P. 1
manajemen sumberdaya manusia

manajemen sumberdaya manusia

|Views: 391|Likes:
Published by enjell
tugas manajemen sumber daya manusia...
tugas manajemen sumber daya manusia...

More info:

Published by: enjell on May 17, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/20/2013

pdf

text

original

REKRUITASI

SENI MENEMUKAN BAKAT Dalam survei baru-baru ini, bagian eksekutif menilai "menemukan bakat untuk memenuhi kebutuhan lapangan pekerjakan" sebagai tantangan terbesar dalam dunia bisnis. Demikian juga, International Franchise Asosiation menemukan bahwa 95 persen dari tenaga kerja anggotanya dan berada di peringkat nomor 1 mengalami sakit kepala yang berat dalam menghadapi dunia kerja. Dalam beberapa kasus ini terdapat pengekangan pertumbuhan dan perluasan kemungkinan, dan pihak lain memaksa operator untuk menutup lebih awal karena kekurangan staf. Di antara perusahaan teknologi tinggi di Amerika Serikat, diperkirakan bahwa 800.000 pekerjaan akan dapat ditampung. Ini telah memaksa para atasan untuk menggunakan perekruitan kreatif aktif dalam rangka untuk menarik staf yang kompeten. Berikut merupakan dua perusahaan terdepan dalam melakukan pencarian tenaga kerja yang berbakat. CISCO SYSTEMS Cisco's perekrut target "para pencari kerja pasif" yang terdapat orang-orang yang bahagia dan sukses di mana mereka berada. Karena grup ini sulit/tidak dapat diakses, Cisco harus belajar cara untuk memancing mereka, yang dimulai dengan mengadakan kelompok fokus dengan target perekruitan ideal, seperti insinyur senior dan profesional pemasaran dari pesaing untuk mengetahui bagaimana mereka menghabiskan waktu luang mereka, apa website yang mereka kunjungi, dan bagaimana perasaan mereka terhadap pencarian pekerjaan. Cisco belajar bagaimana untuk menjangkau calon pelamar melalui berbagai rute biasanya tidak digunakan dalam merekrut. Di Silicon Valley yang pertama kali membeli rumah seperti itu menunjukkan cenderung menarik muda sukses berprestasi di perusahaan teknologi. Cisco bekerja dalam perekruitan orang banyak, mengumpulkan kartu nama dari prospek dan berbicara kepada mereka secara informal tentang karier mereka. Cara perusahaan menggunakan bantuan koran-iklan telah berubah secara dramatis. Alih-alih daftar lowongan pekerjaan spesifik, dimana perusahaan yang menjalankan iklan yang menampilkan alamat internet dan undangan untuk menerapkan di Cisco. Dengan
1

mengarahkan semua pencari kerja ke situs web adalah merupakan manfaat utama, dari sana kita dapat memposting ratusan lowongan kerja dan banyak informasi tentang masing-masing lowongannya. Karena kebanyakan calon pelanggan mengunjungi situs Cisco dari pekerjaan mereka, sehingga Cisco dapat memberikan informasi tentang di mana mereka bekerja. Dengan menitikberatkan dalam kelompok fokus, Cisco berusaha untuk menghapus bagaimana mempekerjakan orang bahagia dapat tertarik untuk wawancara pekerjaan. Tanggapan: "Aku akan melakukannya jika aku punya teman yang bilang dia punya kesempatan yang lebih baik di Cisco daripada atasan saya sekarang." Jadi, perusahaan meluncurkan "Buat Teman @ Cisco" yaitu program untuk membantu prospek membuat teman di Cisco yang bisa menggambarkan bagaimana rasanya bekerja di sana. Walaupun program ini hanya diiklankan di iklan lokal, Cisco menerima sekitar 150 permintaan setiap minggu dari pelamar yang ingin berada diperkenalkan untuk seorang teman di Cisco. Sekitar sepertiga dari karyawan baru sekarang datang melalui program pertemanan. Untuk mempercepat dan standarisasi online dalam melanjutkan pengiriman, Cisco menggunakan alat yang disebut "profiler" pada halaman web lapangan kerja. Profiler meminta pelamar untuk menyediakan informasi pendidikan dan lapangan kerja yang sesuai dengan memilih pilihan dari serangkaian menu pull-down. Karena kebanyakan orang log on ke profiler dari pekerjaan (puncak penggunaan halaman lowongan kerja Cisco), mereka mengambil risiko tertangkap basah oleh bos yang hanya dropping by. Untuk mengatasi hal ini, ada sebuah "Oh Tidak! My Boss Is Coming" tombol, yang dengan cepat mengisi layar dengan "Tujuh Kebiasaan Karyawan yang sukses". Halaman kerja juga termasuk tur virtual kampus perusahaan di Silicon Valley. HOME DEPOT The Home Depot, yang menjual segala sesuatu dari perangkat keras, untuk kayu, untuk memasok pipa untuk proyek-proyek perbaikan rumah, otomatis yang mempekerjakan dan sistem promosi sebagai salah satu bagian dari penyelesaian diskriminasi seks gugatan. Untuk sebuah perusahaan dengan lebih dari 1.000 toko dan hampir $ 40 milyar dalam pendapatan tahunan, hal perekruitan dan mempekerjakan adalah kegiatan sehari-hari. Dengan biaya $ 10 juta, perusahaan komputer memasang kios di setiap toko. Komputerisasi kepegawaian akan membantu untuk memastikan bahwa pelamar akan berjumalah banyak, termasuk perempuan, akan dipertimbangkan untuk pekerjaan. Pencari kerja aplikasi ke dalam sebuah jaringan seluruh perusahaan. Di 2 tahun pertama setelah
2

sistem diperkenalkan ke dalam semua toko-toko Home Depot, jumlah manajer perempuan meningkat sebesar 30 persen dan jumlah manajer pria (minoritas) oleh 28 persen. Alih-alih merasa terlantar oleh sistem, mempekerjakan manajer untuk mendapatkan bantuan dari sistem komputerisasi, yang menangani pemeriksaan awal. Pelamar, yang berlaku di kios di toko atau dengan menelepon sebuah nomor toilfree, diberikan 40-90 menit tes keterampilan dasar yang membantu menyingkirkan pelamar wajar tanpa pengecualian sebelum wawancara langsung. Terdapat pengecer lainnya, seperti Target, Publix supermarket, dan Hollywood Video, dengan proses aplikasi otomatis mereka, tetapi tempat istirahat Home Depot tanah baru dalam menggunakan sistem dengan keputusan promosi juga untuk mempekerjakan awal dari keputusan. Berikut adalah cara kerja sistem promosi: Karyawan diharuskan untuk mendaftar, untuk pekerjaan mereka inginkan di masa depan, dan mereka didorong untuk memperbarui profil mereka secara teratur di kios-kios yang duduk di ruang-ruang istirahat karyawan. Katakanlah seorang kasir ingin menjadi seorang asisten manajer. Apa dia tidak tahu adalah bahwa ia harus bekerja pertama sebagai rekan penjualan. Komputer akan tunjukkan hal itu, bahwa bersama dengan beberapa petunjuk berguna tentang apa yang harus dilakukan setiap langkahnya. Manajer dapat melakukan wawancara dan hanya mempromosikan orang-orang yang telah mendaftarkan minat pada posisi, dan mereka harus wawancara setidaknya tiga orang. Ini cara baru untuk melakukan hal-hal yang tidak bisa ditawar, dan lima manajer telah diberhentikan karena tidak menggunakan sistem, menurut pengacara Home Depot. Pada sistem jaringan, bila seseorang berlaku untuk sebuah aplikasi potensial Home Depot di Atlanta bisa pergi ke setiap toko dalam jarak komputer. Hal ini berarti manajer toko memiliki kesempatan yang lebih besar dari para pelamar untuk memilih dan banyak yang mengatakan itu memberikan mereka dengan calon besar yang mungkin tidak pernah dipikirkan sebelumnya. Pada bagian penutup untuk kasus ini, kita akan memeriksa apa ketiga perusahaan terkemuka, GE Medical System telah melakukan upaya untuk membuat pengarahan karyawan efektif dan bagaimana mengukur keberhasilan upaya dalam merekrut tersebut. Tantangan: 1. Menurut Anda, mengapa pendekatan kreatif untuk perekruitan, seperti yang digunakan di Cisco dan Home Depot, adalah perlu?
3

2.

Menemukan bakat adalah satu hal, menjaga itu adalah hal lain. Apakah Anda melihat link apapun antara perekruitan karyawan dan retensi karyawan?

3.

Apa yang harus perusahaan ukur untuk menentukan apakah yang merekrut benteng yang efektif?

