi manusia dalam sesebuah Stail pengurusan juga berbeza-beza Keupayaan Sikap Matlamat Personaliti Pekerja-pekerja Perbezaan dari segi

organisasi yang berubah-ubah 332. 333. 334. Perbezaan antara pengurusan atasan dengan pengurusan bawahan?

335. 336.

Kesatuan Pihak pengurusan atasan akan membuat perundingan persetujuan

dengan pengurusan buruh tetapi PSM akan mengimplementasikan perjanjian tersebut. 337. 338. 339. 340. 341. 342. 343. 344. 345. 346. AP = Proses yang mana pengurusan memeriksa secara sistematik tugas, ANALISIS PEKERJAAN (AP) Kuliah 2 Analisis Pekerjaan Hubungan industri (pekerja-pengurusan)

tugasan dan tanggungjawab, pekerjaan-pekerjaan dalam sesebuah organisasi 347. tertentu 348. Kemahiran yang diperlukan oleh seseorang pekerja untuk melaksanakan Tingkat membuat keputusan oleh pekerja dalam kategori pekerjaan

pekerjaan mereka 349. 350. 351. pekerjaan. Autonomi pekerjaan tersebut Usaha mental yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut Proses AP juga dikenali sebagai ‘job review’ ataupun klasifikasi

352. KEPENTINGAN ANALISIS PEKERJAAN 353. Penstrukturan Semula dan ‘downsizing’memerlukan perubahan-

perubahan seperti siapakah yang akan melaksanakan pekerjaan, apa? di mana? dan dengan apa? 354. Keperluan untuk memotivasikan dan memberi ganjaran kepada orang

(pengurus dan profesional) – apakah yang diketahui oleh mereka selaras dengan objektif-objektif tradisional. 355. 356. 357. 358. 359. Impak teknologi ke atas pekerjaan di seluruh organisasi. Akta-akta Baru – Hak orang-orang cacat. Menentukan kelayakan minimum untuk melaksanakan sesuatu pekerjaan Input – output Memaklumkan kepada pekerja baru apakah yang perlu dipelajari untuk

menyempurnakan sesuatu tugas dengan baik dan jayanya. 360. 361. Membantu pengurus menentukan sistem bayaran saksama. Penilaian Prestasi – dimudahkan dengan sistem yang menilai tugas

spesifik yang dilakukan oleh pekerja. AP membantu dalam menentukan tugasan dan tanggungjawab yang harus dipertimbangkan dalam penilaian. 362. AP penting untuk mengekalkan produktiviti dan kecekapan pekerja,

menentukan penilaian prestasi, pampasan dan latihan seterusnya mempengaruhi prestasi dan produktiviti pekerja.

363. Format Mengendalikan Analisis Pekerjaan 364. 365. Pengkajian Jawatankuasa - Bekerjasama dengan JSM dan mengkaji kesemua maklumat berkenaan setiap

pekerjaan dalam organisasi 366. - Membuat keputusan dengan membandingkan faktor-faktor pekerjaan sebagai

tanggungjawab ataupun syarat-syarat bekerja. 367. 368. Pengumpulan Maklumat - Mengumpul, menganalisis dan menginterpretasikan maklumat tentang -

kandungan kerja. 369. - Maklumat dikumpul melalui : Kaedah dalaman (dokumen, carta organisasi dan analisis pekerjaan

370.
sebelum ini)

371. 372. 373. 374. 375. 376. 377.
378. 379. • •

Pemerhatian lapangan Persampelan kerja Soalselidik Kaedah-kaedah Analisis Pekerjaan PAQs (Position Analysis Questionnaires) Memerihalkan pekerjaan berdasarkan aktiviti-aktiviti pekerja Kategori Pekerjaan PAQ

- Input maklumat (bagaimana maklumat untuk membuat pekerjaan diterima)

380.

381.

- Proses-proses mental Tahap dan jenis pembuat keputusan, perancangan dan pengorganisasian

382.
383. 384.

Kategori Pekerjaan PAQ • Output kerja - Alat-alat, mesin-mesin, aktiviti fisikal yang berkaitan dengan pekerjaan

385.
386.

tersebut

387.
388.

Hubungan-hubungan - Hubungan-hubungan dengan rakan sekerja, penyelia, pelanggan dan

sebagainya. 389. 390. 391. 392. pekerjaan 393. REKABENTUK PEKERJAAN 394. • Rekabentuk pekerjaan ialah manipulasi kandungan fungsi dan hubungan• Situasi kerja dan konteks kerja

- Persekitaran pekerjaan termasuk jam bekerja dan persekitaran fisikal. • Ciri-ciri pekerjaan lain - Jadual kerja, kaedah untuk bayaran, tanggungjawab, permintaan

hubungan pekerjaan yang dapat mencapai matlamat organisasi dan memenuhi keperluan-keperluan peribadi pemegang-pemegang jawatan individu 395. • Kepuasan kerja seseorang pekerja dalam persekitaran pekerjaan

396.

Semakin puas dengan rekabentuk pekerjaan, semakin tinggi pencapaian,

kepuasan kerja, ketidakhadiran yang lebih rendah, kurangnya kebimbangan dan pusingganti yang lebih rendah. 397. 398. PENGKHUSUSAN KERJA 399. • Peranan pengurus dalam rekabentuk kerja adalah satu proses tiga

langkah :400. pekerjaan 401. Pengurus mengupah pekerja mengikut keupayaan, yang perlu sepadan Pengurus menentukan cara terbaik untuk melaksanakan sesuatu

dengan keperluan rekabentuk kerja. 402. Pengurusan melatih pekerja-pekerja untuk melaksanakan pekerjaan

dengan cara terbaik (POLC dilakukan oleh pengurus) 403. 404. FAEDAH PENGKHUSUSAN KERJA 405. yang terhad. 406. rutin. Pekerja akan kurang melakukan kesalahan apabila melakukan kerja-kerja Pengkhususan kerja adalah untuk orang yang mempunyai kemahiran • Pengkhususan keterlaluan akan menyebabkan masalah-masalah (?)

407. 408. 409. 410. 411.

Kerja rutin – Kerja berulangan Memudahkan kerja Produktiviti dan perkhidmatan pelanggan baik. Kadar pusingganti dan ketidakhadiran rendah.

MASALAH PENGKHUSUSAN KERJA KETERLALUAN 412. 413. 414. 415. 416. 417. berlainan 418. 419. 420. 421. 422. • Interaksi Sosial yang Rendah • Tiada Produk Akhir Sukar bagi pekerja mengenalpasti produk akhir Kurang kebanggaan dan minat terhadap kerja masing-masing Penumpuan Kerja (Mechanical Pacing) Sukar untuk menentukan kadar kecepatan bagi pekerja-pekerja yang Pengulangan Kerja yang sama sahaja – membosankan Perlu merangsangkan dan mencabar

423. 424. •

Kurangnya hubungan sosial (assembly line) Tiada Input : Kurang kawalan peribadi ke atas kerja yang dilakukan oleh

pekerja 425. 426. 427. 428. PEKERJAAN-PEKERJAAN INTENSIF-MOTIVASI 429. 430. 431. 432. 433. 434. 435. 436. 437. 438. • • • • • • • • • Pusingganti kerja (Job rotation) Peluasan kerja Pengkayaan kerja Kumpulan-kumpulan kerja TQM Reengineering Keluwesan kerja Pekerja sambilan dan kontrak Perkongsian kerja • Dimensi pekerjaan Skop pekerjaan, keperincian kerja sukar ditentukan.

Pusingganti kerja 439. 440. • • Memberi tugas-tugas berlainan kepada pekerja pada setiap masa Pusingganti kerja tidak meningkatkan minat pekerja terhadap pekerjaan

masing-masing (membosankan) 441. 442. • • Biasa digunakan sebagai teknik melatih pekerja-pekerja baru Membantu membentuk pengumuman pengurusan (menyelia operasi-

operasi yang pelbagai). 443. Perluasan Kerja 444. 445. 446. 447. 448. 449. 450. 451. • • • • • • • Meningkatkan bilangan tugas yang dilakukan. Cuba menghapuskan kerja-kerja rutin yang membosankan Beberapa tugas diberikan kepada seseorang pekerja Meningkatkan kepuasan kerja pekerja Meningkatkan kualiti pengeluaran Mengurangkan kos pengeluaran. Meningkatkan kecekapan pekerja – memenuhi piawaian kualiti.

Pengkayaan Kerja 452. • Sesuai bagi organisasi yang mempunyai pekerja-pekerja yang

berkemahiran dan berpengetahuan. 453. • Pekerja menentukan bagaimana cara melaksanakan, merancang,

mengawal dan membuat keputusan tentang proses pengeluaran. 454. • Untuk menambahbaikan sesuatu pekerjaan (menjadikan pekerjaan

tersebut lebih menarik dan mencabar). 455. 456. Kerja Berkumpulan 457. 458. Kumpulan kerja dibentuk dan dimantau oleh pengurusan Kumpulan diberikan kuasa untuk mengurus diri dan menentukan jadual • Contoh : Volvo

kerja masing-masing 459. 460. 461. 462. 463. 464. 465. Kebebasan dan kuasa yang lebih tinggi Ahli-ahli kumpulan silih ganti (multiskilling) Zero Defects Kumpulan kerja sebagai motivasi meningkatkan produktiviti dan kualiti. Pekerja lebih komited. Penstrukturan semula/reengineering – kumpulan kerja sesuai.

466. 467.

Total Quality Management (TQM) Pekerja komited untuk penambahbaikan berterusan dan memberikan

perkhidmatan pelanggan yang memuaskan. 468. 469. 470. 471. 472. 473. 474. 475. 476. 477. 478. 479. Reengineering 480. 481. Proses rekabentuk semula untuk meningkatkan produktiviti. Memulihkan syarikat (mengurus seperti baru) • • Konsep kualiti – Kelebihan kompetitif Pengurangan kerja yang diulangi Kurangnya pembaziran Pengekalan pelanggan lebih tinggi Budaya organisasi Persekitaran organisasi Saling mempercayai Kreativiti Pengurusan demokrarik (berorientasikan ketua kumpulan) Empowerment Pengurusan dengan pendekatan – fakta

482.

