P. 1
Kerja praktek Pengukuran Kinerja

Kerja praktek Pengukuran Kinerja

|Views: 2,102|Likes:

More info:

Published by: Avi Ardhansyah Sakrie on May 31, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/18/2013

pdf

text

original

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

BAB I PENDAHULUAN

1. 1 Latar Belakang Dalam era globalisasi dan perdagangan bebas saat ini, tidak ada satu pun perusahaan atau organisasi yang tidak terkena dampak era globalisasi. Oleh karena itu, mau tidak mau semua perusahaan harus terlibat dalam persaingan ketat agar dapat tetap bertahan dalam dunia industri. Agar dapat menjadi pemengang dalam persaingan global, perusahaan harus bekerja keras antara lain dengan meningkatkan pelayanan dan kualitas perusahaan, salah satunya dengan meningkatkan manajerial yang berkemampuan kompetitif yang berguna untuk mengendalikan perubahan perubahan penting secara organisasional dalam dinamika persaingan indusri. Salah satu industri tersebut adalah industri pengolahan minyak bumi dan gas alam. Industri yang menjadi salah satu pasar yang paling potensial dengan pangsa pasar yang luas dan memegang peranan penting dalam bisnis dan perekonomian Indonesia. Salah satu perusahaan pengolahan minyak bumi dan gas alam adalah PT. Pertamina. PT. Pertamina mengolah bahan baku minyak mentah dengan maksud untuk mendapatkan produk Bahan Bakar Minyak (BBM) serta produk Non Bahan Bakar Minyak (NBM), seperti bahan dasar minyak pelumas dan aspal.l Dalam usaha mempertahankan mutu dan meningkatkan produktivitas dari perusahaan, salah satu faktor yang harus diperhatikan ialah strategi bisnis yang tepat dengan kemampuan manajerial dan performansi kinerja perusahaan yang maksimal. Kunci keberhasilan peningkatan kinerja dalam suatu perusahaan adalah efektivitas dan efisiensi dalam perusahaan. Kedua hal tersebut harus dijalankan pada setiap kegiatan diseluruh departemen yang ada pada perusahaan. Suatu perusahaan harus bisa berkompetisi dalam era globalisasi saat ini dengan meningkatkan kemampuannya dalam mengeksploitasi intangible assets lebih baik dari sekedar mengelola tangible assets-nya. Untuk dapat bersaing perusahaan harus mampu mengenali dengan baik semua aspek yang dimilikinya baik dilihat dari sisi kekuatan maupun kelemahannya. Hal
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

1

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

tersebut dimaksudkan supaya perusahaan dapat mengambil langkah untuk membangun dengan segenap kemampuan yang ada dengan cara melakukan perbaikan yang berkesinambungan yang melibatkan seluruh karyawan (Rao,1996) Penilaian kinerja dalam suatu organisasi merupakan suatu kebutuhan yang sangat penting, dimana hal ini dapat membantu untuk mengetahui sejauh mana kemajuan dan perkembangan suatu organisasi. Penilaian kinerja ini tidak dapat berdiri sendiri, melainkan terkait dengan pembentukan strategi yang mengarah pada pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi. Setelah strategi dibuat dengan jelas, maka diperlukan suatu sistem penilaian kinerja agar setiap perubahan dan kemajuan yang sedang diupayakan menjadi terukur. Sistem penilaian tersebut haruslah dapat menghubungkan tujuan pribadi para pekerja dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi (Rampersad, 2006) Perusahaan perusahaan berusaha berolomba melakukan penciptaan nilai (value creation) dengan mengolah bahan baku menjadi barang jadi melalui berbagai diversifikasi produk yang tidak terhitung variannya. Pengolalan “aktiva-berwujud” perusahaan (tangible assets) dengan mengolah bahan baku menjadi barang jadi melalui teknologi yang dimiliki perusahaan. Dari waktu ke waktu, proses penciptaan nilai ini mengalami pergeseran dari pengelolaan aktiva berwujud menjadi strategi berbasis pengetahuan (knowledge-based strategy) dengan menggali aktiva tidak berwujud perusahaan. Menyadari akan hal-hal tersebut di atas penyelarasan antara keinginan perusahaan dalam pencapaian efektivitas dan efisiensinya dengan keinginan para individu karyawan dalam hubungan dengan kesejahteraan pribadinya menjadi penting. Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja yang terintegrasi tersebut menurut Rampersad (2003) adalah dengan penerapan Balance Scorecard (BSC) ini, mencakup seluruh kesatuan misi dan visi organisasi, peran kunci, nilai inti, faktor penentu keberhasilan, tujuan, tolak ukur kinerja, target serta tindakan perbaikan. Akhirnya adalah suatu hasil perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran yang saling berkesinambungan.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

2

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

1. 2 Perumusan Masalah Tahap rumusan masalah ini dimaksudkan untuk memperjelas masalah yang akan dipilih dalam kerja praktek. Beberapa hal yang dapat diindikasikan sebagai suatu bentuk permalsalahan antara lain adalah Mengukur kinerja performansi unit bisnis dengan metode balanced scorecard

1. 3 Tujuan Kerja Praktek 1.3. 0 Tujuan Umum Tujuan utama dari pelaksanaan kerja praktek ini adalah : 1. 2. 3. Untuk memenuhi tugas mata kuliah kerja praktek Memberikan pengalaman bagi mahasiswa pada dunia kerja nyata

Sarana bagi mahasiswa untuk memperoleh pengalaman, melatih keterampilan , sikap serta pola bertindak dalam lingkungan yang sebenarnya, serta dapat memecahkan masalah masalah yang ada. 1.3. 0 Tujuan Khusus Sedangkan tujuan khusus dari pelaksanaan kerja praktek ini adalah: • • • Memberikan gambaran mengenai proses bisnis, visi misi perusahaan dan Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis, Melakukan pengukuran performansi unit bisnis dari beberapa perpektif yaitu korelasinya dengan performansi karyawan meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis financial, operasional, pembelajaran dan pertumbuhan

1. 4 Pembatasan Masalah Agar pemasalahan performansi penilaian kinerja karyawan lebih terarah, maka perlu dilakukan beberapa pembatasan dalam kerja praktek ini adalah :
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

3

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

1 Pengamatan dan pengambilan data secara acak, dan tidak tertulis karena perusahaan mempunyai privasi mengenai internal perusahaan 2 Proses dari pengukuran kinerja perusahaan dibatasi dengan tools balanced score card yang telah di modifikasi sesuai karakteristik perusahaan 3 Data hanya berupa beberapa sampel yang diambil pada tahun 2009
4 Dalam hal ini akan dibahas mengenai penerapan pengukuran performansi kinerja pada

Perusahaan PT PERTAMINA RU III

1. 5 Tempat dan Pelaksanaan Kerja Praktek

Kerja praktek dilaksanakan pada sebuah perusahaan yang melakukan pengolahan minyak bumi dan gas, yaitu : Nama Perusahaan Alamat Waktu Pelaksanaan : PT.PERTAMINA RU IIII PLAJU SUMBAGSEL : Jl. Antara : 21 Juli – 21 Agustus

1. 6 Metode Pengambilan Data Pengambilan data – data dan informasi yang berkaitan dengan permasalahan dalam pelaksanaan kerja praktek, dilakukan dengan beberapa metode, antara lain: 1. Data Primer Metode metode yang digunakan untuk memperoleh data ini adalah : • • Data dan Laporan dari perusahaan Wawancara, yaitu dengan mengajukan pertanyaan – pertanyaan langsung kepada analis ahli yang berkompeten di bidangnya

1. Data sekunder Data sekunder diperoleh dari studi literatur yang sesuai dengan materi dari kerja praktek yang diambil oleh penulis
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

4

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

1. 7 Sistematika Penulisan Sistematika Penulisan yang digunakan dalam penulisan ini adalah : BAB I PENDAHULUAN Bab ini berisi tentang latar belakang permasalahan, perumusan masalah, tujuan kerja praktek, pembatasan masalah dan sistematika penulisan BAB II TINJAUAN PUSTAKA Bab ini berisi tentang pengertian pengukuran kinerja, tujuan pengukuran, pengertian balanced scorecard , tahap-tahap perancangan, dan dll BAB III TINJAUAN KHUSUS Berisi tentang profil perusahaan, sejarah minyak ,sejarah singkat perusahaan, lokasi perusahaan, struktur organisasi dan sistem manufaktur yang dijalankan pada perusahaan tentang profil HRD, struktur organisasi, penanggung jawab dll BAB IV PEMBAHASAN Berisi mengenai metode kerangka berpikir penulis dalam melakukan penilitian dari awal hingga akhir, pengumpulan data-data dan pengolahan data BAB V PENUTUP Berisi tentang kesimpulan yang dapat diambil dari analisis dan pembahasan yang telah dilakukan serta saran saran yang diberikan kepada perusahaan DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini menguraikan tentang beberapa konsep dan teori yang berhubungan dengan pengukuran kinerja perusahaan melihputi definisi pengukuran kinerja, langkah langkah peningkatan kinerja, definisi balanced scorecard, perspektif perspektif dalam
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

5

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

balanced scorecard. Dan juga mengenai manfaat dan kelemahan dari balanced scorecard itu sendiri. 2. 1 Definisi Pengukuran Kinerja Manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang berlansung terus menerus yang dilaksanakan berdarsarkan kemitraan antara seorang karyawan dengan penyelia lansungnya. Manajemen meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang: (Robert Bacal,2002)

Fungsi kerja esensial yang diharapkan para karyawan Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi Apa arti konkretnya “melakukan pekerjaan dengan baik” Bagaimana karyawan dan penyeliaanya bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang. Bagaimana prestasi kerja akan diukur Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya. Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodic efektivitas operasional suatu

• • • • •

organisasi, bagian organisasi, dan personelnya berdarsarkan sasaran standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya. (mulyadi,2001)

2. 2 Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik sebagai berikut : 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat ke pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya member kepuasan terhadap pelanggan
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

6

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal 3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste) 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi 5. Membangun consensus untuk melakukan suatu perubahan dengan member “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut Menurut Mulyadi (2001), manfaat penilain kinerja adalah sebagai berikut: 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum 2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan mengembangkan personel dan untuk menyediakan criteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel 4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan

2.1 1 Langkah-langkah Peningkatan Kinerja Diagnosis atau peningkatan kinerja adalah sebuah pemecahan masalah yang logis juga sebuah proses manusiawi (yang memerlukan kerja sama tim). Langkah – langkah peningkatan kinerja adalah sebagai berikut: • • • • • • Mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja Mengenali kekurangan itu dan tingkat keseriusannya Mengidentifikasi hal hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan baik yang berhubungan dengan karyawan sendiri Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan itu Melaksanakan rencana tindakan tersebut Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

7

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Mulai dari awal apabila perlu.

