P. 1
Perubahan Organisasi

Perubahan Organisasi

|Views: 752|Likes:
Perubahan yang terjadi di dalam organisasi perusahaan dan dampaknya terhadap manajemen sumber daya manusia. Untuk mendownload silahkan kunjungi alamat URL berikut : http://bit.ly/cwDjmW
Perubahan yang terjadi di dalam organisasi perusahaan dan dampaknya terhadap manajemen sumber daya manusia. Untuk mendownload silahkan kunjungi alamat URL berikut : http://bit.ly/cwDjmW

More info:

Published by: iyandri tiluk wahyono on May 21, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC or read online from Scribd
See more
See less

01/06/2013

Bab. 4. Perubahan Organisasi dan Perencanaan SDM.

Dalam artikel “Mengelola SDM untuk menghadapi abad 21 pada AT&T Global Businness Communications System menunjukkan “ beberapa statemen berikut: 1. mengelola SDM secara efektif merupakan suatu keharusan untuk keberhasilan bisnis dalam lingkungan yang sangat kompetitif sekarang ini, 2. ketika bisnis mengubah strategi, sasaran, misi, dan nilai-nilai, perencanaan yang sistematis menuntun cara manajer mengelola SDM dengan baik, 3. pada proses berikutnya, departemen SDM harus mengubah aktivitas SDM-nya supaya berkaitan dengan strategi, sasaran, misi, dan nilai-nilai bisnis yang dijalankan, 4. ketika departemen SDM berkaitan langsung dengan bisnis, departemen ini akan mereposisi kedudukannya, mengembangkan keahlian baru, dan mengembangkan cara-cara baru untuk mengorganisasikan segala sesuatunya supaya dapat melayani pelanggan dengan lebih baik. Mengelola perubahan organisasi dan perencanaan SDM Organisasi harus dapat merespon dari banyak kejadian yang disebabkan oleh perubahan -perubahan kekuatan lingkungan yang mempengaruhinya. Karena sebagian besar perubahan melibatkan manusia dan akan mempengaruhi kinerja karyawan, perubahan ini memiliki implikasi utama pada pengelolaan SDM dan menimbulkan isu (informasi) yang signifikan bagi pihak-pihak yang terkait dengan SDM. Untuk dapat membahas implikasi ini dengan efektif, organisasi perlu memahami perubahan tersebut dan memahami proses perubahannya. Manajer harus menerima dan menyampaikan pada karyawan untuk menerima gagasan bahwa perubahan adalah sesuatu yang di perlukan dan merupakan proses yang berkelanjutan. Kekuatan lingkungan yang menyebabkan perubahan organisasi berubah-ubah dari waktu ke waktu dan dari bisnis yang satu ke bisnis yang lainnya. Tiga contoh perubahan organisasi yang memiliki implikasi utama terhadap pengelolaan SDM dan sangat mungkin tetap berlangsung dalam abad 21(masa datang), adalah: (a) perubahan yang terus berlangsung ke arah strategi yang berfokus pada konsumen dan kualitas total; (b) restrukturisasi organisasi dan terus berlangsungnya upaya perampingan perusahaan dan pemutusan hubungan kerja; dan (c) inisiatif untuk merespon terhadap tuntutan angkatan kerja yang semakin beragam. Mengelola perubahan organisasi membutuhkan waktu terutama menggabungkan kemampuan SDM dengan kondisi organisasi yang ada. Lebih dari itu, proses perubahan itu sendiri membutuhkan waktu: karena organisasi merupakan sistem yang kompleks dengan berbagai ketergantungan, dengan mengadakan perubahan berarti melakukan kerjasama dan kemitraan antar manajer lini, profesional SDM dan semua karyawan. Idealnya, kerjasama ini terjadi selama berlangsungnya semua fase perubahan, dimulai dari pengertian terhadap sifat perubahan organisasi itu sendiri dan terus berlanjut pada perencanaan, pelaksanaan, penilaian kembali, dan penyesuaian kembali SDM. Fase "perubahan organisasi dan perencanaan SDM" mengacu pada kegiatan dan proses yang berhubungan dengan penggabungan, perencanaan kembali dan reposisi SDM organisasi. MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 14