PEREKRUITAN SEBAGAI IMPERATIVE STRATEGIS Rekruitmen adalah suatu bentuk persaingan usaha, dan ini sangat kompetitif. Sama seperti perusahaan bersaing untuk mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan produk atau pelayanan terbaik, sehingga mereka juga harus bersaing untuk mengidentifikasi, menarik, dan mempekerjakan orang-orang yang paling berkualitas. Perekruitan adalah sebuah bisnis besar menuntut perhatian serius dari manajemen, untuk setiap strategi bisnis akan goyah tanpa bakat untuk melaksanakannya, tentu kisaran kebutuhan perekruitan adalah luas. Sebuah pabrik kecil di pedesaan berpenduduk baik, dalam perekruitan, tantangannya jauh berbeda dari sebuah perusahaan teknologi tinggi yang beroperasi di pasar global. Keduanya memerlukan berbagai jenis bakat, untuk berhasil di pasar masing-masing. Terlepas dari ukuran suatu perusahaan, perekruitan dan seleksi orang-orang dengan kemampuan yang relevan secara strategis lebih penting daripada sebelumnya. Mari kita mulai perlakukan dengan memeriksa "gambaran besar" dari karyawan proses rekruitmen dan seleksi, bersama dengan beberapa isu hukum penting. Kemudian juga fokus secara khusus pada proses perencanaan, pengelolaan, dan mengevaluasi upaya rekrutmen. Kita akan membahas isu-isu khusus yang terkait dengan merekrut orang-orang untuk tugas internasional. RECRUITMENT KARYAWAN / PROSES SELEKSI Perekruitan dimulai dengan menentukan kebutuhan sumber daya manusia (jumlah, keahlian, tingkat, kerangka waktu) yang merupakan hasil pekerjaan khas analisis dan perencanaan tenaga kerja kegiatan. Dalam konseptual analisis pekerjaan kita perlu menentukan pekerjaan yang harus dilakukan dan karakteristik pribadi yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan (pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain) sebelum dapat menentukan jumlah dan jenis orang yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Bagian yang penting untuk keseluruhan proses seleksi perekruitan, adalah tujuan bisnis strategis. Sebagai contoh, strategi perekruitan dan seleksi karyawan baru kemungkinan besar akan sangat berbeda tergantung pada apakah tujuan perusahaan dalam mempekerjakan, mengatakan, tenaga penjualan baru, adalah untuk mengidentifikasi kandidat yang mampu menjalankan "panggilan
4

dingin" untuk pelanggan baru sebagai lawan dari pelayanan yang ada , jangka panjang pelanggan. KEBIJAKAN PEREKRUITAN Sebagai kerangka acuan untuk menetapkan kebijakan perekruitan, marilah kita

mempertimbangkan empat sifat yang mungkin berbeda : 1. Pasif Non-diskriminasi adalah komitmen untuk memperlakukan semua ras dan semua jenis kelamin agar mempunyai hak yang sama untuk semua keputusan mengenai perekruitan, promosi, dan pembayaran. Tidak melakukan perekruitan calon secara aktif di kalangan minoritas pelamar. Sikap ini telah diakui dapat menggagalkan praktekpraktek diskriminatif yang dapat menyebabkan kesempatan kerja di masa yang akan datang. 2. Keanekaragaman murni berbasis perekruitan adalah upaya oleh organisasi secara aktif untuk memperluas kesempatan pelamar sehingga tidak ada seorang pun yang digagalkan karena alasan diskriminasi. Namun, keputusan untuk mempekerjakan atau mempromosikan didasarkan pada individu berkualitas terbaik, terlepas dari ras atau jenis kelamin. 3. Keanekaragaman berdasarkan perekruitan dengan cara perlakuan istimewa. Cara ini berbeda sekali daripada keanekaragaman murni berbasis rekrutmen; system ini memperlakukan perempuan dan minoritas lebih baik dalam mempekerjakan dan keputusan promosi. Ini adalah "soft-kuota" sistem. 4. “Hard kuota” menggambarkan perintah untuk mempekerjakan atau mempromosikan kelompok tertentu atau perbandingan dari pelamar perempuan atau kelompok minoritas. “Hard kuota” adalah strategi yang buruk untuk memperbaiki dampak diskriminasi yang tidak adil baik masa lalu atau sekarang. Namun demikian, pengadilan telah memerintahkan 'temporary' kuota sebagai perumpamaan, di mana diskriminasi yang tidak adil telah jelas terjadi di mana tidak ada perbaikan yang memungkinkan. “Temporary quotas” telah ditempatkan pada diri mereka. Sebagai contoh, seorang hakim bisa memerintahkan para pengusaha untuk mempekerjakan dua karyawan Afro-american untuk setiap karyawan non-africa sampai jumlah karyawan Afrika-amerika mencapai persentase tertentu dari kebutuhan pengusaha tersebut. Passive nondiscrimination dibutuhkan keberadaanya, ini jelas
5

calon pelamar gagal mencari

terjadi pada tahun 1968, ketika sekretaris dari organisasi buruh menyebutkan bahwa perusahaan Allen-Bradley di milwauke telah gagal untuk mematuhi perintah eksekutif dengan tidak aktif merekrut Afrika-Amerika. Perusahaan ini begitu terkenal di Milwaukee sebagai tempat yang baik untuk pekerjaan yang biasanya memiliki daftar pelamar yang panjang. Sebagai dampak dalam mendirikan bisnis, perusahaan lebih suka menyewa referensi dari karyawan mereka yang sudah ada, hampir tidak ada perekruitan lowongan kerja yang dilakukan secara terbuka untuk umum, sebagai akibatnya, karena hampir semua karyawan berkulit putih, maka tidak ada keanekaragaman. Mahkamah Agung menetapkan prinsip berikut: keputusan kepegawaian harus dilakukan pada kasus per kasus; ras atau jenis kelamin dapat diperhitungkan sebagai salah satu faktor dalam mendukung pemohon, namun keseluruhan keputusan untuk memilih atau menolak harus dilakukan pada bedasarkan kombinasi beberapa faktor. Seperti hasil test masuk dan performa sebelumnya. Yang membuat keanekaragaman pegawai berbasis perekruitan adalah bentuk strategi perekruitan dan seleksi tersebut. Sebagai contoh, karakteristik fisik sendiri tidak memberikan banyak petunjuk tentang potensi seseorang untuk manajemen, atau untuk setiap jenis pekerjaan lain dalam hal ini. Apa yang diperlukan, tentu saja, contoh perilaku, baik melalui tes dan wawancara pribadi atau melalui kesaksian dari orang lain tentang seorang calon, seperti cek referensi. Biasanya, langkah pertama adalah pengenalan kebijakan perusahaan, praktik, dan manfaat (secara teknis, ini disebut "sosialisasi") adalah sebuah program orientasi. Orientasi mungkin diperlukan untuk beberapa jam waktu hingga beberapa minggu, mungkin pertimbangan formal, informal atau kombinasi keduanya. Orientasi penempatannya adalah penugasan individu untuk pekerjaan, di perusahaan-perusahaan besar, misalnya, individu dapat dipilih pada awalnya bedasarkan potensi mereka untuk berhasil dalam manajemen umum. Setelah mereka diamati dan dinilai selama program pelatihan manajemen intensif. Bagaimanapun, organisasi berada dalam posisi yang jauh lebih tepat untuk menugaskan mereka untuk pekerjaan tertentu di dalam lingkup pekerjaan yang lebih luas, seperti pemasaran, produksi, atau penjualan. Keahlian teknis dan sumber daya diperlukan untuk melaksanakan program penempatan yang optimal (memilih, mengarahkan, kemudian menempatkan) banyak ditemukan di organisasi yang sangat besar, seperti militer.
6

Setelah karyawan baru dipilih, berorientasi dan ditempatkan mereka dapat dilatih untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih kompeten. Akhirnya, penilaian kinerja adalah salah satu komponen dari sistem kinerja manajemen, yang akan memberikan umpan balik kepada karyawan agar melihat ke masa lalu dan membandingkan dengan keahlian kinerja mereka pada masa sekarang , juga sebagai dasar untuk meningkatkan kinerja di masa mendatang. Untuk pertama kalinya kinerja seorang karyawan baru dipertimbangkan. Lebih tepat lagi untuk melanjutkan siklus umpan balik karyawan, meliputi kinerja pagawai. Penilaian oleh manager akan hal itu yakni hubungan antara keduanya tentang kinerja dan penilaian. Kebijakan perekruitan akhirnya tergantung pada struktur dan fungsi internal dan eksternal pasar tenaga kerja. Untuk itu mari kita membahas isu-isu pasar tenaga kerja secara detail. MENGEMBANGKAN KEBIJAKAN REKRUITMEN: ISU PASAR TENAGA KERJA Sebuah pasar tenaga kerja adalah wilayah geografis di mana kekuatan penawaran (orang-orang yang mencari pekerjaan) berinteraksi dengan kekuatan permintaan (employeers mencari orang-orang) dan dengan demikian akan menentukan harga pasar tenaga kerja, dalam pasar tenaga kerja yang ketat, permintaan oleh pengusaha melebihi yang tersedia pasokan tenaga kerja, yang cenderung untuk. Dalam pasar tenaga kerja yang bebas, pasokan tenaga kerja melebihi permintaan atasan. Dalam beberapa tahun terakhir pasar tenaga kerja untuk pengembang perangkat lunak, komputer dan insinyur listrik, teknologi informasi pekerja, dan pesawat mekanik telah cukup ketat; upah untuk pekerjaan ini telah meningkat terus. Di lain pihak, pasar tenaga kerja untuk pengacara, steelworkers, dan tenaga kerja tidak terampil telah cukup longgar dalam beberapa tahun terakhir, mengurangi tekanan kenaikan upah bagi para pekerja ini. Sayangnya, tidaklah mungkin untuk menentukan batas-batas geografis suatu pasar tenaga kerja yang jelas dengan cara dipotong . Singkatnya, atasan tidak menghadapinya dengan sendirian, pasar tenaga kerja homogen, melainkan serangkaian terputus, segmentasi pasar tenaga kerja di mana pasokandan-kondisi permintaan bervariasi secara substansial. Ekonomi berfokus pada fakta ini sebagai penjelasan utama perbedaan upah di antara pekerjaan dan di antara wilayah geografis. Keprihatinan praktis untuk manajer, bagaimanapun, adalah definisi yang cukup ketepatan pasar tenaga kerja untuk tujuan perencanaa.
7

