P. 1
Sosialisasi, Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja

Sosialisasi, Pelatihan dan Pengembangan Tenaga Kerja

|Views: 2,317|Likes:
Untuk mendownload silahkan kunjungi URL berikut : http://bit.ly/do8qD5
Untuk mendownload silahkan kunjungi URL berikut : http://bit.ly/do8qD5

More info:

Published by: iyandri tiluk wahyono on May 21, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC or read online from Scribd
See more
See less

11/17/2015

Bab. 9.

SOSIALISASI, PELATIHAN, DAN PENGEMBANGAN
Sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan pegawai merupakan usaha organisasi yang sengaja dilakukan untuk meningkatkan kinerja sekarang dan yang akan datang dengan meningkatkan kemampuan. Secara khusus "sosialisasi" mengajarkan kebudayaan perusahaan dan filsafat mengenai bagaimana melakukan atau melatih untuk meningkatkan ketrampilan yang dibutuhkan sekarang ini, dan "perkembangan" yang mengacu pada peningkatan ketrampilan dalam jangka panjang. Di dalam praktek, tentu saja, perbedaan-perbedaan yang sangat jelas ini menjadi kabur, karena ketiga jenis kegiatan merupakan komponen-komponen dari sistem yang diintegrasi (secara ideal). Sistem ini disebut sebagai sistem pelatihan, meskipun meliputi ke-3 komponen tersebut diatas. Perlunya sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan dapat timbul karena banyak alasan. Setelah dimasukkan ke dalam pekerjaan baru atau organisasi baru, semua pegawai mula-mula perlu "mempelajari sesuatu- dan menyesuaikan" yaitu, melalui sosialisasi, mereka harus belajar bagaimana segalanya dilakukan di dalam lingkungan yang baru, termasuk hal-hal yang tidak dapat mereka temukan secara tertulis didalam pedoman kebijaksanaan dan prosedur. Selain itu, karyawan baru mungkin tidak memiliki ketrampilan yang cukup; perubahan teknologi menimbulkan kebutuhan akan ketrampilan yang baru; mendisain ulang pekerjaan menuntut para pegawai untuk mempelajari lebih banyak ketrampilan; para pegawai yang ditransfer atau dipromosikan mungkin menuntut ketrampilan dan pengetahuan baru; produk baru menuntut teknologi yang sebelumnya tidak digunakan para pegawai; atau perubahan strategi perusahaan dapat berarti bahwa manajemen senior perlu menggunakan perilaku kepemimpinan baru dan memperoleh pengetahuan bisnis baru. Dalam beberapa kasus, perlu sosialisasi, latihan dan pengembangan dengan segera; di lain pihak, kebutuhan dikemudian hari dapat diantisipasi dan direncanakan.

Pelatihan dan Pengembangan SDM.
Pelatihan dan pengembangan adalah usaha yang terencana dan terusmenerus yang dilakukan oleh manajemen untuk meningkatkan tingkat kompetensi (kemampuan) karyawan dan lingkungan kerja organisasi. Tujuan utama pelatihan dan pengembangan adalah membawa suasana perubahan yang di-inginkan oleh organisasi.

Program Pelatihan dan Pengembangan di Perusahaan.

Program pelatihan dan pengembangan bertujuan untuk mengubah kelompok kerja dan individu untuk menjaga serta memperbaiki tingkat efisiensi kerja individu dan kelompok kerja di dalam perusahaan. Proses pelatihan dan pengembangan dimulai dari mengidentifikasikan kebutuhan untuk berubah. Kebutuhan untuk berubah tersebut dipengaruhi oleh faktor lingkungan. Dari hasil pengidentifikasian kebutuhan berubah itu dapat ditentukan perubahanteri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 1

perubahan yang diperlukan, sehingga dengan demikian tujuan khusus pelatihan dan pengembangan dapat dipakai dasar untuk menentukan metode pelatihan. Setelah metode dan media ditetapkan barulah program dapat dilaksanakan. Program pelatihan dan pengembangan dipengaruhi oleh faktorfaktor baik yang berasal dari dalam maupun dari luar perusahaan. Faktor yang berasal dari luar perusahaan misalnya, kondisi perusahaan pesaing, perkembangan tehnologi, konsumen, pemegang saham, dsb. Sedangkan faktor yang mempengaruhi dan berasal dari dalam perusahaan adalah: produktivitas kerja, biaya produksi, tehnologi yang dipakai di dalam perusahaan, usaha – usaha meningkatkan efisiensi, dsb. Perubahan dimaksud meliputi: 1. Pendekatan atau cara baru di dalam memanajemeni orang-orang 2. Peningkatan ketrampilan mengoperasikan mesin dan peralatan lain 3. Peningkatan kemampuan manajerialnya. Ciri-ciri perubahan sudah barang tentu sesuai dengan karakteristik perusahaan yang bersangkutan. Kinerja standar (yang diinginkan) – Kinerja aktual (kini atau yang akan datang) = Kebutuhan pelatihan dan pengembangan Kendati formula di atas sederhana, namun menentukan dibutuhkan terutama kinerja mendatang tidaklah mudah. kinerja yang

Pentingnya Sosialisasi, Pelatihan, dan Pengembangan
Komitmen dan Kinerja Apabila dilakukan dengan baik, sosialisasi menciptakan pegawai-pegawai yang sangat setia. Perusahaan-perusahaan yang telah menyempurnakan proses sosialisasi meliputi IBM, Wal-Mart, Procter and Gamble, dan Morgan Guarante Trust Company of New York. Setelah sosialisasi awal, dilanjutkan dengan pelatihan dan pengembangan. Suatu tujuan utama dari pelatihan adalah menghilangkan kekurangan, baik yang ada sekarang maupun yang akan datang (diantisipasi), yang menyebabkan pegawai bekerja dibawah tingkat yang diinginkan. Pelatihan untuk peningkatan performansi sangat penting bagi organisasi-organisasi dengan tingkat produktivitas yang tetap atau menurun. Ini juga penting bagi organisasi yang dengan cepat menggunakan teknologi baru dan berakibat meningkatkan kecenderungan mengurangi pegawai. Dengan fokus jangka penjang, kegiatan pengembangan mempersiapkan para pegawai untuk kemajuan karier dikemudian hari. Seperti di Weyerhaeuser Company, pelatihan dan pengembangan penting bagi organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis yang baru dan lebih bersaing. Seperti sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan dapat memperkuat tingkat komitmen para pegawai pada organisasi dan meningkatkan persepsi mereka bahwa organisasi merupaka tempat yang baik untuk bekerja. Komitmen yang kuat dapat mengurangi perputaran dan absensi (absenteeisme), dengan demikian meningkatkan produktifitas organisasi. Lebih-lebih lagi, para ahli teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 2

mengakui bahwa pelatihan dan pengembangan dapat menguntungkan masyarakat dengan memungkinkan individu menjadi anggota organisasi yang produktif dan mendukung.