Melibatkan teknologi untuk membolehkan pekerja bekerja dengan lebih

cerdas dan pantas (e-commerce)-Procter Gamble 483. 484. 485. 486. berkumpulan. 487. 488. 489. Persekitaran Pejabat 490. 491. 492. 493. 494. 495. 496. OBJEKTIF REKABENTUK KERJA • Kesignifikanan kualiti semakin tinggi. Masalah Pekerja bimbang akan diberhentikan Kedudukan pekerja dalam pekerjaan terjejas. Penstrukturan semula dan ‘downsizing’ – menekankan kepentingan kerja

Managing by walking around Kreativiti boleh berlaku di mana-mana sahaja. Ruang pejabat – penting Keluwesan tempat kerja? Kerja Sambilan Perkongsian Kerja (Sepenuh dan separa masa)

497.

Untuk meningkatkan moral pekerja demi mempertingkatkan produktiviti

dan kos pengeluaran yang lebih rendah kepada organisasi. 498. Meningkatkan kepuasan kerja – minat dan mencabar. KULIAH 7.

PEMBANGUNAN DAN LATIHAN

Dalam HRM, konsep pembangunan dirujuk kepada kesan akhir pencapaian organisasi. Organisasi yang membangun mempunyai pencapaian yang positif dalam perniagaan, bukan sahaja dari aspek perkembangan skop perniagaan, tugas (urusan), kualiti pekerja, kewangan, produk dan perkhidmatan tetapi juga aspek lain seperti tanggungjawab dan khidmat sosial sertan pencapaian antarabangsa. Persoalan utama ialah bagaimana pembangunan ini boleh dicapai dan dikekalkan? atau apakah mekanisme yang digunakan oleh organisasi (pengurus HRM) untuk mencapai/mengekalkan pembangunan? Ada tiga kaedah/mekanisme yang boleh diterangkan untuk mencapai/mengekalkan pembangunan dalam organisasi (ertinya penelitian tentang konsep PEMBANGUNAN dalam HRM boleh dilakukan melalui 3 subunit): 1. 1. Latihan dan Pembangunan (latihan/pendidikan sebagai alat

pembangunan) 2. 2. 3. 3. Motivasi dan kepimpinan (sebagai alat mencapai pembangunan) Pembangunan organisasi (projek pembangunan sebagai alat)

Dalam kuliah ini saya hanya akan menekankan kepada aspek pertama (Latihan dan Pendidikan dan membincangkan aspek lain sepintas lalu sahaja).

LATIHAN DAN PEMBANGUNAN

Definisi = Usaha terancang untuk membantu pekerja mempelajari tingkahlaku berkaitan kerja dalam usaha membaiki pencapaian pekerja berkenaan (tingkahlaku berkaitan kerja ialah KSA) Kenapa TD?..train biasa dirujuk pada pekerja kelas rendah (lower-level) manakala pekerja kelas atas (higher-level) dipanggil develop. Tiada beza istilah ini kecuali pada susila sahaja. Wbmp susila ini menunjukkan 2 hal berbeza dari segi tenaga, kepakaran, mental, dsb. SO LATIHAN dan PEMBANGUNAN itu SAMA SAHAJA.

DEFINISI LATIHAN Fokus latihan adalah pada KSA,, aktiviti yang spesik dan khusus, masa terhad.. Usaha memperbaiki pencapaian individu melalui pembelajaran (Nadler,L). Usaha meningkatkan KSA dalam usaha membantu melakukan kerja dengan berkesan Pembangunan sistematik dalam KSA dan corak tingkahlaku yang diperlukan bagi seseorang individu untuk melakukan kerja dengan baik (adequate) dan selalunya dintegrasikan dengan pendidikan (glosari terma latihan, 1971). Apa-apa usaha yang bertujuan meningkatkan keupayaan pembelajaran dan

pencapaian ahli dalam mencapai keberkesanan organisasi (Hinrich, 1976)

Latihan ada kaitan rapat dengan konsep TERAS PEMBANGUNAN ORGANISASI kerana aktiviti latihan adalah satu alat untuk mencapai PEMBANGUNAN ORGANISASI pada rumus : latihan –> pencapaian --- > pembangunan) seperti ditekankan oleh Hamblin (1974); Kirkpatrick, 1994: Bramley ; Tracey (1992); Mitchell (1993)dll.

TRAINING

Leads to Which lead to Which lead to Which lead to Which lead to

REACTIONS LEARNING CHANGES IN BEHAVIOUR CHANGES IN ORGANISATION CHANGES IN THE ACHIEVEMENT OF ULTIMATE GOALS (DEVELOPMENT) (Humblin, 1974)

Selepas individu digaji, majikan akan berusaha adaptasikan pekerja mereka dan pastikan mereka bekerja secara efektif. Pembangunan dan latihan adalah satu istilah yang sering diguna untuk menjelaskan usaha-usaha memperbaiki kualiti seseorang pekerja (Kualiti KSA). MEMBANgunkan dan Melatih pekerja. Ia beroperasi dalam dua peringkat samada pekerja baru menyertai organisasi atau telah lama berkhidmat.

Bagi pekerja baru, TD biasanya mengambil tempat sebagai agen orientasi dan penyesuaian kerja ke arah memberi kefahaman dan melatih pekerja agar mengikut budaya organisasi dan teknologi organisasi (misalnya latihan awalan tugas, OJT, latihan persediaan kerja etc, biasanya sebulan atau 3 bulan). (lihat Tracey, W.R 1992; Mitchell, G 1993) Bagi pekerja lama pula, fungsi TD adalah pelbagai, lazimnya meningkatkan kualiti KSA yang merosot (RETRAINING), kenaikan jawatan (career path training), adaptasi teknologi baru, pembangunan kerjaya, etc. Secara umumnya, Konsep TD menjadi penting kerana tingkahlaku manusia dalam organisasi (KSA) merupakan unsur utama yang menentukan pencapaian dan PEMBANGUNAN organisasi. Tanpa ada latihan dan pembangunan, banyak masalah timbul, misalnya :

Knowledge:

-pengetahuan sediaada tak berdayasaing (mismatch/contrast) -tidak lengkap, memerlukan panduan dan tunjukajar -inovasi maklumat/teknologi baru diperkenalkan

Skill

:

-tidak boleh melakukan… -perlukan guide, latihan etc. TRAINING/

-kemahiran konseptual, human, teknikal yang rendah RETRAINING Attitude : -Motivasi merosot, malas, -dissatisfaction (hubungan kerja, gaji etc)

Fungsi/kepentingan Latihan secara umum sebagai agen pembangunan organisasi adalah pelbagai: Membangunkan KSA –up-to-date information Meningkatkan produktiviti (daya pengeluaran) Meredakan discontent, konflik. Meningkatkan moral, motivasi, komitmen (educate&brainstorm) Mengurangkan kemalangan kerja Mengatasi masalah disiplin-turn-over, kelewatan ETC..menurut keperluan (pengurusan tugas) Matlamat Latihan: “qualified individual”

JENIS-JENIS LATIHAN

Kerana latihan itu adalah pelbagai dan bergantung kepada keperluan sesuatu bidang dalam pengurusan (misalnya berbeza mengikut jabatan (e.g. objektifnya), kurikulum yang diperlukan, siapa pekerja itu atau pelatihnya, apa jenis teknologi diguna dsb), maka latihan yang dilakukan oleh syarikat dapat dijeniskan dalam pelbagai bentuk, misalnya; Menurut Bartol & Martin (1990) = Jenis latihan ialah: Orientation training (new employees, provide information about company and jobs) Technical Skill Training (providi ng specialised knowledge and developing facility in use of metod, processes, and technicque ---anything learned various aspects of jobs) Management training (latihan tertuju ke arah penyeliaan, pengurusan, etc-kump. atasan)

Cascio, W.F (1989) pula menyenaraikan sekurang-kurangnya 38 jenis latihan berdasarkan rujukannya dalam beberapa majalah ternama HRD seperti:

Types of training Orientasi pekerja baru, appraisal, Leadership Word processing Interpersonal skill Motivation Safety Strategic planning Conducting meeting Finance Foreign language time management hiring and selection product knowledge stress management computer used problem solving negotiating skillS reading skills nutrition HRIS writing skills retirement train the trainer goal setting public speaking Planning delegation skill listening skill new equipment operation perfoman

FASA-FASA LATIHAN

Terdapat ramai sarjana menulis tentang latihan dan mereka cenderung mengklasifikan fasa latihan berdasarkan pemerhatian mereka. Penulis seperti Cascio (1989); Tracey (1992), Bartol & Martin , 1994 membahagikan kepada 3 fasa seperti Assesement, Fasa

pembentukan dan perlaksanaan (desingning and implimentation) dan fasa penilaian (evaluation). Fasa latihan adalah urutan (proses) bagaimana sepatutnya sesuatu program dirancang/difikirkan, Dibentuk dan dilaksana, dan dinilai kesannya ke atas organisasi. Kita mempunyai konsepsi, bila disebut latihan, maka ia mesti punya proses/jalan/aturan tertentu. Tidak lengkap latihan jika hanya melibatkan satu proses sahaja, tetapi mesti diikuti proses berikutnya.

ASSESEMENT PHASE TNI

TRAINING AND DEVELOPMENT PHASE (DESINGNING&IMPLEMENTING

EVALUATION PHASE BENTUK KRITERIA PRETEST TRAINEE KAWAL LATIHAN MENILAI LATIHAN

MENGGARISKAN OBJ.

MEMILIH SALURAN DAN PRINSIP LATIHAN

MENGENDALIKAN LATIHAN

EV. TRANSFER

FEEDBACK

Sesetengah penulis menyebut fasa latihan sebagai training cycle. Ini tidak betul kerana fasa merujuk kepada apakah tahap-tahap manakala cycle merujuk kepada aktiviti yang sepatutnya dilakukan. Sudah tentu dalam Fasa itu ada aktiviti-aktiviti.

