Bab. 4.

Perubahan Organisasi dan Perencanaan SDM.

Dalam artikel “Mengelola SDM untuk menghadapi abad 21 pada AT&T Global
Businness Communications System menunjukkan “ beberapa statemen berikut:
1. mengelola SDM secara efektif merupakan suatu keharusan untuk keberhasilan
bisnis dalam lingkungan yang sangat kompetitif sekarang ini,
2. ketika bisnis mengubah strategi, sasaran, misi, dan nilai-nilai, perencanaan yang
sistematis menuntun cara manajer mengelola SDM dengan baik,
3. pada proses berikutnya, departemen SDM harus mengubah aktivitas SDM-nya
supaya berkaitan dengan strategi, sasaran, misi, dan nilai-nilai bisnis yang
dijalankan,
4. ketika departemen SDM berkaitan langsung dengan bisnis, departemen ini akan
mereposisi kedudukannya, mengembangkan keahlian baru, dan mengembangkan
cara-cara baru untuk mengorganisasikan segala sesuatunya supaya dapat
melayani pelanggan dengan lebih baik.

Mengelola perubahan organisasi dan perencanaan SDM

Organisasi harus dapat merespon dari banyak kejadian yang disebabkan oleh
perubahan -perubahan kekuatan lingkungan yang mempengaruhinya. Karena
sebagian besar perubahan melibatkan manusia dan akan mempengaruhi kinerja
karyawan, perubahan ini memiliki implikasi utama pada pengelolaan SDM dan
menimbulkan isu (informasi) yang signifikan bagi pihak-pihak yang terkait dengan
SDM. Untuk dapat membahas implikasi ini dengan efektif, organisasi perlu memahami
perubahan tersebut dan memahami proses perubahannya. Manajer harus menerima
dan menyampaikan pada karyawan untuk menerima gagasan bahwa perubahan
adalah sesuatu yang di perlukan dan merupakan proses yang berkelanjutan.
Kekuatan lingkungan yang menyebabkan perubahan organisasi berubah-ubah dari
waktu ke waktu dan dari bisnis yang satu ke bisnis yang lainnya.

Tiga contoh perubahan organisasi yang memiliki implikasi utama terhadap

pengelolaan SDM dan sangat mungkin tetap berlangsung dalam abad 21(masa
datang), adalah:
(a) perubahan yang terus berlangsung ke arah strategi yang berfokus pada konsumen
dan kualitas total;
(b) restrukturisasi organisasi dan terus berlangsungnya upaya perampingan
perusahaan dan pemutusan hubungan kerja; dan
(c) inisiatif untuk merespon terhadap tuntutan angkatan kerja yang semakin beragam.

Mengelola perubahan organisasi membutuhkan waktu terutama menggabungkan

kemampuan SDM dengan kondisi organisasi yang ada. Lebih dari itu, proses
perubahan itu sendiri membutuhkan waktu: karena organisasi merupakan sistem
yang kompleks dengan berbagai ketergantungan, dengan mengadakan perubahan
berarti melakukan kerjasama dan kemitraan antar manajer lini, profesional SDM dan
semua karyawan. Idealnya, kerjasama ini terjadi selama berlangsungnya semua fase
perubahan, dimulai dari pengertian terhadap sifat perubahan organisasi itu sendiri
dan terus berlanjut pada perencanaan, pelaksanaan, penilaian kembali, dan
penyesuaian kembali SDM. Fase "perubahan organisasi dan perencanaan SDM"
mengacu pada kegiatan dan proses yang berhubungan dengan penggabungan,
perencanaan kembali dan reposisi SDM organisasi.

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 14

Strategi Total Quality Management (TQM) atau Manajemen Mutu Total
(MMT)

Inti dari strategi MMT adalah usaha sistematis dan terkoordinasi yang meliputi seluruh
level perusahaan untuk secara terus menerus memperbaiki mutu pelayanan dan
produk perusahaan. Fokusnya semakin diarahkan ke pelanggan. Dalam manajemen
mutu total, kunci strategi yang dipusatkan pada pelanggan ialah pertanyaan "apakah
kualitas (mutu) itu?" Jawabannya "Kualitas (mutu) berarti memberikan produk dan
layanan yang konsisten mengikuti seluruh dimensi kualitas dalam usaha bisnis.

