Bab.

10
PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja merupakan sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi
sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidak hadiran. Fokusnya adalah
untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa bekerjasama atau akan lebih efektif
pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat.
Istilah penilaian kinerja (performance apprasial) dan evaluasi kinerja (performance evaluation) dapat digunakan
secara bergantian.

Tujuan dan pentingnya penilaian kinerja

Empat kategori tujuan Penilaian Kinerja:
1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar karyawan,
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu,
3. Pemeliharaan sistem,
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia.

Kegiatan dan proses sistem manajemen kinerja

Seluruh kegiatan yang mendukung pengembangan dan pemanfaatan penilaian kinerja sering disebut sistem
manajemen kinerja. Tahap-tahap umum dalam mengembangkan suatu sistem manajemen kinerja diuraikan secara
rinci dalam bagan berikut:

Bagan: Tahap-tahap dalam pengembangan Sistem Manajeman Kinerja.

Keputusan apa
yang harus dievaluasi;
 Tentukan
kebutuhan strategis
bisnis. Memilih metode-
 Kaitkan metode penilaian
perencanaan kinerja yang tepat dan Mengembangkan
penilaian kinerja valid;. suatu proses untuk
dengan  Putuskan siapa menyampai-kan Evaluasi;
perencanaan yang akan tuntutan pekerjaan; Seberapa baik
organisasi. melakukan  Menciptakan sistem
 Melakukan analisis peninjauan. sistem umpan manajemen
jabatan untuk  Putuskan format balik yang kinerja dalam
mengidentifikasi penilaian kinerja berkaitan kaitannya
kriteria-kriteria: apa saja yang dengan kinerja dengan
 Individu, tim, atau akan digunakan pekerjaan sasaran yang
unit kerja. ditentukan.
 Sifat, perilaku,
atau hasil.
 Bobot kriteria
 Krtiteria
penetapan
waktu.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 1

 Jika pekerjaan dan tugas-tugas jabatan penting sudah digambarkan, kriteria kinerja dapat dikembangkan.
Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seseorang pemegang jabatan, tim, unit kerja. Secara
bersama-sama, dimensi-dimensi itu merupakan harapan kinerja yang berusaha dipenuhi individu dan tim guna
mencapai strategi organisasi. Jika pekerjaan telah dirancang dengan baik, dengan menekankan perhatian pada
bagaimana tuntutan jabatan berhubungan dengan kebutuhan bisnis, maka pelaksanaan analisis jabatan harus
memastikan bahwa penilaian kinerja mencerminkan persoalan-persoalan strategis.

Jenis-jenis kriteria kinerja.

Tiga jenis dasar kriteria kinerja adalah:
 Kriteria berdasarkan sifat, memusatkan diri pada karakteristik pribadi seseorang karyawan. Loyalitas,
keandalan, kemampuan berkomunikasi, dan ketrampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai
selama proses penilaian. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada bagaimananya seseorang, bukan apa yang
dicapai atau tidak dicapai sseorang dalam pekerjaannya.
 Kriteria berdasarkan perilaku, terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting
sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar-personal. Dengan makin ditekankannya
produktivitas dan daya saing internasional.
 Kriteria berdasarkan hasil, kriteria ini berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan. Kriteria
berdasarkan hasil mungkin tepat jika perusahaan tidak peduli bagaimana hasil itu dicapai, tetapi tidak tepat
untuk setiap pekerjaan. Kriteria ini sering dikritik karena meninggalkan aspek-aspek kritis pekerjaan yang
penting- seperti kualitas.