FASA 1 MODEL/ PENULIS Aslam (1987) Atkins (1983) Boone (1985) Bramley (1989) Buckley et.al X (1991,1992) Camp et.al X X X X X X X TNI Setting

FASA 2 Derive Kriteria Mene-

FASA 3 Kendali Penga- Followlatihan wasan up

objektif training pengukuran tukan content X X X X X X X metod X X

X X X X

X X X X

X X

X

X

X

X

X

X

(1986) Friedman et.al (1982) Gammuto (1980) Goad (1982) Goldstein (1974) Murk (1998) Nadler (1987) Robinson 1989 Sork (1986) et.al X X X X X X X X X X X X X X et.al X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

FASA PERTAMA LATIHAN PERANCANGAN/ASSESEMENT.

Fasa ini disebut juga sebagai fasa perancangan sesuatu program latihan. Ia adalah fasa yang memulakan sesuatu program latihan. Tanpa fasa ini, latihan tidak boleh dijalankan. Jika hanya sedikit pertimbangan (tidak lengkap) diberi kepada fasa ini, maka sedikit sahaja

daripada matlamat organisasi tercapai. Justeru, ia fasa yang kritikal sebelum perlaksanaan latihan dibuat. Merancang Menurut Cascio (1989) Fasa perancangan mempunyai Mengenalpasti keperluan Latihan (TNI) dan training objectives). dua fungsi utama iaitu:

menetapkan objektif latihan (Derive/setting

A.

A.

TNI: ialah pengenalpastian masalah utama yang wujud dalam sesebuah

organisasi yang memerlukan sesuatu program latihan dijalankan Bermakna kita melihat kepada masalah umum yang wujud secara keseluruhannya (look at entire organisation).. Misalnya pengurus mendapati masalah utama dalam syarikat ialah masalah motivasi

pekerja yang merosot, atau masalah pusinganti pekerja tinggi, masalah kepenyeliaan merosot, masalah kemahiran yang terkebelakang dsb. Contohnya jika masalah berkait KEMAHIRAN (harus dikhusus lagi – teknikal?, konseptual? atau human skill). Objektif utama TNI ialah kenalpasti apa masalah dan apa bentuk masalah dalam organisasi yang memerlukan latihan dijalankan . Setelah masalah dikenalpasti, maka aspek penilaian

keperluan latihan akan dilakukan (TNA). JANGAN MENGELIRUKAN 2 KONSEP INI. TNA TNI

TNA

merujuk

kepada

penilaian

sejauhmana

masalah

yang

dikenaplasti

memerlukan latihan itu berkait dengan keperluan-keperluan organisasi (korporat), keperluan jabatan/bahagian (tugas) dan keperluan individu (pencapaian). Ini bermakna analisis akhir dalam TNA ialah mencari sebab yang jelas Adakah latihan benar-benar diperlukan dengan meninjau keperluan(objektif) korporat/organisasi, jabatan dan individu? Ini kerana tidak kesemua masalah yang pada awalnya dikenalpasti perlukan latihan memerlukan LATIHAN. Mungkin terdapat alternatif lain yang tidak perlukan latihan seperti penyesuaian kerja, pemindahan, pemecatan dll. JADI TNA amat kritikal kerana dapat menjimatkan wang dari mengendalikan latihan. Selain itu, TNA juga penting kerana ia adalah: Asas bagi menentukan apa masalah dan sejauhmana maslah itu perlukan latihan. Asas bagi menentukan objektif latihan Asas menentukan siapa yang akan dilatih atau perlu dilatih. Asas bagi FASA KEDUA latihan iaitu merekabentuk latihan program latihan dan

menyampaikannya

(misalnya

menentukan

jenis

dan

kurikulum,

kaedah

penyampaian, model yang akan diguna, saluran yang dipilih,dsb)

SYARAT-SYARAT BAGI TNA YANG EFEKTIF: Yang ingin saya tekankan ialah, menjalankan latihan tidaklah semudah kita tahu perlu latihan dan perlu sediakan latihan, tetapi kita perlu tahu lebih lanjut keperluan latihan itu visà-vis keperluan organisasi, jabatan dan individu.

Berdasarkan definisi TNA: maka TNA yang efektif mesti dilakukan dengan dengan mengambilkira sekurang-kurangnya 3 keperluan khusus: organisasi, jabatan dan individu. Sesetengah buku menyebutnya juga sebagai keperluan/objektif korporat, analisis kerja, dan analisis pencapaian. Bermakna Setiap individu yang akan terlibat dengan perancangan latihan perlu komited dengan kemahuan setiap segmen tersebut (mereka perlu punya maklumat yang tepat) seperti digambarkan berikut:

KEPERLUAN TNA

PERKARA

KHUSUS

YANG PEMBEKAL MAKLUMAT/ Struktur BOD, CEO,

berkaitan masalah. Analisis organisasi/korporat (tujuan: mengenalpasti didalam organisasi, diperlukan) Analisis keperluan Jabatan (mengenalpasti kandungan dimana latihan Keperluan Objektif, organisasi, budaya, polisi

HRD/latihan, ejen

standard, modal, proses, tenaga pembangunan, manusiaetc. .

Objektif jabatan, budaya, polisi, HRManager, pelanggan, proses buatputusan, ketua jabatan, kelayakan kemahiran, etc. kerja, struktur penyelia, coach, trainers.

latihan; apa yang sepatutnya dilakukan oleh pekerja)

Analisis keperluan individu (sejauhmana pekerja telah

Pencapaian individu (kualiti kerja, Line rekod dll), sikap dan masalah, managers, kemahuan individu---meneliti penyelia,

melakukan tugasnya?)

fizikal (dan biologi), pendidikan Hrmanager, (inteklektual), psikologi (emosi) trainers. dan sosio-ekonomi).

Dengan melakukan analisis TNA berdasarkan 3 keperluan di atas dan sumber maklumat yang diperolehi dari individu pembekal, masalah: TNA dapat menawarkan jawapan pada dua

The what?: iaitu apakah benar-benar perlu latihan? (e.g. atau boleh diselesaikan tanpa latihan?) Apakah KSA yang diperlukan? Misalnya darisegi kognitif, psikomoto, atau affektif Apakah rekabentuk latihan dan penyampaian yang sesuai? The Who: Siapakah yang akan dilatih? (yang punya masalah atau perlu dilatih)

CONTOH PERLAKSANAAN MODEL TNA (Vintor, Clark, Seybolt, 1983)

Analisis paras organisasi

Merekabentuk dan melaksana latihan Perlu latihan ?

YA

Analisis data /profil

TIDAK

Perlu latihan

?

Alternatif: Tukar pekerja Tukar

YA

Analisis pencapaian individu

TIDAK

Pencapaian

pencapaian

Semasa

optima

Perlu latihan TIDAK

YA

Setelah memahami apa keperluan pada setiap peringkat, maka objektif yang umum dan khusus dapat dibentuk pada setiap peringkat bagi masalah latihan yang hendk diselesaikan. Misalnya jika timbul masalah kemerosotan dalam pencapaian syarikat, pada peringkat organisasi, puncanya dikenalpasti berkaitan dengan masalah standard yang kabur, pada peringkat jabatan pula berlaku duplikasi metod kerja, manakala pada peringkat indvidu didapati berkaitan dengan ketidakfahaman pekerja…maka strategi latihan mestilah mengkombinasikan ketiga-tiga di atas sekaligus dengan menghasilkan objektif yang sesuai. Terdapat ramai penulis dan banyak saranan dalam mengendalikan TNA. Umumnya ada beberapa model utama dalam TNA daripada beribu kaedahseperti dilaporkan oleh Brinkorff (1977), iaitu: Discrepancy need Model: dengan menilai perbezaan yang wujud dalam paras

pencapaian organissasi, jabatan dan individu secara ideal berbanding normatif dan yang dijangkakan.

Demokratik needs model:

menentukan keperluan latihan yang dikenalpasti

berdasarkan majoriti vs minoriti iaitu dalam memutuskan apa yang dilatih, dipilih, seharusnya dsb. Diagnostik model (pengenalpastian): menentukan perlunya latihan dan objektif digariskan berdasarkan penyelidikan dan analisis sebab-musabab. Analytik model: yakni menentukan keperluan latihan berdasarkan intuisi, insight, perkiraan pakar, dll yang memimpin kepada pencapaian baru. (rujuk Tracey,W.R. 1992;71) Marketing model: iaitu berasakan pengiraan pendapatan syarikat samada mencapai atau tidak mencapai jangkaan. Jika tidak mencapai, ertinya latihan perlu. Problem Solving Model: Beraskan kemampuan menyelesaikan masalah atau tidak.

FASA KEDUA: MEREKABENTUK DAN MELAKSANAKAN LATIHAN (DESIGNING AND IMPLEMENTING/DELIVERING TRAINIG)

Fasa kedua dalam program latihan (training cycle) ialah merekabentuk dan melaksanakan latihan yang telah diputuskan objektifnya pada Fasa pertama. Tidak mudah untuk merekebentuk dan melaksanakan. MEREKABENTUK = bermakna menyediakan badan (body) latihan. Ia bukan tempat untuk memikirkan perlu atau tidak latihan, tetapi apa yang perlu dilakukan untuk memenuhi

objektif yang ditetapkan dari fasa pertama. Ini termasuklah menentukan kandungan kurikulum yang sesuai, psikologi pembelajaran yang sesuai, pengajar yang berkaliber,

tempat yang terbaik, bilangan peserta yang sesuai, metod penyampaian yang terbaik, pengendalian aktiviti dan pengawasan etc.

Fasilitator

psikologi pembelajaran

budget

Tempat

LATIHAN/TRAINI NG

metod/penyampaian

Material/kurukulum

bil. Peserta

pengajar

Salahsatu perkara penting yang perlu diselesaikan pada paras ini ialah bagaimana membentuk program latihan paling sesuai, paling interaktif, menjimatkan, menyelesakan, berkesan dan sebagainya DENGAN MENGAMBILKIRA KESEMUA FAKTOR DI ATAS.

MATERIAL = kurikulum latihan mestilah memenuhi objektif latihan misalnya berkaitan dengan KSA dalam bidang apa?, boleh diukur dengan jelas kesannya dan berkualiti. PENYAMPAIAN = Iteraktif yang tinggi, berkesan, dari segi meningkatkan KSA, etc.

