You are on page 1of 76

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja

Dengan Metode Balanced Scorecard

BAB I

PENDAHULUAN

1. 1 Latar Belakang
Dalam era globalisasi dan perdagangan bebas saat ini, tidak ada satu pun
perusahaan atau organisasi yang tidak terkena dampak era globalisasi. Oleh karena itu,
mau tidak mau semua perusahaan harus terlibat dalam persaingan ketat agar dapat tetap
bertahan dalam dunia industri. Agar dapat menjadi pemengang dalam persaingan global,
perusahaan harus bekerja keras antara lain dengan meningkatkan pelayanan dan kualitas
perusahaan, salah satunya dengan meningkatkan manajerial yang berkemampuan
kompetitif yang berguna untuk mengendalikan perubahan perubahan penting secara
organisasional dalam dinamika persaingan indusri.
Salah satu industri tersebut adalah industri pengolahan minyak bumi dan gas
alam. Industri yang menjadi salah satu pasar yang paling potensial dengan pangsa pasar
yang luas dan memegang peranan penting dalam bisnis dan perekonomian Indonesia.
Salah satu perusahaan pengolahan minyak bumi dan gas alam adalah PT. Pertamina.
PT. Pertamina mengolah bahan baku minyak mentah dengan maksud untuk
mendapatkan produk Bahan Bakar Minyak (BBM) serta produk Non Bahan Bakar
Minyak (NBM), seperti bahan dasar minyak pelumas dan aspal.l
Dalam usaha mempertahankan mutu dan meningkatkan produktivitas dari
perusahaan, salah satu faktor yang harus diperhatikan ialah strategi bisnis yang tepat
dengan kemampuan manajerial dan performansi kinerja perusahaan yang maksimal.
Kunci keberhasilan peningkatan kinerja dalam suatu perusahaan adalah efektivitas dan
efisiensi dalam perusahaan. Kedua hal tersebut harus dijalankan pada setiap kegiatan
diseluruh departemen yang ada pada perusahaan. Suatu perusahaan harus bisa
berkompetisi dalam era globalisasi saat ini dengan meningkatkan kemampuannya dalam
mengeksploitasi intangible assets lebih baik dari sekedar mengelola tangible assets-nya.

Untuk dapat bersaing perusahaan harus mampu mengenali dengan baik semua
aspek yang dimilikinya baik dilihat dari sisi kekuatan maupun kelemahannya. Hal

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 1
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

tersebut dimaksudkan supaya perusahaan dapat mengambil langkah untuk membangun


dengan segenap kemampuan yang ada dengan cara melakukan perbaikan yang
berkesinambungan yang melibatkan seluruh karyawan (Rao,1996)

Penilaian kinerja dalam suatu organisasi merupakan suatu kebutuhan yang


sangat penting, dimana hal ini dapat membantu untuk mengetahui sejauh mana
kemajuan dan perkembangan suatu organisasi. Penilaian kinerja ini tidak dapat berdiri
sendiri, melainkan terkait dengan pembentukan strategi yang mengarah pada pencapaian
visi, misi, dan tujuan organisasi. Setelah strategi dibuat dengan jelas, maka diperlukan
suatu sistem penilaian kinerja agar setiap perubahan dan kemajuan yang sedang
diupayakan menjadi terukur. Sistem penilaian tersebut haruslah dapat menghubungkan
tujuan pribadi para pekerja dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi
(Rampersad, 2006)

Perusahaan perusahaan berusaha berolomba melakukan penciptaan nilai (value


creation) dengan mengolah bahan baku menjadi barang jadi melalui berbagai
diversifikasi produk yang tidak terhitung variannya. Pengolalan “aktiva-berwujud”
perusahaan (tangible assets) dengan mengolah bahan baku menjadi barang jadi melalui
teknologi yang dimiliki perusahaan. Dari waktu ke waktu, proses penciptaan nilai ini
mengalami pergeseran dari pengelolaan aktiva berwujud menjadi strategi berbasis
pengetahuan (knowledge-based strategy) dengan menggali aktiva tidak berwujud
perusahaan.

Menyadari akan hal-hal tersebut di atas penyelarasan antara keinginan


perusahaan dalam pencapaian efektivitas dan efisiensinya dengan keinginan para
individu karyawan dalam hubungan dengan kesejahteraan pribadinya menjadi penting.
Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja yang terintegrasi
tersebut menurut Rampersad (2003) adalah dengan penerapan Balance Scorecard
(BSC) ini, mencakup seluruh kesatuan misi dan visi organisasi, peran kunci, nilai inti,
faktor penentu keberhasilan, tujuan, tolak ukur kinerja, target serta tindakan perbaikan.
Akhirnya adalah suatu hasil perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran yang saling
berkesinambungan.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 2
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

1. 2 Perumusan Masalah
Tahap rumusan masalah ini dimaksudkan untuk memperjelas masalah yang
akan dipilih dalam kerja praktek. Beberapa hal yang dapat diindikasikan sebagai suatu
bentuk permalsalahan antara lain adalah Mengukur kinerja performansi unit bisnis
dengan metode balanced scorecard

1. 3 Tujuan Kerja Praktek


1.3. 0 Tujuan Umum
Tujuan utama dari pelaksanaan kerja praktek ini adalah :
1. Untuk memenuhi tugas mata kuliah kerja praktek
2. Memberikan pengalaman bagi mahasiswa pada dunia kerja nyata
3. Sarana bagi mahasiswa untuk memperoleh pengalaman, melatih keterampilan , sikap
serta pola bertindak dalam lingkungan yang sebenarnya, serta dapat memecahkan
masalah masalah yang ada.

1.3. 0 Tujuan Khusus


Sedangkan tujuan khusus dari pelaksanaan kerja praktek ini adalah:
• Memberikan gambaran mengenai proses bisnis, visi misi perusahaan dan
korelasinya dengan performansi karyawan
• Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis,
meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
• Melakukan pengukuran performansi unit bisnis dari beberapa perpektif yaitu
financial, operasional, pembelajaran dan pertumbuhan

1. 4 Pembatasan Masalah
Agar pemasalahan performansi penilaian kinerja karyawan lebih terarah, maka
perlu dilakukan beberapa pembatasan dalam kerja praktek ini adalah :

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 3
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

1 Pengamatan dan pengambilan data secara acak, dan tidak tertulis karena perusahaan
mempunyai privasi mengenai internal perusahaan
2 Proses dari pengukuran kinerja perusahaan dibatasi dengan tools balanced score card
yang telah di modifikasi sesuai karakteristik perusahaan
3 Data hanya berupa beberapa sampel yang diambil pada tahun 2009
4 Dalam hal ini akan dibahas mengenai penerapan pengukuran performansi kinerja pada
Perusahaan PT PERTAMINA RU III

1. 5 Tempat dan Pelaksanaan Kerja Praktek

Kerja praktek dilaksanakan pada sebuah perusahaan yang melakukan pengolahan


minyak bumi dan gas, yaitu :
Nama Perusahaan : PT.PERTAMINA RU IIII PLAJU SUMBAGSEL
Alamat : Jl. Antara
Waktu Pelaksanaan : 21 Juli – 21 Agustus

1. 6 Metode Pengambilan Data


Pengambilan data – data dan informasi yang berkaitan dengan permasalahan
dalam pelaksanaan kerja praktek, dilakukan dengan beberapa metode, antara lain:
1. Data Primer
Metode metode yang digunakan untuk memperoleh data ini adalah :

• Data dan Laporan dari perusahaan


• Wawancara, yaitu dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan langsung
kepada analis ahli yang berkompeten di bidangnya

1. Data sekunder
Data sekunder diperoleh dari studi literatur yang sesuai dengan materi dari
kerja praktek yang diambil oleh penulis

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 4
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

1. 7 Sistematika Penulisan
Sistematika Penulisan yang digunakan dalam penulisan ini adalah :

BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisi tentang latar belakang permasalahan, perumusan masalah, tujuan kerja
praktek, pembatasan masalah dan sistematika penulisan
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi tentang pengertian pengukuran kinerja, tujuan pengukuran, pengertian
balanced scorecard , tahap-tahap perancangan, dan dll
BAB III TINJAUAN KHUSUS
Berisi tentang profil perusahaan, sejarah minyak ,sejarah singkat perusahaan, lokasi
perusahaan, struktur organisasi dan sistem manufaktur yang dijalankan pada perusahaan
tentang profil HRD, struktur organisasi, penanggung jawab dll
BAB IV PEMBAHASAN
Berisi mengenai metode kerangka berpikir penulis dalam melakukan penilitian dari
awal hingga akhir, pengumpulan data-data dan pengolahan data
BAB V PENUTUP
Berisi tentang kesimpulan yang dapat diambil dari analisis dan pembahasan yang telah
dilakukan serta saran saran yang diberikan kepada perusahaan
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Pada bab ini menguraikan tentang beberapa konsep dan teori yang berhubungan
dengan pengukuran kinerja perusahaan melihputi definisi pengukuran kinerja, langkah
langkah peningkatan kinerja, definisi balanced scorecard, perspektif perspektif dalam

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 5
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

balanced scorecard. Dan juga mengenai manfaat dan kelemahan dari balanced scorecard
itu sendiri.

2. 1 Definisi Pengukuran Kinerja


Manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang berlansung terus menerus
yang dilaksanakan berdarsarkan kemitraan antara seorang karyawan dengan penyelia
lansungnya. Manajemen meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta
pemahaman tentang: (Robert Bacal,2002)

• Fungsi kerja esensial yang diharapkan para karyawan


• Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi
• Apa arti konkretnya “melakukan pekerjaan dengan baik”
• Bagaimana karyawan dan penyeliaanya bekerja sama untuk mempertahankan,
memperbaiki maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang.
• Bagaimana prestasi kerja akan diukur
• Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodic efektivitas operasional suatu


organisasi, bagian organisasi, dan personelnya berdarsarkan sasaran standar perilaku
yang telah ditetapkan sebelumnya. (mulyadi,2001)

2. 2 Manfaat Pengukuran Kinerja


Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik
sebagai berikut :
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan
membawa perusahaan lebih dekat ke pelanggannya dan membuat
seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya member kepuasan
terhadap pelanggan

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 6
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari


mata rantai pelanggan dan pemasok internal
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-
upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste)
4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi
lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi
5. Membangun consensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
member “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut

Menurut Mulyadi (2001), manfaat penilain kinerja adalah sebagai berikut:


1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian personel secara maksimum
2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
penghargaan personel seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan mengembangkan personel
dan untuk menyediakan criteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
personel
4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan

2.1 1 Langkah-langkah Peningkatan Kinerja


Diagnosis atau peningkatan kinerja adalah sebuah pemecahan masalah yang
logis juga sebuah proses manusiawi (yang memerlukan kerja sama tim). Langkah –
langkah peningkatan kinerja adalah sebagai berikut:

• Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja


• Mengenali kekurangan itu dan tingkat keseriusannya
• Mengidentifikasi hal hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan baik yang
berhubungan dengan karyawan sendiri
• Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan itu
• Melaksanakan rencana tindakan tersebut
• Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 7
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

• Mulai dari awal apabila perlu.

