1.

0 PENGENALAN

Dalam organisasi, kuasa merupakan elemen yang penting bagi seseorang

pemimpin dalam merancang dan melaksanakan peraturan serta memudahkan perjalanan

organisasi. Amalan dan penggunaan kuasa yang berkesan akan membolehkan seseorang

pemimpin itu memahami bagaimana sesebuah organisasinya beroperasi. Ini kerana

tunggak utama penilaian terhadap keberkesanan pemimpin organisasi adalah melalui

penggunaan kuasa yang ditunjukkan. Dengan penggunaan kuasa yang betul, seseorang

pemimpin dapat menentukan hala tuju ke arah pencapaian matlamat organisasi. Oleh itu

pemimpin perlu memiliki dan menggunakan kuasa yang sesuai bagi membolehkannya

meningkatkan prestasi pasukan kerja dan keyakinan pekerja terhadapnya.

Dalam konteks organisasi, setiap interaksi, komunikasi, dan hubungan sosial

dalam sesebuah organisasi akan melibatkan penggunaan kuasa. Melalui komunikasi,

kuasa dialirkan melalui saluran yang ditetapkan untuk digunakan, diperkembangkan,

dikekalkan, dan dipertingkatkan bagi membentuk norma-norma, matlamat, dan mengatur

tingkah laku. Inilah kuasa yang ditunjukkan melalui komunikasi (Pace dan Faules,

1994).

Kuasa hanya akan bebas daripada unsur-unsur luar apabila ia digunakan dalam

lingkungan sempadan autoriti, polisi organisasi, prosedur, dan deskripsi kerja yang

formal. Namun apabila kuasa digunakan diluar lingkungan keempat-empat aspek ini,

maka kuasa yang digunakan adalah merupakan permainan politik (Johns, 1996).

2
 Apakah itu kuasa? Apakah jenis-jenis atau sumber-sumber kuasa yang

seharusnya dipelajari, dimiliki dan digunakan oleh individu dalam memimpin

organisasinya, dan apakah kepentingan kuasa dalam organisasi? Persoalan-persoalan ini

akan dibincangkan pada bab seterusnya.

2.0 DEFINASI KUASA

Istilah kuasa memberikan konotasi yang berbeza kepada setiap individu. Ada

individu yang melihat kuasa daripada sudut positif dan ada juga melihatnya sebagai

negatif. Antaranya ialah Dalton (1969) yang melihat kuasa daripada sudut positif,

menyatakan bahawa kuasa ialah potensi seseorang individu membimbing, mengarah,

mengawal, atau mengubah tingkah laku individu yang lain. Manakala menurut French

dan Raven (1962), pada dasarnya kuasa ialah kawalan ke atas tingkah laku orang lain.

Schermerhorn (1982) menyatakan bahawa kuasa ialah daya yang menjadikan

sesuatu itu menjadi kekuatan, manakala Cohen dan Fink (1980) pula menyatakan bahawa

kuasa ialah keupayaan menggunakan pengaruh. Max Weber telah mendefinasikan kuasa

sebagai satu peluang yang akan membolehkan seseorang atau sebilangan orang untuk

menggunakan kelebihan yang ada pada diri sendiri untuk mereka bertindak sebagaimana

yang dikehendaki walaupun terpaksa menghadapi pertentangan daripada mereka yang

terlibat.

3
 Dari sudut negatif pula kuasa dibayangkan sebagai ugutan kekuatan yang tidak

sah untuk mencapai sesuatu (Lane, Corwin, dan Manahan, 1967).

Secara ringkasnya, kuasa boleh dimaksudkan sebagai keupayaan dan kebolehan

individu untuk mendapatkan seseorang bagi menyempurnakan sesuatu yang individu itu

(orang yang berkuasa) ingin disempurnakan atau kebolehan melakukan sesuatu mengikut

kehendak individu yang berkuasa.

3.0 JENIS KUASA

Dalam organisasi, kuasa yang wujud dan dapat dilaksanakan oleh seseorang

pemimpin terbahagi kepada lima asas kuasa iaitu kuasa sah, kuasa ganjaran, kuasa

hukuman, kuasa rujukan, dan kuasa pakar. Keterangan bagi simbol K bermakna individu

yang berkuasa, dan simbol B ialah individu yang dikenakan kuasa keatasnya.

