Professional Documents
Culture Documents
BAB I
PENDAHULUAN
1. 1 Latar Belakang
Dalam era globalisasi dan perdagangan bebas saat ini, tidak ada satu pun
perusahaan atau organisasi yang tidak terkena dampak era globalisasi. Oleh karena itu,
mau tidak mau semua perusahaan harus terlibat dalam persaingan ketat agar dapat tetap
bertahan dalam dunia industri. Agar dapat menjadi pemengang dalam persaingan global,
perusahaan harus bekerja keras antara lain dengan meningkatkan pelayanan dan kualitas
perusahaan, salah satunya dengan meningkatkan manajerial yang berkemampuan
kompetitif yang berguna untuk mengendalikan perubahan perubahan penting secara
organisasional dalam dinamika persaingan indusri.
Salah satu industri tersebut adalah industri pengolahan minyak bumi dan gas
alam. Industri yang menjadi salah satu pasar yang paling potensial dengan pangsa pasar
yang luas dan memegang peranan penting dalam bisnis dan perekonomian Indonesia.
Salah satu perusahaan pengolahan minyak bumi dan gas alam adalah PT. Pertamina.
PT. Pertamina mengolah bahan baku minyak mentah dengan maksud untuk
mendapatkan produk Bahan Bakar Minyak (BBM) serta produk Non Bahan Bakar
Minyak (NBM), seperti bahan dasar minyak pelumas dan aspal.l
Dalam usaha mempertahankan mutu dan meningkatkan produktivitas dari
perusahaan, salah satu faktor yang harus diperhatikan ialah strategi bisnis yang tepat
dengan kemampuan manajerial dan performansi kinerja perusahaan yang maksimal.
Kunci keberhasilan peningkatan kinerja dalam suatu perusahaan adalah efektivitas dan
efisiensi dalam perusahaan. Kedua hal tersebut harus dijalankan pada setiap kegiatan
diseluruh departemen yang ada pada perusahaan. Suatu perusahaan harus bisa
berkompetisi dalam era globalisasi saat ini dengan meningkatkan kemampuannya dalam
mengeksploitasi intangible assets lebih baik dari sekedar mengelola tangible assets-nya.
Untuk dapat bersaing perusahaan harus mampu mengenali dengan baik semua
aspek yang dimilikinya baik dilihat dari sisi kekuatan maupun kelemahannya. Hal
1. 2 Perumusan Masalah
Tahap rumusan masalah ini dimaksudkan untuk memperjelas masalah yang
akan dipilih dalam kerja praktek. Beberapa hal yang dapat diindikasikan sebagai suatu
bentuk permalsalahan antara lain adalah Mengukur kinerja performansi unit bisnis
dengan metode balanced scorecard
1. 4 Pembatasan Masalah
Agar pemasalahan performansi penilaian kinerja karyawan lebih terarah, maka
perlu dilakukan beberapa pembatasan dalam kerja praktek ini adalah :
1 Pengamatan dan pengambilan data secara acak, dan tidak tertulis karena perusahaan
mempunyai privasi mengenai internal perusahaan
2 Proses dari pengukuran kinerja perusahaan dibatasi dengan tools balanced score card
yang telah di modifikasi sesuai karakteristik perusahaan
3 Data hanya berupa beberapa sampel yang diambil pada tahun 2009
4 Dalam hal ini akan dibahas mengenai penerapan pengukuran performansi kinerja pada
Perusahaan PT PERTAMINA RU III
1. Data sekunder
Data sekunder diperoleh dari studi literatur yang sesuai dengan materi dari
kerja praktek yang diambil oleh penulis
1. 7 Sistematika Penulisan
Sistematika Penulisan yang digunakan dalam penulisan ini adalah :
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisi tentang latar belakang permasalahan, perumusan masalah, tujuan kerja
praktek, pembatasan masalah dan sistematika penulisan
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi tentang pengertian pengukuran kinerja, tujuan pengukuran, pengertian
balanced scorecard , tahap-tahap perancangan, dan dll
BAB III TINJAUAN KHUSUS
Berisi tentang profil perusahaan, sejarah minyak ,sejarah singkat perusahaan, lokasi
perusahaan, struktur organisasi dan sistem manufaktur yang dijalankan pada perusahaan
tentang profil HRD, struktur organisasi, penanggung jawab dll
BAB IV PEMBAHASAN
Berisi mengenai metode kerangka berpikir penulis dalam melakukan penilitian dari
awal hingga akhir, pengumpulan data-data dan pengolahan data
BAB V PENUTUP
Berisi tentang kesimpulan yang dapat diambil dari analisis dan pembahasan yang telah
dilakukan serta saran saran yang diberikan kepada perusahaan
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini menguraikan tentang beberapa konsep dan teori yang berhubungan
dengan pengukuran kinerja perusahaan melihputi definisi pengukuran kinerja, langkah
langkah peningkatan kinerja, definisi balanced scorecard, perspektif perspektif dalam
balanced scorecard. Dan juga mengenai manfaat dan kelemahan dari balanced scorecard
itu sendiri.
tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard merupakan salah satu alart pengukuran
kinerja yang dikembangkan untuk mengkomunikasikan tujuan tujuan yang harus
dicapai perusahaan agar mampu bersaing atas dasar kapabalitas dan inovasi tidak
hanya pada aktiva fisik yang tangible. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas
tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan
sistem manajemen strategis
Manajemen strategis terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa
depan perusahaan : (mulyadi,2001)
2. Implementasi
Rencana laba jangka pendek kemudian di implementasikan pada tahap ini.
Manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran
kedalam kegiatan nyata oleh karena anggaran adalah sebagian dari program, dan
program merupakan penjabaran inisiatif strategic, sasaran strategic, dan strategi.
Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah langkah rinci yang
dilaksanakan dalam tahap implementasi tetap dalam rerangka strategi yang dipilih
untuk mewujudkan visi organisasi.
3. Pemantauan (monitoring)
Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil setiap langkah yang
direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi pemantauan
pelaksanaan anggaran, program, dan inisiatif strategis. Hasil implementasi rencana
juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksanaan tentang berhasil di
wujudkan, tujuan dan visi organisasi dapat dicapai.
Kaplan dan Norton :” ultimately causal paths from all the measures on a
scorecardshould be linked to financial objectives”. Dengan demikian tolak ukur
keuangandapat menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana
efektivitasnya dalam memberikan hasil. Hubungan sebab akibat semua ukuran dalam
sebuah Balanced Scorecard harus terkait dengan setiap tujuan financial perusahaan.
untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini,
sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan
pengurangan modal kerja.
• PERSPEKTIF PELANGGAN
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas
pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading
indicator, jadi jika pelanggan tidak puas, mereka akan mencari ke produse lain yang
sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
menurunkan jumlah pelanggan di masa dengan, meskipun saat ini kinerja keuangan
terlihat baik.
Perusahaan harus mengidentifikasi apa yang diinginkan pelanggan atasa produk yang
ditawarkan
1. Inovasi
Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga
setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat syarat
pemasaran dan dapat dikomersialkan didasarkan pada kebutuhan pasar.
2. Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa.
Aktivitas didalam operasi terbagi 2 bagian : proses pembuatan produk dan proses
penyampain produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam
operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya
puas merupakan pra kondisi penting bagi meningkatnya produktifitas, daya tanggap
mutu, dan layanan pelanggan. Sedangkat tujuan retensi pekerja, adalah untuk
mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan. Teori yang
menjelaskan ukuran ini adalah bahwa perusahaan membuat investasi jangka panjanga
dalam diri pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas keinginan
perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan.
1. Kemampuan sistem informasi
Jika ingin agar pekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini,
perlu didapat banyak informasi mengenai pelanggan ,proses internal, dan konsekuensi
financial yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan ada antara perusahaan
dengan pelanggan.
2. Budaya, motivasi dan penghargaan
Meskipun pekerja yang terampil dilengakapi dengan akses kepada informasi yang
luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak
diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengalmbil tindakan
.