Tujuan dan ruang lingkup pelatihan dan pengembangan:
Mengantisipasi perubahan lingkungan. Dilaksanakan oleh perusahaan karena desakan baik yang datang dari dalam maupun dari luar organisasi. Lingkungan perusahaan bersifat dinamis, setiap saat mengalami perubahan. Jika perusahaan ingin dirinya survive dan berkembang, harus mampu mengantisipasi perubahan tersebut dan mengadakan penyesuaian. Penyesuaian tersebut termasuk di dalamnya peningkatan kompetensi manajer dan tenaga operasionalnya agar selalu sesuai dengan perubahan yang terjadi. 2. Meningkatkan produktivitas tenaga kerja atau kelompok kerja dan organisasi secara keseluruhan karena adanya produkvitas kerja yang menurun atau tidak mengalami perubahan. 3. Mempersiapkan dan menyesuaikan kemampuan karyawan dengan perkembangan/perubahan tehnologi. Dengan demikian untuk menghadapi perkembangan organisasi pengelola dan karyawan harus selalu dipersiapkan dengan melalui pelatihan dan pengembangan. 4. Meningkatkan komitmen dan persepsi karyawan terhadap organisasi. Bilamana komitmen karyawan meningkat, maka diharapkan tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja akan menurun dan produktivitas akan meningkat. 5. Mendorong untuk menciptakan ide baru atau sesuatu yang baru dan lebih efektif.
1.

Kemitraan dalam Sosialisasi, Pelatihan, dan Pengembangan Manajer Lini Memberikan komitmen dan dukungan kepada manajemen puncak. Bekerjasama dengan para profesional SDM dan pegawai dalam mengidentifikasikan kebutuhan sosialisasi, pelatihan, dan Profesional SDM Bekerjasama dengan manajer lini dalam menilai kebutuhan sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan. Pegawai Mengidentifikasi kebutuhan sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan dengan para profesional SDM dan manajer lini.

Mengembangkan program agar sesuai dengan Secara aktif berperan kebutuhan bisnis dan serta dalam program kebutuhan para pegawai. sosialisasi, pelatihan,

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 3

pengembangan. Bertanggung jawab untuk membimbing sosialisasi dari semua laporan. Membantu pegawai menyusun rencana untuk pelatihan dan pengem-bangan mereka sendiri. Mungkin melayani sebagai penasehat bagi para pegawai. Mungkin berperan serta dalam pengadaan program pelatihan di tempat dan di luar tempat. Mungkin berperan serta dalam pelaksanaan program. Memberi informasi kepada semua pegawai mengenai program yang ada. Mengevaluasi program terhadap tujuan yang ditentukan dan diperbaiki jika perlu.

dan pengembangan. Menerima tanggung jawab mencari dan menggunakan sumberdaya diluar organisasi untuk memenuhi kebutuhan perorangan akan sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan. Mungkin membantu melaksananakan program formal. Melaksanakan sosialisasi dan pelatihan kepada rekan ditempat kerja.

Dukungan Manajemen Puncak.

Di beberapa perusahaan, para manajer memandang sosialisasi, pelatihan, dan pengembangan terlalu mahal dan terlalu panjang jangka waktunya (untuk dibenarkan). Tanpa dukungan dan komitmen manajemen puncak, fokus utama suatu organisasi mungkin ada pada kegiatan-kegiatan lainnya. Ini khususnya berlaku bila organisasi mempunyai tujuan jangka pendek dan ingin cepat memperoleh hasil; situasi ini menyediakan terlalu sedikit waktu untuk menunggu manfaat dari latihan dan pengembangan. Seperti para manajer puncak di Motorola dan Pepsi Cola mulai menekankan pelatihan dan pengembangan, pada waktu mereka tahu bahwa mereka harus mengembangkan orang-orang mereka dan bisnisnya agar efektif.

Strategi Pengembangan SDM.
Pada dasarnya strategi SDM dari sebuah perusahaan akan mengacu kepada strategi tingkat korporasi, dimana strategi SDM lebih bersifat taktis. Tujuan akhir dari strategi pengembangan SDM adalah memiliki SDM yang berkualitas dan bermotivasi tinggi.

SDM yang berkualitas memiliki karakteristik berikut:
1. Mempunyai kompetensi dalam bidangnya, artinya tidak hanya mampu melaksanakan pekerjaan saat ini dengan baik, tetapi juga mempunyai potensi untuk mampu mengerjakan pekerjaan yang akan datang dengan bobot yang lebih besar. Hal ini berarti SDM tersebut mempunyai teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 4

2. 3. 4. 5. 6.

kemampuan meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan, baik yang mencakup fungsi bisnis maupun fungsi pendukungnya. Mempunyai komitmen yang tinggi atas bidang tugas pekerjaannya dan organisasi tempat dia bekerja dan menyukai tantangan. Kemampuan melihat, mengantisipasi dan menangani kesempatankesempatan secara profesional. Menjaga kehormatan lembaga tempat dia bekerja. Mempunyai pola pikir yang jernih dan sistematis. Mempunyai kemampuan dalam berinteraksi dengan orang lain dan lingkungannya.

Faktor-faktor yang pengembangan SDM.
1.

mempengaruhi

pelatihan

&

2.

3.

4.

Tuntutan perubahan: Pengubahan. Kustomer

Dorongan yang memadai oleh para manajer. Tanggapan manajer terhadap setiap perubahan yang terjadi di luar maupun di dalam organisasi akan menentukan kadar dukungan terhadap program pelatihan dan pengembangan. Jika respon manajer terhadap perubahan besar, maka akan besar pula dukungannya terhadap program pelatihan dan pengembangan, dan jika dukungan manajer puncak terhadap program tersebut besar, maka akan semakin besar pula keberhasilannya. Struktur organisasi. Srtuktur organisasi menggambarkan pembagian kerja dan pembagian wewenang. Semakin kompleks struktur organisasi disusun, akan semakin kompleks pula program pelatihan dan pengembangan yang dibuat. Sikap para karyawan. Sikap bertahan (resistance to change) merupakan kendala utama pelatihan dan pengembangan. Jika konsumen cukup kritis, maka sikap bertahan ini akan merupakan masalah besar bagi perusahaan di masa yang akan datang. Perkembangan tehnologi. Perubahan tehnologi di dalam perusahaan menuntut pula perubahan tenaga kerja pendukung tehnologi tersebut. Perusahaan yang baik adalah yang selalu tanggap dan adaptif terhadap setiap perubahan. Program pelatihan dan pengembangan yang disusun merupakan antisipasi dan respon organisasi terhadap setiap tuntutan akibat perubahan lingkungan.