Kapan Melakukan Evaluasi

Dua aspek penetapan waktu penilaian kinerja adalah lamanya siklus penialian dan tanggal penilaian.
Periode evaluasi mungkin juga tergantung pada tujuan penilaian. Untuk tujuan komunikasi dan evaluasi, fokusnya
harus pada kinerja karyawan saat ini selama satu periode kinerja. Untuk keputusan promosi jabatan dan pelatihan,
pengujian kinerja selama beberapa periode penilaian mungkin bermanfaat. Jika kinerja meningkat atau tetap tingi,
promosi mungkin dibenarkan. Jika kinerja tetap rendah, mungkin diperlukan pelatihan. Pendekatan umum
lainnya disebut sistem titik fokus. Dalam sistem ini, seluruh karyawan dinilai pada waktu yang kira-kira sama,
biasanya pada akir tahun fiskal atau tahun kalender.
Keuntungan utama sistem ini adalah penyelia dapat bertemu dengan seluruh individu, memberi tahu
mereka, dan memahami bagaimana perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang sama.
Salah satu kelemahan utama tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang
sangat besar dalam satu waktu. Beban ini dapat dikurangi dengan dua cara: pertama, dengan mempunyai kriteria
yang jelas mana yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja, dan kedua, dengan memastikan bahwa bawahan
dan penyelianya sama-sama mempunyai tanggung jawab untuk mendefinisikan kriteria kinerja dan
mendokumentasikan pencapaian yang berkaitan dengan standar kinerja.
Kelemahan utama lain tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini dapat menciptakan siklus produktivitas
yang semata-mata mencerminkan waktu penilaian.

Penilaian atasan
Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan langsung bawahan. Banyak perusahaan
beranggapan, atasan lebih mengetahui pekerjaan dan kinerja bawahan daripada siapapun, dan karena itu
perusahaan memberikan seluruh tanggung jawab penilaian kepada atasan langsung. Namun penilaian atasan
mempunyai kelemahan. Pertama, karena atasan biasanya punya kekuasaan untuk memberikan imbalan dan
hukuman, bawahan mungkin terasa terancam. Kedua, evaluasi sering merupakan proses satu arah yang membuat
bawahan defensif. Ketiga, atasan mungkin tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk
memberikan umpan balik yang baik.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 2

Format Penilaian Kinerja
Pembuatan format rating/penilaian mengikuti analisis jabatan, identifikasi kriteria dan penilaian yang tepat, serta
keputusan penetapan waktu yang tepat. Klasifikasi paling sederhana adalah standard absolut yang punya referensi
norma, dan format berdasarkan output, yang masing-masing bisa ditambah dengan esai.

Penilaian yang mengacu pada norma.

Keputusan SDM adalah siapa yang punya kinerja paling bagus dalam kelompok? Siapa yang harus
dipertahankan?, Siapa yang harus diberi tugas khusus? Untuk jenis keputusan ini, satu dari beberapa format
kinerja yang mengacu pada norma adalah tepat, seperti:
 Rangking langsung.
Atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya
berdasarkan kinerja secara keseluruhan.

 Rangking alternatif.
Menempatkan bawahan paling bagus dibagian paling daftar dan bawahan paling buruk di bagian paling
bawah. Selanjutnya atasan memilih yang terbaik dan yang terburuk dari bawahan-bawahan yang masih ada.
Atasan terus memilih yang terbaik dan terburuk sampai semuan bawahan dirangking.

 Perbandingan berpasangan.
Melibatkan perbandingan tiap pemegang jabatan dengan pemegang jabatan lainnya., dua orang sekaligus,
dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu-individu dapat
diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk sebuah
pasangan.

 Metode distribusi paksaan.

Metode tersebut di atas memberi kesan tidak ada dua bawahan yang kinerjanya sama persis. Meskipun hal ini
benar, banyak penyelia mengatakan bahwa beberapa pemegang jabatan berkinerja begitu rupa sehingga
perbedaan-perbedaan individu tidak bisa dilihat. Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan
format penilaian dimana seorang atasan dipaksa mendistribusikan bawahan pada beberapa kategori kinerja.
Skala distribusi paksaan yang umum bisa dibagi lima kategori:

Terendah Mendekati Menengah Mendekati Tertinggi

terendah tertinggi
10% 20% 40% 20% 10%
Jumlah
karyawan 5 10 20 10 5

Metode ini bisa menciptakan masalah bagi penyelia yang percaya bahwa pola kinerja orang yang sedang
dievaluasi tidak sesuai dengan persentase tetap.

Format Standar Absolut

Format yang menggunakan standars absolut memungkinkan penilai mengevaluasi kinerja dalam kaitannya dengan
kriteria tertentu. Konsekkuensinya , format tersebut dapat memberi rating yang sama persis kepada dua orang atau
dua unit kerja.