Berikut adalah beberapa faktor yang penting untuk mendefinisikan sebuah batasan pasar tenaga kerja bebas: geografi, pendidikan dan/atau latar belakang teknis yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, industri, persyaratan lisensi atau sertifikat, keanggotaan serikat. Perusahaan dapat menggunakan satu atau lebih dari faktor-faktor ini untuk membantu menentukan pasar tenaga kerja mereka, demikian perusahaan riset pertanian yang perlu untuk menyewa empat dokter hewan tidak dapat membatasi pencarian ke area lokal sejak pasar nasional maupun internasional lingkup. Keanggotaan serikat tidak kekhawatiran di pasar ini, tapi lisensi dan/atau sertifikasi ini. Biasanya seorang dokter dari kedokteran hewan gelar bersama negara diperlukan lisensi untuk berlatih. Pelamar cenderung kurang peduli dengan tempat pekerjaan terletak dan lebih peduli dengan desain pekerjaan dan peluang karir INTERNAL VERSUS EKSTERNAL PASAR TENAGA KERJA Diskusi sejauh ini telah menyangkut struktur dan fungsi dari pasar tenaga kerja eksternal, pasar tenaga kerja internal juga mempengaruhi kebijakan perekruitan, dalam banyak kasus lebih langsung, karena perusahaan sering memberikan preferensi untuk hadir karyawan dalam promosi, transfer, dan lain-meningkatkan peluang karier. mempekerjakan masing-masing unit pasar terpisah. Di Delta Air Lines, misalnya, hampir semua pekerjaan di atas tingkat pemula diisi oleh promosi internal bukan oleh perekruitan di luar. Tampak karyawan yang sekarang sebagai sumber suplai tenaga kerja, dan pekerja melihat ke ini 'pasar tenaga kerja internal' untuk memajukan karier mereka. Dalam pasar tenaga kerja internal dari kebanyakan organisasi, karyawan menjajakan bakat-bakat mereka yang tersedia 'pembeli'. Tiga unsur bidik pasar tenaga kerja internal: Formal dan informal praktek-praktek yang menentukan bagaimana pekerjaan diatur dan dijelaskan. Metode untuk memilih di antara kandidat. Prosedur dan penguasa melalui calon potensial yang dihasilkan oleh mereka yang bertanggung jawab untuk mengisi pekerjaan terbuka. Dalam sebuah pasar tenaga kerja internal yang terbuka, setiap pekerjaan yang tersedia diiklankan di seluruh organisasi, dan siapa saja bisa berlaku. Preferensi diberikan kepada

8

calon internal dengan menahan sampai iklan di luar pekerjaan telah di pasar internal. Akhirnya, masing-masing kandidat untuk pekerjaan menerima wawancara. KEBIJAKAN PEREKRUITAN DAN KARAKTERISTIK PASAR TENAGA KERJA Banyak penelitian menunjukkan bahwa majikan mengubah kebijakan mereka sebagai tanggapan terhadap perubahan kondisi pasar. Misalnya, sebagai tenaga kerja menjadi langka incresingly, pengusaha dapat mengubah kebijakan mereka dengan cara berikut: Meningkatkan karakteristik posisi yang kosong, misalnya, dengan menaikkan gaji atau meningkatkan manfaat pelatihan dan pendidikan. Mengurangi standar perekruitan. Menggunakan lebih (dan lebih mahal) metode perekruitan. Memperluas pencarian di wilayah geografis yang lebih luas

Sebagaimana telah kita lihat, pertimbangan hukum merupakan komponen penting dari kebijakan perekruitan. Pemanfaatan tenaga kerja merupakan isu sentral di daerah ini. PEMANFAATAN TENAGA Hanyalah sebuah cara untuk mengidentifikasi apakah atau tidak komposisi tenaga kerja-diukur menurut ras dan jenis kelamin-bekerja di kategori pekerjaan tertentu di perusahaan tertentu merupakan perwakilan dari seluruh komposisi pasar tenaga kerja yang tersedia untuk melakukan pekerjaan itu. Untuk melihat apa pertimbangan menyiratkan ini, mari kita pertimbangkan situasi ini: ada sebuah kota di mana 10 persen dari perempuan dan 15 persen dari Afrika-Amerika. Jika representasi dari angkatan kerja mencerminkan representasi adalah tukang las yang berkualitas di kota, kita harus berharap untuk menemukan 20x0.25 = 3 Afrika-Amerika adalah tukang las, dan 20x0.10 = 2 perempuan adalah tukang las. belum ada perempuan adalah tukang las yang bekerja di perusahaan. sekarang dapat Anda mulai melihat apa pemanfaatan tenaga kerja adalah semua tentang? Salah satu hal utama yang harus dipertimbangkan dalam pemanfaatan tenaga kerja adalah pasar tenaga kerja yang tersedia, yang merujuk pengadilan sebagai 'pasar tenaga kerja yang relevan. Dalam prakteknya, beberapa pengadilan telah menetapkan pasar tenaga kerja yang relevan untuk pekerjaan yang memerlukan keahlian yang tidak dimiliki oleh masyarakat umum sebagai mereka yang hidup.
9

RECRUITMENT -A TWO WAY PROCESS Rekruitasi sering dianggap seolah-olah seperti one-way process, organisasi tertentu menggunakan cara tersebut untuk perekruitan calon karyawan. Pendekatan seperti ini dapat digunakan sebagai salah satu “cara yang baik” dari teori rekruitasi. Akan tetapi pada prakteknya, calon karyawan dan manager mencari organisasi sama halnya dengan organisasi mencari calon karyawan. Dalam hal ini, bentuk dari “kecocokan ” dari teori rekruitasi, terlihat lebih real. Kesuksesan rekruitasi dan pencari pekerjaan keduanya bergantung pada waktu. Jika ada kecocokan antara usaha-usaha rekruitasi organisasi dan usaha dari para pencari kerja , dalam kondisi ini keduanya siap untuk dipertemukan. Supaya organisasi dan kandidatnya dapat berkesinambungan , ada tiga hal yang harus dipenuhi. Disitu harus ada standar komunikasi, contohnya iklan yang dibaca oleh para kandidat pada majalah dagang, para kandidat merasa dimilikinya dengan cocok dengan karakter yang persyaratan pekerjaan, sehingga para kandidat termotivasi untuk

melamar pekerjaan. Usaha rencana rekruitasi yang komprehensif harus meliputi hal diatas. Dalam menghitung statistic pelamar kerja, yang memeriksa kelompok “manajer”. (Analisis yang sama harus dilakukan untuk delapan katagori dari pekerja yang terspesifikasi oleh EEOC). Dari table menunjukkan 90 manajer, 20 diantaranya adalah keturunan campuran Amerika dan Afrika dan 15 diantaranya adalah wanita. Akan tetapi, data pasar tenaga kerja menunjukkan bahwa 30 persen dan 10 persen dari pasar tenaga kerja yang tersedia untuk manajer adalah African American dan wanita. Sedangkan, standar untuk mencapai keseimbangan pada pasar tenaga kerja adalah dengan representasi, 0.30 x 90, atau 27, dari manager yang harus African American dan 0.10 x 90, atau 9, harus wanita. Target rekruitasi adalah untuk mempekerjakan 7 lebih banyak Afican American untuk mencapai keseimbangan dengan ketersediaan pasar tenaga kerja. Bagaimana dengan kelebihan 6 manajer wanita? Pada utilisasi analisis itu disebut sebagai “red flag”, yaitu kebutuhan pada rekruitasi baru. Kelebihan manajer wanita tidak akan diberhentikan atau diberikan cuti. Akan tetapi, mereka akan diberikan training tambahan ,atau akan ditransfer pada pekerjaan lainnya yang akan memberikan mereka pengalaman yang lebih luas, intinya analisis utilisasi untuk pekerjaan seperti itu menunjukan kebutuhan untuk merekruit lebih banyak wanita. AFRICAN-AMERICAN AND FEMALE UTILIZATION ANALYSIS FOR MANAGERIAL JOB
10