2. 3 Definisi dan Penjelasan Balanced Scorecard Konsep awal balanced scorecard dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada awal tahun 1990-an. Konsep berawal dari penelitian tentang “measuring Performance in the Organization og the Future” selama setahun terhadap dua belas perusahaan di Amerika Serikat. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review.( Mulyadi,2001) Balanced Scorecard merupakan instrument yang dibutuhkan untuk

mengemudikan perusahaan menuju kepada keberhasilan persaingan masa depan dan menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran menyeluruh yang member kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen sinergis. ( Kaplan dan Norton) Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Balanced scorecard terdiri dari dua kata : (1) scorecard (kartu skor) dan (2) balanced (berimbang). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang atau unit. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan dengan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif. Balanced Scorecard yaitu suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu suatu organisasi untuk mentranslasikan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

8

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard merupakan salah satu alart pengukuran kinerja yang dikembangkan untuk mengkomunikasikan tujuan tujuan yang harus dicapai perusahaan agar mampu bersaing atas dasar kapabalitas dan inovasi tidak hanya pada aktiva fisik yang tangible. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis Balanced scorecard berfungsi sebagai alat komunikasi strategi kepada stakeholders : management, employees, shareholders, customers dan communities. (mulyadi.2001). Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Balanced scorecard empat perspektif :

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

9

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 2.1 empat perspektif Balanced Scorecard Berikut ini adalah penjelasan untuk masing-masing perspective diatas:

Financial perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk

Perspektif keuangan ini mengukur hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang sahamnya. Scorecard pada perspective kita?” dapat berhasil secara financial apa yang harus kita perlihatkan kepada pemegang saham

Customer perspective

Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya. Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk mewujudkan visi kita apa yang harus kita perlihatkan kepada customer kita?


perusahaan.

Internal Business Process perspective Scorecard pada perspective ini menjawab pertanyaan “Untuk

Memfokuskan perhatiannya pada kinerja kunci proses internal yang mendorong bisnis menyenangkan pemilik saham dan customer kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?”

Learning and Growth perspective

Memperhatikan lansung bisnis mendatang seluruh orang orang yang ada dalam
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

10

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

organisasi . Scorecard pada perspective meningkatkan diri?”

ini

menjawab

pertanyaan

“Untuk

mewujudkan visi kita bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan

2. 4 Balanced scorecard sebagai Inti Manajemen Strategis Lingkungan bisnis yang kompetitif menyebabkan kompleksnya masa depan yan akan dimasuki perusahaan. Msaa depan yang kompleks memerlukan berbagaipemikiran dari sebagian besar anggota organisasi untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa depan yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan terjadi di masa datang, tapi lebih dari itu. Perusahaan memerlukan perubahan perubahan semenjak masa yang sekarang. Manajemen strategis terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan : (mulyadi,2001)
1. Perencanaan laba jangka panjang

tahap perencanaan laba jangka panjang digunakan untuk memotivasi personel perusahaan untuk berpikir strategic. Tahap ini terdiri dari tiga langkah penting berikut ini :
a. Perumusan strategi (strategy formulation)

Hal hal yang bersifat mendasar dan strategic dirumuskan dalam tahap perumusan strategi. Dalam tahap ini hasil trendwatching terhadap lingkungan makro dan lingkungan industry digunakan untuk merumuskan misi, visi, keyakinan dasar, tujuan dan strategi. b. Perencanaan strategis (strategic planning) Dalam tahap perencanaan strategis, strategi yang dipilih untuk mewujudkan tujuan dan visi organisasi kemudian diterjemahkan kedalam sasaran strategis beserta inisiatif strategic untuk mewujudkan berbagai sasaran tersebut c. Penyusunan program (programming)
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

11

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Dalam programming, berbagai inisiatif strategis yang telah dipilih dalam perencanaan strategis kemudian di jabarkan ke dalam program program jangka panjang untuk mewujudkan sasaran sasaran strategis yang telah ditetapkan beserta taksiran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan program tersebut. 1. Perencanaan laba jangka pendek(short range profit planning) Tahap perencanaan laba jangka pendek digunakan untuk menjabarkan program jangka panjang ke dalam rencana laba jangka pendek (anggaran). Dalam menyusun anggaran dijabarkan rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahunan anggaran 2. Implementasi Rencana laba jangka pendek kemudian di implementasikan pada tahap ini. Manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran kedalam kegiatan nyata oleh karena anggaran adalah sebagian dari program, dan program merupakan penjabaran inisiatif strategic, sasaran strategic, dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi. 3. Pemantauan (monitoring) Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis. Hasil implementasi rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksanaan tentang berhasil di wujudkan, tujuan dan visi organisasi dapat dicapai.

Dengan demikian balanced scorecard menjadikan tahap perencanaan strategic untuk menghasilkan sasaran strategis dan inisiatif strategis yang komprehensir sehingga rencana strategis yang dihasilkan dapat digunakan untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks. Pengertian “keseimbangan” dalam balanced scorecard:
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

12

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Ada keseimbangan antara lag indicator dan lead indicator. BSC menggunakan tolok ukur kinerja “masa lalu” (lag indicator atau ukuran hasil), selain juga menggunakan tolok ukur kinerja “masa depan” (lead indicator atau ukuran pemicu hasil). Ukuran hasil digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan,sedangkan ukuran pemicu adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya ukuran hasil.

Ada keseimbangan antara tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Pengukuran kinerja yang hanya memperhatikan kinerja keuangan hanya dapat mencapai tujuan jangka pendek perusahaan. Dalam metode BSC ada keseimbangan antara tujuan jangka pendek (financial perpective) dan tujuan jangka panjang (customer perspective, internal business perspective dan learning and growth perspective).

Ada keseimbangan antara hard objectives measures and softer more subjective measures. Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode BSC, menunjukkan adanya keseimbangan antara hard objective measures, artinya dengan menggunakan ukuran hasil yang obyektif (ukuran-ukuran yang mudah didapatkan), yaitu ukuran hasil pada financial perspective dengan ukuran hasil yang lebih subyektif (ukuran-ukuran yang sulit didapatkan), yaitu ukuran hasil pada perspective. Dalam metode pengukuran kinerja BSC, ada 3 prinsip yang memungkinkan strategi dapat diterjemahkan kedalam berbagai tujuan dalam setiap perspective,dalam perencanaan strategis, yaitu sebagai berikut ini: customer, IBP, dan learning and growth

Hubungan sebab dan akibat. Menurut Kaplan dan Norton, sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam model hubungan cause – effect yaitu suatu hubungan yang dapat diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if-then. Rantai sebab dan akibat harus mencakup keempat faktor BSC diatas, jadi setiap pengukuran yang dipilih dalam BSC harus menjadi elemen dari rantai hubungan sebab dan akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi pada sebuah perusahaan. Melalui model hubungan cause-effect ini pula suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama dan sesudah dieksekusi.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

13

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambat 2.2 Contoh hubungan sebab-akibat

Ukuran hasil dan ukuran pemicu kinerja. Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu kinerja (leading indicators) yang digunakan oleh SBU. Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimiliki oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market share, customer satisfaction,dan employee skill. Sedangkan performance driver membantu mengatasi kelemahan dari outcomes measures. Tolok ukur inilah yang berfungsi sebagai alat untuk mengetahui perubahan kinerja perusahaan (lebih baik, lebih buruk, atau tetap).

Keterkaitan dengan masalah financial. Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan, inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan terhadap perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Menurut
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

14

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton :” ultimately causal paths from all the measures on a scorecardshould be linked to financial objectives”. Dengan demikian tolak ukur keuangandapat menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana efektivitasnya dalam memberikan hasil. Hubungan sebab akibat semua ukuran dalam sebuah Balanced Scorecard harus terkait dengan setiap tujuan financial perusahaan. 2. 5 Pengertian 4 perpspektif Balanced Scorecard : • Perspektif Keuangan ( Financial Perspectif) Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indicator historis agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi dalam satu periode. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan perbaikan ini tercermin dalam sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Ketika mendefinisikan nilai bagi pemegang saham (perspektif financial) manajemen perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap siklus hidup bisnis (bussines life cycle), yang pada dasarnya dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu:
1. Perusahaan yang berada pada awal pertumbuhan (early stage company) 2. Perusahaan yang berada pada tahap keberlansungan (sustainable stage

company)
3. Perusahaan yang pada tahap kematangan (mature stage company)

Perusahaan yang berada pada awal pertumbuhan memiliki produk (barang /jasa) yang tumbuh secara signifikan dan pengukuran dalam perspektif financial yang dilakukan dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan (revenue growth) penghasilan / keuntungan positif (positive earning) dan peningkatan penjualan dan pangsa pasar (sales and market share growth). Perusahaan yang berada pada tahap keberlansungan (sustainable stage company) memiliki produk (barang/jasa) yang bertumbuh stabil,sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif financial yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi (ROIreturn of investment) dan peningkatan kotor (gross margin).
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

15

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Perusahaan yang berada pada tahap kematangan (mature stage company) memiliki produk yang bertumbuh secara lambat sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif financial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas (cash flow management), nilai tambah ekonomis (economic added value) dan nilai tambah kas (cash value added) Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya terhadap dari siklus kehidupan bisnis, yaitu : growth, sustain, dan harvest.

Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana

perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi terbaik. Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk /jasa baru dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal rendah.

Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan

investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan menegmbangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottle neck , mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian investasi yang dilakukan. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal Return of Investment (ROI), return on Capital Employed (ROCE), dan economic value added (EVA).

Harvest

adalah

tahapan

ketiga

dimana

perusahan

benar

memanen/menuai hasil investasi di tahap – tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

16

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

Tabel 2.1 Topik Strategis dalam unit bisnis strategis PERTUMBUHAN PENJUALAN
G R O W T H S U S T A I N H A R V E S T

TOPIK STRATEGIS PENINGKATAN PRODUKTIVITAS

UTILISASI ASSET investasi (persentase dari penjualan), R & D (percentase dari penjualan) Ratio modal kerja, Rata rata utilisasi asset ( inventory turnover, machine utilization)

BU SSI NE S UN IT ST RA TE GY

pertumbuhan dan penjualan (menurut segmen), persentase penjualan dari produk, pelayanan dan pelanggan baru

Tingkat penjualan per karyawan

biaya vs kompetitor, share of targeted customer tingkat pengurangan segments, persentase biaya, biaya biaya tidak penjualan dari pelanggan, lansung (persentase dari profitabilitas penjualan) profitabilitas (dari pelanggan produk), persentase pelanggan yang tidak profitable

biaya per unit (per unit dari output)

payback, through put

PERSPEKTIF PELANGGAN Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas

pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator, jadi jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari ke produse lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa dengan, meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Dalam perspektif pelanggan balanced scorecard perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan pasar yang dimasuki. Segmen pasara merupakan elemen yang paling
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

17

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

penting dalam suatu bisni. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan yang menyelaraskan berbagai ukuran penting, yaitu kepuasan, loyalitas, akuisisi dan profitabilitas. Di masa lalu, perusahaan dapat memusatkan diri pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan inovasi teknologi. Tetapi perusahaan yang tidak memahami kebutuhan pelanggan akan memudahkan para pesaing untuk menyerang melalui penawaran produk dan jasa yang lebih baik yang sesuai dengan preferensi pelanggan. Perspektif pelanggan mempunyai 2 kelompok pengukuran yaitu: customer core measurement dan customer value proportions 1. Customer Core measurement

Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu: Market share, Customer retain, Customer Acquisitions, Customer satisfaction, dan Customer Profitability. Market share: pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan yang ada, yang meliputin antara lain, jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan Costumer retention; mengukur tingkat dimana peruhaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen Customer acquisition ; mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru Customer satisfaction; menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengaqn kinerja spesifik dalam value proportion Customer profitability; mengukur laba bersih dari seorang pelanggan, atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
2.

Costumer value proportion

Costumer value proportion merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value proportion yang didasarkan pada atribut sebagai berikut: Product atau service attribute, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, kualitas Pelanggan memiliki prefensi yang berbeda beda atas produk yang ditawarkan, ada yang mengutamakan fungsi dari prouduk, kualiatas dan harga murah, atau harga yang murah.
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

18

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atasa produk yang ditawarkan

Gambar 2.3 Perspektif pelanggan tolak ukur utama Customer relationship ; menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pengembalian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen sangat berpengaruh terhadap responsivitas dan komitment perusahaan terhadap pelanggan. Konsumen biasanya menganggap penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai factor penting bagi kepuasan mereka. Image and reputation : menggambar factor factor intangible yang meraik konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalu iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

19

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Contoh pengukuran pelanggan : • •

Market share: keseluruhan, menurut produk, menurut region, menurut target market Mempertahankan pelanggan : persentasi pelanggan yang melakukan pembelian berulang, persentase pertumbuhan dengan pelanggan yang telah dimiliki Akuisisi pelanggan : jumlah pelanggan baru, sales dari pelanggan baru, conversation rate • • • • 1. Indeks kepuasan pelanggan Indeks kegagalan pelayanan Indeks pengelolaan keluhan Survey “mind share” atau corporate image pelanggan/masyarakat Perspektif bisnis internal Dalam perspektif proses bisnis internal, diidentifikasi berbagai proses internal yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Perspektif ini mengacu pada proses proses kerja yang dilakukan dalam perusahaan. Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dijalankan dan apakah perusahaan dapat mengoperasikan produk / jasa secara efektif dan efisien sesuai yang disyaratkan perusahaan atau yang menjadi tuntutan pelanggan. Analisa proses bisnis internal perusahaan yang dilakukan dengan menggunakan analisis value chain. Disini manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkin kan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai degnan spesifikasi pelannga. Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk ketangan konsumen. Hal ini sesuai dengan apa yang dikatakan Shank dan Govindarajan, yaitu : “the value chain for any firm business is linked set of value creating-activities – from basic raw material to the ultimate produc or service that is delivered to customer.” Aktifitas penciptaan nilai diatas diistilahkan sebagai proses bisnis internal. Pengukuran kinerja pada perspektif ini berpedoman kepadan proses proses.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

20

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 2.4 Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Inovasi

Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan didasarkan pada kebutuhan pasar. 2. Operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Aktivitas didalam operasi terbagi 2 bagian : proses pembuatan produk dan proses penyampain produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya 3. Pelayanan purna jual yang terkait dalam

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk / jasa tersebut dilakukan. Aktivisa yang terjadi dalam tahapan ini misalanya pengangan garansi dan perbaikan garansi atas penganan barang rusak dan dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Contoh ukuran ukuran proses bisnis internal: • – – –

Inovasi

Persentase penjualan produk dan desain baru, Siklus waktu dari konsep produk/inisiatif sampai dipasarkan/ diimplementasikan Biaya R & D Jangka waktu bagi R & D mencapai break even

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

21

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Jumlah paten/desain/inisiatif baru • solving) Operasi produksi dan distribusi Produksi, kualitas (yields), capacity utilization, siklus waktu (maintenance, problem

– –

Postsale service Indicator corporate governance 1. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran pertumbuhan ini bersumber dari factor sumber daya manusia Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan

sistem dan prosedur organisasi.

infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat tercapai. Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing dimasa yang akan datang. Berkaitan dengan upaya menghasilkan produk dan jasa yang memiliki value bagi costumer, perusahaan memerlukan SDM yang produktif dan yang memiliki komitmen. Produktifitas SDM ditentukan kompetensi SDM dan ketersediaan prasarana yang diperlukan untuk menjalankan proses bisnis. Tolak ukur dalam perspektif ini adalah kapabilitas karyawan, teknologi informasi serta motivasi dan penyelarasan. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai, dan budaya pelatihan pegawai yang berkaitan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge worker organization, dengan tetap memperhatikan sistem dan organisasi. 3 kategori utama dari pembelajaran dan pertumbuhan: 1. • • • Kompetensi karyawan Kepuasan pekerja Retensi pekerja Produktifitas pekerja Terdapat tiga factor pengukuran yang utama,yaitu :

Dalam pengukuran ini tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang sebagai pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi dan produktifitas pekerja. Perkeja yang
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

22

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

puas merupakan pra kondisi penting bagi meningkatnya produktifitas, daya tanggap mutu, dan layanan pelanggan. Sedangkat tujuan retensi pekerja, adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjanga dalam diri pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. 1. Kemampuan sistem informasi Jika ingin agar pekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan ,proses internal, dan konsekuensi financial yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan ada antara perusahaan dengan pelanggan. 2. Budaya, motivasi dan penghargaan Meskipun pekerja yang terampil dilengakapi dengan akses kepada informasi yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengalmbil tindakan . Contoh ukuran ukuran pelatihan dan pertumbuhan: • • • • Indeks tingkat kepuasan karyawan Turn over rate : voluntary and in-voluntary Investasi dan pelatihan ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ • • total nilai investasi persentasi terhadap gaji persentase terhadap penjualan investasi pelatihan per karyawan jumlah hari pelatihan per karyawan

Produktivitas karyawan : revenue per karyawan, revenue kompensasi karyawan

hubungan dengan kompetensi jumlah saran dari karyawan, training coverage, indicator IT

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

23

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 2.5 Contoh hubungan sebab akibat dalam 4 perspektif

2. 6 Penggunaan Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

24

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Strategy Developm ent Model
In dustry External Anlysis Internal Anlysis

Makro

Threats And Oppurtinities in environments

Stakeh older Expectatio n

Strength And Weakness Organization

vision

Key Succes F actors mission

Distinctive C ompetencies

Creation of Strategy by Top Management

Social Responsibility

T op Management Values

Evaluation and Choice of Strategy

Implementation of Strategy

Gambar 2.6. Model Pengembangan Balanced Scorecard Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

25

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

1. Perumusan Strategi Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri. Perumusan strategi dilakukan oleh TOP management (pemegang saham, direksi) Analisis Eksternal dan Internal Analisis eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi. Analisis Eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti. Analisi Internal ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll. Penentuan Jati Diri Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi. Misi menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

26

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah knowhow, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti. Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut. “To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.) “To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx) Visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah: “We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.) “From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore). “Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.” “Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.” Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

27

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui proses berfikir bisnis kembali, kami.” meningkatkan perspektif dan memperlancar dan (mengefisienkan) Dalam pembelajaran

pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.” Keyakinan dasar adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.) Nilai dasar adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup. Tujuan adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan? Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

28

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.” Perumusan Strategi Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management sistem didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi. Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal. 2. inisiatif. Sasaran adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan

29

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas. Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”. Tolak ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan. Contoh untuk ukuran keuangan : ROCE,ROA,Profit dan lain lain. Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur prosesproses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

30

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Target berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu. Inisiatif adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan. 3. Penyusunan Program Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh. 4. Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

31

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.

5. Implementasi Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana. 6. Pemantauan dan Pengendalian Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.

