BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Setiap kelompok dalam satu organisasi, dimana didalamnya terjadi interaksi antara satu
dengan lainnya, memiliki kecenderungan timbulnya konflik. Konflik sangat erat kaitannya
dengan perasaan manusia, termasuk perasaan diabaikan, disepelekan, tidak dihargai,
ditinggalkan, dan juga perasaan jengkel karena kelebihan beban kerja. Perasaan-perasaan
tersebut sewaktu-waktu dapat memicu timbulnya kemarahan. Keadaan tersebut akan
mempengaruhi seseorang dalam melaksanakan kegiatannya secara langsung, dan dapat
menurunkan produktivitas kerja organisasi secara tidak langsung dengan melakukan banyak
kesalahan yang disengaja maupun tidak disengaja. Dalam suatu organisasi, kecenderungan
terjadinya konflik, dapat disebabkan oleh suatu perubahan secara tiba-tiba, antara lain:
kemajuan teknologi baru, persaingan ketat, perbedaan kebudayaan dan sistem nilai, serta
berbagai macam kepribadian individu.

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan konflik?
2. Sebutkan jenis-jenis konflik beserta penjelasannya!
3. Bagaimana metode pengelolaan konflik?
4. Apa yang dimaksud dengan konflik structural dan konflik lini-staf?

1
 BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Konflik
Robbins (1996) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah suatu
proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut
pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun
pengaruh negatif.
Sedang menurut Luthans (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya
kekuatan yang saling bertentengan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan
manusia. Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan
pendapat, persaingan dan permusuhan.
Secara umum konflik dapat di definisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan
atau antagonisti antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi adalah ketidak sesuaian antara
dua atau lebih anggota atau kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan
bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-
kegiatan kerja dan/atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan,
niali atau persepsi.
Peranan Konflik
Ada berbagai pandangan mengenai konflik dalam organisasi. Pandangan tradisional
mengatakan bahwa konflik hanyalah merupakan gejala abnormal yang mempunyai akibat-
akibat negative sehingga perlu dilenyapkan. Pendapat tradisional ini dapat diuraikan sebagai
berikut :
a) Konflik hanya merugikan organisasi, karena itu
harus dihindarkan dan ditiadakan.
b) Konflik ditimbulka karena perbedaan
kepribadian dan karena kegagalan dalam kepemimpinan.
c) Konflik diselesaikan melalui pemisahan fisik
atau dengan intervensi manajemen tingkat yang lebih tinggi.
Dalam pandangan modern ini konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang
positif apabila dikelola dengan baik. Misalnya, konflik dapat menggerakan suatu perubahan :

2
a. Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan
tanggung jawab mereka.
b. Memberikan saluran baru untuk komunikasi.
c. Menumbuhkan semangat baru pada staf.
d. Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi.
e. Menghasilkan distribusi sumber tenaga yang lebih merata dalam organisasi.
Apabila konflik mengarah pada kondisi destruktif, maka hal ini dapat berdampak pada
penurunan efektivitas kerja dalam organisasi baik secara perorangan maupun kelompok,
berupa penolakan, resistensi terhadap perubahan, apatis, acuh tak acuh, bahkan mungkin
muncul luapan emosi destruktif, berupa demonstrasi.
Faktor yang Mempengaruhi konflik
Dapat dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar yaitu faktor intern dan factor ekstern.
Dalam faktor intern dapat disebutkan beberapa hal :
1. Kemantapan organisasi
Organisasi yang telah mantap lebih mampu menyesuaikan diri sehingga tidak mudah
terlibat konflik dan mampu menyelesaikannya. Analoginya dalah seseorang yang matang
mempunyai pandangan hidup luas, mengenal dan menghargai perbedaan nilai dan lain-
lain.
2. Sistem nilai
Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan maksud
dan cara berinteraksi suatu organisasi, apakah sesuatu itu baik, buruk, salah atau benar.
3. Tujuan
Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para
anggotanya.
4. Sistem lain dalam organisasi
Seperti sistem komunikasi, sistem kepemimpinan, sistem pengambilan keputusan, sistem
imbalan dan lain-lain. Dlam hal sistem komunikasi misalnya ternyata persepsi dan
penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah.