Managers employed by the firm

Percent available in Utilization relevant labor market *

Goal

Total /Female

African

Americans African American/Femal e e -7/+6

African African American/Femal American/Femal e 27/9 (17%)

90

20/15

30/10

(22%)

Pada hal ini, pertanyaan yang logis adalah, seberapa besar keseimbangan antara komposisi pelamar kerja dan komposisi dari ketersediaan pasar tenaga kerja untuk menguasai hal utama dalam kasus ketidakadilan diskriminasi yang dilakukan oleh majikan? Untungnya pengadilan tertinggi telah menyediakan beberapa petunjuk untuk pertanyaan ini penting untuk mendeskripsikan penjelasan dibalik itu. dalam pengadilan berkuasa di Hazelwood School Distric v. Untuk menghargai kuasa pengadilan, Dalam memeriksa ketidakadilan antara keadaan kekuatan tenaga kerja dan keadaan angkatan kerja , langkah pertama adalah menghitung rentang ketepatan angka pada karyawan dalam katagori pekerjaan (e.g 20 manager African-American pada tabel 6-1) dan jumlah diperkirakan jika kekuatan tenaga kerja benar-benar direpresentasikan pada angkatan kerja (27 manajer African-American). Pengadilan mengatur jika perbedaan antara angka sebenarnya dan angka yang diperkirakan sangat besar maka perbedaan tersebut hanya memiliki 1 kesempatan dalam 20 kejadian itu sendiri, itu masuk akal untuk disimpulkan bahwa persaingan merupakan factor dalam dalam penentuan perekruitan. Jika kemungkinan besar perbedaan terjadi karena peluang tunggal lebih besar dari 1 dalam 20, data disimpulkan bahwa persaingan bukan faktor perbedaan terjadi karena kesempatan. RECRUITMENT PLANNING keputusan perekruitan. Uji statistic dapat digunakan untuk menghitung kemungkinan bahwa

11

Rekruitasi dimulai dengan spesifikasi yang jelas dari diantaranya : 1. Jumlah orang yang membutuhkan : (melalui prediksi jumlah peminat pekerja yang membutuhkan dan melalui analisis penggunaan. 2. Berdasakan kebutuhan mereka. Yang tertera secara implisit merupakan batasan waktu durasi antara penerimaan dari resume dan waktu ketika pekerja baru mulai bekerja. Dalam waktu ini frame sering direpresentasikan sebagai “recruitment pipeline”. Aliran dari kejadian melalui pipeline direpresentasikan pada table 6-2. Table menunjukkan jika operating manager mengirim daftar permintaan untuk pekerjaan baru pada HRD hari ini, akan memakan waktu selama sebulan setengah, rata-rata 43 hari, sebelum pekerja mengisi daftar permintaan.

AVERAGE TIME SPAN FOR EVENTS IN RECRUITMENT PIPELINE From Resume Invitation Interview Offer Acceptance To Invitation Interview Offer Acceptance Report to work Averange Day 5 6 4 7 21 Number of

Total

43

REKRUITASI INTERNAL Dalam menentukan kapan, dimana, dan bagaimana mengimplementasikan aktivitas rekruitasi, inisialisasi pertimbangan harus diberikan kepada perusahaan tempat karyawan melamar, terutama untuk pengisian pekerjaan di level masuk. Jika usaha rekruitasi eksternal dijalankan tanpa pertimbangan, kemampuan dan potensi dari para karyawan (contoh: kelebihan 6 dari manajer wanita yang ditunjukan pada table “AFRICAN-AMERICAN AND
12

FEMALE UTILIZATION ANALYSIS FOR MANAGERIAL JOB”), perusahaan akan mengalami baik pembayaran jangka pendek ataupun jangka panjang. Salah satu masalah yang paling serius dalam internal rekruitmen yaitu kurangnya perhatian manajer untuk mendanai bawahannya sebagai dana wawancara dalam kegiatan promosi atau transfer potensi, dimana hal itu juga dialami oleh supervisor. Untuk mengatasi masalah tersebut, kegiatan promomosi yang diberikan dari kebijakan perusahaan harus didukung penuh oleh strong top-management, dan didukung juga oleh filsafat prusaan agar member kesempatan kepada para karyawannya akan organisasi. JOB POSTING Pengiklanan memberikan informasi tentang pekerjaan dimulai secara internal dimulai dari hari awal pekerjaan itu disetujui, dimana dalam hal ini pekerjaan menyediakan kesempatan yang sama bagi wanita minoritas untuk bersaing. Ini tersedia seperti metode jaringan “the old boy” . dimana pekerjan biasa diisi oleh “who you knew ” dibanding “what you knew”. Sekarang job posting tersedia di berbagai organisasi. Terutama dalam pengisian pekerjaan sampai ke level eksekutif. JOB POSTING at Nortel Network Nortel dikontrak oleh Monster.com untuk membuat job board sendiri, disebut Job Shop. Tujuannya adalah untuk versi internal dari apa yang tersedia di pasar luar, dengan demikian adanya pendistribusian ulang bakat oleh pengembangan binis Nortel dan mencegah keluarnya para pekerja dengan competitor yang lain. Siapa saja dapat mengeposkan resume atau cv di Job Shop tanpa harus melewati atasannya, dan manajer manapun dapat mengeposjan Job Opening. System akan member sinyal secara otomatis kepada managers’ superior setelah semua diposkan. Walaupun banyak keuntungan yang didapat dari Job Posting , terdapat juga kerugian jika karyawan “bermain ” dengan system , dimana mereka mengeposkan pekerjaan baru atau lokasi lain yang tidak membutuhkan keterampilan tambahan dengan tujuan hanya untuk mendapatkan kenaikan gaji. Untuk mengatasi masalah ini,diperlukan adanya kebijakan yang konsisten dalam pembayaran di lokasi atau pekerjaan tersebut. Masalah lain dapat terjadi dalam komunikasi, contohnya jika terdapat karyawan yang gagal dalam pelamaran kerja dan tidak mendapat feedback yang dapat membantu mereka untuk lebih kompetitif di masa depan, dan mereka mengetahui hal tersebut melalui
13

selintingan orang yang berhasil dalam melamar pekerjaan, program Job Posting dinyatakan gagal. EMPLOYEE REFERRAL Penyerahan calon pekerja oleh pada saat ini, merupakan sumber yang besar bagi perekruitan baru dilevel manapun, termasuk level professional. Itu merupakan bagian dari metode rekruitasi internal , sejak sumber internal lebih dipilih daripada sumber eksternal untuk menarik para kandidat. Biasanya program tersebut menawarkan uang tunai atau merchandise berupa bonus ketika karyawan tetap berhasil mengarahkan kandidat untuk mengisi Job Opening. Hal yang logis dari Employee Referral adalah “it takes one to one”. Uniknya, rata-rata dari karyawan yang berpartisipasi sepertinya tidak terpengaruh oleh halhal seperti bonus yang lebih tinggi, mobil, atau semacam tiket perjalanan gratis. Dalam hal ini dapat disimpulkan bahwa karyawan yang baik tidak akan tertarik oleh hal-hal semacam pemberian hadiah meskipun hadiah yang diberikan sangat menggiurkan. Dengan mengubah program untuk membayar pekerja segera atas penyewaan kandidat yang dia tunjuk, mastercards menciptakan keinginan baik diantara para pekerja, dan dalam waktu setahun melipat empatkan jumlah penyerahan dari pekerja yang sekarang. Penelitian selanjutnya menunjukkan bahwa program penyerahan membiayai dirinya sendiri hingga hampir sepuluh kali lipat dari simpanan dalam rekruitasi dan biaya penyimpanan, dan ini membantu meyakinkan beberapa manager tinggi yang sangat skeptikal terhadap nilai daripada program ini. Ketiga faktor sepertinya menjadi alat dalam proses pra penyaringan dari penyerahan: moril dari pekerja yang sekarang, akurasi dan detil informasi pekerjaan, dan kedekatan dari perantara. Ketika penyerahan pekerja jelas menguntungkan, penting untuk mencatat bahwa dalam perspektif EEO, penyerahan pekerja baik selama kekuatan pekerja digolongkan kedalam gender, ras, dan etnik untuk memulai. Kerugian potensial, setidaknya bagi sebagian perusahaan, adalah penyerahan pekerja cenderung untuk mengekalkan perspektif dan sistem kepercayaan dari kekuatan pekerja yang sekarang. Ini mungkin bukan jalan terbaik untuk organisasi yang mencoba mempromosikan perubahan strategi, tampilan, dan orientasi. KELOMPOK PEKERJA SEMENTARA Tidak seperti suplai pekerja dari agensi sementara, in-house “sementara” bekerja secara langsung untuk organisasi penyewa dan mungkin menerima keuntungan, tergantung jumlah dari daftar jam kerja per minggu. Pekerja sementara (misalnya dalam pekerjaan juru
14