Contoh ukuran ukuran pelatihan dan pertumbuhan:
• Indeks tingkat kepuasan karyawan
• Turn over rate : voluntary and in-voluntary
• Produktivitas karyawan : revenue per karyawan, revenue kompensasi karyawan
• Investasi dan pelatihan
✔ total nilai investasi
✔ persentasi terhadap gaji
✔ persentase terhadap penjualan
✔ investasi pelatihan per karyawan
✔ jumlah hari pelatihan per karyawan
• hubungan dengan kompetensi
• jumlah saran dari karyawan, training coverage, indicator IT
In dustry
Makro
External Anlysis Internal Anlysis
Stakeh older
Expectatio n
Threats And Strength And
Oppurtinities in Weakness
environments Organization
vision
Creation of Strategy
by Top Management
T op Management
Social Responsibility
Values
Implementation of
Strategy
1. Perumusan Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan
tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis
eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.
Analisis eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis
lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang
berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek
pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan
ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi. Analisis Eksternal
mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan.
Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan
termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter
mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru,
kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.
Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar,
nilai dasar dan tujuan organisasi.
Misi menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham
pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 26
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard
apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis
sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti,
dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang
dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten
dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang
dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-
how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.
“To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for
uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined
performance.” (Cadillac Motor Co.)
Visi menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat
sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan
ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:
“From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with
network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be
recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang
dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan
nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar
(mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang
yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”
Keyakinan dasar adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan
dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong
semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian.
Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any
succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high
quality and at the right price.” (PSA Co.)
Tujuan adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran
visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang
berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif
finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan
pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan?
model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja
bangunan yang handal dan berkomitmen.”
Perumusan Strategi
Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan
tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang
dihadapi, antara lain management barrier: di mana management sistem didisain secara
tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan
strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang
harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat
untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang,
peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi
strategi organisasi.
Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara
intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah,
meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah
dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.
2. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan
inisiatif.
Sasaran adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif:
sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan
saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus
menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target
tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor
biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh
karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan;
harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah
mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi
lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan
tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur
logikanya jelas.
Tolak ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari
dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead
indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci
harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil
kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan
berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri
asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.
Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu
atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan
keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-
proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik.
Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan,
sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan
pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran
pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 30
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard
3. Penyusunan Program
4. Penyusunan Anggaran
5. Implementasi
BAB III
TINJAUAN KHUSUS
kerja bagi PN. PERTAMINA maka pada tanggal 15 September 1971 dibuat undang–
undang landasan kerja baru, yaitu UU No. 8/1971. Undang–undang ini menjadikan
PERTAMINA sebagai pengelola tunggal di bidang industri minyak dan gas bumi di
Indonesia. Selain itu nama PN. PERTAMINA diganti menjadi Perusahaan
Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (PERTAMINA). Pada tanggal 28
November 1983 lapangan minyak Pendopo dan Lirik yang dioperasikan Stanvac,
dialihkan operasinya kepada PERTAMINA karena habis kontraknya.
Untuk memenuhi kebutuhan bahan bakar minyak dalam negeri, PERTAMINA
hingga saat ini telah mengoperasikan 7 Unit Pengolahan (UP) yang tersebar di
Indonesia. Ketujuh Unit Pengolahan itu adalah :
1. UP I : Pangkalan Brandan, Sumatera Utara
2. UP II : Dumai, Riau
3. UP III : Plaju-Sungai Gerong, Sumatera Selatan
4. UP IV : Cilacap, Jawa Tengah
5. UP V : Balikpapan, Kalimantan Timur
6. UP VI : Balongan, Jawa Barat
7. UP VII : Kasim, Papua
Berdasarkan UU No. 44/1961 yang disebut juga sebagai Undang-Undang Pertambangan
Minyak dan Gas Bumi, dibentuklah tiga perusahaan negara disektor minyak dan gas
bumi, yaitu:
Sejak tahun 1961 operasi penyediaan dan pelayanan bahan bakar minyak dalam
negeri diusahakan oleh PN PERMINA dan tahun 1965 seluruh kekayaan PT SHELL
Indonesia termasuk kilang Plaju, Balikpapan, dan Wonokromo diambil alih oleh
pemerintah melalui PN PERTAMIN. Kilang minyak milik PT STANVAC Indonesia di
daerah Sungai Gerong sendiri akhirnya dibeli oleh PERTAMINA pada ahun 1970. Pada
tahun 1965 ini pula pemerintah membubarkan PN PERMIGAN.