Organis Organisasi, memberikan Pergeseran dari satu kondisi tertentu ke kondisi yang lain, dan temasuk Masyarakat asi kelompok Pesaing baik pengaruh dan terhadap individu, kelompok kerja, maupun seluruh organisasi. Teknologi persaingan Setiap karyawan di dalam organisasi harus mengerti proses terjadinya Individu Perkembangan Individu dan teknologi teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan teknologi Peraturan Pengembangan, halaman : 5 Kelomp ok Indivi du

Proses perubahan:

perubahan, tingkat kesulitan dan masalah yang bakal dihadapi, dan cara-cara yang dapat dipakai untuk mengatasi sikap bertahan. Proses terjadinya perubahan nampak di bawah ini:

Pelatihan dan pengembagan adalah salah satu cara untuk melakukan perubahan di dalam organisasi. Mengingat metode pelatihan dan pengembangan cukup beragam, maka manajer harus memilih salah satu atau beberapa yang dirasakan paling cocok untuk melakukan perubahan tersebut. Dalam hal ini manajer sering mengalami kendala/hambatan yaitu adanya sikap bertahan. Beberapa alasan mengapa karyawan bersikap bertahan dengan adanya perubahan: 1. hasil perubahan akan mengancam pemenuhan kebutuhan yang selama ini dianggap sudah baik. 2. hasil perubahan justru akan membawa malapetaka bagi dirinya, seperti kehilangan pekerjaan, status atau jabatan. 3. setiap perubahan di dalam organisasi menuntut skill, mereka berpendapat bahwa mengubah skill secara mendadak dirasakan cukup sulit. 4. setiap perubahan akan mengganggu hubungan sosial yang sudah mantap. 5. metode yang dipakai tidak sesuai dengan situasi yang ada. Pengubahan pada dasarnya merupakan upaya manajemen agar organisasi secara keseluruhan lebih sehat dan efektif. Program pengembangan perusahaan sengaja didesain sedemikian rupa sehingga kesehatan dan efektivitas perusahaan meningkat melalui intervensi terencana yang menggunakan dasar ilmu dan pengetahuan tentang perilaku manusia.

Bagan: Proses, prosedur, dan hubungan-hubungan pelatihan dan pengembangan. Peraturan
yang berlaku teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 6

Aktivitasaktivitas MSDM lain: 1. Perencanaa n SDM 2. Analisis jabatan 3. Rekrutmen dan seleksi 4. Penilaian Lingkungan dalam organisasi:

Analisis: 1. Organisasi 2. Pekerjaan (jabatan) 3. Individu
Level pelatihan: 1. Masa oritenasi 2. Skill teknis dasar 3. Skill hubungan

Model

1. Top manajeme n 2. Teknologi yang digunakan 3. Budaya

Masalah-masalah

Sasaran pelatihan: 1. Karyawan baru 2. Karyawan lini pertama (pegawai dan pekerja) 3. Manajer level menengah

Evaluasi dan revisi

Tujuan: 1. Kinerja lebih baik 2. Kepuasan kerja

Level Siapa Di pelatiha yang mana? n? melatih Program pelatihan SDM

Bagaima na?

Disain ?

Isi (mater i)?

Tahap penilaian Menilai kebutuha n instruksi onal:
. Organisasi . Pekerjaan Penetapan tujuan pelatihan

Tahap Pelatihan dan pengemban gan

Tahap Evaluasi

Penetapan kireria

Memilih media dan prinsip pembelajar Melaksana kan pelatihan Menciptak an kondisi untuk melakukan pemelihara

Test pendahulu an peserta Memantau pelaksana an pelatihan Mengevalu asi hasil pelatihan Mengevalu asi transfer

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 7

Analisis kebutuhan Pelatihan & Pengembangan bagi pekerjaan atau jabatanjabatan tertentu dilakukan dengan cara mempelajari diskripsi dan spesifikasi jabatan. Contoh yang paling umum tentang skill yang dituntut oleh setiap pekerjaan di setiap level (top, midle, dan lower manajer) adalah: Skill manajerial dan administrasi (disebut juga sebagai conceptual skill) yang meliputi pemahaman tentang kompleksitas organisasi, kemampuan menetapkan tujuan dan sasaran, pemecahan masalah, pembuatan perencanaan, dan melakukan pengendalian. 2. Skill hubungan antar-individu (interpersonal skill) yang meliputi pemahaman tentang motivasi, efektivitas hubungan dengan rekan sekerja (co-workers), sensitivitas, dan komunikasi. 3. Skill teknis atau profesional yang meliputi pemahaman tentang metode pelaksanaan kerja dan kemampuan penerapannya.
1.

Sasaran Program Pelatihan & Pengembangan.
Setelah tipe program Pelatihan & Pengembangan diidentifikasi, maka tipe-tipe program tersebut harus disesuaikan dengan sasaran program kepada siapa program P&P tersebut diselenggarakan. Empat sasaran program Pelkatihan & Pengembangan adalah: a. Pekerja operasional b. Pekerja penyelia (supervisi). c. Para manajer tingkat menengah. d. Para manajer puncak.

Peran Pegawai.
Efektifitas sistem pelatihan suatu organisasi membutuhkan dukungan dan kerjasama semua pegawai di dalam sistem-- dukungan manajemen puncak saja tidak cukup. Misalnya, tim yang dikelola sendiri seringkali bertanggung jawab untuk melatih anggota-anggota mereka. Dengan berperan serta dalam kegiatan-kegiatan demikian, para pegawai memudahkan sosialisasi mereka sendiri ke dalam organisasi, dan secara potensial memproleh manfaat jangka panjang seperti pendapatan yang lebih besar, kepuasan kerja dan pengertian identitas perorangan yang lebih baik. Kegiatan yang lebih formal juga dapat ditawarkan kepada para pegawai atas dasar sukarela. Misalnya, perencanaan karier, lokakarya, kuliah, pelatihan, kursus yang berkaitan dengan pekerjaan dan dukungan untuk menghadiri konferensi profesional seringkali diberikan oleh pihak perusahaan.

Hubungan dengan Kebutuhan Pelanggan.
Perusahaan dapat menggunakan kegiatan sosialisasi, pelatihan dan pengembangan untuk berhubungan dengan kebutuhan pelanggan. Misalnya: Mendisain manufaktur dan menjalankan sistem teknologi tinggi yang semakin kompleks menuntut pengetahuan yang semakin maju dan mampu untuk mengantisipasinya. Itulah sebabnya mengapa perusahaan Siemens salah satu perusahaan manufaktur perlengkapan teknologi tinggi teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 8

terkemuka di dunia melaksanakan berbagai program pelatihan untuk sebanyak 27.000 pegawai, maupun untuk pelanggannya.. Kursus (pelatihan) Siemens dirancang untuk memenuhi kebutuhan khusus para pelanggan dan pasar mereka.