3
Sedangkan faktor ekstern meliputi :
a. Keterbatasan sumber daya
Kelangkaan suatu hal yang dapat menumbuhkan persaingan dan seterusnya dapat berakhir
menjadi konflik.
b. Kekaburan aturan/norma di masyarakat
Hal ini memperbesar peluang perbedaan persepsi dan pola bertindak.
c. Derajat ketergantungan dengan pihak lain
Semakin tergantung satu pihak dengan pihak lain semakin mudah konflik terjadi.
d. Pola interaksi dengan pihak lain
Pola yang bebas memudahkan pemamparan dengan nilai-nilai ain sedangkan pola tertutup
menimbulkan sikap kabur dan kesulitan penyesuaian diri.
Penyebab Terjadinya Konflik
Penyebab terjadinya konflik dikelompokkan menjadi 2 kategori yaitu karakteristik
individual dan factor situasi
a. Karakteristik Individual
Berikut ini merupakan perbedaan individual antar orang-orang yang mungkin dapat
melibatkan seseorang dalam konflik.
 Nilai, Sikap dan Kepercayaan (Values, Attitude, and Believe)
Perasaan kita tentang apa yang benar dan apa yang salah, dan predisposisi untuk
bertindak positif maupun negatif terhadap suatu kejadian, dapat dengan mudah
menjadi sumber terjadinya konflik. Nilai-nilai yang dipegang dapat menciptakan
ketegangan-ketegangan di antara individual dan group dalam suatu organisasi.
Sebagai contoh, ketua serikat pekerja cenderung untuk memiliki nilainilai yang
berbeda dengan para manager. Di satu sisi ketua serikat pekerja mengutamakan
kesejahteraan tenaga kerja, sedangkan di sisi yang lain manager memandang
maksimalisasi profit sebagai prioritas utama. Nilai juga bisa menjadi alasan kenapa
orang tertarik untuk bergabung dalam suatu struktur organisasi tertentu. Orang-orang
yang bekerja dalam susunan organisasi yang birokrasi memiliki sikap yang berbeda
dengan orang yang bekerja dalam struktur organisasi yang dinamis. Dalam organisasi
birokrat, orang-orang cenderung memiliki toleransi yang rendah terhadap keterbukaan

4
 interprestasi, individualisme, dan nilai-nilai profesional. Mereka cenderung tidak suka
berhadapan dengan informasi vang kompleks serta menilai otoritas hierarki dan
kekuasaan berdasarkan posisi dalam organisasi.
 Kebutuhan dan Kepribadian (Needs and Personality)
Konflik muncul karena adanya perbedaan yang sangat besar antara kebutuhan dan
kepribadian setiap orang, yang bahkan dapat berlanjut kepada perseteruan antar
pribadi. Sering muncul kasus di mana orang-orang yang memiliki kebutuhan
kekuasaan dan prestasi yang tinggi cenderung untuk tidak begitu suka bekerjasama
dengan orang lain, karena mereka menganggap prestasi pribadi lebih penting,
sehingga hat ini tentu mempengaruhi pihak-pihak lain dalam organisasi tersebut.
 Perbedaan Persepsi (Persptual Differences)
Misalnya saja, jika kita menganggap seseorang sebagai ancaman, kita dapat berubah
menjadi defensif terhadap orang tersebut. Di satu sisi, ia juga nganggap kita tidak
bersahabat, sehingga potensial terjadinya konflik muncul dengan sendirinya. Konflik
juga dapat timbul jika orang memiliki persepsi yang salah, misalnya dengan
menstereotype orang lain atau mengajukan tuduhan fundamental yang salah.
Perbedaan perstual sering di dalam situasi yang samar. Kurangnya informasi dan
pengetahuan mengenai suatu situasi mendorong persepsi untuk mengambil alih dalam
memberikan penilaian terhadap situasi tersebut.
b. Faktor Situasi
 Kesempatan dan Kebutuhan Barinteraksi (Opportunity and Need to Interact)
Kemungkinan terjadinya konflik akan sangat kecil jika orang-orang terpisah secara
fisik dan jarang berinteraksi. Sejalan dengan meningkatnya assosiasi di antara pihak-
pihak yang terlibat, semakin mengikat pula terjadinya konflik. Dalam bentuk interaksi
yang aktif dan kompleks seperti pengambilan keputusan bersama (joint decision-
making), potensi terjadinya koflik bahkan semakin meningkat.
 Kebutuhan untuk Berkonsensus (Need for Consensus)
Ada banyak hal di mana para manager dari departemen yang berbeda harus memiliki
persetujuan bersama, hal ini menolong menekan konflik tingkat minimum. Tetapi
banyak pula hal dimana tiap-tiap departemen harus melakukan consensus bersama.