 Skala Rating Grafik

Skala rating grafik adalah bentuk evaluasi kinerja yang paling banyak digunakan. Kelebihan utama format skala
grafik adalah kesederhanaannya. Kelemahan utama adalah kurangnya kejelasan dan definisi, yang membuat
kekuatannya didepan hukum/peraturan dapat diragukan.. Sebagaimana diperlihatkan pada bagan (skala rating
grafik untuk kuantitas kerja), sangat bervariasi dalam hal kejelasan yang didalamnya terdapat dimensi kerja,
jumlah penilaian, dan jumlah bobot.Skala A sampai C menurut penilaian menentukan dimensinya. Meskipun
skala D dan E adalah skala yang baik dalam mendifinisikan kualitas kerja, keduanya masih memberi ruang
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 3
 gerak bagi timbulnya ketidak sepakatan.. Skala F bersifat problematis dalam segi yang berbeda; meskipun
memberikan definisi yang paling luas mengenai kualitas kerja, penilai harus mempertimbangkan lebih dari satu
aspek kualitas kinerja. Kelebihan utama skala grafik adalah kesederhanaannya. Kelemahan utamanya adalah
kurangnya kejelasan dan definisi, yang membuat kekuatan di depan peraturan dapat diragukan.

 Skala penilaian yang diberi bobot menurut perilaku (behaviourally unchored rating
scales/BARS).

Contoh: BARS yang diberi bobot menurut perilaku untuk Seorang Corporate Loan Assistant..

Transaksi Pinjaman

10 Selalu melengkapi laporan kredit

Menyiapkan dokumen tanpa kesalahan (10)
lanjutan tepat 9
pada waktunya (9)
8 Memberi layanan yang diinginkan
Membantu nasabah dengan tetapi tidak
7 diminta nasabah (8)
baik sehingga mendatangkan
pujian dari mereka (7)
6 Membantu nasabah dalam
teknis permohonan pinjaman (6)
5
Menyusun dokumen
pinjaman secara akurat (5) 4 Menyiapkan laporan kredit
tanpa perlu diberi tahu (4)
3
Memberikan informasi
kepada nasabah, sekalipun 2
tidak diminta (3) Tidak bisa membantu bank-
bank lain untuk ikut serta
1 dalam pemberian pinjaman (2)
Melakukan wawancara
dengan sikap buruk sehingga
mendatangkan keluhan
pemohon pinjaman (1)

Persoalan BARS yang lain adalah bahwa seorang pemegang jabatan bisa menampilkan secara bersamaan
perilaku yang berkaitan dengan kinerja yang tinggi dan rendah. Misalnya, seorang Corporate Loan Assistent
bisa mempersiapkan dokumentasi kredit lanjutan tepat pada waktunya.

 Skala Standar Campuran.

Skala Standar Campuran (mixed standard scales= MSS) dikembangkan untuk menghindari masalah-masalah
yang ada pada BARS. Kejadian-kejadian penting mendasari pengembangan skala ini. Formatnya terdiri dari
kumpulan tiga pernyataan yang menggambarkan tingkat kinerja tinggi, menengah, dan rendah untuk suatu
dimensi kinerja tertentu. Bukti-bukti ini telah diberi skala dengan menggunakan proses yang sama dengan yang
dipakai dalam pengembangan BARS. Contoh-contoh perilaku untuk dimensi-dimensi tersebut disusun secara
acak pada pemberian rating. Tidak seperti BARS, dimana nilai skala diketahui, MSS tidak mempunyai nilai
yang dibubuhkan pada perilaku. Penilai justru memberikan salah satu dari tiga tanggapan (seperti +, 0, dan -)
untuk tiap contoh. Contoh.10.9 (lihat hal. 365) memperlihatkan sebuah contoh skala standar campuran yang
dikembangkan untuk mengevaluasi kinerja para bagian pengawas pada toko grosir.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 4

 Begitu terkumpul, rating dalam bagan 10.9 akan ditulis oleh bagian SDM, biasanya dengan komputer, ke
dalam rating angka, dengan lebih banyak nilai diberikan untuk + daripada 0 dan untuk 0 daripada -. Sebagai
contoh, seorang pemeriksa yang menerima rating + untuk tiga poin pemeliharaan toko secara keseluruhan
mungkin mendapatkan rating 9 (tiga angka untuk tiap +) pada dimensi tersebut; seorang pemeriksa yang
menerima dua 0 dan satu + mungkin mendapatkan rating 7 (dua angka untuk tiap 0 dan tiga angka untuk satu
+) pada dimensi yang sama.
Kelemahan skala standar campuran adalah karena nilai skala tidak diketahui maka informasi pengembangan
menjadi rancu (hilang). Kelebihan format MSS adalah bahwa pemberian rating tidak berhubungan dengan
angka-angka. Konsekuensinya, sebagian kesalahan yang paling umum menyertai pemberian rating tetapi bisa
teratasi.