Dalam mempertegas struktur dan prosedur kerja, maka pada tanggal 20 Agustus
1968, berdasarkan PP no. 27/1968 dibentuk Perusahaan Negara Pertambangan Minyak
dan Gas Bumi Nasional (PN PERTAMINA) yang merupakan peleburan dari PN
PERTAMIN dan PN PERMINA. Sebagai landasan kerja baru lahirlah UU. No. 8/1971
yang ditetapkan pada tanggal 15 September 1971. UU ini menyatakan Pertamina
sebagai satu-satunya perusahaan pengelola minyak nasional dengan tugas utama antara
lain:
Pertamina mempunyai 7 unit pengolahan (UP) dengan total kapasitas mencapai 1055
MBSD yang tersebar di berbagai wilayah di Indonesia. Ke-7 UP tersebut yaitu:
A. Wilayah Operasi
A. Unit Proses
Kilang UP III memiliki kapasitas sebesar 145,60 ribu barel perhari (MBSD).
Konfigurasi proses pengolahan Kilang Musi merupakan kilang yang terintegrasi antara
kilang bahan bakar minyak (BBM) dan kilang petrokimia.
• Kilang BBM
Kilang BBM terdiri dari tiga tahapan unit proses, yaitu:
Primary Process terdiri dari unit Crude Distiller dengan kapasitas pengolahan
minyak mentah sebesar 145,60 MBSD dan High Vacuum Unit sebesar 53,50
MBSD.
CDU IV Plaju
Secondary Process merupakan lanjutan Primary Process dengan teknologi
reaksi kimia (Catalytic Cracking, Polymerisasi, Isomerisasi, dll) yang bertujuan
untuk mengkonversi feedstock menjadi produk yang bernilai tambah. Kemudian
CDU V Plaju
dilanjutkan stabilisasi untuk mendapatkan fraksi-fraksi produk BBM.
CDU VI Sungai Ge
Unit Proses Loka
HVU II Sungai Ge
Stabilizer CAB Plaju
Alkilasi Plaju
RFCCU (Residual Fluidize Catalytic Cracking Unit) yang berlokasi di Sungai
BB Distilling
Gerong adalah unit handalan untuk memproduksi komponen MOGAS (Motor
Plaju
Gasoline) tanpa timbale/HOMC yang sesuai dengan tuntutan dunia masa depan, yaitu
penggunaan bahan bakar bersih lingkungan.
C4 Polimerisasi Plaju
RFCCU merupakan lisensi ESSO-USA, didirikan pada tahun 1956 dan mulai beroperasi
pada tahun 1957 dengan kapasitas mesin 14.5 MBSD.
3.
RFCCU
Treating System dan Blending Process
Sung
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 40
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard
• Kilang Petrokima
Industri petrokimia saat ini bukan lagi menjadi produk samping yang dihasilkan
dari proses pengolahan kilang, namun telah menjadi core business, serta menjadi salah
satu unit bisnis perusahaan yang strategis untuk memupuk laba. Kilang petrokimia UP
III terdiri dari Kilang Polypropylene dan Kilang TA/PTA.
Berikut ini produk-produk yang dihasilkan oleh PT Pertamina (Persero) UP III Plaju-
Sungai Gerong antara lain:
• Utilities
• Laboratorium
Produk BBM yang dihasilkan Kilang Musi dipasarkan ke konsumen setelah melalui
berbagai tahapan secara ketat dan secara terus menerus di Laboratorium kilang sesuai
spesifikasi standar mutu uji kualitas. Fasailitas laboratorium kilang musi meliputi:
• Laboratorium BBM
• Laboratorium analisa, gas, dan lindungan lingkungan
• Laboratorium petrokimia
Laboratorium Kilang UP III juga sebagai pusat penelitian dan pengembangan
laboratorium. Pada saat ini, laboratorium Kilang UP III telah menjadi laboratorium
terakreditasi oleh Komite Akreditasi Nasional (KAN) mengacu ISO 17025 sejak 5
September 2002.