Untuk produk manufaktur, dimensi kualitas meliputi:

• Kinerja: Karakteristik operasi yang ada pada suatu produk. Contohnya ialah
kemampuan suatu mobil untuk menambah kecepatan dan kejelasan gambar
televisi.
• Bentuk (features): Pelengkap terhadap karakteristik fungsi dasar produk, seperti
one-touch power windows untuk satu mobil.
• Keandalan (reliability): Jaminan tidak adanya kecelakaan atau akibat dari
penggunaan produk untuk periode waktu yang telah ditentukan.
• Kesesuaian (conformance): Tingkat yang menyatakan kesesuaian desain produk
dan karakteristik operasi dengan standar yang telah ditetapkan.
• Daya tahan : Berapa umur produk.
• Tingkat pelayanan : Kecepatan dan kemudahan memperbaiki produk tersebut.
• Keindahan: Bagaimana penampilan, rasa, dan bau produk tersebut.
• Kualitas yang dipersiapkan : Kualitas berdasarkan pendapat konsumen.

Untuk jasa, dimensi kualitas meliputi:

• Berwujud: Setting fisik dari jasa tersebut; misalnya lokasi, karyawan, materi
komunikasi, dan peralatannya.
• Keandalan: Kemampuan jasa untuk melakukan sesuatu sesuai dengan apa yang
dijanjikan .
• Kecepattanggapan: Sejauh mana karyawan membantu konsumen dan
menyediakan jasa yang tepat dan cepat.
• Jaminan: Pengetahuan, kesopanan dan kemampuan karyawan untuk menjaga
kepercayaan dan keyakinan.
• Empati : Perhatian dan kepedulian terhadap konsumen secara individual.

Pentingnya Manajemen Kualitas Total

Persaingan, baik domestik maupun internasional, semakin ketat dari tahun

ketahun. Kebutuhan organisasi untuk berubah dan memperbaiki kualitas secara
berkesinambungan tidak pernah sebesar saat ini. Organisasi dalam abad ke-21 hanya
memiliki sedikit pilihan: mereka harus terus berubah dan memperbaiki mutu atau
bersiap-siap gulung tikar - dibeli oleh perusahaan lain atau terpaksa mengadakan
merjer supaya dapat terus bertahan.
Hasil pelaksanaan strategi manajemen mutu total adalah lebih dari sekedar
keberlangsungan hidup perusahaan. Keinginan untuk bertahan hidup dan berhasil
merupakan motif kuat dilakukannya perubahan yang diperlukan dan dalam
menangani implikasinya pada manajemen SDM.
Jadi, melakukan perubahan kualitas total memerlukan dedikasi, komitmen, dan
keterlibatan seluruh karyawan.

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 15

Peran SDM dalam Manajemen Mutu Total
Untuk sebagian besar organisasi, komponen SDM merupakan salah satu dari
beberapa hal yang harus dikelola perusahaan dengan efektif apabila ingin
memperbaiki mutu. Beberapa perusahaan mencari sertifikat ISO 9000 sebagai
strategi keunggulan bersaing terhadap kualitas produk. Sertifikat ISO 9000 didasarkan
pada seperangkat standar lima sistem mutu yang dikembangkan oleh International
Organization for standardization di Geneva, Switzerland. Standar ini, yang telah
diadopsi oleh banyak perusahaan dalam European Union, aplikasinya lebih pada
pengelolaan komponen teknik dari suatu organisasi.

Mengelola Perampingan Karyawan dan pemutusan hubungan kerja /PHK

Dalam usaha mencapai efisiensi, survival, persaingan global, dan profitabilitas,
banyak perusahaan melakukan perubahan organisasi: mereka merestrukturisasi
operasi mereka. Ini berarti hilangnya jabatan /pekerjaan dalam kebijakan pemutusan
hubungan kerja./PHK.

Bagan: Hubungan antara perubahan dan manajemen SDM

Kekuata Perubahan
n Organisasi:
Perubaha ♦Kualitas
n total, Implikasi Aktivitas
Lingkunga strategi pengelol perencan
n: yang aan SDM aan SDM
berorientas
♦ Kondisi i kepada
Ekonom pelanggan
i ♦Restrukturi
♦ Karakte sasi dan
peramping

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 16

Bagan: The Deming Chain Reaction.
Kualitas Terpadu dan Keuntungannya

Penurunan biaya
karena
Perbaikan lebih sedikit terjadi- Produktivitas
Kualitas pengerjaan kembali, meningkat
penggunaan waktu
serta bahan baku yang