5
 Karena demikian banyak pihak yang terlibat dalam masalah-masalah seperti ini,
proses menuju tercapainya konsensus seringkali didahului dengan munculnya konflik.
Sampai setiap manager departemen yang terlibat setuju, banyak kesulitan yang akan
muncul.
 Ketergantungan satu pihak kepada Pihak lain (Dependency of One Party to Another)
Dalam kasus seperti ini, jika satu pihak gagal melaksanakan tugasnya, maka yang lain
juga terkena akibatnya, sehingga konflik lebih sering muncul.
 Perbedaan Status (Status Differences)
Apabila seseorang bertindak dalam cara-cara yang kongruen dengan statusnya,
konflik dapat muncul. Sebagai contoh dalam bisnis konstruksi, para insinyur secara
tipikal sering menolak ide-ide inovatif yang diajukan oleh diajukan oleh juru gambar
(Draftsmen) karena meraka menganggap juru gambar memiliki status yang lebih
rendah, sehingga tidak sepantasnya juru gambar menjadi sejajar dalam proses desain
suatu konstruksi.
 Rintangan Komunikasi (Communication Barriers)
Komunikasi sebagai media interaksi diantara orang-orang dapat dengan mudah
menjadi basis terjadinya konflik. Bisa dikatakan komunikasi oleh pedang bermata
dua: tidak adanya komunikasi dapat menyebabkan terjadinya konflik, tetapi disisi lain,
komunikasi yang terjadi itu sendiri dapat menjadi potensi terjadinya konflik. Sebagai
contoh, informasi yang diterima mengenai pihak lain akan menyebabkan orang dapat
mengindentifikasi situasi perbedaan dalam hal nilai dan kebutuhan. Hal ini dapat
memulai konflik, sebenarnya dapat dihindari dengan komunikasi yang lebih sedikit.
 Batas-batas tanggung jawab dan Jurisdiksi yang tidak jelas (Ambiguous
tesponsibilites and Jurisdictions)
Orang-orang dengan jabatan dan tanggung ajwab yang jelas dapat mengetahui apa
yang dituntut dari dirinya masing-masing. Ketika terjadi ketidakjelasan tanggung
jawab dan jurisdiksi, kemungkinan terjadinya konflik jadi semakin besar. Sebagai
contoh, departemen penjualan terkadang menemukan dan memesan material di saat
departemen produksi mengklaim bahwa hal tersebut tidak diperlukan. Bagian
produksi kemudian akan menuduh departemen penjualan melangkahi jurisdiksi