TEMPAT = in-house atau out house (ff site)? Why? Biasanya kita melakukanya inhouse jika latihan bermatlamat meningkatkan skil manipulatif (guna peralatan), melibatkan informasi sensitif, kemudahan mencukupi, peserta adalah individu yang tak terlalu istimewa, keselesaaan tinggi, kos rendah. Dan sebaliknya bagi out-house (bukan manipulatif seperti team building), dll.. Bil. PESERTA = ramai atau sedikit tertakluk pada kemudahan yang ada dan kesesuaian. BUDGET = kos tinggi tetapi faedah belum ditentukan..pengiraaan kos tetap latihan, kos variabel, dan bayaran penyertaan. Persekitaran pembelajaran = pemindahan yang efektif atau tidak …

Dalam merangka dan merancang untuk melaksanakan, seharusnya terdapat dokumentasi program latihan yang lengkap.

DOKUMENTASI PROGRAM LATIHAN: Iaitu dokumen yang menawarkan perincian tentang latihan (course description), plan latihan (lesson plan), pengurusan masa, budget dan variable lain yang terpenting. Course description = mengandungi antaranya, course title, purpose of the course, course objectives (general&specific learning obj.), intended audience, location, duration and schedulling, course instructor etc. Training Plan: lesson plan seperti objectives, contents outline, method uses, time aetimate, training resources, delivering style etc.

Time Management: menyediakan benchmark (kayuukur) bagi setiap topik yang melibatkan latihan. Misal seperti berikut:

Contoh Aktiviti Latihan Preview Presentasi Praktis Summary/wrap-up

% masa diperlukan 8-10 jam 12-13 jam 10 jam 5-6 jam

METOD LATIHAN

Metod latihan kerapkali disamakan dengan teknik. Metod merujuk kepada kaedah yang adakan digunakan manakala teknik merujuk kepada alat yang diguna bagi sesuatu kaedah yang dipilih. Satu metod merangkumi beberapa teknik atau mungkin satu teknik sahaja. Pendekatan elektik (campuran) menganjurkan pemilihan metod mestilah memenuhi 2 syarat minima: Mestilah bersifat participatory sifatnya Applicable SPED (SIMPLE, PRACTICABLE, ECONOMICAL, DUPLICABLE) Justeru untuk mencapai kedua-dua objektif itu, penetapan metod mesti ambilkira: Siapa peserta (pendidikannya, umur, paras persepsinya, pengalaman etc) Jenis kandungan kursus (menekankan pengetahuan, teknikal atau sikap?) Sumber-sumber kemudahan yang ada (dewan, alat bantu, wang dll)

Bil peseta, jangkamasa kursus dll

OBJEKTIF Pengetahuan Skills

Metod dipilih Lecture, diskusi, syndicate, seminar, conf. Workshop, lecture dan perbincangan,

Attitudes Understanding Problem Solving

simulasi (role-play, in-basket etc) Team group (sensitivity), fish bowl. Role play, games, case study Problem census, brainstroming, workshop

Setiap metod diatas boleh dijangka paras penyertaan samada tinggi atau rendah.

PILIHAN DALAM PENYAMPAIAN LATIHAN (Choices In Delivering Training)

Tracey, W.R.(1992 ) menyenaraikan beberapa pilihan, bagaimana menyampaikan latihan: One-on-One Training : melibatkan 2 orang (pelatih dan instruktor/mentor/coach), berasakan pembelajaran sehari-hari dengan cara menerangkan, mempersoalkan, menunjukkan dan demonstrsi, practising, menyediakan maklumbalas dan pemantauan. Ini termasuklah beberapa metod:

Self-paced training (pembelajaran sendirian): menggunakan instruksi tertentu, modul. Dan kemudian penyelia akan menguji pelatihberdasarkan objektif tertentu yang digariskan. OJT, coaching, tutoring: latihan oleh penyelia atau pembantu, bersifat face-to face, tersusun, penyelia akan melatih, tunjukajar, komen, terangkan, encourage, motivate etc. Biasanya untuk kerja-kerja yang sukar, kompleks, bahaya, pemulihan. Pelatih dengar, lihat, practice, perbetul etc. Interactive training (ITs) = kadangkala disebut juga sistem sokongan pencapaian, sistem interaktif pencapaian, atau sistem berasaskan permintaan. Yang ditekankan ialah penyampaian latihan secara terkawal dengan bantuan sistem maklumat segera dan online, (misalnya nasihat disampaikan secara on-line, pengalaman on-line). Jadi ITs dianjurkan di tapakkerja (worksite), stesenkerja, atau ‘workbench’, dan peralatan yang diguna sudahtentunya MULTIMEDIA ATAU KOMPUTER yang dibentuk untuk khas untuk memberi nasihat, tunjukajar, kaedah atau cara membentangkan kerja dsb dalam bentuk audio, teks, grafik, video, realplayer dan data-data. Contoh:..terlalu banyak, seperti latihan guna internet, latihan SPSS. Secara khususnya, latihan interaktif boleh disampaikan melalui pelbagai kaedah seperti: Job aids: (step by step direction) seperti kertas (arahan dokumen, manual, kertas instruksi); audiovisual (slide,gambar,videokaset); Embedded Training: latihan yang dilakukan melaui komputer, pelatih dan instruktor dalam tempat berbeza tetapi sedang melakukan latihan. Multimedia: meggunakan pelbagai sumber audio dan suara seperti realplayer yang membolehkan 2 atau lebih individu berkomunikasi secara gambar atau suara. Sistem Interaktif video : seperti videotape, pakej audiovisual, videodisk, artificial intelligence, hypermedia dll.

Computer-Based Training: penggunaan komputer untuk menyampaikan latihan melalui jaringan khas. Ia boleh dilakukan samada di pusat latihan khusus atau di tapak kerja dengan menggunakan local area network (LANs) (misalnya SONY melalui pusat latihannya menggunakan perisian komputer dengan menggunakan telefon, simulasi, tutoring, games, modelling untuk menyampaikan perkembangan terbaru dari organisasi induk SONY di Jepun) –ini memudahkan dan mengurangkan kos. Sekarang ini, sukar untuk kita jelaskan perkembangan terbaru dalam CBT kerana semakin hari perisian CBT dibentuk semakin kompleks untuk menyampaikan tujuan manipulatif (kognitif), skil analitik, dan penyelesaian masalah. Latihan berasaskan JARAK (Distance Training): disediakan untuk pekerja dari pusat kawalan (remote location) menggunakan bantuan peralatan tertentu. Dua jenis DT ialah: Correspondence study: melibatkan penghantaran maklumat melalui pakej penghantaran tertentu seperti surat menyurat atau pesanan untuk tujuan mendalami latihan tertentu. Maklumat yang dihantar mungkin dalam bentuk buku, manual, audio-tape, kaset, esei, ulasan, kaedah-kaedah dsb untuk diulas, dikritik, diperbetulkan, dimarkah dsb. Contoh: pekerja ditunjukajar tentang mengendalikan mesin berdasarkan surat-menyurat, pekerja diselia dari jarak jauh. Teleconferencing (teletraining): melibatkan satelit, mikrowave, atau telefon line-tv-to-line. Jadi ia boleh menggunakan pelbagai sumber seperti video konferencing (jaringan video bersambungan), computer conferencing (bersidang melalui komputer bersambungan), audio-graphic conferencing (telefon bersambungan dengan fax, atau mana-mana yang boleh menyediakan graphik dikehendaki) dan audio-konferen (menggunakan phone atau radio-seperti tentera)

Centralised Training:: iaitu latihan disampaikan berasaskan fokus indvidu tertentu samada berfokuskan instruktor atau pelatih. Ada dua jenis sahaja (trainee centered atau trainer centered): Berasaskan instruktor (instructor-led (trainees centered) @ didaktik training): misalnya seperti penyampaian kuliah dan demonstrasi. Pelatih cuma tengok, dengar, faham, aplikasi. Learner -Controlled training (LCT): dipanggil juga sebagai self-directerd learning, dimana pelatih (pekerja) terlibat lebih jauh dan memainkan peranan lebih besar berbanding instruktor dalam memilih objektif latihan, memilih kaedah disukai, teknik dan juga penilaian latihan. (we study/learn/train/evaluate ourselves) dan laihan seperti ini bisasnya dilakukan dibawah penyeliaan, mentor, coach dll. Lain-Lain Penyampaian: Misalnya Latihan kontraktual (contract training): iaitu latihan dilakukan ecara kontraktual menggunakan sumber dari luar dan dalam syarikat seperti sumber dari universiti, dewan perniagaan, kelab profesional, institut pengurusan dll. Disampaikan biasanya melalui kulaih, demonstrasi, perbincangan dll. Customised training: penyampaian dibentuk mengikut keperluan dan faktor khusus ternetu. Ini bergantung kepada kandungan latihan itu yang khusus kepada sasaran tertentu. Misalnya teknik kaunseling bagi masalah peribadi tidak boleh dilakukan dalam kelompok besar. Apakah penyampaian terbaik?…semuanya baik, ia terpulang kepada objektif keperluan latithan itu, mengambilkira sumber yang ada dalam organisasi, kos, etc. Misalnya jika objektif organisasi adalah untuk meningkatkan moral pekerja, tidak sesuai jika kaedah interaktif atau distance learning dipilih.

FASA KETIGA: PENILAIAN LATIHAN

Fasa ini merupakan fasa terakhir yang bertujuan mengukur sejauhmana latihan yang dirancang, dibentuk dan dilaksanakan itu berkesan atau tidak (mencapai matlamat/objektif dsb). Untuk menilai keberkesanan latihan, mesti terdapat kriteria yang jelas yang hendak dinilai. Dalam hal ini, objektif latihan mestilah dapat menyenaraikan (menjelaskan) apa yang hendak di ukur? Misalnya jika objektif latihan bertujuan mngukur KSA, maka adakah

terdapat perubahan yang positif dalam aspek-aspek itu samada semasa latihan atau selepas latihan. Penilaian sesuatu program latihan boleh dilakukan dalam pelbagai skop,

walaubgaimanapun hasil terakhir penilaian lazimnya tertumpu kepada sejauhmana objektf latihan tercapai (pada paras individu, jabatan dan organisasi---perfomance). Latihan mesti dinilai secara sistematik dengan melihat kepada hasil/outcomes, terutamanya bagaimana peserta yang kembali bertugas itu bertingkahlaku dengan

kemahuan yang dikehendaki seperti dipupuk dalam latihan. (kalau kembali dengan sikap seperti sebelum latihan, atau pencapaian organiasai masih sama dalam tempoh penilaian— ertinya tiada kesan latihan yang dijalankan).