Perusahaan Perusahaan
dapat Perusahaan tetap dapat
menguasai berada dalam menyediakan
pasar dengan bisnis. lebih banyak
mutu yang jabatan dan
lebih baik dan menyerap

Pandangan mereka yang tetap bertahan dengan Perusahaan

Menghadapi ancaman kehilangan pekerjaan dan melihat karyawan lain
kehilangan pekerjaan dapat merupakan pengalaman yang traumatis dan pahit.
Namun tampaknya, proses PHK itu sendiri dapat mempengaruhi persepsi karyawan
yang tetap tinggal di perusahaan. Dalam memandang kehilangan pekerjaan yang
diakibatkan oleh akuisisi, suatu penelitian menyimpulkan bahwa kehilangan
pekerjaan, kekurangan informasi dan begitu mudahnya manajemen berubah pikiran
(dalam memantapkan kebijakan perusahaan), serta kebijakan mengenai siapa yang
harus diberhentikan menyebabkan kecemasan karyawan. Apabila karyawan yang
tidak terkena PHK menyadari bahwa proses yang digunakan untuk memutuskan siapa
yang harus berhenti dilakukan dengan adil, maka produktivitas dan mutu kerja
karyawan tersebut tidak akan begitu terganggu. Jadi, dalam mengembangkan
kebijakan SDM, prosedur dan tindakan perampingan serta PHK, mereka yang tetap
tinggal di perusahaan juga harus diperhatikan.
Komunikasi
Komunikasi merupakan proses dasar bagi semua usaha perubahan yang akan
dilakukan organisasi. Begitu juga dengan perbaikan kualitas. Komunikasi horisontal
adalah komunikasi antar individu, antar tim, antar divisi.
Karyawan memerlukan komunikasi yang terbuka, tepat dan dilakukan dua arah untuk
dapat berpartisipasi dalam keberhasilan perusahaan. Ini artinya;
• arah bisnis harus jelas dan dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi.
• karyawan memiliki informasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaannya.
• gagasan dan usulan akan dinilai.
• komunikasi dilakukan berkelanjutan, jujur, dan dua arah, serta karyawan secara
kontinyu mengukur keefektifan kinerjanya.
Karyawan saling membagi gagasan untuk mendukung perbaikan yang terus-menerus
dan melaksanakan metode yang paling sesuai.

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 17

Bagan: Model proses pengembangan dan rencana implementasi perampingan
karyawan

Keputusan Menentuka Menentuka

untuk n n
Restrukturi struktur struktur

Menentuka
n Tentukan Tentukan
peramping jabatan kebutuhan
an yang harus karyawan
♦sasaran dihilangkan yang

Rencana
pendukung
penyelia:
Evolusi Rencana 1. Tentukan
sasaran
metode peramping
2. Hitung
peramping an* biaya
an* 3. Kembangk
an rencana
4. Laksanaka

Evaluasi Ubah
Kembangk Laksanaka rencana praktek
an n setelah manajemen
rencana rencana pelaksa- SDM dan

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 18

Menginformasikan PHK.

PHK yang sifatnya sementara atau perampingan permanen , apapun jenisnya perlu
dipertimbangkan dan
diinformasikan kepada seluruh karyawan.. Pihak manajemen harus menjamin bahwa
kebijakan yang dilakukan perusahaan tidak melanggar UU ketenaga kerjaaan. Apakah
ini merupakan perampingan organisasi melalui PHK atau pensiun awal, tentunya
karyawan mendapat hak sesuai dengan peraturan-kebijakan yang harus
dilaksanakan. Program ini secara mudah dapat dilihat langsung dengan
mengeluarkan pekerja-pekerja yang kurang produktif ataupun memberikan insentif
yang relatif memadai, seperti beberapa waktu yang lalu (oleh bank BUMN- merjer
antar bank , pensiun awal, dsb