• Tangki Timbun
Tangki Timbun
Tangki minyak mentah
• Dermaga
Tangki intermediate pro
Jurusan Teknik Industri
Tangki finish product B
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 43
Dermaga kilang musi terdiri dari 9 unit dermaga minyak dan 2 unit demarga
kargo serta 1 unit dermaga dual purpose. Berikut ini rincian daftar dermaga di UP III
Plaju-Sungai Gerong:
No. Dermaga
1 Dermaga 1
2 Dermaga 2
3 Dermaga 3
4 Dermaga 4
5 Dermaga 5
Transportasi Sungai Musi ± 100 km dari muara Sungai Musi dengan kedalaman
alur pelayaran ± 7 meter. Dermaga berfungsi sebagai sarana bongkar muat crude oil,
6 Dermaga 6A
transportasi, dan distribusi produk BBM. Bobot mati kapal yang dapat melakukan
bongkar muat maksimum 12.000 DWT.
•
7 Dermaga 6 B
Sistem Informasi dan Komunikasi
• HT (Handy Talky)
•
• 9 Dermaga 7
Pager (radio panggil)
Sarana SKSP dan Telepon PABX (Public Automatic Branch Exchange)
Internet, intranet, dan E-mail sebagai sarana komunikasi dan media informasi yang
cepat dan tepat.
10 Dermaga 8
Jurusan Teknik Industri
11 Dermaga 9
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 44
12 Dermaga 10
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard
Kebutuhan minyak mentah (crude oil) sebagai bahan baku kilang, selain melalui
pipa juga melalui kapal. Demikian juga hasil produksinya yang terdiri dari BBM, NBM,
maupun TA/PTA sebagian besar melalui kapal.
Untuk menunjang kegiatan operasi kilang UP III memiliki sarana pelabuhan sebagai
berikut:
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur
yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan
dengan orang-orang yang tepat u ntuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat
pada saat organisasi memerlukannya. Manajemen sumber daya manusia, disingkat
MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki
oleh individu dapat digunakan secara maksimal sehingga tujuan (goal) menjadi
maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia -
bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Kajian MSDM
menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll. Menurut Henry
Simamora dalam Manajemen Sumber Daya Manusia : Manajemen sumber daya
manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan
karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi
karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen sumber daya manusia
melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara
lansung sumber daya manusianya (2006:5).
MANAGER HR REFINERY
DIRECTORATE
HR CONSULTANT
AST MAN
MAN. PAYROLL
REFINERY
& BENEFIT / VP
MEDICAL /
SHARE SERVICE
MAN.MEDICAL
HEAD OF
HEAD OF ANALYST
HEAD OF PEOPLE PAYROLL HEAD OD
INDUSTRIAL ORGANIZATION
DEVELOPMENT BENEFIT HRIS RU MEDICAL RU III
RELATION DEVELOPMENT
III
AST. MEDICAL
ANALYST PEOPLE ANALYST PEOPLE AST PAYROLL
DEVELOPMENT DEVELOPMENT BENEFIT
1. HR CONSULTANT :
Bertanggung jawab atas:
Job overview :
Untuk 2 tahun kedepan, focus utama untuk jabatan ini adalah untuk menjamin
perencanaan sdm dirumuskan dan dilaksanakan oleh berbagai unit korporat dan SDM
direktorat. Kesuksesan ini mencakup pekerjaan :
1. Pengembangan hubungan antar level dengan para pimpinan di setiap pimpinan yang
relevan
2. Pengaturan perencanaan SDM dilaksanakan oleh bagian di SDM yang berwenang
3. Memastikan bahwa perencanaan dan suksesi jabatan perencanaan, tenaga kerja, dan
perencanaan karir (bagi jabatan jabatan khusus) telah ditentukan dan dilaksanakan
oleh bagian yang mengatur tentang tenaga kerja dan perencanaan karir
4. Membimbing para manajer lini dan bagian – bagian dari unit untuk memanfaatkan
fasilitas SDM secara efektif
Pengalaman :
• Minimal 5 tahun pengalaman dalam manajemen SDM
• Berpengalaman di perusahaan minyak dan gas
1. PEOPLE DEVELOPMENT :
Bertanggung jawab atas :
Job overview :
Pengalaman :
1. Industrial Relation
bertanggung jawab atas:
Job overview :
Pengalaman :
1. Organization Development
bertanggung jawab atas :
Job Overview:
Pengalaman :
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1. 0 Merumuskan Visi dan Misi dari PERTAMINA RU III menjadi strategi:
• Competitive (Kompetitif)
Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun internasional, mendorong
pertumbuhan melalui investasi, membangun budaya sadar biaya dan
menghargai kinerja
• Confident (Percaya Diri)
Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional, menjadi pelopor dalam
reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan bangsa
• Commercial (Komersial)
Menciptakan nilai tambah dengan orientasi komersial, mengambil keputusan
berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat
• Capable (Berkemampuan)
Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta dan
penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan riset dan
pengembangan.