BAB III TINJAUAN KHUSUS

3. 1 Sejarah Singkat dan Perkembangan PT. Pertamina (persero)

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

32

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

A. Sejarah Singkat PT. Pertamina (persero)

Pencarian minyak bumi di Indonesia pertama kali dilakukan oleh pengusaha Belanda bernama Jan Reenik dan Jan Reerink pada tahun 1871 di kaki gunung ciremai di daerah cirebon, tepatnya di sekitar desa Maja dan Cibodas. Namun, usaha tersebut tidak berjalan sesuai harapan karena minyak yang dihasilkan sangat sedikit. Usaha pengeboran berikutnya dilakukan oleh seorang ahli perkebunan tembakau Belanda yaitu Aielko Jens Zoon Zijlker di daerah Telaga Tiga. Namun, usaha ini kembali menemui kegagalan untuk menemukan minyak dalam jumlah besar. Kemudian pengeboran tahap II dilakukan pada tanggal 15 Juni 1885 di Telaga Tunggal. Pada pengeboran tahap kedua ini berhasil ditemukan sumur minyak komersil pertama di Indonesia pada kedalaman 121 meter. Penemuan sumur minyak komersil pertama di Indonesia tersebut memicu pencarian sumur-sumur minyak baru di Indonesia. Sumur-sumur minyak baru yang ditemukan di Indonesia antara lain: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Telaga Sahid, daerah pantai Sumatera Utara tahun 1885 Kruka, sebelah selatan Surabaya tahun 1888 Riam Lawa, daerah Sanga-Sanga Kalimantan Timur tahun 1897 Desa Ledok, Cepu Jawa Timur tahun 1901 Pamusian, Tarakan tahun 1905 Talang Akar Pendopo tahun 1921

Penemuan kilang-kilang baru tersebut memicu pembangunan kilang-kilang minyak di daerah Wonokromo (1890), Pangkalan Brandan (1891), Cepu (1894), dan PlajuSungai Gerong (1920) yang bertujuan untuk memudahkan eksplorasi dan pengolahan minyak bumi tersebut. Namun, pengelolaan kilang-kilang tersebut pada saat itu masih sepenuhnya dikelola oleh pihak asing baik dari skala kecil maupun besar yang diantaranya adalah: 1890 1887 KNPC (Klikiklijke Nederlandsch Petroleum Company) AS (Andrian Stoop)

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

33

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

1894 1894 1894 1894 1894 1894 1921 1930

STTC (Shell Transport and Trading Company) TKSG (The Kloninklijke Shell Group) BPM (Bataatsch Petroleum Company) DPC (Dortsch Petroleum Company) NKPM (Nederlandsche Koloniale Petroleum Maatschppij) NPPM (Nederlandsche Indische Petroleum Maatschppij) NIAM (Nederlandsche Indische Aardoline Maatschppij) CALTEX (California Texas Oil Company)

A. Sejarah Perkembangan PT. Pertamina (Persero) Kemerdekaan Indonesia menjadi awalan dalam melakukan usaha – usaha pengambilan kekuasaan di bidang industri minyak dan gas bumi. Pada tahun 1945, seluruh tambang minyak di pangkalan brandan diambil alih oleh Pemerintah RI Sumatera Utara yang segera disusul dengan pembentukan perusahaan minyak nasional pertama pada tahun 1951 yang diberi nama Perusahaan Tambang Minyak Negara Republik Indonesia (PTMNRI). Pada tahun 1954, ladang minyak di daerah Sumut, Langkat, dan Langsa (Aceh) digabung menjadi Tambang Minyak Sumatera Utara (TMSU). Pada tanggal 22 juli 1957 TMSU diserahkan ke KASAD yang kemudian merubah naka menjadi PT. ETMSU (PT. Eksploitasi Tambang Minyak Sumatera Utara) di bawah pimpinan Kol. Dr. Ibnu Sutowo. Dalam rangka meminimalisir dugaan PT. ETMSU sebagai perusahaan kedaerahan, maka pada tanggal 10 Desember 1957, PT. ETMSU berganti nama menjadi PT. PERMINA (Perusahaan Minyak Nasional) dan dianggap sebagai hari jadi PERTAMINA. Pada tahun 1960 pemerintah mengeluarkan undang-undang untuk membentuk tiga perusahaan negara di sektor minyak dan gas bumi. Ketiga perusahaan tersebut adalah :

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

34

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

1.

PN. PERTAMIN, Perusahaan Negara Pertambangan Minyak Indonesia

(disahkan berdasarkan PP No. 3/1961). Perusahaan ini bermula dari perusahaan Nederlandsche Indische Aardolie Maatschappij (NIAM) yang didirikan tahun 1921. Pada tanggal 1 Januari 1959 namanya berubah menjadi PT. Pertambangan Minyak Indonesia (PT. PERMINDO). Kemudian pada tahun 1965 PN ini mengambil alih semua kekayaan PT. Shell Indonesia termasuk di dalamnya kilang Plaju, Balikpapan, dan Wonokromo. 2. PN. PERMINA, Perusahaan Negara Perusahaan Minyak Nasional (disahkan berdasarkan PP No. 198/1961). Perusahaan ini merupakan peralihan nama dari PT. ETMSU. Sejak tahun 1961 PN inilah yang melakukan operasi penyediaan dan pelayanan bahan bakar minyak dalam negeri.
3.

PN. PERMIGAN, Perusahaan Negara Pertambangan Minyak dan Gas

Nasional (disahkan berdasarkan PP No. 199/1961). Perusahaan ini semula berasal dari Perusahaan Tambang Minyak Rakyat Indonesia (PTMRI) yang berlokasi di Sumatera Utara, namanya berubah menjadi PN. PERMIGAN pada tahun 1961. Pada tanggal 6 April 1962, pemerintah Indonesia membeli semua fasilitas penyulingan dan produksi PT. Shell di Jawa Tengah. Namun karena kinerjanya yang semakin memburuk, PN ini dibubarkan pada tahun 1965 melalui SK Menteri Urusan Minyak dan Gas Bumi No. 6/M/MIGAS/ 66. Kekayaanyang dimilikinya berupa sumur minyak dan penyulingan di Cepu dijadikan pusat pendidikan dengan dibukanya Akademi Minyak dan Gas Bumi. Fasilitas pemasarannya diserahkan pada PN.PERTAMIN sedangkan fasilitas produksinya diserahkan pada PN. PERMINA.

Pada tahun 1965 PN. PERMIGAN dibubarkan melalui SK Menteri Urusan Minyak dan Gas Bumi No.6/M/MIGAS/66 tanggal 4 Juni 1966. Semua aset PN. PERMIGAN, yaitu sumur minyak dan penyulingan di Cepu, diserahkan kepada Lemigas, sedangkan fasilitas produksinya diserahkan kepada PN. PERMINA dan fasilitas pemasarannya diserahkan kepada PN. PERTAMIN. Berdasarkan PP No.27/1968,aka pada tanggal 20 Agustus 1968 dibentuk Perusahaan Negara Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Nasional (PN. PERTAMINA). Perusahaan ini merupakan peleburan dari PN. PERTAMIN dan PN. PERMINA. Sebagai landasan
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

35

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

kerja bagi PN. PERTAMINA maka pada tanggal 15 September 1971 dibuat undang– undang landasan kerja baru, yaitu UU No. 8/1971. Undang–undang ini menjadikan PERTAMINA sebagai pengelola tunggal di bidang industri minyak dan gas bumi di Indonesia. Selain itu nama PN. PERTAMINA diganti menjadi Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (PERTAMINA). Pada tanggal 28 November 1983 lapangan minyak Pendopo dan Lirik yang dioperasikan Stanvac, dialihkan operasinya kepada PERTAMINA karena habis kontraknya. Untuk memenuhi kebutuhan bahan bakar minyak dalam negeri, PERTAMINA hingga saat ini telah mengoperasikan 7 Unit Pengolahan (UP) yang tersebar di Indonesia. Ketujuh Unit Pengolahan itu adalah : 1. UP I : Pangkalan Brandan, Sumatera Utara 2. UP II : Dumai, Riau 3. UP III 4. UP IV 6. UP VI 7. UP VII : Plaju-Sungai Gerong, Sumatera Selatan : Cilacap, Jawa Tengah : Balongan, Jawa Barat : Kasim, Papua

5. UP V : Balikpapan, Kalimantan Timur

Berdasarkan UU No. 44/1961 yang disebut juga sebagai Undang-Undang Pertambangan Minyak dan Gas Bumi, dibentuklah tiga perusahaan negara disektor minyak dan gas bumi, yaitu: 1. 2. 3. PN PERTAMIN berdasarkan PP No.3/1961 PN PERMINA berdasarkan PP No.198/1961 PN PERMIGAN berdasarkan PP No.199/1961

Sejak tahun 1961 operasi penyediaan dan pelayanan bahan bakar minyak dalam negeri diusahakan oleh PN PERMINA dan tahun 1965 seluruh kekayaan PT SHELL Indonesia termasuk kilang Plaju, Balikpapan, dan Wonokromo diambil alih oleh pemerintah melalui PN PERTAMIN. Kilang minyak milik PT STANVAC Indonesia di daerah Sungai Gerong sendiri akhirnya dibeli oleh PERTAMINA pada ahun 1970. Pada tahun 1965 ini pula pemerintah membubarkan PN PERMIGAN.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

36

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Dalam mempertegas struktur dan prosedur kerja, maka pada tanggal 20 Agustus 1968, berdasarkan PP no. 27/1968 dibentuk Perusahaan Negara Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Nasional (PN PERTAMINA) yang merupakan peleburan dari PN PERTAMIN dan PN PERMINA. Sebagai landasan kerja baru lahirlah UU. No. 8/1971 yang ditetapkan pada tanggal 15 September 1971. UU ini menyatakan Pertamina sebagai satu-satunya perusahaan pengelola minyak nasional dengan tugas utama antara lain: 1. 2. 3. Sebagai penghasil sumber energi terbesar Penghasil sumber devisa negara Sebagai penyedia lapangan pekerjaan dan sekaligus alih teknologi

Pertamina mempunyai 7 unit pengolahan (UP) dengan total kapasitas mencapai 1055 MBSD yang tersebar di berbagai wilayah di Indonesia. Ke-7 UP tersebut yaitu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. UP I Pangkalan Brandan, dengan kapasitas 5 MBSD UP II Dumai, dengan kapasitas 170 MBSD UP III Plaju-Sungai Gerong, dengan kapasitas 133,7 MBSD UP IV Cilacap, dengan kapasitas 348 MBSD UP V Balikpapan, dengan kapasitas 260 MBSD UP VI Balongan, dengan kapasitas 125 MBSD UP VII Kasim, dengan kapasitas 10 MBSD