Menentukan kebutuhan pengembangan

sosialisasi,

pelatihan,

dan

Sosialisasi dibutuhkan oleh hampir semua pegawai baru, dan oleh para pegawai yang memasuki pekerjaan baru atau ke unit-unit baru dalam perusahaan. Karenanya, penilaian formal kebutuhan individu untuk sosialisasi jarang dilakukan. Namun, penilaian informal dapat terjadi, berdasarkan keadaan individual pegawai. Apakah tepat atau tidak, misalnya, perusahaan atau manajer dapat menganggap bahwa pelamar yang direkrut dari sumber yang telah menghasilkan karyawan berprestasi baik dimasa lalu membutuhkan sedikit sosialisasi. Mereka juga dapat menganggap bahwa kenaikan jabatan/promosi atau rotasi pekerjaan memerlukan lebih sedikit sosialisasi daripada mereka yang baru diterima. Menurut banyak pakar pelatihan, mencapai tujuan bisnis merupakan kepentingan utama setiap usaha pelatihan dan pengembangan. Karenanya, melaksanakan analisis kebutuhan organisasi merupakan langkah pertama dalam penilaian kebutuhan yang efektif. Hal ini dimulai dengan menganalisis tujuan jangka pendek dan panjang organisasi serta berbagai hal yang mempengaruhi tujuannya. Hal ini dapat meliputi analisis sumber daya manusia, analisis indeks efisiensi, dan penilaian kondisi organisasi.

Strategi yang berbeda, Kebutuhan juga berbeda.
Bahkan bila berada dalam industri yang sama, dua perusahaan dengan strategi yang berbeda dapat menggunakan sistem pelatihan yang sangat berbeda. Semakin banyak perusahaan mengaku bahwa dengan menyusun strategi baru dan perangkat tujuan baru, mereka dapat menciptakan kebutuhan langsung akan latihan dan inisiatif pengembangan. Disini, analisis organisasi dimulai dengan mengidentifikasikan tuntutan strategi baru atas sumer daya manusia. Baru setelah ini implikasi dari pelatihan dan pengembangan dapat diidentifikasi. Sebagaimana ditemukan perusahaan seperti Weyerhaeuser, GE, Eaton, Ameritech Corporation, Motorola, AT&T, kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan yang signifikan seringkali timbul dari perubahan strategi yang didorong pada sifat pekerjaan manajerial.

Menyusun sistem pelatihan
Pelaksanaa program pelatihan dan pengembangan yang berhasil tergantung kepada seleksi program yang tepat untuk orang-orang yang tepat dan di bawah kondisi yang tepat pula.

Siapa yang berperan serta? Jawaban atas pertanyaan diatas tergantung dari hasil analisis kebutuhan pribadi. Ini juga tergantung kepada berapa banyak pegawai yang akan dilatih secara serempak. Bila hanya ada satu atau dua pegawai yang teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 9

akan dilatih, maka pendekatan on the job seperti pelatihan umumnya efektif. Bila banyak orang yang harus dilatih dalam waktu yang singkat, maka instruksi yang diprogram merupakan pilihan yang tepat.  Siapa yang menyediakan? Sosialisasi, pelatihan, dan kegiatan pengembangan dapat disediakan oleh beberapa orang, termasuk: 1. Pengawas 2. Rekan sekerja, seperti: pekerja teladan atau seorang teman 3. Pakar mata kuliah internal dan eksternal 4. Pegawai

Implementasi Program Pelatihan & Pengembangan.
Sukses tidaknya program Pelatihan & Pengembangan sangat tergantung pada pemilihan program yang tepat untuk sasaran yang tepat.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam implementasi program Pelatihan & Pengembangan:

 

  

Siapa yang berpartisipasi. Umumnya, program didisain untuk peningkatan suatu ketrampilan tertentu yang ditujukan untuk peserta tertentu. Tidak menutup kemungkinan Pelatihan & Pengembangan ditujukan untuk lebih dari satu peserta. Misalnya, tenaga operasional dan penyelia sekaligus diikutkan dalam pengenalan mesin baru. Siapa pengajar atau instrukturnya. Penyelia, rekan sekerja, staf personalia, konsultan (eksternal), asosiasi industri atau perusahaan, dosen. Media apa yang digunakan. ; pelatihan kelompok, konseling individual, demonstrasi, pemutaran video, dan sebagainya. Seringkali media tersebut digunakan bersama-sama. Tingkat program apa yang diberikan. Ketrampilan dasar, keterampilan interpersonal, dan keterampilan konseptual. Dasar-dasar program apa yang dibutuhkan. Motivasi pekerja, perhatian terhadap perbedaan antar pekerja, peluang praktik, dan lainnya. Di mana program diselenggarakan. Di dalam lingkungan tempat kerja, di dalam kelas ( di dalam perusahaan), dan di luar perusahaan (misalnya kampus).

Memilih lokasi program Tiga jenis lokasi untuk kegiatan pelatihan adalah ditempat kerja (on the job), di tempat (on site) tetapi bukan on the job dan off the job. Keputusan mengenai lokasi dapat dikendalai oleh jenis pelajaran yang akan terjadi-- kognitif, berdasarkan ketrampilan, atau berpengaruh--menurut pertimbangan waktu dan biaya. Bagan di bawah ini mengikhtisarkan keunggulan dan kelemahan dari beberapa format belajar sesuai lokasinya serta metodenya.

On the Job
On the job training (OJT) terjadi apabila pegawai mempelajari pekerjaan mereka di bawah pengawasan langsung. Para peserta pelatihan belajar dengan teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 10

mengamati pegawai-pegawai yang berpengalaman dan bekerja dengan bahanbahan aktual, personalia, atau peralatan, atau ketiga-tiganya. Keunggulan OJT adalah transfer pelatihan cukup cepat, karena para peserta pelatihan mempelajari ketrampilan kerja dalam lingkungan dimana mereka sesungguhnya bekerja, mereka dengan mudah menerapkan ketrampilan ini pada pekerjaan. Andaikata pelatih bekerja pada bidang yang sama, peserta pelatihan memperoleh umpan balik langsung mengenai kinerja. Namun pelatihan on site hanyalah tepat bila sejumlah kecil individu perlu dilatih dan akibat kesalahannya rendah. Juga kualitas pelatihan tergantung dari ketrampilan manajer atau instruktur pembimbing yang melaksanakannya.

On-Site tetapi bukan On the Job
Pelatihan ditempat kerja tetapi bukan on the job adalah tepat untuk program-program after-hours, dan untuk program dimana kontak perlu dipelihara dengan unit-unit kerja. Adalah tepat juga bagi program after-hours sukarela dan untuk program yang meningkatkan ketrampilan pegawai sambil membiarkan mereka menjalani tugasnya. Misalnya, bila suatu matarantai (jaringan) toko makanan dan minuman besar di Northeast beralih ke komputer scanner, ia menghadapi masalah melatih ribuan karyawan tertentu yang menyebar di tiga negara bagian. Dengan melatih mereka di tempat kerja akan menjadi hambatan. Namun manajemen juga merasa tidak nyaman mengganggu para pelanggan. Untuk memecahkan masalah ini, matarantai toko makanan dan minuman mengembangkan pelatihan dengan menggunakan mobil yang diperlengkapi dengan peralatan scanning. Para karyawan tertentu di latih on-site tetapi off the job dalam unit mobil. Sekali ketrampilan dasar dari scanning dikuasai, para pegawai kembali ke toko, dan pelatih tetap on-site sebagai nara sumber.