3.1 KUASA SAH

Kuasa sah berasal daripada nilai dalaman B dengan mengakui K mempunyai hak

kewajaran atau secara perundangannya boleh menggunakan pengaruhnya

terhadap B dalam lingkungan tugas yang telah diberikan, dan B perlu menerima

arahan atau pengaruh K. Oleh itu, kuasa sah melibatkan kod atau piawai yang

diterima oleh individu secara baik di mana pemimpin dapat menunjukkan

kuasanya (French dan Raven, 1959). Ia juga seperti satu autoriti formal

4
(Thaimhain dan Gemmill, 1974). Kuasa sah merupakan kuasa kedudukan, iaitu

kuasa rasmi yang diperoleh oleh seseorang daripada autoriti pihak atasan melalui

penyerahan kuasa yang memberikan ia satu kedudukan dalam organisasi. Kuasa

ini akan dimiliki oleh beliau sehinggalah beliau meninggalkan perkhidmatan atau

menjawat jawatan lain.

Contoh 1: Ramli Samad ialah Pegawai Peperiksaan di Majlis Peperiksaan

Malaysia. Beliau mula memegang jawatan ini sejak tahun 1992. Pada tahun

2000, beliau telah dinaikkan pangkat menjadi Ketua Bahagian menggantikan Ali

Salimon. Oleh itu, kuasa sah yang ada pada Ramli Samad sebagai Pegawai

Peperiksaan ialah dari tahun 1992 hingga tahun 2000, dan kuasa sah Ali Salimon

sebagai Ketua Bahagian pula telah berpindah kepada Ramli Samad pada tahun

2000.

Mereka menerima kuasa ini kerana mereka rasa boleh melakukannya untuk

memelihara kekemasan pengendalian organisasi. Seseorang pemimpin yang

memiliki kuasa sah yang tinggi dapat mempengaruhi orang lain dengan mudah

kerana mereka merasakan yang ia mempunyai hak untuk berbuat demikian dan

bersesuaian dengan kedudukannya dalam organisasi.

Autoriti ditunjukkan melalui permintaan yang sah adalah sama ada secara lisan

atau pun dalam bentuk tulisan. Penggunaan kuasa sah secara sopan adalah lebih

efektif daripada penggunaan kuasa sah yang angkuh kerana penggunaan kuasa

5
secara sopan tidak menekankan jurang status atau menandakan pergantungan

pekerja bawahan pada ketuanya. Penggunaan kuasa sah secara sopan tidak

bermakna seseorang ketua itu perlu merayu atau pun seolah-olah meminta maaf

atas penggunaan kuasa itu.

Permintaan perlu dibuat dengan dengan tegas dan berkeyakinan. Tetapi dalam

sesetengah keadaan seperti kecemasan, adalah lebih penting bersikap asertif

daripada sopan. Arahan yang tepat oleh ketua dalam intonasi suara arahan adalah

perlu bagi mengejutkan pekerja bawahan untuk bertindak serta-merta dalam

keadaan kecemasan itu. Dalam keadaan ini, pekerja mengaitkan keyakinan dan

arahan tepat dengan kepakaran pengetahuan dan juga autoriti (Yukl,1989).

Kepatuhan daripada permintaan cenderung terjadi apabila permintaan itu

dianggap sebahagian daripada skop autoriti ketua. Isu-isu yang terlibat dalam

penggunaan kuasa sah ini biasanya berkait dengan permintaan yang tidak biasa

dan permintaan yang dibuat bagi individu diluar rangkaian autoriti seseorang

ketua. Kuasa sah dapat dibuktikan dengan merujuk dokumen bertulis seperti

peraturan, polisi, piagam, kontrak pelan, atau pun deskripsi tugas (Yulk,1989).

Permintaan perlu dibuat dengan jelas, cara yang tepat, menggunakan bahasa yang

mudah difahami oleh sasaran. Apabila mesej yang disampaikan kompleks, adalah

lebih baik mesej itu dihantar melalui secara bertulis atau pun dalam bentuk kedua-

duanya sekali iaitu secara lisan dan bertulis.