tulis, akuntansi, pemrosesan kata) membantu mempertemukan fluktuasi permintaan buruh berkenaan dengan faktor-faktor seperti sakit, libur, pemberhentian dan pengunduran diri. Perusahaan menyimpan komisi ke agensi luar, yang mungkin sebesar 50% atau lebih dari gaji harian pekerja sementara. Dalam wilayah pemeliharaan kesehatan, Hospital’s Corp Amerika mengoperasikan kelompok internal dari 2000 suster keliling yang terdaftar yang bersirkulasi diantara 83 rumah sakit perusahaan di 19 kota dalam 13 minggu penugasan. Para perawat mendapatkan upah pemondokan bulanan, meskipun mereka tinggal dengan keluarga atau teman mereka, dan mereka tetap menambah keuntungan dan senioritas dibanding memulai dari awal setiap kali mereka menerima penugasan baru. Perusahaan pelancong menetapkan sebuah kelompok sementara yang dibentuk dari pensiunannya sendiri. Survey baru-baru ini menunjukkan pertumbuhan popularitas dari praktek ini. Hampir setengah dari perusahaan-perusahaan mensurvey menggunakan pensiunan-pensiunan dibawah semacam penetapan kontrak, sekitar 10% upah pensiunan untuk membagi pekrjaan dengan pekerja, dan kebanyakan pensiunan berlanjut menerima dana pensiun dan keuntungan-keuntungan asuransi ketika mereka kembali bekerja. Sekitar 40% dari responden membayar tarif pasar untuk performansi pekerjaan dari pensiunan, ketika 26% membayar para pensiunan sebesar yang mereka terima ketika mereka pensiun. REKRUITASI EKSTERNAL Untuk memenuhi permintaan akan talenta yang dibawa oleh pertumbuhan bisnis, keinginan akan ide segar, atau untuk menggantikan pekerja yang pergi, organisasi secara periodik berpaling ke pasar pekerja diluaran. Ingat, bagaimanapun praktek rekruitasi dari perusahaan kecil dan besar sangat berbeda. Mereka yang dari perusahaan besar cenderung lebih formal dan birokratif daripada mereka yang dari perusahaan kecil. Sebagai tambahan, banyak para pencari kerja yang mempunyai pilihan yang jelas mengenai besarnya perusahaan yang mereka inginkan, dan mereka secara aktif mencari tipe perusahaan itu dan mengecualikan yang tidak memenuhi preferensi mereka. Seseorang mungkin mendebat, maka dari itu, perusahaan besar dan kecil adalah pasar pekerja yang berbeda. Dalam sesi ini kita akan menjelaskan empat dari sumber rekruitasi yang paling populer: Hubungan Universitas, Perusahaan pencari eksekutif, agensi pekerja, dan iklan rekruitasi. Karena keduanya memakan waktu dan mahal, biasanya perusahaan besar lebih suka menggunakan Hubungan Universitas dan Perusahaan pencari eksekutif.
15

Hubungan Universitas Untuk mempertinggi hasil dari usaha rekruitasi kampus, perusahaan harus

mempertimbangkan untuk mengikuti panduan berbasis penelitian berikut: •

Membuat “presensi” di kampus universitas diluar periode wawancara di kampus (seperti yang dilakukan Mobil) Meng-upgrade isi dan spesifikasi dari materi rekruitasi. Kebanyakan terlalu alami dan umum. Sebaliknya, sediakan lebih banyak detil informasi tentang karakteristik dari pekerjaan pemula, terutama mereka yang mempunyai efek postif yang signifikan dalam keputusan pelamar sebelum bergabung dengan organisasi.

• •

Curahkan lebih banyak waktu dan sumber daya untung pewawancara pelatihan di kampus untuk menjawab pertanyaan tentang hubungan kerja yang spesifik dari aplikan. Untuk kandidat-kandidat yang diundang untuk mengunjungi perusahaan, sediakan jadwal dan agenda sebelum kedatangan mereka. Bahan-bahan tertulis haruslah menjawab pertanyaan para kandidat tentang pengaturan perjalanan, dan siapa yang harus dihubungi di perusahaan dan bagaimana menghubunginya.

Pastikan atribut dari posisi kosong dapat dibandingkan dengan pesaing. Ini penting untuk organisasi besar maupun kecil. Atribut kunci dari pekerjaan yang biasanya menarik minat pelamar adalah kesempatan untuk berkreasi dan untuk melatih inisiatif, kesempatan promosi, dan pendapatan jangka panjang yang potensial. Mereka biasanya merangking gaji awal kurang penting dibanding hal-hal ini.

PERUSAHAAN PENCARI EKSEKUTIF Perusahaan seperti ini bertahan untuk merekrut untuk posisi tingkat senior yang menuntut gaji lebih dari $ 115,000 (pada dolar tahun 2001) dan paket kompensasi total yang bernilai melebihi $160.000. Alasan untuk melakukan hal itu dapat mencakup kebutuhan untuk menjaga kerahasiaan dari incumbent atau pesaing, kurangnya sumber daya lokal untuk merekrut individu tingkat eksekutif, atau tidak cukup waktu. Untuk menggunakan konsultan pencari eksekutif paling efektif membutuhkan waktu dan komitmen dari organisasi yang mempekerjakan. Itu harus memungkinkan konsultan untuk menjadi "orang dalam" perusahaan, untuk mengembangkan pengetahuan dan keakraban dengan bisnis, rencana strategis, dan pemain kunci. Walaupun menggunakan sebuah firma pencari eksekutif memiliki keuntungan, majikan mengevaluasi perusahaan pencarian harus hati-hati

16

mempertimbangkan indikasi-indikasi berikut ini bahwa perusahaan dapat melakukan kerja yang kompeten: Perusahaan telah mendefinisikan posisi pasarnya oleh industri ketimbang oleh disiplin atau sebagai jack-of-all-trades. dibandingkan rekruitasi yang lain, pencarian executive lebih mahal, mencapai 30-35 persen compensasi dari pegawai baru biasa. Pembayaran dilakukan tiga tahap, yakni setelah mulai ditugaskan, saat menjalankan tugasnya, hingga semua tugas nya beres. Agen tenaga kerja Belakangan ini sering dan banyak tersedia tenaga kerja outsourcing, yang bervariasi dalam hal qualitas, untuk mendapatkan hasil terbaik dari cara ini, perlu adanya focus ke bebrapa agent saja, dan juga sebutkan karakteristik pegawai yg akan dicari, seperti tingkat pendidikan, training yg telah diikuti, serta pengalamannya. Agen mendapatkan keuntungan sebesar 10% dari gaji pertama pegawai biasa, serta 20-30% gaji pertama untuk pegawai professional. Selain itu beberapa agen member jaminan untuk pengembalian uang tersebut apabila tenaga kerja yg mereka berikan tdk sesuai dengan apa yg diminta. Iklan rekruitasi Perekruitan media iklan banyak dilakukan oleh para pencari tenaga kerja, hal ini dapat dijadikan media bagi pencari kerja untuk menyesuaikan kemampuannya serta member gambaran yg lebih jelas tentang dunia kerja yg akan dia masuki. Medianya tidak hanya melalui surat kabar namun juga media internet yg belakangan ini sudah banyak ditemukan. Contoh perusahaan yg menyediakan layanan pencarian lowongan kerja online adalah Monster.com. Seperti yang kita ketahui setiap harinya, banyak sekali orang yg menggunakan jasa internet, maka cukup strategislah cara menyebarkan informasi kerja melalui internet. Dari situs monster.com dalam sehari, disesiakan ribuan lowongan kerja sesuai spesifikasi yg ada. Sehingga melalui cara ini, akan didapatkan pelamar yg memang berkualitas, selain itu si pelamar juga dapat menentukan lapangan kerja jenis apa yg sia inginkan. Ada dua pelajaran dalam semua ini. Satu, perusahaan yang mengerti dengan jelas dasar dan membuatnya mudah bagi calon karyawan untuk menggunakan situs, mereka dapat
17