DEFINISI PENILAIAN LATIHAN:

Mathis & Jackson, 1991 ; merujuk kepada perbandingan keputusan selepas latihan dengan sebelumnya pengajar dan pelatih. Hamblin (1970), : sebarang percubaan kesan program latihan memperoleh maklumat/feedback terhadap dengan melihat kepada objektif yang ditetapkan oleh perancang,

yang dijalankan dan melihat nilai latihan dalam maklumbalas

tersebut (dengan perkataan lain, adakah training berkesan? Jika tidak, kenapa?). Swierczek & Carmichal (1985), penilaian latihan bertujuan 3 perkara: 1. Memperbaiki latihan 2. Menyediakan maklumbalas pada planners, pengurus dan peserta 3. Menilai paras kemahiran pekerja Menurut Cascio(1989), Bagi melihat nilai sesuatu latihan, persoalan berikut mestilah cuba dijawab dalam model penilaian latihan: Adakah perubahan telah berlaku? (umum) Apakah terdapat perubahan semasa latihan? Adakah perubahan memberi kesan positif pada pencapaian objektif organisasi? Adakah perubahan yang sama akan berlaku kepada peserta baru jika mereka mengikuti latihan yang serupa. Adalah jelas seperti kata Sims (1993), the value of training cuma boleh dikesan degan membentuk program (model) penilaian latihan yang sistematik.

Terdapat pelbagai model boleh digunakan untuk menilai keberkesanan latihan: Yang hendak saya perkenalkan secara mendalam disini cuma model kirkpatrik.

1. The FOUR LEVELS (KirkPatrick, D) KirkPatrick, 1994 menganjurkan bahawa penilaian program latihan samada berkesan atau tidak mesti dilakukan berdasarkan 4 perkara yang berkaitan: REAKSI, PEMBELAJARAN, TINGKAHLAKU dan HASIL. Setiap level adalah penting, apabila kita bergerak kepada level 2, dan seterusnya, proses penilaian menjadi semakin sukar dan memakan masa tetapi menyediakan maklumat cukup ebrharga. Tiada diantara 4 level itu boleh diabaikan oleh seseorang yang ingin menilai keberkesanan latihan

LEVEL1: REACTION = Iaitu mengukur apakah reaksi peserta yang mengikuti program latihan itu. Reaksi terhadap program latihan boleh diukur dalam pelbagai aspek, misalnya reaksi terhadap tujuan diadakan latihan, terhadap instruktor, tempat latihan (inhouse/out-house), berbayar atau tidak berbayar, kehadiran terpaksa atau tidak, alatan yang diguna, saiz bilik, tempat menginap, lan-lain faciliti, jadual waktu, dll. Apa yang penting ialah reaksi akan menentukan LEVEL2. Oleh itu amat penting mendapatkan reaksi positif, bukan sekadar mengukur reaksi sahaja. Reaksi diukur sebelum latihan dan sesudah latihan. LEVEL2: LEARNING = pembelajaran ialah input yang diterima oleh peserta yang menentukan perubahan sikap, pengetahuan dan kemahiran sebagai kesan mengikuti latihan. Reaksi positif biasanya menentukan pembelajaran yang positif. Persoalan sejauhmana latihan menggalakkan pembelajaran yang positif dapat diiukur dengan melihat sejauhmana peserta dapat mengikuti dan menerima apa yang telah dipelajari

berdasarkan objektif khusus yang ditetapkan. Kerana itu, objektif khusus mestilah jelas pengukurannya. Kita katakan pembelajaran berlaku dengan berkesan jika pesrta bersifat interaktif (dengar, faham, bertanya, dsb), bukan membisu. Jadi Kirkpatrik mengsyorkan tahap pembelajaran peserta diukur, tinggi atau rendah, faham atau tidak dan sebagainya berasaskan tiap-tiap objektif latihan. (diukur sebelum dan selepas dijalankan latihan). LEVEL3: BEHAVIOUR = ditakrifkan sebagai perubahan dalam tingkahlaku sebagai kesan menghadiri latihan. Pembelajaran positif mempengaruhi pembentukan atau perubahan tingkahklaku positif. Sesetengah penyelidik terus menilai level 3 tanpa lihat level 2 dan 1. Ini bersalahan. Jika tiada perubahan dalam t/laku ditemui, tandanya latihan itu tidak efektif dan tak perlu diteruskan dalam sesi akan datang. Kita boleh mengukur level 3 sahaja tanpa level1 dan 2, tetapi kita tak boleh kaitkan reaksi dan pembelajaran dengan tingkahlaku. Misalnya level 1 dan 2 mungkin tercapai dengan jaya tapi tiada perubahan tingkahlaku. Contoh, pelajar ikuti kursus kepimpinan dan pembelajaran dengan baik, (reaksi dan pembelajaran= positif), tapi tingkahlaku masih sama –masih tetap tak datang kelas, ponteng, tiada kumpulan perbincangan dsb). So tak guna diadakan latihan, buang duit sahaja. Oleh itu, mesti ada usaha untuk menilai sejauhmana tingkahlaku positif berubah selepas latihan. Kerana itu, KIRKPATRIK mencadangkan bahawa tingkahlaku boleh berubah jika perkara berikut dipenuhi: a.individu itu sendiri mesti ada keinginan berubah = setelah kembali bekerja, indiivdu mesti punya pengetahuan dan sikap untuk berubah.

b. individu itu mesti tahu apa tingkahlaku yang harus dilakukannya =sama diatas. c. individu mesti bekerja dibawah persekitaran kerja yang sesuai = ada 4 persekitaran kerja (preventing: boss menegah pelatih melakukan sesuatu, atau kepimpinannya

berkonflik dengan apa yang diajar dalam latihan: discouraging, boss tak menunjukkan sikap/model kepada indiivdu utk berubah atau tak gembira dengan perubahan individu; Neutral, boss tak kisah pada apa yang berlaku, kerja seperti biasa. Encaouraging, paling baik, ada dorngan, galakan dan perubahan.) d. individu mesti diberi ganjaran/denda untuk berubah = ganjaran intrisink (dari dalam) dan ganjaran ekstrisink (luar). Misalnya rasa kepuasan, bangga, pencapaian, dan penghargaan diberi bila ada perubahan t/laku. Ganjaran ekstrisink termasuklah pujian dari bos, rakan, kewangan, bonus dll)) LEVEL3- Penilaian ini mesti dilakukan dalam satu tempoh tertentu, misalnya sebulan/setahun selepas latihan. (sekarang adalah masa untuk saya meninjau perubahan tingkahlaku anda yang pada tahun satu dahulu mengikuti latihan kepimpinan). Tingkahlaku yang diukur mestilah jelas, misalnya tingkahlaku berkait KSA. LEVEL4: RESULTS = keputusan akhir yang dicapai diatas kehadiran dalam latihan. Iaitu kesan level 1+2+3 =level 4. Kesan akhir latihan boleh dilihat dalam peningkatan pengeluaran, kualiti kerja keseluruhan, pengurangan kos, kekurang kemalangan, kekurang pusingganti, kekurangan masalah disiplin, peningkatan jualan, pengiktirafan status kualiti, dsb yang boleh diperincikan pada peringkat indiivdu, jabatan dan juga organisasi secara keseluruhan.

LEVEL 1 dan 2 dipanggil pengukuran kriteria dalaman (internal criteria) kerana ia adalah pengukuran terhadap program yang sedang dijalankan (selesai dijalankan) , manakala LEVEL3 dan 4 disebut pengukuran luaran (external criteria) kerana mengukur Kesan/impak latihan.

Salah satu bahagian penting dalam FASA 3 ialah pengawasan latihan termasuklah Persediaan-persediaan yang perlu dibuat sebelum, semasa dan selepas latihan bagi menjamin latihan itu berlangsung dengan baik dijelaskan dalam hang-out.

Beberapa teori mengenai penilaian keberkesanan latihan

Selain kirkpatrik, ada berpuluh/beratus teori peinlaian latihan Rossi & Freeman (1993; Patton 1986; Stufflebeam & Shinkfield 1985; Rein, 1985 dan Schriven 1967) mencadangkan penilaian latihan dilakukan secara komprehensif. Rossi & Freeman mencadangkan penilaian komprehensif meliatkan 3 aspek ; menilai rekabentuk latihan dan metod, pengawasan semasa latihan dan penilaian keberkesanan. Rein juga mencadangkan 3 aspek; program latihan, apa yang berubah dan apa kesan latihan Cervero (1993) mencadangkan 7 petunjuk; rekabentuk latihan; penglibatan peserta,; tingkahlaku peserta; kepuasan peserta –pengetahuan, skill dan sikap; aplikasi

pembelajaran; kesan aplikasi; ciri-ciri program. Lain-lain..bramley (1990), Steele (1989) Kirkpatrik (1994).