Bagan: 10.9
Contoh: poin-poin Skala Standar Campuran untuk Pengawas Toko Grosir.

Nama _________________________________________ Penilai ____________________________

Toko ______________________________________ Tanggal ____________________________

Berilah tanda untuk masing-masing pernyataan yang dinomori ini dengan salah satu dari tiga tanda berikut:
+ menunjukkan pemeriksa/pengawas berkinerja lebih baik dibandingkan pernyataan ini.
0 menunjukkan pemeriksa/pengawas berkinerja sama persis dengan pernyataan ini.
- menunjukkan pemeriksa/pengawas berkinerja lebih buruk daripada pernyataan ini.

___ 1. Datang kerja terlambat satu shift dalam seminggu (L)

___ 2. Rata-rata menyelesaikan duapuluh tiga jenis barang dalam satu menit saat memeriksa barang (P)
___ 3. Ketika kinerja bisnis lamban, bergerombol disekitar tempat pemeriksa dan bercakap-cakap dengan
pemeriksa lain (M)
___ 4. Datang kerja terlambat sekali dalam sebulan (L)
___ 5. Ketika kinerja bisnis lamban, membersihkan tempat pemeriksa, membantu mengisi persediaan yang
telah menipis/berkurang, atau mengerjakan tugas-tugas lain (M)
___ 6. Rata-rata menyelesaikan delapan belas jenis barang dalam satu menit saat memeriksa barang (P)
___ 7. Datang kerja terlambat dua shift dalam seminggu (L)
___ 8. Rata-rata menyelesaikan tiga puluh enam jenis barang dalam satu menit bila memeriksa barang (P)
___ 9. Ketika kinerja bisnis lamban, membersihkan tempat pemeriksaan (M)

Catatan: (L) = Keterlambatan, (P) = Pemeriksaan, (M) = Pemeliharaan.

 Skala Pengamatan Perilaku.

Pengembangan yang lebih baru dalam skala perilaku disebut skala pengamatan perilaku ( behavior observation
scale= BOS). Bagan 10.10 memberikan contoh BOS.

Kelebihan BOS meliputi hal-hal berikut:

(1) Didasarkan pada suatu analisis jabatan yang sistematis,
(2) Butir-butir dan bobot perilakunya dinyatakan dengan jelas,
(3) Berlawanan dengan beberapa metode lain, BOS memungkinkan karyawan ikut serta dalam
mengembangkan dimensi-melalui identifikasi kejadian-kejadian penting dalam analisis jabatan yang
memudahkan pemahaman dan penerimaan,
(4) Bermanfaat bagi umpan balik dan meningkatkan kinerja karena sasaran-sasaran tertentu dapat dikaitkan
dengan nilai dalam angka (rating) berdasarkan bobot perilaku yang relevan (kejadian penting) untuk kriteria
atau dimensi kinerja yang relevan,
(5) Tampaknya memuaskan Uniform Guidelines dalam hal validitas dan realibilitas.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 5

 Keterbatasan BOS terkait dengan beberapa kelebihannya, khususnya waktu dan biaya pengembangan bila
dibandingkan dengan waktu dan biaya format rating grafik.

Bagan: 10.10.

Contoh: poin-poin Skala Pengamatan Perilaku bagi Maintenance Mechanic.

Dalam mengerjakan formulir ini, lingkarilah:
0- Jika Anda tidak tahu mengenai perilaku karyawan
1- Jika karyawan menampilkan perilaku pada 0 sampai 64 persen dari waktu yang tersedia
2- Jika karyawan menampilkan perilaku pada 65 sampai 74 persen dari waktu yang tersedia
3- Jika karyawan menampilkan perilaku pada 75 sampai 84 persen dari waktu yang tersedia
4- Jika karyawan menampilkan perilaku pada 85 sampai 94 persen dari waktu yang tersedia
5- Jika karyawan menampilkan perilaku pada 95 sampai 100 persen dari waktu yang tersedia

Hubungan Pelanggan
1. Berjanji didepan pelanggan (misalnya, operator dan penjual) (B) 0 1 2 3 4 5
2. Menyalahkan pelanggan karena melakukan kesalahan (B) 0 1 2 3 4 5
3. Menyapa pelanggan dengan namanya atau menanyakan namanya ketika pertama 0 1 2 3 4 5
kali berkenalan
4. Meminta operator memperlihatkan apa yang akan ia lakukan pada waktu 0 1 2 3 4 5
melakukan kesalahan.