6
Permintaan secara lisan hendaklah dibuat secara terus kepada sasaran daripada

menggunakan individu perantaraan seperti rakan sejawat sasaran. Ini kerana

apabila sasaran diberitahu supaya melakukan perkara yang luar biasa atau pun

tidak disenangi pekerja bawahan atau pun yang lebih tinggi, dikhuatiri

menyebabkan rasa geram atau pun ragu sama ada permintaan itu datang daripada

ketuanya atau bukan.

Selain daripada itu, dengan menggunakan perantaraan dalam menyampaikan

mesej secara lisan boleh meningkatkan kemungkinan berlaku kerosakan mesej

dan menggunakan peluang agen atau ketua melihat sama ada mesej yang

disampaikan diterima, difahami, atau pun sebaliknya oleh sasaran. Penting juga

bagi seseorang ketua mengelakkan daripada berlakunya pertentangan sasaran

dalam menjalankan arahan atau permintaan sah. Ini kerana, autoriti seorang ketua

dilihat oleh pekerja-pekerja lain dan kebarangkalian berlaku penolakan pada masa

hadapan bertambah.

Ada masanya pekerja menangguhkan kepatuhan pada permintaan itu kerana

mereka hendak menguji sama ada ketuanya serius atau pun tidak dengan

permintaan atau arahan itu. Apabila ketua tidak membuat tindakan susulan pada

permintaan awal bagi melihat kemungkinan kepatuhan, pekerja pasti cenderung

membuat kesimpulan berkenaan permintaan tersebut yang mungkin diabaikan.

Apabila berlaku penentangan, ketua perlu bersemuka dengan sasaran bagi

mencari penyebab berlakunya penentangan. Dengan memahami pemikiran,

7
kebimbangan, atau pun bantahan daripada sasaran, ia dapat membantu ketua

menentukan kesesuaian penggunaan taktik komunikasi yang lain seperti

pembujukan rasional (Yukl, 1989).

3.2 KUASA GANJARAN

Kuasa ganjaran dilihat sebagai kuasa yang lebih berasaskan kepada keupayaan

pemimpin memberikan ganjaran atau peneguhan positif kepada seseorang pekerja

kerana telah memenuhi harapan atau arahan yang mendatangkan kebaikan samada

kepada organisasi atau pemimpin itu sendiri. Kekuatan kuasa ini bertambah

apabila nilai ganjaran yang dijangkakan oleh B kepada K adalah tinggi. Juga

apabila B beranggapan K mampu memberi ganjaran itu. B percaya K dapat

mempengaruhi gajinya atau pun dapat memberikan bantuan khusus dan

kemudahan apabila B bekerjasama dengan K (French dan Raven, 1959).

Kuasa ganjaran ialah kuasa yang kerap digunakan apabila membuat perjanjian

secara implisit atau pun eksplisit untuk diberikan kepada individu di bawah

seorang ketua yang meminta permintaan itu. Kuasa ganjaran boleh dianggap

sebagai kepimpinan yang boleh memberi keselesaan kepada pekerja baik dalam

bentuk ganjaran kewangan mahu pun bukan kewangan seperti kenaikan gaji,

kenaikan pangkat, pujian, tugasan yang lebih baik, hak istimewa, lebih waktu

rehat dan tawaran jawatan penting. Dengan cara ini, pekerja akan terasa dihargai.

8
Contoh 2: Ramli Samad, sebagai Ketua Bahagian di Majlis Peperiksaan Malaysia

telah berpuas hati dengan pencapaian kerja yang ditunjukkan oleh Maizurah Idris,

pekerja bawahannya. Justeru itu beliau telah mencadangkan kepada jawatankuasa

kenaikan pangkat supaya menimbangkan kenaikan pangkat Maizurah daripada

kerani kepada ketua kerani. Dengan melakukan ini, Ramli telah menggunakan

kuasa ganjaran dalam kepimpinan beliau.