2. 3 Definisi dan Penjelasan Balanced Scorecard


Konsep awal balanced scorecard dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada
awal tahun 1990-an. Konsep berawal dari penelitian tentang “measuring Performance in
the Organization og the Future” selama setahun terhadap dua belas perusahaan di
Amerika Serikat. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis
pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review.( Mulyadi,2001)

Balanced Scorecard merupakan instrument yang dibutuhkan untuk


mengemudikan perusahaan menuju kepada keberhasilan persaingan masa depan dan
menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran menyeluruh
yang member kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen sinergis. ( Kaplan
dan Norton)

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk


mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan
visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard
merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek
dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Balanced scorecard terdiri dari dua
kata : (1) scorecard (kartu skor) dan (2) balanced (berimbang). Kartu skor adalah kartu
yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang atau unit. Kartu skor juga
dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan
dengan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Kata scorecard mengacu
pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara
kuantitatif.

Balanced Scorecard yaitu suatu alat manajemen kinerja (performance


management tool) yang dapat membantu suatu organisasi untuk mentranslasikan visi
dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan
non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Balanced
scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur
setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 8
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard merupakan salah satu alart pengukuran
kinerja yang dikembangkan untuk mengkomunikasikan tujuan tujuan yang harus
dicapai perusahaan agar mampu bersaing atas dasar kapabalitas dan inovasi tidak
hanya pada aktiva fisik yang tangible. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas
tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan
sistem manajemen strategis

Balanced scorecard berfungsi sebagai alat komunikasi strategi kepada


stakeholders : management, employees, shareholders, customers dan communities.
(mulyadi.2001). Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi
tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya
komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu
pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah
budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced
scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah,
pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat
untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya
perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil,
ukuran yang digunakan, dll.

Balanced scorecard empat perspektif :

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 9
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 2.1 empat perspektif Balanced Scorecard


Berikut ini adalah penjelasan untuk masing-masing perspective diatas:
• Financial perspective
Perspektif keuangan ini mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada
pemegang sahamnya. Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk
dapat berhasil secara financial apa yang harus kita perlihatkan kepada pemegang saham
kita?”
• Customer perspective
Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya. Scorecard
pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk mewujudkan visi kita apa yang harus
kita perlihatkan kepada customer kita?
• Internal Business Process perspective
Memfokuskan perhatiannya pada kinerja kunci proses internal yang mendorong bisnis
perusahaan. Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk
menyenangkan pemilik saham dan customer kita, proses bisnis apa yang harus kita
kuasai dengan baik?”
• Learning and Growth perspective
Memperhatikan lansung bisnis mendatang seluruh orang orang yang ada dalam
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 10
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

organisasi . Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk


mewujudkan visi kita bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan
meningkatkan diri?”

2. 4 Balanced scorecard sebagai Inti Manajemen Strategis


Lingkungan bisnis yang kompetitif menyebabkan kompleksnya masa depan yan
akan dimasuki perusahaan. Msaa depan yang kompleks memerlukan berbagaipemikiran
dari sebagian besar anggota organisasi untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa
depan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan
tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan
terjadi di masa datang, tapi lebih dari itu. Perusahaan memerlukan perubahan perubahan
semenjak masa yang sekarang.

Manajemen strategis terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa
depan perusahaan : (mulyadi,2001)

1. Perencanaan laba jangka panjang


tahap perencanaan laba jangka panjang digunakan untuk memotivasi personel
perusahaan untuk berpikir strategic. Tahap ini terdiri dari tiga langkah penting
berikut ini :

a. Perumusan strategi (strategy formulation)


Hal hal yang bersifat mendasar dan strategic dirumuskan dalam tahap perumusan
strategi. Dalam tahap ini hasil trendwatching terhadap lingkungan makro dan
lingkungan industry digunakan untuk merumuskan misi, visi, keyakinan dasar,
tujuan dan strategi.

b. Perencanaan strategis (strategic planning)


Dalam tahap perencanaan strategis, strategi yang dipilih untuk mewujudkan tujuan
dan visi organisasi kemudian diterjemahkan kedalam sasaran strategis beserta
inisiatif strategic untuk mewujudkan berbagai sasaran tersebut

c. Penyusunan program (programming)

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 11
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Dalam programming, berbagai inisiatif strategis yang telah dipilih dalam


perencanaan strategis kemudian di jabarkan ke dalam program program jangka
panjang untuk mewujudkan sasaran sasaran strategis yang telah ditetapkan beserta
taksiran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan program tersebut.

1. Perencanaan laba jangka pendek(short range profit planning)


Tahap perencanaan laba jangka pendek digunakan untuk menjabarkan program
jangka panjang ke dalam rencana laba jangka pendek (anggaran). Dalam menyusun
anggaran dijabarkan rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahunan
anggaran

2. Implementasi
Rencana laba jangka pendek kemudian di implementasikan pada tahap ini.
Manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran
kedalam kegiatan nyata oleh karena anggaran adalah sebagian dari program, dan
program merupakan penjabaran inisiatif strategic, sasaran strategic, dan strategi.
Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah langkah rinci yang
dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka strategi yang dipilih
untuk mewujudkan visi organisasi.

3. Pemantauan (monitoring)
Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang
direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan
pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis. Hasil implementasi rencana
juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksanaan tentang berhasil di
wujudkan, tujuan dan visi organisasi dapat dicapai.

Dengan demikian balanced scorecard menjadikan tahap perencanaan strategic


untuk menghasilkan sasaran strategis dan inisiatif strategis yang komprehensir sehingga
rencana strategis yang dihasilkan dapat digunakan untuk menghadapi lingkungan bisnis
yang kompleks.

Pengertian “keseimbangan” dalam balanced scorecard:


Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 12
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

• Ada keseimbangan antara lag indicator dan lead indicator.


BSC menggunakan tolok ukur kinerja “masa lalu” (lag indicator atau ukuran hasil),
selain juga menggunakan tolok ukur kinerja “masa depan” (lead indicator atau ukuran
pemicu hasil). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan,sedangkan
ukuran pemicu adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil.
• Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek.
Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan kinerja keuangan hanya dapat mencapai
tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam metode BSC ada keseimbangan antara tujuan
jangka pendek (financial perpective) dan tujuan jangka panjang (customer
perspective, internal business perspective dan learning and growth perspective).
• Ada keseimbangan antara hard objectives measures and softer more subjective
measures.
Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode BSC, menunjukkan adanya
keseimbangan antara hard objective measures, artinya dengan menggunakan ukuran
hasil yang obyektif (ukuran-ukuran yang mudah didapatkan), yaitu ukuran hasil pada
financial perspective dengan ukuran hasil yang lebih subyektif (ukuran-ukuran yang
sulit didapatkan), yaitu ukuran hasil pada customer, IBP, dan learning and growth
perspective.
Dalam metode pengukuran kinerja BSC, ada 3 prinsip yang memungkinkan strategi
dapat diterjemahkan kedalam berbagai tujuan dalam setiap perspective,dalam
perencanaan strategis, yaitu sebagai berikut ini:

• Hubungan sebab dan akibat.


Menurut Kaplan dan Norton, sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam
model hubungan cause – effect yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui
kaitan antara pernyataan if-then. Rantai sebab dan akibat harus mencakup keempat
faktor BSC diatas, jadi setiap pengukuran yang dipilih dalam BSC harus menjadi
elemen dari rantai hubungan sebab dan akibat yang mengkomunikasikan arti dari
strategi pada sebuah perusahaan. Melalui model hubungan cause-effect ini pula suatu
strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama dan sesudah
dieksekusi.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 13
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambat 2.2 Contoh hubungan sebab-akibat

• Ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja.


Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran hasil (lagging indicators) yang
memadai dan pemicu kinerja (leading indicators) yang digunakan oleh SBU. Outcomes
(lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimiliki
oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market share, customer
satisfaction,dan employee skill. Sedangkan performance driver membantu mengatasi
kelemahan dari outcomes measures. Tolok ukur inilah yang berfungsi sebagai alat untuk
mengetahui perubahan kinerja perusahaan (lebih baik, lebih buruk, atau tetap).
• Keterkaitan dengan masalah financial.
Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas,
kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan
terhadap perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Menurut

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 14
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton :” ultimately causal paths from all the measures on a
scorecardshould be linked to financial objectives”. Dengan demikian tolak ukur
keuangandapat menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana
efektivitasnya dalam memberikan hasil. Hubungan sebab akibat semua ukuran dalam
sebuah Balanced Scorecard harus terkait dengan setiap tujuan financial perusahaan.

2. 5 Pengertian 4 perpspektif Balanced Scorecard :


• Perspektif Keuangan ( Financial Perspectif)
Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indicator historis agregatif yang
merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi dalam satu periode. Pengukuran
kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi
memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan
perbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan
keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.

Ketika mendefinisikan nilai bagi pemegang saham (perspektif financial) manajemen


perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap siklus hidup bisnis (bussines life
cycle), yang pada dasarnya dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu:

1. Perusahaan yang berada pada awal pertumbuhan (early stage company)


2. Perusahaan yang berada pada tahap keberlansungan (sustainable stage
company)
3. Perusahaan yang pada tahap kematangan (mature stage company)
Perusahaan yang berada pada awal pertumbuhan memiliki produk (barang /jasa)
yang tumbuh secara signifikan dan pengukuran dalam perspektif financial yang
dilakukan dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan (revenue growth)
penghasilan / keuntungan positif (positive earning) dan peningkatan penjualan dan
pangsa pasar (sales and market share growth).

Perusahaan yang berada pada tahap keberlansungan (sustainable stage


company) memiliki produk (barang/jasa) yang bertumbuh stabil,sehingga strategi dan
pengukuran dalam perspektif financial yang dilakukan dapat difokuskan pada
peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi (ROI-
return of investment) dan peningkatan kotor (gross margin).
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 15
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Perusahaan yang berada pada tahap kematangan (mature stage company)


memiliki produk yang bertumbuh secara lambat sehingga strategi dan pengukuran
dalam perspektif financial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas (cash flow
management), nilai tambah ekonomis (economic added value) dan nilai tambah kas
(cash value added)

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya terhadap dari siklus


kehidupan bisnis, yaitu : growth, sustain, dan harvest.

• Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana


perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi terbaik.
Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau
jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk /jasa baru dan fasilitas
produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan
jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global serta membina dan
mengembangkan hubungan dengan pelanggan.Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan
biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal
rendah.

• Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan


investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam
tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan
menegmbangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk
menghilangkan bottle neck , mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan
operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya
tingkat pengembalian investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada
tahap ini, misal Return of Investment (ROI), return on Capital Employed (ROCE), dan
economic value added (EVA).
• Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahan benar
memanen/menuai hasil investasi di tahap – tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi
besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 16
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini,
sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan
pengurangan modal kerja.

Tabel 2.1 Topik Strategis dalam unit bisnis strategis


TOPIK STRATEGIS
PERTUMBUHAN PENINGKATAN
UTILISASI ASSET
PENJUALAN PRODUKTIVITAS

G pertumbuhan dan penjualan


R investasi (persentase
(menurut segmen),
O Tingkat penjualan per dari penjualan), R &
persentase penjualan dari
W karyawan D (percentase dari
T produk, pelayanan dan
BU penjualan)
H pelanggan baru
SSI
NE S
S U biaya vs kompetitor, Ratio modal kerja,
share of targeted customer
UN S tingkat pengurangan Rata rata utilisasi
segments, persentase
IT T biaya, biaya biaya tidak asset ( inventory
A penjualan dari pelanggan,
ST lansung (persentase dari turnover, machine
I profitabilitas
RA penjualan) utilization)
N
TE H
GY A profitabilitas (dari pelanggan
R
produk), persentase biaya per unit (per unit
V payback, through put
E pelanggan yang tidak dari output)
S profitable
T

• PERSPEKTIF PELANGGAN
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas
pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading
indicator, jadi jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari ke produse lain yang
sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
menurunkan jumlah pelanggan di masa dengan, meskipun saat ini kinerja keuangan
terlihat baik.

Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard perusahaan melakukan identifikasi


pelanggan dan pasar yang dimasuki. Segmen pasara merupakan elemen yang paling

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 17
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

penting dalam suatu bisni. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan yang


menyelaraskan berbagai ukuran penting, yaitu kepuasan, loyalitas, akuisisi dan
profitabilitas. Di masa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas internal,
dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tetapi perusahaan yang
tidak memahami kebutuhan pelanggan akan memudahkan para pesaing untuk
menyerang melalui penawaran produk dan jasa yang lebih baik yang sesuai dengan
preferensi pelanggan.

Perspektif pelanggan mempunyai 2 kelompok pengukuran yaitu: customer core


measurement dan customer value proportions

1. Customer Core measurement


Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:
Market share, Customer retain, Customer Acquisitions, Customer satisfaction, dan
Customer Profitability.
Market share: pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas
keseluruhan yang ada, yang meliputin antara lain, jumlah pelanggan, jumlah penjualan,
dan volume unit penjualan
Costumer retention; mengukur tingkat dimana peruhaan dapat mempertahankan
hubungan dengan konsumen
Customer acquisition ; mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik
pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru
Customer satisfaction; menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengaqn kinerja
spesifik dalam value proportion
Customer profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan, atau segmen
setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

2. Costumer value proportion


Costumer value proportion merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core
value proportion yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
Product atau service attribute, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, kualitas
Pelanggan memiliki prefensi yang berbeda beda atas produk yang ditawarkan, ada yang
mengutamakan fungsi dari prouduk, kualiatas dan harga murah, atau harga yang murah.
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 18
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atasa produk yang
ditawarkan

Gambar 2.3 Perspektif pelanggan tolak ukur utama

Customer relationship ; menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses


pengembalian produk yang ditawarkan perusahaan.
Perasaan konsumen sangat berpengaruh terhadap responsivitas dan komitment
perusahaan terhadap pelanggan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order
yang cepat dan tepat waktu sebagai factor penting bagi kepuasan mereka.
Image and reputation : menggambar factor factor intangible yang meraik konsumen
untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat
dilakukan melalu iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 19
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Contoh pengukuran pelanggan :


• Market share: keseluruhan, menurut produk, menurut region, menurut target market
• Mempertahankan pelanggan : persentasi pelanggan yang melakukan pembelian
berulang, persentase pertumbuhan dengan pelanggan yang telah dimiliki
• Akuisisi pelanggan : jumlah pelanggan baru, sales dari pelanggan baru, conversation
rate
• Indeks kepuasan pelanggan
• Indeks kegagalan pelayanan
• Indeks pengelolaan keluhan
• Survey “mind share” atau corporate image pelanggan/masyarakat

1. Perspektif bisnis internal


Dalam perspektif proses bisnis internal, diidentifikasi berbagai proses internal yang
harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Perspektif ini mengacu pada proses proses
kerja yang dilakukan dalam perusahaan. Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur
dari bagaimana perusahaan dijalankan dan apakah perusahaan dapat mengoperasikan
produk / jasa secara efektif dan efisien sesuai yang disyaratkan perusahaan atau yang
menjadi tuntutan pelanggan.
Analisa proses bisnis internal perusahaan yang dilakukan dengan menggunakan
analisis value chain. Disini manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang
kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkin
kan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk
dan atau jasa mereka sesuai degnan spesifikasi pelannga. Aktivitas penciptaan nilai
perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan
baku sampai penyampaian produk ketangan konsumen. Hal ini sesuai dengan apa yang
dikatakan Shank dan Govindarajan, yaitu : “the value chain for any firm business is
linked set of value creating-activities – from basic raw material to the ultimate produc
or service that is delivered to customer.” Aktifitas penciptaan nilai diatas diistilahkan
sebagai proses bisnis internal. Pengukuran kinerja pada perspektif ini berpedoman
kepadan proses proses.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 20
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Inovasi
Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga
setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat syarat
pemasaran dan dapat dikomersialkan didasarkan pada kebutuhan pasar.
2. Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa.
Aktivitas didalam operasi terbagi 2 bagian : proses pembuatan produk dan proses
penyampain produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam
operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya

3. Pelayanan purna jual


Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk / jasa
tersebut dilakukan. Aktivisa yang terjadi dalam tahapan ini misalanya pengangan
garansi dan perbaikan garansi atas penganan barang rusak dan dikembalikan serta
pemrosesan pembayaran pelanggan.

Contoh ukuran ukuran proses bisnis internal:


• Inovasi
– Persentase penjualan produk dan desain baru,
– Siklus waktu dari konsep produk/inisiatif sampai dipasarkan/ diimplementasikan
– Biaya R & D
– Jangka waktu bagi R & D mencapai break even

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 21
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

– Jumlah paten/desain/inisiatif baru


• Operasi produksi dan distribusi
Produksi, kualitas (yields), capacity utilization, siklus waktu (maintenance, problem
solving)
– Postsale service
– Indicator corporate governance

1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan


Proses pembelajaran pertumbuhan ini bersumber dari factor sumber daya manusia
sistem dan prosedur organisasi. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan
infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat
tercapai. Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan
terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing dimasa yang akan datang. Berkaitan
dengan upaya menghasilkan produk dan jasa yang memiliki value bagi costumer,
perusahaan memerlukan SDM yang produktif dan yang memiliki komitmen.
Produktifitas SDM ditentukan kompetensi SDM dan ketersediaan prasarana yang
diperlukan untuk menjalankan proses bisnis.
Tolak ukur dalam perspektif ini adalah kapabilitas karyawan, teknologi informasi
serta motivasi dan penyelarasan. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan
pegawai, dan budaya pelatihan pegawai yang berkaitan dengan perbaikan individu dan
organisasi. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
fondasi keberhasilan bagi knowledge worker organization, dengan tetap memperhatikan
sistem dan organisasi.

3 kategori utama dari pembelajaran dan pertumbuhan:


1. Kompetensi karyawan
Terdapat tiga factor pengukuran yang utama,yaitu :
• Kepuasan pekerja
• Retensi pekerja
• Produktifitas pekerja
Dalam pengukuran ini tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang sebagai
pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi dan produktifitas pekerja. Perkeja yang
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 22
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

puas merupakan pra kondisi penting bagi meningkatnya produktifitas, daya tanggap
mutu, dan layanan pelanggan. Sedangkat tujuan retensi pekerja, adalah untuk
mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang
menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjanga
dalam diri pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan
perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan.
1. Kemampuan sistem informasi
Jika ingin agar pekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini,
perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan ,proses internal, dan konsekuensi
financial yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan ada antara perusahaan
dengan pelanggan.
2. Budaya, motivasi dan penghargaan
Meskipun pekerja yang terampil dilengakapi dengan akses kepada informasi yang
luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak
diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengalmbil tindakan
.
Contoh ukuran ukuran pelatihan dan pertumbuhan:
• Indeks tingkat kepuasan karyawan
• Turn over rate : voluntary and in-voluntary
• Produktivitas karyawan : revenue per karyawan, revenue kompensasi karyawan
• Investasi dan pelatihan
✔ total nilai investasi
✔ persentasi terhadap gaji
✔ persentase terhadap penjualan
✔ investasi pelatihan per karyawan
✔ jumlah hari pelatihan per karyawan
• hubungan dengan kompetensi
• jumlah saran dari karyawan, training coverage, indicator IT

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 23
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 2.5 Contoh hubungan sebab akibat dalam 4 perspektif

2. 6 Penggunaan Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 24
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Strategy Developm ent Model

In dustry
Makro
External Anlysis Internal Anlysis

Stakeh older
Expectatio n
Threats And Strength And
Oppurtinities in Weakness
environments Organization

vision

Key Succes F actors Distinctive


C ompetencies
mission

Creation of Strategy
by Top Management

T op Management
Social Responsibility
Values

Evaluation and Choice


of Strategy

Implementation of
Strategy

Gambar 2.6. Model Pengembangan Balanced Scorecard

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan


rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut:
perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran,
implementasi dan pemantauan.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 25
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

1. Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan
tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis
eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Perumusan strategi dilakukan oleh TOP management (pemegang saham, direksi)

Analisis Eksternal dan Internal

Analisis eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis
lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang
berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek
pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan
ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi. Analisis Eksternal
mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan.
Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan
termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter
mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru,
kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

Analisi Internal ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan


perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya
keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya,
kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada
arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’,
kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik,
dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar,
nilai dasar dan tujuan organisasi.

Misi menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham
pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 26
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis
sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti,
dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang
dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten
dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang
dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-
how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.

“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for
uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined
performance.” (Cadillac Motor Co.)

“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively


superior global air-ground transportation of high priority goods and document that
require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx)

Visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat
sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan
ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:

“We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through


empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)

“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with
network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be
recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).

“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”

“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial,


misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten
kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 27
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang
dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan
nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar
(mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang
yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

Keyakinan dasar adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan
dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong
semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian.
Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any
succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high
quality and at the right price.” (PSA Co.)

Nilai dasar adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam


memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah:
Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang
dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan
menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,
Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan
seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.

Tujuan adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran
visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang
berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif
finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan
pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan?

Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling


menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam
manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar
pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 28
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja
bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan
tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang
dihadapi, antara lain management barrier: di mana management sistem didisain secara
tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan
strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang
harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat
untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang,
peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi
strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara
intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah,
meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah
dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.

2. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan
inisiatif.

Sasaran adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif:
sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan
saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus
menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target
tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor
biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh
karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan;
harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah
mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi
lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 29
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur
logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif


finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan
menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the
S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan
persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga
jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak
40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal:
“Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan
tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan
memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal
maupun non-formal, secara periodik”.

Tolak ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari
dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead
indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci
harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil
kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan
berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri
asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Contoh untuk ukuran keuangan : ROCE,ROA,Profit dan lain lain.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu
atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan
keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-
proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik.
Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan,
sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan
pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran
pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 30
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Target berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan


semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu
untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam
satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan
waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat
ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk
mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna
mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

Inisiatif adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif


tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian,
mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai
tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang
diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung
pencapaian strategi secara keseluruhan.

3. Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa


program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang
diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat
diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.

4. Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan


sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah
dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci,
merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan,
mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan
bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis
secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila
terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 31
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke


penganggaran tahunan.

5. Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6. Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil


adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan
adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi
penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman,
menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus
diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi
dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan
sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan
balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.

BAB III

TINJAUAN KHUSUS

3. 1 Sejarah Singkat dan Perkembangan PT. Pertamina (persero)

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 32
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

A. Sejarah Singkat PT. Pertamina (persero)

Pencarian minyak bumi di Indonesia pertama kali dilakukan oleh pengusaha


Belanda bernama Jan Reenik dan Jan Reerink pada tahun 1871 di kaki gunung ciremai
di daerah cirebon, tepatnya di sekitar desa Maja dan Cibodas. Namun, usaha tersebut
tidak berjalan sesuai harapan karena minyak yang dihasilkan sangat sedikit. Usaha
pengeboran berikutnya dilakukan oleh seorang ahli perkebunan tembakau Belanda yaitu
Aielko Jens Zoon Zijlker di daerah Telaga Tiga. Namun, usaha ini kembali menemui
kegagalan untuk menemukan minyak dalam jumlah besar. Kemudian pengeboran tahap
II dilakukan pada tanggal 15 Juni 1885 di Telaga Tunggal. Pada pengeboran tahap
kedua ini berhasil ditemukan sumur minyak komersil pertama di Indonesia pada
kedalaman 121 meter.

Penemuan sumur minyak komersil pertama di Indonesia tersebut memicu pencarian


sumur-sumur minyak baru di Indonesia. Sumur-sumur minyak baru yang ditemukan di
Indonesia antara lain:

1. Telaga Sahid, daerah pantai Sumatera Utara tahun 1885


2. Kruka, sebelah selatan Surabaya tahun 1888
3. Riam Lawa, daerah Sanga-Sanga Kalimantan Timur tahun 1897
4. Desa Ledok, Cepu Jawa Timur tahun 1901
5. Pamusian, Tarakan tahun 1905
6. Talang Akar Pendopo tahun 1921

Penemuan kilang-kilang baru tersebut memicu pembangunan kilang-kilang minyak


di daerah Wonokromo (1890), Pangkalan Brandan (1891), Cepu (1894), dan Plaju-
Sungai Gerong (1920) yang bertujuan untuk memudahkan eksplorasi dan pengolahan
minyak bumi tersebut. Namun, pengelolaan kilang-kilang tersebut pada saat itu masih
sepenuhnya dikelola oleh pihak asing baik dari skala kecil maupun besar yang
diantaranya adalah:

1890 KNPC (Klikiklijke Nederlandsch Petroleum Company)

1887 AS (Andrian Stoop)

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 33
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

1894 STTC (Shell Transport and Trading Company)

1894 TKSG (The Kloninklijke Shell Group)

1894 BPM (Bataatsch Petroleum Company)

1894 DPC (Dortsch Petroleum Company)

1894 NKPM (Nederlandsche Koloniale Petroleum Maatschppij)

1894 NPPM (Nederlandsche Indische Petroleum Maatschppij)

1921 NIAM (Nederlandsche Indische Aardoline Maatschppij)

1930 CALTEX (California Texas Oil Company)

A. Sejarah Perkembangan PT. Pertamina (Persero)

Kemerdekaan Indonesia menjadi awalan dalam melakukan usaha – usaha


pengambilan kekuasaan di bidang industri minyak dan gas bumi. Pada tahun 1945,
seluruh tambang minyak di pangkalan brandan diambil alih oleh Pemerintah RI
Sumatera Utara yang segera disusul dengan pembentukan perusahaan minyak nasional
pertama pada tahun 1951 yang diberi nama Perusahaan Tambang Minyak Negara
Republik Indonesia (PTMNRI). Pada tahun 1954, ladang minyak di daerah Sumut,
Langkat, dan Langsa (Aceh) digabung menjadi Tambang Minyak Sumatera Utara
(TMSU). Pada tanggal 22 juli 1957 TMSU diserahkan ke KASAD yang kemudian
merubah naka menjadi PT. ETMSU (PT. Eksploitasi Tambang Minyak Sumatera Utara)
di bawah pimpinan Kol. Dr. Ibnu Sutowo. Dalam rangka meminimalisir dugaan PT.
ETMSU sebagai perusahaan kedaerahan, maka pada tanggal 10 Desember 1957, PT.
ETMSU berganti nama menjadi PT. PERMINA (Perusahaan Minyak Nasional) dan
dianggap sebagai hari jadi PERTAMINA.

Pada tahun 1960 pemerintah mengeluarkan undang-undang untuk membentuk tiga


perusahaan negara di sektor minyak dan gas bumi. Ketiga perusahaan tersebut adalah :

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 34
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

1. PN. PERTAMIN, Perusahaan Negara Pertambangan Minyak Indonesia


(disahkan berdasarkan PP No. 3/1961). Perusahaan ini bermula dari perusahaan
Nederlandsche Indische Aardolie Maatschappij (NIAM) yang didirikan tahun 1921.
Pada tanggal 1 Januari 1959 namanya berubah menjadi PT. Pertambangan Minyak
Indonesia (PT. PERMINDO). Kemudian pada tahun 1965 PN ini mengambil alih
semua kekayaan PT. Shell Indonesia termasuk di dalamnya kilang Plaju,
Balikpapan, dan Wonokromo.
2. PN. PERMINA, Perusahaan Negara Perusahaan Minyak Nasional
(disahkan berdasarkan PP No. 198/1961). Perusahaan ini merupakan peralihan nama
dari PT. ETMSU. Sejak tahun 1961 PN inilah yang melakukan operasi penyediaan
dan pelayanan bahan bakar minyak dalam negeri.
3. PN. PERMIGAN, Perusahaan Negara Pertambangan Minyak dan Gas
Nasional (disahkan berdasarkan PP No. 199/1961). Perusahaan ini semula berasal
dari Perusahaan Tambang Minyak Rakyat Indonesia (PTMRI) yang berlokasi di
Sumatera Utara, namanya berubah menjadi PN. PERMIGAN pada tahun 1961. Pada
tanggal 6 April 1962, pemerintah Indonesia membeli semua fasilitas penyulingan
dan produksi PT. Shell di Jawa Tengah. Namun karena kinerjanya yang semakin
memburuk, PN ini dibubarkan pada tahun 1965 melalui SK Menteri Urusan Minyak
dan Gas Bumi No. 6/M/MIGAS/ 66. Kekayaanyang dimilikinya berupa sumur
minyak dan penyulingan di Cepu dijadikan pusat pendidikan dengan dibukanya
Akademi Minyak dan Gas Bumi. Fasilitas pemasarannya diserahkan pada
PN.PERTAMIN sedangkan fasilitas produksinya diserahkan pada PN. PERMINA.

Pada tahun 1965 PN. PERMIGAN dibubarkan melalui SK Menteri Urusan


Minyak dan Gas Bumi No.6/M/MIGAS/66 tanggal 4 Juni 1966. Semua aset PN.
PERMIGAN, yaitu sumur minyak dan penyulingan di Cepu, diserahkan kepada
Lemigas, sedangkan fasilitas produksinya diserahkan kepada PN. PERMINA dan
fasilitas pemasarannya diserahkan kepada PN. PERTAMIN. Berdasarkan PP
No.27/1968,aka pada tanggal 20 Agustus 1968 dibentuk Perusahaan Negara
Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Nasional (PN. PERTAMINA). Perusahaan ini
merupakan peleburan dari PN. PERTAMIN dan PN. PERMINA. Sebagai landasan

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 35
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

kerja bagi PN. PERTAMINA maka pada tanggal 15 September 1971 dibuat undang–
undang landasan kerja baru, yaitu UU No. 8/1971. Undang–undang ini menjadikan
PERTAMINA sebagai pengelola tunggal di bidang industri minyak dan gas bumi di
Indonesia. Selain itu nama PN. PERTAMINA diganti menjadi Perusahaan
Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (PERTAMINA). Pada tanggal 28
November 1983 lapangan minyak Pendopo dan Lirik yang dioperasikan Stanvac,
dialihkan operasinya kepada PERTAMINA karena habis kontraknya.
Untuk memenuhi kebutuhan bahan bakar minyak dalam negeri, PERTAMINA
hingga saat ini telah mengoperasikan 7 Unit Pengolahan (UP) yang tersebar di
Indonesia. Ketujuh Unit Pengolahan itu adalah :
1. UP I : Pangkalan Brandan, Sumatera Utara
2. UP II : Dumai, Riau
3. UP III : Plaju-Sungai Gerong, Sumatera Selatan
4. UP IV : Cilacap, Jawa Tengah
5. UP V : Balikpapan, Kalimantan Timur
6. UP VI : Balongan, Jawa Barat
7. UP VII : Kasim, Papua
Berdasarkan UU No. 44/1961 yang disebut juga sebagai Undang-Undang Pertambangan
Minyak dan Gas Bumi, dibentuklah tiga perusahaan negara disektor minyak dan gas
bumi, yaitu:

1. PN PERTAMIN berdasarkan PP No.3/1961


2. PN PERMINA berdasarkan PP No.198/1961
3. PN PERMIGAN berdasarkan PP No.199/1961

Sejak tahun 1961 operasi penyediaan dan pelayanan bahan bakar minyak dalam
negeri diusahakan oleh PN PERMINA dan tahun 1965 seluruh kekayaan PT SHELL
Indonesia termasuk kilang Plaju, Balikpapan, dan Wonokromo diambil alih oleh
pemerintah melalui PN PERTAMIN. Kilang minyak milik PT STANVAC Indonesia di
daerah Sungai Gerong sendiri akhirnya dibeli oleh PERTAMINA pada ahun 1970. Pada
tahun 1965 ini pula pemerintah membubarkan PN PERMIGAN.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 36
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Dalam mempertegas struktur dan prosedur kerja, maka pada tanggal 20 Agustus
1968, berdasarkan PP no. 27/1968 dibentuk Perusahaan Negara Pertambangan Minyak
dan Gas Bumi Nasional (PN PERTAMINA) yang merupakan peleburan dari PN
PERTAMIN dan PN PERMINA. Sebagai landasan kerja baru lahirlah UU. No. 8/1971
yang ditetapkan pada tanggal 15 September 1971. UU ini menyatakan Pertamina
sebagai satu-satunya perusahaan pengelola minyak nasional dengan tugas utama antara
lain:

1. Sebagai penghasil sumber energi terbesar


2. Penghasil sumber devisa negara
3. Sebagai penyedia lapangan pekerjaan dan sekaligus alih teknologi

Pertamina mempunyai 7 unit pengolahan (UP) dengan total kapasitas mencapai 1055
MBSD yang tersebar di berbagai wilayah di Indonesia. Ke-7 UP tersebut yaitu:

1. UP I Pangkalan Brandan, dengan kapasitas 5 MBSD


2. UP II Dumai, dengan kapasitas 170 MBSD
3. UP III Plaju-Sungai Gerong, dengan kapasitas 133,7 MBSD
4. UP IV Cilacap, dengan kapasitas 348 MBSD
5. UP V Balikpapan, dengan kapasitas 260 MBSD
6. UP VI Balongan, dengan kapasitas 125 MBSD
7. UP VII Kasim, dengan kapasitas 10 MBSD

A. Sejarah Perkembangan PT. Pertamina (Persero) UP III

Awal ditemukannya minyak mentah di Sumatera Selatan pada zaman kejayaan


Sriwijaya pada abad ke-9 SM. Sedangkan sejarah permigasan Indonesia sudah berusia
118 tahun.

Rentetan peristiwa perkembangan pembangunan Kilang di lokasi Unit Pengolahan


(UP) III meliputi masa-masa :
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 37
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

• 1907 Awal pembangunan dan didirikannya kilang minyak di Plaju oleh


SHELL hingga mencapai kapasitas 110 MBSD (Mega Barrel Schedule Day)
• 1933 Kilang S. Gerong didirikan oleh STANVAC with the capacity of
70 MBSD
• 1965 Kilang Plaju dengan kapasitas 110 MBSD dibeli dari SHELL
• 1970 Kilang S.Gerong dengan kapasitas 70 MBSD dibeli dari
STANVAC
• 1971 Pembangungan kilang Polypropylene dengan kapasitas 20.000
ton/tahun
• 1972 Proyek Integrasi kilang Plaju dengan kilang Sungai Gerong
• 1982 Proyek Kilang Musi I (PKM I) dengan kapasitas 98 MBSD.
• 1983 Proyek pembangunan kilang TA/PTA dengan kapasitas 150.000
ton/tahun dan beroperasi sejak tahun 1986
• 1987 Proyek Energi Conservation Improvement (ECI)
• 1988 Proyek Usaha Peningkatan Effisiensi dan Produksi Kilang
(UPEK)
• 1990 Debottlenecking kilang TA/PTA dengan kapasitas 225.000
ton/tahun
• 1994 Proyek Kilang Musi II(PKM II) yang meliputi :
○ Revamping Kilang RFCCU
○ Pembangunan New Polypropylene.
○ Perubahan jaringan listrik 60 Hz menjadi 50 Hz di area S.Gerong
• 1996 Modifikasi Unit Redistiling I/II Plaju menjadi CDU

A. Wilayah Operasi

Kilang Plaju termasuk ke dalam wilayah Kecamatan Plaju Kota Palembang.


Sedangkan kilang Sungai Gerong termasuk dalam wilayah Kecamatan Banyuasin I-
Kabupaten Banyuasin. Adapun area PT PERTAMNA UP III Plaju-Sungai Gerong
terdiri dari kawasan-kawasan sebagai berikut:

• Perkantoran Perumahan dan Kilang Plaju seluas 229,60 Ha.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 38
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

• Kilang Sungai Gerong seluas 153,90 Ha.


• Pusdiklat Fire dan Safety seluas 34,95 Ha.
• RDP dan Lapangan Golf Bagus Kuning seluas 51,40 Ha.
• RDP Kenten seluas 21,20 Ha.
• Lapangan Golf Kenten seluas 80,60 Ha.
• RDP Plaju-Sungai Gerong dan 3 Ilir seluas 349,37 Ha.
Sehingga total wilayah operasi PT PERTAMINA RU III Plaju-Sungai Gerong
seluas 921,02 Ha.

A. Unit Proses

Kilang UP III memiliki kapasitas sebesar 145,60 ribu barel perhari (MBSD).
Konfigurasi proses pengolahan Kilang Musi merupakan kilang yang terintegrasi antara
kilang bahan bakar minyak (BBM) dan kilang petrokimia.

• Kilang BBM
Kilang BBM terdiri dari tiga tahapan unit proses, yaitu:

1. Primary Process Unit


Primary Process adalah tahapan proses pemisahan distilasi tekanan atmosferik
untuk pemisahan minyak mentah (crude oil) ataupun distilasi tekanan hampa untuk
pemisahan Long Residu yang menghasilkan fraksi-fraksi produk BBM.

Primary Process terdiri dari unit Crude Distiller dengan kapasitas pengolahan
minyak mentah sebesar 145,60 MBSD dan High Vacuum Unit sebesar 53,50
MBSD.

Tabel 3.1 Kapasitas Produksi Primary Process Unit

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 39
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Unit Proses Lokas


CDU II Plaju
2.
CDU III Plaju
Secondary Process Unit

CDU IV Plaju
Secondary Process merupakan lanjutan Primary Process dengan teknologi
reaksi kimia (Catalytic Cracking, Polymerisasi, Isomerisasi, dll) yang bertujuan
untuk mengkonversi feedstock menjadi produk yang bernilai tambah. Kemudian

CDU V Plaju
dilanjutkan stabilisasi untuk mendapatkan fraksi-fraksi produk BBM.

Tabel 3.2 Kapasitas Produksi Secondary Process Unit

CDU VI Sungai Ge
Unit Proses Loka
HVU II Sungai Ge
Stabilizer CAB Plaju
Alkilasi Plaju
RFCCU (Residual Fluidize Catalytic Cracking Unit) yang berlokasi di Sungai

BB Distilling
Gerong adalah unit handalan untuk memproduksi komponen MOGAS (Motor
Plaju
Gasoline) tanpa timbale/HOMC yang sesuai dengan tuntutan dunia masa depan, yaitu
penggunaan bahan bakar bersih lingkungan.

C4 Polimerisasi Plaju
RFCCU merupakan lisensi ESSO-USA, didirikan pada tahun 1956 dan mulai beroperasi
pada tahun 1957 dengan kapasitas mesin 14.5 MBSD.

3.
RFCCU
Treating System dan Blending Process
Sung
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 40
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Untuk mendapatkan kemurnian kualitas produk BBM, maka fraksi-fraksi produk


BBM dari Secondary Process Unit melalui merichem treating process technology.
Sedangkan untuk memenuhi persyaratan produk BBM dan memperoleh produk BBM
yang maksimal, fraksi produk BBM yang sejenis diolah melalui blending process.

• Kilang Petrokima
Industri petrokimia saat ini bukan lagi menjadi produk samping yang dihasilkan
dari proses pengolahan kilang, namun telah menjadi core business, serta menjadi salah
satu unit bisnis perusahaan yang strategis untuk memupuk laba. Kilang petrokimia UP
III terdiri dari Kilang Polypropylene dan Kilang TA/PTA.

Kilang Polypropylene dibangun pada tahun 1971 dengan kapasitas produksi


20.000 ton/tahun. Proses pate oleh Philip Petroleum Coy Design Bechtel International
Ltd. (London) dan dilakukan demolished (PKM II) tahun1994 untuk peningkatan
kapasitas menjadi 45.200 ton/tahun. Proses paten oleh Mitsui Process, Construction
“MES” FAR EAST INVESTMENT. Bahan baku kilang ini adalah Raw Propane
Propylene pasokan dari RFCCU Sungai Gerong. POLYTAM (Polypropylene
Pertamina) adalah produk yang dihasilkan kilang Polypropylene, produk berbentuk biji
plastik yang digunakan untuk bahan baku industri platik.

A. PRODUK PERTAMINA RU III PLAJU

Berikut ini produk-produk yang dihasilkan oleh PT Pertamina (Persero) UP III Plaju-
Sungai Gerong antara lain:

Tabel 3.3 Produk PERTAMINA RU III PLAJU

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 41
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

B. Unit Penunjang Kilang

• Utilities

Salah satu penunjang kegiatan di seluruh kilang PERTAMINA RU III adalah


utilities dengan tugas utama sebagai penyedia tenaga listrik. Adapun kemampuan
maksimal pasokan listrik kebutuhan operasional kilang dengan 3 unit gas turbin
generator mencapai 90 MW.

Utilities menghasilkan steam, process water, cooling tower, udara bertekanan


tinggi dan air bersih. Unit ini juga sekaligus menyalurkan air bersih untuk keperluan
kilang, rumah sakit, perumahan dan perkantoran.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 42
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Untuk memenuhi kebutuhan kilang petrokimia, utilities memiliki unit penghasil


nitrogen cair dan gas hidrogen.

• Laboratorium

Produk BBM yang dihasilkan Kilang Musi dipasarkan ke konsumen setelah melalui
berbagai tahapan secara ketat dan secara terus menerus di Laboratorium kilang sesuai
spesifikasi standar mutu uji kualitas. Fasailitas laboratorium kilang musi meliputi:

• Laboratorium BBM
• Laboratorium analisa, gas, dan lindungan lingkungan
• Laboratorium petrokimia
Laboratorium Kilang UP III juga sebagai pusat penelitian dan pengembangan
laboratorium. Pada saat ini, laboratorium Kilang UP III telah menjadi laboratorium
terakreditasi oleh Komite Akreditasi Nasional (KAN) mengacu ISO 17025 sejak 5
September 2002.

• Tangki Timbun

Tangki-tangki penimbunan digunakan untuk menampung bahan baku dan


menyimpan produk yang dihasilkan dari kegiatan proses pengolahan. Minyak mentah,
fraksi-fraksi produk BBM dan produk akhir BBM penyimpanannya tersebar pada
sejumlah tangki timbun dengan berbagai ukuran. Selain itu terdapat juga tangki bola
sebagai penyimpan Liquid Petroleum Gas (LPG).