Kerja sama Tim

1. Menunjukkan perilaku kasar yang dikeluhkan teman kerja (B) 0 1 2 3 4 5
2. Secara verbal berbagi pengetahuan teknis dengan teknisi lain 0 1 2 3 4 5
3. Bila perlu, berkonsultasi dengan rekan sekerja untuk mendapatkan ide tentang 0 1 2 3 4 5
cara-cara memecahkan masalah tertentu.
4. Bila diberi penugasan yang tidak lengkap, mereka meninggalkan pesan tertulis 0 1 2 3 4 5
dan jelas untuk dipakai shift berikutnya.
5. Mengerjakan tugas lembur. 0 1 2 3 4 5

Perencanaan
1. Memperkirakan waktu perbaikan secara akurat 0 1 2 3 4 5
2. Menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan dengan tepat waktu 0 1 2 3 4 5
3. Mampu menetapkan prioritas pekerjaan harian atau mingguan 0 1 2 3 4 5
4. Sekalipun pekerjaan belum selesai, mereka membersihkan tempat kerja pada 0 1 2 3 4 5
akhir shift
5. Mengidentifikasi masalah atau masalah-masalah potensial yang mungkin 0 1 2 3 4 5
mempengaruhi keberhasilan perbaikan atau waktu penyelesaian.

Melakukan Perbaikan dengan Pemeliharaan Terencana

1. Melaksanakan perbaikan dengan pemeliharaan terencana, dan tidak 0 1 2 3 4 5
membutuhkan tindak lanjut.
2. Menyesuaikan peralatan menurut tingkat toleransi yang telah ditentukan; 0 1 2 3 4 5
berkomitmen untuk tidak membuat kesalahan.
3. Mengganti komponen pada saat diperlukan 0 1 2 3 4 5
4. Membutuhkan waktu lebih banyak daripada yang disediakan untuk menyelesaikan 0 1 2 3 4 5
perbaikan dengan pemeliharaan terencana (R)

Catatan: “B” menyatakan item yang diberi nilai kebalikan.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 6

Format Berdasarkan Output
Format berdasarkan output terpusat pada hasil pekerjaan sebagai kriteria utama. Pendekatan ini mengangap
bahwa analisis jabatan digunakan untuk mengidentifikasi tanggung jawab dan tugas jabatan. Begitu tanggung
jawab sudah teridentifikasi, maka tingkat ketrampilan yang harus diperoleh seorang karyawan pun ditentukan.

Empat jenis format penilaian berdasarkan output yang digunakan adalah: manajemen berdasarkan
sasaran, pendekatan standar kinerja, pendekatan indeks langsung, dan catatan prestasi.

 Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO).

Manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives – MBO ) banyak sekali digunakan dalam sektor
swasta maupun pemerintah. MBO dimulai dengan penetapan tujuan atau sasaran untuk periode kinerja yang
akan datang. Kemudian, atasan dan bawahan melukiskan suatu strategi yang tepat untuk mencapai sasaran
tersebut.

Bagan 10.11
Komponen-komponen Kriteria Kinerja Berdasarkan Sasaran (MBO)

 Parameter spesifik : Identifikasikan seberapa baik perilaku yang harus diperlihatkan atau seberapa
tinggi output yang harus dianggap bisa diterima. Ukuran spesifik mengurangi keragaman kinerja
dan rating.
 Batas waktu: Identifikasikan batas waktu penyelesaian tugas atau pencapaian tingkat output.
 Kondisi: Tunjukkan kualifikasi apa saja yang berkaitan dengan pencapaian standar, misalnya,
apakah jadwal produksi ditempelkan yang bisa dilihat oleh semua pekerja.
 Prioritas: Pastikan bahwa pemegang jabatan memahami standar mana yang paling penting.
Penyelia dan pemegang jabatan dapat memberi bobot pada standar-standar tertentu, atau bobot
dapat dimunculkan dari deskripsi pekerjaan.
 Konsekuensi: Tentukan secara spesifik konsekuensinya apabila seseorang mencapai atau tidak
mencapai tingkat kinerja yang telah ditentukan.
 Sasaran yang sebanding: Bagi karyawan yang melaksanakan pekerjaan yang sama, berikan
sasaran yang sebanding.

