P. 1
Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja

|Views: 1,839|Likes:
Untuk mendownload silahkan kunjungi alamat ini :
http://bit.ly/bJpRzC
Untuk mendownload silahkan kunjungi alamat ini :
http://bit.ly/bJpRzC

More info:

Categories:Types, Business/Law
Published by: iyandri tiluk wahyono on May 21, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC or read online from Scribd
See more
See less

05/13/2013

Bab.

10

PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja merupakan sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa bekerjasama atau akan lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. Istilah penilaian kinerja (performance apprasial) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan secara bergantian.

Tujuan dan pentingnya penilaian kinerja

Empat kategori tujuan Penilaian Kinerja: 1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar karyawan, 2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu, 3. Pemeliharaan sistem, 4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia.

Kegiatan dan proses sistem manajemen kinerja

Seluruh kegiatan yang mendukung pengembangan dan pemanfaatan penilaian kinerja sering disebut sistem manajemen kinerja. Tahap-tahap umum dalam mengembangkan suatu sistem manajemen kinerja diuraikan secara rinci dalam bagan berikut: Bagan: Tahap-tahap dalam pengembangan Sistem Manajeman Kinerja.

Keputusan apa yang harus dievaluasi;  Tentukan kebutuhan strategis bisnis.  Kaitkan perencanaan penilaian kinerja dengan perencanaan organisasi.  Melakukan analisis jabatan untuk mengidentifik asi kriteriakriteria:  Individu, tim, atau unit kerja. halaman: Sifat,  1

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

Memilih metodemetode penilaian kinerja yang tepat dan valid;.  Putuskan siapa yang akan melakukan peninjauan.  Putuskan format

Mengemban gkan suatu proses untuk menyampaikan tuntutan pekerjaan;  Menciptak an sistem umpan

Evaluasi; Seberapa baik sistem manajeme n kinerja dalam kaitannya dengan

Jika pekerjaan dan tugas-tugas jabatan penting sudah digambarkan, kriteria kinerja dapat dikembangkan. Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seseorang pemegang jabatan, tim, unit kerja. Secara bersama-sama, dimensi-dimensi itu merupakan harapan kinerja yang berusaha dipenuhi individu dan tim guna mencapai strategi organisasi. Jika pekerjaan telah dirancang dengan baik, dengan menekankan perhatian pada bagaimana tuntutan jabatan berhubungan dengan kebutuhan bisnis, maka pelaksanaan analisis jabatan harus memastikan bahwa penilaian kinerja mencerminkan persoalan-persoalan strategis. Jenis-jenis kriteria kinerja. Tiga jenis dasar kriteria kinerja adalah:  Kriteria berdasarkan sifat, memusatkan diri pada karakteristik pribadi seseorang karyawan. Loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi, dan ketrampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai selama proses penilaian. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada bagaimananya seseorang, bukan apa yang dicapai atau tidak dicapai sseorang dalam pekerjaannya.  Kriteria berdasarkan perilaku, terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar-personal. Dengan makin ditekankannya produktivitas dan daya saing internasional.  Kriteria berdasarkan hasil, kriteria ini berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan. Kriteria berdasarkan hasil mungkin tepat jika perusahaan tidak peduli bagaimana hasil itu dicapai, tetapi tidak tepat untuk setiap pekerjaan. Kriteria ini sering dikritik karena meninggalkan aspek-aspek kritis pekerjaan yang penting- seperti kualitas.