6
 mereka, sehingga konflik pun muncul tak henti-hentinya. Hal ini dapat menyebabkan
terlambatnya dipenuhi permintaan pasar, hilangnya pelanggan, bahkan mogok kerja.
Perubahan Pandangan Tentang Konflik
Pandangan Lama Pandangan Baru
Konflik dapat dihindarkan Konflik tidak dapat dihindarkan
Konflik disebabkan oleh kesalahn Konflik timbul karena banyak sebab, termasuk
manajemen dalam perancangan dan struktur organisasi, perbedaan tujuan yang tidak
pengelolaan organisasi atau oleh pengacau dihindarkan, perbedaan dalam persepsi dll
Konflik mengganggu organisasi dan Konflik dapat membantu atau menhambat
menghalangi pelaksanaan optimal pelaksanaan kegiatan organisasi dalam berbagai
derajat
Tugas manajemen adalah menghilangkan Tugas manajemen adalah mengelola tingkat
konflik konflik dana penyelesaiannya
Pelaksanaan kegiatan organisasi yang Pelaksanaan kegiatan organisasi yang optimal
optimal membutuhkan penghapusan konflik membutuhkan tingkat konflik yang moderat

B. Jenis-Jenis Konflik
Menurut James A.F. Stoner dan Charles Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu
konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik antar individu dan kelompok, konflik
antar kelompok dan konflik antar organisasi.
1) Konflik Intrapersonal
Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri. Konflik terjadi bila
pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi
sekaligus.
Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai
berikut:
 Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing
 Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan
kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan.
 Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan dan
tujuan
 Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi
tujuantujuan yang diinginkan.

7
 Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :
a) Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada dua
pilihan yang sama-sama menarik.
b) Konflik pendekatan – penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada dua
pilihan yang sama menyulitkan.
c) Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan pada satu
hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus.

2) Konflik Interpersonal
Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain karena
pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara dua orang yang
berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflik interpersonal ini merupakan
suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku organisasi. Karena konflik semacam ini
akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak
akan mempngaruhi proses pencapaian tujuan organisasi tersebut.

3) Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok

Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan untuk
mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka.
Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat dihukum oleh kelompok
kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma produktivitas kelompok dimana ia
berada.

4) Konflik interorganisasi
Konflik intergrup merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi manapun, dan
konflik ini meyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari kegiatan yang berkaitan
dengan tugas-tugas dan pekerjaan. Dalam setiap kasus, hubungan integrup harus di

8
 manage sebaik mungkin untuk mempertahankan kolaborasi dan menghindari semua
konsekuensidisfungsional dari setiap konflik yang mungkin timbul.
Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain
dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan persaingan.
Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan timbulnya
pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis baru, harga lebih rendah
dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien.
C. Metode-Metode Pengelolaan Konflik
Ada 3 bentuk manajemen konflik, yaitu :
1. Metode Stimulasi Konflik
Metode stimulasi konflik meliputi : pemasukan atau penempatan orang dari luar ke dalam
kelompok, penyusunan kembali organisasi, penawaran bonus, penawaran insentif dan
penghargaan untuk mendorong persaingan, pemilihan manajer-manajer yang tepat serta
perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan
2. Metode Pengurangan konflik
Metode ini mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana tetapi tidak menangani
masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik. Terdapat dua metode yang dapat
digunakan untuk mengurangi konflik yaitu
a) Metode Efektif I
Dengan mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih
bias diterima kedua kelompok
b) Metode Efektif II
Mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi ancaman
atau musuh yang sama
3. Metode Penyelesaian Konflik
 Menghindar
Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik tidak
terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan akibat yang
akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-

9
 pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer perawat yang terlibat
didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan “Biarlah kedua pihak
mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan tanggal untuk
melakukan diskusi”
 Mengakomodasi
Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan masalah,
khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini memungkinkan
timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka untuk membuat
keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat mengakomodasikan
pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat yang pertama.
 Kompromi atau Negosiasi
Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang bersamaan,
saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan semua pihak yang
dapat menguntungkan semua pihak.
 Memecahkan Masalah atau Kolaborasi
 Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat
mempunyai tujuan kerja yang sama.
 Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling
mendukung dan saling memperhatikan satu sama lainnya.
 Pemecahan Masalah Integratif
Dengan metode ini, konflik antara kelompok diubah menjadi situasi pemecahan
masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui teknik pemecahan masalah. Ada 3
jenis metode penyelesaian konflik integrative :
1) Konsensus, dimana pihak-pihak yang sedang bertentanganbertemu
bersama untuk mencari penyelesaian terbaik masalah mereka
2) Konfrontasi, dimana pihak yang saling berhadapan menyatakan
pendapatnya secara langsung satu sama lain
3) Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi (supoer ordinate goals) bila
tujuan tersebut disetujui bersama.
D. Konflik Struktural