Off the Job
Apabila akibat kesalahan kerja tinggi, biasanya lebih tepat untuk melakukan pelatihan off the job. Misalnya, sebagian besar penumpang kapal terbang dengan mudah akan sepakat bahwa lebih baik melatih para pilot dalam simulator penerbangan dari pada membiarkan belajar dalam kokpit sebuah kapal terbang. Pelatihan off-the job juga tepat bila ketrampilan yang diperlukan sangat rumit bagi karyawan yang dibutuhkan untuk berfokus pada ketrampilan khusus antar perorangan. Misalnya, sulit untuk membentuk tim kerja manajemen yang melekat bila para anggota tim selalu cenderung mempunyai waktu untuk memfokuskan pada pembentukan hubungan. Namun biaya pelatihan off the job juga tinggi. Transfer pengetahuan ke tempat kerja juga penting dilakukan oleh siapapun untuk kemajuan perusahaan..

Kelebihan dan kelemahan program OJT dan OFFJT
Bagan: Keunggulan dan kelemahan Program Pelatihan dan Pengembangan SDM. Lokasi Jenis Program Keunggulan Kelemahan

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 11

On the Job Job instruction training

Memudahkan transfer belajar . Tidak membutuhkan fasilitas terpisah.

Turut campur tangan dari pelatih. Bisa merusak peralatan

Pelatihan magang

Internship Assistanship

Membutuhkan waktu Tidak mengganggu kinerja. lama. Memberikan pelatihan yang Biayanya mahal . ekstensif. Mungkin tidak berhubungan dengan pekerjaan. & Memudahkan transfer belajar Bukan pekerjaan Memberikan bimbingan sesungguhnya yang di kepada pekerja . kerjakan. Memberikan praktek yang seolah dialami sendiri Memberikan bimbingan dengan informasi pekerjaan Mengijinkan belajar kebagian lain yang sama levelnya. Informal Diintegrasikan ke dalam pekerjaan Biaya murah Tidak memberikan rasa tanggung jawab yang penuh Waktu kerja yang sangat singkat Efektifitas terletak pada pengawas Tidak dapat dilakukan oleh semua pengawas

Rotasi pekerjaan

Bantuan pengawasan dan monitoring

On site tetapi bukan On the Job Instruksi yang terprogram Menetapkan pelatihan dan umpan balik individu Menetapkan pelatihan dengan cepat Menyalurkan informasi yang konsisten kepada para pegawai dalam berbagai lokasi pelatihan. Lebih mudah dibawa dari pada film Menyimpan lebih banyak infor-masi dibanding tape Mudah dibawa

Membutuhkan waktu lama untuk berkembang

Videotape

Efektif biaya hanya untuk kelompok besar Mahal untuk dikembangkan Tidak menetapkan umpan balik individual Mahal untuk dikembangkan Perangkat pengajaran

Videodisk

Pelatihan video

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 12

interaktif Lebih banyak melakukan penginderaan/pengamata n. Belajar memberikan umpan balik dengan kecepatan respon.

yang terbatas Mahal untuk dikembangkan dan dilaksanakan Menuntut staf untuk berkembang

Pelatihan telekomunikasi

Off the Job Kursus formal Simulasi

Memberikan pandangan dan pengetahuan modern. Mahal dan sulit untuk Mempercepat komunikasi dibentuk Terstandardisasi Tidak layak untuk perusahaan kecil Tidak mahal Tidak mengganggu pekerjaan sehari-hari. Membantu transfer belajar Menciptakan situasi yang nyata (muncul ide-ide baru) Membantu transfer belajar Memberikan tinjauan pekerjaan yang realistik Baik untuk ketrampilan perorangan Memberikan pemahaman mengenai karyawan lain Baik untuk kepercayaan diri. Memberikan pemahaman mengenai karyawan lain. Membentuk tim Membangun harga diri Menuntut ketrampilan lisan Menghambat transfer belajar Tidak dapat selalu menduplikasikan situasi nyata. Mahal untuk dikembangkan Memerlukan waktu untuk penerapannya. Tidak dapat menciptakan situasi nyata dengan tepat. Mungkin tidak mentransfer ke tempat kerja. Mungkin tidak berhubungan dengan pekerjaan Mahal untuk dilaksanakan Secara fisik menantang (tingkat kesulitannya tinggi)

Pusat-pusat penilaian

Role playing

Pelatihan sensivitas Wilderness trips

Tehnik atau metode pelatihan dan pengembangan untuk level manajer:

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 13

Untuk mencapai efektivitas yang tinggi atasan langsung bertindak sebagai instruktur, dan harus dapat bekerjasama dengan orang yang dilatih, untuk itu perlu instruktur yang handal. Metode –metode tersebut antara lain:  Business games (simulasi). Dengan membuat situasi tiruan seperti kondisi sesungguhnya. Peserta diharuskan memanipulasi keadaan tersebut ke dalam keadaan yang diinginkan . Cara ini melibatkan beberapa orang, yang bertindak seolah-olah sebagai manajer-manajer yang sedang menjalankan tugas. Mereka harus memecahkan masalah, mengambil keputusan, dan melaksanakan fungsi manajemen sebaik-baiknya.  In-basket training. Kepada peserta latihan diberikan berbagai kertas kerja, seperti; laporan neraca, memo, surat masuk, pesan telepon, dsb, yang berkaitan dengan tugas sehari-hari. Dengan menggunakan berbagai informasi dari berbagai kertas kerja peserta latihan diharuskan memilih dan menyelesaikan tugas yang harus diprioritaskan.  Studi kasus. Kepada peserta latihan diberikan seberkas kasus bisa bersifat hepotesis atau diambilkan dari kasus yang lampau untuk dipecahkan. Pemecahan kasus diselenggarakan secara berkelompok melalui diskusi atau diselesaikan secara individual.  Role playing. Pelatihan untuk memecahkan masalah baik yang berasal dari kejadian sesungguhnya atau karangan yang menyangkut interaksi antar manusia (antar rekan kerja). Dalam hal ini perserta pelatihan berperan sebagai orang-orang yang terlibat di dalam kasus tersebut.  Behavior modelling. Pelatihan ini bertujuan untuk memberikan ketrampilan tentang hubungan antar pribadi. Peserta latihan diminta untuk mencari cara yang terbaik agar anak buah bersedia mengikuti aturan yang ditetapkan., misalnya mendisiplinkan anak buah yang selalu terlambat membuat laporan.  Rotasi jabatan. Pelatihan dgn cara memindahkan peserta latih dari tugas atau jabatan yang satu ke tugas atau jabatan yang lain di dalam level yg sama. Cara ini bertujuan: a. meningkatkan kemampuan untuk menghargai tugas orang lain. b. meningkatkan kerjasama antar departemen. c. memberikan pengetahuan tentang kesulitan orang lain dalam menyelesaikan tugas.  Instruksi terprogram. Metode latihan dengan memberi instruksi tanpa campur tangan dari instruktur. Informasi-informasi yang diberikan kepada peserta latih dipecahpecah ke dalam bagian-bagian kecil. Peserta diharapkan dapat memecahkan masalah secara urut.  Diskusi. Metode ini cukup banyak digunakan karena hasilnya dirasakan sangat efektif (tindak lanjut), dan bertujuan agar peserta diskusi mempunyai wawasan yang luas. teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 14

Computer assisted instruction. Metode ini hampir sama dengan metode instruksi terprogram hanya saja informasi-informasi tidak diberikan di dalam bentuk cetakan, akan tetapi diberikan dalam program komputer. Kuliah di perguruan tinggi.