Kapan Melakukan Evaluasi
Dua aspek penetapan waktu penilaian kinerja adalah lamanya siklus penialian dan tanggal penilaian. Periode evaluasi mungkin juga tergantung pada tujuan penilaian. Untuk tujuan komunikasi dan evaluasi, fokusnya harus pada kinerja karyawan saat ini selama satu periode kinerja. Untuk keputusan promosi
halaman: 2 Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

jabatan dan pelatihan, pengujian kinerja selama beberapa periode penilaian mungkin bermanfaat. Jika kinerja meningkat atau tetap tingi, promosi mungkin dibenarkan. Jika kinerja tetap rendah, mungkin diperlukan pelatihan. Pendekatan umum lainnya disebut sistem titik fokus. Dalam sistem ini, seluruh karyawan dinilai pada waktu yang kira-kira sama, biasanya pada akir tahun fiskal atau tahun kalender. Keuntungan utama sistem ini adalah penyelia dapat bertemu dengan seluruh individu, memberi tahu mereka, dan memahami bagaimana perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang sama. Salah satu kelemahan utama tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang sangat besar dalam satu waktu. Beban ini dapat dikurangi dengan dua cara: pertama, dengan mempunyai kriteria yang jelas mana yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja, dan kedua, dengan memastikan bahwa bawahan dan penyelianya sama-sama mempunyai tanggung jawab untuk mendefinisikan kriteria kinerja dan mendokumentasikan pencapaian yang berkaitan dengan standar kinerja. Kelemahan utama lain tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini dapat menciptakan siklus produktivitas yang semata-mata mencerminkan waktu penilaian.

Penilaian atasan

Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan langsung bawahan. Banyak perusahaan beranggapan, atasan lebih mengetahui pekerjaan dan kinerja bawahan daripada siapapun, dan karena itu perusahaan memberikan seluruh tanggung jawab penilaian kepada atasan langsung. Namun penilaian atasan mempunyai kelemahan. Pertama, karena atasan biasanya punya kekuasaan untuk memberikan imbalan dan hukuman, bawahan mungkin terasa terancam. Kedua, evaluasi sering merupakan proses satu arah yang membuat bawahan defensif. Ketiga, atasan mungkin tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberikan umpan balik yang baik.

Format Penilaian Kinerja

Pembuatan format rating/penilaian mengikuti analisis jabatan, identifikasi kriteria dan penilaian yang tepat, serta keputusan penetapan waktu yang tepat. Klasifikasi paling sederhana adalah standard absolut yang punya referensi norma, dan format berdasarkan output, yang masing-masing bisa ditambah dengan esai. Penilaian yang mengacu pada norma. Keputusan SDM adalah siapa yang punya kinerja paling bagus dalam kelompok? Siapa yang harus dipertahankan?, Siapa yang harus diberi tugas khusus? Untuk jenis keputusan ini, satu dari beberapa format kinerja yang mengacu pada norma adalah tepat, seperti:  Rangking langsung. Atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan.  Rangking alternatif. Menempatkan bawahan paling bagus dibagian paling daftar dan bawahan paling buruk di bagian paling bawah. Selanjutnya atasan memilih yang terbaik
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

halaman: 3

dan yang terburuk dari bawahan-bawahan yang masih ada. Atasan terus memilih yang terbaik dan terburuk sampai semuan bawahan dirangking.  Perbandingan berpasangan. Melibatkan perbandingan tiap pemegang jabatan dengan pemegang jabatan lainnya., dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu-individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk sebuah pasangan. Metode distribusi paksaan. Metode tersebut di atas memberi kesan tidak ada dua bawahan yang kinerjanya sama persis. Meskipun hal ini benar, banyak penyelia mengatakan bahwa beberapa pemegang jabatan berkinerja begitu rupa sehingga perbedaan-perbedaan individu tidak bisa dilihat. Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana seorang atasan dipaksa mendistribusikan bawahan pada beberapa kategori kinerja. Skala distribusi paksaan yang umum bisa dibagi lima kategori: Terendah 10% Jumlah karyawan 5 Mendekat Menenga i h terendah 20% 40% 10 20 Mendekat Tertinggi i tertinggi 20% 10 10% 5

Metode ini bisa menciptakan masalah bagi penyelia yang percaya bahwa pola kinerja orang yang sedang dievaluasi tidak sesuai dengan persentase tetap.