10
Dalam organisasi klasik terdapat 4 daerah structural di mana konflik sering timbul antara lain
a) Konflik Hierarki, yaitu konflik antara berbagai
tingkatan organisasi.
b) Konflik Fungsional, yaitu konflik antara
berbagai departemen fungsional organisasi
c) Konflik Lini-Staf, sebagai akibat perbedaan-
perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf
d) Konflik Formal-Informal, antara organisasi
formal dan informal
E. Konflik Lini dan Staf
Pandangan Lini
Para anggota lini sering memandang para anggota staf dalam hal-hal sebagai berikut :
a. Staf melangkahi wewenangnya
Karena manajer garis merupakan pemegang tanggung jawab atas hasil akhir, mereka
cenderung menolak rongrongan staf atas wewenangnya
b. Staf tidak memberi nasehat yang bermanfaat
Para anggota staf sering tidak terlibat dalam kegiatan operasional harian yang dihadapi
oleh para anggota lini, sehingga saran-sarannya sering tidak terap
c. Staf menumpang keberhasilan lini
Para anggota staf sering lebih dekat dengan manajer puncak dibanding orang-orang lini
sehingga dapat mengambil keuntungan atas posisi mereka
d. Staf memiliki pandangan sempit
Para anggota staf cenderung menjadi spasialis, sehingga mempunyai pandangan terbatas
dan kurang dapat merumuskan sarannya atas dasar kebutuhan dan tujuan organisasi
keseluruhan
Pandangan Staf
Para anggota staf mempunyai keluhan-keluhan yang berlawanan tentang para anggota lini
a. Lini kurang memanfaatkan staf
Manajer lini menolak bantuan staf ahli, karena mereka ingin mempertahankan
wewenangnya atas bawahan atau karena mereka tidak berani secara terbuka mengakui

11
 bahwa mereka membutuhkan bantuan. Sebagai akibatnya, staf hanya diminta bantuannya
bila situasi benar-benar sudah kritis
b. Lini menolak gagasan-gagasan baru
Anggota staf biasanya yang pertama berkepentingan dengan penggunaan inovasi dalam
bidang keahlian mereka. Manajer garis mungkin menolak perubahan tersebut
c. Lini memberi wewenang terlalu kecil kepada staf
Anggota staf sering merasa bahwa mereka mempunyai penyelesaian masalah yang paling
baik dalam spesialisasinya. Oleh sebab itu mereka kecewa bila saran-sarannya tidak
didukung dan diimplementasikan oleh manajer lini
Penanggulangan Konflik Lini dan Staf
1. Tanggung jawab lini dan staf harus ditegaskan
Secara umum, para anggota lini bertanggung jawab atas keputusan-keputusan operasional
organisasi. Di lain pihak para anggota staf harus bebas untk memberikan saran bila
mereka merasa hal itu diperlukan tidak hanya bila anggota lini memintanya
2. Mengintegrasikan kegiatan-kegiatan lini dan staf
Saran-saran staf akan lebih realistik bila berkonsultasi terlebih dahulu dengan anggota lini
dalam proses penyusunan saran-saran mereka. Konsultasi staf-lini ini juga akan membuat
para anggota lini bersedia mengimplementasikan gagasan-gagasan staf
3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf
Manajer lini akan lebih efektif memanfaatkan keahlian staf bila mereka mengetahui
kegunaan staf spesialis bagi mereka
4. Mendapatkan pertanggung-jawaban staf atas hasil-hasil
Para anggota lini akan lebih bersedia melaksanakan saran-saran staf bila para anggota staf
ikut bertanggung jawab atas kegagalan yang terjadi. Pertanggung jawaban juga akan
membuat para anggota staf lebih berhati-hati dalam menyusun saran-saran mereka
F. STUDI KASUS