Mutual Respect : Mitra kerja yang handal dan berorientasi pada pelanggan
serta berwawasan lingkungan
Setelah merumuskan visi, misi dan nilai kita langkah selanjutnya yaitu menetapkan
tujuan atau sasaran strategis.
• Peningkatan profit :
– NPBT (Net Profit before Tax)
Perspektif pelanggan menjelaskan cara cara dimana nilai akan diciptakan untuk
pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai ini harus dipenuhi dan mengapa
pelanggan harus membayar produknya. Jika perusahaan gagal dalam membangun nilai
dari perspektif pelanggan ini, dimana perusahaan gagal memenuhi, mengirim produk
produk dan jasa yang tepat, secara efisien dan efektif untuk memuaskan kebutuhan
pelanggan baik jangka pendek maupun jangka panjang, maka pendapatan perusahaan
tidak akan diperoleh, dan bisnis akan mudah layu dan mati
• Pengembangan produk :
– Jumlah produk jenis baru
• Penyaluran produk dan delivery :
– realisasi total produksi, frekuensi bongkar muat ulang
(redischarge)
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 59
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard
Hasilnya :
Tolak Ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri
dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead
indicator). Keduanya merupakan key performance indicators.
Penjelasan :
KPI dibuat berdarsarkan strategi map yang telah ditetapkan sebelum nya. Strategy
map membreakdown sasaran strategis yang telah ditetapkan menjadi tolak ukur yang
dapat diukur.
Contoh sasaran strategis untuk PERTAMINA RU III dalam hal keuangan yaitu
peningkatan profit. Dengan satuan dollar ($) , General Manager mentargetkan tahun ini
teradapat peningkatan profit sebesar $75.715.198.
Sasaran strategis :
• Merealisasikan jumlah jenis dan kualitas produk sesuai dengan rencana REN EKON
Penanggung jawab ;
• Man. Produksi I
Anggaran :
Tujuan :
• Memenuhi seluruh permintaan jenis dan kualitas produk sesuai permintaan REN
EKO
– Menyusun Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan
sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan inisiatif yang telah
dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci,
merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan,
mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan
bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis
secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila
terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu
sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke
penganggaran tahunan
1. Tahap Implementasi
Tahap ini melaksanakan program kerja yang telah disusun sesuai rencana
TARGET P
R
KUM. E
E
TARGET BERJALA R
A
TERCA
no 2009 BOBOT (%) N F
LI PAI
O
SA
BAS STRE SUB,BOB TOTAL BAS STREC R
SI
SATUAN E CTH OT BOBOT E HT M
10 10
I financial 0,0 ,0
12
realisasi cost % 100 90,0 10 10 50, 24,0 ,0
1 center ,00 0 0,0 ,0 10,00 00 45,00 7 120,00 0
10 70
II operasional 0,0 ,0
26
JUTA
3,2 40, 28 1,5 ,1
KL
2 volume 4 produksi 1 3,27 00 ,0 28,00 4 1,57 1,44 93,51 8
12
volome produksi MBBL 1,4 21, 14 729 744,0 636, ,8
3 NBBM 6 1,49 00 ,7 14,70 ,50 9 18 87,21 2
4,0 2,
4 Utility Factor 0 80
80, 81,7 50, 1, 80, 81,2 1,
%
a, processing 15 5 00 40 1,40 15 81,75 8 114,13 60
b, secondary 85, 87,2 50, 1, 81, 77,9 1,
%
processing 49 0 00 40 1,40 20 82,82 7 96,02 34
pemakaian % vol on 6,0 10, 7, 6,0 8,
5 refinery fuel crude 5 6,00 00 00 7,00 6 6,00 5,70120,00 40
% vol on 0,8 10, 7, 0,8 8,
6 total refineryloss crude 5 0,80 00 00 7,00 5 0,80 -0,58
120,00 40
realisasi top 15, 10
Jurusan Teknik Industri
Fakutlas Teknik Universitas Diponegoro
Semarang 68
Analisa Perancangan dan Penerapan Pengukuran Kinerja
Dengan Metode Balanced Scorecard
Ket:
Base = target dasar
Stretch = target atas
• Pembobotan
Bobot didapat dari pembagian oleh unit departemen yang dilakukan berdarsarkan
pengaruh pencapaian antara sasaran dari genereal manager kepada strategy map.