Metode pelatihan dan pengembangan untuk tenaga operasional.
Ketrampilan yang dimiliki tenaga operasional berbeda dengan ketrampilan manajer. Karyawan operasional lebih banyak dituntut untuk memiliki ketrampilan tehnis. Dan oleh karena itu metode pelatihan dan pengembangan yang diberikan berbeda, walaupun terdapat beberapa diantaranya dapat digunakan baik untuk manajer maupun karyawan operasional. Metode-metode pelatihan dan pengembangan untuk karyawan operasional:  Magang (apprenticeship training). Merupakan kombinasi antara sistem sekolah dan on the job training. Peserta latihan dilatih oleh atasan langsung.  Simulasi. Simulasi biasanya dipakai untuk latihan pilot, pengemudi truk/bus, kereta api, dan kondisinya dibuat mulai dari yang paling sederhana sampai yang paling sulit. • Vestibule training. Alat dan perlengkapan yang digunakan untuk pelatihan sama dengan yang digunakan kesehariannya. Praktek diberikan pada jam kerja, teori diberikan di luar jam kerja, dan diharapkan keterampilan meningkat dan produksi tidak harus terhenti.  Coaching. Salah satu metode pelatihan dan pengembangan yang hampir mirip dengan metode magang, hanya saja pelatihannya lebih banyak diberikan oleh instruktur yang khusus disiapkan untuk memberikan latihan-latihan. Metode-metode pelatihan dan pengembangan yang dapat dipakai oleh manajer dan karyawan opersaional:  Coaching – dilaksanakan di dalam perusahaan.  Rotasi jabatan – dilaksanakan di dalam perusahaan.  Instruksi terprogram – bisa dilaksanakan di luar perusahaan.  Computer assisted instruction - bisa dilaksanakan diluar perusahaan.

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN MSDM PADA PT “ASTRA MOTOR”
Dengan adanya revolusi Manajemen Sumber Daya Manusia ini, maka peran Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menjadi sangat penting. Tidak ada salahnya kalau kita katakan Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan kunci daripada perusahaan untuk menciptakan excellent company. Bagaimana rapinya organisasi, sistem dan prosedur, kuatnya modal usaha, canggihnya mesin dan peralatan yang dimiliki, relasi yang cukup luas, fasilitas lain maupun koneksi yang luar biasa, tanpa jumlah dan kualitas sumber daya teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 15

manusia yang memadai, maka pencapaian cita-cita perusahaan sangatlah mustahil. Dari definisi SDM dan uraian di atas dapat kita lihat bahwa manajemen SDM mempunyai dua fungsi, yaitu : 1. Fungsi Manajerial yang berupa : Planning Organizing Directing Controlling Atau mungkin menggunakan istilah yang lain. Kalau kami diperbolehkan untuk memberikan prasaran, fungsi manajerial tersebut sebaiknya disesuaikan dengan pola/sistem manajemen yang sekarang terbukti ampuh baik sebagai bahasa manajemen maupun sebagai alat kerja (Total Quality Control atau Pengendalian Mutu Terpadu) menjadi : Plan Do Check Action Hal ini terkenal dengan Deming Circle dan kalau kita gambarkan seperti berikut :

   

   

ACTION

PLAN

CHECK

DO

Plan : Susunlah rencana yang sesuai sebelum kita bekerja Do : Laksanakan pekerjaan sesuai dengan rencana Check :Teliti apakah pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan rencana Action : Bila perlu tindakan perbaikan, merupakan dasar dari rencana berikut

Rencana yang baik sebaiknya disusun berdasarkan formula 5W2H :
 What  Why  Where  When  Who : Objectives atau target : Alasan : Tempat : Waktu : Penanggung jawab

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 16

  2.

How : Cara How much : Anggaran Compensation, Integration,

Fungsi operasional yang berupa:  Procurement, Development, Maintenance, Separation.

Fungsi manajerial dan fungsi operasional MSDM inilah yang akhirnya akan dapat mensukseskan pencapaian tujuan individu atau organisasi dan masyarakat. Bagaimana kita dapat memutar daur PDCA/Deming dalam bidang procurement, development, compensation, integration, maintenance, dan separation sehingga SDM yang kita miliki bukan merupakan beban atau liabilities tetapi merupakan harta atau asserts yang berharga, karena SDM sulit untuk digantikan. Karena sulit untuk digantikan, maka mereka perlu mendapatkan pelatihan dan pengembangan yang tepat secara berkesinambungan. Pengembangan SDM meliputi pelatihan untuk meningkatkan ketrampilan di dalam melaksanakan tugas-tugas khusus dan pendidikan untuk menambah pengetahuan umum dan mengetahui lingkungan secara menyeluruh. Dengan demikian pelatihan dan pengembangan merupakan hal yang esensial untuk dilaksanakan secara aktif sesuai dengan company policy. Kami yakin bahwa perusahaan-perusahaan di Indonesia menyelenggarakan pelatihan karena terpaksa oleh keadaan atau untuk melengkapi persyaratan, atau apabila latihan merupakan fasilitas yang dihadiahkan kepada pekerja. Latihan tersebut dalam beberapa hal lebih bersifat elemen tambahan dari pada untuk meningkatkan ketrampilan pekerja. Sedang pengembangan masih jarang terjamah karena manpower plan yang ada masih bersifat manpower budget yaitu tambah atau kurangi jumlah pekerja pada jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun atau kurang. II. BAGAIMANA PERAN DAUR PLAN-DO-CHECK-ACTION SEHINGGA PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DAPAT BERHASIL DENGAN BAIK A. Lingkup Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. “Training and development improve performance on current job and prepare people to move into higher-level positions when they are open”.1 Pelatihan dan pengembangan meningkatkan performa dalam tugastugas saat ini dan mempersiapkan orang menuju ke posisi yang lebih tinggi apabila kesempatan terbuka. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. Latihan mempersiapkan para pekerja untuk melakukan pekerjaanpekerjaan sekarang.

1

Bittel, Lester R., Executive Skills Program, Volume II, Developing your managing skills, Alexander Hamilton Institute, Inc., New York, 1981, halaman 121.