Tabel 3.4 Daftar Jumlah Tangki Timbun

Tangki Timbun
Tangki minyak mentah
• Dermaga
Tangki intermediate pro
Jurusan Teknik Industri
Tangki finish product B
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 43

Tangki finish product N


Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Dermaga kilang musi terdiri dari 9 unit dermaga minyak dan 2 unit demarga
kargo serta 1 unit dermaga dual purpose. Berikut ini rincian daftar dermaga di UP III
Plaju-Sungai Gerong:

Tabel 3.5 Daftar Kapasitas Dermaga di UP III PLAJU

No. Dermaga
1 Dermaga 1
2 Dermaga 2
3 Dermaga 3
4 Dermaga 4
5 Dermaga 5
Transportasi Sungai Musi ± 100 km dari muara Sungai Musi dengan kedalaman
alur pelayaran ± 7 meter. Dermaga berfungsi sebagai sarana bongkar muat crude oil,

6 Dermaga 6A
transportasi, dan distribusi produk BBM. Bobot mati kapal yang dapat melakukan
bongkar muat maksimum 12.000 DWT.


7 Dermaga 6 B
Sistem Informasi dan Komunikasi

Dalam menunjang kelancaran operasional kilang, maka fungsi komunikasi dan

8 Dermaga PTA BAG


informasi yang cepat sangat diperlukan. Fasilitas yang dimanfaatkan, yaitu:

• HT (Handy Talky)

• 9 Dermaga 7
Pager (radio panggil)
Sarana SKSP dan Telepon PABX (Public Automatic Branch Exchange)
Internet, intranet, dan E-mail sebagai sarana komunikasi dan media informasi yang
cepat dan tepat.
10 Dermaga 8
Jurusan Teknik Industri

11 Dermaga 9
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 44

12 Dermaga 10
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

• Dok dan Perkapalan

Kebutuhan minyak mentah (crude oil) sebagai bahan baku kilang, selain melalui
pipa juga melalui kapal. Demikian juga hasil produksinya yang terdiri dari BBM, NBM,
maupun TA/PTA sebagian besar melalui kapal.

Untuk menunjang kegiatan operasi kilang UP III memiliki sarana pelabuhan sebagai
berikut:

• 20 unit tongkang barang dan ferry penumpang


• 13 unit fire boat, mooring boot, speed boat, tug boot LLP (lindungan
Lingkungan Perairan)
• 6 unit tug boat angkutan BBM
Selain itu UP III juga memiliki bengkel Bagus Kuning dan floating dok dengan
kapasitas 100 TLC untuk keperluan perawatan kapal-kapal milik maupun charter dan
terbuka untuk kapal pihak III.

• Fire dan Safety

Dalam menunjang operasional kilang dengan pertimbangan resiko proses yang


tinggi, Kilang Musi menyiagakan satuan pengamanan Fire dan Safety. Sarana Fire
station terintegrasi menjadi satu lokasi di Kilang Plaju. Secara periodic Fire dan Safety
melakukan kesiapan dengan latihan penanggulangan dan pemadaman kebakaran.

3. 2 Divisi Human Resource (HR)


3.2. 0Mengenai Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah
departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human
resource department.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 45
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur
yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan
dengan orang-orang yang tepat u ntuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat
pada saat organisasi memerlukannya. Manajemen sumber daya manusia, disingkat
MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki
oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi
maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia -
bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM
menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll. Menurut Henry
Simamora dalam Manajemen Sumber Daya Manusia : Manajemen sumber daya
manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan
karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi
karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia
melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara
lansung sumber daya manusianya (2006:5).

3.2. 0 Struktur organisasi Human Resource Pertamina RU III Plaju:

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 46
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

STRUKTUR ORGANISASI HR AREA/


BUSIINESS PARTNER REFINERY UNIT III

MANAGER HR REFINERY
DIRECTORATE

MAN HR. AREA /


BUSNESS PARTNER RU
III

HR CONSULTANT
AST MAN
MAN. PAYROLL
REFINERY
& BENEFIT / VP
MEDICAL /
SHARE SERVICE
MAN.MEDICAL

HEAD OF
HEAD OF ANALYST
HEAD OF PEOPLE PAYROLL HEAD OD
INDUSTRIAL ORGANIZATION
DEVELOPMENT BENEFIT HRIS RU MEDICAL RU III
RELATION DEVELOPMENT
III

AST. MEDICAL
ANALYST PEOPLE ANALYST PEOPLE AST PAYROLL
DEVELOPMENT DEVELOPMENT BENEFIT

JUNIOR ANALYST JUNIOR ANALYST


PEOPLE PEOPLE AST. HRISC
DEVELOPMENT DEVELOPMENT

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Departemen Human Resource Pertamina RU III

Peran peran Fungsi Human Resource :

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 47
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

1. HR CONSULTANT :
Bertanggung jawab atas:

• Penyempurnaan dan pelaksanaan rencana kerja SDM dengan bekerja


sama dengan para manajer lini
• Membimbing para manajer lini untuk memanfaatkan HR support yang
tersedia dan dengan melibatkan HR consultant dalam proses bisnis
relevan

Job overview :

• membangun kerja sama dengan para manajer lini untuk


menyempurnakan rencana kerja SDM yang dirumuskan oleh SDM.
Contohnya rekruitasi, pelatihan.
• Menjamin bahwa rencana kerja SDM dilaksanakan secara relevan oleh
unit direktorat dan SDM Korporat
Contoh : rekruitasi, pengembangan pekerja dengan berkordinasi
dengan unit unit tersebut)
• Mendukung bagian yang mengatur tenaga kerja korporat dan
perencanaan karir guna menjamin perencanaan suksesi jabatan,
perencanaan tenaga kerja, dan perencanaan karir (bagi jabatan jabatan
khusus) di direktorat telah ditentukan dan dilaksanakan
• Membimbing para manager lini untuk memanfaatkan fasilitas SDM
yang tersedia dan melibatkan HR konsultan dalam bisnis relevan
Sasaran 2 tahun kedepan :

Untuk 2 tahun kedepan, focus utama untuk jabatan ini adalah untuk menjamin
perencanaan sdm dirumuskan dan dilaksanakan oleh berbagai unit korporat dan SDM
direktorat. Kesuksesan ini mencakup pekerjaan :

1. Pengembangan hubungan antar level dengan para pimpinan di setiap pimpinan yang
relevan
2. Pengaturan perencanaan SDM dilaksanakan oleh bagian di SDM yang berwenang

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 48
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

3. Memastikan bahwa perencanaan dan suksesi jabatan perencanaan, tenaga kerja, dan
perencanaan karir (bagi jabatan jabatan khusus) telah ditentukan dan dilaksanakan
oleh bagian yang mengatur tentang tenaga kerja dan perencanaan karir
4. Membimbing para manajer lini dan bagian – bagian dari unit untuk memanfaatkan
fasilitas SDM secara efektif

Pengukuran dan target utama:


• Peringkat rata-rata kepuasan dibidang managemen terhadap dukungan SDM
didalam bisnis unit/bangunan
• % dari jabatan jabatan penting dengan perencanaan suksesi jabatan yang jelas
• % dari pekerja yang berpotensial dengan perencanaan karirnya
• Perencanaan tenaga kerja bagi Direktorat telah dibuat dan dilaksanakan
• Rencana kegiatan SDM telah dilaksanakan
• Rencana kegiatan SDM telah dilaksanakan

Kemampuan dan Kompetensi :


1. Pola pikir yang luas tentang spesialisasi di fungsi SDM dan ruang
lingkup pekerjaan dari berbagai SDM yang ada unit-unit lainnya baik itu
sifatnya Korporat dan DirektoraT
2. Mempunyai keahlian analisa dan kemampuan menyelesaikan masalah
3. Berkeinginan untuk belajar dan menerapkan ilmu SDM yang sifatnya
praktis
4. Mampu untuk membangun hubungan kerja sama yang harmonis dengan
para manager lini sama halnya dengan bagian di SDM lainnya
5. Mempunyai pola pikir “melayani” pelanggan
6. Mempunyai kemampuan komunikasi dan kepribadian yang baik

Pengalaman :
• Minimal 5 tahun pengalaman dalam manajemen SDM
• Berpengalaman di perusahaan minyak dan gas

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 49
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

• Mempunyai pengalaman berhasil mengatasi proyek – proyek SDM


atau merubah struktur organisasi SDM

1. PEOPLE DEVELOPMENT :
Bertanggung jawab atas :

• Kegiatan pembinaan pekerja (promosi, mutasi dan rotasi)


• Proses pembelajaran pekerja ( analisa program kebutuhan pelatihan
dan evaluasi hasil)
• Memfasilitasi kegiatan PMS yang meliputi penetapan Sasaran Kerja ,
pembimbingan Formal, dan Penilaian Kinerja
• Kegiatan Administrasi dalam membantu direktorat rekruitasi di
tingkatan lokal
• Memfasilitasi kegiatan proses UKG ( verifikasi persyaratan&
dokumen, pertimbangan)

Job overview :

• Melaksanakan pembelajaran tentang analisa kebutuhan, merancang


program pelatihan dan pendidikan bagi pekerja, berkoordinasi dengan
PLC untuk menentukan program pelatihan serta mengevaluasi
keefektifannya
• Merencanakan dan memantau succession plan pekerja
• Melakukan tinjauan terhadeap kompetensi individual secara periodic,
menggunakan assestment guna menjamin kecocokam dalam rangka
pengembangan pekerja
• Mengusulkan dan memfasilitasi promosi /penempatan /pemindahan
/perputaran/ pejabat sementara
• Melakukan people review, menganlisa dan melakukan tinjauan
terhadap hasilnya
• Melakukan koordinasi dengan people development pengolahan
direktorat terhadap masalah masalah pengembangan pekerja, sehingga
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 50
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

semua kegiatan pengembangan pekerja dapat dilaksanakan dengan


baik\
• Melakukan koordinasi dengan HR consultant (area) didalam
menentukan perencanaan SDM dalam rangka menjamin kegiatan
pengembangan pekerja yang mendukung pemenuhan kebutuhan bisnis
• Membantu direkorat melakukan rekruitasi secara administrasi
ditingkatan lokal

Kemampuan dan kompetensi :

• Mempunyai pengetahuan terhadapa pengengembangan SDM


• Mempunyai pengetahuan terhadap proses manajemen kinerja
• Mempunyai keinginan utnuk mengembangkan potensi dari pekerja
• Mempunyai kemampuan berkomunikasi dengan baik dengan direktorat
• Mempunyai kemampuan mengumpulkan dan menganalisa data

Pengalaman :

• Pengalaman minimal 1 tahun dibidang manajemen kinerja


• Pengalaman minimal 3 tahun di bidang pengembangan kinerja

1. Industrial Relation
bertanggung jawab atas:

• Kegiatan pelaksanaan PKB dan ketentuan ketenagakerjaan lainnya


• Penyelesaian kasus dan keluhan dalam hubungan industrial
• Menciptakan hubungan yang harmonis antar perusahaan dan pekerja

Job overview :