mengalahkan pesaing mereka untuk bakat terbaik. Dua, komunitas situs yang khusus, misalnya dalam perawatan kesehatan, jurnalistik, atau teknologi informasi, mungkin lebih efisien dari pada situs luas dalam membantu para pencari kerja online untuk memfokuskan pencarian mereka. Ini hanya sekilas sumber-sumber perekruitan eksternal. Selain itu yaitu pameran karir, outplacement perusahaan, mantan karyawan, pameran perdagangan, koperasi dan kerjaprogram studi, lembaga-lembaga ketenagakerjaan pemerintah, asosiasi alumni, ras dan etnis organisasi, dan berdiri sendiri, online situs bakat. Sebagai contoh, pada umumnya Senin, puncak hari untuk berburu pekerjaan, sekitar 4 juta orang mencari pekerjaan di tempat kerja papan di Monster.com, di situs bakat online terkemuka. Sebaliknya, lebih dari 1 juta orang menaruh resume on-line setiap tahun. Tawaran Khusus Bantuan Relokasi, Membantu untuk Pasangan yang seret dan signon masuk Terutama dengan pekerjaan tingkat lebih tinggi, karyawan yang baru direkrut manajer mengharapkan beberapa bentuk bantuan relokasi. Bantuan seperti itu dapat meliputi pemberian kediaman tertinggal, perubahan biaya sewa sementara, dan biaya pindah. Biaya semacam itu bertambah dengan cepat. Biaya rata-rata merelokasi rumah karyawan pada tahun 2001 adalah $ 57.279. Untuk memiliki rumah-karyawan baru itu adalah $ 45.948. Suatu bujukan/rangsangan perekruitan yang umum tidak terikat pada relokasi bantuan manapun. Awalnya digunakan dalam dunia olahraga, bonus penandatanganan sekarang umum di kalangan eksekutif, profesional (terutama di perusahaan teknologi tinggi), dan eksekutif tingkat menengah, karena perusahaan berusaha untuk menopang menggerogoti ikatan antara mereka dan karyawan mereka. Ringkasan Temuan Mengenai Sumber Recruitment Sekarang kita telah meneliti beberapa sumber yang paling populer untuk perekruitan internal dan eksternal, tampaknya masuk akal untuk bertanya "mana sumber-sumber yang paling populer di kalangan pengusaha dan pelamar kerja?" Di antara majikan, bukti menunjukkan bahwa: • • Kontak informal digunakan secara luas dan efektif di semua tingkatan pekerjaan. Penggunaan layanan ketenagakerjaan publik menurun yang mana diperlukan peningkatan keterampilan.
18

Pasar internal merupakan sumber perekruitan utama kecuali untuk tingkat awal, tidak terampil, dan pekerja cukup terampil

Perusahaan lebih besar menjadi para pemakai kemenangan

Faktor yang Mempengaruhi Recruitment Sebuah survei terhadap 500 perusahaan mengungkapkan bagaimana faktor-faktor seperti sumber resume, jenis posisi, lokasi geografis, dan kendala waktu semua dapat mempengaruhi keberhasilan rekrutmen. Berkenaan dengan resume, manajer yang disurvei dinilai hanya sekitar 7 persen yang masuk penelusuran resume cukup baik untuk merekrut manajer. Namun, meningkatnya penggunaan perangkat lunak kecerdasan buatan untuk mengidentifikasi dan mencocokkan karakteristik pelamar dengan persyaratan pekerjaan yang dapat membantu untuk meningkatkan keakuratan keseluruhan proses. Sehubungan dengan lokasi geografis, posisi yang memerlukan relokasi yang dihasilkan lebih sedikit diterima untuk mewawancarai permintaan dan (tidak mengejutkan) menawarkan pekerjaan yang lebih sedikit. Sebuah faktor terakhir yang mempengaruhi kebutuhan perekruitan adalah waktu. Penilaian yang memadai kebutuhan perekruitan staf akurat dimulai dengan analisa dan peramalan. Namun, sejumlah besar tak terduga pensiun, pengunduran diri, atau terminasi dapat menempatkan waktu tidak realistis tuntutan perekrut. Meskipun kerangka waktu yang berbeda dari satu pekerjaan ke pekerjaan dan industri ke industri, tiga bulan dari diterimanya suatu daftar permintaan untuk karyawan baru tanggal mulai dianggap sebagai jangka waktu yang dapat diterima untuk merekrut profesional tingkat-perjalanan. Keragaman Menerima Tenaga-tenaga baru Berorientasi Langkah-langkah khusus yang diperlukan dalam perekruitan berorientasi

keanekaragaman. Sementara itu mungkin tampak jelas bahwa majikan harus menggunakan perempuan dan anggota kelompok yang kurang terwakili: (1) (2) (3) di kantor HR mereka sebagai pewawancara, Pada perekruitan perjalanan ke sekolah tinggi, akademi, dan pekerjaan pameran, dan dalam pekerjaan iklan, ini diperlukan, tetapi tidak cukup, langkah-langkah Pengusaha perlu mendirikan kontak dalam kelompok-kelompok yang ditargetkan untuk rekrutmen didasarkan pada kredibilitas antara majikan dan kontak dan kredibilitas
19

antara kontak dan kelompok-kelompok yang ditargetkan. Biarkan banyak waktu untuk kontak dalam kelompok-kelompok yang ditargetkan untuk memberitahu calon pelamar dan bagi pelamar untuk melamar posisi yang tersedia. Berbagai komunitas atau organisasi professional boleh jadi dihubungi (misalnya, Society of Meksiko-Amerika Insinyur dan Ilmuwan, National Society of Black Engineers), dan pemimpin organisasi tersebut harus didorong untuk mengunjungi majikan dan untuk berbicara dengan karyawan. Bagi perusahaan-perusahaan yang menggunakan pencarian untuk merekrut eksekutif perusahaan, beberapa menawarkan tambahan 5 persen dari gaji tahun pertama-di samping yang biasa 30 persen biaya jika konsultan pencarian dapat menemukan minoritas yang berkualitas untuk mengisi posisi. Sering menggunakan frase "pemerataan kesempatan-kesempatan yang sama majikan" adalah "harus" dalam merekrut berorientasi keragaman. Akhirnya, mengenali dua hal: (1) hal itu akan membutuhkan waktu untuk membangun yang dapat dipercaya, yang bisa diterapkan keanekaragaman berorientasi program perekruitan, dan (2) tidak ada hasil dari pasif Non-diskriminasi. Mereka sedang merubah system perekruitan dalam rangka untuk mengembangkan upaya rekrutmen yang terkoordinasi. Mereka telah dimulai dengan mengumpulkan data tentang siapa, kapan, dan di mana mereka merekrut, dan bagaimana mereka ongkos dengan kelompok yang berbeda. Tujuannya adalah untuk, menciptakan citra perusahaan yang konsisten yang akan mendukung upaya-upaya merekrut semua orang. MENGELOLA OPERASI RECRUITMENT Para perekrut kemudian melihat kembali kode secara manual, mengkategorikan, dan melanjutkan file masing-masing individu,proses manual ini diulangi terus, proses ratusan kali sehari. Menemukan dan mencocokkan permintaan resmi calon untuk membuka kertas memerlukan pengolahan lebih manual. Kertas kemudian harus disalin dan diteruskan ke manajer penyewaan untuk diperiksa, dilacak secara manual dengan catatan dan komentar, dan pengisian kembali secara manual. Orang-orang yang diidentifikasi sebagai kandidat masa depan atau sebagai karyawan, jika mereka telah dipekerjakan. Proses ini rumit dan menyita waktu. Perekruitan direkayasa ulang di Era Informasi • Kemajuan memakai scanning, optical character recognition (OCR), dan teknologi pencitraan untuk menangkap secara tepat langsung gambar resume asli (untuk melanjutkan yang dikirim melalui faks atau dikirimkan dalam bentuk hard-copy)
20

Menggunakan pengetahuan dasar sofware yang mengandung 25.000 keterampilan yang bergabung menjadi 10 juta kombinasi praktis untuk mengekstrak informasi resume.Kemudian informasi menjadi masukan kedalam resume database

Evaluasi dan Pengendalian Operasi Recruitment Alasan untuk mengevaluasi masa lalu dan saat ini operasi perekrutan sederhana: untuk meningkatkan efisiensi usaha perekrutan masa depan. Untuk melakukan hal ini, perlu untuk menganalisis kinerja secara sistematis dari berbagai sumber perekrutan. Pertimbangkan mengumpulkan jenis informasi berikut: Biaya operasional, yaitu biaya tenaga kerja perusahaan perekrutan staf, biaya operasional (contoh: staf merekrut perjalanan dan biaya hidup, biaya agen, biaya iklan, brosur, persediaan, dan prangko), dan biaya overhead (contoh: sewa sementara fasilitas dan peralatan) Biaya per menyewa, dengan source Jumlah dan mutu melanjutkan dengan source Penerimaan / menawarkan rasio Analisis pasca-kunjungan dan penolakan kuesioner Gaji yang ditawarkan-acceptances versus penolakan Sumber rekrutmen yang paling efektif? Selama 30 tahun terakhir, ini adalah salah satu yang paling intens daerah penelitian dalam perekrutan. Namun, tinjauan baru-baru ini bahwa sastra menemukan bahwa sumber-sumber alternatif tidak consistenly menjelaskan perbedaan dalam kinerja berikutnya, sikap kerja, atau pergantian. Namun, penelitian dengan sampel nasional memang mengungkapkan bahwa mengungkapkan bahwa sumber-sumber perekrutan jenis yang digunakan bervariasi menurut pendapatan dan pendidikan (lebih tinggi untuk pelamar yang diidentifikasi oleh perekrut iklan), ras (relatif lebih nowhites dipekerjakan melalui perekrut. Waktu isu-isu dalam perekrutan, khususnya penundaan, merupakan faktor penting dalam keputusan pilihan pekerjaan pelamar. Penelitian menunjukkan bahwa (1) waktu tunda antara fase perekrutan tidak lazim; (2) pemohon bereaksi terhadap penundaan tersebut sangat negatif, sering memahami bahwa "someting yang salah" dengan organisasi; dan (3) terlepas
21