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 19

Masalah ketenagakerjaan di Indonesia perlu diatur dengan obyektif dan dituangkan
1. Komponen Rencana Perampingan
• Metode PHK (sukarela-terpaksa, PHK-pensiun, penempatan kembali)
• Fase rencana dan jangka waktu
• Rencana PHK
• Rencana pendukung karyawan yang tidak terkena PHK (sebelum, selama dan
sesudah perampingan)
• Rencana komunikasi (informasi yang diberikan kepada siapa dan kapan)
2. Komponen Rencana PHK
• Pelatihan manajemen-supervisor wawancara PHK kembali
• Paket ganti rugi yang ditentukan seperti: umur, lamanya kerja, dll
• Jenis dan sejauh mana bantuan untuk karyawan diberikan: pelayanan
penempatan kerja diluar perusahaan, penelitian kembali, rekomendasi,
tunjangan
• Pengumuman PHK: jangka waktu pemberitahuan dengan tanggal PHK
• Metode wawancara PHK, dilakukan oleh siapa dan dengan metode apa
• Program komunikasi: informasi apa yang diberikan pada, untuk siapa, oleh
siapa, kapan dan bagaimana
3. Komponen Rencana Pendukung PHK
• Pelatihan manajemen-supervisor-- membahas kembali kekuatiran survivor
(karyawan yang tetap tinggal di perusahaan) dan masalah semangat kerja.
• Program komunikasi
• Konseling stres
• Sesi informasi: sasaran, peran, persyaratan kinerja, dan peluang karir
• Program pengembangan karyawan: pelatihan kembali untuk meningkatkan
ketrampilan survivor, dan perencanaan karir independen dari organisasi
4. Komponen SDM dan Organisasi Lainnya
• Restrukturisasi dan paket pendukung kompensasi
dalam Undand-undang.

Alternatif selain PHK

Tanpa memandang penyebabnya, kehilangan pekerjaan dapat mengakibatkan
trauma bagi karyawan. Untuk mengatasi masalah pada masa transisi tersebut,
organisasi dapat menggunakan beberapa strategi berikut ini:
• Job Sharing.
Job sharing melibatkan pengurangan jumlah jam kerja karyawan dan jumlah
gajinya. Ini membantu perusahaan mengurangi biaya karyawan dan menciptakan
produktivitas yang tinggi karena karyawan dapat berkonsentrasi dengan jam kerja
yang lebih sedikit. Salah satu kekurangannya adalah biaya per-karyawan biasanya
membengkak karena biaya tunjangan akan merupakan fungsi dari jumlah
karyawan bukan jumlah kerja atau jumlah gaji. Di sisi lain, terjadi penghematan
dana seperti pengurangan biaya karyawan, asuransi pengangguran, dan bantuan
untuk karyawan. Motorola menemukan bahwa dengan melaksanakan job sharing
dibandingkan PHK terjadi penghematan sebesar $1.868 per karyawan atau hampir
$1 juta secara keseluruhan dalam satu pabrik.
• Pensiun Dini
Kebijakan yang dapat dilakukan perusahaan adalah merangsang karyawan agar
mau melakukan pensiun awal secara sukarela. Kunci keberhasilannya adalah
pengertian terhadap kebutuhan karyawan yang dijadikan sasaran pensiun awal.
Insentif yang diberikan dapat berupa pembayaran pensiun sebelum dan setelah

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 20

 usia 55 sampai 60 tahun, asuransi kesehatan dan nilainya cukup besar. Selain itu,
perusahaan dapat juga mempertahankan program pensiun yang telah ada dan
dapat memensiunkan karyawan yang kurang produktif.

Peran departemen SDM dalam perubahan organisasi.

Dari mulai rekrutmen dan PHK ke pelatihan dan manajemen kinerja, setiap
kegiatan SDM mempengaruhi SDM lainnya, oleh karenanya, keberhasilan ataupun
kegagalan usaha kearah perubahan organisasil dan kompetisi akan mempunyai
dampak secara internal. Memelihara sistem SDM digabung dengan strategi bisnis
seperti manajemen kualitas total merupakan tantangan SDM yang akan berlaku pada
abad ke-21. AT&T dan Eaton Corporation merupakan ilustrasi spesifik mengenai
bagaimana departemen SDM dapat memfasilitasi sasaran bisnis stratejik.

Secara umum, departemen SDM dapat:

• Membantu memformulasikan strategi dan prinsip bisnis strategi perusahaan.
• Mengidentifikasi misi SDM atau budaya yang konsisten dengan kebutuhan bisnis.
• Mengidentifikasi kebutuhan strategi SDM yang merupakan hasil dari prinsip bisnis
dan strategi.
• Mengembangkan dan melaksanakan inisiatif SDM serta kegiatan yang konsisten
dengan budaya SDM.