• Secara konsisten memecahkan permasalahan dan kegiatan hubungan


industrial unit pengolahan, memelihara hubungan baik dengan serikat

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 51
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

buruh, dalam rangka menciptakan hubungan industrial yang damai


antara perusahaan dan karyawan
• Mematuhi/pemenuhan peraturan pemerintah, memelihara hubungan
departemen Tenaga Kerja lokal
• Menangani perselisihan perburuhan yang terjadi di area
• Menindaklanjuti ke hubungan industri direktorat segera tentang semua
perselisihan perburuhan yang tidak bisa dipecahkan pada tingkatan
area
• Berkoordinasi dengan HR konsultan dalam melaksanakan perencanaan
SDM untuk memastikan aktivitas hubungan industrial dapat
mendukung kebutuhan bisnis
• Membuat laporan anggaran (mengumpulkan data terkait realisasi
anggaran SDM) kepada manager HR Area)

Kemampuan dan Kompetensi :

• Mempunyai pengetahuan yang dalam tentang hubungan industri dan


peraturan pemerintah
• Mampu menjaga hubungan baik secara internal perusahaan ( serikat
buruh, manajemen) dan eksternal (LSM, pemerintah) terutama di
areanya
• Mampu mempengaruhi berunding, mampu menyeimbangkan
kebutuhan kunci stakeholder
• Peka terhadap permasalahan potensial perburuhan di area dan secara
proaktif memecahkannya

Pengalaman :

• Pengalaman minimum 2-3 tahun menangani Hubungan Industrial


• Pengalaman berhubungan dengan serikat buruh dan Departemen
Tenaga Kerja

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 52
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

1. Organization Development
bertanggung jawab atas :

• Merencanakan, mengembangkan menganalisa dan mengevaluasi


penyusunan struktur organisasi dan formasi seluruh aspeknya
• Pemutakhiran pembuatan kelengkapan organisasi meliputi bagian tata
jabatan, uraian jabatan , critical task, berdarsarkan tinjauan dari
berbagai aspek seperti strategi, perkembangan teknologi, proses bisnis

Job Overview:

• Bertanggung jawab terhadap kegiatan pengembangan organisasi di unit


masing masing
• Menganalisa dan merencanakan struktur organisasi secara terperinci
untuk tingkatan L4 dan dibawagnbta di unit masing masing dengan
masukan dari partner bisnis lainnya (fungsi lain)
• Menyusun uraian jabatan, uraian kompetensi dan tingkatan jabatan
bagi L4 dan dibawahnya di unit masing masing dengan mengacu
kepada standar Pertamina
• Berkordinasi dengan OD direktorat berkenaan dengan kegiatan
kegiatan OD, dalam rangka untuk memastikan kegiatantersebut
berkaitan dan mendukung kesuksesan pencapaian target direktorat

Kemampuan dan kompetensi :

• Mempunyai pengetahuan yang mendalam tentang sistem organisasi


dan berkemampuan untuk menegmbangakan organisasi di unit operasi
menurut analisa manager HR area dan sesuai dengan pengembangan
organisasi Pengolahan (direktorat)
• Mempunyai kemampuan mengikuti perkembangan IT yang
berhubungan dengan kerja penegmbangan organisasi

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 53
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

• Mempunyai kemampuan mengikuti perkembangan IT yang


berhubungan dengan kerja pengembangan organisasi
• Sistematis dan pola pikir terstruktur
• Mempunyai kemampuan untuk menyiapkan proposal tentang struktur
organisasi, evaluasi jabatan dan formasi jabatan

Pengalaman :

Pengalaman 2-3 tahun di bidang pengembangan organisasi baik terhadap sistem


organisasinya (contohnya menyusun orgnanisasi baru, merubah organisasi
adalah merupakan suatu nilai tambah)

BAB IV
PEMBAHASAN

4. 1 Proses dan Analisa Penyusunan Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 54
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 4.1 Proses penyusunan Balanced Scorecard PERTAMINA UPIII Plaju

4.1. 0 Merumuskan Visi dan Misi dari PERTAMINA RU III menjadi strategi:

Visi PERTAMINA RU III adalah :


“Untuk menjadi kilang minyak & petrokimia nasional yang terkemuka di
Asia Tenggara tahun 2015. ”

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 55
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Misi PERTAMINA RU III adalah :


Mengelola Minyak dan Petkim dengan :
• Menghasilkan produk BBM, NBBM dan Petrokimia bermutu
internasional untuk dipasarkan ke dalam dan luar negeri
• Berlandaskan pada etika dan prinsip prinsip bisnis unggulan
• Untuk memberikan nilai tambah bagi perusahaan dan stake holder

Tata Nilai Pertamina :


• Clean (Bersih)
Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak
menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman
pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik

• Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong
pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan
menghargai kinerja
• Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam
reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa

• Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan)


Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan
pelayanan terbaik kepada pelanggan.

• Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan
berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat

• Capable (Berkemampuan)

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 56
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan
penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan
pengembangan.

Tata Nilai dari PERTAMINA RU III :

FOCUS : Menghasilkan nilai tambah secara optimal dan kontinyu

Integrity : Mempunyai komitmen & program kerja untuk memajukan


perusahaan

Visionary : Tumbuh dan Berkembang

Excellence : Mempunyai daya saing tinggi

Mutual Respect : Mitra kerja yang handal dan berorientasi pada pelanggan
serta berwawasan lingkungan

Setelah merumuskan visi, misi dan nilai kita langkah selanjutnya yaitu menetapkan
tujuan atau sasaran strategis.

4. 2 Identifikasi faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan


Setiap perusahaan bersifat unik dan mempunyai karekteristik yang berbeda beda
sehingga perlu di buat tahapan yang jelas untuk menerapkan balanced scorecard dalam
perusahaan tersebut. Mendefinisikan faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan
yakni menentukan bentuk arsitektur pengukuran yang meliputi tahapan berikut:

• Pemilihan unit organisasi yang sesuai


• Mengidentifikasi strategi bisnis unit
• Menetapkan consensus mengenai tujuan tujuan strategis
• Memilih dan mendisain ukuran kinerja yang sesuai
• Mengembangkan rencana implementasi

4. 3 Merumuskan Visi Misi menjadi tujuan strategis

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 57
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Setelah visi dirumuskan secara komprehensif dirumuskan, kemudian perlu dipilih


perspektif untuk membangun scorecard financial, pelanggan, proses internal bisnis, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif yang berkembang harus menunjukkan cara
yang diinginkan manajemen untuk mengembangkan organisasi produk dan jasa yang
ditawarkan untuk tujuan proses singkat dan/atau tujuan penambahan nilai bagi
pelanggan.
Model balanced scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk
mengimplementasikan strategi dari perusahaan. Nilai tersebut harus dilihat sebagai
bentuk instrument untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam tolak
ukur dan sasaran yang spesifik. Balanced scorecard merupakan presentsi dari strategi
perusahaan.

Menterjemahkan visi dan strategi dalam setiap tujuan. Ditunjukkan dalam


gambar hubungan sebab akibat, yang menunjukkan adanya keterkaitan antara setiap
tujuan dalam setiap perspective.

1. Perspektif Keuangan (financial) :


Sasaran strategis dari Pertamina untuk perspektif keuangan menjadi beberapa
tolak ukur dari performansi keuangan pertamina, diantaranya
• Cost leadership :
– ratio overhead expense, pemakaian refinery fuel
• Efisiensi biaya :
– Processing Cost
• Peningkatan pendapatan :
– Gross Margin

• Peningkatan profit :
– NPBT (Net Profit before Tax)

1. Perspektif Pelanggan ( customer) :

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 58
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Perspektif pelanggan menjelaskan cara cara dimana nilai akan diciptakan untuk
pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai ini harus dipenuhi dan mengapa
pelanggan harus membayar produknya. Jika perusahaan gagal dalam membangun nilai
dari perspektif pelanggan ini, dimana perusahaan gagal memenuhi, mengirim produk
produk dan jasa yang tepat, secara efisien dan efektif untuk memuaskan kebutuhan
pelanggan baik jangka pendek maupun jangka panjang, maka pendapatan perusahaan
tidak akan diperoleh, dan bisnis akan mudah layu dan mati

Strategi strategi yang dipilih pertamina untuk perspektif pelanggan :


• Pemenuhan permintaan pelanggan :
– indeks kepuasan pelanggan
• Peningkatan citra perusahaan :
– Pemberitaan positif mengenai PERTAMINA UP III
– Peringkat proper

2 nilai diatas akan menjadi tolak ukur dari performansi pelanggan,

1. Bisnis proses internal :


Proses apa saja yang menghasilkan bentuk nilai yang benar bagi pelanggan dan
sekaligus memenuhi harapan harapan pemegang saham. Perspektif proses bisnis
merupakan analisis utama proses internal perusahaan. Analisis ini sering mencakup
identifikasi sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan untuk
meningkatkan kinerjanya.
Sasaran strategi dari Pertamina untuk merumuskan perspektif proses bisnis internal
menjadi beberapa poin yang akan menjadi indicator dari performansi kinerja proses
bisnisnya, antara lain :

• Pengembangan produk :
– Jumlah produk jenis baru
• Penyaluran produk dan delivery :
– realisasi total produksi, frekuensi bongkar muat ulang
(redischarge)
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 59
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

• Konsistensi kualitas dan kuatitas produk :


– realisasi order pelanggan
• Optimisasi utilisasi asset operasional :
– UF, SF, % excess capacity sale
• Optimalisasi utilisasi asset non operasional :
– ROA khusus ANO
• Pengembangangan proses dan kilang :
– % yield produksi, realisasi ABI
• Meminimumkan losses
• Peningkatan availability kilang :
– PAF
• Ketersediaan bahan baku :
– realisasi penerimaan bahan baku
• Ketersediaan chemical dan katalis :
– lead time, service level
• Penerapan aspek LK & KK :
– jumlah insiden
• Optimasi tingkat keamanan :
– jumlah laopran gangguan
– keamanan,indeks tingkat keamanan
• Community development :
– %realisasi program, tingkat
– pengembalian peminjaman

1. Pembelajaran dan pertumbuhan :


Perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk menjamin adanya pembaruan
kapasitas dalam jangka panjang, suatu prasyarat bagi kelangsungan organisasi di
masa datang.
• Produktivitas pekerja :
– Indeks produktivitas pekerja
• Pengembangan kompetensi strategis ( human capital)

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 60
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Optimisasi cakupan jabatan :


– rata – rata kesenjangan kompetensi,
indeks,pelatihan pekerja, jumlah mutasi
• Peningkatan budaya kerja ( organisasional capital )
Budaya kerja kondusif :
– jumlah temuan audit, jumlah tindak lanjut temuan
audit badan pengawas, tingkat absensi
Lingkungan kerja kondusif :
– employee satisfaction indeks
• Utilisasi infrastruktur IT ( information capital ) :
– % cakupan area intranet, % ketersediaan layanan
jasa komunikasi, computer dan jaringan

Hasilnya :

Startegi Map perusahaan PERTAMINA :

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 61
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 4.2 Strategi Map PERTAMINA UP III

4. 4 Membuat Tolak Ukur Kinerja dan Target Departemen berdarsarkan Strategi


Map

Tolak Ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri
dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead
indicator). Keduanya merupakan key performance indicators.