Format Standar Absolut

Format yang menggunakan standars absolut memungkinkan penilai mengevaluasi kinerja dalam kaitannya dengan kriteria tertentu. Konsekkuensinya , format tersebut dapat memberi rating yang sama persis kepada dua orang atau dua unit kerja.  Skala Rating Grafik Skala rating grafik adalah bentuk evaluasi kinerja yang paling banyak digunakan. Kelebihan utama format skala grafik adalah kesederhanaannya. Kelemahan utama adalah kurangnya kejelasan dan definisi, yang membuat kekuatannya didepan hukum/peraturan dapat diragukan.. Sebagaimana diperlihatkan pada bagan (skala rating grafik untuk kuantitas kerja), sangat bervariasi dalam hal kejelasan yang didalamnya terdapat dimensi kerja, jumlah penilaian, dan jumlah bobot.Skala A sampai C menurut penilaian menentukan dimensinya. Meskipun skala D dan E adalah skala yang baik dalam mendifinisikan kualitas kerja, keduanya masih memberi ruang gerak bagi timbulnya ketidak sepakatan.. Skala F bersifat problematis dalam segi yang berbeda; meskipun memberikan definisi yang paling luas mengenai kualitas kerja, penilai harus mempertimbangkan lebih dari satu aspek kualitas kinerja. Kelebihan utama skala grafik adalah kesederhanaannya. Kelemahan utamanya adalah kurangnya kejelasan dan definisi, yang membuat kekuatan di depan peraturan dapat diragukan.
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

halaman: 4

Skala penilaian yang diberi bobot menurut perilaku (behaviourally unchored rating scales/BARS).

Contoh: BARS yang diberi bobot menurut perilaku untuk Seorang Corporate Loan Assistant..

Transaksi Pinjaman
10 Menyiapkan dokumen lanjutan tepat pada waktunya (9) Membantu nasabah dengan baik sehingga mendatangkan pujian dari mereka (7) Menyusun dokumen pinjaman secara akurat (5) Memberikan informasi kepada nasabah, sekalipun tidak diminta (3) Melakukan wawancara 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tidak bisa membantu bankbank lain untuk ikut serta dalam pemberian Menyiapkan laporan kredit tanpa perlu diberi tahu (4) Memberi layanan yang diinginkan tetapi tidak diminta nasabah (8) Membantu nasabah dalam teknis permohonan pinjaman (6) Selalu melengkapi laporan kredit tanpa kesalahan (10)

Persoalan BARS yang lain adalah bahwa seorang pemegang jabatan bisa menampilkan secara bersamaan perilaku yang berkaitan dengan kinerja yang tinggi dan rendah. Misalnya, seorang Corporate Loan Assistent bisa mempersiapkan dokumentasi kredit lanjutan tepat pada waktunya.  Skala Standar Campuran. Skala Standar Campuran (mixed standard scales= MSS) dikembangkan untuk menghindari masalah-masalah yang ada pada BARS. Kejadian-kejadian penting mendasari pengembangan skala ini. Formatnya terdiri dari kumpulan tiga pernyataan yang menggambarkan tingkat kinerja tinggi, menengah, dan rendah untuk suatu dimensi kinerja tertentu. Bukti-bukti ini telah diberi skala dengan menggunakan proses yang sama dengan yang dipakai dalam pengembangan BARS. Contoh-contoh perilaku untuk dimensi-dimensi tersebut disusun secara acak pada pemberian rating. Tidak seperti BARS, dimana nilai skala diketahui, MSS tidak mempunyai nilai yang dibubuhkan pada perilaku. Penilai justru memberikan salah satu dari tiga tanggapan (seperti +, 0, dan -) untuk tiap contoh. Contoh.10.9 (lihat hal. 365) memperlihatkan sebuah contoh skala
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