Strategi Total Quality Management (TQM) atau Manajemen Mutu Total (MMT) Inti dari strategi MMT adalah usaha sistematis dan terkoordinasi yang meliputi seluruh level perusahaan untuk secara terus menerus memperbaiki mutu pelayanan dan produk perusahaan. Fokusnya semakin diarahkan ke pelanggan. Dalam manajemen mutu total, kunci strategi yang dipusatkan pada pelanggan ialah pertanyaan "apakah kualitas (mutu) itu?" Jawabannya "Kualitas (mutu) berarti memberikan produk dan layanan yang konsisten mengikuti seluruh dimensi kualitas dalam usaha bisnis. Untuk produk manufaktur, dimensi kualitas meliputi: • Kinerja: Karakteristik operasi yang ada pada suatu produk. Contohnya ialah kemampuan suatu mobil untuk menambah kecepatan dan kejelasan gambar televisi. • Bentuk (features): Pelengkap terhadap karakteristik fungsi dasar produk, seperti one-touch power windows untuk satu mobil. • Keandalan (reliability): Jaminan tidak adanya kecelakaan atau akibat dari penggunaan produk untuk periode waktu yang telah ditentukan. • Kesesuaian (conformance): Tingkat yang menyatakan kesesuaian desain produk dan karakteristik operasi dengan standar yang telah ditetapkan. • Daya tahan : Berapa umur produk. • Tingkat pelayanan : Kecepatan dan kemudahan memperbaiki produk tersebut. • Keindahan: Bagaimana penampilan, rasa, dan bau produk tersebut. • Kualitas yang dipersiapkan : Kualitas berdasarkan pendapat konsumen. Untuk jasa, dimensi kualitas meliputi: • Berwujud: Setting fisik dari jasa tersebut; misalnya lokasi, karyawan, materi komunikasi, dan peralatannya. • Keandalan: Kemampuan jasa untuk melakukan sesuatu sesuai dengan apa yang dijanjikan . • Kecepattanggapan: Sejauh mana karyawan membantu konsumen dan menyediakan jasa yang tepat dan cepat. • Jaminan: Pengetahuan, kesopanan dan kemampuan karyawan untuk menjaga kepercayaan dan keyakinan. • Empati : Perhatian dan kepedulian terhadap konsumen secara individual. Pentingnya Manajemen Kualitas Total Persaingan, baik domestik maupun internasional, semakin ketat dari tahun ketahun. Kebutuhan organisasi untuk berubah dan memperbaiki kualitas secara berkesinambungan tidak pernah sebesar saat ini. Organisasi dalam abad ke-21 hanya memiliki sedikit pilihan: mereka harus terus berubah dan memperbaiki mutu atau bersiap-siap gulung tikar - dibeli oleh perusahaan lain atau terpaksa mengadakan merjer supaya dapat terus bertahan. Hasil pelaksanaan strategi manajemen mutu total adalah lebih dari sekedar keberlangsungan hidup perusahaan. Keinginan untuk bertahan hidup dan berhasil merupakan motif kuat dilakukannya perubahan yang diperlukan dan dalam menangani implikasinya pada manajemen SDM. Jadi, melakukan perubahan kualitas total memerlukan dedikasi, komitmen, dan keterlibatan seluruh karyawan. MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 15

Peran SDM dalam Manajemen Mutu Total Untuk sebagian besar organisasi, komponen SDM merupakan salah satu dari beberapa hal yang harus dikelola perusahaan dengan efektif apabila ingin memperbaiki mutu. Beberapa perusahaan mencari sertifikat ISO 9000 sebagai strategi keunggulan bersaing terhadap kualitas produk. Sertifikat ISO 9000 didasarkan pada seperangkat standar lima sistem mutu yang dikembangkan oleh International Organization for standardization di Geneva, Switzerland. Standar ini, yang telah diadopsi oleh banyak perusahaan dalam European Union, aplikasinya lebih pada pengelolaan komponen teknik dari suatu organisasi. Mengelola Perampingan Karyawan dan pemutusan hubungan kerja /PHK Dalam usaha mencapai efisiensi, survival, persaingan global, dan profitabilitas, banyak perusahaan melakukan perubahan organisasi: mereka merestrukturisasi operasi mereka. Ini berarti hilangnya jabatan /pekerjaan dalam kebijakan pemutusan hubungan kerja./PHK.