Contoh Pembuatan KPI PERTAMINA berdarsarkan 4 perspektif :


Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 62
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

General Manager pertamina :


1. Sasaran Strategis :
Finansial :
○ peningkatan profit
1. Indikator Kinerja Utama :
○ NPBT
1. Ukuran :
○ US$
1. Periode :
○ Quarterly
1. PIC (personnel in charge ):
○ Manager Keuangan
1. Realisasi tahun sebelumnya :
$ 687.578.619.790
2. Target Tahun ini:
-$75.715.198

Penjelasan :

KPI dibuat berdarsarkan strategi map yang telah ditetapkan sebelum nya. Strategy
map membreakdown sasaran strategis yang telah ditetapkan menjadi tolak ukur yang
dapat diukur.

Contoh sasaran strategis untuk PERTAMINA RU III dalam hal keuangan yaitu
peningkatan profit. Dengan satuan dollar ($) , General Manager mentargetkan tahun ini
teradapat peningkatan profit sebesar $75.715.198.

Komponen komponen penyusun dari KPI :


– Program kerja dan Sasaran Strategis

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 63
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Setelah membuat tolak ukur kinerja, maka unit/departemen akan membuat


program kerja, selama setahun.
Uraian program kerja,terdiri dari : sasaran strategis, program kerja, penganggung
jawab,anggaran, latar belakang,dan tujuan.
Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa
program yang akan dilaksanakan beberapa tahun ,memperkirakan investasi yang
diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat
diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh

Contoh Program kerja Unit Produksi I PERTAMINA :

Sasaran strategis :

• Peningkatan Pemenuhan Kualitas Dan Produk


Program Kerja :

• Merealisasikan jumlah jenis dan kualitas produk sesuai dengan rencana REN EKON

Penanggung jawab ;

• Man. Produksi I
Anggaran :

• ABO (ANGGARAN BELANJA OPERASI)

Tujuan :
• Memenuhi seluruh permintaan jenis dan kualitas produk sesuai permintaan REN
EKO

Contoh pembuatan program kerja dan sasaran strategis

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 64
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 4.3 Program Kerja Unit Produksi-1 PERTAMINA RU III

– Menyusun Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan
sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan inisiatif yang telah
dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci,
merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan,
mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan
bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis
secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila
terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu
sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke
penganggaran tahunan

1. Tahap Implementasi

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 65
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Tahap ini melaksanakan program kerja yang telah disusun sesuai rencana

• Balanced Scorecard PERTAMINA Fungsi Unit Produksi I

Gambar 4.4 Balanced Scorecard Pertamina RU II Unit Produksi I

1. Pemantauan dan pengendalian


Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil
adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan
adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi
penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman,
menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus
diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi
dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan
sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan
balanced scorecard karena tolak ukurnya sudah diperjelas.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 66
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 67
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

TARGET P
R
KUM. E
E
TARGET BERJALA R
A
TERCA
no 2009 BOBOT (%) N F
LI PAI
O
SA
BAS STRE SUB,BOB TOTAL BAS STREC R
SI
SATUAN E CTH OT BOBOT E HT M

10 10
I financial 0,0 ,0
12
realisasi cost % 100 90,0 10 10 50, 24,0 ,0
1 center ,00 0 0,0 ,0 10,00 00 45,00 7 120,00 0
10 70
II operasional 0,0 ,0
26
JUTA
3,2 40, 28 1,5 ,1
KL
2 volume 4 produksi 1 3,27 00 ,0 28,00 4 1,57 1,44 93,51 8
12
volome produksi MBBL 1,4 21, 14 729 744,0 636, ,8
3 NBBM 6 1,49 00 ,7 14,70 ,50 9 18 87,21 2
4,0 2,
4 Utility Factor 0 80
80, 81,7 50, 1, 80, 81,2 1,
%
a, processing 15 5 00 40 1,40 15 81,75 8 114,13 60
b, secondary 85, 87,2 50, 1, 81, 77,9 1,
%
processing 49 0 00 40 1,40 20 82,82 7 96,02 34
pemakaian % vol on 6,0 10, 7, 6,0 8,
5 refinery fuel crude 5 6,00 00 00 7,00 6 6,00 5,70120,00 40
% vol on 0,8 10, 7, 0,8 8,
6 total refineryloss crude 5 0,80 00 00 7,00 5 0,80 -0,58
120,00 40
realisasi top 15, 10
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 68
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 69
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Ket:
Base = target dasar
Stretch = target atas

• Pembobotan
Bobot didapat dari pembagian oleh unit departemen yang dilakukan berdarsarkan
pengaruh pencapaian antara sasaran dari genereal manager kepada strategy map.

• Menghitung tingkat pencapaian KPI

Realisasi (R)

Pencapaia Nilai
n (P) Indeks (I)
Target (T)

Menghitung tingkat Pencapaian (P) =

Maximize (realisasi > target)


• P = realiosasitarget ×100%=pencapaian
Minimazi (realisasi <target) =
• P = 2 – (R/T)*100% ; T>0
• P = 100%*exp(-k*R) ; T=0
Stabilize (realisasi yang baik berada di kisaran nilai tertentu):
• P = (r/LT)*100% ; R<LT
• P = (2-R/UT)*100% ; R>UT
• P = 100%, LT <= R <= UT

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 70
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Keterangan =
– UT = Upper target ( Batas atas target)
– LT = Lower Target ( Batas bawah target)
– K = penalty factor, (nilai=0,15)

Performansi unit produksi I pada bulan JUNI 2009:

PENCAPAIAN UNIT PRODUKSI I = 105,23

Artinya pencapaian sasaran strategis secara keseluruhan untuk unit produksi I tercapai.
Beberapa point tercapai lebih dari yang diharapkan, melebih target atas, penggunaan biaya
produksi lebih kecil dibangding target perkiraan.
– Tanda hijau ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI P <= 110 % merupakan tingkat
pencapaian penuh, ketika realisasi tercapai diatas target dasar.
– Tanda biru ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI 90 < P <= 110 % merupakan tingkat
pencapaian sangat baik ketika realisasi tercapai diatas target dasar.
– Tanda kuning ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI 70 < P <= 90 % merupakan
tingkat pencapaian kurang baik, ketika realisasi tercapai kurang dari target.
– Tanda merah ( AA) merupakan tanda penegasan bahwa target tidak tercapai dengan
kata lain, P <= 70 % yaitu pencapaiandibawah yang diharapkan.

Bobot yang didapat pun sesuai dengan tingkat pencapaian = 12

Untuk tingkat pencapaian yang dibawah standar maka akan ada follow up lebih
lanjut mengenai rincian kejadian dan tindak lanjut yang akan dilakukan departemen yang
bersangkutan.

Form Identifikasi dari hasil Performansi Kinerja Departemen:

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 71
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Form ini berguna sebagai proses pengidentifikasian lebih lanjut mengenai kinerja
departemen yang tidak mencapai target. Form ini diisi oleh pengambil keputusan, yaitu
pihak yang paling berwenang di departemen tersebut. Form ini berguna sebagai tindak
lanjut dari performansi departemen agar ada perbaikan dari kinerja departemen tersebut dan
terkontrol.

Contoh :
Pencapaian KPI untuk performansi Operasiona dengan target Volume Produk BBM

Gambar 4.5 Contoh Form Identifikasi dari Performansi Kinerja Departemen

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 72
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

BAB V
PENUTUP

5. 1 Kesimpulan
Perancangan dan pengukuran dengan metode balanced scorecard membuat strategi
perusahaan akan samakin terfokus. Kinerja perusahaan dapat terukur dan dikendalikan
penuh. Monitoring dari performansi dapat dilakukan sesuai dengan waktu yang telah
diukur. Metode balancedscore card mengendalikan strategi suatu bisnis dengan efektif dan
efisien. Sistem anggaran (keuangan), customer dan karyawan di integrasikan secara
maksimal sehingga target bisnis perusahaan bisa dicapai secara maksimal.

Scorecard adalah suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis suatu


perusahaahn secara sederhana dan mudah dimengerti oleh seluruh pihak terutama orang
orang dalam organisasi/perusahaan yang akan mengeksekusi strategi perusahaan.

Untuk keberhasilan BSC, hal hal yang perlu diperhatikan:

a. Memandang BSC sebagai suatu pendekatan yang menyeluruh dan didukung


berbagai pihak
b. Dalam menentukan tolak ukuran dan variable perlu diperhatikan ekspektasi
dari stakeholder, terutama non owners stakeholders (karyawan, masyarakat,

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 73
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

pelanggan, pemasok) sebagai kunci keberhasilan dari penerapan sasaran


strategis
c. BSC membutuhkan peran serta seluruh individu dalam seluruh lini
organisasi, terutama karyama agar mempunyai rasa memiliki yang tinggi
terhadap karyawan yang akan membantu keberhasilan dalam
mengimplementasikan BSC.
d. Ukuran ukuran yang jelas harus didefinisikan secara jelas dan konsisten
dikomunikasikan keseluruh lini

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

1. Menjelaskan visi organisasi


2. Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
3. Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya
4. Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk
mengarahkan perubahan

Untuk Pertamina RU III pelaksanaan Balanced Scorecard telah digunakan sejak lama,
dan berguna sebagai pengontrol kinerja perusahaan secara umum.

Manfaat balanced scorecard untuk Pertamina RU III :


• Perusahaan dapat mengatur kinerjanya secara berkala, dengan menggunakan
balanced scorecard
• Top Management dapat mengevaluasi untuk bisnis unit yang mengalami
peningkatan ataupun penurunan kinerja unit
• Balanced scorecard mengontrol performansi perusahaan dari tingkat atas hingga
departemen departemen yang ada pada perusahaan

Kekurangan Balanced Scorecard pada Pertamina :

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 74
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

• Balanced Scorecard dibangun oleh level top manajemen, sehingga terkadang tidak
dipahami oleh level low manajemen
• Penilaian balanced scorecard tidak terlalu mendalam hingga kepada penilaian
individu karyawan
• Balanced Scorecard lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada
mengukur penentuan strategi

5. 2 Saran

Adapun saran saran sebagai masukan dari pembuatan Laporan Kerja Praktek ini adalah :

1. Untuk mengiplementasikan metode BSC dalam perusahaan, komunikasi mengenai


strategi ke seluruh lini perusahaan merupakan satu factor penentu keberhasilnya.
2. Aspek teknologi dan Informasi menjadi suatu kebutuhan yang penting dalam
memaksimalkan efisiensi dan efektivitas organisasi dan perusahaan. Suatu konsep BSC
akan semakin dapat diimplementasikan jika didukung dengan sistem teknologi
informasi yang baik pula.

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 75
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri


Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 76

You might also like