 Pendekatan Standar Kinerja

Meskipun mirip dengan MBO, pendekatan standar kinerja menggunakan lebih banyak ukuran langsung,
dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar umumnya lebih banyak dan lebih rinci daripada sasaran.
Bagan 10.12 memperlihatkan beberapa standar kinerja untuk seorang perancang grafis. Perhatikan bahwa
standar ini mencakup indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasa.

Bagan.10.12.
Standar Kinerja yang dapat diuji bagi Seorang Perancang Grafis.

Pencapaian Ukuran dan Standar Kinerja

Logo Produk 1. Semua batas waktu yang disepakati terpenuhi.

2. Biaya penjualan masuk dalam anggaran yang disepakati.
3. Lama waktu merancang ada dalam plus atau minus 10 persen dari anggaran yang
disepakati.
4. Penyelia puas bila logo tersebut:
a. Diproduksi dengan baik dalam berbagai ukuran dan dengan tiga dimensi
Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 7
 b. Dapat digunakan dalam satu warna, dan versi cetaknya plat.
c. Menyampaikan fungsi produk
d. Punya identitas yang kuat dan terbaca dengan baik
e. Menggunakan huruf cetak yang unik
f. Punya seni yang berkualitas tinggi
5. Klien puas jika:
a.Citra yang disampaikan kepada publik adalah citra yang ingin disampaikan oleh
Klien.
b.Pesannya jelas.
c.Logo mudah dikenali.
d.Tampilannya cocok dengan kepribadian produk atau program
6. Perancang melampaui harapan. Ini terjadi bila satu atau lebih dari kondisi-kondisi
berikut ini terpenuhi: desain logo memenangkan hadiah; pelanggan mengatakan
mereka senang menggunakan logo itu; logo itu digunakan selama sepuluh tahun;
grafis logo memperoleh pengakuan umum tanpa menyertakan teksnya.

SUMBER: Disadur dari J. Zigon, “Making Performance Appraisal Work for Teams,” Training (Juni1994): 62.

 Pendekatan Indeks Langsung.

Pendeketan ini mengukur kinerja dengan kriteria interpersonal obyektif, seperti produktifitas, absensi, dan
keluar-masuknya karyawan. Misalnya kinerja seorang manajer mungkin dievaluasi dengan banyaknya
karyawan bawahan yang keluar atau tingkat absensi karyawan. Bagi non manajer, ukuran produktifitas
mungkin lebih tepat. Ukuran-ukuran ini bisa dipecah menjadi ukuran kualitas dan ukuran kuantitas. Ukuran
kualitas meliputi tingkat konflik, jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah unit atau barang rusak yang dihasilkan.
Ukuran kuantitas meliputi unit output per jam, jumlah pesanan pelanggan baru, dan volume penjualan. Gambar
10.13 memberikan beberapa contoh indeks langsung untuk beberapa pekerjaan.

 Catatan Prestasi.
Tipe penilaian berdasarkan output yang relatif baru adalah catatan prestasi. Penyelia menguji keakuratan
prestasi tersebut. Kemudian, sebuah tim yang terdiri
atas para pakar dari luar dan atasan langsung mengevaluasi prestasi itu untuk menentukan nilainya secara
keseluruhan.