Realisasi (R)
Pencapaia Nilai
n (P) Indeks (I)
Target (T)
Keterangan =
– UT = Upper target ( Batas atas target)
– LT = Lower Target ( Batas bawah target)
– K = penalty factor, (nilai=0,15)
Artinya pencapaian sasaran strategis secara keseluruhan untuk unit produksi I tercapai.
Beberapa point tercapai lebih dari yang diharapkan, melebih target atas, penggunaan biaya
produksi lebih kecil dibangding target perkiraan.
– Tanda hijau ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI P <= 110 % merupakan tingkat
pencapaian penuh, ketika realisasi tercapai diatas target dasar.
– Tanda biru ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI 90 < P <= 110 % merupakan tingkat
pencapaian sangat baik ketika realisasi tercapai diatas target dasar.
– Tanda kuning ( ---- )menyatakan bahwa hasil KPI 70 < P <= 90 % merupakan
tingkat pencapaian kurang baik, ketika realisasi tercapai kurang dari target.
– Tanda merah ( AA) merupakan tanda penegasan bahwa target tidak tercapai dengan
kata lain, P <= 70 % yaitu pencapaiandibawah yang diharapkan.
Untuk tingkat pencapaian yang dibawah standar maka akan ada follow up lebih
lanjut mengenai rincian kejadian dan tindak lanjut yang akan dilakukan departemen yang
bersangkutan.
Form ini berguna sebagai proses pengidentifikasian lebih lanjut mengenai kinerja
departemen yang tidak mencapai target. Form ini diisi oleh pengambil keputusan, yaitu
pihak yang paling berwenang di departemen tersebut. Form ini berguna sebagai tindak
lanjut dari performansi departemen agar ada perbaikan dari kinerja departemen tersebut dan
terkontrol.
Contoh :
Pencapaian KPI untuk performansi Operasiona dengan target Volume Produk BBM
BAB V
PENUTUP
5. 1 Kesimpulan
Perancangan dan pengukuran dengan metode balanced scorecard membuat strategi
perusahaan akan samakin terfokus. Kinerja perusahaan dapat terukur dan dikendalikan
penuh. Monitoring dari performansi dapat dilakukan sesuai dengan waktu yang telah
diukur. Metode balancedscore card mengendalikan strategi suatu bisnis dengan efektif dan
efisien. Sistem anggaran (keuangan), customer dan karyawan di integrasikan secara
maksimal sehingga target bisnis perusahaan bisa dicapai secara maksimal.
Untuk Pertamina RU III pelaksanaan Balanced Scorecard telah digunakan sejak lama,
dan berguna sebagai pengontrol kinerja perusahaan secara umum.
• Balanced Scorecard dibangun oleh level top manajemen, sehingga terkadang tidak
dipahami oleh level low manajemen
• Penilaian balanced scorecard tidak terlalu mendalam hingga kepada penilaian
individu karyawan
• Balanced Scorecard lebih secara efektif mengukur implementasi strategi daripada
mengukur penentuan strategi
5. 2 Saran
Adapun saran saran sebagai masukan dari pembuatan Laporan Kerja Praktek ini adalah :