Professional Documents
Culture Documents
Penetapan
tujuan Memilih Test
pelatihan media dan pendahulu
prinsip an peserta
pembelajar
Memantau
Melaksana pelaksana
kan an
pelatihan pelatihan
Menciptak Mengevalu
an kondisi asi hasil
untuk pelatihan
melakukan
pemelihara Mengevalu
asi transfer
Peran Pegawai.
Efektifitas sistem pelatihan suatu organisasi membutuhkan dukungan
dan kerjasama semua pegawai di dalam sistem-- dukungan manajemen
puncak saja tidak cukup. Misalnya, tim yang dikelola sendiri seringkali
bertanggung jawab untuk melatih anggota-anggota mereka. Dengan berperan
serta dalam kegiatan-kegiatan demikian, para pegawai memudahkan
sosialisasi mereka sendiri ke dalam organisasi, dan secara potensial
memproleh manfaat jangka panjang seperti pendapatan yang lebih besar,
kepuasan kerja dan pengertian identitas perorangan yang lebih baik. Kegiatan
yang lebih formal juga dapat ditawarkan kepada para pegawai atas dasar
sukarela. Misalnya, perencanaan karier, lokakarya, kuliah, pelatihan, kursus
yang berkaitan dengan pekerjaan dan dukungan untuk menghadiri konferensi
profesional seringkali diberikan oleh pihak perusahaan.
Sosialisasi dibutuhkan oleh hampir semua pegawai baru, dan oleh para
pegawai yang memasuki pekerjaan baru atau ke unit-unit baru dalam
perusahaan. Karenanya, penilaian formal kebutuhan individu untuk sosialisasi
jarang dilakukan. Namun, penilaian informal dapat terjadi, berdasarkan
keadaan individual pegawai. Apakah tepat atau tidak, misalnya, perusahaan
atau manajer dapat menganggap bahwa pelamar yang direkrut dari sumber
yang telah menghasilkan karyawan berprestasi baik dimasa lalu membutuhkan
sedikit sosialisasi. Mereka juga dapat menganggap bahwa kenaikan
jabatan/promosi atau rotasi pekerjaan memerlukan lebih sedikit sosialisasi
daripada mereka yang baru diterima.
On the Job
On the job training (OJT) terjadi apabila pegawai mempelajari pekerjaan
mereka di bawah pengawasan langsung. Para peserta pelatihan belajar dengan
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 10
mengamati pegawai-pegawai yang berpengalaman dan bekerja dengan bahan-
bahan aktual, personalia, atau peralatan, atau ketiga-tiganya. Keunggulan OJT
adalah transfer pelatihan cukup cepat, karena para peserta pelatihan
mempelajari ketrampilan kerja dalam lingkungan dimana mereka
sesungguhnya bekerja, mereka dengan mudah menerapkan ketrampilan ini
pada pekerjaan. Andaikata pelatih bekerja pada bidang yang sama, peserta
pelatihan memperoleh umpan balik langsung mengenai kinerja. Namun
pelatihan on site hanyalah tepat bila sejumlah kecil individu perlu dilatih dan
akibat kesalahannya rendah. Juga kualitas pelatihan tergantung dari
ketrampilan manajer atau instruktur pembimbing yang melaksanakannya.
On site tetapi
bukan On the Job
Instruksi yang
terprogram Membutuhkan waktu
Menetapkan pelatihan dan lama untuk berkembang
umpan balik individu
Menetapkan pelatihan
Videotape dengan cepat
Efektif biaya hanya untuk
Menyalurkan informasi kelompok besar
yang konsisten kepada Mahal untuk
para pegawai dalam dikembangkan
berbagai lokasi pelatihan. Tidak menetapkan umpan
Lebih mudah dibawa dari balik individual
Videodisk pada film
Dari definisi SDM dan uraian di atas dapat kita lihat bahwa manajemen SDM
mempunyai dua fungsi, yaitu :
1. Fungsi Manajerial yang berupa :
Planning
Organizing
Directing
Controlling
Atau mungkin menggunakan istilah yang lain.