Gambar: 10-13
Contoh Indeks Langsung dari Kinerja
Jabatan Indeks Langsung

Wiraniaga Nilai Rp. untuk volume penjualan selama periode tertentu

Jumlah pelanggan baru
Jumlah tunggakan yang terkumpul
Penjualan bersih per bulan dalam wilayahnya
Penetrasi pasar

Manajer Jumlah keluhan karyawan

Pengurangan biaya
Keluar masuknya anggota unit kerja
Absensi
Catatan keamanan
Ketepatan waktu dalam menyelesaikan penilaian
Kepuasan karyawan terhadap pengawas
Produktivitas divisi
Karagaman karyawan yang baru direkrut

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 8

Ilmuwan Jumlah hak paten
Jumlah dana bantuan
Jumlah artikel teknik yang ditulis sendirian atau bersama orang lain
Jumlah naskah yang dikarang sendiri
Asisten administrasi Jumlah surat yang disiapkan
Kecepatan pemrosesan data
Jumlah kesalahan pengarsipan
Jumlah pekerjaan yang dikembalikan untuk diproses ulang
Jumlah telepon yang diterima

Bagan: 10-14 :
Catatan Prestasi dengan menggunakan pengetahuan.

Menggunakan Pengetahuan
Penafsiran dan sintesis informasi untuk menciptakan strategi, pendekatan, dan argumentasi;
pengembangan konfigurasi baru, pendekatan inovatif, solusi, dan strategi; pemilihan teori hukum yang
tepat.; penggunaan arah argumentasi yang tepat, pembobotan alternatif, dan penarikan kesimpulan
yang logis.

Periode waktu: 2001

Pernyataan umum apa yang Anda capai:

Saya mengembangkan tiga teori hukum baru yang dapat digunakan untuk membenarkan yurisdiksi
dalam bidang-bidang yang sebelumnya dianggap tertutup sebagai hasil keputusan Mahkamah Agung
mengenai ketenagakerjaan.

Diskripsi apa yang tepat untuk Anda lakukan:

Saya menemukan dan menganalisa setiap pertimbangan hukum yang membahas yuridiksi “ketenaga-
kerjaan yang adil”, dan memperlihatkan bahwa argumentasi-argumentasi hukum yang masuk akal
dapat dikembangkan untuk mendukung tindakan perusahaan tersebut.

Penghargaan atau pengakuan resmi:

CEO menyampaikan kepada saya ucapan terima kasih atas usaha saya .

Informasi diperiksa oleh: Lou DeCaro, Direktur

Rating: 4,5*

*Dengan skala 6,0

PENILAIAN UNTUK MEMPREDIKSI KINERJA MASA DEPAN

Metode pusat penilaian, yang digunakan untuk menentukan potensi manajerial karyawan, mengevaluasi
individu ketika ikut ambil bagian dalam sebagian besar kegiatan yang dilaksanakan di lingkungan yang relatif
terisolasi. Keunggulan pusat penilaian adalah validitas dan kemampuannya untuk “membuka” proses., dan dengan
proses tersebut organisasi mengidentifikasi manajer-manajer masa depan, memberikan kepada lebih banyak
karyawan kesempatan agar potensi mereka diuji dan diakui. Keterbatasan potensi metode pusat penilaian adalah
terciptanya “karyawan dan karyawati yang unggu”, fokusnya pada persaingan daripada kerja sama, dan biaya.

Proses rating / penilaian kinerja

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 9

Meskipun penilaian kinerja yang secara potensial efektif lazim dipakai, organisasi dan karyawan masih agak
khawatir menggunakannnya. Kekhawatiran ini terpusat pada kerentanan ukuran-ukuran ini terhadap bias yang
disengaja maupun tak sengaja yang keduanya mengancam keakuratan hasil akhir.

Kesalahan-kesalahan Rating / Penilaian

 Halo dan horn.
Kesalahan halo dan horn terjadi pada kecenderungan memikirkan seseorang secara umum, yang tercermin
dalam penilaian kinerja tertentu sebagai baik atau buruk. Misalnya, Kinerja dalam satu dimensi mungkin begitu
bagus atau begitu penting sehingga terabaikan kinerja tugas-tugas lain. Apabila kinerja negatif suatu dimensi
mengalahkan kinerja positif manapun, kesalahan ini kadang-kadang disebut kesalahan horn. Apabila
kesalahannya terletak pada pemberian rating yang menguntungkan semua dimensi, ini disebut kesalahan halo.

 Leniency.
Kesalahan rating lain yang umum dan sering kali disengaja dilakukan disebut kelunaan. Kelunaan terjadi
ketika, untuk menghindari konflik, seorang manajer menilai semua karyawan dalam suatu kelompok kerja
tertentu lebih tinggi daripada yang semestinya dinilai secara obyektif( cenderung memberikan nilai murah).