PEMBANGUNAN ORGANISASI ORGANISATIONAL DEVELOPMENT

Sesebuah organisasi mestilah bersedia menghadapi cabaran perubahan persekitaran (dalaman dan luaran). Walaubagaimanapun tidak kesemua organisasi bersedia sepenuhnya. Satu cara bagaimana organisasi boleh meningkatkan prospek jangkapanjangnya (pembangunan atau kejayaan masa depan dalam persekitaran yang berubah) ialah melalui projek OD. OD adalah satu proses di mana pengetahuan dan amalan sains tingkahlaku digunakan untuk membantu organisasi mencapai tahap keberkesanan yang tinggi,; termasuklah dalam usaha memperbaiki kualiti kerja (QWL), peningkatan produktiviti, produk dan perkhidmatan. OD melibatkan percampuran pelbagai sains dan seni, profesionalim dan aksi ke dalam aspek saintifik. Kajian tentang OD melibatkan topik yang luas termasuklah kesan-kesan perubahan, metod perubahan organisasi dan faktor-faktor yang mempengaruhi kejayaannya. OD harus dibezakan dengan perubahan kerana OD adalah usaha yang khusus dirancang untuk mengubah, bukan perubahan yang terjadi sendiri akibat perkembangan persekitaran. Misalnya perubahan stail pengurusan yang terjadi tanpa dirancang tak boleh dianggap sebagai projek OD. Tetapi jika sengaja dibuat projek mengubah stail pengurusan ia dinakamakan OD. Bila kita merancang organisasi supaya berubah dari keadaan asal ia dianggap projek OD.

1. 1.

DEFINISI KONSEP OD: Bartol & Martin (1994); OD sebagai satu usaha perubahan yang dirancang dan

difokuskan ke terhadap keseluruhan organisasi (entire organisation) atau subsitem yang besar. Ia diuruskan oleh pengurusan atasan yang bertujuan mengembangkan kesihatan dan keberkesanan organisasi berasaskan pelan intervensi yang dirancangkan. Pelan intervensi merujuk kepada strategi perubahan yang dibentuk dan dijelaskan oleh organisasi berasaskan bantuan agen perubahan (change agent). Agen perubahan pula merujuk kepada individu yang mempunyai perspektif dan pengetahuan sains tingkahlaku yang segar yang mampu bertindak secara katalis/agitasi/berpengaruh/berkesan (catalyst) dalam mengemukakan cara-cara inovatif penyelesaian masalah. (jika agen perubahan

tidak berpengaruh/tidak didengar –Ia tak berkesan dan OD tak berjalan). Contoh agen perubahan ialah perunding syarikat dari luar, pakar OD yang mungkin pekerja organisasi, pengurus yang baru dilantik, atau mana-mana pengurus yang boleh melihat sesuatu lebih dari tradisi yang diamalkan dalam organisasi. Cummings & Worley (1993) mendefinisikan OD sebagai pengaplikasian sistem tingkahlaku sains secara menyeluruh bertujuan mencapai pengukuhan strategi organisasi, struktur dan organisasi. Burke & Schdmit (1971) dan Burke (1992) = OD bukan semata-mata mencipta plan perubahan, tetapi juga meneruskan pengukuhan sesuatu perubahan yang dilakukan. Ia melibatkan pengekalan program perubahan dan keberkesanan jangkapanjang dengan mengekalkan dan menginstitusikan aktiviti baru dalam organisasi. Yang penting, OD berorientasikan matlamat memperbaiki keberkesanan organisasi iaitu berkembang dengan pembangunan (growth with developmnt). Ia tidak memfokuskan pelan pembangunan dan

proses untuk memperbaiki keberkesanan

individu tetapi organisasi atau kumpulan-kumpulan utama yang menjadi struktur organisasi. Contoh Projek OD antaranya melibatkan projek perubahan sikap dalam organisasi; mengubah, membentuk atau mengukuhkan kebudayaan korporat organisasi; projek memperbaiki pencapaian syarikat; projek penstrukturan organisasi; dsb. OD DIRANGKA BILA ADA KETIDAKLICINAN DALAM FUNGSI ORGANISASI. Fokus utama dalam OD ialah memperbaiki kebolehan organisasi menyelesaikan masalahnya sendiri dengan direksi spesifik OD lebih menumpukan kepada aspek sosio-tehnikal.

2. BAGAIMANA PEMBANGUNAN ORGANISASI (planned change)BERLANGSUNG?

Ada beberapa teori bagaimana planned change (OD) rangka bagaimana dilakukan.

boleh dilakukan. Terdapat 3

usaha-usaha merancang dan melaksanakan perubahan boleh

Action Reseacrh Model = Andaian model ialah perubahan dalam organisasi hanya boleh dilakukan dengan melakukan penyeldikan terdahulu. Tiada aksi boleh dilakukan tanpa ada maklumat dari penyelidikan. Penyelidikan dilakukan untuk mendapatkan kesimpulan ‘ central areas of needed changes’ (collier, 1945). Lewin dan kelegusnya telah mengendalikan banyak penyeldikan mengenai komunikasi, kepimpinan, tabiat pemakanan dan konflik-inter kumpulan. French & Coch pula menyelidik mengenai resistance to change yang akhirnya menjadi asas kepada pendekatan participative management (projek OD).

Model ini menekankan langkah-langkah khusus seperti kenalpasti masalah, kumpul data, kumpul maklumbalas, diagnosis masalah, merangka tindakan. Pendekatan 3 langkah perubahan oleh Lewin (Lewin’s three step procedure of change) = menurutnya, ada 3 langkah sesuatu perubahan boleh dilakukan; unfreezing, movement dan refreezing. UNFREEZING (membuka/buang/melepaskan kuasa-kuasa yang mengekalkan tingkahlaku masalah dalam organisasi – unlocking the present social system, misalnya jika resist to change, maka budaya organisasi yanng menyebabkan sistuasi itu harus diubah dengan menunjukkan kesan-kesan buruk budaya itu kepada pembangunan syarikat.) MOVEMENT = iaitu proses membangunkan tingkahlaku, nilai dan sikap baru menerusi perubahan dalam proses dan struktur organisasi. (misalnya prose dan struktur organisasi yang mengalami reorganisasi- e.g perubahan pimpinan, stail kepimpinan dll). REFREEZING = merujuk kepada proses menstabilkan organisasi tersebut dengan menyediakan mekanisme penyokong seperti budaya koporat baru, nilai dan norma. (menutup apa yang dibuka). Model fasa perancangan (phases of planning change) = lanjutan model Lewin. Mengkritik model Lewin bahawa maksud step tidak lengkap, perlu kepada fasa. Step maksudnya boleh tinggalkan langkah satu terus kepada dua, tetapi fasa tidak boleh. Ada ramai sarjana menghuraikan perkara ini, ada mencadangkan 5 fasa, 6 atau 7 fasa (lihat Lippit, Watson, Westley dan Kolb & Frohman). Fasa membangunkan keperluan perubahan (unfreezing) Fasa memantapkan hubungan perubahan (chage relationship) Fasa bekerja ke arah perubahan (moving) Fasa generalisasi dan penstabilan (refreezing)

Fasa mencapai matlamat akhir. (achieving a terminal relationship). Lippit, Watson dan Westley, 7 fasa: ENTRY, CONTRACTING, DIAGNOSIS, FEEDBACK, PLANNING CHANGE, INTERVENSI DAN EVALUATION. Walaupun Ada ramai penulis dan bermacam fasa dimajukan, saya tidaklah mencadangkan saudara pakar dalam bidang berkenaan. Saya lebih menekankan segi praktikal dengan mengambil pendekatan paling mudah seperti dicadangkan oleh Bartol & Martin (1994): proses OD terdiri dari 3 langkah; DIAGNOSIS (kenalpasti masalah); INTERVENTION (merangka dan melaksanakan strategi) dan EVALUATION. Ini akan saya perdalami dalam kuliah ini, manakala pendekatan lain saya serahkan kepada saudara untuk mastery. Bartol menekankan OD sebagai perubahan yang dirancang untuk dilakukan ke atas sesebuah organisasi. Biasanya perubahan dirancang bila ada ketidaklicinan.

FASA DIAGNOSIS

Merujuk kepada usaha-usaha mengenalpasti apakah isu/masalah/keadaan/situasi (understanding organisation) yang wujud dalam sesebuah organisasi yang memerlukan projek OD. Usaha-usaha pengenalpastian masalah ini mestilah merujuk kepada maslah yang menganggu perkembangan dan pembangunan organisasi dan mempunyai kaitan dengan sains tingkahlaku dalam organisasi. Misalnya dalam pengenalpastian masalah itu didapati OD berkaitan dengan masalah kebudayaan organisasi disekitar ketidakberkesanan budaya tersebut meningkatkan motivasi dan moral pekerja, keuntungan organisasi, tidak berdaya korporat dan sebagainya.

Pendiagnosisan masalah biasanya memfokuskan perhatian kepada perkara-perkara yang dikongsi bersama termasuklah nilai, kepercayaan dan norma dalam organisasi. Jika kita cuba meringkaskan mengapa perlunya OD, kita akan dapat menyimpulkan bahawa terdapat banyak teori OD mengikut perspektif, penegasan dan aplikasi diagnosis yang dicadangkan seperti berikut:

Perspektif

Teori-teori

Ide ditekankan Pengaplikasian/staregi (Emphasis)

Individual

Maslow Hezberg

& Individual needs

Career

development

&job enrichment Reward System

Vroom & Lawler

Individual expectancies, values satisf. & job

Design Appraisal

and

Perf.

Hackham Oldham

& Individual perfomanse

Job & work design, job enrichment. Incentive & reward

-----Skinner

Group

Lewin

Norms values

and Changing comformity pattern Training & education

Arygis Interpersonal competences & values Bion

Group Group Unconciousnes, psychoanalytic basis diagnosis

behaviour

System

Likert

Management Style

Change participative management

to

Lawrence Lorch

& Organisational structure Organisation as family, psychoanalytic basis Diagnonis org. Change to contigent organisational environment

Levinson

according to familial pattern

Siapa terlibat mendiagnosis? Individu yang terlibat dalam pendiagnosisan adalah agen perubahan (perunding, pengurus, etc). Mereka akan mengetahui timbulnya sesuatu masalah yang memerlukan projek OD melalui berbagai cara/metod. Menurut Bartol & Martin

(1994), biasanya pengumpulan data dilakukan samada melalui pemerhatian, temuduga, penyemakan dokumen berkaitan, laporan-laporan, rekod kerja,

maklumblas pelanggan dan sebaginya.Jadi dalam fasa diagnosis, dilihat terdapat action research. Daripada penyiasatan data itu, dapatlah ditentukan apakah masalah, tahap masalah dan keperluan perubahan.