halaman: 5

standar campuran yang dikembangkan untuk mengevaluasi kinerja para bagian pengawas pada toko grosir. Begitu terkumpul, rating dalam bagan 10.9 akan ditulis oleh bagian SDM, biasanya dengan komputer, ke dalam rating angka, dengan lebih banyak nilai diberikan untuk + daripada 0 dan untuk 0 daripada -. Sebagai contoh, seorang pemeriksa yang menerima rating + untuk tiga poin pemeliharaan toko secara keseluruhan mungkin mendapatkan rating 9 (tiga angka untuk tiap +) pada dimensi tersebut; seorang pemeriksa yang menerima dua 0 dan satu + mungkin mendapatkan rating 7 (dua angka untuk tiap 0 dan tiga angka untuk satu +) pada dimensi yang sama. Kelemahan skala standar campuran adalah karena nilai skala tidak diketahui maka informasi pengembangan menjadi rancu (hilang). Kelebihan format MSS adalah bahwa pemberian rating tidak berhubungan dengan angka-angka. Konsekuensinya, sebagian kesalahan yang paling umum menyertai pemberian rating tetapi bisa teratasi. Bagan: 10.9

Contoh: poin-poin Skala Standar Campuran untuk Pengawas Toko Grosir.
Nama _________________________________________ Penilai ____________________________ Toko ______________________________________ Tanggal ____________________________ Berilah tanda untuk masing-masing pernyataan yang dinomori ini dengan salah satu dari tiga tanda berikut: + menunjukkan pemeriksa/pengawas berkinerja lebih baik dibandingkan pernyataan ini. 0 menunjukkan pemeriksa/pengawas berkinerja sama persis dengan pernyataan ini. - menunjukkan pemeriksa/pengawas berkinerja lebih buruk daripada pernyataan ini. ___ 1.Datang kerja terlambat satu shift dalam seminggu (L) ___ 2.Rata-rata menyelesaikan duapuluh tiga jenis barang dalam satu menit saat memeriksa barang (P) ___ 3.Ketika kinerja bisnis lamban, bergerombol disekitar tempat pemeriksa dan bercakap-cakap dengan pemeriksa lain (M) ___ 4.Datang kerja terlambat sekali dalam sebulan (L)

Catatan: (L) = Keterlambatan, (P) = Pemeriksaan, (M) = Pemeliharaan. Skala Pengamatan Perilaku. Pengembangan yang lebih baru dalam skala perilaku disebut skala pengamatan perilaku (behavior observation scale= BOS). Bagan 10.10 memberikan contoh BOS. Kelebihan BOS meliputi hal-hal berikut: (1)Didasarkan pada suatu analisis jabatan yang sistematis, (2)Butir-butir dan bobot perilakunya dinyatakan dengan jelas,
halaman: 6 Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

(3)Berlawanan dengan beberapa metode lain, BOS memungkinkan karyawan ikut serta dalam mengembangkan dimensi-melalui identifikasi kejadiankejadian penting dalam analisis jabatan yang memudahkan pemahaman dan penerimaan, (4)Bermanfaat bagi umpan balik dan meningkatkan kinerja karena sasaransasaran tertentu dapat dikaitkan dengan nilai dalam angka (rating) berdasarkan bobot perilaku yang relevan (kejadian penting) untuk kriteria atau dimensi kinerja yang relevan, (5)Tampaknya memuaskan Uniform Guidelines dalam hal validitas dan realibilitas. Keterbatasan BOS terkait dengan beberapa kelebihannya, khususnya waktu dan biaya pengembangan bila dibandingkan dengan waktu dan biaya format rating grafik. Bagan: 10.10. Dalam mengerjakan formulir ini, lingkarilah: Contoh: karyawan menampilkan perilaku pada 0 sampai 64 persen dari waktu yang tersedia 1- Jika poin-poin Skala Pengamatan Perilaku bagi Maintenance Mechanic.
2345Jika Jika Jika Jika karyawan karyawan karyawan karyawan menampilkan menampilkan menampilkan menampilkan perilaku perilaku perilaku perilaku pada pada pada pada 65 75 85 95 sampai sampai sampai sampai 0- Jika Anda tidak tahu mengenai perilaku karyawan 74 persen dari waktu yang tersedia 84 persen dari waktu yang tersedia 94 persen dari waktu yang tersedia 100 persen dari waktu yang tersedia