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 17

Di lain pihak apabila manajemen ingin mempersiapkan para pekerja untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang, kegiatan mempersiapkan ini disebut pengembangan SDM. Pengembangan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam usaha untuk mengadakan improvement atau perbaikan dalam pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian. Kegiatan latihan dan pengembangan bukan hanya merupakan tanggung jawab bagian personalia tetapi merupakan tanggung jawab semua bagian yang ada dalam perusahaan atau organisasi. Kita harus mengingatkan kembali bahwa setiap pimpinan atau manajer berfungsi juga sebagai manajer personalia (SDM). Yang tahu secara pasti tentang hal ihwal pekerja dalam suatu lingkungan kerja, adalah atasannya langsung. Dalam hal pelatihan dan pengembangan, bagian personalia (SDM) sebaiknya koordinator. Sekali lagi perlu dicatat bahwa latihan dan pengembangan menyangkut semua bidang yang ada dalam perusahaan dan untuk semua tingkatan organisasi dan sebaiknya dilakukan secara kontinyu. Kalau kita gambarkan secara diagramatis akan tampak seperti di bawah ini:

ALL LEVEL

FREQUENTLY

ALL AREAS DIAGRAM LATIHAN DAN PENGEMBANGAN2 Supaya ada gambaran antara teori dan praktek dalam latihan dan pengembangan sumber daya manusia, marilah kita lihat diagram policy management di bawah ini :
WHAT BUSINESS ARE WE IN AIM MISSION VISSION

KEY RESULT AREAS/KEY SUCCESS FACTORS

SWOT ANALYSIS

1. MARKET & PRODUCT S W O T 2. CUSTOMER SATISFICATION 3. TECHNOLOGY 2 ). PT . Astra International, Astra Total Quality Control, Edisi Pertama, PT. Astra International, halaman 208. 4. PROFITABILITY & PRODUCTIVITY 5. FINANCIAL Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan teri 6. MANAGEMENT IMPROVEMENT Pengembangan, halaman : 18 7. HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT 8. PHYSICAL RESOURCES

COMPANY POLICY 5 YEARS STRATEGY OBJECTIVES 1 YEAR STRATEGY OBJECTIVES PRIORITY MEASURES

STRATEGIC PLAN ASSOCIATION TABLE OF CHART CONTROL POINTS

MANAGEMENT GRAPHS ACTIVITY PLAN

CALENDAR OF EVENTS

Giagram Policy Management PT XYZ3

Langkah-langkah di dalam penerapan Policy Management
Dalam kasus ini kita fokuskan pada “LATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM” Langkah I : MERUMUSKAN LONG TERM POLICY DAN ANNUAL POLICY. a. Kita rumuskan dahulu apa yang disebut “What Business Are We In atau “Kind of Business”. Kita bergerak di dalam bidang bisnis apa ? b. Kemudian kita rumuskan “Aim” yaitu tujuan jangka panjang perusahaan. c. Selanjutnya kita tentukan “Mission” atau tugas yang kita emban dalam usaha untuk mencapai aim perusahaan.
3

Tri Wahyudi, Policy Management Manual, PMMI, 1990, halaman 4.

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 19

d.

Akhirnya kita rumuskan “Vision” atau pandangan jauh ke depan tentang bisnis kita.

Langkah II : Kemudian kita adakan present audit, bagaimana kondisi perusahaan kita pada saat ini. Cara yang paling mudah adalah mengadakan analisis STRENGTHWEAKNESS-OPPURTUNITY-THREAT atau terkenal dengan sebutan faktor-faktor keberhasilan, (key Success Factors) atau bidang-bidang tugas utama (Key Result Areas) yaitu apabila faktor-faktor kunci atau bidang-bidang tugas utama ini kita kerjakan sebaik-baiknya, maka tujuan atau target atau objectives yang sudah kita tentukan akan tercapai. Perlu diingat bahwa dalam analisa SWOT termasuk : a. STRENGTH Strength atau kekuatan kita adalah kekuatan kita apabila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan pesaing yang sejenis. b. WEAKNESS Weakness atau kelemahan kita adalah kelemahan kita apabila dibandingkan dengan perusahaaan-perusahaan pesaing yang sejenis. c. OPPORTUNITY Opportunity atau kesempatan adalah kesempatan yang apabila kita manfaatkan akan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan. d. THREAT Threat atau hambatan adalah hambatan-hambatan yang ada di luar kita seperti pesaing, dan apabila kita tidak menghindari hambatan ini, maka kita akan sulit untuk mencapai target atau objectives yang telah kita tentukan. Kalau kita bisa menyiasati hambatan maka akan menjadi peluang bagi perusahaan, Strength dan Weakness ada dalam intern perusahaan, sedang Opportunity dan Threat berada di luar perusahaan. Perlu diingat bahwa : 1. Strength Apabila belum ada harus kita banggun, apabila sudah ada harus kita lestarikan dan kembangkan. 2. Weakness Perlu kita hilangkan dengan improvemnt plan. 3. Opportunity Perlu kita daya gunakan seoptimal mungkin. 4. Threat Harus kita minimize atau kalau dapat kita hindarkan. Langkah III : Sesudah kita selesai mengadakan present audit yang kita jalankan setiap tahun, maka kita dapat menentukan : 1. Long Term Policy 2. Annual Policy Policy atau kebijaksanaan perusahaan, ini menyangkut : 1. Market & Product 2. Customer Satisfaction teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 20

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Technology Profitability & Productivity Financial Management Improvement Human Resources Development Physical Resources Social Responsibility.

Dari 9 (sembilan) Key result Areas, atau Key Success Factors ini mana yang merupakan “Pareto” atau mana saja yang merupakan bidang-bidang yang mendapatkan prioritas untuk periode perencanaan yang berjalan. Langkah IV : Apabila Long Term Policy dan Annual Policy sudah berhasil kita rumuskan (setiap tahun Company Policy ini perlu di update), maka terutama untuk Annual Policy harus dijabarkan oleh seluruh jajaran pimpinan menjadi “ACTIVITY PLAN” dan “BUSINESS PLAN” atau “BUDGET” yang merupakan pegangan operasional masing-masing. Langkah V: Supaya penyusunan Activity Plan dan Businesss Plan ini dapat menjamin pencapaian target atau objectives yang telah ditentukan, maka proses pemutaran daur PLAN – DO – CHECK – ACTION harus diikuti secara disiplin dan penuh tanggung jawab.

URUT-URUTAN PROSES PEMUTARAN DAUR P-D-C-A
1. STRATEGIC PLAN Strategic Plan merupakan work sheet atau kertas kerja dari Top Manager sampai dengan Section Manager, dimana : a. Bentuknya bebas b. Urutan isi : (1) Background Analysis Perlu diadakan analisis tentang :  Past Date, disini dapat digunakan management graphs masing-masing.  Analisa SWOT masing-masing sesuai level manajerialnya.  Kesimpulan : a. Apa hasil yang telah dicapai. b. Hambatan atau masalah-masalah apa yang harus dipecahkan pada periode perencanaan berikut. (2) Objectives/Target Di dalam penentuan objectives atau target ini perlu diperhatikan development atau penjabaran objectives atau target sesuai dengan company policy. (3) Strategy Strategy atau arah yang harus di-ikuti di dalam usaha untuk mencapai objectives atau target yang telah ditentukan perlu dibagi menjadi : a. Strategi Umum yang sifatnya umum. b. Strategi Khusus yang sifatnya khusus. teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 21

(4)

Priority Measures Merupakan tindakan-tindakan utama yang harus ditempuh sesuai dengan strategy yang dirumuskan di dalam usaha untuk mencapai objectives atau target di atas. Untuk memudahkan pengendalian, maka Priority Measure ini harus dipisahkan menjadi : a. Jangka Panjang Apabila pelaksanaan tindakan utama tidak selesai dalam > 1 (satu) tahun. b. Jangka Pendek Apabila pelaksanaan tindakan utama dapat selesai dalam < 1 (satu) tahun.