Kepatuhan B kepada K mungkin berlaku apabila sasaran merasakan ganjaran

yang dijanjikan itu bernilai padanya dan ketuanya dianggap sebagai sumber yang

dapat dipercayai bagi ganjaran itu. Oleh itu, seseorang ketua perlu cuba melihat

ganjaran yang bernilai pada sasaran yang ingin dipengaruhinya supaya

kredibilitinya tidak tergugat akibat gagal memenuhi atau memberi ganjaran yang

dijanjikan ( Yukl, 1989).

Dalam keadaan yang sesuai menjanjikan ganjaran, apa yang berlaku ialah

kepatuhan daripada komitmen. Ganjaran yang dijanjikan tidak mungkin

memotivasikan individu melakukan perkara tugasan dengan usaha yang lebih

daripada sepatutunya. Seseorang pemimpin organisasi perlu ingat bahawa

ganjaran yang diberikan akan hanya dianggap bermakna jika ganjaran berkenaan

bernilai, iaitu setimpal dengan sumbangan yang telah diberikan dan kadar

ganjaran yang diperoleh mampu membezakan antara mereka yang berprestasi

tinggi dengan yang berprestasi rendah.

9
Ganjaran mungkin menyebabkan berlakunya penentangan daripada kepatuhan

apabila ianya digunakan secara manipulatif. Kuasa ketua yang mampu memberi

dan menangguh ganjaran yang dijanjikan, akan mewujudkan rasa marah dan

geram di kalangan pekerja bawahan. Tambahan pula terdapat pekerja tidak suka

bergantung pada autoriti yang banyak karenah atau pun mereka percaya ketua

mereka memanipulasi mereka bagi kepentingan diri sendiri.

Tentangan juga boleh berlaku apabila individu itu dikehendaki menjalankan

tugasan yang menyalahi etika walau pun ganjarannya menarik. Ramai yang tidak

suka dimanipulasikan, seperti melakukan perkara yang tidak wajar dan yang jelas

sogokannya (Yulk, 1989). Penggunaan ganjaran bagi mengubah sistem dalam had

kuasa ganjaran cenderung meningkatkan kuasa ganjaran dengan menyertakan

bersama janji pada masa hadapan.

Percubaan yang tidak berjaya bagi memperlihatkan kuasa ganjaran diluar had

kuasa, menyebabkan kuasa berkurangan (French dan Raven, 1959). Apabila

seseorang ketua bergantung dengan kerap pada insentif sebagai sumber bagi

tujuan mendapat pengaruh, pihak tertentu mungkin menganggap perhubungan

mereka sebagai sumber ekonomi. Ganjaran dijangkakan berlaku apabila ketua

mengkehendaki kerja yang baru atau pun luar biasa. Adalah lebih memuaskan

hati kedua-dua belah pihak apabila mereka melihat perhubungan mereka dalam

bentuk kesetiaan bersama atau persahabatan.

10
3.3 KUASA HUKUMAN

Kuasa hukuman juga melibatkan manipulasi oleh K dalam memenuhi

kepentingan dan kehendaknya di mana K menghukum B apabila B gagal menurut

kehendak dan kemahuan K. Hukuman itu mampu melibatkan tugasan diluar

bidang kerja, pemerhatian yang ketat, melaksanakan undang-undang organisasi

yang ketat, digantung kerja tanpa gaji, atau pun mungkin juga dibuang kerja

(French dan Raven, 1959). Kuasa ini berasaskan ketakutan di mana pekerja akan

menurut perintah sesuatu arahan kerana takut ketuanya akan menyekat kenaikan

pangkat atau kemungkinan disingkirkan daripada jawatannya.

Sebaiknya kuasa hukuman ini tidak dilaksanakan kecuali apabila keadaan

memerlukan. Kuasa ini adalah kuasa negatif yang dimiliki oleh seseorang

pemimpin. Pemimpin sebegini memberi kongkongan kepada pekerja,

menimbulkan kesakitan kepada pekerja, hukuman, dan menahan keistimewaan

yang dinikmati oleh pekerja. Kuasa hukuman ini sukar diaplikasikan dan

cenderung menghasilkan kesan yang tidak diingini. Jika kuasa ini tidak dikawal

penggunaannya dikhuatiri akan menyebabkan berlakunya pemberontakan,

sabotaj, berpura-pura, mengabaikan tanggung jawab, kesediaan untuk bertindak

balas, gelisah, bimbang, marah, rasa geram dan terpaksa mengiyakan segala

arahan dan larangan.