Hubungan Pelanggan 1. Berjanji didepan pelanggan (misalnya, operator dan penjual) (B) 2. Menyalahkan pelanggan karena melakukan kesalahan (B) 3. Menyapa pelanggan dengan namanya atau menanyakan 0 namanya ketika pertama kali berkenalan 4 4. Meminta operator memperlihatkan apa yang akan ia 0 lakukan pada waktu melakukan kesalahan. 4 0 4 Kerja sama Tim 1. Menunjukkan perilaku kasar yang dikeluhkan teman kerja 0 (B) 4 2. Secara verbal berbagi pengetahuan teknis dengan teknisi lain 3. Bila perlu, berkonsultasi dengan rekan sekerja untuk mendapatkan ide tentang cara-cara memecahkan masalah 0 tertentu. 4 4. Bila diberi penugasan yang tidak lengkap, mereka 0 meninggalkan pesan tertulis dan jelas untuk dipakai shift 4 berikutnya. 0 5. Mengerjakan tugas lembur. 4

1 5 1 5 1 5 1 5

2 2 2 2

3 3 3 3

1 5 1 5 1 5 1 5 1 5

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

Perencanaan
1. Memperkirakan waktu perbaikan secara akurat 2. Menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan dengan tepat waktu 3. Mampu menetapkan prioritas pekerjaan harian atau mingguan 4. Sekalipun pekerjaan belum selesai, mereka membersihkan tempat kerja pada akhir shift 5. Mengidentifikasi masalah atau masalah-masalah potensial yang mungkin mempengaruhi keberhasilan perbaikan atau waktu penyelesaian.

0 4 0 4

0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Materi Kuliah- MSDM –0 Penilaian 2 kinerja – 1 3 Melakukan Perbaikan dengan Pemeliharaan Terencana halaman: 7 4 5 1. Melaksanakan perbaikan dengan pemeliharaan terencana, 0 1 2 3 dan tidak membutuhkan tindak lanjut. 4 5 2. Menyesuaikan peralatan menurut tingkat toleransi yang

Catatan: “B” menyatakan item yang diberi nilai kebalikan.

Format Berdasarkan Output

Format berdasarkan output terpusat pada hasil pekerjaan sebagai kriteria utama. Pendekatan ini mengangap bahwa analisis jabatan digunakan untuk mengidentifikasi tanggung jawab dan tugas jabatan. Begitu tanggung jawab sudah teridentifikasi, maka tingkat ketrampilan yang harus diperoleh seorang karyawan pun ditentukan.

Empat jenis format penilaian berdasarkan output yang digunakan adalah: manajemen berdasarkan sasaran, pendekatan standar kinerja, pendekatan indeks langsung, dan catatan prestasi.  Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO).
Manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives – MBO) banyak sekali digunakan dalam sektor swasta maupun pemerintah. MBO dimulai dengan penetapan tujuan atau sasaran untuk periode kinerja yang akan datang. Kemudian, atasan dan bawahan melukiskan suatu strategi yang tepat untuk mencapai sasaran tersebut.

Bagan 10.11 Komponen-komponen Kriteria Kinerja Berdasarkan Sasaran (MBO) ♦ Parameter spesifik : Identifikasikan seberapa baik perilaku yang harus diperlihatkan atau seberapa tinggi output yang harus dianggap bisa diterima. Ukuran spesifik mengurangi keragaman kinerja dan rating. ♦ Batas waktu: Identifikasikan batas waktu penyelesaian tugas atau pencapaian tingkat output. ♦ Kondisi: Tunjukkan kualifikasi apa saja yang berkaitan dengan pencapaian standar, misalnya, apakah jadwal produksi ditempelkan yang bisa dilihat oleh semua pekerja. ♦ Prioritas: Pastikan bahwa pemegang jabatan memahami standar mana yang paling penting. Penyelia dan pemegang jabatan dapat memberi bobot pada standar-standar tertentu, atau bobot dapat dimunculkan dari deskripsi pekerjaan. ♦ Konsekuensi: Tentukan secara spesifik konsekuensinya apabila
halaman: 8 Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

seseorang mencapai atau tidak mencapai tingkat kinerja yang telah ditentukan. ♦ Sasaran yang sebanding: Bagi karyawan yang melaksanakan pekerjaan yang sama, berikan sasaran yang sebanding. Pendekatan Standar Kinerja Meskipun mirip dengan MBO, pendekatan standar kinerja menggunakan lebih banyak ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar umumnya lebih banyak dan lebih rinci daripada sasaran. Bagan 10.12 memperlihatkan beberapa standar kinerja untuk seorang perancang grafis. Perhatikan bahwa standar ini mencakup indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasa.