Kalau kami diperbolehkan untuk memberikan prasaran, fungsi manajerial
tersebut sebaiknya disesuaikan dengan pola/sistem manajemen yang
sekarang terbukti ampuh baik sebagai bahasa manajemen maupun
sebagai alat kerja (Total Quality Control atau Pengendalian Mutu
Terpadu) menjadi :
Plan
Do
Check
Action
Hal ini terkenal dengan Deming Circle dan kalau kita gambarkan seperti
berikut :
ACTION PLAN
CHECK DO
1
Bittel, Lester R., Executive Skills Program, Volume II, Developing your managing skills, Alexander Hamilton
Institute, Inc., New York, 1981, halaman 121.
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 17
Di lain pihak apabila manajemen ingin mempersiapkan para pekerja
untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang,
kegiatan mempersiapkan ini disebut pengembangan SDM.
Pengembangan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam usaha
untuk mengadakan improvement atau perbaikan dalam pengetahuan,
kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.
Kegiatan latihan dan pengembangan bukan hanya merupakan tanggung
jawab bagian personalia tetapi merupakan tanggung jawab semua
bagian yang ada dalam perusahaan atau organisasi.
Kita harus mengingatkan kembali bahwa setiap pimpinan atau manajer
berfungsi juga sebagai manajer personalia (SDM). Yang tahu secara pasti
tentang hal ihwal pekerja dalam suatu lingkungan kerja, adalah
atasannya langsung. Dalam hal pelatihan dan pengembangan, bagian
personalia (SDM) sebaiknya koordinator. Sekali lagi perlu dicatat bahwa
latihan dan pengembangan menyangkut semua bidang yang ada dalam
perusahaan dan untuk semua tingkatan organisasi dan sebaiknya
dilakukan secara kontinyu.
ALL
LEVEL FREQUENTLY
ALL AREAS
Supaya ada gambaran antara teori dan praktek dalam latihan dan pengembangan
sumber daya manusia, marilah kita lihat diagram policy management di bawah
ini :
5 YEARS 1 YEAR
PRIORITY
STRATEGY OBJECTIVES
STRATEGY OBJECTIVES MEASURES
STRATEGIC
PLAN
ASSOCIATION
CHART TABLE OF
CONTROL
POINTS MANAGEMENT
GRAPHS
ACTIVITY
PLAN
CALENDAR
OF EVENTS
Dalam kasus ini kita fokuskan pada “LATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM”
Langkah I :
MERUMUSKAN LONG TERM POLICY DAN ANNUAL POLICY.
a. Kita rumuskan dahulu apa yang disebut “What Business Are We In atau
“Kind of Business”.
Kita bergerak di dalam bidang bisnis apa ?
b. Kemudian kita rumuskan “Aim” yaitu tujuan jangka panjang perusahaan.
c. Selanjutnya kita tentukan “Mission” atau tugas yang kita emban dalam
usaha untuk mencapai aim perusahaan.
3
Tri Wahyudi, Policy Management Manual, PMMI, 1990, halaman 4.
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 19
d. Akhirnya kita rumuskan “Vision” atau pandangan jauh ke depan tentang
bisnis kita.
Langkah II :
Kemudian kita adakan present audit, bagaimana kondisi perusahaan kita pada
saat ini. Cara yang paling mudah adalah mengadakan analisis STRENGTH-
WEAKNESS-OPPURTUNITY-THREAT atau terkenal dengan sebutan faktor-faktor
keberhasilan, (key Success Factors) atau bidang-bidang tugas utama (Key
Result Areas) yaitu apabila faktor-faktor kunci atau bidang-bidang tugas utama
ini kita kerjakan sebaik-baiknya, maka tujuan atau target atau objectives yang
sudah kita tentukan akan tercapai.