FASA INTERVENSI (objktif dan strategi)

Fasa ini berlangsung setelah diagnosis dilakukan –iaitu sesudah perkara seperti masalah, tahap dan keperluan perubahan dipastikan. Fasa ini termasuklah merancang dan melaksanakan strategi yang dirancang. Strategi yang dirancang mestilah benar-benar sesuai dengan situasi masalah yang dikenalpasti dalam fasa diagnosis. Dalam merangka objektif OD, model yang ditunjukkan di atas boleh dijadikan panduan dalam pembentukan objekti.f. Misalnya jika masalah OD berkait dengan faktor norma dan nilai (Lewin) atau stail pengurusan (Likert), maka objektif/pendekatan OD mungkin

berasaskan perubahan corak konformiti atau kepada stail pengurusan partisipatif. Sesudah objetif ditetapkan, maka strategi mencapai objektf OD boleh dilakukan dengan pelbagai cara mengikut kesesuaian objektif. Antara staregi intervensi popular ialah; Strategi intervensi berasaskan manusia (human process intervention) iaitu strategi yang memfokuskan manusia dan hubungan manusia dalam organisasi sebagai proses

mencapai objektif perubahan. Ada 2 kaedah utama melalui strategi ini:

1. 1.

Pendekatan proses interpersonal dan kumpulan (interpersonal &

group process): iaitu intervensi berasaskan dinamik hubungan interpersonal dan kumpulan. Ini dilakukan dengan pelbagai teknik seperti: Teknik Proses perundingan (consultation process): iaitu teknik menekankan komunikasi interpersonal (perorangan) dan kerjasama dinamik dalam kumpulan kerja. Melalui teknik ini, agen perubahan akan memerhati dan menyediakan maklumbalas mengenai disfungsi dalam hubungan-hubungan dan corak komunikasi, penyelesaian konflik, buatputusan dll. Dengan maklumat yang ada, agen tadi akan ‘consult’ individu berkenaan atau kumpulan agar mereka mamu selesaikan maslaah sendiri. Teknik campurtangan pihak ketiga (third-party intervention): dimana pihak ketiga diperlukan untuk menyelesaikan masalah serius yang dikenalpasti wujud pada paras individu, atau kumpulan/jabatan dalam organisasi, dimana masalah itu lazimnya mempengaruhi hubungan kerja dan hubungan manusia. Agen perubahan (pihak ketiga akan terlibat dengan pelbagai kaedah seperti bargaining, buatputusan bersama, atau conciliate). Team Building/pembinaan pasukan: iaitu teknik yang digunakan agen OD untuk meningkatkan kemampuan (mengubah) sesuatu kumpulan misalnya dari segi kualiti kerja atau tugas-tugas yang diberikan. Tekjnik ini digunaka kiranya agen OD mendapati ada masalah dalam hubungan kerja, konflik, nilai kerja merosot, dsb.

2. 2.

Pendekatan proses keseluruhan sistem

(systemwide process

approach): iaitu pendekatan menumpukan perubahan ke atas hubungan manusia dalam organisasi secara total, bukan individu dan kumpulan sahaja – sebaliknya keseluruhan sistem, jabatan dan antara kumpulan. Ada beberapa teknik atau program yang boleh dilakukan misalnya:

Persidangan (conference): agen OD mengumpul kesemua warga organisasi dalam satu persidangan bertujuan mengubah/menjelaskan masalah dan penyelesaian. Membentuk hubungan inter-kumpulan: agen OD cuba menyatukan pkumpulankumpulan tertentu dalam organsiasi. Teknik normatif: seperti pendekatan Likert 4 stail pengurusan. (partisipatif) Strategi Intervensi berasasakan aktiviti teknostruktural: iaitu strategi mengubah/merancang perubahan organisasi melalui fokus terhadap teknologi dan struktur dalam organisasi. Melalui staretgi ini, agen OD akan membantu ahli organisasi meningkatkan keupayaan kerja dengan menunjukkan cara-cara bagaimana menilai dan melakukan perubahan tertentu yang sesuai dalam metod kerja, rekabentuk kerja dan struktur organisasi berasaskan teknologi yang ada atau yang baru. Misalnya OD boleh ditingkatkan dengan mengemaskini cara bagaiman seharusnya teknologi maklumat digembeling. Ada beberapa cara bagaimana strategi ini dilaksanakan oleh agen OD. 1. 1. Pendekatan rekabentuk struktur: iaitu mengubah struktur organisasi formal, membentuk integrasi struktur dan pembezaan

menjadi struktur struktur. 2. 2.

Pendekatan

penglibatan

pekerja

(employee

involvement): dan

iaitu

pendekatan organisasi

bertujuan

meningkatkan

pembangunan

keberkesanan

melalui program seperti projek memperbaiki sturktut kerjasama

kesatuan dan pengurusan, struktur kualiti (quality cycles) dan pengurusan kualiti menyeluruh (TQM) 3. 3. Pendekatan Rekabentuk Kerja: iaitu mengubah/perbaiki struktur

rekabentuk kerja untuk individu dan kumpulan misalnya melalui reengineering (perekayasaan tugas), memotivasi semula, dan perubahan sosioteknikal.

Strategi Pegurusan Sumber Manusia: iaitu strategi agen OD yang memfokuskan kepada amalan-amalan pegawai personel dalam mengintegrasikan manusia dalam organisasi. Apa yang pengurus personel boleh lakukan untuk mengubah organsisasi?. Misalnya 1. 1. Pengukuran pencapaian: misalnya dengan mengemaskini kembali

objektif PMS, kaedah pengukuran dan sistem ganjaran. Kesemua ini penting kerana mempengaruhi motivasi dan perubahan yang dirancang. 2. 2. Menubuhkan plan bnatuan pekerja seperti plan bantuan dalam

soal perancangan kerjaya dan pembnagunan, plan pengurusan tenagakerja yang pelbagai dan plan bantuan kesempurnaan pekerja seperti program EAP, kaunseling dan pengurusan stress. Pendekatan strategik: iaitu pendekatan yang menghubungakan fungsi dalaman organisasi dengan persekitaran keseluruhan organisasi dan mentrasformasikan organisasi agar selaras dengan keadaan perubahan yang berlaku. Ada dua cara utama iait: 1. 1. Pendekatan yang menekankan hubunan organisasi dan

persekitaran (organisation and environment relationship): misalnya dengan mewujudkan program sistem pengurusan strategik (faktor dalam dan luaran, SWOT), perancangan sistem terbuka (perancangna yang peka pada perubahan persektiran – interdependen, interrelation, bebas, dll) dan pembangunan transorganisasi (pemindahan organisasi) 2. 2. Pendekatan transformasi organisasi: iaitu mengubah organisasi

dari segi budaya (culture change) seperti kepada budaya ‘corporate governance’; mengubah organisai sebagai sebbuah organisai strategik dan bersifat selfdesigning.

KESIMPULAN: projek OD memainkan peranan penting dalam usaha mengubah organisasi secara terancang. Stretegi intervensi adalah banyak dan berbeza-beza dan ia digunakan berdasarkan situasi masalah yang dikenalpasti ingin /dirancang diubah dalam organisasi, pemilihan strategi juga mungkin bergantung pada persekitarab.

FASA PENILAIAN/EVALUATION

Fasa ini penting sebagaimana apa jua proses dilakukan, mesti ada usaha ke arah memonitor dan menilai keberkesanan program/stretgi OD yang dijalankan dalam menentukan perubahan yang diingini. (Sejauhmana strategi dipilih berkesan dalam mencapai apa yang diingini)—apa yang telah berlaku?. Oleh kerana projek OD adalah bersifat jangkapanjag, maka ia mungkin mengambil masa beberapa tahun untuk dilihat kesannya/pencapaiannya. Misalnya mengubah budaya organisai tak dapat dilihat dalam masa seminggu. Oleh itu dalam penilaian OD, perkara penting yang perlu ditentukan ialah, apakah perubahan yang diingini semasa kita mendiagnosis organisasi. Misalnya variabel-variabel yang kita mahu ubah/ukur sesudah projek OD mungkin budaya korporat, daya produktiviti, kadar ketidakhadiran kerja, kadar pusinganti, kadar kemalangan, kos operasi syarikat dan keuntungan, daya saingan dan sebagainya. Data-data mengenai aspek diatas mestilah dikumpul sebelum projek OD dilaksanakan dan dijadikan “benchmark”—yang pada akhirnya akan dinilai sesudah projek OD dilaksanakan dalam satu tempoh masa tertentu. Misalnya jika berkaitan budaya organisasi, mungkin penilaian dilakukan dalam ½ tahun opreasi dan seterusnya.

Tiada teknik tertentu dapat ditunjukkan untuk menilai kejayaan OD, ianya bergantung kepada sejauhmana apa yang nak diubah berjaya diubah dalam masa yang ditentukan.

MOTIVASI DAN KEPIMPINAN (Motivation and Leadership)

Motivasi dan kepimpinan adalah alat yang digunakan untuk tujuan mencapai pembangunan dalam organisasi. Apa yang penting ialah menghasilkan individu yang bermotivasi dan pengurusan yang berkepemimpinan positif dalam memupuk motivasi.

MOTIVASI Satu sitilah yang sering didengar tetapi apa maksudnya?. DEFINISI: Motivasi adalah satu kuasa yang memberi tenaga dan direksi (arah) kepada tingkahlaku, dan tenaga yang berupaya mengurangkan kecenderungan untuk bersikap persist/stay. KUASA adalat alat yang memberi tenaga. Alat itu mungkin sesuatu material atau h sesuatu yang psikologi sifatnya, misalnya seperti wang, tugas yang menarik, pujian, berupa dorongan, galakan, pengiktirafan, dsb. Kuasa-kuasa inilah yang mempengaruhi minat, keinginan, kemahuan, cita-cita, aspirasi individu yang pada akhirnya memancarkan MOTIVASI DIRI individu. Dan motivasi itu pula dapat dilihat daripada tingkahlaku yang dipamerkan oleh individu itu. MISALNYA, individu bermotivasi ialah yang rajin bekerja (tak pernah diam, suka bertanya, balik lewat, sanggup buat apa sahaja, tak pontengetc. ). Beliau bermotivasi (bertenaga dan ada direksi) mungkin kerana bercitacita untuk menjadi pegawai (dimana kepimpinan atasan (KUASA) telah menegaskan bahawa sesiapa rajin bekerja akan jadi pegawai).