Bagan.10.12. Standar Kinerja yang dapat diuji bagi Seorang Perancang Grafis.

Pencapaian

Ukuran dan Standar Kinerja

Logo Produk1. Semua batas waktu yang disepakati terpenuhi. 2. Biaya penjualan masuk dalam anggaran yang disepakati. 3. Lama waktu merancang ada dalam plus atau minus 10 persen dari anggaran yang disepakati. 4. Penyelia puas bila logo tersebut: a. Diproduksi dengan baik dalam berbagai ukuran dan dengan tiga dimensi b. Dapat digunakan dalam satu warna, dan versi cetaknya plat. c. Menyampaikan fungsi produk d. Punya identitas yang kuat dan terbaca dengan baik e. Menggunakan huruf cetak yang unik f. Punya seni yang berkualitas tinggi 5. Klien puas jika: a.Citra yang disampaikan kepada publik adalah citra yang ingin disampaikan oleh Klien. b. Pesannya jelas. c. Logo mudah dikenali. d. Tampilannya cocok dengan kepribadian produk atau program 6. Perancang melampaui harapan. Ini terjadi bila satu atau lebih dari kondisi-kondisi berikut ini terpenuhi: desain logo memenangkan hadiah; pelanggan mengatakan mereka senang menggunakan logo itu; logo itu digunakan selama sepuluh tahun; grafis logo memperoleh pengakuan umum tanpa menyertakan teksnya.
SUMBER: Disadur dari J. Zigon, “Making Performance Appraisal Work for Teams,” Training (Juni1994): 62. Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

halaman: 9

Pendekatan Indeks Langsung. Pendeketan ini mengukur kinerja dengan kriteria interpersonal obyektif, seperti produktifitas, absensi, dan keluar-masuknya karyawan. Misalnya kinerja seorang manajer mungkin dievaluasi dengan banyaknya karyawan bawahan yang keluar atau tingkat absensi karyawan. Bagi non manajer, ukuran produktifitas mungkin lebih tepat. Ukuran-ukuran ini bisa dipecah menjadi ukuran kualitas dan ukuran kuantitas. Ukuran kualitas meliputi tingkat konflik, jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah unit atau barang rusak yang dihasilkan. Ukuran kuantitas meliputi unit output per jam, jumlah pesanan pelanggan baru, dan volume penjualan. Gambar 10.13 memberikan beberapa contoh indeks langsung untuk beberapa pekerjaan.

Catatan Prestasi. Tipe penilaian berdasarkan output yang relatif baru adalah catatan prestasi. Penyelia menguji keakuratan prestasi tersebut. Kemudian, sebuah tim yang terdiri atas para pakar dari luar dan atasan langsung mengevaluasi prestasi itu untuk menentukan nilainya secara keseluruhan.  Gambar: 10-13 Contoh Indeks Langsung dari Kinerja

Jabatan
Wiraniaga

Indeks Langsung
Nilai Rp. untuk volume penjualan selama periode tertentu Jumlah pelanggan baru Jumlah tunggakan yang terkumpul Penjualan bersih per bulan dalam wilayahnya Penetrasi pasar Jumlah keluhan karyawan Pengurangan biaya Keluar masuknya anggota unit kerja Absensi Catatan keamanan Ketepatan waktu dalam menyelesaikan penilaian Kepuasan karyawan terhadap pengawas Produktivitas divisi Karagaman karyawan yang baru direkrut Jumlah hak paten Jumlah dana bantuan Jumlah artikel teknik yang ditulis sendirian atau

Manajer

Ilmuwan bersama orang lain

Jumlah naskah yang dikarang sendiri Asisten administrasi Jumlah surat yang disiapkan Kecepatan pemrosesan data Jumlah kesalahan pengarsipan Jumlah pekerjaan yang dikembalikan untuk diproses ulang Jumlah telepon yang diterima
halaman: 10 Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

Bagan: 10-14 : Catatan Prestasi dengan menggunakan pengetahuan.