A. Sejarah Perkembangan PT. Pertamina (Persero) UP III

Awal ditemukannya minyak mentah di Sumatera Selatan pada zaman kejayaan Sriwijaya pada abad ke-9 SM. Sedangkan sejarah permigasan Indonesia sudah berusia 118 tahun. Rentetan peristiwa perkembangan pembangunan Kilang di lokasi Unit Pengolahan (UP) III meliputi masa-masa :
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

37

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

1907 Awal pembangunan dan didirikannya kilang minyak di Plaju oleh 1933 Kilang S. Gerong didirikan oleh STANVAC with the capacity of 1965 Kilang Plaju dengan kapasitas 110 MBSD dibeli dari SHELL 1970 Kilang S.Gerong dengan kapasitas 70 MBSD dibeli dari 1971 Pembangungan kilang Polypropylene dengan kapasitas 20.000 1972 Proyek Integrasi kilang Plaju dengan kilang Sungai Gerong 1982 Proyek Kilang Musi I (PKM I) dengan kapasitas 98 MBSD. 1983 Proyek pembangunan kilang TA/PTA dengan kapasitas 150.000 1987 Proyek Energi Conservation Improvement (ECI) 1988 Proyek Usaha Peningkatan Effisiensi dan Produksi Kilang 1990 Debottlenecking kilang TA/PTA dengan kapasitas 225.000 1994 Proyek Kilang Musi II(PKM II) yang meliputi : Revamping Kilang RFCCU Pembangunan New Polypropylene. Perubahan jaringan listrik 60 Hz menjadi 50 Hz di area S.Gerong 1996 Modifikasi Unit Redistiling I/II Plaju menjadi CDU

SHELL hingga mencapai kapasitas 110 MBSD (Mega Barrel Schedule Day) • 70 MBSD • • • ton/tahun • • • • • (UPEK) • ton/tahun • ○ ○ ○ •

STANVAC

ton/tahun dan beroperasi sejak tahun 1986

A. Wilayah Operasi Kilang Plaju termasuk ke dalam wilayah Kecamatan Plaju Kota Palembang. Sedangkan kilang Sungai Gerong termasuk dalam wilayah Kecamatan Banyuasin IKabupaten Banyuasin. Adapun area PT PERTAMNA UP III Plaju-Sungai Gerong terdiri dari kawasan-kawasan sebagai berikut: • Perkantoran Perumahan dan Kilang Plaju seluas 229,60 Ha.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

38

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

• • • • • •

Kilang Sungai Gerong seluas 153,90 Ha. Pusdiklat Fire dan Safety seluas 34,95 Ha. RDP dan Lapangan Golf Bagus Kuning seluas 51,40 Ha. RDP Kenten seluas 21,20 Ha. Lapangan Golf Kenten seluas 80,60 Ha. RDP Plaju-Sungai Gerong dan 3 Ilir seluas 349,37 Ha.

Sehingga total wilayah operasi PT PERTAMINA RU III Plaju-Sungai Gerong seluas 921,02 Ha.

A. Unit Proses Kilang UP III memiliki kapasitas sebesar 145,60 ribu barel perhari (MBSD). Konfigurasi proses pengolahan Kilang Musi merupakan kilang yang terintegrasi antara kilang bahan bakar minyak (BBM) dan kilang petrokimia. • Kilang BBM

Kilang BBM terdiri dari tiga tahapan unit proses, yaitu: 1. Primary Process Unit

Primary Process adalah tahapan proses pemisahan distilasi tekanan atmosferik untuk pemisahan minyak mentah (crude oil) ataupun distilasi tekanan hampa untuk pemisahan Long Residu yang menghasilkan fraksi-fraksi produk BBM. Primary Process terdiri dari unit Crude Distiller dengan kapasitas pengolahan minyak mentah sebesar 145,60 MBSD dan High Vacuum Unit sebesar 53,50 MBSD.

Tabel 3.1 Kapasitas Produksi Primary Process Unit
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

39

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

2.

Secondary Process Unit

Secondary Process merupakan lanjutan Primary Process dengan teknologi reaksi kimia (Catalytic Cracking, Polymerisasi, Isomerisasi, dll) yang bertujuan dilanjutkan stabilisasi untuk mendapatkan fraksi-fraksi produk BBM. Tabel 3.2 Kapasitas Produksi Secondary Process Unit

untuk mengkonversi feedstock menjadi produk yang bernilai tambah. Kemudian

Unit Proses Lokas CDU II Plaju CDU III Plaju CDU IV Plaju CDU V Plaju CDU VI Sungai Ge Unit Proses Loka HVU II Sungai Ge

RFCCU (Residual Fluidize Catalytic Cracking Unit) yang berlokasi di Sungai Gerong adalah unit handalan untuk memproduksi komponen MOGAS (Motor penggunaan bahan bakar bersih lingkungan.

Gasoline) tanpa timbale/HOMC yang sesuai dengan tuntutan dunia masa depan, yaitu

RFCCU merupakan lisensi ESSO-USA, didirikan pada tahun 1956 dan mulai beroperasi pada tahun 1957 dengan kapasitas mesin 14.5 MBSD.
3.

Treating System dan Blending Process

Stabilizer CAB Alkilasi BB Distilling C4 Polimerisasi RFCCU

Plaju Plaju Plaju Plaju Sung
40

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Untuk mendapatkan kemurnian kualitas produk BBM, maka fraksi-fraksi produk BBM dari Secondary Process Unit melalui merichem treating process technology. Sedangkan untuk memenuhi persyaratan produk BBM dan memperoleh produk BBM yang maksimal, fraksi produk BBM yang sejenis diolah melalui blending process. • Kilang Petrokima Industri petrokimia saat ini bukan lagi menjadi produk samping yang dihasilkan dari proses pengolahan kilang, namun telah menjadi core business, serta menjadi salah satu unit bisnis perusahaan yang strategis untuk memupuk laba. Kilang petrokimia UP III terdiri dari Kilang Polypropylene dan Kilang TA/PTA. Kilang Polypropylene dibangun pada tahun 1971 dengan kapasitas produksi 20.000 ton/tahun. Proses pate oleh Philip Petroleum Coy Design Bechtel International Ltd. (London) dan dilakukan demolished (PKM II) tahun1994 untuk peningkatan kapasitas menjadi 45.200 ton/tahun. Proses paten oleh Mitsui Process, Construction “MES” FAR EAST INVESTMENT. Bahan baku kilang ini adalah Raw Propane Propylene pasokan dari RFCCU Sungai Gerong. POLYTAM (Polypropylene Pertamina) adalah produk yang dihasilkan kilang Polypropylene, produk berbentuk biji plastik yang digunakan untuk bahan baku industri platik. A. PRODUK PERTAMINA RU III PLAJU Berikut ini produk-produk yang dihasilkan oleh PT Pertamina (Persero) UP III PlajuSungai Gerong antara lain: Tabel 3.3 Produk PERTAMINA RU III PLAJU

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

41

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

B. Unit Penunjang Kilang

Utilities

Salah satu penunjang kegiatan di seluruh kilang PERTAMINA RU III adalah utilities dengan tugas utama sebagai penyedia tenaga listrik. Adapun kemampuan maksimal pasokan listrik kebutuhan operasional kilang dengan 3 unit gas turbin generator mencapai 90 MW. Utilities menghasilkan steam, process water, cooling tower, udara bertekanan tinggi dan air bersih. Unit ini juga sekaligus menyalurkan air bersih untuk keperluan kilang, rumah sakit, perumahan dan perkantoran.
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

42

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Untuk memenuhi kebutuhan kilang petrokimia, utilities memiliki unit penghasil nitrogen cair dan gas hidrogen. • Laboratorium

Produk BBM yang dihasilkan Kilang Musi dipasarkan ke konsumen setelah melalui berbagai tahapan secara ketat dan secara terus menerus di Laboratorium kilang sesuai spesifikasi standar mutu uji kualitas. Fasailitas laboratorium kilang musi meliputi: • • • Laboratorium BBM Laboratorium analisa, gas, dan lindungan lingkungan Laboratorium petrokimia

Laboratorium Kilang UP III juga sebagai pusat penelitian dan pengembangan laboratorium. Pada saat ini, laboratorium Kilang UP III telah menjadi laboratorium terakreditasi oleh Komite Akreditasi Nasional (KAN) mengacu ISO 17025 sejak 5 September 2002. • Tangki Timbun

Tangki-tangki penimbunan digunakan untuk menampung bahan baku dan menyimpan produk yang dihasilkan dari kegiatan proses pengolahan. Minyak mentah, fraksi-fraksi produk BBM dan produk akhir BBM penyimpanannya tersebar pada sejumlah tangki timbun dengan berbagai ukuran. Selain itu terdapat juga tangki bola sebagai penyimpan Liquid Petroleum Gas (LPG). Tabel 3.4 Daftar Jumlah Tangki Timbun

Dermaga

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

Tangki Timbun Tangki minyak mentah Tangki intermediate pro Tangki finish product B Tangki finish product N
43

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Dermaga kilang musi terdiri dari 9 unit dermaga minyak dan 2 unit demarga kargo serta 1 unit dermaga dual purpose. Berikut ini rincian daftar dermaga di UP III Plaju-Sungai Gerong: Tabel 3.5 Daftar Kapasitas Dermaga di UP III PLAJU

Transportasi Sungai Musi ± 100 km dari muara Sungai Musi dengan kedalaman alur pelayaran ± 7 meter. Dermaga berfungsi sebagai sarana bongkar muat crude oil, bongkar muat maksimum 12.000 DWT. •

transportasi, dan distribusi produk BBM. Bobot mati kapal yang dapat melakukan

Sistem Informasi dan Komunikasi

Dalam menunjang kelancaran operasional kilang, maka fungsi komunikasi dan informasi yang cepat sangat diperlukan. Fasilitas yang dimanfaatkan, yaitu: • • • HT (Handy Talky)

Pager (radio panggil)

Sarana SKSP dan Telepon PABX (Public Automatic Branch Exchange)

Internet, intranet, dan E-mail sebagai sarana komunikasi dan media informasi yang cepat dan tepat.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Dermaga Dermaga 1 Dermaga 2 Dermaga 3 Dermaga 4 Dermaga 5 Dermaga 6A Dermaga 6 B Dermaga PTA BAG Dermaga 7 Dermaga 8 Dermaga 9 Dermaga 10
44

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Dok dan Perkapalan Kebutuhan minyak mentah (crude oil) sebagai bahan baku kilang, selain melalui

pipa juga melalui kapal. Demikian juga hasil produksinya yang terdiri dari BBM, NBM, maupun TA/PTA sebagian besar melalui kapal. Untuk menunjang kegiatan operasi kilang UP III memiliki sarana pelabuhan sebagai berikut:
• • •

20 unit tongkang barang dan ferry penumpang 13 unit fire boat, mooring boot, speed boat, tug boot LLP (lindungan 6 unit tug boat angkutan BBM

Lingkungan Perairan) Selain itu UP III juga memiliki bengkel Bagus Kuning dan floating dok dengan kapasitas 100 TLC untuk keperluan perawatan kapal-kapal milik maupun charter dan terbuka untuk kapal pihak III.