Motivasi: adalah proses psikologi yang memberikan makna (direksi) dan tujuan kepada tingkahlaku, iaitu proses yang menyediakan MOTIF UNTUK SESEORANG BERTINGKAHLAKU?BERTINDAK. Jadi jelaslah bahawa individu yang bermotivasi adalah penting dalam pecapaian matlamat pembangunan organsiasi. BAYANGKAN kalau 50% atau 70% pekerja syarikat tak bermotivasi—apakah akan terjadi pada syarikat berkenaan?. MOTIVASI: juga didefinisikan sebagai usaha-usaha untuk meningkatkan paras pencapaian (matlamat organisasi) yang bersyarat dengan kebolehan untuk memberikan kepuasan diri kepada kemahuan individu. Kita akan bataskan maksud motivasi dalam konteks berkaitan kerja sahaja. Ada 3 elemen utama dalam konsep motivasi (individu bermotivasi dalam organisasi harus ada 3 ciri ini): Effort (usaha-usaha) = iaitu unsur intensiti, yang bermotivasi dikatakan berusaha dan bekerja keras. Usaha-usaha itu tertuju kepada pencapaian kerja individu, dan pada akhirnya mestilah kepada faedah organisasi. Usaha individu bermotivasi juga mestilah berkualiti. Matlamat organisasi = iaitu usaha-usaha yang tertumpu pada matlamat organisasi, bukan kepada matlamat lain. Kemahuan-kepuasan = usaha dan pencapaian mestilah berasaskan kemahuan dan kepuasan.

KESELARASAN MOTIVASI: yang penting motivasi manusia itu berbeza. Adakala yang bermotivasi tidak bermotuvasi dalam tugas. Misalnya motivasi berbeza antara apa yang pengurusan mahu dengan apa yang sesuatu tugas mashu. Contoh: pengurusan berjaya memotivasikan pekerja bahawa yang baik, rajin, dsb akan menerima ganjaran yang baik, tetapi bila kembali bertugas mereka tak bermotivasi dengan tugasan mereka-mungkin

kerana tugas susah, atau mereka malas. (nak ganjaran tetapi tak nak kerja kuat ==inibukan motivasi tulin). Kita Boleh memahami motivasi seseorang pekerja dengan memahami perspektif teori yang ada. Asasnya ada 3 kumpulan/gugusan teori membincangkan motivasi mengikut perspektif masing-masing:

1. 1.

NEED THEORIES (TEORI KEPERLUAN MOTIVASI).-Disebut juga sebagai

teori awal motivasi.

Maslow (teori hiraki keperluan), 1960an= mendakwa manusia memerlukan 5 keperluan yang berhiraki

Kuliah 12 Akta kerja (employment act 1955)

1. 1.

Akta pekerjaan: bahagian-bahagian penting

Kesemua bahagian dalam akta tersebut adalah penting dan mempunyai kaitan dengan akta-akta lain seperti akta hubungan industri dan akta kesatuan sekerja. Ini bermakna terdapat beberapa bahagian dalam akta yang perlu dibaca secara bersama dengan peruntukan akta-akta lain.

Kandungan utama akta kerja 1955 disebut sebagai peraturan-peraturan kerja yang terkandung dalam 103 seksyen dan 20 bahagian.

Bahagian-Bahagian akta: Bahagian 1 (I): PERMULAAN Adalah bahagian permulaan yang khusus membincangkan pengenalan mengenai akta dan tafsiran istilah-istilah utama yang terpakai dalam akta seperti tafsiran mengenai maksud kontrak perantisan, perjanjian kolektif, bersalin, kontraktor, subkontraktor, kerja binaan, kontrak perkhidmatan, hari, ketua pengarah buruh (DGIR), kakitangan domestik, pekerja, majikan, kegiatan perusahaan, pertikaian industri, mahkamah industri, upah etc. S (2a) menjelaskan kuasa-kuasa menteri melarang sebarang bentuk pekerjaan selain termaktub dalam kontrak perkhidmatan seperti disetujui antara pekerja dan majikan, tred, perniagaan, kerja binaan dsb. [ bererti individu boleh melaporkan perlanggaran kontrak kepada menteri sekiranya majikan bersikap endah] Menteri berkuasa mengenakan hukuman difikirkan sesuai. Menjelaskan perlantikan pegawai-pegawai oleh YDPA seperti perlantikan Ketua pengarah buruh (DGIR), timbalannya, pengarah buruh dan pegawai buruh. Hak-hak individu membuat rayuan dan bantahan mengenai keputusan pegawai-pegawai dilantik ke atas mereka dalam tempoh 14 hari. Kaitan antara akta buruh dan akta lain. Bahawa akta buruh tidak menjamin majikan dan pekerja terlepas daripada peruntukan akta lain dan peruntukan kecil lain yang tidak kontradik.

Bahagian 2 (II) : KONTRAK PERKHIDMATAN

Kecualian terhadap kontrak sediaada – yakni terpakainya undang-undang sebelum akta kerja ini berkuatkuasa sekiranya akta sediada itu termaktub disisi perundangan sehingga tempoh tertentu. (misalnya sebelum 1955 akta terdapat kontrak antara majikan dan pekerja yang terpakai sehingga tahun 1970), maka akta itu sah sehingga perjanjian tamat. Terbatalnya kontrak sediaada jika jika syarat-syarat kontrak adalah kurang memberi faedah pada pekerja sebagaimana faedah ditawarkan oleh akta ini (walaubagaimanapun tertakluk pada S7A). Faedah dalam akta ini adalah bersifat keesahan (sah) -terpakai jika kontrak yang lama memberi faedah pada pekerja. Kontrak kerja tidak boleh menegah samasekali pekerja menyertai, memasuki atau menubuhkan kesatuan sekerja. Kontrak perkhidmatan mestilah bertulis jika kontrak itu memerlukan kerja lebih dari temph satu bulan. Peruntukan penamatan kontrak mestilah mengikut akta (cara-cara yang betul). Pemberian Notis penamatan kontrak boleh dilakukan bila kerja selesai atau pada bila-bila masa dalam tempoh 4 minggu (jika kerja kurang 2 tahun ): 6 minggu jika kerja 2 tahun tetapi kurang dari 5 tahun : dan 8 minggu jika kerja lebih dari 5 tahun ke atas. S12 - Peruntukan mengenai pemecatan perseorang atau beramai-ramai dalam

keadaan tertentu seperti majikan menutup kilang, tred etc, majikan menghentikan jawatan kerja seseorang pekerja, pekerja enggan menerima pemindahan, enggan bertukar, tempoh kontrak tamat, etc. Penamatan tanpa notis (s13) boleh dilakukan dengan memberi notis tanpa matang dan/atau dengan membayar sejumlah indemniti/upah seperti terakru dalam akta ini. Penamatan tanpa notis boleh akibat perlanggaran kontrak oleh pekerja itu sendiri. (misalnya tak boleh tandangan 2 kontrak satu masa dilanggar)

Penamatan kontrak atas sebab-khas kes. Hak majikan memecat tanpa notis, menurunkan pangkat dan mengenakan hukuman ringan. S15 menjelaskan Keadaan bagaiman kontrak boleh berlaku atau dilanggar samada oleh majikan atau pekerja. S16 menyentuh mengenai pekerja estet dan bilangan hari kerja minima setiap bulan

BAHAGIAN III (3): PEMBAYARAN UPAH

Tempoh upah mestilah tidak melebihi satu bulan atau bagi bagi maksud kontrak. Masa pembayaran upah terlewat mestilah 7 hari selepas tarikh persetujuan pembayaran Prosedur Pembayaran atas penamatan kontrak (menolah upah dan potongan sah mengikut seksyen 11 dan 12) S21 Pembayaram atas kontrak dalam keadaan khas atas perlanggaran kontrak S22 had-had pendahuluan upah pada pekerja mesti tidak melehihi kadar upah bulanan S23 upah tak perlu dibayar akibat ketidakhadiran kerana dipenjara atau keranan kehadiran dimahkamah.

Bahagian IV (POTONGAN DARI UPAH) S24 ptongan boleh dibuat mengikut jenis-jenis ditetapkan. Tiada potongan dibenarkan selain menurut akta ini.

Bahagian V (SISTEM PEMBAYARAN UPAH DENGAN BARANG) S25 upah mesti dibayar dengan wang sah diperlakukan S25a pembayaran upah melalui bank dengan persetujuan pekerja dan dengan bank berdaftar mengikut akta syarikat kewangan 1969

S26 tiada majikan boleh mewajibkan pekerja membelanjakan upah untuk tujuan tertentu yang ditetapkan S27 majikan tidak boleh mengambil diskaun atau faedah daripada pendahuluan yang diberi pada pekerja. S28 upah tidak boleh dibayar ditempat larangan seperti kedai minuman keras, di stor, ditempat hiburan etc kecuali bagi pekerja yang bekerja disitu.

Bahagian 6 (KEUTAMAAN UPAH) Bagahian 7 (kotraktor dan prinsipal Bahagian 8 (mengambil wanita bekerja) Larangan kerja malam (kecuali menurut peraturan tertentu) Larangan kerja bawah tanah Larangan bekerja oleh menteri (menteri boleh larang wanita dari bekerja dalam keadaan tertentu)

Bahagian 9 (PERLINDUNGAN BERSALIN) Jangkamasa dan kelayakan mendapat hak dan elaun bersalin Pembayaran elaun bersalin Pembayaran keaatas kematian wanita yang bersalin Kehilangan elaun bersalin kerana gagal memberitahu majikan Pembayaran elauan kepada penama bersalin

Bahagian 10 (MENGAMBIL KANAK-KANAK BEKERJA) –dimansuhkan Bahagian 11 Kaikatanga domestik Bahagian 12 hari rehat, tempoh masa kerja, hari kelepasam dan syarat lain

Bahagian 13 penamatan, rentikerja dan persaraan Bahagian 14 daftar kerja dan papan notis Bahagian 15 pemeriksaan

499.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->