11
Contoh 3: Salimin Salim ialah Pengurus Pengeluaran Syarikat X. Beliau tidak

popular di kalangan pekerjanya disebabkan oleh tindakan memulaukan

kakitangannya yang tidak mahu bekerjasama dengan beliau. Ada kakitangan

yang ditahan kenaikan gaji, dan tidak diluluskan pemberian bonus. Semua ini

dilakukan oleh beliau semata-mata kerana beliau ingin memastikan kerja yang

dijalankan mesti mengikut kehendak beliau. Oleh itu beliau telah menjalankan

tugas menggunakan kuasa hukuman.

Dalam organisasi, kadang-kala penggunaan kuasa hukuman wajar dilakukan bagi

mengelakkan atau menghalang tingkah laku pekerja yang jelas boleh menjejaskan

aktiviti organisasi, seperti aktiviti yang menyalahi undang-undang, mencuri,

mencabul peraturan keselamatan, tingkah laku yang tidak mempedulikan orang

lain, dan ingkar langsung pada permintaan yang sah. Dengan mengeluarkan surat

amaran atau peringatan ke atas pekerja yang bermasalah, diharapkan satu

perubahan yang positif dapat dilihat terhadap pekerja tersebut.

Kuasa hukuman dirasakan tidak mungkin dapat menghasilkan komitmen tetapi

apabila digunakan secara berkemahiran, mungkin ada harapan ia menghasilkan

kepatuhan bukannya tentangan. Penggunaan kuasa hukuman pada pekerja

bawahan biasanya melibatkan perbincangan berkaitan dengan meningkatkan

disiplin (Yukl, 1989).

12
3.4 KUASA RUJUKAN

Kuasa rujukan ialah kuasa yang berasaskan B kepada K. Identifikasi ini berkait

dengan perasaan penerimaan peribadi ataupun persetujuan. Apabila K ialah

individu yang menarik perhatian B, maka B mempunyai keinginan berhubungan

lebih rapat dengan K. B mengikut atau pun mengekalkan apa yang dilakukan

oleh K. Ini termasuklah gelagat, sikap, tingkah laku dan kepercayaannya

walaupun mungkin B tidak menyedari tentang kuasa rujukan ini. Ini bermakna,

lebih kuat indentifikasi B kepada K, maka lebih besarlah kuasa rujukan K dan B

(French dan Raven,1959).

Cara yang biasa digunakan bagi mempraktikkan kuasa rujukan adalah dengan

menanyakan individu sasaran dengan siapakah ia berhubungan dalam

melaksanakan perbuatan. Kadang-kadang perlu memohan daripada perhubungan

dengan rayuan peribadi dengan cara bergantung pada sokongan individu itu.

Rayuan peribadi berguna apabila dapat menunjukkan permintaan itu penting

kerana permintaan yang penting kepada ketua menghasilkan komitmen pekerja.

Kuasa rujukan dapat ditunjukkan melalui model peranan seperti kecantikan,

personaliti, kedudukan, kemasyhuran, dan kegagahan. Seseorang pemimpin yang

memiliki ciri kuasa tarikan ini, lazimnya disukai dan disanjungi oleh pengikut

atau surbodinatnya. Oleh kerana pekerja bawahan cenderung meniru atau

mencontohi ketua mereka, ini membuatkan mereka dengan rela hati mengikut

13
perintah dan terasa senang berurusan dengan seseorang pemimpin. Justeru itu

individu ini perlu menyediakan set tingkah laku dan memainkan peranan yang

sesuai. Mereka perlu melaksanakan tugasan dengan tanggung jawab dan

berdedikasi serta mengelakkan tingkah laku yang tidak wajar (Yukl, 1989).

Contoh 4: Selain menjadi Ketua Bahagian di Majlis Peperiksaan Malaysia, Ramli

Samad juga mempunyai wajah yang kacak, mudah mesra tetapi tegas, tidak

sombong, dan suka membantu kakitangan bawahannya yang memerlukan

bantuan. Oleh itu, Ramli akan memperoleh kuasa rujukan disebabkan oleh

kedudukan beliau, rupa paras, dan juga kemasyhurannya dalam profesion yang

diceburinya.