Langkah III :
Sesudah kita selesai mengadakan present audit yang kita jalankan setiap
tahun, maka kita dapat menentukan :
1. Long Term Policy
2. Annual Policy
Dari 9 (sembilan) Key result Areas, atau Key Success Factors ini mana yang
merupakan “Pareto” atau mana saja yang merupakan bidang-bidang yang
mendapatkan prioritas untuk periode perencanaan yang berjalan.
Langkah IV :
Apabila Long Term Policy dan Annual Policy sudah berhasil kita rumuskan
(setiap tahun Company Policy ini perlu di update), maka terutama untuk
Annual Policy harus dijabarkan oleh seluruh jajaran pimpinan menjadi
“ACTIVITY PLAN” dan “BUSINESS PLAN” atau “BUDGET” yang merupakan
pegangan operasional masing-masing.
Langkah V:
Supaya penyusunan Activity Plan dan Businesss Plan ini dapat menjamin
pencapaian target atau objectives yang telah ditentukan, maka proses
pemutaran daur PLAN – DO – CHECK – ACTION harus diikuti secara disiplin dan
penuh tanggung jawab.
2. ASSOCIATION CHART
Merupakan bagan atau ringkasan dari Strategic Plan dan dapat dibuat atau
tidak sesuai dengan kebutuhan masing-masing. Untuk memudahkan
penyusunannya lihat bagan “Proses Penyusunan Kertas Kerja”.
Sebagai contoh :
Apabila objectives atau target unit sales 2004 adalah 2.000 unit, maka
hal-hal yang harus kita kendalikan merupakan faktor-faktor keberhasilan
pencapaian target (2.000 unit).
Maka kelima faktor ini apabila kita pegang sendiri, merupakan “Control Points”
kita.
Tetapi apabila No. 2, 3 dan 5, faktor-faktor tersebut kita delegir ke bawahan
kita, maka :
• Faktor No. 1 dan 4 merupakan “Control Points” kita.
• Faktor No. 2, 3 dan 5 merupakan “Chechk Points” kita dan menjadi,
“Control Points” bawahan kita .
After Sales
Services
2.000
(3)
teri Kuliah MSDM, bab. 9; Sosialisasi, Latihan, dan
Pengembangan, halaman : 22
(5) (4)
Pricing Product
4. MANAGEMENT GRAPHS :
Merupakan visualisasi atau penggambaran Table of Control Points ke dalam
grafik.
Tetapi tidak semua hal dalam Table of Control Points dapat ditransfer ke
dalam Management Graphs.
5. ACTIVITY PLAN
Rencana kegiatan ini perlu disusun apabila :
1. Aktivitas atau kegiatan yang harus dikerjakan.
2. Menyangkut banyak orang atau Person in Charge.
3. Adanya target atau batasan waktu.
Dengan demikian Activity Plan tidak selalu harus dibuat.
6. CALENDER OF EVENTS
Merupakan jadwal “meeting” atau pertemuan yang akan diselenggarkan
sepanjang tahun.
Di dalam meeting tersebut sebaiknya diadakan “review” :
1. Analisis pencapaian objectives atau target dengan
mendayagunakan management graphs.
2. Analisis pencapaian Priority Measures, apabila diperlukan
harus disusun “Improvement Plan” (sebaiknya digunakan
formulir ANALISIS PELAKSANAAN PRIORITY MEASURES atau
PROGRAM yang telah disediakan).
Dari penjelasan di atas tersebut dapat kita coba jabarkan Five Year Policy
ke Annual Policy atau One Year Policy daripada Key result Area atau KRA
Human Resources Development dan bagaimana dengan Sub KRA Latihan
Sumber Daya Manusia serta sub KRA Pengembangan Sumber Daya
Manusia.
1. Rotasi Jabatan
2. Latihan-Instruksi
Pekerjaan
On the Job Training 3.
Magang
4. Coaching
5. Penugasan
Sementara