Bagan: Hubungan antara perubahan dan manajemen SDM

Kekuata n Perubaha n Lingkunga n: ♦ Kondisi Ekonom i ♦ Karakte

Perubahan Organisasi: ♦Kualitas total, strategi yang berorientas i kepada pelanggan ♦Restrukturi sasi dan peramping

Implikasi pengelol aan SDM

Aktivitas perencan aan SDM

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4

Page 16

Bagan: The Deming Chain Reaction.
Kualitas Terpadu dan Keuntungannya Penurunan biaya karena lebih sedikit terjadipengerjaan kembali, penggunaan waktu serta bahan baku yang

Perbaikan Kualitas

Produktivitas meningkat

Perusahaan dapat menguasai pasar dengan mutu yang lebih baik dan

Perusahaan tetap berada dalam bisnis.

Perusahaan dapat menyediakan lebih banyak jabatan dan menyerap

Pandangan mereka yang tetap bertahan dengan Perusahaan Menghadapi ancaman kehilangan pekerjaan dan melihat karyawan lain kehilangan pekerjaan dapat merupakan pengalaman yang traumatis dan pahit. Namun tampaknya, proses PHK itu sendiri dapat mempengaruhi persepsi karyawan yang tetap tinggal di perusahaan. Dalam memandang kehilangan pekerjaan yang diakibatkan oleh akuisisi, suatu penelitian menyimpulkan bahwa kehilangan pekerjaan, kekurangan informasi dan begitu mudahnya manajemen berubah pikiran (dalam memantapkan kebijakan perusahaan), serta kebijakan mengenai siapa yang harus diberhentikan menyebabkan kecemasan karyawan. Apabila karyawan yang tidak terkena PHK menyadari bahwa proses yang digunakan untuk memutuskan siapa yang harus berhenti dilakukan dengan adil, maka produktivitas dan mutu kerja karyawan tersebut tidak akan begitu terganggu. Jadi, dalam mengembangkan kebijakan SDM, prosedur dan tindakan perampingan serta PHK, mereka yang tetap tinggal di perusahaan juga harus diperhatikan. Komunikasi Komunikasi merupakan proses dasar bagi semua usaha perubahan yang akan dilakukan organisasi. Begitu juga dengan perbaikan kualitas. Komunikasi horisontal adalah komunikasi antar individu, antar tim, antar divisi. Karyawan memerlukan komunikasi yang terbuka, tepat dan dilakukan dua arah untuk dapat berpartisipasi dalam keberhasilan perusahaan. Ini artinya; • arah bisnis harus jelas dan dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi. • karyawan memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaannya. • gagasan dan usulan akan dinilai. • komunikasi dilakukan berkelanjutan, jujur, dan dua arah, serta karyawan secara kontinyu mengukur keefektifan kinerjanya. Karyawan saling membagi gagasan untuk mendukung perbaikan yang terus-menerus dan melaksanakan metode yang paling sesuai.

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4

Page 17

Bagan: Model proses pengembangan dan rencana implementasi perampingan karyawan

Keputusan untuk Restrukturi

Menentuka n struktur

Menentuka n struktur

Menentuka n peramping an ♦sasaran

Tentukan jabatan yang harus dihilangkan

Tentukan kebutuhan karyawan yang

Evolusi metode peramping an*

Rencana peramping an*

Rencana pendukung penyelia: 1. Tentukan sasaran 2. Hitung biaya 3. Kembangk an rencana 4. Laksanaka

Kembangk an rencana

Laksanaka n rencana

Evaluasi rencana setelah pelaksa-

Ubah praktek manajemen SDM dan

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4

Page 18

Menginformasikan PHK.

PHK yang sifatnya sementara atau perampingan permanen , apapun jenisnya perlu dipertimbangkan dan diinformasikan kepada seluruh karyawan.. Pihak manajemen harus menjamin bahwa kebijakan yang dilakukan perusahaan tidak melanggar UU ketenaga kerjaaan. Apakah ini merupakan perampingan organisasi melalui PHK atau pensiun awal, tentunya karyawan mendapat hak sesuai dengan peraturan-kebijakan yang harus dilaksanakan. Program ini secara mudah dapat dilihat langsung dengan mengeluarkan pekerja-pekerja yang kurang produktif ataupun memberikan insentif yang relatif memadai, seperti beberapa waktu yang lalu (oleh bank BUMN- merjer antar bank , pensiun awal, dsb