Menggunakan Pengetahuan

Penafsiran dan sintesis informasi untuk menciptakan strategi, pendekatan, dan argumentasi; pengembangan konfigurasi baru, pendekatan inovatif, solusi, dan strategi; pemilihan teori hukum yang tepat.; penggunaan arah argumentasi yang tepat, pembobotan alternatif, dan penarikan kesimpulan yang logis. Periode waktu: 2001 Pernyataan umum apa yang Anda capai: Saya mengembangkan tiga teori hukum baru yang dapat digunakan untuk membenarkan yurisdiksi dalam bidang-bidang yang sebelumnya dianggap tertutup sebagai hasil keputusan Mahkamah Agung mengenai ketenagakerjaan. Diskripsi apa yang tepat untuk Anda lakukan: Saya menemukan dan menganalisa setiap pertimbangan hukum yang membahas yuridiksi “ketenaga-kerjaan yang adil”, dan memperlihatkan bahwa argumentasi-argumentasi hukum yang masuk akal dapat dikembangkan untuk mendukung tindakan perusahaan tersebut. Penghargaan atau pengakuan resmi: CEO menyampaikan kepada saya ucapan terima kasih atas usaha saya. Informasi diperiksa oleh: Lou DeCaro, Direktur Rating: 4,5* *Dengan skala 6,0

PENILAIAN UNTUK MEMPREDIKSI KINERJA MASA DEPAN

Metode pusat penilaian, yang digunakan untuk menentukan potensi manajerial karyawan, mengevaluasi individu ketika ikut ambil bagian dalam sebagian besar kegiatan yang dilaksanakan di lingkungan yang relatif terisolasi. Keunggulan pusat penilaian adalah validitas dan kemampuannya untuk “membuka” proses., dan dengan proses tersebut organisasi mengidentifikasi manajer-manajer masa depan, memberikan kepada lebih banyak karyawan kesempatan agar potensi mereka diuji dan diakui. Keterbatasan potensi metode pusat penilaian adalah terciptanya “karyawan dan karyawati yang unggu”, fokusnya pada persaingan daripada kerja sama, dan biaya.

Proses rating / penilaian kinerja

Meskipun penilaian kinerja yang secara potensial efektif lazim dipakai, organisasi dan karyawan masih agak khawatir menggunakannnya. Kekhawatiran ini terpusat
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