 Kekakuan.
Pada sisi eksternal kelunaan adalah kesalahan karena kekakuan, dimana karyawan yang dinilai diberi rating
yang lebih menyenangkan tanpa memperhatikan tingkat kinerja.

 Central tendency.
daripada menggunakan rating yang ekstrem, sebagian penilai cenderung mengevaluasi semua karyawan
dengan memberikan nilai rata-rata, bahkan sekalipun kinerjanya benar-benar bervariasi. Bias ini disebut
kesalahan terpusat.

 Primacy and recency of events.

Penilai mungkin menggunakan informasi awal untuk menggolongkan orang yang dinilai sebagai pelaksana
dengan kinerja baik atau buruk. Selanjutnya informasi yang mendukung penilai awal dikumpulkan, dan
informasi yang belum pasti diabaikan. Kesalahan ini disebut bias primacy.
Kesalahan recency of events bisa berakibat serius bagi karyawan yang bekerja baik selama enam bulan atau
setahun, tetapi membuat kesalah serius atau merugikan selama seminggu atau dua minggu terakhir sebelum
dia dievaluasi.

 Efek /kesalahan kontras.

Jika kriteria yang tidak jelas atau jika sistem rangking digunakan, akan terjadi efek kontras. Apabila
dibandingkan dengan karyawan yang lemah, seorang karyawan katagori rata-rata akan dipandang berkinerja
rendah. Sekali lagi solusinya adalah dengan mempunyai kriteria kinerja spesifik yang ditetapkan sebelum
berlangsung periode pengevaluasian; kemudian setiap karyawan yang mempunyai kinerja yang memadai
memperoleh rating yang lebih tinggi.

 Peningkatan komitmen.
Ada seorang manajer baru level menengah bergabung dengan bagian yang Anda pimpin. Anda mengharapkan
kinerja yang sangat bagus, tetapi laporan awal menunjukkan bahwa ia tidak bekerja dengan baik. Haruskah
Anda memecatnya? Bagaimanapun, Anda tidak bisa mempekerjakan orang yang kinerjanya rendah. Disisi lain,
Anda telah melakukan investasi pelatihan baginya. bagaimana solusinya ?.

 Pembobotan dan penyesuaian.

Informasi kinerja sebelumnya sering memberi bobot penilaian saat ini, dengan membuat rating yang
kemungkinannya lebih kecil menyimpang dari rating sebelumnya. Bias ini dapat dikurangi dengan membatasi
akses ke informasi rating sebelumnya dan dengan memiliki standar kinerja yang jelas dan ringkas serta data
output kinerja yang tersedia untuk digunakan dalam menilai kinerja saat ini.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 10

 Pemenuhan kebutuhan diri.
Bias pembobotan dan penyesuaian kinerja mungkin sebagian menyebabkan fenomena melakukan pemenuhan
–diri: seseorang yang dinilai positif cenderung berkinerja lebih baik dimasa mendatang daripada yang pada
awalnya dinilai rendah.

Strategi untuk meningkatkan keakuratan Penilai.

 Rancanglah sistem penilaian yang efektif.

Mula-mula, proses harus mempunyai sifat-sifat berikut:
1. Tiap dimensi kinerja tertuju pada satu aktivitas dan bukan sekelompok aktivitas.
2. Tiap dimensi kinerja dinilai ratingnya secara terpisah, dan kemudian angkanya dijumlahkan untuk
menetukan rating keseluruhan.
3. Penilai dapat mengamati perilaku karyawan yang dinilai secara teratur pada saat pekerjaan sedang
diselesaikan.
4. Istilah-istilah seperti rata-rata tidak digunakan pada skala rating karena penilai yang berbeda
mempunyai tanggapan yang berbeda terhadap istilah itu.
5. Penilai tidak perlu menilai sekelompok besar karyawan, khususnya semuanya pada waktu yang
bersamaan.
6. Penilai dilatih menghindari kesalahan-kesalahan seperti halo dan horn, kelunakan, kekakuan,
kecenderungan memusat, serta primacy and recency of events.
7. Penilai dilatih memiliki kerangka acuan umum.

Ringkasnya, rating kinerja cenderung lebih akurat apabila kriteria rating, catatan pencapaian kinerja, dan skala
ratingnya tepat.

Materi Kuliah- MSDM – Penilaian kinerja – halaman: 11