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4

Page 19

Masalah ketenagakerjaan di Indonesia perlu diatur dengan obyektif dan dituangkan Komponen Rencana Perampingan Metode PHK (sukarela-terpaksa, PHK-pensiun, penempatan kembali) Fase rencana dan jangka waktu Rencana PHK Rencana pendukung karyawan yang tidak terkena PHK (sebelum, selama dan sesudah perampingan) • Rencana komunikasi (informasi yang diberikan kepada siapa dan kapan) 2. Komponen Rencana PHK • Pelatihan manajemen-supervisor wawancara PHK kembali • Paket ganti rugi yang ditentukan seperti: umur, lamanya kerja, dll • Jenis dan sejauh mana bantuan untuk karyawan diberikan: pelayanan penempatan kerja diluar perusahaan, penelitian kembali, rekomendasi, tunjangan • Pengumuman PHK: jangka waktu pemberitahuan dengan tanggal PHK • Metode wawancara PHK, dilakukan oleh siapa dan dengan metode apa • Program komunikasi: informasi apa yang diberikan pada, untuk siapa, oleh siapa, kapan dan bagaimana 3. Komponen Rencana Pendukung PHK • Pelatihan manajemen-supervisor-- membahas kembali kekuatiran survivor (karyawan yang tetap tinggal di perusahaan) dan masalah semangat kerja. • Program komunikasi • Konseling stres • Sesi informasi: sasaran, peran, persyaratan kinerja, dan peluang karir • Program pengembangan karyawan: pelatihan kembali untuk meningkatkan ketrampilan survivor, dan perencanaan karir independen dari organisasi 4. Komponen SDM dan Organisasi Lainnya • Restrukturisasi dan paket pendukung kompensasi dalam Undand-undang. 1. • • • •

Alternatif selain PHK
Tanpa memandang penyebabnya, kehilangan pekerjaan dapat mengakibatkan trauma bagi karyawan. Untuk mengatasi masalah pada masa transisi tersebut, organisasi dapat menggunakan beberapa strategi berikut ini: • Job Sharing. Job sharing melibatkan pengurangan jumlah jam kerja karyawan dan jumlah gajinya. Ini membantu perusahaan mengurangi biaya karyawan dan menciptakan produktivitas yang tinggi karena karyawan dapat berkonsentrasi dengan jam kerja yang lebih sedikit. Salah satu kekurangannya adalah biaya per-karyawan biasanya membengkak karena biaya tunjangan akan merupakan fungsi dari jumlah karyawan bukan jumlah kerja atau jumlah gaji. Di sisi lain, terjadi penghematan dana seperti pengurangan biaya karyawan, asuransi pengangguran, dan bantuan untuk karyawan. Motorola menemukan bahwa dengan melaksanakan job sharing dibandingkan PHK terjadi penghematan sebesar $1.868 per karyawan atau hampir $1 juta secara keseluruhan dalam satu pabrik. • Pensiun Dini Kebijakan yang dapat dilakukan perusahaan adalah merangsang karyawan agar mau melakukan pensiun awal secara sukarela. Kunci keberhasilannya adalah pengertian terhadap kebutuhan karyawan yang dijadikan sasaran pensiun awal. Insentif yang diberikan dapat berupa pembayaran pensiun sebelum dan setelah MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 20

usia 55 sampai 60 tahun, asuransi kesehatan dan nilainya cukup besar. Selain itu, perusahaan dapat juga mempertahankan program pensiun yang telah ada dan dapat memensiunkan karyawan yang kurang produktif. Peran departemen SDM dalam perubahan organisasi. Dari mulai rekrutmen dan PHK ke pelatihan dan manajemen kinerja, setiap kegiatan SDM mempengaruhi SDM lainnya, oleh karenanya, keberhasilan ataupun kegagalan usaha kearah perubahan organisasil dan kompetisi akan mempunyai dampak secara internal. Memelihara sistem SDM digabung dengan strategi bisnis seperti manajemen kualitas total merupakan tantangan SDM yang akan berlaku pada abad ke-21. AT&T dan Eaton Corporation merupakan ilustrasi spesifik mengenai bagaimana departemen SDM dapat memfasilitasi sasaran bisnis stratejik. Secara umum, departemen SDM dapat: • Membantu memformulasikan strategi dan prinsip bisnis strategi perusahaan. • Mengidentifikasi misi SDM atau budaya yang konsisten dengan kebutuhan bisnis. • Mengidentifikasi kebutuhan strategi SDM yang merupakan hasil dari prinsip bisnis dan strategi. • Mengembangkan dan melaksanakan inisiatif SDM serta kegiatan yang konsisten dengan budaya SDM.