2. ASSOCIATION CHART Merupakan bagan atau ringkasan dari Strategic Plan dan dapat dibuat atau tidak sesuai dengan kebutuhan masing-masing. Untuk memudahkan penyusunannya lihat bagan “Proses Penyusunan Kertas Kerja”. 3. TABLE OF CONTROL POINTS Merupakan daftar hal-hal apa yang perlu kita kendalikan supaya objectives atau target yang telah ditentukan dapat kita capai. Sebagai contoh : Apabila objectives atau target unit sales 2004 adalah 2.000 unit, maka hal-hal yang harus kita kendalikan merupakan faktor-faktor keberhasilan pencapaian target (2.000 unit). Misalnya faktor-faktor tersebut : 1. Channel of Distribution 2. Sales Force 3. After Sales Services 4. Product 5. Pricing Maka kelima faktor ini apabila kita pegang sendiri, merupakan “Control Points” kita. Tetapi apabila No. 2, 3 dan 5, faktor-faktor tersebut kita delegir ke bawahan kita, maka : • Faktor No. 1 dan 4 merupakan “Control Points” kita. • Faktor No. 2, 3 dan 5 merupakan “Chechk Points” kita dan menjadi, “Control Points” bawahan kita . Kalau kita gambarkan dalam diagram akan berbentuk sebagai berikut : Sales Forces (2) (1) After Sales Services (3) Channel of Distribution

2.000

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 22

(5) Pricing

(4) Product

4. MANAGEMENT GRAPHS : Merupakan visualisasi atau penggambaran Table of Control Points ke dalam grafik. Tetapi tidak semua hal dalam Table of Control Points dapat ditransfer ke dalam Management Graphs. Dalam evaluasi perlu diisi (apabila ada) : • Masalah dan analisa • Penanggulangan yang akan dilakukan. 5. ACTIVITY PLAN Rencana kegiatan ini perlu disusun apabila : 1. Aktivitas atau kegiatan yang harus dikerjakan. 2. Menyangkut banyak orang atau Person in Charge. 3. Adanya target atau batasan waktu. Dengan demikian Activity Plan tidak selalu harus dibuat. 6. CALENDER OF EVENTS Merupakan jadwal “meeting” atau pertemuan yang akan diselenggarkan sepanjang tahun. Di dalam meeting tersebut sebaiknya diadakan “review” : 1. Analisis pencapaian objectives atau target dengan mendayagunakan management graphs. 2. Analisis pencapaian Priority Measures, apabila diperlukan harus disusun “Improvement Plan” (sebaiknya digunakan formulir ANALISIS PELAKSANAAN PRIORITY MEASURES atau PROGRAM yang telah disediakan). Dari penjelasan di atas tersebut dapat kita coba jabarkan Five Year Policy  ke Annual Policy atau One Year Policy daripada Key result Area atau KRA Human Resources Development dan bagaimana dengan Sub KRA Latihan Sumber Daya Manusia serta sub KRA Pengembangan Sumber Daya Manusia. B. Menyusun Program Latihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Dari Annual Policy yang telah diputuskan atau disetujui oleh Top Management dalam bidang Human Resources Development dapat disusun program latihan dan pengembangan sumber daya manusia dalam bentuk Activity Plan. Sudah kami singgung di atas bahwa rencana yang baik seyogyanya disusun berdasarkan formula W52H. Dalam hal ini : What : Apakah yang diputuskan menjadi objectives atau target dari : teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 23

Latihan Sumber Daya Manusia Pengembangan Sumber Daya Manusia Why : Kenapa Objectives atau Target tersebut ditentukan. When : Menunjukkan jadwal atau waktu penyelenggaraan. Who : Siapa penanggung jawab program ini Siapa peserta Siapa Instruktur
• •

How : Cara atau metode yang dipilih dalam penyelenggaraan
program. 1. 2. On the Magang Job Training 4. 5. Rotasi Jabatan Latihan-Instruksi Pekerjaan 3. Coaching Penugasan Sementara

1. Metode Studi Kasus 2. Role Playing 3. Business Games Simulasi 4. Vestibule Training 5. Latihan Laboratorium 6. Program-program Pengembangan Eksekutif

Off the Job Traning 1. 2. Presentasi Konferensi Informasi 4. Kuliah Presentasi Video 3.

Programmed Instruction 5. Studi sendiri

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 24

Metode yang mana yang dipilih pasti akan membawa konsekuensi positif dan negatif. C. Melaksanakan Program Latihan dan Pengembangan Sumber daya Manusia Disini tergantung apakah pelaksanaan program dikerjakan sendiri atau diserahkan kepada pihak ketiga. Apabila dikerjakan sendiri maka perusahaan tersebut ada bagian yang menangani hal ini. Misal di Astra Group ada Astra education and Training Centre. Apakah dikerjakan sendiri ataukah diserahkan kepada pihak ketiga, tetap harus ada Person in Charge (PIC) atau penanggung jawabnya. Penanggung jawab ini harus melakukan pemantauan pelaksanaan sesuai dengan detail rencana kerja atau activity plan. Kita tidak boleh hanya melihat hasil akhir saja, kita harus Process and result Oriented. Apabila rencana atau program yang disusun cukup baik maka dalam pelaksanaan tidak akan terdapat hambatan-hambatan yang cukup berarti. D. Evaluasi Pelaksanaan Program Latihan dan Pengembangan SDM. Di atas sudah kami jelaskan bahwa evaluasi/check/review tidak boleh atas result atau hasil akhir daripada pelaksanaan program, tetapi dari proses awal hingga hasil akhir. Dalam setiap evaluasi/chechk/review dapat dilihat : 1. Apakah aktivitas yang merupakan bagian daripada program itu telah dilaksanakan dengan baik dan sesuai jadwal oleh person in chargenya. 2. Apakah tujuan pelatihan sumber daya manusia dan pengembangan sumber daya manusia dapat tercapai. Dalam evaluasi/check/review dapat dimanfaatkan : 1. Management Graph yang menunjukkan target vs actual 2. Analisis pelaksanaan priority measures/program. Dari hasil evaluasi/check/review kita akan dapat memutuskan, apabila target tidak tercapai apakah kita perlu menyusun improvement plan ?

teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan Pengembangan, halaman : 25

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->