Fire dan Safety Dalam menunjang operasional kilang dengan pertimbangan resiko proses yang

tinggi, Kilang Musi menyiagakan satuan pengamanan Fire dan Safety. Sarana Fire station terintegrasi menjadi satu lokasi di Kilang Plaju. Secara periodic Fire dan Safety melakukan kesiapan dengan latihan penanggulangan dan pemadaman kebakaran.

3. 2 Divisi Human Resource (HR) 3.2. 0Mengenai Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

45

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat u ntuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll. Menurut Henry Simamora dalam Manajemen Sumber Daya Manusia : Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya (2006:5). 3.2. 0 Struktur organisasi Human Resource Pertamina RU III Plaju:

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

46

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

STRUKTUR ORGANISASI HR AREA / BUSIINESS PARTNER REFINERY UNIT III

MANAGER HR REFINERY DIRECTORATE

MAN HR. AREA / BUSNESS PARTNER RU III

HR CONSULTANT MAN. PAYROLL & BENEFIT / VP SHARE SERVICE

AST MAN REFINERY MEDICAL / MAN.MEDICAL

HEAD OF PEOPLE DEVELOPMENT

HEAD OF INDUSTRIAL RELATION

ANALYST ORGANIZATION DEVELOPMENT

HEAD OF PAYROLL BENEFIT HRIS RU III

HEAD OD MEDICAL RU III

AST. MEDICAL ANALYST PEOPLE DEVELOPMENT ANALYST PEOPLE DEVELOPMENT AST PAYROLL BENEFIT

JUNIOR ANALYST PEOPLE DEVELOPMENT

JUNIOR ANALYST PEOPLE DEVELOPMENT

AST. HRISC

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Departemen Human Resource Pertamina RU III

Peran peran Fungsi Human Resource :
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

47

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

1. HR CONSULTANT : Bertanggung jawab atas: • • Penyempurnaan dan pelaksanaan rencana kerja SDM dengan bekerja sama dengan para manajer lini Membimbing para manajer lini untuk memanfaatkan HR support yang tersedia dan dengan melibatkan HR consultant dalam proses bisnis relevan

Job overview : • membangun kerja sama dengan para manajer lini untuk

menyempurnakan rencana kerja SDM yang dirumuskan oleh SDM. Contohnya rekruitasi, pelatihan. • Menjamin bahwa rencana kerja SDM dilaksanakan secara relevan oleh unit direktorat dan SDM Korporat Contoh : rekruitasi, pengembangan pekerja dengan berkordinasi dengan unit unit tersebut) • Mendukung bagian yang mengatur tenaga kerja korporat dan perencanaan karir guna menjamin perencanaan suksesi jabatan, perencanaan tenaga kerja, dan perencanaan karir (bagi jabatan jabatan khusus) di direktorat telah ditentukan dan dilaksanakan • Membimbing para manager lini untuk memanfaatkan fasilitas SDM yang tersedia dan melibatkan HR konsultan dalam bisnis relevan Sasaran 2 tahun kedepan : Untuk 2 tahun kedepan, focus utama untuk jabatan ini adalah untuk menjamin perencanaan sdm dirumuskan dan dilaksanakan oleh berbagai unit korporat dan SDM direktorat. Kesuksesan ini mencakup pekerjaan : 1. Pengembangan hubungan antar level dengan para pimpinan di setiap pimpinan yang relevan 2. Pengaturan perencanaan SDM dilaksanakan oleh bagian di SDM yang berwenang
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

48

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

3. Memastikan bahwa perencanaan dan suksesi jabatan perencanaan, tenaga kerja, dan perencanaan karir (bagi jabatan jabatan khusus) telah ditentukan dan dilaksanakan oleh bagian yang mengatur tentang tenaga kerja dan perencanaan karir 4. Membimbing para manajer lini dan bagian – bagian dari unit untuk memanfaatkan fasilitas SDM secara efektif Pengukuran dan target utama: • • • • • • Peringkat rata-rata kepuasan dibidang managemen terhadap dukungan SDM didalam bisnis unit/bangunan % dari jabatan jabatan penting dengan perencanaan suksesi jabatan yang jelas % dari pekerja yang berpotensial dengan perencanaan karirnya Perencanaan tenaga kerja bagi Direktorat telah dibuat dan dilaksanakan Rencana kegiatan SDM telah dilaksanakan Rencana kegiatan SDM telah dilaksanakan Kemampuan dan Kompetensi : 1. Pola pikir yang luas tentang spesialisasi di fungsi SDM dan ruang lingkup pekerjaan dari berbagai SDM yang ada unit-unit lainnya baik itu sifatnya Korporat dan DirektoraT 2. Mempunyai keahlian analisa dan kemampuan menyelesaikan masalah 3. Berkeinginan untuk belajar dan menerapkan ilmu SDM yang sifatnya praktis 4. Mampu untuk membangun hubungan kerja sama yang harmonis dengan para manager lini sama halnya dengan bagian di SDM lainnya 5. Mempunyai pola pikir “melayani” pelanggan 6. Mempunyai kemampuan komunikasi dan kepribadian yang baik

Pengalaman : • • Minimal 5 tahun pengalaman dalam manajemen SDM Berpengalaman di perusahaan minyak dan gas

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

49

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Mempunyai pengalaman berhasil mengatasi proyek – proyek SDM atau merubah struktur organisasi SDM

1. PEOPLE DEVELOPMENT : Bertanggung jawab atas : • • • • • Kegiatan pembinaan pekerja (promosi, mutasi dan rotasi) Proses pembelajaran pekerja ( analisa program kebutuhan pelatihan dan evaluasi hasil) Memfasilitasi kegiatan PMS yang meliputi penetapan Sasaran Kerja , pembimbingan Formal, dan Penilaian Kinerja Kegiatan Administrasi dalam membantu direktorat rekruitasi di tingkatan lokal Memfasilitasi kegiatan proses UKG ( verifikasi persyaratan& dokumen, pertimbangan)

Job overview : • Melaksanakan pembelajaran tentang analisa kebutuhan, merancang program pelatihan dan pendidikan bagi pekerja, berkoordinasi dengan PLC untuk menentukan program pelatihan serta mengevaluasi keefektifannya • • Merencanakan dan memantau succession plan pekerja Melakukan tinjauan terhadeap kompetensi individual secara periodic, menggunakan assestment guna menjamin kecocokam dalam rangka pengembangan pekerja

Mengusulkan dan memfasilitasi promosi /penempatan /pemindahan /perputaran/ pejabat sementara Melakukan people review, menganlisa dan melakukan tinjauan terhadap hasilnya Melakukan koordinasi dengan people development pengolahan direktorat terhadap masalah masalah pengembangan pekerja, sehingga

• •

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

50

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

semua kegiatan pengembangan pekerja dapat dilaksanakan dengan baik\ • Melakukan koordinasi dengan HR consultant (area) didalam menentukan perencanaan SDM dalam rangka menjamin kegiatan pengembangan pekerja yang mendukung pemenuhan kebutuhan bisnis • Membantu direkorat melakukan rekruitasi secara administrasi ditingkatan lokal

Kemampuan dan kompetensi : • • • • • Mempunyai pengetahuan terhadapa pengengembangan SDM Mempunyai pengetahuan terhadap proses manajemen kinerja Mempunyai keinginan utnuk mengembangkan potensi dari pekerja Mempunyai kemampuan berkomunikasi dengan baik dengan direktorat Mempunyai kemampuan mengumpulkan dan menganalisa data

Pengalaman : • • Pengalaman minimal 1 tahun dibidang manajemen kinerja Pengalaman minimal 3 tahun di bidang pengembangan kinerja

1. Industrial Relation bertanggung jawab atas: • • • Kegiatan pelaksanaan PKB dan ketentuan ketenagakerjaan lainnya Penyelesaian kasus dan keluhan dalam hubungan industrial Menciptakan hubungan yang harmonis antar perusahaan dan pekerja

Job overview : • Secara konsisten memecahkan permasalahan dan kegiatan hubungan industrial unit pengolahan, memelihara hubungan baik dengan serikat
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

51

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

buruh, dalam rangka menciptakan hubungan industrial yang damai antara perusahaan dan karyawan • • • Mematuhi/pemenuhan peraturan pemerintah, memelihara hubungan departemen Tenaga Kerja lokal Menangani perselisihan perburuhan yang terjadi di area Menindaklanjuti ke hubungan industri direktorat segera tentang semua perselisihan perburuhan yang tidak bisa dipecahkan pada tingkatan area • Berkoordinasi dengan HR konsultan dalam melaksanakan perencanaan SDM • untuk memastikan aktivitas hubungan industrial dapat mendukung kebutuhan bisnis Membuat laporan anggaran (mengumpulkan data terkait realisasi anggaran SDM) kepada manager HR Area) Kemampuan dan Kompetensi • • :