dari gangguan mereka, yang paling dapat dipasarkan kandidat menerima penawaran lain jika penundaan menjadi diperpanjang. Apa implikasi dari temuan ini? Dalam pasar yang kompetitif, atas bakat menghilang dengan cepat. Jika Anda ingin bersaing untuk itu, merampingkan proses pengambilan keputusan sehingga Anda dapat bergerak cepat. Realistis Job Previews Sebuah kerangka kerja konseptual yang mungkin bisa membantu menjelaskan beberapa temuan penelitian ini adalah bahwa pekerjaan dari realistis preview (RJP). RJP mensyaratkan bahwa, selain untuk memberitahu pelamar tentang hal-hal baik pekerjaan yang ditawarkan (contoh: membayar manfaat, peluang untuk maju), perekrut juga harus memberitahukan pelamar tentang aspek yang tidak menyenangkan pekerjaan. Ketika harapan positif yang tidak realistis dari pelamar kerja diturunkan agar sesuai dengan realitas pekerjaan yang sebenarnya pengaturan sebelum menyewa, pekerjaan penerimaan bunga bisa lebih rendah dan performa kerja yang terpengaruh, tetapi pekerjaan satisfication dan kelangsungan hidup lebih tinggi fr mereka yang menerima RJP. RJP yang diberikan setelah menyewa juga memiliki efek positif. Mereka membantu untuk mengurangi turnover, untuk mengatasi tuntutan pekerjaan, dan mereka memberi sinyal bahwa majikan khawatir kesejahteraan karyawan yang baru. Longitudinal penelitian menunjukkan bahwa RJP itu harus seimbang dalam orientasi mereka. Yaitu, mereka harus meningkatkan harapan terlalu pesimis dan mengurangi harapan terlalu optimis. Melakukan hal itu akan membantu untuk meningkatkan persepsi pemohon dari organisasi sebagai kepedulian, dapat dipercaya, dan jujur. Sebuah rekomendasi akhir adalah untuk mengembangkan RJP bahkan ketika tidak ada masalah pergantian (secara proaktif dan bukan reaktif). Mereka harus mempekerjakan media audiovisual dan menunjukkan pekerjaan aktual mapan. Namun demikian, RJP yang tidak sesuai untuk semua jenis pekerjaan. Mereka tampaknya bekerja dengan baik (1) ketika beberapa pelamar yang benar-benar disewa (yaitu, rasio pemilihan Skenario 1-Pengangguran Di poin ini telah terjadi begitu banyak pengangguran selama decade ini, yang merupakan imbas dari merger besar-besaran, rekonstruksi perusahaan, pengurangan jumlah karyawan. Dan hal ini sebenarnya di harapkan dapat menyembuhkan masalah tentang
22

perubahan ekonomi yang terjadi saat ini. Berdasarkan consultan manajemen dan para perekrut karyawan, ada beberapa saran yang seharusnya di ikuti: • Don’t panic ( Jangan panic ) Mencaru pekerjaan membutuhkan waktu, bahkan untuk para pelamar yang berkualitas sampai ke tingkat manager sekalipun. Tujuh bulan sampai dengan 1 tahun adalah hal yang biasa. Dan anda harus bersiap2 untuk menunggu hasilnya keluar. • Don’t be bitter ( Jangan merasa tidak enakan ) Hal ini hanya akan membawa dampak negative kepada anda pada saat anda akan memulai mencari pekerjaan. Dan hal ini bisa mematikan potensi yang ada dalam diri anda. • Don’t drift ( Jangan mengikuti arus ) Kembangkan rencana anda, perusahaan yang anda targetkan, dan kejarlah itu. Sadarilah bahwa pekerjaan yang anda cari adalah pekerjaan yang baru. Perluas jaringan anda dan pertimbangkan juga perusahaan2 yang lain juga. • Don’t be lazy ( Jangan malas ) Hati bagi para pengejar pekerjaan adalah meneliti. Gunakan buku2 refernsi, dan informasi2 yang anda dapatkan dari majalah dan Koran saat anda ingin mentargetkan perusahaan yang anda inginkan, sehingga pada saat anda di wawancarai oleh perusahaan yang anda targetkan anda dapat memberikan semua pengetahuan yang anda ketahui tentang perusahaan tersebut,. • Don’t be shy or overeager Pada saat di hubungin untuk di wawancarai, keluarkan semua hambatan2 yang ada dalam diri anda dan gunakan kata2 yang ada di dalam pikiran anda. Pada saat yang sama hindari godaan untuk menerima pekerjaan pertama yang datang kepada anda. Keculi jika memang pekerjaan itu memang untuk anda. • Don’t ignore your family Beberapa orang malu untuk mengatakan aoa yang terjadi ke pada keluarganya. Beberapa ahli berkata bahwa adalah baik untuk membicarakan masalah ini kepada keluarga anda dengan jujur. • Don’t lie Para ahli memberikan perhatian khusus kepada point ini. Jangan berbohong dan jangan melebih2kan perkataan anda baik dalam tulisan maupun dalam interview. • Don’t jump the gun on salary

23

Biasanya para pegawai yang potensial membawa hal ini pertama kali. Dan jika sekalinya keluar, langsung explore akan hal inidalam semua aspek2 yang mendukung compesasi masa depan anda.

Jika anda mempost resume ke internet akan sangat berguna sekali bagi anda karena akan meningkatkan kesempatan anda untuk mendapat kan pekerjaan, dan jangn lupa untuk memberi link sebanyak mungkin kepada mereka.Gunakan resume yang sederhana dan mudah untuk di mengerti.

Skenario 2-Dipekerjakan, tetapi mencari pekerjaan baru Orang-orang yang saat ini bekerja dapat memutuskan untuk terlibat dalam pencarian kerja untuk salah satu atau lebih dari alasan berikut: untuk membangun jaringan, untuk menunjukkan mereka jual kepada majikan mereka yang sekarang, atau untuk mengembangkan pilihan pekerjaan lain untuk membandingkan dengan posisi mereka saat ini. Sebuah studi baru-baru yang saat ini bekerja dengan menggunakan manajer menemukan bahwa mereka terlibat dalam perilaku pencarian kerja lebih sejauh mereka lebih menyenangkan (percaya, compliant, peduli), neurotik (cemas, gelisah, kurang, disesuaikan secara emosional), dan terbuka terhadap pengalaman (imajinatif, tidak sesuai, otonom). Selain itu, para manajer yang lebih tinggi dalam kemampuan kognitif mencari lebih aktif, mungkin dalam upaya untuk memastikan bahwa mereka "tersembunyi" kemampuan yang diakui. Apa implikasi dari hasil ini untuk organisasi? Mengasumsikan bahwa manajer adalah seseorang yang Anda ingin mempertahankan, berkomunikasi dengan jelas bahwa ia dihargai, dan bahwa ada peluang kaya dalam organisasi. Ini adalah apa yang Home Depot lakukan. Home Depot memungkinkan semua karyawan, tidak peduli seberapa junior, otoritas pengambilan keputusan. Dalam industri jasa, yang memberikan kelebihan atas para pesaing. Dengan 216.000 karyawan, Home Depot budaya dibangun dari dalam ke luar. Lebih dari 90 persen non-entry-level pekerjaan diisi secara internal, dan hanya sekitar 12 dari 400 perusahaan kepala departement berasal dari luar perusahaan. Perusahaan menyebut staf penjualan "Associates". Sebagai pendiri perusahaan Bernie Marcus dan Arthur Blank menulis dalam Built to Last, sejarah perusahaan, " 'Associate' berarti yang sama dibandingkan dengan upah budak. Kami menghargai apa yang penjual di lantai toko mengatakan bahwa hanya kadang-kadang sebanyak lebih dari apa kata manajer distrik. Tenaga penjual lebih menyentuh pelanggan”. Home Depot rencana pembelian saham memungkinkan semua karyawan untuk membeli saham setiap saat untuk diskon 15 persen dari harga saham perusahaan, ditetapkan setahun sekali.
24