STUDI KASUS
PERUSAHAAN McDONNELL DOUGLAS

12
 Pada tahun 1994, McDonnell Douglas (MDC) menunjuk Harry Stonecipher sebagai CEO
baru. The Wall Street Journal memperkirakan jika Stonecipher akan membawa cara agresif dan
konfrontatif pada suatu perusahaan yang selama ini menerapkan keputusan yang menghindari
kekerasan. Stonecipher menggambarkan dirinya sebagai seorang penganut pembangun politik,
suatu gaya yang telah berhasil dia gunakan sebagai seorang Manajer Senior pada General
Electric. Di bawah CEO yang lama, John McDonnel, yang tetap dipertahankan sebagai Kepala
Direktur Lapangan, perusahaan mulai pulih dari masalah yang dihadapi pada akhir 1980-an.
Stonecipher dibebani untuk mempertahankan momentum tersebut, mengambil keuntungan dalam
militer internasional dan pasar penerbangan komersial serta menangkap peluang pada
pengurangan biaya anggaran pertahanan AS
Permasalahan di Mcdonnell Douglas dimulai pada permulaan tahun 1989. Perusahaan
kehilangan $58 juta dollar pada 6 bulan pertama tahun tersebut. Kontrak dengan Pemerintah AS
yang menyumbangkan 2/3 penghasilan dari perusahaan tersebut dicabut karena dana tersebut
digunakan untuk memperbaiki hubungan dengan Uni Soviet. Pada bulan Juni 1990, Manajer
SDM, Michael Becker, diinformasikan dari atasannya bahwa PHK besar-besaran akan terjadi
dalam waktu dekat. Ini merupakan tugas Becker untuk mengatur proses yang akan mengeluarkan
antara 14.000-17.000 pekerja, kebanyakan diantara mereka adalah anggota serikat buruh, pekerja
kerah putih, yang sebelumnya terlindungi dari PHK

BAB III

13
 PENUTUP

Dari pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa secara sederhana dapat dikatakan
bahwa manager sudah seharusnya memiliki keterampilan komunikasi dan penanganan konflik
yang tentunya dapat membantu mereka mengimplementasikan keputusan-keputusan untuk
mendukung proses pencapaian tujuan suatu organsiasi. Untuk dapat mencapai hal ini,
manager harus dapat mengenali hambatan-hambatan yang dapat mengganggu efektivitas
komunikasi yang dapat memacu terjadinya konflik. Keterampilan komunikasi yang baik
dapat mengklarifikasi konflik yang timbul serta dapat memperkecil konsekuensi negatif dari
konflik itu sendiri terhadap individual dan organsiasi.
Manager dituntut untuk memahami akar dari sebuah konflik, mendiagnosis situasi konflik
untuk dapat menemukan substansi spesifik dan perbedaan emosional lainnya yang mendasari
terjadinya konflik tersebut sehingga dapat ditemukan sebabsebab dari perbedaan ini. Orang
menangani konflik dengan berbagai cara, tetapi hanya pendekatan penyelesaian masalah yang
dapat menghasilkan resolusi konflik yang murni. Berbagai strategi manajer konflik harus
diketahui oleh seorang manager, sehingga dapat diputuskan strategi mana yang cocok untuk
berbagai macam konflik yang dihadapi. Pada akhirnya, hubungan interpersonal seorang
manager menghadirkan kesempatan untuk meningkatkan atau malah mengurangi
kesuksesannya dalam menangani konflik. Terlatihnya seorang manager dalam komunikasi
dan proses konflik akan menempatkan posisinya sebagai salah satu titik yang paling penting
dalam kesuksesan suatu organisasi atau perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

14
Handoko, Hani. 2003. Manajemen Edisi Kedua. BPFE : Yogyakarta
www.wordpress.com

15