Mempunyai pengetahuan yang dalam tentang hubungan industri dan peraturan pemerintah Mampu menjaga hubungan baik secara internal perusahaan ( serikat buruh, manajemen) dan eksternal (LSM, pemerintah) terutama di areanya

• •

Mampu

mempengaruhi

berunding,

mampu

menyeimbangkan

kebutuhan kunci stakeholder Peka terhadap permasalahan potensial perburuhan di area dan secara proaktif memecahkannya

Pengalaman : • • Pengalaman minimum 2-3 tahun menangani Hubungan Industrial Pengalaman berhubungan dengan serikat buruh dan Departemen Tenaga Kerja

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

52

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

1. Organization Development bertanggung jawab atas : • • Merencanakan, mengembangkan menganalisa dan mengevaluasi penyusunan struktur organisasi dan formasi seluruh aspeknya Pemutakhiran pembuatan kelengkapan organisasi meliputi bagian tata jabatan, uraian jabatan , critical task, berdarsarkan tinjauan dari berbagai aspek seperti strategi, perkembangan teknologi, proses bisnis

Job Overview: • • Bertanggung jawab terhadap kegiatan pengembangan organisasi di unit masing masing Menganalisa dan merencanakan struktur organisasi secara terperinci untuk tingkatan L4 dan dibawagnbta di unit masing masing dengan masukan dari partner bisnis lainnya (fungsi lain) • Menyusun uraian jabatan, uraian kompetensi dan tingkatan jabatan bagi L4 dan dibawahnya di unit masing masing dengan mengacu kepada standar Pertamina • Berkordinasi dengan OD direktorat berkenaan dengan kegiatan kegiatan OD, dalam rangka untuk memastikan kegiatantersebut berkaitan dan mendukung kesuksesan pencapaian target direktorat

Kemampuan dan kompetensi •

:

Mempunyai pengetahuan yang mendalam tentang sistem organisasi dan berkemampuan untuk menegmbangakan organisasi di unit operasi menurut analisa manager HR area dan sesuai dengan pengembangan organisasi Pengolahan (direktorat)

Mempunyai

kemampuan

mengikuti

perkembangan

IT

yang

berhubungan dengan kerja penegmbangan organisasi

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

53

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

• • •

Mempunyai

kemampuan

mengikuti

perkembangan

IT

yang

berhubungan dengan kerja pengembangan organisasi Sistematis dan pola pikir terstruktur Mempunyai kemampuan untuk menyiapkan proposal tentang struktur organisasi, evaluasi jabatan dan formasi jabatan

Pengalaman : Pengalaman 2-3 tahun di bidang pengembangan organisasi baik terhadap sistem organisasinya (contohnya menyusun orgnanisasi baru, merubah organisasi adalah merupakan suatu nilai tambah)

BAB IV PEMBAHASAN

4. 1 Proses dan Analisa Penyusunan Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

54

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 4.1 Proses penyusunan Balanced Scorecard PERTAMINA UPIII Plaju

4.1. 0 Merumuskan Visi dan Misi dari PERTAMINA RU III menjadi strategi:

Visi PERTAMINA RU III adalah : “Untuk menjadi kilang minyak & petrokimia nasional yang terkemuka di Asia Tenggara tahun 2015. ”

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

55

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Misi PERTAMINA RU III adalah : Mengelola Minyak dan Petkim dengan :

Menghasilkan produk BBM, NBBM dan Petrokimia bermutu Berlandaskan pada etika dan prinsip prinsip bisnis unggulan Untuk memberikan nilai tambah bagi perusahaan dan stake holder

internasional untuk dipasarkan ke dalam dan luar negeri • •

Tata Nilai Pertamina :

Clean (Bersih) Dikelola secara profesional, menghindari benturan kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik

Competitive (Kompetitif) Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan menghargai kinerja

Confident (Percaya Diri) Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa

Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan) Beorientasi pada kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan.

Commercial (Komersial) Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat

Capable (Berkemampuan)

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

56

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan. Tata Nilai dari PERTAMINA RU III : FOCUS Integrity : Menghasilkan nilai tambah secara optimal dan kontinyu : Mempunyai komitmen & program kerja untuk memajukan perusahaan Visionary Excellence : Tumbuh dan Berkembang : Mempunyai daya saing tinggi

Mutual Respect : Mitra kerja yang handal dan berorientasi pada pelanggan serta berwawasan lingkungan Setelah merumuskan visi, misi dan nilai kita langkah selanjutnya yaitu menetapkan tujuan atau sasaran strategis. 4. 2 Identifikasi faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan Setiap perusahaan bersifat unik dan mempunyai karekteristik yang berbeda beda sehingga perlu di buat tahapan yang jelas untuk menerapkan balanced scorecard dalam perusahaan tersebut. Mendefinisikan faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan yakni menentukan bentuk arsitektur pengukuran yang meliputi tahapan berikut: • • • • • Pemilihan unit organisasi yang sesuai Mengidentifikasi strategi bisnis unit Menetapkan consensus mengenai tujuan tujuan strategis Memilih dan mendisain ukuran kinerja yang sesuai Mengembangkan rencana implementasi

4. 3 Merumuskan Visi Misi menjadi tujuan strategis

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

57

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Setelah visi dirumuskan secara komprehensif dirumuskan, kemudian perlu dipilih perspektif untuk membangun scorecard financial, pelanggan, proses internal bisnis, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif yang berkembang harus menunjukkan cara yang diinginkan manajemen untuk mengembangkan organisasi produk dan jasa yang ditawarkan untuk tujuan proses singkat dan/atau tujuan penambahan nilai bagi pelanggan. Model balanced scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk mengimplementasikan strategi dari perusahaan. Nilai tersebut harus dilihat sebagai bentuk instrument untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam tolak ukur dan sasaran yang spesifik. Balanced scorecard merupakan presentsi dari strategi perusahaan. Menterjemahkan visi dan strategi dalam setiap tujuan. Ditunjukkan dalam gambar hubungan sebab akibat, yang menunjukkan adanya keterkaitan antara setiap tujuan dalam setiap perspective.

1.

Perspektif Keuangan (financial)

:

Sasaran strategis dari Pertamina untuk perspektif keuangan menjadi beberapa tolak ukur dari performansi keuangan pertamina, diantaranya
• • •

Cost leadership – – – Efisiensi biaya Processing Cost Peningkatan pendapatan Gross Margin

: : :

ratio overhead expense, pemakaian refinery fuel

Peningkatan profit –

:

NPBT (Net Profit before Tax)

1.

Perspektif Pelanggan ( customer) :

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

58

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Perspektif pelanggan menjelaskan cara cara dimana nilai akan diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai ini harus dipenuhi dan mengapa pelanggan harus membayar produknya. Jika perusahaan gagal dalam membangun nilai dari perspektif pelanggan ini, dimana perusahaan gagal memenuhi, mengirim produk produk dan jasa yang tepat, secara efisien dan efektif untuk memuaskan kebutuhan pelanggan baik jangka pendek maupun jangka panjang, maka pendapatan perusahaan tidak akan diperoleh, dan bisnis akan mudah layu dan mati Strategi strategi yang dipilih pertamina untuk perspektif pelanggan :
• •

Pemenuhan permintaan pelanggan : – – – indeks kepuasan pelanggan : Peningkatan citra perusahaan Peringkat proper

Pemberitaan positif mengenai PERTAMINA UP III

2 nilai diatas akan menjadi tolak ukur dari performansi pelanggan,
1.

Bisnis proses internal

:

Proses apa saja yang menghasilkan bentuk nilai yang benar bagi pelanggan dan sekaligus memenuhi harapan harapan pemegang saham. Perspektif proses bisnis merupakan analisis utama proses internal perusahaan. Analisis ini sering mencakup identifikasi sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya. Sasaran strategi dari Pertamina untuk merumuskan perspektif proses bisnis internal menjadi beberapa poin yang akan menjadi indicator dari performansi kinerja proses bisnisnya, antara lain :
• •

Pengembangan produk –

: : bongkar muat ulang

Jumlah produk jenis baru realisasi total produksi, frekuensi (redischarge)

Penyaluran produk dan delivery

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

59

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

• • • •

Konsistensi kualitas dan kuatitas produk – – – – realisasi order pelanggan Optimisasi utilisasi asset operasional UF, SF, % excess capacity sale ROA khusus ANO

: :

Optimalisasi utilisasi asset non operasional : Pengembangangan proses dan kilang % yield produksi, realisasi ABI : : : : : Meminimumkan losses Peningkatan availability kilang – PAF realisasi penerimaan bahan baku lead time, service level jumlah insiden jumlah laopran gangguan keamanan,indeks tingkat keamanan : %realisasi program, tingkat pengembalian peminjaman : Ketersediaan bahan baku

:


• • • • •

Ketersediaan chemical dan katalis – –

Penerapan aspek LK & KK Optimasi tingkat keamanan –

Community development


1.

Pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif ini memungkinkan perusahaan untuk menjamin adanya pembaruan kapasitas dalam jangka panjang, suatu prasyarat bagi kelangsungan organisasi di masa datang.

Produktivitas pekerja

:

Indeks produktivitas pekerja

Pengembangan kompetensi strategis ( human capital)

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

60

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Optimisasi cakupan jabatan – •

:

rata – rata kesenjangan kompetensi, indeks,pelatihan pekerja, jumlah mutasi

Peningkatan budaya kerja ( organisasional capital ) Budaya kerja kondusif – : jumlah temuan audit, jumlah tindak lanjut temuan audit badan pengawas, tingkat absensi Lingkungan kerja kondusif – : employee satisfaction indeks % cakupan area intranet, % ketersediaan layanan jasa komunikasi, computer dan jaringan

Utilisasi infrastruktur IT ( information capital ) : –

Hasilnya :

Startegi Map perusahaan PERTAMINA :

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

61

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 4.2 Strategi Map PERTAMINA UP III

4. 4 Membuat Tolak Ukur Kinerja dan Target Departemen berdarsarkan Strategi Map Tolak Ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators.