3.5 KUASA PAKAR

Kekuatan kuasa pakar K dan B bergantung kepada pengetahuan atau pun persepsi

yang diberikan oleh K kepada B dalam bidang yang ditetapkan. Mungkin K

menilai kepakaran B dari segi pengetahuan atau pun ilmu peribadi sehingga

kepada standard yang dicapai.

Apabila berlakunya pengaruh kepakaran, K memikirkan B memang tahu perkara

itu dan mempercayai B bercakap benar. Kuasa pakar menghasilkan struktur

kognitif baru pada awalnya secara relatif bergantung pada ketua. Tetapi pengaruh

maklumat menghasilkan lebih struktur yang bebas. Biasanya, kuasa pakar

14
dipraktikkan dalam bentuk pembujukan rasional. Ketua memberikan kenyataan

logik dan bukti yang menyokong setiap cadangan, rancangan, atau pun

permintaan. Malah, kejayaan bergantung pada kredibiliti ketua dan kemahiran

komunikasi pembujukan sebagai tambahan kepada pengetahuan dan keupayaan

logik serta analitik.

Kuasa pakar terjadi disebabkan oleh seseorang itu memiliki kemahiran,

kepandaian, dan penguasaan sesuatu bidang yang telah diceburinya secara

mendalam, yang sukar ditandingi oleh orang lain, atau memungkinkan orang lain

mendapat kepakaran ini daripada beliau. Hal ini boleh terjadi disebabkan oleh

jangka masa seseorang itu bekerja yang membolehkan ia menimba ilmu dan

pengalaman, dan menjadi pakar dalam melakukan kerja atau pun pendedahan di

bidang teknikal melalui pengajian yang formal. Semua ini menjadikan seseorang

itu sebagai pakar rujuk dalam sesebuah organisasi.

Contoh 5: Sebelum menjawat jawatan Ketua Bahagian di Majlis Peperiksaan

Malaysia, Ramli Samad memulakan kerjaya beliau sebagai Pegawai Peperiksaan

sejak tahun 1992. Beliau telah menghadiri berbagai kursus berkaitan bidang

pengujian dan penilaian, memberikan ceramah dalam kursus tentang pengujian

dan penilaian, dan menduduki berbagai peperiksaan yang berkaitan semasa

bekerja sehinggalah beliau lulus dengan jayanya. Pengalaman yang lama,

banyak, dan berguna serta kelulusan yang diperolehi telah menyebabkan beliau

telah dinaikkan pangkat. Beliau sentiasa diminta memberikan pandangan dan

15
sumbangan dalam bentuk idea sama ada dalam mesyuarat atau pun melalui

ceramah kepada Jabatan/Bahagian yang memerlukan kepakarannya dalam bidang

tersebut. Oleh itu, kuasa Ramli ini dikenali sebagai kuasa pakar yang ada pada

beliau disebabkan oleh pengalaman dan kelulusannya. Kuasa pakar yang

dimilikinya memudahkan lagi pekerjaan orang lain.

Setiap cadangan atau perancangan perlu dibuat dalam keadaan yakin. Ketua juga

perlu mengelakkan diri daripada membuat kenyataan yang bertentangan atau

berdolak-dalik dengan pendirian yang tidak konsisten (Yukl, 1989). Kuasa pakar

antara ketua dengan pihak sasaran tetapi penggunaan yang tidak teliti bakal

mengundang masalah. Seseorang ketua yang bersikap menunjuk-nunjuk atau pun

berlagak seperti berkedudukan tinggi mungkin menyebabkan wujud tentangan

walaupun sasaran bersetuju dengan pendirian ketuanya. Dalam proses

menyatakan alasan rasional, terdapat ketua yang menyatakan secara angkuh,

bersikap meninggi diri, dan memberi tanggapan sasaran tidak tahu. Namun

begitu, walaupun ketua diketahui berpengetahuan dan pakar tetapi sasaran juga

mungkin mempunyai maklumat yang releven, idea-idea, dan fikiran yang perlu

dipertimbangkan (Yukl, 1989).