Dampak dari rekruitmen pada produktivitas, kualitas kehidupan kerja, dan garis bawah dekat kesesuaian antara kekuatan dan kepentingan individu dan organisasi dan karakteristik pekerjaan hampir quarantees yang bahagia 'perkawinan'. Di lain pihak, karena garis dasar perekruitan keberhasilan terletak pada jumlah penempatan berhasil dibuat, dampak dari perekruitan tidak efektif mungkin tidak muncul selama bertahun-tahun. Untuk alasan ini saja, sistem yang teratur untuk mengukur dan mengevaluasi upaya rekrutmen sangat penting. Selain itu, sulit untuk mengelola apa yang Anda tidak bisa mengukur. Pertimbangkan bahwa biaya kuliah baru karyawan antara $ 2.000 dan $ 8.500 (pada tahun 2001 dolar), dan bahwa tahun pertama tingkat turnover untuk lulusan perguruan tinggi baru dapat e setinggi-tingginya 50 persen pada beberapa perusahaan. Sepertinya lebih penting daripada sebelumnya untuk menilai apakah biaya tersebut sebanding dengan lebih mudah dan perbaikan prosedur seleksi, retensi karyawan yang lebih baik, lebih rendah kebutuhan pelatihan dan biaya, atau tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Menemukan, menarik, dan mempertahankan bakat sekarang dan akan terus menjadi tantangan manajemen yang penting dengan dampak langsung pada produktivitas, kualitas kehidupan kerja, dan garis bawah. Seni menemukan bakat GE Medical menciptakan sistem dan membuat CT scanner, pencitra resonansi magnetik, dan peralatan biomedis lain yang membutuhkan beberapa perangkat lunak yang paling menuntut coding dan teknik elektro di mana saja. Ini merupakan inovasi pembangkit tenaga listrik, dengan lebih dari 80 persen dari peralatan penjualan berasal dari produk tidak lebih dari 3 tahun. Perusahaan bersaing untuk bakat dengan orang seperti Intel, Cisco Systems, Microsoft, dan Hewlett-Packard, dan mempekerjakan sekitar 500 tenaga teknis setahun. Dalam hal karyawan refferrals, sepenuhnya 10 persen dari hasil mereka bukan hanya dalam sebuah wawancara, tapi dalam menyewa. Sebagai perbandingan, hanya 1 persen dari orang-orang yang kembali datang ke GE Medical bahkan dipanggil untuk wawancara yang idak ada yang lain bukan kepala pemburu dan praktek-bahkan tidak datang mendekati mendekati hasil seperti itu. Perusahaan menggandakan jumlah karyawan refferals dengan mengambil tiga langkah mudah: 1. Program ini sederhana dan menguntungkan-tidak ada bentuk-bentuk yang kompleks dan tidak ada birokrasi. Karyawan pengarah menerima hore kecil seperti sertifikat hadiah di sebuah toko ritel lokal hanya untuk menunjuk calon yang memenuhi syarat.
25

2.

Perusahaan membayar $ 2.000 karyawan reffering jika orang merujuk dia dipekerjakan, dan $ 3,000 jika karyawan baru adalah sebuah perangkat lunak insinyur. Itu mungkin tampaknya seperti banyak uang, tetapi lebih sering GE membayar itu, semakin banyak uang yang akan menghemat, karena inliue dari $ 15,000 sampai $ 20,000 kepala pemburu biaya.

3.

Perusahaan ia mulai meminta untuk referensi employeeys baru hampir sejak hari pertama mereka bekerja. Itu karena jika karyawan baru datang dari, katakanlah, Motorola, untuk 3 bulan pertama ia masih menjadi bagian dari Motorola, dalam arti tertentu, dan mengingat semua orang. Sembilan bulan kemudian, dia merupakan bagian dari GE. Dampak produktivitas rekrutmen kualitas kehidupan kerja, dan garis bawah

Dekat kesesuaian antara kekuatan dan kepentingan individu dan organisasi dan karakteristik pekerjaan hampir menjamin bahagia "pernikahan". Di lain pihak, karena garis dasar perekruitan keberhasilan terletak pada jumlah penempatan berhasil dibuat, dampak dari perekruitan tidak efektif mungkin tidak muncul selama bertahun-tahun. Untuk alasan ini saja, sistem yang teratur untuk mengukur dan mengevaluasi upaya rekrutmen sangat penting. Terlebih lagi, sulit untuk mengelola apa yang Anda tidak bisa mengukur. Pertimbangkan bahwa biaya kuliah karyawan baru bervariasi antara $ 2000 dan $ 8.500 dolar (tahun 2001) dan bahwa tingkat turnover tahun pertama baru lulusan perguruan tinggi dapat setinggi 50 persen pada beberapa perusahaan. Sepertinya lebih penting daripada sebelumnya untuk menilai apakah biaya tersebut sebanding dengan lebih mudah dan perbaikan prosedur seleksi, retensi karyawan yang lebih baik, lebih rendah kebutuhan pelatihan dan biaya, atau tingkat produktivitas yang lebih tinggi. Menemukan, menarik, dan mempertahankan bakat sekarang dan akan terus menjadi tantangan manajemen yang penting dengan dampak langsung pada produktivitas, kualitas kehidupan kerja dan garis bawah. Apa yang luar biasa tentang medis GE adalah bahwa tahun lalu itu dipotong itu adalah biaya menyewa sebesar 17 persen, mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mengisi posisi antara 20 persen dan 30 persen, dan memotong setengah persentase karyawan baru yang tidak bekerja luar. Bagaimana melakukannya? Hal melakukannya dengan kepegawaian rinci pengembangan rencana dan mengukur kinerja secara ketat itu adalah perekrut di luar. Musim panas itu juga memiliki kelas kerja program mereka dan bos mereka dan memfokuskan perhatian utama pada arahan karyawan.
26

Dalam hal karyawan arahan, sepenuhnya 10 persen dari hasil mereka bukan hanya dalam sebuah wawancara, tetapi dalam menyewa. Sebagai perbandingan, hanya 1 persen dari orang-orang yang datang ke GE resume medis bahkan disebut untuk wawancara. Tidak ada lagi bukan kepala pemburu dan tidak magang bahkan mendekati hasil semacam itu. Perusahaan menggandakan jumlah karyawan arahan dengan mengambil tiga langkah mudah. Oleh karena itu, perekruitan imperatif yang strategis dan penting dari persaingan bisnis. Mengingat biaya besar perekruitan dan pelatihan, pengusaha harus mempertimbangkan kebutuhan karyawan jika mereka ingin mempertahankan top attarct dan bakat. American mengungkapkan layanan terkait perjalanan mengadopsi pandangan ini dalam memperkenalkan dan kidscheque iy adalah program untuk mensubsidi familycheque penitipan anak dan perawatan bagi karyawan yang lebih tua, lebih dari 70 persen di antaranya adalah perempuan. Ini adalah pengalaman menunjukkan bahwa unsur-unsur berikut harus menjadi bagian dari setiap keberhasilan program perekruitan: a. b. c. Selalu melihat recriutment sebagai strategi jangka panjang Karyawan responsif terhadap kebutuhan Mengembangkan manfaat yang benar-benar menarik bagi para karyawan yang dipekerjakan d. e. Perekruitan mempromosikan manfaat bagi penonton target Mengaudit program perekruitan di tempat Bagaimana perwira senior di american HR mengekspresikan layanan terkait perjalanan menjual program kepada manajer senior yang susah diyakinkan? Dengan menekankan keuntungan bisnis itu: yaitu, ia disajikan kurang seperti biasa rencana sumber daya manusia dan lebih seperti rencana pemasaran yang berfokus pada tujuan membedakan perusahaan dalam pasar tenaga kerja dan meletakkannya di depan persaingan. Dia menekankan lagi dan lagi pentingnya segera bertindak untuk memperoleh keuntungan penggerak pertama. Merek dan reputasi selalu penting dalam pasar produk. Hari ini mereka sama pentingnya dalam pasar tenaga kerja.

27

RINGKASAN Perekruitan dimulai dengan pernyataan yang jelas tentang tujuan, berdasarkan jenis pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang kebutuhan organisasi. Tujuan juga didasarkan pada pertimbangan gender dan kelompok etnis representasi dari tenaga kerja, relatif terhadap sorrounding bahwa dari angkatan kerja. Akhirnya, sebuah kebijakan perekruitan harus menguraikan dengan jelas organisasi niat untuk mengevaluasi dan layar calon tanpa memperhatikan faktor-faktor seperti ras, jenis kelamin, usia, atau cacat, dimana karakteristik ini tidak ada hubungannya dengan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan dengan sukses proses sebenarnya perekruitan dimulai dengan perekruitan tenaga kerja spesifikasi-angka, keterampilan campuran, tingkat, dan kerangka waktu di mana kebutuhan tersebut harus dipenuhi. Perekruitan mungkin melibatkan internal, eksternal, atau kedua jenis pasar tenaga kerja. Rekrutmen internal sering bergantung pada rencana suksesi, pengumuman, karyawan arahan, atau pekerja sementara. Banyak sumber-sumber perekruitan eksternal juga tersedia. Dalam bab ini kita membahas empat sumber seperti: hubungan universitas, perusahaan eksekutif, agen tenaga kerja, dan perekruitan iklan. Dalam mengelola dan mengendalikan operasi perekruitan, sebaiknya mempertimbangkan penghitungan biaya operasi dan menganalisis performa setiap perekruitan sumber, karena perekruitan kesuksesan ditentukan oleh jumlah karyawan yang benar-benar melakukan pekerjaan mereka secara maksimal/berhasil.

28

29

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->