Perencanaan SDM
Secara umum, sekarang istilah perencanaan SDM mengacu pada usaha perusahaan
mengidentifikasi implikasi SDM pada perubahan organisasi dan pada isi bisnis utama
supaya dapat menggabungkan SDM dengan kebutuhan yang dihasilkan dari
perubahan dan isu tersebut. Pada awalnya, stabilitas lingkungan, perencanaan SDM
berpusat pada penyesuaian tuntutan SDM dengan suplai SDM. Pada masa itu,
memperkirakan kebutuhan dan perencanaan SDM yang diperlukan sebagian besar
merupakan perhitungan angka belaka. Proses ini biasanya terdiri dari pengembangan
serta pelaksanaan rencana dan program untuk menjamin jumlah dan jenis karyawan
yang tersedia yang dapat digunakan pada waktunya untuk melayani kebutuhan dunia
usaha yang masih dapat diperkirakan. Contohnya, jika bisnis bertumbuh sebesar 10
persen, manajemen puncak akan terus menambah jumlah karyawannya sebesar 10
persen; jika cara ini berhasil sebelumnya, maka akan berhasil pula dimasa yang akan
datang.

Lima fase perencanaan SDM.

1. Mengidentifikasi isu bisnis.
Mengumpulkan data untuk mempelajari dan memahami semua aspek lingkungan
perusahaan. Hal ini membantu perusahaan mengantisipasi dan merencanakan isu
yang muncul dari kondisi yang stabil maupun yang dinamis.
2. Menentukan implikasi SDM
a. Mengembangkan pemahaman yang jelas mengenai bagaimana informasi
yang dihasilkan selama fase 1 , dan pengaruhnya terhadap permintaan
perusahaan di masa datang.
• Memperkirakan permintaan SDM
b. Mengembangkan gambaran yang akurat mengenai penawaran SDM yang
tersedia secara internal.
• Memperkirakan penawaran SDM
3. Mengembangkan tujuan dan sasaran SDM.

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 21

 Tersedianya informasi mengenai kondisi sekarang dan yang akan datang.
Langkah berikutnya melibatkan interpretasi informsi dan menggunakannya
untuk menetapkan prioritas, sasaran, dan tujuan. Dalam jangka pendek, contoh
sasarannya meliputi peningkatan jumlah orang yang tertarik kepada
perusahaan dan melamar pekerjaan, memarik pelamar yang berbeda,
memperbaiki persyaratan karyawan baru, melatih karyawan baru untuk
meningkatkan ketrampilan yang dibtuhkan perusahaan, dan sebagainya. Isu
mengenai manajemen kualitas total dan keanekaragaman melibatkan jangka
waktu panjang untuk menetapkan sasaran.
4. Merancang dan melaksanakan kebijakan, program, dan praktek SDM.
Hal ini termasuk program keanekaragaman yang ditujukan untuk menarik pelamar,
memperbaiki usaha sosialisasi sehingga karyawan yang baik ingin tetap tinggal
dengan perusahaan, program perampingan, dan program untuk memberdayakan
karyawan serta meningkatkan partisipasi supaya menjamin kesuksesan
perubahan manajemen kualitas total.
5. Mengevaluasi, merevisi, dan memfokuskan kembali.
Ketika perusahaan menawarkan suatu produk untuk pasar eksternal, perusahaan
merasa yakin bahwa produk tersebut akan mengalami kesuksesan berdasarkan
indicator tertentu. Begitu juga dalam pasar internalnya. Dalam tahap ini sasaran
yang ditetapkan selama tahp 3 digunakan kembali untuk mendifinisikan criteria
yang akan digunakan dalam mengevaluasi apakah program akan berhasil atau
masih membutuhkan revisi.

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 22

 Bagan: Hubungan dinamis antara Komponen Sistem Bisnis yang terintegrasi penuh dengan
perencanaan SDM

Identifika Tentuka Kemban Rencana Evalu Level

si isu n gkan & asi, puncak
utama implikasi tujuan laksanak revisi
 Kondisi
lingkun
gan
 Strategi
& nilai
organis
asi
 Tahap

Identifika Tentuka Kemban Rencana Evaluasi Level

si isu n gkan & , revisi menengah
utama implikasi tujuan laksanak &
 Kondisi
lingkun
gan
 Strategi
& nilai
organis
asi
 Tahap

Identifika Tentuka Kemban Rencana Evaluas Level

si isu n gkan & i, revisi
Bawah
utama implikasi tujuan laksanak & fokus
 Kondisi
lingkun
gan
 Strategi
& nilai
organis
asi
 Tahap

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

MSDM-SM I - 08/09 – BAB 4 Page 23