halaman: 11

pada kerentanan ukuran-ukuran ini terhadap bias yang disengaja maupun tak sengaja yang keduanya mengancam keakuratan hasil akhir. Kesalahan-kesalahan Rating / Penilaian  Halo dan horn. Kesalahan halo dan horn terjadi pada kecenderungan memikirkan seseorang secara umum, yang tercermin dalam penilaian kinerja tertentu sebagai baik atau buruk. Misalnya, Kinerja dalam satu dimensi mungkin begitu bagus atau begitu penting sehingga terabaikan kinerja tugas-tugas lain. Apabila kinerja negatif suatu dimensi mengalahkan kinerja positif manapun, kesalahan ini kadang-kadang disebut kesalahan horn. Apabila kesalahannya terletak pada pemberian rating yang menguntungkan semua dimensi, ini disebut kesalahan halo.  Leniency. Kesalahan rating lain yang umum dan sering kali disengaja dilakukan disebut kelunaan. Kelunaan terjadi ketika, untuk menghindari konflik, seorang manajer menilai semua karyawan dalam suatu kelompok kerja tertentu lebih tinggi daripada yang semestinya dinilai secara obyektif( cenderung memberikan nilai murah). Kekakuan. Pada sisi eksternal kelunaan adalah kesalahan karena kekakuan, dimana karyawan yang dinilai diberi rating yang lebih menyenangkan tanpa memperhatikan tingkat kinerja. Central tendency. daripada menggunakan rating yang ekstrem, sebagian penilai cenderung mengevaluasi semua karyawan dengan memberikan nilai rata-rata, bahkan sekalipun kinerjanya benar-benar bervariasi. Bias ini disebut kesalahan terpusat. Primacy and recency of events. Penilai mungkin menggunakan informasi awal untuk menggolongkan orang yang dinilai sebagai pelaksana dengan kinerja baik atau buruk. Selanjutnya informasi yang mendukung penilai awal dikumpulkan, dan informasi yang belum pasti diabaikan. Kesalahan ini disebut bias primacy. Kesalahan recency of events bisa berakibat serius bagi karyawan yang bekerja baik selama enam bulan atau setahun, tetapi membuat kesalah serius atau merugikan selama seminggu atau dua minggu terakhir sebelum dia dievaluasi. Efek /kesalahan kontras. Jika kriteria yang tidak jelas atau jika sistem rangking digunakan, akan terjadi efek kontras. Apabila dibandingkan dengan karyawan yang lemah, seorang karyawan katagori rata-rata akan dipandang berkinerja rendah. Sekali lagi solusinya adalah dengan mempunyai kriteria kinerja spesifik yang ditetapkan sebelum berlangsung periode pengevaluasian; kemudian setiap karyawan yang mempunyai kinerja yang memadai memperoleh rating yang lebih tinggi. Peningkatan komitmen.
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

halaman: 12

Ada seorang manajer baru level menengah bergabung dengan bagian yang Anda pimpin. Anda mengharapkan kinerja yang sangat bagus, tetapi laporan awal menunjukkan bahwa ia tidak bekerja dengan baik. Haruskah Anda memecatnya? Bagaimanapun, Anda tidak bisa mempekerjakan orang yang kinerjanya rendah. Disisi lain, Anda telah melakukan investasi pelatihan baginya. bagaimana solusinya ?.  Pembobotan dan penyesuaian. Informasi kinerja sebelumnya sering memberi bobot penilaian saat ini, dengan membuat rating yang kemungkinannya lebih kecil menyimpang dari rating sebelumnya. Bias ini dapat dikurangi dengan membatasi akses ke informasi rating sebelumnya dan dengan memiliki standar kinerja yang jelas dan ringkas serta data output kinerja yang tersedia untuk digunakan dalam menilai kinerja saat ini. Pemenuhan kebutuhan diri. Bias pembobotan dan penyesuaian kinerja mungkin sebagian menyebabkan fenomena melakukan pemenuhan –diri: seseorang yang dinilai positif cenderung berkinerja lebih baik dimasa mendatang daripada yang pada awalnya dinilai rendah.

Strategi untuk meningkatkan keakuratan Penilai.
 Rancanglah sistem penilaian yang efektif. Mula-mula, proses harus mempunyai sifat-sifat berikut: 1. Tiap dimensi kinerja tertuju pada satu aktivitas dan bukan sekelompok aktivitas. 2. Tiap dimensi kinerja dinilai ratingnya secara terpisah, dan kemudian angkanya dijumlahkan untuk menetukan rating keseluruhan. 3. Penilai dapat mengamati perilaku karyawan yang dinilai secara teratur pada saat pekerjaan sedang diselesaikan. 4. Istilah-istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala rating karena penilai yang berbeda mempunyai tanggapan yang berbeda terhadap istilah itu. 5. Penilai tidak perlu menilai sekelompok besar karyawan, khususnya semuanya pada waktu yang bersamaan. 6. Penilai dilatih menghindari kesalahan-kesalahan seperti halo dan horn, kelunakan, kekakuan, kecenderungan memusat, serta primacy and recency of events. 7. Penilai dilatih memiliki kerangka acuan umum. Ringkasnya, rating kinerja cenderung lebih akurat apabila kriteria rating, catatan pencapaian kinerja, dan skala ratingnya tepat.

halaman: 13

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja –

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->