Pembujukan rasional adalah paling berkesan apabila sasaran berkongsi dengan

objektif ketuanya. Dalam keadaan ini, percubaan pengaruh menghasilkan

kepatuhan atau pun mungkin komitmen bergantung pada tanggapan kepakaran

dan kualiti penyampaian yang meyakinkan oleh ketuanya. Walau bagaimana pun,

16
 apabila objektif sasaran berlawanan dengan objektif ketua atau pun cadangan

ketuanya boleh menyebabkan kos yang tidak dapat diterima, pembujukan rasional

sahaja tidak dapat menghasilkan perubahan sikap kepatuhan (Yukl, 1989).

4.0 PENUTUP

Seseorang pemimpin akan memiliki sebahagian atau kelima-lima kuasa yang

disebutkan tadi dalam melaksanakan tugas harian. Namun begitu ianya tidak

memberikan jaminan bahawa seseorang pemimpin itu mampu untuk

mempengaruhi individu tertentu dalam organisasi dengan cara tertentu.

Penggunaan kepada kuasa-kuasa ini bergantung sepenuhnya kepada

kebijaksanaan seseorang pemimpin itu melaksanakannya bagi memastikan

pekerjanya patuh, berpuas hati, meniru gaya kepimpinan yang beretika,

berdisiplin, dan komited pada tugas yang di amanahkan kepadanya.

Kemungkinan ada pemimpin yang cuba menjauhkan diri daripada kuasa

hukuman kerana dikhuatiri mendapat tentangan dan bantahan daripada

kakitangan. Kuasa hukuman mengurangkan daya tarikan oleh pekerja kepada

pemimpin dan menghasilkan penolakan yang tinggi. Namun begitu, ada

ketikanya kuasa hukuman ini terpaksa dilaksanakan untuk memberi pengajaran

dan peringatan kepada kakitangan yang bermasalah.

17
 Kuasa ganjaran menghasilkan peningkatan dalam daya tarikan yang

mempunyai penolakan rendah. Kuasa ini memberikan anugerah atas keupayaan

dan komitmen pekerja yang cemerlang. Namun begitu kuasa ganjaran boleh

menjadikan hayat kecemerlangan hanya sementara sahaja atau pun untuk jangka

masa yang singkat. Manakala kuasa sah, kuasa rujukan, dan kuasa pakar menjadi

nadi kepada pembentukan sistem pentadbiran organisasi yang teratur dan

berkesan bila mana pemimpinnya tahu bagaimana untuk menggunakannya dalam

aspek komunikasi dan hubungan sosial.

Kesan daripada penggunaan kelima-lima kuasa ini terhadap kepuasan kerja

dan prestasi kerja boleh ditunjukkan seperti berikut.

Jenis Kuasa Kepuasan Kerja Prestasi Kerja

Sah Sederhana Tak jelas
Ganjaran Sederhana Sederhana
Hukuman Rendah Tak jelas
Rujukan Tinggi Tinggi
Pakar Tinggi Tinggi

Kesimpulannya, seseorang pemimpin dalam sesebuah organisasi perlu

mengimbangi kelima-lima kuasa yang ada pada mereka iaitu kuasa sah, kuasa

ganjaran, kuasa hukuman, kuasa rujukan, dan kuasa pakar supaya tidak

disalahgunakan dari aspek kemanusiaan dan perkhidmatan bagi meningkatkan

prestasi dan disiplin kakitangan khususnya dan organisasi umumnya.

5.0 Bahan Rujukan

AL. Ramaiah. 1999. Kepimpinan pendidikan. Cabaran masa kini. Selangor. IBS
Buku Sdn. Bhd.

18
Rahim Abdullah. 2001. Asas pengurusan. Kuala Lumpur. Utusan Publications &
Distributions Sdn. Bhd.

Dato’ Dr. Mohd. Fadzilah Kamsah & Md. Yadi Said. 2005. Anda berkuasa
apabila...? Selangor. PTS Millennia Sdn. Bhd.

Jaafar Muhamad. 2001. Kelakuan organisasi. Edisi keempat. Kuala Lumpur.

Leeds Publications.

Ab. Aziz Yusof. 2003. Gelagat organisasi. Teori, isu dan aplikasi. Selangor.
Prentice Hall.

19