Perencanaan SDM
Secara umum, sekarang istilah perencanaan SDM mengacu pada usaha perusahaan mengidentifikasi implikasi SDM pada perubahan organisasi dan pada isi bisnis utama supaya dapat menggabungkan SDM dengan kebutuhan yang dihasilkan dari perubahan dan isu tersebut. Pada awalnya, stabilitas lingkungan, perencanaan SDM berpusat pada penyesuaian tuntutan SDM dengan suplai SDM. Pada masa itu, memperkirakan kebutuhan dan perencanaan SDM yang diperlukan sebagian besar merupakan perhitungan angka belaka. Proses ini biasanya terdiri dari pengembangan serta pelaksanaan rencana dan program untuk menjamin jumlah dan jenis karyawan yang tersedia yang dapat digunakan pada waktunya untuk melayani kebutuhan dunia usaha yang masih dapat diperkirakan. Contohnya, jika bisnis bertumbuh sebesar 10 persen, manajemen puncak akan terus menambah jumlah karyawannya sebesar 10 persen; jika cara ini berhasil sebelumnya, maka akan berhasil pula dimasa yang akan datang. Lima fase perencanaan SDM. 1. Mengidentifikasi isu bisnis. Mengumpulkan data untuk mempelajari dan memahami semua aspek lingkungan perusahaan. Hal ini membantu perusahaan mengantisipasi dan merencanakan isu yang muncul dari kondisi yang stabil maupun yang dinamis. 2. Menentukan implikasi SDM a. Mengembangkan pemahaman yang jelas mengenai bagaimana informasi yang dihasilkan selama fase 1 , dan pengaruhnya terhadap permintaan perusahaan di masa datang. Memperkirakan permintaan SDM b. Mengembangkan gambaran yang akurat mengenai penawaran SDM yang tersedia secara internal. Memperkirakan penawaran SDM 3. Mengembangkan tujuan dan sasaran SDM.

• •

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4

Page 21

Tersedianya informasi mengenai kondisi sekarang dan yang akan datang. Langkah berikutnya melibatkan interpretasi informsi dan menggunakannya untuk menetapkan prioritas, sasaran, dan tujuan. Dalam jangka pendek, contoh sasarannya meliputi peningkatan jumlah orang yang tertarik kepada perusahaan dan melamar pekerjaan, memarik pelamar yang berbeda, memperbaiki persyaratan karyawan baru, melatih karyawan baru untuk meningkatkan ketrampilan yang dibtuhkan perusahaan, dan sebagainya. Isu mengenai manajemen kualitas total dan keanekaragaman melibatkan jangka waktu panjang untuk menetapkan sasaran. 4. Merancang dan melaksanakan kebijakan, program, dan praktek SDM. Hal ini termasuk program keanekaragaman yang ditujukan untuk menarik pelamar, memperbaiki usaha sosialisasi sehingga karyawan yang baik ingin tetap tinggal dengan perusahaan, program perampingan, dan program untuk memberdayakan karyawan serta meningkatkan partisipasi supaya menjamin kesuksesan perubahan manajemen kualitas total. 5. Mengevaluasi, merevisi, dan memfokuskan kembali. Ketika perusahaan menawarkan suatu produk untuk pasar eksternal, perusahaan merasa yakin bahwa produk tersebut akan mengalami kesuksesan berdasarkan indicator tertentu. Begitu juga dalam pasar internalnya. Dalam tahap ini sasaran yang ditetapkan selama tahp 3 digunakan kembali untuk mendifinisikan criteria yang akan digunakan dalam mengevaluasi apakah program akan berhasil atau masih membutuhkan revisi.

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4

Page 22

Bagan: Hubungan dinamis antara Komponen Sistem Bisnis yang terintegrasi penuh dengan perencanaan SDM

Identifika si isu utama  Kondisi lingkun gan  Strategi & nilai organis asi  Tahap

Tentuka n implikasi

Kemban gkan tujuan

Rencana & laksanak

Evalu asi, revisi

Level puncak

Identifika si isu utama  Kondisi lingkun gan  Strategi & nilai organis asi  Tahap

Tentuka n implikasi

Kemban gkan tujuan

Rencana & laksanak

Evaluasi , revisi &

Level menengah

Identifika si isu utama  Kondisi lingkun gan  Strategi & nilai organis asi  Tahap

Tentuka n implikasi

Kemban gkan tujuan

Rencana & laksanak

Evaluas i, revisi & fokus

Level Bawah

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4

Page 23

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->