Contoh Pembuatan KPI PERTAMINA berdarsarkan 4 perspektif :
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

62

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

General Manager pertamina : 1. Sasaran Strategis : Finansial : ○ peningkatan profit 1. Indikator Kinerja Utama : ○ NPBT 1. Ukuran : ○ US$ 1. Periode : ○ Quarterly 1. PIC (personnel in charge ): ○ Manager Keuangan 1. Realisasi tahun sebelumnya : $ 687.578.619.790 2. Target Tahun ini: -$75.715.198 Penjelasan : KPI dibuat berdarsarkan strategi map yang telah ditetapkan sebelum nya. Strategy map membreakdown sasaran strategis yang telah ditetapkan menjadi tolak ukur yang dapat diukur. Contoh sasaran strategis untuk PERTAMINA RU III dalam hal keuangan yaitu peningkatan profit. Dengan satuan dollar ($) , General Manager mentargetkan tahun ini teradapat peningkatan profit sebesar $75.715.198.

Komponen komponen penyusun dari KPI : – Program kerja dan Sasaran Strategis

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

63

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Setelah membuat tolak ukur kinerja, maka unit/departemen akan membuat program kerja, selama setahun. Uraian program kerja,terdiri dari : sasaran strategis, program kerja, penganggung jawab,anggaran, latar belakang,dan tujuan. Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun ,memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh

Contoh Program kerja Unit Produksi I PERTAMINA : Sasaran strategis • :

Peningkatan Pemenuhan Kualitas Dan Produk Program Kerja :

Merealisasikan jumlah jenis dan kualitas produk sesuai dengan rencana REN EKON

Penanggung jawab ; • Man. Produksi I Anggaran • :

ABO (ANGGARAN BELANJA OPERASI) Tujuan :

Memenuhi seluruh permintaan jenis dan kualitas produk sesuai permintaan REN EKO

Contoh pembuatan program kerja dan sasaran strategis

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

64

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Gambar 4.3 Program Kerja Unit Produksi-1 PERTAMINA RU III – Menyusun Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan inisiatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan

1. Tahap Implementasi
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

65

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Tahap ini melaksanakan program kerja yang telah disusun sesuai rencana • Balanced Scorecard PERTAMINA Fungsi Unit Produksi I

Gambar 4.4 Balanced Scorecard Pertamina RU II Unit Produksi I 1. Pemantauan dan pengendalian Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolak ukurnya sudah diperjelas.
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

66

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

67

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

TARGET KUM. TARGET no 2009 BOBOT (%) BERJALA N

R E A CA TER LI PAI SA SI

P E R F O R M

BAS

STRE CTH

SUB,BOB OT

TOTAL BOBOT

BAS E

STREC HT

SATUAN

E

10 10 I financial 0,0 ,0 12 realisasi cost 1 center % 100 ,00 90,0 10 10 ,0 10,00 50, 00 45,00 24,0 7 120,00 ,0 0 0 0,0

10 70 II operasional JUTA 2 volume 4 produksi KL 0,0 ,0 26 3,2 1 3,27 40, 28 00 ,0 28,00 1,5 4 1,57 1,44 93,51 ,1 8 12 volome produksi 3 NBBM MBBL 1,4 6 1,49 21, 14 00 4,0 4 Utility Factor % 80, 15 85, 49 6,0 5 0,8 5 0,80 6,00 ,7 2, 14,70 729 ,50 744,0 9 636, 18 87,21 ,8 2

0 80 81,7 50, 5 1, 1,40 80, 15 81, 1,40 20 6,0 7,00 6 0,8 7,00 5 0,80 -0,5820,00 1 6,00 5,70 120,00 82,82 81,75 81,2 8 114,13 77,9 7 96,02 1, 60 1, 34 8, 40 8, 40

a, processing b, secondary processing pemakaian 5 refinery fuel

00 40 1,

% % vol on crude % vol on

87,2 50, 0

00 40 10, 7,

00 00 10, 7,

6 total refineryloss realisasi top

crude

00 00 15, 10

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

68

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

69

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Ket: Base = target dasar Stretch • Pembobotan Bobot didapat dari pembagian oleh unit departemen yang dilakukan berdarsarkan pengaruh pencapaian antara sasaran dari genereal manager kepada strategy map.

= target atas

Menghitung tingkat pencapaian KPI

Realisasi (R) Pencapaia n (P) Nilai Indeks (I)

Target (T)

Menghitung tingkat Pencapaian (P) = Maximize (realisasi > target)

P = realiosasitarget ×100%=pencapaian Minimazi (realisasi <target) = P = 2 – (R/T)*100% ; T>0 P = 100%*exp(-k*R) ; T=0 Stabilize (realisasi yang baik berada di kisaran nilai tertentu): • • • P = (r/LT)*100% ; R<LT P = (2-R/UT)*100% ; R>UT P = 100%, LT <= R <= UT


Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

70

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Keterangan = – – – UT = Upper target ( Batas atas target) LT = Lower Target ( Batas bawah target) K = penalty factor, (nilai=0,15)

Performansi unit produksi I pada bulan JUNI 2009: PENCAPAIAN UNIT PRODUKSI I = 105,23

Artinya pencapaian sasaran strategis secara keseluruhan untuk unit produksi I tercapai. Beberapa point tercapai lebih dari yang diharapkan, melebih target atas, penggunaan biaya produksi lebih kecil dibangding target perkiraan.
– – – –

Tanda hijau ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI P <= 110 % merupakan tingkat pencapaian penuh, ketika realisasi tercapai diatas target dasar. Tanda biru ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI 90 < P <= 110 % merupakan tingkat pencapaian sangat baik ketika realisasi tercapai diatas target dasar. Tanda kuning ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI 70 < P <= 90 % merupakan tingkat pencapaian kurang baik, ketika realisasi tercapai kurang dari target. Tanda merah ( AA) merupakan tanda penegasan bahwa target tidak tercapai dengan kata lain, P <= 70 % yaitu pencapaiandibawah yang diharapkan.

Bobot yang didapat pun sesuai dengan tingkat pencapaian = 12 Untuk tingkat pencapaian yang dibawah standar maka akan ada follow up lebih lanjut mengenai rincian kejadian dan tindak lanjut yang akan dilakukan departemen yang bersangkutan. Form Identifikasi dari hasil Performansi Kinerja Departemen:
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

71

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Form ini berguna sebagai proses pengidentifikasian lebih lanjut mengenai kinerja departemen yang tidak mencapai target. Form ini diisi oleh pengambil keputusan, yaitu pihak yang paling berwenang di departemen tersebut. Form ini berguna sebagai tindak lanjut dari performansi departemen agar ada perbaikan dari kinerja departemen tersebut dan terkontrol. Contoh : Pencapaian KPI untuk performansi Operasiona dengan target Volume Produk BBM

Gambar 4.5 Contoh Form Identifikasi dari Performansi Kinerja Departemen

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

72

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

BAB V PENUTUP
5. 1 Kesimpulan Perancangan dan pengukuran dengan metode balanced scorecard membuat strategi perusahaan akan samakin terfokus. Kinerja perusahaan dapat terukur dan dikendalikan penuh. Monitoring dari performansi dapat dilakukan sesuai dengan waktu yang telah diukur. Metode balancedscore card mengendalikan strategi suatu bisnis dengan efektif dan efisien. Sistem anggaran (keuangan), customer dan karyawan di integrasikan secara maksimal sehingga target bisnis perusahaan bisa dicapai secara maksimal. Scorecard adalah suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis suatu perusahaahn secara sederhana dan mudah dimengerti oleh seluruh pihak terutama orang orang dalam organisasi/perusahaan yang akan mengeksekusi strategi perusahaan. Untuk keberhasilan BSC, hal hal yang perlu diperhatikan: a. Memandang BSC sebagai suatu pendekatan yang menyeluruh dan didukung berbagai pihak b. Dalam menentukan tolak ukuran dan variable perlu diperhatikan ekspektasi dari stakeholder, terutama non owners stakeholders (karyawan, masyarakat,
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

73

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

pelanggan, pemasok) sebagai kunci keberhasilan dari penerapan sasaran strategis c. BSC membutuhkan peran serta seluruh individu dalam seluruh lini organisasi, terutama karyama agar mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap karyawan yang akan membantu keberhasilan dalam mengimplementasikan BSC. d. Ukuran ukuran yang jelas harus didefinisikan secara jelas dan konsisten dikomunikasikan keseluruh lini Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:
1. 2. 3. 4.

Menjelaskan visi organisasi Menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu Mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya Meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan Untuk Pertamina RU III pelaksanaan Balanced Scorecard telah digunakan sejak lama,

dan berguna sebagai pengontrol kinerja perusahaan secara umum. Manfaat balanced scorecard untuk Pertamina RU III : • • • Perusahaan dapat mengatur kinerjanya secara berkala, dengan menggunakan balanced scorecard Top Management dapat mengevaluasi untuk bisnis unit yang mengalami peningkatan ataupun penurunan kinerja unit Balanced scorecard mengontrol performansi perusahaan dari tingkat atas hingga departemen departemen yang ada pada perusahaan Kekurangan Balanced Scorecard pada Pertamina :
Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

74

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

• •

Balanced Scorecard dibangun oleh level top manajemen, sehingga terkadang tidak dipahami oleh level low manajemen Penilaian balanced scorecard tidak terlalu mendalam hingga kepada penilaian individu karyawan Balanced Scorecard lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada mengukur penentuan strategi

5. 2 Saran Adapun saran saran sebagai masukan dari pembuatan Laporan Kerja Praktek ini adalah : 1. Untuk mengiplementasikan metode BSC dalam perusahaan, komunikasi mengenai strategi ke seluruh lini perusahaan merupakan satu factor penentu keberhasilnya.
2. Aspek teknologi dan Informasi menjadi suatu kebutuhan yang penting dalam

memaksimalkan efisiensi dan efektivitas organisasi dan perusahaan. Suatu konsep BSC akan semakin dapat diimplementasikan jika didukung dengan sistem teknologi informasi yang baik pula.

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

75

Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard

Jurusan Teknik Industri Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro Semarang

76

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->